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Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC) Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción (MAC) Planeación, Programación y Control de Proyectos Arq. Derby González Titular Materia “Planeación, Programación y Proyectos” Diagramación y Autoría: Arq. Estefany Quezada Arq. Geanna Báez Arq. Wendoli Santos

Control de

ID: 1072811 ID: 1072806 ID: 1072818

Método del Camino Crítico © 2018 por Editorial INTEC Av. Los Próceres, Santo Domingo. República Dominicana Apartado Postal 342-9 y 249-2 www.intec.edu.do Derechos Reservados Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida, mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de la información), sin el consentimiento por escrito de los escritores. Impreso en Santo Domingo, República Dominicana. 1era. Edición. Año 2018.


Instituto Tecnológico de Santo Domingo INTEC Área de Ingeniería Maestría en Ciencias en Administración de la Construcción (MAC)

Planeación, Programación y Control de Proyectos INO-506 Profesor: Arq. Derby González

Método del Camino Crítico

Grupo #3 Estefany Quezada Geanna Báez Wendoli Santos

ID: 1072811 ID: 1072806 ID: 1072818

Santo Domingo, República Dominicana Abril 2018


Autores Arq. Estefany Quezada Montilla. Egresada de la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en Abril 2014. Cursa actualmente la Maestría en Ciencias de Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Labora en Constructora Rio Soco, S.R.L. como

Encargada de Diseño y Tramitación Proyectos de bajo costo.

Arq. Geanna Báez. Egresada de la universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en

Abril

2014. Actualmente estudiante de la Maestría en

Ciencias de Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Labora en GA, S.R.L. como Arquitecta/ Gerente General.

Arq. Wendoli Santos. Egresada de la Universidad Pedro

Enríquez

estudiante

de

Ureña la

(UNPHU).

Maestría

en

Actualmente Ciencias

de

Administración de la Construcción en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC). Labora en LVP como Gerente de proyectos

4


Índice

Arq. Derby González. Graduado en la Universidad

Autónoma

de

Santo

Domingo (UASD Profesor en la maestría de Administración de la Construcción de la

Universidad

INTEC.

Asesor

metodológico de los trabajos de grado en la Maestría en Administración de la Construcción, INTEC. Fue Director del departamento de recursos tangibles de la SIV Se

ha

destacado

por

su

desempeño

como

director

del

Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado.

5


รndice 1

INTRODUCCION

10

2

ANTECEDENTES

12

3

DEFINICION CADENA CRITICA

14

4

METODOLOGIA UTILIZADA

18

5

DESCRIPCION DEL PROYECTO

20

6

PLANIMETRIA

22

7

PRESUPUESTO POR PARTIDAS

26

8

LISTA DE ACTIVIDADES

37

9

ESPECIFICACIONES TECNICAS

41

10

PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES

78

MATRICES

83

1. Matriz de Antecedentes

84

2. Matriz de Secuencias

86

3. Matriz Hibrida

87

4. Matriz de Tiempos

88

5. Matriz de Tiempos Goldratt

89

6. Matriz de Informaciรณn

90

REDES

93

1. Red a Tiempo Estรกndar

94

2. Red de Vencimiento Sucesivos

96

3. Red de Barras a Tiempo Estรกndar con Vencimientos Sucesivos

98

4. Red de Barras a Tiempo Goldratt

100

5. Red de Barras a Tiempo Goldratt Aplicado

102

6. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers de Alimentaciรณn

104

11

12


Índice 7. Matriz de Secuencia con Limitaciones

106

8. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones

112

9. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Solución a Limitaciones

114

10. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía

116

11. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alarma de Recursos

118

PROGRAMACION DE RECURSOS

120

1. Red Programada Calendarizada

121

2. Política de Pago

123

3. Estado de Flujo de Caja

123

4. Tabla de Distribución de Recursos

124

14

MATRIZ DE RIESGOS

126

15

INFOGRAFIA

128

16

CONCLUSION

130

17

RECOMENDACIONES

132

18

GLOSARIO DE TERMINOS

134

19

BIBLIOGRAGIA

138

20

INTERNETGRAFIA

139

21

IMAGENGRAFIA

140

22

ANEXOS

141

12

13


Prefacio Al ser la administración de proyectos el medio más idóneo para

poner en marcha de la manera más funcional un proyecto, es necesario conocer y aplicar los métodos habilidades y técnicas que nos ayuden a desarrollar de una manera más efectiva y eficiente los mismos.

