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LIDERAR LA TRANSICIÓN: UN NUEVO MODELO PARA EL CAMBIO ¿Qué falta en la mayoría de los esfuerzos de cambio? WILLIAM BRIDGES y SUSAN MITCHELL William Bridges es escritor y director de William Bridges & Associates. Ayuda a individuos y

organizaciones a abordar el cambiode manera máseficaz. Ha publicado nueve libros, incluido Managing Transition, JobShift y Creating You and Co. El Wall Street Journal lo ha nombrado uno de los diez mejores presentadores de desarrollo ejecutivo de los Estados Unidos.

Susan Mitchell, directora del Mitchell Consulting Group, se especializa en desarrollo de liderazgo, entrenamiento ejecutivo, management de performance y desarrollo de equipos. Ha trabajado con organizaciones de servicios industriales y profesionales líderes y ha ocupado puestos de sénior management en firmas internacionales de consultoría y entrenamiento. El cambio no es algo nuevo para los líderes ni sus subalternos. Ya comprendemos que las organizac iones no pueden solo ser "gerenciadas" eternamente, repitiendo las prácticas de ayer para lograr el éxito. Las condiciones comerciales cambian, y las suposiciones y prácticas de ayer ya no funcionan. Debe haber innovación, e innovación significa cambio.


DE LÍDER A LÍDER - LIBRO 2

LIDERAR LA TRANSICIÓN: ÜN NUEVO MODELO PARA EL CAMBIO

Sin embargo, a menudo no alcanzan los miles de libros, seminarios y conferencias de consultoría que prometen ayudar a "manejar el cambio". Estas herramientas tienden a pasar por alto


la dinámica de la transición personal u organizativa que pueda definir el resultado de cualquier esfuerzo de cambio. Como con secuencia, no logran abordar la necesidad de que el líder guie .1 los demás a lo largo del proceso de transición. Ni tampoco con siguen reconocer que generalmente los propios líderes necesitan ser guiados antes de poder guiar a otros de manera eficaz.

En el pasado, tal vez, los líderes podían simplemente ordenar el cambio. Aún hoy, muchos lo ven como un proceso muy directo: establecer un grupo de trabajo para diseñar un

El problema es que la mayoría de los líderes supone que la transición es automática -que ocurre simplemente porque se hace el cambio-. Sin embargo no es así. El solo hecho de que haya computadoras en todos los escritorios no significa que la nueva base de datos de clientes, de acceso individual, esté transformando las operaciones de la manera que los consultores prometieron que lo haría. Y solo porque dos empresas (u hospitales o estudios jurídicos) estén plenamente "fusionadas" no quiere decir que operen como una sola o que la reducción de

esquema de qué debe hacerse, cuándo y quién lo hará. Luego, lo único que

costos imaginada se haga realidad.

parece que dar por hacer es implementar el plan. Muchos líderes suponen que

Aun cuando un cambio está evidenciando signos de que puede funcionar, existe el tema de los plazos, ya que la transición ocurre más lentamente que el cambio. Por eso, el ambicioso cronograma presentado al directorio por el líder resulta haber sido exageradamente optimista. Estaba basado en lograr el cambio y no en que la gente atravesara la transición. La transición lleva más tiempo porque requiere que las personas atraviesen tres procesos individuales, y cada uno de ellos es perturbador.

para que un plan funcione lo único que se debe hacer es seguir < l

mapa

implícito del plan, que indica cómo llegar de aquí (cómo están las cosas ahora) hasta allá (cómo estarán una vez implementado el plan). Además, "allá" es donde necesita estar la organización para sobrevivir, por lo que cualquiera que haya analizado la situación con una mente relativamente abierta puede darse cuenta de que el cambio no es optativo. Es esencial.

