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Revista trimestral. Nº36 · diciembre 2012

Es una publicación de

Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

w EN PORTADA

Los servicios para las inmobiliarias de los bancos y la colaboración con empresas para la optimización de costes son dos de las oportunidades para l sector del PM y FM

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w REPORTAJE

El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

w TRIBUNA

CEM Management: “Beneficios de contar con un PM en la ampliación de un centro comercial”

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sumario diciembre 2012 nº 36

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Editorial En Portada.El PM cuenta con experiencia para prestar sus servicios a la banca afrontando el problema que suponen los activos y jugando un papel importante en la gestión de los mismos. Además las empresas apuestan cada vez más por el ahorro de costes y la sostenibilidad, siendo los profesionales del sector del FM cada vez más demandados.

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FACILITY MANAGEMENT

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Reportaje. Éxito de Mace en la

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Noticias.Integral renueva la imagen e instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort y Mace lanza la fundación benéfica Mace Foundation

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Tribuna. Augusto Poveda, gerente de ISS de IFS: “El Facility Management y las nuevas formas de trabajar”

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Tribuna: “Beneficios de contar con

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Noticias. ISS, Interactiva Ibergest e IFMA

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Formación. “Efectos del conocimiento en la gestión de la construcción” por Pedro Dubié

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Lecturas recomendadas / Agenda jornadas y eventos

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gestión de las olimpiadas Londres 2012: El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

un PM en la ampliación de un centro comercial”, por Myriam Fernández, project manager de la ampliación de “Parc Central” / CEM Management

Teoría a la práctica. “RETO 2013: trabajaremos con un capitalista desconocido. Parte 1”, por Pedro Dubié, secretario general de AEDIP.

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editorial

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Revista trimestral. Nº36 · diciembre 2012

Es una publicación de

Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management

w EN PORTADA

Los servicios para las inmobiliarias de los bancos y la colaboración con empresas para la optimización de costes son dos de las oportunidades para l sector del PM y FM

w REPORTAJE

El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

w TRIBUNA

CEM Management: “Beneficios de contar con un PM en la ampliación de un centro comercial”

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CONSEJO ASESOR Jordi Seguró Presidente AEDIP Carlos Armero Consejero Delegado de Mace Management Services S.A.

Jordi Cochs Gonzalez-Casado Director general de ISS Facility Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004

l balance del sector de los servicios de “Project & Construction Management” es positivo, superior a las previsiones de principios de año. Las empresas resisten en solitario muchas dificultades, sin una política efectiva ni eficiente de los gobiernos para la protección del capital y del personal de las PyMES. Es positivo por cuatro hechos relevantes: 1) sobrevivimos; 2) crecemos fuera; 3) aumenta nuestro reconocimiento internacional; 4) nos reconvertimos. “Sobrevivimos”, soportando en nuestra espaldas el encarecimiento y la escasez de crédito, la pérdida temporal de personal cualificado y entrañablemente vinculado al equipo y la inseguridad del pago de las facturas de trabajos realizados que nos obliga a rechazar nuevos trabajos cuando no estamos seguros que nos podrán pagar –o lo que es igual decir que podríamos producir más, si hubiera otras condiciones crediticias-; y una baja muy injusta de honorarios de consultoría que debería remorder la moral de algunos clientes. “Crecemos fuera”. Nuestra generación está dando la talla con nota ejemplar. Tenemos nuevos contratos y estamos esperando comenzar nuevos proyectos. También fuera hay crisis, de otra naturaleza, pero hay dificultades. Existe un movimiento multiplicador de oportunidades que nos está demandando una inversión neta de ahorros y una disponibilidad personal heroica de los dirigentes que es de esperar que la generación de nuestro hijos siempre la recuerden como una auténtica y mutua donación. “Aumenta nuestro reconocimiento internacional”. El año 2012 es uno de los hitos claves en la historia del “Project Management”. La norma “ISO 21500 Guide for Project Management”, elaborada por 37 países arrancó su trabajo en 2007. Desde septiembre contamos con un vocabulario universal y la definición de 40 procesos básicos. Es un hecho inédito en la cultura de esta profesión. Y la norma está sostenido por el liderazgo de las instituciones más representativas del mundo. “Nos reconvertimos”. Existe un horizonte, un conjunto de posibilidades y perspectivas concretas que nos demanda un cambio. Nadie dice que cambiar sea fácil, yo diría que todo lo contrario. Está operando un cambio en la dirección de las compañías y en los equipos, que se pueden resumir con este concepto: “somos gestores de procesos y de contratos”. ¿Dónde? Allí donde está el capital. Mira bien. Estando cerca las navidades y el comienzo de un nuevo año, es una ocasión magnífica para saludar a nuestro lector y desearle un venturoso 2013. Asumimos con gusto la responsabilidad de reflejar en la revista este cambio de paradigma en el producto y en los clientes que se produciendo en nuestros negocios en España y Jordi Seguró en los nuevos mercados internacionales Presidente de AEDIP donde estamos echando raíces.

www.grupovia.net

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

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Nuevas oportunidades para el sector del project y el facility management El PM cuenta con experiencia para prestar sus servicios a la banca afrontando el problema que suponen los activos y jugando un papel importante en la gestión de los mismos. Además las empresas apuestan cada vez más por el ahorro de costes y la sostenibilidad, siendo los profesionales del sector del FM cada vez más demandados. SERVICIOS DEL PROJECT MANAGEMENT PARA LAS INMOBILIARIAS DE LOS BANCOS MACE. En los últimos tiempos la situación del sector inmobiliario español ha obligando a muchas entidades financieras a reconfigurar sus equipos o estructuras técnicas internas, para poder abordar la gestión de los numerosos activos que se han tenido que adjudicar, como consecuencia de la mala situación del sector, en todo el territorio nacional. Como se venía advirtiendo desde hace años, la dimensión del problema generado con la explosión de la burbuja inmobiliaria es tan elevada que se han creado verdaderas empresas inmobiliarias integradas en la estructura de la banca tradicional. La tipología de la cartera de los activos adjudicados por las entidades se corresponde con cualquier tipo de activo inmobiliario, de cualquier naturaleza y en cualquier estado, pudiéndose encontrar en ellas desde un suelo sin desarrollar hasta proyectos prácticamente finalizados o pendientes de legalizar para obtención de licencia urbanística correspondiente. El Project Manager cuenta con experiencia más que sobrada para afrontar una parte del pro-

