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Diseño e implementación de Primer Modelo de Gestión Municipal de Educación de Calidad – Maipú


Antecedentes Dos instituciones Corporación de Educación Municipal de Maipú y Fundación Chile

Objetivo de la Fundación Chile ha sido:

Potenciar el Liderazgo en cada nivel educativo a través del desarrollo de Modelos de referencia de calidad institucionales, procesos y metodologías aplicables a la realidad escolar chilena a fin de generar las capacidades institucionales y personales necesarias para que cada escuela, jardín o sostenedor, de manera articulada, logre un desempeño de calidad y efectividad demostrable en relación a su contexto.

2


驴Qu茅 Modelos de gesti贸n hemos desarrollado? Hacia un Modelo Integrado de Gesti贸n

Sostenedores

Jardines Infantiles

Escuelas

3


El cómo hacerlo… Ciclo de Mejoramiento Continuo

3

Evaluación Externa

4

2 1 4


Antecedentes Corporación de Educación Municipal de Maipú:

a.- Aplicación de ciclos de calidad en escuelas (SACGE y/o Modelo de Calidad de Fundación Chile) , Jardines Infantiles y talleres a directivos en estos temas. b.- Realiza una licitación Pública de Diciembre 2008:

Para el Diseño y Aplicación de un Modelos de Gestión Municipal de Educación de Calidad (MGMC)” (MGMC)”..

5


Antecedentes Esquema del Proceso (Propuesta de Trabajo) Este proyecto tuvo 3 fases, las que se describen a continuación:

1 Antecedentes

2

Diseño Diseño del Modelo

Revisión de Experiencias Exitosas

Consulta a Actores Relevantes

3

Pilotaje Validación del Modelo de Gestión y Sistema de Aseguramiento

Diseño Sistema Aseguramiento

Aplicación Piloto de Instrumentos

Diseño Plataforma Informática

Procesamiento de Datos

Diseño del Modelo

Puesta en Marcha

Propuestas de Mejora al Modelo

6


Antecedentes Estado del Arte de Modelos de Gestión Local de Educación 1) Casos Internacionales: en 16 de 30 países europeos el gobierno local es responsable de la evaluación y apoyo de los establecimientos públicos localizados en su territorio. En 6 de estos países, las administraciones son evaluadas por instancias del gobierno central con estándares predefinidos (Eurydice, 2006).

De estos se analizarán: • Local Educational Authorities (LEAs LEAs)) en el Reino Unido Unido. • Agencia Nacional de Educación o NAE en Suecia. Suecia • Education Review Office, ERO en Nueva Zelanda. Zelanda

2) Casos Nacionales: En Chile, en general las iniciativas de evaluación de calidad de los servicios de educación municipal no son una práctica extendida, no obstante, es posible obtener algunos elementos importantes a partir del análisis de la implantación de sistemas de acreditación o certificación en el ámbito municipal, entre los que se cuentan:

• Certificación ISO 9001 9001::2000 de la Corporación Municipal de Maipú Maipú.. • Modelo de Calidad de los servicios municipales desarrollado por Chile Calidad – SUBDERE..(No incluye educación) SUBDERE • Documentación emergente del proceso de discusión parlamentaria sobre LEGE y Educación Pública Pública.. 7


Gestión Local en educación • Se define como : “ La capacidad para movilizar el conjunto de recursos humanos, financieros, institucionales y comunitarios disponibles para elevar el aprendizaje en los establecimientos dependientes de la administración municipal” (Políteia, 2009)

8


Antecedentes Factores que determinan el resultado educativo

a) características del estudiante (tales como habilidades, experiencias o expectativas), b) características del entorno familiar (usualmente medidas a través de el ingreso familiar o la educación de los padres), c) características del entorno escolar (el grupo de compañeros), y finalmente d) características de la escuela que involucrarían variables como la calidad de los profesores, recursos escolares y factores culturales u organizativos de la escuela Hanushek (1979)

a) el ambiente familiar y social en que se desenvuelven los niños y jóvenes; b) el proceso de enseñanza-aprendizaje en la sala de clases; c) el entorno institucional provisto por el establecimiento educacional; d) el entorno inmediato de los establecimientos, compuesto por los sostenedores y otros establecimientos educacionales, y e) el sistema educativo en su conjunto (políticas, regulaciones, mecanismos de asignación de recursos y sistemas de supervisión) Politeia 2010)

9


La pregunta desde la gestión escolar es: ¿Por qué los estudiantes de algunas aulas, escuelas o regiones aprenden más que otros? La investigación de los últimos 40 años agrupa las respuesta en : 1. Variables de contexto y entorno familiar (que explica la mayor parte de la variación del total del logro de los resultados): •

Capital Cultural: • Conocimientos , conductas y gustos que cada familia desarrolla y esta representada a través de cada estudiante que asiste a la escuela. • Como parte del capital cultural, está el capital humano y que dice relación al nivel de conocimiento que han logrado individuos dentro de la familia.

