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Unidad 1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Objetivo de aprendizaje Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de: •Identificar los principales conceptos relacionados con la planeación estratégica, así como las herramientas con el fin de que le permitan perfilar los objetivos y metas de su institución. •Esbozar un programa de trabajo acorde a las características de su institución dirigida a otorgar un servicio óptimo a las personas adultas mayores que atiende. Presentación Es deseable que toda institución defina y alcance los objetivos y metas para la cual fue creada, en el menor tiempo posible y mediante el uso óptimo de sus recursos humanos, financieros y materiales. El lograrlo, si bien no es una tarea complicada, sí implica una importante inversión de tiempo en la planeación de cada uno de los momentos centrales de la vida de la institución. Estos momentos son: diseño, implementación, seguimiento y evaluación de sus programas y actividades. Adicionalmente, la planeación debe tomar en cuenta los diversos actores y circunstancias en las que maniobrará. A lo largo de la vida moderna de México, han sido abundantes las metodologías y herramientas administrativas y de gestión que facilitan la planeación de una institución. En esta unidad se presenta una síntesis de las principales herramientas de planeación adaptadas al caso específico de las Instituciones de Asistencia Privada cuyo objetivo es el cuidado de las personas adultas mayores que se encuentran en situación de hospicio. Tema 1: Para contextualizar

La planeación consiste fundamentalmente en definir y llevar a los hechos los objetivos de una institución. Pero más allá de sólo establecerlos de manera teórica, el verdadero reto es que respondan a las necesidades detectadas en un contexto cambiante. En la actualidad, las condiciones y el entorno en los que trabaja una institución suelen ser altamente cambiantes debido, entre otros factores, a la escasez de recursos humanos o a su alta inestabilidad, las crisis económicas, así como las necesidades cada vez más variadas y complejas de las personas adultas mayores y de sus familias. La necesidad de atender a la población adulta mayor institucionalizada es cada vez mayor, más compleja y se percibe que hay muy poco tiempo para actuar. Es por ello que el factor “estrategia” cobra importancia en la planeación de las instituciones involucradas. La estrategia aporta a la planeación la definición de los objetivos y su ejecución en condiciones altamente cambiantes, de competencia e incluso de adversidad. Además, la estrategia analiza las acciones de corto, mediano y largo plazo, y en ella se considera como indispensable y deseable la participación de diversos actores, tanto de la propia institución como de otras instancias públicas y privadas. La planeación estratégica es un concepto dinámico que ha evolucionado y del que existen diversas definiciones. Tema 2: Definiciones y generalidades La planeación estratégica es “un ejercicio analítico cuyo producto final es un marco de referencia para la acción, que señala con precisión los objetivos de una organización, su agenda de trabajo y sus lineamientos fundamentales de acción para lograrlos” (1). Este concepto, del Dr. Luis F. Aguilar Villanueva, es uno de los más actuales y completos. 9


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En teoría, mediante la planeación estratégica se logra un programa de trabajo óptimo, cuya ejecución se concibe sin contratiempos. Sin embargo, si esto fuera así, la implementación del programa de trabajo se convertiría en un mero ejercicio de administración de recursos. Nada más alejado de la realidad. El contexto y los actores en permanente cambio afectan de manera directa e indirecta la ejecución de los programas; es por ello que no es suficiente administrar, sino esencialmente implementar una dirección estratégica. Por dirección estratégica nos referimos a que la cabeza de una institución tome decisiones oportunas frente a los cambios en el entorno, o bien, que aproveche las oportunidades durante todo el proceso para alcanzar los objetivos establecidos, tomando en cuenta que, por lo general, debe lidiar con la escasez de recursos económicos, humanos y de tiempo. A continuación se aborda cada uno de los componentes del ciclo de la planeación estratégica. a) La definición institucional La institución debe partir de una descripción básica, a partir del planteamiento de las siguientes interrogantes: ¿qué necesidad pretende atender o qué problemática contribuirá a resolver? Las respuestas permitirán definir la razón de ser de la institución y el tipo de servicios que va a ofrecer. Para tener certeza sobre la necesidad que se pretende atender o la problemática a resolver, es útil realizar un diagnóstico que puede ser tan amplio como se quiera, siempre y cuando sea lo más cercano a la realidad que se desea abordar. En este sentido, resulta muy útil realizar un diagnóstico lo más focalizado posible. Aun si la institución ya existe, este diagnóstico permitirá fortalecer u reorientar los servicios que ya ofrece, así como identificar oportunidades. A continuación se proponen algunas preguntas que sirven de guía. •¿Cuál es la situación de la población adulta mayor en la comunidad cercana a nuestra institución o donde queremos que ésta se ubique? Considere sus necesidades, pero también las po10