En relación a esto, en este tema les presentaremos el

Método de Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM), utilizado para gestionar proyectos con mayor rapidez y menos recursos en contraste a otros métodos como, (Gantt, Método del Camino Crítico (CPM), y Método PERT). Este método fue creado por el Dr. Eliyahu Goldratt, a partir del 1990, y se deriva de la aplicación de la teoría de las restricciones a la gerencia

de

proyectos.

Desde

entonces

ha

recibido

una

aceptación enorme por parte de los profesionales del sector construcción a fines de poder desempeñar las actividades en

concordancia con el presupuesto establecido en tiempo, costo y calidad. Otros de los tantos beneficios que nos proporciona el método van de la mano al logro de todo el lineamiento de los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos. En vez de cada equipo o cada individuo luchen por sus metas específicas, estos deben de maximizar el trabajo en equipo, pues la comunicación es un factor primordial en el proceso. El proyecto utilizado como soporte de implementación del Método de Cadena Crítica (CCPM) fue la Construcción de un control de acceso de seguridad. Proyecto especial, al estar conformado por actividades distintas cuales requirieron de un mayor análisis previo a ejecución, con el propósito de tratar de reducir las

limitaciones que impedían fácilmente retrasar su entrega a tiempo.

8


Prólogo La personas comunes tienen como propósito alcanzar objetivos claros, dirigiéndose siempre al logro de producir o crear nuevos criterios tangibles o intangibles, cuales día a día según el éxito de estos, se van convirtiendo en prioridades de nuestro diario vivir y en nuestro proyecto de vida. Trasladando este concepto al área de gestión de proyectos, diríamos que todos los gerentes quieren dar la respuesta a una de las incógnitas más pregonadas por los clientes o dueños de proyectos, que son los temas referentes a recursos económicos y tiempo exacto de culminación de proyectos. Cuestionamiento que ha provocado que exista una gran preocupación por ofrecer plazos que son muy difíciles de cumplir. La Gestión de Proyectos por cadena crítica (CCPM), toma en cuenta el manejo de la incertidumbre que provoca que los proyectos, en su mayoría, no se terminen en el tiempo planificado, con el costo esperado y la calidad establecida. Este método sirve de herramienta para reducir alguna de las tendencias comunes de trabajo que perjudican la gestión de

proyectos y cuyo orígenes están fuera del control del gerente de proyectos como son: el Síndrome del Estudiante, este provoca que el inicio de cada actividad sea postergado hasta el último momento posible, y la Ley de Parkinson, la cual prueba que por norma general, el trabajo se expande hasta cubrir todo el tiempo asignado para su ejecución. Razones que resaltan el interés de cualquier persona relacionada al control o ejecución de los proyectos, ya que abarca la gestión de proyectos desde una apariencia más optimizada.

9


01 INTRODUCCIÓN


Introducción El presente libro “Cadena Crítica” presentamos el Método de Cadena Crítica o Critical Chain Project Management (CCPM) desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt en el año 1997. Estese define como un método de gestión de proyectos que se basa en la Teoría de las Restricciones, la cual consiste en minimizar los plazos de entrega de los proyectos, cumpliendo con los presupuestos y especificaciones requeridas. En este proyecto vamos a ver de una manera detallada como se aplica el Método de Cadena Crítica (CCPM) a un Proyecto de Control de seguridad de acceso, siguiendo los

pasos recomendados por el autor Eli Goldratt, y elaborando cada una de las redes que resultan de la aplicación del método. El Método de Camina Crítica (CCPM) representa una herramienta para efectuar una correcta administración de proyectos de ingeniería, por esta razón el interés en que los gerentes de proyectos tengan conocimiento del mismo y comprendan los pasos para su correcta aplicación.

