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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

GABRIELA PETER FONSECA KÁTIA MURADÁS LISIANE SILVA MARIA ALICE DUTRA MACHADO MARIA ANGÉLICA SILVINO VITORIA ANDRADE GUIMARÃES

MARIA DA PRAIA

Porto Alegre 2012


GABRIELA PETER FONSECA KÁTIA MURADÁS LISIANE SILVA MARIA ALICE DUTRA MACHADO MARIA ANGÉLICA SILVINO VITORIA ANDRADE GUIMARÃES

MARIA DA PRAIA

Projeto Experimental Empresarial apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Relações Públicas pela Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Orientadora: Ms. Ana Luisa Baseggio

Este trabalho foi corrigido pela professora Cláudia Guerreiro de Lemos, registrada com o número LP - 1838/91 no Ministério da Educação – MEC.

Porto Alegre 2012


RESUMO

O presente projeto, realizado ao longo do primeiro semestre de 2012, foi proposto na disciplina Projeto Experimental Empresarial do curso de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Sob orientação da professora Ana Luisa Baseggio, desenvolveu-se uma consultoria de comunicação para a Maria da Praia Comércio Confecções Ltda., empresa de Porto Alegre (RS). Partindo dos pressupostos de planejamento estratégico em Relações Públicas, o projeto traz uma análise estratégica da organização que contempla análise de ambientes, análise da situação e análise de públicos, bem como estabelece diagnóstico, prognóstico e propostas de ações que direcionem o processo de comunicação da organização. Com base nas informações obtidas junto à organização e às análises realizadas, propôs-se e implementou-se um plano de comunicação que compreende o relacionamento da organização com o seu públicoalvo por meio de uma ferramenta específica de comunicação digital. Os resultados das pesquisas e do plano de comunicação estão estruturados no projeto apresentado a seguir.

Palavras-chave: Comunicação organizacional. Planejamento estratégico.


ABSTRACT

This project, done during the first semester of 2012, was proposed in the Corporate Experimental Project in the course of Public Relations, College of Social Communication of the Pontifical Catholic University of Rio Grande do Sul. Under the guidance of Professor Ana Luisa Baseggio, developed is a communication consultancy for Maria da Praia Comércio Confecções Ltda., company of Porto Alegre (RS). The premises of strategic planning in Public Relations, the project brings a strategic analysis of the organization which includes analysis of environment, situation, public and establishes the diagnosis, prognosis and proposed actions that drive the organization’s communication process. Based on information obtained from the organization and analyzes, it was proposed and implemented a communication plan that includes the organization’s relationship with its clients through a specific tool for digital communication The results of the research and communications plan are structured in the project shown below.

Keywords: Organizational communication. Strategic planning.


SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 6

2 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 7 2.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO ...................................................................... 7 2.2 ORGANOGRAMA ........................................................................................ 9 2.3 HISTÓRICO ............................................................................................... 10

3 PRINCÍPIOS NORTEADORES ..................................................................... 11 3.1 MISSÃO ..................................................................................................... 11 3.2 VALORES DA MISSÃO .............................................................................. 11 3.3 VISÃO ........................................................................................................ 11

4 ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO .......................................... 12 4.1 ANÁLISE DE AMBIENTES ......................................................................... 12 4.1.1 Análise do Macroambiente ................................................................... 12 4.1.2 Análise do Setor .................................................................................... 23 4.1.3 Análise do Microambiente (interna) ..................................................... 26 4.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO ........................................................................... 30 4.2.1 Análise das oportunidades e/ou ameaças de mercado ..................... 30 4.2.2 Objetivos e/ou metas da loja 6 Maria da Praia .................................... 35 4.2.3 Histórico/análise do produto/serviço oferecido ................................. 35

5 ANÁLISE DE PÚBLICOS ............................................................................. 37 5.1 PÚBLICOS ................................................................................................. 37 5.2 SITUAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS ...................... 39

6 DIAGNÓSTICO ............................................................................................. 42 6.1 ANÁLISE SWOT......................................................................................... 43 6.2 RELATO DOS PONTOS FORTES E FRACOS ANALISANDO A COMUNICAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 43 6.3 PÚBLICO/PROBLEMA A SER TRABALHADO .......................................... 45 6.3.1 Pesquisa de interesse do público a ser trabalhado ................................. 45 6.3.2 Tabulação, análise e interpretação dos resultados ................................. 47


7 PROGNÓSTICO ........................................................................................... 52

8 PROPOSTAS DE AÇÕES ............................................................................ 53 8.1 PONTOS FORTES/ POSITIVOS................................................................ 53 8.2 PONTOS FRACOS/ NEGATIVOS.............................................................. 53

9 A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES ..................... 55 9.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 55 9.2 APLICAÇÃO AO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO A SER ESTUDADA ...................................................................................................... 56

10 PLANO DE COMUNICAÇÃO ..................................................................... 57

CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 63

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 66

APÊNDICE A – Análise da concorrência ......................................................... 70 APÊNDICE B – Pesquisa de interesse do público a ser trabalhado ................ 71 APÊNDICE C – Respostas das entrevistas realizadas no período de 24 a 27 de abril de 2012 na loja 6 da Maria da Praia................................................................. 72 APÊNDICE D – Cartão entregue durante a ação no show .............................. 74

ANEXO A – Regulamento interno .................................................................... 75 ANEXO B – Quadro demonstrativo de tipos, objetivos, prioridade, expectativas e resultados de relacionamentos das organizações com os públicos, elaborado por Fábio França .................................................................................................... 85 ANEXO C – Amigos da Maria da Praia antes da ação .................................... 86 ANEXO D – Solicitações de amizade pendentes antes da ação ..................... 87 ANEXO E – Total de amigos após a implementação da ação ......................... 88 ANEXO F – Implementação da ação no show ................................................. 89 ANEXO G – Relato da implementação da ação ............................................... 92 ANEXO H – Cronograma de reuniões com o cliente ....................................... 93


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1 INTRODUÇÃO

O presente projeto é resultado da proposta de trabalho da disciplina Projeto Experimental Empresarial, do curso de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Seu objetivo é a aplicação do conteúdo estudado ao longo do curso, possibilitando que os alunos vivenciem o mercado trabalhando com clientes reais. A comunicação é fundamental para que as empresas possam expandir seus negócios, encontrando novas estratégias de marketing, prevenindo crises e melhorando o relacionamento com seus diversos públicos. Este trabalho foi realizado para a Loja Maria da Praia, localizada na Rua dos Andradas número 1445, no centro da cidade de Porto Alegre. O trabalho foi limitado a uma só loja, porém a organização possui um total de cinco lojas em Porto Alegre, duas em Canoas e uma em São Leopoldo. Voltada para a classe C, atua no mercado do varejista de roupas e acessórios para o público feminino e masculino.


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2 APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

2.1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Nome: Maria da Praia Razão Social: Maria da Praia Comércio Confecções Ltda. CNPJ: 08068356/0001-79 Endereços e telefones: A organização também é proprietária das lojas Thithãs, portanto, a numeração das lojas é feita em ordem crescente de acordo com a data de fundação das lojas Maria da Praia e Thithãs. 

Loja 05 - Rua dos Andradas, 1778 - Porto Alegre, RS. Telefone: (51) 3061.7525;

Loja 06 - Rua dos Andradas, 1445 - Porto Alegre, RS. Telefone: (51) 3012.1446;

Loja 07 - Av. Guilherme Shell, 6750 loja 34 – Canoas Shopping - Canoas, RS. Telefone: (51) 3031.4818

Loja 09 - Av. Guilherme Schell, 6750 loja 156 – Canoas Shopping - Canoas, RS. Telefone: (51) 3059.1012

Loja 10 - Av. Cristóvão Colombo, 545 loja 2082 – Shopping Total - Porto Alegre, RS. Telefone: (51) 3018.7582;

Loja 12 - Av. Independência, 561 - São Leopoldo, RS. Telefone: (51) 3037.2489

Loja 13 - Rua Wenceslau Escolar, 2994 - Porto Alegre, RS. Telefone: (51) 3012.8795

Loja 14 - Rua Osvaldo Aranha, 1244 - Porto Alegre, RS. Telefone: (51) 3029.8733

Site: www.lojamariadapraia.com.br

E-mails: 

clair@thithas.com.br

thiago@thithas.com.br

camile@thithas.com.br


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thais@thithas.com.br

Descrição das instalações (área física): 

Loja 05 - Subsolo: almoxarifado, cozinha e banheiros / 1º andar: loja / 2° andar: estoque / 3° andar: almoxarifado;

Loja 06 – 1° andar: loja / 2° andar: estoque, cozinha e banheiros / 3° andar: costura e estoque;

Loja 07 - 1° andar: loja / 2° andar: estoque;

Loja 09 - 1° andar: loja / 2° andar: estoque;

Loja 10 - 1° andar: loja / 2° andar: estoque;

Loja 12 – 1° andar frente: loja / 1° andar fundos: estoque / 2° andar frente: almoxarifado / 2° andar fundos: cozinha e banheiros;

Loja 13 – 1° andar: loja / 2° andar: estoque, cozinha e banheiros;

Loja 14 – 1° andar frente: loja / 1° andar fundos: estoque, cozinha e banheiros.

