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Revista trimestral. Nº35 · septiembre 2012

Es una publicación de

Cómo el PM y el FM pueden reducir la factura energética

w EN PORTADA

Claves para lograr ahorros en el consumo energético de los edificios gracias a la colaboración con empresas de PM/FM

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w ENTREVISTAS

Fernando Illanes (ICEACSA), Jesús Pariente (MACE), José Ignacio Morales (SENER) y Jesús Guardiola

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Bovis Lend Lease: “Hacia el modelo de Precio Máximo Garantizado”

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sumario septiembre 2012 nº 35

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Editorial En Portada.Contar con la colaboración de una empresa externa, desde la fase inicial a la fase final de mantenimiento y explotación, permite a las empresas y administraciones públicas lograr ahorros en el consumo energético de sus edificios.

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Cuestionario.

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Fernando Illanes, director general de ICEACSA.

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Entrevista. José Ignacio Morales, director financiero de SENER Grupo de Ingeniería Sociedad. Grandes Proyectos de Arquitectura IFEMA Madrid

FACILITY MANAGEMENT Noticias. ISS, TBA Facilities e Interactiva Ibergest

Tribuna. Albert Pons, socio director de TBA Facilities. Tribuna. Enrique Briones, presidente Grupo Ibergest Especial. FM & BS World Summit 2012 Barcelona

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Noticias. Integral, Mace, Bovis Lend Lease, ICEACSA, UCAM y AEDIP. Entrevista. Jesús Pariente, director financiero de MACE Management Services S.A. Tribuna: “Hacia el modelo de Precio Máximo Garantizado”, por Alberto de Frutos, director general de Bovis Lend Lease en España

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Visión del Cliente. Jesús Guardiola, profesional de PM/FM en compañías de primera línea y miembro del comité AENORpara el desarrollo de la ISO 21500 como Guía de Aplicación del PM.

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Formación. Felipe Choclán, arquitecto y PM. Director Técnico de SACH Consulting & Servicios

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Lecturas recomendadas / Agenda jornadas y eventos

Teoría a la práctica. Jordi Seguró, presidente de AEDIP.

INGENIERÍAS Noticias. Àbac Enginyers, Savener, PGI y Fomento

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Gran Foro de INGENIERÍA

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MANAGEMENT Hotel Diagonal Zero | Barcelona 09 | Octubre | 2012

Organiza

Colabora

Un encuentro que reunirá a las principales compañías que operan en nuestro país en el ámbito de la ingeniería, como a las empresas líderes de project y faciltity management. Información e inscripciones en: www.viaeventos.es

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editorial

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Revista trimestral. Nº35 · septiembre 2012

Es una publicación de

Cómo el PM y el FM pueden reducir la factura energética

w EN PORTADA

Claves para lograr ahorros en el consumo energético de los edificios gracias a la colaboración con empresas de PM/FM

w ENTREVISTAS

Fernando Illanes (ICEACSA), Jesús Pariente (MACE), José Ignacio Morales (SENER) y Jesús Guardiola

w TRIBUNA

Bovis Lend Lease: “Hacia el modelo de Precio Máximo Garantizado”

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CONSEJO ASESOR Carlos Armero Jordi Seguró Presidente AEDIP Consejero Delegado de Mace Management Services S.A. Jordi Cochs Gonzalez-Casado Albert Pons Director general Socio Director de de ISS Facility TBA Facilities Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

iempre que me preguntan cuál es el punto fuerte de las compañías de gestión de proyectos frente a otros agentes de la edificación, mi respuesta es la misma: Nuestra voluntad de servicio y nuestra completa identificación con los objetivos y necesidades de nuestros clientes. Los clientes son nuestra razón de ser y nuestro trabajo es transformar sus ideas en proyectos reales y viables. Un proyecto de edificación es un hecho complejo en el que se mezclan intereses no siempre convergentes: Los arquitectos intentan desarrollar diseños innovadores que impriman carácter a los edificios, los ingenieros tratan de implantar las soluciones tecnológicas más avanzadas, los contratistas utilizar las técnicas de construcción más rentables... Pero las empresas de gestión tenemos las ideas muy claras. Nuestro trabajo es identificar las necesidades de nuestros clientes para gestionar de forma eficaz sus proyectos y defender sus intereses, porque no tenemos otros objetivos que los de nuestros clientes. Nuestra sistemática de trabajo tiene que partir de entender las necesidades y prioridades de nuestros clientes y cómo esas condiciones se deben incorporar al diseño, a la forma de contratar y ejecutar las obras y al enfoque del mantenimiento y explotación del proyecto. Definido el punto de partida y los objetivos, el gestor debe definir el camino a seguir en todas las fases del proyecto y establecer los procedimientos de seguimiento y control que aseguren que esa hoja de ruta se cumple sin desviaciones. Pero lo más importante es que detrás de nuestros procedimientos, de nuestros informes y de nuestra sistemática de gestión, hay un gran equipo humano que, con su formación, experiencia y trabajo perseverante está demostrando día a día a nuestros clientes que somos sus más fieles aliados. Esta combinación de equipo y procedimientos ha hecho posible que nos ganemos la confianza de nuestros clientes y que ampliemos nuestro campo de actuación consolidando la figura del gestor como un agente clave e imprescindible en el desarrollo de un proyecto. Hemos crecido, hemos mejorado, pero no podemos ni debemos bajar la guardia. Uno de nuestros clientes me dijo un día que los alemanes tiene el siguiente lema: “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” -la confianza está bien, pero el control es mejor-. Debemos hacernos merecedores de la confianza que nos prestan nuestros clientes con un trabajo serio, profesional e independiente y con un estricto control de todos los aspectos y fases del proyecto que nos permitan cumplir los objetivos fijados y aportar valor añadido real a los proyectos. En esta situación de profunda crisis, podemos afirmar que nuestro trabajo de control y racionalización de los proyectos multiplica el valor de nuestra sistemática de gestión, que se refleja en un creciente aumento de la confianza de nuestros clientes. Esta realidad, junto con nuestra voluntad de servicio, Carlos Armero deben ser los argumentos que nos sirvan Consejero delegado para desenvolvernos con éxito en estos de MACE Managetiempos complejos. ment Services S.A.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

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Cómo el PM y el FM pueden reducir la factura energética Contar con la colaboración de una empresa externa, desde la fase inicial a la fase final de mantenimiento y explotación, permite a las empresas y administraciones públicas lograr ahorros en el consumo energético de sus edificios, claves en un contexto como el actual.

Desde la concepci´ón de un proyecto, la sostenibilidad y eficiencia energética juega un papel determinante en el comportamiento de la factura energética de los edificios. Contar con el asesoramiento de empresas de Project Management desde el inicio supone integrar estas variables en el triángulo coste-plazo-calidad sin implicar un aumento de la inversión. Pero una vez el edificio ya está en marcha, contar con el servicio de una empresa externa especializada, permite a las empresas y administraciones propietarias de los inmuebles lograr grandes ahorros en el consumo energético al optimizar su funcionamiento y al contar con el asesoramiento para rehabilitaciones energéticas. El papel del PM y el FM en la sostenibilidad y eficiencia energética de los proyectos MACE. La sostenibilidad edificatoria se identifica con el uso de recursos naturales en construcción y operación, el confort y el bienestar de los ocupantes acrecentado por la calidad de los espacios interiores, pero también por una viabilidad atractiva para el inversor/promotor teniendo en cuenta el ciclo de vida de la actuación propuesta. Dentro del uso de recursos naturales, está cobrando especial importancia el uso de la energía en nuestros edi-

ficios. Teniendo en cuenta que el 40% de la energía primaria en Europa se consume en el funcionamiento del parque edificatorio, es necesario realizar actuaciones para el uso más eficiente de este recurso finito y en línea con el compromiso comunitario 20/20/20 que lleva asociado un ahorro del 20% en cuanto a consumo energético. Para ello, nuevas directivas como la EPBD 2010 de edificios de consumo casi nulo representarán un cambio sustancial en la manera en la que nuestros edificios serán proyectados y construidos a finales de esta década. Paralelamente, normativa local en vigor de aplicación a nuestro país como el CTE está bajo revisión con objeto de acrecentar las exigencias de eficiencia energética de los edificios, entre otros aspectos. Para integrar el concepto de sostenibilidad y eficiencia energética con garantías en cada proyecto, es inevitable una gestión especializada e integral, que contribuya a aunar a todos los intervinientes (propiedad, arquitectos, ingenieros, contratistas,…) y una concepción holística del conjunto de las fases necesarias para su implementación, desde el inicio hasta el cierre. Desde Mace, apoyamos incluir parámetros de sostenibilidad y eficiencia energética como un valor estratégico en el alcance inicial ya que, desde nuestra amplia expe-

riencia, son conceptos que afectan de modo horizontal a las diferentes líneas de actuación, i.e., concepción volumétrica, definición de sistemas, costes, calidad interior, operación y mantenimiento, contratación, puesta en marcha, etc. Las decisiones más tempranas y conceptuales son siempre las más eficaces, tanto en edificios de nueva planta, rehabilitaciones como acondicionamiento de edificios existentes. Las empresas de Project Management, como coordinadores de todo el proceso de construcción y gestores del triángulo Coste-Plazo-Calidad, aportamos una visión global e integradora del ámbito de actuación además de participar en todas las fases de desarrollo. Por consiguiente, ofrecer servicios de sostenibilidad complementa, de modo natural, nuestros servicios de gestión de proyectos. Un concepto equivocado que poco a poco se va desterrando es la identificación de los conceptos de sostenibilidad y eficiencia energética con incrementos del coste de construcción, dejando de lado los beneficios a futuro, por ejemplo, en cuanto a disminución de costes operacionales. Una gestión especializada favorece la limitación de posibles impactos negativos en presupuesto, ayuda al control de desviaciones, permite introducir medidas correctoras con

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"Un edificio sostenible puede reducir el consumo de energía entre un 25% y un 50%, las emisiones de CO2 entre un 33% y un 39% y el consumo de agua en un 40%. Por tanto, las oportunidades están ahí y la participación de PM y FM es una de las claves para materializar esas oportunidades, reduciendo la factura energética y mejorando el comportamiento ambiental de los edificios." objeto de minimizar riesgos y contribuye a conseguir las credenciales energéticas. Como respuesta a las necesidades de nuestros clientes, Mace ha integrado desde hace más de dos años los servicios asesoramiento en construcción sostenible, tanto en diseño como construcción, certificaciones de sostenibilidad LEED y BREEAM, definición y revisión de parámetros de sostenibilidad en contratación, procedimientos de gestión sostenible en construcción, etcétera. Sin embargo, con la inmensidad de lo construido actualmente en España, es en la edificación existente donde existe una mayor oportunidad de mejora, especialmente en aquellos edificios cuyas instalaciones están próximas a la finalización de su ciclo de vida. A diferencia de un proyecto nuevo, la implantación de soluciones de sostenibilidad y eficiencia energética en edificios existentes puede verse condicionada tanto por las rigideces y limitaciones que presenta una infraestructura ya construida, ocupada y en operación, como por la inversión adicional que se requiere para conseguir la mejora del edificio. En este caso se

abren dos vías de trabajo. Por una parte, los servicios de FM pueden contribuir de una manera muy significativa a implantar medidas y políticas de sostenibilidad y eficiencia energética basadas en la mejora del funcionamiento habitual del inmueble, sin grandes inversiones ni obras y sin alterar la operación del edificio ni la actividad de sus usuarios. Sólo la monitorizarión y control horario de las instalaciones de alumbrado y climatización puede suponer ahorros muy significativos en un gran número de edificios, pero hay muchas más actuaciones que se pueden acometer por parte del FM. Otra opción es aprovechar las actuaciones que se deban acometer en el edificio por obsolescencia de las instalaciones o por obras de reforma para incluir en estas intervenciones la implantación de medidas de sostenibilidad y eficiencia energética. Especialmente en edificios en operación, este tipo de actuaciones requieren una detallada planificación de las obras y una cuidada organización logística de los acopios, movimiento de materiales y circulación de las personas que, en muchos casos, exigirá la ejecución por fases, el traslado secuencial de los usuarios a otras zonas del inmueble o la implantación de instalaciones o medidas provisionales. Una estricta vigilancia de las condiciones de seguridad para las personas y una adecuada campaña de sensibilización e información son claves para conseguir la colaboración y comprensión de los ocupantes y el éxito del proyecto. Según estudios desarrollados en EEUU por organizaciones e investigadores independientes, un edificio sostenible puede reducir el consumo de energía entre un 25% y un 50%, las emisiones de CO2 entre un 33% y un 39% y el consumo de agua en un 40%. Por tanto, las oportunidades están ahí

Mace ha intervenido en la nueva sede de IMDEA Materiales, caracterizada por su gran atrio bioclimático y sus vidrios de gran transparencia y control solar

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y la participación de PM y FM es una de las claves para materializar esas oportunidades, reduciendo la factura energética y mejorando el comportamiento ambiental de los edificios. La intervención del FM en la fase inicial del proyecto es una garantía de ahorros energéticos y eficiencia del edificio Albert Pons / TBA. Se ha hablado extensamente de la incidencia que puede tener el Facility Manager en la gestión energética del edificio y en consecuencia en los ahorros energéticos que esta actividad puede comportar. En esta ocasión, sin embargo me gustaría tratar este reportaje desde otro punto de vista que según mi opinión aún no se está analizando con suficiente profundidad y que desarrollare a partir de la siguiente afirmación : “ La intervención del Facility Manager en la fase inicial del proyecto es una garantía de ahorros energéticos y eficiencia del edificio “ El Facility Manager que tiene la responsabilidad de la gestión técnica de un edificio es probablemente el profesional más cualificado para opinar sobre la bondad de la calidad del mismo, el acierto de las soluciones adoptadas en fase de proyecto y si se ajusta a los requerimientos de sus usuarios.

