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Revista trimestral. Nº34 · junio 2012

Es una publicación de

Los servicios que el PM y FM ofrecen a las empresas para reducir gastos

w EN PORTADA

Servicios de gestión y control de costes, así como análisis de casos de éxito

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w REPORTAJE

MACE finaliza la nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid

w ENTREVISTAS

MICLA, ISS y Diputación de Málaga

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sumario junio 2012 nº 34

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Editorial En Portada.Los servicios que pueden realizar las empresas de project y facility management para una empresa privada en el contexto actual para gestionar y controlar los gastos y casos recientes de éxito de esta alianza con el sector empresarial privado.

Cuestionario. José María Aguilar, director general de MICLA.

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Noticias. Integral, LKS, Idom, Bovis Lend Lease, Iceacsa y Mace.

Sociedad. Gran Foro de Ingeniería, Project y Facility Management en IFEMA Madrid.

Noticias. Arup, Grupo SENER, Sadyt, ASICA y Everis. FACILITY MANAGEMENT Estudio. El ahorro en el coste energético y los incentivos fiscales son impulsores de las decisiones de inversión.

Reportaje. Urbans TBA: Puesta en valor de la fábrica de Hispano-Olivetti. Entrevista. ISS España. Noticias. Interactiva Ibergest, TBA Facilities e ISS España.

Visión del Cliente. Salvador Palomo Pérez, jefe de sección de Recursos Europeos y Cooperación Internacional de la Diputación de Málaga

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Reportaje. Mace finaliza la asistencia técnica para la gestión de la construcción de la nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid.

Teoría a la práctica. Jordi Seguró, presidente de AEDIP.

Tribuna. Antonio Capilla, director de gestión integral / project management director de TYPSA.

INGENIERÍAS

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Formación. Pedro Dubié, profesor invitado al Máster de Dirección Integradade Proyectos ETSAM / UPM

Entrevista. Mark Chown, director de ARUP España

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Lecturas recomendadas / Agenda jornadas y eventos

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Gran Debate de

CONSTRUCCIÓN

SANITARIA

Rafael de La Hoz | Hospital de Móstoles. Madrid

Showroom Steelcase Antonio López, 243 • Madrid 03 | Octubre | 2012

Organiza

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Colabora

Información e inscripciones en: www.viaeventos.es | Telf. 93 206 32 00

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editorial

A

Revista trimestral. Nº34 · junio 2012

Es una publicación de

Los servicios que el PM y FM ofrecen a las empresas para reducir gastos

w EN PORTADA

Servicios de gestión y control de costes, así como análisis de casos de éxito

w REPORTAJE

MACE finaliza la nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid

w ENTREVISTAS

MICLA, ISS y Diputación de Málaga

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CONSEJO ASESOR Carlos Armero Jordi Seguró Presidente AEDIP Consejero Delegado de Mace Management Services S.A. Jordi Cochs Gonzalez-Casado Albert Pons Director general Socio Director de de ISS Facility TBA Facilities Services

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

nte la situación actual hay varios modos de actuar. El mayoritario parece ser el cubrirse la cabeza con los brazos y esperar que acabe la lluvia de datos e indicadores económicos intentando que tras el diluvio se haya mojado uno lo mínimo posible. Desde Grupo Vía esa no es nuestra actitud. En un contexto difícil es cuando hay que lanzarse al agua y nadar con más fuerza que nunca. De ahí la celebración un año más del Gran Foro de Ingenierías, Project y Facility Management que tuvo lugar dentro del Salón Internacional de la Construcción. Este evento Este encuentro reune a las principales compañías que operan en nuestro país en el ámbito de la ingeniería, analizando los casos de éxito y las claves del sector de la mano de las empresas líderes de project y faciltity management, ingenierías de estructuras y fachadas, de instalaciones y equipamientos, consultoras medioambientales, etcétera. Estos foros permiten mostrar caminos a recorrer, nichos de mercado, oportunidades latentes, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras. Quien espere que la tormenta amaine debería empezar a ser más pragmático y convencerse que la crisis ya ha pasado y esto es lo que nos ha dejado. De ahí que ahora toca recomponerse, analizar el sector y buscar oportunidades. Comparto algunas de las analizadas en la jornada: - El sector privado que no se ha endeudado en época de vacas gordas está activándose poco a poco y precisa de consultores capaces de garantizar cumplimientos de plazo, coste y calidad. - Los fondos de inversión extranjeros siguen invirtiendo en nuestro país en sectores muy concretos (demostrando más confianza en nosotros que nosotros mismos). - La sostenibilidad y la certificación y las ESES o incluso la inminente actualización y rehabilitación del parque inmobiliario existente o la gestión de los innumerables activos de las entidades bancarias son sectores con tremendas oportunidades ahora y en adelante. - El salto internacional es posible gracias a la exportación de nuestro know how y portfolio. Son muchos los beneficios para aquellos que en tiempos complicados decidan mojarse. Simplemente se necesita el coraje para lanzarse al agua. Nosotros apostamos por el optimismo realista y esperamos que revista a revista, evento a evento, cada vez sean más los que sepan aprovechar las circunstancias actuales para hacer ver el tremendo valor añadido y potencial enorme que supone contar con los Jose G. Osorio servicios de compañías de project y Director de facility management, así como conla publicación sultorías e ingenierías.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

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Los servicios que el PM y FM ofrecen a las empresas para reducir gastos Análisis de los servicios que pueden realizar las empresas de project y facility management para una empresa privada en el contexto actual para gestionar y controlar los gastos, así como conocer algunos casos recientes de éxito de esta alianza con el sector empresarial privado.

El project management y los servicios de gestión y control de coste MACE. Los Project Manager estamos convencidos y orgullosos del beneficio que aportan nuestros servicios de gestión y control de coste para nuestros clientes. Este convencimiento no surge de una concepción narcisista ni interesada de nuestra actividad, sino de la evaluación continua y rigurosa de los resultados obtenidos en los proyectos que gestionamos. La certificación de los procedimientos de gestión de Mace según la ISO 9001, nos obliga a introducir mecanismos e indicadores de control y seguimiento de nuestros proyectos que nos permiten cuantificar las desviaciones sobre los objetivos comprometidos. Aunque no existen dos proyectos iguales y no es posible comparar modelos de gestión, si podemos obtener datos muy interesantes de los indicadores que aplicamos en nuestros proyectos. En concreto, las desviaciones en plazo medidas anualmente en nuestros proyectos desde 2007 hasta 2011 han oscilado entre +3,81% y -11,11% y las desviaciones en coste en el mismo periodo entre +2,92% y -3,43%. La importancia de los indicadores anteriores radica tanto en su valor como en el punto de referencia que establecemos para su evaluación.

En efecto, el coste y el plazo en términos absolutos son parámetros fundamentales para cualquier promotor dentro de su plan de negocio, pero lo más importante es que, una vez fijados los objetivos de coste y plazo, no se produzcan desviaciones que pueden dar al traste con la viabilidad del proyecto. Por eso, el primer desafío para el Project Manager es establecer los objetivos de referencia, trabajando con el promotor a partir de ese punto de partida para dirigir el proyecto hacia dichos objetivos. Pero hay que ser honestos. Los Project Managers no hacemos milagros. Las cosas cuestan lo que cuestan y hay plazos que indefectiblemente se deben cumplir. Lo que nadie puede esperar es que por la simple intervención de un Project Manager cualquier proyecto sea viable ¿Qué es lo que puede y debe aportar un Project Manager en este campo? La respuesta es clara, asistencia para la fijación y posterior cumplimiento de los objetivos de plazo y coste planificados. Para ello, se tienen que cumplir dos premisas básicas. Por una parte, definir unos objetivos realistas que estén soportados por una correcta planificación y estimación de coste. Por otra parte, establecer los mecanismos de seguimiento, control y gestión para anticipar las posibles desviaciones e introducir las medidas correctoras necesa-

rias. Por tanto, el valor que aporta el Project Manager se traduce en dos aspectos igualmente importantes pero que conviene diferenciar. El ahorro y optimización en los costes y plazos del proyecto y el control para el cumplimiento de los objetivos fijados. Desde una fase temprana, el Project Manager debe trabajar con el promotor para establecer el coste objetivo del proyecto que se ajuste al programa de necesidades y garantice el cumplimiento del plan de negocio o inversión aprobada. Una buena estimación del coste del proyecto, con la máxima precisión que se pueda aportar en cada fase de su desarrollo, es una herramienta imprescindible para que el promotor pueda tomar decisiones basadas en criterios económicos y estratégicos. La aplicación de procedimientos de ingeniería de valor en colaboración con los equipos de diseño, la definición de una correcta estrategia de contratación y la optimización y racionalización de los criterios de diseño son mecanismos que el Project Manager aporta para conseguir ahorros y obtener el producto más adecuado para el promotor. Una vez fijado el programa de necesidades y el coste objetivo del proyecto, las opciones de ahorro en un proyecto se pueden agrupar en dos categorías. Las que tienen que ver con el diseño, que se iden-

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"La aplicación de procedimientos de ingeniería de valor en colaboración con los equipos de diseño, la definición de una correcta estrategia de contratación y la optimización y racionalización de los criterios de diseño son mecanismos que el Project Manager aporta para conseguir ahorros y obtener el producto más adecuado para el promotor." tifican mediante la aplicación de procesos de ingeniería de valor y las relativas a la forma de gestionar y ejecutar el proyecto. En este último apartado toma especial relevancia la estrategia de contratación, que puede dirigirse hacia la asignación del trabajo a un contratista general o a la contratación de unidades constructivas a empresas especializadas. Aunque cada proyecto requiere un análisis específico, la contratación por lotes es una opción muy recomendable en una amplia gama de proyectos y sectores, no solo por los ahorros económicos que se pueden obtener, sino por criterios estratégicos, de especialización o de limitación del riesgo. La segunda, pero no menos importante, de las aportaciones básicas del Project Manager es la del control del proyecto, en particular el control de coste y control de plazos. El Project Manager entiende el control económico como una gestión activa de los costes, no como un simple control contable. El objetivo de ahorro debe ser una constante en todas las fases del proyecto, pero dicho ahorro se debe dirigir hacia donde determinen los intereses del cliente, siempre con el

asesoramiento profesional del Project Manager, bien hacia una reducción de la inversión o bien hacia un aumento de la calidad o de las prestaciones del proyecto. En definitiva, la gestión de costes debe ir encaminada a mejorar la relación entre el valor y el coste del proyecto dando al promotor los argumentos necesarios para la toma de decisiones. ¿De qué herramientas dispone el Project Manager para la prestación de sus servicios de gestión? Pues en este caso tampoco hay soluciones milagrosas. En primer lugar, el Project Manager debe contar con unos procedimientos de gestión rigurosos y avalados por su utilización en proyectos de toda índole que garanticen la objetividad, transparencia y trazabilidad del control de costes y de la toma de decisiones. En segundo lugar, el Project Manager tiene que aportar un equipo profesional, experimentado y totalmente identificado con los intereses y objetivos del cliente.

Mace ha colaborado en proyectos privados como la residencia para los misioneros claretianos en Granada y la modernización de la sede de IBM en Madrid

Un ejemplo: Reforma de la sede corporativa de IBM en Madrid Mace ha finalizado recientemente la gestión de la reforma de la sede corporativa de IBM situada en un edificio propiedad de Morgan Stanley. La reforma ha consistido en la sustitución de todos los equipos de producción de agua enfriada para climatización, la renovación de las tuberías de agua sanitaria, modernización de los ascensores y actualización completa del sistema de gestión del edificio, además de otras actuaciones menores. La obra se ha realizado sin afectar el funcionamiento y la actividad del edificio y sin reducir las condiciones de redundancia y fiabilidad de las instalaciones de un edificio de estas características que, entre otros servicios críticos, alberga un centro de proceso de datos. Dada la criticidad de las condiciones de funcionamiento, se partió de