Presidência e diretoria: Proprietários / sócios diretores – Maria Clair e Antônio Gomes

Negócio da organização: Vestuário – varejista

Produtos: Roupas e acessórios da moda masculina e feminina. As principais marcas com que a loja trabalha são Triplo, Biotipo, Belle Epoque, Ouro Prata e Hallos.


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2.2 ORGANOGRAMA

Maria Clair e Antônio Gomes Proprietários / Sócios Diretores Sócios diretores Thiago Gomes

Camile Gomes

Thaís Gomes

Comprador/ Responsável financeiro

Supervisora de lojas/ marketing

Supervisora de marketing

Dagoberto Castro Administrativo

Departamento Pessoal (3 pessoas)

Finanças (2 pessoas)

Supervisora geral da Maria da Praia – Cláudia

Gerente comercial da Loja 6 (2 pessoas)

Vendedores (14 pessoas)

Caixas (3 pessoas)

Estoquistas (2 pessoas)

Fiscais (2 pessoas)

Costureiras (4 pessoas)

Auxiliar de limpeza (1 pessoa)


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O organograma geral da organização apresenta a gerência de todas as lojas Maria da Praia e Thithãs, bem como todos os seus funcionários. Considerando que o projeto será realizado apenas com a loja 6 da Maria da Praia, apresentamos o organograma desta partindo da hierarquia geral da rede, direcionando à loja 6 a partir da supervisora geral das lojas Maria da Praia. Ressaltamos que as costureiras e a auxiliar de limpeza também trabalham para as demais lojas, de acordo com a demanda repassada a elas por cada gerente comercial.

2.3 HISTÓRICO

A Maria da Praia foi criada pela atual proprietária e sócia diretora, Maria Clair Gomes, que há anos trabalhava com o comércio informal na cidade de Canoas, Rio Grande do Sul. Casada com o também proprietário e sócio diretor Antônio Carlos Souza Gomes, Maria Clair iniciou suas atividades vendendo artigos para casa, mesa e banho para seus conhecidos. Com seus dois filhos, Thiago e Thaís, atravessava o país para comprar mercadorias e revender aos seus clientes. Foi assim que começou a expandir seus negócios e direcioná-los para o setor de vestuário. Com o dinheiro acumulado neste período o casal Maria Clair e Antônio Carlos montou, há 17 anos, sua primeira loja, a THITHÃS, cujo nome é originário da junção dos nomes dos filhos Thiago e Thaís. Em função de uma crise no comércio há oito anos, decidiram fechar uma das lojas THITHÃS, na Rua dos Andradas. Foi então que, para liquidar a mercadoria da loja, surgiu a ideia de criação de uma nova loja chamada Maria da Praia. Com a criação dessa nova loja, união do nome “Maria Clair” com o nome da rua do seu primeiro endereço “Rua da Praia”, a família começou a trabalhar com o público de classe C, oferecendo mercadorias de boa qualidade a preços acessíveis. Hoje o foco da organização é a expansão das lojas Maria da Praia. A partir de uma ideia simples, muito trabalho e união familiar, está sendo construída uma forte empresa do ramo do vestuário, cuja atuação já chega a diversos pontos de Porto Alegre e Região Metropolitana.


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3 PRINCÍPIOS NORTEADORES

3.1 MISSÃO “Importar e comercializar confecções e acessórios com agilidade, produtos de moda e bom preço para a satisfação total dos nossos clientes.”

3.2 VALORES DA MISSÃO

Ética; Foco no resultado; Inovação (formatos modernos de gestão); Responsabilidade sócio-ambiental e cultural; Valorização com a relação fornecedor, cliente e colaboradores.

3.3 VISÃO Ser a rede de lojas mais lembrada no segmento Fast Fashion1 até 2017.

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Fast fashion é traduzido como moda rápida. É o termo utilizado por marcas que possuem uma política de produção rápida e contínua de suas peças, trocando as coleções semanalmente, ou até diariamente, levando ao consumidor as últimas tendências da moda em tempo recorde e com preços acessíveis. Fonte: Revista Revide. Disponível em: <http://www.revide.com.br/moda/o-conceito-defast-fashion/>. Acesso em 10 abr. 2012.


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ANÁLISE ESTRATÉGICA DA ORGANIZAÇÃO

4.1 ANÁLISE DE AMBIENTES

A análise de ambientes possibilita identificar os indicadores de tendências, avaliar o ambiente de atuação, a evolução setorial, analisar a concorrência e entender os grupos estratégicos que se relacionam com a organização. Corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, relações entre eles a longo prazo e seus efeitos reais e potenciais sobre a organização. 4.1.1 Análise do Macroambiente

Diariamente o mundo passa por transformações, sejam elas novos rumos para a sociedade ou novos rumos no funcionamento das organizações. É imprescindível, portanto, que as organizações monitorem o ambiente que as cerca, pois o mesmo pode criar oportunidades e ameaças. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 81-82): O Macroambiente é o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo o que ocorre externamente ao ambiente influencia o que ocorre na organização.

Margarida Kunsch (1986, p. 259-260) vai além, especificando e demonstrando a importância de tal análise para o contexto da comunicação organizacional: A análise externa consiste num levantamento de todos os fatores externos ou variáveis que podem interferir na vida da organização. É no ambiente externo que buscamos também descobrir quais são as oportunidades e as ameaças para a organização e, no caso específico, para a comunicação. Quando fazemos um planejamento estratégico de comunicação organizacional, temos de verificar quais variáveis externas econômicas, políticas, sociais, legais, tecnológicas, culturais, demográficas e ecológicas são relevantes para a organização e podem exercer maior influência para sua atuação e sobrevivência na sociedade.

Kotler (1998) busca subdividir o macroambiente, desmembrando-o em seis aspectos: Demográfico, referente às características da população humana; Econômico, que consiste em fatores que afetam o poder de compra e padrões de


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dispêndio; Natural, referente aos recursos naturais e insumos (ambiente que Chiavenato denomina Ecológico); Tecnológico, que corresponde às constantes inovações tecnológicas; Político, constituído por leis, estrutura de governo, políticas públicas etc.; e Cultural, constituído por valores básicos, percepções, preferências e comportamentos da sociedade. Compreendendo a importância de tal análise, buscar-se-á realizar um estudo que abranja os aspectos acima relacionados e sua influência na organização em questão.

Variáveis econômicas: A primeira década de 2000 foi marcada por transformações profundas na sociedade brasileira. De uma economia um pouco dinâmica, com taxas de crescimento abaixo da média mundial, o Brasil passou a integrar o rol dos países emergentes dinâmicos que lideram o crescimento mundial – e que continuarão a liderá-lo nos próximos anos. Entre 2010 e 2020, somente a China e a Índia, entre os países emergentes, superarão o Brasil na contribuição ao crescimento global. O Brasil vive hoje um dos seus melhores momentos, do ponto de vista econômico e social, com grandes desafios pela frente e ampla possibilidade de superá-los. Todas as transformações que sofreu são resultado do dinamismo de nossa sociedade e de um conjunto bem sucedido de políticas macroeconômicas que, a partir de uma visão desenvolvimentista e inclusiva, transferiram renda para os mais pobres, alongaram o horizonte de investimentos e permitiram enfrentar as vicissitudes da economia internacional. O Brasil foi uma das economias do G202 que mais cresceram em 2010, caminhando para ultrapassar as potências do passado. De um crescimento médio anual de 1,7%, entre 1998 e 2002, a economia brasileira passou a crescer cerca de 4% ao ano de 2003 a 2010 e reuniu condições para atingir crescimento médio superior a 5% entre 2011 e 2014. O modelo de crescimento adotado pelo Governo na última década estimulou os setores geradores de emprego, tais como serviços, agricultura, construção civil e 2

O G20 é o principal fórum para a cooperação internacional sobre os aspectos mais importantes da agenda econômica financeira internacional. Inclui 19 países e a União Europeia que, juntos, representam cerca de 90% do PIB global, 80% do comércio global e dois terços da população mundial. Fonte: G20. Disponível em: <http://www.g20.org/en/g20/what-is-the-g-20>. Acesso em 02 abr. 2012.


