Page 1

Es una publicación de

Revista trimestral. Nº32 · diciembre 2011

El valor añadido del PM y FM en las concesionarias w EN PORTADA

Ventajas para las concesionarias al colaborar con entidades externas de PM y FM

01 portada OK.indd 1

w A FONDO

Beneficios del Project Monitoring para las entidades financieras

w CUESTIONARIO

Belén Prado, viceconsejera de Ordenación Sanitaria e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid

01/12/2011 16:59:16


13.indd 15

03/06/2011 14:20:41


sumario diciembre 2011 nº 32

06

05

06 12 16

Editorial. Valentín Trijueque, consejero delegado de Inteinco

En Portada. El valor añadido del PM y FM en las concesionarias. Ventajas para las concesionarias al colaborar con entidades externas de PM y FM

Noticias. Inteinco, Geasyt, LKS, Idom, Mace e Integral Reportajes. Mace reforma una sede corporativa en Madrid en el edificio Santa Hortensia 26-28 en Madrid

16

25 26

FACILITY MANAGEMENT Entrevista. Marc Sistach, director de Explotación de URBICSA, y Francesc Carbó, director Económico Financiero de URBICSA: “Mediante la externalización ponemos la gestión de la explotación de los activos inmobiliarios en manos de expertos”

28

Entrevista. Albert Pons, socio director de TBA Facilities: “La tendencia a medio plazo es que el sector demande cada vez más los servicios del Facility Management”

29 31

Noticias. ISS, Urbans TBA, Auxideico,

32

Interactiva

Tribuna. “IFS: La gestión Integrada de Facility Services” por Augusto Poveda, gerente de ISS de IFS A fondo. Project Monitoring para entidades financieras.

32

18 20

21

22 24

Teoría a la práctica. Jordi Seguró, presidente de AEDIP

Tribuna. “Beneficios y valor que aporta el project management” por Francisco Sánchez, socio de GEASYT S.A. INGENIERÍAS Sociedad. Gran Foro de Ingeniería, Project y Facility Management en Madrid

Noticias. Alta Velocidad en Arabia Saudí, Tecniberia, CMD Ingenieros y Emantia

36 37 38

Formación. Alicante Project Management: la misión de los colegios y las escuelas Lecturas recomendadas / Agenda jornadas y eventos Cuestionario. Belén Prado, viceconsejera de Ordenación Sanitaria e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid

3

03.indd 3

14/12/2011 9:29:15


23.indd 2

17/06/2011 12:55:26


editorial

H

Es una publicación de

Revista trimestral. Nº32 · diciembre 2011

El valor añadido del PM y FM en las concesionarias w EN PORTADA

Ventajas para las concesionarias al colaborar con entidades externas de PM y FM

w A FONDO

Beneficios del Project Monitoring para las entidades financieras

w CUESTIONARIO

Belén Prado, viceconsejera de Ordenación Sanitaria e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid

01 portada OK.indd 1

01/12/2011 16:59:16

CONSEJO ASESOR Jordi Seguró Jaume Cuxart Director Área PM Presidente AEDIP de GPO Ingeniería Jordi Cochs Valentín Trijueque Gonzalez-Casado Consejero Delega- Director general de ISS Facility do de Inteinco Services Carlos Armero Albert Pons Consejero Delegado de Mace Manage- Socio Director de TBA Facilities ment Services S.A.

Editor Silvia Puig Socio-Director General Edilberto Serrano

Director de la publicación Jose García Osorio projetmanagement@grupovia.net Publicidad Maribel Puig mpuig@grupovia.net Suscripciones 902 23 23 40 suscripciones@grupovia.net c/Bosch i Gimpera, 30 bajos Tel: 902 23 23 40 E-mail: projectmanagement@grupovia.net Depósito legal: B-9959-2004 www.grupovia.net

ace unos meses manifesté en estas mismas páginas el desapego y desconocimiento que los responsables políticos tenían hacia y de nuestro sector. Hoy tengo la oportunidad de volver a escribir este editorial justo después de las elecciones generales que ha habido en nuestro País y cuyos resultados van a producir un cambio de signo político del gobierno. Ahora mismo el poder local, autonómico y estatal está casi en las manos del mismo Partido Político con lo que les será más fácil tomar e implantar las medidas que crean necesarias para reactivar la economía española. Dentro de esta reactivación el Sector de la Construcción debería ser al que más le afectaran dichas medidas ya que es el que más puestos de trabajo genera de forma inmediata. No se trata de volver a hacer obras por hacer obras, sino de invertir en infraestructuras y edificaciones que aporten valor y mejoren la calidad de vida de los ciudadanos además de que generen puestos de trabajo. Este es un sector en el que prestan servicios muchos profesionales de distintas especialidades que han demostrado una alta capacidad técnica y humana durante los últimos 30 años y que están dispuestos a hacer los sacrificios que se consideren necesarios para ayudar a superar la actual situación, pero a los que no se les puede dejar abandonados porque no sean un colectivo que haga sus reivindicaciones a voces en la calle. Todos tenemos que hacer sacrificios y recortes en los gastos personales y los de las empresas pero pienso que hay que predicar con el ejemplo y el nuevo gobierno deberá ser riguroso con las inversiones que pueda hacer para dinamizar la economía y por tanto deberá contar con los servicios y los técnicos del Project Management como herramienta de control de plazos y presupuestos y con los servicios y técnicos de las Entidades de Control de Calidad como herramientas del control de la calidad de los proyectos y de las obras. Solo así y no vía subastas y penalizaciones y sanciones, se conseguirán evitar los tan manidos modificados y liquidaciones. Estoy convencido que España es una gran Nación, y nuestro sector está dando muestra de ello en todos los continentes siendo protagonista de los proyectos de infraestructuras más importantes, por eso sabremos adaptarnos a los nuevos tiempos de austeridad, compromiso y rigor ya que este sector lo conforman profesionales que han demostrado capacidad de sacrificio y que han contribuido al gran cambio que se ha producido en España en los últimos 30 años. Por último me gustaría manifestar un deseo y es que los responsables políticos del nuevo gobierno y de la nueva oposición prescindan de los asesores que se dedican a hacer encuestas para intentar saber lo que quieren los ciudadanos y que nunca aciertan, y recuperen la altura de miras que se tuvo en los años 80 y 90 para pensar, tener una idea y un rumbo común y convencernos de la bondad de esa idea Valentín Trijueque para apoyarlos a conseguirla y lograr que Consejero Delegado nuestro país recobre poco a poco la senda de Inteinco del crecimiento.

es una publicación dedicada a la dirección integrada de proyectos y dirigida a promotores, inversores, administraciones públicas y profesionales del sector.Tirada 10.000 ejemplares

05 edt.indd 5

5

01/12/2011 17:01:11


en portada

El valor añadido del PM y FM en las concesionarias Administración, concesionario, contratista y entidades financieras precisan de asistencia profesional para conducir o supervisar el proceso, desde el estudio de viabilidad de la operación hasta la finalización de la construcción y durante la vida útil del inmueble. Project management para empresas concesionarias GPO El auge de la colaboración públicoprivada ofrece nuevos escenarios en los que la figura del Project Manager puede intervenir a diferentes niveles. En efecto, la adjudicación de derechos de superficie por parte de la administración a empresas concesionarias para la construcción y explotación de todo tipo de inmuebles (hospitales, juzgados, centros penitenciarios, comisarías, centros universitarios, etc.) ha aumentado considerablemente en los últimos años, y se verá potenciada en la medida en que la administración pública no puede financiar la inversión inicial de muchos proyectos. En un escenario de concesión o de derecho de superficie, coexisten varios agentes: la administración, el concesionario o superficiario, el contratista, las entidades financieras. Todas ellas precisan de asis-

tencia profesional para conducir o supervisar el proceso, desde el estudio de viabilidad de la operación hasta la finalización de la construcción e incluso durante la vida útil del inmueble. La empresa concesionaria o superficiaria actúa como un promotor, poniendo en marcha un proyecto con una previsión de inversión (coste de construcción) y de costes operativos (gastos de mantenimiento), así como unas previsiones de ingresos a largo plazo. El Project Manager aporta al concesionario o superficiario su expertise desde la concepción de la operación hasta la finalización de la obra, y eventualmente durante la explotación del inmueble aportando servicios de Facility Management. En todo caso es fundamental que la visión tanto del Project Manager como de la propia superficiaria no se concentre en el proceso constructivo, sino que en todo momento y desde la génesis de la operación contemple

los aspectos técnicos y económicos asociados a la explotación del inmueble, ya que éstos van a ser fundamentales en la rentabilidad del conjunto de la operación. En este sentido es importante que la propia empresa concesionaria, que frecuentemente está asociada a grupos empresariales asociados a grandes empresas constructoras, actúe de forma claramente diferenciada al contratista, manteniendo la visión global del proceso. Así mismo, el Project Manager deberá incluir en todos sus análisis de viabilidad, estimación de costes de inversión, gestión de cambios, etc. la componente asociada a los futuros gastos de explotación. Una propuesta de cambio técnico en el proceso constructivo, por ejemplo, puede suponer de entrada un cierto ahorro económico en la inversión pero conllevar a largo plazo un importante sobrecoste en gastos de explotación. La empresa concesionaria acudirá

Marina Salud es la concesionaria del Hospital de Dènia (Alicante), con el PM de GPO

6

06-11 REP POR.indd 6

01/12/2011 12:01:42


en portada

"Es fundamental que la visión tanto del PM como de la superficiaria no se concentre en el proceso constructivo, sino que en todo momento y desde la génesis de la operación contemple los aspectos técnicos y económicos asociados a la explotación del inmueble, ya que éstos van a ser fundamentales en la rentabilidad del conjunto de la operación." a entidades financieras para financiar la operación. Estas entidades necesitarán por lo tanto analizar de forma independiente la propuesta de la concesionaria, validar las hipótesis de costes de inversión y de costes de explotación y supervisar el proceso constructivo para asegurar que la disposición gradual de capital por el superficiario es acorde al valor real de la obra ejecutada en cada momento. Por ello, los bancos necesitan la aportación de un Project Manager, que deberá aportarles una Due Diligence y darles un servicio de Project Monitoring a lo largo del proceso constructivo. La administración, por otro lado, necesitará soporte en la fase inicial de la operación, para plantear correctamente las hipótesis que ayudan a definir la propuesta de derecho de superficie o concesión. Obviamente necesitará asistencia para controlar el correcto desarrollo de todo el proceso, en el análisis de las ofertas de empresas concesionarias y en la fase de construcción, en que un PM les aporta el conocimiento y la asistencia necesaria para velar por los intereses de la administración: cumplimiento de calidades y plazos, control económico y gestión de cambios.

El valor del PM en los contratos de concesión Patricio Alañón. INTEINCO. Tradicionalmente la demanda de actividades relacionadas con la dirección integrada en el campo de la ingeniería sanitaria ha estado basada en las necesidades del cliente público, bien inicialmente en organismos centrales del estado como el INSALUD o bien en épocas mas recientes a través de los organismos responsables de las comunidades autónomas. Este planteamiento se ha visto alterado sustancialmente debido a la irrupción en este sector de los contratos de concesión genéricos desarrollados mediante diferentes filosofías de inversión mixta. El planteamiento de las actuaciones se ha visto claramente modificado, ya que las necesidades y planteamientos del cliente son diferentes y además en el campo privado, las diferentes fórmulas establecidas alrededor del concepto concesional implican una necesidad de adaptación de los planteamientos para conseguir un buen fin de las actuaciones. Inteinco a pesar del periodo relativamente escaso desde las primeras apariciones de estas fórmulas de colaboración en el contrato del Hospital de Alzira a mediados de los noventa, ha desarrollado una sistemática basada en estándares PMP que ha sido contrastada en sistemas de concesión tan dispares como el hospital de Ennieskillen en Irlanda del Norte, Vigo, etc,…, con unos niveles adecuados de desempeño. Esta experiencia justifica el convencimiento de la necesidad de implicar a empresas con experiencia en DIP en el campo sanitario para viabilizar el proceso constructivo o de explotación de estas concesiones. Asimismo dado el avance que se estima en el desarrollo de estas fórmulas de concesión, con diferentes niveles de implicación y

Inteinco ha realizado para una empresa concesionaria los edificios para la sede regional y comisiarías de la policía autonómica catalana

Mace desarrolló la asistencia técnica para el Servicio Madrileño de Salud en el Hospital de Henares

7

06-11 REP POR.indd 7

01/12/2011 12:02:13


en portada

responsabilidad, unido a la diversidad de agentes intervinientes en este tipo de procesos permite aventurar que las fórmulas de desarrollo e implicación de sistemas de gestión DIP deben todavía adaptarse a estas necesidades, garantizando un nicho de mercado competitivo y de futuro. Durante los últimos cinco años, las administraciones públicas han desarrollado una buena parte de sus proyectos y obras utilizando el sistema de concesión de un derecho de superficie, con plazos de reversión en el entorno de los treinta años. Han sido momentos de bonanza en los que ha sido relativamente fácil conseguir financiación privada para la realización de obras públicas. Inteinco ha tenido la oportunidad de realizar para GISA, empresa que gestiona los proyectos y obras de infraestructuras en Cataluña, la Dirección Integrada de Proyecto y Construcción de obra de un conjunto de edificios construidos por una empresa concesionaria, para su utilización como Sede Regional y Comisarías de la Policía Autonómica, con unos plazos muy ajustados por las necesidades del despliegue de este cuerpo de seguridad. Las primeras obras realizadas en concesión tenían la particularidad de que eran contratadas por las grandes empresas constructoras,

y realizadas por equipos de personas de las mismas habituados a la realización de obras con cargo al presupuesto de la administración, lo que llevaba a enfoques de su negocio a corto plazo. Con el tiempo, las constructoras han separado la actividad concesionaria de la construcción, y aunque en muchos casos exista afinidad entre ambas partes si coinciden en el mismo negocio, los equipos diferenciados garantizan un enfoque más adecuado de los contratos. En grandes obras, el concesionario externaliza los trabajos de gestión contratando una empresa de Project Management. En el caso referido anteriormente, es la administración contratante la que ha externalizado los trabajos de Dirección Integrada, con el fin de tener controlado en todo momento el proceso de su construcción y para asegurar que la obra que se ha de poner en servicio reúne los requisitos del contrato de concesión, en cuanto a configuración, calidad, disponibilidad para su uso, mantenimiento y conservación. Proyectos de concesiones MACE. Entre los campos de actuación de Mace, los servicios relacionados con concesiones administrativas resultan particularmente interesantes en los tiempos actuales y como

oportunidad de futuro, porque según todos los indicadores el desarrollo de proyectos en régimen de concesión va a seguir creciendo en los próximos años. Mace cuenta con un completo bagaje de experiencias en proyectos desarrollados mediante la fórmula de concesión, realizado funciones tanto de asistencia técnica para la administración como servicios de gestión para la sociedad concesionaria. Para que una concesión funcione correctamente, tienen que cumplirse dos condiciones básicas. Que el proyecto cumpla con la función prevista por la administración prestando el servicio para el que se ha diseñado y que la sociedad concesionaria obtenga los ingresos considerados en su plan de negocio. Sólo si estas dos premisas se cumplen con un adecuado equilibrio entre los intereses de las partes, el proyecto de concesión será viable y eficiente. Las concesiones son un ejemplo claro de proyectos en los que se debe buscar el interés común entre la parte que realiza la concesión, la administración, y la sociedad que realiza la construcción y explotación, la concesionaria. Pero también existe un riesgo claro de incumplimiento del objetivo de servicio público por una excesiva mercantilización del proyecto. En consecuencia, resulta de vital impor-

