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El sujeto. Quién y cómo innova

"Si tus planes son a un año, planta arroz; si son a veinte años, planta un árbol; si son a más de un siglo desarrolla a las personas " (proverbio chino)

2.1. DEFINICIONES Actividad o capacidad emprendedora: el término anglosajón entrepreneurship se traduce en las lenguas de raíz latina como "capacidad de emprender" o "actividad emprendedora". No obstante, la definición más extendida entre los investigadores (Low y McMillan, Vesper, Bruyat, Bygrave, Molian y Leleux, Veciana), es la que asocia el entrepreneurship a la creación de empresas. En el informe emitido por la OCDE en 1998 sobre capacidad de emprender agrupa las definiciones del término en dos grandes categorías:

• Creación y crecimiento de pequeñas empresas. • Iniciativas individuales orientadas al aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio. ¿Cuáles son las características y comportamientos que definen una personalidad emprendedora? Existe un cierto consenso28 (Ibarra, 2000; Karagazoglu, 1993; Horsby et al., 1993) en cuanto a los rasgos de personalidad de un emprendedor. Estos incluyen la necesidad de logro, la constancia, la autoestima, la capacidad de liderazgo y <?>

Analistas Financieros Internacionales/Indra. Innovación y capacidad para aprender: Diagnóstico de la situación en España y líneas de acción. Ed. Indra 2006.

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la autonomía. Es decir, los emprendedores son personas con habilidad para trabajar con lo inesperado y desconocido, sin temor al riesgo, independientes, inconformistas, perseverantes, con deseo de control y con grandes dotes comerciales, de liderazgo y de relación social. Podría decir que la andadura de un emprendedor tiene mucho que ver con la realización humana. El fenómeno emprendedor se fundamenta sobre dos conceptos estrechamente vinculados: la oportunidad (de innovar) y el valor económico. El camino de un emprendedor comienza con una oportunidad, a partir de la cual busca los recursos necesarios para explotarla y transformarla en una empresa. No obstante, debemos apuntar que el proceso emprendedor es diferente en los países desarrollados que en aquellos en vías de desarrollo, pues la motivación subyacente del emprendedor en estos últimos no es la oportunidad sino la necesidad.

2.2. LA PERSONA INNOVADORA ¿Existen rasgos concretos (mentales o técnicos o de conducta) que definen a una persona innovadora y que la hagan diferente del resto y que, además, podamos distinguir y catalogar? Las competencias básicas que definen el perfil del innovador 1 se pueden dividir en tres grandes grupos, que si bien los autores citados lo circunscriben al perfil creativo, pueden aplicarse el perfil innovador cuando se da el caso de resultado final exitoso: — Competencias psicológicas:

• • • • • • • -

Tener la creencia y seguridad de ser creativo o innovador. Autoconocimiento. Introspección, mundo interior rico. Automotivación elevada. Curiosidad mental. Pensamiento lógico + pensamiento lateral. Intuición + razón.

Comportamientos:

• Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos. • Búsqueda sistemática de ideas.

1

Ponti F y Ferrás X: Pasión por innovar. P.D. Granjea 2006.


• • • •

Actitud transgresora. Actitud aventurera. Liderazgo creativo. Pensamiento ingenuo.

- Técnicas:

• Conocimiento de métodos y técnicas creativas • Conocimiento de procesos de innovación La realidad actual se centra fundamentalmente en el tercero de los grupos, es decir, pretende llegar a la innovación mediante la aplicación de técnicas de creatividad y aplicación de metodología de procesos en la innovación. La empresa innovadora puede, efectivamente, poner en marcha sistemas de gestión de la innovación e incluso importar y aplicar técnicas creativas para conseguir la conexión entre "innovación y empresa innovadora", pero se requiere del sujeto operativo ya que, como es fácil deducir del anterior listado, una organización difícilmente reúne todas las características psicológicas y los comportamientos indicados. Tiene que haber individuos, cuantos más mejor, que los tengan y en la mayor cantidad posible. Aquí aparece el momento crítico de necesidad de la persona innovadora, del INNOVADOR sin el que el proceso innovador no lo será y, con ello, no aparecerá la empresa innovadora. Posteriormente veremos cómo el innovador, una vez inmerso en la organización e incluso lograda la innovación, se va a encontrar con nuevos dilemas que le atañen directamente en su relación con la innovación y empresa innovadora 2. Se cierra así el círculo necesario para que aparezca la innovación: innovador, proceso innovador y organización que lo sostenga. Haciendo un repaso a las características del innovador 3 aparece la humildad como una característica esencial del innovador, aunque se sientan muy orgullosos de sus realizaciones. Es lo que denominamos la creencia personal de ser innovador, debe reconocerse dicha actitud, más allá del autoconocimiento de los propios puntos fuertes y áreas de mejora personales y que nos ayudarán a obtener más provecho del propio potencial4. Ser innovador implica un amplio espectro de inteligencias múltiples más amplio que el asociado tradicionalmente al coeficiente inteligencia (CI) asociado

2 Christensen C. El dilema de los innovadores. Ed. Granica 1999. 3 Csikszentmihalyi. Creatividad, la psicología del descubrimiento y la invención. Ed. Paidós 1998. 4 Goleman. La práctica de la inteligencia emocional. Ed. Kairós 2006.


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exclusivamente a la inteligencia lógico-matemática. Estas inteligencias múltiples son33: Inteligencia linguistica. Inteligencia lògicomatemàtica. Inteligencia musical. Inteligencia espacial. Inteligencia cinéticocorporal. Inteligencia intrapersonal. Inteligencia interpersonal. Inteligencia naturalistica. Inteligencia existencial. Una persona será tanto más creativa e innovadora cuanto más sea capaz de desarro llar sus potencialidades respecto de sus inteligencias predominantes. Pero se requieren muchas más características (véase listado de Ponti) y una es la introspección o capacidad de pensar en profundidad y meditar de forma pausada y tranquila sobre las cosas. Disponer de la tranquilidad suficiente para poder ir más allá del problema tal cual se presente y poder visualizarlo de otra forma, conseguir cosas que no se están persiguiendo de forma directa. Otra es la automotivación elevada, incluso trabajo convulsivo para lograr lo que se busca, fanatismo por el propio trabajo y descubrimiento, la ilusión continua de que se está consiguiendo algo nuevo, visión positiva que sobrepasa los errores o tropiezos habituales. Pero lo anterior va asociado a otra de las características como es la curiosidad mental que nos aleja de la rutina tediosa, que nos empuja a la búsqueda de soluciones alternativas a pesar de los probables errores cometidos en el proceso de búsqueda curiosa por conseguir el objetivo propuesto entre las diferentes alternativas que se van a presentar o que premeditadamente se marcará el innovador. Pero se podría pensar que la innovación solamente es fruto de la idea genial y esporádica momentánea. Nada más alejado de la realidad, ya que el pensamiento lógico es necesario pero combinado con el pensamiento lateral 34. Somos laterales en el pensamiento cuando no recurrimos a la lógica y damos un salto radical o de discontinuidad evidente que rompe las reglas del pensamiento convencional o preestablecido. Pero tiene que haber una síntesis de pensamiento lógico y pensamiento lateral, ya que el objetivo de toda innovación es la practicidad.


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Otra combinación necesaria en la persona innovadora es la de la intuición y la razón. De hecho, la intuición no deja de ser una combinación ordenada de toda la información desordenada que poseemos sobre multitud de hechos (experiencia) 35. Lograr que esta habilidad sea constructiva es una característica del innovador. Una vez vistas las competencias psicológicas, veamos las competencias del comportamiento, ya que las primeras son más personales pero rara vez se dará el caso de que el innovador trabaje solo, lo habitual será que lo haga en equipo. Será por tanto importante la habilidad para "formular problemas y concretar focos creativos". En muchas ocasiones la resolución de un problema pasa por tenerlo bien o adecuadamente definido, ya que permite pasar más fácilmente de los efectos (el problema) a las causas y, a partir de esa identificación, a buscar los focos creativos que permitan su resolución. Para desarrollar esta habilidad es conveniente entrenar la capacidad psicológica vista y que indicaba la combinación de intuición y análisis. Otro comportamiento visible en los innovadores es el de la búsqueda constante de ideas, bien sea para resolver problemas existentes o para desarrollar nuevas ideas. La curiosidad positiva es otra forma de expresarlo, tener la capacidad de generar ideas de forma constante. Junto a lo anterior, es necesario un cierto comportamiento transgresor ya que innovar supone decir, querer, saber y poder ir más allá de los convencionalismos marcados por la realidad y las circunstancias circundantes. No conformarse con que las cosas sean siempre igual, se deben mejorar, cambiar, modificar, actualizar, etc. Para hacerlas mejores a los propios y ajenos deseos. Junto al comportamiento transgresor también se identifica la actitud aventurera, se requiere un cierto riesgo creativo, probar cosas nuevas y hacer del concepto "prueba-error" una constante donde el miedo al error o fallo no colapse las nuevas posibilidades del proceso innovador. Pero el espíritu aventurero, carácter transgresor, análisis y curiosidad, intuición, etc. Deben serlo en todo el equipo o al menos en los directamente involucrados en el proceso innovador, por lo que será importante un comportamiento de liderazgo resonante36, es decir, la capacidad de contagiar unos determinados valores a las personas a las que se lidera, dirige o coordina. La cooperación, sinergia, entusiasmo por el trabajo, etc. son características asociadas al liderazgo resonante y cualidades del comportamiento del innovador. 35 Michalko .M. Thinkertoys. Hd Gestión 2000 (

1 999).