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as pequenas e médias empresas. O resultado foi, em 2010, segundo relatório do Ministério da Fazenda3, a geração de mais de 2,5 milhões de novos postos de trabalho formais. A economia brasileira passou a ser uma das que mais geram empregos no mundo, num momento em que vários países enfrentam sérios problemas de desocupação. O maior crescimento, com forte geração de empregos, associado à inclusão e aos programas sociais, tem permitido a diminuição da pobreza, a criação de uma nova classe média e os estímulos aos investimentos. Desde 2002, cerca de 25 milhões de brasileiros puderam ascender para os estratos médios da pirâmide social. Em 2010, em que pese a crise internacional, a classe C abrigou 103 milhões de brasileiros e deverá continuar a expandir-se nos próximos anos, com persistente redução das classes D e E. Ainda conforme o relatório, entre 2009 e 2014, o montante populacional da classe C crescerá 19%. Esse crescimento da classe C está diretamente relacionado ao crescimento da renda média mensal das famílias brasileiras. Dados divulgados pelo Portal G1 4 informam que a renda média mensal das famílias brasileiras cresceu de R$ 1.557 para R$ 1.618 entre 2010 e 2011. De acordo com o levantamento feito pela Pesquisa Observador Brasil 20125, apenas a classe C mostrou alta na renda na comparação entre os dois anos, passando de R$ 1.338 para R$ 1.557. Nas classes A/B e D/E houve recuo na renda familiar mensal. Com a elevação na renda familiar, a renda disponível 6 da classe C também mostrou crescimento no período de quase 50%, puxando o consumo do País em 2011. Neste contexto, a classe C brasileira gastou R$ 35,3 bilhões com roupas em 2011, segundo o estudo “O Setor de vestuário no Brasil – números e comportamentos” do Data Popular, cujos dados foram divulgados em matéria da Exame.com7. Este valor equivale a 48,4% dos gastos totais com vestuário durante o

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Fonte: Ministério da fazenda. Economia Brasileira em Perspectiva. Disponível em: <http://www.fazenda.gov.br/portugues/docs/perspectiva-economia-brasileira/edicoes/EconomiaBrasileira-Em-Perpectiva-Especial-10.pdf>. Acesso em: 01 abr. 2012. 4 Fonte: Portal G1. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/seudinheiro/noticia/2012/03/classe-c-puxa-gasto-das-familias-em-2011-diz-pesquisa.html>. Acesso em: 01 abr. 2012. 5 Fonte: Portal G1. Disponível em: <http://g1.globo.com/economia/seudinheiro/noticia/2012/03/classe-c-puxa-gasto-das-familias-em-2011-diz-pesquisa.html>. Acesso em: 01 abr. 2012. 6 Total da renda familiar menos os gastos. 7 Fonte: Exame.com. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/classe-c-foiresponsavel-metade-dos-gastos-com-roupas>. Acesso em: 01 abr. 2012.


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ano e supera o desempenho das classes A e B (R$ 24,5 bilhões) e D e E (R$ 13,1 bilhões). Estar na moda é uma preocupação para 56% dos membros do topo da pirâmide, seguida pela classe C (52,1%) e pelos integrantes de baixa renda (49,4%). Para os emergentes (61,7%) e para a elite (77,7%), os shoppings centers são os locais mais procurados para adquirir roupas. Já as lojas de rua são as mais procuradas por 58,5% dos membros da classe D/E na hora de comprar itens de vestuário. Estes levantamentos mostram a influência que a macroeconomia exerce sobre os negócios da Maria da Praia. A classe C, público-alvo da loja, tem crescido progressivamente devido ao aumento da renda média mensal das famílias brasileiras. No entanto, uma grande parcela dessa classe emergente prefere fazer suas compras de vestuário em ambientes como shoppings centers, enquanto a maioria das lojas da Maria da Praia faz parte do comércio de calçada. Desta forma, é possível que o negócio seja afetado com a migração da classe C do comércio de rua para o comércio de shoppings centers e afins.

Variáveis tecnológicas: É inegável a aceleração do avanço tecnológico. E, ainda, é inegável que quanto mais a tecnologia avança, mais as pessoas se tornam dependentes dela. Há alguns anos, os produtos tecnológicos restringiam-se às classes A e B devido aos seus altos custos. O crescimento da nova classe média, que não teme o financiamento e tem grande potencial de consumo, levou as marcas a olharem com mais atenção para esse novo segmento da população. Esse público forma um contingente ávido por compras. É um público interessado em marcas e produtos de qualidade, mesmo que para obtê-los seja necessário um financiamento feito em dez parcelas ou, em alguns casos, até mais. Segundo a ISTOÉ8, a classe C impulsiona as compras pela internet, setor que movimentou R$ 18,7 bilhões, em 2011. São 32 milhões de consumidores em 2011, ante 23,4 milhões em 2010, somando 61% dos consumidores virtuais. Aqueles comerciantes que tem loja física e ainda não apostaram nas vendas online devem se apressar e entrar na rede. O segmento de lojas virtuais teve uma 8

Fonte: SEGALLA, Amauri; PEREZ, Fabíola. Como os brasileiros gastam. ISTOÉ, São Paulo, ano 36, nº 2210, p. 96-103, 21 mar. 2012.


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expansão de 2.083% entre 2001 e 2009, enquanto o comércio tradicional aumentou 293% no mesmo período. Essa impulsão nas transações virtuais no Brasil se deu também pela participação dos sites de compras coletivas. Segundo o presidente do ClickOn9, em agosto de 2010, o mercado vendia mais ou menos R$ 4 milhões. Em novembro, vendeu R$ 42 milhões e em julho de 2011, R$ 108 milhões10. Com uma participação histórica pouco expressiva nas vendas totais do comércio eletrônico brasileiro, as roupas finalmente estão conquistando seu lugar na cesta virtual do internauta. A categoria, em 2011, alcançou o 5º lugar no ranking dos produtos mais vendidos, respondendo por 7% do total de pedidos feitos pela internet. O salto indica que o brasileiro está deixando de lado a desconfiança e se aventurando em uma área que, em países onde o comércio eletrônico é mais maduro, já é bastante explorada. Uma das razões por trás deste fenômeno é o aumento da disponibilidade de lojas virtuais especializadas no segmento. Uma das principais dificuldades para quem atua no setor é a falta de padronização das roupas brasileiras. Diferentemente de outros países como os Estados Unidos, onde a numeração respeita padrões rígidos, no Brasil, uma peça de roupa de número 40 nem sempre é exatamente 40. Contudo, alguns sites têm facilitado o processo de compra do consumidor com a descrição exata do tamanho das suas roupas, colocando as medidas de cada peça. Com a amenização deste problema, entretanto, o consumidor passa a enfrentar outro: as falhas de entrega dos produtos. Como resultado da experiência ruim, muitos clientes deixam de ter a intenção de voltar a comprar nos sites. Assim, para que obtenha sucesso no comércio eletrônico a loja deve ser muito bem organizada, de forma que tenha sob controle todo o processo de compra. A probabilidade de um cliente satisfeito voltar a comprar na loja é extremamente superior à de um cliente insatisfeito. A Maria da Praia não trabalha com comércio eletrônico e pode estar perdendo uma fatia de mercado que está dando preferência às marcas inseridas neste segmento.

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Site de compras coletivas. Disponível em < http://www.clickon.com.br/PortoAlegre/>. Fonte: PORTAL R7. Seis em cada dez consumidores de lojas virtuais pertencem à classe C. Disponível em: < http://noticias.r7.com/economia/noticias/seis-em-cada-dez-consumidores-de-lojasvirtuais-pertencem-a-classe-c-20110825.html?question=0>. Acesso em: 01 abr. 2012. 10


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Em todas as lojas Maria da Praia são aceitos os cartões Visa, Master, American Express, Hipercard e Banricompras. Na loja trabalhada, em relação à segurança aliada à tecnologia, são utilizadas quatro câmeras duplas (capturam imagens tanto da frente quando dos fundos da loja), instaladas no primeiro andar. É utilizado o software Business Shop 4.5, para o controle de vendas, estoque, etc. Em relação ao mailing da loja, é disponibilizado para cada vendedor um caderno de anotações. O funcionário registra no mesmo os dados dos seus clientes como, nome, telefone, tipo de compra, preferências e pedidos de chegada de mercadoria. Este caderno pertence à Maria da Praia, quando um funcionário deixa de fazer parte da equipe suas anotações são repassadas a outro colega.

Variáveis sociais e culturais: A Maria da Praia tem suas oito lojas distribuídas na Região Metropolitana de Porto Alegre, capital do Rio Grande do Sul, onde o ritmo e o estilo de vida se assemelham aos de outras grandes cidades do País. A diferença entre o povo gaúcho11 e os demais está na valorização da sua história e na exaltação da coragem e da bravura de seus antepassados, expressando, por meio de suas tradições, seu apego a terra e seu amor à liberdade. Os costumes do povo gaúcho estão presentes no seu cotidiano, em maior ou menor grau, influenciando todos os seus movimentos. Seu acatamento às tradições e aos costumes influencia inclusive seu comportamento de compra. Uma pesquisa realizada pela Nielsen12, em 2009, observa uma diferenciação do comportamento do consumidor gaúcho em relação aos consumidores dos demais estados da Região Sul. O consumidor da Região Sul do país tem uma frequência de compra 4% inferior à média nacional, ticket médio13 20% superior e vai menos ao ponto de venda, mas desembolsa mais a cada ida. Já o consumidor gaúcho, frequenta o ponto de venda 22% mais vezes que a média da região, possui um ticket médio 16% inferior e vai mais vezes ao ponto de venda, mas desembolsa menos a cada ida. 11

Nome dados aos que nasceram no Rio Grande do Sul. Companhia que oferece soluções integradas por meio de uma enorme variedade de informações de mercado, sofisticados sistemas e metodologias analíticas. Fonte: Nielsen Brasil. Disponível em: <http://br.nielsen.com/company/what.shtml>. Acesso em: 01 abr. 2012. 13 É o valor médio que cada cliente compra. Este valor é determinado pela média entre o montante das vendas e o número de clientes que geraram esse volume de compras. Fonte: Blog Finanças/ Portal Sebrae. Disponível em: <http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/financas?c=790>. Acesso em: 15 abr. 2012. 12