sibles aportaciones de la población beneficiada o por beneficiar. •¿Cuál es la necesidad principal que buscamos atender con nuestro servicio? •¿Existen instituciones parecidas o con servicios similares a los que ofreceremos en nuestra institución? ¿Qué ventajas o desventajas tienen? •¿Qué otras instituciones públicas o privadas existen en la comunidad y con las cuales se podría potenciar el trabajo que realizaremos? •¿Cuál sería la ventaja de nuestra institución en relación con otras instituciones similares, cercanas o no a nuestra comunidad? A partir de los resultados del diagnóstico se puede redactar la misión y visión de la institución. Misión La misión “define y explicita lo que es esencial e invariable de la organización, los valores en los que cree y los fines últimos para cuya realización fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad” (1). La redacción debe ser corta, clara y creada de manera colectiva entre todos los miembros de la institución, los directivos, administrativos y operativos. Una buena redacción de la misión es aquella que permite que sea leída y entendida por cualquier persona, principalmente los actuales o futuros usuarios de los servicios de la institución y que permita saber de manera sencilla y concreta, qué es la institución, qué hace y para quiénes, y qué beneficios se generarán para los usuarios y para la comunidad. Visión La visión debe expresar de manera precisa la forma en que la institución llevará a cabo los objetivos, valores y productos considerados en la misión, en un plazo determinado. Adicionalmente, es la forma en que la institución quiere ser vista por sus integrantes, usuarios y por la comunidad. La visión, si bien describe el futuro, debe ser realista, apegada a los valores de la institución, fácil de recordar y con la cual todos los miembros de la institución se identifiquen y puedan comprometerse.


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Para la elaboración de la visión, se debe responder a las siguientes preguntas: ¿A dónde quiero llegar? ¿Cómo lo voy hacer? b) La situación de la institución En la medida que una institución conozca de manera pormenorizada el estado en el que se encuentra, se le facilitará el alcanzar sus objetivos y metas. Una de las herramientas más conocidas para llevar a cabo este diagnóstico es el Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). En importante que en este análisis participen todos los integrantes que conforman la institución al mismo tiempo e, idealmente, debe ser conducido por una persona externa a la institución, quien contribuirá a una descripción y posterior análisis más objetivo del ejercicio. Las fortalezas y debilidades diagnostican la situación interna de la institución, en tanto que las oportunidades y amenazas se refieren a la situación externa o entorno de la misma. Fortalezas: Las fortalezas son todos aquellos aspectos, características, recursos o medios que facilitarán el alcanzar la visión, los objetivos y metas establecidos y consensuados por la institución. Es recomendable tomar en cuenta desde aspectos tangibles, como: infraestructura, mobiliario, ubicación física de la institución, estructura orgánica, normatividad, equipo de tecnología y comunicación, accesibilidad al mismo por parte de todo el personal, la cantidad de personal y su perfil profesional; hasta aspectos menos tangibles como son: procesos organizacionales, sistema de incentivos para el personal, sistema contable, percepción del servicio que ofrecen, imagen de la institución entre sus trabajadores y usuarios, principios y valores que comparte su personal, entre otros. Debilidades: Por su parte, las debilidades se refieren a todos aquellos aspectos, tangibles o intangibles que están poco desarrollados, dificultan o hacen más costoso el alcanzar la visión, el objetivo y las metas de la institución. Tanto para las fortalezas como para las debi-