36 Golemnn y otros: El líder resonante crea más. tíd. Plaza y Janes (2002).


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Pero junto a las características psicológicas y del comportamiento, también se requiere método, de ahí que el innovador deba conocer metodologías creativas y sistemas para gestionar el proceso innovador. Las técnicas ayudan a generar más y depurar las ideas ya que aceleran el proceso de pensamiento lateral o, en definitiva, estructuran la ingente cantidad de información que suele manejar el innovador. Estas técnicas y método (sistemas) se pueden aprender ya que sería ingenuo pensar que el innovador nace dotado técnicamente para utilizar técnicas creativas o sistematizar el proceso. Desde el conocimiento de la definición y gestión de estrategias innovadoras, la propia generación de ideas y su ensamblaje en aquellas, la selección de las más adecuadas y su priorización para posterior desarrollo de proyectos, etc., son técnicas que requieren aprendizaje.

2.3. EL DILEMA DE LOS INNOVADORES Del libro del mismo título37 se desprenden una serie de enseñanzas, fruto del trabajo investigador del autor y en empresas de diferentes sectores asociados a la posibilidad de introducción de innovaciones radicales, que afectan directamente al innovador y que requieren de nuevas habilidades que añadir a las anteriores. Veamos el planteamiento: una vez conseguido el éxito (innovación introducida exitosamente en el mercado) y estabilizada la explotación de la misma... "¿cómo pueden los directivos (innovadores5) realizar simultáneamente lo que sea correcto para la salud a corto plazo de sus negocios ya establecidos y ocuparse por dedicar los recursos que sean adecuados a las tecnologías de punta que, descuidadas, podrían a la postre ocasionar la declinación del liderazgo de la empresa?". Dicho en otras palabras: ¿Hay que estar innovando constantemente y dedicar esfuerzos continuados, con los correspondientes recursos de todo tipo, aún a pesar de que se trate de oportunidades de rentabilidad a medio plazo e incluso desconocida o de riesgo? ¿Dónde está el límite? El planteamiento de Christensen parte del hecho de que "las grandes empresas pueden fallar precisamente porque lo hacen todo bien. Se demuestra por qué las compañías descollantes, que tienen sus antenas competitivas desplegadas, prestan suma atención a sus clientes e invierten agresivamente en nuevas tecnologías, pierden aun así su liderazgo en el mercado cuando se enfrentan con cambios abruptos (radicales) en la tecnología y en la estructura de mercado". Este es el dilema. Morir de hacerlo bien. Morir a pesar de ser innovador.

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37 Christensen CM. El dilema de los innovadores. Ed. Granica (1999) . *añadido propio


Christensen establece tres fuentes para comprender el anterior dilema:

- Distinguir claramente y estratégicamente entre innovación sostenida y radical (él las denomina tecnologías sostenidas y de punta).

- El ritmo del progreso tecnológico puede, y a menudo lo hace, adelantarse a las necesidades de los mercados.

- Los clientes y también las estructuras financieras de las empresas exitosas influyen de manera importante y en general negativa en los tipos de inversio nes que pueden resultar atractivas para las mismas, con relación a ciertas firmas que puedan estar ingresando en ese momento en el mismo mercado. a) Innovación sostenida y radical La mayoría de las innovaciones y tecnologías asociadas que van apareciendo están encaminadas a la mejora de lo existente, de las funcionalidades de los productos o servicios existentes. En ocasiones pueden ser meramente increméntales o incluso radicales, pero todas tienen en común que mejoran lo existente, al menos desde el punto de vista de los clientes dominantes de los mercados en que se encuentra inmersa la empresa. En los ejemplos de El dilema de los innovadores se concluye que las innovaciones y tecnologías sostenidas raramente han llevado al fracaso a las empresas que eran líderes en un momento determinado. Pero las tecnologías punta o innovaciones de vanguardia o radicales aportan al mercado una proposición de valor muy diferente a la que había estado en vigencia hasta ese momento. Es muy habitual que los nuevos productos de tecnología punta o fruto de innovación radical no funcionen igual de bien o de forma tan adecuada a los fines como los que ya existen, pero pueden poseer otras ventajas que clientes marginales (nuevos) aprecian ya que pueden ser más baratos, más sencillos, más adecuados a usos particulares. b) El ritmo del progreso tecnológico puede adelantarse a las necesidades de los mercados Las tecnologías pueden, y a menudo lo hacen, progresar más rápidamente que las demandas del mercado y ello es consecuencia del continuo esfuerzo de las empresas innovadoras por ofrecer mejores productos que la competencia para ganar cuota de mercado, mejores márgenes, etc. Los logros alcanzados pueden no ser aceptados por el mercado actual pero pueden tornarse, más adelante, totalmente competitivos en el mismo mercado.


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c) Es por ello que seguir invirtiendo en innovaciones no sostenidas no constituye una decisión financiera racional porque:

- Los nuevos productos o servicios no tienen un mercado importante y lo es más bien marginal.

- Los nuevos productos o servicios suelen ser más simples y, muy probablemente, más baratos y con menores márgenes.

- Los principales clientes, los que aportan el mayor % de volumen no desean ni están interesados en algo nuevo de lo que desconocen su potencial a corto plazo. ¿Qué hacer? Este es el dilema de los innovadores, de las empresas innovadores, ¿cómo romper el ciclo? La buena gestión, las decisiones rápidas a los movimientos del mercado, el management de calidad total y la reingeniería de procesos resultan ineficaces para afrontar y resolver este dilema ya que tropiezan con estos tres planteamientos. Para resolver el dilema y, para los efectos de la presente publicación, Christensen señala cuatro principios de la tecnología punta y que podemos asociar a la innovación Radical. Son cuatro principios que requiere conocer el innovador y el empresario innovador para no verse sorprendido por el dilema señalado y un fracaso repentino aún y cuando lo estaba realizando todo bien. -

Las empresas dependen de sus clientes y accionistas para obtener sus recursos:

Un principio totalmente aceptado como este requiere un nuevo enfoque cuando se trata de innovaciones radicales y/o tecnologías punta. Menciona Christensen que, con pocas excepciones, las únicas instancias en las cuales las firmas dominantes han establecido exitosamente una posición adecuada respecto del surgimiento de una tecnología de punta fueron las que crearon un nuevo negocio e independiente en torno a la tecnología emergente. Tales organizaciones, liberadas del poder de los clientes de la organización principal, se dedicaban a un conjunto distinto de usuarios: aquellos que deseaban los productos que generaba la innovación radical o tecnología punta. El innovador, en estas situaciones pasará a ser, en muchas ocasiones, el propio líder de la nueva organización y deberá hacer uso de las características mencionadas en el 2.2 -

Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las empresas grandes: La innovación radical o tecnología punta permite la afloración de nuevos mercados, mercados que posiblemente no existían y que permiten a la organización


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que los afronta anticipadamente obtener ventajas frente a las que lo harán posteriormente. Pero este es un ciclo que se renueva sistemáticamente ya que las empresas que ganaron la ventaja competitiva se harán grandes en dichos mercados emergentes y tendrán cada vez más dificultades para ingresare en otros mercados emergentes que van surgiendo y que se harán grandes con el paso del tiempo. Dado que dichos mercados son emergentes y pequeños por naturaleza, difícilmente tendrán el apoyo de la dirección por no ver la recuperación de los recursos a corto plazo. Tales organizaciones deben asignar la responsabilidad de comercializar los nuevos productos o servicios a otra organización cuyo tamaño concuerde con el del mercado emergente. No se pueden analizar aquellos mercados que no existen: La investigación de mercados y la planificación del marketing son la base de las empresas de éxito y son de gran aplicación cuando se trata de innovaciones increméntales o tecnologías sostenidas. Pero son inútiles en el caso de mercados que no existen cuales son los de las innovaciones radicales o tecnologías punta. El nombre de "plani9ficación basada en descubrimientos" sugiere que los managers (innovadores) den por sentado que los pronósticos son erróneos en lugar de correctos y que las estrategias elegidas también lo son. Dirigir bajo estos supuestos obliga a desarrollar planes para aprender qué necesita ser conocido, una manera mucho más efectiva de confrontar las tecnologías de punta o innovaciones radicales con éxito. Aquí es donde más se requiere de las características psicológicas de los innovadores. La provisión de tecnologías puede no ser igual que la demanda de mercado: En ocasiones se da el caso de que un producto o servicio se han mejorado más allá de lo que demanda el mercado, de modo que los clientes ya no basan su decisión de compra en el desempeño. La base para la elección de un producto se traslada primero a su funcionalidad, a su confiabilidad, conveniencia y, finalmente, al precio. Esta situación conduce a una situación de alto riesgo ya que las empresas, en su empeño por satisfacer cada vez mejor el desempeño de los productos y desplazar a los competidores, pueden llegar a satisfacer en demasía las necesidades de sus clientes mientras corren contra la competencia en busca de mercados que requieran mejor desempeño y donde puedan mantener, si no aumentar, los márgenes. Pero en esta operativa crean vacíos en zonas donde se requieren precios más bajos a los que ingresarán competidores que empleen tecnologías de punta o innovaciones radicales. Solo aquellas organizaciones que midan cuidadosamente las tendencias respecto de cómo sus clientes más importantes utilizan sus productos, podrán darse cuenta a tiempo


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de las zonas en las cuales las pautas de la competitividad serán proclives a cambiar los mercados que son atendidos por ellas. En este repaso al "dilema de los innovadores" podemos observar la total adecuación de las características que debe poseer el innovador para también hacer frente a las situaciones reales que se dan con el devenir del tiempo y el avance de la organiza ción. Circunscribir el papel del innovador al hecho innovativo es restringirlo a una foto fija alejada de la realidad cambiante de las organizaciones. El innovador, además, debe ser gestor de los hechos cambiantes. Debe, en la mayoría de los casos, ser también emprendedor y con una mentalidad cercana a la del empresario innovador. Pero también a la inversa, el empresario, para ser innovador debe reunir muchas de las características mencionadas para, entre otras cosas, poder resolver dilemas como los planteados.

