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Investigación en acción Identificación de competencias emprendedoras y de modelos de negocios en emprendedores de Micro, Pequeñas y Medianas empresas Culturales y Creativas de la Ciudad de Buenos Aires Informe 2010 Autor: Gerardo Neugovsen, MA

Convenio Andrés Bello

ESEADE

Faculty of Economy and Arts – HKU - Holland


Logros obtenidos En agosto 2009 se ha obtenido el Primer Premio en el Concurso de Estímulo a la Empresarialidad otorgado por el Banco Interamericano de Desarollo (BID) a través de la Fundación Empresa Global de Argentina.

En diciembre 2009 la Faculty of Economy and Arts del Instituto Universitario Utrecht Hogeschool voor de Kunsten de Holanda publica en : “Yearbook 2009 - Creative Industries”, bajo la redacción de Giep Hagoort, PhD y René Kooyman, el artículo denominado : Entrepreneurs and Creative Industries: Understanding the Human Factor” donde se describe el proceso llevado adelante para la formulación de la metodología de investigación y sus aplicaciones. Ver el artículo completo haciendo click aqui: http://books.google.com.ar/books?id=03h2r4Cl5UgC&pg=PA87&dq=gerardo+neugovsen&cd=3#v=onepag


Agradecimientos El investigador desea agradecer a: • El Convenio Andrés Bello y en particular a su director del área de Cultura, Dr. Patricio Rivas, así como a su equipo integrado por Angel Moreno y Viviana Cortés • Al instituto universitario ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas) por apoyar y acompañarnos en este proyecto •

A la Faculty of Economy and Arts del Utrecht High School for the Arts de Holanda y a su rector, Profesor Giep Hagoort, por sus aportes teóricos.

A la Licenciada Eugenia Campos que ha realizado aportes esenciales para el diseño del instrumento de investigación y durante las primeras entrevistas

Al equipo de Tikal Ideas/Fundación COPPLA

A Daniel Divinsky, Fernando Pérez Cardenal, Lucio Alfiz, Miguel Schclarek, Raúl Paz y Belén Carballo, Marcela Taberna, Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo, Pedro D'Espósito, Martín Ferreira, Maximiliano Cifuni, Nani Monner Sans, Octavio Kulesz, Matías Loizaga, Roberto Bisogno, Javier Acuña, Martín Mercado, Rubén Bondoni por haber participado desinteresadamente de esta investigación.


Objetivos de la investigación •

a)

b)

c)

Identificar competencias relacionadas con la gestión de emprendimientos MiPyMes del sector creativo-cultural para:

Conocer mejor las características emprendedoras y de aprendizaje laboral de los/las emprendedores/as Comprender las estrategias desarrolladas para la construcción de los modelos de negocios existentes

b)

Definir contenidos para capacitaciones sobre una base científica

a)

c)

d) e)

Construir una metodología de investigación que posibilite: Generar datos objetivos del sector en su conjunto Generar datos comparativos entre los distintos subsectores Realizar investigaciones comparativas del sector o subsector entre distintas ciudades o regiones. Definir tipologías emprendedoras Predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento.


Universo de investigación

• • • • • • • • • •

Emprendedores/as MiPyMes de la Ciudad de Buenos Aires activos/as en el sector de las industrias creativas, seleccionándose en este sector: Editoriales Discográficas Moda Diseñadores Nuevas tecnologías Producción de espectáculos Ser un emprendimiento en funcionamiento con un mínimo de tres años de actividad. El emprendimiento no requiere un mínimo de facturación ni demostrar rentabilidad al momento de la investigación, pero si tener una activa participación en su propio mercado. En la primera fase se entrevistaron 16 emprendedores/as y el total será de 30 entrevistados/as.


Entrevistados/as

Daniel Divinsky, Editorial de la Flor (Editorial)

Lucio Alfiz, Lucio Alfiz Producciones (Producción de Espectáculos)

Fernando Pérez Cardenal PCP Producciones (Nuevas tecnologías)

Miguel Schclarek Ekore Juegos Infantiles (Diseño)


Entrevistados/as

Raúl Paz, Belén Carballo – Arte Etnico Argentino (Diseño)

Juan Pablo Cecchi, Julián Avila, Marcos Amadeo Wow producciones (Producción de espectáculos)

Marcela Taberna Narciso Underwear (Moda)

Pedro D'Espósito; Martín Ferreira Provenzano Artisticsoft (Nuevas tecnologías)


Entrevistados/as

Maximiliano Cifuni Diseñaveral (Diseño)

Nani Monner Sans Los Años Luz (Discográfica)

Octavio Kulesz Editorial Teseo (Editorial)

Matías Loizaga Tublip (Discográfica)


Entrevistados/as

Roberto Bisogno Teatro La Comedia (Producción de espectáculos)

Javier Acuña Tecnoescena (Producción de Espectáculos)

Martín Mercado Estamos felices (Discográfica)

Rubén Bondoni MDR (Discográfica)