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A alteração no comportamento do consumidor é percebida, à medida que ele está dando muito mais valor ao tempo gasto em uma compra. O grande volume de compras e o preço mais baixo dão lugar à praticidade de comprar por conveniência. O mercado “da esquina” oferece os produtos desejados de forma mais acessível. Esta mudança vai ao encontro da tendência abordada por Popcorn (1994), 99 Vidas, que trata do ritmo acelerado em que vivemos e de como podemos otimizar o tempo. É a forma que encontramos de continuar suprindo nossas necessidades, sem o estresse diário dos grandes centros de compras. Para tanto, a Maria da Praia preza por um atendimento ágil e eficiente, que atenda às necessidades do cliente. De maneira objetiva porém afável, pretende realizar um serviço que o resultado final não seja somente lucro, mas também fidelidade. Outro importante fator de influência no comportamento de compra do consumidor é a ética empresarial. O consumidor não está mais preocupado apenas com a qualidade dos produtos que consome, mas está também preocupado com a relação que a empresa estabelece com ele. O consumidor espera que essa relação seja pautada na transparência e na confiança, predominando o sentimento de parceria com a empresa. Essa tendência, que já é fato e tende a se transformar ao longo dos anos, é denominada por Popcorn (idem) como Consumidor Vigilante. Muitos clientes da Loja 6 criam laços de amizade com os vendedores e a empresa em geral. Consideram os profissionais que os atendem amigos reais e de confiança. Este vínculo é resultado de um relacionamento pautado pela transparência e respeito de ambas as partes. A Maria da Praia se orgulha em ter clientes que frequentam a loja há décadas e que acompanharam os primeiros passos da empresa. Antecipar uma nova realidade através do estudo das tendências ajuda qualquer empresa a navegar pelo mundo, entender o que está acontecendo e o porquê se preparar para o que está por vir. Além disso, as tendências revelarão como os consumidores se sentirão, os impulsos que os levarão a comprar um ou outro produto e ainda os tipos de estratégia, produtos e serviços que aceitarão. Desta forma, antever o perfil do consumidor dos anos vindouros dará à empresa uma segurança maior no planejamento de suas ações, desde a concepção dos produtos até a forma de se comunicar com seus clientes, a fim de fidelizá-los e aumentar sua parcela de participação no mercado.


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Outros fatores também influenciam o comportamento de compra do consumidor. Segundo o Instituto Data Popular 14, ao contrário da elite, a classe C tem um pensamento funcional quanto à moda. Além de estar vinculada à autoestima e ao bem estar, a moda também está atrelada às perspectivas de vida e, principalmente, profissionais. As mulheres em especial pensam que para alcançar melhores postos no mercado de trabalho é preciso estar bem apresentável. Ainda segundo o Data Popular, a preocupação com a moda aparece em mais da metade dos brasileiros de cada classe social. No caso da classe C, 52,1% dos consumidores se preocupam em estar na moda. Na opinião de Alexandre Herchcovitch, estilista brasileiro, “a novela é a grande revista de moda das camadas populares”15, pois seu alcance em comparação aos desfiles de moda é muito maior. E engana-se quem pensa que os looks vistos nas novelas são, em geral, pouco criativos e pasteurizados. A moda das novelas transforma o olhar da classe C em um olhar mais crítico quanto à maneira de se vestir, imprimindo nesse segmento de público uma melhora do bom senso e da noção de tendências na moda. O estudo realizado pelo Data Popular mostra que na hora da compra, a nova classe média dá preferência aos shoppings centers que às lojas de rua, que continuam sendo as preferidas das classes D e E. A pesquisa também aponta que seis em cada dez consumidores da classe C gostam de usar roupas de marca. No entanto, a diretora-executiva da Latin Panel, Sonia Bueno, afirma que “a classe C está sempre aberta à experimentação”16. Segundo o estudo realizado pela Latin Panel, no início da década de 90, principalmente após o Plano Real, a classe C foi às compras empurrada pela praticamente inédita estabilidade nos preços. Mas o efeito do plano real acabou, a inflação voltou e, agora, quem vai à classe C são as empresas. Cada vez mais produtos são adaptados ao padrão de gosto e ao bolso da nova classe média. Quanto ao estilo de vida da classe C, percebe-se que as donas-de-casa são menos suscetíveis a promoções por quantidade, pois o orçamento da família não 14

Fonte: TERRA. Economia. Disponível em: <http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201201181726_TRR_80740350>. Acesso em 06 abr. 2012. 15 Fonte: UOL Estilo. Disponível em: <http://estilo.uol.com.br/moda/ultnot/2007/08/06/ult630u6281.jhtm>. Acesso em: 07 abr. 2012. 16 Fonte: ISTOÉ Independente. Disponível em: <http://www.istoe.com.br/reportagens/21835_C+DE+CONSUMO?pathImagens=&path=&actualArea=i nternalPage>. Acesso em 07 abr. 2012.


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permite compras para estocagem. Assim, perde força a compra por impulso. Dentre esse público, 91% procuram produtos em promoção e 88% comparam preços antes de escolher a marca que irão comprar. Quase 80% dessas pessoas se limitam ao orçamento e 67% concordam que o preço é o fator mais importante na hora de efetuar a compra. A clientela da Maria da Praia gosta de promoções e preços acessíveis, por isso está sempre atenta ao que a loja tem a oferecer. Geralmente seu consumidor realiza compras no fim do mês devido ao recebimento do salário e pelo ajuste do orçamento.

Variáveis demográficas: A organização mantém seu maior número de lojas em Porto Alegre, dentre as quais aquela que é objeto deste estudo. Cidade de muitas faces e múltiplas culturas, Porto Alegre tem espírito democrático que acolhe e busca a inclusão social e estimula a participação de seus cidadãos na construção de sua história. De acordo com dados do Atlas Socioeconômico do Rio Grande do Sul 17, o Estado tem acompanhado a tendência brasileira, apresentando um crescimento no número de habitantes urbanos a partir da década de 1950, quando a taxa de urbanização do Estado era de 31,14%. Desde então, de forma progressiva, a população gaúcha vem se concentrando nas cidades, tendo o Estado atingido em 2010 uma taxa de urbanização de 85,1%. Excetuando Porto Alegre, Canoas, Alvorada e Cachoeirinha que não possuem área rural em seus territórios, portanto seus valores ficam em 100%, as demais taxas de urbanização situam-se entre 11% e 99,9%, estando a maioria localizadas nas regiões Metropolitana, Centro Sul, Vales do Taquari e Rio Pardo, Sul, Litoral, Serra e Vale do Rio dos Sinos. Segundo o CENSO 2010 do IBGE18, Porto Alegre possui uma área de 496,684Km², 1.409.351 habitantes, densidade demográfica de 2.837,52 hab./Km² e PIB per capita de R$ 26.312,45 (2009). Do total de habitantes, 653.787 são homens e 755.564 são mulheres.

17

Fonte: Atlas Socioeconômico do Rio Grande do Sul. População. Disponível em: <http://www.scp.rs.gov.br/atlas/atlas.asp?menu=296>. Acesso em: 01 abr. 2012. 18 Fonte: IBGE. Cidades. Disponível em <http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1> Acesso em: 01 abr. 2012.


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A loja Maria da Praia, objeto deste estudo, está situada no Centro Histórico de Porto Alegre, bairro criado pela Lei nº 2022 de 7 de dezembro de 1959, com alterações pela Lei nº 4685 de 21 de dezembro de 1979 e pela Lei nº 10.364 de 22 de janeiro de 2002. Segundo levantamento da Prefeitura de Porto Alegre, em 2010, 39.154 pessoas moravam no bairro, ante 36.862 em 2000. O número de habitantes é baixo, mas o bairro é o principal centro comercial da cidade. Este fato reflete positivamente no negócio da Maria da Praia, em especial, pela grande circulação diária de pessoas nessa região.

Variáveis ecológicas: A mudança climática está tendo um impacto significativo nos padrões climáticos, nas precipitações e no ciclo hidrológico, afetando a disponibilidade de água superficial, assim como a umidade do solo e reposição de água subterrânea. Um recente estudo estima que a mudança climática esteja acontecendo devido ao crescimento global da escassez de água (20%), e devido ao crescimento populacional e ao desenvolvimento econômico (80%). O Brasil tem tentado alinhar as estruturas setoriais à conjuntura nacional e internacional sobre a questão da mudança climática. Persistem, todavia, problemas de carência de recursos humanos em quantidade e qualidade, deficiências de infraestrutura e logísticas capazes de atender questões emergentes do conflito entre desenvolvimento econômico e medidas de proteção, conservação e uso sustentável dos ativos ambientais. As mudanças climáticas interferem no negócio da Maria da Praia em relação à alternância de temperaturas. O Rio Grande do Sul se destaca devido a todas as estações do ano terem suas características bem definidas nessa região. Isto é, o inverno é muito frio, o verão muito quente, a primavera tem clima ameno e outono clima seco. Acompanhar essas peculiaridades é importante para o desenvolvimento das roupas para as campanhas de moda. O vestuário gaúcho tem que estar de acordo com a sua realidade climática. Por exemplo, nosso inverno é extremamente frio, por isso não se pode sugerir casacos leves ou looks que são muito bonitos em revistas ou televisão, mas que na prática não suprem a necessidade dos usuários. Deve-se tomar cuidado ao importar tendências de lugares com temperaturas mais amenas, principalmente quando se trata de roupas quentes. A adaptação para


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o mercado gaúcho é necessária para a adesão do cliente ao produto e à marca. O clima frio do Estado é bem peculiar, em pleno inverno as temperaturas mínimas e máximas variam entre -7Cº e 10Cº, respectivamente. Logo, as roupas que vestem os moradores da região devem atender a este frio. Segundo o Estudo Econômico das Mudanças Climáticas no Brasil19, a tendência no Sul do país é a diminuição das geadas, o aumento das chuvas, o aumento da temperatura e, com isso, mais ondas de calor. Esta é uma previsão de longo prazo, o que não quer dizer que não interfira, hoje, nos negócios da Maria da Praia. Estar atento às previsões de mudanças não só no setor econômico, mas também no ecológico pode se tornar uma vantagem competitiva ao longo do tempo. Portanto, a moda ditada pela Maria da Praia deve estar atenta à nossa realidade climática e às tendências de mudança da mesma.

