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Sacco d’arachides à Bambey au Sénégal.

RENÉ TOURTE

© Cirad - Jean Stirbo

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Dans les postes de pilotage qui vous ont été confiés tout au long de votre carrière, quelle a été votre approche du management ? Comment arriviez-vous à la fois, à faire travailler les gens, à les comprendre dans leurs difficultés, à les stimuler à faire bien le travail par des formations, à gérer les conflits et à les évaluer et à gérer leur carrière ? Dans ce que j’appelle la gestion de la recherche, j’ai toujours joué sur la

délégation et la confiance que l’on doit faire aux personnes qui travaillent avec vous. J’ai essayé de traduire ces mots concrètement au travers de la programmation de la recherche et de sa gestion budgétaire. À partir des grands objectifs de recherche conformes à la politique des États et de nos institutions d’appartenance, étaient établis les programmes de recherche pluriannuels consécutifs, négociés avec les chercheurs. Pour leur réalisation, ces programmes étaient traduits en attributions budgétaires annuelles, selon un système de gestion que nous avions inauguré à Bambey avec Christiane, qui était à l’époque mon assistante. La délégation budgétaire était faite en début d’année aux services de recherche rassemblés en quatre groupes, à charge pour leurs responsables de répartir les attributions budgétaires entre leurs propres services et d’en contrôler la bonne exécution. Comment s’exerçait la délégation budgétaire ? La délégation se faisait en début d’année, en début d’exercice, lors d’une grande

réunion au cours de laquelle étaient examinés les résultats de l’année précédente et les propositions de poursuite faites par les chercheurs : arbitrage scientifique et technique, attributions budgétaires étaient alors arrêtés pour l’année entière, donc jusqu’à évaluation en fin d’exercice des résultats des travaux de recherche et de l’adéquation des volumes budgétaires attribués. Ce système a bien fonctionné et même soulagé le directeur adjoint de l’Irat-Sénégal que j’étais, de beaucoup de soucis quotidiens qu’entraîne un suivi comptable au jour le jour pointilleux. C’étaient en fait des contrats d’objectifs. S’il y avait des dépassements, ce qui est inadmissible en comptabilité administrative, ils devaient être épongés l’exercice suivant. La gestion privée de l’Irat permettait en effet cette appréciable souplesse. À noter que nous avons appliqué un système de gestion de même type à la division d’agronomie de l’Irat à Montpellier, puis au département Systèmes agraires du Cirad. Nous y avions même conçu un système informatisé de gestion budgétaire, depuis abandonné, qui permettait

ARCHORALES n° 17 > AGRONOMES DU CIRAD

les peines de ses collaborateurs. C’est ensemble, ou à tour de rôle, que nous étions sur le terrain ou sur la brèche, pour la mise en place de très nombreux essais, la réalisation de tous les travaux dans les champs ensoleillés ou battus par de violentes pluies, pour effectuer à toutes époques tournées et missions. De même nous participions aux incontournables rencontres animées sous le « pénc » (l’arbre à palabres) avec les villageois souvent très participatifs, ou dans les salles lambrissées des palais ministériels avec des décideurs qu’il fallait décider. Ainsi se conçoit le travail d’équipe.

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