Capital Social de la comunidad y la familia (*): • Que se explica a través de la capacidad de establecer redes individuales e institucionales. (*) Variable a desarrollar por la escuela

10


Antecedentes OCDE Economic Surveys (2010)

11


La pregunta desde la gestión escolar es: ¿Por qué los estudiantes de algunas aulas, escuelas o regiones aprenden más que otros? 2. Variables Intra escuela o factores de la organización escolar (representa un efecto que explica una pequeña parte de la variación total en el logro del alumnado) (Carnoy,2010) 1) Profesores 2) Liderazgo profesional 3) Visión y objetivos compartido 4) Ambiente de aprendizaje 5) La enseñanza y el aprendizaje como

centro de la actividad escolar

6) Enseñanza con propósito 7) Expectativas elevadas (+ Capital Social) 8) Reforzamiento Positivo 9) Seguimiento de avances 10) Derechos y responsabilidades de los alumnos 11) Colaboración hogar – comunidad - escuela (+ Capital social) 12) Una organización para el aprendizaje 12


Antecedentes Primer Efecto de Calidad: Docente

La calidad consistente de la enseñanza es el factor más determinante en el rendimiento escolar y está ausente en la mayoría de los sistemas Rendimiento del Alumno Percentil 100

Alumno con profesor de alto rendimiento*

Percentil 90

Alumno con profesor de bajo rendimiento**

Percentil 37

Percentil 50

Percentil 0 *Dentro del 20% superior de los profesores **Dentro del 20% inferior de los profesores

8 años de edad

11 años de edad

Fuente: Sanders & Rivers Cumulative and Residual Effects on Future Student Academic Achievement

13


Antecedentes Segundo Efecto de Calidad: Liderazgo Directivo

Liderazgo directivo es la segunda variable después de “la clase”, entre todos los factores relacionados en la escuela que contribuyen en los aprendizajes y, este efecto, es aún más significativo en las escuelas con entornos difíciles. (Marzano, 2003; Brunner, 2003; Leithwood, 2004, Raczynski, 2005; Murillo, 2007).

Uribe (Unesco, 2005 14


Evidencia en Chile Los establecimientos cuyos directores demuestran alto liderazgo obtienen mejores resultados Puntajes promedio 2º Medio y nacional, según GSE y Liderazgo Directivo Matemática NIVEL DE LIDERAZGO GRUPO SOCIOECONÓMICO BAJO

MEDIO

ALTO

BAJO

205 (+)

213 (++)

220

MEDIO BAJO

220 (+)

231 (++)

247

MEDIO

248 (+)

261 (++)

273

MEDIO ALTO

287 (+)

292 (++)

307

ALTO

311 (+)

324 (++)

334

TOTAL

231 (+)

251 (++)

278

(+): Puntaje promedio significativamente superior al puntaje promedio de otra categoría, al interior del grupo socioeconómico. (++): Puntaje promedio significativamente superior al puntaje promedio de las otras dos categorías, al interior del grupo socioeconómico.

15


Importancia de los Sostenedores en el rol de las escuelas

16


Afirmación común en el sistema chileno: La Escuela es la responsable de los resultados educativos

Y considerando que: • • •

La Nueva Ley de Calidad contempla “consecuencias” en relación a los resultados de aprendizaje de las escuelas. Los directivos de las escuelas tienen facultades limitadas para gestionar los procesos y personal Parte muy importante de esas facultades están en el ámbito de los sostenedores.