El gestor técnico del edificio si tiene una mínima experiencia, que es lo mismo que decir que ha tenido que modificar, subsanar o corregir soluciones establecidas inicialmente, como consecuencia de la falta de conocimiento de estas necesidades por parte del proyectista o incluso por la falta de conocimiento de los futuros usuarios del inmueble, esta en condiciones de aportar criterio y sentido común en diferentes etapas de proyecto y construcción que únicamente el, por su conocimiento de las necesidades futuras es capaz de aportar. En este sentido conocer la tipología de usuario del inmueble, cuál es su programa funcional y de necesidades y saber asesorar en temas energéticos en la fase de gestación del proyecto parece un acierto no solamente por la propia solución aportada sino sobre todo si tenemos en cuenta los ahorros por no tener que ejecutar con posterioridad soluciones diferentes y con el edificio ya en uso. En el ámbito de la gestión energética la comunicación entre todos los intervinientes que participan en el proyecto (Usuario, Proyectista, Project y Facility) es absolutamente imprescindible y es responsabilidad de este ú-ltimo el Facility Manager- prescribir o al menos, sugerir la incorporación de soluciones orientadas a la mejora en

la gestión energética o ahorros en la facturación. Pondré algún ejemplo que puede ayudar a entender esta necesidad: Resulta que la corporación que ocupa el edifico, no era conocedora inicialmente pero necesita medir los consumos eléctricos de manera independiente para cada una de las sociedades que tiene ocupando el edificio y esta actuación representa ahora un sobre coste significativo aparte de las molestias. Resolver este tema en fase de proyecto no habría representado ningún problema. En otra ocasión, nadie del equipo proyectista se planteo inicialmente la conveniencia de tener un suministro eléctrico en media tensión por que el edificio en principio tenía que ser para multiusuarios. Sin embargo ahora es una sede corporativa y la instalación de un Centro de Transformación tiene unos costes significativos. Otro ejemplo sería el caso del sistema informático de gestión de la iluminación y climatización (a estas alturas claramente imprescindible para la gestión energética de una instalación) que se percibe como muy costoso y se decide en fase de proyecto prescindir del mismo. Decisión que imposibilita plantear ningún tipo de gestión energética en el edificio una vez en funcionamiento.

Urbans TBA ha introducido la eficiencia energética en la reforma de la Hispano Olivetti de Barcelona

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" La gestión integrada del FM incluye, entre otros, el servicio de gestión energética, entendiendo como tal el conjunto de acciones destinadas a optimizar el consumo energético de un edificio. Dependiendo del estado general de las instalaciones y los hábitos de consumo, se pueden conseguir ahorros en la factura energética de hasta un 30%."

Estas situaciones que pueden parecer anecdóticas o exageradas son más habituales de lo que nos pensamos en la gestión diaria de los edificios. A mi entender, escenifican una realidad tristemente muy actual y constatan la importancia de incorporar en el equipo de proyecto al Facility Manager que será responsable de la gestión del edifico una vez finalizado. El servicio de gestión energética del FM ISS. La gestión integrada del FM incluye, entre otros, el servicio de gestión energética, entendiendo como tal el conjunto de acciones destinadas a optimizar el consumo energético de un edificio. La empresa proveedora de Facility Services puede ayudar a sus clientes a reducir su factura energética a través de cuatro líneas de actuación principales: 1) Asesorar en la compra de energía primaria (eléctrica, gas, gasóleo) con el objeto de reducir los precios unitarios de compra de KWh. Controlar periódicamente que las compañías suministradoras aplican en la factura las condiciones pactadas, y que los consumos son los correctos.

2) Realizar una conducción y mantenimiento optimizado desde el punto de vista de eficiencia energética de las instalaciones térmicas y eléctricas. 3) Implantar sistemas de medida de consumo de energía transformada con el objeto de reducir la demanda de energía transformada, balanceando los costes, la normativa legal y el confort de los usuarios. 4) Asesorar y realizar estudios de viabilidad económico financiera para la introducción de nuevas tecnologías energéticamente más eficientes y/o de uso de energías renovables. Financiación parcial/total de las inversiones necesarias. ISS presta a sus clientes los servicios de gestión energética desde su división denominada Integrated Facility Services (IFS), centrada en la gestión y ejecución directa de servicios generales que puede requerir un edificio (mantenimiento, restauración, limpieza, control de plagas e higiene ambiental, seguridad, servicios auxiliares, jardinería). La división cuenta con más de 100 clientes a los que ISS ofrece una solución personalizada que integra la gestión (Facility Management) y prestación de todos los servicios generales (Facility Services). Los ingenieros energéticos integrados en la división, son asignados a los contratos y, conjuntamente con el cliente, diseñan e implantan una estrategia energética para el edificio. Dependiendo del estado general de las instalaciones y los hábitos de consumo, se pueden conseguir ahorros en la factura energética de hasta un 30%. Jordi Cochs, director general de Integrated Facility Services (IFS) en ISS España, explica que: “cada vez más nuestros clientes, tanto nacionales como de dimensión internacional, solicitan a las compañías de Facility Services las prestación de los servicios energéticos”.

ISS presta a sus clientes los servicios de gestión energética desde su división denominada Integrated Facility Services (IFS)

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cuestionario

Fernando Illanes Director General de ICEACSA

"La apuesta de la Administración Colombiana ha sido confiar en las capacidades del sector privado para gestionar sus objetivos conforme a una metodología basada en los principios del Project Management, e ICEACSA es pionera en ello"

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ecientemente habéis ganado un contrato en Colombia para estructurar concesiones de carreteras, ¿Qué destacarías de este Concurso? Efectivamente, se trata de un Contrato para estructurar concesiones de carreteras en Colombia licitado en base al modelo definido por el Public-Private Infraestructure Advisory Facility del Banco Mundial en su publicación “Guía para la contratación y gestión de los asesores en la participación privada en infraestructura” El Gobierno Colombiano tiene meridianamente claro que para hacer competitiva su economía debe mejorar sustancialmente sus infraestructuras de transporte y está realizando una apuesta / país estratégica en esa dirección. Y por ello es especialmente relevante que, una vez efectuada la planificación y adoptados los acuerdos políticos, confíe el desarrollo de su red viaria a la iniciativa privada, y que ponga en manos de la iniciativa privada desde el inicio del ciclo de vida del proyecto la “gestión integral” del proceso de modernización viaria del país. Se cumple así perfectamente el repar-

to de responsabilidades entre los sectores público y privado, mientras la administración define los objetivos estratégicos, planifica y administra, cede al sector privado la gestión, el desarrollo de los estudios, la construcción y la explotación de la infraestructura y en este caso además la búsqueda de inversores. Y se cumple también así el principio que tienen muy claro los Organismos Financieros Multilaterales incluido el BM, que para el desarrollo adecuado de una CPP junto con el Asesor Económico, el Asesor Financiero y el Asesor Legal, debe intervenir el Asesor Técnico, papel en este caso liderado por ICEACSA, compañía pionera en la prestación de servicios de Project Management en España. ¿Qué caracteriza al Organismo Licitador y que exige a una compañía como ICEACSA? Este concurso fue licitado por el Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo (FONADE), empresa estatal vinculada al Departamento Nacional de Planeación y comprometida con el desarrollo socio-económico del país a través de

la realización de proyectos, principalmente aquellos incluidos en los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo. El organismo promotor del concurso fue la Agencia Nacional de Infraestructuras (ANI), que es la responsable de los proyectos de concesiones y otras formas de Asociación Público Privada en las infraestructuras públicas de transporte, y que depende directamente del Ministerio de Transporte. El concurso ganado por el Consorcio “U.T. EM&A. TVA. CONC, PEYCO, ICEACSA” que lidera nuestra compañía forma parte de un paquete de cuatro licitaciones en el que éste era el de mayor cuantía económica y creemos que el más interesante en cuanto a las probabilidades reales de conseguir concesionar los tres tramos viarios que lo integran, y que suman unos 550 kms: • Corredor doble calzada Ibagüe – La Paila (135Km) • Corredor doble calzada Buga-Buenaventura (118km) • Corredor Santander de Quilichao – Chachaguí (de 293 km, con posibilidad de ampliación en 110km hasta la frontera con Ecuador).

Enlace de Dozón (Dozón-Amear)

UTE Horreo

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Las exigencias de la licitación eran máximas, se requería aportar una importante experiencia acumulada en trabajos similares. Entre los cuatro concursos diferentes participamos un total de 16 Consorcios integrados por unas 50 compañías diferentes, todas ellas de primer nivel mundial y entre las que destaca la participación de consultoras españolas, muestra del potencial y experiencia acumulada en nuestro país. Las exigencias en el desarrollo de los trabajos también serán máximas y cada uno de los integrantes del consorcio tenemos que cumplir los exigentes objetivos definidos por FONADE en cuanto a plazos (muy exigentes) y a la calidad de los estudios de demanda, técnicos, económicos, financieros y legales, que permitan alcanzar el objetivo último de nuestro Cliente que es la adjudicación de las concesiones de carreteras. ¿Cómo elegisteis a los socios y cuál es el reparto de responsabilidades? El proceso de conformación del Consorcio fue complejo. Como acabo de exponer los requisitos eran muy exigentes, se solicitaba experiencia previa acumulada en trabajos similares tanto al Equipo Técnico en todas y cada una de las especialidades, como al Equipo Económico – Financiero y al Equipo Legal. El Consorcio es muy internacional, se compone de compañías colombianas, mexicanas, chilenas y españolas, ya que en la consultoría técnica además de ICEACSA, que lidera todo el Consorcio y ejerce el papel de Asesor Técnico, en la unión temporal nos acompaña la empresa española PEYCO. El papel de Asesor Económico – Financiero y Banca de Inversión recae en una compañía mexicana y en un socio chileno y la Asesoría Legal es responsabilidad de un equipo colombiano. Para convocar las licitaciones FONADE y la ANI tienen que redactar, nego-

Autovía Cacheiras

ciar y controlar decenas y decenas de concesiones ¿qué beneficios supone contar con una empresa como ICEACSA en el mayor de los paquetes? ¿Qué modelo de organización vais a introducir en este trabajo? Según indicaba anteriormente, una vez definida la Estrategia / País, una vez definidas las necesidades y objetivos, la apuesta de la Administración Colombiana ha sido confiar en las capacidades del sector privado para gestionar sus objetivos y gestionarlos de una forma eficiente; apostando por una metodología basada en los principios del Project Management o Dirección Integrada de Proyectos. ICEACSA es pionera en la prestación de servicios de dirección integrada de proyectos, cuenta con un área específicamente destinada a esta actividad desde el año 1995, es socia de AEDIP desde prácticamente sus inicios, tenemos personal certificado como PMP y yo mismo fui socio fundador de AECMA e integrante de su primera Junta Directiva. Creemos en los principios del Project Management y tratamos de aplicar su conocimiento y metodologías de forma transversal en el resto de las áreas de la compañía. En este caso concreto todas las actividades que se están iniciando se fundamentan en esta metodología de trabajo. Coordinar equipos de diferentes responsabilidades y con oficinas en lugares diferentes requiere unos procedimientos de trabajo meridianamente claros, igual que el reparto y coordinación de responsabilidades a fin de evitar ineficiencias o dilución de responsabilidades, la alta exigencia de los plazos es otro factor importante a considerar (los documentos técnicos, jurídicos y financieros requeridos para la licitación de las concesiones han de entregarse en un plazo máximo de 7 meses), protocolizar las comunicaciones tanto internas como con el Cliente, las reuniones, la toma de decisiones, etc… y para ello una de las primeras actividades del Equipo de Proyecto que lideramos ha sido la elaboración de un Manual de Procedimientos y la elección de una plataforma de comunicación y puesta en común de la información. A tenor de esta experiencia, ¿qué oportunidades consideráis que tienen las empresas del Project Management españolas en Latinoamérica? Las principales empresas españolas que utilizan esta metodología organi-

zacional la tienen ya perfectamente asumida y sus equipos tienen interiorizados los principios básicos y sus procedimientos. Aunque las empresas españolas del sector se incorporaron a esta metodología después de las empresas del mundo anglosajón, hoy en día somos ya un número importante de compañías las que llevamos más de una década trabajando en base a estas técnicas, en el caso de ICEACSA desde el año 1995 como decía anteriormente. Podemos decir que el sector en España tiene un grado de madurez suficiente (en AEDIP hay 31 compañías asociadas) y dado que el mercado latinoamericano está en una fase de crecimiento importante es una oportunidad a considerar por la empresa española que quiera dar un paso al frente y poner a su disposición los conocimientos y experiencias acumulados en estos años. La internacionalización de una PYME no es fácil, requiere una puesta decidida, muchos recursos económicos, una total involucración de su equipo humano y mucho tiempo hasta empezar a ver los primeros frutos; pero es una oportunidad a considerar. ¿En que proyectos estáis trabajando internacionalmente? ICEACSA ha efectuado una apuesta decidida por su internacionalización, tenemos constituidas cuatro empresasfiliales(ICEACSAMéxico,ICEACSA Panamá, ICEACSA Perú e ICEACSA Colombia) y en los últimos meses hemos sido adjudicatarios de un total de 11 contratos internacionales, en Latinoamérica, en la Europa del Este y en África. Resaltar entre ellos además del que ocupa el espacio central de esta entrevista, la reciente adjudicación del contrato “Elaboración de Estudios de Preinversión e Inversión para el Mejoramiento y Ampliación de Servicios de Agua y Saneamiento en Localidades Rurales y Pequeñas Ciudades de los Distritos de Asillo, Huancane y Acora, Provincias de Azangaro, Huancane y Puno, Región Puno” en Perú. Es un contrato para PROCOES (Programa de Mejoramiento y Ampliación de Servicios de Agua y Saneamiento) y cofinanciado por el Banco Interaméricano de Desarrollo (BID), del que está siendo tramitada una ampliación como muestra del buen hacer y de la confianza generada al Cliente por el Equipo de Proyecto del Consorcio Hispano – Peruano que lidera ICEACSA.