Mace ha finalizado la gestión de la construcción de la residencia geriátrica de los Misioneros Claretianos en Granada para una concesionaria

8

06-11 REP POR.indd 8

01/12/2011 12:02:08


en portada

"Resulta de vital importancia que la administración cuente con los mecanismos de control necesarios y exija la participación de empresas externas para verificar el cumplimiento de los compromisos de calidad del servicio adquiridos por las sociedades concesionarias, y éstas controlen de forma rigurosa costes, plazos y calidad de los proyectos" tancia que la administración cuente con los mecanismos de control necesarios y exija la participación de empresas externas para verificar el cumplimiento de los compromisos de calidad del servicio adquiridos por las sociedades concesionarias. Del mismo modo, las sociedades concesionarias deberán controlar de forma rigurosa los costes, plazos y calidad de los proyectos para no desviarse de las hipótesis fijadas en el plan de viabilidad del proyecto. Mace desarrolló la asistencia técnica para el Servicio Madrileño de Salud en el Hospital de Henares, verificando que la construcción y equipamiento del hospital se ajustase al proyecto aprobado por la administración. Este hospital, con 187 camas, está diseñado para cubrir todas las especialidades médicas y cuenta con la más avanzada tecnología médica. Recientemente, Mace ha finalizado la gestión de la construcción de la residencia geriátrica de los Misioneros Claretianos en Granada. En este caso, Mace ha sido contratada por la sociedad concesionaria para gestionar la construcción del proyecto y cumplir los estrictos objetivos de coste y calidad fijados en el

plan de negocio. La gestión de Mace, en estrecha colaboración con la Propiedad, ha permitido cerrar el proyecto con tres meses de adelanto respecto a la fecha prevista y con un ahorro sobre el presupuesto de un 3,5%. La experiencia de Mace en la prestación de servicios de control para la administración y gestión para las sociedades concesionarias, le permite identificar las sinergias necesarias entre ambas partes para conseguir un resultado óptimo en la ejecución del proyecto que, en definitiva, es la mejor garantía de éxito para la construcción y explotación de la concesión y de calidad de servicio para los usuarios de la infraestructura. Protocolos de servicios en las Sociedades Concesionarias ISS. Desde el año 2007 diferentes Sociedades Concesionarias de los Hospitales incluidos en el primer Plan de Infraestructuras Sanitarias de la Comunidad de Madrid comenzaron a prestar servicios integrados, de los cuales algunos de ellos fueron subcontratados a empresas especializadas como ISS Facility Services. La definición de procesos y actividades se ha llevado a cabo mediante la elaboración de una serie de protocolos y manuales de procedimientos de cada uno de los Servicios de Explotación, cuyo objeto era garantizar las mejores prácticas y la calidad de los mismos. Ésta es la principal preocupación de todas las partes implicadas, junto a la necesidad de contar con un sistema homogéneo de seguimiento y control que garantice el buen desempeño de los servicios. De ahí la necesidad, manifestada también por la Administración, de elaborar protocolos comunes para todos los hospitales. Sin poder llegar al detalle de los procedimientos concretos, afectados por la distri-

Diferentes Sociedades Concesionarias de los Hospitales de Madrid prestan servicios integrados, de los cuales algunos son subcontratados a empresas especializadas como ISS Facility Services

9

06-11 REP POR.indd 9

01/12/2011 12:02:22


en portada

bución física, la organización, las dimensiones, etc. de cada hospital, estos protocolos establecen claramente las pautas comunes de funcionamiento y control. Para ello, cada Sociedad Concesionaria trabaja el “protocolo básico” de los Servicios y lo adecua a nivel local, identificando los procesos y documentándolos en los manuales de procedimiento. La base del buen funcionamiento de estos servicios está marcada por el seguimiento y la medición de los resultados de cada servicio, y a través del control de las incidencias que se producen. Cuando por cualquier motivo pueda producirse alguna desviación respecto del resultado esperado, el responsable de la Unidad o persona en quien delegue, analiza, establece y pone en marcha las medidas necesarias para conseguir los estandares fijados. Esto hace que el servicio sea controlado de una manera objetiva por parte de la empresa concesionaria. Estrategia de gestión de los contratos a terceros para mejorar la eficiencia y optimizar o ajustar costes Albert Pons. TBA Facilities. Parece que a estas alturas, todos tenemos claro que la actual situación de crisis económica está obligando, ahora más que nunca, a la mayoría de las empresas a estudiar alternativas en los servicios que tienen contratados con terceros con la finalidad de mejorar la eficiencia de los mismos y optimizar o ajustar sus costes. Esta premisa es válida prácticamente para la totalidad de las empresas que externalizan servicios pero de una manera muy especial en el sector del Facility Management de edificios que es uno de los entornos donde, probablemente, se cumple con mayor rigor esta situación como consecuencia de la necesidad de mantener los servicios de mantenimiento, limpieza,

conserjería, etc. en los edificios y al mismo tiempo dar respuesta a las exigencias de reducción de costes de la organización intentando no mermar las prestaciones contratadas ni los niveles de servicio. Desde TBA Facilities hemos trabajado en diferentes proyectos orientados al estudio y análisis de los contratos de servicios que el cliente tiene con sus proveedores con la finalidad de proponer estrategias que permitan una mejora en las prestaciones de los mismos así como una reducción de coste. Para el desarrollo de estos encargos hemos diseñado una metodología propia basada en el análisis comparativo de diferentes indicadores que nos permiten focalizar cuales son los puntos débiles de los acuerdos y actuar en la mejora de los mismos de manera aséptica intentando no lesionar la globalidad del contrato, negociando puntual y específicamente con cada proveedor. También es cierto que a veces es necesario trabajar en profundidad con el cliente para analizar sus necesidades y re-interpretarlas teniendo en cuenta estos nuevos escenarios. No siempre es posible llegar a acuerdos con los actuales proveedores y en estas circunstancias lo más aconsejable es la redacción de nuevos pliegos de prescripciones técnicas y nuevos contratos de servicios con la finalidad de licitar partiendo de cero los servicios de mantenimiento y servicios generales de los edificios. Nuestra experiencia en la realización de estos estudios nos permite valorar que una correcta negociación de los contratos que la empresa tiene comprometidos con sus proveedores de servicios les puede facilitar en algunos casos una reducción en el precio del contrato que puede llegar a ser desde un 6 hasta un 13% del presupuesto correspondiente al capítulo de mantenimiento y servicios genera-

les del edificio y lo que es también muy importante sin reducir la calidad del servicio de los mismos. Con una correcta negociación se puede incluso incrementar la calidad de los servicios, que valorado en términos económicos puede representar un incremento entre un 3 i un 5 % del valor del contrato. Según un estudio realizado recientemente por DBK en la actualidad en España las empresas dedicadas al sector del Mantenimiento de Edificios superan las 7.200 sociedades y dan ocupación a más de 160.000 trabajadores. La mayoría de estas empresas (aproximadamente el 85 por ciento) cuentan con menos de 100 empleados Si tenemos en cuenta que en España únicamente la actividad de mantenimiento de edificios, sin tener en cuenta servicios generales adicionales como limpieza o conserjería, representa un montante económico superior a los 4.700.000.000 euros anuales, una buena gestión y negociación de estos contratos puede llegar a representar un ahorro global entre 280 y 840 millones de euros. En líneas generales el presupuesto correspondiente a los servicios de Facilities Management en edificios de oficinas queda distribuido en tres grandes grupos. El más importante sería el correspondiente a los servicios de mantenimiento técnico que puede representar hasta el 60% de estos gastos. A continuación vendrían los servicios de conserjería que pueden superar fácilmente el 19% y finalmente, las limpiezas que rondan el 17%. Conviene también tener en cuenta que para muchas empresas estos gastos representan el segundo capítulo presupuestario mas importante después del correspondiente a personal y en consecuencia cualquier acción orientada al ahorro en este capítulo incidirá positivamente en las finanzas de la misma. Desde otro punto de vista pero con

10

06-11 REP POR.indd 10

01/12/2011 12:02:14


en portada

"No siempre es posible llegar a acuerdos con los actuales proveedores y en estas circunstancias lo más aconsejable es la redacción de nuevos pliegos de prescripciones técnicas y nuevos contratos de servicios con la finalidad de licitar partiendo de cero los servicios de mantenimiento y servicios generales de los edificios." el mismo objetivo, conviene también mencionar que son cada vez más las propiedades de edificios que por razones estratégicas no pueden disponen en su organización ni del conocimiento ni de los recursos técnicos necesarios para la gestión técnica de sus activos. Desde este punto de vista un acertado asesoramiento orientado a definir la correcta estrategia de gestión del patrimonio permite también reducir recursos propios destinados a esta labor que repercuten de manera muy directa en la cuenta de explotación de la compañía con ahorros adicionales a los anteriormente comentados. En la actualidad TBA Facilities está asesorando a la Administración en un nuevo modelo de contratación de los servicios de mantenimiento de su patrimonio propio con la finalidad de racionalizar con criterios de agrupación de familias de servicios y mejora en las prestaciones de los pliegos de percepciones técnicas de diferentes contratos actualmente inconexos. El objetivo final de este proyecto es la mejora en la gestión administrativa de los contratos, la unificación de criterios de los mismos, la reducción de proveedores de servicios, unos contra-

tos mucho más eficiente y con mayores prestaciones y por descontado el ahorro económico como consecuencia del incremento de masa critica. Otro estudio en el que estamos trabajando por encargo también de la administración es en la confección de indicadores económicos de costes de mantenimiento preventivo y substitutivo durante los primeros 25 años de vida en edificios destinados a uso escolar. Con los mencionados indicadores, la administración podrá disponer de unas ratios fiables para el análisis de las diferentes propuestas económicas presentadas por parte de las empresas licitadoras en los concurso públicos de concesiones administrativa de edificios escolares. Otro valor diferenciador del grupo TBA es la especialización de TBA Facilities en temas relacionados con la gestión técnica en fase de explotación de los edificios. En este sentido en las diferentes auditorias técnicas realizadas para clientes de sus activos propios o en proceso de adquisición, adicionalmente al análisis del activo en el que se detectan disfunciones técnicas, desperfectos, necesidades de inversión, etc. Uno de los puntos de gran relevancia es la auditoria sobre el mantenimiento técnico que se ha realizado en el edificio a lo largo del tiempo, así como las condiciones de contratación del mismo y cual es el modelo de gestión utilizado hasta la fecha. Con esta información en el informe final de la Due Diligence presentamos las propuestas de mejora tanto en los procesos de gestión del mantenimiento como en los niveles de calidad del mismo. En alguna ocasión el cliente nos ha requerido el desarrollo, simultáneamente al Plan Director de Obras, de un Plan de Mantenimiento Preventivo adecuado a la realidad del edificio que le permita planificar financieramente las inversiones a medio plazo.

La Xunta adjudicó el Nuevo Hospital de Vigo a un consorcio formado por Concessia, Acciona, Puentes y Calzadas, Altair y OCA

11

06-11 REP POR.indd 11

01/12/2011 17:02:19


noticias

Inteinco realizará el PM en las obras del pabellón deportivo de atletismo del polideportivo Gallur en Madrid

L

a empresa constructora es Vias y Construcciones y el promotor es el Ayuntamiento de Madrid. La actuación plantea la construcción de un edificio singular que acogerá en su interior una pista de atletismo homologada por la IAF para la realización de competiciones internacionales de alta tecnología deportiva, con los espacios complementarios asociados y la zona de público. Entre las funciones a realizar están precisamente las asociadas a conseguir las prestaciones y características constructivas que permitan obtener estas exigentes acreditaciones y homologaciones internacionales, contando con las últimas exigencias de tecnología deportiva. Asimismo se desarrollarán los trabajos de gestión técnica, económica y de programación en el desarrollo del proyecto. El cruce inferior del suburbano de Madrid implica la existencia de un determinado nivel de vibraciones en la pista que hace necesario la adopción de medidas complementarias inusuales en este tipo de edificaciones destinadas a minimizar los efectos de las vibraciones en la pista de competición. La superficie construida es de casi 17.000 m2 desarrollada en dos cotas diferenciadas, con un coste estimado del entorno de los 19 millones de euros. La pista de atletismo con dimensiones estándares de 400 metros y ocho calles con espacios alternativos para desarrollo de competiciones atléticas indoor. También se contemplan los espacios adicionales de preparación y calentamiento de atletas necesarios para homologar las instalaciones según criterios IAF. La cubierta del edificio se plantea para garantizar su integración en el entorno como una gran campa acabada en tierra vegetal, y césped artificial, siendo novedosa en España el empleo de estas técnicas de finalización de cubiertas.