La pregunta es (Objetivo principal del Proyecto):

¿Cómo se potencia la dirección escolar, desde el sostenedor, para el logro de estos buenos resultados? 17


Condiciones fundamentales y Factores Críticos de Éxito del Sostendor Comunal Condición Base 2 Condición Base 1 Accountability y participación de la comunidad en toma de decisiones Agenda Educativa y Apoyo Político

Lineamientos claros en base a estándares Sentido de Eficacia (Equidad, propósito moral y misión)

Resultados Académicos Satisfacción de los Usuarios

Desarrollo de Curriculum y estrategias de instrucción que sean pertinentes a este

Eficiencia y efectividad de la gestión interna

Liderazgo con foco en los aprendizajes de los estudiantes

Desarrollo profesional de profesores, directivos y trabajo en equipo

Asociatividad (redes y comunidades de aprendizaje)

Uso de datos que guíen las practicas y decisiones Gestión de Recursos

Condición Base 3 18


Importancia de los Sostenedores Articulador entre el nivel macro (Ministerio) con el Nivel Micro (La Escuela) Liderazgo del Estado, políticas y prácticas Ej: Estándares/normas Ensayos/pruebas Financiamiento

1

Liderazgo del SOSTENDORE, políticas y prácticas Ej: Estándares/normas Alineación del Currículum Uso de los datos

2

4

Liderazgo Escolar

3

Profesores Ej: Capacidades individuales Comunidad profesional

Aprendizaje de los Estudiantes

6

Condiciones de Aula Ej: Contenido de la instrucción, La naturaleza de la instrucción, Evaluación de los alumnos

5

How leadership influences student learning, Kenneth Leithwood - 2004

19


Se debe entonces: 1. Precisar el rol articulador del sostenedor con la escuela (en qué temas y cómo se logra) 2. Distinguir el liderazgo comunal de educación con el liderazgo escolar ¿cómo se articulan? ¿cómo se potencian? 3. Precisar la responsabilidad del Sostenedor en el logro de resultados educativos. 4. Conocer las competencias necesarias mínimas en los equipos directivos y técnicos pedagógicos de los sostenedores para apoyar a la escuela. 5. Definir un modelo de calidad que indique los temas, criterios y estándares fundamentales para sostenedores.

20


Procesos y Capacidades Competencias TĂŠcnicas

21


Ámbitos que se pretende impactar (primeros acuerdos): acuerdos): • • •

Resultados de aprendizaje Satisfacción de la comunidad Eficacia y eficiencia interna de procesos de gestión así como resultados y metas de administración local

Nuestros desarrollos: 1. Desde el punto de vista organizacional : Establecer un Modelos de Gestión que establezcan estándares de referencia en procesos y objetivos 2.- Desde el punto de vista de las capacidades institucionales: • Distinguir aquellas necesidades profesionales para cumplir con una buena gestión.

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Modelo de Gestión de Calidad para la Educación Municipal Principios Ligados al Rol del Sostenedor Escolar

GESTIÓN EN BASE A UN LIDERAZGO DISTRIBUIDO ENTRE LOS DIRETIVOS DE LAS ESCUELAS:: ESCUELAS El liderazgo del Sostenedor inspira, promueve la excelencia y el cambio educativo. Planifica y monitorea la acción educativa de su comuna articuladamente los directivos de las escuelas.

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS RESULTADOS:: El principio orienta y focaliza la gestión del Sostenedor en el logro de los resultados y el impacto que sus acciones ejercen en tres áreas claves: en su orientación e impacto en la comunidad, logros educativos y efectividad de la gestión.

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Principios del Modelo de Gestión de Calidad de la Educación Municipal Principios Ligados al Rol del Sostenedor Escolar •

AUTONOMÍA El rol clave del Sostenedor es generar las condiciones para que los directivos ejerzan su rol efectivamente, favoreciendo la responsabilidad y fortaleciendo las capacidades internas del establecimiento.

MEJORA CONTINUA Este principio se orienta a la revisión que el Sostenedor hace de su gestión de modo que pueda observar sus procesos, acciones y resultados, reconociendo sus principales fortalezas y debilidades, asegurando las condiciones necesarias para que los establecimientos a su cargo puedan desarrollarse y mejorar de manera sostenida.

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Principios del Modelo de Gestión de Calidad de la Educación Municipal Principios Ligados al Rol del Sostenedor Escolar •

PARTICIPACIÓN La calidad del trabajo que realiza el Sostenedor se sustenta en el principio de fomentar y fortalecer la participación de todos los niveles en la gestión y desarrollo del servicio educativo.

