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Emploi des seniors : Un nouveau défi pour les RH ! Conférence GERESO - Vendredi 5 décembre 2008

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Bienvenue !

• L’objet de notre conférence • Au programme – Intervention de Caroline MOYAT-AYCOBERRY – Échanges / Questions / réponses

• Modalités pratiques

Caroline MOYAT-AYÇOBERRY Conférence « Emploi des seniors : un nouveau défi pour les RH ! » Vendredi 5 décembre 2008 - © GERESO


Votre intervenante Caroline MOYAT-AYÇOBERRY • Consultante en droit du travail et ressources humaines • Intervient en formation interentreprises, intra et conseil • Formations interentreprises « Développer une politique RH des seniors » & « Transmission des connaissances »

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Demographie •

taux d’emploi des 55-64 ans: –

38% en France

70% en Suède

49 % aux Pays Bas

58 % au Royaume Uni

45% pour la moyenne européenne des 15

Après 60 ans, seulement 10 % des français sont encore en activité

L’âge de sortie du marché est en moyenne de 58,1 an contre 59,9 pour l’Union européenne

Conseil européen de Stockolm 2001 : objectif des pays européens : atteindre 50% de taux d'activité des 55-64 ans d'ici à 2010

En 2002, à Barcelone, le conseil européen a demandé aux états membres de différer progressivement de 5 ans l’âge moyen de cessation d’activité d’ici à 2010.

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Un double retournement démographique

départ progressif à la retraite des classes de population du baby boom depuis le début des années 2000

des classes d’âge moins nombreuses entrent en activité depuis le début des années 90

impact en France très sérieux à partir de 2010 malgré l’afflux de départs de 2006 et 2008

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L’évolution démographique a 2 conséquences fondamentales

le vieillissement de la population active et l’allongement de la vie professionnelle

le départ à la retraite de la génération du baby-boom

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Enjeux de la gestion des seniors pour les entreprises

1. prendre en compte l’allongement de la durée de vie professionnelle et l’évolution de la législation 2. gérer au mieux les compétences pour faire face aux départs à la retraite parfois massifs actuels ou à venir et au départ de certaines compétences clés à court, moyen ou long terme 3. maintenir dans l’emploi des salariés plus âgés mais aussi des jeunes, face à des formes de pénibilité qui s’installent (cf TMS, stress). 4. maintenir la motivation et proposer une 3ème partie de carrière

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Enjeux de la gestion des seniors pour les salariés

1. maintenir leur employabilité pour pouvoir s’adapter aux évolutions du marché du travail et des exigences des conditions de travail 2. préserver leur santé et leur motivation pour travailler plus longtemps

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Mesures retenues par le gouvernement dans le cadre de la mobilisation pour l’emploi des seniors 1.

inciter les employeurs à adopter une gestion active des âges et à mieux intégrer les seniors dans leur gestion des ressources humaines par la mise en oeuvre d'accords de gestion des âges dans les entreprises et les branches (projet de loi de financement de la sécurité sociale voté à l’assemblée nationale)

2.

inciter les assurés à prolonger leur activité au delà de 60 ans, par la libération du cumul emploi-retraite dès lors que le salarié peut tartir avec une pension à taux plein, l’augmentation de la surcote et la suppression de la mise à la retraite d'office à 65 ans

3. favoriser le retour vers l’emploi des seniors par l’augmentation progressive de l’âge pour la dispense de recherche d'emploi et le renforcement du suivi des seniors par le service public de l’emploi (loi 1er août 2008 relative aux droits et devoirs des demandeurs d’emploi)

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Accords sur l’emploi des seniors qui devront être conclus en 2009 •

A compter du 1er janvier 2010, les entreprises de plus de 50 salariés non couverte par un accord ou à défaiut, par un plan d'action en faveur de l’emploi des seniors seront soumises à une pénalité correspondant à 1% des rémunérations versées jusqu’à ce qu’elles soient couvertes.

Pour les entreprises de 300 salariés et plus, il faut et il suffit d’être couvert par un accord (signé par les partenaires sociaux), ou, à défaut, (si l’accord n’a pu être conclu) par un plan d’action présenté par l’employeur.

Pour les entreprises entre 50 et 300 salariés : l’entreprise n’acquitte pas la pénalité dès lors qu'elle est couverte par un accord de branche.

En cas d’absence d'un accord de branche, l’entreprise doit conclure son propre accord ou, à défaut, élaborer son plan d'action.