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Integral adecua el Centro Residencial de Infancia y Adolescencia Mare de Déu de la Misericòrdia en Girona

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ntegral está llevando a cabo la Dirección Integrada de la adecuación del Centro Residencial de Infancia y Adolescencia Mare de Déu de la Misericòrdia, situado en el Puig d’en Roca en Girona. Se trata de un edificio de 5 plantas, construido entre el 1954 y el 1964, con unos equipamientos anticuados y especialmente con una estructura de hormigón muy deteriorada y unos forjados de viguetas que presentan problemas de aluminosis. La actuación de Integral consiste en monitorizar una consolidación estructural, adaptación de espacios a las necesidades actuales de uso con dos residencias de menores y adolescentes, incluidas nuevas distribuciones, acabados e instalaciones de todo tipo. La obra se ha dividido en dos fases. Integral está llevando a cabo la segunda fase que contempla la ala este del edificio y su parte correspondiente a urbanización. Cabe destacar que el Centro funciona paralelamente a la ejecución de las obras (el ala oeste que fue objeto de la primera fase

de adecuación). La superficie total de la edificación es de 9.000 m2 y la actuación de esta segunda fase corresponde a 4.410 m2, con una inversión prevista de 4.377.000 Euros. Las obras se iniciaron el pasado mes

de abril y tienen un plazo de ejecución de 26 meses. La intervención de Integral comprende la dirección integrada, control de ejecución, seguimiento económico, control de costes y plazos, control de calidad y medioambiental.

IKEA confía en Mace la gestión de la construcción de su nueva tienda en Valencia IKEA ha contratado a Mace Management Services para desarrollar la gestión de construcción del nuevo centro que la marca sueca construirá en Alfafar (Valencia). La nueva tienda responderá a los estándares habituales de calidad, funcionalidad y respeto con el medio ambiente de IKEA. El proyecto incluye dos

plantas de aparcamiento y dos plantas de superficie de venta y las previsiones son iniciar las obras en la primera mitad de 2013. Mace des-

tacará un sólido equipo de gestión y supervisión a pie de obra como complemento del equipo técnico de IKEA.

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Bovis Lend Lease gestionará las obras de construcción del nuevo Centro Botín en Santander

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ovis Lend Lease, empresa líder mundial en Gestión de Proyectos y Construcción ha sido seleccionada por la Fundación Botín para realizar el Project Management del nuevo Centro Botín en Santander. La empresa de Project Management aporta su extensa experiencia, tanto a nivel nacional como internacional, en la gestión de proyectos emblemáticos y edificios singulares de gran complejidad, entre los que se encuentran más de 50 proyectos de museos de primer nivel en todo el mundo, incluyendo el Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León en España. El nuevo Centro Botín, diseñado por el prestigioso arquitecto italiano Renzo Piano, representa la primera actuación conjunta de Bovis Lend Lease y Renzo Piano Building Workshop en España. Ambos han colaborado en al menos diez proyectos emblemáticos por todo el mundo, como el proyecto City Gate en Malta, actualmente en fase de construcción, o el recientemente inaugurado Central St. Giles en Londres. El nuevo Centro Botín convertirá a la ciudad en protagonista del arte in-

ternacional además de potenciar la cornisa cantábrica como uno de los ejes culturales más importantes de Europa. No será sólo un museo o un Centro de Arte, sino que su actividad integrará las artes y la educación con un objetivo social. El arte que por sí mismo fertilizará la vida de la ciudad, y el arte como medio para desarrollar la creatividad a través de un innovador programa educativo de la Fundación Botín. La inauguración está prevista para el verano de 2014, coincidiendo con el 50 Aniversario de la Fundación

Botín y la celebración del Campeonato Mundial de Vela Olímpica, que ha sido adjudicado recientemente a la ciudad de Santander.

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ICEACSA Grupo se consolida en Colombia al hacerse con uno de los contratos de consultoría más importantes

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romovido por la Agencia Nacional de Infraestructuras (ANI) de Colombia, a través del Fondo Financiero de Proyectos de Desarrollo (FONADE), se trata de uno de los contratos de consultoría más importantes adjudicados en Latinoamérica dentro del sector de la Ingeniería Civil durante este año. ICEACSA Grupo lidera el consorcio internacional ganador “U.T. EM&ATVA-CINC-PEYCO-ICEACSA” conformado por banca de inversión, juristas y técnicos de España, Colombia, México y Chile, en un complejo proceso de licitación al que han concurrido relevantes empresas de ámbito internacional. Bajo el título: CONSULTORÍA ESPECIALIZADA PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE CONCESIONES VIALES PARA LOS SIGUIENTES GRUPOS DE CARRETERAS: GRUPO 2 CENTRO OCCIDENTE, CORREDORES: (1) DOBLE CALZADA IBAGUÉ – LA PAILA, (2) DOBLE CALZADA BUGA – BUENAVENTURA y (3) SANTANDER DE QUILICHAO – CHACHAGUI, este proyecto abarca un total de 546 km de carreteras divididos en 3 grupos por un importe fijo de

11,7 MM de USD (21.497.671.000 COPs (pesos colombianos)). Los trabajos consistirán en la estructuración de concesiones de carreteras (análisis de viabilidad) en todas sus vertientes (técnica, de demanda, ambiental, socio-

predial, jurídica y financiera), y la comercialización de las concesiones hasta su adjudicación, lo que supondrá tanto la elaboración de los pliegos de concurso, como la promoción y apoyo en la fase de licitación de las concesiones.

UCAM formará a especialistas en PM La Universidad Católica San Antonio de Murcia (UCAM), ha firmado este martes un convenio de colaboración con la Escuela Superior de Negocios y Tecnologías (ESDEN), con el objeto de desarrollar conjuntamente diversas acciones formativas. La UCAM ofertará, junto a la Escuela de Negocios ESDEN, encargada de impartir la formación, títulos de Máster en Project Management, en Dirección de Marketing Digital y Comunicación Empresarial en Internet, en Dirección Comercial y Marketing, o en Dirección y

Gestión de Empresas de Moda y Belleza, entre otros. Cabe destacar que el acuerdo ha sido suscrito por el presidente de la UCAM, José Luis Mendoza; y por el presidente de la Escuela Superior de Negocios y Tecnologías, Alberto Isusi Garteizgogeascoa. Por su parte, Alberto Isusi Garteizgogeascoa, ha destacado el carácter práctico de la formación y ha afirmado que "nuestra Escuela siempre se ha caracterizado por la especialización, basados en la práctica, y con profesores en activo".

Convenio marco entre el Instituto Tecnológico Hotelero y AEDIP que se incorpora como socio El Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) ha incorporado como socio a la Asociación Española de Dirección Integrada de Proyectos (AEDIP), entidad que agrupa a las principales empresas de consultoría de la construcción. Este convenio marco, firmado por el presidente de ITH, Juan Molas; y el presidente de AEDIP, Jordi Seguró, contempla acciones de intercambio de conocimientos y proyec-

tos comunes que pongan a disposición del sector hotelero información cualificada sobre el Project Management como modelo de gestión de proyectos inmobiliarios. Asimismo, recoge sus ventajas desde el punto de vista de costes y de garantías de resultados, además de su capacidad para conseguir estándares constructivos estrictos independientemente de las condiciones del entorno en el que se desarrolla el proyecto,

lo que facilita la planificación en la expansión hotelera, especialmente a destinos internacionales. "El 'Project Management' es una práctica de gran interés para el sector hotelero, porque permite a los hoteles crecer, siguiendo un control exhaustivo de plazos y costes, dos factores de capital importancia para la expansión en destinos nacionales e internacionales", ha destacado el director general del ITH, Álvaro Carrillo.

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entrevista PM

Jesús Pariente Director financiero de Mace Management Services S.A.

"2012 va a ser un año de crecimiento para Mace, tanto en términos de cifra de negocio como en personal"

Q

ué objetivos os habéis marcado para acabar este año y para inicios de

2013? Siendo realistas, las perspectivas para el año en curso y los próximos dos o tres ejercicios indican que en el sector privado se mantendrá un nivel de actividad reducido y que continuará el ajuste de precios, oferta y demanda. Respecto del sector público las perspectivas no son muy diferentes. No obstante, en este caso si es previsible una cierta recuperación de los niveles de inversión respecto de los mínimos que se están marcando en 2012. Sin embargo, a pesar de estas circunstancias, podemos afirmar ya que 2012 va a ser un año de crecimiento para Mace, tanto en términos de cifra de negocio con un aumento de un 23% respecto de 2011, como en personal, con la incorporación de ocho nuevos técnicos a nuestra plantilla. ¿Qué proyectos habéis finalizado recientemente y qué beneficios le ha supuesto al cliente vuestra colaboración? Estamos entregando el edificio de la división de Materiales del Instituto Madrileño de Desarrollos Avanzados (IMDEA) situado en Tecnogetafe (Madrid). Este proyecto ha sido particularmente complejo desde el punto de vista de tramitación administrativa, ya que para reducir los plazos se han ejecutado de forma simultánea los trabajos de construcción

y urbanización de la parcela que ocupa el edificio con la dificultad adicional de que se trata de terrenos cedidos por la UPM. Mace ha participado activamente liderando y coordinando el diseño y tramitación de licencias de ambos proyectos al objeto de obtener la licencia de funcionamiento en los plazos previstos por IMDEA para la ocupación e inicio de su actividad en el nuevo centro. Entre los trabajos ya hemos finalizado este año podemos mencionar el proyecto de 17 viviendas unifamiliares “Villas de Tempranales I” en San Sebastián de los Reyes para Monthisa, el proyecto de adecuación al Reglamento de Prevención de Incen-

dios para Edificios Industriales de 40.000 m2 de naves logísticas en Barcelona para Morgan Stanley, la reforma de los servicios centrales del Banco Espirito Santo en Madrid y el proyecto de consolidación de edificios corporativos para Barclays, además de diversos estudios técnicos y due diligences. A nivel internacional, la lista sería interminable, pero por su repercusión mediática tenemos que mencionar dos proyectos emblemáticos como son la gestión de todas las infraestructuras de los Juegos Olímpicos Londres 2012 y el rascacielos más alto de Europa, The Shard, también en Londres.

17 viviendas unifamiliares "Villas de Tempranales I" en San Sebastián de los Reyes

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entrevista PM

"En Mace estamos apostando por la integración de los conceptos de sostenibilidad en el diseño, construcción y operación de los edificios. Las certificaciones en sostenibilidad de edificios y la mejora de la eficiencia energética son actuaciones cada vez más demandadas por los propietarios de los edificios para reducir los gastos de operación y obtener una seña de identidad que les diferencie en el mercado."