2.4. INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LOS EMPRENDEDORES E INNOVADORES Y ESPÍRITU EMPRESARIAL. ESPAÑA Dado que el presente trabajo enmarca el hecho innovador, la innovación, conjuntamente con el sujeto innovador, el innovador, para analizarlo desde la perspectiva de su coordinación dentro de un ámbito concreto, la empresa innovadora, parece lógico dedicar unas líneas al binomio empresario/empresa o como más recientemente se viene denominando emprendedor/ empresa. Al hablar de innovación, innovadores y empresa innovadora, aparecen dos conceptos que pueden darse conjuntamente, cual es el del emprendedor innovador o, más concretamente, empresario innovador. Han sido muchos los investigadores que se han ocupado del empresario innovador. Sobresale entre todos ellos Joseph A. Schumpeter, autor que más genuinamente ha enriquecido la teoría del empresario centrando su análisis en la innovación y el liderazgo en lugar de en aspectos ligados a la gestión, como era habitual hasta sus aportaciones. A partir de esta nueva visión, son notables las aportaciones posteriores de otros autores centrados en algunos comportamientos psicológicos que se han convertido en determinantes de la actitud del "empresario-emprendedor", cuyos motivos de actuación en el mercado no persiguen únicamente mejorar su renta, sino que se basan y explicitan otras razones más profundas, tales como la distinción social, la búsqueda del éxito en sí mismo, el desafío y el placer de la creación emprendedora, o la satisfacción


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de ser el jefe de uno mismo. La gestión de situaciones de incertidumbre en materia de proyectos empresariales, junto a la confianza en uno mismo, la capacidad para manejar personas y agentes que participan en el proceso productivo, asegurándoles la retribución fijada, y la capacidad para tomar decisiones se convierten en espina dorsal de la teoría sobre el beneficio, la competencia y la actividad empresarial. Esta visión, en todo caso, no coincide plenamente con el pensamiento neoclásico, compartido por numerosos economistas en la actualidad, que margina en el análisis la figura del empresario, centrándose en la empresa. Sin embargo, corrientes recientes (escuela "neoaustriaca") sitúan al empresario, y más recientemente al emprendedor, en el centro del esquema del análisis, puesto que lo consideran la fuerza que mueve al mercado hacia un equilibrio que resulta, por otra parte, inalcanzable, como consecuencia de carencias esenciales de información. Vamos una serie de características de las empresas y de los empresarios/emprendedores en España. Movilidad empresarial en España Para observar la evolución y adaptación de las empresas españolas al entorno que las rodea se dispone en la actualidad de un material estadístico relativamente apropiado recogido en la base de datos SABI, que captura la información de las empresas mercan tiles no financieras del Boletín Oficial del Registro Mercantil, las cuales, basándose en la normativa vigente, han de depositar anualmente sus balances y cuentas de resultados de cada ejercicio en los registros mercantiles territoriales correspondientes. Con carácter general, los procesos de ajuste del tamaño de las empresas entrantes respecto a las ya establecidas duran más de cinco años, en consonancia con la evidencia aportada en las investigaciones para otros países, que señalan incluso procesos más largos de ajuste (por encima de diez años). El crecimiento del tamaño de las empresas establecidas (más de tres años de actividad) adopta un comportamiento similar al del ciclo de vida de la empresa, lo que concuerda con algunas teorías del crecimiento empresarial. Por otro lado, el efecto de la edad sobre el crecimiento es mayor cuanto mayor es el tamaño. Esto podría sugerir que este —o su velocidad de ajuste— juega un papel relevante sobre el crecimiento. El mayor riesgo al fracaso de las empresas y, por tanto, de abandono del sector, se asocia con empresas de tamaños más pequeños. Esto implica que aquellas empresas que deciden iniciar la actividad con tamaños menores al eficiente podrían verse influenciadas por un factor de desventaja competitiva inicial importante.


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Caracterización del empresario/emprendedor español Se diseñó una encuesta dirigida a empresarios seleccionados a partir de una muestra de empresas procedente de la base de datos SABI para el año 2002 (A. García, J. de Jorge, F. Pablo Ed. Fundación Rafael del Pino. 2004). La elección de esta fuente se justifica porque su carácter censal para las empresas con una dimensión mínima coincidía con el objeto del análisis, centrado en los empresarios consolidados, y permitía complementar la información obtenida mediante la encuesta con la procedente de sus cuentas anuales. Del análisis de la encuesta se extraen las siguientes conclusiones: Género y edad La práctica totalidad —más del 90 por ciento— de los empresarios españoles son hombres, especialmente entre las empresas grandes y medianas. La mayor parte tienen entre 40 y 50 años, aunque la edad media con la que suelen comenzar la actividad empresarial es de 25 años. Entorno familiar El entorno familiar es uno de los principales determinantes de la oferta de empresarios. Casi el 60 por ciento de los empresarios pertenece a una familia con cierta tradición empresarial. Es más, este entorno, además de incidir en la decisión de hacerse empresario porque facilita el éxito, determina en gran medida el sector de actividad en que se desarrollará. Formación Más del 40 por ciento de los empresarios tienen únicamente estudios primarios, pero un porcentaje similar tiene estudios universitarios, lo que es indicativo de una polarización en la formación. El 20 por ciento restante tiene estudios de formación profesional, manifestación de las deficiencias de este nivel formativo en España. Idiomas Casi la mitad de los empresarios es incapaz de negociar en otros idiomas distintos del español. Actividad profesional anterior Algo más de la cuarta parte de los empresarios no han desempeñado previamente ninguna actividad profesional, fundamentalmente porque se encontraban en su etapa de formación universitaria. Un porcentaje similar ha estado empleado en pequeñas o medianas empresas. A cierta distancia, en menos del 20 por ciento de los casos, se encuentran los empresarios que en su actividad anterior eran empleados de una gran empresa y autónomos. Los empresarios que anteriormente


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eran directivos de pequeñas y medianas empresas suponen el ocho por ciento. Las mujeres empresarias tienen una menor experiencia profesional previa que los hombres, especialmente en la dirección de empresas. Motivaciones Las motivaciones para ser empresario pueden clasificarse en tres grandes grupos: las que afectan a la satisfacción que produce el trabajo realizado, las que afectan a la renta obtenida y las relacionadas con la calidad de vida. Las motivaciones principales relacionadas con la satisfacción laboral son "ser su propio jefe", "aceptar un desafío" y "contribuir a la sociedad". Otros aspectos, como la exhibición de las habilidades personales o la obtención de reconocimiento social tienen una menor valoración. La mayor parte de los empresarios considera importante la obtención de rentas en consonancia con el esfuerzo realizado y la consecución de un nivel de vida adecuado. Parece así que el empresario pretende obtener desde el punto de vista económico unos niveles de vida satisfactorios para él y su familia, más que buscar únicamente una alta retribución por su actividad. Toma de decisiones en la empresa La mayor parte de los empresarios, casi el 60 por ciento, toman todas las decisiones importantes en su empresa, indicativo de una escasa delegación de funciones. Este resultado se refuerza por el hecho de que, aun entre los que delegan funciones, la mayoría mantiene bajo su control directo las decisiones estratégicas, en especial las de orden financiero (65 por ciento), las de recursos humanos (59 por ciento) y las de producción (52 por ciento). Estructura de la propiedad En la mayor parte de las empresas españolas el capital propio está aportado por el empresario o su familia más cercana. La participación en el capital de personas ajenas al entorno del emprendedor tiende a darse entre las empresas de mayor dimensión. Estructura financiera La estructura financiera media de las empresas en el momento de su constitución está claramente dominada por el capital propio aportado por el empresario (78 por ciento), y en escasa medida por los préstamos y créditos bancarios, que apenas llegan al 14 por ciento. Estructura de la plantilla La estructura media de las plantillas es bastante homogénea por tamaños de empresas. La mayor parte del personal, casi un 60 por ciento, es asalariado fijo a


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tiempo completo. Siguen en importancia, con unl4 por ciento, los propietarios y familiares que ocupan puestos de gerencia, mientras que los asalariados eventuales suponen un 10 por ciento. Esfuerzo tecnológico Las actividades de investigación y desarrollo son realizadas por un número muy reducido de empresas: solamente un 11 por ciento de los empresarios realizaron o contrataron actividades de este tipo durante el año precedente. Ayudas públicas Casi un tercio de los emprendedores que se encuentran en la fase de gestación de su empresa espera obtener algún tipo de ayuda financiera pública, pero solamente el seis por ciento de los empresarios con empresas en marcha ha obtenido estas ayudas. La importancia de las ayudas en términos de recursos propios no es demasiado elevada, siendo inferior al 20 por ciento del capital propio en el 78 por ciento de los casos, aunque lo más habitual es que no alcance siquiera el diez por ciento. La mayor parte de los empresarios las considera como valiosas para la supervivencia, aunque no concluyen tes, lo que hace pensar que las ayudas no influyen determinantemente en las posibilidades de supervivencia de la empresa, pero son bien venidas, ya que suponen un refuerzo para la empresa.