Geasyt gestiona la rehabilitación del edificio en la calle Goya 29 de Madrid GEASYT está terminando la gestión integrada de proyecto y construcción de la rehabilitación del edificio en Goya 29. En dicho edificio, que anteriormente albergaba las oficinas de Adecco, se está llevando a cabo la rehabilitación de las zonas generales y servicios comunes. Entre las actuaciones que se están llevando a cabo, se realiza la adecuación a normativa de las zonas comunes y una reforma completa de las cinco plantas de oficinas (con una

superficie total de casi 5.000 m2). El edificio cuenta con dos sótanos que están siendo reformados y contarán con 88 plazas de aparcamiento. Por otro lado, Geasyt ha publicado recientemente un extenso artículo técnico sobre la Geotermia Artificial: un sistema de acumulación estacional para mitigar el desfase temporal entre la producción de energía solar térmica en la época estival y su demanda en invierno.

12

12 not.indd 12

01/12/2011 12:24:11


noticias

El PM realizado por LKS permite la apertura del Basque Culinary Center puntualmente para el nuevo curso

E

n un marco dedicado a la innovación y la investigación como el Parque Tecnológico de Donostia-San Sebastián se erige el Basque Culinary Center diseñado por VAUMM, una facultad de Ciencias Gastronómicas innovadora y sin precedentes. LKS ha realizado el Project Management pendiente de las constantes redefiniciones del proyecto, coordinando a los agentes de múltiples ámbitos que han intervenido y ajustándose a las complejidades de la legislación de contrataciones públicas por las diversas instituciones de ámbito local, territorial y estatal a las que estaba supeditado el edificio. Todo estaba perfectamente dispuesto el pasado 3 de octubre de 2011 para acoger a los alumnos de la primera promoción del Basque Culinary Center (BCC). El Project Management de LKS ha ido de la mano de la Funcación desde los inicios del proyecto, por lo que ha podido trazar debidamente la hoja de ruta necesaria para tener una visión global continuada, de los riesgos que pudieran aparecer tanto de la parte arquitectónica como en el aspecto burocrático de las tramitaciones de licitaciones con las administraciones públicas. El Basque Culinary Center se trata de un proyecto para el que no ha habido referencias ni estatales ni internacionales. Se orienta, por un lado, a la actividad docente con las exigencias tradicionales, pero esa misma docencia tiene un componente industrial importante ligado al gran número de cocinas-talleres específicos y de investigación. Asimismo, dispone de áreas con espacios destinados a diferentes actividades. Su carácter absolutamente innovador y la falta de modelos en los que poder apoyarse ha traído consigo una constante redefinición del proyecto en base a las necesidades que continuamente iban surgiendo. La presencia del Project Management, unido a que LKS también ha realizado la Dirección Facultativa y la Dirección de Ejecución de la obra, ha per-

mitido tener en todo momento un control exhaustivo de las situaciones a las que se ha tenido que hacer frente y poder anticiparse a ellas en decisiones acertadas. Mediante la incorporación temprana del PM, en una auditoría inicial LKS previó que, condicionadas por la falta de referentes, las previsiones iniciales de superficie a construir y coste financiero no eran suficientes, ya que se detectaron necesidades y riesgos que surgirían a lo largo del proyecto. Ello facilitó un profundo análisis de las consecuencias que traerían y de las oportunidades que debían traba-

jar, que condujo a la toma de las decisiones que han permitido que hoy el Basque Culinary Center esté a pleno rendimiento. Sin esa previsión inicial la falta de financiación en un estado avanzado del proyecto o de espacio construido, quizás hubiera podido condicionar negativamente el proyecto. Hay que tener en cuenta que las modificaciones realizadas en las fases iniciales de un proyecto son más baratas que en fases avanzadas en las que el proyecto tiene determinados ya muchos aspectos.

13

13 not.indd 13

24/11/2011 15:42:26


noticias

Idom realiza el project monitoring del nuevo hospital de IMED en Burjassot (Valencia)

N

AU, empresa valenciana, propietaria del inmueble que servirá de futuro hospital privado de IMED en Valencia, contrató a IDOM los servicios de Project Monitoring de la Construcción del Hospital. La inversión conjunta por NAU e IMED será de 75 M, disponiendo el futuro centro hospitalario privado de 200 habitaciones, de las que 38 serán suites, 15 quirófanos y 68 consultas externas. La principal labor de IDOM como PM es controlar los costes de todo el proyecto además de aportar su conocimiento específico en este tipo de edificaciones hospitalarias.

Mace desarrolla la promoción de 60 viviendas Monthisa Trassiera en Córdoba

M

ace ha recibido el encargo de la Gestión, Dirección de Proyecto y Dirección de Ejecución de Obra de la promoción residencial de Monthisa Trassierra en Córdoba que comprende un total de 60 viviendas, 93 plazas de garaje para automóviles, 97 para bicicletas, 60 trasteros, 8 locales comerciale y jardín y piscina comunitaria. La promoción se ejecutará en en dos fases de 30 viviendas cada una. Aunque el plazo de construcción para cada una de las fases se ha fijado en 17 meses, se prevé que el conjunto de las obras se finalice en 23 meses, pues los trabajos de la segunda fase podrían comenzar a los seis meses de inicio de la primera. El proyecto contará con un total 10.135 m2 de superficie construida entre ambas fases, de los que 6.737 m2 son sobre rasante y 3.398 bajo rasante. La promoción residencial se realizará atendiendo a parámetros de la más alta calidad.

Integral gestionará la reforma del Hotel Oasis en Lanzarote Integral ha sido adjudicataria de los servicios de management integral de la reforma, renovación y adecuación a estándares del Hotel Oasis situado en Costa Teguise de Lanzarote, manteniendo la categoría y adecuándose a la calidad de un hotel de 4 estrellas. La fase de obras se iniciará a primeros del año 2012 con un plazo de 6 meses, con la finalidad de que el nuevo hotel esté listo para la temporada del verano próximo. La inversión asciende a 8 M y la superficie total construida de la intervención es de 25.956 metros cuadrados construidos de los cuales 20.680 metros cuadrados se encuentran sobre la

rasante del terreno. Esta actuación está incluida en el Plan para la modernización, mejora e incremento de la competitividad de Costa Teguise - Teguise (Lanzarote). El complejo comprende dos edificios: el Edificio Principal que dispone de las áreas comunes cubiertas como el Hall principal, comedores, cocinas, zonas técnicas, salas de convenciones, zonas de ocio interiores, etc. con 273 habitaciones. Y el Edificio Familiar que dispone únicamente de un uso casi exclusivo de unidades residenciales, únicamente ubicándose como área común la zona destinada a las actividades de ocio infantil, cuenta con 100 habitaciones.

14

14 not.indd 14

01/12/2011 12:52:47


39.indd 2

18/11/2011 10:57:49


reportajes

Mace reforma una sede corporativa en Madrid Mace ha finalizado la reforma y actualización de las instalaciones de una importante multinacional del sector de la informática en el Edificio Santa Hortensia 26-28 en Madrid.

E

l edificio de oficinas, de 72.596 m2 de superficie, fue construido en 1989, y desde 2009 viene realizando un proceso de cambio y mejora de instalaciones que ha culminado en la actualidad, los cuales se han tenido que producir compatibilizando las obras con la actividad habitual del edificio. Las características principales del edificio son los siguientes: - Potencia eléctrica instalada: 8 Transformadores 1000 KVA. - Potencia de producción de frío instalada: 8.250 kW. - Potencia de grupos electrógenos: 1 x 640 kW, y 2 x 2000 kW. - 7 climatizadores en cubierta de aproximadamente 100.000 m3/h cada uno además de otros más pequeños distribuidos por el edificio. - 3 Calderas de gas de 750.000 Kcal/h. - Dos depósitos de ACS de 4000 l. Para conseguir la realización de todos los trabajos, la propiedad del 1

edificio ha confiado en la colaboración de Mace como Project Manager del Proyecto. Uno de los éxitos del proyecto ha consistido en que Mace ha participado activamente desde los inicios ó gestación del proyecto, pudiendo considerar y recomendar decisiones que posteriormente han sido relevantes en su desarrollo. Mace ha sido el responsable de diseñar la configuración de las nuevas instalaciones, así como de coordinar y supervisar la ejecución de los trabajos, aspecto este último muy difícil de llevar a la práctica ya que se trata de un edificio en funcionamiento, y un objetivo era no afectar gravemente a la actividad del edificio. A pesar de lo anterior, con la aplicación de la metodología y procedimientos adecuados impuestos por Mace ha sido posible obtener el éxito en el Proyecto. En definitiva, el encargo de Mace consiste en la realización de los

servicios de diseño, estimación de costes inicial, licitación de las obras y gestión de contratación por lotes, coordinación y supervisión de las obras, control de costes, asistencia a pruebas y puesta en marcha, legalización de las instalaciones, recepción y liquidación de obras. Todo ello a través de la figura de un Project Manager que a su vez aglutina a un equipo multidisciplinar de Mace. Asimismo, se han tenido en consideración toda la normativa aplicable en el momento de redacción del proyecto, y por lo tanto el edificio en la actualidad dispone de todas las licencias urbanísticas para desarrollar su actividad, y es compatible con el Código Técnico de la Edificación en cuanto a los requisitos básicos de seguridad y habitabilidad establecidos en la LOE. En cuanto al alcance de las reformas, éstas han afectado principalmente a los siguientes sistemas ó instalaciones:

6

7

2 3

4

5

8

Grupos frigoríficos (1-3), torres de refrigeración (45), ascensores (6) y migración del sistema BMS (7-8)

16

16-17 REP MACE.indd 16

01/12/2011 14:03:55


reportajes

1. Grupos Frigoríficos. Los grupos han sido sustituidos por cuatro grupos Trane de potencias similares, siendo la potencia total de 8.250 kW en configuración n+1, aunque con un COP mayor, refrigerante R134A compresores centrífugos, sistema electrónico de regulación, arrancador de estado sólido y regulación de capacidad continua, manteniendo el circuito hidráulico primario invariable y en operación. Los equipos no tienen recuperación de calor ya que éste sacrifica el rendimiento para conseguir energía térmica. En definitiva se ha optado por equipos con mayor rendimiento energético y simplificación de la instalación, para poder conseguir un ahorro anual estimado de aproximadamente 85.000 Eur.La producción de frío se controla con el BMS del edificio de forma eficiente. permitiendo el funcionamiento de los equipos como un sistema, realizando el control y gestión de arranques y rotaciones de funcionamiento por ajuste de la demanda, por avería ó por mantenimiento, etc,. Teniendo en cuenta que la sala de frío se encuentra en una planta sótano del edificio, con poca accesibilidad, una parte no menos importante de los trabajos de sustitución de Grupos ha sido el proceso de traslado de los equipos por el interior del edificio hasta su posición definitiva y conexionado en la sala de frío, ya que debido a las dificultades planteadas, previamente se tuvieron que “trocear” para poder transportarlos por el interior del edificio hasta su posición. 2. Torres de refrigeración. Se han actualizado las 8 Torres de refrigeración que componen el circuito del condensador de los Grupos Frigoríficos. Las nuevas Torres estan dotadas con variador de frecuencia, y se agrupan de dos en dos, de forma que cada Grupo de Frío lleva asociadas dos Torres. La mitad de las Torres son de 1.400 kW y la otra mitad de 1.100 kW. La sustitución de estos equipos se ha realizado siguiendo el mismo

orden que con los grupos frigoríficos, y sin sustituir más de dos al mismo tiempo. 3. Migración del sistema BMS (Building Management System). El edificio disponía de un sistema de regulación y control BMS (Building Managemet System) cuyos componentes se encontraban descatalogados, y presentaba dificultades para conseguir repuestos necesarios. Asimismo, un número importante de señales (temperaturas, humedad, presión, etc.) se encontraban averiadas o fuera de rango, por lo que en esas condiciones se hacía difícil la conducción del edificio desde el punto de vista energético y calidad ambiental, de modo que se ha procedido a actualizar el sistema en su totalidad. Una vez analizado el estado en el que se encontraba el BMS, los puntos y señales a controlar, las incidencias encontradas, las recomendaciones indicadas, etc. Se procedió a la realización del proyecto de migración y ejecución faseada para dotar al edificio de las siguientes ventajas: - Centralización de la información de todas las señales. - Presentación al usuario de forma clara y sencilla todos los datos. - Optimización del funcionamiento de las instalaciones. - Vigilancia continua del adecuado funcionamiento de las instalaciones. - Ahorro en instalación eléctrica. - Optimización en el consumo de energía y en el mantenimiento de los equipos. - Ahorro en mantenimiento y costes de reparación. - Ahorros en Recursos Humanos. El BMS inicial gestionaba un total de 9.372 señales, sin embargo el nuevo BMS migrado gestiona más de 13.000 señales, entre las que se encuentran las de las unidades primarias (producción de frío, calor, ACS, climatizadores aire primario, climatizadores zonas especiales, climatizadores CPD, señales eléctricas, alumbrados, cajas reguladoras de presión, etcétera).

4. Sistema de Detección de CO. De acuerdo con la norma, la ventilación del aparcamiento se tiene que realizar en función de los contaminantes, es decir el monóxido de carbono, sin embargo las restricciones impuestas por la CEE a las emisiones de CO, la utilización de catalizadores, y el incremento de vehículos diesel hacen recomendable ventilar también por el dióxido de nitrógeno. Se ha sustituido el sistema existente sin uso y fuera de normativa, por un nuevo sistema de detección de CO y NO2 completo, incluyendo la instalación eléctrica asociada. Entre las 4 plantas de aparcamiento de las que dispone el edificio, se han distribuido 8 centralitas de detección de CO + NO2 de tipo de análisis por célula electroquímica, de 14 tomas, obteniendo así 112 tomas que son las que exige la superficie del aparcamiento del edificio. El muestreo de los puntos de detección se hace de forma consecutiva por aspiración a través de un tubo de pequeñas dimensiones. 5. Actualización de ascensores. En el gráfico se muestra el alcance de la actuación que afecta tanto a la parte mecánica como a la de control, redundando en una mejora para el usuario.

