Page 1


1

Colofon

Auteur en opmaak

Gerdine van Ramshorst

Illustraties p. 8 en 10

Loes van Dijk

Deze publicatie is tot stand gekomen in samenwerking met het organisatie onderdeel Volksgezondheid van de gemeente Utrecht. Gebruik is toegestaan mits vermelding bron.

Inhoud Pagina

Inleiding

2

Context

Ontwikkelingen in het speelveld Sturing van Volksgezondheid

Aanpak

Werken in netwerken Multi-actor netwerk Netwerk van betrokkenheid

Praktijk

Interventies in netwerken Best anders werken

Referenties Bijlagen

I. II. III.

Over de auteur Gerdine van Ramshorst is organisatie- en veranderkundig adviseur, programmaleider en opleider. Zij zet zich in voor maatschappelijke en lokale democratie-vraagstukken en ondersteunt bij organisatie- en netwerkontwikkeling. Bij Volksgezondheid gemeente Utrecht heeft ze de organisatieontwikkeling 2013-2016 en vele leergangen ‘Werken in netwerken’ begeleidt. www.gerdinevanramshorst.nl Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

3 4

6 6 6

8 9 11

Inrichting organisatie De opbouw van thema’s Fasering netwerkprogramma

12 13 14


2

Inleiding In onze samenleving is een aantal fundamentele veranderingen gaande: hoe mensen elkaar vinden, kennis delen, ideeën uitwisselen en samenwerken. De verschuiving van een op gezag gebaseerde, hiërarchische samenleving naar meer op onderhandeling en vertrouwen gerichte organisatievormen is volop bezig. De mogelijkheden voor centrale sturing en controle zijn in deze nieuwe maatschappelijke, meer horizontale ordening aanzienlijk afgenomen. Dit heeft zijn effect op veel terreinen, waaronder op de inrichting van onze democratie en op de relatie tussen burger en overheid. Voor zowel de lokale overheid als organisatie als voor de publieke professionals in hun dagelijkse praktijk neemt het ‘werken in netwerken’ steeds meer een belangrijke plek in. Deze publicatie beschouwt het hoe en waarom daarvan. Waarom werken in netwerken? Het sluit aan bij de ontwikkelingen in de samenleving en bij een eigentijdse sturing van de gemeentelijke overheid. De ontwikkelingen, achtergronden en sturingsperspectieven worden beschreven en gerelateerd aan publicaties. Hoe werken in netwerken? Dat wordt toegelicht met verschillende praktijk voorbeelden, methodes en interventies die gebruikt kunnen worden. Het werken in netwerken is voor veel professionals een behoorlijke omslag; zij komen ook aan het woord. Deze mensen werken bij de afdeling Volksgezondheid, onderdeel van de Gemeente Utrecht. De afdeling Volksgezondheid heeft met een meerjarig organisatieontwikkeltraject gewerkt aan de opdracht omgevingsgericht, scherp en wendbaar in te spelen op dat wat zich voordoet aan opgaven in de stad. De leergang Organiseren in Netwerken is een belangrijk instrument (geweest) om de werkwijze op onderdelen te vernieuwen. In de leergang leren professionals hoe ze in netwerken, samen met de stad kunnen bouwen aan vraagstukken op het terrein van volksgezondheid. Deze publicatie beschrijft

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

de basisstof, tot stand gekomen in verbinding met de praktijk van Volksgezondheid en de context van de stad Utrecht. Deze notitie heeft als doel:  (Nieuwe) medewerkers en alle betrokkenen bij Volksgezondheid te informeren en inspireren m.b.t. het werken in netwerken. Als zodanig is het een onderdeel van de implementatie van de werkwijze, ter versterking en continuering van alle ingezette acties.  Om in- en extern zichtbaar te maken hoe het werken in netwerken vorm kan krijgen in de dagelijkse praktijk van publieke professionals. Daarmee is het ook een aanzet om de dialoog te voeren over de vormgeving en werkwijze van een moderne lokale overheid. Naast deze notitie verschijnt een concrete Werk |Wijzer met daarin een beschrijving van de fasering, instrumenten en interventies die gehanteerd worden in het ‘Organiseren in netwerken’.


3

Context Ontwikkelingen in het speelveld

De omgeving waarin Volksgezondheid als onderdeel van een gemeentelijke organisatie acteert, is enorm in beweging. Ik benoem enkele relevante ontwikkelingen en ga ze kort langs:

   

Opkomst van de doe-democratie Publieke waarde creatie is een samenspel Veranderingen in wetgeving, waaronder de decentralisaties Brede blik op gezondheid, gericht op veerkracht