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una programación inicial de 34 meses para la ejecución de todas las reformas. Mace estudió con el propietario, el inquilino y el resto de agentes involucrados la planificación inicial y modificó la organización de los trabajos para reducir el plazo total de ejecución a 20 meses, manteniendo la garantía de funcionamiento de la instalación y los objetivos presupuestarios establecidos. Beneficios en el ámbito temporal, en el económico y en el cualitativo Israel Burón / TBA. El amplio abanico de servicios que puede ofrecer una empresa de PM y FM a una empresa, puede alcanzar ambitos muy diversos, no obstante en el entorno de crisis que estamos, el ámbito económico adopta cierta relevancia, por no decir el principal protagonismo. Los servicios de Project y Facilities requieren un amplio espectro de conocimientos y servicios, desde consultoría estratégica hasta la gestión de proyectos o activos inmobiliarios, todos ellos orientados a la implantación de proyectos y su posterior explotación. Por lo tanto, podríamos centrarnos en tres ámbitos muy concretos; económico, temporal y Cualitativo. Todos ellos interrelacionados con un objetivo común, "satisfacer las nece-

sidades del cliente. En el ámbito económico; la gestión económica constituye la esencia del Project y Facility Management, sobre todo hoy en día, en la situación económica que nos encontramos. La minimización de costes económicos adoptan un papel realmente protagonista que seduce a clientes, cada vez mas empresas y grandes organizaciones demandan estos servicios como garantía de consecución de objetivos dentro de sus planes directores, y especialmente en el ámbito económico, transmitiendo seguridad y confianza al cliente a la hora de poder alcanzar sus objetivos utilizando la prestación de este tipo de servicios. No tan solo en el propio desarrollo del proyecto sino en el transcurso de la vida útil del propio inmueble, siendo necesaria hoy en día una gestión económica óptima con el objetivo de optimizar los recursos disponibles y los costes de estos. Esto tiene una relación directa con la eficiencia energética y sostenibilidad, seria hipócrita remarcar que estos conceptos no son protagonistas en nuestro entorno profesional, pero sí que podemos afirmar que la eficiencia energética y una edificación sostenible bien gestionada provoca unos efectos económicos directos en los coste de explotación minimizando su impacto en el medio ambiente y en el

consumo de recursos naturales, no dejando de banda la viabilidad económica de esta, que puede ser un atractivo para el inversor y promotor. Esto nos lleva a una segunda derivada que obliga a empresas de PM y FM a innovar proponiendo nuevas estructuras de prestación de servicios que permita centrar recursos y minimizar costes en los diferentes procesos de desarrollo de un edificio, desde su construcción hasta la posterior explotación. Con esto queremos plasmar que la correcta gestión de costes no está reñida con la eficiencia y sostenibilidad en la gestión, sino todo lo contrario es necesaria su coexistencia para alcanzar altos estándares de calidad en la prestación de servicios de management. Con los parámetros económicos actuales, es estratégico, por no decir fundamental, la reducción de gastos y la optimización de costes. Los servicios de PM y FM son un ingrediente perfecto para poder alcanzar los objetivos de gasto en organizaciones que necesitan servicios de gestión técnica, pudiendo centrar sus recursos en su actividad principal y externalizar dichos servicios, optimizando los costes de estructura y personal técnico de gestión que pudiesen necesitar, y no tan solo eso, sino que empresas de servicios de PM y FM puedan aportar nuevo Know-How desde

TBA Facilities ayuda con sus servicios a la optimización de edificios como la puesta en valor de HispanoOlivetti o sus trabajos para Colonial y Hilton, entre otras compañías

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"Los servicios de PM y FM repercuten siempre en beneficio del inmueble, representa el seguimiento de una tarea, de principio a fin, actuando en pro del inversor. No son un gasto sino una inversión que aporta unas garantías en la consecución de objetivos prestablecidos generando confianza en el inversor y aportando un amplio espectro de oportunidades en procesos de expansión, optimizando costes y minimizando riesgos." otros ámbitos, haciendo crecer a su propio cliente y ampliando visiones de negocio acotadas en entornos muy concretos, siendo una herramienta muy util para procesos de expansión o internacionalización de empresas, actuando como partners en este tipo de procesos, ahorrando en tiempo y en recursos propios de la compañia. En los procesos de gestión, el factor tiempo es determinante y saber gestionarlo es clave para una organización, por que el tiempo se traduce en costes y saberlo gestionar es muy importante sobre todo en esta tendencia creciente de globalización, donde la eficiencia, rendimiento y versatilidad son piezas claves en la toma de decisiones y generan indudables ventajas que pueden agilizar procesos y optimizar tiempos en proyectos constructivos y de explotación. En servicios de PM cumplir los plazos comprometidos es de vital importancia; dando confianza y seguridad al inversor con el objetivo de planificar y programar inversiones y actuaciones de diferente índole, que puedan aportar mas agilidad en procesos y/o servicios cumpliendo con los requerimientos establecidos. Particular-

mente, en servicios de FM, los tiempos de respuesta son cruciales para dar un buen servicio al usuario, siempre precedido de una buena calidad en el servicio, de nada sirve, dar un servicio rápido pero de mala calidad. Tiempo y calidad, son conceptos abstractos que deben ser gestionados y que derivan en costes económicos, por lo tanto su buena gestión puede provocar optimización de tiempos en procesos conservando calidades y como consecuencia reduciendo costes. Los servicios de PM y FM, no están desasociados, podríamos desgranarlos como fases diferenciales en procesos de construcción y explotación, pero una buena gestión y planteamiento en el proceso constructivo, puede mejorar los procesos de gestión en fase de explotación, minimizando costes de explotación. Un claro ejemplo, es la innovación y la aplicación de criterios de eficiencia energética incrementando la vida útil de algunas instalaciones y minimizando los costes de mantenimiento. Los servicios de PM y FM repercuten siempre en beneficio del inmueble, representa el seguimiento de una tarea, de principio a fin, actuando en pro del inversor. No son un gasto sino una inversión que aporta unas garantías en la consecución de objetivos prestablecidos en fase de construcción y explotación generando confianza en el inversor y aportando un ámplio espectro de oportunidades en procesos de expansión, optimizando costes y minimizando riesgos. Externalizar el FM Augusto Poveda. ISS. La externalización del Facility Management y la ejecución directa de los servicios, sin intermediarios, permite liberar recursos para el cliente, variabilizar costes y disponer de unos procesos de trabajos más eficientes, fiables y de mayor calidad. Este modelo de integración permite

obtener sinergias mediante el diseño de flujos de trabajo eficientes, que optimizan la productividad de los recursos empleados y que, al mismo tiempo, incrementa la calidad de los servicios ejecutados. Es más difícil conseguir estas sinergias cuando se trabaja bajo un modelo diversificado de proveedores, ejecutando cada uno de los servicios de manera aislada, sin posibilidad de combinar las habilidades, capacidades productivas y recursos temporales de cada uno de los trabajadores. La primera vez que se lleva a cabo una externalización del Facility Management se ha comprobado que es posible reducir los costes en un 10-12 % el primer año, y en un 2-4 % los años siguientes. Existe una nueva forma de trabajar, en la que los servicios pueden ser optimizados mediante la integración de tareas. Por ejemplo, un empleado del servicio de limpieza puede incluir en su rutina de trabajo el regado de plantas de interior, la reposición de papel en fotocopiadoras, alimentos en la máquina de vending o reforzar al personal de recepción en horas punta. Existen innumerables ejemplos como éste que permiten optimizar los recursos. El secreto está en una correcta planificación de los procesos y en la capacidad para motivar y capacitar a los empleados. No se trata de trabajar más sino trabajar mejor. Para satisfacer esta necesidad de mercado, ISS ha creado una nueva división denominada Integrated Facility Services (IFS), basada en la integración de la gestión de todos los servicios generales y su ejecución directa. La división cuenta con más de 100 clientes a los que ISS ofrece una solución personalizada que integra la gestión (Facility Management) y prestación de todos los servicios generales (Facility Services). La apuesta de ISS España por la integración de servicios ha sido clave para la compañía.

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cuestionario

José María Aguilar de Jódar Director general de MICLA

"Gracias al project management, hemos finalizado la obra seis meses antes de lo previsto, con una reducción del coste inicial entorno al 3%"

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uáles son los objetivos de los Misioneros Claretianos Provincia Bética? En lo que respecta al área de proyectos, la Provincia Bética, tiene un mandato del Capítulo General en el sentido, de poner en valor aquellos activos “dormidos”, de forma que obtengamos ingresos para cubrir las necesidades económicas de la Congregación. Somos una entidad misionera con presencia en más de sesenta países y con una gran implantación en el tercer mundo, por lo que las necesidades de ayuda se multiplican cada año.

¿Qué proyectos llevan a cabo en la Provincia Bética? Hemos desarrollado proyectos de diverso tipo, oficinas, aparcamientos, instalaciones colegiales y residencias geriátricas, pero en la actualidad estamos en fase de consolidar la explotación de los diversos proyectos, y esperar que mejore la coyuntura económica, antes de abordar nuevas iniciativas. En la Provincia tenemos suelos bien ubicados de nuestra propiedad, susceptibles de ser transformados para otros usos. Esto nos hace tener un punto de partida excelente desde el punto de vista financiero.

Recientemente han finalizado la construcción de un geriátrico en Granada. ¿Qué caracteriza a este proyecto sociosanitario? En primer lugar un enfoque social, cubrir una deficiencia de plazas en una capital como Granada, no podemos olvidar nuestra entidad misionera enfocada a los más necesitados, y además es una forma de reforzar nuestra histórica presencia en la ciudad. En segundo lugar es un proyecto que ha buscado la funcionalidad y la calidad en todos los elementos, mediante un estudio cuidadoso y meditado

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cuestionario

"Para nosotros era una garantía de éxito contar con una empresa como MACE, que nos garantizase no tener sobresaltos al finalizar la obra, teniendo en cuenta que nuestra capacidad de obtener nuevos recursos económicos para este proyecto, era muy limitada."

de las necesidades diarias de los mayores y su aplicación a un edificio de estas características. También supone un salto dentro de las actividades de la Provincia, que tradicionalmente se había enfocado hacia otras áreas de trabajo como son, los colegios y las parroquias. En este sentido toda la Congregación aplaude nuestra iniciativa, que puede originar nuevas apuestas similares en otras Provincias. ¿Por qué decidieron apostar por la colaboración con una empresa de Project Management? La experiencia que teníamos y sobre todo el volumen de obra del proyecto, nos aconsejó darle este enfoque. Para una entidad religiosa el uso que se da a los fondos que se disponen, alcanza si cabe un doble valor, por un lado el de cubrir necesidades de los más desfavorecidos y por otro la optimización para llegar al mayor número posible de personas. Para nosotros era una garantía de éxito contar con una empresa como

MACE, que nos garantizase no tener sobresaltos al finalizar la obra, teniendo en cuenta que nuestra capacidad de obtener nuevos recursos económicos para este proyecto, era muy limitada. ¿Qué beneficios en cuanto a control de costes, plazos y calidad les ha reportado contar con el trabajo de Mace? MACE ha sido fundamental en el desarrollo del proyecto, las personas que han trabajado en el mismo han conseguido coordinarse perfectamente con nosotros, de manera que hemos finalizado la obra seis meses antes de lo previsto, con una reducción del coste inicial entorno al 3%. Además no hemos perdido en ningún momento en control sobre la obra, con todo lo que ello conlleva en cuanto a reformados y modificaciones de proyecto. La unión perfecta entre Dirección de Obra, MACE y nosotros, nos ha llevado a crear en Granada un edificio modélico, según lo transmitido por la diversas administraciones públicas que lo han inspeccionado y visitado, que esta siendo valorado muy positivamente por los usuarios desde su inauguración. El equipo formado por Luis López y Miguel Ángel Nogales, y la magnífica relación que ha existido en todo momento con los servicios centrales de MACE, sobre todo con su Director General, Carlos Armero, ha sido fundamental en todo este proceso. ¿Cuáles han sido las claves para obtener este centro antes del tiempo previsto y con un coste menor del inicial? Sobre todo planificación y dialogo, definición de objetivos claros, consenso ante los imprevistos, y crear un buen ambiente de trabajo con las contratas, dándoles la participación necesaria. También la colaboración y flexibilidad de Alejandro Rivero Amate, Arquitecto responsable del proyecto, ha sido pieza básica en la obtención de estos logros. Todos los intervinientes se pusieron en nuestra piel desde el primer momento e hicieron suyos nuestros objetivos, especialmente cabe destacar el trabajo de VIAS como contrata principal y de su Delegado en

Andalucía Manuel Spinola, que nos ha solucionado cuantos problemas le hemos ido planteado. Creo que también, el que nosotros no seamos una empresa al uso, ha facilitado el crear un buen ambiente de trabajo, y aunque hemos tenido problemas y discusiones, todos hemos buscado siempre un camino común. ¿Qué debe caracterizar a un buen Project manager para realizar trabajos junto a una institución como los Misioneros Claretianos? Profesionalidad ante todo, y un sentido de colaboración y dialogo permanente, se tiene que poner en la piel del promotor, compartiendo nuestras inquietudes. También buscamos un plus en todas nuestras actividades, también en la gestión de proyectos, enfocado hacia generar un buen ambiente. Base de todo ello es un trabajo previo, que aunque callado, es vital en todo el proceso de obra, en nuestro caso la sesiones de trabajo con MACE empezaron meses antes de poner la primera piedra, con una definición y planificación muy rigurosas. ¿Cuáles son sus próximos proyectos previstos a corto y medio plazo? A corto plazo no pensamos iniciar nuevos proyectos, pero tenemos ya enfocadas algunas ideas para desarrollar en cuanto las circunstancias lo permitan. Estamos en continua transformación y mejora de los recursos que administramos, y tenemos ganas de crecer para poder compartir mucho más, estamos inmersos en el día a día de la sociedad, siendo participes de las necesidades que hay y aspiramos a colaborar en su solución. ¿Contarán de nuevo con los servicios de compañías de Project Management? Por supuesto que sí, es un convencimiento basado en los hechos, que demuestran la utilidad del sistema. Nuestras percepciones son totalmente positivas, y nos generan tranquilidad, sobre todo cuando, como dijimos antes, somos administradores de un dinero que tiene que llegar a los más necesitados. Para nosotros, es ya, una cultura de gestión de proyectos.