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Contenu des accords emploi seniors et plans d'action 1. une durée maximale de 3 ans 2. un objectif chiffré de maintien dans l’emploi ou de recutement des salariés âgés 3. des dispositions favorables au maintien dans l’emploi et au recrutement des salariés âgés portant sur 3 domaines d’action au moins choisis parmi une liste fixée par décret, avec indicateurs chiffrés •

ces domaines d’action, fixés par décret seront notamment : formation, tutorat, recrutements, aménagement des fins de carrière, conditions de travail, etc...

4. modalités de suivi

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Conditions de réussite d'un plan d'action seniors : lever certains a priori de plusieurs ordres 1. socio économique –

cf le retour sur investissement, “ à quoi bon former un salarié âgé de 50 ans” ?

2. culturel – – –

cf la motivation et les capacités d'apprentissage “les seniors sont plus résistants aux changements” “les jeunes ne s'impliquent pas et quittent l'entreprise à la moindre remarque”

3. organisationnel – – –

cf l'absentéisme, les horaires,... “ un senior est d’avantage malade donc moins présent” “les jeunes privilégient leur vie privée et ne veulent plus de contraintes de travail trop fortes”

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Conditions de réussite d'un plan d'action seniors : éviter les amalgames

3 types d’attitude remarquées chez les seniors – collaborateurs motivés et actifs en attente de nouveaux projets à accomplir ou de défis à relever – collaborateurs qui privilégient certaines valeurs ou certaines relations traduisant un degré relatif de distance avec l'entreprise. – ceux qui veulent partir tout de suite, quelqu'en soit le prix

objectifs : – remobiliser les salariés des 2ème et 3 ème catégorie – gérer le départ de ceux qui veulent partir de façon anticipée

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Conditions de réussite d'un plan d'action seniors : mobilisation des acteurs relais, des dispositifs et des mesures spécifiques •

la DRTEFP et les DDTEFP, les branches professionnelles, les syndicats professionnels, les chambres consulaires, les OPCA, la délégation aux droits des femmes et à l'égalité, l'ARACT,....

la GPEC, les dispoitifs de formation, les aides au conseil

la retraite progressive, la surcôte, le cumul emploi retraite, l'entretien de milieu de carrière...

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Avant d'agir : identifier la problématique 1/2

comprendre la situation de l'entreprise au regard de l’âge de sa population , implique au préalable de recueillir des données, à la fois d'ordre économiques, stratégiques et sociales.

Données : • questionnement à partir d’informations simples existant – dans le plan de formation – dans les statistiques sur l’absentéisme – dans les statistiques sur les maladies professionnelles – dans la pyramide des âges

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Avant d'agir : identifier la problématique 2/2 les points clés 1. l’âge du dirigeant et ses projets 2. croiser les données concernant l’âge des salariés avec d'autres informations telles que les conditions de travail, les indicateurs de santé, les compétences clés et les compétences critiques 3. intégrer l’ensemble du personnel (CDI, CDD, intérimaires, ....) 4. se rapporter à des faits explicatifs passés pour comprendre la situation 5. mettre la situation globale de l’entreprise en perspective pour identifier les besoins et les risques à court, moyen et long terme.

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Avant d’agir : faire le point sur les éléments suivants 1. les postes clés à fort savoir-faire : nombre de salariés qui les occupent, nombre d’années à accomplir avant leur départ en retraite 2. les durées, les contenus et les modalités d’apprentissage nécessaires à la maîtrise des postes : formation, travail en binôme, tutorat 3. les conditions de travail qui peuvent générer une usure professionnelle : gestes et postures répétitifs, cadence soutenue, horaires postés,.... 4. les déclins possibles de l’implication des salariés : plainte, absentéisme, turn-over 5. les rôles et missions de encadrement de proximité et leurs évolutions pour développer les compétences et dynamiser l’équipe de travail Caroline MOYAT-AYÇOBERRY Conférence « Emploi des seniors : un nouveau défi pour les RH ! » Vendredi 5 décembre 2008 - © GERESO


Agir : 2 approches complémentaires mais distinctes : l’une curative, l’autre préventive •

L’analyse des politiques réussies en matière d’emploi des seniors au niveau international montre l’efficacité de politiques préventives sur tout le cycle de vie.