17

16-17 REP MACE.indd 17

01/12/2011 14:03:55


teoría

Las "Direcciones Integradas" en la política del nuevo Gobierno La colaboración pública privada es para el Partido Popular, ganador de las elecciones generales, una de las medidas frente al “frenazo caótico tras un largo período de abundancia inversora” en el sector de las infraestructuras. por Jordi Seguró, presidente de AEDIP (sic) “Optimizaremos los modelos de participación privada tanto en la financiación como en la gestión, explotación y mantenimiento de las infraestructuras mediante una asignación eficiente de los riesgos…”. En materia de edificación, “Impulsaremos acuerdos de colaboración público-privada para la movilización del stock de viviendas vacías a precios asequibles, que den respuesta a las necesidades de acceso a la viviendas”. (sic) El mantenimiento, adaptación y mejora de los niveles de seguridad de las infraestructuras para maximizar todo su potencial y evitar su obsolescencia, requiere dar un nuevo impulso a las nuevas tecnologías y ofrecer una mayor participación a los usuarios. No podemos más que coincidir cuando se pone como objetivo “optimizar” los modelos CPP, porque es lo que AEDIP ha solicitado durante estos últimos meses. Se puede calificar de

muy urgente esta labor que como veremos no es tan simple, si queremos seguir desarrollando las infraestructuras españolas con capital privado. ¿DE DÓNDE VENIMOS; HACIA DÓNDE VAMOS? Las “direcciones integradas” llevamos casi 10 años de experiencia en concesiones de colaboración público privada. Nuestro sector debutó en la gobernanza de los proyectos públicos, con la misión de sumar a la Administración de un mayor control durante el proceso de diálogo competitivo (fase de concepción y viabilidad del proyecto), y durante la fase de construcción del equipamiento. Tuvimos la ardua tarea de implantar las lecciones aprendidas de “management” del sector privado a la gestión pública. Lo conseguimos y estamos en plena fase de nuevos retos. Ahora el sector trabaja en la fase de explotación de la concesión mediante la monitorización del facility.

Estamos, por lo tanto, alcanzando el ideal que nos propusimos, es decir cubrir todo el ciclo de vida de una concesión como sugiere la experiencia en países más desarrollados. Tenemos en nuestro haber hospitales en Valencia y Madrid, cárceles, escuelas, comisarías y varios edificios públicos emblemáticos, como la Ciudad de la Justicia de Barcelona; varios tramos de carretera y en líneas de metro. Esto último puede llamar la atención, pero lo cierto es que cierta administración autonómica ha innovado en las clásicas direcciones de obras con una figura que vino a denominarse Unidad de Asistencia Técnica (UASPO). Hay que decirlo claro: el Project Management en carreteras era impensable hace 7 años atrás, hoy apunta a una realidad. Nunca antes las “direcciones integradas”, de sobrado éxito y reconocimiento en el sector privado, habían sido utilizadas por la Administraciones

Futura estación de la línea 9 de metro de Barcelona de Amadeu Torner, del arquitecto Jordi Garcés

18

18-19 TEORIA.indd 18

13/12/2011 11:20:22


teoría a la práctica

Públicas para asegurarse el control de los riesgos trasladados al concesionario, la monitorización del coste, el cumplimiento de la planificación, la negociación de calidad, y evitar el riesgo de los reformados y los precios contradictorios tan característicos de nuestros proceso constructivo en la obra pública. Finalmente el Project Management irrumpió en la obra pública española, tal como se utiliza Estados Unidos e Inglaterra; y los resultados han sido magníficos, pues quedó demostrado que es posible gestionar concesiones de otra forma, por lo tanto competitiva asimilándonos a otras culturas. Creo que es gracias a la suma del “management” interno y externalizado que ciertas administraciones pueden hoy presumir de cumplir con los objetivos de planificación presupuestaria y servicio público, capacidad negociadora y autoridad en concesiones CPP. ¿QUÉ SIGNIFICA “OPTIMIZAR” MODELOS CPP? Puede significar muchas cosas. Desde nuestra experiencia una de las medidas con múltiples consecuencias favorables que está pendiente, y que creemos es tarea ineludible del nuevo Gobierno es la de dotar de una mayor estructura orgánica al actual grupo de trabajo formado por la IGAE Intervención General del Estado, Banco de España e INE Instituto Nacional de Estadística, que tiene la importantísima responsabilidad de verificar el cumplimiento de las normas contables nacionales y europeas en cada contrato, para determinar si es un CPP, o una concesión u otro contrato, y lo más importante si cada negocio entra dentro del balance de la administración o del privado. El Gobierno Central no tiene estrictamente una unidad de asesoramiento para los nuevos contratos de colaboración público privada como lo tienen otros países, si bien es justo mencionar que el Grupo de Trabajo posee una altísima y destacadísima cualificación técnica, de las mejores que se han visto en los últimos tiempos. Desde AEDIP, junto a otras importantes instituciones como CEOE (ver posición de la patronal en Sanidad), Foro PPP, pensamos que es vital, urgente, de ineludible implementación que esta actividad administrativa de obligado cumplimiento, se reconvierta desde la actual función de consulta en una comisión que alcance unos objetivos acordes con la importancia económica que tienen los CPP en los presupuestos de las AAPP, tales como: - Contar con un procedimiento administrativo uniforme de consulta regla-

do, de cumplimiento obligatorio por parte de las Administraciones Públicas contratantes, aplicable a cada contrato por separado y sin excepción en la fase de diálogo competitivo, con conocimiento de los potenciales concesionarios. De esta forma el resultado de este proceso de consulta preceptivo debe ser que el negocio concesional salga fortalecido con una seguridad jurídica y una certeza de que obtendrá la calificación de no consolidación presupuestaria en el examen que realice posteriormente Eurostat. - Representación y defensa adecuados ante la Comisión Europea de los modelos de asociaciones públicos privados utilizados por las Administraciones Públicas de España, a fin de evitar, mediante una política preventiva y correctiva oportuna, que la deuda plurianual que contraerá la Administración contratante tendrá y mantendrá el estatus de deuda “no consolidada” en los presupuestos anuales hasta la finalización de la concesión. - Coordinación con otros ministerios e instituciones del Estado para el fomento del mercado de capitales orientado a las concesiones de asociaciones público privado, a partir del fomento de las buenas prácticas y de las oportunidades. - Dictado de guías o estándares sobre concesiones modélicas en las diferentes áreas de servicios públicos que estén en funcionamiento en las Administraciones Públicas en España, que favorezcan la elección del tipo de contrato más adecuado, y que contengan criterios para (i) el examen de “value for Money” en los proyectos y (ii) la organización del procedimiento de dialogo competitivo, entre otros objetivos. Se trata de poner en valor el capital de experiencia de los últimos años, las lecciones aprendidas en forma de “best practices”. Y que esta información estratégica tenga un portal público específico, dotado de una intranet donde estén las AAPP y también en otra sección, los agentes privados. - Representar a España ante el Banco Europeo de Inversiones BEI, en el grupo de expertos del European Expertise Center, y facilitar el acceso a las nuevas iniciativas de financiación de la Unión Europea, tales como JASPERS, JESSICA, y LGTT CONCLUSIÓN La optimización de los contratos CPP necesita de una regulación específica de tipo reglamentario. El conocimiento obligatorio por parte de la Intervención General del Estado IGAE en este tipo de contratos no está regulado a nivel nacional. Ha sido con ocasión del

cumplimiento de informar a Economía y Hacienda de las cuentas públicas que han surgido importantísimas funciones no prevista de enorme repercusión presupuestaria y económica. Las nuevas funciones de la IGAE en todo lo relativo a CPP deberían estar dotadas de unos mayores medios adecuados. Pensamos que la intervención de Hacienda o Economía es necesaria, obligatoria y será imprescindible siempre una lectura rigurosa en estos años de larga remontada de la crisis. No puede estar en el Ministerio de Fomento ni en ningún otro ministerio porque ningún ministerio representa toda la obra pública. Y porque que un activo esté o no en el balance es tarea de Economía y Hacienda: la reforma reciente del marco económico está claramente orientada al control fiscal dentro de Europa, que es donde nos jugamos nuestro presente y futuro. Finalmente, la participación del sector privado en un Observatorio creado ad hoc resulta en la actualidad de una necesidad de ineludible fundación, para que el mercado de las concesiones goce de un ámbito gubernamental específico, que no existe hoy a nivel nacional, donde se promocionen las buenas prácticas, de encuentro anual de todos los actores involucrados, donde las empresas y organizaciones puedan trasladar a la comisión de seguimiento, sus preocupaciones y necesidades, se garantice la participación a través de grupos de trabajo específicos en el estudio de las soluciones más justas para los intereses de las Administraciones y de las empresas concesionarias.

Construcción de la línea 9 de metro de Barcelona

19

18-19 TEORIA.indd 19

13/12/2011 11:20:30


tribuna

Beneficios y valor que aporta el project management Francisco Sánchez Socio de GEASYT S.A.

S

"El project management, permite detectar tempranamente una desviación de los objetivos propuestos, lo que permite anticiparse para tomar medidas correctivas."

e ha escrito y hablado mucho, y creo que ya se ha dicho prácticamente todo, sobre los beneficios y el valor que aporta el project management. Por ello intentaré no realizar una exposición de beneficios de manual o académica, si no fruto de nuestra propia experiencia. De acuerdo con una de sus definiciones más habituales el Project Management es una metodología de planificación, organización y gestión de recursos para conseguir las metas de calidad, coste y plazo de un proyecto. Aunque el término proyecto puede entenderse en sentido muy amplio, en las siguientes líneas nos referiremos a proyectos de construcción o inmobiliarios. En este sector hay variedad de propiedades o clientes, con intereses y objetivos distintos. Hay propiedades privadas y públicas, también las hay muy profesionalizadas y otras que no lo son, además hay promotores y usuarios finales. Asimismo algunas propiedades externalizan los servicios de project management y otras que los prestan desde su propia estructura. Los objetivos de calidad, coste y plazo pueden tener distinto peso en función de cada proyecto concreto, incluso variar en el tiempo de desarrollo del proyecto. El cumplimiento estricto de uno de estos objetivos puede ser determinante, incluso a costa del sacrificio de los otros. Como ejemplos: el objetivo coste para una propiedad con problemas económicos, o el objetivo plazo para un proyecto condicionado por un evento: apertura de un centro comercial, inicio de una olimpiada, exposición,… Con respecto a los servicios de project management también existen distintas modalidades, con mayor o menor delegación de facultades de la propiedad, con o sin segregación o paquetización de la construcción, incluyendo o no al equipo proyectista y dirección facultativa, o igualmente al equipo de control de calidad. Ya se

"El PM establece el método que dota de flexibilidad al proyecto para incorporar los cambios. Éstos representan uno de los riesgos más importantes y habituales." que habrá quien dirá que esto no debería ser así, que eso no es project management pero, admitámoslo, es la realidad, al menos en nuestro país. Ante esta complejidad y diversidad de objetivos, intereses y servicios las ventajas que puede proporcionar el project management a un cliente o propiedad son numerosas y, dependen de cada situación concreta. No obstante, basándome en la práctica y nuestra experiencia, considero que se reducen sólo a seis los beneficios fundamentales que aporta el project management: 1) Visión global. El project management permite saber en cada momento dónde y cómo estamos. La estructuración del proyecto en fases y el seguimiento del cumplimiento de hitos permiten conocer en cada etapa la situación. Esta característica es especialmente valiosa en proyectos de gran complejidad. 2) Alerta temprana. Derivada de la anterior, y creo que el beneficio más importante que proporciona el project management, es que permite detectar tempranamente una desviación de los objetivos propuestos, lo que permite anticiparse para tomar medidas correctivas. Una de las herramientas que presenta más utilidad para la detección de desviaciones es el método del valor ganado. La alerta también está basada en el establecimiento de los posibles riesgos potenciales que faciliten su identificación.

3) Eficiencia en la gestión de recursos. La eficiencia en la gestión de los recursos es, además de un beneficio que proporciona el project management, un objetivo de éste. En la metodología del project management se establece la coordinación y optimización de los recursos humanos, materiales y financieros, que posiblemente sea el factor más determinante para conseguir el cumplimiento de los objetivos de coste y plazo. 4) Flexibilidad en la incorporación de cambios en el proyecto. Los cambios en un proyecto alteran las previsiones, invalidan los planes y hacen inútil parte del trabajo realizado, pero son necesarios. Representan uno de los riesgos más importantes y habituales. En función de la etapa en que se produzcan o de la naturaleza y alcance del cambio el impacto puede ser de mayor o menor calado. Pueden ser fruto de cualquiera de los involucrados en el proyecto o de factores externos. El project management establece el método que dota de flexibilidad al proyecto para incorporar los cambios. 5) Gestiona las relaciones entre los actores involucrados. La metodología del project management disminuye y gestiona las tensiones y conflictos entre los actores involucrados (stakeholders), tanto intervinientes en el proyecto como afectados por éste. En proyectos complejos un correcto análisis de involucrados puede ser de un valor inestimable y contribuir en un elevado porcentaje al éxito del mismo. 6) Concentra y centraliza la información y mejora su gestión. La concentración y centralización de la información y la mejora de su gestión es otro de los beneficios más importantes de la metodología del project management, cuya primera consecuencia es la reducción de la burocracia.

20

20 TRIB GEASYT.indd 20

01/12/2011 15:42:08


Diciembre 2011

Sociedad. Noticias.

