Page 1

Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Azul en la

proa Si tiene la idea de un nuevo mercado en el puente, olvídese de perseguir a la competencia y atrévase a navegar en un mar azul sin límites.

A

W. Chan Kim es profesor de estrategia y gestión internacional del INSEAD en Fontainebleau, Francia. Ex profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan, estudió con C.K. Prahalad y junto a Gary Hamel. Allí conoció y formó equipo con Renée Mauborgne, quien actualmente es profesora de gestión y estrategia, también en el INSEAD.

pple Computer se erigió en una de las empresas más “calientes” en la industria de la música digital en sólo tres años. Detrás de ese resurgimiento está el éxito creciente del iPod y de iTunes, su “tienda virtual” de música. Desde el lanzamiento del iPod, en octubre de 2001, Apple ha vendido más de seis millones de unidades y captado más del 60 por ciento del mercado de reproductores de música digital. Con el 70 por ciento de participación en el negocio de descarga legal de música, iTunes, por su parte, sin duda es la empresa líder en su tipo en todo el mundo. Lo más interesante es que ninguno de los dos lanzamientos se hizo en industrias de alto crecimiento. Ya existían reproductores simples y baratos antes de que el iPod entrara en escena. Tampoco eran escasos sino relativamente abundantes, los reproductores de MP3 más sofisticados y poderosos que, en muchos casos, podían almacenar y reproducir hasta 5.000 temas. Y en cuanto al negocio de la descarga de música digital, por entonces, nadie parecía dispuesto a pagar por “bajar” a sus equipos canciones digitalizadas. Algunas empresas como Napster habían inspirado a los amantes de la música más “despiertos” que no dudaban en descargar los temas de su preferencia en todo el mundo, gratis, y en forma ilegal. En el 2003, se movían 2.000 millones de archivos ilegales. No obstante los esfuerzos, y los juicios, para contrarrestar el fenómeno, la industria siguió siendo mayormente ilegal, aunque no rentable y limitada estrictamente a los clientes más “tecnológicos”. Para lograr el éxito en ambas industrias, Apple no se dedicó a “robarles” clientes a los operadores existentes. Por el contrario, aumentó significativamente la demanda al convertir a la gran masa de no clientes poco adictos a la tecnología en muy buenos clientes. Al mismo tiempo, Apple inició una poderosa campaña de publicidad de boca en boca para sus productos, irresistibles y excelentes. A fin de entender cabalmente lo que consiguió Apple, hay que imaginarse un mercado dividido en dos tipos de océanos: uno de color rojo y otro de color azul. El océano rojo representa a todas las industrias que existen en la actualidad. En el océano rojo, las empresas pugnan por superar a sus rivales a la hora de capturar una mayor cuota de la demanda existente. A medida que se enfrentan y compiten agresivamente, el rojo con frecuencia se torna sangriento, y las expectativas, tanto de ganancias como de crecimiento, se reducen. El principal impulso estratégico es, entonces, hacer benchmarking de los competidores sin solución de continuidad y, por supuesto, tratar de superarlos. En síntesis, quien determina la agenda estratégica en este escenario siempre es la competencia. Los océanos azules, en cambio, se definen como aquellos mercados no aprove-

ALTAGERENCIA > INNOVACION

1/5


Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Sus ideas… ¿saben nadar? i quiere determinar hasta qué punto su idea “flotará” en un océano azul, formúlese la siguiente pregunta: ¿hasta qué punto la tecnología que ofrezco hace que la vida de los compradores sea decididamente más productiva, simple o conveniente; menos riesgosa; o más divertida y actualizada? Si no puede responder rápidamente, en pocas palabras, precisas y brillantes, su “barco” no lleva el rumbo que exige la creación de un mar azul. A continuación, algunos indicios de que está confundiendo la mera innovación tecno-