”Kabinet: overheidsparticipatie bij doe-democratie”. Zo luidde de kop van een nieuwsbericht van de rijksoverheid uit juli 2013. De introductie: “Het kabinet beschouwt maatschappelijk initiatief en sociaal ondernemerschap – de zogeheten ‘doe-democratie’ – als een krachtige ontwikkeling die ruimte en vertrouwen moet krijgen. De initiatieven liggen bij burgers. De overheid past een bescheiden rol. Wel moet zij actief bijdragen aan de doedemocratie.” Het is een van de eerste officiële uitingen van de Rijksoverheid over het onderwerp dat al veel langer leeft in discussiefora, onder wetenschappers en (actieve) burgers. De onderliggende vraag: Hoe geven we in deze tijd vorm aan het begrip democratie en wat betekent dat voor de rol van de overheid? Nauw verwant aan deze ontwikkeling is de vermaatschappelijking van publieke waarde. Kort gezegd betreffen publieke waarden het algemeen belang en de idee van de goede samenleving. (Rutgers 2011) De totstandkoming van deze waarden gebeurt in wisselende verbanden. Overheid, sociaal ondernemers, bedrijven, particulieren en groepen georganiseerde burgers vormen met elkaar netwerken om zaken voor elkaar te krijgen. Binnen deze netwerken zijn overheden niet langer de centrale actor, maar op z’n best een partner die in co-creatie publieke waarde creëert

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

of faciliteert. Op die manier wordt optimaal gebruik gemaakt van de energie, de kennis en de kunde van de samenleving. Ook in Utrecht streeft het college deze samenwerking met de stad nadrukkelijk na. Het collegethema ‘Utrecht maken we samen’ gaat hierover: “We trekken samen op met de stad, want samen maken we de stad sterk. Dit doen we door bij alle gemeentelijke taken, van beleidsontwikkeling en planvorming tot de uitvoering, zoveel mogelijk de samenwerking te zoeken met bewoners, organisaties en ondernemers. We stimuleren en faciliteren initiatieven met kennis en kunde en waar nodig met budget.” Recent is veel wetgeving gewijzigd met grote impact voor de gemeenten. Bijvoorbeeld de Wet op de kinderopvang, de omgevingswet, de Wet Publieke Gezondheid. Ook het wegvallen van de vele subsidies voor de stedelijke ontwikkeling dwingen gemeenten andere wegen in te slaan. De zogeheten ‘decentralisaties’ van zorg, werk en jeugdhulp die per 1 januari 2015 zijn ingegaan vormen de grootste verandering in het binnenlands bestuur van de afgelopen decennia. Naast de overdracht van taken en middelen, wordt van gemeenten verwacht dat ze integraal werken. Gemeenten hebben vanuit hun nieuwe verantwoordelijkheid de opdracht maatwerk te leveren en op individueel niveau te bezien hoe mensen kunnen blijven meedoen, oftewel participeren in de samenleving, ongeacht hun (zorg)vraag of beperking. Deze gedachte sluit aan bij de nieuwe kijk op gezondheid. “Gezondheid is het vermogen van mensen zich aan te passen en eigen regie te voeren” (Huber et al. 2011). In deze opvatting staan functioneren en zelfregie centraal. Een nieuwe en brede kijk op gezondheid met de focus op wat er wél is en hoe mensen veerkrachtig kunnen zijn in de omgang met sociale, fysieke en emotionele uitdagingen van het leven. Gezondheid is zowel doel als middel om andere doelen te bereiken. Daarmee staat gezondheid op zichzelf én in relatie tot andere domeinen van het leven zoals zingeving, sport en relaties.


4

Toename van complexiteit

Gemeenschappelijke aspecten in bovenstaande ontwikkelingen zijn de (vele) onderlinge verbanden, integraliteit en maatwerk in de aanpak. Er zijn veel ongelijksoortige spelers die acteren in dynamische netwerken. Dit alles leidt tot een toename van complexiteit. Veel vraagstukken die zich voordoen in deze tijd zijn complex te noemen. Complexe vraagstukken kunnen getypeerd worden door grote dynamiek in relaties, wederzijdse afhankelijkheden, veel verschillende invalshoeken en type spelers. Bij dit type vraagstukken is het verband tussen oorzaak en gevolg niet duidelijk en voorspelbaar. Er is voortdurend spontane ontwikkeling; de zogeheten zelforganisatie. Een complex systeem sturen is heel moeilijk. Je kunt het wel beïnvloeden. Daarvoor is het nodig aan te sluiten bij de bestaande dynamiek en het zelfregulerend vermogen. Interventies met lichte, indirecte sturing kunnen effect hebben als ze systeemgericht zijn en meervoudigheid benutten. (Ten Napel et al., 2006)

Een complex systeem is een systeem dat in zijn geheel bepaalde eigenschappen vertoont die niet af te leiden zijn uit de eigenschappen van elk der samenstellende delen afzonderlijk. Voorbeelden van complexe adaptieve systemen zijn: ecosystemen, het menselijk brein, alle vormen van groepsgedrag binnen een sociale structuur, zoals politieke partijen, steden, gemeenschappen. Een complex systeem kan ook levenloze zaken betreffen zoals aandelenmarkten en productieprocessen. Wat opvalt bij al deze ontwikkelingen is dat het eigen (maatschappelijk) initiatief, meedoen, zelforganisatie of zelfregie van mensen en systemen steeds aan de orde is. En dat die regie niet op zichzelf staat, maar ingebed is in allerlei netwerken en verbanden.