lidades, es importante que exista evidencia clara que sustente lo que se dice, para evitar caer en apreciaciones personales. Asimismo es recomendable invertir tiempo en una redacción lo más descriptiva y clara posible. Frases como “no existe comunicación”, ayudan poco al análisis. En cambio, frases como “la comunicación entre el personal directivo se limita a dar instrucciones sin explicar el objetivo o meta que se pretende alcanzar”, permitirá un examen más completo de esa situación y, por tanto, ofrecer soluciones más efectivas. c) El entorno de la institución En lo que toca al ejercicio de detectar las oportunidades y amenazas (muy similar al diagnóstico interno), es deseable que se recojan todos los puntos de vista de los integrantes de la institución y que se asegure de que haya evidencia suficiente para darles sustento. Se considera oportunidad a todos aquellos aspectos o actores que pueden ser aprovechados para alcanzar las metas de manera más rápida o eficiente, mejorar los servicios que ofrece la institución o bien, optimizar el uso de los recursos con los que se cuenta. Por ejemplo: innovaciones tecnológicas, valoraciones sociales, tendencias, marco jurídico, posibles aliados. En un análisis externo de las oportunidades, debe estar bien identificado el usuario o beneficiario del servicio que ofrece la institución. Por último, las amenazas son aquellos actores, factores o hechos externos que realmente pueden poner en entredicho la misión/visión de una institución, o bien, que la hacen muy costosa, por ejemplo, un aumento inesperado de la renta del lugar donde presta sus servicios la institución. Una verdadera amenaza no es algo pasajero o circunstancial, sino aquello que no importando si sucede en el corto o mediano plazo, realmente puede comprometer el quehacer institucional. Por ejemplo: el encarecimiento inusual de algunos de insumos; perder a algún socio o proveedor importante para la realización de las actividades; o no considerar el uso de tecnologías de la información y comunicación, impidiendo a la institución ser competitiva. Para realizar el análisis FODA de manera más 11


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esquemática y clara, así como visualizar cada uno de sus componentes y evitar que se repitan aspectos, se sugiere utilizar el siguiente formato:

ÁMBITO INTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ÁMBITO EXTERNO

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

A continuación se realiza la parte más importante de este ejercicio y que consiste en confrontar la situación interna de la institución con su entorno y relacionar a ambos siempre en función del cumplimiento de la misión/visión. Se requiere de una mirada crítica y objetiva que permita identificar si la institución cuenta con las condiciones necesarias para cumplir sus objetivos, pudiendo hacer frente a diversas situaciones, sin que ello genere grandes costos ni tampoco ponga en riesgo su sustentabilidad. Dicho análisis puede ser realizado por una persona externa a la institución y en diversos momentos, no necesariamente de inmediato luego de haberse efectuado el ejercicio FODA. Lo importante es que esa persona cuente con todos los elementos de análisis. Una síntesis de la interpretación del ejercicio FODA debe dejar claro lo siguiente: Que a mayor capacidad de una institución (fortalezas), existen mayores oportunidades (oportunidades) para realizar sus fines. Que a mayor incapacidad (debilidades), mayores serán los peligros (amenazas) que impidan realizar su misión/visión.

d) ¿Qué hacer y cuándo? A partir de los resultados del análisis FODA se contará con un diagnóstico suficiente y pormenorizado para tomar decisiones estratégicas. Por lo general, estas decisiones se definen en torno a qué hacer respecto a situaciones críticas que ponen en peligro o en desventaja a la institución; o bien, qué hacer para potenciar sus capacidades o competencias, lo que permitirá que sea líder en su campo. La estrategia es un plan de acción que incluye un conjunto de acciones “decisivas” para lograr la misión/visión de la organización. Hacia el interior se enfocarán al personal, sus condiciones y sistema de trabajo. Hacia el exterior se centrará en fortalecer las alianzas con otras organizaciones y en aprovechar el contexto político, económico o social. En esta fase, el factor tiempo es crucial. No es suficiente decir qué se va a hacer, sino valorar si esto es viable y cuándo debe hacerse. Una acción muy buena, pero que está fuera de tiempo pierde todo su impacto. A continuación se presenta un ejemplo de formato para sistematizar lo hasta aquí planteado, tomando en cuenta los objetivos:

