Udvikling gennem relationer

Page 1

UDVIKLING GENNEM RELATIONER SAMARBEJDSMODELLER FOR MINDRE VIRKSOMHEDER

”Udvikling gennem rela oner” er et katalog over samarbejdsmodeller mindre virksomheder imellem. Det er slutproduktet fra LAG Djurslands projekt ”Samarbejdsrela oner og kompetencelø for Djurslands mindre erhvervsdrivende”. Udarbejdet af projektleder Kirsten Solvej Larsen

Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne


5-TRINS INDHOLDSFORTEGNELSE

1 2

INTRO: • FORORD • UDVIKLING GENNEM RELATIONER DE FIRE SAMARBEJDSMODELLER: • MODEL I • MODEL II • MODEL III • MODEL IV

6 7 9 13

3 4

SÅDAN GJORDE VI: • PROCESSEN • RAMMEN FOR AFKLARING AF VIRKSOMHEDERNE • FAKTA OM VIRKSOMHEDSPULJEN

14 17 19

SÅDAN GØR DU SELV: • BEHOV - DEL I • VÆRDIER • BEHOV - DEL II • RELATIONSKOMPETENCER • FAGLIG PROFIL • LEDERPROFIL • PERSONLIG PROFIL • RELATIONSSKABELSE

21 23 25 29 31 31 33 34

5

AFRUNDING: • SUMMA SUMMARUM • HVIS DU VIL VIDE MERE

35 35

3 5


FORORD Et af LAG Djurslands mål er at bevare og skabe arbejdspladser på Djursland. Derfor tager vi også selv ini a v l projekter, hvor vi mener, der er et behov, og vi kan være med l at gøre en forskel. Baggrunden for de e projekt, er et ønske om at gøre noget nyskabende for de mange mindre virksomheder, der danner et ualmindeligt vig gt grundlag for beskæ igelsen på Djursland. Ideen l projektet er udviklet af Koordinator Helle Breindahl og Projektleder Kirsten Solvej Larsen, og er dermed startet i en kvalificeret samarbejdsrela on. Virksomheder, der kan bevare arbejdspladser, er en kæmpe succes i vores op k - ganske som det at skabe nye. Vi ville derfor hjælpe virksomhederne med at finde de re e samarbejdsrela oner. Ligesom vi har været fokuseret på, at det kunne give virksomhederne et kompetencelø – der på længere sigt kan føre l flere arbejdspladser. Med projektet har vi vist, at det er muligt at give flere virksomheder et lø med rela vt få midler – det kræver blot en indsats, der er skræddersyet l virksomhedernes konkrete behov og udfordringer. Vores største ønske med de e modelkatalog er, at det inspirerer og mo verer dig som læser, l at arbejde målre et med samarbejdsrela oner som en måde at udvikle og lø e dig og din virksomhed. Rig g god læselyst! Flemming Petersen Formand, LAG Djursland

3


“The world is becomming too fast, too complex and too networked for any company to have all the answers inside” Yochai Benkler The wealth of networks (fra bogen NQ af Jacob Bø er)


UDVIKLING GENNEM RELATIONER De e modelkatalog er udarbejdet ud fra de erfaringer og den viden, vi har opnået gennem projektet. Vi har i projektet testet forskellige værktøjer, videreudviklet og blevet klogere. Derfor er de e modelkatalog essensen af vores oplevede best prac ce. Vores udgangspunkt for projektet er erfaringen om, at en del mindre virksomheder o e står alene med hverdagens udfordringer, tanker om sig selv og virksomhedens muligheder samt konkret ideudvikling. Vi tror på, at udvikling igangsæ es, formes og forankres bedst, når vi indgår i rela oner l andre mennesker. Det har været udgangspunktet. Et samarbejde, der både kan være mellem ejere af større virksomheder, solo iværksæ ere og/eller på tværs af brancher. Vi har også ønsket at virksomhederne i rela onerne, e er en llidsopbyggende periode, kan blive ambassadører for hinandens virksomheder. Det er gennem projektet vig gt for os, at vi uanset vores dsmæssige forholdsvis kort projektperiode, bidrager l kvalificerede rela oner. Derfor er det bærende element, at virksomhederne mødes i et nærværende behov, der helt fra starten er tydeligt og italesat. Modellen l det, i de e projekt, er en individuel a laring af den enkelte virksomhed. Det giver mulighed for mere ærlige og transparente rela oner, som vi mener, er med l at sandsynligøre rela oner, der gennem samarbejdet udvikler en stærk fortrolighed og solid llid l hinanden. Rela oner der kan række langt ud i frem den og ikke mindst bringe stor værdi l den enkelte virksomhed.

Da vi igangsa e rekru eringen af virksomheder l projektet, havde vi ideer l mulige samarbejdsmodeller, omend vi var åbne for, at andre kunne opstå undervejs. Nogle af vores ideer: Prak sk samarbejde to eller flere virksomheder imellem, sparringsgruppe, advisoryboard, gensidigt samarbejde eller mentor/mentee.

Der er forskel på styrker, faglige kompetencer, erfaringer og kemi. Vi kan formode og overveje, om der vil opstå god kemi, det har vi også gjort i de e projekt, men vi kan ikke a lare det. Det er en af de ng, der kan bremse et samarbejde i at skabe fremdri selvom mange be ngelser, set udefra, er l stede. Kemi kan dog opstå, hvis man giver rela onen d l at udvikle sig, og dét man samarbejder om er vig gt nok. Et afgørende udgangspunkt for, at samarbejdsrela oner bliver en succes er, at man som ejer er åben overfor andre menneskers lgange, viden og styrker og har et ønske om, at ville udvikle både sig selv og virksomheden. Vi har alle overbevisninger og antagelser, der sæ er begrænsningen for, hvad vi tror, vi og andre kan håndtere og opnå. Vores historier om os selv og mulighederne. Nogle af disse overbevisninger skal vi være villige l at erkende, undersøge og skubbe lidt l, for på den måde at justere vores fokus, kommunika on og prioriteringer, så det bidrager l virksomhedsudvikling og frem dige resultater.