Gran Foro de Ingeniería, PM y FM

Alta Velocidad Arabia Saudí, Tecniberia, CMD Ingenieros y Emantia

Es una publicación de

21 portada ING.indd 1

01/12/2011 16:03:12


sociedad Gran foro de ingeniería, project y facility management Este encuentro, celebrado el Hotel Rafael Hoteles Atocha de Madrid el pasado 18 de octubre, reunió a las principales compañías que operan en nuestro país en el ámbito de la ingeniería, analizando los principales proyectos en marcha en los que participan tanto empresas de project y faciltity management , como ingenierías de estructuras y fachadas, de instalaciones y equipamientos, y consultoras medioambientales. Tras las diferentes mesas de ponencias tuvo lugar un debate entre todos los ponentes en el que se analizó el estado del sector de la ingeniería y las oportunidades actuales de negocio.

José G. Osorio, director de la revista Project Management.

Augusto de la Gándara, Director de Área Zona Centro de Saloni.

Jesús Núñez, Director de Eulalia Devesa, Directora de Obra Civil de Inteinco. Marketing de ISS Facility Services

Oscar Cayón, del Departamento de Construcción de Bosch-

Emilio González, Director Gerente de la Delegación de Madrid de JG Ingenieros

Xavier Aguiló, Director de BOMA

Julio León, Business Developement Antonio Villanueva, Director Key Account de Carrier de Proyectos de Idom

Ramón Rodríguez, Associate Director de Arup

Xavier Saltó, Director Técnico de Àbac Enginyers

José Herrero, Director de Expansión de JH Internacional

22

Vista general de la sala durante una ponencia.

Fotografía de los ponentes durante el debate final

24-25_Sociedad.indd 24

Fotografía de los ponentes durante el debate final

05/12/2011 11:02:18


sociedad

José G. Osorio, Director de la revista Project Management, posa junto a Miquel Sánchez y Xavier Saltó, de

Julio León, José Thomas y Pedro Cantarela, en representación de la empresa Carrier España

Ramón Rodríguez, de Arup; Marta Pérez, arquitecto de AR100; y Antonio Villanueva, de Idom

Javier Losada, de Carrier España; Julio Micieces, Ingeniero de Internacional Tecair; y Francisco Calderón, Director Comercial de Imtech

Maribel Puig, de Grupo Vía; y Eulalia Devesa, de ISS Facility Services

Anastasio Fernández, Departamento de Contratación de Oproler; y Jesús Núñez, Director de Obra Civil de Inteinco

Àbac Enginyers

Daniel Bolea, Product Manager de Marioff Hi-Fog; junto a Emilio González, gerente de JG Ingenieros

José Herrero, Director de Expansión de JH Internacional; Joaquín Fernández, de Carrier España; y Francisco García, Product Manager de Marioff Hi-Fog

Fila superior: Xavier Aguiló, de BOMA; Emilio González, de JG Ingenieros; José Herrero, de JH Internacional; José G. Osorio, director de la revista Project Management. Fila inferior: Jesús Núñez, de Inteinco; Eulalia Devesa, de ISS Facility Services; Xavier Saltó, de Àbac Enginyers, Julio León, de Carrier; y Antonio Villanueva, de Idom.

Colabora

Patrocina

Vía CONSTRUCCIÓN

24-25_Sociedad.indd 25

Organiza

23

05/12/2011 11:02:25


ingenierías

España construirá y explotará la alta velocidad entre Medina y La Meca, en Arabia Saudí

U

n consorcio de doce empresas españolas y dos empresas saudíes construirá y operará durante 12 años la línea de Alta Velocidad entre Meca y Medina, por un importe de 6.736 M (el mayor contrato internacional conseguido por empresas españolas). En el consorcio hispano-saudí Al Shoula Group, participan las empresas públicas Adif, Renfe, Ineco (dependientes del Ministerio de Fomento), Indra, OHL, Consultrans, Copasa, Imathia, Cobra, Dimetronic, Inabensa y TALGO, así como las empresas saudíes, Al Shoula y Al Rosan.

Tecniberia apuesta por la reestructuración del sector de la ingeniería

T

ecniberia (Asociación Española de Empresas de Ingeniería, Consultoría y Servicios Tecnológicos) presentó el pasado mes de noviembre el Plan de Desarrollo Estratégico del sector de la Ingeniería, que analiza la situación de las empresas de Ingeniería en España y concluye en la necesidad urgente de apoyar y realizar una reestructuración sectorial que garantice su supervivencia y minimice los daños empresariales y laborales. En materia de licitaciones, el sector considera necesario que las Administraciones Públicas garanticen una inversión mínima anual en Ingeniería, que permita la supervivencia del sector mientras avanza en su proceso de reestructuración. El Informe también cita que más del 80% de las empresas de ingeniería carecen aún de actividad exportadora, a pesar de que existen multitud de países con necesidades en materia de infraestructuras.

CMD Ingenieros finaliza la esfera de la Alphabetic Tower en Georgia CMD Ingenieros ha terminado con lo conforman. éxito la parte más compleja del proceso de construcción de la Alphabetic Tower, una torre-mirador de 130 metros situada en el frente portuario de Batumi (Georgia). Este estudio de ingeniería y arquitectura español construye desde finales de 2010 una estructura de acero y vidrio que rinde homenaje al alfabeto georgiano, un sistema de escritura único en el mundo, a través de unas reproducciones en gran tamaño de los caracteres que

Detea lanza Emantia, su filial de ingeniería, construcción y consultoría La empresa Detea Corporación ha puesto en marcha Emantia, filial que pone en valor el 'know-how' de Detea en la gestión integrada de proyectos de ingeniería, consultoría y construcción, de forma que "facilitan a sus clientes el acceso a un producto con importantes ventajas en el ahorro de recursos, tiempo y dinero, así como en la asunción de responsabilidades en la gestión y desarrollo del proyec-

to de construcción", según ha destacado la empresa, que resalta que la nueva firma tiene previsto alcanzar en 2012 una cartera de proyectos de 20 millones de euros. Además del producto 'A su medida', Emantia ofrece los productos de Proyecto y Obra, Llave en Mano, EPC --Engineering, Procurement and Construction-- y Gestión Energética de Instalaciones.

24

24 not ing.indd 24

01/12/2011 15:38:02


Diciembre 2011

Entrevista.

Entrevista. Noticias. Tribuna.

URBICSA: Marc Sistach, director de Explotaci贸n y Francesc Carb贸, director Ec贸nomico Financiero Albert Pons, socio director de TBA Facilities

ISS, Urbans TBA, Auxideico e Interactiva

Augusto Poveda, gerente de ISS de IFS

Es una publicaci贸n de

25 portada FM.indd 25

01/12/2011 17:08:26


facility

"Mediante la externalización ponemos la gestión de la explotación de los activos inmobiliarios en manos de expertos" Marc Sistach Director de Explotación de URBICSA

Francesc Carbó Director Económico Financiero de URBICSA

Q

ué inversión ha supuesto la "Ciutat de la Justícia" y por qué se apostó por desarrollarlo a través de la fórmula de concesión de obra pública? El proyecto de la Ciutat de la Justícia de Barcelona i l’Hospitalet de Llobregat ha representado una inversión global de unos 320 M desarrollado a través de la fórmula de concesión de obra pública. La concesión a URBICSA fue uno de los primeros proyectos que, bajo este patrón, se adjudicó en España para una gran infraestructura de edificación. Esta fórmula aporta importantes ventajas a la Generalitat, al permitirle acometer la realización de un mayor número de infraestructuras socialmente necesarias, transfiriendo el riesgo de la financiación, construcción y posterior funcionamiento de las instalaciones a URBICSA, garantizándose el coste y el plazo de ejecución de la obra y el rescate de los edificios al finalizar la concesión totalmente amortizada. Asimismo, obtiene ventajas económicas y de servicios adicionales derivadas de la posibilidad de explotación, a riesgo de URBICSA, de superficies destinadas a usos complementarios.

¿Qué funciones tiene URBICSA como sociedad concesionaria? URBICSA fue constituida el año 2003 y es la sociedad concesionaria encargada de la financiación, construcción, mantenimiento y explotación, así como de la comercialización de oficinas, locales y aparcamientos en su entorno. De acuerdo a este sistema, URBICSA financia y ejecuta el proyecto, encargándose del mantenimiento y explotación del complejo durante 35 años. Durante este período, la Generalitat de Catalunya paga un canon anual por la utilización de las instalaciones y, transcurrido el plazo, el complejo pasará a ser propiedad de la Generalitat. Además del canon que abona el Govern, URBICSA obtiene ingresos de la explotación del alquiler de oficinas privadas dentro del complejo, de los locales comerciales y de las 1.750 plazas de aparcamiento. El éxito de este proyecto pone de manifiesto la importancia de la financiación privada para la construcción de equipamientos públicos. ¿En el contexto actual considera que la CPP es el camino a seguir?

Diría que el único, si es que actualmente hay alguno, lamentablemente. Hoy día la Administración Pública no tiene otra manera para acometer proyectos de este tipo que no sea mediante colaboraciones con el sector privado y con entidades financieras aportando parte de la inversión. ¿Cuáles son los principales retos a la hora de encargarse del mantenimiento y explotación del complejo durante 30 años? En primer lugar, conseguir que las instalaciones estuvieran preparadas y acondicionadas durante los traslados y la puesta en marcha de todo el complejo. Este proceso duró unos seis meses y se cumplió escrupulosamente, como un claro ejemplo de excelente colaboración entre la Generalitat y URBICSA. Desde entonces, nuestro objetivo con la Generalitat es mantener el nivel de servicio establecido y encontrar fórmulas para mejorarlo sin que ello implique necesariamente un incremento del canon, aplicando nuevas tecnologías y sistemas de gestión. Por lo que respecta a la comercialización de las oficinas, locales y aparcamiento nuestra prioridad es ofrecer un servicio de calidad, integral y orientado a las necesidades del cliente. Sirva como ejemplo el CSP (Centro de Soporte Profesional, www.cspcj.com), un centro de negocios que ofrece servicios a profesionales y empresas para facilitar las labores diarias de los profesionales. ¿En qué consiste la herramienta ServiceONE del Centro de Servicios, desarrollada por URBICSA? ServiceONE es la plataforma informática de gestión de servicios que nos permite rentabilizar recursos y mejorar la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios.

26

26-27 URBICSA.indd 26

01/12/2011 17:09:28


facility

La tecnología ServiceONE permite disminuir costes y ahorrar tiempo aumentando la calidad del proceso de control y gestión de los componentes y personas de la organización. Además facilita la toma de decisiones basadas en información fidedigna y actualizada del negocio para anticiparse correctamente a las necesidades y eventualidades futuras. ServiceONE está pensado desde el punto de vista del usuario, no es simple tecnología para la gestión de organizaciones sino que relaciona la gestión del servicio y la satisfacción humana gracias a la aplicación de las Best Practices de ITIL (Information Technology Infrastructure Library). ¿Qué beneficios supone la externalización de algunos de estos servicios de management a empresas de Facility Management? La externalización de servicios permite, por una parte, reducir costes de estructura y convertir costes actuales fijos en costes variables en función del nivel de actividad del negocio. Por otro lado, es importante destacar

que mediante la externalización ponemos la gestión de la explotación de los activos inmobiliarios en manos de expertos, al disponer de personal capacitado para asesorar y colaborar en el análisis y toma de decisiones, actuando de interlocutores frente a los proveedores de servicios y los usuarios. ¿Qué experiencia existe en Urbicsa con la Ciudad de la Justicia en la externalización de estos servicios tal y como ha impulsado GISA? En esta concesión la Generalitat utiliza a GISA como mandatario del contrato y soporte técnico, que realiza las funciones de supervisión y control de la gestión del mantenimiento realizado por URBICSA. Un modelo de relación CPP se basa en la delegación de confianza de la Administración Pública a la concesionaria. Evidentemente es necesario establecer mecanismos de control para verificar el cumplimiento de las obligaciones establecidas en el contrato, pero sin caer en la tendencia de destinar más tiempo y recursos al control que a la propia actividad, desvirtuando enton-

ces el objeto natural del contrato, centrado en el correcto funcionamiento de las instalaciones y en el bienestar de sus usuarios. En otras palabras, es preciso encontrar el equilibrio entre control y eficiencia. En URBICSA pensamos que la eficiencia se consigue haciendo uso del marco legal como modelo a seguir para la supervisión de la gestión del mantenimiento, por un lado, y de la tecnología como herramienta para la obtención de la información mínima necesaria por el otro. ¿Qué características debe tener un buen Facility Manager para prestar sus servicios a una concesionaria? Un Facility Manager puede considerarse como un generalista que gestiona un equipo de especialistas. Es de naturaleza básicamente organizativa si bien el ejercicio de su cargo tiene un alto componente técnico. Su principal descripción es profesional holístico o sistémico. El FM acostumbra a ser un profesional de las áreas de ingeniería, arquitectura o equivalentes, si bien puede ser ejercido por otro profesional con experiencia en gestión de inmue-

bles, liderazgo y trabajo en equipo. Debe ser un profesional proactivo, comunicador, innovador, capaz de trabajar bajo alta presión y con visión estratégica y financiera de la concesión. ¿Hacia dónde considera que se dirige el sector del Facility Management en los próximos años? El Facility Manager asumirá más responsabilidades en temas relacionados con la generación de valor mediante la externalización de tareas. En la actualidad ya está adquiriendo de nuevas vinculadas a la sostenibilidad y al estratégico rol de gestor energético, a la salud laboral y la prevención relacionadas con el confort ambiental, el mobiliario y la ergonomía. Asimismo, el Facility Management participará activamente en el desarrollo de sistemas de información que permitan, como decía anteriormente, rentabilizar recursos, mejorar la calidad del servicio y la satisfacción de los usuarios y, en definitiva, asegurar la funcionalidad de los entornos de trabajo mediante la integración de personas, lugares, procesos y tecnología.