Ejes de investigación

De manera sistémica se analizaron: •

Motivaciones para emprender, al inicio de la actividad y en la actualidad

Estrategias implementadas en relación al Mercado, el Producto, los Recursos y la Gestión (modelo de negocios)

Competencias puestas en juego para implementar las estrategias identificadas


Modalidad de investigación

• Primera parte: Entrevista sobre base de preguntas abiertas. • Segunda parte: Identificación de motivaciones utilizando palabras clave.Total 10 motivaciones • Tercera parte: Identificación de 3 estrategias por área: Mercado, Producto, Recursos y Gestión. Total: 12 estrategias • Cuarta parte: Identificación de 3 competencias por estrategia identificada, siguiendo el mismo esquema (se utiliza pizarra para completar con palabras clave). Total: 36 competencias • Quinta parte: cuestionario y cierre. • TIempo aproximado: 1:30 hs.


Expectativas La elección de este método se basa en: 1) Evitar respuestas “correctas”. En cambio, permitir que de un modo lúdico y espontáneo se elijan las opciones más cercanas a la realidad, más allá del “debe ser”. 2)

La investigación no busca identificar mejores prácticas o modelos exitosos dentro del sector, sino proveer información acerca de las prácticas màs comunes y la identificación de fortalezas y debilidades de los emprendedores del sector.

3)

Poder analizar lo que efectivamente es dicho pero, y sobre todo, poder identificar lo ausente, aquellos elementos que deberían estar presentes, en función de la viabilidad del emprendimiento, y cuya ausencia proporciona información relevante a los efectos de la investigación.

4)

La entrevista sobre base de preguntas abiertas de la primera fase, proporciona los elementos de verificación de las fases siguientes.


Instrumento de investigación •

El instrumento consiste en un tablero organizado en 4 cuadrantes (Producto, Mercado, Recursos y Gestión) (Ver foto 1) a modo de juego de mesa, dándole un carácter lúdico y apelando a la elección intuitiva de las respuestas.

Las motivaciones, estrategias y competencias a elegir se encuentran en listados de palabras adheridas a imanes (ver fotos 2 a 7), lo cual facilita la ubicación en el tablero. El entrevistado debe elegir 10 motivaciones (5 al inicio y 5 hoy). 12 estrategias (3 x producto, 3 x mercado, 3 x recursos y 3 x gestión) y 36 competencias (3 x cada una de las estrategias).

Las motivaciones son las mismas para el inicio y para hoy.

Las estrategias se encuentran descriptas en listados adjuntos, variables en cantidad, para cada cuadrante.

Las competencias son las mismas para todos los cuadrantes, se encuentan en una lista única, también adheridas a un imán.


Instrumento de investigaci贸n Sector de Estrategias

Sector de competencias

Competencias vinculadas con las estrategias

Foto 1


Observaciones


Observaciones •

Al avanzar en el análisis de las entrevistas quedó evidenciado rápidamente la tensión existente entre la vocación y el comercio. Las personas entrevistadas presentaron dificultades para conciliar este binomio. Se observó la existencia clara de dos tipologías: la primera, denominada Alta Visión Comercial (A.V.C.) cuenta con al menos dos personas de las cuales una asume la dirección comercial y la otra la dirección “creativa”. Este grupo, según se verá, presenta los mejores índices de desarrollo de competencias ligadas a la gestión comercial. El segundo grupo, denominado de Baja Visión Comercial (B.V.C:), evidencia ausencia de clara dirección comercial en el emprendimiento.

A partir de este hecho, se decidió organizar la investigación sobre base de estas dos tipologias, siendo la condición el nivel de facturación relativamente elevado y la presencia de un segundo miembro que asume la dirección comercial. Sólo hay una excepción, NARCISO, en donde la emprendedora asume exitosamente ambos roles con la asistencia de su hijo.

Las tablas comparativas, como se verá, se refieren entonces a ambas tipologìas.


Motivaciones


Motivaciones Las motivaciones constituyen los elementos relacionados con la voluntad y las actitudes significativas para comenzar un emprendimiento y sostenerlo. Se vincularon las teorías de la motivación propuestas por autores como Gartner, Shapero y Gibb y Ritchie con las teorías de Schumpeter, en relación al ser emprendedor. Según estos autores el acto emprendedor es complejo. Es necesario considerar las actividades efectuadas por el individuo en el proceso, la estructura organizacional y estrategia de la firma así como el contexto en el cual se lleva a cabo todo lo anterior. Es la culminación de un proceso único y personal, que está influido por aspectos culturales, económicos, sociológicos y psicológicos. Los factores que fueron tenidos en cuenta para elegir las motivaciones son: i) Determinación, ii) Idea y mercado, iii) Recursos y iv) Habilidad.