Muy bien. Pero entonces, ¿por qué la gente no se limita a "hacerlo"? Y ¿qué se supone que debe hacer el líder cuando la gente simplemente "no lo hace"? -cuando la gente no hace los cambios necesarios, cuando no se cumplen los plazos, los costos exceden el presupuesto o los trabajadores valiosos se sienten tan frustrados que abandonan la empresa ante la primera oferta que reciben-. Es probable que los líderes que analicen esta pregunta, luego de producidos los hechos, revean el esfuerzo de cambio y cómo fue implementado, aunque a menudo los detalles del cambio pretendido no son el problema. El resultado planeado podría haber sido la reestructuración de un grupo por productos en vez de geográfica, o acelerar en un 50% el plazo de lanzamiento de un nuevo producto. Sea cual fuere, el cambio que parecía tan evidentemente necesario se ha marchitado como flores en un jarrón. Esto sucede porque existe una transición en el transcurso de todo intento de cambio. La transición es el estado en que el cambio pone a las personas. El cambio es externo (las diferentes políticas, prácticas o estructuras que el líder quiere implementar), mientras que la transición es interna (la reorientación psicológica que las personas deben atravesar para que el cambio funcione).

• Decir adiós.

El primer requisito es que la gente debe dejar atrás el modo

en que solían ser las cosas -y peor aún, como solían ser ellos mismos-. No se puede alcanzar el futuro con un pie aún en el pasado. Hay que abandonar el punto en que se está, y muchas personas han pasado la vida entera en ese punto. No solo les estás solicitando que abandonen una preferencia personal. Estás pidiendo que dejen atrás el modo de hacer las cosas que los hizo exitosos en el pasado, que abandonen lo que para ellos parece su mundo entero de experiencia, su sentido de identidad, e incluso la propia "realidad". En teoría, podía tratarse de un cambio lógico en equipos auto-conducidos, pero en los hechos requería que las personas dejaran de depender de un supervisor que tomaba todas las decisiones (y a quien culpar cuando las cosas salieran mal). O parecía un simple miento de fusionar dos grupos de trabajo, pero en la práctica implica que la gente ya no trabajará con sus amigos o responderá a las personas cuyas prioridades comprendía.

• Pasar a la zona neutral.

Aun después de que las personas hayan

abandonado sus viejas costumbres, se encuentran incapaces de recomenzar. Están ingresando a la segunda fase difícil de la transición. I ,a denominamos la zona neutral, y ese espacio intermedio está tan cargado de incertidumbre y confusión que solo sobrellevarlo insume la mayor parte de la energía de las personas.

La zona

neutral

es

especialmente

difícil

durante

fusiones

o

adquisiciones, cuando las carreras, decisiones políticas y hasta las propias


"reglas de juego" permanecen en una especie de limbo mientras los dos grupos de

LECCIONES DEL DESIERTO

liderazgo dirimen cuestiones de poder y de toma de decisiones.

La zona neutral es incómoda, por lo tanto, la gente se siente urgida a salir de ella. Algunas personas apresuradamente van hacia una nueva situación (con frecuencia cualquiera), mientras que otras intentan retroceder y retirarse hacia el pasado. Sin embargo, una transición exitosa requiere que una organización y su gente pasen algún tiempo en esa zona neutral. Este tiempo en la zona neutral no es tiempo desperdiciado, pues es allí donde se encuentran la creatividad y energía de la transición, y donde tiene lugar la verdadera transformación. Es como Moisés en el desierto: fue allí y no en la Tierra Prometida que recibió los Diez Mandamientos, y fue allí donde su gente pasó a transformarse de esclavos en un pueblo fuerte y libre (ver recuadro: "Lecciones del desierto"). Hoy no llevará cuarenta años, pero un cambio hacia equipos autoconducidos, por ejemplo, dejará a las personas en la zona neutral durante unos seis meses, y en una fusión mayor puede llevar dos años encontrar la salida de la zona neutral. El cambio puede continuar avanzando a su propio ritmo mientras se atiende la transición; pero si la transición no es abordada, el cambio puede colapsar. Las personas no pueden hacer las cosas nuevas que exige la nueva situación mientras no tomen conciencia de qué se les está pidiendo. • Avanzar. Algunas personas no logran atravesar la transición porque no dejan atrás viejas costumbres ni dan un cierre; otras, porque se asustan y confunden en la zona neutral y no permanecen en ella el tiempo suficiente para que surta el efecto necesario sobre ellos. Algunas, sin embargo, logran atravesar estas dos primeras fases, pero luego se paralizan al enfrentar la tercera, el nuevo comienzo. Pues esa tercera etapa les exige que comiencen a comportarse de una manera nueva, y eso puede ser desconcertante -pone en riesgo el sentido de valor