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Integral realizará la asistencia técnica y project monitoring del centro polivalente de Barceló (Madrid)

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ntegral S.A. ha llevado a cabo la revisión del proyecto de ejecución de instalaciones del centro polivalente ubicado en la Calle Barceló de Madrid. El contrato incluye la Asistencia Técnica y el Project Monitoring en obra. Se trata de un complejo formado por tres edificios: un Mercado desarrollado en tres plantas más una adicional de uso comercial, una Biblioteca de dos plantas y un Polideportivo con pista deportiva y salas polivalentes. El complejo consta de un aparcamiento subterráneo de cuatro plantas, una de ellas para residentes, bajo todo el complejo. Sobre rasante los tres edificios constituyen un conjunto unido mediante pasarelas a distintas alturas y una plaza común. La superficie total de la edificación es de 38.740 m, siendo 20.200 m2 de aparcamiento, 12.700 m2 de mercado y otros usos comerciales, 2.800 m2 de polideportivo y 3.040 m2 de biblioteca. El edificio, cuya inversión asciende a los 31 Mio €, se encuentra situado en el centro de Madrid, entre las calles Barceló, Beneficencia y Mejía Lequerica. Se estima que el complejo esté finalizado durante el año 2013.

LKS impulsa la certificación BREEAM ES La certificación Breeam Es en la edificación del País Vasco es ya una realidad en cuatro proyectos y su presencia ha sido reforzada esta primavera con la reunión que su Consejo Asesor ha realizado en la Green Capital Europea, Vitoria-gasteiz. La cita anual, que contó con la colaboración expresa del también miembro del Consejo, LKS, se celebró

en el Palacio de Zulueta, sede de la capital verde. Tras la reunión los miembros del Consejo visitaron, junto a representantes municipales, las instalaciones del recién ampliado pabellón Buesa Arena, que bajo la asesoría Breeam Es de LKS, ha conseguido el certificado provisional con categoría de Muy Buena y que aspira a la categoría de Excelente.

Idom realizará los servicios integrales de gestión de proyecto a la OAMI La OAMI (Oficina de Armonización del Mercado Interior) es una de las agencias de la Unión Europea, con sede en Alicante, España, que opera como un servicio centralizado para el registro de marcas, dibujos y modelos. Su labor consiste en la recepción, el examen y el registro de solicitudes de marcas, dibujos y mode-

los, al objeto de conferirles protección en los 27 países de la Unión Europea (UE). Cuenta con una plantilla aproximada de 700 empleados y unos ingresos anuales que superan los 180 millones de euros. IDOM ha sido contratada para asistir al departamento de Facilites Management de la OAMI en la gestión

de los servicios que ofrece este Departamento a la OAMI. Los servicios prestados por IDOM en la gestión de proyectos, consultoría y asistencia técnica establecidos en el ámbito del Project Managment del proceso se engloban dentro de un contrato marco de servicios profesionales establecido durante un periodo de cuatro años.

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Gran Foro de INGENIERÍA

y

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MANAGEMENT Hotel Diagonal Zero | Barcelona 09 | Octubre | 2012

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Un encuentro que reunirá a las principales compañías que operan en nuestro país en el ámbito de la ingeniería, como a las empresas líderes de project y faciltity management. Información e inscripciones en: www.viaeventos.es

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noticias

Bovis Lend Lease introduce criterios de sostenibilidad en la reforma de un edificio en Barcelona para Deka Immobilien

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ovis Lend Lease ha sido seleccionado por Deka Immobilien para llevar a cabo el Project Management de un edificio de oficinas en Barcelona. El proyecto consiste en la reforma interior y renovación de la fachada, está compuesto por ocho plantas de oficinas, una planta baja comercial y 38.000 m2 de aparcamiento subterráneo. El edificio seguirá en uso durante todo el proceso de reforma. El proyecto busca la obtención de la Certificación Leed Oro para Edificios ya Existentes y pretende mejorar el rendimiento energético del edifico y así, aportar un incremento de valor del edificio como activo, una reducción de los costes de operación y mantenimiento y una mejora del bienestar de los inquilinos. Bovis Lend Lease continua apostando por la mejora de la eficiencia energética y la sostenibilidad y próximos a la nueva directiva de eficiencia energética “Cero Emisiones” que van a introducir las autoridades municipales de Barcelona, la compañía implementará el Programa NoWaste en este proyecto, situado en la principal arteria del Distrito de

Negocios de Barcelona. El fuerte compromiso con la Sostenibilidad y Medioambiente ha llevado a la compañía a implementar un programa de reducción, reutilización y reciclado de los residuos generados durante la fase de obra, que ya ha aplicado con

éxito en otros proyectos fuera de España: “Cualquiera que sea la mejora que hagamos para contribuir a evitar que los desperdicios acaben en un vertedero será extremadamente positivo”, dice Alberto de Frutos, Director General de Bovis Lend Lease.

PROCOES adjudica una licitación en Perú a ICEACSA El Programa de Mejoramiento y Ampliación de Servicios de Agua y Saneamiento (PROCOES) ha adjudicado a ICEACSA Grupo una licitación internacional en Perú. El proyecto consiste en la elaboración de Estudios de Preinversión e Inversión para el Mejoramiento y Ampliación de Servicios de Agua y Saneamiento en la Región Puno (Perú).

La propuesta presentada por el consorcio liderado por ICEACSA Grupo, ha resultado ganadora en un proceso de licitación que se inició a finales del año pasado y al que concurrieron empresas de ámbito internacional. El contrato por un importe total de 4.300.000 Nuevos Soles (alrededor de 1.450.000 €), se centrará en los servicios de agua y saneamiento en las localidades de los distritos

de Asillo, Huancane y Acora, en las provincias de Azangaro, Huancane y Puno. Esta nueva adjudicación en Perú consolida la decidida apuesta de ICEACSA Grupo por intensificar su presencia internacional aportando servicios que, en sus diferentes áreas de actividad, responden a necesidades universales que sobrepasan cualquier frontera.

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noticias

MACE finaliza la Dirección Integrada de la promoción residencial “Villas de Tempranales” en Madrid

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ace ha finalizado la Dirección Integrada y Dirección de Ejecución de la promoción residencial “Villas de Tempranales” para Monthisa, empresa promotora especializada en el sector residencial en toda la geografía nacional, que ha actuado como Gestora de la comunidad de propietarios de la mencionada promoción de viviendas, localizada en San Sebastian de los Reyes (Madrid). El proyecto, diseñado por Arnáiz Arquitectos, ha consistido en la construcción de 17 viviendas unifamiliares de formas rectas y armoniosas con un alto nivel de acabados y equipamiento. Todas las viviendas cuentan con jardín privado así como piscina y pista de paddel de uso comunitario. Mace ha hecho suyos los rigurosos compromisos de cumplimiento de precio y plazo, junto con la alta exigencia de calidad en la ejecución de las obras para garantizar a Monthisa la consecución de los objetivos fijados. Gracias a la identificación con los intereses de nuestro cliente, Mace continúa trabajando para Monthisa en dos nuevos proyectos residenciales, uno situado en el mismo barrio de Tempranales de San Sebastián de los Reyes y otro localizado en Córdoba.

Building Awards

Por segundo año consecutivo Mace ha recibido el reconocimiento por parte de los expertos británicos a su labor como Project y Construction Management durante el ejercicio 2011 en los Building Awards. Estos premios, los más prestigiosos de la industria, reconocen la labor de la compañía y sirven de estímulo para un sector que en los últimos años está viviendo una delicada situación, debido a la crisis económica general. El premio fue otorgado en reconocimien-

to a la actuación de Mace en los últimos doce meses; se considera, además, su compromiso con el medio ambiente y el crecimiento de la empresa en todo el mundo que está experimentando un especial desarrollo en América del Sur y del Norte. Entre los proyectos más emblemáticos de Mace en Reino unido cabe destacar la infraestructura para la celebración de los Juegos Olímpicos y Paralímpicos que se celebrarán este año en aquel país y el edificio The Shard, el más alto de Europa.

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reportaje

Nueva sede de IMDEA Materiales en Madrid Mace ha finalizado la Asistencia Técnica para la gestión de la construcción del Instituto Madrileño de Estudios Avanzados IMDEA Materiales en el Parque Científico-Tecnológico de la UPM en Tecnogetafe.

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proyecto, redactado por el estudio MBA Arquitectos Asociados bajo la dirección del arquitecto D. Juan Manuel Echevarria Pérez, comenzó su construcción en mayo de 2010. IMDEA Materiales es un organismo autónomo dedicado a la investigación científica en el ámbito de la ingeniería de los materiales, que ha sido promovido por la Comunidad de Madrid dentro de su política de desarrollo de las actividades de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). El proyecto ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación y a través del acuerdo firmado por el MICINN, el Gobierno Regional de Madrid y el Instituto IMDEA Materiales dentro del Objetivo Regional de Competitividad y Empleo para el

periodo 2007-2013 por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional. La superficie construida de 18.852 m2 se destina a los usos siguientes: zona institucional (Salón de actos, Biblioteca, Sala de exposiciones, y Cafetería); zona de Dirección y Administración; zona de Investigación en I+D+i con Salas de ensayos y Laboratorios de caracterización micro estructural y micro nanomecánica (en planta semisótano), compuesto por rayos X, óptico lupas y microscopio, nanoindenter-durómetros, preparación de muestras, FIBSEM, TEM, Laboratorios de caracterización microestructural y micro y nanomecánica (en planta baja) compuesto por caracterización química y térmica, Laboratorio de hornos (en planta baja), y Laboratorio de síntesis y

preparación de materiales (en planta tercera). Diseño del edificio El diseño del edificio destaca por su arquitectura funcional y emblemática para el Instituto. Como singularidades destaca el espacio denominado Atrio, un gran volumen acristalado que funciona como nexo entre las diferentes zonas indicadas anteriormente, formado por un muro cortina estructural con un vidrio de gran trasparencia y control solar. Asimismo las exigencias de la zona del Microscopio Avanzado en sótano -1, ha exigido la construcción de una losa de un metro de canto, independiente al resto del edificio, y apoyada en pilares a través de muelles, de modo que no se perturbe su funcionamiento ni por movimientos estructurales ni por sonidos.

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reportaje

La superficie se distribuye en 14.772 m2 bajo rasante con dos plantas de aparcamiento con una capacidad de 250 plazas, cuartos técnicos de instalaciones, nave de ensayos (espacio diáfano de casi 19 m de luz por la instalación de una losa postensada), y laboratorios, salón de actos, biblioteca, cafetería, etc.; y 4.080 m2 sobre rasante distribuidos en cinco plantas para las oficinas de gestión del Instituto, y resto de laboratorios, e instalaciones centrales en la cubierta. La participación de MACE La participación de Mace en el proyecto ha consistido en la prestación de los servicios de Dirección Integrada de Proyecto y Construcción con el fin de asegurar el cumplimiento de los requerimientos de calidad, coste y plazo impuestos por IMDEA Materiales, aportando su experiencia en la ejecución de proyectos de alta complejidad. Es parte de la filosofía de Mace asumir como propios los requerimientos del Cliente con una implicación total y absoluta en los objetivos del proyecto. En la actualidad la asistencia técnica de Mace se focaliza en la Gestión de recepción y puesta en marcha del edifi-

Ficha técnica del proyecto Nombre de la obra:

Edificio sede del Instituto IMDEA Materiales

Ubicación:

Parque Tecnológico equipado Getafe Sur, Madrid

Promotor:

Instituto IMDEA Materiales

Arquitecto:

D. Juan Manuel Echevarría Pérez

Dirección de Ejecución de Obra:

D. Javier Mach D. Javier Gonzalez

Dirección de instalaciones: D. Fernando Valladares Project Manager:

Mace Management Services, S.A.

Contratista:

Tecnogetafe U.T.E. (Acciona Infraestructuras, S.A. y Acciona Instalaciones, S.A.)

Presupuesto ejecución:

12.500.000 euros

Superficie útil:

17.412 m2

Plazo ejecución:

20 meses

cio, y en la Gestión de Licencias, estando presentes los procedimientos de aseguramiento de la calidad desarrollados por Mace y avalados por la acreditación ISO 9001 en gestión de proyectos y construcción. Durante la fase de gestión de la recepción y puesta en marcha del edificio, Mace intervendrá en la comproba-

ción del estado final del la obra y en el correcto funcionamiento de las instalaciones según los parámetros previstos en el proyecto, al tiempo que se realiza la supervisión y control de la documentación as built del proyecto, licencias de emitidas por los organismos oficiales, permisos, boletines y legalización de instalaciones.