blema que suponen estos activos, prestando sus servicios a la banca y jugando un papel importante en la gestión de los mismos, colaborando en la gestión técnica de los activos en el grado que corresponda, bien desde la integración en los equipos técnicos de las entidades financieras o facilitando el soporte necesario. En función de las necesidades de la entidad financiera, que dependen de la tipología y estado de proyecto y de los recursos técnicos propios de la entidad, se pueden distinguir tres modelos principales de gestión que llevan aparejados los correspondientes servicios por parte del Project Manager: 1. Servicios de Project Monitoring para proyectos tutelados. La entidad financiera aporta la financiación y la promoción corre por cuenta de un tercero. El Project aporta los servicios de monitorización necesarios para asegurar que el proyecto se desarrolla en las condiciones de plazo, coste y calidad acordados con el Promotor, detectando que no se produzcan desviaciones en estos aspectos y que el proyecto se comercialice conforme a lo previsto para que el Promotor pueda devolver el préstamo concedido a la entidad financiera.

2. Servicios de Project Management para proyectos promovidos directamente por la entidad financiera. La entidad financiera actúa como promotor y los servicios a desarrollar por el Project Manager son los habituales en cualquier otro proyecto de construcción, es decir, la gestión integral de todas las fases del proyecto hasta su conclusión. En este caso la entidad financiera asume todo el riesgo promotor, por lo que las labores de gestión y control del Project deben ser coordinadas con la entidad de forma óptima para que el resultado económico del proyecto sea el previsto o mejorado, obteniendo el máximo beneficio. 3. Servicios de Project Management para proyectos promovidos por la entidad financiera como promoción delegada. La entidad financiera también es el promotor del proyecto, sin embargo utiliza a empresas especialistas en promociones residenciales para que actuando como promotores delegados definan el producto en términos económicos y técnicos, desarrollen el plan de viabilidad y contraten a todos los agentes necesarios para el diseño, construcción y comercialización de la promoción hasta la entrega final. En este caso los

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"La innovación añade valor, y éste corresponde a cinco variables: el aumento de la calidad de servicio; mejora en la satisfacción de los empleados del cliente; reducción de costes; mejora en seguridad y salud; y mejora en sostenibilidad."

servicios prestados por el Project son distintos que en los casos anteriores, y están muy vinculados a la colaboración con el promotor delegado, de modo que el control de los procesos está más orientado hacia la coordinación, revisión, crítica constructiva y aportación adecuada para asegurar el éxito en los objetivos de la entidad financiera. Particularmente en este caso el sistema de organización y el procedimiento de comunicación entre todos los agentes implicados en el proyecto es muy importante y de ello depende en gran medida el cumplimiento de los hitos y desarrollo del proyecto. De cualquier forma, los servicios descritos anteriormente son los dimensionados y adecuado a los departamentos inmobiliarios de los bancos de acuerdo con las necesidades actuales de los mismos y se vienen a sumar a los que habitualmente se les vienen prestando de Project y Facility Manager para la gestión de obras y servicios. EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO DEL SECTOR DEL FACILITY MANAGEMENT Raquel Cruz / ISS “Época de crisis, época de oportunidades”, estamos hartos de oír está frase desde que comen-

zamos la crisis allá por el 2008, pero viendo la situación en la distancia nos damos cuenta que ha sido una gran realidad en el sector del FM en España. Dado que es un sector embrionario, su potencial de crecimiento es espectacular. En los últimos años empresas como ISS han diversificado sus servicios y se han adaptado a las necesidades que el mercado iba demandando, delimitándose estas en el último año a reducciones imaginativas de coste, sin realizar variaciones en la calidad final para el cliente. Esta necesidad no puede ser llevada a cabo por cualquier empresa que se limite a prestar servicios únicos sino que es necesario dar un paso más hacia lo que llamamos gestión inteligente de todos estos servicios, con el fin de conseguir optimizar de una manera adecuada los recursos manteniendo la calidad y siendo socialmente responsables. Las grandes compañías multinacionales han entendido perfectamente esta tendencia como una oportunidad, y han analizado esta situación de una manera global replicando el modelo en todos los países donde tienen sede, valorando el ahorro a largo plazo y no limitándose al corto plazo, para ello los acuerdos que se firman nunca son inferiores a 5 años. El beneficio para los clientes no es sólo económico sino también organizativo, se ponen en marcha procedimientos globales, se realizan mediciones de la misma manera en todos los países, estandarizándose procesos. En esta época, las empresas demandan a los proveedores poner un mayor foco en la innovación, siendo ésta fundamental para la prestación de servicios de éxito dentro de la industria de

FM, principalmente por la necesidad de ofrecer continuamente un servicio más barato sin perder la competitividad. Las empresas de FM y los clientes comparten la opinión que la innovación añade valor, y éste corresponde a cinco variables: el aumento de la calidad de servicio; mejora en la satisfacción de los empleados del cliente; reducción de costes; mejora en seguridad y salud; y mejora en sostenibilidad. En consecuencia, el futuro y FM van de la mano ya que el sector se encuentra en una época de desarrollo en el que las empresas apuestan por el ahorro de costes y la sostenibilidad, siendo los profesionales del sector del FM cada vez más demandados.

Los servicios para las inmobiliarias de los bancos y la colaboración con empresas para la optimización de costes son dos de las oportunidades para el sector del PM y FM

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Éxito de Mace en la gestión de las olimpiadas Londres 2012 El éxito de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 avala la capacidad de Mace para gestionar grandes eventos deportivos.