¿En qué proyectos estáis trabajando actualmente? Algunos de los proyectos más significativos que estamos gestionando en España son la nueva biblioteca y aulario de la Universi-

Nueva sede de IMDEA Materiales en TecnoGetafe (Madrid)

dad Carlos III, dos proyectos residenciales para Monthisa en Madrid y Córdoba, el plan de reforma y optimización de la red comercial de Barclays, la reforma integral de dos edificios de oficinas para Colonial o la monitorización de varios proyectos residenciales para BBVA. Entre los nuevos proyectos iniciados recientemente cabe destacar la nueva tienda de IKEA en Alfafar (Valencia). Fuera de nuestras fronteras, pero dependiendo de España, podemos citar los centros comerciales en ICA y Cajamarca (Perú) y el proyecto del Hotel Four Seasons en Casablanca (Marruecos), en el que recientemente el promotor ha aumentado el alcance de nuestros servicios para incluir la gestión de la construcción. ¿En qué ámbitos de actuación tienen las empresas de Project Management aún posibilidades de negocio? Aunque la actividad en el sector de la edificación está bajo mínimos, el tipo de proyectos que continúan desarrollándose son especialmente aptos para la participación de los Project Managers. Un claro ejemplo podrían ser los proyectos de reforma y mejora que se acometen en edificios de oficinas y centros comerciales manteniendo la operación, lo que requiere una intensa labor de planificación y organización logística para que las obras no alteren la actividad de los edificios y de sus usuarios. Otro ejemplo son los proyectos derivados de los procesos de fusiones y adquisiciones de entidades financieras que conllevan la reorganización de la red comercial, cambios de imagen y consolidación de los servicios centrales. Asimismo, la demanda de servicios de certificación energética o certificación en sostenibilidad de edificios de nueva construcción o existentes, también se está incrementando exponencialmente. ¿Qué importancia tiene la eficiencia energética, la sostenibilidad y la certificación energética en un contexto como el actual? En Mace estamos apostando, tanto a nivel de grupo como en Espa-

ña, por la integración de los conceptos de sostenibilidad en el diseño, construcción y operación de los edificios. Por supuesto, un edificio sostenible tiene que ser energéticamente eficiente, pero esta condición forma parte de un concepto de sostenibilidad más amplio, que incluye también criterios de ubicación del edificio y accesibilidad, uso de materiales, gestión de agua, control de emisiones y residuos, calidad del aire interior, etc. Esta apuesta responde a que las certificaciones en sostenibilidad de edificios existentes o de nueva construcción y la mejora de la eficiencia energética son actuaciones cada vez más demandadas por los propietarios de los edificios para reducir los gastos de operación y obtener una seña de identidad que les diferencie en el mercado. ¿Hacia dónde se dirige el sector a medio y largo plazo? Desde el punto de vista de la actividad, todos los indicadores apuntan a que en el sector de la edificación todavía no se ha completado el ajuste entre precio, oferta y demanda y ni siquiera los expertos parecen tener un pronóstico claro a este respecto. El papel que puedan jugar las entidades financieras con las carteras que están acumulando de inmuebles y, sobre todo, de suelo, es otro factor que va a marcar la evolución a medio plazo. La falta de actividad de la administración tampoco ayuda a despejar un horizonte todavía complejo. Respecto a los modelos de gestión, el sector se dirige hacia una profesionalización cada vez mayor de todos los agentes que participan en la promoción, diseño y construcción de los edificios y hacia la integración de procesos de control cada vez más rigurosos tanto en los análisis de viabilidad de los proyectos como en el seguimiento del desarrollo de los mismos. En este sentido, el futuro se muestra optimista para las empresas de Project Management cuya misión es precisamente la de aportar control y garantía de cumplimiento de los objetivos de coste, plazo y calidad de nuestros clientes.

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tribuna

Hacia el modelo de Precio Máximo Garantizado Alberto de Frutos Director General de BOVIS LEND LEASE en España

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"Las puertas de la financiación de proyectos se abrirán en algún momento, y el Project Finance volverá a ser una herramienta de mercado, en que las entidades financieras evalúen la capacidad del propio proyecto de generar recursos suficientes para el repago de la deuda."

a crisis económica en la que estamos inmersos está cambiando a marchas forzadas el entorno empresarial y de mercado en todas las áreas de actividad. Y muy especialmente en el sector inmobiliario y de construcción en el que los Project Managers operamos. Todos los agentes del mercado inmobiliario deberán adaptarse a una nueva situación, no ya durante la crisis, sino más importante todavía, después de la crisis. Las condiciones de mercado serán radicalmente distintas una vez que empecemos a salir de la parálisis actual. Con las puertas de acceso a los mercados financieros cerradas a cal y canto para las inmobiliarias, los únicos proyectos que se mueven son aquellos que no requieren financiación externa. Bien porque son proyectos desarrollados por los propios bancos – las únicas inmobiliarias activas en el mercado actual- o bien porque son proyectos desarrollados por grandes empresas para uso propio como usuarios finales, para cuya financiación se evalúa la solvencia de la empresa en cuestión, no la del proyecto en sí mismo. Pero las puertas de la financiación de proyectos se abrirán en algún momento, y el Project Finance volverá a ser una herramienta de mercado, en que las entidades financieras evalúen la capacidad del propio proyecto de generar recursos suficientes para el repago de la deuda. Sin embargo, está claro que cuando el mercado financiero vuelva a la “normalidad”, las condiciones nunca van a ser las mismas que en el pasado. Y es ahí donde creo que solo aque-

"Las entidades financieras van a exigir a los promotores inmobiliarios que transfieran el riesgo de construcción, esto es el del coste y plazo de la obra, a un tercero que les garantice credibilidad y solvencia, en la fase más temprana posible del proceso. Es aquí donde modelos “avanzados” de Project Management como el de Precio Máximo Garantizado, van a jugar un papel fundamental. "

llos actores que sean capaces de adaptarse y aportar valor en esa nueva situación, van a ser capaces de sobrevivir en el nuevo mercado. ¿Y la figura del Project Manager ? ¿Qué papel va a jugar en esta nueva situación? Yo estoy convencido que un papel absolutamente fundamental. En un nuevo mercado en el que las entidades financieras van a exigir a las inmobiliarias “credibilidad” en los planteamientos económicos de sus proyectos, y una “demostrable” gestión profesional de los riesgos, la figura de un Project Manager solvente y creíble se antoja como imprescindible. Ahora bien, los Project Managers deberemos adaptarnos también a esa nueva situación. Se acabaron los tiempos de los Project Managers como meros consultores, facturando por ho-

ras y sin asumir ningún riesgo. Solo aquellas empresas de Project Management que sean capaces – financiera y profesionalmente- de asumir el riesgo de coste y plazo en un proyecto, entendiendo por ello una transferencia efectiva del riesgo desde el promotor al Project Manager, van a sobrevivir en el nuevo mercado. Las entidades financieras van a exigir a los promotores inmobiliarios que transfieran el riesgo de construcción, esto es el del coste y plazo de la obra, a un tercero que les garantice credibilidad y solvencia, en la fase más temprana posible del proceso. Es aquí donde modelos “avanzados” de Project Management como el de Precio Máximo Garantizado, van a jugar un papel fundamental. De hecho, ya estamos percibiendo en nuestros clientes un interés cada vez mayor por este tipo de servicios. El modelo de Precio Máximo Garantizado intenta aunar los elementos positivos del modelo tradicional de Project Manager – continuidad de gestión en todas las fases, construcción con libros abiertos – con los del modelo tradicional de contratista – responsabilidad única, asunción de la figura legal de constructor según la L.O.E. – en una única figura contractual. En definitiva, y como decía al inicio, solo aquellos Project Managers que sean capaces de dar un paso adelante en esta dirección, la de asumir más riesgo y aportar más valor, van a poder sobrevivir en un nuevo mercado post crisis, que se está empezando a definir. Al menos en España.

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teoría

De Taylor y Gantt a la ISO 21500 Guía en Project Management La ISO International Organization for Standarization (1942) aprobó en agosto de 2012 la nueva ISO 21500 Guidelines in Project Management. La norma es un hito en la historia de esta joven disciplina, cuya prehistoria está íntimamente ligada a la revolución industrial del siglo XIX. por Pedro Dubié, Convenor del Spanish Translation Task Force del Comité Técnico 236 de ISO. En los meses venideros, la nueva norma podría convertirse en norma UNE, alcanzándose así la primera regulación de la actividad en España. Se cumpliría uno de los anhelos más deseados de las empresas, profesionales, gobierno, universidades e instituciones afines. Valor de la norma en perspectiva histórica Conviene tener una perspectiva histórica para valorar con justicia la trascendencia de la noticia. La década que arranca en 1950 puede ser la fecha que separa la prehistoria de los inicios del Project Management. El origen de la metodología no puede ser atribuido a una persona determinada ni a un país en concreto. Se trata de un movimiento social en el que convergen científicos, empresas, gobiernos y trabajadores, que nace como consecuencia del desarrollo industrial del siglo XIX. En este entorno industrial, sobresale Frederick Taylor (1856–1915, Estados Unidos). Taylor presenta un monográfico en 1903 titulado “Shop Management” en la American Society of Mechanical Engi-

neers, donde expone los fundamentos de lo que sería su obra maestra: “los principios del Management Científico” que publicaría cuatro años antes de su fallecimiento. Nace el Taylorismo. La organización del trabajo taylorista transformó a la industria: • Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el conocimiento técnico. • Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación de capital. • Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol. • Estudio científico de movimientos y tiempo productivo. La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente redujo los costes y reorganizó científicamente el trabajo. Para que este sistema funcionase correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión, organización y dirección del trabajo. Contemporáneo de Taylor fue Henry Gantt (1861-1919, Estados Unidos). Su preocupación fué crear un ambiente que le permi-

tiera obtener mayor cooperación de los trabajadores al fijarles una tarea bien definida. Una de sus principales aportaciones a la gestión de proyectos es la gráfica de barras conocida como carta o diagrama de Gantt, que consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige. Los diagramas de Gantt demostraron ser una herramienta analítica tan eficaz para los project managers que se mantuvo prácticamente sin cambios hasta el presente. La producción industrial en cadena con el advenimiento del fordismo, la competitividad de las economías, las economías de masas y a escala internacional que dominan el escenario desencadenan unos sucesos fundacionales en la década de los años 50 del siglo XX. En 1956 se forma la American Association of Cost Enginers (ahora AACE International) y nacen los primeros project managers especialistas en planificación y estima-

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teoría a la práctica

ción de costes. AACE continuó su trabajo pionero en el 2006 cuando lanzó al mercado el primer proceso integrado de gestión de cartera, programas y proyectos con su Marco de Gestión de Costo Total. En 1957. el método de ruta crítica o Critical Path Method (CPM) inventado por Dupont Corporation utilizado para predecir la duración de un proyecto consiste en el análisis de la secuencia de actividades que tienen la menor flexibilidad dentro del calendario para determinar el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La técnica fue tan exitosa que le ahorró a la corporación 1 millón de dólares en el primer año de su implementación. En 1958 la Armada de los Estados Unidos inventa la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (Program Evaluation and Review Technique o PERT), utilizada para el Proyecto Polaris de misil balístico móvil. PERT es un método que permite analizar las tareas involucradas en la realización de un proyecto e identificar el tiempo mínimo requerido para concluir el proyecto total. En 1962, la NASA implementa el Minuteman ICBM, un modelo de Program Management, para alcanzar la meta de poner el hombre en la luna (1969) y que dio lugar a una oficina omnipotente con autoridad centralizada sobre el diseño, la ingeniería, obtención, evaluación, construcción, fabricación, repuestos, logística, formación y operaciones. En 1962, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos ordena aplicar la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure, WBS). La WBS es una estructura exhaustiva representada por un árbol jerárquico de entregables y tareas que se necesitan llevar a cabo para poder completar el proyecto. En 1965 se funda la International Project Management Association (IPMA), la primera asociación de Project Management en el mundo. Comenzó en Viena, Austria por un grupo a manera de un foro de project managers para generar redes de trabajo y compartir información. Hoy es una confederación con más de 55 asociaciones nacionales. En 1969 nace en los Estados Unidos el Project Management Institute. Cinco voluntarios fundaron el PMI como una organización profesional sin fines de lucro. En la actualidad, tiene 600.000 afiliados en 185 países.

En 1975 se crear crea el Método PROMPTII en respuesta a una protesta que los proyectos informáticos estaban prolongando el tiempo estimado para su finalización y excediendo los presupuestos originales dispuestos en los estudios de factibilidad. Más tarde en 1989, La Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones del Gobierno del Reino Unido, publicó PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) transformándolo en el estándar para todos los proyectos de sistemas de información del gobierno. Y la segundo versión PRINCE 2 se aplica a todo tipo de proyectos. En 1987, se publica por primera vez la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK®) por el PMI. Este cuerpo de conocimientos es referencia primordial para todos los vinculados al mundo de los proyectos actualmente y se ha convertido en un estándar global para la industria. En 1999 la IPMA publica Bases para la Competencia de Dirección de Proyectos NCB. En 2006.- La AACE International lanza el Marco de Gestión de Costo Total (Total Cost Management Framework), que es un proceso donde se aplican habilidades y conocimientos de la ingeniería de costes. Éste también fue el primer proceso o método integrado de administración de portafolio, programas y proyectos. La AACE introdujo esta idea por primera vez en 1990. Cinco años para la nueva norma ISO Esta iniciativa arranca en 2006 por la British Standard Institute (BSI), una organización miembro de ISO. ANSI de los Estados Unidos y otros países como Alemania, Japón, Australia apoyaron el proyecto, y en 2007, treinta y siete países, entre ellos España, iniciaron el camino que tras cinco años de estudio y negociación condujo a la nueva norma que recibió más del 60% de los votos afirmativos. Es la primera vez en la historia de esta profesión, que el mundo cuenta con una selección de 40 procesos de gestión de proyectos ampliamente aceptado por todos. La experiencia ha sido magnífica y se abre una nueva etapa promisoria para el aumento de la competitividad y la eficiencia de las empresas, los profesionales y los

gobiernos. En la reunión de París de enero de 2012, la última que reunió a los expertos que trabajaron en la norma estos años, se aprobó la traducción de la ISO 21500 al español. Al cierre de la edición de esta revista, la ISO 21500 se encuentra en proceso de traducción para la región hispanoamericana, y nos disponemos a transitar el procedimiento para la adopción de esta norma a nivel nacional (UNE). En el prólogo de su libro sobre la Gestión Científica (1911) Taylor comenzaba diciendo: “El presidente Roosevelt en su discurso ante los gobernadores en la Casa Blanca, proféticamente dijo que "La conservación de nuestros recursos naturales sólo es preliminar a la cuestión más amplia de la eficiencia nacional. El país entero reconoce la importancia de la conservación de los recursos materiales … sin embargo, no tenemos sino una apreciación vaga sobre la importancia de "la cuestión más amplia de aumentar nuestra eficiencia nacional". Y concluía: “Se espera, sin embargo, que quedará claro (el libro) a otros lectores que los mismos principios se pueden aplicar con igual fuerza a todas las actividades sociales: a la gestión de nuestros hogares, la gestión de nuestras explotaciones, la gestión de los negocios de nuestros comerciantes , grandes y pequeños, de nuestras iglesias, nuestras instituciones filantrópicas nuestras universidades y nuestros departamentos gubernamentales”. Un siglo después, la aplicación de una metodología para la gestión de proyectos en cualquier actividad humana es una realidad.