Aun un gran líder como Moisés debió enfrentar una dura prueba de su liderazgo en la zona neutral, pero estuvo a la altura de las circunstancias. Toma nota de sus métodos: Magnificarlas plagas. Para lograr que el viejo sistema (faraón) dejara ir a su pueblo, Moisés invocó plagas -y no se detuvo hasta que el antiguo sistema cedió-. En esta etapa, los problemas son tus aliados. No los resuelvas; convencen a la gente de que deben dejar atrás las viejas formas. Marcar el final. ¡Qué "hecho límite" tan simbólico tuvo Moisés! ¡Luego de que su pueblo cruzara el Mar Rojo, no hubo vuelta atrás! Controlar el "murmullo". No te sorprendas cuando la gente pierda confianza en tu liderazgo en la zona neutral. ¿Hacia dónde nos dirigi mos? ¿Conoce el camino? Después de todo, ¿qué tenía de malo Egipto? En períodos de transición, busca oportunidades de tener contacto con los individuos afectados; la distancia será interpretada como abandono. Además, demuestra interés por ellos por medio de conversaciones sobre los temas que más ocupan sus mentes; tú puedes creer que hay cosas más importantes de las que hablar, pero ellos no. Brindar acceso a quien toma las decisiones. Moisés (asistido por su especialista en desarrollo organizativo, Jetro) designó un nuevo consejo de jueces en el desierto para estrechar la brecha entre el pueblo y quie nes tomaban las decisiones.

Aprovecha la oportunidad creativa brindada por la zona neutral. Fue en el desierto, no en la Tierra Prometida, que tuvo lugar la gran

innovación: fueron entregados los Diez Mandamientos. Será en la zona neutral donde ocurran tus avances más importantes. Resiste el impulso de avanzar de prisa. Pareciera que poco está sucediendo en la zona neutral, pero es aquí donde tiene lugar la transformación. No la arriesgues apurándola.

Comprende que el liderazgo de zona neutral es especial. Moisés no entró a la Tierra Prometida. Su estilo de liderazgo se adaptaba a la zona neutral, donde las cosas son confusas e inciertas. En cambio era Josué quien podía liderar en circunstancias más ordenadas como en la Tierra Prometida. Establecer un nuevo comienzo exige un enfoque mucho más lógico, que apela a la comprensión de los seguidores, mientras que la confusión y ambigüedad de la zona neutral hacen más crucial una conexión emocional entre el líder y sus seguidores.

y competencia-. Especialmente en organizaciones que tienen una historia de castigar errores, las personas vacilan durante la última fase de transición, para ver cómo los otros enfrentarán el nuevo

comienzo.

Ayudar a los líderes a liderar el cambio Comprender el proceso de transición es un requisito para casi todo ejecutivo sénior. Sin embargo, es cuando la


organización se encuentra en transición que los propios líderes a menudo necesitan ayuda Están tan próximos a los cambios lanzados que es posible que no puedan: • Recordar que a ellos mismos les llevó algún tiempo aceptar el cambio necesario, y que sus seguidores necesitarán al menos el mismo tiempo. • Comprender por qué alguien podría no aceptar el cambio de buena gana y, por lo tanto, pensar que sus seguidores son ignorantes, inflexibles o directamente hostiles a la nueva dirección. • Ver que es la transición, y no necesariamente los cambios en sí, lo que provoca reticencia en las personas y, por lo tanto, amenaza con hacer inviable el cambio.