RENDICIÓN DE CUENTAS El acceso a la información pública y la transparencia de las autoridades municipales son pilares fundamentales que legitimizan acciones. Desde esta perspectiva, la rendición de cuentas o accountability en la función pública son elementos insustituibles de políticas acertadas para la evaluación del Sostenedor y el incremento de legitimidad, credibilidad y confianza.

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Gestión de Sostenedores Temas claves a desarrollar en Modelo de Gestión Sostenedor - Maipú

1. Liderazgo Estratégico Educativo 2. Procesos Curriculares Pedagógicos y Competencias profesionales 3. Gestión Financiera y Servicios de Apoyo 4. Relaciones con la Comunidad 5. Gestión de Resultados

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Modelo de Gestión para Sostenedores en función de apoyar la mejora de jardines y escuelas Relaciones con la Comunidad

Redes Institucionales y Sociales

Liderazgo Estratégico Educativo

Liderazgo y Cambio Educativo

Planificación Estratégica

Recursos Financieros y Servicios de Apoyo

Participación y Atención a la comunidad

Comunicación y Rendición de Cuentas

Procesos Curriculares Pedagógicos y Competencias Profesionales Gestión Curricular y Pedagógica

Gestión de Resultados Orientación e Impacto en la comunidad Logros Educativos

Gestión de Competencias Efectividad de la Gestión

Recursos Financieros

Servicios de Apoyo

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Modelo de Gestión para Sostenedores CLAVE DE MEJORA: LA PARTICIPACIÓN

Áreas

Liderazgo Estratégico Educativo

Dimensiones Liderazgo y Cambio Educativo

Descriptores

Actores Relevantes Sostenedor Directivos

Docentes

Asist. Asist. Educ. Educ. PP. Y AA.

Alumnos

Descriptor 1 Descriptor 2 Descriptor 3…

Descriptor 1

Planificación Estratégica

Descriptor 2 Descriptor 3…

28


Ciclo Mejoramiento Continuo

3 2 1

Es un sistema de análisis y toma de decisiones estratégicas conducente al desarrollo de la institución sostenedora, en vistas al mejoramiento permanente de su gestión. Le permitirá al sostenedor realizar una Autoevaluación Institucional, para conocer el estado de los procesos de gestión que contempla el Modelo, a partir de lo cual podrá elaborar un Plan de Mejoramiento para abordar y mejorar las áreas críticas encontradas en el Diagnóstico.

29


Procesos y Capacidades Plataforma Informรกtica

30


Procesos y Capacidades Resultados MaipĂş

31


Procesos y Capacidades Resultados por Áreas y Actores Resultados por Áreas por Actor 7 6

5,4 5,1

5

5,9

5,9

5,7

4,9

4,8

5,1

4,8 4,9 4,7

5,1 5

5,2

5,1 4,8

5,4

5,2 4,8

5,6

5,6

5,6 5,2

4,9

4,7

5,5 5,1

5,6

5,5

5,3 5

5,1

5,1

5,4 5,4

Ae 4

Dir Doc

3

Jt Alum

2

Apo 1

Sost

0 Liderazgo y Cambio Educativo

Procesos Curriculares y Competencias Profesionales

Recursos Financieros y Servicios de Apoyo

Resultados

Relaciones con la Comunidad

Actores Áreas Modelo 1 2 3 4 5

Ae

Doc

Dir

Jt

Alum

Apo

Equipo Sost

Liderazgo y Cambio Educativo Procesos Curriculares y Competencias Profesionales Recursos Financieros y Servicios de Apoyo Resultados Relaciones con la Comunidad