Causas explicativas del carácter emprendedor A partir del análisis descriptivo de la encuesta se ha realizado un análisis multinivel de las causas explicativas del carácter emprendedor. Los siguientes once factores caracterizarían el espíritu emprendedor en España en los albores del siglo XXI:

1. Visión de las políticas públicas de ayuda al emprendedor. Este factor es el de mayor poder explicativo. Tal como se ha expuesto en la parte descriptiva de la encuesta, los empresarios consideran que la instrumentación de las políticas públicas es insatisfactoria. Sobresalen tres variables que condicionan a este factor característico: las políticas del gobierno nacional en relación a la creación de empresas", "la fiscalidad en la creación de nuevas empresas" y "la tramitación administrativa/burocrática en la creación de empresas". Otras variables menos relevantes son "las políticas del gobierno autonómico" y "la predecibilidad y consistencia de las normativas gubernamentales"

2. Necesidad de logros. Este factor se relaciona con la "consecución de mayores rentas", de "rentas obtenidas en consonancia con el esfuerzo" y de "mayor autonomía e independencia" en la realización de la actividad empresarial. El


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estímulo económico ejerce un efecto complejo sobre las personas que persiguen altas metas. Por lo general, valoran mucho su trabajo, al que asignan un alto precio. Los empresarios con este perfil personal suelen mostrar confianza en sí mismos, reconocen sus capacidades y limitaciones y, por lo tanto, se sienten seguros cuando deciden acometer un proyecto, tal como la creación de una empresa. Estas personas trabajan al máximo de su capacidad. Es dudoso que un plan de incentivos pueda mejorar su desempeño, y valoran el dinero como un poderoso signo de sus logros. Orientación hacia la calidad de vida. Este factor se caracteriza por la elevada opinión sobre "tener tiempo libre", "priorizar la vida familiar" y "elegir la localización del trabajo". Supone por parte del emprendedor el reconocimiento de que la aventura empresarial requiere tenacidad, constancia y dedicación y que, por tanto, conlleva un alto coste personal. El factor de supervivencia se explica por "tener un producto/servicio adecuado", "realizar esfuerzo tecnológico" y "contar con buenas expectativas de mercado". Sin embargo, los empresarios consideran que las razones principales de la supervivencia empresarial son la "dedicación y constancia en el trabajo", "la calidad del producto" y "el servicio al cliente".

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Origen familiar y profesional del emprendedor. Este factor pone de manifiesto la influencia positiva del entorno, familiar o profesional, en el éxito del emprendedor.

6.

Satisfacción laboral. Este factor significa que el desafío que supone el proyecto empresarial se convierte en el principal medio para la consecución de su autorrealización personal.

7. 8

Reconocimiento social. Valora la pertenencia a un determinado grupo social que se caracteriza por su notoriedad y porque permite exhibir sus habilidades y estatus económico.

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Experiencia acumulada. Se refiere al capital humano específico adquirido en términos de experiencia y edad.

10

Complejidad organizativa. Este factor pone de manifiesto las mayores necesidades de formación de los empresarios en empresas con estructuras organizativas menos complejas. Capital humano y control de la toma de decisiones. Este factor caracteriza a la estructura organizacional de la empresa y a las mayores necesidades de educación formal.


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11. Mercado y estructura de propiedad. Este factor asocia el nivel de concentración de clientes con la concentración de la propiedad, lo que es indicativo de las dificultades de las pequeñas empresas para relacionarse con sus clientes en mercados en los que estos tienen alta capacidad de negociación. A partir de este análisis factorial, mediante la utilización de la metodología de clus-ter, se elaboró6 una tipología de empresas y empresarios. Los cinco grupos obtenidos son los siguientes: El primer grupo, constituido por 102 unidades (empresas/empresarios) está caracterizado por los factores "complejidad organizativa" y "capital humano". Por otro lado, la "notoriedad y el reconocimiento social" desempeñan un papel escasamente relevante. El segundo grupo esta constituido por otras 102 unidades (empresas/empresarios). Su caracterización se fundamenta en dos factores: "complejidad organizativa " —pero en este caso se trata de empresas de tamaño pequeño o mediano— y visión negativa de las "políticas públicas de ayuda al emprendedor". El tercer grupo en importancia está constituido por 104 unidades (empresas/ empresarios). Se identifica con el factor "orientación hacia la calidad laboral y de vida" y con la importancia de las variables que configuran el factor "supervivencia empresarial". El cuarto grupo está formado por 50 unidades (empresas/empresarios). Se caracteriza por un rechazo al factor de "supervivencia empresarial" y, a la vez, por la importancia que el "reconocimiento social" tiene para el empresario. Finalmente, el quinto grupo lo conforman 99 unidades (empresas/empresarios), que se caracterizan por orientarse hacia la consecución de una buena "calidad laboral y de vida " sin prestar demasiada importancia a la tenacidad y el trabajo duro, que se incluyen en el factor "supervivencia". Por último, se ha realizado un análisis de la influencia de los factores que caracterizan al empresario en las performances de las empresas encuestadas comparándolas con las empresas del sector de actividad al que pertenecen. Los factores que, en términos generales, aparecen como principales determinantes del éxito son: - "necesidad personal de logros "

6 García A, De Jorge J. y Pable F. Emprendedores y espíritu emprendedor en los albores del siglo XXI. Fundación Rafael del Pino (2004).


17 EL SUJETO. QUIÉN Y CÓMO INNOVA

"la visión de

"origen familiar y profesional del emprendedor"

la políticas de

"satisfacción laboral" en términos de autorrealización y desafío.

ayuda al emprendí miento "

Educación y formaciónSector públicoempresasFalta de dedicación*Desconocimiento del sector**Falta de formación***Inexperiencia, juventud**Entrada de la segunda generación*Altos tipos de interés*Crecimiento excesivo*Errores en el diseño del productoDeficiencias en la estructura financiera*Falta de liquidez*Falta de capitalización**Errores de organización y planificación*Delegación de funciones**Relaciones con los socios**Adquisición por otra empresa**Problemas con los proveedoresCompetencia de las grandes empresas*Relaciones con clientes**Impagos**Deficiente gestión de la administración*

Figura 2.1. Problemas para la supervivencia empresarial y áreas de intervención.39 En el cuadro se relacionan los principales problemas encontrados para la supervivencia empresarial con los principales ámbitos de intervención que se pueden poner en marcha en aras de facilitar su solución. 39

García A, De Jorge J y Pable F. Emprendedores y espíritu emprendedor en los albores del siglo XXI. Fundación Rafael del Pino (2004).


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2.5. LA RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN, INNOVADORES Y CAPACIDAD EMPRENDEDORA "La economía española está caracterizada (2009) por un reducido incremento de la productividad, con un sector empresarial que presenta, en conjunto, una baja intensidad innovadora y en el que el número de empresas de carácter específicamente innovador es muy reducido; una economía y una sociedad a la que le cuesta trasladar eficazmente al sector productivo la capacidad científica" (Javier Monzón. Presidente de Indra). Dentro de este panorama, sin embargo, hay un factor en el que España obtiene buenos resultados en los indicadores asociados, cual es el de capacidad emprendedora. ¿Existe relación entre ambos factores y, en caso afirmativo, cuál son los factores que impiden potenciar la innovación desde la capacidad innovadora? En la reciente publicación Innovación y capacidad para emprender: diagnóstico de la situación en España y líneas de acción (Emilio Ontiveros y otros. INDRA sistemas S.A. 2006) se ofrece un análisis detallado de este fenómeno, del que pretendo destacar los que sigue. La cumbre de Lisboa del 2000 pretendía hacer de Europa "la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo en 2010, capaz de mantener un crecimiento sostenible, con más y mejores puestos de trabajo y mayor cohesión social". Ello solamente se ha conseguido, a fecha de 2008, en las economías de los países nórdicos, que no solo superan significativamente el promedio de PIB por habitante de la UE, sino que lo han hecho asimilando todas las ventajas derivadas de la economía del conocimiento. La reciente explosión de la crisis mundial (2008-2009) ha mantenido las diferencias relativas. En dichos indicadores nuestro país mantiene desde hace años posiciones muy retrasadas, impropias de una economía moderna y competitiva. La economía española crece bastante, pero no crece bien. Además de la baja intensidad tecnológica de nuestra economía, los indicadores más directamente representativos de la natalidad empresarial y de su canalización hacia proyectos innovadores no son buenos ya que una parte muy amplia de la natalidad empresarial se dirige hacia el autoempleo o hacia actividades no muy intensivas en contenido tecnológico. Es necesario analizar la dimensión que puede representar la creación empresarial como fuente generadora de desarrollo económico, empleo e innovación, ya que la capacidad emprendedora española actual no va acompañada por una actividad innovadora destacada. Los resultados procedentes del estudio GEM (Global En-trepreneruship Monitor) o el EIS (European Innovation Scoreboard) de las características de las empresas creadas en el último año, ponen de manifiesto la precaria situación española respecto a la presencia de la innovación en el proceso de creación empresarial y la urgente necesidad de revisar su incorporación en el mismo (véase cita anterior). La creatividad y la innovación son factores clave del éxito de las empresas de reciente constitución, de la acción emprendedora. Desarrollar una idea de negocio ya existente de forma novedosa y original, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Los motivos que subyacen bajo el retraso español en capacidad de emprender son las barreras de tipo cultural —la carrera empresarial todavía no se percibe como una opción


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deseable y se detecta una aversión a correr riesgos profesionales e invertir en la creación empresarial—, y un entorno poco favorable a la innovación y creación de empresas. Por otro lado, hay que considerar el envejecimiento progresivo de nuestra población, que da como resultado cierto estancamiento en la cúpula directiva y gestora de gran cantidad de nuestras PYMES. A todo lo anterior hay que unir la falta de coordinación en la transmisión de conocimientos desde la Universidad y los centros de investigación a la PYME.

2.6. EL ESTUDIO DE LA CAPACIDAD DE EMPRENDER A partir de los años ochenta, tras el estudio publicado por David Birch 7 que ponía de manifiesto el preponderante papel de las pymes en la generación de empleo, los poderes públicos internacionales comenzaron a prestar atención a la creación de pequeñas empresas. Así lo demuestran informes periódicos de la Comisión Europea como el Observatorio de las PYMES (Obsevatory of the SMEs) la fundación de la Administración de la Pequeña Empresa (Small Business Foundation) o el énfasis de la OCDE en el fomento de entrepreneurship. En la actualidad resulta incuestionable que existe un vínculo directo entre capacidad de emprender, empleo y crecimiento económico. Pese a que la relación actividad emprendedora-crecimiento económico parece clara, no resulta tan evidente la medición cuantitativa o el vínculo estadístico entre ambos términos. En los últimos años, labores de investigación empírica como la desarrollada por el Eurobarómetro (véanse informes del Eurobarómetro) y el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), han

7

Birch D. Entreprenaurship: a Surrey ofthe literature. European commission, Julio (2002).