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teoría

Participación del asesor técnico para alcanzar el éxito en las nuevas concesiones La alta complejidad de un contrato de Colaboración Público Privado demanda una asesoría integral en forma de consorcio, que tiene que tener bien diferenciado los diferentes tipos de asesores. por Pedro Dubié, Secretario General de AEDIP En foros especializados, sorprende una confesión generalizada en boca de renombrados: “lo hemos hecho mal, tenemos que ser más eficientes”. Además, la Comisión Europea ha presentado en noviembre de 2011, un proyecto de nueva directiva de Contratación Pública, y uno de los ejes fundamentales es exigir prácticas más eficientes de organización, cálculo y gestión del ciclo de vida de las futuras infraestructuras. Esta necesidad de mayor eficiencia, o lo que es lo mismo, el reconocimiento de ciertos fracasos económicos, muchas veces se corresponde con una nula intervención del asesor técnico en fase de viabilidad de proyecto. Cuando ha intervenido el sector del Project Management, como Asesor Técnico, no se constata esta atmósfera de fracaso. Es que según el caso, reina un defecto grave en la organización de los equipos de asesores que ayudan a la Administración y en los consorcios privados de inversores. Nos referimos a la falta de concurrencia en paridad de los asesores financieros, económicos, legales y técnicos. Una deficiencia habitual en España, en algunas administraciones y proyectos es pensar que con la asesoría financiera y legal es suficien-

te para conducir con éxito una operación tan compleja. PM: el Asesor Técnico Hay dos modelos muy desarrollados que nos servirán de fundamento para este artículo: “Guía para orientar como preparar, gestionar y entregar proyectos PPP” emitida por EPEC European PPP Expertise Centre del Banco Europeo de Inversiones; y la “Guía para la contratación y la gestión de los asesores en la participación privada en infraestructura”, publicada por el Public-Private Infrastructure Advisory Facility (PPIAF) del Banco Mundial. En los organismos financieros internacionales tienen en claro que hay cuatro tipos de asesores principales bien diferenciados que asisten a una operación CPP: el Asesor Financiero, el Asesor Económico, el Asesor Legal y el Asesor Técnico. •El Asesor Económico: posee conocimientos de economía, especialmente, sobre la regulación, precios, los incentivos del mercado y la estructura de la industria local). Cualquier contrato CPP operará en un entorno económico que sugerirá unas formas apropiadas de propiedad del negocio y el establecimiento de un marco legal y regulatorio que favorezca la operación.

• El Asesor Financiero: tiene el conocimiento del proceso de estímulo de participación del sector privado, la posterior venta o arrendamiento de los activos de la infraestructura y el impacto de las decisiones adecuadas que sean capaces para atraer financiación privada en un tiempo y contexto determinados. • El Asesor Legal: posee el conocimiento del marco jurídico local y de las mejores prácticas internacionales para la redacción de la legislación y de los contratos. •El Asesor Técnico: incluye las especialidades de ingeniería, arquitectura y Project Management y abarca los aspectos físicos de la infraestructura en el sector donde se desarrollará el contrato. Estos asesores deben estar bien informados sobre el sector en particular para asesorar sobre las necesidades operativas y de inversión, así como los aspectos técnicos de la regulación y la legislación. Es importante que los asesores técnicos tengan una amplia experiencia en el sector, específica y geográfica. El asesoramiento técnico, por su propia naturaleza, se refiere a los aspectos específicos de la instalación de la infraestructura que proponen los inversores, basándose en la experiencia de proyectos anteriores y las lecciones aprendidas.

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teoría a la práctica

Dependiendo del proyecto los asesores técnicos pueden ser necesarios para: • realizar un análisis preliminar para establecer los costes de capital más las especificaciones técnicas y los estándares de funcionamiento necesarios para alcanzar los objetivos de la Administración Pública; • Analizar la posibilidad introducir cambios técnicos en el modelo de funcionamiento sin afectar el producto o servicio; • preparar un calendario realista y alternativo para el período de construcción, la estimación anual de los costes de operación y mantenimiento, como los costes del ciclo de vida del proyecto, y • revisar las estimaciones de costes que existen actualmente, como parte del estudio de viabilidad. Las estimaciones deben estar preparados con el detalle y el nivel necesario que permitan despertar en los oferentes un interés por el proyecto, pues los licitadores serán los únicos responsables de realizar con debida diligencia el estudio de rentabilidad de la inversión. Fases e Intervención de los consultores Habitualmente un contrato de colaboración público privado pasa por cuatro fases universalmente aceptadas (según Banco Mundial), en las que según las tareas de cada, participaran todos o algunos de los asesores: a) FASE 1: OBJETIVOS POLÍTICOS (Tiempo estimado según EPEC: más de 3 meses) Es el gobierno el que establece los objetivos, identifica y seleccionas las oportunidades de participación del sector privado. Los objetivos políticos necesitan del Asesor Económico y del Asesor Técnico. El proceso de identificar las opciones, han de intervenir el Asesor Económico, el Asesor Financiero, el Asesor Jurídico y el Asesor Técnico. El análisis y evaluación de las distintas opciones puede comprender la reestructuración de la industria, y en este caso necesitará el gobierno del Asesor Económico, el Asesor Legal y el Asesor Técnico. A la evaluación del impacto deberá sumarse el Asesor Financiero. Finalmente la medición del apoyo de los interesados necesitará del apoyo del consultor económico, financiero y de relaciones públicas. La Fase 1 terminan con la elección de la forma de negocio que se expresa en la propuesta de contrato CPP: en este caso el asesor que tiene que estar listo para actuar, es el económico.

b) FASE 2: ELECCIÓN DEL MARCO JURÍDICO Y REGULATORIO (Tiempo estimado según EPEC: entre 12 a 18 meses y abarca también la Fase 3 que le sigue a ésta) El diseño de detalle al inicio es tarea del Asesor Económico, el Asesor Financiero, el Asesor Jurídico y el Asesor Técnico. La revisión o preparación de la legislación y de otros instrumentos legales es tarea del Asesor Económico, el Asesor Financiero, el Asesor en Sostenibilidad y de Pensiones (según el mercado de capitales del país). Estos mismos asesores han de estar disponibles para la tarea de presentación Institucional. Las Medidas Preparatorias, como determinar el Valor actual de los activos, son tarea del Asesor Financiero, el Asesor Económico, el Asesor Técnico y el Asesor en Sostenibilidad. Cuando fuere necesario, se establecerá el organismo regulador, y aquí además participan los asesores de relaciones públicas y recursos humanos. El Diseño de Tarifas es materia del Asesor Financiero, el Asesor Económico y el Asesor Técnico c) FASE 3: LICITACIÓN DEL CONTRATO (Tiempo estimado según EPEC: entre 12 a 18 meses y abarca la Fase 2 anterior) El Aviso a posibles licitadores necesitará del Asesor Financiero y de Relaciones Públicas. El Proyecto de Memorandum de Información del Proyecto necesitará del apoyo del Asesor Financiero, el Asesor Jurídico, el Asesor Técnico, el Asesor en Sostenibilidad, el Asesor en Relaciones Públicas y de recursos humanos. El Data Room u Oficina de Información demandará la disponibilidad del Asesor Económico, el Asesor Financiero, Asesor Técnico, el Asesor en Sostenibilidad y de Pensiones (según el mercado de capitales del país) La edición de la Solicitud de Pre-calificación: el Asesor Financiero. Las etapas de Precalificación del Postores, la Lista Corta de Oferentes, la etapa de Fin de información sobre documentos propuestos, la Solicitud de ofertas y la Evaluación de los postores: el Asesor Económico, el Asesor Financiero, el Asesor Jurídico y el Asesor Técnico. Finalmente la última etapa de Seleccionar, Negociar y Revisar el contrato, demandará la participación de la asesoría Económica, Financiera y Legal (Contratación/Procurement). d) FASE 4: GESTIÓN DEL CONTRATO (Tiempo estimado según EPEC: de 1 a 5 años para el diseño, construcción y puesta en marco, más un promedio de 25 años de explotación del servicio)

La tarea de Contratar al equipo para el seguimiento del contrato es responsabilidad de Administración y los recursos humanos de ésta afectados al contrato. La Monitorización del contrato necesitará del Asesor Legal y del Asesor Técnico. Revisar los indicadores de desempeño necesitará del asesor Económico. En la Evaluación de los modificados intervendrán los Asesores Económico, Financiero y Técnico. La Renegociación del contrato necesitará el Asesor Económico, el Asesor Financiero, el Asesor Jurídico y el Asesor Técnico Según el EPEC la reversión de la infraestructura a la Administración en forma definitiva puede llevar entre 6 y 12 meses). Conclusión Durante el siglo XX cambió el concepto de Estado que dejó de autoabastecerse, especialmente en gestión y consultoría. El proceso privatizador terminó en un modelo de Estado que basa su desempeño como proveedor de servicios públicos en colaboración con el sector privado. La alta complejidad de un contrato de Colaboración Público Privado demanda una asesoría integral en forma de consorcio, y no por partes. Un consorcio estructurador de concesiones que asesora a la Administración tiene que tener bien diferenciado los diferentes tipos de asesores, so pena, de recibir un deficiente o insuficiente servicio. Y cada servicio del consorcio debe tener su especialista por separado: económico-financiero, el legal y el técnico. Cualquier atribución de una especialidad a otro consultor ahondaría en un riesgo y en uno de los errores de los últimos años. Todos deben estar listos para trabajar desde el principio, y no unos consultores antes que otros, pues la experiencia indica que deben funcionar integrados.

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tribuna

Los servicios de valor añadido al sector privado o la imaginación al poder

Antonio Capilla Director de Gestión Integral / Project Management Director TYPSA

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"Hoy en día se reclama algo más, debemos estar más focalizados en el negocio de nuestro cliente que en simplemente resolver un proyecto puntual. Necesitamos aportar imaginación, soluciones proactivas y herramientas efectivas que permitan a las compañías ser más competitivas. "

n el año 2010 el PMI publico un estudio en el que señalaba que en ese año el 63% de las empresas ya contaban con un equipo de PM interno (PMO). Aunque ese dato quizá no sea del todo extrapolable a España, hoy en día nadie cuestiona la importancia del Project Management como filosofía de trabajo indispensable para la materialización de proyectos, las preguntas serian: ¿Como podemos complementar a las compañías privadas y que valor añadido les podemos aportar? Ya pasaron los tiempos de bonanza en los que un cliente privado se conformaba con que un Project Manager pudiera garantizar el buen fin de un proyecto en términos CCP (calidad, coste y plazo) y utilizar nuestros servicios para gestionar adecuadamente un proceso constructivo. Hoy en día se reclama algo más, debemos estar más focalizados en el negocio de nuestro cliente que en simplemente resolver un proyecto puntual. Necesitamos aportar imaginación, soluciones proactivas y herramientas efectivas que permitan a las compañías ser más competitivas. Es por ello que en TYPSA intentamos ir mas allá de las formulas tradicionales rígidas del PM para hablar más bien de Management Consulting y Gestión Integral con formulas flexibles adaptadas a las necesidades reales. Esto requiere, en analizar y diagnosticar previamente cuál es el “core business” de nuestro cliente y en que parte del proceso podemos aportar valor. Intentar condensar unos servicios de valor genéricos, seria complejo y tan absurdo como decir que la aspirina cura todos los males. Así, una gran corporación no tendrá las mismas necesidades, organización, procesos u objetivos que una mediana empresa, aunque si hay una serie de elementos comunes que nos permiten diagnosticar sus necesidades o “dolores”. Decía Einstein que “Lo más absurdo del

"Debemos despertar de nuestro letargo y hacer un ejercicio de imaginación que nos permita dar soluciones innovadoras “value for money” en estos tiempos." ser humano es querer que una cosa cambie y seguir haciendo lo mismo” y es por ello que debemos poner sobre la mesa nuevos conceptos que nos permitan proponer soluciones innovadoras en estos tiempos de recesión. En esa línea hablaríamos de: - Optimización y complementariedad con los recursos propios de la empresa, suplementándolos con recursos “provisionales” externos. - Gestión del ciclo inversor mas allá del concepto de ciclo de vida del proyecto, evitando una visión cortoplacista. Ello implica un enfoque de resultado de negocio más que enfoque de proyecto. - Gobernanza o liderazgo de proyectos, participando no solo en la resolución de problemas sino en el establecimiento de una estrategia conjunta con nuestro cliente que mejore su negocio y sus resultados. - Gestión de programa y cartera tal y como define la futura ISO/DIS 21500 - Especificidad y realidad. Cada empresa es única, en su cultura y objetivos, y por lo tanto, también deben únicos los servicios. - Gestión de talento. Combinación de servicios con equipos multidisciplinares en los que participan otros expertos (legal, ingeniería,...) permite una mayor especialización con una visión holística. - Enfoque económico más que de calidad del proyecto aunque sin menoscabo de ésta, aportando soluciones que permitan la reducción de

costes durante las distintas fases. - Dinámica de grupo y eficacia entre los distintos agentes de un proyecto (Promotor, Constructor, equipos de diseño..) que permitan interacciones tendentes a la eficacia. - Procesos. Identificación y análisis de los procesos en el proyecto y empresa: procesos del producto, procesos de gestión directa del proyecto o procesos de apoyo al proyecto. - Exportación. La más importante. Si nuestros Clientes salen, nosotros también debemos salir con ellos, ofreciendo experiencia real , equipo local, conocimiento de normativa, construcción…del país. Desde TYPSA estamos realizando servicios y aportamos soluciones a los distintos perfiles de clientes. Asi estamos desarrollando y ofrecemos los siguientes servicios: - Corporaciones y Propietarios. Análisis de Ciclo de vida, auditoria eficiencia energética y sostenibilidad; estrategia y gestión de Operación y Mantenimiento; planificación de espacios; - Promotores. Revalorización y elaboración de portfolio de activos, Gestión urbanística, asesoramiento técnico en operaciones de compra/venta de inmuebles, gestión medioambiental, Commissioning; - Entidades financieras. Análisis y valoración de activos recuperados, gestión de riesgos técnicos, auditorias de proyecto, construcción y operación; - Concesionarias, apoyo en licitaciones y ofertas, selección y coordinación de equipos de consultores externos , ingeniería de valor sobre diseño… En conclusión, aunque es muy difícil dar una receta única , las empresas del sector debemos despertar de nuestro letargo y hacer un ejercicio de imaginación que nos permita dar soluciones innovadoras “value for money” en estos tiempos que corren.