Motivaciones Este análisis pretende evidenciar las motivaciones iniciales y el corrimiento ocurrido en las mismas en el transcurso del tiempo hasta la actualidad. Esta información es de vital importancia, sobre todo para identificar elementos que colaboren a resolver el conflicto característico de este sector: armonizar los aspectos vocacionales con la generación y ganancia de dinero. Estos constituyen factores centrales en las tomas de decisiones. Por otra parte, la matriz de motivaciones iniciales será de vital importancia para comprender el desenlace futuro del emprendimiento, permitiendo de esta manera tambièn realizar tareas de pronóstico.


Motivaciones

Autoemplearme Ser mi propio jefe/poder decidir Dejar un trabajo que no me gustaba Tradición familiar Poner en práctica conocimientos /creatividad Promover/comunicar ciertos valores Generar buenos ingresos Aportar a la cultura/ a la identidad Compromisos ideológicos Aprovechar oportunidad de negocios Aportar al desarrollo económico Desafío/cambio Reconocimiento social/prestigio Crecer con otros Independencia/Autonomía Autorrealización

Se proponen una serie de 17 motivaciones consideradas comunes a este sector.

Foto 1


Motivaciones

En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoy Base: emprendedores baja visióncomercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de B.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy

Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio y hoy Base: emprendedores alta visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de A.V.C. al inicio del emprendimiento y hoy

Diapositiva: Comparativo: motivaciones al inicio entre emprendedores alta visión y baja visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento

Diapositiva: Comparativo: motivaciones hoy entre emprendedores alta visión y baja visión comercial

Las motivaciones elegidas por los emprendedores de ambos grupos. al inicio del emprendimiento


COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOY BASE: EMPRENDEDORES BAJA VISIÓNCOMERCIAL INDEPENDENCIA 100

OTROS

AUTORREALIZACION

90 80

AUTOEMPLEARME

70

PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS

56

56

60 50

DEJAR UN TRABAJO

40

33

33 33

22 30

44

11 20

11 11 010 0 11 0 0 22 11 11 22 11

APORTAR AL DESARROLLO

TRADICION FAMILIAR

33

APORTA A LA CULTURA

44

44

22

SER MI PROPIO JEFE

33 44 22 33

22

33

PRESTIGIO

44

44

APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS

GENERAR INGRESOS

PROMOVER VALORES CRECER CON OTROS

COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO

INICIO HOY


COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO Y HOY BASE: EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN COMERCIAL

INDEPENDENCIA 80

OTROS

70 57 60 50 43

AUTOEMPLEARME

40

DEJAR UN TRABAJO

30

71AUTORREALIZACION PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS

43

29 29

20 14

APORTAR AL DESARROLLO

29

43

29

10 0 00 00 0

14 TRADICION FAMILIAR

APORTA A LA CULTURA

14

43

SER MI PROPIO JEFE

43 29

14 14

14 29

APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS

43 PRESTIGIO

43 43

GENERAR INGRESOS

57 PROMOVER VALORES CRECER CON OTROS

57

57

COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO HOY INICIO


COMPARATIVO: MOTIVACIONES AL INICIO ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL INDEPENDENCIA AUTOEMPLEARME

100

AUTORREALIZACION

90 80

DEJAR UN TRABAJO

71

PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS

70 60 50

APORTAR AL DESARROLLO

40

43 33

33 33 29

30

22

TRADICION FAMILIAR

2922 33

APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS

11 20 14 11 100 0 0 0

29 22 14

11 14 22 22

57

PROMOVER VALORES

APORTA A LA CULTURA

29

44

44 43

SER MI PROPIO JEFE

44 PRESTIGIO

43 57

CRECER CON OTROS

GENERAR INGRESOS

COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO


COMPARATIVO: MOTIVACIONES HOY ENTRE EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL INDEPENDENCIA 100

AUTOEMPLEARME

AUTORREALIZACION

90 80

DEJAR UN TRABAJO

70

PONER PRACTICA CONOCIMIENTOS

57 56

56

60 50 APORTAR AL DESARROLLO

40

29

44 43

APORTA A LA CULTURA

30

44 43

20

11 0100 0 0 14 11 11

TRADICION FAMILIAR

33

14 11

43

43 44

14

33

APROVECHAR OPORTUNIDAD NEGOCIOS

29 33

33 43

SER MI PROPIO JEFE

43 PRESTIGIO

44

57 PROMOVER VALORES

GENERAR INGRESOS

CRECER CON OTROS

COMPROMISOS IDEOLOGICOS CAMBIAR EL MERCADO


OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES En la tipologìa “alta visión comercial (A.V.C.)” se registran cambios relevantes en la motivación para generar ingresos, crecer con otros y el aprovechamiento de oportunidades de negocio entre el inicio y la actualidad, en tanto que disminuye notoriamente la autorrealización, querer cambiar el mercado, la promoción de valores y los compromisos ideológicos. En menor medida se incrementa el aporte a la cultura y la búsqueda de prestigio. Existe una mayor atomización en las motivaciones de entrada entre quienes poseen mayor visión comercial (autorrealización, promoción de valores y cambiar el mercado y en menor medida ser propio jefe) que entre quienes presentan un pefil de baja visión comercial, siendo las motivaciones de entrada en este segundo grupo más dispersas. Por otra parte, llama la atención que en el grupo de baja visión comercial, se reducen en el tiempo las motivaciones relacionadas con el aprovechamiento de las oportunidades de negocios y generar ingresos. Se pone el acento en la independencia y en la autorrealización y en los compromisos ideológicos frente a la falta de resultados económicos motivadores.