11


02 ANTECEDENTES


Antecedentes El Método “Critical Chain Project Management” (CCPM) fue desarrollado por el Dr. Eliyahu Goldratt (Eli Goldratt), y fue introducido al mercado por primera vez en su libro sobre las Teorías de las Restricciones, titulado “Cadena Crítica” en el año 1997. Este se desarrolló como respuesta a muchos proyectos que se veían obstaculizados por mal desempeño que se manifestaba en duraciones mayores de las que se esperaban,

plazos de entrega perdidos de manera frecuente, incremento en los costos, y de manera general proyectos que no podían ser entregados a pesar de lo originalmente prometido (Goldratt, 2007).

El Método de la Cadena Crítica (CCPM) se basa en las “Teoría de las Restricciones”, en inglés “Theory of Constraints (TOC)”. La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints TOC) es una metodología que fue desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de negocios casi de manera casual. La Teoría de las Restricciones es una metodología que se encuentra al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la

consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo

a

garantizar

el principio de

continuidad

empresarial.

La Teoría de las Restricciones tiene su origen en programas fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica (Aguilera, 2000).

13


03 DEFINICIÓN DE CADENA CRÍTICA


Cadena Crítica - Definición El Método de Cadena Crítica consiste en un método analítico de planificación y gestión de proyectos que permite (Universitat Politécnica de Catalunya - BarcelonaTech, 2012): 1) Asegurar que las actividades del camino crítico tengan disponibles los recursos que precisan. 2) Establecer los bufers que absorban los imprevistos del proyecto y que permitan por tanto ejecutarlo (con garantías) en plazo. 3) Para todo ello, en muchos casos será necesario reordenar las actividades de un proyecto mediante criterios basados en la asignación de recursos y tiempos. La Gestión de Proyectos por Cadena Crítica, CCPM por sus siglas en inglés “Critical Chain Project Management”, es una metodología para planificar, ejecutar y gestionar proyectos en entornos individuales y multiproyectos (Goldratt, 2007).

Otra definición del método sería que CCPM (Critical Chain Project Management) o Cadena Crítica consiste en un método de gestión de proyectos que se basa en el análisis aplicado a la etapa de planificación. Se diferencia de otras técnicas tradicionales que se emplean en la gestión de proyectos, como Gantt, Método PERT y el Método del Camino Crítico (CPM) en el enfoque de resolución de los problemas más importantes que enfrenta la gestión de proyectos, y que su presencia en el mercado es relativamente joven, en comparación con los antes mencionados (OBS Business School, s.f.). En el año 1997, el Dr. Eliyahu Goldratt publicó una de sus obras más importantes “Critical Chain” o “Cadena Crítica”, en esta expuso en qué consistía este novedoso método, que se basa en la Teoría de Restricciones, que fue descrita en su anterior obra “The Goal” o “La Meta”. El autor desarrolló algoritmos necesarios para garantizar que los proyectos sean finalizados en la mitad del tiempo y con menos recursos utilizados (OBS Business School, s.f.).