Frederick Winslow Taylor

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Septiembre 2012

Noticias.

Àbac Enginyers, Savener, PGI,

Fomento

Entrevista. José Ignacio Morales, director financiero de SENER Grupo de Ingeniería Sociedad.

Grandes Proyectos de Arquitectura

Es una publicación de

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ingenierías

Àbac Enginyers, Green Building 2012

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a Comisión Europea ha otorgado el premio Green Building 2012 en la categoría de nuevas construcciones al proyecto de la residencia de la ETSAV. En este edificio el equipo de Abac Ingenieros ha conseguido un ahorro energético real del 70,79% (607.579 kWh anuales), el equivalente a la energía que gastarían 35 viviendas estándares de 70 m2 durante un año. Entre otras soluciones, la residencia cuenta con un sistema de micro cogeneración como sistema centralizado de producción de agua caliente.

Savener en el nuevo edificio de Cajamar en el PITA de Almería

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ajamar invertirá 15 millones de euros en la construcción de su nuevo edificio en el Parque Científico-Tecnológico de Almería (PITA) que constará de cinco plantas y unos 18.000 metros cuadrados construidos. El proyecto del nuevo edificio se ha adjudicado finalmente a Arapiles Arquitectos. Además, para esta ocasión, al objeto de garantizar los aspectos técnicos de mayor especialización, han ampliado su equipo técnico habitual con personal de la empresa de ingeniería Savener Proyectos, especializada en sostenibilidad y calificación energética y de Enar Envolventes Arquitectónicas, empresa especializada en la resolución técnica de todo tipo de fachadas y envolventes singulares. La entidad ha estimado un plazo de ejecución aproximado de 18 meses, con lo que su finalización se ha previsto para julio de 2014.

PGI construye un campus universitario de 25 edificios en el Congo La futura Universidad Denis Sassou N’Guesso situada en Brazzaville, capital de la República Democrática de Congo, contará con la participación de PGI Engineering (PGI) que será la responsable de desarrollar la parte electromecánica MEP de todo el proyecto. Para ello PGI utilizará la tecnología de modelado de información de edificios BIM, una novedosa técnica informática que integra toda la información del proyecto y detecta en tiempo real cualquier inconsistencia de diseño o ejecución

en el proyecto lo que agiliza y facilita el trabajo. El Campus que PGI, conjuntamente con las empresas UNICON, IAD y BOMAINPASA, construirá en el Congo constará de 25 edificios de 160.000 m2 en una superficie de 100 Ha. Constará de 3 residencias de 314 habitaciones, 10 facultades, bibliotecas, zonas deportivas y diferentes edificios administrativos y de servicios. El proyecto comenzó a ejecutarse el pasado mayo y prevé finalizarse en 2015.

Fomento tiene paralizados 131 proyectos de ingeniería, según Fidex El Ministerio de Fomento tiene actualmente paralizada la redacción de 131 proyectos de ingeniería de distintas obras de infraestructuras de transporte que suman un presupuesto de 100,9 millones de euros, según datos del Foro para la Ingeniería de Excelencia (Fidex). Del total de proyectos congelados, 68 corresponden a obras de carreteras, que suman un importe de

66,2 millones, mientras que otros 25 son proyectos ferroviarios, cuyo importe suma 12,6 millones de euros. Fidex, que según sus datos agrupa a diez de las mayores empresas de la ingeniería civil, explicó que la paralización de los proyectos causa "perjuicios" no sólo a las empresas que los desarrollan, "sino también al propio desarrollo de las infraestructuras".

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ingenierías

José Ignacio Morales Director financiero de SENER Grupo de Ingeniería

"Mantendremos en 2012 y en los siguientes años la misma estrategia ‘3i’ que nos está dando buenos resultados"

G

rupo SENER hizo crecer sus ingresos de explotación el pasado año en un 8,8 %. ¿Cómo ha logrado la compañía mejorar en un contexto tan complicado? Gracias al trabajo extraordinario de un equipo de más de 5.000 profesionales, excepcionalmente cualificados y altamente integrados, y a nuestra estrategia ‘3i: Innovación + Internacionalización + Inversión’. Dentro de esta estrategia, sin duda la innovación ha sido clave para alcanzar los buenos resultados de este ejercicio, ya que han sido nuestras ventajas tecnológicas las que han propiciado éxitos en los mercados internacionales, incluso en aquellos donde no tenemos una presencia estable y consolidada, y también han posibilitado alianzas con los primeros grupos de ingeniería y construcción de todo el mundo. Para ello, la empresa ha destinado una inversión en I+D en torno al 15% de las horas de trabajo. Igualmente, hay que destacar nuestro carácter multidisciplinar, pues gracias a la diversidad de mercados en los que participamos hemos conseguido superar los parones que han sufrido determinados sectores de la ingeniería y obtener en conjunto unas cifras positivas: SENER cuenta con tres áreas de actividad, la división de Ingeniería y Construcción, a través de SENER Ingeniería y Sistemas, que es, a día de hoy, una empresa de referencia internacional, en los sectores de ingeniería Aeroespacial, Energía y Procesos, Civil y Arquitectura e Ingeniería Naval; la división Aeronáutica, a través de ITP; y la de Energía y Medio Ambiente, donde destacan la empresa para la promoción de plantas termosolares Torresol Energy, las tres unidades de tratamiento de purines Valpuren Bañuelo, Valpuren

Comatur y Tracjusa, y la empresa de tratamiento de residuos sólidos urbanos Zabalgarbi. En el área de Ingeniería y Construcción ¿qué actividades habéis realizado en España? Hemos llevado a cabo proyectos en todos nuestros sectores de actividad, desde los avances en las misiones espaciales SEOSAT y Meteosat Tercera Generación, hasta trabajos para proyectos fuera de España como el mecanismo de apunte de la antena de alta ganancia embarcada en el Curiosity, el rover de la NASA que en estos momentos explora Marte; el programa de modernización de los helicópteros AB212 de la Armada Española en aeronáutica, o el suministro de líneas automáticas de producción de diversos componentes del avión A350 XWB para Airbus, para sus plantas de Illescas y Getafe. En Nuevos Mercados, hemos desarrollado los innovadores sistemas autónomos Hector y Paris, para la limpieza del campo solar en plantas termosolares, y el sistema AUTOPLAK, en el campo de la medicina, para inoculación y sembrado automático de muestras para cultivos en labo-

ratorios de microbiología. En Civil y Arquitectura, a pesar de la aguda crisis del sector en España, SENER se ha adjudicado importantes proyectos como los túneles de la variante de Pajares o la ingeniería del túnel para la línea de interconexión eléctrica a muy alta tensión entre España y Francia, la primera para el transporte de energía entre dos países de la Unión Europea. Además, en 2011 se redactaron dos proyectos de alta velocidad, en las líneas del Corredor Mediterráneo y Albacete-La Encina-Alicante. En transporte urbano, hemos trabajado en el metro de San Sebastián y en la línea 9 del metro de Barcelona. En Energía y Procesos, la empresa ha tenido una importante actividad en plantas termosolares, donde SENER es empresa líder. No sólo se han puesto en servicio los tres proyectos de Torresol Energy, Gemasolar, en Sevilla, y Valle 1 y Valle 2, en Cádiz, sino que SENER ha llevado a cabo para otros clientes en las plantas Termosol 1 y 2, Aste 1A y 1B, Soluz Guzmán, ConsolOrellana, La Africana y Villena. En proyectos de gas natural licuado, ha continuado trabajando para la ampliación de la terminal del puerto de Sagunto,

Planta solar Gemasolar, propiedad de Torresol Energy y con tecnología de SENER.

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ingenierías

"La innovación ha sido clave para alcanzar los buenos resultados de este ejercicio, ya que han sido nuestras ventajas tecnológicas las que han propiciado éxitos en los mercados internacionales, incluso en aquellos donde no tenemos una presencia estable y consolidada, y también han posibilitado alianzas con los primeros grupos de ingeniería y construcción de todo el mundo." así como en la planta de almacenamiento estratégico de gas Castor, en Vinaroz (Castellón), y ha firmado el contrato para la ampliación llave en mano de la terminal de BBG en el puerto de Bilbao. En petróleo, SENER ha finalizado la unidad de reducción de azufres de naftas para la refinería de Repsol en La Coruña, y los servicios para la modificación de las instalaciones de la refinería de Petronor en Muskiz (Vizcaya), y ha proseguido el proyecto de las nuevas instalaciones portuarias para BP Oil en el puerto de Castellón. Por último, en Ingeniería Naval destacan los avances en el Sistema FORAN, destinados sobre todo al sector de la construcción naval militar, donde SENER cuenta con clientes como Navantia o la Armada Española. ¿Qué impulso ha supuesto el desarrollo de la división de Brasil? Es aún pronto para hablar de nuestra implantación en este país, donde esperamos que se consoliden oportunidades en campos de lo más variado. Desde proyectos de energía y procesos a los de infraestructuras civiles,

Línea 9 del metro de Barcelona, un proyecto de SENER (© GISA)

pasando por los aeroespaciales y sin olvidar la continuidad que logremos en la consecución de contratos navales, donde ya existen precedentes. En el medio plazo será cuando tengamos una foto más fiable de cuál está siendo la contribución de la división de Brasil al conjunto del Grupo SENER. ¿Qué proyectos estáis realizando en Asia a través de la nueva división en Corea del Sur? Esta nueva división ha surgido para ofrecer un servicio adecuado a los clientes navales en Asia, dada la importancia creciente de esta región para el Sistema FORAN: en 2011, Sanoyas, nuestro principal cliente en Japón, ha extendido el uso de FORAN a todos sus proyectos. En Tailandia se ha implementado FORAN en la empresa de ingeniería Oakwell y en Singapur, en Marine CADCAM, otra empresa de ingeniería. Actualmente contamos con la división de Japón, a la que se ha sumado Corea del Sur, y próximamente se concretará también una división en China. Grupo SENER ha sabido promover en estos años nuevas empresas en otros ámbitos como la Aeronáutica o la Energía y el Medio Ambiente. ¿Qué resultados ha obtenido en ellos? Hemos obtenido resultados muy positivos en ambos sectores. En Energía y Medio Ambiente, además de los beneficios obtenidos por nuestras plantas de tratamiento de purines en Toledo, Valpuren Bañuelo y Valpuren Comatur, y la central de tratamiento de residuos sólidos urbanos Zabalgarbi, hay que destacar el inicio de la producción de las tres plantas termosolares de Torresol Energy: Gemasolar; valle 1 y Valle 2, que han comenzado a operar con mejores resultados que los valores de producción previstos inicialmente. Por su parte, en Aeronáutica, ITP ha mantenido una actividad notable como socio de los principales programas de motores para los grandes aviones de dos pasillos que están en fase de producción (Trent 500, 700, 800, 900 y 1000) o de desarrollo (Trent XWB), y entregó para los mismos 235 turbinas de baja presión. Además, ha continuado trabajando en los mercados de aviación de negocios y en programas de defensa. ¿Cuáles son los objetivos de la compañía para este 2012 e inicios 2013?

Mantendremos en 2012 y en los siguientes años esta misma estrategia ‘3i’ que nos está dando buenos resultados, incluso en este entorno tan complejo que atraviesa hoy España. Para ello, seguiremos invirtiendo en desarrollo tecnológico, en todas las áreas del Grupo. Así, los presupuestos de I+D para 2012 tienen incrementos del 37% y el 45% con respecto a 2011, en Ingeniería y Construcción y en Aeronáutica, respectivamente. ¿Qué oportunidades de negocio considera que siguen existiendo en nuestro país en una situación como la actual? Como se ha visto en 2011, sigue habiendo oportunidades de negocio en el sector de la ingeniería y la tecnología, aunque es cierto que el mercado nacional se está viendo mermado de ejercicio en ejercicio. ¿Cómo deben las ingenierías reestructurarse para hacer frente a esta situación económica? Es fundamental abrirse al mercado internacional y buscar nuevas oportunidades de negocio en países que están demandando proyectos de ingeniería para desarrollar infraestructuras civiles, plantas de energía, etc. Las claves principales consisten en ofertar un producto innovador, que supere a los que hay actualmente en el mercado, y en ser capaces de traspasar las fronteras para poder hacer proyectos fuera de España. En SENER llevamos años trabajando en el mercado internacional y esto ha contribuido a conseguir una estabilidad en los resultados, año tras año. No dependemos únicamente de la economía española. ¿Hacia dónde se dirige el sector de la ingeniería en España a corto y medio plazo? En España va a ser clave la especialización en sectores, esto es, la capacidad de desarrollar productos que aporten un alto valor añadido al cliente. Esta especialización o excelencia en el producto permitirá a las empresas ser competitivas en el mercado nacional y también en el internacional. Por otra parte, en SENER estamos ofertando cada vez más proyectos EPC o llave en mano en todos nuestros sectores de actividad. Queremos ser centros de excelencia tecnológica y adquirir responsabilidades de mayor rango en la cadena de valor.