5


MODEL I: PRAKTISK SAMARBEJDE Disse modeller har vi ikke prøvet af i praksis. Modellerne er med, fordi vi i projektet har set et behov og et stort poten ale i at flere virksomheder beny er sig af og/eller formaliserer sådanne samarbejder.

Her har et kommunika onsbureau den overordnede a ale med kunden - men uddelegerer en/flere opgaveløsninger l andre virksomheder. Det giver mulighed for at favne mere omfangsrige ordre fra større kunder. Ligeledes undgår virksomheden at ansæ e medarbejdere, de ikke har opgaver l. De re e kompetencer kan hentes ind. Det er en samarbejdsmodel, vi ser meget brugt i nogle brancher, eksempelvis håndværkerbranchen. Vi mener den med fordel kan udvides og overføres l andre brancher.

Denne model er med udgangspunkt i, at én medarbejder arbejder for flere virksomheder. Denne model træder i stedet for, at hver enkelt virksomhed hyrer en HR virksomhed l at løse opgaver eller virksomheden selv varetager ansvaret for HR funk onen.

Teks orfa er

Søgemaskineop mering

Trykkeri

Kommunika onsbureau

Videoproduk on

Web-produk on

Social medie strategi

IT-virksomhed

Detailvirksomhed

HR-medarbejder

Modellen kan bruges ved forskellige medarbejderfunk oner og i langt de fleste brancher. Eksempelvis kunne fødevareproducenter gå sammen om en markedsføringsmedarbejder, bogholder eller et rejsehold af produk onsmedarbejdere.

6

Fødevarevirksomhed

Billedkunstner

Kommunika onsvirksomhed


MODEL II: SPARRINGSGRUPPE Vi kalder denne samarbejdsform en sparringsgruppe. En gruppe, der videndeler indenfor et specifikt område. Det område, vi har startet en gruppe indenfor er webshop (e-business). Gruppens medlemmer fors ller sig, at samarbejdet også kan udvikle sig l at stø e den enkelte deltager med fastholdelse af prioriteterne i forhold l at få en velkørende webbu k. Vores erfaring er, at incitamentet for at deltage også her er helt afgørende for engagement, prioritering af gruppen og dermed udby et. En af tankerne i gruppen er også, at den kan sammensæ es så de kompetencer, der primært er brug for i en webshop, er væsentlig l stede i gruppen. Eksempelvis: Søgemaskine op mering, e-mail markedsføring, sociale medier, webanalyse, billedredigering, tekstbehandling, webshopsystemer, lagerstyring, samspil mellem fysisk bu k og webshoppen. Vi fors ller os også, at de e samarbejde på længere sigt kan føre l et samarbejde om medarbejderfunk oner, ligesom vi ser det i model I.

www.HiLivinglShop.dk Fysisk bu k: Hornslet Isenkram - 8543 Hornslet

www.Pitó.dk Fysisk bu k: 8963 Auning og 8500 Grenaa

www.PaulaGarn.dk Fysisk bu k: Paula Garn - 8410 Rønde

www.Bjerringlauritsen.com

www.StofogKo.dk Fysisk bu k: Rønde Stof - 8410 Rønde

www.DiveResortKa egat.dk Showroom: Lyngby - 8570 Trustrup

7


”Dét, at vi gav samarbejdet den fornødne d og prioritet i hverdagen, og er 100 % åbne overfor gode råd og kri k, det mener vi gør, at vi kom så godt fra start i vores rela on med Grow2” Jesper, Skobox

"Vi er blevet godt matchet. Projektlederen har ha stor forståelse for vores behov, ønsker samt ha på fornemmelsen, at der ville være en god kemi mellem os" Connie, Grow2


SAMARBEJDSMODEL III 1:1 MED SAMMENFALD MELLEM BEHOV OG BIDRAG Her er samarbejdet indgået som et gensidigt samarbejde mellem to virksomheder. Essensen er, at der er sammenfald mellem den ene virksomheds mulighed for at bidrage og den anden virksomheds behov. De e sammenfald er begge veje.

Skobox sælger sko og accesories l hele familien.

Grow2 sælger coachinguddannelser, ledelsescoaching blandt andet indenfor personlig kommunika on.

Skobox drives af Rebecca og Jesper Jacobsen, der er gi . Rebecca har det primære ansvar for bu kken i Hornslet, imens Jespers ansvar er i webshop-delen.

Grow2 drives af Connie Friman.

Virksomheden er etableret i 2001

Virksomheden er etableret i 2004

Behov: Et bedre sammenspil mod vores frem dige mål.

Behov: Video, markedsføring og konceptudvikling

Bidrag: Videolokale- og udstyr, viden om videoproduk on, grafiske kompetencer samt erfaring indenfor konceptudvikling.

Bidrag: Detailerfaring. Strategi. ledelsessparring.

Virksomheds-

og

Samarbejdet er indgået d. 9. december 2015 Hvad har Rebecca og Jesper fået ud af samarbejdet – ind l nu: Vi har lært en del om både nye arbejdsgange, der hjælper os med at op mere samt en masse AHA oplevelser, der giver en bedre forståelse.

Hvad har Connie fået ud af de e samarbejde – ind l nu: Konkrete værktøjer og ”undervisning” i at stå foran kameraet; hvad virker og hvad virker ikke. Masser af videotræning. Helt fremmede øjne l at se på ens produkt er en gave.

9


”Jeg er virkelig glad, taknemmelig og forundret over, hvor hur gt der kan komme skub i ngene. LAG Djursland var isbryder – nu er vejen banet for, at jeg kan begynde at slå mit navn fast som Djurslands fødevareformidler!” Teks orfa er Kris na Højholt

"I starten af projektet havde jeg lidt svært ved at finde d. Det hele vendte dog 180 grader, da jeg blev præsenteret for min mulige sparringspartner. Da gik det op for mig, hvilke muligheder og hvilket udviklingspoten ale der lå og ventede, både for mig selv og min sparringspartner. Det var i den grad en kæmpe AHA-oplevelse" Dinna, Småkageriet


SAMARBEJDSMODEL III: 1:1 MED SAMMENFALD MELLEM BEHOV OG BIDRAG

Kris na Højholt sælger ord, der er guld værd

Småkageriet sælger småkager uden lsætningsstoffer

Kris na Højholt drives af Kris na Højholt

Småkageriet drives af Dinna Herstmark

Virksomheden er etableret i 2007 og er de første mange år drevet fra Aarhus.