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l 27 de julio de 2012 el mundo entero pudo ver lo que Mace llevaba preparando durante mucho tiempo. Cuando en 2006 Mace entró a formar parte de los equipos que conquistaron la confianza del COI para otorgar a Londres la organización de los JJOO de verano en 2012 y a Sochi la de los JJOO de invierno 2014, era difícil imaginar la envergadura final de la ingente tarea que se ponía en marcha. Para Mace los grandes eventos deportivos son una oportunidad para transformar la ciudad que los alberga y conseguir la adjudicación fue el primer paso hacia un nuevo y mayor desafío, crear la infraestructura y las sedes de los Juegos Olímpicos de Londres 2012 y los Juegos Paralímpicos. Durante los seis años que ha durado el desarrollo del proyecto, Mace ha formado parte del consorcio que ha gestionado para la

Olimpic Delivery Authority (ODA) el diseño, la construcción y puesta en marcha de todas las infraestructuras e instalaciones deportivas de Londres 2012. Fases del proyecto Entre 2006 y 2007 se desarrollaron las tareas de preparación del terreno y de los accesos lo que permitió un ahorro de 50 millones de libras. Entre 2008 y 2011 se llevaron a cabo las labores de construcción de las infraestructuras y de los estadios que permitieron, entre 2011 y 2012, realizar competiciones de prueba, la auténtica demostración de que lo que había comenzado como un gran proyecto era capaz de cumplir con el objetivo inicialmente marcado: albergar el mayor evento deportivo de la historia. Instalaciones Destacó de manera especial el

Parque Olímpico que con un presupuesto 9.330 millones de libras (11.660 millones de euros) y 350 hectáreas (3,5 millones de m2), consta de Estadio Olímpico, con capacidad para 80.000 espectadores, un Centro Acuático con espacio para 17.500 personas, una cancha de baloncesto para 12.000 personas y un velódromo capaz de alojar a 7.000 espectadores. Las instalaciones para los deportistas, con más de 17.000 camas, dieron alojamiento a los 10.500 atletas de 26 deportes desarrollados en 34 emplazamientos que participaron en los Juegos Olímpicos y a 4.200 atletas de 26 deportes cuyas pruebas se desarrollaron en 21 emplazamientos para la celebración de los Juegos Paralímpicos, alojamientos que serán reconvertidos en el futuro en 3.600 viviendas. Además de las instalaciones para las pruebas deportivas, otro de

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los grandes retos de Mace fue la intervención en el resto de infraestructuras necesarias como transporte, servicios públicos, alojamiento, hoteles, centros de formación y seguridad. Ahorros Con un ahorro de 630 millones de libras, gracias a una rigurosa gestión de las contingencias, ahorro de más de 120 millones de libras en las infraestructuras por ingeniería de valor, más de 100 millones de libras de ahorro en las adjudicaciones y ahorros adicionales por una rígida administración de los contratos, así como la implantación de un robusto sistema de control de proyectos controlados todos ellos por el sistema de gestión del programa certificado según la norma ISO9001, la sede de los Juegos 2012 cumplió sobradamente las expectativas. Números Los números de Londres 2012 hablan por sí solos. El programa general se dividió en 19 proyectos para los que fue necesario solicitar 950 licencias de obra que, a través de 869 contratistas y subcontratistas, dieron trabajo a más de 15.000 trabajadores con tan solo un 8 por mil de frecuencia de accidentes acumulada. La logística y los accesos al Parque Olímpico fue otro de los desafíos, con una media de 529

vehículos de entrega diarios que se organizaron en turnos para evitar el colapso de la circulación. Se gestionaron 37.000 planos de ingeniería sometidos a 1.890 revisiones técnicas del diseño y se controlaron un total de 135.000 documentos. Otro de los grandes retos de la actuación lo constituía el trasporte y movimiento de los más de 300.000 visitantes que recibieron las instalaciones, para ello Mace intervino de manera directa en la mejora del transporte público lo que permitió que la totalidad de los espectadores pudieran acceder a los Juegos en transporte público, a píe o en bicicleta. 30 nuevos puentes de comunicación, más de 20 kilómetros de nuevas carreteras y dos centros logísticos con capacidad para más de 1.600 vehículos de transporte procuraron el abastecimiento de la zona sin interceptar el normal funcionamiento del resto de vías de comunicación de la ciudad. Respecto medioambiental Otro aspecto muy presente en todas las actuaciones de Mace es el cuidado medioambiental y Londres 2012 tampoco quedó fuera pues se fijaron 304 puntos de control medioambiental para controlar el impacto que las obras tenían en la ciudad y sus habitantes. Igualmente Mace ha procurado la mayor eficiencia y sostenibilidad en las construcciones.

Proyectos paralelos Paralelamente Mace ha desarrollado una serie de proyectos que han conseguido cambiar el perfil de la ciudad como el edificio “The Shard”, que se ha convertido ya en nuevo icono de la ciudad al ser la construcción más alta de todo Reino Unido. The Shard, con un total de 310 m de altura equivalentes a 95 pisos, está ubicado en el barrio London Bridge, zona que cuenta con 2.000.000 de metros cuadrados que incluyen unos 600.000 metros destinados a oficinas, un nuevo espacio público, el nuevo vestíbulo de la estación y la nueva estación de autobuses; la noria-observatorio “London Eye”, que, en sus cabinas para 32 pasajeros, sitúa a los visitantes a 135 metros de altura sobre el río Támesis y que ha ganado ya más de 75 premios, o el teleférico “Emirates Air Line” que convertirá al Este de la ciudad en una zona metropolitana con nuevos negocios, atracciones turísticas y espacios residenciales que supondrán un importante impulso de regeneración económica para la zona. La tarea de Mace aún no ha terminado y ahora la empresa empeña todos sus esfuerzos en la recuperación de espacios para los londinenses y en el legado que los JJOO Londres 2012 dejarán para la ciudad.