15


El Método de la Cadena Crítica (CCPM) trata los inconvenientes explicados en el tema anterior de las siguientes maneras (Goldratt, 2007): a) Planificación - Cadena Crítica: La Cadena Crítica se define como la cadena más larga de tareas dependientes. En este caso, “dependientes” se refiere a recursos y contención de recursos (conlicto en el acceso a un recurso compartido por dos o más tareas) a través de tareas/proyectos, así como la secuencia y las dependencias lógicas de las tareas mismas. - Estimaciones: Para disminuir las pérdidas de tiempo asociadas con tener demasiado tiempo de seguridad adicional incorporado en las duraciones de las tareas del proyecto, Cadena Crítica recomienda que las estimaciones de tiempo se reduzcan a la mitad de la duración “normal”. - Seguridad: Este método utiliza “Bufers” de seguridad para manejar el impacto de la variación e incertidumbre que existe alrededor de los proyectos. La seguridad correspondiente a cada una de las tareas se acumula y se coloca en lugares estratégicos en el lujo del proyecto. b) Ejecución -Prioridades: Todos los recursos que forman parte de un proyecto (personas) reciben prioridades claras, alineadas y relacionadas con la Cadena Crítica con relación a su bufer y, por lo tanto, al proyecto en su conjunto. Una persona con más de una tarea a su cargo debe comprender que debe realizar aquellas que pertenezcan a la Cadena Crítica antes de ejecutar las que se encuentren en la red de alimentación del proyecto. - Terminación: Los encargados de una tarea se animan a que sigan el enfoque del “correcaminos” (“roadrunner”). Es decir, cuando hay trabajo disponible, este debería progresar a la velocidad más rápida posible (sin comprometer la calidad) hasta que sea completado. Las tareas no se pueden dejar parcialmente completas, para así eliminar la tentación de realizar varias tareas al mismo tiempo (multitasking). Debido a que a las estimaciones de duración de las diferentes tareas se les ha reducido el tiempo de seguridad, esto impulsa a que las personas puedan satisfacer las duraciones deseadas, limitando los comportamientos del Síndrome del Estudiante y de la Ley de Parkinson.

16


c) Revisión - Gestión de Bufers: La cantidad en que se consume cada bufer, es en relación con el progreso del proyecto, esto nos indica qué tan mal están afectando los retrasos a los plazos de entrega del mismo. Si la variación a lo largo del proyecto es uniforme, entonces el proyecto deberá consumir su bufer de proyecto a la misma tasa en que las tareas son completadas. El resultado es un proyecto completado con el bufer totalmente consumido en el día en que fue estimado. Los gerentes de los proyectos deben determinar las acciones correctivas necesarias para “recuperar” el tiempo de bufer en los puntos en los que el consumo de los bufers esté ocurriendo más rápido que el progreso del proyecto. - Duración Restante: Las tareas se supervisan según su duración restante, no a través de su porcentaje completado. Los encargados deben informar sobre las tareas en progreso basándose en el número de días en que ellos estiman que la actividad será completada. Si la duración restante permanece estática o aumenta, los gerentes de proyecto y los administradores de recursos, por medio de la observación de los bufers saben exactamente dónde está ocurriendo un bloqueo o un retraso potencial, y así poder tomar medidas para recuperarse rápidamente. Bufers Al introducir el concepto de “bufers” en el apartado anterior sobre los pasos para aplicar el Método de Cadena Crítica, es conveniente introducir el tema de ¿Qué es un bufer?, para así poder continuar con la explicación de este interesante tema. Un bufer es una actividad ficticia, asociada a una actividad real y con una duración determinada, que se añade en un punto concreto del cronograma del proyecto al objeto de tener en cuenta posibles desviaciones (temporales) de las actividades (Universitat Politécnica de Catalunya BarcelonaTech, 2012).

17


04 METODOLOGÍA UTILIZADA


Metodología Utilizada La elaboración de este libro titulado “Cadena Crítica” como Proyecto Final de la asignatura Seminario de la Construcción parte del Programa de la Maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción (MAC) siguió los lineamientos dados por el Profesor Arq. Derby González, junto con las explicaciones dadas por el autor Dr. Eliyahu Goldratt en sus obras: “La Meta” y “Cadena Crítica”.

Se escogió un proyecto que contara con una cantidad reducida de actividades, y que tuviera cierta originalidad, de ahí surge nuestro interés en utilizar para este libro como proyecto base, un “Control de Seguridad en Acceso Principal”. Este proyecto nos proporciona actividades particulares que resultaron interesantes a la hora de elaborar este documento.

Antes de aplicar el Método de la Cadena Crítica (CCPM) al proyecto asignado, se realizaron las lecturas e investigaciones de lugar, utilizando la bibliografía antes mencionada, y fuentes de páginas de internet, incluyendo artículos, y escritos académicos de diversas universidades internacionales.