OBSERVACIONES SOBRE MOTIVACIONES Se evidencian que las búsquedas personales desde el inicio son diferentes entre ambos grupos y que habrán de conducir a situaciones emprendedoras distintas. El grupo de B.V.C. se orienta más a la búsqueda de prestigio y reconocimiento en tanto que el grupo de A V.C. se orienta más al mercado, sin perder de vista la promoción de valores pero con mayor foco puesto en las oportunidades de negocios. En el grupo de A. V.C. se fortalece la búsqueda de oportunidades de negocios en tanto que en el grupo de B V.C. se resigna este componente en el tiempo. Lo mismo ocurre con la generación de ingresos. Conclusiones preliminares: Desde el punto de vista de las motivaciones, es evidente que en el correr del tiempo para el grupo de A. V.C. se reafirman aquellos componentes que se encontraban al inicio referidos al desarrollo del negocio. En tanto que para quienes en el inicio el acento estuvo puesto en otros aspectos (B.V.C:) no directamente relacionados con el negocio, con el correr del tiempo parecen decidir sostener el emprendimiento sin expectativas de generación de ingresos, pero obteniendo otro tipo de satisfacciones, relacionadas con el prestigio, la autorrealización y la puesta en práctica de saberes y generando significativos aportes en términos culturales o creativos.. Estos elementos constituyen la matriz inicial de los emprendimientos y tendrán una fuerte incidencia en los aspectos económicos y de negocios en el futuro.


Estrategias


Estrategias •

Se realiza un abordaje desde la perspectiva de la gestión estratégica de emprendimientos, de acuerdo a los conceptos teóricos de autores como Hagoort, Mintzberg, Keuning, Drucker y otros.

Se presupone la existencia de una misión y una visión no siempre manifestada de manera explícita y generalmente relacionada con una vocación o interés estético, de diseño, cultural, tecnológico o una combinación de una o varias de estas opciones.

La elección de las 3 estrategias más importantes por sector (producto, mercado, recursos y gestión) pone de manifiesto tanto lo que es elegido por parte del emprendedor/a como lo que se deja de lado. Esta información es relevante para observar dónde se ponen los acentos y qué aspectos, que deberían ser importantes a la hora de la gestión, no son considerados.


Producto Se proponen 9 estrategias relacionadas con el Producto

Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en su producto o servicio.

Foto 3


Mercado Se proponen 15 estrategias relacionadas con el Mercado

Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en el mercado al cual dirige su oferta. Foto 4


Recursos Se proponen 9 estrategias relacionadas con los recursos

Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en los recursos vinculados con su emprendimiento.

Foto 5


Gesti贸n Se proponen 18 estrategias relacionadas con el Mercado

Consigna: Elija las tres estrategias m谩s relevantes que Ud. pone en acci贸n cuando piensa en la gesti贸n de su emprendimiento. Foto 6


Estrategias

En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del producto

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al producto

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito del mercado

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación al mercado

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de los recursos

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a los recursos

Diapositiva: Estrategias más importantes aplicadas en el ámbito de la gestión

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las estrategias que se aplican en relación a la gestión


ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DEL PRODUCTO CALIDAD 100

89 86

90

otros

CONCEPTO PROPIO

80 70 60

57

50 A MEDIDA

40

IDENTIDAD

33

30

14 14 14 FUNCIONALIDAD

11 14

0 0

43

20

56

10 0 0

11 11 14 14

29 14

56

CLIENTE

44

DIVERSIFICACION

MORFOLOGIA/ESTETICA

VANGUARDIA

MASIVO

ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN

Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados


ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DEL MERCADO NICHO 100 90

POLÍTICAS PÚBLICAS

80

78 71

INTEGRACION CADENA VALOR

70 60

57

50 CONST. CAPITAL SOCIAL

40

22

COMUNICACIÓN / DIFUSIÓN

33

30

57 56

20

22 11 COMPETENCIA

0 10 0 0 0 0

0

2229 PRECIO

14 14 22

14 22

29

FINANCIAMIENTO

MERCADOS EXTERNOS

ALTA VISIÓN DISTRIBUCION

Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

PUNTOS DE VENTA

BAJA VISÍÓN


ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LOS RECURSOS RECURSOS HUMANOS 100 86 90 78 80