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Figuur 1. Gemeenschappelijke kern van de ontwikkelingen

Publieke professionals acteren in een complex veld van relaties en verantwoordelijkheden. Nieuwe manieren van organiseren, ontwikkelen en samenwerken zijn noodzakelijk. Een belangrijk aspect is het meer gelijkwaardig, in gezamenlijke verantwoordelijkheid, vanuit een integrale blik, samenwerken met betrokkenen uit de stad. Daarbij is het stimuleren en benutten van (maatschappelijk) initiatief en zelforganisatie een belangrijk uitgangspunt.

De sturing van Volksgezondheid

Het organisatieonderdeel Volksgezondheid draagt bij aan het streven dat Utrecht een stad is waar inwoners gezond en veerkrachtig zijn. De opdracht van Volksgezondheid is op een hedendaagse wijze bij te dragen aan het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid van inwoners en deze te monitoren. Uitgangspunten van het dagelijks werk liggen vast in ‘Bouwen aan een gezonde toekomst, een uitnodiging aan de stad’ (BaeGT 2015). Dit is het richtinggevende kader dat de gemeenteraad najaar 2015 heeft vastgesteld. Het beleidskader nodigt inwoners en partijen in de stad uit om initiatief te nemen en samenwerking te zoeken op het vlak van gezond


5 leven en wonen in Utrecht. Gezondheid is een publieke waarde, waaraan iedereen in de stad bijdraagt vanuit eigen mogelijkheden, ambitie en verantwoordelijkheid. Met het bouwen aan een gezonde toekomst opereert Volksgezondheid in allerlei verschillende en veelsoortige samenwerkingsverbanden. De inzet wisselt per opgave of vraagstuk. Elke keer moet de afweging en keuze voor een sturingsperspectief gemaakt worden. De meervoudigheid van overheidssturing is te vatten in vier benaderingen. (In elk van de vier benaderingen gaat het om overheidssturing, in die zin dat de overheid doelen heeft en die probeert te realiseren in interactie met de omgeving.) Sturingsperspectieven kunnen gelijktijdig worden gecombineerd of kunnen elkaar opvolgen in de tijd, afhankelijk van het doel en de context. De crux gaat over het in de vingers krijgen van de meervoudigheid van het overheidsrepertoire en het strategisch kiezen van het juiste perspectief.

De Jeugdgezondheidzorg, een onderdeel van Volksgezondheid, voert onderdelen van de Wet Publieke Gezondheid uit als rechtmatige overheid. Denk aan het Rijksvaccinatieprogramma. In de praktijk van de Jeugdgezondheidszorg is gelijktijdig sprake van het samenwerkende en responsieve perspectief. Dit is bijvoorbeeld het geval in de wijkgerichte aanpak van gezond gewicht van kinderen; een samenwerking met scholen, diĂŤtisten, huisartsen, fysiotherapeuten, beweegmakelaars. Het responsieve aspect komt naar voren in de manier waarop wordt ingespeeld op wensen en mogelijkheden van ouders. Volgens onderstaand schema is het werken in netwerken aan de orde bij het perspectief van de samenwerkende en responsieve overheid.

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Figuur 2. Kwadrant van sturingsperspectieven (Van der Steen et al. 2015)

Volksgezondheid als samenwerkende overheid

Rechtsboven gaat het om de overheid die een verbinding aangaat met actoren en partijen uit de samenleving om gezamenlijke doelen en maatschappelijke waarde te realiseren. Men is van elkaar afhankelijk om bepaalde problemen aan te pakken. Deze samenwerking wordt vaak gesloten in de vorm van convenanten. Volksgezondheid werkt al jaren vanuit het perspectief van samenwerkende overheid. Steeds vaker constateren partijen dat convenanten niet (meer) nodig zijn, zoals bij de samenwerking rond sport en alcohol. Samenwerking wordt dan gerealiseerd zonder ‘handtekening’, maar wel met een gemeenschappelijke ambitie en gevoelde urgentie.

Volksgezondheid als responsieve overheid

Bij het kwadrant rechtsonder is sprake van een actieve samenleving waarin partijen en initiatiefnemers hun eigen doel formuleren en plan trekken. De overheid moet zich tot hen verhouden. Vanuit het sturingsperspectief van de


6 responsieve overheid is Volksgezondheid alert op initiatieven die bijdragen aan gezondheidswinst. Er zijn tal van maatschappelijke initiatieven: soms vanuit de inzet van bewoners, soms vanuit de inzet van professionele partijen zoals scholen. Het is de kunst deze maatschappelijke energie optimaal te benutten. De mate waarin en de manier waarop Volksgezondheid ingaat op de actieve stad, wordt mede bepaald door kernthema’s die voortvloeien uit het beleidskader BaeGT 2015. Deze thema’s vormen de ambities waar Volksgezondheid bij uitstek voor staat in deze periode. Ze staan benoemd in bijlage II. Volksgezondheid agendeert deze thema’s, zoekt de maatschappelijke energie en netwerken op, gaat daar verbinding mee aan, brengt haar inhoudelijke expertise in en ondersteunt initiatieven waar nodig. In de volgende paragraaf meer over de wijze waarop dat gebeurt.