4,8 4,8 4,8 4,9 5

5,1 4,7 4,8 5,2 5,1

5,7 4,9 5,1 5,6 5,5

5,9 5,1 5,2 5,6 5,6

4,9 5 4,7 5,1 5,1

5,1 5,4 5,4 5,5 5,4

5,9 5,2 5,6 5,3 5,4

Prom. Total

4,9

5,0

5,4

5,5

5,0

5,4

5,5

Prom. Total 5,3 5,0 5,1 5,3 5,3

32


Procesos y Capacidades

Resultados Ă reas Equipo Sostenedor, Prom. Total

Resultados por Ă reas y Actores

Equipo Sost

Liderazgo y Cambio Educativo 7,0

Prom. Total

6,5 6,0

5,9

5,5 5,0

5,3

4,5 4,0

Relaciones con la Comunidad

Procesos Curriculares y Competencias Profesionales

3,5 5,4

3,0

5,3

5,0

5,2

2,5 2,0

5,3 5,3

Resultados

5,1

5,6

Recursos Financieros y Servicios de Apoyo

33


Procesos y Capacidades

Resultados Dimensiones Equipo Sostenedor, Prom. Total

Resultados Dimensiones

Equipo Sost Liderazgo y Cambio Educativo 7,0 Redes Institucionales y Sociales

Comunicación y Rendición de Cuentas

Planificación Estratégica

6,0 5,7 5,2

5,0 4,8

5,8

5,3

4,0

Prom. Total 6,2

5,4 Gestión curricular pedagógica

3,0 5,2

5,1

2,0

5,2

1,0 Participación y Atención a la Comunidad

5,6

0,0

5,5

5,9

4,9

5,2

5,7

Efectividad de la Gestión 5,6 5,6

4,5 4,6

5,2

Gestión de Competencias

5,6 Recursos Financieros

5,0 5,7

Logros Educativos

Servicios de Apoyo Orientación e Impacto en la Comunidad

34


Procesos y Capacidades Cruce Percepción de la Gestión y Grado de Instalación (Áreas) Percepción Gestión (Y) 7,0

Concreción Alta Percepción de la Gestión Bajo Nivel de Instalación

Consolidación Alta Percepción de la Gestión Alto Nivel de Instalación

6,5

5,5 0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5 5,0

6,0

6,5

7,0

Instalación (X)

6,0

MAIPÚ

Percepción Gestión / Instalación

Por Área

1. Liderazgo Estratégico Educativo

4,5

2. Procesos Curriculares y Competencias Profesionales

4,0 3,5

3. Recursos Financieros y Servicios de Apoyo

3,0

4. Resultados

2,5

5. Relaciones con la Comunidad

2,0

Intervención Prioritaria

1,5

Oportunidades

Baja Percepción de la Gestión Bajo Nivel de Instalación

1,0

Baja Percepción de la Gestión Alto Nivel de Instalación

0,5

35


Procesos y Capacidades Cruce Percepción de la Gestión y Grado de Instalación (Dimensiones) MAIPÚ

Percepción Gestión (Y) 7,0 Consolidación

Concreción

Percepción Gestión / Instalación por Dimensión

6,5 6,0 5,5 0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0 5,5 5,0

6,0

6,5

7,0

4,5

1.2 Planificación estratégica 2.1 Gestión curricular pedagógica 2.2 Gestión de competencias

4,0

Intervención Prioritaria

Instalación (X)

1.1 Liderazgo y cambio educativo

3.1 Recursos financieros

3,5

3.2 Servicios de apoyo

3,0

4.1 Orientación e impacto en la comunidad

2,5

4.2 Logros educativos

2,0

4.3 Efectividad de la gestión

1,5

5.1 Participación y atención a la comunidad

1,0 0,5

Oportunidades

5.2 Comunicación y rendición de cuentas 5.3 Redes Institucionales y sociales

36


Conclusiones y Aprendizajes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Fue posible construir un marco de referencia de manera participativa. Es positivo conocer de los actores involucrados su nivel de percepción y aspectos de mejora. El sostenedor puede y debe cumplir un rol en generar condiciones de aprendizajes de los estudiantes de una comuna. Se requieren capacidades mínimas para sostener una comuna desde la gestión educacional. Hay que desarrollar el concepto de liderazgo educativo comunal. El rol articulador del sostenedor a través de los directores de las escuelas es una clave de mejora La aplicación del Ciclo y sus resultados es una forma más completa de rendir cuentas a la comunidad. Los sostenedores de calidad también pueden contribuir, desde su nivel en el aprendizaje de los estudiantes.

EL SOSTENEDOR IMPORTA Y HAY QUE INVERTIR EN DESARROLLAR SUS COMPETENCIAS !!