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tratado de subsanar este vacío estadístico en el campo de la creación de empresas, estudiando no solo el proceso de creación y consolidación empresarial y su impacto en la economía, sino aquellos factores que determinan el nivel de actividad emprendedora en los distintos países. Entre las conclusiones obtenidas por el último informe GEM publicado (2003), respecto al papel del entrepreneurship en la economía, se incluyen (véase proyecto GEM del Badson Collage y London Busines School): •

El índice de actividad emprendedora. El estudio GEM proporciona un indicador de la capacidad emprendedora de los países llamado TEA (Total Entrepreneurial Activity), calculado a partir de una encuesta a la población de 18 a 64 años de los distintos países que, entre otros muchos conceptos, registra el porcentaje de iniciativas emprendedoras llevadas a cabo en el periodo de un año. Se consideran iniciativas emprendedoras los start-ups o empresas nacientes (cuya actividad está comprendida entre los 3 y 42 meses), así como los casos en que se dan ambas iniciativas simultáneamente. Las respuestas procedentes de la encuesta se refinan, se eliminan duplicaciones, se ponderan y se someten a una armonización con las del resto de países participantes en el estudio, de forma que al final del proceso se obtiene el TEA de los países o índice de actividad emprendedora. Los resultados para España desde el año 2000 ponen de manifiesto que nuestra capacidad emprendedora es discreta en el panorama internacional y situada en torno al 6%. Por consiguiente, por término medio, alrededor del 6% de nuestra población de 18 a 64 años se halla involucrada en la puesta en marcha o consolidación de un negocio que no supera los tres años y medio de vida. Este resultado no es desalentador y está en línea con los de nuestros vecinos más inmediatos de la Unión Europea. Así, a medida que se profundiza en los análisis, el Proyecto GEM ha puesto de manifiesto que existen dos modelos de capacidad emprendedora: los de los países desarrollados con índices TEA que no suelen superar el 12%, y los de los países en vías de desarrollo, que suelen superar el 12%, y de los países en vías de desarrollo que suelen superar ese 12% y alcanzan cifras de hasta el 40%. Tener un índice TEA elevado no es sinónimo de desarrollo, sino más bien lo contrario, pues una gran parte del porcentaje de iniciativas emprendedoras de los países en vías de desarrollo responden a la necesidad (falta de empleos alternativos) y no a la oportunidad, como sucede en los países desarrollados.

Las empresas nuevas generan entre el 2 y el 15% de empleo actual en los países participantes. Dicha creación de empleo está altamente correlacionada con el


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nivel de actividad en start-ups. En España la contribución estimada de las nuevas empresas al empleo total (3,8%), es similar a la del resto de países del entorno europeo, y supera a economías avanzadas como Japón, Hong Kong, Francia y países nórdicos.

• El volumen de start-ups es el factor de mayor impacto en el PIB, por encima de la creación empresarial de firmas con previsión de impacto tecnológico en el mercado. Como muestra la Figura 2.2, los países con mayor inclinación a crear empresas son los que más aumentan su PIB. En España, con un índice TEA del 6,8, la variación anual del PIB es del entorno del 3%.

• La incidencia de la actividad emprendedora de un año sobre el crecimiento económico nacional (PIB), sucede al menos con un año de diferencia.

• La correlación positiva entre el crecimiento económico nacional y la actividad emprendedora es estadísticamente más significativa en los países con mayor actividad emprendedora por necesidad (Figura 2.3)

• El índice español de actividad emprendedora dentro de las empresas ya establecidas (FEA o Firm Entrepeneurial Activity), que asciende a dos, por debajo de Italia, Bélgica y el Reino Unido. Se observa además una correlación positiva entre el TEA y el FEA: el nivel de actividad emprendedora de las empresas ya consolidadas.

• El porcentaje de empleo que se concentra en las empresas emprendedoras en España es del 13,6%, tasa superior al promedio europeo y a Estados Unidos, pero por debajo de la de los países nórdicos, que en algunos casos como el de Finlandia superan el 20%. Tras la revisión de estos datos, podemos concluir que, efectivamente, el espíritu empresarial —ya sea la puesta en marcha de una nueva empresa o la reorientación de una ya existente (nuevos productos, procesos, servicios o mercados)— contribuye a crear empleo, al crecimiento económico y de la productividad y al bienestar de la población general. Las iniciativas empresariales incrementan la presión competitiva, obligando a otras empresas a reaccionar innovando o mejorando su eficacia y desencadenando una mayor oferta y unos menores precios para los consumidores.


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Figura 2.2. Relación entre la estimación del cambio previsto en el PIB 2003-2004 y TEA 2003 (véase GEM del 2003).

Figura 2.3. Relación entre la estimación del cambio previsto en el PIB 2003-2004 y TEA 2003 (por necesidad).


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2.7. INFLUENCIA DE LA INNOVACIÓN EN LA CAPACIDAD EMPRENDEDORA Gran parte de la explicación del éxito innovador de las pequeñas empresas emprendedoras (el tamaño de la empresa y la acción emprendedora están estrechamente correlacionadas en sentido inverso) es la libertad que tiene el emprendedor a la hora de innovar debido a la inexistencia del correajes que sí tiene la gran empresa, sometida a la continua competencia y siempre tendente a la innovación conservadora, es decir, innovando en busca de una salida clara al mercado y sin mucha especulación respecto a su éxito. Tal y como expone Baumol41 "estas empresas no están muy predispuestas a recibir los románticos vuelos de la imaginación con los brazos abiertos. ..", riesgos estos que los innovadores "independientes" están dispuestos a correr, y que muchas veces van a utilizar a los emprendedores como vehículo para lanzar sus innovaciones al mercado. Por supuesto que en muchas ocasiones innovador y emprendedor son la misma persona. La Small Busines Administration (SBA, 2003) de los EEUU, después de analizar una muestra de pymes de dicho país que han registrado 15 o más patentes entre 1996 y 2000, concluye:

• Las patentes de estas empresas son más citadas que las de las grandes empresas. • Son patentes con mayor relevancia técnica. s Producen más patentes por empleado.

• Son patentes más ligadas a su I+D interna. • Están más relacionadas con el entorno tecnológico. Según el trabajo de Baumol, la innovación del emprendedor trata de buscar un nicho de mercado que, una vez saturado, pierde interés y desaparece hacia otro nicho que genere potencial. En España, los datos citados no muestran correlación de la actividad emprendedora con la innovación. Las actividades emprendedoras no se sustentan básicamente en la innovación. Los datos del GEM para el caso de España revela que de las 4.070 iniciativas 1.115 aportan un producto o servicio completamente nuevo, mientras que 371 no aportan ninguna innovación. El resto introducen alguna innovación interna o para los clientes, sin que supongan novedad en sentido absoluto.


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Con el fin de refinar el resultado anterior, se introdujo una pregunta en la encuesta en que se preguntaba a los emprendedores si disponían de la tecnología utilizada hace un año. El resultado fue que solo en un 11,3% de los casos de iniciativas emprendedoras procedentes de empresas ya existentes, no se disponía de esta tecnología hace un año. Por consiguiente, solo el 11,3% han utilizado nuevas tecnologías desconocidas hace un año y que en su mayoría pertenecen al sector de transformación (no al de sanitario, educación, orientados al consumidor, etc.). La lectura de estos resultados pone de manifiesto la precaria situación española respecto de la presencia de la innovación en el proceso de creación de empresas y la urgencia de la revisión de su incorporación en el mismo. Similares resultados arroja el EIS de la Comisión, cuyo último análisis (2004) coloca a España en una situación en la que en torno al 70% de las empresas españolas no es innovadora, o declara no realizar ningún tipo de innovación, siendo el porcentaje más alto de la UE-15 exceptuando Grecia. A la luz de estos resultados, la innovación y la capacidad para emprender en España parecen no encontrar el basamento adecuado para desarrollarse. Las recomendaciones para lograr cambiar dicha situación pasan por8:

1.

Abandonar las prácticas competitivas basadas en precios o renovación de medios productivos y sustituirlas por estrategias de diferenciación basadas en la innovación de producto o proceso y en la creación y adaptación de nuevas tecnologías.

2.

Convertir las actividades de innovación e I+D y la publicidad de los resultados consecuentemente obtenidos, en una práctica habitual y sistemática.

3.

Incluir en su estrategia la gestión de tecnología (protección y explotación de la tecnología propia y adquisición de tecnología ajena), e I+D.

4.

Incorporar la tecnología, especialmente las TIC, al funcionamiento diario de las empresas y a sus planes estratégicos. El uso de las TIC permitirá además aumentar la eficacia de sus procesos de innovación tecnológica de las empresas, en las etapas de diseño, producción y comercialización.

5.

Adoptar una actitud favorable y proactiva a la incorporación de las tecnologías al trabajo, tanto por los empresarios como por los trabajadores.

8 Analistas Financieros Internacionales/Indra. Innovación y capacidad para aprender: Diagnóstico de la situación en España y líneas de acción. Ed. Indra 2006.


25 EL SUJETO. QUIEN Y COMO INNOVA

6. Las empresas proveedoras de tecnología han de vender soluciones en vez de tecnología, de tal modo que las pymes comprendan totalmente los beneficios derivados de su uso.

7. Realizar un seguimiento de la incorporación de las TIC a la empresa, a través del análisis de la mejora de la eficiencia de los procesos y el ahorro de costes.

8. Colaborar activamente con las Administraciones Públicas en la elaboración de políticas de innovación y ayudas institucionales a la creación de nuevas empresas.

9. Cooperar de manera estable con grupos académicos de I+D de su especialidad y CPI, para la creación de centros mixtos de I+D. Es importante para ello que las empresas dispongan de personal debidamente cualificado para iniciar y mantener estas relaciones de cooperación.

10.

Desarrollar redes de empresas que no solo permiten compartir conocimiento, riesgo y costes, sino que son cauces adecuados para trasladar las inquietudes empresariales a los poderes públicos, las universidades y los centros de investigación.

