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Enfoque creativo a Recursos Humanos para las PYMES mexicanas

Ing. Roberto Almeida Vázquez Lic. Alma Almeida Navarro

México 2013


ENFOQUE

CREATIVO

RECURSOS

PARA

A

HUMANOS

LAS PyMES

LIC. ALMA A. ALMEIDA NAVARRO ING.ROBERTO ALMEIDA VÀZQUEZ -2013-


ENFOQUE CREATIVO A RECURSOS HUMANOS

CONTENIDO

INDICE

PAGINA

ÍNDICE

I

PROLOGO

II

AGRADECIMIENTOS

IV

1.-INTRODUCCIÓN

1

1.1.-Objetivo y Descripción de los capítulos 2.-LAS PYMES EN MÉXICO 3.-.-FUNCIONES INICIALES BASICAS DE RECURSOS HUMANOS 3.1 Generalidades 3.2Reclutamiento, selección, contratación del personal 3.3Capacitación (Entrenamiento, desarrollo, educación) 3.4Conservaciòn,bienestar,desarrollo y compromiso de los Recursos Humanos. 3.5Aspecto Legal del Trabajo 3.6 Sueldos y salarios 3.7 Motivación 3.8 Valores, Visión, Misión

4 9 11 25 35 46 58 68 82

4.-FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS 4.1 Funciones del área de Personal 4.2 Funciones de Recursos Humanos de OLIVETTI 4.3 Funciones de Recursos Humanos de EATON ELECTRICAL 4.4 Funciones de Recursos Humanos de G.I.MANTRE 4.5 Funciones de Recursos Humanos (visión de AAAN)

92 94 96 99 103

5.-LINEAMIENTOS DEL ÀREA DE RECURSOS HUMANOS.

108

6.-PERSONAL DE EXCELENCIA

122

7.- RECOMENDACIONES

128

8.-BIBLIOGRAFÍA

130

ACERCA DE LOS AUTORES

131

PyMES

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PROLOGO

PRÓLOGO. El ingeniero Roberto Almeida V. al inicio de la elaboración del Modelo de Gestión del siglo XXI planteó la posibilidad, de que cada uno de los capítulos fuera apoyado por tesis desarrolladas por candidatos a maestría y doctorado, como no fue posible se terminó dicho modelo con otra visión. Posteriormente contando con los recursos (tiempo, apoyo, etc.) se han hecho algunos de los trabajos como: Mejoramiento de las pymes Bases informáticas para las pymes (coautor Q.I. D. Romero) Intranet para pymes (coautor Lic. Eric Navarro) Liderazgo vital para las pymes Agregando a la colección esta publicación denominada,” Enfoque Creativo de Recursos Humanos para las Pymes” elaborado en conjunto con la licenciada Alma Almeida Navarro. Esta publicación está planteada con los mismos lineamientos que las anteriores, es decir sólo se menciona lo necesario de la parte teórica y la selección de la parte práctica. La publicación señala las funciones iníciales (según el criterio de los autores) y básicas que deben conocer los posibles encargados de dicha área. Además se incluyen las funciones que manejan tres empresas (dos filiales de multinacionales y una mediana pyme mexicana) para que los encargados del área tengan la visión de la magnitud del trabajo que deben desarrollar como responsables de la señalada área. Se incluye, ya que es parte vital del desarrollo de la empresa, la selección del responsable de recursos humanos como se dijo en forma resumida y con la esencia de la experiencia y la metodología para la obtención de personal de excelencia. También se menciona la parte de lo que señalan el Premio Nacional de Competitividad y el Premio Malcom Bridge (lo correspondiente a recursos humanos) ya que se consideran estos lineamientos como las guías de ese concepto y además que sirven de base para la evaluación y mejoramiento. En el desarrollo de las funciones básicas del área de recursos humanos se tuvieron algunas incertidumbres por la magnitud que tomaron las notas, pero podemos decir que la decisión se tomó, para tener la amplitud necesaria,

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PROLOGO

debido a que estos puntos serán los que guíen a los encargados del área para tener la filosofía y para buscar la excelencia en la operación. En esta publicación “Enfoque Creativo de Recursos Humanos para las Pymes” se presenta de manera general las principales funciones del área de recursos humanos como: reclutamiento, selección, capacitación, administración de sueldos, etc. y se considera que el responsable del área deberá tener los conocimientos (sean mínimos al inicio) necesarios para desarrollar las funciones y de esta manera conocer la magnitud del trabajo a desarrollar. A continuación y basados en la importancia y cómo afecta la operación se puntualiza los aspectos de reclutamiento, selección, etc. para tener el personal de excelencia y que se desarrolla de una manera práctica y aplicando la experiencia de muchos años en la especialidad. Se debe mencionar que esta publicación no va enfocada a desarrollar de una manera científica los conceptos de recursos humanos sino que va dirigida a los puntos más importantes o significativos de la mencionada área y la obtención del mejor personal para la empresa, desde luego esto desde el punto de vista práctico y con la experiencia en el desarrollo de esa responsabilidades en varias empresas. Tener en cuenta que la publicación va dirigida a los responsables del manejo de los recursos humanos de las más de 20,000 empresas clasificadas medianas y grandes de México, así como a los dueños, gerentes de esas empresas y de los estudiantes, becarios y graduados de las especialidades de: psicología industrial, ingeniería industrial, ingeniería mecánica, candidatos a trabajar en las pymes mexicanas.

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AGRADECIMIENTOS

AGRADECIMIENTOS Al Sr. arquitecto Máximo Olivares y Larraguivel por su confianza y aliento en el trabajo desarrollado en su empresa, la motivación para el inicio del conocimiento de los principios de los premios de calidad y el ejemplo del trato y manejo de los recursos humanos y dejar huella de un liderazgo de un mexicano ejemplar. Al señor Manuel Treviño Fernández y la señora Patricia Treviño Landeros por su apoyo y la oportunidad de ayudarlos en la aplicación del sistema ISO-9001 y la asesoría en la gestión de la empresa. A la señorita Sandra Muciño Treviño encargada de recursos humanos en G.I. MANTRE (ahora C.I. Trevi) por su entusiasmo en la investigación de los conceptos y en la elaboración y desarrollo de la documentación del área de recursos humanos. A todos los empleados, encargados, gerentes del área de recursos humanos (y no daremos los nombres para no hacer omisiones involuntarias) de las empresas visitadas y/o asesoradas que proporcionaron la información, datos, conocimientos de las área de recursos humanos de las mencionadas en el desempeño del trabajo de los autores. A la licenciada Alma A. Almeida Navarro coautora de esta publicación por su investigación y trabajo para revisar y ajustar y dar la dimensión adecuada a las notas de la publicación y el enfoque creativo de recursos humanos para las Pymes y con hincapié en la paciencia y tolerancia para trabajar y ajustar con la modernidad y experiencia práctica y sobre todo la dificultad de trabajar con un familiar.

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INTRODUCCION

1.-INTRODUCCIÒN “La obra humana más bella es la de ser útil al prójimo”. Sófocles

En el “Modelo de Gestión del Siglo XXI” se incluyó el capítulo de “enfoque a recursos humanos” y se señalaron los conceptos principales que marcan la pauta en los Premios de Calidad Total (México y de EEUU premio Baldrige), puntualizando las características que debe de tener el personal en las Pymes mexicanas (conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes). Se planteaba en dicho Modelo, que cada capítulo debía de ser ampliado y complementado, en este caso para tener el detalle de los conceptos de enfoque a recursos humanos, están desarrollados en esta publicación. Como se ha mencionado el “Modelo de Gestión Siglo XXI” está complementado con: “Mejoramiento integral en las Pymes Mexicanas” “ Bases de Informática para Pymes Mexicanas” “ Liderazgo Vital del siglo XXI para las Pymes Mexicanas” y esta publicación que también estará en red en la dirección www.issuu.com/gestionralmeida. 1.1 Objetivo y Descripción de los capítulos. La conocida ley de Pareto señala que el 15% de las acciones producen el 85% de los resultados, pero además podemos aplicar esa ley al 15% de las acciones y sintetizando, podemos decir que se tienen 10 acciones de conocimiento que tienen un gran impacto en los resultados en las empresas, esas acciones (en la gestión de empresas) son: 1.- Plan de negocios y /o estudio de factibilidad 2. Documentación del conocimiento: procedimientos, instructivos, formatos, especificaciones, etc. 3.- Sistema de control de transacciones. 4.- Comunicación e información. Intranet 5.- Liderazgo de la dirección. 6.-Seleccionar, reclutar, elegir, entrenar, capacitar a los recursos humanos. 7.- Tener un vendedor experto 8.- Contar con un Encargado de Producción inmejorable 9.- Indicadores de operación 10.-Programa de Mejoramiento Normalmente las pymes mexicanas no cuentan con personal preparado para manejar, guiar, dirigir al área de personal de dichas empresas, la selección y PyMES

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INTRODUCCION

contratación de personal es efectuado principalmente por el dueño /empresario que hace las funciones de director y al mismo tiempo tiene la responsabilidad del manejo de los recursos humanos. Como lo hacen al sentimiento (muchas veces le atinan) y lo hacen con personal que conocen o recomiendan las amistades (y le atinan) pero no hay un plan, sistema, metodología, filosofía para tener el personal que requieren. La publicación no va encaminada a ser un compendio de investigación exhaustiva de los conceptos de recursos humanos, el objetivo es contar con lo básico de la materia para que los jóvenes responsables del área tenga las herramientas para el manejo inicial de sus responsabilidades y posteriormente la especialización, además se incluyen otros conceptos, uno de ellos son las funciones recomendadas (mínimas) que debe tener el área de recursos humanos. La otra de ellas es el proceso (con las recomendaciones de la experiencia) de reclutamiento, selección, contratación, etc. de personal de excelencia. Esto cumple la necesidad de los pasantes y profesionistas (con poca experiencia) para el inicio del conocimiento , la especialización y desarrollo en el área de recursos humanos. La publicación está dividida en las partes siguientes; la primera de ellas, explica y describe el contenido de los señaladas notas, objetivos, alcances etc... En la segunda se describe el medio en que se desenvuelven, datos económicos (del país y de las Pymes), clasificación y problemas de las Pymes. En la tercera parte se dan los conceptos (resumidos) de las actividades clave del área de recursos humanos para que el encargado tenga el inicio para la especialización y desarrollo de conocimientos de la materia. En la cuarta parte se señalan las funciones del área de varias empresas con el fin de ver la magnitud y por supuesto la gran problemática en el manejo de la especialidad. También se incluye la recomendación o acotamiento de dicha área dada por los autores de la publicación. En la quinta parte, para tener los parámetros de evaluación, así como lineamientos (se puede decir guías) se señalan lo que menciona el Modelo Nacional de la Competitividad (antes Premio Nacional de Calidad), Premio Malcom Bridge (USA) y lo que requiere la norma ISO- 9001 en el apartado de recursos humanos. En la sexta parte está la metodología para tener el Encargado de Recursos Humanos (de excelencia), incluye el proceso (de una manera general) PyMES

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INTRODUCCION

(reclutamiento, selección, contratación, etc.). Esta esencia es la práctica y aplicación de la experiencia de muchos años en el manejo del área. En la séptima parte se incluye las recomendaciones de los autores y por último se incluye la Bibliografía recomendada como inicio para la especialización de Recursos Humanos y Liderazgo . Como se mencionó esta publicación va dirigida a los dueños, gerentes y supervisores de las mencionadas empresas, así como a los pasantes, estudiantes, próximos a terminar la carrera de administración, ingeniería industrial, informática, es decir aquellos que son candidatos a trabajar en las medianas empresas mexicanas.

PyMES

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PyMES EN MÈXICO

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2 LAS PyMES EN MÈXICO “Si una sociedad libre no puede ayudar a sus muchos pobres, tampoco podrá salvar a sus pocos ricos”. John F.Kennedy

México un país con abundantes recursos como el petróleo, plata, etc.; con grandes extensiones de tierra y vegetación exuberante, además con extensos litorales y una frontera de más de 3000 Kms. con la potencia económica más grande del mundo, tiene fuertes problemas; educación, estructura deficiente, pobreza y un éxodo de población por falta de trabajo y oportunidades en el país. Una opción para resolver algunos de esos problemas es el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas y México, que según estadísticas de la INEGI, se tiene1. Tamaño*

Total

Grande

Comercio

Servicios

Industriales 1,289 5,125 14,776

5,868

2,013

Medianas

21,059

12,059

2,566 3,875

Pequeñas

88,361

60,583

13,002

*No se incluyen las micros

Rodríguez Trejo señala2;que según el Subsecretario de Economía se tienen 138,500 pequeñas, 31,600 medianas y 7,900 grandes empresas. Se debe recordar la ley, para el desarrollo de la competitividad de los micros, pequeña y mediana empresa (30/12/2005) que define las empresas en función del personal empleado, siendo:

Personal ocupado Tipos

Industrias

Grandes

Servicios

+251

+101

+101

Medianas

51-250

31-100

31-100

Pequeñas

11-50

11-30

11-30

hasta 10

hasta 10

hasta 10

Micro

1

Comercio

Today en Español

Abril 2005 Management Censo Económico 1999

2

Rodríguez Trejo Agustín El Empresario p.6

PyMES

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PyMES EN MÈXICO

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Desde luego, actuando en un medio cuyas variables económicas principales son como se muestran a continuación:

Var.RealPib

2004

2005

2006

2007

2008

4.4

3.0

4.0

3.3

1.96

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2.7

3.31

3.79 p

3.5 (1)(3)

4.05(2)

0.9ª1.4(5)

PIB Nominal Inflación Tasa de Interés* Tipo de cambio Dólar

675.2

768.4

-

5.2

3.3

3.6

7.0

9.7

7.2

3.4

10.91

5.84

13.80

4.34

12.42

3.89

12.69

3.54

12.23

3.0 p

12.23p

3 (1)

3.6(2)4.2(4)

4.5 (2)

5.9 (2)

12.8(1)(3)

12.6(2)

Fuente: INEGI, Banxico, Ministerio de Finanzas, CONAPO. (p) Proyecciones del Centro de Investigación y Docencia Económica. (*) De corto plazo.inteligenciamericaeconomia 1-13 de abril, 2006 - AMERICA ECONOMÍA LatínTrade Pronóstico para 2006 www.Iatintrade.com Fuente: BBVA Bancomer Fuente: LatínTrade

(1)Videgaray, Luis de S.H. y C.P. Dic. / 2012 (2)Acus Consultores (3)En Septiembre 2013 la S,H.C.P. ajusto al 1.7% 29/09/13 Universal (4)Bananex Economia y Negocios Pag.4 4/11/!3 (5)Banxico Mundo Ejecutivo7/11/13

Las Pymes tienen una importancia primordial, pues los especialistas señalan que generalmente, participan en un 52% del PIB y utilizan un 72% del empleo nacional ocupado en el país3. Por otra parte Lozano Tinoco4, dice; los datos oficiales estiman que en México, las micro pequeñas y medianas empresas (Mipymes) constituyen el 99% del total de las unidades económicas del país, representando alrededor del 50% del producto interno bruto (PIB) y contribuyen a generar más del 70% de los empleos. Por la propia operación de dichas PYMES y por las posibilidades de desarrollo, se tiene una señalización importante en las clasificadas medianas según el INEGI son más de 21,000 con un número de empleos/trabajadores 3

Macías Santiago Importancia de las Pymes para el mercado mexicano

4

Lozano Tinoco

PyMES

Una apuesta al desarrollo de las Mipymes

Management Today Abril 2006

Empresario 16/06/07

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PyMES EN MÈXICO

entre 51-250 y que tendrán un impacto mayor si se tuvieran políticas de desarrollo del gobierno como: Mejoramiento de la estructura (carreteras, vías, etc.). Facilidad en la apertura y operación de las Pymes Desarrollo de tecnología. Apoyo de centros de conocimientos (universidades, tecnológicos, etc.). Las principales razones de la existencia de las Pymes son: -Pueden realizar productos individualizados en contraposición con las grandes empresas que se enfocan más a productos estandarizados. -Sirven de tejido auxiliar a las grandes empresas. La mayor parte de las grandes empresas,se valen de empresas subcontratadas menores para realizar servicios u operaciones que de estar incluidas en el tejido de la gran corporación, redundaría en un aumento de costo. -Existen actividades productivas donde es más apropiado trabajar con empresas pequeñas. -Aseguran el mercado de trabajo mediante la descentralización de la mano de la mano de obra. -Tienen un efecto socioeconómico importante ya que permite la desconcentración de la renta. -Reducen las relaciones sociales a términos personales más estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las conexiones laborales. -Presentan mayor adaptabilidad tecnológica a menor costo de infraestructura. -Obtienen economía de escala a través de la economía ínterempresarial, sin tener que reunir la inversión en una sola firma. Desventajas: -Falta de financiamiento adecuado para el capital de trabajo como consecuencia de la dificultad de acceder al mercado financiero. -Tamaño poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los conglomerados financieros. -Falta de nivel de calificación en la mano de obra. -Dificultades para desarrollar planes de investigación. -Se les dificultan hacer frente a los complicados y cambiantes formalidades administrativas y fiscales, todo lo cual se refleja en un costo de adecuación más alto que las grandes empresas y les dificultan poder mantenerse en el mercado. Problemas de las Pymes. A continuación se señalan algunos de los problemas de las PYMES como: -Inadecuados procesos productivos. -Bajos niveles de calidad. PyMES

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PyMES EN MÈXICO

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-Carencia de estándares -Atraso tecnológico y de capacitación. -Carencia de personal capacitado. -Obsolescencia frecuente de la maquinaria y equipos. -Alto costo del dinero. -Difícil acceso al crédito. -Excesivo apalancamiento. -Morosidad de los clientes. -Exceso de reglamento fiscal. -Intolerancia de las autoridades. -Corrupción gubernamental. Tello Villagrán dice: Si comparamos con lo difundido hace décadas, una cosa es evidente: no se han modificado los principales problemas que limitan la competitividad del componente mayoritario de la economía mexicana, que en 1975 se identificó como: carencia de organización, retraso tecnológico, obsolescencia industrial, falta de integración, falta de capacitación, ausencia de registros contables y falta de acceso al financiamiento. En 2000 y 2001 en otra investigación se decía: acceso limitado a fuentes de financiamiento, deficiente capacitación de los recursos humanos, falta de vinculación con el sector académico y carencia de una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico. Más recientemente Ramos Ayllon5 nos señala. -La mayoría de las Pymes no saben (ni les interesa) buscar, analizar y procesar información para aplicarla en sus objetivos de negocios. - No manejan información eficiente de su flujo de efectivo. - No tienen conocimientos sobre recursos humanos, pago de impuestos, generación y mantenimiento de clientes, uso de herramientas tecnológicas, métodos de gestión, uso de promoción y publicidad, administración eficiente, etc. Señala que según la Secretaria de Economía, 9 de cada 10 Pymes, no tienen web, por lo tanto no pueden divulgar y promover sus productos y servicios. Recomienda “para evitar frustraciones y posibles fracaso de las Pymes, se pueden recomendar siete cosas muy sencillas y a la vez complejas: información, conocimiento, auto capacitación, trabajo en redes, aplicación de experiencia, algo de intuición y bastante de sentido común. Se podría agregar al resumen de los problemas de las Pymes, lo señalado en el Modelo Básico de Gestión de R. Almeida, siendo:

5

Ramos Ayllon J. Carlos

PyMES

¿Soy capaz de crear o consolidar una Pyme?

Revista PYME p29,30

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PyMES EN MÈXICO

-La gran mayoría no cuenta con un programa de trabajo (mucho menos un plan estratégico) -Sin programa de mejoramiento -Un bajo porcentaje tiene manuales de trabajo (documentación) -Limitado equipo de computación -Muy pocos (5%) tienen un sistema de información -Mala atención a los responsables de compras de los clientes mayores -Manejo inadecuado de flujo de efectivo -Mínima atención a la responsabilidad social en la empresa -Falta de información y deficiente aplicación de las innovaciones tecnológicas en el manejo de datos y conocimiento; como sistemas transaccionales, intranet, seguridad en la informática, etc. Agregaríamos lo que menciona Esquivel6 en Empresas y empresarios (Agosto 2012)” Entre los principales problemas que aquejan a las micro, pequeñas y medianas empresas en México son: 43% tiene que ver con errores administrativos, 24% con problemas fiscales y 16% con ventas y cobranza.

6

Esquivel G.

PyMES

Empresas y empresarios Agosto 2012

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FUNCIONES BÀSICAS

3. FUNCIONES INICIALES BÀSICAS DE RECURSO HUMANOS “El trabajo endulza la vida, pero no a todos les gustan los dulces”. Victor Hugo

3.1 Generalidades Recursos Humanos, también conocido como Potencial Humano o Activo Humano, hace referencia al conjunto de trabajadores, empleados o personal que conforma un negocio o empresa. La administración de los Recursos Humanos, es el manejo, administración, gestión o dirección del personal del negocio, y el área departamento o sección de una empresa, es la encargada de administrar los Recursos Humanos. También se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento, selección, contratación, capacitación, inducción de personal, permanencia en la empresa etc. Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros. Para ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura organizacional. El área de Recursos Humanos, como se verá más adelante, tienen en cuenta las siguientes funciones: Incorporación de personal: Consiste en determinar el perfil de la persona que necesitamos para cubrir el puesto que estamos ofreciendo, recluir o convocar a los postulantes que cumplan con dicho perfil, evaluarlos a través de pruebas y

PyMES

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FUNCIONES BÀSICAS

entrevistas, seleccionar y contratar al más idóneo e inducirlo y capacitarlo para que se adapte a su nuevo puesto y a la empresa lo más pronto posible. Administración de sueldos, prestaciones y beneficios: Entenderemos como la gestión de todo lo relacionado a las percepciones, prestaciones y beneficios de los trabajadores. Consiste en determinar y gestionar sus remuneraciones (sueldos y salarios), los horarios de trabajo, las vacaciones, retenciones (por impuestos, pensiones y seguros), descuentos, etc. Educación, capacitación y adiestramiento: Es educar, capacitar y adiestrar constantemente a nuestros trabajadores. Educación: consiste en proveer valores y actitudes. Capacitación: consiste en proveer conocimiento, para ello podemos optar por contratar instructores externos, enviar a nuestros empleados donde las instituciones especializadas, les brindan literatura, textos, conocimientos sobre un determinado tema. Adiestramiento: será el proveer conocimiento práctico, con el fin de que el trabajador adquiera habilidades y experiencia. Se da mientras el trabajador cumple su función, por ejemplo, al vender o al usar una máquina compleja. Comunicación: Consiste en procurar que la empresa exista una comunicación clara, adecuada y eficaz. La comunicación debe expresarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser lo más precisa posible, sin el uso de adornos lingüísticos ni información de más. Liderazgo : Entenderemos como el influir o inducir a los trabajadores para que realicen sus tareas y cumplan los objetivos, de manera eficiente, con entusiasmo y por voluntad propia. A través de un buen liderazgo logramos influencia en los trabajadores para que nos sigan y acepten nuestras decisiones sin poner dudas ni condiciones. Motivación: Consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación, logramos un mejor desempeño, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores. PyMES

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FUNCIONES BÀSICAS

Control y evaluación del desempeño: Consiste en controlar y evaluar constantemente el desempeño de los trabajadores, así como su compensación con el puesto y con la empresa. Promoción y manejo de empleados: Mantener en la empresa a los empleados que realmente hacen que ésta crezca, evitando que la competencia se los lleve, y se lleve con ellos, no sólo a sus clientes, sino también los conocimientos internos del negocio. 3.2 Reclutamiento y selección de los Recursos Humanos (Guía Práctica)7 El presente subcapítulo tiene como finalidad proporcionar una “guía práctica” de las funciones de Recursos Humanos, basada en la experiencia y enfocada a aquellas personas de las pequeñas y medianas empresas a quienes, sin ser especialistas en el área, se les ha asignado la responsabilidad de los recursos humanos , o a quienes eventualmente tienen que colaborar en los procesos propios del área. La intención es dar a conocer los conceptos básicos, proporcionando algunos consejos prácticos que faciliten a los interesados su comprensión y aplicación. Revisaremos específicamente los procesos de: 1. Reclutamiento 2. Selección 3 Contratación 4 Capacitación 3.2.1.- Reclutamiento El Reclutamiento de personal es el proceso por medio del cual se atrae al personal idóneo requerido para cubrir un puesto vacante dentro de una empresa. Para iniciar éste proceso es necesario antes que nada, tener bien claro qué es lo que vamos a buscar, es decir, cuál es el perfil del personal que requiere el puesto a cubrir y qué necesita saber, hacer esa persona. Ya sea un puesto existente o uno de nueva creación, es necesario contar con un perfil y una descripción de puesto (comúnmente el perfil de puesto se especifica dentro de la descripción del puesto aunque hay quienes prefieren manejarlo por separado).