37


Trabajando con foco en los temas que importan y de las forma que corresponde: Modelo de gesti贸n para un sostenedor de Calidad. Gracias a la CODEDUC por esta alianza de desarrollo mutuo

Noviembre 2010 38


Participantes del proyecto Fundación Chile Mario Uribe Guillermo Richards Juan Carlos Olguín Silvia Ruz Pablo Villoch Leonardo Vera Xavier Vanni Alvaro González Ilana Nussbaum Beatriz Muñoz Marcia Gaymer Héctor Hevia Constanza Inostroza Gabriela Moreno Pedro Adrians

CODEDUC

Equipo Técnico Asesor

Carlos Henríquez Sandra Pavez Verushka Alvarez  Juan Pablo Silberberg Cristóbal Alarcón Alejandro Readi María Loreto Salinas Alberto Aguirre Úrsula Labrín María Luisa Rivera

Mariana Aylwin Dagmar Raczinski Juan Pablo Valenzuela

39


Participantes del proyecto Actores Relevantes Consultados Víctor Schuffeneger Ex SEREMI Educación Reginaldo Soto Director Provincial de Educación Alberto Undurraga Alcalde Santiago Bavestrello Administrador Municipal Carlos Manzi Asesor Alcalde Roberto Navarro Presidente Consejo Comunal de Educación Luis Riveros Directorio CODEDUC Representantes COSAM Representantes OPD Representantes CESCO Marcela González Secretaria Planificación Comunal Arturo Madariaga Presidente Colegio Profesores a Nivel Comunal Carlos Jara Concejal Nadia Avalos Concejal Marcela Silva Concejal Cristian Vitori Concejal Margarita Paulus Proyecto Integración CODEDUC Henry Wilson Coord. Extensión CODEDUC Ivonne Silva Coord. JUNAEB CODEDUC Centros de PPAA Establecimientos Municipales de Maipú Directores y Jefes Técnicos Establecimientos municipales de Maipú Directores de Jardines Infantiles de Maipú

Mariela Jiménez Teresa Herrera Mariana Ortiz Franklin Valdivia Sindicato N°1 Sindicato N°2 Representantes Docentes Centros de alumnos

Coord. Modulo Dental CODEDUC Asistente Gestión CODEDUC Jefa Arquitectura CODEDUC Asistente social CODEDUC Establecimientos CODEDUC Establecimientos CODEDUC Establecimientos Municipales de Maipú Establecimientos Municipales de Maipú

40


Anexos

41


Antecedentes Elementos del Liderazgo Educacional Efectivo EFICACIA Y APOYO

Fuente: INVESTIGATING THE LINKS TO IMPROVED STUDENT LEARNING, Kyla L. Whalstrom, Karen Seashore Louis, Kenneth Leithwood, Stephen E. Anderson

APRENDIZAJES DEL ALUMNO

EXPECTATIVAS Y ACCOUNTABILITY

COMPROMISO DE GRUPOS DE INTERESADOS 42


Una aproximación coordinada para la creación de un liderazgo efectivo

Rol del Distrito

 Determinar lo que los líderes necesitan saber y hacer para mejorar la enseñanza y el aprendizaje

 Establecer expectativas claras, alinea das con las normativas del Estado, de lo que los líderes deben hacer para mejorar la enseñanza y el aprendizaje

Condiciones Liderazgo Escolar Efectivo

Con los distritos:

Con los distritos:  Asegurar que los principales programas de formación estén alineados con los estándares de liderazgo, respondiend o a las necesidades locales, distritales y reflejando las realidades del trabajo

 Colaborar con las universidades locales para ofrecer trabajo de alta calidad , relevante para la preparación del liderazgo alineado con los estándares  Proporcionar el desarrollo profesional continuo y el apoyo a los nuevos y antiguos directores

 Proporcionar los datos necesarios para informar las decisiones de los líderes  Habilitar el uso flexible de los recursos (personas, dinero, tiempo) para satisfacer las necesidades de los alumnos  Los líderes del distrito y las escuelas responden por el rendimiento de los estudiantes

 Establecer políticas y prácticas de contratación, evaluación y sucesión que refuerzan las normas y los objetivos de aprendizaje a nivel de distrito  Proporcionar autoridad e incentivos a los directores para ser líderes instruccionales (empoderamiento)  Asignar recursos (tiempo, personas, dinero) de acuerdo a las necesidades de aprendizaje de los estudiantes

Wallace Foundation, 2007

Directores que:  Establecen altas expectativas a todos los estudiantes  Usan datos y otros medios para diagnosticar déficit en la enseñanza e implementan planes para fortalecerla  Enfocan la atención y los recursos en mejorar la enseñanza

y contribuye a

Rol del Estado

Con los distritos:

Capacitación

Apoya

Estándares

Mejora de la Enseñanza y el Rendimiento de los Estudiantes  Mejorar significativament e escuelas con altas necesidades  Cerrar la brecha en el rendimiento  Elevar el logro de todos los estudiantes para satisfacer las altas expectativas