Virksomheden er etableret i 2013.

Behov: Netværk på Djursland og hjælp l posi onering på Djursland i . fødevareproducenter.

Behov: Sparring indenfor udvikling af brand, e-mail markedsføring, historiefortællingerne og klar profil.

Bidrag: Kompetent sparring inden for den auten ske historiefortælling og en klar kommunika onsprofil. Stor erfaring med formidling af fødevarer. Mulighed for sparring om konkret produktudvikling.

Bidrag: Åbne virksomheden og videndele indenfor branchen samt lbyde kontakter l relevant netværk.

Samarbejdet er indgået d. 4. marts 2016 Værdifællesskab: Begge har stor passion og viden om mad lberedt med gode råvarer – og helt fra bunden. Hvad forventer Kris na at få ud af samarbejdet? Indsigt i fødevareproducents tanker omkring markeder og produktudvikling. Adgang l etableret netværk på Djursland og derigennem forhåbentligt en døråbner l masser af frem dige tekstopgaver.

Hvad forventer Dinna at få ud af samarbejdet? Umiddelbart er jeg overbevist om, at der ligger så meget godt og venter - og det gælder for os begge to. Jeg vil betegne det som “En u-opdaget ska ekiste fyldt med GULD”

Som det ses, kan det i samarbejdsmodel nummer III være meget forskellige bidrag, både viden, faglige kompetencer, personlige styrker, netværk eller udstyr. Kun fantasien sæ er grænsen for, hvordan de enkelte virksomheder kan bidrage l hinanden. Modellen kan både anvendes på tværs af brancher og indenfor samme branche.

11



MODEL IV 1:1 FÆLLES UDFORDRINGER INDENFOR SAMME BRANCHE Nedenfor er forslag l områder, hvor et samarbejde om et fælles mål, kan være meget værdifuldt. Vi har set mulige samarbejdsrela oner indenfor eksemplerne, som vi af forretningshensyn har valgt ikke at videreformidle som case. Modellen ligner den for sparringsgruppen for webshops, bortset fra at her foregår samarbejdet 1:1. Hvilke fordele kan der være i denne type samarbejdsmodel: Når samarbejdet omhandler samme behov eller mål, vil den viden parterne opsøger kunne deles. Det betyder, at der er kortere vej l konkret og specifik viden. Der vil også være høj grad af stø e, hvor man kan dele sine tanker og bekymringer med en, der er i samme situa on. Hvis rela onen formår at lø e hinanden, kan der opstå en gensidig forståelse, der giver følelsen af at deles om en udfordrende vej. Når vi deles, bliver det halvt så tungt at bære. Ligeledes ved vi, at mennesker nogle gange har brug for at blive fastholdt. En fastholdelse af en passende indsats samt kon nuerlige fejringer af vores successer, der gør, at vi kommer i mål med eksempelvis et af de nedenstående områder.

Udvikling af en faglig kompetence Eksempelvis e er et kompetencegivende kursus

Genera onsski e eller afvikling af virksomhed

Forretningsudvikling Hvis virksomheden ønsker at eksportere l eksempelvis Tyskland

Nystartet virksomhed

Organisa onsudvikling Når virksomheden går fra iværksæ erstadiet l at være en mere etableret virksomhed med flere ansa e

Udvikling af empa i lederskabet

13


SÅDAN GJORDE VI A laring I

A laring II

A ale om møde med virksomheden

A laring af behov faglige kompetencer og personlige styrker

Specificere fokus udfra a laring

AFKLARING I Alle, på nær få virksomheder der er rekru eret direkte ind i en sparringsgruppe for webshops, har gennemgået en a laring.

14

AFKLARING II Der er forskel på om virksomhederne har modtaget a laring II. Det har været a ængigt af, hvor langt vi er kommet ved første møde, og hvor klart behov for og bidrag l en samarbejdsrela on står frem.

VIRKSOMHEDSPULJE

Rekru ering

Det første møde

Opstartsmøde

Udvikling af samarbejdet

Faciliteret møde mellem de mulige samarbejdspartnere

A ale om samarbejde

Undersø er samarbejdet

DET FØRSTE MØDE Når vi ser en mulighed for en samarbejdsrela on, modtager begge virksomheder en mail om, at vi har en mulig samarbejdsrela on. Here er har virksomhedsejerne mødt hinanden kun med den viden, vi har givet i mailen. En ng er, hvad vi kan se af muligheder i rela onen, noget andet er kemi, og den ønsker vi, de kan opleve, uden forudgået research af hinanden. Virksomhederne bliver ringet op dagen e er, og lkendegiver om de vil starte et samarbejde med virksomheden.

OPSTARTSMØDET Hvis begge parter ønsker denne samarbejdsrela on, mødes vi l et opstartsmøde, hvor vi udforsker mulighederne i rela onen, deres forventede ressourceforbrug samt helt lav-prak sk; hvordan vil I samarbejde?


SÅDAN GJORDE VI Igennem processen har vi erfaret, at virksomhedsejerne (i store træk) oplever, at virksomheden mangler kompetencer, netværk, økonomi og menneskelige ressourcer, og at de e står i vejen for virksomhedens frem dige udvikling. En del virksomheder nævner d, som en faktor, den har vi lladt os at kategorisere som ”manglende kompetencer” eksempelvis i forhold l overblik og prioritering. Disse ovenstående udfordringer kan håndteres og bearbejdes på flere måder. Måden vi gør det på, er først og fremmest ved a laringen, hvor vi synliggør, specificerer og prioriterer. De e er med l at sikre, at de re e bolde er eller kommer i spil. Dernæst er opgaven at muliggøre en samarbejdsrela on, hvor udgangspunktet netop er virksomhedernes individuelle behov og muligheder. Behovet har vi undersøgt fra flere vinkler. Eksempelvis i virksomhedens vision, mål og delmål. Det kan også handle om faglige kompetencer eller personlige styrker, som i mindre grad er l stede, og som er særlig relevante i forhold l virksomhedens ønskede forandring. Udover denne proces har alle deltagere fået lbudt to kompetencegivende workshops. Indholdet på den første workshop, blev fastsat ud fra virksomhedernes behov for viden om markedsføring på de sociale medier og strategi herfor. Anden workshop omhandlede frem dens samarbejdsrela oner.