7

Almeida Navarro A..Alma

PyMES

Recopilación 2013

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FUNCIONES BÀSICAS

La descripción de puesto contiene la información de objetivos y funciones del puesto, así como alcances y lugar dentro del organigrama de la organización. El perfil del puesto especifica las características y requisitos que debe tener una persona, tales como estudios, conocimientos, habilidades y competencias, para poder desempeñar las responsabilidades y funciones de un puesto. Al respecto es interesante comentar que en la práctica se suelen especificar todavía datos de “requisitos” de edad y género; sin embargo por Ley no se debería especificar ninguno de esos datos, dado que no se le puede negar el trabajo a nadie (adultos y mujeres) ni por cuestiones de edad, ni por cuestiones de género. Fuentes de reclutamiento. Se le llama “Fuente de reclutamiento” al medio por el cuál se distribuye o anuncia el perfil requerido y se convoca a los candidatos a ser parte de la organización y/o a cubrir la vacante (en caso de promociones el candidato ya es parte de la organización). Fuentes Internas: Se refieren a todos aquellos medios que están dentro de la organización; éstos pueden ser: 1. Promociones: La promoción de empleados suele ser uno de los medios más recomendables para cubrir vacantes por los beneficios que conlleva ya que al darle la oportunidad al personal de moverse dentro de la organización (normalmente en ascenso), les permite desarrollarse profesionalmente dentro de la organización, y por consiguiente desarrollar sentimientos de pertenencia y lealtad hacia la empresa. Por otra parte, el costo del reclutamiento es menor. El llevar a cabo promociones dentro de la empresa, deja entrever una buena cultura organizacional por el hecho de permitir y ocuparse por el desarrollo profesional y planes de carrera de los empleados. 2. Movimentos laterales; se puede considerar el cambio de puesto de un empleado a otro de igual nivel aún cuando esto no conlleve una mejora salarial, cuando se considere que es de beneficio y necesario para el desarrollo y entrenamiento para futuras promociones (por ejemplo cuando se detecta que una persona tiene potencial para ocupar un puesto gerencial a futuro pero que aún debe adquirir experiencia en diferentes áreas). 3. Sindicato: Normalmente los sindicatos tienen cláusulas en los contratos colectivos en las que se especifica que, en caso de haber vacantes, el sindicato debe presentar a los candidatos a ser contratados. Aún sin éstas cláusulas, los sindicatos suelen tener amplia cartera de candidatos pues la gente acude a ellos por el conocimiento de su interrelación con las empresas. PyMES

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FUNCIONES BÀSICAS

4. Recomendados ; se refiere a todos aquellos candidatos que son recomendados al área de Recursos Humanos por los mismos empleados de la empresa, ya sean familiares, amigos o conocidos. Se debe aclarar que los “recomendados” deben pasar por el mismo proceso de selección que el resto de los candidatos y así ofrecer a todos las mismas condiciones de oportunidad. 5. Cartera interna; son todos aquellos candidatos que han hecho llegar sus datos al área de Recursos Humanos, ya sea que hayan presentado personalmente a dejar solicitud de empleo o curriculum vitae o que hayan enviado sus datos vía correo, mensajería o correo electrónico. Las ventajas de éste medio son, en primer lugar que se tienen “a la mano” los datos de los candidatos y por otra parte supone que estos candidatos conocen la empresa y están interesados en pertenecer a ella (recordemos que no debemos suponer que todos los candidatos están interesados en trabajar en cierta o cualquier empresa). Es recomendable utilizar medios formales para comunicar a todo el personal las vacantes que existen dentro de la organización, ya sea por medio de tableros de comunicación, tableros electrónicos, boletines, correo electrónico o intranet, con el fin de que todos los empleados tengan acceso a la información y la oportunidad de aplicar a la vacante si es que cubren el perfil y es de su interés. Al publicar las vacantes internamente, los empleados se sienten considerados por la empresa y se contribuye así a mantener un mejor ambiente laboral. El comunicado debe ser claro, sencillo y tener los datos generales de la vacante. Fuentes Externas 1. Escuelas y universidades: en general las escuelas de nivel medio superior con especialidades (escuelas técnicas y de comercio, CETIS, CEBETIS, CECATIS, CONALEP, etc.) y las universidades tanto públicas como privadas, cuentan con Bolsa de trabajo (o por lo menos bases de datos) en donde publican vacantes para sus egresados y también ponen a disposición de las empresas los datos de sus egresados. Resulta ser un excelente medio para obtener candidatos recién egresados de carreras específicas dependiendo de las escuelas y en el caso de las universidades también para candidatos con mayor experiencia porque los egresados suelen mantenerse en contacto con su “ alma mater”. 2. Bolsas de trabajo; existe una gran variedad de bolsas de trabajo que ofrecen servicio gratuito a la comunidad, éstas pueden ser de instituciones PyMES

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u organismos gubernamentales, cámaras de comercio, asociaciones civiles, servicios comunitarios (incluyendo iglesias), etc. que ofrecen el servicio generalmente gratuito, tanto para empresas como para candidatos. Es recomendable acudir a instituciones afines al giro de la empresa para encontrar más fácilmente candidatos con el perfil requerido (por ejemplo una empresa maquiladora de ropa puede acercarse a la Cámara Nacional de la Industria del Vestido http://www.canaive.org.mx/) en donde encontrará candidatos que han trabajado ya en empresas similares). 3. Delegaciones; en México D.F. todas las delegaciones políticas cuentan con servicio a la comunidad (que también entrarían en la categoría de Bolsas de trabajo), en las que las empresas (normalmente ubicadas en la zona) pueden reportar sus vacantes y a donde suelen acudir los candidatos que viven en los alrededores. Suelen ser un buen medio para contactar candidatos de perfil técnico u operativo. Una de sus ventajas es que se contactan candidatos que viven cerca de las empresas. 4. Internet ; actualmente los medios electrónicos tienen un gran uso inclusive en las empresas, las páginas de empleo suelen ser un medio muy eficiente por su rapidez y difusión a todos los niveles, hay algunas que son gratuitas y otras que tienen costo aunque éste se convierte en relativamente bajo cuando se maneja un alto volumen de vacantes. Las ventajas son, entre otras, que se pueden obtener candidatos de manera inmediata ya que las páginas incluyen grandes bases de datos, que se pueden publicar la cantidad de vacantes que se deseen en el momento que se requiera, y que, al ser gratuitas para los candidatos, son accesibles a todos los niveles (desde obreros hasta altos ejecutivos). La desventaja en ocasiones, es que se tiene que filtrar un gran número de datos de candidatos. Algunas de las páginas más utilizadas en México son: http://www.occ.com.mx/ http://www.bumeran.com.mx/empleos-en-distrito-federal.html http://www.computrabajo.com.mx/ http://www.empleo.gob.mx/ http://mx.jobomas.com/Trabajo-PaisMexico?gclid=CKPsn96Hl7gCFeHm7AodyUgA-w http://mx.mercadojobs.com/ http://www.segundamano.mx/mexico/ofertas_de_empleo http://acciontrabajo.com.mx/ http://empleomx.com/ PyMES

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http://labolsadetrabajo.com.mx/mejores-bolsas-de-trabajo.html 5. Periódico; es un medio todavía común, sobre todo para las vacantes de niveles medios y básicos. Su principal ventaja es la rápida respuesta de los candidatos (suelen reportarse el mismo día o el día siguiente de haber visto el anuncio). Las desventajas son, por una parte, que los anuncios suelen ser costoso y por otra que, aunque se especifique el perfil, suelen llamar o enviar sus datos, candidatos de otros perfiles que están en búsqueda de empleo. Por estadística y costumbre, los mejores días para publicar son los domingos (mucha gente lee el periódico únicamente ese día) y los miércoles. 6. Grupos de intercambio; son grupos en donde las empresas se reúnen periódicamente (normalmente una vez al mes) con la finalidad de apoyarse para cubrir sus vacantes y al mismo tiempo para apoyar a los candidatos con buenos perfiles a obtener empleo. Se suelen agrupar por giro o por zona. En formatos establecidos por los mismos integrantes, las empresas boletinan los datos de los candidatos recomendables que por alguna razón en ese momento no pueden contratar y al mismo tiempo se distribuyen la información de sus vacantes para que, quienes cuenten con candidatos que cubran con los perfiles, envíen los datos de éstos. Es un medio muy enriquecedor debido a que se suelen intercambiar también datos útiles como; índices de rotación tanto por giros como por zonas, tendencias de incrementos salariales, tendencias en cuanto a otorgamiento de prestaciones, proveedores recomendables (capacitación, comedor, uniformes, etc.) e inclusive datos de candidatos que han cometido ilícitos en una empresa para que se tenga cuidado en no contratarlos. 7. Redes sociales; debido al gran auge que actualmente tienen las redes sociales, muchas empresas han empezado ya a crear páginas en éstos medios, que utilizan tanto para promover productos y servicios, como para publicar datos de vacantes (ver por ejemplo: https://www.facebook.com/andreaenlinea ). Aún no se tienen suficientes estadísticas para determinar qué tan bueno resulta el medio como fuente de reclutamiento. 8. Pirataje; suele ser muy común para puestos de niveles medios pero sobre todo gerenciales y directivos, consiste en ubicar a candidatos en empresas de la competencia, de puestos afines a los que se está buscando y ofrecerles el PyMES

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empleo. No es un trabajo sencillo debido a que supone un buen conocimiento de las empresas de la competencia y sobre todo la posibilidad depoder ofrece algo que sea mejor a lo que actualmente tiene el candidato para que la oferta sea atractiva (mejor sueldo o prestaciones, ubicación, o posibilidad de desarrollo, etc.). Podría decirse que es el equivalente a un Head hunting hecho por uno mismo 9. Head Hunting; se le suele llamar así al servicio profesional que otorgan las empresas especializadas en la búsqueda y contratación de candidatos; generalmente se enfocan en puestos ejecutivos y/o de perfiles poco comunes o confidenciales. Éste tipo de servicios normalmente son costosos por la especialización y conocimientos que requiere por lo que se recomienda evaluar su costo-beneficio al momento de contratarlos. 10.- Ferias de empleo; son eventos comúnmente organizados por las escuelas y por las delegaciones, en donde reúnen en ciertas fechas, a un gran número de empresas empleadoras, por lo general son gratuitas y abiertas a todo público. Las empresas deben cumplir ciertos requisitos (especificados por los organizadores) para poder estar presentes tales como llevar folletería o información de la empresa para los candidatos, tener cierto número de vacantes disponibles, permanecer en cierto horario, etc. Cuando son organizadas por las universidades generalmente se les solicita a las empresas hacer presentaciones más extensas y formales para poder dar a conocer a los aspirantes un perfil más extenso de las organizaciones. Sea cual fuere la fuente de reclutamiento, al hacer el primer contacto con el candidato, se debe poner especial atención en que la comunicación sea clara, cordial y que proporcione los datos necesarios al candidato, tal y como pedimos que los candidatos nos proporcionen su información. La primera llamada telefónica suele ser el primer contacto con el candidato y de ella puede depender el interés que le despertemos por la empresa que representamos, ya desde esa llamada estamos “vendiendo” a la empresa, por lo que representa una muy buena oportunidad para atraer la atención del candidato. Si nos portamos fríos, cortantes o hasta groseros, es muy probable que el candidato se haga una idea errónea de la empresa y tenga sus dudas hasta para acudir a una entrevista.

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Proporcionar los siguientes datos es importante tanto para aclarar al candidato de qué se trata, como para quien llama: - Saludo - Datos de quién llama - De qué empresa llama - De dónde obtuvimos los datos del candidato - La vacante que se tiene - Preguntar si está todavía disponible e interesado en aplicar a la vacante. - Aclarar alguna duda que se tenga con respecto a los datos del candidato. - Acordar una cita y/o el próximo paso a seguir. - Proporcionar datos de contacto (teléfono, dirección, correo electrónico). - Especificar si hay algún requerimiento específico inmediato (por ejemplo si hay urgencia de cubrir la vacante o si la empresa se encuentra en otra ciudad). - Agradecimiento Resumiendo el proceso, después que el área solicitante hace Ilegar solicitud de la vacante al área o encargado de selección. 1. Decisión en realizar búsqueda interior; La decisión de realizar primero reclutamiento interno depende de las políticas de la empresa, además de reducir costos, permite la promoción del personal en la organización. 2. Definición fuentes de reclutamiento externas; Si la vacante no se puede cubrir de forma interna, se realiza la búsqueda de forma externa, a través de mantas, periódicos, anuncios en radio o televisión, intercambios de cartera, juntas de intercambio, contacto con universidades o escuelas especializadas, perifoneo, etc. 3. Recepción de candidatos postulados; En este punto los candidatos hacen Ilegar su solicitud o curricular al área de selección. 4. Revisión de antecedentes (curricular); Se revisan principalmente los antecedentes académicos y laborales del documento para evaluar su adecuación al puesto. 5. Entrevistas; Una vez realizado el filtro de solicitudes, se agenda las entrevistas para conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos.

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6. Evaluaciones especificas y/o psicológicas; Por lo general en base al perfil del puesto se establece una batería de pruebas psicométricas intelectuales y de personalidad, adicionalmente para algunos puesto se puede requerir una entrevista por competencias o un proceso de assessment center, también se Ilevan a cabo exámenes médicos, o entrevistas sindicales si es el caso. 7. Formación de candidaturas; Una vez evaluados los candidatos por lo general se forma una tercia para presentarlos a la jefatura solicitante y agendar las entrevistas. 8. lnformes sobre los finalistas; Este informe consiste en un reporte estandarizado que contenga las evaluaciones de los candidatos para presentarlos a la jefatura. 9.Presentaciòn de finalistas con cliente interno; El cliente interno evalúa el reporte de los candidatos, si le interesan agenda entrevistas para conocerlos con mayor profundidad y elegir a un candidato, en caso de que no cubran con los requisitos que solicita, puede solicitar otra triada de candidatos, aclarando el motivo de rechazo de los primeros. 10. Selección de ganador por cliente interno; Una vez elegido al candidato idóneo, el área solicitante informa al área de selección para que continúe con el proceso. 11. Negociación de contrato con ganador 12 Oferta al postulante por escrito; Se realiza una carta propuesta que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el salario y prestaciones que se le otorgaran. 13. Comunicación con candidatos no seleccionados; Es responsabilidad del área de selección informar a los candidatos no seleccionados Ia decisión de la organización. 14. Proceso de admisión; En este punto se realiza la solicitud de documentos y se Ileva a cabo el proceso de contratación. Algunas empresas suelen esperar hasta este punto para realizar la solicitud de referencias al candidato lo cual puede incluir la realización de un estudio socioeconómico.

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15. lnducciòn y capacitación; Esta es la última parte del proceso de selección, a través de la cual se le presenta la organización al candidato, así como sus funciones de trabajo. 3.2.2 Selección Podemos definir la “Selección de personal” como el proceso por medio del cual se elige a la persona adecuada para el cargo adecuado. En el proceso de selección (que viene después del proceso de reclutamiento), se analizan las características de los diferentes candidatos para determinar cuál es, el que mejor puede desempeñar un determinado puesto. En el mejor de los casos, la selección no solo pretende saber cómo es un candidato (diagnóstico), si no también prever (pronóstico) cómo se desempeñará en el futuro y qué potencialidades tiene para desarrollarse. Cabe señalar que uno de los errores más comunes de las empresas, es contratar candidatos que cubran de manera inmediata los puestos vacantes sin considerar su potencialidad de crecimiento. El punto de partida del proceso de selección se fundamenta tanto en los datos que se tienen del puesto que se requiere cubrir, como en los datos que se tengan de los candidatos. Lo anterior implica que entre más definida y completa se tenga la información del puesto (por medio de una descripción, perfil y análisis de puesto), y entre más información tengamos del candidato, más elementos se tienen para analizar y comparar un perfil contra otro. Existen muy diversos métodos y procesos de selección, desde los más sencillos hasta los más elaborados o complejos, dependiendo de las normas y estilos de cada organización. A continuación se expone un proceso de selección “tipo”, que suele ser muy común en las empresas: 1.- Recepción de solicitudes de empleo y/o curricular de candidatos. 2.- Revisión de curricular y solicitudes: para detectar el perfil general de los candidatos y eliminar aquellos que no cubran el perfil básico requerido por el puesto, generalmente el enfoque se pone en los antecedentes académicos y laborales de los candidatos.

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3.- Entrevistas: se realizan con los candidatos que hayan pasado el primer filtro, especialmente con aquellos que se consideren más apegados al puesto por cubrir, con el propósito de conocer con mayor profundidad aspectos personales de los candidatos. Suele llamarse “entrevista inicial” o “preliminar”, cuando únicamente se pretende conocer de manera general y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más “visibles” del candidato, como pude ser su capacidad de expresión, habilidad para relacionarse, actitud, aspecto físico, puntualidad, etc. La “entrevista profunda” se realiza para conocer más a detalle a los candidatos. Es más larga que la inicial debido a que se explorar más aspectos de la personalidad del candidato. Existen diferentes técnicas de entrevista, desde la abierta o no dirigida en donde no hay casi preguntas preestablecidas y el entrevistador hace preguntas muy generales o inclusive pide al candidato hablar de sí mismo, hasta la dirigida en las que se suele seguir un determinado esquema o guión de preguntas dependiendo de lo que le interese a la empresa detectar en los candidatos, pasando por la mixta o semi-dirigida en la que se combinan las dos anteriores en diferentes etapas de la entrevista. Pueden emplearse otros tipos de entrevista, como puede ser el de tensión, en donde se pone al candidato en situaciones difíciles para ver hasta dónde puede aguantar, o cómo reacciona ante la tensión; se recomienda usar ésta técnica solo cuando el entrevistador tenga la suficiente habilidad para manejar adecuadamente las reacciones de los demás y pueda ubicar nuevamente al candidato en un contexto de armonía . Actualmente se está empleando con mayor frecuencia la entrevista por competencias que se centra en detectar las competencias de los candidatos en lugar de su inteligencia, investigando ejemplos conductuales que el candidato haya vivido en su experiencia previa. 4.- Exámenes psicométricos: una vez que los candidatos pasan por el filtro de la selección, se les aplican pruebas psicométricas con la finalidad de conocer más a fondo su personalidad y de encontrar aspectos que pudieran resultar significativos o determinantes para realizar -o no- una contratación. La batería de pruebas (se le llama así al conjunto de test aplicados) se establece con base PyMES

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en el perfil del puesto a contratar, generalmente dependiendo del nivel jerárquico del puesto. Cabe mencionar que en algunas organizaciones, sobre todo extranjeras, este paso se ha eliminado e inclusive se llega a prohibir, dado que se considera como una intromisión a la intimidad de las personas pues va más allá de lo que los candidatos quieren revelar voluntariamente de ellos mismos (al igual por ejemplo que preguntarles sobre su vida personal, religión, relaciones de pareja, etc.). También existe cierta discusión con respecto a que si se debe pasar el resultado de los exámenes psicométricos al jefe solicitante o no; algunos opinan que debe conservarse como información confidencial del área de Recursos Humanos, otros al contrario, consideran que el jefe solicitante debe conocer la información para poder conocer mejor al candidato. 5.- Entrevista con supervisor del puesto vacante: por lo general se presenta una tercia de candidatos al jefe solicitante para que a su vez entreviste a los candidatos, el enfoque suele ponerse mucho más en la experiencia previa de los candidatos y en los conocimientos requeridos por el puesto. Es recomendable que los jefes solicitantes tengan cierto entrenamiento en entrevistas para poder obtener mejores resultados. 6.- Exámenes técnicos o de conocimientos: suelen llevarse a cabo por el área solicitante de la vacante, sobre todo cuando son puestos especializados, ya que el área sabe específicamente qué información buscar y cómo evaluarla. Cuando son puestos básicos o de apoyo administrativo, como por ejemplo asistentes administrativos, capturistas, mensajeros, etc. el área de Recursos Humanos suele realizar previamente exámenes estandarizados de conocimientos generales tales como ortografía, operaciones matemáticas básicas, archivo o rapidez de captura entre otras y pasar los resultados al jefe solicitante cuando pasa al candidato a entrevista. 7.- Exámenes médicos: una vez que el supervisor de la vacante emite su decisión sobre cuál es el candidato a contratar, se envía al candidato a exámenes médicos para comprobar que su estado de salud sea bueno y el candidato sea apto para realizar el trabajo para el que se le va a contratar. Este suele ser un paso importante para las empresas porque se pueden conocer PyMES

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riesgos por enfermedades que las empresas quieren evitar ya que implican costos que impactan ya sea en incapacidades, ausencias en el trabajo, mayores cuotas en seguros privados, etc. Pero sin duda también se realiza para salvaguardar en la medida de lo posible, la seguridad de los candidatos ya que en ocasiones se detectan padecimientos previamente desconocidos aún por el propio candidato. 8.- Reporte de selección: es conveniente realizar un reporte de selección que contenga toda la información del candidato recabada a lo largo del proceso para analizar el perfil de cada candidato y evaluarlos para poder tomar la mejor decisión. Es importante que se incluya en el expediente del candidato contratado porque formará parte de su historial dentro de la empresa y puede servir para posteriores tomas de decisiones en cuanto a desarrollo y plan de carrera. 9.- Solicitud de referencias a los empleos anteriores (en caso de haberlos), para comprobar directamente con las empresas, los datos de empleo que el candidato haya reportado, así como información acerca de su desempeño laboral. 10.- Oferta al candidato por escrito: se realiza una carta-propuesta que se presenta al candidato seleccionado la cual incluye el puesto, el salario y prestaciones que se le otorgarán, así como otros datos importantes del puesto (a qué área o puesto reportará, ubicación de las instalaciones en caso de haber varias, etc.). Es conveniente entregar personalmente la carta para aclarar cualquier duda que tenga el candidato e informarle las condiciones de contratación. 11.- Comunicación y agradecimiento a los candidatos no seleccionados: ya sea por vía telefónica, correo electrónico o carta por correo postal, se comunica a los candidatos que no han sido seleccionados y se les agradece que hayan participado en el proceso. Este paso es importante por respeto a las personas, que dedicaron tiempo a la organización y también porque se emite una buena imagen de la organización que los candidatos suelen recordar y posteriormente recomendar a la empresa. Otras herramientas y filtros de selección:

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Existen otras herramientas de selección como el polígrafo, los estudios grafológicos y el “Assessment” que no suelen ser muy comunes dado que requieren mayor especialización y normalmente resultan costosos. En muchos casos sólo son utilizados en los procesos de selección de puestos de mayor jerarquía y que tengan que asumir mayor responsabilidad dentro de las empresas. Otro filtro muy útil para conocer a los candidatos, pueden ser las observaciones “indirectas” que puedan hacer otros miembros de la empresa, como pueden ser la recepcionista, el portero o el personal de seguridad. Pedir a estas personas que observen el comportamiento de los candidatos desde que entran a las instalaciones, mientras esperan en recepción, cómo piden las cosas y se comportan con otras personas, puede dar muy buena información acerca de los candidatos, pues es observado comportándose sin la formalidad o compromiso que muestran con el entrevistador. Cuando una persona se comporta de manera agresiva o grosera con cualquier otra persona que lo haya atendido, suele ser señal inequívoca de su comportamiento general. Es importante que los entrevistadores estén siempre en “alianza” con todo el personal que interviene en el proceso de recepción de candidatos para que, en caso de detectar algún comportamiento no deseado por la organización, ellos se lo hagan saber de inmediato. En este punto, resulta importante mencionar que no existen bolas mágicas para saber con exactitud cómo se comportará en el trabajo un candidato, sin duda alguna todas las herramientas de selección arrojan datos que nos ayudan a conocer la personalidad de los candidatos, su estilo de comportamiento, sus logros y sus fracasos pasados, sin embargo no se pueden predecir los errores que cometerá a futuro, a fin de cuentas los seres humanos estamos continuamente en un proceso de cambio y aprendizaje y siempre se presentan situaciones que las personas nunca habían vivido. Por otra parte, independientemente de los resultados de las pruebas, es importante tomar en cuenta la empatía y la simpatía que se haya dado entre el supervisor del puesto y el candidato, ya que al final de cuentas son ellos quienes van a trabajar juntos, algunas empresas consideran que no se debe considerar este aspecto pues lo definen como no objetivo y asumen que es responsabilidad PyMES

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tanto del supervisor del puesto como del candidato contratado adaptarse y aceptarse mutuamente, sin embargo, se puede generar una mejor relación de trabajo cuando desde el principio hay empatía supervisor-candidato. Una vez que el candidato seleccionado acepta la oferta de trabajo, se determina la fecha de ingreso y se procede a la contratación. 3.2.3 Contratación 1.-Documentación necesaria para la contratación Una vez que el candidato haya aceptado la oferta de trabajo se procede al proceso de admisión y contratación. Se le solicitan al candidato sus documentos oficiales para formar su expediente y poder elaborar su contrato. • Acta de nacimiento • Acta de matrimonio (es opcional, normalmente se solicita para tener los datos del cónyuge cuando la empresa tiene contratado un seguro de vida y/o médico particular). • Acta de nacimiento de los hijos (ídem punto anterior) • Comprobante de domicilio • Comprobante de último grado de estudios especificados • C.U.R.P. • Número de IMSS • Constancias laborales de los trabajos anteriores (en caso de que los haya) • Últimos recibos de nómina (en caso de que los haya, no son importantes para el expediente en sí, pero sí pueden ser comprobatorios de los sueldos y percepciones que el candidato haya declarado al momento de negociar el sueldo). 2.-El contrato El contrato es un documento oficial y obligatorio, se elabora por duplicado y se le entrega uno al contratado para asegurar la transparencia de la contratación y sus términos. El contrato es un acuerdo por medio del cual una persona se obliga a prestar un servicio a una empresa, bajo subordinación y a cambio de un salario, bajo ciertas condiciones acordadas. Debido a que es un documento legal, todos los contratos deben incluir como mínimo ciertas cláusulas determinadas por la Ley PyMES

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Federal del Trabajo (LFT) pueden incluir cláusulas adicionales dependiendo de las condiciones de la empresa, pero todas deben apegarse a lo determinado por la LFT. 3.-Estudios socioeconómicos: algunas empresas suelen realizar estudios socioeconómicos a los candidatos que van a contratar para comprobar la veracidad de los datos proporcionados por el candidato. En la mayoría de los casos se suelen realizar hasta el momento de la contratación ya que implican un gasto considerable 3.3 Capacitación 3.3.1 Conceptos. En el Enfoque Creativo de Recursos Humanos se contempla el aspecto de capacitación y desarrollo que incluye: DNC, Programa de Capacitación, efectividad, planes de carrera. Tener en mente que la Constitución Política Mexicana en el artículo 123, Titulo sexto, apartado XII obliga a las empresas a proporcionar a sus trabajadores capacitación o adiestramiento. La Ley Reglamentaria de la Ley Federal del Trabajo (DOF 30/11/2012) en su Artículo 153 (y los diferentes incisos) acatan lo anterior. Los conceptos básicos: • Educación: consiste en transmitir conocimientos, valores y actitudes. • Capacitación: entenderemos como proveer conocimiento y desarrollo de habilidades • Adiestramiento: dar conocimiento práctico con el fin de que el trabajador adquiera habilidades y experiencia. Para la capacitación8 podemos decir que es un conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal. Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad. Programa de capacitación: se realiza para determinar las capacitaciones que se impartirán en un determinado tiempo, con fechas, horarios, instructor y participantes. 8

Muciño T..Sandra

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Programa de Capacitación de G.I. Mantre

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Registros de capacitación: formatos para verificar la asistencia y evaluación de la capacitación Desarrollo de Personal ; es un proceso mediante el cual se establecen los requerimientos del personal que labora en la organización para programar las diferentes acciones de adiestramiento. 3.3.2 Programa de Capacitación de G.I. MANTRE La capacitación de la empresa G.I. MANTRE tiene la guía de la norma mexicana (NMX-CC-10015-IMNC-2002) que ayuda a la organización a identificar y analizar las necesidades de formar a su personal, diseñar y planificar esa formación, evaluar los resultados de la formación , así como vigilar y mejorar el proceso de la formación para alcanzar sus objetivos. Un proceso de formación, planificado y sistemático, puede hacer una contribución importante para ayudar a una organización a mejorar sus capacidades y para lograr sus objetivos de calidad, debe tener: a) Definir las necesidades de la formación b) Diseñar y planificar la formación c) Proporcionar la formación d) Evaluar el resultado de la formación. e) Documentar las necesidades específicas para la formación. Un apropiado involucramiento del personal cuya aptitud ha sido desarrollada como parte del proceso de la formación, puede dar por resultado que ese personal experimente un gran sentido de propiedad del proceso, asumiendo más responsabilidad para asegurar su éxito. Las necesidades de formación La definición debe estar basada en un análisis de las necesidades presentes y esperadas de la organización. El propósito de esta etapa debe ser: - Identificar las brechas entre la aptitud actual y la requerida - Definir las necesidades de la formación de empleados cuya aptitud actual no iguala a la requerida para las tareas. - Documentar las necesidades específicas para la formación.

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Definir los requisitos de la aptitud del personal Los requisitos de aptitud deberán ser documentados. Esta documentación puede ser periódicamente revisada, si es necesario, cuando se haga la asignación de tareas y el desempeño sea evaluado. La definición de las necesidades futuras de la organización, relacionadas con sus metas estratégicas y los objetivos de la calidad, incluyendo la competencia requerida de su personal, pueden ser consecuencia de una variedad de fuentes internas y externas tales como: • El cambio organizacional o tecnológico que afecte los procesos de trabajo o influya en la naturaleza de los productos proporcionados por la organización. • La valoración de la aptitud del personal de la organización para ejecutar tareas especificas • Peticiones de los empleados identificando oportunidades para su desarrollo personal que contribuya a los objetivos de la organización. • El resultado de revisiones al proceso y acciones correctivas debidas a quejas del cliente o informes de no conformidades. • Legislación, regulaciones, normas y directrices que afecten a la organización, sus actividades y recursos. Revisión de competencia Una revisión normal debe tomar en cuenta los documentos que indiquen la aptitud requerida para cada proceso y los registros que listen la aptitud de cada empleado. Los métodos usados para revisar la aptitud pueden incluir los siguientes: entrevistas y cuestionarios, discusiones en grupo, aportaciones de expertos en la materia. Debe hacerse una comparación de las aptitudes actuales con aquellas requeridas para definir y registrar las brechas. Las soluciones para cerrar las brechas de aptitud podrían ser encontradas a través de la formación u otras acciones de la organización, como el rediseño de los procesos, reclutamiento de personal totalmente formado, subcontratación, mejora de otros recursos, rotación de puestos de trabajo o modificación de los procedimientos de trabajo.