Nombre de la estrategia: Objetivos F/O que aprovecha/refuerza; o D/A que disminuye. Actividades a desarrollar

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Tiempo de realización


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e) Mecanismos cuantitativos y cualitativos para verificar grado de cumplimiento Contar con un diagnóstico y con la definición del plan de acciones estratégicas son sólo dos componentes sustantivos en los que hay que invertir suficiente tiempo, pero que pueden fracasar si no existe una buena implementación guiada por una dirección permanente y cercana, así como por la

aplicación de mecanismos para verificar en qué medida se están cumpliendo los objetivos y las metas de la institución. Es por ello, que a la propuesta de formato anterior es recomendable agregar el nombre de la persona que será la encargada de la actividad, los recursos económicos que se le asignarán, la meta a alcanzar, e indicar los informes a entregar.

Nombre de la estrategia: Objetivos F/O que aprovecha/refuerza; o D/A que disminuye. Actividades a desarrollar

Meta (cuantificable)

Tiempo de realización

Este formato, si bien sencillo, permite observar de manera clara la coherencia entre todas las actividades que realiza la institución. Facilita identificar si hay actividades que no corresponden a un objetivo, o bien, si hay recursos mal asignados. También permite saber si las cargas de trabajo están bien distribuidas y si se están generando o no los informes necesarios que ayudarán a la toma de decisiones. Nuevamente se hace énfasis de que no es una cuestión de generar demasiada información, sino procurar que ésta sea útil para todos los integrantes de una institución: a nivel estratégico, directivo y operativo. La información no sólo debe crearse, sino principalmente utilizarse. Un mal signo es que la institución cuente con un gran archivo, pero mal organizado y que nadie utiliza, y que se tiene sólo por cumplir o “en caso de” que alguien pregunte o se haga auditoría. De ser este el caso, lo mejor es que se revise, se establezca un sistema de archivo sencillo (por ejemplo, a partir de áreas y temas) y que todo aquello que no se utiliza sea destinado a otra área por un tiempo determinado. Y lo que su información no sólo sea cuantitativa (información que reporte un periodo

Líder o Recursos Informes principal asignados responsable

de tiempo), sino cualitativamente de utilidad, colocándose, por ejemplo, en un espacio adecuado para su permanente consulta. La planeación es un proceso vivo, dinámico, en permanente cambio. Es similar a una brújula que nos debe facilitar el saber dónde estamos y hacia dónde vamos. Como se mencionó antes, ayuda a desarrollar una buena programación, presupuestación y uso de todos los recursos. Se debe tener especial cuidado en no utilizar la planeación para justificar lo que no se pudo hacer o lo que no se es capaz de cambiar. La planeación y la planeación estratégica son un medio, no un fin. ¿Cómo saber si la planeación que hacemos es útil? Quizá una clave para saberlo es tener certeza sobre si realmente nos ayuda a tomar decisiones en el corto, mediano y largo plazo, y si estas decisiones han sido o son útiles para alcanzar nuestra misión/visión. f) Seguimiento y evaluación de los resultados ¿Cómo saber si se debe continuar trabajando como se planeó o si hay que hacer cambios, cuáles y para qué? Es conveniente que estas decisiones se tomen a partir de información documentada y, que de preferencia, ésta se haya generado 13


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durante un periodo de no menos de seis meses. Por lo general, se suele generar información cuantitativa simple, por ejemplo, el número de personas que son atendidas en la institución, la cantidad de personal dedicado a su atención, el número de consultas, el gasto en medicamentos, vigilancia, etc. Si bien esta información es útil, no es suficiente para continuar o cancelar actividades. En este sentido, una información más completa se puede obtener a partir de indicadores. Un indicador es “un instrumento de medición elegido como variable relevante que permite reflejar suficientemente una realidad compleja, referido en un momento o un intervalo temporal determinado y que pretende informar sobre aspectos referidos a la organización, producción, planificación y efectos de una o varias organizaciones…” (5). En la literatura sobre el tema existen numerosos tipos de indicadores. Si bien es importante conocerlos, lo más significativo para una institución es definir y diseñar aquellos que sean de uti-