Der er forskel på aku e behov og udviklingsbehov: Aku e behov eller hverdagens udfordringer kan handle om levering af produkterne, udarbejde lbud på opgaver eller udkast l næste års salgsbudget. Det er opgaver, der handler om dri og o e opgaver, der kan systema seres, da de gentages med mellemrum. Udviklingsbehov læner sig mere op af visionen, langsigtede mål samt strategien for opfyldelse.

Syddjurs- og Norddjurs Kommuner har begge stø et op om projektet og har undervejs bidraget med viden og sparring. På baggrund af vores erfaringer gennem projektet, kommer vi med nogle anbefalinger l kommunerne, som vi vurderer, kan forbedre vilkårene for at drive virksomhed på Djursland. De kan hentes på LAG Djurslands hjemmeside. LAG Djursland valgte i projektperioden at nedsæ e en projektgruppe, bestående af tre medlemmer fra LAG’ens bestyrelse samt koordinator Helle Breindahl. Projektlederen har i gruppen orientereret om projektets progression og fået sparring l processen.

15


”Hvorfor er det så vig gt at lære at blive bedre l at s lle spørgsmål, der hjælper med at opbygge posi ve rela oner? Fordi vi i en stadig mere kompleks, indbyrdes a ængig og kulturelt mangfoldig verden ikke kan håbe på at forstå og samarbejde med mennesker fra andre erhvervsmæssige, professionelle og na onale kulturer, hvis vi ikke ved, hvordan man s ller spørgsmål og opbygger rela oner, som er baseret på gensidig respekt og en erkendelse af, at andre kunne tænkes at sidde inde med en viden, som vi måske har brug for at få del i for at kunne løse en opgave” Edgar H. Schein* (citat fra bogen: SPØRG, den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære)

*Shein er dligere professor ved MIT Sloan School of Management og har været frontløber med sin model indenfor organisa onskultur.


RAMMEN FOR AFKLARING AF VIRKSOMHEDERNE A laringen er dét, der skal give fundamentet for værdiskabende rela oner. Det er det, der gør, at samarbejdsrela onerne kan blive en kende mere kvalificerede end de rela oner, virksomhederne selv skaber ved eksempelvis netværksarrangementer. A laringen er en række spørgsmål indenfor forskellige relevante områder. Vi er gået l virksomhederne med en nysgerrighed på: Hvem er ejeren? Hvad kan ejeren? Hvad er det for en virksomhed? Hvad kan virksomheden? Hvorfor driver ejeren denne virksomhed? Hvad er visionen? Hvilken forskel ønsker virksomheden at gøre? Hvordan arbejder man i virksomheden? Hvilket netværk er der omkring ejeren og virksomheden? Da der ingen garan er for, at vi finder en kvalificeret samarbejdsrela on, er vi derfor meget opmærksomme på, at a laringen giver virksomheden mulighed for at s lle skarpt på udfordringerne samt få klarhed over prioriteringerne. Sådanne a laringer giver i sig selv anledning l, at virksomheden i større eller mindre grad justerer prioriteringer, men det kan også være den katalysator, der gør, at virksomheden igangsæ er handling på skuffegemte mål eller ideer, som de ikke dligere har været eksplici e på. De e sker ua ængigt af en mulig frem dig samarbejdsrela on. A laringen giver også mulighed for at eliminere den tendens mange (helt naturligt) falder for, nemlig at vælge samarbejdspartnere, der ligner dem selv, eller som man ved første øjekast finder mest tryghed ved. Det er afgørende for a laringens værdi, at den bliver skabt i et llidsfuldt rum. A laringen bygger nemlig på, at virksomhedsejerne åbner sig og fortæller, hvad de drømmer om og tumler med. Det kan være grænseoverskridende for nogle at dele disse oplysninger med andre end det tæ este netværk eller udvalgte medarbejdere. Det kan også være grænseoverskridende i det hele taget at sige højt, hvis man kun har det halvvejs formuleret i sit hoved. Vores erfaring er også, at der er stor spredning på i hvor høj grad den enkelte virksomhedsleder beskæ iger sig med de områder, vi har ønsket at a lare. Vi har i projektet og i fortrolighed fået indblik i virksomhedernes økonomi: Omsætning, omsætningsindex, dri sresultat og eventuelle budge er. De e har givet os en bedre forståelse for virksomhedens begrænsninger og muligheder.

Virksomhederne har sagt om a laringen:

RELEVANT STRATEGISK INSPIRERENDE GRUNDIG ENGAGERENDE PROFESSIONEL

”Inden projektet lbød mig en samarbejdsrela on, synes jeg, der var en meget god a laring. Projektlederen havde en meget god forståelse for de udfordringer som min virksomhed og jeg står med. Hun var hur gt l at spo e vores stærke og svage sider” Thomas Svendstrup, Danguitar.dk

17


Fokus har været på fire brancher: Detailhandel, fødevareproduk on, kommunika on og IT. Projektet har henvendt sig l mindre virksomheder med maksimum ansa e omregnet l fuld dss llinger. Virksomhederne blev rekru eret gennem: Direkte mail/telefon på baggrund af udtræk fra CVR-registeret, LAG Djurslands hjemmeside og nyhedsbrev, kommunerne, lokal ugepresse, handelsstandsforeninger, LinkedIn samt leeds fra deltagere i projektet.


FAKTA OM VIRKSOMHEDSPULJEN Antal medarbejdere

Antal år med CVR-nummer

Virksomhedsform

(omregnet l fuld dss llinger)

1+

2+

3+

4+

5+

6+

7+

Branchefordeling

30+

12-18

9-5

2-3

1

Enkeltmand

ApS

IVS

Fordeling på postnummer Grenaa Hornslet Rønde Auning Ebelto Ryomgård Knebel

Detailhandel

Trustrup

It-virksomhed

Nimto e

Kommunika on

Ørum

Fødevareproducent

Ørsted

19

A/S


I en virksomhed er der to områder:

Forretning og organisa on De er indbyrdes a ængige af hinanden. Der er dog stor forskel på, hvilke kompetencer der kræves i udviklingen af henholdsvis forretningen og organisa onen.