Il ne faut pas pour autant abandonner toute politique ciblée sur les seniors

Le préventif n’a d’efficacité qu’à moyen terme (exemple finlandais et néerlandais), il faut 5 à 10 ans pour recueillir les fruits des programmes préventifs

Or, aujourd’hui la gestion des quinquas souffre de faiblesses auxquelles il convient de s’attaquer rapidement

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Agir : l’approche curative la gestion de l’âge est conceptualisée comme un problème en soi •

avoir une vision juste des effets du vieillissement

détecter les discours sur l'âge présents dans l'entreprise et en discuter

aménager de façon ciblée les conditions de travail

ouverture de possibilités de sortie anticipée pour ceux dont les conditions de travail ont été trop usantes

flexibilisation de la transition entre emploi et retraite pour un aménagement des horaires de travail en fin de carrière

ciblage de l’effort de formation

transmission des compétences des salariés “ en partance”

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Agir : l’approche préventive c’est une gestion des âges •

conception de la vie au travail dépassant les 3 temps classiques (formation, travail, retraite) –

pour s’intéresser à la formation tout au long de la vie et à l'articulation des temps de vie (au présent mais aussi en termes de trajectoires individuelles et collectives étalées dans le temps)

développement des compétences des travailleurs à tout âge, dans la perspective d'un renouvellement de leur employabilité

développement des liens inter générationnels, transmission réciproque des savoirs faire,

évolution de l’organisation du travail et développement du management participatif

reconnaissance de l’expérience et validation des acquis professionnels tout au long de la vie.

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Leviers pour agir 1. aménager les conditions de travail • • • •

créer des indicateurs de suivi des données sociales et de santé aménager les postes de travail pour lutter conte les pathologies fréquentes : TMS, lombalgies, etc... prendre en compte la pénibilité aménager le temps de travail

2. gerer les parcours professionnels     

construire une politique de la mobilité des seniors réfléchir à la mobilité de façon globale (allongement de la vie professionnelle) VAE, entretien professionnel, bilan de compétences, points carrière aménager les fins de carrière formation tout au long de la vie

3. gérer les compétences – identifier les postes clés ou à forte compétence – organiser le transfert des compétences – maintenir l’employabilité

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Levier : booster la formation des seniors 1/3 Susciter des occasions plus régulières de formation intérêt : •

les salariés entretiennent leur motivation à apprendre et leur savoir-faire

les salariés sont moins exposés à l’anxiété d'un retour en formation après une longue période sans formation

les salariés luttent contre l’obsolescence de leur savoir-faire

les salariés limitent le risque d’une sur-spécialisation qui entrave la flexibilité et la mobilité professionnelle

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Levier : booster la formation des seniors 2/3

Resserer les liens formation/travail •

plus les individus avancent en âge, plus leur stratégie d’apprentissage est étroitement liée à leur vécu professionnel

importance de favoriser les occasions de réflexion structurée sur le vécu professionnel pour permettre aux séniors de maintenir leur capacité d’apprentissage

les modalités pédagogiques des formations accueillant des seniors doivent faire appel aux acquis de l’expérience et à leur valorisation et s'appuyer sur des situations concrètes de travail.

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Levier : booster la formation des seniors 3/3 Desserer la contrainte temporelle •

réfléchir à une organisation du travail qui laisse toute sa place aux temps de formation mais aussi aux temps d'intégration des nouvelles connaissances acquises en formation

Dédramatiser l’erreur •

il est impossible d’apprendre sans se tromper.

Pourtant, plus les individus avancent en âge, plus ils souhaitent éviter à tout prix l'erreur

La peur de se tromper constitue l'un des freins les plus forts à la formation des seniors

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Levier maintien de l'employabilité 1/4 v ANI et loi mai 2004 • ensemble des compétences du salarié et des conditions de gestion des ressources humaines nécessaires et suffisantes lui permettant à tout moment de retrouver un emploi à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise dans des délais et des conditions raisonnables. se construit dans la durée sur 4 facteurs principaux : • les savoir-faire validés et exercés • l’apprentissage du changement • la capacité à identifier et à anticiper un projet professionnel ou un devenir réaliste • niveau de rémunération et d’avantages sociaux acceptables. outils loi mai 2004 : • observatoires prospectifs des métiers et qualifications dans les branches • principe d'un entretien professionnel régulier et d'un bilan de compétences après 20 ans d'activité professionnelle et en tout état de cause à compter du 45ème anniversaire du salarié

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Levier maintien de l'employabilité 2/4

facteurs d'inemployabilité liés au marché du travail •

manque de transparence et de lisibilité du marché du travail local

sélectivité exagérée des recruteurs internes et externes, rendue possible par la masse des personnes disponibles

recherche de gains de productivité à court terme, financièrement spéculatifs

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Levier maintien de l'employabilité 3/4 Facteurs d'inemployabilité liés au management de la structure •

système de classification et de rémunération déconnectés du marché

recrutement élitiste et à court terme

manque d'anticipation des évolutions

manque de transparence sur la stratégie

absence de politique de mobilité

incapacité à faire un rapprochement entre les besoins de l'entreprise et les talents et compétences des postulants aux emplois proposés

organisation du travail peu tournée vers l'apprentissage de nouveautés, la reconnaissance et le développement des compétences.

manque de cohérence entre stratégie, organisation de la structure et management des équipes

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Levier maintien de l'employabilité 4/4 facteurs d'inemployabilité liés à la personne •

niveau de formation initiale faible

Le salaire

absence ou insuffisance de formation continue pendant plusieurs années

absence de mobilité

compétences spécifiques à un contexte, à une période, et risquant de devenir rapidement obsolètes

manque de repères pour se situer au plan de la performance et des compétences faute de dispositifs d'évaluation et/ou d'auto évaluation

absence d'ouverture sur l'extérieur, manque de relations professionnelles dans son métier

passivité quant à l'avenir, absence de désir d'évoluer, manque d'appétence pour se former et maintenir ou développer ses compétences.