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Junio 2012

Entrevista.

Mark Chown, director de ARUP

España

Sociedad. Noticias.

Gran Foro de Ingeniería, PM y FM

Grupo SENER, Arup, Sadyt, ASICA y

Everis

Es una publicación de

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ingenierías

Mark Chown Director de ARUP en España

"La situación actual supone una oportunidad más que un freno hacia una ingeniería alternativa"

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esde Arup España, ¿cuál fue vuestro balance y cifra de negocio de 2011? El balance de negocio del año pasado ha sido positivo para Arup España, gracias a una política ya implantada hace varios años de diversificar nuestros servicios y enfocar una parte considerable de nuestro negocio fuera de España. ¿Qué perspectivas barajáis para este 2012? Las perspectivas para 2012 siguen siendo muy complicadas en España teniendo en cuenta que la previsión de mejora en el mercado nacional todavía está en un horizonte muy lejano. Fuera del país sigue habiendo muchas oportunidades, y la combinación de la presencia global de nuestra empresa con un equipo experimentado a nivel local resulta atractiva para nuestros clientes actuales y potenciales, que buscan soluciones “win-win”, colaboraciones tipo “partnering” o simplemente las garantías de cumplimiento de compromisos para proyectos en otros países. En toda crisis siempre hay oportunidades. ¿Qué nichos de mercado o alternativas de negocio habéis identificado en estos momentos? Para Arup la búsqueda de nuevas oportunidades no es una tarea nueva. Históricamente ésta ha sido su forma de crecer, y llegar a ser una firma multidisciplinar con más de 10.000 ingenieros en los cinco continentes. En el contexto actual y en nuestro país, Arup está actuando sobre dos ejes: la diversificación a otros sectores (como la

consultoría en sostenibilidad, en la que ya es referente) y la búsqueda de nuevos mercados fuera del país, a través de nuevos clientes o de la mano de los que ya posee. Desde nuestra oficina de Madrid, estamos especialmente activos en proyectos en América del Sur, Medio Oriente y Norte de África. ¿Qué proyectos tenéis en marcha a corto y medio plazo? En este momento estamos trabajando en diversos sectores a nivel nacional e internacional. Por ejemplo, en el área de transporte y logística estamos trabajando junto a un consorcio de nueve empresas en el programa MEDA-MoS II para apoyar a la Comisión Europea en la identificación y desarrollo de proyectos piloto de Autopistas del Mar en el Mediterráneo durante los próximos 3 años. En el área de consultoría estamos trabajando con clientes internacionales con intereses en Espa-

ña que quieren actualizar o renovar sus instalaciones. En el sector de consumo y distribución estamos realizando varios proyectos junto a una de las mayores empresas del sector en el lanzamiento de sus estrategias de sostenibilidad fuera del país. En el área de edificación estamos trabajando en proyectos hoteleros, el desarrollo de hospitales tanto dentro como fuera de España, además de grandes proyectos deportivos. Al ser una multinacional disponéis de una interesante visión de conjunto a escala mundial. ¿Qué países o zonas son las que más proyectos de ingenierías demandan o van a demandar en los próximos años? Arup organiza su negocio por regiones. En este momento las mayores oportunidades están en el Oriente y en América. En Europa la mayor actividad y crecimiento está situada en Turquía.

Proyecto de Health and Wellness en Doha, Quatar. (C)Reid Fenwick Asociados

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ingenierías

"El modelo inmobiliario y de desarrollo de la última década ya está agotado. Es necesaria una transformación del negocio y una diferenciación en los productos, que para muchos agentes del sector, ésta pasa por incorporar los criterios de sostenibilidad."

¿La diversificación y la dispersión geográfica son claves para salir adelante? En la estrategia de diversificación hay varios frentes abiertos y muy prometedores. Uno de los más importantes es la consultoría en sostenibilidad, que arranca (pero va más allá) del asesoramiento para la obtención de certificaciones LEED o BREEAM. Pero hay otros campos abiertos como la rehabilitación de edificios existentes a través de la herramienta Asset Map o la modelización BIM, en los que también estamos involucrados. En cuanto a la dispersión geográfica, contamos con ventajas para llevar a

cabo esta estrategia: al poseer experiencia y muchas veces presencia en algunos de los mercados exteriores, podemos guiar a nuestros clientes en la entrada a estos países. Ese es el caso de Qatar, Abu Dabi, Chile o Marruecos. Si sumamos a esta presencia la competitividad de costes del modelo español, existen bastantes puntos para despertar una buena receptividad en mercados internacionales. ¿Cuál es la situación general del sector de la ingeniería y del PM & FM en el contexto económico actual? En general el sector de la ingeniería en España está muy disperso, con una necesidad de consolidación para afrontar los retos que existen actualmente y que van a seguir existiendo durante bastante tiempo en este país. Queda un largo camino para cambiar el contexto económico actual en el sector, lo cual obligará a fomentar otras formas de pensar y actuar. ¿Las ingenierías de edificación cómo pueden ayudar más al arquitecto y al promotor? La relación tradicional entre el arquitecto y la ingeniería está cambiando hacia una relación más de colaboración en lugar de subcontratación. La filosofía de Ove Arup, nuestro fundador, siempre se ha basado en la necesidad de crear desde el primer día una estrecha colaboración entre múltiples actores durante el desarrollo de un proyecto. Como ingenieros, tenemos que hacernos valer, trayendo ideas a la mesa. El principal beneficiario, si actuamos de esta forma, será el cliente o promotor. ¿Qué debe caracterizar a un buen ingeniero hoy en día? Hoy en día, un buen ingeniero debe ser versátil, no sólo en su capacidad de especialización frente a las distintas demandas de mercado emergentes; sino también en su capacidad para adaptarse a diferentes áreas geográficas según las oportunidades lo requieran. Se trata en definitiva de contar con una visión holística frente a la adversidad, capaz de adaptarse con naturalidad a contextos diversos, aportando soluciones creativas y sostenibles.

Proyecto de certificación LEED, consultor°a de sostenibilidad y modelización energética en Zara. Vía del Corso, Italia

(C) Andrea Martiradonna

¿La consultoría de sostenibilidad es hoy en día un servicio imprescindible que todas las ingenierías deberían ofrecer? Sí, por supuesto. El desarrollo sosteni-

ble se ha ido convirtiendo en una prioridad y obligación ineludible para el sector de la construcción. Sin ir más lejos, la certificación sustentable de los edificios ha pasado a ser uno de los factores decisivos a la hora de considerar los aspectos más relevantes de una construcción, no sólo para los habitantes de este tipo de inmuebles, sino también para los agentes involucrados en su promoción, gestión y mantenimiento, quienes ya empiezan a centrarse en esta línea de negocio. Además existen ventajas tangibles: un edificio sostenible es un edificio que cumple con un número de especificaciones de calidad y respeto medioambiental muy superior al que no dispone de esa calificación. Esto conlleva un aumento del valor de mercado del edificio, colaborando también en la mejora de la imagen y en la responsabilidad social corporativa de sus propietarios y ocupantes. Y su alcance no se limita a nuevas construcciones, ya que también hay fórmulas para introducir mejoras en edificios existentes. En nuestro caso, contamos con una consolidada experiencia para ofrecer evaluaciones, certificaciones y soluciones energéticas sostenibles. Por ejemplo, ya tenemos más de 300 profesionales acreditados trabajando actualmente en la certificación LEED® de más de 60 proyectos en todo el mundo y lideramos su implantación y extensión en toda Europa. ¿Hacia dónde se dirige el sector de la ingeniería en los próximos años? Sin duda la situación actual supone una oportunidad más que un freno hacia una ingeniería alternativa. Son pocos los que no se han dado cuenta que el modelo inmobiliario y de desarrollo de la última década ya está agotado y que es necesaria una transformación del negocio y una diferenciación en los productos. Para muchos agentes del sector una gran parte de esa diferenciación y transformación pasa por incorporar los criterios de sostenibilidad. Si comprobamos la incidencia de las exigencias de sostenibilidad en el desarrollo de los proyectos, también es claro el cambio de tendencia: en Arup son ya muy pocos los proyectos de ingeniería de estructuras, instalaciones o fachadas, y todavía más raros los de master planning, que no incorporen claras exigencias en esta materia.

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sociedad

Gran foro de ingeniería, project y facility management El pasado mes de mayo Grupo Vía organizó en el marco del I Salón Internacional de la Construcción de IFEMA (Madrid) una nueva edición del Gran Foro de Ingeniería, Project y Facility Management en el que tuvieron lugar varias mesas redondas de ponencias y un debate sobre el estado del sector, retos, oportunidades y salto internacional

Pedro Canalejo, TECNIBERIA

Carlos García, IFMA

Imanol Aguirre, LKS INGENIERÍA

Mark Chown, ARUP h-

Javier Moreno de la Cuesta, PROINTEC

Carlos Armero, MACE

Miguel Fontela, EXELERIA

Alberto Martínez, LKS INGENIERÍA

Carlos García, IFMA; Carlos Armero, MACE y Jordi Miguel Fontela, EXELERIA; Carlos García, IFMA; Jordi Javier Moreno de la Cuesta, PROINTEC; Mark Chown, Seguró, AEDIP Seguró, AEDIP altó, de Àbac Enginyers ARUP; Miguel Fontela, EXELERIA

Coffee Break

Vista de sala

Ramón Aroca y Olga Ezqueta

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sociedad

Pedro Dubié, AEDIP; Carlos Armero, Mace Management; Alberto Martínez, LKS; Jordi Seguro, AEDIP

Jose Osorio, GRUPO VÍA; Rosa Alba Salag y Daniel González Guerrero

Carlos García, Miguel del Olmo y José Joaquín Lobo

Eduardo Arazola y Rosa Laino

Tomás Higuera, Imanol Aguirre y Mark Chown

Pablo Meco y José Antonio Moraleda

Carlos García, IFMA; Javier Moreno de la Cuesta, PROINTEC; Jose García Osorio, GRUPO VÍA; Pedro Canalejo, TECNIBERIA; Mark Chown, ARUP; Miguel Fontela, EXELERIA; Jordi Seguró, AEDIP; Maribel Puig, GRUPO VÍA.

Colabora

Organiza

Vía CONSTRUCCIÓN

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ingenierías

Arup trabaja en la extensión del metro de Chile

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rup ha sido contratado por el Metro de Santiago para llevar a cabo el diseño de 11 nuevas estaciones de metro en la capital chilena. Este metro ofrece sus servicios a una población de más de 6 millones de personas en el área metropolitana de la capital El alcance del proyecto abarca algunas de las estaciones más complejas dentro de las dos nuevas líneas en construcción por el operador – líneas 3 y 6 – e incluirá el diseño de intercambiadores con

Grupo SENER aumentó sus ingresos de explotación en un 8,8% en 2011

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os resultados económicos logrados por el Grupo SENER en 2011 se han traducido en unos ingresos de explotación que aumentaron en un 8,8%, desde 1.066 millones de euros en 2010 hasta 1.160 millones de euros en 2011; en un resultado de explotación que se incrementó en un 27,1%, de 71,4 millones de euros en 2010 a 90,7 millones de euros en 2011; y en un EBITDA que alcanzó 145,7 millones de euros. En el área de Ingeniería y Construcción del Grupo, la creciente internacionalización de las actividades ha permitido reforzar las operaciones en el resto del mundo y mantener el crecimiento. El desarrollo de la división de Brasil y la apertura de una nueva división en Busan (Corea del Sur) han enfocado el esfuerzo del desarrollo organizativo internacional en el pasado ejercicio.

líneas existentes de la red de metro. El alcance de los servicios de Arup también incluye aspectos como la planificación de las estaciones, ventilación

de túneles y estaciones, seguridad contra incendios, análisis de movimiento de pasajeros y la optimización de la experiencia de los viajeros.

Sadyt recibe dos galardones en los Global Water Intelligence Sadyt, filial del grupo Sacyr especializada en ingeniería para el tratamiento del agua, ha sido reconocida con dos premios a la excelencia por Global Water Intelligence, la publicación internacional más prestigiosa del sector. En la categoría de Planta Desaladora del Año, Sadyt ha ganado el primer premio por la desaladora de Perth, realizada por el consorcio Southern SeaWater Alliance del que forma parte. Además, el proyecto de la planta de desmineralización

de la nueva refinería de Repsol en Cartagena ha sido reconocido con el premio Proyecto de Agua Industrial del Año. En este proyecto han participado Sacyr en la construcción de las obras de implantación y accesos y Sadyt en la construcción de dos plantas de tratamiento de agua desmineralizada (350 m3/h) y efluentes (200m3/h), en lo que supone el mayor proyecto de tratamiento de agua industrial en España.

ASICA y Everis analizan las fuentes de financiación para las ingenierías La asociación de ingenieros consultores de Andalucía (ASICA) y Everis Bussines Consulting han organizado en la sede de la Confederación de Empresarios de Andalucía una jornada titulada: “¿Cómo financiar su empresa?”. La presentación de la jornada la ha llevado a cabo Mª Carmen Oliva, directora de Everis Bussines Consulting e Ignacio Sánchez de Mora, presidente de ASICA. En dicha presentación se ha puesto de mani-

fiesto las tensiones financieras generadas en las empresas por la alteración de la forma de pago por parte de las Administraciones Públicas que, en breve, se atenuarán con el mecanismo de pago a proveedores y la necesidad de obtener crédito para iniciar el obligado proceso de internacionalización. Posteriormente, las entidades financieras han descrito los productos financieros más apropiados para las consultoras.