SÅDAN GØR DU SELV: BEHOV DEL I Den sidste del af de e katalog er værktøjsorienteret, hvor vi vil give dig, som læser, mulighed for at s lle skarpt på dig og din virksomhed. Det gør vi med a laringen. A laring med henblik på, at du både får skarpere prioriteringer – helt generelt, og dere er bedre kan få øje på, hvilke samarbejdsrela oner, der vil være givende for dig, samt hvilke rela oner du kan bidrage l. Undervejs i projektet har vi valgt forskellige lgange l a laring samt evalueret og justeret hen ad vejen. A laringen du bliver præsenteret for her, er derfor vores oplevede best prac ce. Værktøjerne er beskrevet således, at du både får spørgsmål og modeller samt eksempler fra de a laringer, vi har gennemført. Vi har anonymisteret eksemplerne, så det ikke er muligt at genkende virksomhederne. Første skridt i a laringen er et indblik i, hvad du som ejer har af drømme og ønsker for din virksomheds frem den. Vi kalder det visioner. Virksomhederne vi har a laret, har ha vidt forskellige opfa elser af, hvad en vision dækker over. Derfor har vi accepteret at arbejde med mange forskellige form for visioner. Eksempler: Konkret resultat: Omsætning på 7 millioner inden for 3 år Posi on: Førende i Midtjylland indenfor produktgruppen gennem øget kendskabsgrad Værdiorienteret: A alanceret udvikling med bæredyg g produktudvikling og menneskelig sammenhængskra Forretningsorienteret: Op mere og trimme forretningen for at sikre, at den konsoliderer sig Få virksomheder havde en vision i forvejen, men de fleste virksomheder er gennem a laring kommet tæ ere på deres vision. Vi har beny et forskellige metoder, du får præsenteret essensen: Åben spørgeteknik og visuelle dialogkort. Hvad vil du med virksomheden, hvis du har: Al den d, alle kompetencer, al den menneskelige energi samt alle de penge, du har brug for? Hvad dømmer du om? Hvorfor startede du virksomheden? Hvilken forskel vil du gerne gøre for dine kunder? Hvor er virksomheden om 3-5-10 år? Hvad er du passioneret omkring? Du kan også beny e en visuel lgang, hvor du gennem billedkort (eksempelvis dialoogle.dk), der er udviklet med henblik på at skabe dialog gennem forskelligartede billeder med åbne spørgsmål som: Hvordan ser det ud, der hvor virksomheden er nu? Hvordan ønsker du frem den for virksomheden skal se ud?

Den gængse opfa else af visioner i erhvervslivet er, at det er en retning. Udenfor rækkevidde. Det siges o e med citatet: ”Sigt e er månen, så rammer du højest sandsynligt mellem stjerne” Udenfor rækkevidde, bliver det bærende, som en elas k, der spændes i den retning virksomheden ønsker. Når elas kken begynder at blive slap, fordi virksomheden kommer tæ ere på visionen, skal elas kken spændes længere ud; visionen fornys. En anden opfa else af, hvad en vision skal kunne for at sikre en overbevisende fremdri , har vundet mere og mere frem. Det er visioner, der er værdiorienteret. Visioner, der er i øjenhøjde med kunder, medarbejdere og samarbejdsrela oner. Det kan du læse endnu mere om i næste afsnit; værdier.

21


Integritet er nøgleordet, også når det kommer l værdiarbejde. Det bliver et reelt eksisten elt problem for virksomheden, hvis I er uærlige og ikke er auten ske; hvis du siger et og gør noget andet. Det s llads falder sammen før eller senere.

Kunder, ansa e, samarbejdspartnere, leverandører, netværk og de poten elle rela oner, har alle brug for troværdighed for at skabe og bevare lliden l dig og din virksomhed.


SÅDAN GØR DU SELV: VÆRDIER En af grundene l, at du skal blive bevidst om virksomhedens værdier er, at når virksomheden kender dem og arbejder helt lavprak sk med dem, kan målene ændre sig uden, at kursen bliver uklar. Værdier kan bruges som pejlemærker, hvor spørgsmål som; bringer de e mål, valg eller adfærd mig tæ ere på værdierne eller længere fra? Det kan være en uvurderlig praksis i en hverdag med mange bolde i lu en. Værdier er noget, vi kan føle. Det er vores lgang i de e projekt. Mennesker er drevet af følelser, det er dem, vi spænder for vognen. Vores drivkra . Det er mennesker, der driver virksomheder, og mennesker der er kunder i ’bu kken’, derfor giver det meget mening og gode resultater at være klar på værdierne og bruge dem bevidst. Når vi har spurgt virksomhederne om værdierne, bliver ord som service og kvalitet o e nævnt. Dem kan vi ikke føle. Service og kvalitet er et middel l et mål. Målet er at give kunden en følelse. Der er ingen, der køber kvalitet, kunden køber, den følelse kvalitet giver. Det kan være følelsen af at være bevidst, rig, særlig eller ansvarlig. Når det kommer l service, skal vi huske, at et vist niveau er forventet. Er din service noget du i frem den vil brande din virksomhed på, skal du være skarp på, hvad du vil gøre, der rækker et godt stykke udover det kunden allerede forventer? Og dermed giver kunden følelsen af at være [sæt selv ind].

Når vi har a laret værdierne, i de e projekt, er det primært med nysgerrighed på, om ejerne bevidst arbejder med værdier. Hvordan de har udviklet sig fra virksomhedens start – ind l nu, og hvordan de udleves i hverdagen. Dernæst har vi undersøgt, om der er værdifællesskaber i de mulige samarbejdsrela oner, vi har registreret i virksomhedspuljen.