Luego de tener los conocimientos teóricos se inició la aplicación del Método de la Cadena Crítica (CCPM) al Proyecto de un Control de Seguridad, Acceso Principal, cuyos resultados se mostrarán en los capítulos siguientes de este libro. 19


05 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO


Descripción del Proyecto El proyecto de diseño control de seguridad en accesos principales, está destinado a servir de protección, control y registro en el punto de acceso principal de grandes proyectos desarrollados en el país.

El proyecto funciona con el uso de sistemas electrónicos para restringir/controlar o permitir el acceso de un usuario a un área específica, por validación de identificación por diferentes tipos de lectura, por lo que en su diseño el proyecto requiere de detalles tecnológicos y/o domóticos.

21


06 PLANIMETRÍA DEL PROYECTO


Planimetría del Proyecto SITE PLAN

PLANTA ARQUITECTÓNICA - PRIMER NIVEL

PLANTA ARQUITECTÓNICA - SÓTANO

23


Planimetría del Proyecto

ALZADO LATERAL DERECHA

ALZADO LATERAL IZQUIERDO

ALZADO POSTERIOR

Zona Almacenes

Vestuario- Comedor

24

ALZADO FRONTAL

Despacho - Oficina

Información


Planimetría del Proyecto PERSPECTIVAS

25


07 PRESUPUESTO POR PARTIDAS


Presupuesto por Partidas

27


Presupuesto por Partidas

28


Presupuesto por Partidas

29


Presupuesto por Partidas

30


Presupuesto por Partidas

31


Presupuesto por Partidas

32


Presupuesto por Partidas

33


Presupuesto por Partidas

34


Presupuesto por Partidas

35


Una lista de actividades se define como la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total (Montaño, 1990). A continuación, se adjunta la lista de actividades correspondiente al Proyecto de Control de Seguridad en Acceso Principal


08 LISTA DE ACTIVIDADES


Lista de Actividades

38


Lista de Actividades

39


Lista de Actividades

40


09 ESPECIFICACIONES TECNICAS


42


43


44


45


46


47


48


49


50


51


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53


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70


71


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73


74


75


76


77


10 PRESUPUESTO POR ACTIVIDADES


Presupuesto por Actividades

79


Presupuesto por Actividades

80


Presupuesto por Actividades

81


Luego de tener la lista de actividades se procede a elaborar las matrices del Proyecto de Control de Seguridad, Acceso Principal. Las matrices nos permiten llevar un seguimiento y orden previo a las redes. Existen dos tipos de Matrices: • Matriz de Secuencia • Matriz de Antecedencia


11 MATRICES


1. Matriz de Antecedentes

El

procedimiento

de

realizar

una

matriz

por

antecedentes de debe tener claro cuales actividades deben quedar terminadas para poder ejecutar cada una de las actividades que aparecen en la lista. Debe de cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos una antecedente. En caso de ser inicial la actividad antecedente será cero. Al realizar la matriz de antecedentes, es necesario hacer una transposición para convertirla en una matriz de secuencias, pues esta es la que se utilizara para realizar la red. La transposición consiste en tomar la columna de antecedentes, en orden numérico, como ¨actividades¨ y pasarla a la derecha como secuencias.

84


1. Matriz de Antecedentes

85


2. Matriz de Secuencias

Para la elaboraciรณn de la matriz de secuencia se realiza la transposiciรณn, se debe conocer cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las actividades de la lista. Se inicia con la actividad cero y esta indica el punto de partida de las demรกs

86


3. Matriz HĂ­brida

87


4. Matriz de Tiempos Se requieren

tres

cantidades

estimadas

por

los

responsables de los procesos: el tiempo medio (M), el tiempo optimo (O) y el tiempo pĂŠsimo (P).

88


5. Matriz de Tiempos Goldratt La Matriz de Tiempos Goldratt es aquella que muestra las actividades con su tiempo Goldratt correspondiente. El tiempo Goldratt es una estimación conservadora del tiempo de ejecución partiendo del tiempo estándar

calculado a una desviación estándar. Esta estimación viene del equipo de trabajo responsable de la ejecución de las actividades con el parámetro de llevar el tiempo de ejecución a una segunda desviación estándar y garantizar cumplir a tiempo con la actividad.