27

26-27 URBICSA.indd 27

01/12/2011 15:37:00


facility

"La tendencia a medio plazo es que el sector demande cada vez más los servicios del FM" "La demanda del sector nos llevó a crear el grupo empresarial GRUPTBA constituido por las empresas TBA Facilities, más orientada a los servicios técnicos en fase de puesta en marcha y explotación del activo y Urbans TBA orientada a ofrecer servicios de ingeniería y arquitectura en el sector de la edificación." "Esta alianza nos permite poder facilitar servicios técnicos que cubren prácticamente la totalidad del espectro de servicios necesarios durante el ciclo de vida del edificio, desde la fase de gestación del proyecto hasta la demolición del mismo." Albert Pons Socio Director de TBA Facilities

C

uál es el origen de vuestra empresa y cuales son los objetivos? TBA Facilities nace con la voluntad de cubrir las necesidades de un sector del mercado claramente deficitario respecto a ingenierías de mantenimiento dedicadas prioritariamente al FM. Para nosotros es importante precisar que TBA Facilities tiene una clara vocación de oficina técnica independiente y por tanto dentro de nuestro modelo no se contempla la posibilidad de ofrecer adicionalmente servicios de mantenimiento sino que actuamos como ingeniería y consultoría de gestión técnica inmobiliaria al servicio de nuestros clientes. Esta estrategia nos permite ser mucho más objetivos y neutrales en nuestra actividad evitando posibles conflictos de interés. La demanda del sector nos llevó a crear el grupo empresarial GRUPTBA constituido por las empresas TBA Facilities, más orientada a los servicios técnicos en fase de puesta en marcha y explotación del activo y Urbans TBA orientada a ofrecer servicios de ingeniería y arquitectura en el sector de la edificación. Esta alianza nos permite poder facilitar servicios técnicos que cubren prácticamente la totalidad del espectro de servicios necesarios durante el ciclo de vida del edificio, desde la fase de gestación del proyecto hasta la demolición del mismo. Las sinergias que se generan entre las dos empresas son muy evidentes y se complementan a la perfección. ¿Cuál es el principal reto al que se enfrenta vuestra empresa?

El principal reto es mantener los índices de crecimiento que establecimos en nuestro Plan de negocio que con el actual escenario económico que estamos viviendo no es nada sencillo. Son muchos los clientes que a pesar de la convicción que tienen que el producto es necesario no están en disposición de poder contratarlo como consecuencia de los recortes presupuestarios a que están sometidos. También estamos intentando diferenciarnos de nuestros competidores ofreciendo servicios de calidad con alto valor añadido de manera que nuestros clientes se sientan cómodos con la elección. ¿Cuáles son los clientes que demandan servicios externos de FM? En nuestro caso principalmente son aquellos clientes más bien corporativos que en su estrategia de negocio la gestión del activo es una necesidad pero no un objetivo estratégico. Otros son más de tipo patrimonialista en que el objetivo de negocio justamente es la calidad de su producto y en consecuencia precisan de un servicio de Facilities Management pero no quieren, o no pueden, incrementar recursos propios. Y finalmente las administraciones, con una clara necesidad de investigar y evolucionar en este sector y que precisan de conocimiento externos que aporte nuevas ideas. ¿Qué beneficios reporta a una gran compañía externalizar el FM? Dependerá de si la gestión del activo forma parte o no de la estrategia de la compañía pero en cualquier caso

poder garantizar la seguridad de sus edificios, que cumplan con las normativas obligatorias, que los servicios que reciben tengan el adecuado nivel de calidad y en definitiva que los arrendatarios, trabajadores o usuarios del inmueble estén cómodos y satisfechos es muy importante para cualquier compañía. Y si todo esto se pueda realizar sin la necesidad de tener que diseñar una estructura de recursos propios, entiendo que es un beneficio suficientemente justificado como para plantease la contratación de estos servicios. ¿Qué ahorros de coste una compañía puede lograr gracias al FM? Uno de nuestros productos estrella es la consultaría estratégica orientada a la mejora de los contratos de servicios y el modelo de gestión que nuestros clientes tienen implantados. En este sentido, un correcto asesoramiento orientado al incremento en los niveles de servicio así como la optimización de costes en alguna ocasión ha representado un ahorro superior al 12% del coste del contrato sin valorar el incremento en las prestaciones del servicio. ¿En que situación se encuentra el sector del FM en España comparado con el panorama internacional? A diferencia de la mayoría de los países de nuestro entorno con mas tradición anglosajona, en España la implantación del Facilities Management es relativamente reciente, por tanto esta situación que a priori puede parecer desfavorable por falta de madurez del mercado tiene la ventaja que permite intuir un mayor recorrido

en la implantación de este modelo de gestión de activos inmobiliarios. Me gustaría comentar la importancia de la labor pedagógica que tenemos que realizar todos los implicados si queremos que nuestro sector sea una actividad de éxito en un futuro. ¿Cómo visualiza el sector del FM en España a medio y largo plazo? Tal y como he comentado nuestra percepción es que la tendencia a medio plazo será que el sector demande cada vez más estos servicios. De hecho las grandes empresas de Facility Services hace tiempo que han apostado por su modelo y cada vez hay más corporaciones de estas características. Es inevitable comentar que la actual situación económica no está ayudando para nada a la evolución del sector. ¿Hacia dónde se dirige el sector? Sí que es cierto que cada vez están apareciendo nuevas empresas de servicios integrales en el sector de la edificación como consecuencia de que algunos propietarios priorizan la comodidad de un solo contrato y en ocasiones algunos ahorros económicos derivados de las sinergias en los servicios. Sin embargo, nosotros apostamos por un modelo que creo tendrá un gran futuro como oficina técnica de FM independientes y no vinculados a ninguna organización. La actual situación de crisis económica ha ayudado a implantar modelos como las concesiones administrativas de obras y servicios que, sin duda, son un mercado de futuro para nuestro sector.

28

28_TBA.indd 28

01/12/2011 15:55:23


facility

ISS analiza las tendencias futuras, riesgos y oportunidades del Facility Management en un estudio internacional

L

a multinacional danesa ISS Facility Services se ha avanzado al futuro y ha previsto cómo será el Facility Management (gestión de los servicios) en 2020 a través de encuestas y talleres de trabajo con más de 300 ejecutivos internos de la compañía de servicios generales y 50 expertos globales. El estudio “2020: Visión de futuro de FM” ha sido realizado en colaboración con The Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS). “El objetivo del estudio es desarrollar un conjunto de escenarios globales futuros del Facility Management para conocer cuáles serán las tendencias futuras, riesgos y oportunidades del sector”, comenta Peter Ankerstjerne, Director de Marketing del Grupo ISS. Las principales conclusiones del estudio revelan que el sector del

Facility Management será muy diferente en el 2020 por el avance de las nuevas tecnologías, las nuevas regulaciones y los requerimientos de los clientes. Asimismo, la investigación también destaca como tendencia importante la sostenibilidad ya que cuestiones como el calentamiento global, los desafíos medioambientales y la escasez de recursos siguen siendo temas de gran interés para el Facility Management. Entre los principales retos para el 2020 destacan el uso de energía, agua, gestión de residuos y la ecología interior. "La sostenibilidad y el desarrollo tecnológico tendrán una gran importancia en la transformación de los mercados laborales y en cómo la industria del Facility Management se adapta a estos cambios. Pero aún resulta muy incierto en qué medida la sociedad dará prioridad a la

sostenibilidad y la rapidez con la que se adaptará a las nuevas tecnologías", concluye Ankerstjerne. ISS España ofrece servicios de FM desde hace dos años gracias a su apuesta por la integración de servicios (IFS). La división facturó dos millones de euros durante el 2010. Hoy la compañía ofrece principalmente FM en el sector de los servicios corporativos. Además ISS España ofrece, a través de sus 30.000 trabajadores, servicios de limpieza, mantenimiento, control de plagas e higiene ambiental, servicios auxiliares, seguridad, restauración colectiva y jardinería. Presente en toda España con oficinas propias, ISS presta servicio a cerca de 22.000 clientes de diferentes sectores públicos y privados: edificios e instituciones, centros comerciales, sanidad, industria y sector hotelero.

29

29 not FM.indd 29

05/12/2011 10:17:38


facility

Urbans TBA proyecta, gestiona y coordina el cambio del sistema de gestión del CC La Vaguada en Madrid

U

rbans TBA, ingeniería perteneciente al GRUP TBA ha resultado adjudicataria de la gestión del proyecto de integración de señales de este emblemático Centro Comercial. Cuando el propietario del centro presentó la problemática que tenía en el ámbito de la gestión y control de instalaciones para dar servicio al centro comercial La Vaguada, se propuso no tan sólo proyectar la solución más adecuada a la instalación existente, sino gestionar y coordinar su implantación con el objetivo de minimizar el impacto en el desarrollo de la actividad diaria, siendo un centro comercial abierto todos los días del año. Tanto el proyecto, como su gestión e implantación han sido realizados con un objetivo común, substituir soluciones obsoletas por actuales y minimizar los costes de explotación y mantenimiento del centro, así como mejorar la gestión de éste. Con la dificultad añadida, desde un punto de vista de substitución de un sistema existente en continuo funcionamiento. La modernización e implantación de un sistema de gestión de un centro comercial de estas características es necesaria para el control y supervisión de sus instalaciones, así como la actualización e integración de nuevos servicios necesarios para el correcto desarrollo de la actividad del centro, y no tan sólo desde el punto de vista técnico, sino desde la propia explotación del centro, marcando unos criterios que minimicen los costes de mantenimiento y explotación, incremento de la eficacia de la organización, pudiendo medir y monitorizar los procesos de actuación, reducir las incidencias de producción, prestación de servicios y incrementar la satisfacción del cliente. UrbansTBA es una de las primeras empresas en introducir criterios procedentes de modelos de Gestión del Mantenimiento en el mercado de servicios integrales para sistemas de gestión de instalaciones.

Auxideico asume la gestión del CC Área Sur en Jerez de la Frontera (Cádiz) Auxideico Member of ECE, empresa de prestación de servicios de consultoría y gestión integral de centros comerciales, ha sido seleccionada por Unión Investment Real Estate GmbH, en su condición de entidad propietaria del activo, para gestionar el centro comercial jerezano Área Sur. Inaugurado en noviembre de 2007, acoge 105 operadores de primer orden en sus más de 48.000 m2 de superficie comercial. El nuevo equipo de gestión de Área ofrecer a sus clientes y visitantes la más Sur apuesta decididamente por consolidar completa y atractiva propuesta comercial, su liderazgo comercial en la localidad, para de ocio y servicios.

Interactiva propone estrategias para reducir costes en el mantenimiento Interactiva, empresa del Grupo Ibergest que ofrece servicios de mantenimiento para inmuebles e instalaciones, afirma que la realización de un plan integral de mantenimiento en las instalaciones y equipos debe incluir una serie de estrategias para optimizar la productividad y reducir los costes en el área de mantenimiento. La compañía propone una serie de prácticas para que, a través de operaciones periódicas y sistemáticas, se pueda ana-

lizar el estado de los inmuebles y el rendimiento de todos los procesos de la compañía. Así como la realización de acciones preventivas, conductivas y correctivas para solucionar los problemas y adelantarse a cualquier desperfecto en cualquier momento, como es el caso del mantenimiento preventivo, a través del cual los encargados de mantenimiento evalúan los desperfectos y previenen incidentes en alumbrado, climatización, electricidad…

30

30 not FM.indd 30

01/12/2011 15:32:32


facility

IFS: La gestión Integrada de Facility Services Augusto Poveda Gerente de ISS de IFS Nos encontramos en un entorno empresarial muy influenciado por la globalización y en un mercado cada vez más tecnológicamente avanzado. Este entorno dinámico requiere altos niveles de innovación y adaptación ante cambios, lo que su vez implica la necesidad de modelos organizativos dinámicos y flexibles La externalización del Facility Management y la ejecución directa de los servicios, sin intermediarios, permite liberar recursos para el cliente, variabilizar costes y disponer de unos procesos de trabajos más eficientes, fiables y de mayor calidad. Este modelo de integración permite obtener sinergias mediante el diseño de flujos de trabajo eficientes, que optimizan de esta forma la productividad de los recursos empleados y que, al mismo tiempo, incrementa la calidad de los servicios ejecutados. Es más difícil conseguir estas sinergias cuando se trabaja bajo un modelo diversificado de proveedores, ejecutando cada uno de los servicios de manera aislada, sin posibilidad de combinar las habilidades, capacidades productivas y recursos temporales de cada uno de los trabajadores. La primera vez que se lleva a cabo una externalización del Facility Management se ha comprobado que es posible reducir los costes en un 10-12 % el primer año, y en un 2-4 % los años siguientes. Existe una nueva forma de trabajar, en la que los servicios

pueden ser optimizados mediante la integración de tareas. Por ejemplo, un empleado del servicio de limpieza puede incluir en su rutina de trabajo el regado de plantas de interior, la reposición de papel en fotocopiadoras oalimentos en la máquina de vending… Existen innumerables ejemplos como éste que permiten optimizar los recursos. El secreto está en una correcta planificación de los procesos y en la capacidad para motivar y capacitar a los empleados. No se trata de trabajar más sino de trabajar mejor. El Account Manager toma todas las decisiones importantes, en colaboración con el cliente, vinculando las estrategias de Facility Management directamente con la ejecución operativa de los servicios – sin intermediarios innecesarios. En un modelo integrado IFS, el Account Manager, “responsable y propietario” de todos los recursos a disposición del con-

“La primera vez que se lleva a cabo una externalización del Facility Management se ha comprobado que es posible reducir los costes en un 10-12% el primer año, y en un 2-4% los años siguientes. No se trata de trabajar más sino de trabajar mejor.” trato garantiza la optimización de los mismos. Todo el proceso debe ser debidamente analizado, documentado y controlado en base al acuerdo de “Service Level Agreement” (SLA) que incluye los Indicadores de Rendimiento (“Key Performance Indicators”).

31

31 TRIB ISS.indd 31

01/12/2011 15:43:07


a fondo

Project Monitoring para entidades financieras Las entidades financieras demandan la contratación por parte del promotor de una empresa especializada en Project Monitoring para realizar un control externo de las inversiones realizadas en proyectos financiados por ellas. Una gran oportunidad para el sector del PM.