Cuanto más elevado sea el puesto que ocupa un líder dentro de una organización, mayor será la tendencia a atravesar rápidamente el proceso de cambio. Como pueden ver el destino pretendido antes que los demás ni siquiera sepan que ha comenzado la carrera, los gerentes sénior a menudo olvidan que a los otros les llevará más tiempo superar la transición, dejar atrás viejas costumbres, atravesar la zona neutral y, por último, afrontar un nuevo comienzo. La mayoría de los líderes proviene de experiencias previas donde las habilidades técnicas, financieras u operativas eran primordiales, y ese tipo de habilidades son de poca ayuda cuando se trata de guiar a las personas a través de la transición. Puede que la comprensión del futuro exceda los límites de dichos líderes, y necesiten perspectiva y consejo. Es allí donde un colega de confianza, confidente, entrenador o consultor puede ofrecerle un asesoramiento valioso. La experiencia previa o formación profesional de esa persona puede variar ampliamente; lo importante es que comprenda cómo ayudar a los otros a

atravesar la transición. Su rol es infinitamente más interpersonal y colaborador que el de la mayoría de los consultores o entrenadores, acostumbrados a enseñar una destreza o recetar una solución. Ningún programa de entrenamiento puede preparar a un líder para manejar una transición. Sin embargo, ningún líder puede liderar el cambio de manera eficaz -lo que constituye la propia esencia del liderazgo- sin comprender y experimentar el proceso de transición. Lo que los líderes necesitan, en cambio, es asistencia individualizada por medio de la cual aprendan a: • Crear planes para guiar a sus seguidores a través de la transición específica que están enfrentando -no al "cambio" genérico-. Un entrenador puede enseñar a los líderes un enfoque generalizado ("Los diez pasos..."), pero un buen entrenador puede ayudar a que los líderes descubran sus mejores enfoques propios. • Trabajar con sus propias metas, limitaciones e inquietudes para crear un plan de desarrollo que los prepare para el futuro. Los tiempos de transición se están convirtiendo en la regla más que en una excepción. Sin embargo, pocos son los líderes que sepan cómo prepararse para los desafíos que se avecinan. Las destrezas de liderazgo de transición deben ser congruentes, aprovechar las propias fortalezas y talentos del líder, y construir sobre ellas. No pueden encontrarse en un conjunto de destrezas de liderazgo teórico. El asesor de transición trabaja en colaboración con cada líder para evaluar el lugar del líder en la transición de tres fases, qué fortalezas aporta el líder, cómo potenciarlas y qué exige la situación actual. Es un proceso personal y totalmente a la medida.


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Un método para manejar la transición Aunque los detalles de un plan de management de transición sean exclusivos para cada situación, el asesor debe ayudar al líder con los siguientes pasos esenciales: 1. Aprender a describir el cambio y por qué debe ocurrir, y hacerlo muy brevemente -en un minuto o menos-. Es increíble cuántos líderes no pueden hacerlo. 2. Garantizar que los detalles del cambio estén planeados cuidadosamente y que alguien sea responsable de cada uno de ellos, que los plazos para todos los cambios estén establecidos, y que un plan de comunicaciones explique el cambio vigente. 3. Comprender (con la asistencia de otros que estén más próximos al cambio) con precisión quién deberá dejar atrás qué -qué es lo que está finalizando (y qué no) en las vidas laborales y carreras de las personas- y qué deberán dejar atrás las personas (incluido el líder). 4. Garantizar que se tomen medidas para ayudar a las personas a abandonar el pasado de manera respetuosa. Estas pueden incluir acciones "de límite" (acontecimientos que demuestren que el cambio ha llegado), un flujo constante de información, y de comprensión y aceptación de los síntomas de duelo, así como intentos por proteger los intereses de las personas mientras estén abandonando

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• El papel: lo que puedes (y debes) hacer para ayudarnos a avanzar. 6. Crear soluciones temporarias a problemas temporarios y a los elevados grados de incertidumbre que encontrará en la zona neutral. Por ejemplo, cuando un fabricante de alta tecnología decidió el cierre de una planta, hizo cambios provisorios en sus procedimientos de reubicación, planes de compensación adicional y procesos de comunicaciones al personal para garantizar que los empleados desplazados sufrieran lo menos posible, tanto económica como psicológicamente. Tales iniciativas deben incluir equipos de control de la transición que puedan alertar al líder sobre problemas imprevistos -y desarmarse cuando concluya el proceso-. 7. Ayudar a las personas a enfrentar el nuevo comienzo articulando nuevas actitudes y comportamientos necesarios para que el cambio funcione, para más tarde modelarlos, brindar oportunidades de práctica y premiarlos. Por ejemplo, en lugar de anunciar la ostentosa meta de construir un "grupo de trabajo de nivel mundial", los líderes de transición deben limitarse a definir las habilidades y actitudes que un determinado grupo debe poseer, y brindarle el entrenamiento y los recursos necesarios para desarrollarlas.

la situación anterior.