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Junio 2012

Estudio. El ahorro en el coste energético y los incentivos fiscales son impulsores de las decisiones de inversión. Reportaje.

Urbans TBA

Entrevista.

ISS España

Noticias.

Interactiva Ibergest, TBA Facilities e ISS España

Es una publicación de

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facility

El ahorro en el coste energético y los incentivos fiscales son impulsores de las decisiones de inversión

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l 85% de los propietarios y gestores inmobiliarios a nivel internacional constata que dependen de la gestión energética para impulsar con éxito la eficiencia de sus operaciones, según constata una estudio presentado hoy por Johnson Controls, sociedad líder mundial en eficiencia energética inmobiliaria. Esto representa un incremento de 34 puntos en los últimos dos años. El ahorro en el coste energético y los incentivos fiscales son los dos puntos que más animan al mercado, puesto que más de la mitad de los encuestados afirma buscar permanentemente nuevas formas de ahorrar energía, mejorar su imagen pública e incrementar el valor de sus inmuebles. El Indicador de Eficiencia Energética Johnson Controls del 2012 (www. institutebe.com), un informe global realizado a 3.500 operadores y propietarios inmobiliarios, incluyó 944 encuestados europeos en el Reino Unido (331), Alemania (307) y Francia (296). “Los propietarios de instalaciones están invirtiendo en eficiencia energética puesto que reconocen su alto valor estratégico”, comenta Dave Myers, presidente de Johnson Controls, Building Efficiency. “La edición del informe de este año demuestra que se está produciendo un cambio. El mantra de los propietarios de inmuebles comerciales solía ser localización, localización, localización, pero ahora está pasando a convertirse en localización, eficiencia, localización”. Según el estudio, casi un tercio de los encuestados confirmó que los créditos, los incentivos y las subvenciones fiscales para la implementación de medidas de eficiencia fueron aspectos incen-

tivadores muy importantes en el incremento de la inversión en eficiencia energética. Este hallazgo pone en relieve el papel de la política del gobierno en la toma de decisiones de los propietarios de edificios y operadores. ”Casi el 75% de los edificios comerciales de Estados Unidos tiene más de 20 años y debe ser objeto de mejoras energéticas. En consecuencia, los propietarios y gestores inmobiliarios están intentando que los legisladores rebajen el coste que suponen las mejoras y los reacondicionamientos necesarios mediante incentivos y subvenciones”, comenta Myers. “En Asia, las directivas sobre construcción y las normativas de equipamientos contribuyen asimismo a garantizar que los nuevos edificios se construyan sobre la base de niveles de alto rendimiento”. Los países en vías de desarrollo están marcando la pauta en lo que a la inversión se refiere. Estos países cuentan con el mayor número de encuestados (81% en China y 74% en India) dispuestos a incrementar sus inversiones en eficiencia energética o en energía renovable. El 39% está planeando aumentar el gasto en Europa en los próximos 12 meses, la más baja de cualquier región. El 96% de los encuestados ha llevado a cabo como mínimo una mejora de eficiencia inmobiliaria, a la cabeza de tales mejoras destaca la iluminación, la instalación y el control de equipos de calefacción o de aire acondicionado y la eficiencia hídrica. La mitad de los encuestados del sector privado utilizan el ahorro de costes derivado de las mejoras en eficiencia energética para reducir el presupuesto general de la empresa, mientras que el 40% de ellos confirma reinvertirlo en medidas adicionales de eficiencia energética. Por otro lado, las certificaciones de

edificios verdes están en auge, con el 44% de los encuestados que tiene pensado someterse a esta certificación, frente al 35% del año anterior. Un 43% adicional tiene previsto certificar en este sentido sus nuevos proyectos de construcción. En Europa, el 55% de los encuestados ahora tienen edificios verdes certificados. EL 35% tienen previsto conseguir la certificación en nuevos edificios (frente al 31% de 2011) y el 44% en edificios ya existentes (frente al 36% de 2011). “Los arrendatarios están dispuestos a pagar más para alquilar oficinas en edificios de alto rendimiento”, comenta Myers. Según el informe, casi un cuarto de los encuestados

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estaría dispuesto a pagar un recargo por ocupar un espacio en un edificio certificado verde. Anthony Malkin, propietario del Empire State Building, confirmó los resultados del estudio en ocasión de su intervención en el Foro de Eficiencia Energética. "El programa de adaptación de eficiencia energética del Empire State Building nos aporta un modelo de eficacia probada que demuestra a los propietarios y gestores inmobiliarios cómo integrar la eficiencia energética en mejoras inmobiliarias, reducir costes y mejorar el valor de sus inmuebles mientras se ofrece un mejor entorno y ahorro para los inquilinos a la vez que beneficios para el propietario del edificio”, señala Malkin. Un año después de haber puesto en marcha un innovador proyecto de remodelación inmobiliaria, el Empire

State Building ha superado la previsión de ahorro energético para el primer año, y su reto ahora es reducir los costes energéticos en un 38%, lo que supondría un ahorro de 4,4 millones de dólares anuales. Los propietarios y gestores inmobiliarios están evaluando y analizando, a nivel global y con una profundidad nunca antes vista, los datos de consumo energético. El seguimiento semanal aumentó en un 30% respecto al último año, y ello en la mitad del mercado. Cada semana, el 20% de los encuestados revisa y analiza los datos de gestión energética. Este sexto informe, en que han participado unos 3.500 propietarios y gestores inmobiliarios de todo el mundo, ha sido realizado por el Instituto Johnson Controls para la Eficiencia Inmobiliaria, la International Facility Management Association y el Urban Land Institute.

Acerca de Johnson Controls Johnson Controls es una sociedad líder mundial en tecnología e industria diversificadas que presta servicio a clientes en más de 150 países. Su equipo, formado por 162.000 empleados, crea productos, servicios y soluciones de calidad para optimizar la eficiencia energética y operativa en los edificios; crea baterías de plomo ácido para el sector de la automoción y baterías avanzadas para vehículos híbridos y eléctricos, así como también sistemas internos para automóviles. A través de sus estrategias de crecimiento, y aumentando la cuota de mercado, Johnson Controls confía en aportar valor a los accionistas y contribuir al éxito de sus clientes. En 2012, la revista Corporate Responsibility Magazine reconoció a Johnson Controls como la compañía n.º 5 en su lista anual de los "100 Mejores Ciudadanos corporativos".

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Puesta en valor de la fábrica Hispano-Olivetti Urbans TBA para poder dar el mejor resultado al edificio ha adecuado el interior del edificio, mejorado el rendimiento de su instalaciones e introducido el concepto de eficiencia energética.

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Barcelona ha hecho una apuesta importante por su futuro creando la zona del 22@ y presentando un nuevo replanteo urbano de la plaza de “Les Glories”. Ello conlleva que todos los edificios existentes destinados a uso terciario tendrán la difícil tarea de adaptarse, reinventarse, o bien, si no son capaces de hacer una de estas dos tareas, desaparecer para dar paso a usos más adecuados al futuro que se está proyectando actualmente para la ciudad. Ésta realidad se enfrenta a la tradición industrial de la zona, con edificaciones de destinadas a la actividad industrial que van desde el final del siglo XIX hasta mediados del siglo XX. Muchos de éstos edificios ya no se encuentran actualmente, pero hay otros que por su interés tanto histórico como constructivo han pasado a tener el honor de formar parte del patrimonio de la

ciudad de Barcelona, como es el caso de la antigua fábrica de la Hispano-Olivetti. Conjunto edificatorio de la Hispano-Olivetti La Hispano-Olivetti se compone de un conjunto edificatorio construido en 1942 en el distrito de sant Martí en la ciudad de Barcelona destinado a uso industrial. Constituida por un edificio de planta baja más cuatro con su acceso principal des de la Gran Vía de les Corts Catalanes. Su uso estaba destinado a industria, como la mayoría de los edificios de la zona en esa época. Posteriormente, debido a la construcción del centro comercial les Glories, la planta baja y la planta primera pasaron a pertenecer al centro comercial, mientras que las plantas de la segunda a la cuarta se compartimentaron, fragmentándolo en varios edificios comerciales de la misma

unidad. Uno de esos fragmentos no tenía acceso físico, así pues, se realizó el mismo a través de la calle ciutat de granada formando un volumen adaptado de dos plantas el cual contiene el vestíbulo de acceso principal y que une con la porción de edificio existente a través de un pasillo que comunica con otro vestíbulo dotado de comunicación vertical entre las plantas. El volumen, aunque añadido a posteriori, dialoga con la composición de fachada del edificio al ser del mismo material y mantener un despiece parecido, pero diferenciándolo por el color gris de sus placas. La intervención de Urbans TBA A Urbans TBA se le ha encargado el reto de adaptar a las futuras necesidades de la zona una parte de historia de Barcelona, y para ello se ha puesto como

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objetivos los siguientes puntos para poder dar el mejor resultado al edificio teniendo presente las limitaciones del mismo: adecuar el interior del edificio, mejorar el rendimiento de su instalaciones e introducir el concepto de eficiencia energética. Dadas las solicitudes iniciales planteadas por el cliente más las condiciones a no respetar por parte del departamento de patrimonio se plantea la reforma del interior del edificio para darle la suficiente sugerencia al interior para poder competir con sus vecinos de nueva construcción pese a llevar setenta años en pié. A favor de la versatilidad y, por tanto, de la mayor capacidad comercial del edificio se ha planteado permitir el uso total o fragmentado del edificio, de tal forma que se le pueda extraer el mayor rendimiento según las necesidades de los futuros inquilinos. También se ha conseguido ampliar la superficie comercial, a la vez que se han solventado los problemas de accesibilidad existentes se pueden observar tres formas de actuación diferenciadas según son vestíbulos, baños y zona de oficinas. En los vestíbulos se ha buscado romper la sobriedad insulsa de la pintura blanca y se ha realizado un acto de contraposición a la fachada y a su planteamiento horizontal planteando un panelado a partir de lamas de madera colocadas en posición vertical. Ésta composición nos permite jugar con el ancho de separación de las lamas para permitir mayor visual en la zona de las escaleras de forma que podamos combinar conceptos tan dispares como densidad, aportado por la madera y diafanidad, aportado por el volumen de la sala, en un mismo espacio. Éste concepto se repite por los vestíbulos de conexión del edificio. Las plantas de oficina han incrementado su superficie gracias a elevar el suelo de la zona común, de tal forma que se puede frag-

mentar el espacio o no según los deseos de cada cliente. A nivel estético en las plantas de oficina, al pertenecer ya al conjunto edificatorio protegido, se ha querido rendir homenaje a la fachada introduciendo en el falso techo placas metálicas de color gris y blanco siguiendo una distribución anisotropica. Éstas placas vienen distribuidas en superficies y están flanqueadas en sus aristas por fajas de cartón yeso, respetando el ámbito entre pilares. Los Baños son una transición entre la transgresión planteada en los vestíbulos y el homenaje en las oficinas. Sus paredes están formadas por tiras de cerámicas verticales de un color parecido al de la madera y el techo contiene las placas metálicas a dos colores de las oficinas. Las instalaciones actuales del edificio han quedado desfasadas y resultan insuficientes para las necesidades de innovación, además de tener que adaptarlas al reglamento vigente. Así encontramos que las instalaciones de iluminación y de climatización se tienen que actualizar, ello conlleva mejorar su capacidad de iluminar zonas del edificio sin necesidad de tener un consumo elevado. Lo mismo ocurre con el sistema de ventilación y climatización, ya que se puede mejorar la respuesta a las necesidades térmicas del edificio por menor consumo, lo que implica mayor beneficio. En la situación actual de crisis que nos encontramos, un valor como la eficiencia energética es un concepto a tener en cuenta tanto en las nuevas construcciones como en las reformas. Un edificio que es capaz de reducir el coste energético de su utilización implica un beneficio económico para sus usuarios. La tendencia de utilizar documentación en soporte digital viene con el contrapunto de que eleva el consumo eléctrico de un edificio de oficinas al tener que incorporar mayor cantidad de aparatos

electrónicos por usuario. La orientación del edificio y su entorno directo siguiendo las horas de soleamiento hacen que apostar por la energía fotovoltaica sea una buena inversión para el edificio. También se ha de considerar el factor de consumo humano para reducir costes energéticos y económicos. En una vivienda, el consumo de los inodoros resulta el 30% del consumo total, mientras que en un edificio de oficinas el consumo se incrementa hasta el 60%. Por ello se considera una buena opción el uso de un sistema de tratamiento de aguas grises ya que si se aprovecha el 40% restante usado en los lavabos para suplir parte de la carga de los inodoros podemos llegar a ahorrar el 40% en la situación más óptima. Estos dos modelos de intervención sostenible son un claro ejemplo de cómo mejorar los edificios existentes y un ejemplo a seguir para una garantía de futuro. Urbans TBA quiere demostrar con éste edificio que la tradición y la tecnología no están reñidas, que es posible reestructurar edificios protegidos y mejorarlos a la vez aportando valores necesarios hoy en día y en un futuro no muy lejano, permitiendo así estar a la altura de las circunstancias y de las exigencias del día a día dando una respuesta necesaria tanto a promotores que buscan rentabilidad como inquilinos que buscan economía y calidad de servicio.