E

l project monitoring: un servicio en alza GPO El servicio de Project Monitoring consiste, de forma resumida, en la supervisión de un desarrollo inmobiliario sin intervenir directamente en su gestión, para mantener informado a un “stakeholder” que quiere velar por sus intereses en el mismo y defender estos intereses ante los gestores de la promoción. Un ejemplo habitual de cliente en los últimos años han sido clientes de perfil institucional, como fondos de inversión, que compran un edificio llaves en mano a un promotor y quieren controlar el proceso de diseño y construcción, aunque no intervendrán directamente en el mismo sino que recibirán el producto acabado con unas calidades y en unos plazos preestablecidos. Otro ejemplo han sido administraciones públicas que han firmado

contratos de “proyecto y obra” con constructoras que van a encargarse no sólo de la construcción sinó del proyecto ejecutivo y la dirección de obra. En los últimos años el mercado ha observado el auge de las colaboraciones público-privadas y la aparición en numerosos proyectos de empresas con derechos de superficie que desarrollan el proyecto y la construcción, incluyendo la dirección facultativa y el Project Management, así como la explotación de los inmuebles por periodos de tiempo entre los 15 y los 25 años. En estos proyectos la financiación es negociada con entidades financieras que necesitan asesoramiento profesional para evaluar los riesgos asociados a los costes de inversión y de explotación de los inmuebles. Este servicio debe ser prestado por una entidad independiente, capaz de auditar el proyecto mediante una

Due Diligence, identificar los riesgos asociados al proyecto, validar o matizar las hipótesis del llamado “Caso Base”, es dedir el estudio financiero desarrollado por el banco para estudiar la viabilidad de la operación, y finalmente hacer un seguimiento del proceso constructivo. Este seguimiento debe servir para comprobar el cumplimiento de las calidades y los plazos previstos, alertando de cualquier desviación que pueda impactar en las hipótesis del Caso Base. El Project Monitoring también debe incluir asistencia técnica al cliente cuando surjan discrepancias o reclamaciones en el curso del proyecto. Finalmente, el Project Monitoring debe validar las certificaciones mensuales de obra ejecutada, de tal manera que las entidades financieras tengan la garantía de que el dinero del que va disponiendo la empresa concesionaria se corresponde con el

Las entidades financieras necesistan asesoramiento profesional para evalurar los riesgos asociados a los costes de inversión y de explotación de los desarrollos inmobiliarios

32

32-35 MONITORING.indd 32

01/12/2011 15:29:37


a fondo

"La entidad financiera que da soporte a un promotor quiera tener un control profesionalizada de la evolución del mismo. El Project Monitoring debe validar las certificaciones mensuales de obra ejecutada, para que las entidades tengan la garantía de que el dinero del que va disponiendo la concesionaria se corresponde con el valor real de la obra ejecutada." valor real de la obra ejecutada. El caso de las concesiones o derechos de superficie es paradigmático pero extrapolable a otras promociones dónde, por la relevancia o singularidad del proyecto, la entidad financiera que da soporte a un promotor quiera tener un control profesionalizada de la evolución del mismo. Una paradoja habitual en este tipo de procesos es que las entidades financieras tienden a considerar el Project Monitoring como un coste que debe ser sufragado por su cliente. Por ello, las empresas concesionarias acostumbran a intervenir en la elección de la empresa que va a desarrollar el Project Monitoring (es decir, supervisar su actuación), en la medida en que van a tener que asumir su coste. Para aportar el mayor valor añadido al servicio de Project Monitoring es fundamental que éste sea desarrollado por personal con una alta cualificación, con una visión empresarial y técnica del proyecto inmobiliario, que entienda cuáles son los riesgos que debe proteger para su cliente, y que tenga capacidad para generar información fiable,

completa, con visión a largo plazo y capacidad de anticipación de problemas. Además, es necesario tener la capacidad para generar confianza con los agentes que intervienen en el proceso constructivo, y singularmente con el promotor, ya que es éste quien deberá facilitar el acceso físico a la obra y la información relevante, ya sea directamente o con el soporte de sus consultores. El project monitoring una oportunidad frente a la crisis Natalia Lacalle. INTEINCO. Una de las oportunidades de negocio para las empresas de Project Management es la prestación de servicios de Project Monitoring a diversos tipos de clientes, que no disponen de estructuras adecuadas para controlar sus proyectos o inversiones. La externalización de estos servicios nos da esta oportunidad de ofrecer servicios con equipos muy especializados en control y ejecución de obras a estos clientes potenciales. Hay que destacar dentro de estos servicios la creciente demanda, por parte de las entidades financieras, de contratación por parte del promotor de una empresa especializada en Project Monitoring para realizar un control externo de las inversiones realizadas en proyectos financiados por ellas. La monitorización de los proyectos permite asesorar al cliente sobre los riesgos de su inversión, dando una garantía de que las desviaciones en plazos y presupuestos serán las menores posibles al ser analizadas y evaluadas detalladamente, y proporcionando en su caso la correspondiente propuesta de medidas correctoras que considere necesarias para solventar las posibles desviaciones.

Inteinco ha realizado el seguimiento técnico para Banco Sabadell y Banco Popular del proyecto y la ejecución de las obras de Rehabilitación del Hotel Ada Palace (Madrid)

33

32-35 MONITORING.indd 33

01/12/2011 15:30:02


a fondo

Como asistencia técnica a las entidades que están financiando inversiones en proyectos inmobiliarios a medio y largo plazo, se han realizado tareas de monitorización de proyectos, Project Monitoring, para garantizar a las entidades bancarias, previamente al cierre financiero de la operación, la viabilidad técnica del Proyecto y del calendario de obras, evaluando los aspectos técnicos contractuales y su evaluación económica. Durante la ejecución de las obras, se realiza el seguimiento y control de las contrataciones de las diferentes partidas a los contratistas y suministradores de los equipos, así como el seguimiento y control de la ejecución de obra como entidad supervisora independiente. Los servicios de control son fundamentales para las entidades financieras, ya que le permiten conocer, como complemento a otras informaciones económicas recibidas del promotor receptor del crédito, como son las certificaciones de obra, la opinión del experto en relación a los riesgos futuros del proyecto, y en especial los relativos al coste y el plazo. INTEINCO tiene amplia experiencia en realizar monitoring de grandes obras civiles y de edificación para clientes públicos y

privados. De entre las actuaciones ya finalizadas cabe destacar la realizada a petición de Banco Sabadell y Banco Popular del seguimiento técnico del proyecto y la ejecución de las obras de Rehabilitación del Hotel Ada Palace situado en la Gran Vía de Madrid. También se ha realizado, por encargo del promotor, Hoteles Santos, el Project Monitoring de la construcción del Hotel Porta Fira, obra singular proyectada por los arquitectos Toyo Ito y Fermín Vázquez. Monitorización de proyectos para entidades financieras MACE. El primer paso para resolver un problema es asumir que el problema existe. Todos los agentes que intervenimos en el proceso de desarrollo y construcción de una promoción inmobiliaria especulativa, tenemos que reconocer los excesos y falta de control que se han producido en el pasado. El “boom” inmobiliario de los pasados años ha permitido que la fuerte demanda y la escalada de precios compensaran errores de diseño, desviaciones de plazos y presupuestos y, en algunos casos, incluso falta de calidad. Estos errores se han producido también en la conce-

sión y en el control de la financiación de los proyectos por parte de las entidades financieras. Aunque en algunos casos se han financiado proyectos de dudosa o imposible viabilidad económica, los principales problemas de financiación se han generado por las desviaciones económicas de los proyectos y también porque los fondos destinados a un determinado proyecto se han desviado a otros proyectos sin el control de la entidad financiera. Estas prácticas poco ortodoxas no escondían en la mayoría de los casos una voluntad de malversación de fondos, sino que eran una consecuencia de la propia burbuja inmobiliaria. Mientras los precios, el volumen de negocio y la financiación disponible seguían creciendo, los márgenes permitían corregir casi cualquier desviación y los proyectos que se quedaban sin financiación podían ser refinanciados internamente por el promotor con el capital destinado a otros proyectos. En el momento en el que esta escalada piramidal se interrumpe, la falta de liquidez deja en evidencia a muchos proyectos que carecen de fondos para completar su construcción y que se paralizan a la espera de refinanciación o pasan a manos de las entidades financieras co-

Hotel Porta Fira, con el project monitoring de Inteinco

34

32-35 MONITORING.indd 34

01/12/2011 15:29:58


a fondo

"Durante el desarrollo del proyecto, el Project Monitor, además de la monitorización económica del proyecto, debe verificar el cumplimiento de los plazos y debe poner en práctica un riguroso análisis de riesgos para anticipar cualquier desviación que pueda poner en riesgo la viabilidad del proyecto, planteando las acciones correctivas que procedan." mo dación en pago, ya que los promotores se ven incapaces de devolver los créditos concedidos. Esta situación es muy negativa para el promotor, que ve como sus inversiones y su trabajo se pierden, pero también para la entidad financiera que es incapaz de recuperar su préstamo o se encuentra con la titularidad de un activo no deseado. Para evitar que estas situaciones de desvío de fondos o de incremento de coste de los proyectos se vuelvan a repetir, se está generalizando la exigencia de las entidades financieras a los promotores de la contratación de una compañía independiente que realice la monitorización del proyecto como condición para conceder la financiación. Este observador independiente debe autorizar la disposición progresiva del crédito promotor a medida que se va ejecutando el proyecto de acuerdo con el plan de financiación y calendario de pagos establecido y debe asegurarse de que el dinero que llega al promotor revierte en el proyecto como pago a contratistas, proveedores, técnicos, administraciones o cualquier otro agente

incluido en las condiciones de financiación. Sin embargo, con ser relevante, esta no es la función más importante del servicio de monitorización. Antes de la concesión del crédito, el Project Monitor debe garantizar que el coste del proyecto contemplado en las condiciones de financiación es realista y completo y que permitirá realizar el proceso tal como se ha concebido; debe verificar que se dan todas las condiciones para que el proyecto se pueda ejecutar, que existe un diseño viable, que se han tramitado los permisos y licencias y que se han previsto todos los agentes que deben participar. Durante el desarrollo del proyecto, el Project Monitor, además de la monitorización económica del proyecto, debe verificar el cumplimiento de los plazos y debe poner en práctica un riguroso análisis de riesgos para anticipar cualquier desviación o incidencia que pueda poner en riesgo la viabilidad del proyecto, planteando en su caso las acciones correctivas que procedan. En consecuencia, la monitorización de un proyecto va mucho más allá de la mera autorización de disposición del crédito promotor. El Project Monitor tiene que garantizar previamente la viabilidad del proyecto mediante un análisis técnico y económico del mismo y tiene que supervisar y controlar su desarrollo para asegurar que se cumplen los plazos previstos y que no se producen desviaciones que comprometan su finalización. La experiencia de acumulada por los Project Managers en la gestión de proyectos resulta un valor añadido que claramente contribuye a que la monitorización de proyectos, entendida como el servicio de control integral al que nos hemos referido, se realice con las garantías necesarias.

35

32-35 MONITORING.indd 35

01/12/2011 15:30:19


formación

ALICANTE PROJECT MANAGEMENT: la misión de los colegios y las escuelas Pedro Dubié Secretario General de AEDIP

E

ste año el Master en DIP de la Escuela Superior de Arquitectura de Madrid de la Universidad Politécnica cumple 10 años. La celebración llega con dos éxitos adicionales: la primera edición del MeDIP en Buenos Aires, inaugurando la andadura internacional y la primera edición en Alicante, con una edición especial, gracias a un convenio con el Colegio de Arquitectos, y al liderazgo del profesor Felipe Choclán con quién nos ilusionamos con trasladar Madrid a la ciudad levantina. Hemos encontrado una respuesta magnífica: la mayoría de los nuevos Project Managers tiene una dilata experiencia, y son arquitectos. Mirando hacia atrás, y conversando con otros colegas que tienen muy buenos programas de postgrado en PM en otras escuelas, vienen a surgir unas reflexiones sobre el comportamiento de los colectivos de profesionales a la hora de elegir donde estudiar “dirección integrada de proyecto”. LA PERTENENCIA INFLUYE MUCHO DÓNDE ESTUDIAR Desde el 2001, cuando iniciamos la formación de Project Managers en Arquitectura, con una apuesta por una formación foca-

lizada en la construcción, hasta el presente, más de dos tercios de nuestros alumnos han sido arquitectos. Y de aquí viene uno a afirmar que la mayoría de los arquitectos prefieren y confían en su escuela y en su colegio profesional para continuar con su formación. Esta confianza merece por parte del Colegio Profesional y de la Escuela una decisión de liderazgo y de apuesta decisiva, que en el caso de la “Dirección Integrada” es de vital importancia en el tiempo presente para consolidar la profesión y trabajar por la competitividad de colectivo, tanto en el mercado interno, en Europa y en otros mercados emergentes. La profesión de “Project Manager” sigue creciendo a pesar de los tiempos difíciles; desde el ámbito empresarial vemos como se está produciendo un goteo de profesionales altamente cualificados hacia otros mercados nacionales. Las misiones comerciales e institucionales de países interesados en España mencionan el tema del “management” como un “know how” que tienen la expectativa de atraer junto con los capitales de inversión (creen que España posee esa capital de conocimiento –y no se equivocan-). Las asociaciones de pro-

fesionales globales como PMI (1969), IPMA, CIOB, siguen con su crecimiento ascendente, aumentando su base de socios que eligen certificar su experiencia en algunas de las certificaciones profesionales que ofrecen. Estamos en las vísperas del nacimiento de una nueva norma ISO, la primera en “Project Management” (ISO 21.500). Se habla mucho en círculos financieros multilaterales y en administraciones públicas de la “gobernanza” de los proyectos, que se traduce en la implantación de PMO Oficinas de Project Management y servicios de Project Management con un antídoto a la ineficiencia, la burocracia y el riesgo de la corrupción. ¿Y LOS COLEGIOS PROFESIONALES? En rigor deberían los colegios profesionales tener una política de promoción de la profesión de Project Manager. En AEDIP, la patronal de las empresas del sector en España, tenemos la experiencia que el perfil de Project Manager no es atributo exclusivo ni de los ingenieros ni de los arquitectos. Los equipos de “dirección Integrada” están conformados tanto por arquitectos como ingenieros, superiores y técnicos. Al frente de las empresas hay inge-

nieros de caminos, arquitectos superiores, aparejadores, ingenieros industriales, ingenieros de minas, porque lo que destaca en todos ellos es su perfil emprendedor, de liderazgo, de gestión, y esto no es patrimonio de una profesión en particular. Pero si tenemos en cuenta la responsabilidad que tiene cada escuela y colegio en dar a la sociedad los técnicos que necesita, es de vital importancia que cada casa reflexione si está comprometido con esta profesión nueva. Sería por mi parte antipático mencionar a ciertos colegios que merecerían una distinción de honor por su contribución al reconocimiento de esta profesión, frente a otros que han hecho poco, o han olvidado de sus raíces, o no han hecho nada. Y si este análisis lo hiciéramos por Comunidades Autónomas, inclusive la Administración Central, veríamos que el déficit es más grande. Por ello me alegro mucho por la edición especial del máster en Alicante, por el Colegio de Arquitectos, porque es un ejemplo a reproducir en otras ciudades españolas donde profesionales muy cualificados están en condiciones de llamar a sus habilidades y competencia en gestión por su nombre: Project Management.