Variáveis político-legais: Todas as lojas Maria da Praia possuem alvarás de funcionamento, exigência legal que estabelece que os estabelecimentos comerciais, industriais e institucionais somente poderão funcionar no País com o Alvará de Funcionamento expedido pela Administração Regional da circunscrição onde se localize. Todos os funcionários possuem Carteira de Trabalho assinada, pagamento do 13º salário e férias remuneradas, direitos previstos em Leis Nacionais20. As lojas seguem rigorosamente a Lei do Descanso semanal - Lei n.º 605, de 5 de janeiro de 1949 - a qual estabelece que o repouso recaia, preferencialmente, no domingo. As lojas tem seu turno de atendimento de segunda à sexta-feira, das 8h30min às 20h e aos sábados das 9h às 18h. Os funcionários tem como referência de salário o piso salarial nacional. Quando há alguma alteração na lei e/ou nos sindicatos, automaticamente o reajuste é repassado.

19

Fonte: Economia do clima. Disponível em: <http://www.economiadoclima.org.br/site/>. Acesso em: 22 mar. 2012. 20 Fonte: Ministério da Fazenda. Disponível em: <http://www.fazenda.df.gov.br>. Acesso em: 22 mar. 2012.


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4.1.2 Análise do Setor

Analisar o setor de uma empresa é constituir o negócio e definir seu diferencial perante as demais lojas concorrentes; é desenhar o perfil corporativo e competitivo perante o mercado em que está situado. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), “o setor de negócios de uma organização [...] é constituído por clientes ou consumidores, fornecedores, concorrentes e agências reguladoras”. A loja Maria da Praia é constituída por produtos de confecção e está inserida no setor de varejo. Seu principal negócio é a venda de roupas diferenciadas para jovens adultos pertencentes à classe C. O mercado de varejo no Estado do Rio Grande do Sul tem demonstrado grande crescimento com o fenômeno “classe C”. Classe essa que se tornou mais que a metade da população brasileira e demonstra interesse em fazer investimentos mais individuais, buscando se inserir em uma sociedade mais competitiva. Os vendedores de roupas e acessórios foram os maiores impulsionadores dos

negócios

formalizados

em

2010,

representando

mais

de

10%

dos

empreendedores registrados no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Segundo o Sebrae21, isso apresenta indicadores de crescimento do setor e consequentemente aumento da concorrência. A loja Maria da Praia mostra-se competitiva neste mercado, pois cresceu muito em oito anos, com uma média de abertura de uma loja por ano. O setor de vestuário em Porto Alegre, principalmente no Centro Histórico, onde está localizada a loja trabalhada, é bastante dividido entre lojas de varejo que contenham vestuário para ambos os sexos e sejam de grande porte como Renner, Hering, C&A e pequenas lojas com apenas uma ou duas filiais, geralmente especializadas em apenas um gênero. A Maria da Praia tem excelente localização, pois está em uma das ruas mais movimentadas do bairro, dando maior visibilidade, demonstrando seu espaço no setor de vestuário e criando competitividade aos demais. Observando o setor de vestuário para ambos os sexos também é necessário pensar no público segmentado de cada loja, onde a Maria da Praia já possui um diferencial, pois tem como foco a classe C que está em ascensão. Analisando 21

Fonte: SEBRAE. Comércio varejista. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/setor/comerciovarejista/segmentos-do-varejo/moda/vestuario-e-acessorios>. Acesso em: 31 mar. 2012.


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produtos específicos de cada loja, observa-se a variação e inovação dos mesmos, destacando a exclusividade e qualidade que preza a Maria da Praia. Com a evolução da classe C também cresce a exigência desse público. Não é apenas pelo valor competitivo de cada produto que o consumidor irá fazer pesquisas ou analisar mais de uma loja, e aí se apresentam as dificuldades para o setor. É necessário mostrar outros diferenciais além do preço, como qualidade no atendimento, melhores opções para pagamento, ambiente da loja, entre outros. É necessário conhecer bem o público-alvo para satisfazer suas necessidades e desejos, criar inovações e não perder espaço no mercado. O cliente exigente movimenta o mercado, a competitividade e também o diferencial de cada empresa. Estar conectado ao setor, observando tendências e exigências desse público, faz com que novos concorrentes não sejam ameaças diretas. A inovação dos produtos, das promoções e até da apresentação do ambiente e disposição dos produtos podem fazer a diferença para estar sempre à frente do mercado. Embora alguns autores considerem os fornecedores dentro da análise de microambiente, como Pinho (2001), optou-se por trabalhar neste estudo com as considerações de Chiavenato e Sapiro (2003), nas quais os fornecedores se encontram dentro da análise do setor. A loja Maria da Praia trabalha com fornecedores de confecção, isto é, compram peças prontas conforme a necessidade e a demanda das lojas. Existem cinco fornecedores principais que abastecem a Maria da Praia. São eles Triplo, Biotipo, Belle Epoque e Ouro Prata. O mercado onde atua a loja Maria da Praia é de fácil acesso. A ameaça de novos entrantes é constante. Para abrir uma loja no ramo de comércio de vestuário, não é necessário dispor de grande capital de investimentos. A Maria da Praia enfrenta a ameaça de novos concorrentes de tempos em tempos. Além disso, existem muitas empresas para fornecer produtos mais baratos para os novos entrantes, querendo conquistar mercado e puxando os preços para baixo. Devido ao dinamismo e complexidade mercadológica, as estratégias das organizações precisam ser também dinâmicas. Uma organização é influenciadora e provocadora de ações e reações entre suas concorrentes. Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 212) “a dinâmica competitiva é consequência de uma série de ações e respostas competitivas entre organizações que concorrem dentro de setor em particular”.


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Analisamos os principais concorrentes da loja Maria da Praia, através de uma pesquisa via internet, acessando os sites das empresas. (APÊNDICE A) Utilizando como foco local a cidade de Porto Alegre, para direcionar o projeto, destacamos como principais concorrentes as lojas Gang, Hering, Tok, Thithãs, Canal Sul e Marisa. Essas empresas foram definidas como concorrentes tendo em vista uma semelhança nos produtos vendidos, preços e público-alvo. Todas as lojas pesquisadas estão estabelecidas em movimentados centros comerciais e em grandes shoppings centers de Porto Alegre. Apesar de alguma semelhança entre os produtos vendidos pelas lojas em análise, cada uma possui uma peculiaridade que as diferencia entre si. As lojas Canal Sul, além de venderem produtos próprios, focam em produtos e acessórios femininos com marcas já consagradas no mercado. Tendo essa característica como um grande diferencial competitivo em relação à outras lojas, focam em mulheres jovens de classe AB, e possuem blog, site atualizado, Facebook e Twitter. As lojas Hering, apesar de ser uma rede de lojas nacionalmente conhecida, são concorrentes por trabalhar com confecções e acessórios femininos e masculinos. A Hering se difere da Maria da Praia por ter um estilo mais casual e o público ser de jovens e adultos da classe AB. A Hering se comunica com seus consumidores com encartes em jornais, Twitter, Facebook, Youtube e site atualizado periodicamente. A loja Tok foca em roupas e acessórios exclusivamente femininos e é considerada concorrente por trabalhar com a moda jovem, proporcionando às clientes uma coleção diversificada e romântica. No site da empresa, os clientes são impactados pela RádioTok, Twitter e Facebook. As lojas Marisa focam prioritariamente nas mulheres, mas também vendem produtos para o público masculino e infantil. Possuem cartões de presente e cartão fidelidade da própria loja, dando à suas clientes prazos maiores de pagamento. No site da empresa é possível ver as marcas com as quais as lojas Marisa trabalham, além de ser possível também fazer compras online. As lojas Thithãs e Gang são as concorrentes mais diretas das lojas Maria da Praia, por trabalharem com confecções femininas e masculinas e serem totalmente focadas no público jovem. Seguem a mesma linha casual e despojada e vendem


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acessórios voltados para o público feminino. Seus diferenciais são os sites bem estruturados e com bastante informação. A Maria da Praia, em relação a seus concorrentes, precisa melhorar as ferramentas de comunicação com o seu público, em especial o site que não está atualizado, faltando informações que possam alavancar vendas. O público jovem precisa de novidades e, se a loja não se posicionar nesse sentido, pode perder consumidores para os demais. 4.1.3 Análise do Microambiente (interna)

