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THEME 3

Théme 3 Trio 2

Juin 2018 TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE & ALIGNEMENT STRATEGIQUE

A LIRE AUSSI

L’association de l’alignement stratégique et de l’agilité organisationnelle Par Trio 2 Théme 1

Contexte

L’agilité organisationnelle Réussite VS Echec de projet Toutes les entreprises se retrouvent àNouvelle logique de transformation Consultez nos autres articles disponibles confrontées un jour à la nécessité de apparue en 1980. Elle représente sur la plateforme ISSUU.COM s'adapter. Cette transformation peut être l’adaptabilité. plus ou moins importante.

Enjeux

Le but de cette démarche est toujours l’initiative d’un projet de d'améliorer sa compétitivité sur le A transformation, la première question que marché. vous vous posez sans doute est : selon La transformation organisationnelle est quelle logique de transformation doit-il un enjeu stratégique, pour vous, actuels être conduit : l’alignement stratégique ou ou futurs dirigeants d'entreprises et chefs l’agilité organisationnelle ? de projets. Nos équipes se sont penchées sur le sujet afin de vous apporter une nouvelle piste Intérêt de notre réflexion de réflexion et d’orientation. On distingue donc deux grandes logiques Les visions d'alignement stratégique et de transformation des organisations : d'agilité organisationnelle peuvent-elles être conciliées dans le cadre d'une L’alignement stratégique àLa plus ancienne des deux logiques. Elle transformation organisationnelle ? représente la conformité.

Théme 2 Crise et management de projet Consultez nos autres articles disponibles sur la plateforme ISSUU.COM


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L’émergence et les apports de l’alignement stratégique Par Anthime RODIN

Constat établi sur les bénéfices de cette logique au sein des organisations 


encore des comportements des collaborateurs se tournent vers l’alignement stratégique.

Logique de transformation phare du XXème siècle d’où elle tire ses origines, l’alignement stratégique est resté un vecteur de réussite pour de nombreuses organisations désireuses de changement.

Ainsi, au fil du XXème siècle, ce modèle aura permis aux organisations s’y apparentant d’optimiser leurs moyens de production, d’obtenir une plus large adhésion des parties prenantes internes et de gagner en valeur sur les produits ou services.

Littéralement cette logique consiste à se réorganiser de sorte que les différentes instances internes, que sont les structures & systèmes décisionnels, les systèmes de production et les SI, s’harmonisent et aillent dans le sens de la stratégie. Toutes entreprises en quête de cohérence que ce soit au niveau des produits ou services vendus, des valeurs véhiculées ou

Exposé des limites de l'alignement stratégique dans un environnement mouvant Néanmoins, si on veut aller plus loin sur son implémentation, d’un point de vue organisationnel dans les entreprises, l’alignement stratégique reste une logique assez controversée. Vous en aurez peut-être déjà fait les frais dans vos entreprises respectives ou dans le cadre de vos projets mais cette logique de transformation a difficilement sa place dans un environnement en mouvement. Elle est tributaire d’une certaine stabilité que certains secteurs d’activités ou d’autres métiers n’offrent pas. En effet, certaines sociétés sont constamment confrontées à l’entrée de nouveaux concurrents ou l’arrivée de nouvelles réglementations qui auront une incidence directe sur leurs stratégies.

Ainsi il devient difficile de prévoir et mettre en place ce mode de transformation d’alignement stratégique bien souvent long et coûteux. Dans bien des cas on se retrouve donc à engager une nouvelle transformation alors que l’on est actuellement en cours de transformation sur la vague précédente.


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L’apparition de la logique d'agilité organisationnelle Par Oussama OMARI

La nécessité de produire de l’adaptabilité Vu l’instabilité des environnements, les nouveaux enjeux et les caractéristiques des projets, la logique de l’alignement stratégique ne peut plus faire face aux évolutions de ces environnements et elle n’est donc plus suffisante. Conformité et rupture, n’étant plus adaptée au contexte, l’organisation se trouve dans la nécessité de s’adapter. Émerge alors l’agilité organisationnelle, une logique de transformation récente.