AGENDA DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

WEBINAR - AGILE PROJECT MANAGEMENT

WEBINAR. EL EJERCICIO PROFESIONAL DEL PM ESPAÑOL EN EL EXTRANJERO: BAHREIN

ENERGÍA, ARQUITECTURA y SOSTENIBILIDAD

Organiza: QRP International Fecha: 12 de diciembre de 2011 Lugar: www.qrpinternational.es

PRESENTE Y FUTURO DEL PROJECT Y CONSTRUCTION MANAGEMENT EN ESPAÑA Organiza: CMAS Fecha: 15 de diciembre de 2011 Lugar: Salón de Grados B de la ETSAM. Madrid.

Organiza: CMAS Fecha: Enero de 2012 Lugar: www.cmasnet.org

COMPETITIVIDAD DEL MANAGEMENT INDUSTRIAL 2012 Organiza: Curso de Experto en Dirección Integrada de Proyecto del Instituto Cajasol Fecha: 3º semana de enero de 2012 (día a confirmar) Lugar: Hacienda Cartuja · Avda.Aljarafe s/n. 41940 Tomares

Organiza: Grupo Vía Fecha: 28 de febrero de 2012 Lugar: Hotel Diagonal Zero. Barcelona

eSEMINARSWORLD MANAGING MULTIPLE PROJECTS Organiza: PMI Fecha: Del 9 al 23 de febrero de 2012 Lugar: www.pmi.org

36

36 FORM.indd 36

09/12/2011 9:13:00


lecturas

Risk Distribution and Balance Sheet Treatment Practical Guide

APP: principales aspectos economicos y directrices basicas

EPEC European PPP Expertise Centre

Sean Fitzpatrick

El Centro Europeo de Expertos en Colaboración Público Privada EPEC, fundado por el Banco Europeo de Inversiones BEI, ha publicado una Guía Práctica de enorme ayuda para inversores y administraciones públicas. Se trata de un checklist que a requerimiento del grupo de trabajo EUROSTAT, el ejecutivo de EPEC ha publicado sobre la base de un estudio realizado por Eurostat en un proyecto de Portugal que mereció una reclasificación en septiembre de 2011. Esta guía práctica complementa el “Manual on Government Deficit and Debt – Implementation of ESA95”(Edición 2010). La ubicación contable de estos importantísimos contratos, sea en el balance de la administración pública o en el balance del privado concesionario, genera muchos quebraderos de cabeza en los últimos años. Este documento es de lectura obligada para todos aquellos que deseen ser competentes en la gestión de los riesgos, y en la certeza sobre la no consolidación presupuestaria.

El Consejo Económico y Social de Madrid tiene publicados unos documentos de trabajo sobre Colaboración Público Privada que por su calidad se han convertido en una lectura clásica para profesionales que tiene que conocer los fundamentos de este tipo de contratos. Bajo la denominación CPP o PPP (Public Private Partnership) hay distintas modalidades de negocios de concesiones. Hay que entender la importancia de la transferencia de los riesgos al concesionario, que han significado en España la aparición de nuevos retos tanto en el mercado de capitales, la organización de las fases de viabilidad del proyecto, la duración muy larga de los contratos, la combinación de contratos de obra y explotación, la conformación de los consorcios, etc. Las lecciones aprendidas en Madrid son muy trascendentes desde el punto de vista del impacto presupuestario y el tratamiento contable. Fitzpatrick realiza una enumeración muy completa de conceptos básicos, útil también para estudiantes.

Editorial: EPEC. http://eib.org/epec

Editorial: www.cesmadrid.es

Construction Project Management Handbook

FTA Federal Transit Administration (EEUU)

Caltrans Project Management Handbook Caltrans Office of PM Process Improvement

El Ministerio de Transporte de los Estados está formado por siete departamentos. Uno de ellos es la Federal Transit Administration. Hace más de 15 años, el departamento se organizó bajo la disciplina del Project Management. La experiencia de todos estos quedó recopilada en procedimientos internos de obligada aplicación para los empleados del departamento como también para contratistas, ingenierías y demás agentes económicos que trabajan con el Ministerio. El manual no sólo contempla aspectos de gestión de proyectos desde las particulares necesidades de una administración en proyectos de transporte de personas en todo el territorio de la unión, sino también en aspectos organizativos de portfolio y program management, como aspectos de contratación público.

Siguiendo la guía del PMBOK del Project Management Institute PMI, Caltrans (la oficina de transporte del Estado de California ha organizado su handbook. Es decir, utiliza el estándar del PMI como guía para subsumir la gestión misma del ministerio y describir los procesos más utilizados. Distingue las tareas de Project Management de las tareas de Program Management. Esta característica es muy interesante para las administraciones españolas pues la disciplina del gestión de proyectos no se agota en el proyecto mismo, sino en la visión obligada que tiene que tener la administración de cartera de proyecto; y la coordinación de proyectos conexos entre si mediante los programas de proyectos. El estado de California es un ejemplo muy interesante de reconocimiento legal de la figura de Project Management, que se encuentra regulado como un contrato de servicios específico en el conjunto de contratos de consultoría suministrado por ingenierías y arquitecturas.

Editorial: FTA. www.fta.dot.gov

Editorial: Caltrans. www.dot.ca.gov/hq/projmgmt

37

37 LECT.indd 37

14/12/2011 10:15:39


cuestionario

Belén Prado Viceconsejera de Ordenación Sanitaria e Infraestructuras de la Comunidad de Madrid

"Apostamos por un modelo de CPP que permite la dotación de infraestructuras a plazo fijo y corto"

Q

ué caracteriza al modelo sanitario madrileño y qué beneficios destacaría de su implantación? La sanidad ha sido y es una prioridad del Gobierno regional, que tiene su reflejo en un incremento de más de un 55% en el presupuesto dedicado a sanidad en la Comunidad de Madrid desde que gobierna Esperanza Aguirre, con el objetivo principal de acercar la sanidad a los madrileños y aumentar la calidad en la atención, consolidando la libertad como principio que permita el desarrollo de nuestro sistema sanitario. Contamos, con un elevado número de facultades de medicina, con centros de investigación básica que son referentes a nivel nacional, con una industria biotecnológica dinámica y pujante pero, sobre todo, con unos profesionales altamente especializados y con infraestructuras sanitarias y equipamiento tecnológico de vanguardia. Todo ello, convierte a la Comunidad de Madrid en un espacio único de excelencia clínica, docente e investigadora. No es por tanto casual que, año tras año, los primeros MIR opten

por hospitales de nuestra Comunidad para formarse como especialistas y que un buen número de ciudadanos de otras comunidades autónomas acudan a nuestros centros para recibir asistencia ¿Qué importancia adquiere con el contexto actual la colaboración público privada en materia de infraestructuras sanitarias? En la Comunidad de Madrid somos muy conscientes de que lo que gestionamos son los impuestos que pagan los madrileños, y nuestra obligación es hacerlo con la mejor calidad y con el menor coste o, dicho de otra manera, hacerlo de la forma más eficiente. Por ello, y teniendo en cuenta su acreditada eficiencia y eficacia, así como las numerosas ventajas frente otras posibles experiencias aplicables, nos decidimos por un modelo de colaboración público privada que permite la dotación de infraestructuras a plazo fijo y corto, asimilando de forma gradual y a largo plazo el impacto financiero, y diversificando el riesgo entre la empresa privada y la Administración.

Tras el boom constructivo en este sector en los últimos años, ¿qué proyectos sanitarios están actualmente en marcha en la Comunidad de Madrid? Nuestro objetivo más inmediato es consolidar el proceso de crecimiento y modernización de la sanidad pública madrileña. En el mes de septiembre comenzó a funcionar el nuevo Hospital de Torrejón de Ardoz y en próximas fechas lo harán el Rey Juan Carlos de Móstoles y el de Collado Villalba. Por otro lado, potenciaremos el trabajo de los centros de Atención Primaria, mejorando su capacidad de respuesta y dotándoles de mayores medios de diagnóstico, fomentaremos las consultas de alta resolución, que eviten desplazamientos y tiempos de espera a los pacientes, mejoraremos la atención a los pacientes crónicos y, entre otras cosas, continuaremos potenciando la labor de promoción de la salud y prevención de enfermedades, así como los sistemas de vigilancia y control de la salud pública. Desde luego, no se puede obviar la difícil coyuntura económica, pero vamos a ser firmes y rigurosos en el manteni

En el mes de septiembre comenzó a funcionar el nuevo Hospital de Torrejón de Ardoz (Madrid)

38

38-39 CUESTIONARIO.indd 38

13/12/2011 14:00:37


cuestionario

"El reto es conseguir que las infraestructuras se realicen en el tiempo fijado, de acuerdo al proyecto aprobado y con los costes previstos, para, en una segunda fase, poder dar servicio con los estándares de calidad fijados y monitorizados de forma continuada" miento de la calidad y la excelencia de la sanidad madrileña, avanzando en medidas que nos permitan seguir racionalizando el gasto y ganando en eficiencia. En los siete hospitales de Madrid el sector del Project Management ha estado y está colaborando estrecha-

mente. ¿Qué tipo de servicios realizan estas compañías? En el marco de los contratos de concesión realizados por la Consejería de Sanidad, las empresas de Project Management desarrollan sus tareas tanto en la fase de construcción o ejecución del proyecto de obra como en la fase de explotación. ¿Cuál es el valor añadido que aporta el PM en las concesiones de colaboración público privada? El principal es la optimización de los recursos públicos, al permitir el seguimiento y control de proyectos de un grado de complejidad importante, mediante un programa de monitorización, donde se abordan durante la fase de construcción aspectos como análisis de la planificación prevista por la construcción, control documental, información mensual, control de progreso, control de costes, gestión de cambios, control de certificaciones, seguimiento de pruebas de instalaciones, lista de remates, comprobación de obra, comprobación libro del edificio e informe final. ¿Cuáles son los principales retos en la gestión y seguimiento de estas concesiones? En una primara fase, conseguir que las infraestructuras se realicen en el tiempo fijado, de acuerdo al proyecto aprobado y con los costes previstos, para, en una segunda fase, poder dar servicio según los estándares de calidad fijados, que la Administración como garante de asistencia monitoriza de forma continuada.

Los futuros hospitales de Collado Villalba y Rey Juan Carlos de Móstoles

Ante una situación como la actual en la que adquiere una gran importancia el control del gasto sanitario ¿qué papel juega la UTC para garantizar la excelencia en los servicios prestados por los centros sanitarios? La UTC es un órgano de control interno y de apoyo a las empresas públicas que gestionan los hospitales. El papel fundamental de la UTC es la supervisión y verificación de los aspectos relacionados con el seguimiento de los contratos adjudicados para la construcción y explotación de los hospitales de concesión de obra pública de conformidad con los pliegos de prescripciones técnicas, esto es la verificación del cumplimiento de las obligaciones contrac-

tuales de las concesionarias relacionadas con la prestación de los servicios no sanitarios, como por ejemplo, aseguramiento, acreditaciones de calidad, planes de contingencias, prevención de riesgos laborales, etc. A finales de septiembre se licitó el apoyo técnico a la Unidad Técnica de Control encargada de monitorizar los contratos de concesión de obra pública de siete hospitales de la Comunidad de Madrid. ¿En qué consistirá este contrato? Con objeto de monitorizar, controlar y evaluar todos los servicios de explotación para asegurar su correcto funcionamiento, se creó por Orden 2073/2007 de la Consejería de Sanidad y bajo la dependencia jerárquica de la Dirección General de Gestión Económica y de Compras de Productos Sanitarios y Farmacéuticos, la Unidad Técnica de Control (UTC). El 23 de septiembre de 2007 se publica en el BOE el concurso público para la contratación de un servicio de apoyo o soporte técnico a la UTC, contrato, que una vez finalizada su vigencia se licita nuevamente de conformidad con la Ley de Contratos del Sector Público. ¿Qué debe caracterizar a una empresa de Project Management para colaborar en este tipo de contratos con la administración y el sector privado? Como competencias genéricas, una empresa de Project Management debe tener desarrollada una sólida metodología para el control de riesgos en proyectos de inversión y para la monitorización de contratos públicos y privados. De esta forma podrá, aplicando los principios de la disciplina del Project Management, mantener una adecuada supervisión de los principales parámetros que rigen el proyecto de concesión durante la etapa de la explotación. Como competencias especificas, debe tener una sólida división de Facility Management (la gestión de servicios para el funcionamiento de infraestructuras y edificios). Para este caso particular, debe además tener experiencia en la gestión de servicios generales de hospitales y complementarla con experiencia en contratos de colaboración público privada.

39

38-39 CUESTIONARIO.indd 39

14/12/2011 9:27:44


02.indd 2

21/06/2011 11:07:38

Project y Facility Management & Ingenierías 32, diciembre 2011  

Project y Facility Management & Ingenierías 32, diciembre 2011

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you