11.

Reclutar personal cualificado para las actividades de innovación e I+D. Para ello, las empresas deben tener en cuenta los programas públicos de incorporación de investigadores y tecnólogos al tejido productivo, que rebajan considerablemente el coste de incorporación y adaptación de profesionales a las necesidades de las empresas.

12.

Sistematizar los procesos de formación continua del personal para la asimilación de tecnología y el incremento de la eficacia en su incorporación a los procesos productivos. Los empleados han de ser formados de modo continuado, no solo en materia específica de su puesto de trabajo, sino también en gestión empresarial y uso de nuevas tecnologías.

2.8. INNOVACIÓN Y TAMAÑO DE EMPRESA Se presentan las conclusiones del trabajo de Ma Ángeles Aláez Martínez, Innovación y tamaño de empresa, (Ed. Dykinson 2001) sobre la contribución de la dimensión empresarial a la estrategia de innovación tecnológica. El mencionado trabajo parte de la concreción de las características asociadas al tamaño empresarial donde radican las principales fortalezas de empresas grandes y


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pequeñas (obviamente principales debilidades para unas y otras) para la adopción de la estrategia de innovación tecnológica. Es la capacidad financiera en las grandes la que facilita fundamentalmente el acopio y mantenimiento de los recursos necesarios, permitiéndoles el desarrollo simultáneo de innovaciones diversas y posibilitando de esta manera que se generen oportunidades de aprovechamiento de efectos sinérgicos en ellas. Análogamente, las principales fuerzas de las pequeñas radican en su flexibilidad, en su mayor facilidad de adaptar la estructura organizativa que consideramos idónea para la innovación (equipos de trabajo), así como su mayor capacidad para suscitar y alimentar en su personal los valores que necesariamente deberán conformar la cultura de una empresa innovadora. Partiendo de estas ideas, el trabajo mencionado juzga a continuación la conveniencia del tamaño alcanzado a través de la diversificación para las empresas innovadoras, separando, el juicio sobre la integración vertical y su adecuación a la estrategia de innovación tecnológica. A este proceso concluye que, asumiendo que ambas variables generadoras de tamaño podrán, y muchas veces deberán, tomar un relativamente alto valor en la empresa innovadora, no aportan una clara ventaja diferencial para el desarrollo de innovaciones), debiendo por lo tanto seguir el criterio de minimizar su valor en la medida de lo posible. De las conclusiones obtenidas del trabajo9 se derivan dos líneas de conclusiones finales:

• La primera se refiere a la necesidad de que las empresas desarrollen innovaciones que les permitan apoyarse en los puntos fuertes que su tamaño les brinda. Diremos, por lo tanto, que la dimensión empresarial afecta a las alternativas de innovación que disponen las empresas.

• La segunda y últimaPrincipales se centra en la concreción de cuáles debieran ser las orienfuerzas y debilidades aporta tamaño de empresa taciones estratégicas que a seguir porel la empresa objeto de estudio al traspasar la etapa para la estrategia embrionaria de la demanda, teniendo de en innovación cuenta las directrices generales sobre la tecnológica. influencia del tamaño empresarial en la innovación y que esta última pretende ser el (Conclusiones n° 1, 2, 3 y 4 objetivo de la empresa a lo largo del tiempo.

Aportación del tamaño alcanzado a través de la diversificación a la estrategia de innovación. (Conclusiones n° 5 y 6 La intención de continuidad en la estrategia de innovación y las directrices generales sobre la idoneidad del tamaño El tamaño afecta a las condicionan la ORIENTACIÓN ALTERNATIVAS DE 9Ma Ángeles Aláez Martínez. Innovación y tamaño de empresa. Ed. Dykinson (2001). ESTRATÉGICA empresa innovadora a INNOVACIÓN hacia las que se lo largo de la evolución de su demanda podrán dirigir competitivamente las (conclusiones n° 10 y 11) empresas (conclusiones n° 7, 8 y 9) Figura 2.4. Contribución de la dimensión empresarial a la estrategia de innovación.


CONCLUSIÓN № 1 El mayor tamaño de empresa aporta ventaja en la captación y mantenimiento de los recursos necesarios para la innovación, así como la generación de oportunidades para el logro de aprovechamientos conjuntos de estos. Resulta especialmente importante, ya que tanto el desarrollo de los proyectos como su explotación (sobre todo la comercialización) generan una gran absorción de recursos en un entorno de máxima riesgo. Los sistemas de información necesarios. La captación y mantenimiento de los recursos humanos. Parece, por lo tanto, que para el desarrollo de innovaciones se tendrá que partir de un tamaño mínimo que posibilite acceder a los medios necesarios para invertirlos en la innovación en cuestión sin arriesgar por ello la continuidad de la empresa.


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No obstante, también es cierto que el mayor tamaño genera graves problemas para la adopción de una organización eficiente de los recursos para la innovación y gran pérdida de flexibilidad y que el logro de esos aprovechamientos conjuntos (en el mejor de los casos de obtenerlos) puede exigir importantes cesiones de la autonomía de cada proyecto que debiliten finalmente su capacidad innovadora. CONCLUSIÓN № 2 El tamaño de empresa actúa en contra de la necesidad de flexibilidad que la adopción de una estrategia de innovación continuada en el tiempo requiere, por lo que las empresas de menor tamaño encuentran en su flexibilidad una fortaleza fundamental para desarrollar dicha estrategia. Es claro que la cuantía más reducida de sus recursos facilita su adaptación al cambio, pero además, esta afecta también a cuestiones relacionadas con la polivalencia y disposición al cambio de los recursos contratados. El tamaño alcanzado a través de la DIVERSIFICACIÓN, en el sentido de diversidad de áreas producto-mercado atendidas, genera también consecuencias negativas sobre la flexibilidad empresarial. La posibilidad de aprovechar las mayores oportunidades de efectos sinérgicos que brinda la diversificación conlleva la necesidad de coordinar los negocios-áreas diversos, lo cual genera efectos perniciosos sobre la flexibilidad de cada uno, al restringir su libertad de actuación y cambio. Así, la necesidad de integrar la planificación estratégica de cada área de negocio en la planificación general del conjunto restringe la capacidad de maniobra de estas en comparación con la situación en la que cada una fuera una empresa independiente. Nos encontramos además con que esta mayor flexibilidad interna se ve complementada por una mayor flexibilidad externa: su tamaño más reducido permitirá que sus cambios generen un menor impacto en su entorno social y una menor notoriedad de sus movimientos ante los competidores potenciales, medio ambiente, Administración y localidad en la que se ubique, evitando con ello tensiones externas que dificultarán su maniobrabilidad. CONCLUSIÓN № 3 Tanto para el desarrollo de los proyectos de innovación como para su posterior producción y comercialización en los mercados proponemos la estructuración de la empresa innovadora en equipos de trabajo, forma organizativa que podrán acoger con mayor facilidad las empresas de menor tamaño.


29 EL SUJETO. QUIÉN Y CÓMO INNOVA

El objetivo de llegar los primeros al mercado y la incertidumbre que rodea dicha intención exigen de la organización de la empresa innovadora una alta creatividad, velocidad de respuesta y adaptabilidad al cambio. Para alcanzar dichas condiciones la dirección deberá implantar un enfoque organizativo que contemple el funcionamiento de una organización con un alto grado de madurez intelectual, en el sentido de contar con personal con un mínimo relativamente elevado de formación y cualificación al que se le ofrecerá un trabajo estimulante que deberá desarrollar con suficiente autonomía e información de forma autocontrolada y auto coordinada. Dicho enfoque organizativo responde a un modelo de participación que fomente las relaciones informales y con ellas se facilite el aprovechamiento de importantes efectos sinérgicos desde el punto de vista de la necesaria creatividad, velocidad y flexibilidad. Por este motivo las unidades empresariales de menor tamaño presentan una clara ventaja en la adopción de dicha estructura y por lo tanto encuentran en ella una oportunidad de diferenciarse a su favor para el desarrollo de innovaciones. Como en su momento argumentábamos, ello no implica que las grandes empresas no puedan mantener estructuras flexibles para la innovación, pero sí que deberán necesariamente mantenerlas en convivencia con otras cuya mayor formalización confiera el necesario orden para su funcionamiento interno y establecer entre ellas difíciles y formales canales de comunicación. CONCLUSIÓN № 4 El tamaño de empresa no podrá aportar capacidad competitiva para el desarrollo de innovaciones si va acompañado de la cultura de empresa adecuada. Las pequeñas y medianas empresas encuentran ventaja en este sentido porque su menor tamaño facilita el fomento y mantenimiento de la cultura innovadora en la empresa. Estas variables solo podrán desplegar este potencial si se acompañan de una predisposición activa hacia la innovación por parte de todos los integrantes de la empresa. Tal predisposición solo se alcanzará en la medida que estos compartan una serie de valores que implícita y explícitamente se encuentren en consonancia con la estrategia elegida. Básicamente, para la estrategia de innovación estos valores consisten en confianza, adhesión y entrega, responsabilidad y participación. El hecho de que el tamaño de empresa actúe en contra del logro y mantenimiento de la cultura orientada hacia la innovación no quiere decir que las grandes empresas no tengan posibilidad de cultivarla, sino que encontrarán en su tamaño una dificultad para tal cometido.