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS

TECNOLOGIA

70 60 50

43

40

22

PRODUCTIVIDAD

30 20

44 43

11 11 29

INFRAESTRUCTURA

INVESTIGACION Y DESARROLLO

010 0 0

22 29

33

33

43 44

29

OTROS BIENES INTANGIBLES

RECURSOS FINANCIEROS

PATENTES/DERECHOS DE AUTOR

ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados


ESTRATEGIAS MÁS IMPORTANTES APLICADAS EN EL AMBITO DE LA GESTION MEJORA CONTINUA 100

otros

LIDERAZGO CENTRADO EN LA CONDUCCION

90 80

ASPECTOS LEGALES

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

70 57 60

43 33

50

PROCESO PRODUCTIVO NO STANDARIZADO

40 30

22

14 20

COMUNICACIÓN INTERNA

11 22 GESTION COMERCIAL NO STANDARIZADA

44

43

010 0 0 0 0 0 00

22

2933 2229

14 22 14 14 11 11 14 22 14 14 22

LIDERAZGO BASADO EN EQUIPOS

PLAN NEGOCIOS FORMALIZADO PLANIFICACION ECONOMICA Y FINANCIERA

PLAN NEGOCIOS NO FORMALIZADO

ESTRUCTURA HORIZONTAL

PROCESO PRODUCTIVO STANDARIZADO

CULTURA ORGANIZACIONAL

SELECCIÓN/RETENCION RRHH GESTION COMERCIAL STANDARIZADA

ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple (3 menciones por entrevistado) Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

BAJA VISÍÓN


OBSERVACIONES ESTRATEGIAS Exceptuando ciertas diferencias notables, en general las elecciones en términos de estrategias enunciadas son coincidentes entre ambos grupos, destacándose el foco puesto en la calidad del producto por sobre los aspectos comerciales y económicos. En el grupo de B.V.C. se destaca aún más el acento en la identidad y la morfología que en el grupo de A.V.C En términos de mercado, la comprensión respecto de la integración en las cadenas de valor es más evidente en el grupo A.V.C. así como la atención puesta en el precio y en los mercados externos. Parece lógico pensar que los temas relacionados con los puntos de venta y de distribución estén comprendidos dentro del concepto de cadena de valor y por eso las diferencias en estos puntos. En lo que respecta a los recursos, el grupo A.V.C. evidencia mayor atención a las patentes y derechos de autor, teniendo esto también implicancia en los niveles de formalización legal, siendo que en este segmento las coincidencias en general son elevadas.


OBSERVACIONES ESTRATEGIAS En relación a la gestión si bien las tendencias generales son coincidentes, se destaca el acento puesto en el liderazgo basado en equipos en el grupo B.V.C. y menor estructura jerárquica, lo cual podría estar demostrando un mayor grado de informalidad en las relaciones, lo cual no siempre es conducente a mejorar las prestaciones comerciales. En los emprendimientos de A.V.C. se manifestó reiteradas veces una actitud de “disculpa” por llevar adelante una estructura centralizada de toma de decisiones, lo cual estaría evidenciando también los prejuicios que en torno al manejo del poder y de los recursos existen en este sector. Conclusiones preliminares de las estrategias Es evidente de los gráficos la ausencia de acentos puestos planes de negocios formalizados y planificación económica y financiera. Dada la metodología de investigación utilizada, las elecciones hechas por los emprendedores/as durante las sesiones de trabajo, permiten tomar nota de las prioridades que eligen los emprendedores/as, siendo estas elocuentes. Finalmente, se observa que las secuencias y prioridades elegidas respecto de las estrategias parecen ser adecuadas para llevar adelante un emprendimiento. Sin embargo, como veremos seguidamente, las competencias puestas en juego no parecen acompañar estas decisiones


Competencias


COMPETENCIAS •

Se realiza un abordaje desde la estructura propuesta por la Universidad de Deusto, España, la cual plantea un riguroso y estructurado sistema de análisis de las competencias aplicable al sector en cuestión y se han adaptado a la realidad del mismo. Se definen las competencias como los saberes puestos en acción en el espacio laboral y abarcan básicamente:

-

Saberes teóricos - Habilidades prácticas Valores - Manejo de la emocionalidad Puesta en valor de la experiencia

• •

El esquema se organiza en tres ámbitos: Competencias genéricas instrumentales Competencias genéricas interpersonales Competencias genéricas sistémicas

– Actitudes


Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas

Visión estratégica Flexibilidad Cognitivas

Manejar incertidumbre del contexto Intuición

Competencias genéricas instrumentales

Tienen una función de medio o herramienta para obtener un determinado fin.

Toma de riesgo Toma de decisiones Aprendizaje continuo Metodológicas

Conocimiento sector/experiencia Capacidad de planificación


Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas

Individuales

Competencias genéricas interpersonales

Referidas a las diferentes capacidades que hacen que las personas logren una Sociales buena interacción con los demás y consigo mismo.

Perseverancia Convicción Buen comunicador Capacidad de trabajo en equipo Capacidad para las relaciones interpersonales

Buen vendedor


Esquema de competencias según U. de Deusto adaptadas

Competencias genéricas sistémicas

Organización

Orientación al cliente

Capacidad emprendedora

Creatividad/ innovación

Destrezas y habilidades relacionadas con la comprensión de un sistema o conjunto. Requieren de una combinación de imaginación, sensibilidad y habilidad que permite Liderazgo ver cómo se relacionan y conjugan las partes en un todo.