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Restricciones. Los elementos relevantes que restringen el proceso de formación deberían ser determinados y listados. Este podría incluir: • Requisitos regulatorios impuestos por la leyes • Requisitos de la política • Consideraciones financieras Métodos de formación y criterios para su selección Los métodos de formación potencial para cubrir las necesidades de formación. Las maneras apropiadas de formación dependerán de los recursos, restricciones y objetivos listados. Los métodos de formación podrían incluir: • Cursos y talleres dentro o fuera del sitio. • Aprendiendo de otro. • Entrenamiento y asesoramiento en el trabajo. • Auto formación. • Aprendizaje a distancia. Suministro para la formación del personal Tener en mente que es responsabilidad del instructor llevar a cabo todas las actividades especificadas para la entrega de los requisitos establecidos en el plan de formación del personal. Sin embargo a medida que se suministra los recursos necesarios para asegurar los servicios del instructor las acciones de la organización para apoyar y facilitar la capacitación deben incluir: • Apoyar tanto al instructor como al discípulo. • Vigilar la calidad de la formación entregada. Apoyo al suministro El apoyo a la preformación puede incluir actividades tales como: • Dar información relevante al instructor. • Dar información al discípulo sobre la naturaleza de la formación y los vacíos de aptitud que se intentan cubrir. • Habilitar la comunicación entre el instructor y el discípulo. Apoyo a la formación del personal • Análisis de los datos colectados e interpretación de los resultados. • Revisión de los costos de la formación del personal. PyMES

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Conclusiones y recomendaciones para mejora.

El cumplimiento de la formación debe documentarse en los registros del personal. Seguimiento. El propósito principal del seguimiento (la vigilancia) es asegurar que el proceso de formación, como una parte del sistema de calidad de la organización, sea gestionado y aplicado para proveer una evidencia objetiva de que el proceso es efectivo, de cara a los requisitos de la formación en la organización. La vigilancia implica la revisión de todo proceso de formación en cada una de las etapas. Los métodos para la vigilancia incluyen: consulta, observación y recolección de datos. Los insumos para la vigilancia deben incluir todos los registros de todas las etapas del proceso de formación. Con base en estos registros, puede llevarse a cabo una revisión de las diferentes etapas para detectar elementos de inconformidad para acciones preventivas y correctivas. Tales insumos pueden recolectarse sobre la marcha para proveer la base para la validación del proceso de formación y para hacer recomendaciones para la mejora. 3.3.3 Desarrollo Organizacional. Por otra parte las Pymes mexicanas deben manejar el Desarrollo Organizacional que es una estrategia de intervención, que utiliza los procesos de grupo para centrar la atención en la cultura completa de una empresa u organización, con el propósito de implantar cambios planeados haciendo hincapié en que toda la organización es un sistema operante. Comprende etapas tales como diagnóstico, recopilación de cada retroalimentación y confrontación, planeación de la acción, desarrollo de equipos, desarrollo intergrupal y análisis subsecuentes. Se utilizan con frecuencia métodos de capacitación de laboratorio tales como la representación de papeles, los juegos y los grupos de encuentro, los programas denominados de rejilla gerencial. Aunque el DO tiene sus limitaciones, constituye una práctica para introducir cambios y autorrenovaciones en las organizaciones además de métodos de capacitación de índole convencional que siguen siendo eficaces. PyMES

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3.3.4 Organizaciones que aprenden Actualmente (2013) en la empresas mexicanas con organización y dirección avanzada se manejan y aplican el desarrollo organizacional y algunos conceptos referentes a “Organizaciones que aprenden” como nos los menciona Reza J.C. Asi como el conocimiento9 , la ciencia y la tecnología avanzaron a pasos agigantados y con ello fue necesario caminar aún más deprisa en los campos relacionados con la capacitación, el adiestramiento, el desarrollo o la formación profesional de los líderes, colaboradores y colaboradoras en las organizaciones. En este sentido, fue necesario que las empresas y las personas decidieran transformarse en organizaciones que aprenden, en entes inteligentes, en seres pensantes capaces de enfrentar los retos del cambio tan acelerado. El aprendizaje organizacional se convirtió ahora en una constante que no podemos olvidar ni eludir. Es un compromiso de todos estar al alba y actuar proactivamente en este complejo campo de la gestión humana. A continuación señalamos los principales desafíos que los administradores de la capacitación o los encargados de esta función deberán considerar para no caer en la obsolescencia y sobre todo, para estar preparados hacia el nuevo mundo que nos espera. No podemos perder de vista que la formación profesional de los colaboradores de las organizaciones tenderá a incrementar los niveles de productividad y a mejorar sus condiciones de vida. Este es el verdadero fin del proceso de aprendizaje organizacional. Quien crea que la capacitación es un fin, está muy equivocado, es solamente el medio para lograr las mejoras que permitirán el crecimiento, en todos los sentidos, de los trabajadores y de las empresas u organizaciones. Evidentemente, se observan avances en la administración de personal que, al verse reflejados en una nueva filosofía de acción, implican, entre otras cosas, la transformación de un área operativa y de servicios en el área de consultoría interna; la transferencia de decisiones y acciones hacia la gerencia media y estratégica (empowerment); una mayor relación con la misión y visión 9

Reza Trosimo J. Carlos

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Organizaciones que aprenden Pag.24,28

Administrate Hoy

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organizacionales; incluso, la desaparición del área tradicional de recursos humanos y su sustitución por esquemas más participativos y comprometidos donde intervengan, simultáneamente, los líderes y colaboradores, ello está generando la nueva cultura en el manejo de gente, donde capacitación, adiestramiento, desarrollo, aprendizaje, etc. rescatarán para sí un papel más protagónico del que ahora juegan en las organizaciones La dirección o gerencia tendrá que dar un giro de 180° en su comportamiento actual y dejar atrás los esquemas tradicionales basados en la autocracia para modificarlos en acciones más participativas. La gestión del conocimiento y el incremento en el capital intelectual serán la nueva constante, la práctica cotidiana que permitirá el incremento en la productividad y la mejoría en el bienestar de los colaboradores y colaboradoras. En este contexto, la formación profesional de los colaboradores se convierte en un elemento total para el alcance de los propósitos en esta nueva cultura, donde la aplicación de modelos sistémicos para la administración de la capacitación se convierte en preocupación, ya que las organizaciones no están preparadas para gestionar procesos de aprendizaje efectivo y redituable. Es decir, el nuevo promotor de la capacitación, el nuevo facilitador de aprendizaje, deberá ser un científico serio y responsable, capaz de conocer, comprender, aplicar e incluso evaluar los distintos enfoques educativos, y no ser solamente un repetidor de libros texto. Para resolver este intrincado asunto, parece apropiado pensar en la capacitación con un enfoque sistémico, en su dimensión clásica, donde observamos entradas o insumos, conversión, o proceso, salidas o productos y retroalimentación. Cuatro subsistemas que están relacionados en una secuencia o proceso, pero que al mismo tiempo interactúan entre ellos. Las funciones genéricas de estos subsistemas son: planeación y evaluación; diseño y producción de materiales; promoción y ejecución, y administración y control. Otro gran desafío de la capacitación lo encontramos en la administración de recursos humanos con base en competencias laborales. ¿Qué hacer en este

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caso?, ¿cómo empezar a actuar?, ¿cómo transformar la estructura actual en una basada en competencias? Existe una gran necesidad de capacitar, pero hay una crisis de facilitadores profesionales que puedan llevar a cabo esta cruzada. Se antoja que el acompañamiento de los líderes a su personal sea una buena opción, pero aquéllos no cuentan con los elementos básicos que los hagan facilitar procesos educativos de ninguna índole. Probablemente sean buenos guiadores de personas, pero no son buenos educadores, por tanto, es muy importante dirigir esfuerzos hacia la formación de los líderes y supervisores como facilitadores de procesos formativos. Uno de los mayores desafíos de la capacitación es la evaluación, un alto porcentaje no evalúa o simplemente se conforman con los resultados que manifiestan los participantes. a) Evaluación de reacción, para revisar en qué medida gustó o no el seminario, curso, evento, programado o actividad de capacitación. Mide fundamentalmente el gusto por la forma como fue manejado un evento más que por su contenido o beneficios personales, del grupo o de la organización. Se ubica en la categoría de micro evaluación. Es el tipo de análisis que se hace en la mayoría de las empresas. b) Evaluación del aprendizaje, detecta el grado en el cual los participantes captaron el contenido del evento de capacitación, relacionado con los objetivos institucionales. Se aplica en algunos cursos técnicos y administrativos. c) Seguimiento de la aplicación, para verificar la utilización correcta del conocimiento adquirido en el puesto de trabajo. Debieron satisfacerse necesidades evidentes o manifiestas e incluso las ocultas o encubiertas. Se ubica en una categoría intermedia entre micro y macro evaluación. Aunque no se lleva a cabo de manera formal o previamente planeada es detectable a simple vista, dada la modificación de la conducta y habilidades del capacitando. d) Evaluación del costo-beneficio, valorada en términos de los resultados evidentes del programa, curso, etcétera. Se refleja en mejorías en los procesos productivos, disminución del desperdicio, incrementos en la productividad, mejoras en la calidad, disminución de costos, etc. PyMES

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e) Evaluación del esfuerzo del sistema de capacitación, verificada en términos del que hacer de las personas o del área encargada de la capacitación, para coadyuvar, en la medida de sus responsabilidades, al alcance de la misión organizacional. Con respecto a las dinámicas empleadas para facilitar el aprendizaje emocional, hay que recordar que hay gente que se trauma con algunas de ellas, aunque las aplique un facilitador muy hábil dotado de chistes y muchas cualidades carismáticas. Es cierto que la capacitación y la educación no tienen por qué ser aburridas, pero también es cierto que se abusa de las dinámicas, del aprendizaje afuera de la puerta, del activismo sin ton ni son y nos olvidamos de los verdaderos objetivos del aprendizaje, los cuales se resumen en cambios de conducta, descripción y desbrozamiento correcto de problemas y toma de decisiones con altos índices de certeza. El aprendizaje, hoy por hoy, sigue siendo de tramos largos, auditivos, expositivos e impositivos, y aunque no estamos de acuerdo con ello, tampoco creemos en la revolución educativa de la innovación, por la innovación misma. En la capacitación y desarrollo de personas es muy importante no perder de vista las edades de nuestros participantes. No siempre nos acordamos de este pequeño detalle y queremos aplicar las cosas que se investigaron con niños en los adultos y a la inversa El aprendizaje en las organizaciones, la educación, la capacitación, o como se le denomine, contiene muchas complejidades que se traducen en desafíos, destacan, entre otras: - Los estilos de comunicación: acción, proceso, gente e idea. - Las formas de aprendizaje: visual, auditivo y kinestésico. - Etapas y sub-etapas en la vida del ser humano. - Etapas de evolución de los grupos. - Estructuras de poder. - Escuelas de aprendizaje. - Evaluación de la capacitación.

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Como es evidente, hay mucho por hacer en este intrincado asunto, por ello la capacitación o el aprendizaje organizacional debe ser efectiva en la preparación del personal técnico y profesional, en aquellas áreas con demandas reales de trabajo. - Ser específica para satisfacer las necesidades. - Ser lo más corta posible o de duración indispensable. Buscar formas para disminuir la deserción. • Diseñar programas y acciones nuevas acordes con las demandas de la tecnología, la ciencia y el arte mismo. • Generar lealtad de los colaboradores hacia su organización, por tanto, estar basada en valores. • Respetar los tiempos destinados a la formación profesional de los trabajadores, ya que de otra manera se genera incredulidad y apatía. La capacitación debe alinear a los colaboradores con el resto del personal y con las estrategias de la empresa; esto es, debe basarse en el negocio y para el negocio; así también debe promover la generación de ingresos y la reducción de costos directos y de administración. Por tanto, el esfuerzo debe dirigirse hacia lograr la rentabilidad Debe hacerse un esfuerzo para enriquecer y fortalecer los puestos de trabajo. Es preferible tener pocos puestos con alto contenido y satisfactorio, que muchos mal pagados y pobres en cuanto a resultados. Antes el paradigma era: "yo cobro por lo que sé, no por lo que hago", ahora es: "yo cobro por lo que hago con lo que sé, no simplemente por lo que sé". Es importantísimo retener al personal altamente valioso. Es muy costoso formar personal y posteriormente permitir que se vaya por no contar con programas atractivos para su retención. La capacitación debe fomentar la innovación y la participación activa de! personal en los procesos de planeación y ejecución de actividades. La capacitación también debe dirigirse hacia el cumplimiento de los requerimientos y expectativas de los clientes, preparándolos para proporcionar un servicio oportuno, rápido y de alta calidad.

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Otros grandes desafíos de la capacitación son: la falta de oferta que existe en el interior del país; la decreciente disponibilidad de tiempo y los altos costos que implican una actualización constante. Por ende, la capacitación debe dirigirse a prevenir la obsolescencia, a incrementar la productividad, a mejorar la calidad con procesos de mejora continua, a aumentar la salud y la seguridad industrial, a disminuir la rotación del personal y la limitada participación de los trabajadores. No olvidar lo siguiente: • No porque se asista a un curso, seminario, de 5 ó 6 días se aprendan y usen los conocimientos. Aplicar los conocimientos adquiridos es difícil, no porque se asista a un curso se satisface la necesidad, poner en práctica es muy difícil, pero hay que insistir, adecuar y revisar con insistencia. • Debe buscarse la creatividad en los programas y medios para la capacitación como: libros, revistas, videos, películas, todo ese material puede ser adquirido con bajo costo. • No olvidar los apoyos (cursos, asesorías,) que ofrecen las diferentes dependencias del gobierno. • Insistir en tener un plan de desarrollo del recurso humano, para que el personal y la empresa tengan y obtengan lo que realmente necesitan. • Estar dispuesto a perder al personal por estar capacitado, al encontrar mejores oportunidades, gracias a esa capacitación de la empresa. Tenga en mente que si no se capacita al personal y se queda en la empresa aportará mucho menos en sus actividades diarias. Recuerde la conversación de dos empresarios, el No.1 pregunta “¿capacitas a los empleados?” Y el No.2 le contesta “sí es muy importante para mi empresa”, el No.2 le dice “¿y si se te van?” El No.2 responde “pues lastima, pero si no los capacito harán daño a la empresa y me harán más difícil el trabajo”. 3. 4 Conservar, desarrollar y obtener el compromiso de los recursos humanos. 3.4.1 Teniendo los recursos humanos seleccionados, contratados y en proceso continuo de capacitación, es necesario mantenerlo, cuidarlo, promoverlo,

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conservarlo, mediante las condiciones que proporcionan las empresas; sueldos, beneficios, seguridad, desarrollo, ambiente laboral, comunicación etc... En el subcapítulo motivación se mencionan los conceptos que nos ayudan a proporcionar bienestar, involucramiento, deseo de pertenecer a la empresa: como capacitación, bonos e incentivos, aumento de sueldos, reconocimientos, crecimiento laboral, condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo, políticas de la compañía (trato al personal, contratación, etc.) orden y acomodo, limpieza. En dicho subcapítulo de motivación se señalan los factores higiénicos y los factores motivacionales (teoría de Herzberg) que nos ayudan a tener personal motivado pero no mencionan como conservarlo. Los factores higiénicos son: condiciones de trabajo, supervisión, relaciones interpersonales, salarios adecuados, políticas equitativas de la compañía, administración justa. Los factores motivacionales son: progreso, responsabilidad, retos, reconocimientos, logros. Como ambiente productivo tenemos: 1.-Esperar lo mejor para obtener lo mejor, establecer niveles y esperar que la gente, incluido usted mismo lo satisfaga. 2.-Ser entusiasta acerca de los objetivos y la misión del grupo, y de los individuos que forman el grupo. 3.-Permitir a la gente que cometa errores de los cuales pueda aprender. 4.-Reconocer y premiar el éxito y los logros, pero asimismo señalar los aspectos negativos en forma adecuada. 5.-Comprender que desea la gente para sí misma y que está dispuesta a dar a cambio para lograr lo que desea o necesita. 6.-Alentar la cooperación en el interior del grupo y la competencia razonable con otros grupos. 7.-Alentar el desacuerdo provechoso y a la vez ayudar a resolver conflictos.

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3.4.2 Gladys Ortiz nos dice en “Información para Pymes exitosas ¡talento! No lo dejes ir”10 Las compañías que más han crecido saben que perderán dinero si dejan ir al personal talentoso y propositivo. Sin embargo es tiempo de comprender que el talento está lejos de ser sustituible. Las personas son el mejor recurso que una empresa pueda tener, es un motor. La pérdida de un buen empleado implica la pérdida del costo de su capacitación, el tiempo invertido y la experiencia ya ganada. Es por lo mismo que la retención es uno de los temas más importantes del cual se enfrenta un empresa, la búsqueda de este, es un trabajo complejo, pero el retenerlo se convierte en todo un reto. ¿Cómo lograr que la gente esté lo suficientemente motivada para que se quede en la empresa?” Explica que las empresas deben estar atentas, a cuáles son los motivos o señales que hacen que los empleados se sientan desmotivados. Una vez detectadas las necesidades hay que trabajar para brindar un clima laboral que permita el bienestar de todos los colaboradores. Incentive el crecimiento profesional. Una de las mayores causas de salida o renuncia de un empleado es la imposibilidad de acceder a mejores cargos. Por ello, debe ser prioridad mantener a los trabajadores satisfechos en su puesto de trabajo, garantizando que tendrán la posibilidad de tener nuevas responsabilidades. Establecer sistemas de incentivos. La compensación sin duda es un buen estímulo para el empleado. Es importante que se reconozcan sus logros, ya sea en términos de remuneración salarial o bien verbalmente. Generar un buen clima laboral. El ambiente de trabajo es un factor vital y por ende, decisivo a la hora de que los empleados decidan quedarse o abandonar una organización. -Cultivar la buena comunicación. Los empleados se sentirán integrados mientras sus ideas, opiniones y sugerencias sean tomadas en consideración. -Capacitar continuamente. Los retos hacen progresar a los empleados que gustan de cultivar sus conocimientos.

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Ortíz Gladys

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Mundo Ejecutivo Agosto 2012

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-Construir una marca. Esta debe destacar a la empresa como una buena empleadora. Su cultura organizacional debe diferenciarse del resto y alinear su imagen externan con la interna. -Presentar nuevos proyectos. Informe, incluya y comprometa a los empleados en proyectos que ellos mismos han formulado. -Preocúpese de sus empleados y hágalo saber. Busque un balance positivo entre trabajo y su vida personal” 3.4.3 Gail Finger11.”En la clave para retener el mejor talento” nos dice, La mayoría de los negocios depende de una base de conocimiento crítico para ser competitivo, hasta ahora se le ha prestado poca atención para retener esa base de conocimiento. Dinero y programas de retribuciones son buenas, pero a la fecha los empleados demuestran que no es la clave para tener a los empleados motivados e involucrados”. Nos dice que es importante conocer, que es lo importante para los empleados y que el empleado comprometido es definido "como un empleado contento para poner esfuerzo dentro de su trabajo en forma extra de tiempo, pensamiento y energía”. Los empleados comprometidos no hacen el trabajo porque lo tengan que hacer, más que nada ellos lo hacen porque lo quieren hacer. Ésta clase de motivación interna es contagiosa para los otros y crea una cultura de innovación. Se debe cuidar a los empleados comprometidos por: -Las estadísticas muestran que los empleados comprometidos crean ejemplos para los otros, les gusta menos dejar a la compañía. -Los empleados comprometidos están dispuestos a enfocarse a los clientes y a la ejecución operacional de la organización y hace que los empleados se comprometan y sean factor crítico del éxito. ¿Que crea empleados comprometidos?: Dos factores incluyen para tener empleados comprometidos estos son: -El interés de los gerentes superiores en el bienestar de los empleados y retos del trabajo.

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Finger Gail

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The Key Retaining top talent pag.45 Sprig 2008

American Management Association

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-Pago y beneficios no son preponderantes. Pago y beneficios atraen a los empleados pero no los ayuda a que se comprometan Estudios de compromisos y desacuerdos han identificado diez cualidades de liderazgo/dirección crítica para el compromiso de los trabajadores: 1.-Soportar el trabajo en equipo. 2.-Actuacion de honestidad e integridad. 3.-Comprometer a la gente a tomar iniciativa. 4.-Alta valoración de la experiencia. 5.-Apoyar las nuevas ideas y nuevos caminos para hacer las cosas. 6.-Proveer metas claras y dirección. 7.-Inspirar entusiasmo para el trabajo. 8.-Asegurar acceso a la variedad de oportunidades de aprendizaje 9.-Ayudar a los empleados a entender como ellos impactan la operación financiera de la organización. 10.-Construir equipos con diversas habilidades y conocimientos. Planes de acción. ¿Que se puede hacer para aumentar el compromiso del empleado en la organización?. Asegure que sus gerentes y ejecutivos tienen las habilidades necesarias para motivar y comprometer a sus empleados. Recuerde los estudios de Gallup que han preguntado a los empleados porque dejan a las compañías; la principal respuesta fue “mi gerente”. El derecho al entrenamiento. Los gerentes atienden al programa de entrenamiento sobre los tópicos para mejorar las habilidades interpersonales todo el tiempo (comunicación, gerencia, etc.) Durante el programa ellos practican nuevos comportamientos y motivaciones para traer los nuevos comportamientos al sitio de trabajo. Pero la verdad, es raro que para un gerente traer en un día, estos nuevos comportamientos totalmente integrados a su estilo personal de vida. ¿Por qué? Porque cuando una nueva situación viene y no fue cubierta en el entrenamiento o durante los tiempos de cambio y esfuerzo, es natural para la gente regresar a los viejos caminos. Los tópicos del entrenamiento se pierden con la presión del día a día, sin embargo pueden alcanzar mejores resultados con programas de “coucheo”. PyMES

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Los empleados pueden ser “coucheados” por sus superiores. Los gerentes pueden ser “coucheados” por los ejecutivos a quienes ellos reportan. El “coucheo” efectivo se refiere aún “coucheo” de liderazgo. Es un esfuerzo para desarrollar las competencias asociadas con un buen liderazgo. Un buen liderazgo, motiva a los empleados, aumenta la productividad, impacta los servicios y productos de calidad, estimula la moral de los empleados y retiene e incrementa las utilidades y valores a los socios/accionistas. 3.4.4 Verduzco M A.12 Nos dice ¿”Qué espera de sus empleados? El desarrollo de la organización depende en gran parte de cómo evalúe y compense a su personal. Si califica y premia el trabajo en equipo, la innovación y la valentía de sus empleados tendrá un resultado; si premia una actitud conservadora tendrá otra respuesta ¿qué busca para su empresa”? Dentro del ámbito del desarrollo organizacional se incluyen las actitudes, valores, conocimientos, y compromiso de los empleados con las empresas. Crear, modificar o cancelar estos factores en los empleados, son los objetivos primordiales de las organizaciones en cuanto al tipo de personal que queremos tener ahora y a futuro. Para alcanzar estas metas es necesario contar con herramientas que influyan en la conducta del empleado y permitan llegar a dichos valores y actitudes. Estas son la administración de sueldos, la evaluación del desempeño y potencial y el desarrollo organizacional. Para ello, es necesario que al definir los factores que se van evaluar en la actuación y en el potencial del personal, se haga con la idea de que lo que evaluemos será premiado en la administración de sueldos y por lo tanto recompensado vía aspectos económicos. Si la nueva visión y estrategia de la empresa y grupo en particular se orientará al trabajo en equipo, entonces habría que modificar la estructura de compensaciones que hasta ese momento imperaba y adecuar la nueva estrategia organizacional.

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Verduzco M. Angel

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Mundo Ejecutivo Abril 2006 pag.155

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Es importante que la lista de factores a calificar en el sistema de evaluación de actuación y potencial, esté perfectamente pensado y que el peso específico de cada factor tengan la importancia que queremos obtener como cultura organizacional. Así el desarrollo organizacional puede ser reforzado con un buen sistema de administración de sueldos y un buen sistema de evaluación de actuación y potencial, que si se ligan adecuadamente , pueden acelerar la actuación del perfil del empleado que queremos tener. 3.4.5 Ready Kevin13 en “El costo del descontento nos dice. La baja productividad cuando la gente está desmotivada, molesta, buscando otros trabajos, o gastando tiempo invaluable discutiendo en lugar de producir valores tangibles. Empleados "zoombies" están mentalmente inconformes por los contactos rotos, puede tomar meses o años para cambiarlos.” Pérdida de la propiedad intelectual y conocimiento corporativo. Clientes descontentos cuando la relación con los empleados es inadecuada por empleados descontentos. Algunas consecuencias son: -Pérdida de resultados y relaciones humanas dentro de la compañía, lo cual puede tomar meses o años para ajustarlas (arreglarlas). -Altos costos de oportunidad cuando los proyectos son retrasados, cancelados por los empleados no involucrados, que no se comprometen. -Falta de respuesta a mercados comprometidos. La plaza del mercado requiere un involucramiento y enfoque de equipo para conservarla o alcanzarla. -Pérdida de reputación en su mercado. Empleados descontentos son menos exitosos para promover la imagen a los clientes o atraer mejor talento. Las siete reglas para empleados involucrados. La siguiente lista es una versión condensada para lograr empleados felices e involucrados.

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Ready Kevin

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Mword Summer 2012 pag. 37

American Management Association

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1.-Proveer los recursos que los empleados necesitan para ejecutar sus trabajos. Esto debiera ser observado como una básica y fundamental responsabilidad para cada organización. 2.- Comunicar claramente las expectativas a los empleados. El “que”,” porque” y el “cuando” de las responsabilidades del empleado que deben ser realistas y claramente comunicadas por el gerente. 3.-Proveer diversidad de trabajos (multihabilidades) cuando sea posible comunicar a los empleados, que mantengan una diversidad e interesante en habilidad. 4.-Evitar micro administrar. Permitir a los empleados que se expresen en su trabajo. Micro administrar no debe ser necesario para los empleados con talento. 5.-Proteger la carrera de los empleados/ trabajadores. Crecimiento de los empleados a través de entrenamiento, oportunidad y responsabilidad. 6.- Proteger el tiempo del trabajador. Enfocarse en las cualidades, no en politiquerías, juntas, saturación de trabajo, o proyectos muertos o terminados. 7.- Ser abogado de los trabajadores. Los empleados/trabajadores deben confiar en sus gerentes y esperarán que vigilen sus intereses. Este incluye darles crédito a los empleados individualmente por sus cumplimientos. Las buenas nuevas es que estas siete reglas no cuestan un peso implementarlas. Estas reglas están cambiando la cultura de la organización y el camino se inicia en la gerencia y a empleados que les hace pensar en porque ellos trabajan juntos. La organización para hacer un cambio de cultura, debe venir de arriba, de la superioridad, los cuales empiezan con entender el porque. El "porque en" en este caso es lo fundamental de los casos del negocio, incrementa la productividad, baja costos y se tiene una mejor operación. 3.4.7 En el” Compromiso de los Ejecutivos14 Brehm y Brechú nos dicen: En los últimos años, la relaciones de trabajo han cambiado, ya no se contrata gente con expectativas de permanecer en la compañía de por vida, las nuevas circunstancias presionan a las empresas alcanzar altos niveles de competitividad 14

Brehm y Brechú Mauricio L.

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Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas El compromiso de los ejecutivos.