89


6. Matriz de Informaciรณn

Tanto la matriz de tiempo como la de secuencia se unen en una sola matriz para estar formar la matriz de informaciรณn. Esta matriz sirve para construir la red medida.

90


5. Matriz de Informaciรณn

91


La red es la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y por supuesto, la cadena crítica del proyecto.


12 REDES


1. Red de Actividades a Tiempo Estándar

Se llama red a la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación

del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Ejemplo de redes (fig. 1):

94


95


2. Red a Tiempo Estándar con Vencimientos Sucesivos

En la red anterior se observa que los tiempos de las actividades son desproporcionados entre sí, y resulta excesivamente extensa e impropia para la lectura. Para poder corregirla se suprime de la escala superior aquellos tiempos que no tengan significado especial, dejando solo los tiempos de iniciación o terminación de las actividades. A esta red se le llama de vencimientos sucesivos. El claro objetivo de esta red es facilitar la lectura, mejorando la estética de la misma aprovechando la reducción y permitiendo un mejor control de la red.

96


97


3. Red de Barras a Tiempo Estándar

La Red de Barras a Tiempo Estándar consiste en la representación gráfica por medio de barras de la Red a Tiempo Estándar, en esta red se eliminan los nodos, y se representan las actividades en forma de barras. Además, se indica la cadena crítica del proyecto.

98


3. Red de Barras a Tiempo Estรกndar

99


4. Red de Barras a Tiempo Goldratt

La Red de Barras a Tiempo Goldratt consiste en la representación gráfica por medio de barras de los tiempos Goldratt de las actividades del Proyecto. El tiempo Goldratt representa un 96% de probabilidad de ejecución de las actividades en el tiempo programado,

en contraste con el 68% de probabilidad que ofrecía la Red de Barras a Tiempo Estándar.

100


101


5. Red de Barras a Tiempo Goldratt: Reducción al 50%

La Red de Barras a Tiempo Goldratt (Reducción al 50%) consiste en representar gráficamente por medio de barras los tiempos Goldratt reducidos a la mitad de cada una de las actividades del Proyecto. En el caso de que una actividad tenga un tiempo igual a la unidad, esta no será reducida. Además, en caso de resultar tiempos decimales, se redondeará al valor entero mayor más próximo.

102


103


Red de Resultado a Tiempo Goldratt

Al reducir el tiempo de ejecución de las actividades a un 50% la duración del proyecto se ve afectada, así como la escala de tiempo en la parte superior de la red. A continuación sigue la red de resultados a tiempo Goldratt mostrando las actividades con el tiempo reducido y la nueva escala corregida..

104


105


6. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers

La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Bufer del Proyecto resulta de sumar todos los tiempos de las actividades de la cadena crĂ­tica, proceder a dividirlo entre dos, y colocar este resultado representado por medio de una barra al final de la cadena crĂ­tica del Proyecto.

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Red de Barras a Tiempo Goldratt con Buffers de Alimentación

La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Bufers de Alimentación resulta de sumar todos los tiempos de las actividades de los caminos que no son críticos, proceder a dividirlo entre dos, y colocar este resultado representado por medio de una barra al final de cada uno de los caminos de alimentación del Proyecto.

108


109


7. Matriz de Secuencias con Limitaciones

Existen tres tipos de limitaciones que se pueden presentar en la ejecución del proyecto: Limitaciones de tiempo: Se determina el tiempo normal de

ejecución de la red, si no puede hacerse en el tiempo disponible se comprime al tiempo necesario, calculando el costo. Limitaciones económicas: Se determina el costo óptimo para conocer si puede hacerse el proyecto con los recursos económicos disponibles. Limitaciones de recursos: Puede darse el caso de tener

recursos humanos, materiales o condiciones físicas limitados, por lo que dos actividades que debieran hacer durante el mismo lapso con personal diferente, materiales o condiciones diferentes. 110


111


8. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones

La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Limitaciones surge de plantear las actividades que poseen conflictos de recursos, las cuales tenían alguna relación de simultaneidad. Esta red resulta de remover la simultaneidad de las actividades escogidas, y se procede a colocar una detrás de la otra, afectando el tiempo de duración total del Proyecto.