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noticias

Integral renueva la imagen e instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort (Oasis) en Lanzarote

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ntegral ha realizado el Design Managment y Project Monitoring de las obras de Renovación de Imagen y Adecuación de las Instalaciones del Hotel Be Live Lanzarote Resort (Oasis) ubicado en la costa norte de Lanzarote, en primera línea de mar, en Costa Teguise. Cabe destacar las modificaciones de las instalaciones existentes en el Hotel que han permitido un importante ahorro energético. A modo de resumen, en lo referente a la instalación de climatización, se han sustituido los fan-coils de todas las habitaciones por otros más eficientes; el aire de ventilación solo se trata térmicamente cuando la habitación está ocupada, lo que permite ajustar el consumo energético de ventilación a la ocupación de las habitaciones; la distribución de agua 7º/12ºC a los fan-coils se realiza a través de 3 circuitos secundarios, mediante bombas de caudal variable con variador de frecuencia y válvulas de 2 vías, ajustando el consumo eléctrico de las bombas a la demanda térmica; los climatizadores del comedor principal y de la sala de Actos llevan ventiladores de caudal variable para ajustar su consumo a la demanda térmica. En cuanto a la instalación de produc-

ción de agua enfriada, se ha renovado el sistema primario de bombeo de agua fría (7ºC/12ºC) sin modificar la enfriadora existente (Carrier Agua Snap 30-RB-432-OP50 de 420 kWf) y se ha instalado un sistema de recuperación de calor de 522 kWc que produce agua a 50ºC / 45ºC. Además se ha implementado un sistema de control centralizado del edificio, que realiza la supervisión y control de las centrales de producción de frío y calor, de las unidades climatizadoras y de los ventiladores consiguiendo una gestión individualizada de cada equipo y de los espacios de trata-

miento. El software permite, además de la optimización de la gestión de las instalaciones desde los puntos de vista de consumo energético, de costes y de funcionalidad, la realización de medidas y registro de consumos, balances energéticos. Incluye también programas de arranque / paro y regulación de equipos y programas de reacción ante acontecimientos. La inversión total de la actuación ha sido algo inferior a los 10 millones de euros,. El proyecto básico y ejecutivo se ha realizado en 2 meses y las obras en un total de cinco meses.

Mace lanza la fundación benéfica Mace Foundation Desde su creación Mace ha colaborado con un gran número de causas benéficas y ha participado en diversas iniciativas para recaudar fondos, en línea con la política social corporativa de la compañía. Fruto de esta responsabilidad y sensibilización, Mace ha lanzado la fundación benéfica Mace Foundation con el objetivo mejorar e incrementar la ayuda que ofrece a las personas menos favorecidas. Mace Foundation cuenta con el apoyo de 11 instituciones que

han convenido centrarse en cuatro campañas que comparten los valores fundamentales de la compañía: Educación y empleo, regeneración de las comunidades, salud y bienestar y cultura, patrimonio y deporte. La Fundación recaudará fondos para estas importantes campañas y apoyará a aquellos individuos y colectivos que colaboren con causas nobles y relevantes. En el mes de noviembre tuvo lugar la primera Semana del Voluntariado de la compañía, en la que más de 525 empleados

colaboraron en proyectos para la conservación de la biodiversidad en el Reino Unido en colaboración con la Fundación Wildlife. Otro de los proyectos en estudio se dirigirá al desarrollo y la formación de los jóvenes en el sector de la construcción. El primer acto oficial de recaudación de fondos tuvo lugar durante la tómbola de caridad que se llevó a cabo día 19 de noviembre con una recaudación superior a 14.000 Libras que serán íntegramente destinadas a obras de caridad.

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tribuna

Beneficios de contar con un PM en la ampliación de un centro comercial Myriam Fernández PM ampliación de “Parc Central” / CEM Management Tras completar con éxito más de 270 proyectos CEM Management, S.A. ocupa un puesto de privilegio entre las empresas líderes del sector, gracias a una filosofía de empresa que alcanza su máxima dimensión en el cuidado de los detalles que hacen posibles los grandes proyectos. CEM Management, S.A. ha sido contratada para realizar la labor de Project Manager de la Ampliación del Centro Comercial y de Ocio “Parc Central” situado en el núcleo urbano de Tarragona. La presencia de una empresa de Project Management en la ampliación de un centro comercial puede resultar muy beneficiosa para el promotor y más, en el caso que nos ocupa, ya que la ampliación se realiza sobre el edificio existente en pleno funcionamiento, por lo que la labor de coordinación se hace más compleja al tener más “inputs” que considerar y al ser más, los agentes intervinientes que en una obra de nueva planta o rehabilitación. En la fase de obra CEM Management, S.A. desarrollará íntegramente todas las funciones de gestión, aplicando su experiencia en coordinar a todo el equipo, integrado por la Dirección Facultativa, Empresa Constructora, Coordinador de seguridad, Organismo de Control Técnico, Equipo de coordinación de obras privativas y la Gerencia del Centro Comercial; así como sirviendo de apoyo a todos ellos tanto en los aspectos técnicos, económicos e incluso personales; todo ello

con un último fin: ejecutar la obra en las mejores condiciones posibles, para un resultado óptimo. Puede estandarizarse este epicentro de funciones en el siguiente equilibrio: PRECIO – PLAZO – CALIDAD. En definitiva se trata de hacer una correcta y continúa gestión, organización, coordinación y seguimiento del proyecto y la obra, de forma que podamos garantizar desde el inicio y hasta el momento último, la gestión más eficaz y cercana de los intereses de nuestro cliente. Porque el fin es dar siempre un óptimo servicio al cliente. Para ello es necesaria la anticipación, la previsión y una indiscutible experiencia para minimizar los riesgos, solucionar los problemas. De esta manera, nuestros clientes pueden concentrarse en otros aspectos de su negocio o proyecto.

“La presencia de una empresa de Project Management en la ampliación de un centro comercial puede resultar muy beneficiosa para el promotor y más, en el caso que nos ocupa, ya que la ampliación se realiza sobre el edificio existente en pleno funcionamiento, por lo que la labor de coordinación se hace más compleja al tener más “inputs” que considerar y al ser más, los agentes intervinientes que en una obra de nueva planta o rehabilitación.”