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y las organizaciones han logrado romper paradigmas de las diferentes áreas que las conforman con el objetivo de generar un valor agregado que marque la diferencia con el resto de sus competidores”. Para sobrevivir y lograr el éxito, las organizaciones deben dirigir estrategias difíciles de imitar, que sean sostenibles a largo plazo. Éstos objetivos se alcanzan manteniendo multihabilidades, un foco estratégico con estructuras esbeltas y un ambiente amigable que promueva la iniciativa y la creatividad de los colaboradores. Cuando el entorno de trabajo es incierto, difícilmente se puede esperar lealtad de los ejecutivos y colaboradores. El compromiso organizacional se ha convertido en una variable difícil de lograr porque la dinámica en el entorno ha originado cambios para los cuales las empresas y colaboradores no estaban preparados. En síntesis: 1.-Para crear el compromiso de los colaboradores clave, se requiere de metas altas alcanzables, así como claridad de rumbo y ritmo. 2.-Asimismo, es necesario identificarse con los objetivos y las metas de la empresa. 3.-Una organización que vale la pena es aquella donde la gente se identifica con su cultura de trabajo, su filosofía, sus normas, sus valores. 4.-Un buen jefe puede hacer toda la diferencia en la permanencia y el compromiso de sus colaboradores. 5.-La compensación integral es aquella que conjunta vínculos de interés (materiales), vínculos de atención (el perfeccionamiento por el trabajo) y la identificación (el servicio de trabajo bien hecho). 3.4.8 Aguilar15 V.O. nos dice en “Recursos Humanos visto desde la dirección general.” La función de recursos humanos está sufriendo un gran cambio. De hecho se podría decir que está viviendo su gran transformación. En los inicios del siglo 21 y luego de poco más de 60 años de existencia como función profesional 15

Aguilar V.Octavio

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Genomaleb

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recursos humanos está frente a su gran oportunidad para convertirse en una responsabilidad estratégica en todas y cada una de las empresas donde está presente. Se acabó la etapa de los agentes de cambio, de ser el jamón del sándwich entre los empleadores y los trabajadores, o su sindicato. Si bien esta no ha dejado de ser una responsabilidad del área, tiene muchísimo menos peso, principalmente en las grandes compañías. De manera paradójica, se le pide a recursos humanos que de resultados duros y por otro lado, que contribuya a que las empresas sean reconocidas como buenos empleadores. Una nueva realidad. Los responsables de recursos humanos deben como nunca y como nadie conocer la organización en la que trabajan. Se acabaron los tiempos en los que la gente de recursos humanos no estaba segura de lo que se hacía la empresa y en los que desconocía las decisiones importantes. Conservar todo en perfecto orden, tener al día al personal sobre lo que está pasando en sus respectivas áreas, e investigar las grandes y nuevas tendencias para cada departamento de la empresa son, sin duda, funciones vitales. Podemos decir en resumen que el área de Recursos Humanos: 1.-Debe cambiar de una función operativa tradicional a un rol estratégico como socio del negocio. 2.-El tema de recursos humanos debe estar presente en el grupo directivo para traducir las estrategias del negocio conforme a sus prácticas y prioridades. 3.-El área tiene que fortalecer una sociedad estratégica con el sindicato. 4.-La empresa debe contar con un programa de comunicación permanente en todos los niveles para el involucramiento de sus trabajadores. 5.-Asimismo debe aprovechar las tecnologías de información para mejorar los servicios. 3.4.9 Pérez I.J.16nos dice en:” El Futuro del Trabajo”. Para el año 2003: -El 50% de la fuerza laboral del mundo estará en China y en la India -El capital intelectual será igual o más importante que el capital tangible. 16

Pérez Izquierdo Jorge

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Manpower staffing E.E.U.U.

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-Habrá unos 400 millones de principiantes en el mercado laboral mundial y sólo cinco% de ellos estarán en las naciones industrializadas. El hogar tradicional de las compañías multinacionales. En síntesis nos dice: 1.-Las nuevas condiciones demográficas y la mayor participación de la mujer en el campo laboral están transformando el escenario futuro. 2.-Este cambio llevará a la formación de regímenes sociales nuevos y flexibles. 3.-El ciclo aprendizaje-trabajo-jubilación será reemplazado por un aprendizaje de por vida y periódicas entradas y salidas laborales hasta edades avanzadas. 4.-El movimiento del trabajo ya sea por outsourcing u offshoring recurrentes en las últimas décadas- constituye una herramienta para eficientar el acceso al mercado y/o mejorar la productividad de los procesos. 5.-El conocimiento y la información más que el dinero per-se se dividirán en el “tener”,y el “no tener”, la tecnología es la pieza clave de esta nueva era. 3.4.10 Farell C.17 nos menciona: “La retribución total y su impacto en el compromiso de los empleados con la empresa. Se dice que los empleados se encuentran comprometidos racional y emocionalmente con la empresa cuando ésta es capaz de atraer sus mentes y sus corazones, haciéndolo sentir pasión por lo que hacen. Para determinar el nivel de compromiso de un empleado existen tres comportamientos sujetos a medición Hablar: Cuando hablan de manera positiva sobre sus experiencias de trabajo en la empresa. Permanecer: Si manifiestan un interés genuino y permanente en formar parte de la organización. Contribuir: Al realizar un esfuerzo adicional para participación en la generación de los resultados deseados. En un resumen nos dice :

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Farell Campa Rosa Maria

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Hewitt Associates S.C.

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1.-Si deseamos mejorar los resultados de una empresa, es indispensable elevar el nivel de compromiso de los empleados. 2.-Tres rubros que permiten medirlo son: su forma de hablar, su deseo de permanecer y su contribución para obtener resultados. 3.-Retribución total es todo lo que el empleado obtiene como resultados de su trabajo. 4.-Éste puede ser un factor determinante para incrementar el nivel de compromiso, siempre que la estrategia del programa se diseñe en función de los objetivos. 5.-Factores como la claridad en la dirección de la organización y la calidad en la comunicación del programa de retribución total, son clave para alcanzar el éxito. Como complemento podemos señalar que teniendo el marco mínimo legal (ley federal del trabajo y sus aditamentos), se debe procurar tener un salario conveniente, con esto se podrá trabajar para retener, conservar, mantener, involucrar, y desarrollar al personal ( factores higiénicos como seguridad, herramientas, protección, etcétera). Tener una motivación efectiva Continuando con la capacitación con un programa integral. Tener un liderazgo real y proveer recursos necesarios para efectuar su trabajo y sobre todo en que tengan una visión clara hacia dónde va la empresa y un desarrollo en su carrera laboral y profesional. 3.5 Aspecto Legal del Trabajo El Encargado de Recursos Humanos debe conocer las leyes y reglamentos que aplican en las condiciones de trabajo y debe tener una orientación legal, es recomendable que la empresa este asesorada por especialistas en la materia, no para escatimar lo que corresponde al trabajador, sino para proporcionar las condiciones óptimas al trabajador, por lo que, a continuación incluimos puntos importantes de los principios que rigen este concepto, incluidos en la Constitución Política Mexicana18*Los artículos mencionados solo son ilustrativos ,el Responsable de Recursos Humanos deberá tener las leyes requeridas actualizadas. 18

Constitución Politica de los Estados Unidos Mexicanos

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DOF 11/06/2013

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TITULO SEXTO Del Trabajo y de la Previsión Social Articulo 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al efecto, se promoverán la creación de empleos y la organización social para el trabajo, conforme a la ley. El Congreso de la Unión, sin contravenir a las bases siguientes, deberá expedir leyes sobre el trabajo, las cuales regirán: A. Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos. De una manera general, todo contrato de trabajo debe: I.La duración de la jornada máxima será de ocho horas; II. La jornada máxima de trabajo nocturno será de siete horas. Quedan prohibidas: las labores insalubres o peligrosas, el trabajo nocturno industrial y todo otro trabajo después de las diez de la noche, de los menores de dieciséis años; III. Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años. Los mayores de esta edad y menores de dieciséis tendrán como jornada máxima la de seis horas; IV. Por cada seis días de trabajo deberá disfrutar el operario de un día de descanso, cuando menos; VI. Los salarios mínimos que deberán disfrutar los trabajadores serán generales o profesionales. Los primeros regirán en las aéreas geográficas que se determinen; los segundos se aplicaran en ramas determinadas de la actividad económica o en profesiones, oficios o trabajos especiales. Los salarios mínimos se fijaran por una comisión nacional integrada por representantes de los trabajadores, de los patrones y del gobierno, la que podrá auxiliarse de las comisiones especiales de carácter consultivo que considere indispensables para el mejor desempeño de sus funciones. IX. Los trabajadores tendrán derecho a una participación en las utilidades de las empresas, regulada de conformidad con las siguientes normas: a) Una Comisión Nacional, integrada con representantes de los trabajadores, de los patronos y del Gobierno, fija el porcentaje de utilidades que deba repartirse entre los trabajadores;

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c) La misma Comisión podrá revisar el porcentaje fijado cuando existan nuevos estudios e investigaciones que los justifiquen. d) La ley podrá exceptuar de la obligación de repartir utilidades a las empresas de nueva creación durante un número determinado y limitado de años, a los trabajos de exploración y a otras actividades cuando lo justifique su naturaleza y condiciones particulares; XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo. La ley reglamentaria determinara los sistemas, métodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación; XV. El patrón estará obligado a observar, de acuerdo con la naturaleza de su negociación, los preceptor legales sobre higiene y seguridad en las instalaciones de su establecimiento, y a adoptar las medidas adecuadas para prevenir accidentes en el use de las maquinas, instrumentos y materiales de trabajo. XVIII. Las huelgas serán licitas cuando tengan por objeto conseguir el equilibrio entre los diversos factores de la producción, armonizando los derechos del trabajo con los del capital. En los servicios públicos será obligatorio para los trabajadores dar aviso, con diez días de anticipación, a la Junta de Conciliación y Arbitraje, de la fecha señalada para la suspensión del trabajo. Las huelgas serán consideradas como ilícitas únicamente cuando la mayoría de los huelguistas ejerciera actos violentos contra las personas o las propiedades, o en caso de guerra, cuando aquellos pertenezcan a los establecimientos y servicios que dependan del Gobierno. XX. Las diferencias o los conflictos entre el capital y el trabajo se sujetaran a la decisión de una Junta de Conciliación y Arbitraje, formada por igual número de representantes de los obreros , de los patronos y uno del gobierno; XXII. El patrono que despida a un obrero sin causa justificada o por haber ingresado a una asociación o sindicato, o por haber tornado parte en una huelga licita, estará obligado, a elección del trabajador, a cumplir el contrato o a indemnizarlo ,con el importe de tres meses de salario.

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XXIX. Es de utilidad pública la Ley del Seguro Social, y ella comprenderá seguros de invalidez, de vejez, de vida, de cesación involuntaria del trabajo, de enfermedades y accidentes, de servicios de guardería y cualquier otro encaminado a la protección y bienestar de los trabajadores, campesinos no asalariados y otros sectores sociales y sus familiares. En los inicios del año 2013 antes de la reforma laboral Carlos Palencia19 ya indicaba en el Proyecto Doing Business del Banco Mundial que en la Reforma laboral, debía considerar flexibilidad en los horarios, jornadas y plazos de contratación, para que la industria reaccione oportunamente a los cambios en la demanda. En la revista Pyme, Miguel Ángel Reta Martínez20 señala que de acuerdo con Corporación Financiera Internacional en el Contrato de trabajadores los empleadores encuentran dificultades en contratación y despidos y menciona: El índice de dificultad de contratación en México es de 33 , el promedio de la OCDE es de 25.2, el índice de flexibilidad en los horarios aquí es de 40 contra 39. 2, el índice de dificultad de despido en nuestro país es de 70 y allá es de 27...9, el índice de rigidez laboral en México es de 48 y los países de la OCDE es de 30. 8. El costo no salarial del trabajo en México es el 21% del salario, en tanto en los que constituyen la OCDE es de 20. 7% y el costo por despido aquí es de 52 salarios semanales, mientras que en los de la OCDE es de 25.7. La ley federal del trabajo de fecha (ultima reforma DOF 30/11/2012), tener en cuenta que la Cámara de Diputados con su revisión la envió en la fecha 28/09/2012 al senado ,este lo reenvió a la Cámara de Diputados el 30/10/2012)con observaciones para discusión de ciertos puntos. El Congreso de los Estados Unidos Mexicanos decreta: LEY FEDERAL DEL TRABAJO21 19

Palencia Carlos

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Reta Martínez M. Ángel Revista Pyme

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Ley Federal del Trabajo

PyMES

Revista Manufactura pag.158

www.manufactura.com.mx

Pulso Empresarial

DOF 30/11/2012

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TITULO PRIMERO Principios Generales Los artículos mencionados solo son ilustrativos ,el Responsable de Recursos Humanos deberá tener las leyes requeridas actualizadas.

Artículo 1o.- La presente Ley es de observancia general en toda la República y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, Apartado A, de la Constitución. Articulo 2o.- Las normas del trabajo tienden a conseguir el equilibrio entre los factores de la producción y la justicia social, así como propiciar el trabajo digno o decente en todas las relaciones laborales. Se entiende por trabajo digno o decente aquel en el que se respeta plenamente la dignidad humana del trabajador; no existe discriminación por origen étnico o nacional, genero, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, condición migratoria, opiniones, preferencias sexuales o estado civil; se tiene acceso a la seguridad social y se percibe un salario remunerador; se recibe capacitación continua para el incremento de la productividad con beneficios compartidos, y se cuenta con condiciones optimas de seguridad e higiene para prevenir riesgos de trabajo. Articulo 3o.- El trabajo es un derecho y un deber sociales. No es artículo de comercio. No se consideraran discriminatorias las distinciones, exclusiones o preferencias que se sustenten en las calificaciones particulares que exija una labor determinada. Es de interés social promover y vigilar la capacitación, el adiestramiento, la formación para y en el trabajo, la certificación de competencias laborales, la productividad y la calidad en el trabajo, la sustentabilidad ambiental, así como los beneficios que estas deban generar tanto a los trabajadores como a los patrones. Son funciones de confianza las de dirección, inspección, vigilancia y fiscalización, cuando tengan carácter general y las que se relacionen con trabajos personales del patrón dentro de Ia empresa o establecimiento. Articulo 10.- Patrón es Ia persona física o moral que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores.

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Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrón de aquel, lo será también de estos. Articulo II.- Los directores, administradores, gerentes y demás personas que ejerzan funciones de dirección o administración en la empresa o establecimiento, serán considerados representantes del patrón y en tal concepto lo obligan en sus relaciones con los trabajadores. Artículo 13.- No serán considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario serán solidariamente responsables con los beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contraídas con los trabajadores Articulo 15-C. La empresa contratante de los servicios deberá cerciorarse permanentemente que la empresa contratista, cumple con las disposiciones aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo, respecto de los trabajadores de esta última. Articulo 22.- Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años y de los mayores de esta edad y menores de dieciséis que no hayan terminado su educación obligatoria, salvo los casos de excepción que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre los estudios y el trabajo. CAPITULO II Duración de las relaciones de trabajo Articulo 35. Las relaciones de trabajo pueden ser para obra o tiempo determinado, por temporada o por tiempo indeterminado y en su caso podrá estar sujeto a prueba o capacitación inicial. A falta de estipulaciones expresas, la relación sera por tiempo indeterminado. Articulo 39-D. Los periodos a prueba y de capacitación inicial son improrrogables. Dentro de una misma empresa o establecimiento, no podrán aplicarse al mismo trabajador en forma simultánea o sucesiva periodos de prueba o de capacitación inicial, ni en más de una ocasión, ni tratándose de puestos de trabajo distintos, o PyMES

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de ascensos, aun cuando concluida la relación de trabajo surja otra con el mismo patrón, a efecto de garantizar los derechos de la seguridad social del trabajador. CAPITULO IV Rescisión de las relaciones de trabajo Articulo 46.- El trabajador o el patrón podrán rescindir en cualquier tiempo la relación de trabajo, por causa justificada, sin incurrir en responsabilidad. Artículo 47.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el patrón: I. Engañarlo el trabajador o en su caso, el sindicato que lo hubiese propuesto o recomendado con certificados falsos o referencias en los que se atribuyan al trabajador capacidad, aptitudes o facultades de que carezca. Esta causa de rescisión dejara de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador; II. Incurrir el trabajador, durante sus labores, en faltas de probidad u honradez, en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratamientos en contra del patrón, sus familiares o del personal directivo o administrativo de la empresa o establecimiento, o en contra de clientes y proveedores del patrón, salvo que medie provocación o que obre en defensa propia; Articulo 48. El trabajador podrá solicitar ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, a su elección, que se le reinstale en el trabajo que desempeñaba, o que se le indemnice con el importe de tres meses de salario, a razón del que corresponda a la fecha en que se realice el pago. Artículo 49.- El patrón quedara eximido de la obligación de reinstalar al trabajador, mediante el pago de las indemnizaciones que se determinan en el caso de: I. Cuando se trate de trabajadores que tengan una antigüedad menor de un año; aplicables del articulo 50 en los casos siguientes: III. En los casos de trabajadores de confianza; IV. En el servicio domestico; y V. Cuando se trate de trabajadores eventuales. Artículo 50.- Las indemnizaciones a que se refiere el artículo anterior consistirán: I. Si la relación de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios PyMES

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prestados; si excediera de un año, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer año y de veinte días por cada uno de los años siguientes en que hubiese prestado sus servicios; II. Si la relación de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnización consistirá en veinte días de salario por cada uno de los años de servicios prestados; y Artículo 51.- Son causas de rescisión de la relación de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador: I. Engañarlo el patrón, o en su caso, Ia agrupación patronal al proponerle el trabajo, respecto de las condiciones del mismo. Esta causa de rescisión dejará de tener efecto después de treinta días de prestar sus servicios el trabajador; TITULO TERCERO Condiciones de Trabajo CAPITULO I disposiciones generales Articulo 56. Las condiciones de trabajo basadas en el principio de igualdad sustantiva entre mujeres y hombres en ningún caso podrán ser inferiores a las fijadas en esta Ley y deberán ser proporcionales a la importancia de los servicios e iguales para trabajos iguales, sin que puedan establecerse diferencias y/o exclusiones por motivo de origen étnico o nacionalidad, sexo, genero, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religión, opiniones, preferencias sexuales, condiciones de embarazo, Artículo 57: El trabajador podrá solicitar de la Junta de Conciliación y Arbitraje la modificación de las condiciones de trabajo, cuando el salario no sea remunerador o sea excesiva la jornada de trabajo o concurran circunstancias económicas que la justifiquen. CAPITULO II Jornada de trabajo Articulo 58.- Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador esta a disposición del patrón para prestar su trabajo. CAPITULO III Días de descanso Articulo 69.- Por cada seis días de trabajo disfrutara el trabajador de un día de descanso, por lo menos, con goce de salario integro.

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Articulo 70.- En los trabajos que requieran una labor continua, los trabajadores y el patrón fijaron de común acuerdo los días en que los trabajadores deban disfrutar de los de descanso semanal. CAPITULO IV Vacaciones Articulo 76.- Los trabajadores que tengan más de un año de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningún caso podrá ser inferior a seis días laborables, y que aumentara en dos días laborables, hasta Ilegar a doce, por cada año subsecuente de servicios. Después del cuarto año, el periodo de vacaciones aumentara en dos días por cada cinco de servicios Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en consideración la cantidad y calidad del trabajo. En el salario por unidad de obra, la retribución que se pague será tal, que para un trabajo normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mínimo, por lo menos. Artículo 133: Queda prohibido a los patrones o a sus representantes: I. Negarse a aceptar trabajadores por razón de origen étnico o nacional, genero, edad, discapacidad, condición social, condiciones de salud, religion, opiniones, preferencias sexuales, estado civil o cualquier otro criterio que pueda dar lugar a un acto discriminatorio; Artículo 134.- Son obligaciones de los trabajadores: I.- Cumplir las disposiciones de las normas de trabajo que les sean aplicables; II. Observar las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo, así como las que indiquen los patrones para su seguridad y protección personal; III.- Desempeñar el servicio bajo la dirección del patrón o de su representante, a cuya autoridad estarán subordinados en todo lo conveniente al trabajo; V.- Dar aviso inmediato al patrón, salvo caso fortuito o de fuerza mayor, de las causas justificadas que le impidan concurrir a su trabajo. PyMES

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Artículo 135.- Queda prohibido a los trabajadores: I. Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia seguridad, la de sus compañeros de trabajo o la de terceras personas, así como la de los establecimientos o lugares en que el trabajo se desempeñe; II. Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso del patrón; III. Substraer de la empresa o establecimiento útiles de trabajo o materia prima o elaborada; V. Presentarse al trabajo bajo la influencia de algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica. Antes de iniciar su servicio, el trabajador deberá poner el hecho en conocimiento del patrón y presentarle la prescripción suscrita por el medico; Artículo 138.- Los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda serán administrados por un organismo integrado en forma tripartita por representantes del Gobierno Federal, de los trabajadores y de los patrones. Artículo 141.- Las aportaciones al Fondo Nacional de la Vivienda son gastos de previsión social de las empresas y se aplicaron en su totalidad a constituir depósitos en favor de los trabajadores que se sujetarán a las bases siguientes: Artículo 144.- Se tendrá como salario máximo para el pago de las aportaciones el equivalente a diez veces el salario mínimo general del área geográfica de aplicación que corresponda. Artículo 150.- Cuando las empresas proporcionen a sus trabajadores casa en comodato o arrendamiento no están exentas de contribuir al Fondo Nacional de la Vivienda, en los términos del artículo 136. Tampoco quedaran exentas de esta aportación respecto de aquellos trabajadores que hayan sido favorecidos por créditos del fondo. Articulo 153-B. La capacitación tendrá por objeto preparar a los trabajadores de nueva contratación y a los demás interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva creación. Articulo 153-C. El adiestramiento tendrá por objeto: I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades de los trabajadores y proporcionarles información para que puedan aplicar en sus actividades las PyMES

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nuevas tecnologías que los empresarios deben implementar para incrementar la productividad en las empresas; II. Hacer del conocimiento de los trabajadores sobre los riesgos y peligros a que están expuestos durante el desempeño de sus labores, así como las disposiciones contenidas en el reglamento y las normas oficiales mexicanas en materia de seguridad, salud y medio ambiente de trabajo que les son aplicables, para prevenir riesgos de trabajo; Articulo 153-D. Los trabajadores a quienes se imparta capacitación o adiestramiento están obligados a: I. Asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás actividades que formen parte del proceso de capacitación o adiestramiento; Articulo 153-F. Las autoridades laborales cuidaran que las Comisiones Mixtas de Capacitación, Adiestramiento y Productividad se integren y funcionen oportuna y normalmente, vigilando el cumplimiento de sus obligaciones. Articulo 153-F Bis. Los patrones deberán conservar a disposición de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social y la Secretaria de Economía, los planes y programas de capacitación, adiestramiento y productividad que se haya acordado establecer, o en su caso, las modificaciones que se hayan convenido acerca de planes y programas ya implantados. Articulo 153-H. Los planes y programas de capacitación y adiestramiento se elaboraran dentro de los sesenta días hábiles siguientes a que inicien las operaciones en el centro de trabajo y deberán cumplir los requisitos siguientes: I. Referirse a periodos no mayores de dos años, salvo la capacitación a que se refiere el segundo párrafo del artículo 153-B; II. Comprender todos los puestos y niveles existentes en la empresa; III. Precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa; Articulo 153-I. Se entiende por productividad, para efectos de esta Ley, el resultado de optimizar los factores humanos, materiales, financieros, tecnológicos y organizacionales que concurren en la empresa, en la rama o en el sector para la elaboración de bienes o la prestación de servicios, con el fin de promover a nivel PyMES

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sectorial, estatal, regional, nacional e internacional, y acorde con el mercado al que tiene acceso, su competitividad y sustentabilidad, mejorar su capacidad, su tecnología y su organización, e incrementar los ingresos, el bienestar de los trabajadores y distribuir equitativamente sus beneficios. Articulo 153-K. La Secretaria del Trabajo y Previsión Social en conjunto con la Secretaria de Economía, convocaran a los patrones, sindicatos, trabajadores e instituciones académicas para que constituyan el Comité Nacional de Productividad, que tendrán el carácter de órgano consultivo y auxiliar del Ejecutivo Federal y de la planta productiva. El Comité Nacional de Productividad tendrá las facultades que enseguida se enumeran: I. Realizar el diagnóstico nacional e internacional de los requerimientos necesarios para elevar la productividad y la competitividad en cada sector y rama de la producción, impulsar la capacitación y el adiestramiento, así como la inversión en el equipo y Ia forma de organización que se requiera para aumentar la productividad, proponiendo planes por ramas, y vincular los salarios a Ia calificación y competencias adquiridas, así como a la evolución de la productividad de la empresa en función de las mejores practicas tecnológicas y organizativas que incrementen la productividad tomando en cuenta su grado de desarrollo actual; Articulo 153-N. Para su funcionamiento la Comisión Nacional de Productividad establecerá subcomisiones sectoriales, por rama de actividad, estatales y regionales. Como se observa las bases están dadas o establecidas, para tener empresas prósperas, aunque algunos aspectos prácticos lo contradicen; como los salarios mínimos fijados en las condiciones económicas del país, en la realidad no son adecuados (en el apartado de sueldos y salarios se amplía el comentario) y se pueden mencionar otros como; instalaciones, capacitación, etc. La mentalidad de algunos empresarios o dueños de las empresas que van enfocados a ganar o sacar lo más posible de las señaladas, sin pensar en el sostenimiento y desarrollo de las mismas y en consecuencia del crecimiento y mejoramiento del país. PyMES

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Vislumbrado el aspecto legal, estamos en posibilidades de abordar el siguiente subcapítulo . 3.6 Sueldos, salarios y compensaciones El concepto de sueldos/salarios se refiere a que es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de reducir las contribuciones; como la seguridad social, impuestos y otros análogos. El22 salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador significando: Para las personas: Los salarios representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. Para las organizaciones: Los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación de dinero en un factor de producción. La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción ( tecnología de capital intensiva), menor será la participación de los salarios y los costos de producción. En cualquiera de estos dos casos, los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado. El salario para la sociedad: Es el medio de subsistir de una gran parte de la población. La mayor parte de la población vive del salario. El salario para la estructura económica del país: El salario es un elemento esencial del contrato de trabajo, siendo uno de los ejes de la economía actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad. Con el fin de atraer y retener el 22

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Recopilación de Documentos

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personal necesario para la organización, los empleadores deben considerar que la compensación ofrecida es la más equitativa posible, con relación a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa Antes de iniciar cualquier proceso de evaluación de cargos o estructura de salarios, es necesario conceptuar el material base para lograr el objetivo total. Por eso, como punto de partida, se diferenciaran los que a nuestro juicio son indispensables para lograr una adecuada evaluación de cargos o de estructura de salarios. Según el Código Laboral – Artículo 227,salario es: "La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo estipulado en el Contrato de Trabajo." Sueldo: En la paga que se hace en periodos mas o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados. Diferencia entre sueldo y salario: Salario. Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica más bien a trabajos manuales o de taller. Sueldo. Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, administrativos, de supervisión o de oficina. Compensación Total: Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado, y puede ser en dinero (salarios) y en beneficios. Parámetros para fijar salarios: Los salarios deben fijarse de acuerdo al cargo, la persona que desempeña el cargo, a la empresa y en cuanto a los factores externos de la empresa. Cargo(puesto): Debe saberse que se hace en el cargo, como se hace, cuando se hace, porque se hace, para que y donde se hace. Factores que influyen en la determinación del Salario. Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los siguientes:

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1. El costo de la vida: Incluso en las sociedades más pobres, los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el costo de subsistencia de los trabajadores y sus familias, de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse. 2. Los niveles de vida: Los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo. La mejora del nivel de vida en un país, crea presiones salariales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mínimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3. La oferta de trabajo: Cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación al capital, la tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio. 4. La productividad: Los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible. Los niveles salariales de los países desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos. 5. Poder de negociación: La organización de la mano de obra, gracias a los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional más igualitario. Clases de salario Por el medio utilizado para el pago: Salario en dinero: Es aquel que se paga en unidades monetarias del medio donde se trabaje. PyMES

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Salario en especie: Es aquel que se paga con productos o servicios de la empresa o con servicios que la empresa pueda prestar. Salario Mixto: Es aquel en que una parte se paga en dinero y otra en especie. Por su capacidad adquisitiva: Salario Nominal: Es aquel que se pacta con el trabajador mediante el proceso contractual. Salario Real: Es lo que el trabajador está recibiendo realmente, en función al costo de vida. Una cosa es el salario que se pacta, el nominal, y otra bien distinta es la capacidad de compra que dicho salario puede proporcionar al trabajador. Por su capacidad satisfactoria: Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador. Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador. Por su límite: Salario mínimo legal: Es aquel que el gobierno fija por decreto, por lo regular cada año. Con ese monto determinado el gobierno estima que una persona garantiza normalmente su subsistencia en el medio. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario: Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia, normalmente el padre. Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia, que sin grave daño puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: el padre, la madre y los hermanos mayores de 16 años. De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribución de los salarios entre sí. Por la forma de pago: Salario por tiempo: Es el asignado al trabajador para un límite de tiempo determinado. Salario por obra: Es aquel que se asigna por el trabajo mismo (obra), de acuerdo con las condiciones determinadas. Nómina es una lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar, por los servicios que estos le prestan al patrón. Es el PyMES

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instrumento que permiten de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos y salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y estadística, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. La nómina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relación al servicio que debe prestarse y a la remuneración. El encargado de Recursos Humanos debe conocer primeramente los salarios mínimos que rigen en la localidad de la empresa, fijados por la Comisión Nacional de Salarios mínimos, como se muestra màs adelante. En 2013 se tienen establecido los salarios mínimos en base a las áreas geográficas A, B, en $64. 76 y $61.38 por día respectivamente, en la tabla se indica cómo están integradas las áreas geográficas. También como se observa en la tabla, se establecen los salarios para los diferentes profesionales que sirven de base para los sueldos y salarios en las empresas.