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CRITERIO DE CLASIFICACIÓN Por su forma de expresión

TIPO DE CLASIFICACIÓN Numéricos descriptivos

Por el número de variables que intervienen

Simples Compuestos

Por unidad utilizada Por el momento en que se realiza

Física Monetaria A priori A posteriori

Por el fin u objetivo de la medición

Según la finalidad de la medición 1. Indicadores de producción 1.1. Indicadores de estructura 1.2. Indicadores de proceso Este tipo de indicadores ayudan a medir la eficiencia (grado de cumplimiento del objetivo de la institución en un periodo determinado), la eficacia (costobeneficio)

lidad para la toma de decisiones y para los cuales puede generarse la información de manera permanente de tal forma que se asegure poder mantenerlos vivos. Es muy común caer en la tentación de tener muchos indicadores. Por lo general, iniciamos con muchos más de los que podemos alimentar y terminamos con muchos menos. En el peor de los casos, los indicadores son manejados por una persona, y pocas veces se difunden lo que provoca frustración para todos los integrantes de la institución. Por ello, nuevamente se hace énfasis en la importancia de dedicar tiempo en el diseño de indicadores y siempre responder dos preguntas: ¿Para qué me va a servir este indicador? ¿Tengo la información documentada que me permita alimentar el indicador? A continuación se presenta una tabla que resume los principales tipos de indicadores que existen. EJEMPLO Número de usuarios. Grado de satisfacción respecto a los servicios que ofrece la institución. Número de informes semanales generados por cada una de las personas que labora en la institución. Porcentaje de informes semanales validados por personal, por área, que labora en la institución. Número de botiquines por área Costo del mantenimiento de botiquines por mes. Expectativas de un trabajador al iniciar sus labores en la Institución. Expectativas de un trabajador después de seis meses de trabajar en la institución. Perfil profesional del personal de la institución por nivel de puesto que ocupa. Número de consultas atendidas por número de consultas previstas. Percepción de la calidad de servicio respecto a las expectativas iniciales del usuario. Costo mensual de la institución por gasto mensual de la institución.


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CRITERIO DE CLASIFICACIÓN Actividad productiva Relación de los datos (internos o externos) de la institución

TIPO DE CLASIFICACIÓN Directos Indirectos Endógenos Exógenos

EJEMPLO Número de pacientes atendidos por hora. Número de materias aprobadas por persona por número total de cursos impartidos en la institución. Número de reuniones de planeación por área. Número de convocatorias presentadas y aprobadas por número total de convocatorias abiertas.

Fuente: Elaboración propia a partir de Indicadores de gestión en el ámbito público, pp. 59-61.

Tema 3: De lo teórico a lo práctico Para llevar a cabo un ejercicio de planeación estratégica es indispensable dedicar un tiempo y lugar específicos. No existe una regla al respecto, pero es recomendable que se dediquen al menos dos días, de seis horas cada uno, teniendo en cuenta una hora para comer y convivir. Por lo general, en el primer día se discuten todos aquellos temas que preocupan a la institución y a sus integrantes y que tienen que ver con el trabajo del día a día. Es bueno que esto se dé, ya que genera un espacio de confianza en donde se puede y deben discutir los problemas, pero también las cualidades de la institución y personal. A partir de ello, el segundo día por lo general la comunicación fluye mucho mejor y con ello el ejercicio de planeación. El espacio requerido es un salón amplio, bien iluminado, ventilado y con buena acústica, o en su defecto, contar con un equipo de sonido. También es conveniente contar con sanitarios y un espacio para el servicio de café. El acomodo de las mesas y sillas debe ser en herradura o círculo, ya que esto da idea de unanimidad y homogeneidad en el nivel jerárquico. En un ejercicio de planeación no son importantes las jerarquías, sino la colaboración de todos los integrantes. Se recomienda que el salón esté fuera de las instalaciones de la institución, para evitar las distracciones del trabajo diario y, en cambio, pensar y dedicarse de lleno al ejercicio de planeación. Se recomienda contar con un buen pintarrón o rotafolios, así como plumones y material para pegar las hojas de rotafolios, ya que serán utilizadas para escribir las ideas que se vayan generando para después pegarlas en paredes o ventanas y tenerlas todos a la vista.