112


113


9. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Soluciรณn de Limitaciones

La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Soluciones a Limitaciones es aquella red que resulta de solucionar las limitaciones, donde las actividades que fueron afectadas por estas son reposicionadas en la red. Se puede observar que una antecede a la otra, el tiempo de duraciรณn del proceso aumenta, y de manera general, todas las actividades del Proyecto cambian sus tiempos de inicio y de terminaciรณn.

114


115


10. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía

En la Red de Barras a Tiempo Goldratt con Iniciación Tardía las actividades del Proyecto son llevadas hasta el tiempo más tarde en que pueden iniciarse.

116


117


11. Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alarma de Recursos

La Red de Barras a Tiempo Goldratt con Calendarización y Alarma de Recursos es resultado de crear un calendario de los días en los que serán ejecutadas cada una de las actividades del Proyecto (los días se colocan en la escala superior), y se procede a asignar alertas a las actividades para avisar a los encargados la necesidad de algún recurso, para así tomar las medidas necesarias.

118


119


13 PROGRAMACIÓN DE RECURSOS


1. Programación Calendarizada Como se observa, los movimientos de dinero están en función de los días de ejecución programados de la red. Ahora sigue aplicar estos costos a la red programada calendarizada. Al momento de trazar esta red se necesita un punto de partida, ya sea definir la fecha de iniciación del proyecto o indicar la fecha de terminación. En este proyecto se fija la fecha de inicio al primero de agosto de 2017 (01 agosto de 2017). Al tener la fecha de inicio, en la parte superior de la red se anota la escala con las fechas calendario que corresponden a cada unidad de tiempo, y se mantiene la escala de la programación en la información de los nodos.

121


Red Programada Calendarizada

122


2. PolĂ­tica de Pago

3. Estado de Flujo de Pago

123


4. Tabla de Distribuciรณn de Recursos

124


4. Distribuciรณn de Recursos (Cont.)

125


14. Matriz de Riesgos

Responder a los riesgos de un proyecto con el propósito de minimizar la probabilidad de que sucedan y/o las repercusiones que los sucesos adversos tendrían en la posibilidad de lograr los objetivos del proyecto. Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de lograr el objetivo del proyecto. Para identificar un riesgo es preciso determinar cuáles riesgos podrían afectar de forma negativa el objetivo del proyecto y cuáles son las repercusiones que tendría cada uno de ellos en caso de que se presente.

126


127


15 INFOGRAFIA


Infografía

129


16 CONCLUSION


Método del Camino Crítico

Conclusión Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto.

Este método no permite la utilización de la tendencia de “multitareas” garantizando que se tendrá una dedicación completa a la tarea que se esté realizando, además responde a los problemas causados por el Síndrome del Estudiante, la Ley de Parkinson y el efecto de la Ley de Murphy durante la ejecución de proyectos que son la causa de retrasos e Implican el sobrecoste y un aumento en el uso de recursos disponibles y de igual forma pueden afectar al buen curso de otras actividades dentro del planning, especialmente cuando existen dependencias entre ellas

Por esas razones en el desarrollo del trabajo comprobamos como el método de CCPM permite: Entrega dentro de plazo. Ahorro de recursos. Minimización del riesgo. Los

proyectos

que

se

han

beneficiado

de

la

implementación de esta técnica son muchos que, sin embargo, también cuenta con detractores. Quizás quienes no aconsejan apostar por ella se centran en el cambio de mentalidad que implica que, prácticamente, obliga a pensar al revés de como se acostumbra en lo concerniente a la ejecución de un proyecto. 131


17 RECOMENDACIONES


Método del Camino Crítico

Recomendaciones En el desarrollo de este trabajo comprobamos que los beneficios que se obtienen con el método CCPM tiene un aporte positivo en el desarrollo de cada proyecto por eso

enumeramos

cada

uno

de

ellos

dentro

de

nuestras

recomendaciones

Beneficios para la dirección de proyecto: •Proyectos completados en menos tiempo. •Reducción de plazo de proyecto. •Posibilidad de, en el mismo plazo que se calcularía con una estimación tradicional y usando los mismos recursos, dar respuesta a las necesidades de más de un proyecto. •Toma de decisiones más sencilla que conduce a una toma de acciones mucho más eficaz. •Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.