Aanpak Werken in netwerken

Is het mogelijk niet in netwerken te werken? Het werken in netwerken is natuurlijk zo oud als de mensheid. We zijn steeds in relatie, in interactie met verschillende mensen in allerlei verbanden. Als het werken in netwerken echter een regulier onderdeel wordt van het handelen en sturen van de overheid roept dat wel wat vragen op: Wat is een netwerk? Hoe neem je daar een plek in? Hoe stuur je dan? Van netwerken zijn verschillende definities in omloop. De meest gangbare is die van het persoonlijke netwerk. ‘Het geheel aan relaties dat een iemand onderhoudt, het netwerk waarover hij beschikt en waarlangs hij informatie ontvangt’. Het LinkedIn netwerk is hier een voorbeeld van; een groot aantal relaties in een persoonlijk netwerk van mensen waarop je een beroep kunt doen als je dat nodig of nuttig vindt. Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Multi-actor netwerken

In doelgerichte samenwerkingsrelaties is ook een netwerk te herkennen: ‘Het netwerk als een patroon van interdepente relaties, waarin een actor zich begeeft als hij afhankelijk van anderen is voor de realisatie van zijn doeleinden.’ (De Bruin 2007)

Dit type netwerken komt het meest naar voren bij het sturingsperspectief van de samenwerkende overheid. In deze ‘multi-actor netwerken’ zijn de interactieprocessen en relaties bepalend voor de samenwerking en resultaten. Is de sfeer goed? Gunnen de spelers elkaar iets? Is de taart groot genoeg om de ‘winst en verlies rekening’ van iedereen een beetje in balans te krijgen? In het netwerk is geen sprake van hiërarchie. Dat maakt besluitvorming best lastig. Betrokkenen zijn van elkaar afhankelijk voor de realisatie van hun doelen, maar kijken vaak verschillend naar de problemen en oplossingen. Ze vinden andere dingen belangrijk vanuit hun achtergrond en perspectief. Denk bijvoorbeeld aan de coalities van politieke partijen met verschillende kleuren in gemeenteraad en Tweede Kamer. Om succesvol te zijn in deze netwerken moeten spelers oog hebben voor de verschillende belangen en opvattingen die spelen, bereid zijn af en toe water bij de wijn te doen. En toch wil iedereen zijn eigen doel bereiken. Om te weten wat je daarvoor wel en niet moet doen is het handig een actor – en/of krachtenveldanalyse te doen. Daarin ga je op zoek naar achterliggende belangen, opvattingen en de wijze van probleemperceptie van de andere spelers. Ook de machtsbronnen, zowel in stimulerende als in blokkerende sfeer, onderlinge relaties en achterliggende netwerken worden in beeld gebracht. In de Gemeente Utrecht wordt hiervoor vaak gebruik gemaakt van de tools van Factor-C.


7

Netwerken van betrokkenheid

Naast de multi-actor netwerken onderscheiden we netwerken van betrokkenheid, ook wel themanetwerken genoemd. Dat is: ‘Een netwerk met een dynamische aaneenschakeling van relaties tussen betrokkenen rond een bepaalde kern die aantrekt en uitstraalt’ (Poorthuis 2006). Dit type netwerk kent een hoge mate van onvoorspelbaarheid, vluchtigheid, dynamiek en diversiteit. Er is sprake van zelforganisatie. Zonder centrale sturing of afspraken gebeurt er van alles en vaak weet je niet wat er allemaal gebeurt, ook al ben je betrokken. Deze definitie wordt gehanteerd bij het Netwerk Programmatisch Werken, de methode die Volksgezondheid gebruikt bij het werken in netwerken vanuit een responsief sturingsperspectief. Deze benadering gebruikt het netwerk zowel als ordeningsprincipe als object van aandacht. Het thema is heel belangrijk. Dat is de verbindende kern, het centrale knooppunt dat de verbinding maakt met het netwerk van betrokken mensen en zaken. Valt de kern uit elkaar, dan valt het netwerk uit elkaar. Ook wanneer je in een themanetwerk wilt interveniĂŤren is het goed eerst een analyse te maken van wat er allemaal speelt. Als je zelf met een thema start is het gebruikelijk te denken dat het thema ook voor anderen nieuw is. Vaak klopt dat niet. Je kunt er vanuit gaan dat er al veel meer is dan je in eerste instantie zou denken. Daarom ga je in een netwerkanalyse op zoek naar de zelforganisatie die er is in de actieve samenleving. Je brengt voorbeelden, initiatieven, betrokken zaken, actieve personen, mogelijkheden, moeilijkheden, kortom alles wat rond een thema speelt in beeld. De informatie wordt geordend in de vorm van een netwerkstructuur. De structuur van een netwerk is voor te stellen als een patroon van knooppunten en verbindingen in een ruimte waar informatie / energie circuleert. De informatie die een knooppunt passeert, activeert nieuwe knooppunten. Voorbeelden van netwerkstructuren zijn: het internet, sociale netwerken, neurale netwerken, verkeersnetwerken enz.