El equipo coordinador debe estar conformado por: el encargado de la logística, dos o tres personas que ayuden a repartir el material y un facilitador del taller, quien debe tener un conocimiento amplio y actualizado de la teoría y práctica de la planeación estratégica, buen tono de voz, dicción, buena capacidad de comunicación y síntesis de ideas. Todos los participantes deben ir con ropa cómoda y portar su gafete con su nombre. Es común que en instituciones de larga trayectoria sus integrantes no siempre conozcan a todos sus compañeros o sepan su nombre. A efecto de mantener una dinámica cordial y de comunicación respetuosa y permanente, es deseable colocar algunos anuncios en los que se les pida no utilizar el teléfono celular ni comer durante el ejercicio de planeación. Al iniciar el ejercicio es sustantivo que se especifique el objetivo, que bien puede ser el concepto mismo de planeación estratégica. Por ejemplo: Buenos días (tardes). Vamos a iniciar el taller de planeación estratégica de la institución. Se trata de un ejercicio de análisis cuyo producto final será la elaboración de un documento que señale con precisión los objetivos de nuestra institución, su agenda de trabajo y sus lineamientos fundamentales de acción para lograrlos. De esta manera… Tema 4: Qué no hacer Generalmente la planeación estratégica falla porque fue mal sustentada o porque su instrumentación es inadecuada o parcial. En este punto revisaremos lo concerniente a lo que no se 15


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debe llevar a cabo o en las que debemos poner especial atención a fin de no caer en error. La planeación estratégica puede ser inapropiada cuando: No se invirtió el suficiente tiempo ni los recursos para el diagnóstico. O bien, los resultados del mismo no fueron tomados en cuenta para la elaboración de la misión y la visión. La misión y la visión sólo fue elaborada por el personal directivo, sin tomar en cuenta la opinión y el conocimiento del personal administrativo y operativo. Cuando no se comprende a cabalidad la naturaleza del problema o la necesidad que se pretende atender. O bien, se concibe de manera tan amplia y general, que es imposible abordarla. Un error muy común es decir que se va a “elevar la calidad de vida de las personas adultas mayores”. Si bien no es imposible lograrlo, pero implica un amplio ejercicio de definir qué es calidad de vida, todos sus componentes y la forma en que se medirá la atención de cada uno de ellos. De lo contrario, se logra una frase socialmente correcta, pero poco realista o viable. Los recursos con los que cuenta la institución no son los suficientes, ni los adecuados para atender la necesidad o brindar el servicio. No se designó al personal adecuado para hacer un buen plan financiero que permita conocer con claridad el costo-beneficio de la institución, prever la rentabilidad y sustentabilidad del proyecto. Cuando no se analizó de manera objetiva e imparcial el contexto en el cual se desarrolla la institución. Por lo tanto, se subutilizan otros recursos que pueden ayudar a la institución a potenciar sus propios productos o servicios, o bien, se subestima la ventaja de otras instituciones similares, generando una competencia improductiva para todos. Establecer metas no cuantificables, por lo tan16