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CONCLUSIÓN № 5 Con la excepción de la mayor capacidad financiera que puede generar, el tamaño alcanzado a través de la diversificación no aporta una clara ventaja diferencial para la adopción de la estrategia de innovación continuada en el tiempo. Encontramos que la diversificación no facilita la implantación de un enfoque participativo debido fundamentalmente a que la necesidad de combinar descentralización y control por parte de la dirección general hacia las divisiones finalmente conduce a mecanismos de control de resultados a posteriori, para cuyo cumplimiento los gerentes de división tenderán a centralizar sus estructuras, dificultando de esta manera la posibilidad de que se desarrolle el enfoque participativo. Por todas estas razones, y salvando el aspecto de disponibilidad de recursos financieros, entendemos que para el desarrollo de innovaciones sería más conveniente que las divisiones constituyeran empresas independientes, pudiendo llegar a acuerdos espontáneos de colaboración entre ellas, y al establecimiento de alianzas para el aprovechamiento de los posibles efectos sinérgicos (lo cual les permitirá mantener al mismo tiempo su independencia). CONCLUSIÓN № 6 La empresa con intención de desarrollar una estrategia de innovación continuada en el tiempo deberá asumir el mínimo grado de integración vertical que la innovación en concreto le permita, recomendación que se mantiene una vez que logre traspasar con éxito la etapa embrionaria de su demanda. Dirigida hacia demandas en embrión, la empresa innovadora se enfrenta a un escenario de gran incertidumbre y riesgo en todos los ámbitos que rodean su producto innovador: incertidumbre sobre la evolución futura de la demanda, incertidumbre tecnológica sobre la alternativa de diseño/proceso que finalmente se impondrá, ventas bajas, baja rentabilidad debido tanto a su reducido volumen de ventas como a sus elevados costes comerciales para dar a conocer su producto, costes de producción por falta de experiencias y costes de desarrollo investigador... En este contexto de grandísimo riesgo e incertidumbre, la integración vertical hacia atrás es una estrategia cara, arriesgada y que provoca gran pérdida de flexibilidad: • cara por la necesidad de recursos que exige, por la baja escala de producción, por el alto coste que generan la falta de experiencia en producción;


31 EL SUJETO. QUIÉN Y CÓMO INNOVA

• arriesgada por las características analizadas de la etapa de la demanda a la que se dirige;

• que provoca pérdida de flexibilidad porque erige, de forma que pude llegar a ser dramática, barreras de salida a una empresa con vocación de innovación y cambio. Los problemas de la integración vertical hacia delante en esta etapa embrionaria son similares:

• Se genera un gran riesgo al asumir la comercialización de la innovación, ya que puede suponer una enorme absorción de recursos.

• Se pueden generar importantes barreras de salida si la creación de una determinada imagen de empresa mediante la comercialización compromete futuros desarrollos de innovaciones. La integración vertical ante una demanda en crecimiento gana en pros y pierde en contras respecto a la demanda en embrión. CONCLUSIÓN № 7 Las empresas de menor tamaño debieran apoyarse para el desarrollo de proyectos de innovación en el aprovechamiento dinámico de sus recursos intangibles. Debido a que la debilidad de las pequeñas y medianas empresas genera una de sus más graves desventajas continuada de innovación exige, la eficiencia en la utilización de los mismos, y sobre todo en su acumulación para el futuro, constituyen cuestiones de vital importancia en estas empresas. Es precisamente en la capacidad de acumulación eficiente de recursos intangibles donde las pequeñas y medianas empresas encuentran una importante ventaja diferen-ciadora respecto de las empresas de mayor tamaño. De entre estos activos intangibles destacamos por su importancia la experiencia acu mulada por los miembros de la organización (tanto técnicos como comerciales y directivos) a través de un proceso de aprendizaje en el seno de la empresa. En este sentido, la pequeña y mediana empresa que cuide la acumulación de sus intangibles en el tiempo tendrá ventaja en su aprovechamiento para el desarrollo de futuras innovaciones que se apoyen en ellos. La ventaja así lograda será de difícil imitación y su protección será mayor cuanto más alto sea el nivel que en ella alcance la empresa que lo detente y cuanto más lento sea el ritmo necesario para su acumulación eficiente en el tiempo.


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CONCLUSIÓN № 8 El éxito o fracaso que una empresa obtenga en el desarrollo de innovaciones a lo largo del tiempo dependerá no tanto de su tamaño en cuestión, sino de la capacidad que muestre para promover los aspectos diferenciales que su tamaño le brinda, lo cual se verá posibilitado en la medida que la empresa innovadora se oriente hacia el desarrollo de innovaciones que le permitan ponerlos de manifiesto. Teniendo en cuenta el gran esfuerzo financiero que puede exigir la estrategia de innovación dirigida a demandas embrionarias, nos encontramos con que las empresas de mayor tamaño encuentran en su mayor capacidad financiera relativa el origen de sus principales ventajas para el desarrollo de dichas innovaciones. Frente a esa mayor capacidad financiera que genera, el tamaño provoca también graves pérdidas de flexibilidad en empresas cuya intención es la innovación continuada. Capacidad financiera y flexibilidad constituyen, por lo tanto, las principales fortalezas de partida de grandes y pequeñas empresas, respectivamente. Teniendo en cuenta que las fortalezas de unas son precisamente las debilidades de las otras, aportamos a continuación las características que debieran reunir las innovaciones hacia las que debieran dirigirse las empresas según su tamaño para que este contribuyera positivamente a aportar capacidad competitiva para el cometido propuesto en nuestro estudio.

TAMAÑO DE EMPRESAMenorMayorI. DESARROLLO DEL PROYECTO- Innovaciones cuya creatividad resida en combinaciones creativas de prestaciones de nivel tecnológico medio o bajo, especialmente si pueden ser llevadas a cabo por técnicos de perfil generalista, de forma que se realcen las mayores posibilidades de coordinación que ofrece su menor tamaño.- Ventaja relativa en desarrollos de proyectos de innovación de alto contenido tecnológico y sofisticación técnica, ventaja que se extiende también a la explotación de la innovación y posterior introducción de mejoras.-Proyectos cuyo desarrollo no exija la integración vertical de fases que requieran de medios físicos o humanos cuya financiación pueda poner en grave riesgo la continuidad del negocio de partida.- Se pueden permitir con ventaja diferencial el desarrollo de proyectos que exijan la integración vertical de fases que requieran numeroso personal, así como instalaciones técnicas de pruebas de alto coste. (Con tinúa Figura 2.5. Tipos de innovación según ) el tamaño de la empresa.


(Continuación)

Desarrollo proyectos enque losuna quevez unage■■ Desarrollo de de proyectos en los vez generada la idea innovadora, nerada la idea innovadora, no se precise deno un se análisis precise de análisis del continuo del un entorno paracontinuo poder desarrollarla y entorno para poder desarrollarla y lanzarla al mercado.

Ventaja la generación de innovadoras ideas ••Ventaja en en la generación de ideas que innovadoras relacionen cambios se relacionen que con se cambios en elcon entorno que en el entorno serían que difícilmente serían advertidos difícilmente advertidos si no se analizara este si no se analizara este profunda y profunda y sistemáticamente.

al mercado. •lanzarla Desarrollo de proyectos en los que no quepan •enfoques Desarrollo de proyectos endesde los que no de múltiples muy alejados el punto quepan enfoques múltiples muy alejados vista técnico.

■sistemáticamente. Ventaja en el desarrollo de proyectos para los que ■quepan Ventaja enenfoques el desarrollo varios técnicos,de ya proyectos que mediantepara la los que quepan varios enfoques técnicos,seya asunción simultánea de diferentes prototipos que mediante la sus asunción simultánea permitirá aumentar posibilidades de éxito. de

desde el punto de vista técnico. - Ventaja en el desarrollo de proyectos que exijan una estrecha interacción entre - Ventaja en el desarrollo de proyectos que exijan una los diferentes técnicos. estrecha interacción entre los diferentes técnicos.

diferentes prototipos se permitirá aumentar sus

- Ventaja en el desarrollo de proyectos cuyas difiposibilidades de éxito. cultades técnicas hagan prever un largo periodo de -desarrollo. Ventaja en el desarrollo de proyectos cuyas

dificultades técnicas hagan prever periodo de desarrollo.

un largo

II. DELA LAINNOVACIÓN INNOVACIÓN II.EXPLOTACIÓN EXPLOTACIÓN DE - -PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN Innovaciones cuya en laen la Innovaciones cuya competitividad competitividadseseapoye apoye iniciativa humana y en la interrelación entre los iniciativa humana y en la interrelación entre los miembros de la organización. En este sentido miembros de la organización. En este sentido estarían estarían indicadas las innovaciones consistentes en indicadas lasde servicios innovaciones consistentes en la la prestación o en productos tangibles prestación de de servicios o dosis en productos tangibles acompañados una buena de intangibles. acompañados de una buena dosis de intangibles. •• Innovaciones consistentes consistentesenenproductos productosa medida a medida para el lesles permita apoyarse en laen la para el cliente, cliente,lolocual cual permita apoyarse mayor flexibilidad flexibilidad de de sus sus recursos recursos humanos humanos yy físicos, mayor físicos, así como la mejor coordinación interna que así como la mejor coordinación interna que su su tamaño les ofrecen. tamaño les ofrecen.

•• Innovaciones de de productos productosestándar, estándar,que quepermitan permitan realzar mediante su realzar su uniformización uniformizaciónlas lasventajas ventajasque queun mayor tamaño confiere en cuanto a economías de de un mayor tamaño confiere en cuanto a economías escala y poder negociador en los mercados. escala y poder negociador en los mercados.

••Innovaciones Innovaciones las que sea la calidad sea un en las que en la calidad un elemento elemento en su por adquisición parte esencial enesencial su adquisición parte del por cliente. Lasdel cliente. empresas de pueden menor encontrar tamaño pueden empresasLas de menor tamaño ventaja: ventaja: encontrar porque el menor grado de división y especialización •enporque a veces se necesita materia prima de tan alta las tareas permite a sus emplea dos una visión calidad quemejor se encuentra limitada en cantidad, más global, comunicación interna y consecuentemente, posibilita el autocontrol, sistema mucho más eficaz que la supervisión externa.

•■porque el menor deladivisión Innovaciones engrado las que calidadyseespecialización obtenga

superada la fase de su de su •• Una Unavez vez superada la embrionaria fase embrionaria demanda, no debe demanda, la innovación la innovación no exigir debe gran exigir gran cantidad de recursos financieros para atender su cantidad de recursos financieros para atender su crecimiento. crecimiento.