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Levier transmission des connaissances 1/5 différentes logiques de transmission 1. logique d'adaptation 

fondée sur les transformations du travail et de ses exigences

2. logique de mobilité •

accompagner les parcours professionnels en préparant le ou les salariés aux exigences de leurs nouvelles fonctions

3. logique de préparation de l'intégration de nouvelles recrues afin d'acquérir des connaissances relatives aux matériels, procédures qu’ils auront à maîtriser, à l'organisation du travail et à la culture d'entreprise 4. transfert : l'entreprise cherche à maintenir au sein de son organisation des compétences clés détenues par une poignée de salariés, amenés plus ou moins rapidement à quitter l'entreprise. 5. compétences pas ou peu formalisées détenues par les plus expérimentés.

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Levier transmission des connaissances 2/5 objet de la transmission des compétences •

les compétences techniques, les savoirs faire relatifs à l’exercice d'un métier, les diverses habiletés et tours de main, les bonnes pratiques

les connaissances organisationnelles et stratégiques, règles du jeu informelles, réseaux de pouvoir et de circulation de l’information

la culture professionnelle en vigueur au sein de l’entreprise ou du service, rites locaux, codes professionnels, valeurs, références identitaires, représentations des salariés.

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Levier transmission des connaissances 3/5 typologie des pratiques de transmissions 1. la transmission peut comporter un degré variable de formalisation –

pratiques spécifiques de transmission : tutorat, binomat, parrainage, stages, formations,

pratiques informelles de soutien, entraide quotidienne, collaborations ponctuelles

2. la transmission peut revêtir un caractère individuel (un à un ) ou collectif (un à plusieurs ou plusieurs à un) 3. la transmission peut être directe ou indirecte –

la transmission directe s'appuie sur des salariés expérimentés et renvoie à des formes de transfert inter-individuelles et orales

la transmission indirecte s'appuie sur l'organisation du travail, elle est médiatisée par des processus de codification des connaissances et savoirs tacites

4. caractère bilatéral ou unidirectionnel de la transmission

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Levier transmission des connaissances 4/5 conditions de réussite 1. dispositif défini avec la plus grande conviction des décideurs pour un rayonnement sur l'ensemble du corps social 2. procédures établies et suivies 3. temps libéré aux différentes phases des actions à entreprendre –

pour identifier et formaliser les compétences clé à transmettre

pour transmettre le savoir

pour apprendre, assimiler les connaissances enseignées et les mattre à l'épreuve des pratiques professionnelles

4. établir des phases afin de conduire le processus d'une façon identifiée et comme des acteurs.

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Levier transmission des connaissances 5/5 rôle de l'encadrement opérationnel 1. définir des priorités, des objectifs à atteindre 2. désamorcer les tensions 3. apporter des ajustements dans la charge de travail des plus anciens afin de les rendre plus disponibles pour proposer leur soutien aux plus jeunes 4. ne pas s'arroger le rôle exclusif de transmetteur sous peine de diminuer les occasions d’échange au sein du collectif et d’encourager certains à maintenir une position de retrait par rapport au collectif.

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Pour aller plus loin... Formations interentreprises Développer une politique RH des seniors - 2 jours Aspects juridiques et humains Transmission des connaissances - 2 jours Mettre en oeuvre une démarche de capitalisation du savoir Entretien de mobilité interne - 3 jours Conduire l’entretien de mobilité dans un objectif d’orientation La retraite : se préparer aux changements - 2 jours Les nouveaux seniors

Formations sur-mesure Conseil Edition Librairie

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Activités & Expertises GERESO

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Merci de votre participation

Isabelle ROCHE au 02 43 23 09 09 formation@gereso.fr

Céline PRIMA

au 02 43 23 59 84 surmesure@gereso.fr

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Diaporama Conference "Emploi des Seniors" GERESO  

Diaporama projeté lors de la Conférence GERESO sur le thème " Emploi des seniors : un nouveau défi pour les RH !" du 5 décembre 2008, animée...

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