Værdierne er det, der afspejles i formålet. Hvorfor gør vi, som vi gør; det har rod i værdierne. Virksomhedernes formål (eksistensbere gelse) med afsæt i værdier, skaber langt bedre resultater. Det beviste Lars Kolind lbage i 1990 i virksomhed O con, der sælger høreapparater. Som topchef ændrede han formålet og endnu vig gere, udlevede formålet i alle niveauer af virksomheden. Det forandrede virksomheden. Det gamle formål var ”at være førende i høreappara eknologi”. Et formål der handler om noget; virksomheden og teknologi. Det nye formål blev ”at hjælpe folk med at leve, som de ønsker det, med den hørelse, de har”. De kunne nu føle, de hjalp mennesker. Formålet blev menneskeligt og handler om nogen. Virksomhedens resultater taler for sig selv, de gik fra at være tæt på fallit l den mest ledende på markedet – blot fem år senere.

23


Effectual, er en entreprenørskabsteori introduceret af Saras Sarasvathy. Den bygger på et verdens syn, hun kalder Pilot-in-the-plane, der handler om, at frem den skabes af os selv og de handlinger, vi foretager. Derudover bygger teorien på fire principper: Fugl-i-hånden princippet: Der tages udgangspunkt i nu og her. Lemonade princippet: Uforudsete hændelser og begåede fejl, ses som nye muligheder. Kludetæppe princippet: Sammensæt et team af samarbejdsrela oner, der bidrager med kompetencer, ressourcer og erfaringer. Investér kun det, du har råd l: Der tages s lling l: Hvad må det koste af d, penge og menneskelige ressourcer?


SÅDAN GØR DU SELV: BEHOV DEL II Når du er klar på vision og værdier, kan du fastsæ e mål og delmål, der får dig og virksomheden videre ad den rig ge vej. Nogle anvender en causal lgang l målsætning, hvor målet sæ es og delmål formuleres, så vejen l målet er defineret, inden der igangsæ es handling på målet. Det leder l et forudsigeligt resultat. Det kan have sine fordele, omend modellen er noget sta sk. Den lgang, vi har valgt i a laringen, er den effectuale, der er langt mere dynamisk og leder l et o e ukendt resultat. Tilgangen betyder, at når retningen er sat, tager vi udgangspunkt i nuet og de næste skridt - ikke hele processen. Vi llader, at vi bliver klogere, som vi går vejen og det er en metode, hvor vi er åbne og nysgerrige i forhold l de muligheder, der opstår, også i forhold l at ændre vores mål. Begrundelsen for at anvende en entreprenant model, er vores overbevisning om, at det marked virksomheden skal navigere i forandrer sig så hur gt, at succes bliver a ængig af, hvor dyg g den enkelte virksomhed er l at navigere i det. Derfor mener vi, det kræver en anderledes model, end den fremgangsmåde etablerede virksomheder som o est beny er. Man kan sige, at denne model er det modsa e af ”konen med æggene”, hvor ”hvis bare” og ”når så”, er en af hovedingredienserne. Det er generelt sådan, at hvis du o e hører dig selv sige disse to ng: Når så [sæt selv ind] så [sæt selv ind] Hvis bare [sæt selv ind] så [sæt selv ind] Så erner du dig fra at gribe de muligheder, der er lige nu og her. Du ser dem ganske enkelt ikke. Du er i frem den. Eksempler: Hvis bare min sidste måneds salg var højere. Når så jeg kommer igennem denne arbejdspukkel. Hvis bare jeg havde den fornødne kapital. Når så medarbejderen kommer lbage fra barsel. Hvis bare jeg havde mere d (den har vi naturligt nok, hørt en del gange gennem projektet). Du kender dem. De sætninger, der sluger en del af vores energi og som skubber os ud i at håbe for frem den og dermed væk fra handlekra . Undgå også at falde i fælden, når så/hvis bare jeg får den re e samarbejdsrela on så [sæt selv ind]. Fokuser på at være l rådighed for de re e samarbejdsrela oner, det er dér, du skaber mulighederne.

25


MÅL Brainstorm: Hvad er de næste bedste skridt for at komme nærmere visionen og dermed tæ ere på værdierne? Det kan være du har to skridt eller 15 - det er underordnet. Du prioriterer dit delmål om lidt. Når du har noteret dine svar, læser du dem igennem igen og udspecificerer, så meget du kan.

Eksempel på ét skridt: Flere varer på webshoppen

ring Eksempel på udspecifice af ét skridt: Hvor mange varenumre? Hvilke varenumre? der) Hvad skal til (tekst/billesom s for, at de kan betragte oprettede på shoppen?

DELMÅL Prioritering: Hvad er de vig gste skridt og dermed første skridt?

26


PROCESSEN FOR OPFYLDELSE AF DELMÅL Hvad fors ller du dig, at dit og virksomhedens behov er, for at tage det skridt, du lige har prioriteret, som det vig gste?

RESSOURCER: Hvad vil du investere?

BEHOV: Hvad kan hjælpe dig godt på vej?

RELATIONER: Hvem kender du?

Investering af TID: Hvor meget d vil du investere i målet? Hvad kan du uddelegere? Både der direkte er relateret l dit delmål, men også helt generelt - der kan frigive egen/organisa onens d l at opprioritere målet

Hvad har du brug for af faglige kompetencer?

Hvem kender du, der kan hjælpe?

Investering af PENGE: Hvad skal der l af kapital? Hvordan kan/vil det påvirke virksomhedens cash flow? Og evt. din privatøkonomiske situa on?

Hvad har du brug for af personlige styrker?

Hvem kender du, der måske kender en, der måske kan hjælpe?

Investering af MENNESKELIGT OVERSKUD: Både eget og i organisa onen

Hvad har du brug for af erfaringer og viden?

Hvilke netværk kunne være relevante at opsøge?

27


Når vi udvikler rela oner l andre virksomheder, kan vi tænke på samme måde, som vi gør med helt almindelig kundeservice: Hvordan agerer du overfor kunderne? Du er imødekommende overfor kunden Du tager ini a v l dialog med kunden Du ly er l kundens behov Du forsøger at opfylde kundens behov – måske endnu bedre end kunden har fantasi l at fors lle sig Du vender lbage med svar på kundens forespørgsler Du anbefaler kunden, en anden virksomhed du har llid l, hvis du ikke selv kan opfylde kundens behov Du er opsøgende i forhold l at få nye kunder Du ved, at en god handel betyder, at både kunden og du selv er lfreds Du tager kundens reklama oner alvorligt Du behandler kunden, så du øger sandsynligheden for, at kunden taler godt om dig – ude i byen Nu kan du så udski e ”kunden” med en ”samarbejdsrela on”. Når du går ind i rela oner med ovenstående fokus, så kan det nærmest kun blive en succes.


RELATIONSKOMPETENCER Når vi formår at indgå i rela oner med andre på en ligeværdig og nysgerrig måde, har vi langt større sandsynlighed for at kunne skabe resultater sammen. Daniel Jay Goleman (Amerikansk psykolog og videnskabsjournalist) tager udgangspunkt i at måden, vi kan håndterer os selv (personlige kompetencer) har sammen med sociale kompetencer indflydelse på, hvordan vi mestre vores rela oner l andre. Han beskriver det i fem kompetencer. De tre personlige kompetencer: Selvbevidsthed: Handler om at kende egne stærke/svage sider og værdien af egne evner. En opmærksomhed på egne følelser og deres indvirkning. Selvregulering: Betyder at man formår at styre kao ske følelser og impulser. Tager naturligt ansvar for egen adfærd. Er åben for nye ideer, ny viden og andre erfaringer, imens der fastholdes ærlighed og integritet.

Der er forskel på ligeværdig og jævnbyrdig. Ligeværdig er måden vi ser hinanden på uden at skele l færdigheder, styrker, viden og kompetencer. Jævnbyrdig er når vi har nogenlunde samme niveau af evner, færdigheder og erfaringer. Man kan altså være jævnbyrdig på nogle områder og ikke på andre.

Mo va on: Handler om en drivkra i forhold l mål og udvikling. En ini a vrigdom i forhold l nye muligheder kombineret med en vedholdenhed på trods af ydre/indre modstand. De to sociale kompetencer: Indføling: Beskrives som en bevidsthed om andres følelser og behov. En forståelse, der medvirker l andres behov for udvikling og stø e. Det rummer også en evne l at skabe muligheder gennem menneskers forskellighed og kunne læse en gruppes dynamikker. Sociale færdigheder: Handler om at kunne mo vere andre l ønskede reak oner. Dét at kunne være ak vt ly ende, formidle klare budskaber og inspirere andre l samarbejde, ligesom det at mægle og kunne løse konflikter a ænger af ens sociale færdigheder. Der hersker også en evne l at skabe gruppesynergi med henblik på fælles målsætninger. Hvor er dine styrker i rela on l andre? Hvor er du udfordret, når du samarbejder med andre?

29


Visionær

MÅLRETTET

Risikovillig

Overblik

Strategi

FORANKRING

OPLEVELSESØKONOMI Kreativitet

Udvikling

Arbejdsom Disciplineret

Fødevareproduktion Detailkendskab Idealis sk

NQ

PROJEKTLEDELSE Analytisk

MENNESKEKUNDSKAB Selvregulering

IDERIG

ANSVARLIG Struktur

Virksomhedsledelse Sociale færdigheder

PRIORITERING EQ Organisationsudvikling

30

PR

Iag agende

BRANDING KONCEPTUDVIKLING Økonomistyring

SALG

Internationalisering

IT kundskaber

Serieiværksæ er

KOMMUNIKATION

Tilpasningsdygtig

Empa LEAN Diplomatisk

Markedsføring

SELVLEDELSE

Entreprenant

Bestyrelseserfaring

Selvindsigt

LOYAL

Human ressources

DETAILLIST

Initiativrig

Virtuelledelse

Forandringsparat

Opsøgende

Uddelegering

FAGLIGE KOMPETENCER OG PERSONLIGE STYRKER

Kundeservice Praktikker

COACHING

Forretningsforståelse Bogføring


FAGLIG PROFIL Din faglige profil, som du kan bidrage med i en samarbejdsrela on, har vi valgt at definere ud fra uddannelse, erfaringer, faglige kompetencer og netværk. Uddannelse og faglige kompetencer: Hvilken uddannelse/uddannelser har du? Hvilke faglige kompetencer har det givet dig? Hvilke erfaringer har du gjort dig gennem arbejdslivet? Hvilke faglige kompetencer har det givet dig? Hvilke af disse faglige kompetencer, ser du som dine kernekompetencer? Hvordan kommer disse kernekompetencer l udtryk i din hverdag? Netværk: Hvilke formelle netværk er du en del af? Hvilke uformelle netværk er du en del af? Hvilket netværk har du omkring din virksomhed?

Kompetencer En kompetence er noget, du har opbygget stor erfaring og viden omkring. Kompetencer kan både være teore sk- og prak sk funderet eller en kombina on. Kompetencer er nu dssvarende, er den ikke det, kan den betegnes som forældet.

LEDERPROFIL Du kan her, helt kort, berøre din lederprofil. Spørgsmål der kan lede dig på sporet af faglige kompetencer, personlige styrker du kan bidrage med i en samarbejdsrela on samt dine egne udviklingsområder. Din lederprofil vil være noget forskellig alt e er om du leder en virksomhed med eller uden ansa e. Hvad er en god leder? Hvorfor netop de e? Hvordan lever du selv op l det ideal i din hverdag? Hvad kan gøre dig stolt som leder? Hvornår trives du allerbedst i lederrollen? Hvad er du passioneret omkring? Hvornår drænes du i lederrollen? Hvordan kompenserer du for det? Hvad vil du gerne kunne uddelegere for at blive en endnu bedre leder? Hvad vil du gerne udvikle af faglige kompetencer eller personlige styrker?

31


Personlige styrker, vi overforbruger, bliver vores svagheder. Og dermed virksomhedens svaghed. Hvis en af dine styrker er UDVIKLING, så kan du, når du overforbruger mangle FORANKRINGEN eller FORDYBELSE i din virksomhed.

IDÉRIGDOM - ved overforbrug kan FOKUS mangle MÅLRETTET - ved overforbrug kan EMPATI mangle RUMMELIGHED - ved overforbrug kan HANDLEKRAFT mangle HANDLEKRAFT - ved overforbrug kan NÆRVÆR mangle PERFEKTION - ved overforbrug kan OVERBLIK mangle DIREKTE - ved overforbrug kan SELVREGULERING mangle ARBEJDSOM - ved overforbrug kan BALANCE mangle OVERBLIK - ved overforbrug kan SPONTANITET mangle STRUKTUR - ved overforbrug kan NYSGERRIGHED mangle SELVLEDELSE - ved overforbrug kan SÅRBARHED mangle Alle styrker og dét, der kan mangle ved overforbrug, kan også ses den anden vej. Hvis din styrke er fordybelse eller forankring, kan du, når du overforbruger mangle udvikling. Som du også kan se, kan det modsa e være lidt forskelligt, alt e er øjnene der ser. Derfor er det nødvendigt, at du finder styrker og modsætninger for dig selv. Er du ekstra modig, kan det være giv gt at spørge andre, hvad de ser som dine styrker og hvad de ser som styrkens modsætning. Andre ser o e noget, du ikke selv ser. Vi har alle vores blinde vinkler.


PERSONLIGE PROFIL: STYRKESPEJL Sådan gør du: Brainstorm på dine personlige styrker. Udvælg de seks største styrker, og sæt dem ind i styrkespejlets inderste trekanter.

Eksempel: Empati Målrettet

Disse seks styrker er dem, du primært bidrager med i en samarbejdsrela on med en anden virksomhed. Spejling: For hver styrke finder du styrkens modsætning og noterer den i spejlingen. De seks spejlinger er de styrker, du kan have brug for, at medarbejdere eller samarbejdsrela oner kan lbyde virksomheden.

33


RELATIONSSKABELSE Når mennesker er sammen opstår der dynamik, des flere der er samlet, des mere kompleks bliver dynamikken. Dynamikken opstår på baggrund af flere parametre, hvoraf rammen for mødet, den enkeltes adfærd, overbevisninger om andre og deres kompetenceniveau, er nogle af de områder, der er i spil. Grundlæggende afsøger vi; er det her trygt for mig? Det bliver mere trygt efterhånden som relationen udvikler sig. Der skabes også mere værdi relationerne imellem, des større kendskab vi får til hinanden. Opstartsmødet har været vores metode udi første forventningsafstemning relationerne imellem. Det er ofte i forventningsafstemningen, vi får klarhed og sikret os et minimum af uoverensstemmelser. Inden man går i gang med forventningsafstemning, er det godt at hver part fortæller til hinanden: Hvad er incitamentet for at indgå i relationerne? Hvad er forventningerne til det? Forslag til spørgsmål, der afstemmer indholdsforventningerne: Hvad bidrager den enkelte med? Og hvor går evt. grænser for bidrag? Hvordan sikre vi, at der er en rimelig balance imellem, det vi giver og tager i relationen? Er der evt. et fælles incitament med relationen, der kan række ud over begge virksomheder? Forslag til spørgsmål, der afstemmer den praktiske form på samarbejdet: Hvor ofte skal vi mødes? Hvor lang tid skal vi mødes? Hvor skal vi mødes? Hvad er på dagsordenen? Hvordan evalurer vi på vores samarbejdsfacon? Hvordan får vi evt. ny viden i relationen? Forslag til yderligere spørgsmål, hvis samarbejdsmodellen er i gruppeform: Hvor mange virksomheder skal gruppen rumme? Hvem har ansvaret for gruppen? Hvad indebærer ansvaret af konkrete opgaver? Hvordan rekrutterer vi nye medlemmer til gruppen, hvis nogen træder ud?

34

Spørgsmål der forventningsafstemmer er ikke en engangsopgave, det er en kontinuerlig opgave. Samarbejdet og relationen vil naturligvis udvikle sig undervejs.


SUMMA SUMMARUM Tak fordi du brugte d og energi på at lade dig inspirere af vores erfaringer udi at skabe samarbejdsrela oner mindre virksomheder imellem. Vores ide med projektet og en grundig a laringen var at skabe kvalificerede samarbejdsrela oner. Virksomhederne har undervejs pointeret, at a laringen også for dem har været et vig gt element. Ikke kun i forhold l samarbejde – men helt generelt bidraget l et større overblik og mere klare prioriteringer. Vi håber kataloget vil inspire l, at du som virksomhed bliver mere bevidst om, hvordan du selv udvikler værdiskabende samarbejdsrela oner enten på tværs af brancher, behov eller bidrag. Kataloget skal ses som et mindset; en måde at arbejde med samarbejdsrela oner på. Ikke en færdig løsning. Derfor ønsker vi også, at du som læser vil videreudvikle på værktøjerne og de præsenterede samarbejdsmodeller.

HVIS DU VIL VIDE MERE … ”Samarbejdsrela oner og kompetencelø for Djurslands mindre virksomheder” er gennemført i perioden 1. juni 2015 l 30. april 2016. Nærværende modelkatalog og anbefalingerne l kommunerne kan findes på www.lag-djursland.dk Projektet er økonomisk stø et af LAG Djursland og Landdistriktspuljen under Erhvervsstyrelsen.

LAG Djursland www.lag-djursland.dk Koordinator Helle Breindahl koodinator@lag-djursland.dk Telefon: 20 55 33 05

Projektleder Kirsten Solvej Larsen Kirsten har mange års erfaring med coaching og ledersparring l mindre virksomheder samt vejledning i iværksæ eri. Se mere på www.kirstensolvej.dk Kirsten har dligere været projekt-leder på LAG Djurslands projekt ”Konceptudvikling af frem dens landsbybu k på Djursland” og udviklet guiden ”Frem dens Landsbybu k”

Modelkataloget er grafisk opsat og trykt af Gre a Tryk Trykt på FSC papir.

Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne

35


De e modelkatalog er slutproduktet fra projekt ”Samarbejdsrela oner og kompetencelø for Djurslands mindre erhvervsdrivende”. Kataloget er for dig… der driver en mindre virksomhed. Dig der tror på, at udvikling og fremdri sker i fællesskab med de re e samarbejdsrela oner. Dig der har brug for at blive klogere på din virksomhed og dennes muligheder. Kataloget er også for dig… der arbejder med mindre virksomheder, og gerne vil udvide horisonter så virksomhederne udvikler de re e samarbejdsrela oner i forhold l den enkelte virksomheds behov. Som læser bliver du præsenteret for fire samarbejdsmodeller, får viden om projektets proces samt værktøjer l at gøre det hele selv.