O microambiente é o ambiente interno da empresa e, normalmente, tem implicação imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da organização que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da organização que deverão ser determinados diante da sua atual posição frente ao mercado. Essa análise deve ter como perspectiva a comparação com as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Para Brum (2005), o sucesso das organizações depende da aproximação entre o funcionário e a empresa, ou seja, de uma comunicação interna eficiente. A soma entre o contentamento e a motivação dos funcionários relacionados à organização, gera qualidade no trabalho desenvolvido. Assim, o contexto de uma empresa se estabelece a partir das pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato e Sapiro (2003), a importância da avaliação microambiental está em analisar suas potencialidades, forças, fragilidades e fraquezas, realizandose assim a avaliação competitiva, que gera a seleção do que agrega valores à organização. Na realização da análise do microambiente é necessário levar em consideração os recursos organizacionais tangíveis, como equipamentos e instalações; intangíveis, como a cultura organizacional e o histórico; e recursos terceirizados, ou seja, realizados por outras empresas, a custos mais baixos. Neste sentido, a Maria da Praia se esforça em manter uma equipe de profissionais treinados e qualificados. Preocupam-se com a motivação desses funcionários, realizando palestras semestrais com profissionais da moda, que os orientam em relação às tendências, com reuniões quinzenais, onde acontecem


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dinâmicas para integração dos colaboradores, entre outras atividades importantes para o desenvolvimento de cada um e para obterem melhores resultados para a organização. Também é uma prática da empresa premiar os funcionários com melhor desempenho, pois a organização faz questão de ressaltar a relevância desses colaboradores. Além disso, são oferecidos treinamentos para alguns, conforme a estratégia organizacional. Sendo a informação o principal produto da comunicação, cabe às empresas desenvolverem e disseminarem mensagens aos seus funcionários de maneira que influenciem no comportamento, na qualidade, na produtividade e em outros assuntos relevantes para a organização e seus processos. São muitos os instrumentos de comunicação interna que podem ser desenvolvidos e utilizados para implantação de um processo de comunicação.

Competências organizacionais - A organização é administrada pela sóciaproprietária e diretora da empresa. A empresa tem cultura familiar, com baixa rotatividade de colaboradores, procurando investir e valorizar os funcionários. A administração de compras é feita através de escritórios representantes das marcas revendidas na Maria da Praia, em São Paulo. O responsável pelo setor de compras vai, pessoalmente, a São Paulo de 15 em 15 dias para escolher os produtos, negociar e tentar viabilizar melhores custos para a empresa. Os materiais para as lojas são solicitados conforme a necessidade de cada uma. O gerente faz a solicitação ao escritório em um dia determinado, neste caso, todas as segundas-feiras, e o escritório envia os materiais através dos motoristas. A base financeira é gerida pelo mesmo profissional responsável pelo setor de compras, mais um gerente administrativo e um auxiliar, que cuidam de todas as etapas das mercadorias, conforme descrito abaixo: 1°: Compra em SP; 2°: Relatório de quantidades por loja para controle do setor de compras/ financeiro; 3°: A transportadora leva as mercadorias direto para as lojas; 4°: A mercadoria é recebida pelo setor de estoque que faz as etiquetas; 5°: O gerente recebe a mercadoria, confere e sua equipe coloca as etiquetas; 6°: Se for necessário, estoquistas extras vão até a loja para ajudar a etiquetar; 7°: É feito um cadastro de todas as compras feitas pela empresa no sistema, para se obter um controle de lucratividade por loja.


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Pesquisa e desenvolvimento – São feitas pesquisas periódicas (de dois em dois anos) com os clientes. Foi através destas pesquisas que a organização optou por investir em patrocínios, como shows e festas comemorativas ao aniversário da Rádio Cidade, sendo uma maneira de ligar a marca a uma mídia, e consequentemente, ao seu público. A cada show realizado pela Rádio é estudada a viabilidade do patrocínio, portanto não há uma periodicidade estabelecida. Uma consultoria empresarial foi contratada para estudar e aprimorar os processos organizacionais. A rede de lojas trabalha com sistema integrado, onde o servidor fica no escritório. Existe um setor jurídico terceirizado. Recursos físicos da loja 6 – Provadores (11), andares (3), entradas (1), acesso à deficientes (1), música (sim, ambiente), refeitório (1), estoque (1), banheiro (2). Recursos humanos da loja 6 – O quadro total da loja 6 é composto por 23 funcionários. São 2 gerentes, 3 caixas, 14 vendedores, 2 estoquistas e 2 fiscais. Também trabalham na loja, 4 costureiras e 1 auxiliar de limpeza, que pertencem ao quadro de funcionários da organização que administra todas as lojas, não pertencendo só ao quadro da loja trabalhada. Para contratação é exigido 2° grau completo e experiência. No entanto, se no momento da entrevista for perceptível que o profissional tem perfil para desenvolver as atividades, não se faz necessária a experiência. Após o processo de contratação é realizado um treinamento, onde são apresentados os aspectos da cultura organizacional (regras, normas, etc.), as lojas, os departamentos etc.

Comunicação interna: Reuniões quinzenais – As reuniões são realizadas durante, aproximadamente, trinta minutos entre as gerentes da loja e os vendedores. Sua principal finalidade é a motivação. As gerentes iniciam mostrando os resultados positivos que obtiveram e seguem apresentando as metas alcançadas e traduzindo para números o que isso significa, sendo uma relação transparente. São realizadas pela manhã, com um café da manhã coletivo, incentivando a interação da equipe e um ambiente agradável, onde são tratados diversos assuntos com uma linguagem informal. As gerentes procuram sempre deixar clara a importância que todos tem para o funcionamento de


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cada loja. Também são apresentadas novas metas a serem atingidas e, quando próximo à datas festivas, a Maria da Praia presenteia todos os funcionários, como na reunião próxima à Páscoa, por exemplo, quando ao término foram entregues caixas de chocolate para todos os funcionários.

Mural dos Sonhos - A loja 6 possui em seu segundo andar um mural com escalas, metas, recados, avaliações de desempenho dos vendedores (feitas pelas gerentes de acordo com as vendas de cada um) e um espaço para que cada funcionário deixe, em forma de desenho, foto ou texto, um sonho que pretende realizar e que o motive a alcançar todas as suas metas. Pode-se citar como exemplo a foto de um carro, sendo este o sonho de consumo de determinado vendedor. Ele a coloca no mural e sabe que, quanto mais vender, mais próximo estará de realizar o seu desejo que se encontra no “Mural dos Sonhos”. Quando é atingido, o objetivo é divulgado no mural, mostrando aos demais que é possível alcançar seus sonhos. Treinamentos – É realizado no final do ano um encontro com os funcionários de todas as lojas, além de serem oferecidos cursos focados na área de atuação para alguns funcionários, conforme estratégica da empresa, como por exemplo, para o funcionário que obteve o melhor desempenho e para o que pouco performou, de forma que ambos tenham chances de maior aprendizado. Premiações – Os vendedores têm metas semanais, e são premiados da seguinte forma: Remuneração: a) Não atingiu a meta = Fixo (piso do comércio) + 3,5% (comissão sobre a venda

realizada). b) Atingiu a meta = Fixo (piso do comércio) + 4% (comissão sobre a venda

realizada) c) Supermeta (se atingir 20% acima da sua meta) = Fixo (piso do comércio) +

4,5% (comissão sobre a venda realizada) Além disso, se o funcionário atingir sua meta individual por três meses consecutivos é premiado com vale refeição.


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Blog – O blog da loja funciona como um mural. Nele são colocadas informações como os aniversários, as promoções internas, as premiações etc. No blog existe uma premiação diferenciada: é exposta a foto do vendedor que fizer a venda de ouro (acima de R$ 500,00) ou a venda de diamante (acima de R$ 1.000,00). Regulamento Interno (ANEXO A) – Criado em 2008 com o objetivo de evitar passivo trabalhista. Identidade Organizacional

Logotipo: Slogan: A loja mais querida da cidade.

4.2 ANÁLISE DA SITUAÇÃO 4.2.1 Análise das oportunidades e/ou ameaças de mercado

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 188), a análise de oportunidades e/ou ameaças se refere a: Oportunidades: a política de ação ofensiva ou aproveitamento de domínio da empresa; política de manutenção ou melhoria: área de aproveitamento potencial. Isto é, o uso das forças e capacidade da organização para aproveitar as oportunidades identificadas. Ameaças: política de ação defensiva ou enfrentamento: área de risco enfrentável; política de saída ou desativação: área de risco acentuado.

A análise, em relação a esses dois fatores, da loja 6 da Maria da Praia, de acordo com Daiane Dias, gerente comercial da loja, é a seguinte:

Ameaças: Está cada vez mais difícil encontrar mão de obra qualificada para o serviço; Presença de gangues no Centro Histórico de Porto Alegre especializadas em roubo de lojas;


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Existência do comércio ilegal de documentos e cartões de crédito próximo à loja. Devido a essa ameaça, a loja exige a apresentação de documentos para o pagamento com cartões de crédito/ débito. Já aconteceram episódios em que a compra teve que ser cancelada por estes não terem sido apresentados; Comerciantes autônomos que revendem os produtos da loja devido ao preço acessível. Esse fator faz com que a loja perca mercado em potencial.