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teoría

RETO 2013: trabajaremos con un capitalista desconocido (I) Luego de haber asistido al “entierro de la sardina”, en referencia a dos generaciones de inversores inmobiliarios, la dirigencia de nuestro sector se enfrenta a uno de los retos más importantes: darnos a conocer a un sector del capitalismo que aún no sabe de nuestro potencial en profundidad, y que bajo el nombre de “private equity” tienen la responsabilidad de invertir riqueza genuina en los negocios más prósperos de nuestra economía. por Pedro Dubié Orienti, Secretario General AEDIP Podrías, querido lector, preguntarme: ¿hay negocios prósperos en España?. Responderte: si! Y añadir. Si la visión de la realidad que tienes es pesimista, no pierdas el tiempo, pasa página: este artículo no es para ti. La gestión de procesos Durante años nuestra actividad ha estado, aparentemente, anclada a un producto predominante: la gestión de la edificación. Hemos sido protagonistas de las inversiones más costosas en un abanico diverso de edificaciones, y al final de nuestra era de crecimiento supimos penetrar en el sector de las infraestructuras. Digo “aparentemente”, porque en la realidad, además de gestionar la construcción y o la rehabilita-

ción de edificios, hemos gestionado la funcionalidad del mismo, es decir, que con ocasión del edificio, hemos conducido ciertos procesos intrínsecamente ligados al “core business” del cliente, y por lo tanto hemos gestionado presupuestos destinados a nuevos proyectos, objetivos y necesidades innovadores y de mejora continua que se han puesto en funcionamiento con el nuevo equipamiento y procesos ordinarios de producción que han continuado funcionado en el nuevo edificio. Y al decir “diverso” deseo destacar la variedad de empresarios a los que hemos aportado valor: farmacéutico y salud, alimentación, ocio, servicios, financiero, transporte y logística, industrial, tecnológico, investigación, edu-

cación, etc.. No hay sector de la economía en donde no se haya implantado “project management”. Resulta relevante mencionar que el residencial representó el 13% de los ingresos en 2008 (Estudio de Mercado de AEDIP 2010). El “ladrillo” era una parte de nuestra cartera, aunque nos afectó como a todos. Por lo tanto, hay que cambiar nuestra imagen: la foto principal del edificio que ilustraba nuestras presentaciones no es suficiente para hacer brillar las soluciones colaterales que hemos aportado a la funcionalidad del equipamiento. Y por tanto, en este momento, hemos de mostrar más lo colateral que lo principal, pues, y pidiendo perdón por la perogrullada, no veremos nueva construcción por varios

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teoría a la práctica

años; pero si numerosos problemas que resolver en la gestión diaria de los negocios que están siendo objeto de inversiones con la misma exigencia de siempre: asegurar el beneficio. Modelo de inversión responsable (ESG) La Guía elaborada por PWC y ASCRI (Asociación Española de Entidades de Capital-Riesgo) de “Inversión Responsable” (2012) para el sector del Private Equity, describe los principios que han de regir una inversión responsable propuestos por Naciones Unidas (ONU). Las buenas prácticas “han constatado que se pueden conseguir un retorno social y ambiental además de un retorno económico de las inversiones. Se pueden mitigar riesgos, ahorrar costes, reducir impactos e identificar oportunidades de negocio al tomar en consideración los aspectos ESG (Environment Social Governance) en cada una de las fases del proceso de una inversión”. La encuesta realizada por ASCRI y PWC al sector reveló que “en muchos casos se carece de un enfoque estratégico y estructurado que forma parte de una estrategia de inversión responsable de mayor alcance y que esté impulsada por motivaciones comerciales y de búsqueda de oportunidades de valor. Dichas prácticas… no se ven respaldadas por unos procedimiento formales al respecto”. Private Equity y el sector del Project Management Vale la pena mirar esta foto del Anuario de ASCRI 2012: “En lo que respecta a la inversión (2011), el volumen superó los 3.233 millones de euros en 967 operaciones. Esto supone una ligera caída con respecto al volumen alcanzado en el 2010 (-8%) y un ligero crecimiento del número de operaciones (+6,5%) y, desde luego, una gran mejoría con respecto a lo alcanzado en el año 2009: 1.605 millones de euros en 946 operaciones. En cuanto a la inversión en el año 2011, es conveniente destacar que los fondos internacionales fueron responsables del 60% de dicha inversión, así como de las 5 grandes operaciones cerradas durante el año (entendidas como grandes operaciones las que suponen una inversión en equity

superior a 100 millones de euros por operador involucrado), y que representaron el 48% del total invertido. Por ejemplo, las operaciones de Blackstone en Mivisa, PAI en Swissport, CVC en Capio, Carlyle en Telecable o First Reserve en Abengoa. A estas cinco operaciones se podría añadir Saba Infraestructuras, sindicada entre KKR, Torreal y Proa”. Pero, ¿cuáles son las áreas de correspondencia entre la sociedad gestora de fondos de inversión y la sociedad de project management? Hay muchas sinergias fundamentales que se expresan en conceptos pilares en ambos sectores: 1) El “ciclo de vida de la inversión” se corresponde con nuestro “ciclo de vida del proyecto”. En nuestra “ISO 21500:2012 Guidance on Project Management” definimos que “La obtención de los beneficios es generalmente responsabilidad de la dirección de la organización, que puede utilizar los entregables del proyecto para obtener beneficios alineados con la estrategia de la organización. El director de proyecto (Project Manager) debería considerar los beneficios y su realización, en la medida en que influyen en la toma de decisiones durante el ciclo de vida del proyecto”. “Los proyectos se organizan habitualmente en fases que se determinan por las necesidades de gobernanza y de control. Estas fases deberían seguir una secuencia lógica, con un inicio y un fin, y deberían usar los recursos para producir los entregables. Con el fin de asegurar una gestión eficiente del proyecto durante el ciclo de vida completo, debería realizarse un conjunto de actividades en cada fase. El conjunto de fases del proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto”. Fase 1: antes de la inversión 2) Las “Due diligencie” en cada oportunidad de negocio, se corresponde con la fase de “viabilidad de proyecto” y la “gestión de riesgos”. En la guía de “Inversión responsable” de ASCRI y PWC, “antes de llevar a cabo una inversión, los General Partner realizan tradicionalmente una due diligence ambiental y de seguridad y salud laboral. Se trata fundamentalmente de una revisión del cum-