Innovaciones cuyo proceso de producción presente importantes discontinuidades o saltos para atender al crecimiento de su demanda.

Innovaciones cuyo proceso de producción presente importantes discontinuidades o saltos para atender al crecimiento de su demanda.

en las tareas permite a sus emplea dos una visión mediante una alta sofisticación y especialización más global, mejor comunicación interna y técnica. consecuentemente, posibilita el autocontrol, sistema mucho más eficaz que la supervisión externa.

■ Innovaciones en las que la calidad se obtenga mediante una alta sofisticación y especialización técnica.


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CONCLUSIÓN № 9 La duración en el tiempo de su vida útil a favor de las grandes empresas y en contra de las pequeñas:

• Cuanto más larga sea la etapa de introducción del producto innovador en el mercado o etapa de demanda en embrión, mayor será la necesidad financiera para soportar los grandes costes y los pequeños ingresos que una lenta aceptación del producto por el mercado genera.

• Cuanto más corta sea el resto de vida útil de los productos innovadores, mayor será la frecuencia exigida de cambio, por lo que se agravarán los problemas de falta de flexibilidad de que adolecen las empresas de mayor tamaño, mientras que las de menor tamaño podrán poner en práctica una de sus mayores fortalezas, su flexibilidad y capacidad de adaptación al cambio. En segundo lugar, la cuantía de la demanda para el producto innovador o dimensión comercial de su éxito guarda relación directa con la dimensión adecuada de empresa. El mayor esfuerzo financiero que puede permitirse la gran empresa para el desarrollo y explotación de la innovación en el mercado exige también una mayor demanda para recuperarlo vía ventas. En este sentido, la dimensión del éxito añorado constituye en el caso de los productos innovadores una importante dificultad para las empresas de gran tamaño, que puede ser aprovechada por las de menor tamaño, dirigiéndose hacia el desarrollo y explotación de aquellas innovaciones cuya cuantía de ventas esperadas pudiera no se suficientemente atractiva para las grandes empresas, por no permitirles aflorar las ventajas que su tamaño les puede ofrecer. Por último, la tendencia que siga el mercado a atender por la innovación puede ser fundamental de cara a la mejor adecuación de un tamaño u otro de empresa. En el caso de inclinarse el mercado hacia una homogeneización creciente en la que los gustos converjan hacia los mismos productos, se allanarían los problemas que la necesidad de volumen, uniformización y orden generan en las empresas de mayor tamaño. Por el contrario, si el mercado tendiera a fraccionarse y estratificarse, se agudizarían los problemas de la falta de flexibilidad y necesidad de volumen de las grandes, mientras que el menor tamaño de las pequeñas y medianas empresas les permitiría bien dirigirse a un único segmento-estrato o a varios, haciendo uso de su capacidad de adaptación y flexibilidad.


35 EL SUJETO. QUIÉN Y CÓMO INNOVA

CONCLUSIÓN № 10 Diferenciar las diferentes fases de crecimiento: En la fase de crecimiento acelerado de la demanda debe orientarse estratégicamente hacia la penetración en su mercado y al desarrollo de nuevos mercados, mientras que en la desaceleración del crecimiento de la demanda debe enfocarse hacia la diferenciación y mejora de su producto CONCLUSIÓN № 11 La estrategia de entrada-salida del mercado que debiera adoptar la empresa con intención de liderazgo tecnológico continuado en el tiempo será la de entrar primera en el mercado y preparar su salida ante la aparición de síntomas que denoten la saturación del mismo. La saturación del mercado caracteriza la etapa de madurez de los productos. La oferta, preparada para atender el crecimiento vivido en la etapa anterior, comienza a dar signos de exceso de capacidad al dirigirse ahora hacia una demanda que crece solo por reposición y crecimiento vegetativo de los demandantes. El resultado de la aparición paulatina de este exceso de capacidad será una intensificación de la lucha entre los competidores para la captación de ventas, que se conseguirán arrebatándolas a la competencia mediante la diferenciación del producto. La diferenciación por parte de una empresa vendrá seguida de la imitación por parte del resto, anulándola de esta manera y dando lugar a un proceso de rápidos cambios en los que los precios van ganando protagonismo. ¿Puede y debe la empresa innovadora entrar y mantenerse en este juego competitivo? La flexibilidad que debiera caracterizar a la empresa innovadora, así como su profundo conocimiento técnico del producto le permitirían contar con ventaja en la rápida diferenciación en prestaciones del producto distintas del precio y en su adaptación a segmentos del mercado que las pudieran apreciar. La ventaja así lograda dependerá de la capacidad que muestre la competencia de imitaciónanulación de la diferenciación y de las posibilidades que ofrezca el producto de diferenciarse nuevamente. Sin embargo, con el paso del tiempo este proceso irá agotando las posibilidades de generar nuevas diferenciaciones del producto, por lo que las empresas deberán haberse preparado para competir crecientemente en precios, poniendo en marcha una estrategia orientada a la reducción de costes.


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INNOVACIÓN, INNOVADORA

INNOVADORES

Y

EMPRESA

No obstante, pocas circunstancias habrá que resulten tan incompatibles con el modelo de empresa innovadora que estudiamos. Preparada para ser creativa, flexible, dinámica y lograr traspasar con éxito una etapa de demanda embrionaria, difícilmente podrá, ni tendrá intención de entrar en una competencia donde, para seguir las reglas del juego, se requiera de un organización (en el sentido más amplio de la palabra: recursos, organización de los mismos, estrategias...) fundamentalmente distinta a la suya. Su estrategia de entrada-salida será pues la de entrar primera en el mercado y salir ante la aparición de síntomas que denoten saturación de la demanda. Podrá competir mediante la diferenciación de su producto en los primeros estadios de su madurez, pudiendo localizar o incluso provocar de este modo la aparición de segmentos de demanda en crecimiento. Sin embargo, carecerá de sentido que concentre sus esfuerzos creativos en la generación continua de diferenciaciones ya que dicha postura le haría desviarse de su objetivo de liderazgo tecnológico continuado en el tiempo. Además, la diferenciación en precios irá ganando protagonismo y la empresa innovadora no estará preparada para enfrentarse a esa clase de lucha, ni deberá prepararse si su vocación sigue siendo la misma. A MODO DE CONCLUSIONES - Las competencias básicas que definen el perfil del innovador se pueden dividir en tres grandes grupos: •

Competencias psicológicas:

Tener la creencia y seguridad de ser creativo o innovador Autoconocimiento Introspección, mundo interior rico Automotivación elevada Curiosidad mental Pensamiento lógico + pensamiento lateral Intuición + razón

Comportamientos:

-

Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos creativos Búsqueda sistemática de ideas Actitud transgresora Actitud aventurera Liderazgo creativo Pensamiento ingenuo


EL SUJETO. QUIÉN Y CÓMO INNOVA 37

Técnicas:

- Conocimiento de métodos y técnicas creativas - Conocimiento de procesos de innovación • En ocasiones, incluso habiendo una excelente gestión, se produce el fracaso o la avalancha de nuevas entradas de competidores. Es lo que Christiansen denomina "dilema de los innovadores".

• Circunscribir el papel del innovador al hecho innovativo es restringirlo a una foto fija alejada de la realidad cambiante de las organizaciones. El innovador, además, debe ser gestor de los hechos cambiantes.

• El innovador, en muchas ocasiones, debe ser también emprendedor y con una mentalidad cercana a la del empresario innovador.

• También a la inversa, el empresario, para ser innovador debe reunir muchas de las características mencionadas para, entre otras cosas, poder resolver dilemas como los planteados. No cabe identificar capacidad innovadora con capacidad para emprender. El emprendedor tiene una serie de objetivos o motivaciones que, pudiendo coincidir con las del innovador, no son asociables al hecho innovador. En España es bastante elevada la capacidad emprendedora pero no lo es tanto la innovadora. Existen emprendedores pero no tantos innovadores. En ocasiones se da la coincidencia del emprendedor e innovador. Aparece lo que denominaremos empresario innovador en el apartado de Conclusiones finales En España, los datos citados en este Capítulo 2 no muestran correlación de la actividad emprendedora con la innovación. Las actividades emprendedoras no se sustentan básicamente en la innovación. Los datos del GEM para el caso de España revela que de las 4.070 iniciativas 1.115 aportan un producto o servicio completamente nuevo, mientras que 371 no aportan ninguna innovación. El resto introducen alguna innovación interna o para los clientes, sin que supongan novedad en sentido absoluto. El innovador, como sujeto de relación con la innovación, debe conocer el proceso innovador, y desarrollarlo disponiendo de los conocimiento, habilidades y técnicas que son propias de dicho proceso.


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INNOVACIÓN, INNOVADORES Y EMPRESA INNOVADORA

El stock de capital humano innovador crecerá en función de que se introduzcan enseñanzas en dichos campos (habilidades, conocimientos y técnicas). Para ello se hace necesario tener una visión, a nivel personal, de curiosidad, de que las cosas se pueden hacer de otra forma, de pensar de forma diferente, de trabajar de forma diferente, etc. Aunque el fin último siga siendo el mismo (en unos casos el éxito, en otros la competitividad, en otros la supervivencia, en otros el bienestar, la satisfacción de necesidades, etc.). Pero dicha visión, para que sea una acción real, necesita de un entorno adecuado, no necesariamente sofisticado pero sí adecuado a la acción innovadora y que, de forma sencilla y alejada de estereotipos, también se puede dar en la pequeña empresa, en un entorno simple y próximo. Los conocimientos y técnicas propias del innovador, además de su actitud personal, existen y están desarrolladas y vienen creciendo de forma exponencial asociadas a las nuevas tecnologías y gestión del conocimiento, que son los campos del conocimiento más próximos a la capacidad innovadora que debe disponer el innovador.


El sujeto. Quién y cómo innova.