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Figuur 3. Netwerkstructuren

Een netwerkanalyse geeft inzicht in de interventies die nodig zijn om een thema verder te brengen in aanvulling op wat er al gebeurt. Het is sterk wenselijk netwerkanalyses en interventies samen met (een deel van) het netwerk te doen. De netwerkanalyse is op zichzelf ook een interventie. Het levert kennis en inzicht op in de stand van het netwerk en de mate waarin er zelforganisatie is. Het geeft in- en overzicht, maakt duidelijk welke volgende stappen nodig zijn. Dit geldt voor alle deelnemers. Samen een netwerkanalyse doen voedt samenwerking- en leerprocessen. Het is zaak netwerkanalyses regelmatig te herhalen of actualiseren, omdat alles snel verandert. Gezien het belang van het thema als centraal knooppunt, is het goed om precies te zijn met de themanaam. Een goed gekozen thema verwoordt de bedoeling, trekt aan en is uitnodigend om aan mee te bouwen. Komen tot een themanaam is een proces en een kunst op zichzelf met bijpassende tools. Een thema biedt partijen ruimte hun eigen doelen na te streven en is tegelijkertijd gefocust zodat er samenhang en synergie ontstaat. Elk thema kent zijn eigen netwerk van betrokkenheid.


8 Een actueel thema vanuit alcoholpreventie: De leeftijdsgrens voor verkoop van alcohol en tabak in de Drank- en Horecawet werd per 1 januari 2014 gewijzigd naar 18 jaar. Iets wat nogal wat voeten in de aarde had voor o.a. jongeren, Handhaving en de Horeca. Het thema in 2014 werd (mede op initiatief van een jongere) dan ook: “Jongeren van Nix”. In een gezamenlijke netwerkaanpak van partijen zoals uit de sfeer van veiligheid, handhaving, verslavingszorg, horeca, scholen en jongeren werd gewerkt aan bewustwording, kennis en expertise overdracht, In de praktijk acteert Volksgezondheid lang niet altijd als coördinerende of leidende partij. Regelmatig is de afdeling een schakel in een netwerk en ligt de coördinatie elders. Als de stad actief en effectief is met betrekking tot een specifiek (sub)thema (zelforganiserend), kan het zijn dat de inbreng van Volksgezondheid niet langer meer nodig is. Het thema kan dan losgelaten worden.

Praktijk Interventies in netwerken

Vanuit hun gezondheidsexpertise stimuleren, faciliteren en/of versterken medewerkers van Volksgezondheid initiatieven en netwerken voortkomend uit de kernthema’s. Daar hoort het vergroten van bewustwording, het overbrengen van kennis en expertise, maar ook het bijeen brengen van verschillende sleutelfiguren of gebruikers bij. Op de bijeenkomst ‘Vaders op de middenstip’ was het thema de voorbeeldwerking van ouders en andere rolmodellen op ((on)gezonde) gedrag van kinderen. FC Utrecht spelers kwamen op school vertellen over de invloed van hun vaders op hun carrière en leven. Daarna gingen ze het gesprek aan met vaders en kinderen over Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016 gezond gedrag waaronder het belang van sport.

Door een goede voorbereiding en vakinhoudelijke inbreng krijgen deze bijeenkomsten diepgang en focus, zoals ook de feedback van betrokkenen luidt. (https://www.youtube.com/watch?v=L5wqzee5Cdo) Een andere interventie is het bij elkaar brengen van partijen zoals potentiele initiatiefnemers en enthousiaste aanjagers. Daar ontstaat de samenwerking die noodzakelijk is om tot concrete resultaten te komen. Op die manier kunnen vele losse initiatieven, die zonder steun van een netwerk op de kracht van enkelen draaien, samengebracht worden en naar een hoger plan worden getild. Initiatiefnemers leren onderling veel van elkaar. Ze leren elkaars netwerken en contacten kennen en doen ideeën op over wat mogelijk is en wat werkt. Mensen en partijen worden op verschillende manieren gestimuleerd en gevoed tot het nemen van een initiatief. Wat hierin goed blijkt te werken zijn bijeenkomsten met verschillende perspectieven; uit zowel de praktijk als de wetenschap bijvoorbeeld. Ook het ontmoeten en onderling uitwisselen is daarbij belangrijk. Een mooi voorbeeld hiervan is het initiatief over het belang van spelen met je kind. (https://www.youtube.com/watch?v=Pbicsl1B20U) Een initiatief van een ouder i.s.m. school: De ouder-kind bijeenkomst ‘Sprankelend en spelend je hersenen gebruiken’. Zowel de hoogleraar, de ouders als de kinderen kwamen aan bod over het belang en het plezier van ‘vrij’ spelen. Menig ouder deed nieuwe inzichten op. In dit voorbeeld gaat het om het vergroten van de betrokkenheid en kennis van ouders bij de ‘cognitieve ontwikkeling’ van hun kinderen. In het kader daarvan gebeuren ook veel andere dingen. Bijvoorbeeld onderzoek naar verzuim bij voorschoolgroepen en expertise bijeenkomsten voor (semi) professionals om hun kennis niveau te verhogen. De verschillende interventies versterken elkaar en zorgen voor synergie op het thema.