Liderazgo

Responsabilidad social


Competencias

Se proponen 21 competencias. Se deben elegir 3 por cada estrategia Foto 7 elegida previamente.


Competencias

• Las competencias son organizadas en el siguiente gråfico radial siguiendo el orden propuesto por la Universidad de Deusto, permitiendo de esta manera comparar cuantitativamente las elecciones realizadas por los emprendedores.


Competencias

Competencias sistémicas

Manejar Incertidum bre 12

Responsabilidad Social Liderazgo

Creatividad/Innovación

10

Flexibilidad

10

Visión Estratégica

8

Intuición

Competencias instrumentales

7 6

Orientación al Cliente

4

4

5

Aprendizaje Contínuo

4

2

3

5

2 Buen Vendedor

2

5

5

0

Tom a de Decisiones

2

5 Manejo de Conflictos

5

Tom a de Riesgo

2

5 3 6

5

Capacidad Relaciones Interpersonales

9

7

Capacidad Trabajo Equipo

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador

Conocim iento Sector/Experiencia Convicción

Competencias interpersonales

Capacidad de Gestión

Perservancia


Competencias En las siguientes diapositivas se observarán las comparativas siguientes: Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del producto. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al producto

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del producto

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al producto

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito del mercado. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas al mercado

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito del mercado

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación al mercado

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a la gestión

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de la gestión

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a la gestión

Diapositiva: Competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos. Comparativo AVC y BVC

Comparativa entre grupo A.V.C. y B.V.C. respecto de las competencias que se ponen en acción en relación a las estrategias vinculadas a los recursos

Diapositiva: Total de competencias puestas en juego en el ámbito de los recursos

Sumatoria de las competencias de anbos grupos en relación a los recursos


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTO COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

Manejar Incertidum bre

Competencias sistémicas

15

Responsabilidad Social

Flexibilidad

13

Liderazgo

Visión Estratégica

Competencias instrumentales

11 Creatividad/Innovación

Intuición 9

7

7

Orientación al Cliente

7

5

4 4

Aprendizaje Contínuo

7

3 6

3

Buen Vendedor

0 1 01 1

Manejo de Conflictos

4

3

Tom a de Decisiones

6

11

7 Tom a de Riesgo

4

Capacidad Relaciones Interpersonales

Capacidad de Gestión

8 10

Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Buen Com unicador Convicción

14

Capacidad de Planificación

Conocim iento Sector/Experiencia Perservancia

ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

BAJA VISÍÓN


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL PRODUCTO

Competencias sistémicas

Manejar Incertidum bre

12

Responsabilidad Social Liderazgo

Flexibilidad

10

Visión Estratégica

8

Intuición

Creatividad/Innovación

6

7 Orientación al Cliente

5

6

Competencias instrumentales

8

4

Aprendizaje Contínuo

4

2 6

2

Buen Vendedor

2 1

5

2

0 0 2

Manejo de Conflictos

7

Capacidad Relaciones Interpersonales

Toma de Decisiones

5 2

7 Tom a de Riesgo

5 Capacidad de Gestión

7 Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Capacidad de Planificación

11 Buen Com unicador

10 Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Conocim iento Sector/Experiencia Perservancia


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADO COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL Manejar Incertidumbre

Competencias sistémicas

Responsabilidad Social Liderazgo

15

Flexibilidad Visión Estratégica

13 11

Creatividad/Innovación 9

9

8

9 7

Orientación al Cliente

Intuición

Competencias instrumentales

Aprendizaje Contínuo

5

9

3 3

4

3

Buen Vendedor

3

0

01 4

1

0

Manejo de Conflictos

0

Toma de Decisiones

1 3 Toma de Riesgo

4 4

Capacidad Rel.Interpersonales 12

Capacidad de Gestión 9

Capacidad Trabajo Equipo Buen Comunicador Competencias Convicción

interpersonales

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Capacidad de Planificación 14

Conocimiento Sector/Experiencia Perservancia

ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DEL MERCADO

Manejar Incertidum bre 15 Responsabilidad Social Flexibilidad

Competencias sistémicas

13

Liderazgo

Visión Estratégica

11 Creatividad/Innovación

10

9 6

7 8

Orientación al cliente

5

8

1

7

4

2

Tom a de Decisiones.

2

-1 3

4 0

Manejo de Conflictos.