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GRANDES PROYECTOS DE ARQUITECTURA MÁS DE 200 PROFESIONALES ACUDIERON A LA TERCERA EDICIÓN DE ESTE EVENTO ORGANIZADO POR GRUPO VÍA, QUE TUVO LUGAR EN EL MARCO DEL I SALÓN INTERNACIONAL DE LA CONSTRUCCIÓN EN IFEMA. LA JORNADA CONTÓ CON LA INAUGURACIÓN DEL CSCAE Y EL MINISTERIO DE FOMENTO Y REUNIÓ A ALGUNOS DE LOS PRINCIPALES DESPACHOS DE ARQUITECTURA DEL PAÍS QUE PRESENTARON SUS PROYECTOS EN MARCHA PARA 20122013 Y ANALIZARON EN UN DEBATE LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO PARA EL SECTOR EN EL CONTEXTO ACTUAL

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Pilar Martínez, Directora General de Arquitectura, Vivienda y Suelo del Ministerio de Fomento

Jordi Ludevid, Presidente, CSCAE

José Segui, Arquitecto, ESTUDIO SEGUI

Rafael Jurado, Director Asistencia Técnica y Prescripción; FYM

Carlos Perez Figueras, Director Gerente, PROFINE IBERIA-KOMMERLING

Jesús Maria Susperregui, Arquitecto, ACXT-IDOM

Alfredo Muñoz, Arquitecto, ABIBOO ARCHITECTURE

Ignacio Laguillo, Arquitecto, EDDEA ARQUITECTOS

Birgit Zondler, Gerente, GEZE

Pep Cusido, Director de Proyectos, LAMP

Anton Amman, Arquitecto, ALS

Miguel Barroso Cádiz. Director de Marketing de Empresas, ENDESA ENERGIA

Rafael de la Hoz, Arquitecto, RAFAEL DE LA HOZ ARQUITECTOS

Santiago Fajardo, Arquitecto, ESTUDIO SANTIAGO FAJARDO

Ernesto klingenberg, Arquitecto, L35 ARQUITECTOS

Antonio Cruz, Arquitecto, ESTUDIO CRUZ Y ORTIZ


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Durante break DuranteelelCoffee Coffee break

Carlos García, IFMA; Javier Moreno de la Cuesta, PROINTEC; Jose García Osorio, GRUPO VÍA; Pedro Canalejo, TECNIBERIA; Mark Chown, ARUP; Miguel Fontela, EXELERIA; Jordi Seguró, AEDIP; Maribel Puig, GRUPO VÍA.

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Vía CONSTRUCCIÓN

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Septiembre 2012

Noticias.

ISS, TBA Facilities e Interactiva Ibergest

Tribuna.

Albert Pons, socio director de TBA Facilities

Tribuna.

Enrique Briones, presidente Grupo Ibergest

Especial.

FM & BS World Summit 2012

Es una publicaci贸n de

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ISS participa en el FM&BS y realiza una ponencia sobre "Sinergias en Facility Management’

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l II Congreso de Facility Management & Business Service ha evidenciado la utilidad de la contratación integrada de servicios como vía de ahorro en el actual contexto de crisis y su gran potencial de crecimiento entre las empresas españolas. Más de 800 profesionales han asistido a esta cita en el Palacio de Congresos de Montjüic de Barcelona, en la que 60 ponentes nacionales e internacionales han dado a conocer las principales tendencias del sector. Entre los ponentes se encontraba el director general de ISS para la división de IFS, Jordi Cochs, que ha ofrecido una conferencia sobre ‘Sinergias en Facility Management’. En el evento ha quedado patente que, más allá del ahorro, la

externalización favorece la productividad de las compañías. Les permite centrarse en su actividad principal y beneficiarse de la capacidad de innovación y experiencia de las empresas que ofrecen servicios de Facility Management. En este sentido, Jordi Cochs ha destacado que “contar con un único proveedor es un importante valor añadido, y si además el proveedor

tiene capacidad de gestionar todos los servicios con personal propio, las posibilidades de encontrar sinergias se multiplican”. Según datos de la Sociedad Española de Facility Management, Ifma, actualmente, un 32% de las empresas españolas externaliza al menos un servicio o una función, frente al 90% de Reino Unido y el 70% de Alemania. Según Ifma, la gestión integral de servicios implica una reducción de entre el 15 y el 30% de estos costes. Trasladado a España, su generalización significaría un ahorro de 13.000 millones de euros al año, 7.000 para el sector privado y 6.000 para las arcas públicas en el mantenimiento de sus instalaciones y edificios.

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TBA Facilities gana un concurso público de auditoría técnica para la Diputación de Barcelona TBA Facilities empresa de Facility Management integrada en el grupo empresarial GrupTBA ha resultado adjudicataria del contrato de auditoria técnica de diferentes instalaciones deportivas Municipales licitado por la Gerencia de Servicios de Deportes de la Diputación de Barcelona en concurso publico. El contrato consiste en la realización de sendas auditorias sobre el estado de conservación y mantenimiento de un total de 4 centros deportivos de importantes dimensiones en los municipios de Olesa de Montserrat y Cerdanyola con la finalidad de conocer el estado de conservación de los mismos, planificar futuras actuaciones y revisar el actual modelo de gestión técnica de los mismos. El encargo, que contempla así mismo una extensa consultoría técnica respecto la gestión de los activos inmobi-

liarios y de sus instalaciones esta previsto que este acabado a finales del próximo mes de septiembre. TBA Facilities dispone de una metodología propia ampliamente contrastada para el desarrollo de auditorias técnicas en edificios singulares muy orientada, no

únicamente al conocimiento del estado de conservación del edificio sino también a la gestión de mantenimiento que se realiza en el mismo. Disponiendo de ratios de gestión e indicadores para el análisis que facilitan la detección de disfunciones y estrategias de mejora.

Interactiva Ibergest apuesta por el mantenimiento integralpara la vuelta al trabajo Interactiva, empresa del Grupo Ibergest que ofrece servicios de mantenimiento para inmuebles e instalaciones, apuesta por un plan de mantenimiento integral en las instalaciones y equipos de las empresas para la vuelta al trabajo, tras los meses estivales. Las operaciones periódicas y sistemáticas que recomienda Interactiva Ibergest posibilitan el análisis del estado de los inmuebles así como el rendimiento de todos los procesos de mantenimiento de la compañía. La ejecución de operaciones preventivas, conductivas y correctivas permiten solucionar los problemas y adelantarse a su deterioro en cualquier momento. A través del mantenimiento preventivo, se previenen fallos y roturas en elementos como el alumbrado, clima-

tización o electricidad, entre otros. Las acciones a realizar se centran en la limpieza, ajuste, corrección y sustitución de piezas, equipos e instalaciones deterioradas y que son necesarias para asegurar el rendimiento de los distintos suministros. Uno de los servicios que más se demandan estos días es la optimización de los sistemas energéticos. Según Pilar García, Directora de mantenimiento integral del Grupo Ibergest, “durante los meses de verano una de las tareas que realizamos es la reposición de tubos fluorescentes en las instalaciones de nuestros clientes. El ahorro de energía al remplazar los tradicionales por los actuales de bajo consumo es importante al verse reflejado en sus facturas de luz, así como en sus mecanismos de eficiencia energética y calidad medioambiental. Nuestra compañía tiene, en este sentido, una clara apuesta por

el respeto al medio ambiente, por lo que somos especialmente sensibles con este tipo de necesidades y requerimientos.” Otro método es el mantenimiento correctivo en el que no existe un plan de visitas de revisiones periódicas ante posibles roturas o desperfectos. A diferencia del preventivo, los elementos de la instalación son sustituidos puntualmente para solventar la situación crítica una vez ésta ya se ha producido. “Las incidencias en los sistemas de climatización, por ejemplo, son más demandados durante el verano debido a su uso durante estos meses. Nuestra función es restaurar su funcionamiento habitual”, continúa Pilar García. En ambos tipos de mantenimiento integral de instalaciones, la finalidad es siempre el ahorro energético o evitar o corregir incidencias.

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Las vacaciones del mes de agosto y la colaboración entre el sector inmobiliario y el FM Albert Pons Socio Director de TBA Facilities Grup TBA Este mes de agosto nuestro despacho no ha cerrado. Mejor dicho, este mes de agosto nuestro despacho tampoco ha cerrado. Y digo tampoco por que ya son varios los años que durante el mes de agosto si no es uno de los meses de mas actividad si que esta por el estilo del resto de meses del año. Parece que no somos un caso aislado porque comentándolo con otros colegas del sector también ellos han observado esta tendencia en los últimos tiempos. Antes, el mes de máxima actividad se correspondía con el mes de julio. Todas las empresas tenían la intención de cerrar por vacaciones y tanto las obras como los proyectos tenían que quedar finalizados durante este mes para poder empezar el merecido descanso vacacional con los deberes acabados y en disposición de iniciar durante el mes de septiembre la planificación del siguiente año. Sin embrago en la actualidad, esta realidad ha cambiado. Por una parte los inmueble de oficinas en los que generosamente nos han confiado la gestión técnica siguen en funcionamiento como consecuencia de que cada vez son más las empresas arrendatarias que no cierran su actividad durante este mes y por tanto las necesidades del edificio son las normales de todo el año y por otra parte parece un mes excelente para la realización de obras ruidosas y insalubres ya que la actividad de visitas y circulación en el edi-

ficio se ven reducidas. La actividad de las empresas de Facility Management durante este mes en los edificios tiene la dificultad añadida de que las empresas de servicios externos ( mantenedores, contratistas e instaladoras ) sí que reducen sus recursos y prestaciones y por otro lado se le suma la coordinación y gestión de las diferentes obras a realizar en cada uno de los inmuebles que, por razones obvias durante el mes de agosto tienen la complejidad adicional de poder disponer de suministros en plazo teniendo en cuenta que las empresas fabricantes y distribuidoras en general, si que cierran durante este periodo. A las estructuras de Facility Management corporativas con recursos propios en estos periodos vacacionales se les complica en gran medida poder garantizar la continuidad de su actividad como consecuencia de tener una clara limitación de recursos y la rigidez laboral que estas organizaciones comportan. En consecuencia, parece que vuelve a ser un excelente momento para insistir en la conveniencia de la colaboración entre el sector inmobiliario patrimonialista o corporativo y las empresas que facilitan servicios de Facility Management en la edificación. La externalizacion de estos servicios permite, como ya se ha comentado en diferentes ocasiones, al cliente centrar su atención en su actividad principal y planificar sus recursos adecuados a

“La externalizacion de estos servicios permite al cliente centrar su atención en su actividad principal y planificar sus recursos adecuados a este objetivo. De manera que si durante este periodo vacacional se ha de prever un incremento de actividad son las empresas externas las que se dotaran de los medios adecuados para poder hacer frente a esta situación.” este objetivo. De manera que si durante este periodo vacacional se ha de prever un incremento de actividad son las empresas externas las que se dotaran de los medios adecuados para poder hacer frente a esta situación. Por descontado no se trata de que nadie se quede sin el merecido descanso vacacional, sino que las sociedades de servicios técnicos disponemos de una mayor flexibilidad para poder organizar nuestros recursos al no estar sometidos a la rigidez laboral de las grandes corporaciones. Por otra parte, con una correcta planificación es posible dotar de los recursos tanto cualitativos como cuantitativos que requiere el encargo. Lástima que este mes de agosto haya sido tan caluroso.