9 Diversiteit in netwerken is een enorme kracht. We verbreden het samenwerken in netwerken met nieuwe (onverwachte) partners en verbinden aanvullende initiatieven aan elkaar. Een voorbeeld van verbindingen, samengebracht door Volksgezondheid:

sturingsperspectieven met bijbehorende interventies te onderscheiden vanuit de rol van de responsieve overheid.

Vanuit het thema ‘De gezonde keus aantrekkelijk maken’ ontstond contact met een Omni Sportvereniging die een gezonde kantine wil en daar wel wat hulp bij kan gebruiken. In het themanetwerk is ook de Universiteit Utrecht actief, vanuit de faculteit Sociale Psychologie. Zij zoeken mogelijkheden voor een Living Lab vanuit de invalshoek nudging. (Nudging is een duwtje geven in de goede richting door het gewenste gedrag aantrekkelijk te maken, zonder mensen daarbij in hun vrijheden te beperken.) De VSU (Vereniging Sport Utrecht) is betrokken en wil dit initiatief om nudging toe te passen in de sportkantine bij succes graag gebruiken en opschalen. Bij de VSU zijn 255 Utrechtse sportverenigingen aangesloten! Ook in de verbinding tussen formele en informele zorg is winst te behalen. Door verbinding te leggen met peers, ervaringsdeskundigen en bewonersnetwerken worden meer mogelijkheden gecreëerd voor bewoners om te (leren) participeren en van elkaar te leren. Door de positie van Volksgezondheid is het vaak makkelijk ‘het verhaal’ van een initiatief te delen, en verder te brengen, zodat het initiatief ook meer zichtbaar wordt en anderen kunnen aanhaken. Dit kan door initiatieven podium te geven op bijeenkomsten of op internet.

Figuur 4. Themanetwerk interventiemodel

Ook het creëren van condities waardoor initiatieven makkelijker slagen, bevordert de initiatiefkracht. Belemmerende (omgeving)factoren waar Volksgezondheid invloed op heeft, worden ter discussie gesteld of weggenomen waar dat kan. Zo is in deze collegeperiode een bepaald budget niet gealloceerd maar ‘onder voorwaarden’ toegekend aan initiatieven die gezondheidswinst creëren. Op hoofdlijnen is een aantal

Het werk van publieke professionals is niet eenvoudiger geworden met het opereren in de netwerksamenleving. Naast de vakinhoudelijke expertise wordt een beroep gedaan op competenties als organiseren, communiceren, analyseren, improviseren, faciliteren en netwerkvorming. Werken op de ‘automatische piloot’ is er niet bij. Medewerkers moeten situationeel bepalen welke overheidsrol aan de orde is, welke interventies nodig zijn.

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Best anders werken


10

Er is geen pasklaar antwoord! De interventies zijn afhankelijk van wat het thema nodig heeft om te groeien. Dat hangt af van de dynamiek in het betreffende netwerk, van de actoren die potentieel) betrokken zijn, van de context, het belang etc. Het werken in netwerken vraagt herhalend ordenen vanuit de eigen specifiek plek en vandaaruit de acties te overwegen in relatie tot de veranderende omgeving. Het vraagt ontvankelijkheid en openheid voor de context. En de bereidheid en de wendbaarheid daarbij aan te sluiten - zoals water zijn stroom varieert in overeenstemming met de glooiing van het land - zodat volledig gebruik gemaakt kan worden van de gegeven omstandigheden en mogelijkheden die de situatie biedt. Vooraf is nooit zeker hoe de interventies gaan uitwerken. En ook al ben je heel goed, er is geen ‘garantie op succes’! Wel een vergroting van de kans dat het netwerk gaat ‘swingen’. Het is al doende leren, reflectie afwisselen met interventie, waarnemen hoe het netwerk daarop acteert, dat analyseren etc. De bekende leercyclus van Kolb (conceptualiseren, experimenteren, ervaren, reflecteren) wordt steeds in een rap tempo doorlopen. Het is cyclisch werken. Om deze manier van werken handen en voeten te geven, hebben veel medewerkers de leergang Organiseren in Netwerken gevolgd waarin zij een methode en diverse (analyse) instrumenten leerden hanteren. Ook zijn er diverse intervisiegroepen en teambijeenkomsten. Er wordt ook praktijkcoaching en vervolgworkshops aangeboden. In de praktijk blijkt het werken in netwerken een uitdagende werkwijze die veel vraagt van zelforganiserend vermogen van de medewerkers. Sommigen spreekt het erg aan vanwege de gevraagde creativiteit en zelfbepaling. Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Anderen ervaren grote onduidelijkheid en vinden het lastig hun toegevoegde waarde te benoemen en zichtbaar te maken. Naast het bieden van ondersteuningsprogramma’s houden de leidinggevenden bij de toedeling van opdrachten rekening met de affiniteit en competenties van medewerkers. Dat kan ook. Niet alle opdrachten vragen om dezelfde mate van samenwerking en responsiviteit in relatie tot de stad. In de praktijk lopen medewerkers ook aan tegen verwachtingen van partijen en partners die gebaseerd zijn op ervaringen uit het verleden. Het levert best lastige situaties op wanneer je duidelijk moet maken dat je bepaalde zaken niet meer organiseert, financiert of initieert, maar nu alleen nog faciliteert… Dit soort veranderingen kosten tijd. Beide partijen moeten wennen aan de nieuwe verhoudingen. Soms doen medewerkers nog wat water bij de wijn en nemen ze tijdelijk een iets meer uitvoerende rol op zich. In nieuwe netwerken is het makkelijker om vanaf het begin een andere rol te pakken. Dan is het belangrijk om een heldere uitleg van je positie te geven bij de eerste contacten. Vaak moet dat herhaald worden om met elkaar in nieuwe gewoontes te komen.