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También es necesario conocer las deducciones de las contribuciones; como la seguridad social, impuestos, etc. establecidos en las leyes: Ley del Seguro Social (IMSS) Ley Federal del Trabajo (LFT) Ley de los Sistemas de Ahorro para el Retiro (SAR) Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores. Algunas opiniones sobre la competitividad y donde se refleja el factor de la mano de obra : Rozenberg 23 nos dice: Aunque el criterio " mano de obra barata " está considerada como una opción en la investigación referente, sólo el 10% consideró a esta como una ventaja real. Palencia C. menciona sobre Educación y Costo laboral 24 Educación. Taiwán y Corea del sur tienen mejor educación y sistemas de entrenamiento que en México. Por su parte en Latinoamérica, Chile ha hecho importantes adecuaciones en el sector. Salarios. Si bien México ocupa una posición media en el tema de los salarios, lo mejoran Corea del sur y Taiwán. China ha sido muy criticada en este punto debido a sus bajos sueldos. Corea del sur encabeza la lista de los más productivos, seguido por Tailandia y Taiwán. Se espera que China cierre la brecha al incorporar esquema de capacitación, calidad y nuevas tecnologías. En México la productividad es un reto a enfrentar. Para Newell la palabra clave es productividad y se puede medir si le sacamos más provecho a cada dólar invertido, a cada máquina, a cada trabajador y podemos medirlo en términos de unidades adicionales en la tasa de crecimiento que podría ser de un 7% a 8% anual compuesto y no en 2% o 3% que es un nivel de producción muy bajo. China está creciendo a 9% anual compuesto y no sólo porque tenga mano de obra barata sino porque sus empresas son eficientes en el uso del capital . 23

Rozenberg Dino

Revista Manufactura Sept.2007 pag.58

www.manufactura.com.mx

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Palencia Carlos

Revista Manufactura Sept.2007 pag.58

www.manufactura.com.mx

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Por su parte25 Ixel Yutzil G nos dice:“ La mano de obra especializada es escasa. En ese sentido dijo que para atraer a la mano de obra calificada, las empresas invierten cada vez más recursos para tener y retener talento”. Para complementar, se muestran los datos de una investigación sobre personal de informática .Los resultados26 aquí presentados se generaron en base a las respuestas provistas por los lectores de Software Guru a la encuesta de salarios que estuvo disponible en el sitio web de SG durante octubre de 2012. La encuesta fue contestada por 920 personas y sólo se tomaron en cuenta 813 respuestas. Se hace hincapié que los puntos sobre los puestos directivos se incluyen debido a que el encargado de Recursos Humanos deberá tener la información para obtener el mejor personal disponible para los puestos de supervisores, encargado de áreas, gerente y profesionistas (que cubrirán puestos de responsabilidad) Salario. Los resultados del estudio arrojan que el salario mensual promedio de un profesionista de software en México es de $ 25,049 por mes es decir alrededor de 1900 dólares (considerando un tipo de cambio de $13.20 por dólar) Remuneración adicional. Aunque el principal componente de la remuneración laboral es el salario, sin duda otro elemento muy importante son las remuneraciones adicionales, alrededor del 80% de los participantes reportaron recibir una compensación adicional económica en forma de bonos, aguinaldo, reparto de utilidades etc. En promedio la compensación recibida fue de $ 32,825 anuales. Tipo de organización. Los mejores salarios están en las empresas proveedoras de servicios aunque como sabemos, estas empresas típicamente son las que tienen menos prestaciones y es común que paguen por honorarios o esquemas mixtos con una parte en nómina y la otra por honorarios.

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Ixel Yutzil González

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Periódico El Universal SG 38

4/11/2012

Nov.2021-Feb. 2013

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Geografía. En años anteriores Nuevo León y el Distrito Federal se habían dividido la posición de liderazgo, sin embargo en esta ocasión es el estado de Querétaro el que reportan mayor salario promedio, pasando del tercer lugar al primer lugar en 2012. Durante la encuesta se obtuvieron respuestas de otros países cercanos a México, los cuales los arrojaron los siguientes salarios promedio: Colombia 1470 dólares Costa Rica 2600 dólares Ecuador 700 dólares Estados Unidos 5500 dólares Perú 920 dólares Tipo de actividad. Se puede señalar que los que tienen mayores ingresos son los dedicados a: preventa/tech sales, dirección de negocio, venta y desarrollo de negocios, mejora de procesos de software ver tabla No. 4 en el estudio señalado. Experiencia que se acumula, a mayor experiencia se tienen mayores salarios ver tabla No. 5* Habilidades y conocimientos. Los lenguajes de programación principalmente son: Cobol, Objetive C, Ruby, Ensamblador ver la tabla No. 7* Los especializados en las bases datos: informex, DB2, Oracle, Sybase, ver tabla No. 8* Plataformas: Mainframe, Java, (J.JVM), Web, NET, iOS ver tabla No. 9* Certificación: ver tabla No. 10* Para complementar la información incluimos la tabla (de Mercer y Hay Group) donde nos muestran los sueldos promedio por sectores e industrias y los diferentes puestos de dirección.

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Figura 1 27

Está claro que para mover una economía y fortalecer las empresas se necesitan más ingenieros y menos obreros que ganen $4000 mensuales 28

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Ixel Y.González

Universal 4/11/2012

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Rozenberg D.

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Como hemos mencionado estas notas no van dirigidas a analizar con profundidad el problema salarios/sueldos en el país, sólo son algunas observaciones para conocer los niveles de sueldos en las empresas citadas. Podemos decir que una de las razones de mucho peso, es que normalmente las Pymes son ineficientes y con baja productividad, sobre todo con el manejo de los trabajadores pues se tiene personal en exceso que por falta de una supervisión efectiva y/o planeación y programas de trabajo , el rendimiento es bajo, y los sueldos en consecuencia bajos y que ocasiona que muchos trabajadores tengan la filosofía ”hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo” súmele a lo anterior, que a muchos trabajadores los directivos los mandan hacer trabajos particulares. Otro aspecto que afecta es la utilización de la figura denominada Outsourcing que no es muy adecuada, ya que dañan la moral y la pertenencia a la empresa del trabajador, pensamos en muchos casos que esta figura, se presta para darle la vuelta a algunos conceptos como los impuestos, seguro social, reparto de utilidades etc. 3.7 Motivación. 3.7.1 Algunos especialistas con respecto a la motivación de los trabajadores; en estudios realizados nos señalan : -69% de los gerentes dicen que falta motivación al empleado (mayor problema). -73% se sienten menos motivados. -84% de los trabajadores dicen que ejecutarían mejor el trabajo. -50% de los trabajadores dicen que ponen el esfuerzo para mantenerse en el trabajo. -Uno por ciento produce cerca de 20 veces más por motivación. Toda la gente tiene ilimitado potencial de motivación. El potencial de auto motivación es innato se suprime porque el medio lo el destruye29 . Consideraciones erróneas. Uno.-Algunas gentes son motivadas otras no. Dos.-Las recompensas lo hacen todo. 29

Q Plus Asociados

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Tres.-La motivación sólo la entienden algunos. Cuatro.-Los empleados contentos son empleados motivados. Cinco.-La motivación es responsabilidad del departamento de personal y su supervisor. Seis.-La motivación es sentido común.La motivación30 está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo y dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Motivación: consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos. A través de la motivación logramos un mejor desempeño, una mayor productividad, mayor eficiencia, creatividad y responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores. También es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque este provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa. Figuras 2 y 3

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Muciño T. Sandra

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Programa de Motivación 2011

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El estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la psicología, a que obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral, ¿Qué es lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? 3.7.2 Definiciones Motivación31 . Energía o impulso que movilizan y encaminan los recursos de una persona hacia el logro de un objetivo. Motivador. Persona que influyen sobre los demás, nos ayudan a alcanzar objetivos, proporcionar incentivos para que tengan éxito, recrea un ambiente productivo y positivo en el que se pueden alcanzar objetivos. Disposición. Disponibilidad o apertura de una persona para aceptar ideas nuevas y diferentes o estímulos que despierten motivaciones no reconocidas o maneras de satisfacer necesidades con sentimientos. Necesidad. Condición de carecer, desear o requerir algo. Constructor que representa una fuerza cerebral que dirige y organizan la percepción, el pensamiento y la acción del individuo. La necesidad se puede producir a través de procesos internos o fuerzas ambientales e ir acompañada por emociones especiales y modos de conducta dirigidos a cambiar la situación insatisfactoria existente. 3.7.3 Teorías de la Motivación Existen muchas teorías acerca de la motivación, resulta fácil entenderlas, pero aplicarlas es completamente diferente. Se puede definir la motivación32 como "la energía o impulso que moviliza y encamina los recursos de una persona hacia el logro de un objetivo". Desde este punto de vista la motivación surge en el interior de las personas. Un motivador puede ser "una persona que influye sobre los demás, que los ayuda a alcanzar objetivos, que les proporciona incentivos para que tengan éxito, que crea un ambiente productivo y positivo en el que se pueden alcanzar objetivos". Desde este punto de vista, la motivación puede surgir del exterior de las personas. 31

Almeida Navarro A. Alma

Taller de Motivación

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Almeida Navarro A. Alma

Curso de Motivación

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Olivares Arquitectos

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Más que aplausos y recompensas, para motivar es necesaria una conducta positiva que brinde apoyo y que este acompañada de un entusiasmo razonable. Se puede motivar a la gente para el bien o para el mal, sin embargo, cuando es para el mal, se convierte en manipulación y no en motivación. "Factor disposición" se refiere a la disponibilidad o apertura de una persona para aceptar ideas nuevas y diferentes o estímulos que despierten motivaciones no reconocidas o maneras de satisfacer necesidades o sentimientos. Para motivar a otros es necesario "crear una situación en la que la gente se sienta bien con relación a usted, a ellos mismos y a los demás y así mismo se sienta confiada, en que puede satisfacer sus propias necesidades paralelamente a que contribuye con el grupo". Los especialistas nos dicen: Henry Murray; Le da menos importancia a las necesidades fisiológicas, particularmente porque concibe las necesidades como conductas fundamentalmente aprendidas, estimuladas por factores del exterior más que del interior de las personas. Murray cree que se pueden satisfacer diferentes necesidades a la vez aunque sean de diferentes grados. Describe una jerarquía de cinco necesidades básicas las cuales se van satisfaciendo progresivamente para poder satisfacer niveles más altos: Categoría de las necesidades según Murray: 1.-Necesidades de autosatisfacción 2.-Necesidades sociales 3. Necesidades del ego 4.-Necesidades de seguridad 5.-Necesidades de poder Cummings y Schwab en la teoría de la expectativa, nos dice: que cuanto más aprecie la gente la retribución que espera a cambio de su esfuerzo, más dispuesta esta a hacer lo mejor que pueda. Esta teoría plantea que sin los refuerzos o incentivos que satisfacen las necesidades, la motivación desaparece. Por ello, resulta importante controlar las recompenses, especialmente las intangibles como el reconocimiento. Grossman en el texto de psicofisiológica comienza estableciendo una distinción entre impulsos hemostáticos y no hemostáticos. Las teorías motivacionales anteriores pretendieron explicar principalmente los impulsos hemostáticos, aunque en algunos casos se refiere también al sexo. PyMES

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En los casos de los impulsos hemostáticos los estímulos sensoriales aferentes proceden de cambios en el ambiente externo. Abraham Maslow Es el autor de la teoría más conocida acerca de la motivación y las necesidades. Describe una jerarquía de cinco necesidades básicas las cuales se van satisfaciendo progresivamente para poder satisfacer niveles más altos: Ver figura 4 1. Necesidades 2. " “ 3. " “ 4. " “ 5. " “

fisiológicas. de seguridad. sociales. de amor. de autorrealización.

FIGURA 4 Por otra parte de acuerdo con Frederick Herzberg, las recompensas en el trabajo adoptan dos formas; factores higiénicos (mantenimiento) y factores motivacionales.

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Los factores higiénicos se refieren a la calidad de las condiciones de trabajo, la supervisión eficaz, las políticas equitativas de la empresa y la administración justa. La ausencia de estas recompensas provoca que los empleados no se sientan satisfechos, su ausencia desmotiva. Pero en realidad no contribuyen mucho a la motivación, después de todo, son simplemente retribuciones que los empleados esperan recibir a cambio de su trabajo y que suelen estar previamente establecidas en un contrato. Hezberg afirma que la motivación genuina surge del progreso, la responsabilidad, el trabajo desafiante, el reconocimiento y los logros. Estas retribuciones intangibles son las que crean los incentivos que producen satisfacciones en el trabajo ya que refuerzan la autoestima de las personas y el sentido del poder personal. Hezberg recomienda que el trabajo se divida en pequeños objetivos y que las recompensas se den paso a paso pues de esta manera la persona siente que se le está recompensando por muchos logros y no por uno solo. “Son los pequeños éxitos los que alimentan los grandes éxitos”. Al mismo tiempo, se tienen que adecuar las recompensas a las personas, la recompensa correcta dada a la persona equivocada produce efectos negativos. Los principios satisfactores y motivadores de Herzberg: A. / Factores Higiénicos: 1. Condiciones de trabajo. 2. Supervisión. 3. Relaciones interpersonales . 4. Salario. 5. Políticas equitativas de la compañía. 6. Administration justa. Esquema 1 B. / Factores motivacionales: 1. Progreso. 2. Responsabilidad. 3. Retos. 4. Reconocimiento. 5. Logros.

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Esquema 1 En general cada teoría requiere que se ponga atención a distintos aspectos: -Las teorías basadas en las necesidades básicas resaltan que necesidades específicas se tienen. -La teoría de la expectativa en el proceso de como se motiva una persona. -Las teorías de las recompensas y el reforzamiento en la relación a que incentivos pueden funcionar y como se deben aprovechar. La integración de las teorías da como resultado tres cosas: 1. Una manera de hablar acerca de las necesidades que la gente trata de satisfacer. 2. Una comprensión acerca de cómo la gente en general trata de satisfacer sus necesidades. 3. La posibilidad de identificar las retribuciones que la gente espera de usted o de la organización por sus esfuerzos. Etapas de un puesto: Para motivar a la gente, también es importante conocer las etapas por las cuales suele pasar la gente en los puestos. No se puede esperar lo mismo de un recién egresado que de alguien que tenga un año en el puesto o alguien que tenga más de dos años. Las etapas de un puesto son: PyMES

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1. Etapa inicial: primeros contactos, requisitos, etc. (ingreso) 2. Etapa de aprendizaje: ensayo y error, desarrollo de habilidades (primeros meses). 3. Etapa de competencia: optimización y productividad (primer año). 4. Etapa de maestría: la persona puede ya orientar, ser tutor (dos años en adelante). Con lo anterior y conociendo las etapas de un puesto podemos crear un ambiente productivo 1. Esperar lo mejor para obtener lo mejor; establecer niveles altos y esperar que la gente incluido usted mismo, los satisfaga. 2. Ser entusiasta acerca de los objetivos y la misión del grupo, también con los individuos que forman el grupo. 3. Permitirle a la gente que cometa errores de los cuales pueda aprender. 4. Reconocer y premiar el éxito y los logros, pero asimismo no temer recurrir a la retroalimentación de los aspectos negativos. 5. Comprender que desea la gente para sí misma y que está dispuesta a dar a cambio para lograr lo que desea o necesita. 6. Alentar la cooperación en el interior del grupo y la competencia razonable con otros grupos. 7. Alentar el desacuerdo provechoso y a la vez ayudar a resolver conflictos. Adoptar un rol positivo para motivar. Consejo atribuido a Confucio; Dime y olvidare. Muéstrame y lo recordare. Déjame hacer y lo comprenderé. No exponga todos los pormenores, no haga el trabajo por la gente ni les resuelva todos los problemas. Permítales asumir la responsabilidad de su propio desempeño. Deles independencia, autonomía y la autoestima que necesitan para dar lo mejor de sí. Su objetivo es ayudar a la gente a responsabilizarse por lo que hace y por lo que recibe a cambio de lo que hace. Formas de dar apoyo y estimular a la gente: 1. Expresar aprecio 2. Admitir los propios errores. 3. Permitir a los demás expresarse (ideas y sentimientos), sin juzgarlos. 4. Respetar la privacidad de las personas. 5. Ser ejemplo con acciones más que con palabras. 6. Dejar que la gente se acerque por iniciativa propia. 7. Aceptar disculpas y disculparse cuando es necesario. PyMES

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8. Expresar confianza en las habilidades de las personas. 9. Ser honesto. 10. Escuchar, brindando atención todo el tiempo. 11 .No juzgar. 12. Dar retroalimentación inmediata, específica y adecuada. 13. Transmitir la confianza en la capacidad de los otros para hacer un buen trabajo y resolver los problemas. 14. Dar a la gente la posibilidad de escoger hacer o no hacer algo. 15. Tomar la responsabilidad de ayudar a resolver los problemas. 16. Tranquilizar cuando sea necesario. 17. Dar los créditos por el trabajo bien hecho. 18. Alentar el desacuerdo provechoso. 19. Alentar la cooperación dentro del grupo y la competitividad, dentro de los límites razonables, con otros grupos. Las personas motivadoras : • Adoptan su propia opinión, practicando tanto el aliento como su divulgación. • Desempeñan el papel de modelos. • Permanecen abiertos a las percepciones de los otros sobre la realidad. • Asumen nuevas y diferentes formas de hacer las cosas. • Pregunta no solo como se hacen las cosas y como son, sino también por las cosas que no se hacen. • Son creativos, optimistas y entusiastas en relación con la otra gente y con la vida en general. • Hacen un esfuerzo extra y se toman algún tiempo para pensar. COMO SER UN MOTIVADOR. La persona motivadora: 1. Son abiertas y curiosas; están abiertas al mundo, se informan, se cultivan, leen, viajan. Aceptan nuevas y diferentes formas de hacer las cosas. 2. Son positivas, comprensivas y entusiastas, privilegian los aspectos positivos de la vida y de las personas. 3. Realiza acciones concretas: pasan a los hechos, neutralizan los obstáculos, aprovechan las oportunidades. 4. Son asertivas; saben decir si y se atreven a decir no cuando así lo consideran conveniente o necesario. 5. Desempeñan el papel de modelos: convencen, forman, comparten sus conocimientos para enriquecer a los demás, movilizan su entorno. 6. Son equilibradas; tienen una vida ordenada y metódica. PyMES

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7. Asumen responsabilidades; poseen el sentido de la promesa cumplida y respetan sus compromisos. 8. Son auténticas; están dotadas de cualidades personales esenciales, tienen valores y convicciones bien definidos, son honestas, leales y francas. Saben cuestionarse y reconocer sus errores y defectos. 9. Tienen un agudo sentido de la organización y de la administración: jerarquizan los problemas por orden de importancia y de urgencia, saben delegar. 10. Hacen un esfuerzo extra y se toman algún tiempo para pensar. Las amenazas de castigo pueden asustar a algunas personas, pero no motivan a ninguna. Su limitada efectividad dura mientras dura la amenaza. El refuerzo negativo eficaz consiste en negar a la gente las recompensas que esperaba por un trabajo bien hecho. Las recompensas suspendidas son generalmente más eficaces para modificar conductas indeseables, que una amenaza de despido u otras tácticas de temor. 3.7.4 Programa de Motivación en G.I.MANTRE En el programa de la empresa, se encuentran una serie de factores que intervienen en la motivación 33 de personal. Estos factores son: Reconocimiento de logros dentro de la empresa Responsabilidad en el trabajo Aumentos de sueldo (escalas de sueldos) Bonos e incentivos Promoción de puesto Equipo de seguridad y uniformes Crecimiento laboral Relación con su jefe inmediato Capacitación y desarrollo dentro de la empresa En la empresa Grupo Industrial Mantre se pretende Ilevar a cabo el mejoramiento de los factores motivadores para que el personal se sienta a gusto y el desempeño de la organización cada día sea más eficiente. Factores higiénicos que influyen en la organización. En la organización existen ciertos factores higiénicos que pueden disminuir la motivación de los empleados, dichos factores son:

33

Cit. 30

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Condiciones de trabajo, Políticas de la compañía, Compañeros de trabajo Supervisión, Uniformes/ gafetes, Área de esparcimiento, Capacitación y estudio, Botiquin, Salario, Relaciones interpersonales, Políticas inequitativas, Seguridad en el trabajo, Políticas de trato al personal, la organización, Orden y acomodo del lugar de trabajo, Tablero de comunicación . En el Grupo Industrial Mantre el Programa de Motivación tendrá como objetivo la reducción de dichos desmotivadores (factores higiénicos) e implementar acciones motivadoras dentro de la organización que servirán para que el personal se sienta satisfecho dentro de Grupo. El programa de motivación se realiza respondiendo las necesidades de la empresa preocupada y la oportunidad de tener un desarrollo integral a nivel personal y profesional logrando despertar el interés de los trabajadores en todos los niveles desde los operativos hasta los directivos. El programa esta estructurado de acuerdo a las necesidades de la empresa y se tendrán un conjunto de reconocimientos que serán otorgados a los trabajadores para premiar el esfuerzo y cumplimiento de su trabajo. El programa de motivación que se realiza dentro de Grupo Industrial Mantre, para que su personal sea recompensado por su desempeño son: Bonos e incentivos, Capacitación, Actividades sociales, Empleado bimestral y anual, Empleado semestral, bono semestral, Reclutamiento interno de puestos vacantes, Aumentos de sueldo por evaluación, Frases motivacionales. Bonos e Incentivos; por medios de los bonos se motivara al personal para que cumpla con su productividad, asistencia y puntualidad. Como incentivo tendrán el reconocimiento y se les otorgará un premio. Capacitación: esto servirá para ampliar los conocimientos de todo el personal tanto teóricamente como práctico o técnicamente. Actividades Sociales: se refiere a la serie de actividades que se llevarán dentro de la empresa, de tipo social (fiestas, aniversarios, etc.). Empleado bimestral y anual; esto se otorgara al trabajador que cumpla con todas sus obligaciones, se aplica tanto en la área de plásticos como la de perfumería, esto será por medio de una evaluación tanto bimestral como anual, será para todo el personal de producción. Empleado semestral y bono semestral: se refiere a la remuneración por medio de una evaluación sobre su área, dependiendo de esa evaluación se elegirá al

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trabajador que mejor cumpla con su programa para ser el empleado semestral. Esto solo será para encargados de área y/o administrativos. Reclutamiento interno de puestos vacantes; en alguno casos de puestos vacantes se dará oportunidad a que el mismo personal de la empresa pueda ocuparlo. Aumentos de Sueldo por evaluación; para esto se realizara una evaluación de la persona que solicite el aumento, posteriormente se analizara y se verá,si podrá ser otorgado. Frases Motivacionales: se colocaran frases dentro de la empresa para motivar al personal. 3.7.5 Supermotivación Lineamientos Generales para implementar la Supermotivación en toda la Organización. Programa usado por Spitzer: 1.- Establezca la necesidad para la supermotivación. Evalúe la situación (cuestionario) en los diferentes niveles. 2.- Seleccione el tiempo propicio para iniciar. Conjuntar con programas de mejoramiento (por ejemplo Administración de Calidad Total con Supermotivación). 3.- Asegure un patrocinador apropiado. Soportado por la alta dirección, el patrocinador (de preferencia un Eíder en la empresa) debe dirigir el proceso. No empiece si no tiene la persona. 4.- Seleccione el Iider del proceso. Este deberá dar seguimiento, el patrocinador rara vez es el líder del proceso, pero es conveniente que el líder del proceso le reporte directamente. 5.- Instale el compromiso en toda la organización. Para que sea un éxito, todos los empleados deben percibir que es una prioridad principal de la organización. El compromiso empieza en Ia alta dirección y se debe involucrar a todos los empleados de todos los niveles y todas las áreas. 6.- Establezca un comité (equipo consultor). Involucre a las diferentes áreas y niveles. 7.- Cree y mantenga expectativas realistas. Si crea expectativa no real, el programa de supermotivaciòn terminará rápidamente. Debe verse como un programa a largo plazo, no como una panacea. Se requiere trabajo constante y paciencia. PyMES

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8.- Desarrolle un plan estratégico. Supermotivaciòn requiere el compromiso de más de un año, se recomiendan 2 a 5 años en el desarrollo del plan estratégico, regularmente actualizado y debe servir como evidencia del compromiso de la organización. 9.- Enfoque el esfuerzo inicial. Seleccione uno o dos sistemas de la organización para empezar. No exceda sus recursos. Enfoque en áreas donde pueda tener mayores impactos. 10.- Comience con reducción de desmotivadores. Antes de motivadores, seleccione uno o dos desmotivadores para disminución inmediata. Gradualmente ataque los otros desmotivadores. 11.- Utilice múltiples motivadores. Un motivador no es suficiente (al menos por mucho tiempo), es esencial agregar una variedad de motivadores para hacer un programa dinámico. 12.- Desarrolle sus propias técnicas de motivación. Agregue, reálcelas. 13.- Eduque a la organización; la educación es vital componente de la supermotivaciòn. Debe empezar con la alta dirección, extenderse a los más activos y líderes de programa y finalmente a los empleados. 14.- Comunique, comunique, comunique... La comunicación es esencial para mantener cualquier cambio en la organización. Se debe informar acerca de cada aspecto, explicar que y porque. 15.- Sea modelo de comportamiento. Supermotivaciòn debe ser parte integrante de cada día de la alta dirección. Haga de la supermotivación una forma de vida en la organización. 16.- Celebre los logros .Vea lo positivo, celebre todos los mejoramientos motivacionales. 17.- Soporte con suficiente fuerza. Supermotivaciòn requiere de constancia. Asegure que la organización soporta el suficiente tiempo para que los cambios sean verdaderamente sistematizados34.Parodiando a Crosby, la supermotivaciòn es gratis... Al contar con estas notas los encargados de recursos humanos de las Pymes, pasantes o recién titulados tendrán las guías para empezar a dominar el tema 34

Spitzer Dean R.