S

lógica con una estrategia de océanos azules: ¿Es necesario tomar clases para aprender a usar su nuevo producto? ■ ¿Hace falta seguir las instrucciones de un extenso manual para instalarlo? ■ ¿Debe recurrir a una larga explicación para que los clientes entiendan cuál es la necesidad urgente que su producto atiende o satisface? Si contestó afirmativamente a cualquiera de estas preguntas, reflexione. También se puede iniciar el proceso preguntándose cuáles son los productos o ■

servicios que parecen una alternativa a su nueva oferta. ¿Cuál captura el mayor número de compradores y a qué precio? Recuerde que esas alternativas deben identificarse desde el punto de vista del consumidor y no del vendedor. En el caso de Quicken, la principal opción frente al software de finanzas personales era el papel y el lápiz; por lo tanto, para convertir a los no clientes en clientes, Intuit no fijó el precio del nuevo producto en función del de los 42 paquetes existentes, sino directamente “frente a frente con el lápiz”.

chados, que ofrecen una oportunidad de crecimiento altamente rentable. Son vastos, profundos, y están prácticamente intactos, casi inexplorados. En ellos la demanda se crea en lugar de disputarse. Las compaLa estrategia de océanos azules ñías que abren océanos azules —como hizo Apple— se esfuerzan por apunta al mismo tiempo a la volver irrelevante a la competencia a partir de un salto de valor tanto diferenciación y a los costos bajos para los clientes como para la empresa. ¿En qué océano está “anclado” su pensamiento estratégico? En la investigación que llevamos a cabo durante la última década, y que reflejaCosto mos en nuestro libro Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, pudimos establecer el nivel de crecimiento rentable que se da como consecuencia de la creación de Innovación de valor océanos azules. Según nuestro estudio, los lanzamientos realizados por las 108 empresas que analizamos fueron en un 86 por ciento extensiones de línea, es decir, mejoras dentro del océano rojo de sus mercados existentes. Y, aunque representaron el 62 por ciento del total de los inValor para el comprador gresos a partir de nuevos lanzamientos, contribuyeron con un mero 39 por ciento de las ganancias totales. El 14 por ciento de los lanzamientos Datos: W. Chan Kim y Renée Mauborgne restantes, en cambio, apuntaba a crear océanos azules: generaron el 38 por ciento de los ingresos de los lanzamientos de nuevos negocios, y el 61 por ciento de las ganancias totales. Aunque a algunos ejecutivos del área no les guste escucharlo, hemos verificado que la tecnología no es el motor fundamental cuando de crear océanos azules se trata. De hecho, un océano azul no es necesariamente sinónimo de innovación tecnológica o de tecnología de última generación. Los océanos azules se fundan en la innovación en el valor, es decir, en saber vincular la innovación a aquello que la masa de compradores valora, y no en concentrarse en la innovación por la innovación misma (ver gráfico). En nuestra evaluación de alrededor de 30 industrias, en la que repasamos más de 100 años de información, lo confirmamos. Siempre ocurrió lo mismo, la tecnología de avanzada no resultó ser un factor determinante en la creación de océanos azules, incluso en los casos de empresas de tecnología “intensiva”, como Apple o Compaq. En 1992, Compaq creó un mercado multimillonario con el lanzamiento de su línea ProSignia, que ofrecía a los compradores el doble de capacidad de almacenamiento e impresión que la que les proporcionaban las minicomputadoras, a un tercio del precio. Esa línea puso de manifiesto un vínculo muy fuerte entre la oferta tecnológica y aquello que la mayoría de los compradores valoraban. Conseguir ese vínculo no es fácil y suele ser el obstáculo con el que la mayoría de los ejecutivos del área de tecnología tropiezan: piensan que están a punto de

Innovación de valor

2/5


Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

Un plan de 90 días urante los próximos tres meses, usted puede tomar diferentes medidas para transformar la mentalidad estratégica de sus empleados y enseñarles a pensar en el “mar azul”. No se trata de buscar nuevas ideas, sino de hacer un análisis cuidadoso hasta detectar aquellas que agreguen valor para el cliente y para la empresa. A continuación le sugerimos cómo empezar. Primer mes: Marque la diferencia entre el proceso de innovación y de creación de un mar azul. ■ Instruya al equipo de tecnología para que piense menos en tecnología de última generación y más en utilidad de última generación, siempre desde el punto de vista del cliente. ■ Desafíe y cuestione todas las ideas y propuestas para confirmar que implican