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"Hemos creado la división IFS, con la que esperamos facturar 45,6 M este año" "Debido a la actual situación económica, la principal necesidad que nos plantean los clientes es reducir costes. En 2008 pusimos en marcha un plan pionero que llamamos POCO (Programa de Optimización de Costes Operativos)." "El porcentaje de ahorro está sujeto a diversas variables como el número de servicios contratados, instalaciones del cliente, periodicidad de prestación de los servicios. Por este motivo, cuando empezamos con un nuevo cliente nos sentamos con él para conocer cuáles son sus necesidades para tratar de adaptarnos a ella y optimizar así nuestros servicios." Jordi Cochs Director General de IFS ISS España

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errasteis 2011 con una facturación de 600 millones de euros. ¿Qué cifra tenéis previsto alcanzar este 2012? La previsión de facturación para este año es de 606 millones de euros. Para ello, hemos creado una nueva división IFS (Integrated Facility Services) basada en la integración de la gestión de todos los servicios generales y su ejecución directa sin intermediarios. Con la creación de este nuevo servicio, ISS España, que forma parte de la multinacional danesa ISS Facility Services, se convierte en la única compañía capaz de ofrecer servicios integrados en España. ¿Cuáles es la clave para gestionar un volumen de trabajadores tan elevado como son los 31.000 empleados de los que disponéis? En ISS España apostamos por las personas. Nuestros trabajadores son el motor de la compañía ya que ellos son el principal eje de unión entre la empresa y nuestros clientes. Por este motivo, en ISS apostamos por las personas con muchos cursos de formación, planes de igualdad, etcétera. El trabajador que es tratado respetuosamente es un trabajador motivado, con orgullo de pertenencia y, por lo tanto, más productivo.

¿Qué servicios ofrece ISS a sus clientes? Actualmente, la compañía ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, restauración, control de plagas e higiene ambiental, jardinería, seguridad, servicios auxiliares y facility management. ¿Cuáles son las principales necesidades que os plantean los clientes actuales? Debido a la actual situación económica, la principal necesidad que nos plantean los clientes es reducir costes. Hace ya cuatro años que en ISS España trabajamos codo con codo con nuestros clientes adaptándonos a sus necesidades. Para ello, en 2008 pusimos en marcha un plan pionero que llamamos POCO (Programa de Optimización de Costes Operativos). La aplicación de este programa permite una importante reducción de costes entre directos e indirectos, mediante la revisión de los distintos procesos durante la prestación del servicio. En definitiva, se trata de definir conjuntamente con el cliente qué tareas hay que hacer y con qué frecuencia. ¿Cuáles son los factores a tener en cuenta para conseguir incrementar la productividad? Es necesario conocer perfectamente a tu cliente y cuáles son

sus necesidades reales. Es decir, no es lo mismo un cliente del sector bancario que un centro comercial o un hospital. Sus actividades son distintas, sus edificios son distintos e incluso sus necesidades también lo son. Otro factor muy importante para aumentar la productividad es contar con profesionales altamente cualificados y motivados. ¿Qué ahorros de costes se pueden lograr gracias al Facility Management? El porcentaje de ahorro está sujeto a diversas variables como el número de servicios contratados, instalaciones del cliente, periodicidad de prestación de los servicios. Por este motivo, cuando empezamos con un nuevo cliente nos sentamos con él para conocer cuáles son sus necesidades para tratar de adaptarnos a ella y optimizar así nuestros servicios. Evidentemente la contratación de varios servicios o la integración de todos ellos genera sinergias que ayudan a reducir el coste de los mismos, pero no podemos hablar de un ahorro medio. ¿Qué perspectivas tiene ISS para este 2012 en España? Los principales objetivos para este año son ser más competitivos y seguir creciendo. Para ello hemos creado la división

Integrated Facility Services (IFS), con la que la compañía prevé facturar 45,6 millones de euros este año. ¿En qué sectores estáis más presentes y cuál es vuestra estrategia actual? ISS esta presente en los distintos sectores existentes, tanto privados como públicos, como puede ser el sector de la administración pública, el sanitario, hostelero, Business&IT, distribución y centros comerciales o una industria. ISS apuesta por una especialización del servicio según características del cliente y sector en el que opera. ISS ofrece un servicio adaptado a las necesidades reales del cliente, gracias al conocimiento adquirido durante más de 10 años y en las buenas prácticas tanto a nivel nacional como internacional. ¿Cómo afectarán las nuevas tecnologías a la evolución de la práctica del facility management? Para facilitar el proceso de la prestación de servicios y para asegurar un comunicación eficaces con el cliente, ISS utiliza en todo el mundo, un mismo Software “Computer Aided FAcility Management” (CAFM). El CAFM permite disponer de la información las 24 horas del día, los 365 días del año.

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Interactiva Ibergest facilita el proceso de comercialización de activos inmobiliarios

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nteractiva, empresa del Grupo Ibergest que ofrece servicios de mantenimiento para inmuebles e instalaciones, facilita el proceso de comercialización de activos inmobiliarios a través su servicio integral de gestión y mantenimiento de inmuebles adjudicados, dirigido principalmente al sector financiero. El servicio de Mantenimiento y Gestión de Activos Inmobiliarios es un producto modular donde se definen con el cliente los parámetros y estándares más adecuados. La subcontratación del servicio, sea cual sea el nivel que se establezca, no supone la pérdida de control por parte de la entidad de los inmuebles, ni de las actuaciones practicadas en los mismos. Según1 Enrique Briones creativitat1_FM_v2.pdf 05/03/2012 10:24:22

Seguí, presidente del Grupo Ibergest y quien detectó la necesidad de servicio profesional que requería el momento: “En este sentido, Interactiva trabaja en todo momento en línea con los sistemas del cliente. El último objetivo de las entidades adjudicatarias del inmueble es la gestión de los activos con la menor inversión y la mayor rentabilidad posible. El estado en el que se encuentre y mantenga un inmueble repercute en el resultado del proceso de comercialización y hace que este se realice en un plazo más breve o se dilate en el tiempo”. El servicio de activos inmobiliarios contempla, desde la recepción de las llaves del inmueble y la preceptiva autorización, hasta la posibilidad

de la comercialización del inmueble con posibles compradores. “En una primera visita a los distintos tipos de inmuebles, nuestro personal especialista -entre los que se incluyen ingenieros, peritos o encargados de obras y limpieza- realiza una inspección exhaustiva, ya sea un local, una nave, casa, vivienda, edificio etc. El objetivo de esta acción consiste en comprobar que los suministros esenciales como agua, luz y gas, han sido cortados. De esta forma se garantiza la seguridad del inmueble frente a posibles inundaciones o roturas de conductos, así como incendios por cortocircuitos o escapes de gas que puedan afectar a terceros”, explica Enrique Briones Seguí, presidente del Grupo Ibergest.

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Intervenimos en todas las etapas de la vida útil de un edificio C

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN EDIFICACIÓN

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SERVICIOS DE INGENIERíA EJECUCIÓN POSTCONSTRUCCIÓN ENERGÉTICOS

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Cadena Hilton Diagonal. Barcelona

TBA sostenibilidad, responsabilidad social y empresarial contra el cambio climático. Pprotección del medio ambiente. Grup TBA es un grupo empresarial neutro en carbono, ayudando a mitigar y compensar las emisiones de sus clientes.

Edificio CASA RAMON OLLER Av. Gran Vía, 658 1º 2ª 08010 Barcelona - Spain T +34 93 323 84 25 F +34 93 323 87 46 info@gruptba.com www.gruptba.com

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TBA Facilities gana el concurso de servicios de gestión técnica en 11 edificios de la ciudad de Barcelona TBA Facilities, empresa dedicada a la gestión técnica de activos inmobiliarios perteneciente a Grup TBA, ha resultado ganadora del concurso restringido para la gestión técnica de activos inmobiliarios licitado por Inmobiliaria Colonial en dos grupos de edificios. Inmobiliaria Colonial es uno de los principales operadores en el mercado inmobiliario español y europeo con una clara vocación patrimonialista centrada en la explotación y desarrollo de edificios, principalmente de oficinas, para alquiler. El mencionado contrato que tiene una duración prevista de cuatro años y medio y es vigente a partir del día 1 de junio, comportara la gestión técnica delegada de 10 edificios en la ciudad de Barcelona y uno en Sant Joan Despí sumando una superficie aproximada de 160.000 m2 sobre rasante.

Para el desarrollo del encargo TBA Facilties tiene previstos asignar técnicos especialistas en la gestión de activos inmobiliarios de la propia organización que asumirán la responsabilidad de gestionar los edificio según los procedimientos establecidos por la Inmobiliaria. Los principales servicios a desarrollar se corresponden con la coordinación de actividades en cada inmueble, el seguimiento y supervisión del mantenimiento, servicios generales así como del estado de conservación de los edificios, la asistencia técnica a los arrendatarios y a la propiedad, asesorar en temas relacionados con la eficiencia energética y finalmente el control y supervisión de los niveles de calidad establecidos. Con este encargo TBA Facilities consolida la prestación de servicios técnicos de Facility Management para diferentes clientes en el ámbito estatal, creando un departamento especifico dedicado ex-

clusivamente a esta actividad y que se complementa con el resto de servicios de consultoría e ingeniería ofrecidos por la organización.

ISS España prevé facturar más de 45 millones de euros con su nueva división Integrated Facility Services (IFS) ISS España, empresa líder en la prestación de servicios generales para empresas y grandes instalaciones, ha creado una nueva división denominada Integrated Facility Services (IFS), basada en la integración de la gestión de todos los servicios que presta la compañía y su ejecución directa. Con esta nueva división, la compañía prevé facturar 45,6 millones de euros este año Con la creación de esta nueva área de negocio, ISS España se convierte en la única compañía capaz de ofrecer servicios integrados en España. En la actualidad, ISS España ofrece servicios de limpieza, restauración colectiva, control de plagas, higiene ambiental, servicios auxiliares, mantenimiento, seguridad, facility management y jardinería. La contratación de servicios de IFS permite ahorrar a una empresa alrededor de un 10%.

“Con esta nueva división, ISS ofrece una amplia gama de soluciones, desde un solo o varios servicios hasta la integración de todos ellos. Así respondemos a las necesidades de nuestros clientes y a la actual realidad económica. Con esta nueva área, unificamos proveedores, obtenemos el máximo rendimiento de los recursos disponibles, ahorramos costes y disponemos de

unos procesos de trabajos más eficientes, fiables y de mayor calidad”, señala Jordi Cochs, director general de IFS de ISS España. ISS España empezó a ofrecer soluciones de IFS el año pasado. Ello supuso una facturación de más de 25 millones de euros (4,1% del volumen de negocio de la compañía) en 2011. En la actualidad, el área de negocio cuenta con 2.000 trabajadores y con 14 clientes nacionales e internacionales del sector financiero, business & IT y telecomunicaciones. ISS España ofrece servicios de limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva, jardinería y Facility Management a través de sus más de 30.000 trabajadores. Hoy cuenta con oficinas propias en todo el territorio y presta servicio a cerca de 22.000 clientes. En 2011, ISS España facturó 600 millones de euros.

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Salvador Palomo Pérez Jefe de Sección de Recursos Europeos y Cooperación Internacional de la Diputación de Málaga

"El Project Manager, además de mejorar en la eficiencia y eficacia, suele generar nuevas oportunidades"

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n qué consiste la actividad que ha desarrollado y desempeña actualmente en la Diputación de Málaga? La Diputación de Málaga fue una de las administraciones públicas pioneras en España en establecer un departamento específico para la gestión de proyectos europeos y de cooperación internacional. Se asimilaría a una Project Management Office (PMO) cuyo objetivo fundamental es la captación de recursos financieros procedentes de otras administraciones públicas, fundamentalmente la UE, para la ejecución de proyectos públicos de intervención a nivel local. Sin embargo, en la actualidad mi trabajo está centrado, desde la representación de los empleados públicos, en la coordinación de un proyecto en el área recursos humanos y mejora de condiciones laborales en la Diputación de Málaga.

Ha sido project manager en diferentes proyectos de cooperación. ¿Cuál ha sido su experiencia en estos trabajos? El trabajo como Project Manager en la Administración Pública, a través de estructuras asimilables a una PMO, se caracteriza por la diversidad sectorial de los proyectos de intervención pública. Hoy puedes estar trabajando con proyectos vinculados al medioambiente y la construcción de plantas de reciclaje, pero mañana puedes estar desarrollando una intervención en el sector turístico, en el área cultural o sociolaboral. Sin embargo, el éxito del Project Manager en la administración pública depende de que posea formación y experiencia específica en lo que podríamos denominar como Tecnología de Proyectos, es decir el conocimiento de metodologías y técnicas dirigidas a gestionar cualquier fase del Ciclo de Vida del Proyecto.