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Supermotivation

AMACOM1995

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de motivación y posteriormente seguir avanzando, ser especialistas y tener los elementos para el desarrollo de su trabajo. 3.8 Valores, Misiòn, Visiòn 3.8.1 Introducciòn. Dentro del aprendizaje y la adquisición de experiencia del encargado de recursos humanos, debe tener nociones sobre lo que es la visión, la misión y valores de la empresa, con el fin de que pueda apoyar al director a implantarlos, (esto no será necesario en el caso de que el encargado de recursos humanos si cuente con experiencia adecuada, ya que en esta situación, será éste el responsable directo de la implantación).Por lo cual incluiremos la parte inicial de ese conocimiento empezando con definiciones . 3.8.2 Visión , Misión, Guias de la empresa “La mayoría de las personas tenemos ideas o creencias que nos ayudan a definir lo que es o no importante, bueno o malo, correcto o equivocado. A esto le llamamos valores. Alguien definió un valor como lo bueno que vale para mí”35. No todos los valores tienen el mismo peso o importancia y dependiendo del que le asignemos a cada uno, formamos nuestra propia escala o tabla de valores. En la vida práctica los valores nos sirven para canalizar esa conducta (que podemos hacer y que no) y como marco de referencia para juzgar las conductas en los demás. Los valores reales no son negociables y se cambian con mucha dificultad, provocando crisis cuando esto sucede. Las empresas también tienen sus valores. Sirven como los de las personas para normar las conductas de sus miembros y para juzgar lo que es correcto o no en las acciones de sus componentes. Las investigaciones señalan que en las empresas con éxito tienen bien definido sus valores, que suele ser más bien pocos y relacionados con la naturaleza del negocio. La misión y los valores de las empresas dan a sus componentes dirección y rumbo. La visión y valores de la empresa constituyen la parte esencial de la misma, de dónde derivan todos los demás elementos del pensamiento estratégico: objetivos, estrategias, tácticas, organización, programas y presupuestos 35

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Digital y sus valores organizacionales pag.20,21,23

Presentación

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E. Martínez del Rio36 nos dice;” Los elementos que debe contener la estrategia para que logre administrarla e implantarla mejor, si bien es importante considerar la misión, visión y valores al igual que los objetivos estratégicos, es igual o de mayor importancia tener la descripción de objetivos, los indicadores de cómo va a medirlos y las iniciativas estratégicas con las cuales va usted a gestar el cambio del estado actual al deseado”. Profundicemos en los elementos 1. Misión. Debe ser clara y contemplar tanto a los clientes, como a los proveedores, accionistas, colaboradores, gobierno, entorno ecológico y social, y los propios procesos internos. Es de igual importancia sintetizarla en una frase de máximo siete palabras, así puede ser retenida por sus colaboradores. En este sentido si usted ya definió su misión, simplemente subraye las palabras clave y forme con ellas una oración que sintetice el espíritu de su empresa, su propósito, su misión. 2. Visión. Esta debe ser lo más detallada posible, reducirla en un solo párrafo, puede ser contraproducente, ya que nadie puede lograr aquello que no puede describir. Es como un gran rompecabezas que hay que Ilevar a la práctica y para esto no basta con el título de la obra. También puede sintetizarla en una frase. 3. Objetivos estratégicos. Debe definir al menos objetivos estratégicos financieros, del cliente, de mejora de procesos internos, los de capital humano, organizacional y tecnológico. 4. Descripción de los objetivos. Es importante que todos en la organización sepan que quiere decir cada objetivo estratégico. No es suficiente comentar que hay que "incrementar las ventas" o "mejorar nuestros productos". No es suficiente, es necesario describirlos. E Martínez del Rio menciona37 que si no se tiene la visión, misión y valores descritos e implantados, es como un barco que va sin brújula y sin rumbo.

36

Martínez del Rio

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Ob.cit.35 pag 85

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Logos Consultores

eustaquiomartinezdelrio-logosc.com.mx

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3.8.3 Definiciones. Del libro Visiòn, Valores , Misiòn Organizacionales38 “Valores .Pueden definirse los valores como "un estándar de principio o calidad de principio considerado inherentemente, valedero o deseable", un significado adicional de valor es fortalecer. Los valores son fuente de fortaleza porque dan a la gente el poder para emprender la acción ,los valores son profundos y emocionales y a menudo, es difícil cambiarlos”. Misión; la misión es la síntesis de lo que ven los clientes y los empleados, en el negocio que usted opera, lo que debieran ser los productos y servicios, quienes son sus otros clientes y que valor aporta usted a todos. También incluye que ve la comunidad más amplia, el propósito que usted tiene y que trabajo hace realmente y si se desarrolla en base a los valores centrales de Ud. Una misión de la organización debe tener: lo que usted hace, para quien y la singularidad de usted. Visión: Es una imagen de cómo vemos desarrollarse nuestro propósito. Es un imagen del futuro deseado que buscamos crear. Es una respuesta a la pregunta ¿realmente que queremos? Una visión es una imagen de un estado futuro deseado , una descripción de las cosas que serían dentro de algunos años. Es un retrato dinámico del futuro. Es más que un sueño o conjunto de esperanzas, es un compromiso. La visión proporciona el contexto para diseñar y manejar los cambios necesarios para alcanzar dichas metas. 3.8.4 Misión, Visión en las Empresas A continuación algunos ejemplos de diferentes empresas, Grupo Industrial Mantre (Empresa mediana que elabora y comercializa artículos para mascota). Misión: Proporcionar los productos y servicios en el mercado nacional, actualizándolos e innovándolos tecnológicamente, en condiciones de cantidad y precio, con la adecuada diversificación de artículos (de higiene, belleza y accesorios)para el cuidado de las mascotas y línea de tocador. 38

Scott D. Cynthia,Jaffe D.Denis ,Tobe R. Glenn Visión,Valores,Misión Organizacionales

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Grupo Editorial Iberoamericano 1997

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Visiòn: Posicionar al Grupo Industrial Mantre y ser empresa líder en artículos para mascotas a nivel nacional. Ser una empresa de excelencia reconocida por nuestros clientes, a través del desarrollo profesional y capacitación constante del personal. Ser empresa con alto índice de calidad y obtener la certificación ISO, con proyección internacional en el ámbito de artículos para mascotas y comprometidos profesionalmente con la sociedad. Valores de la Empresa: Son los valores tradicionales, establecidos por los fundadores como: • Profesionalismo de sus actividades. • Honestidad de todo el personal. • Actitud de Liderazgo • Servicio en todo momento. • Calidad en todas las operaciones. • Respeto integral al cliente, proveedores, personal y sociedad. Viveica39(Empresa constructora de vivienda familiar) Misión: Cumplir con nuestros compromisos, creando y ofreciendo la mejor solución a las necesidades de vivienda, con productos que garantizan y aseguran la inversión de nuestros clientes e inversionistas. Visión: Ser el promotor y desarrollador Iider de vivienda de interés social y medio más rentable y competitivo en México, con tecnología propia que ofrezca a sus clientes una vivienda integrada de acuerdo a su forma de vida. Filosofía • Espíritu emprendedor, innovador y liderazgo. • Colaboración de personas y equipos de trabajo. • Participación accionaria de acuerdo al desempeño. • Ética de negocios. • Incorporación de clientes y proveedores a la cadena de valor. • Relación de respeto con clientes, inversionistas y empleados. • Asignación clara de responsabilidades y rendición de cuentas al interior y exterior. 39

Viveica

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Folleto Cliente pag.3

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Responsabilidad social con la comunidad. Preservación y cuidado del medio ambiente.

Olivetti Mexicana S.A.40 (Empresa suministradora de productos de informática y de oficina) Misiòn: Olivetti Mexicana, es una empresa rentable que satisface a sus accionistas, colaboradores y clientes, conformada por un equipo altamente capacitado, motivado y comprometido con la calidad, para mantener y ganar la confianza del cliente que: • Comercializa productos de oficina e informática con una red de distribución eficaz y agresiva a través de una organización funcional y operativa. • Provee servicios innovadores y soluciones de calidad para empresas, oficina y el hogar, • Con producción de líder mundial Visiòn: Olivetti Mexicana, es una empresa internacional, líder en el mercado mexicano en la producción y comercialización de productos, servicio y soluciones de calidad, para oficinas, empresas y el hogar, con Ia tecnología de la informática y la comunicación. Valores: Tener y actuar bajo la convicción plena de que la única medida valida de nuestro éxito es la completa satisfacción y el crecimiento de nuestros clientes. Sentir el orgullo de pertenecer a una organización de clase mundial que cuenta con productos, servicios y soluciones de calidad y vanguardia en el mercado. Reconocer el enorme valor de contar con personal altamente experimentado, capacitado, profesional y comprometido. Trabajar con la firme convicción de lograr un posicionamiento en la mente de los clientes y un reconocimiento en el mercado, en la producción y comercialización de productos, servicios y soluciones de calidad para oficinas, empresas y el hogar, con la tecnología de la informática y la comunicación.

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Olivetti

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Manual de Bienvenida

Personal Man Power

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Laborar como un equipo de gente talentosa, creativa, capacitada, entusiasta, motivada y agresiva, preocupada y comprometida con el cliente y la organización, con la mira del incremento en la participación del mercado y la calidad. Eaton de México41(filial de empresa de clase mundial, productora de equipos de energía)(antes Cuttler Hammer) A través de su larga historia, han Ilegado a comprender que la habilidad para alcanzar las metas comerciales depende del cumplimiento de los valores de Eaton que son: Hacer de los clientes el enfoque principal de todo lo que hacemos. Reconocer a nuestra gente como nuestro activo más valioso Tratarnos los unos a los otros con respeto . Ser justos, honestos y francos Ser considerados con el medio ambiente y nuestras comunidades Cumplir nuestros compromisos Esforzarnos por alcanzar la excelencia La Filosofía de Eaton: Excelencia a través de Ia gente. El éxito de Eaton depende del desempeño excepcional de cada empleado al apoyar a sus clientes. Es más factible mantener un alto desempeño cuando los empleados se comprometen a cumplir con los objetivos de la organización. Este nivel de compromiso no ocurre simplemente: se crea cuando los empleados, gerentes y la compañía comparten ciertas creencias claves acerca de sus mutuas responsabilidades. La Filosofía de Eaton manifiesta estas creencias compartidas: describe una cultura en la cual los empleados pueden alcanzar su potencial máximo para hacer contribuciones excepcionales. Con la confianza de que estas serán bien recibidas y recompensadas. 3.8.5 La ética en las empresas Los cambios en el mundo de los negocios están empujando a las empresas a adoptar un enfoque de gestión que relacione beneficios, responsabilidad social y 41

Eaton de México

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Folleto

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desarrollo sostenible. Consideramos que el aspecto ético debe impregnar los valores de la empresa y se incluye lo que señala Casas J. Alberto en Effective Management42 Cada vez son más las empresas que creen que la ética en los negocios es imprescindible para desarrollar un entorno económico favorable. Tal parece que, en un futuro no muy lejano, la decencia y el decoro se convertirán en requisitos indispensables para que las empresas justifiquen su autoridad real ,del mismo modo, los directivos deberán adoptar la honestidad como principal herramienta para ejercer su liderazgo. En su libro Marketing social y ética empresarial, Francisco Abascal Rojas aborda precisamente este tema, pues da una amplia visión sobre el marketing social y su relación con la ética de los negocios en lo concerniente a las relaciones externas de las empresas y a los enlaces y relaciones internas entre directivos y otros empleados de la compañía. Para J Casas, otro de los temas centrales es la responsabilidad social advertida como fuente de innovación y nueva forma de creatividad y pensamiento empresarial para el desarrollo de ventajas competitivas La responsabilidad social corporativa es un proyecto de empresa, ético y humano que busca resolver las deficiencias de una tendencia mercantilista y deshumanizada y también dar confianza en los mercados, en las empresas y en sus directivos. Por supuesto, el modelo ético debe formularse pensando siempre en lo siguiente: • Empleados; remuneración justa, trato correcto, selección adecuada, no discriminación • Clientes: productos y servicios que satisfagan al consumidor • Competidores: uso leal de la información • Proveedores y distribuidores: respeto mutuo • Socios y accionistas; facilitar la información de todos los aspectos reales y económicos de la empresa; no discriminación 42

Casas J. Alberto

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Effective Management Publications 2007

Barcelona España www.Eurolatin_bpg.com

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Comunidad y medio ambiente; salvaguardar el entorno

Cada uno de estos temas es vital para el óptimo desarrollo de la empresa, pues -por su propia naturaleza- es una institución social, y por tanto, está sujeta y sometida a todos los cambios que se produzcan en la sociedad y debe asumir las responsabilidades que le correspondan. 3.8.6. Como complemento incluiremos lo que señala Biasca menciona que el concepto de estrategia, se basa en;

en Risizing43

a) El planteamiento que es un proceso de fijación de objetivos y determinación de que debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolución de problemas y toma de decisiones e involucra: - pensar en el futuro - decidir sobre futuro deseado y acciones para alcanzarlos - establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos. b) Normalmente la empresa tiene una situación A (aquí y ahora) que se conoce por un determinado diagnóstico. Esa empresa desea llegar en un lapso de mediano plazo (tres o cinco años) a una situación B en función de las oportunidades que el medio presenta y sus fortalezas internas. Para establecer el punto B la empresa toma en cuenta, como orientación, el destino final o aspiración final (Z) para pasar de A a B pueden existir varios caminos que habrá que formula y evaluar, A1 ,A2, A3, etc. Figura 5. Situación actual de la empresa.

43

Biasca Rodolfo I.

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Resizing pag.94,95

Ediciones Macchi 4ª Edición 1992

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FUNCIONES BÀSICAS

Figura 5(Biasca modificada por Almeida R.A) Para la implementación se debe tener en mente (comprender el proceso). La visualización es un viaje desde lo conocido hacia lo ignoto, que ayuda a crear el futuro a partir un montaje de hechos, esperanzas, sueños, peligros y oportunidades. La visualización se refiere al proceso de aclarar los valores, centrarse en una misión y extender el horizonte con una visión. La implantación incluye la estrategia, planes, procedimientos y acciones claves que pondrá todo lo anterior en acción (valores, misión, visión). Identifiquen los valores. Los valores son la esencia de la filosofía de un empresa para lograr el éxito, son el cimiento de su cultura. Los valores proporcionan a los empleados un sentido de dirección común y lineamientos para la conducta diaria. Los valores proporcionan orientación, reemplazan las reglas ;tome en cuenta, la historia de la compañía, oportunidades y amenazas, el medio, clientes y competencia, fortalezas y debilidades. Defina la misión Visualice la visión. Muchos grupos han tratado de desarrollar una imagen -del futuro- sin considerar su misión. Lo que tiende a suceder es que la imagen se vuelve impráctica cuando no se basa en la misión específica de la organización. PyMES

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FUNCIONES BÀSICAS

Recuerde que una visión es una poderosa imagen mental de lo que queremos crear en el futuro. Es importante que la visión se percate de la realidad de hoy para que no se desconecte y se vuelva impotente. Use su visión como una brújula44 Conjuntando las ideas para las bases de la implantación con lo qué dice Boylan en “Todos remando en la misma dirección”45. Los valores crean la cultura de las organizaciones, el modo de vida de la empresa como un todo. El secreto para crear la visión esta en haber definido previamente los valores compartidos, ya que sean establecidos los valores y la visión común, es necesario crear un estrategia, un plan hacia donde vamos. Recuerde su visión no es su posición. Su visión es su dirección hacia dónde se dirige. Su posición en cambio es aquello que defienden, por lo que lucha, es su identidad. Si hablan de manera consistente sobre su credo, en un plazo de tiempo desarrollarán una identidad corporativa clara. Su credo es la esencia de lo que han decidido llegar a ser, de modo que lleguen al lugar hacia la cual se dirigen. Además debemos mencionar que las compañías modernas, manejan como prioridad la aplicación en la empresa de la inteligencia emocional que como dice Goleman D46 se puede aprender y podemos agregar que al desarrollar el liderazgo en la parte directiva (parte importante en el planteamiento de la visión y visión) se debe tener en cuenta las características de la inteligencia emocional Para terminar el apartado mencionaremos que una empresa sin visión y misión y si unos valores compartidos, es como un barco sin brújula en una tormenta, por eso antes del querer implantar esos conceptos, es necesario que los directivos estén convencidos de ese pensar, no se arriesguen, a querer implantarlos sin tener bien definidos los valores de la empresa y conocer y dominar la metodología de la implantación, porque es necesario que en las empresas todos remen en la misma dirección. A continuación se muestran las funciones que integran el área de Recursos Humanos de algunas empresas para conocer la amplitud de la responsabilidad del área y en consecuencia la del Responsable. 44

Cit.42 pag.90

45

Boylan B.

Todos remando en la misma dirección

Edit.Plaza &James Editores S.A. 1998

46

Goleman D.

La Inteligencia emocional en la empresa

Ediciones B. Argentina S.A. 2007

PyMES

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

4 FUNCIONES DEL ÁREA DE PERSONAL EN LAS EMPRESAS “Todos los hombres nacen iguales, pero es la última vez que lo son”. Abraham Lincoln

Para conocer la magnitud de la responsabilidad se incluyen las funciones del área, de dos empresas filiales de multinacionales, de una mediana empresa mexicana y el esquema propuesto por los autores. 4.1 Funciones del departamento de personal. Los especialistas de Organización y Dirección en los años 40s del siglo pasado, señalaban las funciones del área de Recursos Humanos, por ejemplo46 Petersen y Plowman anotaban; “las funciones de un departamento de personal y de su jefe, que recibe diversos títulos, como gerente de personal o director de relaciones industriales, no comprende la centralización de autoridad para seleccionar, determinar su salario o jornal v exigir el cumplimiento de los deberes de los empleados y obreros. Por el contrario, estas actividades de dirección y control han sido retenidas por los funcionarios directos o encargados de las operaciones, dentro de los límites establecidos por los planes y proyectos de la compañía Consecuentemente, los jefes de los departamentos de operaciones son igualmente gerentes de personal para los individuos subordinados en las divisiones del negocio bajo su jurisdicción. En un departamento de personal se reúnen responsabilidades por asuntos comunes a todos los empleados en la organización. Un departamento de personal, por tanto, es a la vez una unidad asesora (administrativa) y de servicio (funcional) dentro de la organización, establecida para ayudar a la dirección superior por un lado, y a los funcionarios de las operaciones por otro, con una gran variedad de relaciones importantes con los obreros. Al mismo tiempo, los funcionarios de las operaciones tienen el derecho básico de aceptar o rechazar el asesoramiento, Ios servicios y los programas del departamento de personal. Pero si no existe un departamento de personal, el trabajo que realiza tendrían que hacerlo los mismos jefes de operaciones, duplicando en numerosos casos el trabajo y con gran falta de uniformidad entre ellos. Responsabilidades del Director de Personal Formular los objetivos y las políticas de personal; sujetarlas a la discusión con 46

Petersen Elmore y Plowman G.

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Organización y Dirección de Empresas pag.421,428,429

Union Tipográfica Editorial Editorial Hispano Americano 1970 Reimpresión

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

los ejecutivos, obtener su aprobación de la Dirección General y cuidar de que se implanten. Vigilar con la ayuda de los jefes de línea, que las políticas y normas de la compañía, en materia de personal, se lleven a cabo. Interpretar las normas y políticas de personal; auxiliar a la Dirección General, interpretando y explicando las actitudes y los puntos de vista del personal. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser mejores administradores de personal. Funciones del departamento de personal Sección de Empleo. Nuevo ingreso; buscar las fuentes de abastecimiento apropiadas, y mantener contacto con ellas. Hacer el reclutamiento, las entrevistas, investigación de las referencias y exámenes médicos. Pruebas de intereses, aptitudes, etc. Programas de introducción al trabajo. Pruebas prácticas. Cambios de status: transferencias, promociones, despidos. Control de ausencias, retardos, etc. Sección Médica Exámenes médicos de admisión, anuales y especiales. Tratamiento y atención médica. Servicio de enfermería. Investigación de causas de ausencias y comprobación de permisos del Seguro Social. Eliminación de riesgos de salud. Sección de Higiene y Seguridad. Normas de higiene y seguridad. Inspección de diseño, calidad del equipo y materiales en relación a estas normas. Revisiones periódicas de las condiciones higiénicas de la empresa. Inspecciones de las condiciones y normas de seguridad. Investigación e informes sobre accidentes de trabajo. Promoción del trabajo del comité de higiene y seguridad. Educación sobre higiene y seguridad; manuales, conferencias y resoluciones de consultas. Sección de Adiestramiento y Capacitación Capacitación para la producción, instrucciones sobre el puesto. Aprendizaje. Capacitación; de instructores, supervisores, técnicos y ejecutivos. Preparación de material de adiestramiento y capacitación. Educación en general: programas de cursos de capacitación, biblioteca, publicaciones de la compañía, otros. Sistemas de sugerencias. Relaciones y cooperación con agencias e instituciones educativas o de adiestramiento y capacitación. Sección de Prestaciones y Servicios al Personal PyMES

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

Seguros colectivos: sobre la vida, salud, de accidentes. Asociaciones de beneficencia mutua. Planes de hospitalización. Planes de retiro. Ayuda legal. Planes de economía y ahorros. Compensaciones y pensiones de retiro. Sección de Relaciones Laborales Participación en la contratación colectiva. Interpretación de políticas. Resolución de quejas y conflictos; participación en su resolución, con base en los convenios con el sindicato: comprobar, en todos los casos, que se tomen las medidas necesarias. Facilitar las relaciones laborales, individuales y colectivas División de Investigaciones y Estudios Estudios sobre todos los aspectos de personal: pruebas, seguridad, higiene, etc. Análisis, valuación y clasificación de puestos (sobre bases de cooperación con otras divisiones y departamentos). Preparación de manuales y formas. Análisis de sueldos (también sobre bases de cooperación). Desarrollo y presentación de normas y procedimientos. Auditorías de personal. Encuestas de actitud. Costo de la vida, Investigaciones sobre el mercado de salarios, planes de pago de salarios, planes de vacaciones, prestaciones, registros y elaboración de informes. Como se observa cubren las funciones completas pero con otra visión, actualizada para su época, pero corta con el conocimiento y desarrollo actual (2013). 4.2. Funciones del área de recursos humanos de la empresa Olivetti(1999) • Reclutamiento y selección de personal • Contratación • Inducción e integración • Procedimientos y controles administrativos • Entrenamiento • Capacitación y desarrollo • Higiene y seguridad • Relaciones laborales • Consejería laboral • Auditoría administrativa de recursos humanos • Administración de sueldos • Evaluación del empleo • Incentivos y motivación • Calidad y productividad • Cultura de la excelencia • Planeación estratégica de recursos humanos PyMES

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• Proceso • M. Bienvenida • Cursos

• • • •

Políticas Proceso Manual Descripción de Puestos • Comités

• • • •

Políticas Proceso Entrevistas Cuestiones

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

INDUCCIÓN INTEGRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

• Proceso • D. N. A. C

• P. E Corpor. • FODA • Desarrollo Organizacional

Proceso Contratación IMSS INFONAVIT Movimientos Part. Utilidades Nómina

• • • • •

Recepción Comedor Papelería Mensajería Planes, Seguros

• • • •

Boletín Reuniones Convivencias Tableros

PLAN ESTRATÉGICO R. H.

PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ADMINISTRATIVOS

SERVICIOS PRESTACIONES Y BENEFICIOS

• • • •

Serv. Médico Accidentes Vigilancia Higiene y seguridad

HIGIENE Y SEGURIDAD

• Organigrama • D. de Puestos • Flujograma

• Contrato Colectivo • Reglamento • Quejas • Conflictos • Medidas Disciplinarias

RELACIONES LABORALES

• Filosofía de Excelencia • Compromiso • Educación Permanente

• Conflictos • Salidas • Despidos

• Asesoría • Trámites de Gobierno • Finanzas • Documentación

COMUNICACIONES INTERNAS

Esquema núm. 2 Página 95

85

Olivetti. Programa de Trabajo, 1999. Olivetti, S. A. de C. V.

CONSEJERÍA LABORAL

ASPECTO LEGAL

• Mejoramiento de la calidad • Funcionamiento y responsabilidades • Herramientas y Mejoras • Comité de Calidad • Evaluación y Seguimiento de ProyectosdeCalidad

• Diagnóstico • Recomendaciones • Estudios

ORGANIZACIÓN

CULTURA DE EXCELENCIA

CALIDAD PRODUCTIVA

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA DE R. H

FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

• • • • • • •

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

ENFOQUE CREATIVO A RECURSOS HUMANOS

• Planeación • Reclutamiento • Selección

En el esquema siguiente se resumen dichas funciones. Esquema 2

PyMES

FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS 85


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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

4.3.-Funciones de una empresa de clase mundial Eaton Electrical Mexicana S. de R. L. de C. V. (Antes Cutler Hammer Mexicana)(2005). Una empresa pionera (fabricante de equipo eléctrico) en el mercado mexicano que busca ser de clase mundial y que, desde luego, su matriz Eaton es una organización de clase mundial.47 La casa matriz Eaton evalúa a sus filiales con el sistema EBE (Eaton Business Excellence); es un sistema basado en el Premio M. Baldrige con algunos apoyos propios de la empresa como: Valores Eaton, ética de la actuación, políticas de calidad, ambiental, seguridad, etc. El sistema de excelencia de negocios (EBS) está formado por lo siguiente: cimientos, planeación, crecimiento y excelencia operacional, excelencia funcional, evaluación. • Los cimientos son: Visión, misión, valores, objetivos y metas, ética, filosofía, políticas. • Planeación: Plan estratégico, plan de negocios y evaluación de la capacidad organizacional. • Crecimiento y excelencia operacional: Ventas con ciclo de valor, cuentas corporativas, pro-launch, lean-six sigma, administración de la cadena de suministros, reducción de capital, sistema de calidad de Eaton (EQS). • Excelencia en la función de recursos humanos, tecnología de la información, finanzas, ambiente, salud y seguridad, empresa limpia, legal, comunicaciones, ventas y mercadotecnia, tecnología, seguridad. • Evaluación: Excelencia de negocios de Eaton (EBE), ISO9001/14000, medición de Balanced Score Card (BCC), encuestas de clientes, empleados, ahorros (Cost-Out). Con los principios básicos siguientes: • Código de ética de Eaton; • Filosofía de Eaton de excelencia a través de la gente; • La preocupación por la comunidad y el medio ambiente. El área de recursos humanos de EEM tiene ocho apartados principales (con subdivisiones).

47

EatonElectrical Mexicana, Mis compromisos, 2005.

PyMES

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1. Prácticas de trabajo 2. Selección empleados

Ética, políticas de Manual de inducción (bienvenida), Reglamento

3. Sistema de pagos

Nómina

4. Entrenamiento

Capacitación, motivación

5. Actuación gerencial

Evaluación

6. Involucramiento personal

FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

del Sugerencias, políticas, equipos reconocimientos, premios

de

trabajo,

7. Ambiente de trabajo

Encuesta de bienestar y satisfacción, mejora del sitio de trabajo, apoyo a los empleados, seguridad industrial

8. Comunicación

Misión, visión, ascensos, resultados, Evaluación de desempeño, Premios

Las responsabilidades de un área de recursos humanos son muy variadas y amplias (como se mencionó). En las empresas tienen en mayor o menor escala y la magnitud de esas responsabilidades es una de las causas por la cual las PYMES no tienen un manejo adecuado de los recursos humanos Esquema 3.

PyMES

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FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS E. E. M. (C. HAMMER)93

PRÁCTICAS DE TRABAJO

• Ética • Políticas

AMBIENTE DE TRABAJO

• • • •

• • • •

Sugerencias Políticas Equipos de trabajo Reconocimientos y premios

Misión Visión Ascensos Resultados Evaluación del desempeño Premios Tableros Boletín

SISTEMA DE PAGOS

Encuestas de bienestar Mejoras del sitio de trabajo Apoyo a los empleados Seguridad industrial

• Evaluación

SELECCIÓN DE EMPLEADOS

INVOLUCRAMIENTO PERSONAL

ACTUACIÓN GERENCIAL

• Manual de inducción (Bienvenida) • Reglamento

• Capacitación • Motivación

93

EatonElectrical Mexicana (CutlerHammer). 2004.