D

asegurarle al cliente una utilidad radicalmente superior. ■ Involúcrese en un diálogo regular con los responsables de cada negocio, la gente de marketing y los compradores para entender acabadamente los productos y servicios que ofrece su compañía. Segundo mes: Logre acuerdos en cuanto a qué debe considerarse un precio “estratégico”. ■ Para cada idea nueva basada en tecnología, ponga al equipo tecnológico a identificar todas las alternativas existentes desde el punto de vista del consumidor —nunca de la competencia. ■ Haga que luego identifiquen qué alternativas capturan el mayor número de compradores y a qué precio. Tenga sumo cui-

dado en no ofrecer y entregar más de lo que los compradores realmente valoran. ■ Recuérdeles que el objetivo es fijar un precio estratégico que logre captar a todos esos clientes. Tercer mes: Fije costos objetivo con un criterio agresivo. ■ Prefiera la técnica que resta al precio en lugar de la que suma al costo a la hora de establecer el alcance de las nuevas ideas de negocio. ■ Ocúpese de que los empleados sepan que no se permitirán excesos o desvíos en la matriz de costos. ■ Aliente a los empleados a aplicar todo lo que saben para alcanzar el costo objetivo. ■ Después, deje que los empleados avancen con las tareas que tienen asignadas.

conseguir algo grandioso, que no obstante puede no ser lo suficientemente apreciado por el mercado. La tecnología de punta y las características de avanzada que a menudo la acompañan pueden impresionar a los tecnológicamente más preparados. Pero, si de verificar el valor para el cliente se trata, la pregunta más pertinente es: ¿hasta qué punto esa tecnología resulta irresistible para el comprador masivo al que la empresa se dirige? Sólo cuando la tecnología es intuitiva, discreta, poco ostentosa, y fácil de usar —tanto que un usuario sin mayor conocimiento ni siquiera perciba que la está usando—, los responsables habrán iniciado el camino hacia la creación de océanos azules y hacia la innovación en cuanto al valor. Decimos “iniciado el camino” porque, para que la tecnología pueda soportar la creación de océanos azules, los CIOs deberán poner sus ideas a prueba y someterlas a un conjunto de criterios de evaluación fundamentalmente diferentes.

El criterio rector Cuando los ejecutivos tecnológicos comprenden la importancia de esos requisitos previos, están en condiciones de agregar valor estratégico y, en ese sentido, de funcionar como impulsores fundamentales a la hora de crear mercados incontestables. También pueden librarse de la trampa del benchmarking de los competidores —una práctica corriente que a menudo resulta contraproducente porque puede llevar a aplicar soluciones tecnológicas costosas que, en realidad, exceden las expectativas de los compradores, o sea, apuntan a un resultado que va más allá de lo que realmente valoran. Son tres los principales criterios que definen los océanos azules interesantes desde el punto de vista comercial. Los responsables de tecnología deben entenderlos para agregar valor real a los “diálogos estratégicos” de los que participan en sus compañías; a los productos y servicios que ofrecen, y a los modelos de negocio. Estos criterios determinan si las nuevas ideas de negocios de una compañía y la tecnología que las sustenta, promueven el crecimiento rentable, fuerte y sostenido, o son sólo maravillas destinadas a fracasar, como ocurrió en el caso del sistema de telefonía satelital Iridium de Motorola. ■ Utilidad para el comprador. Para responder a este primer criterio, los gerentes de tecnología deberían preguntarse hasta qué punto la oferta garantiza una utili-