Medewerkers aan het woord over de netwerk aanpak “Ik werk meer verbindend in plaats van kar trekkend, benut kennis en contacten van anderen, ga het gesprek aan en bedenk niet alles van te voren. Het is echt een andere rol. Het gaat om een levendige beweging op gang te brengen en samen te werken zonder sturingsmacht.” “Positieve energie bundelen geeft nieuwe creatieve ideeën. Dit bevalt me beter dan mensen over de streep trekken. Spannend hoe het loopt! Je kunt wel op het proces maar niet op de uitkomst sturen.”


11

“Voor mij gaat het om het stellen van de goede vragen vanuit mijn gezondheidsexpertise en het hanteren van de handige instrumenten die er zijn. Je moet gewoon aan de slag gaan! Ik zie het zo: ik wandel in de mist met mijn vakmanschap als bagage en de instrumenten als kompas.” “Het is belangrijk je thema niet te breed te maken en de urgentie goed te verwoorden. Dan wordt het concreet en behapbaar, willen mensen aansluiten. Ik heb gevoeld hoe anders het is om zo te werken.”

Hendriksen J. Het thema centraal; theorie en praktijk van thema gecentreerde interactie Uitgeverij Boom/Nelissen december 2013 Homan T. Het et-cetera-principe - Een nieuw perspectief op organisatieontwikkeling Academic Service 2013 Poorthuis, A. Tussen Potentieel en praktijk: onderzoekend bouwen met het netwerk als ordeningsprincipes in: Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit, G. Smid en E. Rouwette (red), Assen: Van Gorcum, 2009 Poorthuis, A. red. De kracht van de netwerkbenadering. Assen: Van Gorcum, 2006 Ramshorst, G. van Netwerkleiderschap als dans van praktijk en principes in: De kracht van de netwerkbenadering. Poorthuis, A . (red)Assen: Van Gorcum, 2006*

“Dit past goed bij een (nieuwe) rol van beleidsmedewerkers waarbij je nieuwe onderwerpen wilt agenderen en een beweging op gang wilt brengen. Ik leer om mensen veel sneller mee te nemen en niet pas aan het eind zoals voorheen. Dit is voor mij een vorm waarin de samenwerking met de stad goed naar voren komt. Deze werkwijze past niet voor iedereen en ook niet bij elke klus. Je gaat meer uit van een intrinsieke motivatie en die is er niet altijd.”

Ramshorst, G. van Nieuw Organiseren met initiatiefkracht en netwerken Uitgave Gemeente Utrecht GG&GD, afdeling Jeugdgezondheidszorg 22-11-2013

“Ik volg meer hoe de ‘energie’ gaat en ik zoek bewust waar ik toegevoegde waarde kan leveren en waar dat nodig is. Als anderen het al trekken en de kennis en kunde is aanwezig, laat ik het gaan. Ik laat verwachtingen los over wat eruit moet komen. Voor mij is het balanceren in het loslaten en leiderschap pakken.”

Steen, M. van der, MJ Scherpenisse & M van Twist Sedimentatie in sturing: systeem brengen in netwerkend werken door meervoudig organiseren NSOB 2015

Ramshorst, G. van Leidraad | Gereedschappen (Nieuwe) werkwijzen Volksgezondheid Utrecht 2015-2019 Volksgezondheid gemeente Utrecht juni 2015 Rutgers, M. R. Het Pantheon van de Publieke Waarden Rede uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Filosofie van het Openbaar Bestuur aan de Universiteit van Amsterdam op vrijdag 11 februari 2011

Steen, M. van der, Scherpenisse ,Jong de J. De volgende stap. Sturen met maatschappelijke energie in het natuurdomein NSOB 2016 Verhaaren, F., Ginkel J. van Werken aan de wakkere stad Vakmedianet Management B.V. 2015 https://www.communicatierijk.nl/vakkennis/f/factor-c

Referenties

http://www.ipositivehealth.com/filmimpressie_12professionals_over_PositieveGezondhei d/filmpagina/jacomijn.html Teammanager J. Baart over werken in netwerken

Bateson, G. Het verbindend patroon. Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker, 1984.

https://www.utrecht.nl/fileadmin/uploads/documenten/5.sociaalmaatschappelijk/Gezondheid/Bouwen_aan_een_gezonde_toekomst_interactief.pdf

Bruin, H. de, Heuvelhof E. ten. Management in netwerken – Over veranderen in een multiactorcontext Den Haag: Lemma 2007

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

https://www.louisbolk.org


12

BIJLAGE I

Inrichting organisatie

Volksgezondheid heeft voor haar organisatie vier inrichtingsprincipes leidend gemaakt: kerntaak, thema, gebied en professie. Medewerkers hebben met meerdere principes te maken als het gaat om samenwerking en aansturing.

kerntaak

professie

partijen uit beleid en praktijk. Met de kennis van de VMU kunnen gebruikers gefundeerde (beleid)keuzes maken, onderwerpen prioriteren, inzichten onderbouwen of werk evalueren.