5. Ayudar a las personas a atravesar la zona neutral con comunicación, en lugar de simple información, que ponga énfasis en las conexiones con lo que le afecte a los seguidores. Reiterar las cuatro "P" de comunicación de la transición: • El propósito: por qué debemos hacer esto. • El panorama: qué aspecto tendrá y cómo se sentirá cuando lleguemos a nuestra meta. • El plan: paso a paso, cómo llegaremos hasta allí.

Entrenar para el cambio Como la capacidad de manejar la transición está ligada a las realidades de un líder concreto en una situación determinada, es esencial la confianza mutua entre asesor y líder. Solo así los líderes pueden ser lo bastante sinceros como para mostrar rápidamente sus temores e inquietudes, ver lo que realmente plantea la situación en vez de concentrarse en el programa que intenta vender un


consultor, y adquirir la comprensión y conciencia personal del proceso de transición que permitirá proyectarlos hacia el futuro. Al tratarse de una relación de management transitoria pero estrecha y continua, el asesor llega a conocer bien la situación

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del líder y la sigue a medida que se va modificando. Comprender la dinámica de la transición dista bastante del tipo de entrenamiento de liderazgo Que brinda la mayoría de las organizaciones. Rara


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vez los consultores y entrenadores tradicionales poseen un conocimiento tan íntimo de sus clientes. Cualquier entrenamiento personal que brinden por lo general consiste en la enseñanza de una destreza o conjunto de conocimientos genéricos. Además, como la relación está limitada por un plazo, existe una presión natural de producir resultados rápidos y claros. Sin embargo, como los asesores de transición trabajan dentro del contexto de la situación en cuestión, su foco no está puesto en "cómo ser un líder", o ni siquiera en cómo "cambiar una organización" sino en cómo brindar el tipo de liderazgo específico que exige esta organización en transición. Por ese motivo, los resultados de la relación son muy específicos: el desarrollo de nuevos comportamientos y habilidades orientados a las necesidades de tiempo y circunstancias específicas de la persona que lidera. Nuevos modelos de liderazgo

Una vez que comprendes la transición, comienzas a verla en todas partes. Te das cuenta de que muchos de los temas habitualmente abordados como desafíos de desarrollo de liderazgo, de aprendizaje u organizativos, de hecho constituyen una parte inevitable de la transición. En realidad, ningún líder puede ser eficaz durante mucho tiempo en las organizaciones actuales, si no ha experimentado y manejado exitosamente una transición difícil. Esto supone reinventar la mayoría de los modelos de desarrollo de liderazgo. Los mejores programas de desarrollo de liderazgo abordan, de manera implícita, el desafío de comprender el cambio, son fruto de la experiencia, hechos a medida de las necesidades del líder y basados en entregar resultados adecuados a la realidad. No obstante, la mayoría podría ser fortalecido por una atención explícita al management de la transición. La última lección para el desarrollo del liderazgo que brinda el proceso de transición es que la relación entre el asesor y el líder no difiere demasiado de la relación entre el líder y las personas que él "lidera". Tratamos esta palabra con ironía porque el liderazgo apropiado para una

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organización moderna y dinámica -donde el trabajo está basado en tareas y misi ones en lugar de descripción de tarea, y se distribuye entre colaboradores dentro y fuera de la organización- adquiere un nuevo significado. Ya no se trata del liderazgo al estilo

de director

de

orquesta,

que

era

el

apropiado

para

las

organizaciones de antaño; es un liderazgo de toma y daca, centrado en las personas que le permitirán al director técnico obtener el mejor aporte de cada uno de los integrantes del equipo.

Hoy, el tipo de liderazgo que resulta más eficaz es similar al servicio que el mejor consultor brinda al cliente: asistencia colaboradora que resuelve problemas y genera desarrollo. Su objetivo es tanto la situación como la capacidad profesional de la persona. El líder actual, en un sentido básico, es un entrenador, y el mejor modo de aprender ese rol es siendo entrenado él mismo.

LIderar la trancisión  

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