Oportunidades: Destacar-se pelo atendimento pessoal e personalizado; Transformação de vendedores em consultores, visando não só a compra de uma peça, mas, através do conhecimento no assunto, a montagem de um visual completo com os produtos oferecidos na loja; As classes C, D e E se tornaram protagonistas de um mercado interno crescente. Isto é o reflexo das políticas sociais e mudanças econômicas que transformaram os brasileiros, o Brasil e seu mercado consumidor; Crescimento da população em 10% desde 2002 e a classe média em 30%, representando quase metade da população22; Ser uma loja de calçada é uma oportunidade, pois permite fácil acesso às pessoas que circulam no Centro Histórico de Porto Alegre, visto que a Rua dos Andradas é uma das mais movimentadas. O tamanho do Brasil População: 192 milhões de habitantes. AB C DE

24.600.000 95.400.000 72.000.000

12,8% 49,7% 37,5%

Massa de renda estimada 2010: R$ 1,38 trilhões anuais. A B C D E 22

R$ 216,1 bilhões R$ 329,5 bilhões R$ 427,6 bilhões R$ 381,2 bilhões R$ 25 bilhões

Fonte: Data Popular PNAD/IBGE 2008. Disponível em: <http://www.fredom.inf.br/hh2010/anais/datapopular.pdf>. Acesso em: 10 abr. 2012.

15,7% 23,9% 31% 27,6% 1,8%


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O tamanho da Região Sul População: 28 milhões de habitantes. AB C DE

3.614.000 15.373.400 8.812.600

13% 55,3% 31,7%

Massa de renda: R$ 193 bilhões anuais. A B C D E

R$ 43,3 bilhões R$ 52,9 bilhões R$ 83,5 bilhões R$ 13,2 bilhões R$ 200 milhões

O consumidor da Região Sul ●

27,8 milhões de habitantes;

14,5% da população brasileira;

16,1% da classe média do País;

19,5% da massa de renda da Classe C do Brasil;

14 milhões de emergentes no mercado de trabalho;

6,4 milhões de emergentes com emprego formal.

O tamanho de Porto Alegre23 População: 1.409.351 habitantes Classe

Nº absoluto

Percentual

AB

225.496,16

16%

C

799.524,82

56,73%

DE

384.330,02

27,27%

O consumidor de Porto Alegre ● 1.409.351 milhões de habitantes; ● 0,72% da população brasileira; ● 799.524,82 mil habitantes pertencem à classe C.

23

Fonte: IBGE. Disponível em www.ibge.gov.com.br

22,4% 27,4% 43,2% 6,9% 0,1%


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O consumo para a classe C24 é: ●

Inclusão, pertencimento;

Sair do universo das restrições;

Oportunidade, investimento;

Satisfação das necessidades;

Sensação imediata de prazer.

Como pensa este público? Linguagens e Lógicas Diferentes: Lógica societária ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Lógica comunitária

CARACTERÍSTICAS Impessoalidade; ● Solidária; Frieza; ● Envolve emoção; Distante do Cotidiano; ● Traduz o próprio cotidiano; Linguagem técnica; ● Dialoga com as relações; Dialoga com o indivíduo; ● Envolve reciprocidade; Traz a formalidade do cálculo. ● É informal com as relações. QUEM ADOTA Classes AB; ● Classes C e D; Bancos; ● Família e amigos; Poder público; ● Vizinhança; Mundo jurídico. ● Varejo.

Comportamento da classe C em relação ao consumo: Para este consumidor, comprar errado significa desperdício e novos gastos. O orçamento restrito faz com que o consumidor da classe C priorize a compra de categorias de produtos que tenham função clara e atributos definidos; O consumidor da base da pirâmide é exigente e procura economia sem abrir mão da qualidade; Administram o lar e são responsáveis pelos gastos em supermercados; Não tem empregada, por isso muitas vezes prefere pagar mais por marcas que resolvem ou que apresentam atributos e benefícios claros; A pré-qualificação das marcas é uma forma de reduzir o erro e acontece dentro de um leque de marcas testadas e aprovadas.

24

Fonte: Recente pesquisa desenvolvida pela Data Popular encomendada por empresa de comunicação sobre o mercado gaúcho.


34

O

mercado

significativamente,

consumidor o

que

da

Loja

representa

Maria

uma

da

Praia

oportunidade

está de

crescendo

expansão

e

aprimoramento para a empresa. O público-alvo da loja tem comportamentos peculiares, os quais devem ser observados e levados em conta para a tomada de decisão. E como usar a comunicação para este público? O que funciona na comunicação popular? Estas respostas fazem a diferença para obter sucesso nos negócios para este público. A comunicação adotada pela empresa deve ser pensada estrategicamente para obter o resultado esperado. É preciso aprender a dialogar com o consumidor emergente. A dificuldade em lidar com a base da pirâmide tem a ver com DISSONÂNCIA COGNITIVA: ●

Diferenças de formação;

Cultural;

Educacional;

Econômica;

Linguística. O vocabulário, o repertório e os valores são distantes. É preciso repensar a

lógica que orienta o pensamento corporativo até então focado para o topo da pirâmide. As classificações e critérios técnicos não dialogam necessariamente com a lógica deste consumidor. Para dialogar com o consumidor das classes C, D e E, é preciso: Readequar sua estratégia de comunicação: a população emergente prefere ouvir quem entende e aceita seus valores e seu modo de vida; Se aproximar deste consumidor: marcar presença em seu dia-a-dia, no bairro onde ele mora, nos locais que frequenta, no trabalho e mesmo dentro de casa; Apostar num conteúdo que valorize a autoestima, os potenciais e as capacidades desse público; Oferecer informações e dicas que ajudem esse público a conhecer e circular por novas redes sociais; Estimular a memória auditiva do consumidor de baixa escolaridade, que dissemina as informações pela repetição de músicas e jingles.


35

Em suma, a loja Maria da Praia tem como método o uso de canais de fácil acesso do público-alvo, com uma linguagem simples e objetiva para chegar até seu consumidor, abusando da repetição. As “sacadas publicitárias”, em sua maioria, não são compreendidas. Não respeitam o repertório dos consumidores emergentes.

4.2.2 Objetivos e/ou metas da loja 6 da Maria da Praia

O maior objetivo da Loja 6 está em aumentar e atrair clientes e, consequentemente, obter maior lucro. Para tanto, a loja aposta no treinamento de seus funcionários, para que estes estejam sempre motivados e assim atinjam suas metas de venda. Pretendem cultivar a ideia de consultores, não sendo apenas vendedores. Em curto prazo, os objetivos são a organização das escalas referentes à horas extras e horário de almoço, além de colocarem em prática o uso de fichas para os provadores, que já existem porém nem sempre são usadas. (Não foram estabelecidos prazos para o cumprimento desses). 4.2.3 Histórico/ análise do produto/serviço oferecido

Slogan adotado: A loja mais querida da cidade.

Investimento em mídia: Ano 2011

2010

2009

Produto Descrição Investimento (R$) Swing da Cidade Patrocínio e ponto de Arraial da Cidade venda de ingressos 80 mil Aniversário Rádio Cidade nos principais eventos da Rádio Swing da Cidade Cidade (shows Arraial da Cidade 82 mil nacionais com as Samba Show Aniversário Rádio Cidade bandas de pagode de maior sucesso). Swing da Cidade Média de público por Arraial da Cidade 74mil evento: 7 mil pessoas Samba Show Aniversário Rádio Cidade

Meios Levar o público à loja para comprar ingressos e captar estes clientes para que efetuem compras e retornem a comprar;


36

Desenvolver ações de relacionamento junto a este público durante o evento; Distribuição de brindes; Colocação de materiais visuais no local do evento e nos recursos de divulgação do mesmo.

Objetivos Aumento e atração de clientes; Lucros; Fidelização; Associação de marca.

Resultados Ligação da marca com os principais shows com os quais o público da loja se identifica. Exemplo: em todos os shows realizados pela Rádio Cidade em Porto Alegre, a tendência do público é procurar os ingressos nas Lojas Maria da Praia, mesmo quando não estão vendendo. Integração com o público durante as ações de relacionamento; Movimento nas lojas; Novos clientes; Fidelização de marca.