3

Tom a de Riesgo

3 4

8

4

Capacidad para Relaciones Interpersonales

Capacidad de Gestión

7

Capacidad para Trabajar en Equipo

Competencias interpersonales

Aprendizaje Contínuo

13 1 1

Buen Vendedor

Intuición

Competencias instrumentales

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

13 Conocim iento Sector/Expriencia Perservancia


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTION COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

Manejar Incertidumbre 15

Responsabilidad Social

Competencias sistémicas

Flexibilidad

13

Liderazgo

Visión Estratégica

11

Creatividad/Innovación

7

8

7

Orientación al Cliente

5 4

Aprendizaje Contínuo 3 3

31 Buen Vendedor

1 1 5 4

Manejo de Conflictos

Intuición

8

9

Competencias instrumentales

1

3 0

1

Toma de Decisiones

8

3 4

Toma de Riesgo

4 11

Capacidad Rel.Interpersonales

Capacidad de Gestión

10 10

Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Buen Comunicador

Capacidad de Planificación Conocimiento Sector/Experiencia

Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Perservancia

ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LA GESTION

Competencias sistémicas

Manejar Incertidum bre 15

Responsabilidad Social

Flexibilidad

13

Liderazgo

Visión Estratégica

11 Creatividad/Innovación

8

9

9

Intuición

7 5

Orientación al Cliente

23

4 3 Buen Vendedor

6 Aprendizaje Contínuo

2 2 3

1

2

3 4

Tom a de Riesgo

2

3 4

Capacidad Relaciones Interpersonales

9

5

10 Capacidad de Gestión

6

Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Toma de Decisiones

8

-1

5 Manejo de Conflictos

Competencias instrumentales

Capacidad de Planificación

Buen Comunicador

Conocim iento Sector/Experiencia Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Perservancia


COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN AMBITO DE LOS RECURSOS COMPARATIVO EMPRENDEDORES ALTA VISIÓN Y BAJA VISIÓN COMERCIAL

Competencias sistémicas

Competencias interpersonales Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Competencias instrumentales

ALTA VISIÓN BAJA VISÍÓN


TOTAL COMPETENCIAS PUESTAS EN JUEGO EN EL AMBITO DELOS RECURSOS

Manejar Incertidum bre

Competencias sistémicas

12

Responsabilidad Social Liderazgo

Creatividad/Innovación

10

Flexibilidad

10

Visión Estratégica

8

Intuición

Competencias instrumentales

7 6

Orientación al Cliente

4

4

5

Aprendizaje Contínuo

4

2

3

5

2 Buen Vendedor

2

5

5

0

Tom a de Decisiones

2

5 Manejo de Conflictos

5

Tom a de Riesgo

2

5 3 6

5

Capacidad Relaciones Interpersonales

9

7

Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Capacidad de Gestión

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador

Conocimiento Sector/Experiencia Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple Valores expresados en %, calculados sobre total de respuestas

Perservancia


Competencias más importantes, consolidadas y a consolidar según los entrevistados.

En las siguientes diapositivas se observarán los siguientes datos consolidados para ambos grupos Diapositiva: 5 competencias más importantes

Al terminar de elegir las competencias, se les solicite que numeren de 1 a 5 las que consideran las más importantes para su desempeño.

Diapositiva: Competencias consolidadas según los entrevistados

Se solicita que elijan las 2 competencias que consideran que ellos/as han consolidado más

Diapositiva: Competencias a consolidar según los entrevistados

Se solicita que marquen las 2 competencias que, a su criterio, deberían consolidar en el futuro