3/5


Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

dad excepcional para el cliente, si existe una razón poderosa para que la mayoría de la gente la acepte como valiosa y compre. De no ser así, no hay océano azul en germen. A menos que una nueva idea de negocios o una nueva tecnología modifique drásticamente la vida de los potenciales compradores haciéndola más divertida y a la moda, más fácil, productiva y conveniente, o menos riesgosa, no hay posibilidad alguna de crear un océano azul. Aunque parezca obvio, las empresas a menudo malentienden el concepto. El ejemplo clásico es el proyecto Iridium de Motorola, que no ofrecía utilidad o atractivo alguno porque era inútil en los edificios o en los automóviles. Vale la pena comparar ese caso con el del iPod, cuya interfase es fácil de usar, tiene estilo, es absolutamente portátil, y puede almacenar un sinnúmero de canciones. Con el iPod, la gente se siente inteligente, productiva y actualizada, prácticamente desde que lo compra. En el mundo de las finanzas personales, Intuit entendió bien la diferencia entre tecnología novedosa y utilidad para el comprador. En 1984, la compañía creó el océano azul del software para las finanzas personales con su producto Quicken. En ese momento, había 42 productos disponibles para manejar las finanzas individuales. El mercado era pequeño y estaba superpoblado a la vez. La mayoría de la gente prefería “el lápiz” para hacer sus números. Al hablar con “no usuarios” —o sea, esos amigos inseparables del lápiz—, Intuit pudo saber por qué. El software financiero existente en el mercado estaba sobrecargado con opciones sofisticadas que la gente no entendía, la interfase era intimidante y, además, el sencillo acto preparatorio de explorar el manual de instrucciones para instalar el programa requería una importante inversión de tiempo. Qué se podía esperar entonces a la hora de usar la aplicación para su fin práctico. ¿Cuál fue la respuesta de Intuit frente a esas observaciones? Práctica. Simplificó el software, eliminó la terminología contable y la mayoría de las características más refinadas y complejas, y se concentró en las pocas funciones básicas que la mayoría de los clientes usaban. Intuit creó una interfase que no sólo se parecía sino que funcionaba como el cuaderno de contabilidad familiar. Resultado: décadas después de la creación de Quicken, ninguna compañía —ni siquiera Microsoft— ha podido destronar a Intuit de su posición dominante en el océano azul que ella misma había creado. ■ Precio estratégico. Suponiendo que su idea de negocio pasa la prueba de la utilidad excepcional, el segundo paso es determinar si el precio es estratégicamente correcto para capturar la masa de compradores objetivo. El extremo a verificar es si los compradores a los que se apunta tienen una propensión irresistible a pagar por esa oferta nueva —y la capacidad de hacerlo. Aquí es donde la creación de océanos azules se separa significativamente de las prácticas convencionales de los innovadores tecnológicos. Predispuestos a fijar precios altos, los innovadores tecnológicos limitan el acceso a los adoptantes tempranos al principio y fijan precios altos para sacarle mayor provecho a la novedad —y bajarlos más tarde— con el objeto de sostener la participación de mercado y desalentar a los posibles imitadores. En cambio, las compañías que crean océanos azules apuntan a captar el conjunto de compradores objetivo desde el principio, para desalentar la imitación, ganar rápidamente buena reputación asociada a la marca por ofrecer un valor radicalmente superior, habilitar economías de escala e iniciar el proceso de aprendizaje. El foco está en crear nueva demanda agregada mediante un salto en la utilidad para el comprador, siempre a un precio accesible. Sin ese precio “estratégico”, los compradores pueden desear el producto o servicio, pero no estar en condiciones de comprarlo. Con el precio del teléfono Iridium de Motorola en US$ 3.000, la gente no encontró una buena razón para dejar de lado sus teléfonos móviles de US$ 150. iTunes, por su parte, permitió a los usuarios descargar fácilmente música por US$ 0,99 la canción. Por un lado, esa decisión de fijar un precio estratégico le garantizó a la gente una utilidad sin precedente. Por el otro, los jóvenes, que en su mayoría no esta-

4/5


Por W. Chan Kim y Renée Mauborgne

ban dispuestos a pagar por descargar “legalmente” su música preferida, entendieron la lógica del pago y cambiaron de conducta, en lugar de insistir en el hábito ilegal. ■ Modelo de negocios. El tercer criterio suma a la creación de un modelo de negocios que ofrezca utilidad excepcional a un precio estratégico la posibilidad de obtener un saludable margen de ganancias. ¿Es posible lograrlo con una oferta nueva? En realidad, los océanos azules sólo se generan cuando hay un salto de valor para los compradores en la forma de utilidad y precio, y para la compañía en términos de ganancias.