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tribuna

Garantizar la calidad de los activos inmobiliarios, clave para una venta eficaz Enrique Briones Presidente Grupo Ibergest

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"La actual crisis ha ocasionado que las entidades financieras cuenten con inmuebles de diferente naturaleza (locales, naves o viviendas) procedentes de créditos impagados. El estado de conservación de cada uno de ellos es diferente dependiendo de los inquilinos que hayan residido en él o el tiempo que lleve desocupado. El apoyo de un proveedor externo que se encargue de la gestión y mantenimiento de estos inmuebles aportará una mayor calidad."

a actual crisis ha ocasionado que las entidades financieras cuenten con inmuebles de diferente naturaleza (locales, naves o viviendas) procedentes de créditos impagados. El estado de conservación de cada uno de ellos es diferente dependiendo de los inquilinos que hayan residido en él o el tiempo que lleve desocupado. El apoyo de un proveedor externo que se encargue de la gestión y mantenimiento de estos inmuebles aportará una mayor calidad. De esta forma, se ajustará a las necesidades actuales del cliente o comprador que buscará las mejores condiciones para hacer uso de él. El incremento del stock inmobiliario procedente de operaciones de crédito fallidas provocado por la crisis económica actual, hace necesario un control y seguimiento de cada uno de los activos para evitar un gasto adicional a los clientes que deseen adquirir un local, nave o vivienda. Por su parte, las entidades financieras tienen que gestionar estos activos con la menor inversión y mayor rentabilidad posible. Por eso, los bancos deberían acudir a un proveedor externo que les ayude a mejorar la calidad de estos inmuebles. El control profesional de este tipo de propiedades afecta a la entidad financiera y, en consecuencia, al futuro comprador. Los activos procedentes de los bancos se sacan al mer-

cado a precios inferiores a los de su adquisición inicial. Para que este importe se mantenga estable y no siga bajando, es necesaria una adecuada conservación de estos inmuebles. Para ello, debemos hacer hincapié en la importancia de seguir un proceso de mantenimiento y control regular de las propiedades, mediante exámenes periódicos. Con ellos se analizan los posibles desperfectos que pueda tener el inmueble durante el tiempo que ha estado deshabitado. Los periodos de venta de las propiedades en la actualidad pueden prolongarse durante años. Esta realidad hace que las viviendas se deterioren y, en consecuencia, su precio disminuya y obligue a los bancos a reparar costosas averías. Sin embargo, si durante esta etapa se realiza una conservación del inmueble en condiciones óptimas, cuando el comprador tenga decidida su compra, podrá obtenerse una transacción satisfactoria para ambas partes. Para llegar a buen término y que el comprador decida comprar –en el menor tiempo posible- la solución para lograr un mantenimiento adecuado radica en que los bancos subcontraten a empresas encargadas de analizar el estado y la puesta a punto del inmueble, desde la limpieza, comprobación de anomalías, situación comunitaria, suministros, rehabilitación, man-

tenimiento, etcétera. La puesta en marcha de estos servicios debe de ir acompañada por unos métodos y protocolos de actuación que garanticen la calidad del servicio antes de la comercialización de la propiedad a los posibles compradores. La calidad, la eficacia y la rápida resolución de las averías y problemas encontrados en la vivienda conseguirán que la venta se agilice. El comprador quedará satisfecho puesto que no tendrá que realizar una inversión económica posteriormente a la transacción de la propiedad relacionada con el mal estado de la vivienda como, por ejemplo, una reforma. Por otro lado, la entidad financiera no tendrá que rebajar el precio de venta debido al mal estado de su producto. Como conclusión, a la hora de decidirse por la compra de un inmueble, debemos partir de la base de que ningún cliente lo adquirirá si está deteriorado. Los bancos deben de buscar la garantía para una venta eficaz, rápida y segura en la externalización de la gestión y mantenimiento de sus activos inmobiliarios. No debemos olvidar que la calidad del servicio es prioritaria para el comprador. Además, el precio final del inmueble estará relacionado con la calidad en la que se encuentre la vivienda. Garantizar la calidad de los activos inmobiliarios es clave para una venta eficaz.

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El FM&BS World Summit cierra su segunda edición con más de 800 profesionales

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l Facility Management & Business Services (FM&BS) World Summit, que se ha celebrado en Fira de Barcelona, ha cerrado sus puertas con 800 visitantes profesionales, y ha contado con más de 60 ponentes. Según ha informado Fira en un comunicado, los expertos reunidos en este encuentro han reclamado un "profundo cambio de mentalidad" en el sector público y privado para encarar la salida de la crisis. Entre estas medidas destacan extender el trabajo flexible, fomentar la movilidad laboral, utilizar aplicaciones para trabajar en la 'nube digital' y apostar por la gestión integral de los servicios. Barcelona reúne a los mejores especialistas en la optimización de recursos para las empresas La segunda edición del Facility Management (FM) and Business Services (BS) World Summit reunió a los expertos nacionales e internacionales en FM y BS, que dieron a conocer, mediante casos de éxito, los beneficios que estos dos modelos de gestión suponen para las empresas al hacer posible la optimización de sus recursos y una mejor gestión de sus servicios. La puesta en marcha de estas dos herramientas contribuye al aumento de la productividad de las empresas que las aplican así como a un ahorro en sus gastos, que los expertos estiman en un 15%. Estas fórmulas traspasan el ámbito privado. Así, Administraciones Públicas como, por ejemplo, el Ayuntamiento de Ámsterdam (Holanda), están apostando por el FM y los BS para la gestión de sus equipamientos municipales. En este sentido, el Facility Management & Business Services World Summit contó con la participación de Werner Toele, responsable del Departamento de FM del Ayuntamiento de Ámsterdam entre 2003 y 2008, ciudad pionera en el uso del ‘facility management’. También participaron Daniel Patrick Brennan, presidente del área de Recursos Humanos del Grupo ISS a nivel mundial, una de las compañías líderes en externalización de servicios; Alan Williams, fundador de la empresa británica ServiceBrand Global, especializada en ‘business services’; u Oliver Jones, director ejecutivo de Chayora, empresa que implementa data centers en todo el mundo.

Destaca, también, la presencia de expertos españoles como Rafael Cuqui, gerente de gestión patrimonial de Renfe, o Margarida Plana, directora general de EoEnergia, consultoría estratégica en el sector energético. En el ámbito de los BS, es reseñable la participación de Carles Flamerich, director general de Telecomunicaciones y Sociedad de la Información de la Generalitat de Catalunya; Jordi Escalé, consejero delegado del Centro de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información (CTTI) de la Generalitat de Catalunya. El congreso también organizó una mesa redonda en la que se debatió acerca de las ventajas que tiene para las empresas utilizar la nube digital (cloud). FM&BS propone a las empresas fórmulas de ahorro para mejorar resultados y aumentar su productividad La mejora de la productividad es una de las recetas que los expertos barajan para hacer frente al actual escenario económico. Mejorar los resultados de las empresas, aumentar su grado de eficiencia e incrementar su capacidad de ahorro son factores que se revelan fundamentales para el mantenimiento del tejido empresarial. Especialistas de todo el mundo se dieron cita en la segunda edición del FM&BS World Summit para explicar cómo el ‘facility management’ (FM) y los ‘business services’ (BS) pueden ayudar tanto a las empresas como a las Administraciones Públicas a hacer frente a la crisis, variabilizando los gastos fijos. La Sociedad Española de Facility Management (IFMA España) estima que el volumen de esta actividad en España alcanza los 50.500 millones de euros al año y supone un ahorro de entre el 15%

y el 30% en este capítulo. En España, tan sólo un 32% de las empresas externalizan al menos un servicio o una función mientras que, en el Reino Unido, el porcentaje asciende a un 90% y en Alemania, a un 70%. Trabajos flexibles, despachos compartidos Las empresas recurren a innovadoras fórmulas de trabajo para reducir el alquiler y la factura energética. Teletrabajo, trabajo flexible, nework… Son conceptos que, en los últimos años, están ganando protagonismo. El imparable crecimiento de las nuevas tecnologías de la información –Internet, ordenadores portátiles, conexiones WIFI…- y la crisis económica son dos factores que contribuyen al replanteamiento de las tradicionales formas de trabajo. Del teletrabajo de los años 90 hemos pasado al trabajo flexible que, en países como el Reino Unido, está ampliamente extendido –un 83% de las empresas ofrecen a sus trabajadores esta opción - y legalmente regulado. Y es que esta modalidad permite al empleado decidir trabajar dónde y cuándo quiera. El arquitecto y experto en workplace innovation, Francisco Vázquez Medem, explicó las múltiples ventajas del trabajo flexible. “Mejora la productividad de los empleados, ya que éstos eligen el mejor lugar y el mejor momento para llevar a cabo sus tareas”, afirmó. También, facilita la conciliación entre “la vida personal y la laboral, al no haber horarios fijos ni horas de desplazamiento” y aumenta el grado de “innovación y creatividad” de los empleados al trabajar en un entorno más amigable. Vázquez Medem señaló los beneficios empresariales del trabajo flexible. “En las oficinas, se puede reducir en más de un 35% las emisiones de C02 y más de

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un 50% el consumo energético, así como bajar en un 40% los gastos operativos”. Otro de los ponentes, Nicolas de Benoist, de la multinacional especializada en el diseño de espacios de trabajo Steelcase, estimó que la optimización de las oficinas “mejora la productividad hasta en un 30%”. De Benoist consideró que, para ello, es fundamental “maximizar el aprovechamiento del espacio y obtener el bienestar” de los empleados. La gestión integral de los edificios públicos ahorraría 6.000 millones de euros anuales a la Administración En un escenario económico como el actual, en que la búsqueda de fórmulas para conseguir el mayor ahorro posible tanto en el ámbito privado como en el público se revela fundamental, la apuesta por el ‘facility management’ (FM) o la gestión integral de inmuebles parece tener más sentido que nunca. Según datos de la Sociedad Española de Facility Management (IFMA

España), la gestión integral de los servicios que requieren los edificios de todas las Administraciones Públicas del Estado supondría el ahorro de 6.000 millones cada año. En este sentido, cabe recordar que el Gobierno hizo público recientemente que el Estado dispone de 55.000 edificios, muchos de los cuales sin uso. IFMA España calcula, además, que el FM supone un gasto de cerca de 50.500 millones de euros en las empresas de nuestro país, donde esta disciplina se encuentra en una fase muy incipiente aún. Las cifras españolas están muy por debajo de las que se registran en otras economías de nuestro entorno más cercano. En este sentido, el volumen de negocio del FM en el Reino Unido se eleva a los 200.000 millones de euros mientras que en la Unión Europea asciende a 640.000 millones de euros. Desde ya hace un tiempo, Administraciones Públicas como los Ayuntamientos han cedido la gestión de algunos de sus

servicios como la limpieza o la recogida de basuras a empresas especializadas. Sin embargo, es tan sólo una de las muchas actividades que una empresa de ‘facility management’ podría asumir. Por ejemplo, el Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat decidió, en 2011, contar con la colaboración de una compañía del sector para controlar, de forma integral, el estado de ejecución y disposición de la información asociada a los proyectos de obras que se estaban llevando a cabo en la ciudad. En cuanto a la actividad privada, los responsables del capítulo español de la Asociación Internacional de Facility Management consideran que las empresas españolas ahorrarían un total de 7.000 millones de euros si se generalizase la gestión integral de todos los servicios que no forman parte de su actividad principal, o core business, y que supone la segunda partida de gastos de una empresa (mantenimiento, jardinería, limpieza, conserjería, seguridad,…) tras la de personal.

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Jesús Guardiola Profesional de PM/FM en compañías de primera línea y miembro del comité de AENOR para el desarrollo de la ISO 21500 como Guía de aplicación del PM

"Lo que más se valora en el PM es su orientación al cliente, con atención, proactividad e interrelación, dando solución a sus necesidades."

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uál ha sido su experiencia como project y facility manager en diversas compañías de primera línea? Primeramente estuve tres años en Austin Company, una ingeniería americana, que con una metodología particular, el Austin Mth, que me permitió iniciarme en los procedimientos del PM así como participar en un proyecto de alto nivel estratégico. Coincidiendo con la crisis inmobiliaria de los años 90, pasé al sector de la explotación, para aquellos mismos edificios “Higth Tech”. Así pasé a Sergesa, una compañía formada por una ingeniería y otra inmobiliaria de primera línea, y que inició de manera práctica los principios del Facility Management en España; partiendo en primer lugar del propio grupo de activos que disponía aquella. Posteriormente la empresa abrió su cartera a clientes institucionales y privados, y de todo ello pude tener la ocasión de dirigir un grupo de personas, de varias cualificaciones entre ingenieros, administrativos y personal de servicios, para atender del orden de 100.000 m2, sólo en Madrid, con los que juntos contribuimos a aumentar y profesionalizar el nivel de FM en este país. Más recientemente, y siguiendo en esta línea, me introduje en el Property Management, para un edificio singular, con total responsabilidad en sus servicios, y donde tuve ocasión de emprender una actuación de remodelación ambiciosa, y volví a recoger los procedimientos del Project Mg, con asistencia técnica casi por entero externa a la compañía, de entidades de primerísima línea del panorama profesional de la edificación. Actualmente estoy con la comerciali-

zación y puesta en marcha para su posterior explotación de un edificio de oficinas de singular configuración y alto nivel de prestaciones aquí en Madrid, en fase de montaje de instalaciones y acabados interiores. ¿Qué tipo de servicios tanto de PM como de FM son los más demandados en el sector privado? El Project y lo mismo para el Facility Mg, aún no está suficientemente introducido en el panorama de la edificación de España, por lo que los servicios especializados de una y otra, no se reconocen fácilmente, así que si éstos se dan porque un cliente lo solicita, tiene un ámbito general, que para el PM, consiste en dirigir la actuación del proyecto y la construcción, y para el FM, en atender su mantenimiento. Tanto es así, que para ambos todavía andamos buscando una buena traducción, y eso que el PM aún dispone de alguna propuesta suficientemente consensuada, como “Gestión Integrada de Proyectos” o “Gestión y Dirección de Proyectos”, pero del FM, aún no me consta, aparte de intentos que aún han sido menos convincentes. No obstante, en la actual situación de crisis, que podemos entenderla más por el lado positivo de ocasiones para el cambio, que en su sentido pesimista, nuevas opciones van a ir surgiendo, y en sus ámbitos estos entornos profesionales creo que van a madurar. ¿Qué importancia juega el control de plazos, costes y calidades en intervenciones de mantenimiento, ampliaciones o rehabilitación en un contexto como el actual? Estos controles siempre tienen una

gran importancia, solo que ahora por la coyuntura actual, lógicamente es mayor; no obstante si enfocamos hacia el mantenimiento, nos encontramos que más que un control es una “minimización” del coste, porque lo que realmente lo que se hace es un recorte de alcance, es decir, dedicación por “horas hombre”. Pero eso tiene un inconveniente para la instalación o el activo en general y es que se deteriorara. Además, por la falta de inversión, la actualización del edificio también se ve afectada, y cae por el lado de la obsolescencia, y pierde nivel de funcionalidad. El lado positivo, es que será una fuente de trabajo en un futuro, para recomponer o recuperar el nivel suficiente de los activos de un funcionamiento actualizado, podría llamarlo “Re-explotación Técnica” o Facility-up. Para el PM, vamos a favor de corriente con los suministros, porque la misma escasez de inversión hace que los proveedores traten de entrar en cualquier precio sus ofertas, y los costes de construcción están bajando. Es una situación enrarecida que no conviene tomar de referencia, y hasta que se normalice tendremos que esperar para entrar a analizar de nuevo. ¿Qué papel pueden jugar las empresas y profesionales de project management a la hora de asegurar esos resultados? Tienen la mayor relevancia, pero creo que la táctica ahora debería ser aumentar su presencia en este sector y especialmente en el entorno de la obra pública; me refiero a que esta figura sea reconocida en los ámbitos oficiales y de forma definitiva quede incor-