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Esquema núm. 3

FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

ENTRENAMIENTO

• Nómina

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PyMES COMUNICACIÓN

• • • • • • • •


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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

4.4.- Funciones de recursos Humanos G.I.Mantre(ahora C. I. Trevi) G. I. Mantre , S. A. de C. V. es una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de productos para mascotas, inyección y soplado de productos de plástico, con una facturación de 20 a 24 millones de pesos por año (2007) con 40 a 60 trabajadores, de rápido crecimiento y personal joven y de mínima experiencia que se ha ido formando y capacitando dentro de la misma empresa. Como todas las PYMES, empezó sin tener un especialista en el área de recursos humanos y en los cambios de personal se establecieron las bases de manejo de R. H. Para el área de Recursos Humanos se tiene en cuenta las siguientes funciones: • Supervisión de personal • Administración de personal • Atención al personal • Manejo de personal • Planeación de personal • Relaciones industriales • Relaciones humanas • Relaciones laborales • Reclutamiento • Selección • Contratación • Inducción • Capacitación, desarrollo y adiestramiento • Administración de sueldos y salarios • Prestaciones y servicio de personal • Pagos al capital humano • Organización y jerarquización de puestos con actividades • Seguridad e Higiene en el trabajo • Motivación • Procedimientos, instructivos, programas y planes. Representado en el siguiente Esquema 4

PyMES

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

Funciones de Recursos Humanos de G.I. Mantre Esquema 4

Contratación e Inducción

Reclutamiento y Selección

Personal

Organización

Sistema de Pagos

PyMES

-Manual de Bienvenida -Programa Contratación del Personal -Carta de Bienvenida -Formato de Bienvenida Personal -Contrato 2007 -Talón Documentación Solicitada -PR-RH-03 Contratación e Inducción del Personal -Reglamento Interno

-Formato Solicitud de Empleo -Formato Requisición de Personal -PR-RH-01 Reclutamiento de Personal -PR-RH-02 Selección de Personal -Formatos para entrevista -Formato Anuncio de Periódico

-Lista de Empleados por area -Lista de Empleados por semana -Lista de Empleados por quincena -Lista de Cumpleaños -Horarios -Expedientes del Personal -Lista contenido expedientes

*Procedimiento para Entrevista *Instructivo para realizar Anuncio de Periódico

*Procedimiento para realizar el expediente del personal

-Organigrama de Puestos -Organigrama de Personal -Organigrama por Áreas -Misión, Visión, Objetivos de la Empresa

-Escala de Sueldos y Salarios -Escala de Sueldos y Salarios Teórica 2007 -Sueldos por Persona -Ejercicio Sueldos Plásticos -Formato Control Caja de Ahorro -Formatos Evaluación Aumento de Sueldo -Diagrama Aumento de Sueldo -PR-RH-05 Calculo Nomina -IN-DIR-03 Para aumento de sueldo -IN-DIR-04 Para el Llenado del Formato Evaluación de Aumentos -IN-DIR-05 Para el llenado del Formato de Evaluación de Aumentos

*Escala de Sueldos y Salarios Real y Teórica 2008

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ENFOQUE CREATIVO A RECURSOS HUMANOS

Evaluación del Desempeño

Plan Estratégico R.H.

Procedimientos y controles Administrativo

Actuación y Evaluación Gerencial

PyMES

-Formato de Producción (productividad del personal) -Tarjetas de tiempor (puntualidad y asistencia) -Programa de Producción (cumplimiento de las actividades)

-Programa de trabajo 2008 -Cronograma de Actividades 2008 -Manual de operación de Recursos Humanos -Cronograma Actividades Enero

FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

*Procedimiento para Evaluar el Desempeño del personal *Formatos para la Evaluación

*Desarrollar programa de actividades segundo semestre 2008 *Realizar Plan Estratégico de Recursos Humanos *Desarrollo de Personal

-PR-RH-07 Realización de Limpieza -PR-ADM-03 Proced. de Compras -PR-ADM-04 Proced. de entregas y embarques -PR-CON-01 Manejo Caja Chica -PR-CON-02 de Cobranza -PR-CON-03 Cuentas por Pagar -PR-CON-04 Solicitud de Cheques -IN-ADM-01 de Archivo -IN-ADM-02 Para contestar el Teléfono -IN-ADM-03 Para uso de Fax -Carta de recomendación -Formato Permisos -Renuncia 2007 -Manual de operación de Plásticos -Manual capacitación para el promotor -Manual Vigilante -Manual Time Work (relojchecador)

-Formato Minuta Semanal -Carpeta de minutas 2007 y 2008 -Plan Semestral Primer y Segundo Semestre -Formato Evaluación Mensual, Semestral y Anual -Lista de Puntos a Evaluar por Área

*Procedimiento para la Evaluación de Áreas *Procedimiento para Otorgar Bono Semestral *Procedimiento para realizar plan semestral

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Motivación

Capacitación y Entrenamiento

-Programa Motivación 2008 -Tríptico Programa Capacitación -Resumen Programa de Capacitación -Proyecto Empleado Bimestral -Formato Evaluación Empleado Bimestral -Frases Motivacionales -Calendario actividades 2007 y 2008

FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

*Programa de aplicación del programa de sensibilización programa de motivación

-PR-RH-04 Detección de necesidades de capacitación y programas -IN-RH-08 Control de Eventos -IN-LIM-01 Limpieza General -Formato de Lista de Asistencia -Formato Talón de llenado de Asistencia -Formato desarrollo personal -Formato desarrollo de personal -Formato Lista de Calificaciones -Calendario Capacitación 2007 (julio, septiembre,octubre y noviembre) -Programa Segundo Semestre 2007 -Calendario Capacitación 2008 (enero, febrero, marzo) -Plan de Capacitación 2008 -Programa Capacitación 2008 -Programa de Conferencias

Esquema 4 Funciones del área de Recursos Humanos

Podríamos mencionar que lo descrito se sintetiza en la figura 6 tomada del Modelo de Gestión del siglo 21 de R. Almeida donde la parte central y el objetivo sería, el personal de la empresa y en círculos concéntricos estarían las funciones (circunscritas en un hexágono) y sería una muestra de una área de recursos humanos de una empresa mediana o grande.

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

Funciones de Recursos Humanos

CONSEJERÍA LABORAL ASPECTO LEGAL

CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN RELACIONES LABORALES

SISTEMA DE PAGOS RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

ACTUACIÓN Y EVALUACIÓN GERENCIAL EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

COMUNICACIÓN 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 40

CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO PLAN ESTRATÉGICO R. H. MOTIVACIÓN

5 PERSONAL

PRÁCTICAS DE TRABAJO

100 5.3 CALIDAD DE VIDA1 30

AMBIENTE DE TRABAJO

5.2 DESARROLLO HUMANO 30 ORGANIZACIÓN AUDITORÍA ADMINISTRATIVA R. H.

INVOLUCRAMIENTO PERSONAL HIGIENE DE SEGURIDAD

Salud y bienestar humano

CULTURA DE EXCELENCIA

PROCEDIMIENTOS Y CONTROLES ADMINISTRATIVOS

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

Figura 6

4.5 -Enfoque a Recursos Humanos (visión de AAAN) Tomando como base, los enfoques antes mencionados, la coautora A Almeida nos presenta en forma resumida las funciones del área. Cambiando el enfoque tradicional a un nuevo enfoque y se tiene: sistema de

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

valores, bienestar y satisfacción de los empleados, equipos auto_dirigidos, etc., se muestran en la figura 7. Enfoque tradicional a recursos humanos Reclutamiento y selección Contratación Inducción e integración Procedimientos y controles administrativos Comunicación Entrenamiento Capacitación y desarrollo Higiene y seguridad

Aplicando el enfoque.

Sistemas de Valores Bienestar y satisfacción de empleados Equipos auto dirigidos Desarrollo organizacional Cuidado de la comunidad Preservación del medio ambiente

Relaciones Laborales Consejería laboral Auditoria administrativa de RH Administración de sueldos Evaluación del desempeño Incentivos y motivación Organización Calidad y productividad Cultura de la excelencia Planeación estratégica de RH Se tendría: 1 .Cimientos; filosofía, misión, visión, valores, ética, políticas. 2. Organización; sistemas de trabajo: organigramas, descripciones de puestos, procedimientos, políticas, sistemas, reglamento interior. 3. Reclutamiento, selección, contratación e integración, fuentes de reclutamientos, evaluación técnica y psicométrica, manual de inducción 4.Capacitacion y desarrollo; DNC, programa de capacitación, planes de desarrollo. 5. Administración del desempeño: objetivos individuales y grupales, competencias, planes de desarrollo, evaluación del desempeño, planeación de mérito. 6. Administración de compensaciones: sueldos, prestaciones, análisis vs mercado, equidad interna y externa, políticas de compensación. PyMES

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

7. Seguridad e higiene; política de seguridad, procedimientos, uso de equipo de protección personal, análisis de riesgos, investigación de accidentes 8.-.Relaciones Laborales: conflictos laborales, relaciones con sindicato, trámites ante STPS. 9. Comunicación; tablero, informativas de resultados.

boletines,

juntas

departamentales,

juntas

10. Bienestar de empleados; encuesta anual, planes de acción, actividades de integración, reconocimientos, premios, antigüedad, etc. La metodología para implementar (funciones y responsabilidades) tendrán el proceso siguiente: 1. Definir la organización, las responsabilidades, los canales de comunicación; • Elaborar la descripción de puestos con las actividades a efectuar, dependencia y los requisitos del puesto (educación, experiencia, entrenamiento, conocimientos, edad, sexo, etc.) • Lista de personal. • Lista de puestos. 2.-Definir los cimientos (bases, normas, políticas, reglas). Deben ser simples y sencillas. • Políticas de contratación. • Reglamento interno. • Contrato colectivo. • Visión, misión, valores. 3.-Elaborar los sistemas de trabajo, primero los propios de Recursos Humanos. • Procedimiento de reclutamiento, selección, contratación, inducción (manual de bienvenida), capacitación, nómina (control de asistencia), procedimiento de trabajo de las áreas (elaborado por las áreas), trabajo en equipo. 4.-Evaluación de desarrollo. • Metodología (empleados, directivos). • Escala de sueldos. 5.-Programa de motivación. • Factores higiénicos • Factores motivacionales. 6.-Capacitación. • Detección de necesidades. PyMES

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

• Programa (directivos, empleados y trabajadores) 7.-Higiene y seguridad. • Exámenes médicos. • Medicina del trabajo. • Programa de seguridad. 8.-Actividades sociales. • Felicitación por aniversario (empresa, cumpleaños). • Eventos (14 de febrero, 10 de mayo, 12 de diciembre, etc.) • Entrega de reconocimientos. • Otros. 9.-Comunicación. • Tableros • Página Web (Intranet). 10.-Indicadores de operación y programa de trabajo. • Rotación, horas de capacitación. • Salud y bienestar (índice) • Número de accidentes. Los indicadores de operación deben estar integrados con el tablero de control y coordinados con aquellos que tengan interrelación. También el área de recursos humanos debe tener un programa de trabajo, teniendo en mente los puntos señalados, los objetivos y metas estratégicas y por supuesto, enlazados con el plan estratégico y programa de la empresa. Este planteamiento es el mínimo para una mediana empresa y es claro que en unas tendrán otras necesidades y prioridades y en otras diferentes condiciones como aspectos legales, relaciones con el sindicato, autoridades, etc. en la figura 7 se plantea el “Enfoque Creativo a Recursos Humanos en la Empresa del Siglo XXI”.

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FUNCIONES EN LAS EMPRESAS

Figura 7

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LINEAMIENTOS

5.- LINEAMIENTOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS “Es más fácil hacer leyes que gobernar”. Leon Tolstoi

Después de señalar las funciones iníciales y las áreas de recursos humanos, incluiremos los lineamientos, no dados por los especialistas o los autores referentes, si no los que resaltan en los premios (Nacional y de USA) para la evaluación de los recursos humanos. 5.1 En los lineamientos de El Modelo Nacional para la Calidad Total (en 2005) nos señala: Personal comprometido47 • Es el ser humano con sus conocimientos, experiencias, habilidades, valores y actitudes quien transforma el conocimiento en práctica. Es por ello que las organizaciones que aplican este principio, se abocan a proveer el ambiente propicio para que el personal entregue su talento en la mejora de sistemas y procesos, al mismo tiempo que se desarrolla, crece y se realiza. • El talento del personal es un recurso de la organización. El diseño del trabajo es el elemento clave para lograr el alto desempeño y la calidad de vida El trabajo diseñado con base en la integración de cadenas de valor enfocado al aprendizaje y la mejora continua, equivale a maximizar el potencial creativo del personal, lo cual requiere de espacios para la reflexión, el intercambio de puntos de vista, el análisis y el diálogo. • El hombre no es un recurso ni tampoco es capital de nadie. El ser humano por su naturaleza tiene todo lo que lo rodea como recurso para crear. El desarrollo de sus competencias requiere de poner énfasis en su vocación, en sus áreas sólidas y en sus oportunidades, requiere que los jefes o los líderes tomen el rol de un mentor con el propósito de maximizar el potencial creativo de su personal, mientras les acompañan en su crecimiento y realización. • Para lograr el nivel de desempeño requerido por la organización, se requiere de personal totalmente comprometido, conocedor, bien informado, enfocado a la colaboración y trabajo en equipo. • El sistema de estas organizaciones, se basa en el esfuerzo de la cultura deseada; no existe el incentivo fundamentado en resultados ni en la amenaza, como elementos inductivos de comportamientos. La cultura deseada se genera a partir, de que la alta dirección comparte significados, creencias, valores y rumbo organizacional. Con sistemas bien organizados que maximizan las interacciones e interdependencias; con el desarrollo de competencias y con el medio 47

Modelo Nacional para la Calidad Total 2005. pp. 14 y 16.

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LINEAMIENTOS

ambiente adecuado para la realización del trabajo y su mejora continua. También dice: la Nueva Cultura Laboral debe cambiar positivamente la mentalidad y la actitud en la forma de entender y construir las relaciones laborales, el cambio que genera mejores personas, mejores mexicanos, mejores trabajadores, mejores empleados y promueve la participación, el cambio que incide en la satisfacción, productividad, responsabilidad y creatividad de las personas. Estos principios se fundamentan en: inclusión, gradualidad, diálogo, legalidad y paz laboral. 5.2 También el Modelo Nacional para la Calidad Total, en 2007 señaló para las medianas y grandes empresas mexicanas. Personal comprometido. Premio Nacional de Calidad48 Personal (100) 5 La forma en que la organización crea las condiciones necesarias para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida como fundamento para el desarrollo organizacional y el logro de sus estrategias. 5.2.1 Sistemas de trabajo (40) 5.1 La forma en que la organización diseña el trabajo y crea una estructura de alto desempeño. Describa cómo se: • Diseña, organiza y operan los esquemas de trabajo individual y grupal, con un enfoque de facultamiento, para lograr el alto desempeño de los procesos y el logro de los objetivos de la organización. • Identifica, selecciona e incorpora al personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para desarrollar las características competitivas de la organización. • Estimula la participación, innovación y creatividad en la mejora de los procesos, productos y servicios. • Evalúa, reconoce y retribuye al personal por su contribución individual y grupal al logro de los objetivos en consecuencia con los valores y principios éticos de la organización, administra la relación laboral para la mejora de los sistemas de trabajo. 5.2.2 Desarrollo humano49 (30) 5.2 La forma en que la organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes, definidos a partir del diseño del trabajo y la planeación estratégica con la finalidad de lograr el desarrollo personal y el alto desempeño de la organización. Describa la forma en que:

48 49

Modelo Nacional para la Calidad Total 2007. p. 21. Id. Cit. p. 23.

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LINEAMIENTOS

• Identifica y define los perfiles de conocimientos, habilidades y actitudes requeridos para el personal, de acuerdo a los sistemas de trabajo individuales y grupales, así como a las estrategias de la organización. • Se lleva a cabo el diagnóstico y desarrollo de necesidades de conocimientos, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a los perfiles, en el corto y largo plazo. • Se crean condiciones y prácticas de refuerzo para el aprendizaje continuo. 5.2.3 Calidad de vida50 (30) 5.3 La forma en que la organización mejora la satisfacción, la salud y bienestar de su personal en el trabajo y por el trabajo mismo; la relación laboral entre los integrantes y entidades externas y la promoción del bienestar de la familia del personal. Describa la forma en que: • Define los factores críticos de satisfacción del personal; • Se evalúa y mide el grado de satisfacción de todo el personal en el trabajo y por su trabajo, y como se da respuesta a las necesidades identificadas. • Se apoya al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones. • Se propicia seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo; • Se promueve el bienestar familiar. 5.2.4 Debido al cambio del PNC es necesario puntualizar. El Premio Nacional de Calidad (PNC) surgió en el año 1991 como una iniciativa privada y pública, con el objetivo de reconocer a organizaciones que se distinguieran por su capacidad para responder a los requerimientos de sus clientes con productos y servicios de calidad. De esta manera se convertían en referentes para otras organizaciones para motivarlas al involucramiento con la calidad y la mejora continua. Veintidós años después, aun cuando los principios sobre los que se creó el Premio Nacional de Calidad siguen vigentes, el entorno de México y el mundo en el que operan nuestras organizaciones ha cambiado radicalmente. La evolución del entorno a partir de la primera década del nuevo siglo, propicio que en el año 2007 se replantearan las bases y principios del Modelo Nacional para la Competitividad (antes Modelo Nacional para la Calidad Total), ya que, si bien, los elementos que reconoce el PNC tenían la misma intención que le dio origen, las bases para su otorgamiento obligaban a una transformación sustancial para responder a la nuevas condiciones de la economía global.

50

Id. Cit.49

PyMES

pag. 24.

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LINEAMIENTOS

En el 2008 se ajusto el Modelo para acercarlo a los principios que conforman el modelo de administración de las organizaciones; establecer el rumbo, alinear las capacidades y recursos, ejecutar lo planeado de manera impecable y lograr resultados balanceados que permitan asegurar el presente de la organización y garantizar su viabilidad en el futuro. Sobre estas bases se Ilevò a cabo la revisión del Modelo en el 2013, sustancialmente se simplifico el lenguaje y la secuencia de los segmentos que lo componen. La estructura permanece inalterada, mientras que su redacción y el planteamiento de los temas que lo integran se clarificaron para establecer una mejor comunicación con las organizaciones que lo utilizan. El Modelo Nacional para la Competitividad (2013)51 es la herramienta directiva que tiene por objeto provocar una reflexión estratégica que incida en el desarrollo de capacidades y ventajas competitivas. 5.2.5 El Modelo Nacional para la Competitividad está estructurado en las tres grandes aéreas que debe contemplar la gestión organizacional: la medición de los resultados de competitividad v sustentabilidad, la reflexión estratégica sobre el rumbo de la organización y por último, el despliegue o ejecución de la estrategia. Tiene los siguientes principios: Responsabilidad por la Gente El personal de las organizaciones competitivas es valorado y su desarrollo se basa en el aprendizaje continuo, el respeto y el facultamiento, lo que facilita el alto desempeño, el logro tanto de los objetivos de la organización como de los objetivos personales, asegurando con ello la sustentabilidad organizacional. Reflexión Estratégica. Para desarrollar la estrategia de personal: ¿Cual es el impacto y como se alinea la estrategia de la organización en la planeación de personal? ¿Cómo se definen y alinean las competencias organizacionales del área de personal para responder a la estructura y estrategia de la organización? Responsabilidad Social .Para definir la estrategia de responsabilidad social de la organización debe pensar: ¿Como entiende la organización la responsabilidad social? ¿Cual es la estrategia de responsabilidad social de la organización? ¿Como se alinea el compromiso de responsabilidad social de la organización con su rumbo estratégico? ¿Como responde la estrategia de responsabilidad social a las necesidades de clientes, empleados, proveedores, inversionistas?,

51

Modelo Nacional `para la Competitividad

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2013

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Ejecución 3 Personal . Para la definición del sistema de trabajo y para contribuir al logro de los objetivos de la organización; ¿con que mecanismos e incentivos se cuenta para facilitar la participación y motivación del personal? ¿Como se mantiene una cultura de trabajo que propicie la integración de las diferentes aéreas de la organización para apoyar la mejora en el desempeño? ¿Como se facilita la comunicación para apoyar el flujo de las aportaciones del personal? Para desarrollar las competencias del personal: ¿Como se identifican las competencias requeridas para el logro de los objetivos estratégicos y operativos de la organización? ¿Como se Ileva a cabo el desarrollo de las competencias del personal? ¿Como evalúa y mejora el proceso de desarrollo de competencias del personal? Para Ilevar a cabo la administración del personal: ¿Con base en los requerimientos de competencias estratégicas y operacionales, como se identifica e incorpora al personal? Tomando como base los objetivos estratégicos y operativos, ¿como se evalúa el desempeño en el trabajo del personal de la organización? ¿De qué forma se alinea el esquema de compensación para hacerlo competitivo y que a su vez responda a los requerimientos de motivación, involucramiento y compromiso? ¿Que reconocimientos se otorgan al personal por su participación en la mejora e innovación y en la aplicación de los valores organizacionales? Para generar un clima organizacional positivo: ¿Cómo se identifican y cuáles son los factores clave de satisfacción del personal, necesarios para alcanzar la cultura organizacional deseada? ¿Como se evalúa el nivel de satisfacción de los factores clave de satisfacción del personal? ¿Como se analiza la información generada por la evaluación de satisfacción del personal? ¿Cuáles son las prioridades establecidas a partir de la información generada por la evaluación de la satisfacción del personal para lograr la cultura organizacional deseada? Para garantizar la salud, seguridad y bienestar del personal: ¿Que programas soportan la salud y la seguridad ocupacional? ¿Que servicios de soporte se proporcionan al personal y su familia para apoyar su bienestar? ¿Como se fomenta en el personal un estilo de vida saludable?

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Para analizar el desempeño del personal: ¿Como se evalúa la contribución de la estrategia de personal a la competitividad de la organización? ¿Que capacidades organizacionales se han mejorado a través de la estrategia de personal? ¿Cuales han sido los principales aprendizajes en relación con la estrategia de personal en los últimos tres años? 5.3 Lineamientos del Premio Malcom Baldrige52 Cómo se señaló antes, se incluyen los lineamientos del premio M. Baldrige (USA) con fines comparativos y en ciertos casos complementarios. Los Criterios Baldrige de Excelencia en el Desempeño, impulsan a la organización, sin importar el tamaño o la industria a; • alcanzar sus metas; • mejorar los resultados y • ser más competitivos mediante la alineación de los planes, procesos, decisiones, personas, acciones y resultados. Los Criterios dan las herramientas que se necesitan para examinar todas las partes del sistema de gestión y mejora de los procesos y los resultados, manteniendo a toda la organización en la mente. Los criterios se centran en los resultados en las áreas clave de • productos y procesos, • clientes, • fuerza de trabajo, • liderazgo y la gobernanza y • las finanzas y los mercados. Los criterios no establecen cómo debe estructurarse la organización: • No indican si la organización debe o no debe tener departamentos de planificación, de ética, de calidad u otras funciones. • No dicen cómo gestionar las diferentes unidades de la organización o manera. • Le permiten elegir las herramientas más adecuadas (por ejemplo; Lean, Six Sigma, ISO 9000, un cuadro de mando, etc.) para facilitar sus mejoras. 5.3.1 Los criterios de apoyo están basados en objetivos. Los artículos de los Criterios y directrices de puntuación constituyen un sistema de diagnóstico de dos partes (evaluación). Cuando usted evalúa su organización los criterios, se crea un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora sobre la base de sus respuestas a los 17 requisitos orientados a la ejecución (los Criterios) en un avance de madurez de los procesos y el 52

Criteria Performance Excellence

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2005 Pag. 4,5

Traducción no Autorizada

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rendimiento (las directrices de puntuación). De esta forma, la evaluación de su organización con los criterios conduce a acciones que mejoran el rendimiento en todas las áreas. Esta herramienta de gestión va más allá de la mayoría de las revisiones de desempeño y se aplica a una amplia gama de estrategias, sistemas de gestión y tipos de organizaciones. Los Criterios Baldrige de Excelencia en el Desempeño impulsan su organización, sin importar su tamaño y si es de manufactura ,servicio , pequeña empresa ,sectoriales, o gubernamentales a alcanzar sus metas, mejorar sus resultados, y ser más competitivos mediante la alineación de los planes y procesos, Figura 8

. Figura 8 Criterios Baldrige de Excelencia. Los criterios son siete aspectos gestión, organización y la realización siendo: 1. Liderazgo 2. Planificación estratégica 3. Orientación al cliente 4. Medición, análisis y gestión del conocimiento 5. Enfoque a la fuerza de trabajo 6. Las operaciones se centran en el proceso 7. Resultados

de

Enfoque a la Fuerza Laboral 53 (Criterio 5) 5.1 Entorno Laboral Este criterio va dirigido a las prácticas claves de la fuerza laboral, esto va directo a crear y mantener un medio altamente de ejecución e involucramiento 53

Baldrige Criteria Petformance Excellence Category pag. 10 y 11 2013-2014

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en la organización de su fuerza de trabajo, para adaptarla al cambio y al éxito. Para reforzar el alineamiento básico de la dirección de la fuerza laboral con las estrategias, el criterio cubre la planeación de los Recursos Humanos como parte del criterio de la Planeación estratégica total . Propósito Este apartado se pregunta sobre la capacidad de la fuerza laboral y las necesidades de incrementar la capacidad; cómo satisfacer esas necesidades para lograr el trabajo de su organización, y cómo asegurar un clima de trabajo propicio. El objetivo es crear un entorno eficaz para llevar a cabo su trabajo y el apoyo a su fuerza laboral. Capacidad de mano de obra y capacitación. Algunas organizaciones confunden los conceptos de capacidad y la capacitación. Agregando más personas con conocimientos incorrectos para compensar la escasez de personal cualificado o el supuesto de que un menor número de trabajadores altamente cualificados pueden satisfacer las necesidades de capacidad de los procesos que requieren menos habilidad o habilidades diferentes, pero con más personal . Tener el número correcto y conjunto de habilidades de la fuerza laboral participativa es fundamental para el éxito. Apoyo a la Fuerza Laboral. La mayoría de las organizaciones, independientemente de su tamaño, tienen muchas oportunidades para apoyar a su fuerza de trabajo. Algunos ejemplos son; los servicios, instalaciones, actividades, y otras oportunidades al personal y la orientación profesional, los servicios del empleo y el desarrollo profesional, las actividades recreativas y culturales, la atención de la salud en el lugar y otro tipo de ayuda, el reconocimiento formal y no formal, la educación no relacionada con el trabajo; servicios de colocación; niños y ancianos, exceder lo referente a las responsabilidades familiares y el servicio comunitario, las horas de trabajo flexibles y paquetes de beneficios y prestaciones a los jubilados, incluida la atención de salud y el acceso permanente a los servicios. 5.2 Involucramiento. Compromiso Laboral Propósito Este apartado se pregunta acerca de los sistemas de la organización para la gestión de rendimiento de la fuerza laboral y el desarrollo de los miembros de su fuerza de trabajo para permitir y alentar a todos los miembros de la fuerza de trabajo para contribuir de manera eficaz y a la medida de sus posibilidades. Estos sistemas están diseñados para fomentar un alto rendimiento, para hacer frente a sus competencias básicas, y para ayudar a cumplir sus planes de acción y garantizar la sostenibilidad organizacional. Trabajo de alto rendimiento. El objetivo es de una fuerza laboral capaz de lograr un alto rendimiento. Trabajo de alto rendimiento se caracteriza por la PyMES

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flexibilidad, la innovación, el conocimiento y el intercambio de habilidades, la buena comunicación y el flujo de información, la alineación con los objetivos de la organización, orientación al cliente y la respuesta rápida a las cambiantes necesidades del negocio y los requisitos de mercado. Compromiso de la fuerza laboral y el rendimiento. Muchos estudios han demostrado que los altos niveles de participación de la fuerza laboral tienen un impacto significativo y positivo en el desempeño organizacional. La investigación ha indicado que el compromiso se caracteriza por la realización de un trabajo significativo, con una dirección clara y la rendición de cuentas del desempeño y tener un ambiente de trabajo seguro y de confianza, eficaz y cooperativo. En muchas organizaciones, los empleados se sienten atraídos a entender el significado de su trabajo, ya que está alineado con sus valores personales. Factores en el compromiso laboral. A través de satisfacción con el pago e incrementos son importantes, pero no son suficientes para asegurarse el compromiso y con el alto rendimiento de la fuerza laboral. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son problemas y quejas, que se resuelven eficazmente y las oportunidades de desarrollo y de la carrera, el ambiente de trabajo y apoyo a la gestión, la seguridad laboral, la carga de trabajo, la comunicación efectiva, la cooperación y el trabajo en equipo, el grado de autonomía, seguridad en el empleo; apreciación de las diferentes necesidades de los diversos grupos de la fuerza de trabajo, y el apoyo organizativo para atender a los clientes. Factores que inhiben el compromiso. Es igualmente importante para su organización comprender y abordar los factores que inhiben la participación. La comprensión de estos factores podría ser desarrollado a través de las encuestas de la fuerza de trabajo, grupos de discusión, blogs, o las entrevistas de salida con los que dejan la organización. Compensación y reconocimiento. Sistemas de reconocimiento de indemnización, deben ser adaptadas a sus sistemas de trabajo. Para ser eficaz, la remuneración y el reconocimiento pueden estar vinculados a las habilidades demostradas. Enfoques de compensación y reconocimiento también podrían incluir participación en los beneficios y además mecanismos explícitos para expresar un simple "gracias” de manera efectiva, recompensas para el equipo ejemplar o rendimiento de la unidad, y la vinculación de las medidas de compromiso con el cliente, Cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización, u otros objetivos clave de la organización. Otros indicadores de la participación de la fuerza laboral. Además de las medidas directas de participación de la fuerza laboral a través de encuestas