A todo vapor La primera acción es determinar el objetivo en materia de costos. En nuestra experiencia, a las empresas les cuesta mantener bajos los costos de sus nuevos productos, servicios y tecnologías. Por eso, para compensar, fijan los precios en un nivel algo más alto que el recomendable desde el punto de vista estratégico. Si la intención es crear océanos azules, nunca se debe aceptar que sean los costos los que determinen los precios. Fijando los objetivos de costo en función del precio determinado con el foco en el mercado, y negándose a aceptar cualquier exceso o desvío, las compañías se ven obligadas a cuestionarse en la práctica todas sus premisas sobre elección de materiales, diseño, fabricación y distribución, por lo general, con resultados sorprendentes. ¿Se pueden desarrollar técnicas de montaje nuevas y más baratas de tal forma que, por ejemplo, la soldadura por ultrasonido reemplace los tornillos? ¿O los inventarios de materiales se lleven por hora en lugar de semanas o meses? ¿Puede reducirse el número de componentes o reemplazarse los materiales más caros por otros más baratos? ¿Puede comprarse la tecnología necesaria en lugar de diseñar y fabricar todo en la empresa? ¿Pueden eliminarse, reducirse o tercerizarse actividades costosas, que agregan poco valor a la cadena? ¿Pueden reducirse los costos digitalizando activos o actividades? A partir de este tipo de preguntas, muchas empresas llegan a descubrir formas innovadoras de alcanzar el costo objetivo. Los responsables de tecnología juegan dos roles importantes. En primer lugar, pueden fijar objetivos de costo agresivos para su equipo cuando diseñan productos y servicios con un componente de alta tecnología. Y, durante las discusiones estratégicas, pueden explicarles a los responsables de las unidades de negocios cómo la tecnología ayuda a bajar la estructura de costos drásticamente si se ponen en marcha ideas “azules”. Dell y Wal-Mart usan la tecnología para lograr que sus estructuras sean las de más bajo costo del mundo, y las ofertas para sus clientes, las más flexibles. Si ellos pueden, usted puede. El elemento clave que los responsables de tecnología tienen que entender es que es su responsabilidad identificar cuál es el proceso de negocios de más bajo costo sobre el que se sostiene una nueva idea de negocio y cuáles las tecnologías que ellos pueden aportar para reducir ese costo aún más. Hacer esto con eficacia exige no sólo saber de tecnología —una capacidad en la que los ejecutivos “tecnológicos” por lo general, tienen y muy bien desarrollada—, sino también entender la estrategia de la empresa y los productos y servicios que ofrece, un área en la cual los “tecnológicos” a menudo están menos preparados. Sin embargo, su potencial para agregar valor es clave. El trabajo de una empresa que ha creado un océano azul no termina con el proceso de creación. Por ejemplo, aunque el iPod abrió con éxito un océano azul, Apple necesita expandir y sostener esa ventaja en el futuro. Si no lo hace, corre el riesgo de ser alcanzada por sus competidores, como le ocurrió con las computadoras hogareñas. La vulnerabilidad del iPod está en el esquema estratégico de fijación de precios y costos. Dado el número creciente de imitadores pugnando por ingresar a su mercado, sería sabio revisarlos. ● © Gestión/Optimize Reproducido de Optimize, febrero 2005. ©2005 de CMP Media LLC, 600 Community Drive, Manhasset, NY 11030, Estados Unidos.

5/5

azul en la proa  

curso prueba