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"La aplicación de la norma ISO 21500 en nuestro país creo que servirá para afianzar la profesión del PM, que sin duda ampliará su divulgación e influencia dentro de la edificación, y por último ayudará en su reconocimiento oficial, hasta que quede reglado por ley."

porada como agente participante de la edificación, hasta su inclusión en la Ley de Ordenación de la Edificación. Para ello las asociaciones profesionales del PM pueden y deben hacer mucho para conseguirlo; no obstante ya algo se está consiguiendo, pues me constan ciertos atisbos en este ámbito de la administración, con reconocimientos parciales de esta figura que está operando con sus propias credenciales en algunas actuaciones. ¿Qué debe caracterizar a un buen project o facility manager para colaborar con una empresa privada? A parte de que se espera de un FM o un PM una elevada cualificación y un perfil amplio de espectro, cuyas atribuciones van desde la gestión técnica a la administrativa, pasando por la gestión de personal, calidad, comunicación, …, pero realmente estas competencias se dan por hecho, y lo que más se valora es su orientación al cliente, con atención, proactividad e interrelación, dando solución a sus necesidades. La estrategia consistirá en ser para el Cliente su principal “partner” en su competencia, y palabras como “contratista” o “precio contradictorio”, que presuponen una relación en conflicto, deberán ser olvidadas, yendo por una correspondencia de colaboración, confianza y entendimiento mutuo. Para conseguir este nuevo “clima” de relación, los modos y maneras del Project y Facility Management, serán los mejores instrumentos. ¿Qué medidas son más eficaces para ahorrar en los costes de explotación y mantenimiento de los edificios? Los Costes de Consumos de energía

son significativos en la “tarta” de costes de explotación, son variables y no están atados por factores externos ineludibles: impuestos, tasas, servicios de personal,…, así que es por aquí por donde mejor empezar. Pero cualquier recorte de este tipo no vale. Los referentes a la climatización son en esto los más importantes, y su disminución deberá obedecer a medidas activas de funcionamiento: ajustes de horario, modificación de consignas, arranques y paradas,…todo ello, más allá del control automatizado, porque requiere una observación personal directa y un conocimiento técnico especializado que consiga aumentar la eficacia. En nuestra experiencia estas estrategias nos han conducido a ahorros significativos, en contraste con el muy corriente uso de “apagar luces” o recortar en los materiales de repuesto, que apenas tiene relevancia, aparte de provocar disfunciones, mala imagen o incluso inseguridad. Actualmente, en el nuevo edificio que estamos terminando, disponemos de diseños pasivos muy eficientes, que se refieren a buscar orientaciones favorables con la geometría de la arquitectura, doble piel de fachada, módulos activos de muro cortina,…que favorecerán su rendimiento energético y que igualmente estoy seguro, proporcionarán un ahorro en este mismo sentido. A lo largo de su trayectoria ha participado en diferentes asociaciones nacionales e internacionales del PM, interviniendo actualmente en el comité de AENOR para el desarrollo de la actual ISO 21500, como guía de aplicación del PM. ¿En qué fase se encuentra este proyecto y qué implicaciones tendrá para el sector? Efectivamente se está desarrollando una norma como guía de aplicación de “buenas prácticas” en el sector del PM, para ello se ha creado un comité de trabajo en ISO, con participación amplia en todo su ámbito internacional, donde yo pertenezco a través de AENOR, en el comité “espejo” nacional de nuestro país. Está muy avanzado y se espera para este otoño, que se edite como norma internacional, la ISO 21500. A su vez se ha iniciado en el entorno de los países de habla hispana su traducción, de lo que se tiene ya un primer borrador, que igualmente desde AENOR aquí, se está trabajando junto a los

otros países de nuestra misma habla; el propósito es editar a continuación de la norma internacional, su traducción oficial al español, que para nosotros aparecerá como norma UNE. Esta norma está relacionada con un estándar muy extendido también a nivel internacional, que desde EE. UU. se ha introducido como manual de la asociación internacional PMI (Project Management Institute), el PMBOK (PM Body Of Knowledge), que sirve de base de certificación profesional, el certificado PMP (Project Manager Professional). También aquí en España, que esta asociación PMI cuenta con un número relevante de asociados y certificados PMP, y por consiguiente, es bastante conocida. Así pues, preveo una buena aceptación en toda los sectores ligados a los proyectos, no solo de edificación, que son informática, telecomunicaciones,…que también participan de este referente. En particular la aplicación de esta norma en nuestro país creo que servirá para afianzar la profesión del PM, que sin duda ampliará su divulgación e influencia dentro de la edificación, y por último ayudará en su reconocimiento oficial, hasta que quede reglado por ley. A raíz de esa experiencia asociativa e internacional, ¿hacía dónde cree que se dirige el PM y el FM en nuestro país? Se están abriendo, y desde hace algún tiempo ya, nuevas fronteras. En el campo del FM, recuerdo en mi anterior época que al intervenir en un foro internacional sobre este sector, países del norte de Europa contaban casos de aplicación en ámbitos corporativos de la Administración, como el ejército. A mí aquello me resultaba muy lejano, pero hoy ya se están dando servicios muy amplios, que van mucho más allá del mantenimiento de instalación, recogiendo todos los servicios no estratégicos de soporte e infraestructura en al más amplio sentido, y así se están dando para las entidades como son Hospitales, Autopistas,…sin ir más lejos he podido comprobar hace poco en mi propia empresa un contrato integral de suministros para el ejército español…así que ya estamos cerca. Creo que estamos en el camino, y que las actuales circunstancias de cambio, como decía antes, abrirán oportunidades de innovación y especialización, donde estas profesiones tienen su mayor ventaja.

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formación

ANTE LA CRISIS, FORMACIÓN. ES EL MOMENTO DEL PM Felipe Choclán Gámez Arquitecto - Project Manager. Director Técnico de SACH Consulting & Servicios

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al y como decía Charles R. Darwin en el siglo XIX, “No sobrevivirán los más fuertes, ni los más inteligentes, sobrevivirán aquellos que sean capaces de adaptarse a los cambios”. En este sentido y aunque sea dramático sufrirlas, las crisis son también una oportunidad, sobre todo para los innovadores a los cuales el derrumbe de parte de la estructura establecida, proporciona nichos de negocio y posicionamientos anteriormente inviables de ser alcanzados. Los momentos de cambio son oportunidades y fuente de progreso, en todos los campos y con distintos enfoques, son estos momentos de ruptura y cambios los que crean oportunidades para que se produzcan estos saltos de desarrollo en nuestras economías. Es por tanto, un buen momento para acometer proyectos innovadores, cuidando que estén bien adaptados a las nuevas condiciones de los mercados. Se trata de conquistar un terreno en el que el Project Management tiene mucho que

decir, siempre que sea capaz de adaptarse a los cambios, siendo aquellos que ahora apuesten con valentía y sensatez quienes los consigan en estos momentos. Momentos en los que hay que estar visibles y bien preparados para acometer cualquier proyecto. Pero tristemente los primeros recortes que se han llevado a cabo en nuestras empresas han sido en marketing y formación. Grave error, y os diremos el porqué. Ya se ha comentado que en estos momentos de vertiginosos cambios hay que adaptarse a ellos y la única herramienta a nuestro alcance es la formación basada en las experiencias que otros han vivido y son capaces de transmitirnos con sus nuevas metodologías capaces de ser viables en el nuevo escenario donde hay que competir. Así mismo no sería posible un posicionamiento, aún con la formación adecuada, si no somos capaces de llegar a nuestros clientes. Es por ello por lo que se hace necesario también invertir en una imagen adaptada a los nuevos escenarios ante los que

queremos competir. Una buena campaña de marketing dirigida hacia estos nuevos negocios y con la formación adecuada para ser innovadores en nuestros procedimientos y estrategias de control. Es el Project Management (La Dirección Integrada de Proyectos) la herramienta que tantas veces ha sido capaz de adaptarse a todos los proyectos y a todos los cambios que se han producido. Esta Técnica Metodológica es la única capaz de organizar, controlar y gestionar con la mayor eficiencia los recursos de nuestros posibles clientes, y más ahora en el escenario donde nos encontramos donde se convierten nuestras estrategias en lo más importante. Nos encontramos en esta situación actual, donde los recursos no solo están limitados, sino que son limitados, por lo que un control y un exhaustivo seguimiento de los mismos se convierte en fundamental. Posicionando a aquellos que son capaces de conseguirlo entre el resto de sus competidores. Abrir nuevos mercados, ya sea en España

o en el extranjero es tarea en estos momentos muy difícil, pero como hemos iniciado en este escrito, hay que conseguir que donde otros ven crisis nosotros seamos capaces de encontrar oportunidades. Es la hora de estar bien posicionado y se necesita apoyarse en las experiencias vividas por nuestros compañeros, y en este escenario debemos contar con los servicios de comunicación y apoyo empresarial de la Asociación española de dirección Integrada de Proyectos (AEDIP), donde debemos dirigirnos para intercambiar información entre los asociados y convertir las oportunidades vividas en formación para los asociados. Desde la tribuna de la universidad, el Master en Dirección Integrada de Proyectos (MeDIP) siempre ha apostado por estar en la vanguardia de la formación y ser responsable de transmitir todos aquellos contenidos necesarios para que nuestras empresas sean capaces de adaptarse a los cambios. Entre todos estamos convencidos que lo podemos conseguir.

AGENDA SEPTIEMBRE

OCTUBRE / NOVIEMBRE

Construir Bahia. Feria Internacional de Construcción

Gran debate de construcción sanitaria

Organiza: Fagga Fecha: Del 12 al 15 de septiembre de 2012 Lugar: Centro de Convenciones de Bahí (Brasil)

Organiza: Grupo Vía Fecha: 3 de octubre de 2012 Lugar: Madrid

Kuwait International Property Show

Gran foro de ingeniería, project y facility management

Organiza: CMAA Fecha: Del 21 al 23 de octubre de 2012 Lugar: Sheraton Hotel, Chicago. EEUU

Organiza: Grupo Vía Fecha: 11 de octubre de 2012 Lugar: Madrid

Grandes proyectos de arquitectura Barcelona

Organiza: Top Expo Group y KIF Fecha: Del 24 al 29 de septiembre de 2012 Lugar: Kuwait International Fairs Ground, Kuwait

Barcelona Meeting Point Organiza: BMP Fecha: Del 19 al 21 de octubre de 2012 Lugar: Fira de Barcelona

PMI Global Congress 2012 Organiza: PMI Fecha: Del 20 al 23 de octubre de 2012 Lugar: Vancouver (Canadá)

National Conference CMAA

Organiza: Grupo Vía Fecha: 14 de noviembre de 2012 Lugar: Barcelona

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lecturas

The Principles of Scientific Management

Public Sector Project Management

Frederick Winslow Taylor

David Wirick

Este libro editado en 1911 del padre del Taylorismo se puede leer en formato digital gratis, descargándolo de la web de Proyecto Gutenberg (www.gutenberg.org). Esta obra maestra de Frederick W. Taylor, padre del Management Científico es un clásico que permite aumentar la cultura histórica de los project managers y de la influencia que ha tenido en la división sistemática de las tareas, la organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

No hay una fórmula simple para alcanzar el éxito en el proyectos de la administración pública. El libro "Public sector Project Management" de David Wrick, editado por Wiley, resume las mejores prácticas en los últimos 30 años y los desafíos que se repiten que se pueden aplicar tanto a proyectos de seguridad, construcción de infraestructuras, mejoramiento de los procesos internos en las administraciones, así compo en los trabajos de implementación de nuevos proyectos y en la iniciativa público privada.

Editorial: Proyecto Gutenberg

Editorial: Wiley

El director de proyectos a examen

Total Cost Management Framework

César Nistal, Luís Cabezas y José Barato Díaz de Santos

AACE International

El TCM Framework es una contribución importante y original a la profesión de cost management aplicable a todas las empresas. Se trata de un documento de la AACE Internacional con voluntad de piedra angular técnica que se une al conjunto de la literatura actual para campos relacionados, tales como la gestión de proyectos, gestión de operaciones y contabilidad de gestión. También está en linea con las últimas tendencias de organización y portfolio, que une a todas las prácticas y procesos de nuevo con las estrategias de negocio y objetivos empresariales.

En los proyectos de hoy en día, las causas del fracaso rara vez hay que buscarlas en las razones de tipo técnico. El conocimiento técnico no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos: se parece a un director de orquesta. Este libro puedes usarse como material de referencia en los cursos de preparación para el examen PMP. También podrá usarse de manera autodidacta.

Editorial: AACE Internationa

Editorial: Atos Origin

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Project & Facility Management + Ingenierías 35 Septiembre 2012  

Project & Facility Management + Ingenierías 35 Septiembre 2012

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