Equipos de liderazgo escolar que:  Planifican ejecutan y evalúan mejoras en la enseñanza para todos los estudiantes

43


Enfoque de Competencias Competencias Sostenedor (F. Chile 2008) FUNCIONALES

 Gestionar políticas Municipales de     

 Gestionar apoyo Técnico a Las Escuelas  Gestionar implementación curricular

Educación Gestionar RRHH (Profesores) Gestionar Recursos Financieros Gestionar Recursos en Infraestructura Gestionar Programas de acción educativo comunal Gestionar Vínculos y Convenios

    

en redes escuelas Gestionar actividades extraprogramáticas Gestionar Proyectos Gestionar Planes de Mejoramiento Gestionar Asistencia Técnica Comunicación

CONDUCTUALES    

Liderazgo Gestión de Redes Trabajo en Equipo Compromiso socio-comunitario 44


Proceso Diagnóstico Institucional Perfil de la institución sostenedora a partir de datos cuantitativos (estadísticas, eficiencia interna, recursos disponibles, etc.).

1 Satisfacción con la Gestión Institucional El sistema recoge la opinión del Sostenedor, Directivos, Docentes, Asistentes, Alumnos y Apoderados, en relación a diversos aspectos de gestión del sostenedor, categorizados según las 5 áreas del Modelo de Gestión de Calidad del Sostenedor.

Aplicación de instrumentos de evaluación (cuestionarios) a actores relevantes del sistema educativo definidos por el sostenedor.

La búsqueda de evidencias se orienta a verificar la existencia , uso, grado de instalación y desarrollo de los descriptores de gestión asociados a cada una de las áreas del modelo.

Síntesis de resultados (tablas y gráficos) por dimensiones y actores, junto a un consolidado de la información total del sostenedor tanto de evaluación como de evidencias. 45


Proceso Diagnóstico Institucional El levantamiento de información se orienta a: 1. Conocer el grado de satisfacción, de conocimiento y participación de los distintos actores. 2. Conocer la percepción del nivel de instalación de los sistemas de gestión del sostenedor. 3. Levantar opiniones en relación con el grado de mejoría que requieren las diversas áreas del modelo. 4. Ofrecer a los actores la posibilidad de hacer comentarios respecto de sus anhelos, necesidades, preocupaciones. 5. Las encuestas preguntan al sostenedor y a los directivos, por los grados de instalación o desarrollo de los diversos sistemas de gestión.

1 1.

Sostenedor (equipo sostenedor)

2.

Directores (todos)

3.

Jefe Técnicos (todos)

4.

Docentes (3 por establecimiento)

5.

Asistentes Educación (3 por estab.)

6.

Padres y Apoderados (3 por estab.)

7.

Alumnos (3 por establecimiento)

Sostenedo r

Se selecciona una muestra de actores tal como se indica a continuación:

46


Proceso Diagnóstico Institucional La búsqueda de evidencias se orienta a verificar la existencia , uso, grado de instalación y desarrollo de los descriptores de gestión asociados a cada una de las áreas del modelo.

Objetivo

1

Identificar evidencias específicas en relación con el funcionamiento de los dispositivos claves de la gestión del sostenedor, permite complementar la información obtenida mediante la aplicación de encuestas de autoevaluación.

1.

Se levanta información de evidencias por medio de un instrumento que contiene: • Matriz de descriptores de gestión y evidencias asociadas a cada uno. • Escala que determina el nivel de instalación de cada descriptor.

2.

¿Quiénes responden este instrumento? El equipo sostenedor.

47


Proceso Diagnóstico Institucional Síntesis de resultados (tablas y gráficos) por dimensiones y actores, junto a un consolidado de la información total del sostenedor tanto de evaluación como de evidencias.

1

Reporte de Resultados por Sostenedor: La plataforma entregará al Sostenedor un reporte con una síntesis de resultados que contiene: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Promedios de puntajes por Áreas del Modelo. Promedios de puntajes por Actor y por Áreas del Modelo. Promedios de puntajes por Actor y por dimensiones del Modelo. Cruce de resultados de Percepción e Instalación. Promedios de puntajes de Grado de Mejoría por Áreas del Modelo. Áreas y dimensiones críticas.

48


Seminario codeduc muribe