¿Qué proyectos se están llevando a cabo actualmente desde la Diputación? Hay multitud de proyectos porque cada vez se recurre más a ellos para coordinar la prestación de servicios entre varias administraciones públicas. Por ejemplo, en Andalucía el 34% de los gastos de personal de las diputaciones en 2010 se destinó a actuaciones de protección y promoción social que se prestan sobre la base de un convenio de colaboración con otra administración (fundamentalmente Junta de Andalucía), lo que implica necesariamente el diseño de un proyecto específico. En el caso de Diputación de Málaga se gestionan proyectos europeos por un presupuesto aproximado de 25 mill. de euros, en áreas tan diversas como las nuevas tecnologías, medioambiente, promoción de empresas y empleo, etc. Además la Diputación de Málaga ha impulsado a través

Diferentes proyectos de cooperaciíón puestos en marcha desde la Diputación de Málaga

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"Debido a la multitud de stakeholders que intervienen en un proyecto público y a la diversidad sectorial de las intervenciones de la administración considero un elemento esencial que el Project Manager posea competencias y habilidades en Tecnología de Proyectos."

del Proceso de Concertación Local un procedimiento de intervención con los municipios menores de 20.000 habitantes basado en la gestión por proyectos conveniados entre administraciones locales frente a la tradicional intervención por subvenciones. Desde un punto de vista comparativo, ¿qué diferencias destacaría entre aquellos proyectos en los que ha habido un project manager detrás y en los que esta figura no ha participado? Fundamentalmente se ha mejorado en la eficiencia y eficacia, pero aún más importante es que el Project Manager suele generar nuevas oportunidades, favoreciendo la captación de financiación adicional. Se podría decir que la inversión en el Project Manager suele ser una inversión rentable en términos financieros para la administración pública. Ha realizado un excelente trabajo sobre la necesidad del reconocimiento del PM en las administraciones públicas. ¿Cuál es la clave para que estas colaboraciones se intensifiquen? La Administración Pública está siendo objeto de una revisión dirigida a aumentar la eficacia y eficiencia en la prestación de sus servicios, que cada vez se realiza de manera más coordinada entre distintas Administraciones Públicas requiriendo de perfiles profesionales más

técnicos. En este ámbito, la cualificación profesional en Project Management supone un perfil profesional que cada vez puede ser más demandado por las administraciones públicas. En España las innovaciones que introduce el Estatuto Básico del Empleado Público en relación con la Evaluación del Desempeño de los empleados públicos y el reconocimiento diferencial de la figura del directivo abre la posibilidad de que cada vez exista una mayor demanda y reconocimiento de los profesionales de la Gestión de Proyectos en la función pública, junto con el hecho de que las Administraciones Públicas tienen una limitación legal expresa para la cobertura de plazas, por lo que deben acudir a la contratación por obra y servicio para la ejecución de proyectos específicos.

por parte de la Comisión Europea a propuestas de proyectos. El Project Manager facilitaría acceder a esos fondos, pero también permitiría aumentar la colaboración entre administraciones públicas mediante convenios para la ejecución de proyectos específicos.

¿Qué debe caracterizar a un buen project manager para trabajar para una administración pública? Debido a la multitud de stakeholders que intervienen en un proyecto público y a la diversidad sectorial de las intervenciones de la administración considero un elemento esencial que el Project Manager posea competencias y habilidades en Tecnología de Proyectos. Sin embargo, paralelamente, es esencial que tenga conocimientos específicos sobre el funcionamiento administrativo de la Administración Pública. No es fácil encontrar perfiles profesionales que aúnen conocimientos en estos dos ámbitos.

¿Hacia dónde considera que se dirige el sector del Project Management en España a medio y largo plazo? No existen estudios sobre demanda de competencias profesionales vinculadas al Project Manager en la Administración Pública española pero creo que su demanda futura experimentará un incremento potencial. Hay elementos del ámbito normativo actual que lo ampara y propicia, pero ya existen licitaciones de contratación pública donde se comienza a incorporar certificaciones como el PMP® como elemento de mejora a considerar en la resolución del concurso. Sería fundamental la definición del perfil profesional y de las funciones del puesto de Project Manager adaptado a la Administración Pública para facilitar así su incorporación en las Relaciones de Puestos de Trabajo, así como propiciar el reconocimiento de la formación específica en Tecnología de Proyectos (PMBok…) y certificaciones en gestión de proyectos (PMP® y otras) en los procesos de acceso a la función pública y al desarrollo de la carrera profesional.

¿Cuáles son las ventajas para una administración pública al contar con los servicios de project management? Creo que la principal ventaja es que limita la capacidad de las administraciones para acceder a recursos financieros adicionales derivados de la buena gestión del proyecto. Por ejemplo y en relación con la Administración Pública europea, el 22% del presupuesto corresponde a la asignación central

En un contexto como económico como el actual, ¿qué importancia tiene para una administración pública asegurar los plazos, costes y calidades de los proyectos que lleva a cabo? En un contexto de crisis como el actual, especialmente en lo relativo al presupuesto y financiación pública, los costes de eficiencia y eficacia en la ejecución de proyectos serán cada vez más exigidos y demandados por la ciudadanía, al igual que otros aspectos como la transparencia en la gestión.

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formación

Formación PM focalizada en construcción Pedro Dubié Profesor invitado al Master en Dirección Integrada de Proyecto (ETSAM-UPM)

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e tanto en tanto surge el mismo debate: formación en project management genérico o formación focalizada en construcción. En la Politécnica de Madrid, en la Escuela de Arquitectura, y en Sevilla (Instituto Cajasol), AEDIP ha promovido con otras instituciones el modelo focalizado. Hace unos años, dos profesores de la Universidad de Quebec (Montreal, Canada) lanzaron una encuesta entre los años 2002 y 2004 sobre el uso real y la utilidad de las herramientas y técnicas de gestión de proyectos que se mencionan en el PMBOK del PMI, la Biblia de los “project managers” en el mundo (y la principal fuente de la futura norma ISO 21500 que tiene previsto entrar en vigor en octubre de 2012) . Claude Besner y Brian Hobbs son los profesores de Project Management en Programas de Postgrado, en la Escuela de Negocios de la Universidad de Quebec en Montreal. Según el producto resultante de los proyectos, los project managers eran: (i) Ingeniería y Construcción: 12,3%; (ii) Servicios a empresas: 11,8%; (iii) Información y Telecomunicaciones: 58,6%; (iv) Servicios Industriales: 4,2%; (v) Personal de Servicios: 0,6%; y finalmente otros: 12,5%.

Las herramientas y técnicas que se estudiaron están dentro de las aproximadamente 70 bien conocidas y más de 8 diferentes tipos de software de PM. Los resultados permitieron hacer comparaciones homogéneas entre tres tipos de proyectos (o productos) Ingeniería y construcción (E & C); IT Tecnologías de la Información; y Empresas de servicios (business) De las 70 herramientas y técnicas, Ingeniería y Construcción (E & C) utiliza a menudo unas 20; IT: 22; y Empresas de servicios (business): 5. Pero el dato revelador está en el análisis pormenorizado: En fase de Alcance y definición de los requisitos el Proyecto, es muy frecuente usar en la construcción la Declaración el Alcance del Proyecto, pero se usa menos el Análisis de los Requerimientos del Proyecto y el Project charter. Y prácticamente no se utiliza el Análisis de Coste/Beneficio y el Análisis de las Partes Interadas. Sin embargo con excepción de la Declaración del Alcance del Proyecto, el resto de herramientas y técnicas son muy usadas en proyecto informáticos y de business. En fase de Adjudicación del Contrato, los documentos de licitación, las reuniones

con licitadores y la evaluación de las licitaciones son muy importantes en construcción, pero muy poco usados en el sector informático. En Organización, la construcción usa a veces técnicas para una planificación de la comunicación y los equipos multidisciplinares. Como contrario a ello, el sector de tecnologías de la información utiliza mucho el plan de comunicación, el Data Room, el project web site, kick-off meeting, la matriz de asignación de responsabilidad, equipos internos de especialistas (a veces). En Business se utiliza mucho el equipo interno integrado por muchos especialista pero el resto de herramientas casi nada. En Planificación y Control, las técnicas de medición financiera son muy utilizadas en la construcción y business, pero poco usado en IT. En Estimación de Costes, todas las herramientas son muy frecuentes en Ingeniería y Construcción (base de datos de estimación de costes, estimación de abajo hacia arriba, estimación por parámetros, PM software para estimación de costes). La base de datos de estimación de costes es algo usada en IT, pero el resto no se usa prácticamente.

En Planificación, el plan de calidad y el Método del Paso Crítico son fundamentales en construcción, al igual que IT y algo en negocios. El resto de herramientas y técnicas relacionadas con línea base y software es muy poco usado. En Control, lo que se usa en construcción mucho se utiliza poco en tecnología. Se usa frecuentemente: software para monitorización, Valor ganado, Curva S, Inspecciones de Calidad, Cuadros de Control, Autorización de Trabajos. En Diseño, el Despliegue de la función calidad (QFD) y el Análisis de Valor son muy usado en construcción pero nada o poco usado respectivamente. Y finalmente en Riesgo, los documentos de gestión de riesgos, planes de contingencia y ranking de riesgos son pocos usados en construcción y muy usados en informática. En conclusión, es muy importante distinguir la formación en las técnicas y herramientas que son de uso frecuente en los profesionales de la construcción versus el resto de técnicas que si bien han de formar parte la cultura general de un project manager, están destinadas al ámbito de la innovación y la creatividad.

AGENDA JULIO/AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

XVI Congreso Internacional de Ingeniería de Proyecto

Construir Bahia. Feria Internacional de Construcción

Gran debate de construcción sanitaria

Organiza: Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO) y Departamento de Proyectos de Ingeniería UPV Fecha: Del 11 al 13 de julio de 2012 Lugar: Universidad Politécnica de Valencia (UPV)

Organiza: Fagga Fecha: Del 12 al 15 de septiembre de 2012 Lugar: Centro de Convenciones de Bahí (Brasil)

Organiza: Grupo Vía Fecha: 3 de octubre de 2012 Lugar: Madrid

Kuwait International Property Show

Organiza: Grupo Vía Fecha: 11 de octubre de 2012 Lugar: Madrid

PMI Research and Education Conference 2012 Organiza: PMI Fecha: Del 15 al 18 de julio de 2012 Lugar: University of Limerick. Limerick, Ireland

Organiza: Top Expo Group y KIF Fecha: Del 24 al 29 de septiembre de 2012 Lugar: Kuwait International Fairs Ground, Kuwait

Gran foro de ingeniería, project y facility management

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lecturas

Integrating people, organizational and technical skills Alfonso Bucero y Randall L. Englund

The complete Project Mangement. Toolkit Alfonso Bucero y Randall L. Englund

El Director de proyecto ideal es un seminario donde se integran habilidades técnicas, de personas, de trabajo en equipo, de negocio, y habilidades organizativas. Desarrollarás tus habilidades de liderazgo, aprendizaje, medios, y motivación para avanzar en ambas personal y profesionalmente. Esta sesión comparte descubrimientos, experiencias, actitud, ejemplos, historias, y pasión que motiva para la acción.

Este libro proporciona las herramientas necesarias para integrar a las personas clave, la organización, y las habilidades técnicas de los stakeholders. El libro establece que el éxito en cualquier ambiente depende en gran medida de la realización de proyectos exitosos; y propone medios y métodos para cumplir con ese objetivo. Este libro le ayudará a desarrollar un conjunto completo de habilidades para que pueda sobresalir en el entorno competitivo actual.

Editorial: Management Concepts Press

Editorial: Management Concepts Press

A Guide to Guidance –Sourcebook for PPPs in TEN-Transport EPEC y BEI

A guide for hiring and managing advisors for private participation in infrastructure PPIAF

Este documento garantiza a los promotores una de las mejores orientaciones disponibles en la actualidad, optimizar la financiación de las infraestructuras de transporte. Los grandes proyectos de transporte necesarios para completar la red son grandes y complejos. Es necesario mejorar su planificación, promover la innovación y promover nuevos acuerdos de financiación sostenibles.

Esta guía contiene temas clave de interés para los ministros y políticos de alto nivel y responsables que están considerando la posibilidad de contratar asesores. Define la necesidad y el papel de los asesores en cada etapa de una participación privada en infraestructura (PPI) del programa. El modelo PPI (o PPP), el sector privado invirtió 580 mil millones dólares en infraestructura en los países en desarrollo entre 1990 y 1999.

Editorial: Banco Europeo de Inversiones

Editorial: Banco Mundial

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( Aire ) ( Agua ) ( Tierra )

Captadores solares térmicos Captadores de tubo de vacío Calderas de condensación y baja temperatura Módulos de cogeneración Bombas de calor reversibles

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Especialistas en confort sostenible: sistemas eficientes e integrados Líder mundial en calefacción, Buderus, marca perteneciente al grupo Bosch, ofrece soluciones para la utilización rentable y eficiente de las energías. Las calderas de condensación y baja temperatura de mediana y gran potencia garantizan bajos consumos y emisiones de CO2 con máximo confort. Con los captadores solares térmicos y tubos de vacío Logasol, más del 70% del agua caliente proviene de la energía solar. Los módulos de cogeneración Loganova, combinan a la perfección la generación de energía térmica y eléctrica de forma eficiente, consiguiendo ahorros de hasta un 40% en energía primaria. Las bombas de calor Logatherm, climatizan y producen a.c.s. con alta eficiencia, aprovechando la energía inagotable de la tierra y del aire. Elija el sistema que mejor se adapte a sus necesidades, elija eficiencia energética Buderus y obtendrá un gran ahorro.

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Projec & Facility Management + Ingenierías 34 junio 2012