5 COMPETENCIAS MAS IMPORTANTES PARA LOS ENTREVISTADOS

Competencias sistémicas

Manejar Incertidum bre 100

Responsabilidad Social

Flexibilidad

90

Liderazgo

Visión Estratégica

80 70 Creatividad/Innovación

Orientación al Cliente

Intuición

60

67

50

43

30 20

Aprendizaje Contínuo

29

0 0

11

14 14 22 22 29

0

14 33

Manejo de Conflictos

22 29

33

14 11 14

10 0

Buen Vendedor

44 43

33

40

43

Competencias instrumentales

14

11 14

Tom a de Decisiones

33 43

11 14

2933

Toma de Riesgo

4429

29 Capacidad Rel.Interpersonales

Capacidad de Gestión

56 Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador

Conocimiento Sector/Experiencia Convicción

Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

Perservancia


COMPETENCIAS CONSOLIDADAS SEGÚN LOS ENTREVISTADOS

Manejar Incertidum bre

Competencias sistémicas

100

Responsabilidad Social

Flexibilidad

90

Liderazgo

Competencias instrumentales

Visión Estratégica

80 70 Creatividad/Innovación

Intuición

60 67

50

Orientación al Cliente

44

33

40

Aprendizaje Contínuo 25

30

14

14 14 20 11 10 0 0 0 0 0

Buen Vendedor 11

0

0 33

Manejo de Conflictos

25

22

0 0

14

14

0

11 14 14

Tom a de Decisiones

14 22

11

22

33

33

14 38

33

44

Capacidad Rel.Interpersonales

Tom a de Riesgo

Capacidad de Gestión

56 Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador

Conocim iento Sector/Experiencia Convicción

Perservancia

ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

BAJA VISÍÓN


COMPETENCIAS A CONSOLIDAR SEGÚN LOS ENTREVISTADOS

Competencias sistémicas

Manejar Incertidum bre 100

Responsabilidad Social

Flexibilidad

90

Liderazgo

Visión Estratégica

80 70

Creatividad/Innovación

Competencias instrumentales

Intuición

60 50 40

Orientación al Cliente

Aprendizaje Contínuo

30 13

12 20

12

Buen Vendedor

25 20 12 13

Manejo de Conflictos

13

0 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Tom a de Decisiones

20

0 0 12 12 20

40

38 40

20 38 40

Capacidad Rel.Interpersonales

Capacidad de Gestión

Capacidad Trabajo Equipo

Competencias interpersonales

Toma de Riesgo

Capacidad de Planificación

Buen Com unicador

Conocim iento Sector/Experiencia Convicción

Perservancia

ALTA VISIÓN Pregunta guiada con respuesta múltiple, 2 menciones Valores expresados en %, calculados sobre total de entrevistados

BAJA VISÍÓN


Conclusiones • Los primeros resultados de esta investigación permiten dimensionar y cuantificar variables que se vinculan con conductas y actitudes de los emprendedores MiPyMes de las Industrias Creativas. Se evidencian fundamentadamente las causas de estos comportamientos a partir de las elecciones cotidianas que hacen estas personas en relación a las estrategias y a las competencias puestas en juego durante su quehacer diario. • La siguiente etapa consiste en realizar ajustes en algunas de las categorías formuladas que pueden ser ambiguas y realizar una segunda ronda de entrevistas que nutra con mayor cantidad de casos la investigación • Por otra parte, siguiendo el plan original, la información obtenida debe ser validada por miembros del sector. • Se presentan algunas conclusiones preliminares:


Conclusiones preliminares • Tal como se enunció al principio, el sector se enfrenta a una importante fuente de tensiones internas entre la vocación y el sentido “identitario” de la cultura y la creatividad por un lado y la comercialización y el lucro generado a partir de esta actividad por otro. Estas tensiones tienen profundas raíces culturales y sociales tal como se describe en el marco teórico de esta investigación. • Estas tensiones, en la medida que no son resueltas de manera constructiva, inciden claramente en las posibilidades de desarrollar emprendimientos económicamente exitosos y constituye un condicionante muchas veces inconsciente que incide notoriamente en las motivaciones, en las tomas de decisiones así como en el modo de plantear la gestión estratégica del emprendimiento.


Conclusiones preliminares • No existe una clara noción acerca del concepto de cadena de valor y la relevancia del mismo en el trabajo cotidiano. • Se observa que para el grupo B.V.C. (baja visión comercial) las relaciones interpersonales tienen un sentido de vinculación relacionado más con lo afectivo y la empatía de contenidos o de ideas, que por cuestiones estrictamente empresariales. El grupo A.V.C. (alta visión comercial) plantea modelos de gestión más jerárquicos en términos de organización y delegación de tareas y también trabajo en equipo, en esquemas funcionales y de asignación de roles. • De todos modos, en general se observa poco énfasis en los aspectos relacionados con lo comercial (venta) y un gran acento puesto en la calidad del producto o servicio. Este factor crea importantes distorsiones a la hora de determinar los costos y el valor (precio) de lo ofertado.


Conclusiones preliminares • En el grupo analizado, con el correr del tiempo se observa una “agudización” de las motivaciones iniciales, siendo marcada la diferencia entre quienes desde el comienzo abordaron la actividad con una importante noción de negocio y quienes asumieron esta actividad desde un lugar vocacional con cierta expectativa de lucro. Tanto desde el lenguaje, como en la presentación de datos existe una clara brecha “mental” y actitudinal en torno a estos temas. • En la mayoría de los casos se observa coherencia entre el discurso inicial durante la entrevista en proundidad y las elecciones realizadas posteriormente ante el tablero. • En general se observa que las elecciones estratégicas están poco vinculadas con temas como planificación, gestión de recursos financieros y aspectos relacionados con la inserción en una determinada cadena de valor.


Conclusiones preliminares • En general se observa una adecuada elección de estrategias y sus secuencias (¿qué hacer?). Pero al analizar las competencias (¿cómo hacer?) se observan elecciones que no son coherentes con las estrategias elegidas y que en general no son conducentes a concretar la viabilidad económica del emprendimiento. Esta brecha es menor en el grupo “alta visión comercial”, sin embargo, sigue siendo significativa la ausencia de desarrollo de competencias básicas relacionadas con el manejo comercial y financiero de los emprendimientos. • De acuerdo a las elecciones hechas por los entrevistados, es posible predecir las posibilidades de subsistencia del emprendimiento, teniendo en cuenta sobre todo las competencias que los entrevistados manifiestan haber desarrollado.


GRACIAS POR SU ATENCION Identificación de competencias laborales en emprendedores de MiPyMes Culturales y Creativas de la Ciudad de Buenos Aires Informe 2010 Magister Gerardo Neugovsen

Convenio Andrés Bello

ESEADE

Faculty of Economy and Arts – HKU - Holland


Sistema de diagnóstico para las competencias emprendedoras MiPyMes