Oriëntatie op gebied

Uit de Volksgezondheidsmonitor blijkt dat de levensverwachting in goed ervaren gezondheid verschilt per wijk en vaak zelfs per buurt. De samenwerking in een specifiek gebied heeft als bedoeling maatwerk te leveren in een integrale aanpak van lokale volksgezondheidsvraagstukken, aanvullend op wat er al gebeurt en in samenwerking met lokale partners. Het type en aantal professionals dat samenwerkt per gebied wisselt. Jaarlijks wordt bepaald welke vraagstukken en samenwerkingspartners actueel zijn.

Oriëntatie op thema gebied

thema

Figuur 5. Clustering van activiteiten en sturing

Deze ordening vormt de basis voor een lerende, flexibele en wendbare (netwerk)organisatie die maatwerk levert per vraagstuk of opgave, zoals de opdracht luidt in het Bedrijfsplan 2013: ’Het is ons doel om te groeien naar een open, wendbare, scherpe en betrouwbare netwerkorganisatie. Een organisatie die omgevingsgericht is. Een organisatie die kan inspelen op politieke en maatschappelijke veranderingen op stads- en wijkniveau, aansluit bij de wensen en behoeften (noden) van de Utrechters en afhankelijk van het vraagstuk de juiste overheidsrol kiest.’

Oriëntatie op kerntaak

Kerntaken van Volksgezondheid zijn: Jeugd een gezonde start laten maken (JGZ), het vangnet organiseren voor mensen die buiten de boot (dreigen te) vallen (OGGZ), de Inspectie Kinderopvang (IKO) en de Volksgezondheidsmonitor Utrecht (VMU) realiseren. De VMU signaleert ontwikkelingen, verzamelt en vergelijkt data, analyseert en duidt samen met Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

In het najaar van 2014 is experimenteel begonnen met themagericht werken. Met het vaststellen van de kernthema’s geeft Volksgezondheid richting en focus aan de inspanningen die voortkomen uit BaeGT.

Oriëntatie op professie Elk team van vakgenoten geeft als (onderdeel van een) lerend systeem vorm aan de professionalisering voor zowel de individuele teamleden als voor het team als geheel. Per jaar worden ontwikkelopgaven per functie/vakgroep geformuleerd. Doorgaande professionalisering t.b.v. het leveren van toegevoegde waarde aan de stad is het doel.


13

BIJLAGE II

De opbouw van thema’s

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

Onder de kernthema’s vallen meerdere kleinere (sub)thema’s waar samen met de netwerken aan gewerkt wordt. Een (sub)thema verwoordt één van de actuele opgaves en urgentie van een kernthema.


14

BIJLAGE III

Opbouw netwerkprogramma

Fasering en instrumenten, vragen- en controlelijstjes Fase 1. Voorbereiden | waar werk je aan? Instrument Vragen- of controlelijst A. Vertrekpunt maken a. Vertrekpuntvragen B. Thema verkennen a. Thema-analyse b. Themanaam controlevragen Fase 2. Initiëren | eerste stappen in het netwerk A. Thema agenderen a. Themapitch b. Themapitchvragen B. Themanetwerk verkennen a. Thema-netwerkanalyse b. Gespreksvragen 1 op 1 c. Posities van betrokkenheid C.

Themaplan maken a. Themanetwerk programmalijn b. Themaplanvragen Fase 3. Bouwen | samen méér maken van het thema A. Interventies kiezen a. Themanetwerk interventiemodel B. Bijeenkomsten ontwerpen a. Bijeenkomsten ontwerpmodel Fase 4. Afronden | de oogst publiek maken A. Verzamelen van gebeurtenissen en effecten a. Oogstvragen B. Publiceren en/of manifesteren C.

Opnieuw beginnen

Werken in netwerken _ Gerdine van Ramshorst_2016

In de ‘WerkWijzer werken in netwerken’ (Gerdine van Ramshorst 2017) wordt de opbouw van een netwerkprogramma met haar fasering en instrumenten uitgebreid beschreven. De WerkWijzer biedt praktische handvatten voor het bouwen aan thema's in netwerken van betrokkenheid met vragen- en controlelijstjes, achtergrondinformatie, tips en voorbeelden. Zij heeft als doel (ex) deelnemers van leergangen en workshops ‘Werken in netwerken’ te ondersteunen in hun praktijk.

Profile for Gerdine van Ramshorst

Werken in netwerken; in co creatie met de stad  

Artikel over het hoe en waarom van het 'werken in netwerken', gerelateerd aan ontwikkelingen in de samenleving, met voorbeelden van de gemee...

Werken in netwerken; in co creatie met de stad  

Artikel over het hoe en waarom van het 'werken in netwerken', gerelateerd aan ontwikkelingen in de samenleving, met voorbeelden van de gemee...

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded