Page 1

UDVIKLING GENNEM RELATIONER SAMARBEJDSMODELLER FOR MINDRE VIRKSOMHEDER

”Udvikling gennem relaoner” er et katalog over samarbejdsmodeller mindre virksomheder imellem. Det er slutproduktet fra LAG Djurslands projekt ”Samarbejdsrelaoner og kompetencelø for Djurslands mindre erhvervsdrivende”. Udarbejdet af projektleder Kirsten Solvej Larsen

Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne


5-TRINS INDHOLDSFORTEGNELSE

1 2

INTRO: • FORORD • UDVIKLING GENNEM RELATIONER DE FIRE SAMARBEJDSMODELLER: • MODEL I • MODEL II • MODEL III • MODEL IV

6 7 9 13

3 4

SÅDAN GJORDE VI: • PROCESSEN • RAMMEN FOR AFKLARING AF VIRKSOMHEDERNE • FAKTA OM VIRKSOMHEDSPULJEN

14 17 19

SÅDAN GØR DU SELV: • BEHOV - DEL I • VÆRDIER • BEHOV - DEL II • RELATIONSKOMPETENCER • FAGLIG PROFIL • LEDERPROFIL • PERSONLIG PROFIL • RELATIONSSKABELSE

21 23 25 29 31 31 33 34

5

AFRUNDING: • SUMMA SUMMARUM • HVIS DU VIL VIDE MERE

35 35

3 5


FORORD Et af LAG Djurslands mål er at bevare og skabe arbejdspladser på Djursland. Derfor tager vi også selv iniav l projekter, hvor vi mener, der er et behov, og vi kan være med l at gøre en forskel. Baggrunden for dee projekt, er et ønske om at gøre noget nyskabende for de mange mindre virksomheder, der danner et ualmindeligt viggt grundlag for beskæigelsen på Djursland. Ideen l projektet er udviklet af Koordinator Helle Breindahl og Projektleder Kirsten Solvej Larsen, og er dermed startet i en kvalificeret samarbejdsrelaon. Virksomheder, der kan bevare arbejdspladser, er en kæmpe succes i vores opk - ganske som det at skabe nye. Vi ville derfor hjælpe virksomhederne med at finde de ree samarbejdsrelaoner. Ligesom vi har været fokuseret på, at det kunne give virksomhederne et kompetencelø – der på længere sigt kan føre l flere arbejdspladser. Med projektet har vi vist, at det er muligt at give flere virksomheder et lø med relavt få midler – det kræver blot en indsats, der er skræddersyet l virksomhedernes konkrete behov og udfordringer. Vores største ønske med dee modelkatalog er, at det inspirerer og moverer dig som læser, l at arbejde målreet med samarbejdsrelaoner som en måde at udvikle og løe dig og din virksomhed. Rigg god læselyst! Flemming Petersen Formand, LAG Djursland

3


“The world is becomming too fast, too complex and too networked for any company to have all the answers inside” Yochai Benkler The wealth of networks (fra bogen NQ af Jacob Bøer)


UDVIKLING GENNEM RELATIONER Dee modelkatalog er udarbejdet ud fra de erfaringer og den viden, vi har opnået gennem projektet. Vi har i projektet testet forskellige værktøjer, videreudviklet og blevet klogere. Derfor er dee modelkatalog essensen af vores oplevede best pracce. Vores udgangspunkt for projektet er erfaringen om, at en del mindre virksomheder oe står alene med hverdagens udfordringer, tanker om sig selv og virksomhedens muligheder samt konkret ideudvikling. Vi tror på, at udvikling igangsæes, formes og forankres bedst, når vi indgår i relaoner l andre mennesker. Det har været udgangspunktet. Et samarbejde, der både kan være mellem ejere af større virksomheder, solo iværksæere og/eller på tværs af brancher. Vi har også ønsket at virksomhederne i relaonerne, eer en llidsopbyggende periode, kan blive ambassadører for hinandens virksomheder. Det er gennem projektet viggt for os, at vi uanset vores dsmæssige forholdsvis kort projektperiode, bidrager l kvalificerede relaoner. Derfor er det bærende element, at virksomhederne mødes i et nærværende behov, der helt fra starten er tydeligt og italesat. Modellen l det, i dee projekt, er en individuel alaring af den enkelte virksomhed. Det giver mulighed for mere ærlige og transparente relaoner, som vi mener, er med l at sandsynligøre relaoner, der gennem samarbejdet udvikler en stærk fortrolighed og solid llid l hinanden. Relaoner der kan række langt ud i fremden og ikke mindst bringe stor værdi l den enkelte virksomhed.

Da vi igangsae rekrueringen af virksomheder l projektet, havde vi ideer l mulige samarbejdsmodeller, omend vi var åbne for, at andre kunne opstå undervejs. Nogle af vores ideer: Praksk samarbejde to eller flere virksomheder imellem, sparringsgruppe, advisoryboard, gensidigt samarbejde eller mentor/mentee.

Der er forskel på styrker, faglige kompetencer, erfaringer og kemi. Vi kan formode og overveje, om der vil opstå god kemi, det har vi også gjort i dee projekt, men vi kan ikke alare det. Det er en af de ng, der kan bremse et samarbejde i at skabe fremdri selvom mange bengelser, set udefra, er l stede. Kemi kan dog opstå, hvis man giver relaonen d l at udvikle sig, og dét man samarbejder om er viggt nok. Et afgørende udgangspunkt for, at samarbejdsrelaoner bliver en succes er, at man som ejer er åben overfor andre menneskers lgange, viden og styrker og har et ønske om, at ville udvikle både sig selv og virksomheden. Vi har alle overbevisninger og antagelser, der sæer begrænsningen for, hvad vi tror, vi og andre kan håndtere og opnå. Vores historier om os selv og mulighederne. Nogle af disse overbevisninger skal vi være villige l at erkende, undersøge og skubbe lidt l, for på den måde at justere vores fokus, kommunikaon og prioriteringer, så det bidrager l virksomhedsudvikling og fremdige resultater.

5


MODEL I: PRAKTISK SAMARBEJDE Disse modeller har vi ikke prøvet af i praksis. Modellerne er med, fordi vi i projektet har set et behov og et stort potenale i at flere virksomheder benyer sig af og/eller formaliserer sådanne samarbejder.

Her har et kommunikaonsbureau den overordnede aale med kunden - men uddelegerer en/flere opgaveløsninger l andre virksomheder. Det giver mulighed for at favne mere omfangsrige ordre fra større kunder. Ligeledes undgår virksomheden at ansæe medarbejdere, de ikke har opgaver l. De ree kompetencer kan hentes ind. Det er en samarbejdsmodel, vi ser meget brugt i nogle brancher, eksempelvis håndværkerbranchen. Vi mener den med fordel kan udvides og overføres l andre brancher.

Denne model er med udgangspunkt i, at én medarbejder arbejder for flere virksomheder. Denne model træder i stedet for, at hver enkelt virksomhed hyrer en HR virksomhed l at løse opgaver eller virksomheden selv varetager ansvaret for HR funkonen.

Teksorfaer

Søgemaskineopmering

Trykkeri

Kommunikaonsbureau

Videoprodukon

Web-produkon

Social medie strategi

IT-virksomhed

Detailvirksomhed

HR-medarbejder

Modellen kan bruges ved forskellige medarbejderfunkoner og i langt de fleste brancher. Eksempelvis kunne fødevareproducenter gå sammen om en markedsføringsmedarbejder, bogholder eller et rejsehold af produkonsmedarbejdere.

6

Fødevarevirksomhed

Billedkunstner

Kommunikaonsvirksomhed


MODEL II: SPARRINGSGRUPPE Vi kalder denne samarbejdsform en sparringsgruppe. En gruppe, der videndeler indenfor et specifikt område. Det område, vi har startet en gruppe indenfor er webshop (e-business). Gruppens medlemmer forsller sig, at samarbejdet også kan udvikle sig l at støe den enkelte deltager med fastholdelse af prioriteterne i forhold l at få en velkørende webbuk. Vores erfaring er, at incitamentet for at deltage også her er helt afgørende for engagement, prioritering af gruppen og dermed udbyet. En af tankerne i gruppen er også, at den kan sammensæes så de kompetencer, der primært er brug for i en webshop, er væsentlig l stede i gruppen. Eksempelvis: Søgemaskine opmering, e-mail markedsføring, sociale medier, webanalyse, billedredigering, tekstbehandling, webshopsystemer, lagerstyring, samspil mellem fysisk buk og webshoppen. Vi forsller os også, at dee samarbejde på længere sigt kan føre l et samarbejde om medarbejderfunkoner, ligesom vi ser det i model I.

www.HiLivinglShop.dk Fysisk buk: Hornslet Isenkram - 8543 Hornslet

www.Pitó.dk Fysisk buk: 8963 Auning og 8500 Grenaa

www.PaulaGarn.dk Fysisk buk: Paula Garn - 8410 Rønde

www.Bjerringlauritsen.com

www.StofogKo.dk Fysisk buk: Rønde Stof - 8410 Rønde

www.DiveResortKaegat.dk Showroom: Lyngby - 8570 Trustrup

7


”Dét, at vi gav samarbejdet den fornødne d og prioritet i hverdagen, og er 100 % åbne overfor gode råd og krik, det mener vi gør, at vi kom så godt fra start i vores relaon med Grow2” Jesper, Skobox

"Vi er blevet godt matchet. Projektlederen har ha stor forståelse for vores behov, ønsker samt ha på fornemmelsen, at der ville være en god kemi mellem os" Connie, Grow2


SAMARBEJDSMODEL III 1:1 MED SAMMENFALD MELLEM BEHOV OG BIDRAG Her er samarbejdet indgået som et gensidigt samarbejde mellem to virksomheder. Essensen er, at der er sammenfald mellem den ene virksomheds mulighed for at bidrage og den anden virksomheds behov. Dee sammenfald er begge veje.

Skobox sælger sko og accesories l hele familien.

Grow2 sælger coachinguddannelser, ledelsescoaching blandt andet indenfor personlig kommunikaon.

Skobox drives af Rebecca og Jesper Jacobsen, der er gi. Rebecca har det primære ansvar for bukken i Hornslet, imens Jespers ansvar er i webshop-delen.

Grow2 drives af Connie Friman.

Virksomheden er etableret i 2001

Virksomheden er etableret i 2004

Behov: Et bedre sammenspil mod vores fremdige mål.

Behov: Video, markedsføring og konceptudvikling

Bidrag: Videolokale- og udstyr, viden om videoprodukon, grafiske kompetencer samt erfaring indenfor konceptudvikling.

Bidrag: Detailerfaring. Strategi. ledelsessparring.

Virksomheds-

og

Samarbejdet er indgået d. 9. december 2015 Hvad har Rebecca og Jesper fået ud af samarbejdet – indl nu: Vi har lært en del om både nye arbejdsgange, der hjælper os med at opmere samt en masse AHA oplevelser, der giver en bedre forståelse.

Hvad har Connie fået ud af dee samarbejde – indl nu: Konkrete værktøjer og ”undervisning” i at stå foran kameraet; hvad virker og hvad virker ikke. Masser af videotræning. Helt fremmede øjne l at se på ens produkt er en gave.

9


”Jeg er virkelig glad, taknemmelig og forundret over, hvor hurgt der kan komme skub i ngene. LAG Djursland var isbryder – nu er vejen banet for, at jeg kan begynde at slå mit navn fast som Djurslands fødevareformidler!” Teksorfaer Krisna Højholt

"I starten af projektet havde jeg lidt svært ved at finde d. Det hele vendte dog 180 grader, da jeg blev præsenteret for min mulige sparringspartner. Da gik det op for mig, hvilke muligheder og hvilket udviklingspotenale der lå og ventede, både for mig selv og min sparringspartner. Det var i den grad en kæmpe AHA-oplevelse" Dinna, Småkageriet


SAMARBEJDSMODEL III: 1:1 MED SAMMENFALD MELLEM BEHOV OG BIDRAG

Krisna Højholt sælger ord, der er guld værd

Småkageriet sælger småkager uden lsætningsstoffer

Krisna Højholt drives af Krisna Højholt

Småkageriet drives af Dinna Herstmark

Virksomheden er etableret i 2007 og er de første mange år drevet fra Aarhus.

Virksomheden er etableret i 2013.

Behov: Netværk på Djursland og hjælp l posionering på Djursland i. fødevareproducenter.

Behov: Sparring indenfor udvikling af brand, e-mail markedsføring, historiefortællingerne og klar profil.

Bidrag: Kompetent sparring inden for den autenske historiefortælling og en klar kommunikaonsprofil. Stor erfaring med formidling af fødevarer. Mulighed for sparring om konkret produktudvikling.

Bidrag: Åbne virksomheden og videndele indenfor branchen samt lbyde kontakter l relevant netværk.

Samarbejdet er indgået d. 4. marts 2016 Værdifællesskab: Begge har stor passion og viden om mad lberedt med gode råvarer – og helt fra bunden. Hvad forventer Krisna at få ud af samarbejdet? Indsigt i fødevareproducents tanker omkring markeder og produktudvikling. Adgang l etableret netværk på Djursland og derigennem forhåbentligt en døråbner l masser af fremdige tekstopgaver.

Hvad forventer Dinna at få ud af samarbejdet? Umiddelbart er jeg overbevist om, at der ligger så meget godt og venter - og det gælder for os begge to. Jeg vil betegne det som “En u-opdaget skaekiste fyldt med GULD”

Som det ses, kan det i samarbejdsmodel nummer III være meget forskellige bidrag, både viden, faglige kompetencer, personlige styrker, netværk eller udstyr. Kun fantasien sæer grænsen for, hvordan de enkelte virksomheder kan bidrage l hinanden. Modellen kan både anvendes på tværs af brancher og indenfor samme branche.

11


MODEL IV 1:1 FÆLLES UDFORDRINGER INDENFOR SAMME BRANCHE Nedenfor er forslag l områder, hvor et samarbejde om et fælles mål, kan være meget værdifuldt. Vi har set mulige samarbejdsrelaoner indenfor eksemplerne, som vi af forretningshensyn har valgt ikke at videreformidle som case. Modellen ligner den for sparringsgruppen for webshops, bortset fra at her foregår samarbejdet 1:1. Hvilke fordele kan der være i denne type samarbejdsmodel: Når samarbejdet omhandler samme behov eller mål, vil den viden parterne opsøger kunne deles. Det betyder, at der er kortere vej l konkret og specifik viden. Der vil også være høj grad af støe, hvor man kan dele sine tanker og bekymringer med en, der er i samme situaon. Hvis relaonen formår at løe hinanden, kan der opstå en gensidig forståelse, der giver følelsen af at deles om en udfordrende vej. Når vi deles, bliver det halvt så tungt at bære. Ligeledes ved vi, at mennesker nogle gange har brug for at blive fastholdt. En fastholdelse af en passende indsats samt konnuerlige fejringer af vores successer, der gør, at vi kommer i mål med eksempelvis et af de nedenstående områder.

Udvikling af en faglig kompetence Eksempelvis eer et kompetencegivende kursus

Generaonsskie eller afvikling af virksomhed

Forretningsudvikling Hvis virksomheden ønsker at eksportere l eksempelvis Tyskland

Nystartet virksomhed

Organisaonsudvikling Når virksomheden går fra iværksæerstadiet l at være en mere etableret virksomhed med flere ansae

Udvikling af empa i lederskabet

13


SÅDAN GJORDE VI Alaring I

Alaring II

Aale om møde med virksomheden

Alaring af behov faglige kompetencer og personlige styrker

Specificere fokus udfra alaring

AFKLARING I Alle, på nær få virksomheder der er rekrueret direkte ind i en sparringsgruppe for webshops, har gennemgået en alaring.

14

AFKLARING II Der er forskel på om virksomhederne har modtaget alaring II. Det har været aængigt af, hvor langt vi er kommet ved første møde, og hvor klart behov for og bidrag l en samarbejdsrelaon står frem.

VIRKSOMHEDSPULJE

Rekruering

Det første møde

Opstartsmøde

Udvikling af samarbejdet

Faciliteret møde mellem de mulige samarbejdspartnere

Aale om samarbejde

Undersøer samarbejdet

DET FØRSTE MØDE Når vi ser en mulighed for en samarbejdsrelaon, modtager begge virksomheder en mail om, at vi har en mulig samarbejdsrelaon. Hereer har virksomhedsejerne mødt hinanden kun med den viden, vi har givet i mailen. En ng er, hvad vi kan se af muligheder i relaonen, noget andet er kemi, og den ønsker vi, de kan opleve, uden forudgået research af hinanden. Virksomhederne bliver ringet op dagen eer, og lkendegiver om de vil starte et samarbejde med virksomheden.

OPSTARTSMØDET Hvis begge parter ønsker denne samarbejdsrelaon, mødes vi l et opstartsmøde, hvor vi udforsker mulighederne i relaonen, deres forventede ressourceforbrug samt helt lav-praksk; hvordan vil I samarbejde?


SÅDAN GJORDE VI Igennem processen har vi erfaret, at virksomhedsejerne (i store træk) oplever, at virksomheden mangler kompetencer, netværk, økonomi og menneskelige ressourcer, og at dee står i vejen for virksomhedens fremdige udvikling. En del virksomheder nævner d, som en faktor, den har vi lladt os at kategorisere som ”manglende kompetencer” eksempelvis i forhold l overblik og prioritering. Disse ovenstående udfordringer kan håndteres og bearbejdes på flere måder. Måden vi gør det på, er først og fremmest ved alaringen, hvor vi synliggør, specificerer og prioriterer. Dee er med l at sikre, at de ree bolde er eller kommer i spil. Dernæst er opgaven at muliggøre en samarbejdsrelaon, hvor udgangspunktet netop er virksomhedernes individuelle behov og muligheder. Behovet har vi undersøgt fra flere vinkler. Eksempelvis i virksomhedens vision, mål og delmål. Det kan også handle om faglige kompetencer eller personlige styrker, som i mindre grad er l stede, og som er særlig relevante i forhold l virksomhedens ønskede forandring. Udover denne proces har alle deltagere fået lbudt to kompetencegivende workshops. Indholdet på den første workshop, blev fastsat ud fra virksomhedernes behov for viden om markedsføring på de sociale medier og strategi herfor. Anden workshop omhandlede fremdens samarbejdsrelaoner.

Der er forskel på akue behov og udviklingsbehov: Akue behov eller hverdagens udfordringer kan handle om levering af produkterne, udarbejde lbud på opgaver eller udkast l næste års salgsbudget. Det er opgaver, der handler om dri og oe opgaver, der kan systemaseres, da de gentages med mellemrum. Udviklingsbehov læner sig mere op af visionen, langsigtede mål samt strategien for opfyldelse.

Syddjurs- og Norddjurs Kommuner har begge støet op om projektet og har undervejs bidraget med viden og sparring. På baggrund af vores erfaringer gennem projektet, kommer vi med nogle anbefalinger l kommunerne, som vi vurderer, kan forbedre vilkårene for at drive virksomhed på Djursland. De kan hentes på LAG Djurslands hjemmeside. LAG Djursland valgte i projektperioden at nedsæe en projektgruppe, bestående af tre medlemmer fra LAG’ens bestyrelse samt koordinator Helle Breindahl. Projektlederen har i gruppen orientereret om projektets progression og fået sparring l processen.

15


”Hvorfor er det så viggt at lære at blive bedre l at slle spørgsmål, der hjælper med at opbygge posive relaoner? Fordi vi i en stadig mere kompleks, indbyrdes aængig og kulturelt mangfoldig verden ikke kan håbe på at forstå og samarbejde med mennesker fra andre erhvervsmæssige, professionelle og naonale kulturer, hvis vi ikke ved, hvordan man sller spørgsmål og opbygger relaoner, som er baseret på gensidig respekt og en erkendelse af, at andre kunne tænkes at sidde inde med en viden, som vi måske har brug for at få del i for at kunne løse en opgave” Edgar H. Schein* (citat fra bogen: SPØRG, den ædle kunst at spørge ydmygt i stedet for at belære)

*Shein er dligere professor ved MIT Sloan School of Management og har været frontløber med sin model indenfor organisaonskultur.


RAMMEN FOR AFKLARING AF VIRKSOMHEDERNE Alaringen er dét, der skal give fundamentet for værdiskabende relaoner. Det er det, der gør, at samarbejdsrelaonerne kan blive en kende mere kvalificerede end de relaoner, virksomhederne selv skaber ved eksempelvis netværksarrangementer. Alaringen er en række spørgsmål indenfor forskellige relevante områder. Vi er gået l virksomhederne med en nysgerrighed på: Hvem er ejeren? Hvad kan ejeren? Hvad er det for en virksomhed? Hvad kan virksomheden? Hvorfor driver ejeren denne virksomhed? Hvad er visionen? Hvilken forskel ønsker virksomheden at gøre? Hvordan arbejder man i virksomheden? Hvilket netværk er der omkring ejeren og virksomheden? Da der ingen garan er for, at vi finder en kvalificeret samarbejdsrelaon, er vi derfor meget opmærksomme på, at alaringen giver virksomheden mulighed for at slle skarpt på udfordringerne samt få klarhed over prioriteringerne. Sådanne alaringer giver i sig selv anledning l, at virksomheden i større eller mindre grad justerer prioriteringer, men det kan også være den katalysator, der gør, at virksomheden igangsæer handling på skuffegemte mål eller ideer, som de ikke dligere har været eksplicie på. Dee sker uaængigt af en mulig fremdig samarbejdsrelaon. Alaringen giver også mulighed for at eliminere den tendens mange (helt naturligt) falder for, nemlig at vælge samarbejdspartnere, der ligner dem selv, eller som man ved første øjekast finder mest tryghed ved. Det er afgørende for alaringens værdi, at den bliver skabt i et llidsfuldt rum. Alaringen bygger nemlig på, at virksomhedsejerne åbner sig og fortæller, hvad de drømmer om og tumler med. Det kan være grænseoverskridende for nogle at dele disse oplysninger med andre end det tæeste netværk eller udvalgte medarbejdere. Det kan også være grænseoverskridende i det hele taget at sige højt, hvis man kun har det halvvejs formuleret i sit hoved. Vores erfaring er også, at der er stor spredning på i hvor høj grad den enkelte virksomhedsleder beskæiger sig med de områder, vi har ønsket at alare. Vi har i projektet og i fortrolighed fået indblik i virksomhedernes økonomi: Omsætning, omsætningsindex, drisresultat og eventuelle budgeer. Dee har givet os en bedre forståelse for virksomhedens begrænsninger og muligheder.

Virksomhederne har sagt om alaringen:

RELEVANT STRATEGISK INSPIRERENDE GRUNDIG ENGAGERENDE PROFESSIONEL

”Inden projektet lbød mig en samarbejdsrelaon, synes jeg, der var en meget god alaring. Projektlederen havde en meget god forståelse for de udfordringer som min virksomhed og jeg står med. Hun var hurgt l at spoe vores stærke og svage sider” Thomas Svendstrup, Danguitar.dk

17


Fokus har været på fire brancher: Detailhandel, fødevareprodukon, kommunikaon og IT. Projektet har henvendt sig l mindre virksomheder med maksimum  ansae omregnet l fulddssllinger. Virksomhederne blev rekrueret gennem: Direkte mail/telefon på baggrund af udtræk fra CVR-registeret, LAG Djurslands hjemmeside og nyhedsbrev, kommunerne, lokal ugepresse, handelsstandsforeninger, LinkedIn samt leeds fra deltagere i projektet.


FAKTA OM VIRKSOMHEDSPULJEN Antal medarbejdere

Antal år med CVR-nummer

Virksomhedsform

(omregnet l fulddssllinger)

1+

2+

3+

4+

5+

6+

7+

Branchefordeling

30+

12-18

9-5

2-3

1

Enkeltmand

ApS

IVS

Fordeling på postnummer Grenaa Hornslet Rønde Auning Ebelto Ryomgård Knebel

Detailhandel

Trustrup

It-virksomhed

Nimtoe

Kommunikaon

Ørum

Fødevareproducent

Ørsted

19

A/S


I en virksomhed er der to områder:

Forretning og organisaon De er indbyrdes aængige af hinanden. Der er dog stor forskel på, hvilke kompetencer der kræves i udviklingen af henholdsvis forretningen og organisaonen.


SÅDAN GØR DU SELV: BEHOV DEL I Den sidste del af dee katalog er værktøjsorienteret, hvor vi vil give dig, som læser, mulighed for at slle skarpt på dig og din virksomhed. Det gør vi med alaringen. Alaring med henblik på, at du både får skarpere prioriteringer – helt generelt, og dereer bedre kan få øje på, hvilke samarbejdsrelaoner, der vil være givende for dig, samt hvilke relaoner du kan bidrage l. Undervejs i projektet har vi valgt forskellige lgange l alaring samt evalueret og justeret hen ad vejen. Alaringen du bliver præsenteret for her, er derfor vores oplevede best pracce. Værktøjerne er beskrevet således, at du både får spørgsmål og modeller samt eksempler fra de alaringer, vi har gennemført. Vi har anonymisteret eksemplerne, så det ikke er muligt at genkende virksomhederne. Første skridt i alaringen er et indblik i, hvad du som ejer har af drømme og ønsker for din virksomheds fremden. Vi kalder det visioner. Virksomhederne vi har alaret, har ha vidt forskellige opfaelser af, hvad en vision dækker over. Derfor har vi accepteret at arbejde med mange forskellige form for visioner. Eksempler: Konkret resultat: Omsætning på 7 millioner inden for 3 år Posion: Førende i Midtjylland indenfor produktgruppen gennem øget kendskabsgrad Værdiorienteret: A alanceret udvikling med bæredygg produktudvikling og menneskelig sammenhængskra Forretningsorienteret: Opmere og trimme forretningen for at sikre, at den konsoliderer sig Få virksomheder havde en vision i forvejen, men de fleste virksomheder er gennem alaring kommet tæere på deres vision. Vi har benyet forskellige metoder, du får præsenteret essensen: Åben spørgeteknik og visuelle dialogkort. Hvad vil du med virksomheden, hvis du har: Al den d, alle kompetencer, al den menneskelige energi samt alle de penge, du har brug for? Hvad dømmer du om? Hvorfor startede du virksomheden? Hvilken forskel vil du gerne gøre for dine kunder? Hvor er virksomheden om 3-5-10 år? Hvad er du passioneret omkring? Du kan også benye en visuel lgang, hvor du gennem billedkort (eksempelvis dialoogle.dk), der er udviklet med henblik på at skabe dialog gennem forskelligartede billeder med åbne spørgsmål som: Hvordan ser det ud, der hvor virksomheden er nu? Hvordan ønsker du fremden for virksomheden skal se ud?

Den gængse opfaelse af visioner i erhvervslivet er, at det er en retning. Udenfor rækkevidde. Det siges oe med citatet: ”Sigt eer månen, så rammer du højest sandsynligt mellem stjerne” Udenfor rækkevidde, bliver det bærende, som en elask, der spændes i den retning virksomheden ønsker. Når elaskken begynder at blive slap, fordi virksomheden kommer tæere på visionen, skal elaskken spændes længere ud; visionen fornys. En anden opfaelse af, hvad en vision skal kunne for at sikre en overbevisende fremdri, har vundet mere og mere frem. Det er visioner, der er værdiorienteret. Visioner, der er i øjenhøjde med kunder, medarbejdere og samarbejdsrelaoner. Det kan du læse endnu mere om i næste afsnit; værdier.

21


Integritet er nøgleordet, også når det kommer l værdiarbejde. Det bliver et reelt eksistenelt problem for virksomheden, hvis I er uærlige og ikke er autenske; hvis du siger et og gør noget andet. Det sllads falder sammen før eller senere.

Kunder, ansae, samarbejdspartnere, leverandører, netværk og de potenelle relaoner, har alle brug for troværdighed for at skabe og bevare lliden l dig og din virksomhed.


SÅDAN GØR DU SELV: VÆRDIER En af grundene l, at du skal blive bevidst om virksomhedens værdier er, at når virksomheden kender dem og arbejder helt lavpraksk med dem, kan målene ændre sig uden, at kursen bliver uklar. Værdier kan bruges som pejlemærker, hvor spørgsmål som; bringer dee mål, valg eller adfærd mig tæere på værdierne eller længere fra? Det kan være en uvurderlig praksis i en hverdag med mange bolde i luen. Værdier er noget, vi kan føle. Det er vores lgang i dee projekt. Mennesker er drevet af følelser, det er dem, vi spænder for vognen. Vores drivkra. Det er mennesker, der driver virksomheder, og mennesker der er kunder i ’bukken’, derfor giver det meget mening og gode resultater at være klar på værdierne og bruge dem bevidst. Når vi har spurgt virksomhederne om værdierne, bliver ord som service og kvalitet oe nævnt. Dem kan vi ikke føle. Service og kvalitet er et middel l et mål. Målet er at give kunden en følelse. Der er ingen, der køber kvalitet, kunden køber, den følelse kvalitet giver. Det kan være følelsen af at være bevidst, rig, særlig eller ansvarlig. Når det kommer l service, skal vi huske, at et vist niveau er forventet. Er din service noget du i fremden vil brande din virksomhed på, skal du være skarp på, hvad du vil gøre, der rækker et godt stykke udover det kunden allerede forventer? Og dermed giver kunden følelsen af at være [sæt selv ind].

Når vi har alaret værdierne, i dee projekt, er det primært med nysgerrighed på, om ejerne bevidst arbejder med værdier. Hvordan de har udviklet sig fra virksomhedens start – indl nu, og hvordan de udleves i hverdagen. Dernæst har vi undersøgt, om der er værdifællesskaber i de mulige samarbejdsrelaoner, vi har registreret i virksomhedspuljen.

Værdierne er det, der afspejles i formålet. Hvorfor gør vi, som vi gør; det har rod i værdierne. Virksomhedernes formål (eksistensbere gelse) med afsæt i værdier, skaber langt bedre resultater. Det beviste Lars Kolind lbage i 1990 i virksomhed Ocon, der sælger høreapparater. Som topchef ændrede han formålet og endnu viggere, udlevede formålet i alle niveauer af virksomheden. Det forandrede virksomheden. Det gamle formål var ”at være førende i høreapparaeknologi”. Et formål der handler om noget; virksomheden og teknologi. Det nye formål blev ”at hjælpe folk med at leve, som de ønsker det, med den hørelse, de har”. De kunne nu føle, de hjalp mennesker. Formålet blev menneskeligt og handler om nogen. Virksomhedens resultater taler for sig selv, de gik fra at være tæt på fallit l den mest ledende på markedet – blot fem år senere.

23


Effectual, er en entreprenørskabsteori introduceret af Saras Sarasvathy. Den bygger på et verdens syn, hun kalder Pilot-in-the-plane, der handler om, at fremden skabes af os selv og de handlinger, vi foretager. Derudover bygger teorien på fire principper: Fugl-i-hånden princippet: Der tages udgangspunkt i nu og her. Lemonade princippet: Uforudsete hændelser og begåede fejl, ses som nye muligheder. Kludetæppe princippet: Sammensæt et team af samarbejdsrelaoner, der bidrager med kompetencer, ressourcer og erfaringer. Investér kun det, du har råd l: Der tages slling l: Hvad må det koste af d, penge og menneskelige ressourcer?


SÅDAN GØR DU SELV: BEHOV DEL II Når du er klar på vision og værdier, kan du fastsæe mål og delmål, der får dig og virksomheden videre ad den rigge vej. Nogle anvender en causal lgang l målsætning, hvor målet sæes og delmål formuleres, så vejen l målet er defineret, inden der igangsæes handling på målet. Det leder l et forudsigeligt resultat. Det kan have sine fordele, omend modellen er noget stask. Den lgang, vi har valgt i alaringen, er den effectuale, der er langt mere dynamisk og leder l et oe ukendt resultat. Tilgangen betyder, at når retningen er sat, tager vi udgangspunkt i nuet og de næste skridt - ikke hele processen. Vi llader, at vi bliver klogere, som vi går vejen og det er en metode, hvor vi er åbne og nysgerrige i forhold l de muligheder, der opstår, også i forhold l at ændre vores mål. Begrundelsen for at anvende en entreprenant model, er vores overbevisning om, at det marked virksomheden skal navigere i forandrer sig så hurgt, at succes bliver aængig af, hvor dygg den enkelte virksomhed er l at navigere i det. Derfor mener vi, det kræver en anderledes model, end den fremgangsmåde etablerede virksomheder som oest benyer. Man kan sige, at denne model er det modsae af ”konen med æggene”, hvor ”hvis bare” og ”når så”, er en af hovedingredienserne. Det er generelt sådan, at hvis du oe hører dig selv sige disse to ng: Når så [sæt selv ind] så [sæt selv ind] Hvis bare [sæt selv ind] så [sæt selv ind] Så erner du dig fra at gribe de muligheder, der er lige nu og her. Du ser dem ganske enkelt ikke. Du er i fremden. Eksempler: Hvis bare min sidste måneds salg var højere. Når så jeg kommer igennem denne arbejdspukkel. Hvis bare jeg havde den fornødne kapital. Når så medarbejderen kommer lbage fra barsel. Hvis bare jeg havde mere d (den har vi naturligt nok, hørt en del gange gennem projektet). Du kender dem. De sætninger, der sluger en del af vores energi og som skubber os ud i at håbe for fremden og dermed væk fra handlekra. Undgå også at falde i fælden, når så/hvis bare jeg får den ree samarbejdsrelaon så [sæt selv ind]. Fokuser på at være l rådighed for de ree samarbejdsrelaoner, det er dér, du skaber mulighederne.

25


MÅL Brainstorm: Hvad er de næste bedste skridt for at komme nærmere visionen og dermed tæere på værdierne? Det kan være du har to skridt eller 15 - det er underordnet. Du prioriterer dit delmål om lidt. Når du har noteret dine svar, læser du dem igennem igen og udspecificerer, så meget du kan.

Eksempel på ét skridt: Flere varer på webshoppen

ring Eksempel på udspecifice af ét skridt: Hvor mange varenumre? Hvilke varenumre? der) Hvad skal til (tekst/billesom s for, at de kan betragte oprettede på shoppen?

DELMÅL Prioritering: Hvad er de viggste skridt og dermed første skridt?

26


PROCESSEN FOR OPFYLDELSE AF DELMÅL Hvad forsller du dig, at dit og virksomhedens behov er, for at tage det skridt, du lige har prioriteret, som det viggste?

RESSOURCER: Hvad vil du investere?

BEHOV: Hvad kan hjælpe dig godt på vej?

RELATIONER: Hvem kender du?

Investering af TID: Hvor meget d vil du investere i målet? Hvad kan du uddelegere? Både der direkte er relateret l dit delmål, men også helt generelt - der kan frigive egen/organisaonens d l at opprioritere målet

Hvad har du brug for af faglige kompetencer?

Hvem kender du, der kan hjælpe?

Investering af PENGE: Hvad skal der l af kapital? Hvordan kan/vil det påvirke virksomhedens cash flow? Og evt. din privatøkonomiske situaon?

Hvad har du brug for af personlige styrker?

Hvem kender du, der måske kender en, der måske kan hjælpe?

Investering af MENNESKELIGT OVERSKUD: Både eget og i organisaonen

Hvad har du brug for af erfaringer og viden?

Hvilke netværk kunne være relevante at opsøge?

27


Når vi udvikler relaoner l andre virksomheder, kan vi tænke på samme måde, som vi gør med helt almindelig kundeservice: Hvordan agerer du overfor kunderne? Du er imødekommende overfor kunden Du tager iniav l dialog med kunden Du lyer l kundens behov Du forsøger at opfylde kundens behov – måske endnu bedre end kunden har fantasi l at forslle sig Du vender lbage med svar på kundens forespørgsler Du anbefaler kunden, en anden virksomhed du har llid l, hvis du ikke selv kan opfylde kundens behov Du er opsøgende i forhold l at få nye kunder Du ved, at en god handel betyder, at både kunden og du selv er lfreds Du tager kundens reklamaoner alvorligt Du behandler kunden, så du øger sandsynligheden for, at kunden taler godt om dig – ude i byen Nu kan du så udskie ”kunden” med en ”samarbejdsrelaon”. Når du går ind i relaoner med ovenstående fokus, så kan det nærmest kun blive en succes.


RELATIONSKOMPETENCER Når vi formår at indgå i relaoner med andre på en ligeværdig og nysgerrig måde, har vi langt større sandsynlighed for at kunne skabe resultater sammen. Daniel Jay Goleman (Amerikansk psykolog og videnskabsjournalist) tager udgangspunkt i at måden, vi kan håndterer os selv (personlige kompetencer) har sammen med sociale kompetencer indflydelse på, hvordan vi mestre vores relaoner l andre. Han beskriver det i fem kompetencer. De tre personlige kompetencer: Selvbevidsthed: Handler om at kende egne stærke/svage sider og værdien af egne evner. En opmærksomhed på egne følelser og deres indvirkning. Selvregulering: Betyder at man formår at styre kaoske følelser og impulser. Tager naturligt ansvar for egen adfærd. Er åben for nye ideer, ny viden og andre erfaringer, imens der fastholdes ærlighed og integritet.

Der er forskel på ligeværdig og jævnbyrdig. Ligeværdig er måden vi ser hinanden på uden at skele l færdigheder, styrker, viden og kompetencer. Jævnbyrdig er når vi har nogenlunde samme niveau af evner, færdigheder og erfaringer. Man kan altså være jævnbyrdig på nogle områder og ikke på andre.

Movaon: Handler om en drivkra i forhold l mål og udvikling. En iniavrigdom i forhold l nye muligheder kombineret med en vedholdenhed på trods af ydre/indre modstand. De to sociale kompetencer: Indføling: Beskrives som en bevidsthed om andres følelser og behov. En forståelse, der medvirker l andres behov for udvikling og støe. Det rummer også en evne l at skabe muligheder gennem menneskers forskellighed og kunne læse en gruppes dynamikker. Sociale færdigheder: Handler om at kunne movere andre l ønskede reakoner. Dét at kunne være akvt lyende, formidle klare budskaber og inspirere andre l samarbejde, ligesom det at mægle og kunne løse konflikter aænger af ens sociale færdigheder. Der hersker også en evne l at skabe gruppesynergi med henblik på fælles målsætninger. Hvor er dine styrker i relaon l andre? Hvor er du udfordret, når du samarbejder med andre?

29


Visionær

MÅLRETTET

Risikovillig

Overblik

Strategi

FORANKRING

OPLEVELSESØKONOMI Kreativitet

Udvikling

Arbejdsom Disciplineret

Fødevareproduktion Detailkendskab Idealissk

NQ

PROJEKTLEDELSE Analytisk

MENNESKEKUNDSKAB Selvregulering

IDERIG

ANSVARLIG Struktur

Virksomhedsledelse Sociale færdigheder

PRIORITERING EQ Organisationsudvikling

30

PR

Iagagende

BRANDING KONCEPTUDVIKLING Økonomistyring

SALG

Internationalisering

IT kundskaber

Serieiværksæer

KOMMUNIKATION

Tilpasningsdygtig

Empa LEAN Diplomatisk

Markedsføring

SELVLEDELSE

Entreprenant

Bestyrelseserfaring

Selvindsigt

LOYAL

Human ressources

DETAILLIST

Initiativrig

Virtuelledelse

Forandringsparat

Opsøgende

Uddelegering

FAGLIGE KOMPETENCER OG PERSONLIGE STYRKER

Kundeservice Praktikker

COACHING

Forretningsforståelse Bogføring


FAGLIG PROFIL Din faglige profil, som du kan bidrage med i en samarbejdsrelaon, har vi valgt at definere ud fra uddannelse, erfaringer, faglige kompetencer og netværk. Uddannelse og faglige kompetencer: Hvilken uddannelse/uddannelser har du? Hvilke faglige kompetencer har det givet dig? Hvilke erfaringer har du gjort dig gennem arbejdslivet? Hvilke faglige kompetencer har det givet dig? Hvilke af disse faglige kompetencer, ser du som dine kernekompetencer? Hvordan kommer disse kernekompetencer l udtryk i din hverdag? Netværk: Hvilke formelle netværk er du en del af? Hvilke uformelle netværk er du en del af? Hvilket netværk har du omkring din virksomhed?

Kompetencer En kompetence er noget, du har opbygget stor erfaring og viden omkring. Kompetencer kan både være teoresk- og praksk funderet eller en kombinaon. Kompetencer er nudssvarende, er den ikke det, kan den betegnes som forældet.

LEDERPROFIL Du kan her, helt kort, berøre din lederprofil. Spørgsmål der kan lede dig på sporet af faglige kompetencer, personlige styrker du kan bidrage med i en samarbejdsrelaon samt dine egne udviklingsområder. Din lederprofil vil være noget forskellig alt eer om du leder en virksomhed med eller uden ansae. Hvad er en god leder? Hvorfor netop dee? Hvordan lever du selv op l det ideal i din hverdag? Hvad kan gøre dig stolt som leder? Hvornår trives du allerbedst i lederrollen? Hvad er du passioneret omkring? Hvornår drænes du i lederrollen? Hvordan kompenserer du for det? Hvad vil du gerne kunne uddelegere for at blive en endnu bedre leder? Hvad vil du gerne udvikle af faglige kompetencer eller personlige styrker?

31


Personlige styrker, vi overforbruger, bliver vores svagheder. Og dermed virksomhedens svaghed. Hvis en af dine styrker er UDVIKLING, så kan du, når du overforbruger mangle FORANKRINGEN eller FORDYBELSE i din virksomhed.

IDÉRIGDOM - ved overforbrug kan FOKUS mangle MÅLRETTET - ved overforbrug kan EMPATI mangle RUMMELIGHED - ved overforbrug kan HANDLEKRAFT mangle HANDLEKRAFT - ved overforbrug kan NÆRVÆR mangle PERFEKTION - ved overforbrug kan OVERBLIK mangle DIREKTE - ved overforbrug kan SELVREGULERING mangle ARBEJDSOM - ved overforbrug kan BALANCE mangle OVERBLIK - ved overforbrug kan SPONTANITET mangle STRUKTUR - ved overforbrug kan NYSGERRIGHED mangle SELVLEDELSE - ved overforbrug kan SÅRBARHED mangle Alle styrker og dét, der kan mangle ved overforbrug, kan også ses den anden vej. Hvis din styrke er fordybelse eller forankring, kan du, når du overforbruger mangle udvikling. Som du også kan se, kan det modsae være lidt forskelligt, alt eer øjnene der ser. Derfor er det nødvendigt, at du finder styrker og modsætninger for dig selv. Er du ekstra modig, kan det være givgt at spørge andre, hvad de ser som dine styrker og hvad de ser som styrkens modsætning. Andre ser oe noget, du ikke selv ser. Vi har alle vores blinde vinkler.


PERSONLIGE PROFIL: STYRKESPEJL Sådan gør du: Brainstorm på dine personlige styrker. Udvælg de seks største styrker, og sæt dem ind i styrkespejlets inderste trekanter.

Eksempel: Empati Målrettet

Disse seks styrker er dem, du primært bidrager med i en samarbejdsrelaon med en anden virksomhed. Spejling: For hver styrke finder du styrkens modsætning og noterer den i spejlingen. De seks spejlinger er de styrker, du kan have brug for, at medarbejdere eller samarbejdsrelaoner kan lbyde virksomheden.

33


RELATIONSSKABELSE Når mennesker er sammen opstår der dynamik, des flere der er samlet, des mere kompleks bliver dynamikken. Dynamikken opstår på baggrund af flere parametre, hvoraf rammen for mødet, den enkeltes adfærd, overbevisninger om andre og deres kompetenceniveau, er nogle af de områder, der er i spil. Grundlæggende afsøger vi; er det her trygt for mig? Det bliver mere trygt efterhånden som relationen udvikler sig. Der skabes også mere værdi relationerne imellem, des større kendskab vi får til hinanden. Opstartsmødet har været vores metode udi første forventningsafstemning relationerne imellem. Det er ofte i forventningsafstemningen, vi får klarhed og sikret os et minimum af uoverensstemmelser. Inden man går i gang med forventningsafstemning, er det godt at hver part fortæller til hinanden: Hvad er incitamentet for at indgå i relationerne? Hvad er forventningerne til det? Forslag til spørgsmål, der afstemmer indholdsforventningerne: Hvad bidrager den enkelte med? Og hvor går evt. grænser for bidrag? Hvordan sikre vi, at der er en rimelig balance imellem, det vi giver og tager i relationen? Er der evt. et fælles incitament med relationen, der kan række ud over begge virksomheder? Forslag til spørgsmål, der afstemmer den praktiske form på samarbejdet: Hvor ofte skal vi mødes? Hvor lang tid skal vi mødes? Hvor skal vi mødes? Hvad er på dagsordenen? Hvordan evalurer vi på vores samarbejdsfacon? Hvordan får vi evt. ny viden i relationen? Forslag til yderligere spørgsmål, hvis samarbejdsmodellen er i gruppeform: Hvor mange virksomheder skal gruppen rumme? Hvem har ansvaret for gruppen? Hvad indebærer ansvaret af konkrete opgaver? Hvordan rekrutterer vi nye medlemmer til gruppen, hvis nogen træder ud?

34

Spørgsmål der forventningsafstemmer er ikke en engangsopgave, det er en kontinuerlig opgave. Samarbejdet og relationen vil naturligvis udvikle sig undervejs.


SUMMA SUMMARUM Tak fordi du brugte d og energi på at lade dig inspirere af vores erfaringer udi at skabe samarbejdsrelaoner mindre virksomheder imellem. Vores ide med projektet og en grundig alaringen var at skabe kvalificerede samarbejdsrelaoner. Virksomhederne har undervejs pointeret, at alaringen også for dem har været et viggt element. Ikke kun i forhold l samarbejde – men helt generelt bidraget l et større overblik og mere klare prioriteringer. Vi håber kataloget vil inspire l, at du som virksomhed bliver mere bevidst om, hvordan du selv udvikler værdiskabende samarbejdsrelaoner enten på tværs af brancher, behov eller bidrag. Kataloget skal ses som et mindset; en måde at arbejde med samarbejdsrelaoner på. Ikke en færdig løsning. Derfor ønsker vi også, at du som læser vil videreudvikle på værktøjerne og de præsenterede samarbejdsmodeller.

HVIS DU VIL VIDE MERE … ”Samarbejdsrelaoner og kompetencelø for Djurslands mindre virksomheder” er gennemført i perioden 1. juni 2015 l 30. april 2016. Nærværende modelkatalog og anbefalingerne l kommunerne kan findes på www.lag-djursland.dk Projektet er økonomisk støet af LAG Djursland og Landdistriktspuljen under Erhvervsstyrelsen.

LAG Djursland www.lag-djursland.dk Koordinator Helle Breindahl koodinator@lag-djursland.dk Telefon: 20 55 33 05

Projektleder Kirsten Solvej Larsen Kirsten har mange års erfaring med coaching og ledersparring l mindre virksomheder samt vejledning i iværksæeri. Se mere på www.kirstensolvej.dk Kirsten har dligere været projekt-leder på LAG Djurslands projekt ”Konceptudvikling af fremdens landsbybuk på Djursland” og udviklet guiden ”Fremdens Landsbybuk”

Modelkataloget er grafisk opsat og trykt af Grea Tryk Trykt på FSC papir.

Den Europæiske Landbrugsfond for Udvikling af Landdistrikterne: Danmark og Europa investerer i landdistrikterne

35


Dee modelkatalog er slutproduktet fra projekt ”Samarbejdsrelaoner og kompetencelø for Djurslands mindre erhvervsdrivende”. Kataloget er for dig… der driver en mindre virksomhed. Dig der tror på, at udvikling og fremdri sker i fællesskab med de ree samarbejdsrelaoner. Dig der har brug for at blive klogere på din virksomhed og dennes muligheder. Kataloget er også for dig… der arbejder med mindre virksomheder, og gerne vil udvide horisonter så virksomhederne udvikler de ree samarbejdsrelaoner i forhold l den enkelte virksomheds behov. Som læser bliver du præsenteret for fire samarbejdsmodeller, får viden om projektets proces samt værktøjer l at gøre det hele selv.

Udvikling gennem relationer