to no se puede dar seguimiento cuantitativo ni cualitativo. No evaluar los procesos y resultados del trabajo institucional con base en una metodología. O hacerlo siempre de manera interna, con lo cual se corre el riesgo de ser parcial e incluso autocomplaciente. No registrar por escrito la experiencia institucional o los modelos de éxito logrados, por lo que, ante cualquier cambio de personal, se pierde información muy valiosa; esto puede detener el desarrollo de la institución o, en el peor de los casos, llevar a que se cometan los mismos errores. Tema 5: Elementos básicos En el ámbito de la planeación estratégica es sustantivo tener bien asentadas las siguientes definiciones: Planeación: Definir y llevar a los hechos los objetivos de una institución. Planeación estratégica: Ejercicio analítico cuyo producto final es un marco de referencia para la acción, que señala con precisión los objetivos de una organización, su agenda de trabajo y sus lineamientos fundamentales de acción para lograrlos. Dirección estratégica: Toma de decisiones oportunas frente a los cambios en el entorno, o bien, aprovechamiento de las oportunidades, para alcanzar los objetivos establecidos, tomando en cuenta que por lo general se debe lidiar con la escasez de recursos económicos, humanos y de tiempo. Misión: Define y explicita lo que es esencial e invariable de la organización, los valores en los que cree y los fines últimos para cuya realización fue creada y que otorgan sentido y valor a su existencia y actividad. Visión: Expresa de manera precisa la forma en que la institución realizará los objetivos, valores y productos considerados en la misión, en un plazo determinado y que le dará una ventaja o un sello distintivo.


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Recapitulación

f) Dar seguimiento y evaluar los resultados. Continuar o cambiar

a) Elaborar las definiciones básicas de la institución: Misión y visión

e) Diseñar los mecanismos cuantitativos y cualitativos para verificar los avances y cumplimiento de las metas

b) Analizar la situación de la institución al interior: fortalezas y debilidades

d) Definir qué hacer en función de las prioridades y la viabilidad. Decidir cuándo hacerlo

c) Analizar el entorno de la institución al exterior: oportunidades y amenazas

Actividades de aprendizaje Estudio de caso 1. En la colonia de San Pedro de los Pinos, en la Delegación Benito Juárez, existe una serie de servicios públicos y privados para la población adulta mayor. Esta delegación concentra una importante presencia de personas de 60 años y más, con un nivel socioeconómico medio y medio alto que cuentan con redes sociales y familiares y que por lo general gozan de buena salud y son independientes. Una Institución de Asistencia Privada (IAP) recién creada abrirá, en un lapso de un mes, una casa para brindar servicios tales como: atención médica; orientación jurídica y psicológica; apoyo para la obtención de sillas de ruedas, bastones, lentes y aparatos auditivos; y cuidados para personas que sufran alguna demencia, principalmente Alzheimer. El equipo profesional que conformará la casa de día es un contador público, una enfermera y una

trabajadora social. Adicionalmente consideran que pueden hacer un convenio con la Universidad Nacional Autónoma de México para que jóvenes de servicio social los apoyen en las tareas que deben realizar. Preguntas: A partir de lo descrito 1. ¿La información permite determinar lo que llevaría a cabo la IAP? 2. ¿Cuál sería, a su juicio, la misión y visión de la IAP? 3. ¿Cuál es su opinión acerca del personal con el que contará la IAP? 4. Conforme a lo revisado en este manual sobre planeación estratégica y su experiencia en la institución en la que labora, ¿qué recomendaciones le haría a la IAP para iniciar sus operaciones?

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Glosario 2. Escriba entre 3 y 5 palabras que no haya comprendido respecto al contenido revisado, así como la lectura de apoyo. Consulte y construya la definición respectiva. Presente las referencias consultadas.

Bibliografía de la unidad 1. Aguilar, Villanueva, Luis F. (2006) “Gestión Estratégica”, en Gobernanza y gestión pública. México: FCE. 2. Aguilar, Villanueva, Luis F. (1999). “Coordinación social y administración pública”, en N. Lechner, R. Millán y F. Valdés (comps.). Reforma del Estado y coordinación social, México: Plaza Valdés-UNAM. 3. Cabrero, Enrique (1995). Del administrador al gerente público. México: INAP. 4. Lechner, N. (1997). “Tres formas de coordinación social”, en Revista de la CEPAL, núm. 61. 5. Ministerio de Economía y Hacienda (2007). Indicadores de gestión en el ámbito del sector público. Madrid: MEH. 6. Olías de la Lima, B. (coord.) (2001). La nueva gestión pública, Madrid: Prentice Hall.

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Manual Directivos Unidad 1

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