plimiento legal y del potencial de que existan pasivos en los distintos emplazamientos. Los General Partners deberían, además, considerar caso por caso la necesidad de realizar una evaluación más amplia previa a la inversión que incluya el impacto a nivel corporativo (p.ej. riesgo reputacional), tendencias ambientales y sociales a largo plazo…)”. En “Project Management”, en la fase de viabilidad de proyecto, en la Configuración, según nuestro Libro Blanco de la DIP (2005), “se conforma y formula la idea del producto que se pretende obtener con el proyecto y se determina si es lo suficientemente prometedor para lo que se estudia detalladamente su factibilidad o viabilidad técnico económica y sobre la base de este estudio, se decide si se acomete o no el Proyecto”. En la “due diligencie” del project manager se asume el “análisis de un proyecto que permite validar desde su funcionalidad hasta el cumplimiento de las normativas, valorar el coste de la adaptación a las mismas o verificar su ajuste final a las especificaciones pactadas. Permite identificar, analizar y evaluar las oportunidades y riesgos asociados a una inversión” (Libro Blanco de la DIP). Compartimos la profesión de evaluar el riesgo. Los project managers consideran que “la Gestión de Riesgos, como mecanismo fundamentalmente previsor, estudia las tendencias de los riesgos a corto y largo plazos, clasificándolos en base a la probabilidad de ocurrencia, incidencia económica y nivel de prevención, tomando en consideración otras variables como son: el tiempo para la ejecución (plazo), el costo del proyecto, y la calidad final del trabajo (Libro Blanco)”. Lector: cómo has podido apreciar, no hemos hecho más que orientar el artículo. Si has llegado hasta aquí, me alegro por eres una persona positiva en medio de las dificultades; te animo a consultar los documentos que hemos mencionado. En la próxima entrega, comentaremos aspectos de los “100 primeros de la inversión”, la FASE 2 de los Private Equity, y la correspondencia con “fase previa” del proyecto, el liderazgo y el concepto de “stakeholder” de nuestra profesión.

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El Facility Management y las nuevas formas de trabajar Augusto Poveda Gerente de ISS de IFS La forma en que trabajamos ha cambiado radicalmente en los últimos 50 años. Esta evolución ha impactado en el uso de nuestras oficinas, que son las que nos sirven de soporte en nuestras tareas diarias. Estos cambios continuarán a una velocidad elevada. Los clientes deben entenderlos y, junto con sus proveedores, estar preparados para adaptarse a las nuevas formas de trabajar. De las diferentes razones por los que los patrones están cambiando, hay 4 “mega tendencias” que provocan un profundo impacto: 1. Incremento de los “trabajadores del conocimiento” que, en general, presentan más tendencia a la movilidad y al trabajo desde casa. 2. Las nuevas tecnologías que hacen disminuir la dependencia de lugares físicos, y dan más libertad a los empleados para trabajar desde el sitio que deseen. 3. Generación Y (nacidos entre 1983 y 2000) que se está incorporando al mercado laboral: esta generación es conocedora de todas las tecnologías, orientada al equipo y busca elementos atractivos diferentes en sus trabajos. 4. La globalización, que afecta a cómo trabajamos, permitirá a la organización un acceso abierto y directo al talento global Las nuevas formas de trabajar se caracterizan por tareas y funciones creativas, basadas en proyectos. Los empleados trabajan más en grupo, resolviendo problemas complejos, formando equipos compuestos por trabajadores con competencias diferentes y complementarias. El trabajo se lleva a cabo desde diversas ubicaciones, incluyendo el propio hogar, y en el que las herramientas de comunicación juegan un

papel crucial. Las oficinas se diseñan con puestos de trabajo compartidos, donde a menudo los empleados no tienen puestos de trabajo fijo, con despachos flexibles que se adaptan a las necesidades de cada momento. Las nuevas formas de trabajar, y su consiguiente impacto en las “facilities”, influirán en los servicios de Facility Management en, al menos, siete aspectos: 1. Partner estratégico proactivo: la estrategia de los puestos de trabajo (work place strategy) busca utilizar el espacio de la manera más eficiente y eficaz para el beneficio de todas las personas afectadas. Debe estar alineada con la estrategia de la empresa. 2. Foco en la creación de valor: la función de FM se ha centrado históricamente principalmente en la reducción de costes y poco en la creación de valor. Indudablemente los costes seguirán desempeñando un papel esencial, pero el Facility Management será contemplado como un elemento adicional con potencial para crear valor. 3. Sostenibilidad como aspecto estratégico. Los edificios suponen el 40% del consumo global de la energía. Las responsabilidades de la función de FM por lo que respecta a la sostenibilidad se incrementarán. 4. Mejor uso del espacio. Los ratios de utilización del espacio se pueden optimizar mediante diseños basados en tres ejes: puestos de trabajo flexibles, distribuidos y móviles. 5. El aprovechamiento de las tecnologías. El Facility Management deberá innovar para hacer los puestos de trabajo eficientes y eficaces, mediante la adopción de los las tecnologías emergentes. 6. Convertirse en proveedores de

“Las nuevas formas de trabajar, y su consiguiente impacto en las “facilities”, influirán en los servicios de Facility Management en, al menos, siete aspectos: partner estratégico proactivo, foco en la creación de valor, sostenibilidad, mejor uso del espacio, aprovechamiento de las tecnologías, convertirse en proveedores de información y servicios personalizados.” información. Las enormes cantidades de información procedente de los edificios y sus ocupantes permitirán a la función de Facility Management disponer de un mapa que visualice quien interactúa con quien, dónde interactúan, cuanto tiempo trabajan juntos, cómo se mueven, cómo hablan, el nivel de confort que tienen durante sus interacciones, etc. 7. Servicios personalizados: el Facility Management deberá modificar su concepto de servicio a edificios hacia un concepto de apoyo a los puestos de trabajo. Esto requerirá un servicio más personalizado que satisfaga las necesidades específicas de cada usuario. Encontrar el socio adecuado de Facility Management asegura la optimización continua del puesto de trabajo y acceso a los últimos desarrollos tecnológicos y de procesos.