« L’agilité organisationnelle est la capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude »

Un processus incrémental qui remplace un processus de rupture 
 Dès le milieu des années 1990 les plus grandes entreprises américaines dont Microsoft, adoptent l’agilité organisationnelle. Et comme le soulignent les spécialistes, dans cette logique le changement doit être appréhendé comme un processus itératif et incrémental, et non comme une rupture. Itératif et incrémental, parce que dans cette approche le projet est découpé en de nombreuses étapes courtes (itérations), ce qui permet de livrer rapidement un élément fonctionnel au client à la fin de chaque étape du projet et planifier les étapes à venir pour faciliter la livraison.

L’organisation n’est plus prescrite, mais construite, et la logique de l’agilité organisationnelle ne doit, quant à elle, être déployée que lorsqu’elle répond à certaines conditions. Dans la mesure où l’environnement devient de plus en plus imprévisible et instable, l’adaptabilité devient alors une condition nécessaire, quoique non suffisante. Tout en devenant plus agiles, les organisations ont et auront besoin de continuer à produire de la conformité.


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Deux logiques à confondre au sein d'un projet de transformation Par Aurélie BLIN & Paul Gaspard YEWADAN

Témoignage d’un Directeur marketing L’image retenue par le directeur marketing d’une entreprise qui a mixé ces deux logiques est la suivante : « On doit sauter dans la piscine et apprendre à nager en nageant. Les processus, c’est un peu le maître-nageur ou la bouée de sauvetage. Ils ne sont là qu’en cas de nécessité quand on a besoin d’un coup de main particulier ».

CHIFFRES CLES

40% des causes d’échec de projets résultent d’un déploiement de la transformation mal maîtrisé. *source : « Conduire et réussir les grandes transformations d’entreprise », Soprasteria Consulting

Une agilité nécessaire et une conformité indispensable L’agilité organisationnelle et l’alignement stratégique sont deux logiques de transformation essentielles dans la vie de l’entreprise. Elles soulèvent deux enjeux majeurs : * L’alignement stratégique suppose une conformité du projet ou des solutions envisagées ainsi que des équipes mobilisées avec la vision de l’entreprise et une cohérence avec ses ressources. * L’agilité, elle, suppose une adaptabilité de l’organisation aux changements. Ainsi, dans le cadre d’une transformation d’une division Achats au sein d’une organisation, une entreprise qui aura pour stratégie de réduire son panel de fournisseurs, se réservera le droit d’ajouter un nouveau fournisseur si celuici présente des caractéristiques exceptionnelles. Il y a donc un paradoxe avec la stratégie de l’entreprise qui doit donc être capable de faire preuve de beaucoup d’agilité pour répondre à ces demandes « hors cadre ».

Une contingence qui dépend des enjeux et des caractéristiques de la transformation 
 La logique de l’alignement stratégique : o o

o

Recherche de conformité pour atteindre un objectif défini Environnement relativement stable qui permet de définir le projet stratégique Cumul des transformations au sein de l’organisation

La logique de l’agilité organisationnelle :

o Développer l’adaptabilité de o

o

l’organisation pour faire face à des évolutions fréquentes Le contenu du projet stratégique ne peut pas être clairement défini au vue de l’environnement imprévisible La périodicité du changement est inférieure à sa durée, ce qui le rend continu.

Conjuguer ces deux logiques de transformation nécessite de faire preuve de discernement et de savoir recourir plutôt à l’une qu’à l’autre en fonction des enjeux. Mais les combiner, c’est-à-dire bénéficier de leurs complémentarités, consiste aussi à être capable de mixer les logiques organisationnelles au sein d’un même projet.