Beneficios para el proyecto: •Economía: con una menor proporción de tiempo destinado a la seguridad en forma de amortiguadores, se consigue una protección mucho más eficaz. •Sistema sencillo de mantener en el tiempo. •Gran fluidez.

133


18 GLOSARIO DE TERMINOS


Método del Camino Crítico

Glosario de Términos • Actividad: Serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos de iniciación y terminación. • Bufer: Es el tiempo de protección que resguarda una actividad de las interrupciones del día a día. En el Método de Cadena Crítica (CCPM) se colocan al final de las cadenas de actividades según sea su tipo, alimentación o de proyecto. • Cadena Crítica: Es la cadena más larga de tareas dependientes en un proyecto. Esta tiene en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como de recursos. • Costo: Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio. •Estimaciones: Es el proceso de encontrar una aproximación sobre una medida, puede ser tiempo, dinero o cualquier otro recurso de un proyecto. • Gestión de Proyectos: Es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible. • Metodología: El concepto hace referencia al plan de investigación que permite cumplir ciertos objetivos. • Optimización: Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad.

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Método del Camino Crítico

Glosario de Términos (Cont.) • Planificación: Consiste en el proceso de establecer metas y escoger la mejor manera de alcanzarlas, y una vez se tenga todo claro pueda emprenderse la acción. • Presupuesto: Es el cómputo anticipado del costo de una obra o de los gastos que implicará un determinado proyecto. • Programación: Se refiere a idear y ordenar las acciones que se realizarán en el marco de un proyecto. • Proyecto: Conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. • Recursos: Conjunto de personas, bienes materiales, financieros y técnicos con que cuenta y utiliza una dependencia, entidad, u organización para alcanzar sus objetivos y producir los bienes o servicios que son de su competencia. • Red: Representación gráfica de las actividades de un proyecto, mostrando sus eventos, secuencias, interrelaciones y la ruta crítica del mismo. • Restricción: Es todo aquello que impide el logro de la meta de un sistema o empresa. • Riesgo: El término hace referencia a la proximidad o contingencia de un posible daño.

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Método del Camino Crítico

Glosario de Términos • Ruta crítica: Es una secuencia de elementos relaciona- dos entre sí que indica cuál es el plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto. • Tarea: Aquella obra o trabajo que generalmente demanda de parte de quien la lleva a cabo cierto esfuerzo y que se realice durante un tiempo limitado.

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19. BIBLIOGRAFIA 138

Goldratt, E. M. (2013). La Meta: Un Proceso de Mejora Continua. Goldratt Ltd. Goldratt, E. M. (2014). Cadena Crítica. Goldratt Ltd. Jiménez, L., Lara, L., & Ortíz, C. (2016). Tutorial del Método de Cadena Crítica . Recuperado el 11 de abril de 2018, de la página web: https://issuu.com/lourdesfrancheskalara/docs/caden a_critica Montaño, A. (1990). Iniciación al Método del Camino Crítico. México, D.F., México: Editorial Trillas.


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21. IMAGENGRAFIA 140 REDES: https://www.cyldigital.es/evento/web-20-yredes-sociales-0

CADENA: http://www.ubjonline.mx/definiendo-lacadena-critica-proyectual/


22. ANEXOS


LISTA DE VERIFICACIÓN


LISTA DE VERIFICACIÓN


https://tinyurl.com /yat8beo3


Cadena critica - G3 - Intec. Arq. Derby Gonzalez  
Cadena critica - G3 - Intec. Arq. Derby Gonzalez  
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