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ISS España incorpora coches eléctricos a su flota de vehículos en el marco de su compromiso medioambiental

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s la primera compañía de Servicios Generales que introduce coches eléctricos a su flota de vehículos con el objetivo de reducir las emisiones de CO2. La adquisición de estos nuevos coches permitirá un ahorro anual de 3.000 euros en combustible por vehículo

Desde hace unas semanas dos nuevos coches eléctricos se han incorporado a la flota de vehículos de ISS España para realizar el servicio de ISS Seguridad en el Port de Barcelona y el de ISS Limpieza en el centro comercial Muelle Uno de Málaga. Estas adquisiciones permiten a la compañía, líder en la integración de servicios generales para empresas y grandes instalaciones, reducir significativamente sus emisiones CO2 y ahorrar 3.000 euros anuales en combustible por vehículo. “Con la adquisición de estos vehículos, damos un paso más en nuestro compromiso con el medio ambiente ya que se trata de un vehículo limpio y sostenible que en uso no produce ningún tipo de emisión”, señala Joaquim Borrás, presidente ejecutivo de ISS España. “Estos coches son más pequeños, tienen mucha maniobrabilidad y pueden alcanzar los 85 km/h. Además, no hacen ningún tipo de ruido, lo cual es muy beneficioso para el servicio de seguridad”, añade. La compañía prevé ampliar el número de coches eléctricos en un futuro hasta que estén presentes en todos los servicios que presta: limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, restauración, jardinería, seguridad, FM e IFS. Uno de los ejes de ISS España en el marco de su compromiso con la Responsabilidad Social Corporativa es minimizar el impacto medioambiental. Para ello, la compañía está dotada de una política medioambiental y de un sistema de gestión ambiental integrado con el de calidad, que promueve que sus actividades tengan un menor impacto en el entorno. El sistema de gestión integral de ISS España está certificado por AENOR según las normas internacionales de calidad y medioambiente, ISO 9001 e ISO 14001, respectivamente.

Interactiva Ibergest traslada al Parque Táctica su delegación de Valencia Interactiva, empresa del Grupo Ibergest que ofrece servicios de mantenimiento para inmuebles e instalaciones, traslada su sede valenciana al Parque Empresarial Táctica en la localidad de Paterna. El cambio es una decisión estratégica para ofrecer un mejor servicio y prestaciones para sus clientes además de mudar a su personal a un entorno vanguardista e innovador. Táctica es un Parque Empresarial de Negocios ubicado en Paterna cerca de las principales vías de comunicación como la V-30, By-Pass, AP-7 y A-3 además encontrarse junto a la Feria de Valencia. Este conglomerado cuenta ya con empresas reconocidas logísticas, productivas y de servicios que han decidido establecerse en este espacio y del que también se beneficia Interactiva Ibergest Valencia. Para el Director de la Zona de Valencia Enrique D. Cortina “el cambio de la oficina a la Ciudad de los Negocios en

Paterna permite a Interactiva Ibergest ofrecer una mayor conexión y facilidad de acceso con nuestros clientes al estar cerca de los principales accesos de la Comunidad Valenciana. Además podemos beneficiarnos de las prestaciones que ofrece la integración en un edificio inteligente, dotado de las más modernas instalaciones, para la realización de todo tipo de actos y actividades, en especial las de carácter formativo. Sin lugar a dudas, este traslado nos permitirá continuar creciendo y consolidarnos como una de las delegaciones punteras del Grupo Ibergest”.

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Jornada de IFMA España sobre "Eficiencia energética en Facility Management

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l director general de Industria, Energía y Minas de la Comunidad de Madrid, Carlos López Jimeno, subrayó en la inauguración de la jornada sobre "Eficiencia Energética en Facility Management" que España es uno de los países de la órbita europea menos concienciado de la necesidad de poner en marcha medidas de ahorro energético en edificios. López Jimeno inauguró en Madrid la Conferencia sobre “Eficiencia Energética en Facility Management”, organizada por IFMA España. En este encuentro se plantearon soluciones y tendencias innovadoras en aspectos sobre eficiencia energética y sostenibilidad en edificaciones que permitirán ser más productivos, generar mayor valor y alinearse con estrategias de la organización a la vez que siendo

más respetuoso. En su intervención en la conferencia Inaugural, el director general enfatizó en el tema energético de España como “unos de los países europeos que más gasto tienen a nivel energético”, siendo así uno de los “menos conscientes” de este tema. Además señaló los proyectos que se han estado implementados, como así también los proyectos a futuro. Hizo mención de la ayuda para renovar las calderas en Madrid y cómo el plan renove es parte de su proyecto en sus gestiones y “cómo hacemos para concienciar a la población de la eficiencia energética con materiales renovables”. López Gimeno también resaltó el consumo, no solo en los edificios de viviendas, sino también en los edificios empresariales, donde destacó el “alto” consumo energético de los ascensores.

También participó en este encuentro Elena González, managing partnerC19 Energy Partner, quien señaló "es necesario buscar otras medidas para reducir el consumo de la energía tales como la energía eólica, energías renovables y otras formas más que existen, y que estas medidas no necesariamente son bajar el precio del gas, petróleo o cambiar a las renovables". Por su parte, Carlos García Sánchez, director general de Next Century Consulting, también planteó el plan integral de eficiencia energética, donde abordó la normativa de ISO 50,0001, que trata del sistema de gestión de energía, la auditoría de energía y el facility managemnet, y señaló que "este es el verdadero plan integral de eficiencia energética".

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Efectos del conocimiento en la gestión de la construcción Pedro Dubié Profesor Invitado al Master en Direccion Integrada de Proyecto en la Universidad Politécnica de Madrid (UPM).