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formales o informales, algunos otros indicadores incluyen el ausentismo, la rotación de personal, las quejas y las huelgas. Necesidades de desarrollo de la mano de obra. Dependiendo de la naturaleza del trabajo de la organización, las responsabilidades de la fuerza laboral, y la etapa de desarrollo organizacional y de personal, las necesidades de desarrollo de la fuerza de trabajo puede variar en gran medida. Estas necesidades pueden incluir la obtención de habilidades para el intercambio de conocimientos, comunicación, trabajo en equipo y resolución de problemas, interpretar y utilizar los datos; cumplimiento superior a las necesidades del cliente, el análisis y la simplificación de los procesos, la reducción de residuos y el tiempo de ciclo, el establecimiento de prioridades basado en estratégica alineación o el análisis de costo-beneficio. Necesidades educativas también pueden incluir conocimientos avanzados en nuevas tecnologías o habilidades básicas, como: lectura, escritura, el lenguaje, aritmética y conocimientos de informática. Aprendizaje y sitios de desarrollo. Oportunidades de aprendizaje y desarrollo pueden incluir dentro o fuera de su organización y pueden involucrar en el trabajo, en el aula, e-learning, o aprendizaje a distancia, así como las tareas de desarrollo,” coaching” o “mentoring”. El aprendizaje individual y las necesidades de desarrollo. Para ayudar a las personas a desarrollar todo su potencial, muchas organizaciones preparan un plan de desarrollo individual con cada persona que se ocupa de su carrera y los objetivos de su aprendizaje. Capacitación de enfoque del cliente. Aunque este sub-criterio no pregunta específicamente acerca de la formación de los empleados con el enfoque a los clientes, este tipo de formación es importante y común. Con frecuencia se incluye el aprendizaje de habilidades y conocimientos críticos sobre sus productos y clientes, cómo escuchar a los clientes, cómo resolver los problemas o fallos, y la forma de gestionar y superar las expectativas de los clientes con eficacia. La transferencia de conocimientos. Sistema de gestión del conocimiento de una organización debe proporcionar el mecanismo para compartir sus conocimientos de la organización de las personas y para asegurar que el trabajo de alto rendimiento se mantiene a través de las transiciones. Cada organización debe determinar que conocimiento es crítico para sus operaciones y luego debe implementar procesos sistemáticos para compartir esta información. Esto es particularmente importante para el conocimiento implícito (es decir, el conocimiento personal). El aprendizaje y la efectividad en el desarrollo. Medidas para evaluar la eficacia y la eficiencia de su fuerza laboral y los sistemas de aprendizaje y formación de líderes podrían abordar el impacto en la persona, la unidad, y el PyMES

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desempeño organizacional, el impacto en el rendimiento del cliente relacionado, y los costos versus los beneficios. 5. 4 Lineamientos ISO-9000 Otras directrices que se debe tomar en cuenta para fijar los lineamientos en la dirección de recursos humanos son las normas ISO y específicamente las ISO-9000 (ISO-9001) que cada cierto tiempo son revisadas y actualizadas. En el año 2013 las normas que están vigentes son las ISO-9001-2008 aprobadas y autorizadas para su aplicación en los finales del año 2008 y que para los recursos humanos nos señalan: Gestión de los recursos 654Recursos Humanos 6.2 Generalidades 6.2.1 El personal que realicen trabajos que afecten a la conformidad con requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. Competencia 6.2.2, Formación y toma de conciencia. La organización debe: a).-Determinar la convergencia necesaria para el personal que realizan trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto. b).-Cuando es aplicable, proporcionar la formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria. c).-Evalúa la eficacia de las acciones tomadas. d).-Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad y e).-Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4 de la citada norma) Infraestructura.6.3 La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable: a).-edificios, espacios de trabajo y servicios asociados, b).-equipo para los procesos (tanto hardware como software) y c).- servicios de apoyo (tales como transporte , comunicación o sistema de información). Ambiente de trabajo 6.4 La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto. Nota. El término “ambiente de trabajo” está relacionado con aquellas condiciones bajo las cuales se realizan el trabajo, incluyendo factores físicos, 54

I.S.O.

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ISO 9001-2008

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ambientales y otro tipo (tales como el ruido, la temperatura, la humedad, la iluminación o las condiciones climáticas). En la presentación de Nigel 55 H. Croft Chairman ISO/TC 176/SC2 Quality Systems,”La next versión de ISO-9001-What to expect “ TC 176 corresponde al comité técnico número 176 para la administración y aseguramiento de la calidad y SC2 es el comité responsable para las normas ISO-9001 y 9004 Señala que la ISO, en su revisión sistemática dio la aprobación para empezar una revisión mayor de la norma ISO 9001 en (marzo 2012) WG24 estableció y empezó el trabajo preliminar con el borrador de la especificación (junio 2012) Cerraron los comentarios a la especificación (octubre 2012) Se trabaja en el borrador (noviembre 2012) Comentarios y votación (marzo 2013) Esquema para la FDIS (septiembre2014) Votación de la FDIS (enero 2015) Publicación (septiembre 2015) 5.5 Por ser importante en los Recursos Humanos se incluye lo referente al Liderazgo. En el año de 2013 el Premio Nacional de Competitividad para el principio de Liderazgo menciona lo siguiente: Liderazgo 3.1 Para desarrollar las bases de la cultural requerida por el rumbo establecido: • ¿Cuales son y cómo se describen, comunican y refuerzan los valores para que sean asimilados por el personal de la organización? • ¿En qué forma el sistema de trabajo y clima organizacional estimulan la aplicación de los valores? • Como se reflejan los valores en el código de ética que rige Ia toma de decisiones en la organización? • ¿Como se evalúa el nivel de asimilación de los valores organizacionales? Para garantizar la aplicación del código de conducta: • ¿Cuales son las bases sobre las que se construye el código de conducta? • ¿Como participa el grupo directivo en el desarrollo del código de conducta? • ¿Como se despliega y asegura el cumplimiento del código de conducta? Papel del líder en la ejecución y evaluación de la estrategia: • ¿Como se traducen los objetivos estratégicos en indicadores clave de desempeño para el corto y el largo plazo, y cuáles son estos indicadores? 55

Nigel H. Croft

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La próxima version de ISO -9001 ¿Qué esperamos?

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• ¿Cómo se involucran los líderes? • ¿Como se involucran los líderes en el fortalecimiento y desarrollo de las capacidades organizacionales para garantizar el desempeño? • Desde la perspectiva de personal ¿Como se involucran los lideres en la motivación y reconocimiento de sus trabajadores? Para garantizar las competencias del grupo directivo: • ¿Cuales son las competencias que requieren el grupo directivo para responder a la estrategia y su ejecución? • ¿Como se desarrollan y evalúan las competencias requeridas por el grupo directivo? • ¿Como se capacita el grupo directivo para adquirir las competencias requeridas para desempeñar el rol de liderazgo? En el Criteria for performance excellence56 En el apartado Liderazgo indica que: La categoría del liderazgo examina cómo la alta dirección guía y sostiene la organización. También revisa cómo es el gobierno (dirección) de la organización y las directrices, ética, legales y responsabilidad en la comunidad. Se divide en dos apartados: Alta dirección Autoridad/gobernabilidad y responsabilidad social Alta Dirección Visión y Valores. ¿Cómo los altos directivos establecen en la organización la visión y los valores? ¿Cómo la alta dirección despliega la visión y los valores de la organización a través del liderazgo (dirección) a todos los empleados, a los proveedores y socios clave y los clientes cuando es apropiado? ¿Cómo las acciones personales se reflejan a un compromiso con los valores de la organización? 1) ¿Cómo los altos directivos alientan un medio que promueva los requerimientos legales y comportamiento ético? 2) ¿Cómo la alta dirección crea una organización sustentable? ¿Cómo la alta dirección crea un medio para el mejoramiento de la actuación, cumplimiento de objetivos estratégicos, innovación y organización ágil? ¿Cómo crean un medio para una organización y empleados que aprenden? ¿Cómo ellos participan en la planeación de la sucesión y el desarrollo de futuros directivos de la organización? Comunicación y actuación organizacional. 1) ¿Cómo la alta dirección comunica, faculta y motiva a todos los empleados de la organización? ¿Cómo la alta dirección alimenta la comunicación en ambos sentidos a través de la organización? ¿Cómo la alta dirección toma 56

Ob.cit.52 pag.20

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un roll activo de los reconocimientos y premios a los empleados para reforzar la situación y el enfoque al cliente y al negocio? ¿Cómo se enfoca para cumplir con los objetivos de la organización? Gobernabilidad y responsabilidad social E xa mi n a aspectos claves del sistema de gobierno de la organización ,también evalúa cómo la organización cumple con las responsabilidades públicas, cómo la alta dirección asegura que es partidario de la legalidad y de la ética y cómo la alta dirección y empleados alientan y practican la buena ciudadanía. Comportamiento ético y legal. 1) ¿Cómo se dirige cualquier impacto adverso en la sociedad, de los productos, servicios y operaciones? ¿Cómo se anticipa en los referentes a los asuntos públicos, con los productos, servicios y operaciones actuales y futuros? ¿Cómo se preparan para dichos asuntos en una manera práctica, proactiva, incluyendo recursos que sostienen procesos cuando es apropiado? 2) ¿Cómo promueve y asegura el comportamiento ético en todas las interacciones? ¿Cuáles son los procesos clave, mediciones o indicadores para asegurar y rnonitorear el comportamiento en la estructura de gobernabilidad, a través de la organización y en la interacción con los clientes y socios? Soporte a comunidades clave. ¿Cómo la organización soporta activamente y fuertemente a las comunidades clave? ¿Cómo identifica las comunidades clave y determina áreas de énfasis para involucrar y de apoyo de la organización? ¿Cuáles son las comunidades clave? ¿Cuáles son los altos directivos y los empleados que contribuyen a mejorar estas comunidades? Conociendo los lineamientos para un Enfoque Creativo a los Recursos Humanos, complementaremos de una manera general el conocimiento inicial y básico para el responsable del manejo de los recursos humanos, señalando la metodología para la contratación del encargado del área de recursos humanos y posteriormente la contratación de los principales elementos en la dirección de la empresa; los supervisores o encargados de las áreas.

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6.- PERSONAL DE EXCELENCIA. “Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él”. John F. Kennedy

Con las diferentes condiciones en las empresas, la magnitud y la amplitud de las responsabilidades, así el conocimiento especializado requerido para desempeñarlas, conjuntado con la limitación de las pymes para tener el personal para desempeñarlas, se deben tener los caminos para cubrir los objetivos de las áreas: Para lograr lo señalado se condiciones de la empresa:

plantean varios caminos, de acuerdo con las

• Tener pasantes de la especialidad (psicología, ingeniería. industrial, ingeniería mecánica, administración de empresas, etc.). • Personal especializado de tiempo parcial (jubilado de las grandes empresas) con el conocimiento especializado .Apoyado por uno o dos becarios para desarrollar el trabajo rutinario, operativo y documental. • Un tercer camino (es el más costoso) es tener un especialista y que desarrolle en detalle el esquema necesario para la empresa. Para obtener y lograr al mejor personal disponible en el medio circundante, deben enfocarse a las actividades obligadas que más impactan como: • Reclutamiento, selección e inducción de personal. • Apoyo y un esfuerzo superior en la formación (entrenamiento, desarrollo, educación) de los líderes y de los trabajadores en la empresa. • Crear las condiciones para atraer y conservar el personal directivo. • Promover el bienestar de los empleados y trabajadores (sueldos y salarios, ambiente laboral, seguridad, comunicación, etc.) • Apoyo en el establecimiento de los valores, filosofía, mentalidad, ética, etc. En el inicio, como se ha mencionado la contratación del personal para la operación de las empresas, normalmente lo efectúa el Director/dueño de la empresa (sobre todo en los primeros tiempos), por lo regular no cuenta con la especialidad en Recursos Humanos y lo hará a sentimiento o con ciertas corazonadas. Para lo cual de una manera práctica tienen cierta experiencia y conoce las bases del reclutamiento, selección, etc. Pero no tiene una Descripción de puestos (que tendrá las características, requerimientos, condiciones para cumplir con las necesidades de los puestos).

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Además en forma paralela a la operación se deberá contratar al Encargado de Recursos Humanos y el proceso de obtención será: 1.- Reclutamiento • Solicitud y requisitos del puesto (Descripción de Puesto) • Notificación, publicación de las necesidades 2.- Selección de personal • Entrevistas, pruebas (test), comprobación de datos • Proposición a los posibles jefes y a candidatos 3.- Contratación de personal • Pruebas / comprobación del “quid” del puesto y de la actitud del candidato 4.- Adiestramiento • Seguir el proceso Recordar que una parte vital para las pequeñas y medianas empresas es contar con personal idóneo (honesto, leal, diligente, etc.) y para tenerlo es necesario que el reclutamiento, selección, contratación, inducción del personal sea lo más eficiente y efectivo, para lo cual se señala el camino que es el “quid” del asunto, para tener un personal de acuerdo con los requerimientos –y excelente-. En estas notas lo haremos de manera selectiva ya que solo nos enfocaremos al puesto de Encargado / Responsable de Recursos Humanos Al tener bien seleccionado al Encargado de R.H. podrá seguirse el camino para el resto del personal. Tener en cuenta que para los Responsables de área se aplicará el mismo camino que el aplicado al responsable de Recursos Humanos 6.1.-Encargado de área (Recursos Humanos) Se ha mencionado que la función difícil de cumplir es la administración de los recursos humanos, porque se requiere personal especializado y con amplitud de conocimientos de esa área. Se puede decir que tener un buen administrador de los recursos humanos, marca la diferencia entre una empresa exitosa y una regular (o no ganadora) para iniciar las acciones efectivas, como se señalò antes primeramente debemos conocer las responsabilidades del puesto. Para los requerimientos del Encargado de Recursos Humanos se incluye lo señalado por R. Almeida en la publicación “Liderazgo vital para las pymes” para los “Supervisores y Gerentes”, el perfil de los supervisores/gerentes/encargados tiene: Supervisor. Encontramos que el supervisor cuya característica principal es la de estar en contacto directo con el obrero o empleado, es el quién vigila que PyMES

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las decisiones tomadas por sus superiores sean seguidas por sus subordinados. Debe de tener suficientes conocimientos sobre las actividades que se les ha comandado para cumplir mejor con su papel, también requiere de capacidad administrativa. Almeida Emilio 57 en el curso “El Gerente” A.M.A. Señala las características deseables para los supervisores: • Energía y buena salud • Potencial para el liderazgo • Actitud positiva hacia la administración • Capacidad para el desarrollo de buenas relaciones personales • Conocimiento del trabajo y competencia técnica • Habilidad para resolver problemas • Etc. También menciona “otras habilidades” como: • Habilidades técnicas • Habilidades administrativas • Habilidades para las relaciones humanas. Como se observa son diferentes aptitudes y actitudes así como conocimientos que debe tener. Tabla num.1 Por otra parte, en el curso para supervisores 58 establece que:

de Achieve Global se

“La supervisión eficaz es el corazón de los resultados sólidos en los negocios. Sea usted un vicepresidente o un supervisor de primera línea, debe enfrentarla con estrategia, luchar por la satisfacción del cliente y entregar resultados concretos. En algún tiempo, las organizaciones simplemente identificaban y promovían a los más competentes empleados u operarios, con poca o ninguna preparación; estos nuevos supervisores aprendían por ensayo y error. Ahora que más organizaciones ven la importancia de los supervisores eficaces, se ve más comúnmente la necesidad de una capacitación formal” para mejorar las habilidades para supervisar el trabajo de otros y mantener el equilibrio necesario en su papel. Realizar la transición a un nuevo papel de supervisión no tiene que ser un incómodo acto de malabarismo. Puede aumentar la eficacia y ganar el apoyo de los demás cuando desarrolle y aplique los tres distintivos de la supervisión exitosa 1. Lograr la credibilidad personal 57

Almeida V. Emilio Curso de Gerente Achive Global

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2. Generar el compromiso para el trabajo en equipo 3. Comprometer el apoyo de la gerencia Construir la credibilidad personal Los supervisores exitosos desarrollan y demuestran consistentemente su credibilidad personal. Con sus palabras, acciones y estilo general de liderazgo ,ganan el respeto de sus empleados, colegas y gerentes. Generar el compromiso para el trabajo en equipo Los supervisores exitosos inspiran a sus equipos para alcanzar los resultados. Ellos saben cómo sus equipos apoyan a la organización, planean y delegan trabajos críticos y brindan el apoyo que se requiere para el éxito. Comprometer el apoyo de la gerencia Los supervisores exitosos se convierten en socios y aliados de sus gerentes. Para generar este apoyo, ellos necesitan entregar resultados, ser claros con sus gerentes acerca de las prioridades, expectativas y formas preferidas de comunicación. Martínez V.F. nos dice de las capacidades del gerente59: Para diferenciar estas últimas , diremos que estas se relacionan directamente con el desempeño de un puesto administrativo desde un punto de vista formal. Para comprender mejor esto, partiremos de que todo un gerente por el sólo hecho de desempeñar una posición directiva debe tener dos capacidades: capacidad administrativa y capacidad técnica. Capacidad administrativa .Ésta se refiere a las funciones administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de una organización para lograr los objetivos de la misma. Es la capacidad de un gerente para obtener resultados por medio del personal que dirige. Capacidad técnica. Esta capacidad se refiere a las necesidades técnicas que exige un puesto administrativo específico y que debe tener un gerente. Así, un gerente de ventas, además de su capacidad administrativa, requiere de la capacidad técnica de una gerencia de ventas, es decir, a promociones, ventas, investigación de mercados y muchas otras actividades del campo de la mercadotecnia que son necesarias para desempeñar un puesto de gerente de ventas. Podemos sintetizar las cualidades, capacidades de los gerentes, supervisores en la siguiente tabla 1, que nos muestra las actitudes, aptitudes, conocimientos, cualidades, etc. para cubrir el puesto.

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Martínez Villegas Fabian

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El Papel del Gerente

Industri-Noticias 1972

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CUALIDADES, CAPACIDADES DE LOS GERENTES Y SUPERVISORES ACTITUDES

APTITUDES

RELACIONES HUMANAS AUTORIDAD DISCIPLINA ENSEÑAR ESCUCHAR TOMA DE DECISIONES DELEGACION FUNCIONES

DE

ADM. DEL TIEMPO TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO IMAGINACION INTELIGENCIA INICIATIVA DEFINIR OBJETIVOS FACTORES FISICOS CONOCIMIENTOSTECNICOS CONOCIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

TABLA No. 1 De acuerdo con la Descripción de Puesto y lo antes señalado para los Supervisores y Gerentes .Se tendría el proceso resumido (ver el subcapítulo 3. 2 Reclutamiento, selección) siguiente: Reclutamiento: A través de anuncios, publicaciones, web, etc. Comunicación en la propia empresa. Obtener documentación afín (solicitud, currículo, testimonios, comprobantes de estudio, de trabajo, etc.). Entrevistas / Pruebas Selección de candidatos (los 2 ò 3 más adecuados) Pruebas significativas. Por ejemplo Evaluación de Credibilidad Personal. PyMES

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Selección del candidato Contratación del candidato Periodo de prueba (seguimiento), comprobación de la forma de actuación del candidato. Cómo se dijo antes, seleccionado el Encargado de Recursos Humanos, se seguirá el mismo proceso para los encargado de las otras áreas, con la única diferencia del conocimiento o especialidad del área respectiva, es decir el encargado de ventas contará con los conocimientos de ventas y mercadotecnia, el encargado de producción, tendrá conocimientos en procesos de producción como plásticos, maquinado, programación etc. que estarán indicados en la descripción de puestos.

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RECOMENDACIONES

7 RECOMENDACIONES “Se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo”. Albert Einstein

Las recomendaciones remarcan lo señalado en los capítulos, ya que consideramos que esas son las principales recomendaciones, pero recordando que estas notas van encaminadas a que los encargados del área, que normalmente son jóvenes profesionistas (pasantes o recién titulados) y haciendo hincapié, en resumen serían las siguientes: 1.-Deben conocer y empezar a dominar las funciones señaladas como básicas/claves (Capítulo 3) como reclutamiento, selección, contratación, motivación, etc. 2.-Conocer las funciones que manejan las grandes empresas y filiales de multinacionales (Capítulo 4). 3.-Paralelamente ir investigando los guías/lineamientos, lo que podríamos considerar como la filosofía del área de recursos humanos, a través de lo que señalan el Premio Nacional de Competitividad, el Premio Malcom Bridge (U.S.A.) y las normas ISO- 9001 para el concepto. Asimismo con esto podrán tener una evaluación, para saber dónde se encuentran e ir mejorando esta posición. (Capítulo 5) 4.-Se complementa con el proceso recomendado para la obtención de personal de excelencia, iniciándose con el encargado del área y posteriormente los responsables de las otras áreas; ventas, producción, calidad, etc. en ese apartado se incluye el planteamiento para contratar el personal sin entrar en el detalle del aspecto psicológico o de la forma de ser o actuar del mexicano. (Capitulo 6) 5.-Cómo se vislumbra en la publicación, la mejor solución del problema, para tener un personal excelente en las medianas y grandes empresas, es tener un encargado responsable de recursos humanos con experiencia y especializado en el tema, esta solución es casi imposible, por lo mencionado, se podía tener la alternativa de tener una persona mayor (jubilado) a tiempo parcial con la especialidad y ayudantes lo que nos daría unos costos menores. 6.-Se debe recordar que la publicación está enfocada desde el punto de vista práctico y de la experiencia adquirida, por excepción, sólo se menciona la parte teórica en aquellos temas que son necesarios.

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RECOMENDACIONES

7.-Para terminar, nos permitiremos tener un sueño idealista; México un país con muchas carencias, necesita que todos sus ciudadanos den lo mejor de sí mismos y de sus recursos y en este caso, que las empresas funcionen óptimamente y para eso se necesita que: • Empleados y trabajadores tengan actitudes y valores ejemplares de integrantes de una comunidad exitosa. Educación y capacitación continúa. • Empresarios/Dueños; con una mentalidad social dirigida hacia los integrantes de la empresa y dar ejemplo para el pago de impuestos propios y de la empresa y distribución equitativa de las utilidades para la mejoría de los trabajadores y del crecimiento de la misma. • Empleados, Trabajadores y Empresarios. Un Liderazgo encaminado al bien común. • Gobierno. (Servidores de la comunidad). Reducción de la corrupción y máxima simplificación de las leyes para la operación de las empresas. Cumplimiento de estas. De esta manera se obtendrán mejores resultados y como hemos visto, deben tener una buena dirección de los recursos humanos que apoyarán e impulsarán a alcanzar los objetivos. Así que propóngase a tener un personal excelente y una administración óptima de los recursos humanos.

PyMES

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ENFOQUE CREATIVO A RECURSOS HUMANOS

BIBLIOGRAFIA

8.-BIBLIOGRAFIA AUTOR

NOMBRE

EDITORIAL

Manual para la Administración del Proceso de Capacitación Personal

Limusa, 1993

Las 500 Preguntas más Usuales sobre Temas Laborales

Trillas, 1994

El Comportamiento Humano en el Trabajo

McGraw Hill, 1986

Introducciòn a la Psicologìa

McGraw Hill, 1984

Eaton de México

H. R. Technology Strategy

Eaton,2004

Guerin, Wils Le Lovarn

Planeación Estratégica de los Recursos Humanos

Legis,1992

Jay, Rose

Cómo Crear un Equipo Directivo

Ediciones Folio, 1995

Maslow A.

La amplitud de la naturaleza humana

Trillas Mèxico 1982

Reyes Ponce, Agustín

Administración Moderna

SpitaerDean R.

Supermotivaciòn

WeissDonal H.

Como obtener lo mejor de la gente

Calderón Córdoba, Hugo Cavazos Flores, Baltasar

Davis, Keith Davidoff Linda L.

Limusa, 1996 AMACOM New Yoerk 1995 AMACOM 1987

LIDERAZGO ALMEIDAV. ROBERTO

LIDERAZGO VITAL PARA LAS PyMES

AVIS WARREN

ATREVASE A SER EL LIDER

BECKHARD R. y PRITCHARD

LO QUE LAS EMPRESAS DEBEN HACER PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS

NORMA 1994

DEEPS y SUSSMAN L.

CLAVES PARA EJECUTIVOS EN ACCION

ATLANTIDA 1995

DRUCKER PETER F.

EL EJECUTIVO EFICAZ

SUDAMERICANA 1971

IACOCCA LEE

IACOCCA AUTO BIOGRAFIA DE UN TRIUNFADOR

GRIJALBO 1985

JAY ELLIOT SIMON WILLIANS

EL CAMINO DE STEVE JOBS

SANTILLANA EDICIONES 2007

NOER DAVID M.

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

PRENTICE HALL 1997

TAPIE BERNARD

GANAR

PLANETA 1987

TAORMINA TOM

ISO-9000 LIDERAZGO VIRTUAL

PRENTICE HALL 1997

TRACY DIANE

COMO SER LIDER

PyMES

www.issuu.com/ gestionralmeida

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ENFOQUE CREATIVO A RECURSOS HUMANOS

ACERCA DE LOS AUTORES

ACERCA DE LOS AUTORES Alma Adriana Almeida Navarro es Licenciada en Psicología por la Universidad Iberoamericana, cursó los diplomados en “Administración Estratégica de Recursos Humanos” y el de “Desarrollo Organizacional” en el ITESM, el diplomado en “Relaciones Laborales” en el UNITEC y el diplomado en “Psicología Positiva” en la UIA. Trabajó 17 años en el área de Recursos Humanos y Desarrollo de Talento en empresas internacionales tales como Eaton Technologies S.de R.L. de C.V. y Olivetti Mexicana S.A., así como en la Asociación de Agentes Aduanales del Aeropuerto de México A.C. (AAADAM). Actualmente es consultora y capacitadora independiente en el área de Recursos Humanos para las Pymes, atiende consulta privada como psicoterapeuta y en orientación vocacional e imparte clases en el diplomado de “Desarrollo Humano Integral” en la ESCA / IPN.

Roberto Almeida Vázquez (1938) Ingeniero Mecánico de la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional, Maestro en Ciencias de la Administración de la Escuela Superior de Comercio y Administración del I.P.N. Jubilado de Petróleos Mexicanos. Asesor y consultor de ISO-9001 así como en la Dirección de Empresas enfocado a las Pequeñas y Medianas Empresas. Email robalmv38@hotmail.com

Otras publicaciones: Modelo de Gestión del Siglo XXI para las Pymes Mejoramiento en las Pymes Mexicanas

www.issuu.com/gestionralmeida www.issuu.com/gestionralmeida

ºBases de Informática para las Pymes Mexicanas

www.issuu.com/gestionralmeida

Liderazgo Vital Siglo XXI para Pymes Mexicanas

www.issuu.com/gestionralmeida

ºIntranet para Pymes

www.issuu.com/gestionralmeida

ºcon coautoría PyMES

® Registro en Trámite Página 131


Enfoque creativo a Recursos Humanos para las PYMES mexicanas

Ing. Roberto Almeida Vázquez Lic. Alma Almeida Navarro

México 2013

Enfoque creativo rh.GESTION,PyMES,PERSONAL,MOTIVACION,ISO9001  

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS PyMES INCLUYE MOTIVACIÒN,VALORES ,GUIAS DEL ISO-9001,ADEMÀS RECLUTAMIENTO,SELECCIÒN DE PERSONAL ÒPTI...

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