Un exemple connu est la transformation de la SNCF qui peine à modifier son modèle d’affaire existant. L’entreprise doit à la fois respecter son alignement stratégique avec les réglementations indispensables à son activité, tout en assurant son bon fonctionnement au quotidien et en s’adaptant à la dimension humaine. On retrouve alors la nécessité de lier la conformité à l’adaptabilité.


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Conclusion Ce serait une erreur de remplacer la logique de l’alignement stratégique par celle de l’agilité organisationnelle pour transformer nos organisations. L’adaptabilité est une condition nécessaire pour relever les défis du XXIème siècle. Une condition nécessaire, mais pas suffisante. La multiplication des standards et des normes dans les domaines de la qualité, la sécurité, l’environnement… sont là pour nous le rappeler. Tout en devenant plus agiles, les organisations ont et auront besoin de continuer à produire de la conformité et peut-être même encore plus qu’à l’heure de gloire de l’alignement stratégique. Les organisations que nous avons à transformer ne sont pas devant une simple alternative : la conformité OU l’adaptabilité. Elles sont face à deux enjeux indissociables : la conformité ET l’adaptabilité. Il ne s’agit donc pas de remplacer la logique de l’alignement stratégique par celle de l’agilité organisationnelle, mais de compléter les apports de la première par celles de la seconde, puis de conjuguer leurs effets pour qu’elles se renforcent l’une l’autre.

Une collaboration signée :

NOS SOURCES Ouvrages et articles • •

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Dragan Milosevic, Sabin, SRIVANNABOON A theoretical framework for aligning project management with business strategy drivers, 2006 Hamdan, Y. & Jaafar, K. (2014). Strategic alignment of projects: evaluation and selection process. Paper presented at PMI® Global Congress 2014—EMEA, Dubai, United Arab Emirates. Newtown Square, PA: Project Management Institute. What is Digital Transformation, Bill Schmarzo Jean-Paul Paquin, Alain Le Méhauté, Tamàs Koplyay, Serge Raynal, L'alignement de projets sur la stratégie d'organisation, une démarche systémique, La revue des sciences de gestion, 2006 Bobby Cameron, The Business Technology Strategy Starts With customer obsession, 2017 L’alignement stratégique, Créer des synergies par le tableau de bord prospectif, Eyrolles, 2007 Eric Delavallée, Transformer son organisation alignement stratégique agilité organisationnelle 6 principes opérationnels, Maxima, 2016 Nicolas Berland, Au-delà de l’alignement stratégique, gérer les paradoxes, Alignement stratégique et Agilité organisationnelle, in Questions de Management - Le blog d'Eric Delavallée Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer ; Steven L. Goldman André Brassard, Adaptation, transformation et stratégie radicale de changement, Revue des sciences de l’éducation, mai 2018 Le bon sens de l'alignement stratégique. Christophe NACHBAUR (24/05/2011) Alignement stratégique: synchroniser les systèmes d'information avec les trajectoires et manoeuvres des entreprises. Eric FIMBEL (2007). Pearson Education France Le processus d'alignement stratégique des technologies de l'information (TI) dans les entreprises de services industriels. Claudia PELLETIER (2015). Thèse. Trois-RivièresSherbrooke, Université du Québec à Trois-Rivières Université de Sherbrooke, 372 p.

Vidéos et Liens • • • • • • • • •

Aligning strategy and Project Management Organizational change : Alcoa Case Study Comment prendre le virage de l'agilité organisationnelle Transformer le management pour réussir une transformation agile Case study / Change Management PPM Mathurity and organizational Transformation Transformation organisationnelle https://www.piloter.org/strategie/alignement-strategique.htm https://books.google.fr/bookshl=fr&lr=&id=qMPKLnehUsC&oi=fnd&pg=PA1&dq=l%27alignement+strat%C39gique&ots=iw6MhgSR2&sig=r6 oOmxjPBo5XURHo3OsyrJzU7B8#v=onepage&q=l'alignement%20strat%C3%A9gique&f=false

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