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n la revista RESEARCH del Project Management Institute de Octubre de 2012, los profesores Jui-Sheng Chou y Jun-Ghun Yan, ambos del Departamento de Construcción e Ingeniería de la Universidad Nacional de Taiwán, con sede en Tapei, publicaron una artículo muy interesante que titularon: “Project Management Knowledge and Effects on Construction Project Outcomes: An empirical study”. Estos profesores afirmar que son pocos los estudios de cómo la guía el PMBOK del Project Management Institute influye en práctica de la profesión en el sector de la construcción. La investigación se dirige a redactar una guía para educadores y project managers. La industria de la construcción tiene que lidiar con regulaciones legales complejas, el precio de los entregables (edificios, puentes, carreteras, urbanizaciones) que, por lo general, es un precio alto, si lo comparamos

con otros entregables. Creen, aunque toman como referencia el mercado de Taiwán, que la industria de la construcción es, en general, deficiente en la gestión y esto produce un aumento de los costes. Para ello el estudio propone potenciar el “bidders conference”, que traducido a nuestro tiempo actual, nos parece apropiado llamarle “diálogo competitivo” entre las partes involucradas. El PMBOK brinda una serie de técnicas para liderar estas negociaciones. Mientras tanto, como la tecnología de la construcción está altamente desarrollada, la gestión de la comunicación es extremadamente importante, no sólo para hacer converger la tecnología, sino para integrarla; y finalmente para involucrar a todos los “stakeholders” con el equipo de PM: por ello es muy importante dominar el análisis de las partes interesadas, la comunicación del análisis de los requerimientos; y los métodos de comunicación.

Los investigadores sugieren el uso de modelos de ecuación; afirman que el aumento del desempeño profesional, produce un incremento de la satisfacción de patrocinador del proyecto y facilita el uso efectivo de técnicas de management que buscan alcanzar el éxito dentro de las actuales condiciones de presupuestos con financiación limitadas y restricciones de tiempo. Estas conclusiones se complementan muy bien con las que se se alcanzaron con la encuesta realizadas por PM College y Madrid Network en 2012. Ésta reconocida institución lideró la encuesta más profunda jamás realizada al colectivo español de project managers. AEDIP y otras instituciones apoyaron la investigación. Los projects managers españoles, al ser encuestados sobre cuales habilidades son las más importantes, con una nota de valoración que va de 1 a 5, donde 5 es la máxima puntuación, creen que es la “orientación al detalle” (3,09) la principal habilidad a de-

sarrollar, luego le siguen muy cerca “las competencias técnicas” (2,77) y en tercer lugar el poder de “influencia” (2,41). Y en el tema de costes, esencial en todos los tiempos, y mucho más en tiempos de escasez de financiación, de 1 a 5, el 4,47 realiza estimaciones de coste al detalle. Menos de la mitad de los profesionales desarrollan un caso de negocio, utilizan métodos de análisis de costes selectivos para identificar variaciones de costes y evaluar las opciones o recomendar acciones más allá de la autoridad del proyecto, utilizan lecciones aprendidas en futuros casos o tienen en cuenta un sistema de control de cambios. Estadísticas y estudios que nos demuestran que la formación tiene un importante rol en la capacitación completa de nuestros profesionales, y en la orientación que los empresarios tienen que hacer en sus políticas de recursos humanos.

AGENDA DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

10th Facilities Management Summit

ContractWorld

Genera 2013

Organiza: Deutsche Messe AG Hannover Fecha: Del 12 al 15 enero de 2013 Lugar: Hannover (Alemania)

Organiza: IFEMA Fecha: Del 26 al 28 de febrero de 2013 Lugar: IFEMA, Madrid.

BAU Munich

Facility Management Frankfurt

Organiza: Messe München Fecha: Del14 al 19 de enero de 2013 Lugar: Munich (Alemania)

Organiza: Mesago Fecha: Del 26 al 28 de febrero de 2013 Lugar: Frankfurt (Alemania)

MiaGreen 2013

Climatización 2013

Organiza: Show Winners Corporation Fecha: Del 31 de enero al 1 de febrero de 2013 Lugar: Miami (Estados Unidos)

Organiza: IFEMA Fecha: Del 26 de febrero al 1 de marzo de 2013 Lugar: IFEMA, Madrid.

Organiza: Forum Networking Events Fecha: 3 de diciembre de 2012 Lugar: Dallas, Texas (Estados Unidos)

Projecto Casa Organiza: Exponor Fecha: Del 6 al 9 de diciembre de 2012 Lugar: Oporto (Portugal)

Expobat Promo Benin Organiza: Expobat Promo Benin Fecha: Del 6 al 10 de diciembre de 2012 Lugar: Cotonou (Benin)

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lecturas

“ISO 21500:2012. Guidance on project management

Directing Change A guide to governance of PM

ISO International Organization for Standardization

Association for Project Management

Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la dirección y gestión de proyectos que son importantes para, y tienen impacto en el desempeño de los proyectos. Está dirigida a a todos los profesionales de la dirección de proyectos para que puedan tener una base común de comparación de sus estándares de proyecto y prácticas con las de otros; así como a desarrolladores de normas nacionales o de organizaciones, altos directivos y patrocinadores de proyecto.

Esta segunda edición de 'Directing Change" se ha actualizado para reflejar la terminología y estructura de la orientación de la Association for Project Management. Hay una mayor conciencia de la importancia de la gestión del riesgo institucional, el desarrollo sostenible y la práctica ética se reconoce. Más de 60.000 ejemplares de la primera edición de esta guía que utilizan a nivel internacional los consejos de administración, el sector público, los órganos de gobierno y sus asesores, académicos, formadores y los estudiantes de Dirección Integrada de Proyecto y ciencias empresariales.

Editorial: ISO

Editorial: APM

El contrato de PM en la construcción pública y privada

Din-Normen Im Projektmanagement

Francisco José Fernández Romero

IPMA

Esta reimpresión de los estándares de project management a cargo del Instituto Alemán de Normalización (DIN), con la aprobación del Beuth Verlag contiene las siguientes normas: DIN 69900, y DIN 69901 en project management (planificación de la red y sistemas), así como llos sistemas de gestión de calidad ISO 10006 (directrices para la gestión de la calidad en los proyectos) y DIN ISO 10007 (directrices para la gestión de la configuración). Idioma: Alemán.

El libro es la primera teoría general que se publica en España sobre este tipo de contrato, conocido también como contrato “llave en mano”. Se trata de un contrato muy utilizado en los últimos 10 años en el ámbito de la edificación, en sectores diversos como el hotelero, edificios administrativos, complejos residenciales, “campus” universitarios y grandes obras de infraestructuras. El libro se convierte en un estudio clave e imprescindible para desarrollar el régimen jurídico de esta figura.

Editorial: IPMA

Editorial: Hispalex

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Project & Facility Management, nº36 diciembre 2012