37

5 ANÁLISE DE PÚBLICOS

5.1 PÚBLICOS

Público se refere aos grupos de indivíduos cujos interesses comuns influenciam ou são influenciados pelas ações de uma organização. O fundamento das relações públicas é o relacionamento, o que exige o conhecimento dos públicos que interagem com a organização. Segundo França (2009, p. 210), “é imprescindível que os públicos da organização sejam corretamente identificados, para que se possa estabelecer com eles uma interação produtiva e dialógica” e, assim, obter o êxito nos programas de comunicação. França (2008, p. 98)

destaca que, na avaliação de públicos, “o

relacionamento não pode ser ocasional ou esporádico, como se fosse uma relação de compra e venda”. Portanto, deve ser planejado de modo que possa ser acompanhado e monitorado. No caso da ação de relações públicas, “cabe à organização tomar a iniciativa de selecionar os públicos com os quais pretende interagir e administrar o relacionamento que surgir daí”. (idem, p. 99) Em A releitura dos conceitos de público pela conceituação lógica, França (2009) determina passos para a identificação dos segmentos de públicos: As informações obtidas deixam claro que se pode estabelecer um modelo de análise dos públicos e de sua relação com a empresa, indicando que, para identificá-los, há necessidade de se criar uma corrente lógica de relações e de definição de cada um dos passos da relação. A partir dessa descrição, será possível elaborar, para qualquer empresa, um quadro preciso de relacionamento com os públicos e, melhor ainda, descrever os fatores institucionais e mercadológicos envolvidos nesse novo processo. (FRANÇA, 2009, p. 227).25

Através de pesquisa, o autor propôs um mapeamento em que se verificam as reais necessidades de relacionamento entre a organização e seus públicos. Para mapeá-lo, parte-se da identificação e listagem dos públicos, o tipo de relação estabelecida, os objetivos da organização, o nível de dependência, os resultados esperados (expectativas da organização) e as expectativas do público. A partir

25

FRANÇA, Fábio. A releitura dos conceitos de público pela conceituação lógica. In: KUNSCH, Margarida (Org.). Relações Públicas: história, teorias e estratégias nas organizações contemporâneas. São Paulo: Saraiva, 2009.


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desse levantamento de dados, a organização poderá planejar ações de comunicação específicas para cada segmento de público. Com base no modelo proposto por França (ANEXO B), os públicos da Maria da Praia estão segmentados da seguinte forma:

Público

Funcionários

Natureza do relacionamento

- Legal; - Negocial; - Operacional; - Social

Objetivos da organização

- Ter capacidade operacional; - Obter produtividade; - Obter lucratividade

Nível de dependência

Essencial

Expectativas da organização - Zelo pela boa conservação das instalações da loja, bem como equipamentos, máquinas e produtos; - Observação máxima da disciplina; - Obediência e respeito com os superiores hierárquicos; - Respeito aos colegas; - Qualidade no atendimento

Expectativas dos públicos

- Possibilidade de crescimento; - Salários justos; - Pagamento em dia; - Benefícios; - Respeito e confiança; Reconhecimento

Essencial

- Consumo; Reconhecimento; - Credibilidade; - Lealdade e fidelidade; - Satisfação

- Qualidade dos produtos; - Qualidade e agilidade no atendimento; - Preços justos; - Ambiente agradável

Essencial

- Cumprimento dos prazos; - Qualidade dos produtos; - Preço justo

- Cumprimento de contratos; - Pagamento em dia; - Satisfação

- Negocial; - Social

- Obter lucratividade; - Atender as necessidades do consumidor

Fornecedores

- Legal; - Negocial; - Operacional

- Obter bons contratos; - Obter produtos de qualidade superior; - Obter vantagens; - Reduzir custos

Órgãos 26 reguladores

- Político; - Legal; - Social

- Obter autorização para funcionamento

Essencial

- Aprovação

- Cumprimento das leis vigentes; - Boa conduta; - Colaboração

- Negocial

- Destacar-se no segmento; - Ser referência na relação benefício/custo;

Não essencial

- Ética; - Respeito

- Ética; - Respeito

Clientes

Concorrentes

26

Órgãos reguladores da Prefeitura de Porto Alegre: Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), Secretaria Municipal da Produção, Indústria e Comércio (Smic) e Secretaria de Obras e Viação (Smov).


39

Comunidade

- Social; - Parceria

Imprensa

- Social; - Parceria

Parceiros de negócio27

- Legal; - Negocial; - Parceria

- Estabelecer uma relação baseada na ética e no respeito - Estabelecer uma relação baseada na parceria e na transparência - Estabelecer uma relação baseada na cooperação - Aumentar visibilidade da organização

Essencial

- Divulgação espontânea

- Respeito

Não essencial

- Divulgação espontânea

-

Não essencial

- Divulgação; - Aumento de vendas; - Aumento da lucratividade

- Bons contratos

Fonte: elaborado pelas autoras.

5.2 SITUAÇÃO DO RELACIONAMENTO COM OS PÚBLICOS

O relacionamento entre a loja 6 da Maria da Praia e seus públicos durante os últimos doze meses pode ser descrito conforme quadro abaixo:

Público

Funcionários

27

Perfil

- Idade entre 19 e 30 anos - São 5 homens e 15 mulheres - Público heterogêneo - São os maiores clientes da loja - O relacionamento com esse público é essencial

Ações de comunicação

- Reuniões quinzenais - Treinamento para novos funcionários - Palestras semestrais - Premiação - Folgas em feriados

Instrumentos de comunicação

Eficácia das ações

Problemas no relacionamento

- Mural dos sonhos (vide item 4.1.3. Microambiente)

- Os resultados de 2012, em termos de vendas, estão se mostrando superiores aos dos anos anteriores - As vendas do 1º trimestre de 2012 superaram em 15% o mesmo período do ano anterior

- Mão de obra capacitada - Atrasos no cumprimento de horários de trabalho

A Maria da Praia costuma estabelecer contratos de mídia com a Rádio Cidade, realizando ações em parceria como a venda de ingressos para shows, blitz nos eventos da Rádio e promoções.


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- Idade entre 18 e 29 anos - Aproximadamente 15% são do sexo masculino e 85%, feminino - Classe C - Os homens vão menos vezes à loja e gastam mais a cada compra; as mulheres vão mais vezes à loja e gastam menos a cada compra - O relacionamento com esse público é essencial

- Promoções - Divulgação

- Rádio Cidade - Site - Contato telefônico - Facebook

- Aumento de vendas - Fidelização de clientes

- Problemas em algumas trocas devido à falta de etiqueta no produto durante a venda, dificultando a localização da referência

Fornecedores

- Confecções de vestuário feminino e masculino - O relacionamento com esse público é essencial

- A Hallos (fornecedora de acessórios) realiza premiações para as lojas que mais venderam seus produtos. A loja 6 foi a vencedora em 2011

- Não informado

- Maior empenho dos vendedores em vender os produtos

- Não houve

Órgãos reguladores

- Secretarias municipais ligadas às questões trabalhistas e à fiscalização do comércio - O relacionamento com esse público é essencial

- Regularização da situação

- Não informado

- Situação da loja regularizada

- Não houve

Clientes

Concorrentes

- Empresas do setor de vestuário feminino e masculino, localizadas na mesma região - O relacionamento com esse público é não-essencial

- Não informado

- Não informado

- Não informado

- Concorrentes vão à loja sondar a qualidade dos funcionários e fazem propostas de emprego a eles - Não cumprimento de acordo na compra de um ponto de venda

Comunidade

- Moradores do Centro Histórico - Frequentadores do Centro Histórico - O relacionamento com esse público é essencial

- Não informado

- Não informado

- Não informado

- Não houve


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Imprensa

Parceiros de negócio

- Veículos de comunicação (jornais, rádio, televisão, revistas) de Porto Alegre e Região Metropolitana - O relacionamento com esse público é não-essencial

- Não informado

- A loja costuma firmar contrato com a Rádio Cidade para divulgação e promoção de ações

- Promoções - Divulgação - Venda de ingressos para eventos da Rádio - Blitz em eventos da Rádio

Fonte: elaborado pelas autoras.

- Não informado

- Rádio Cidade - Folders - Cartazes

- Não informado

- Não houve

- As ações realizadas em parceria com a Rádio Cidade atraem público à loja

- Não houve


42

6 DIAGNÓSTICO Andrade (1996, p. 46) define diagnóstico como “método de levantamento e análise do desempenho de uma empresa ou instituição interna ou externamente, de modo a facilitar a tomada de decisões”. Chiavenato e Sapiro (2003) vão além e afirmam que o diagnóstico consiste na avaliação competitiva das potencialidades e fragilidades da organização, identificando os pontos fortes que devem ser explorados e os pontos fracos que precisam ser ajustados. Desta forma, será possível conhecer o contexto em que a organização está inserida e traçar estratégias que resultem no sucesso da tomada de decisão. Conforme Kunsch (1997), a partir de uma análise ambiental externa e interna chegar-se-á a um diagnóstico capaz de indicar as ameaças e as oportunidades, os pontos fracos e os pontos fortes, de forma que seja possível traçar um perfil da organização no mundo dos negócios, político e social. Com o mapeamento desse estudo do ambiente é que a organização poderá reavaliar sua situação e planejar e implementar ações que a direcionem no processo de tomada de decisão. Assim, após este mapeamento, descreve-se os aspectos mais relevantes e avalia-se qual o posicionamento institucional e mercadológico da organização frente ao ambiente em que está inserida. Segundo a autora (1986), “o diagnóstico é um trabalho minucioso que vai exigir o máximo de cuidados para apontar qual é o verdadeiro problema.” Ele é mais do que simplesmente um sentimento de que alguma atividade deveria ser melhor desempenhada, é sim uma antecipação e uma “especificação do resultado desejado e dos obstáculos a contornar, para resolver os problemas levantados, por meio de uma revisão constante e dinâmica do diagnóstico inicial.” (NEWMAN apud Kunsch, 1986).


43

6.1 ANÁLISE SWOT

POSITIVO

INTERNO FORÇAS

Produtos; Atendimento; Preços; Comunicação interna; Localização.

NEGATIVO

FRAQUEZAS

Manequins; Manutenção de equipamentos; Provadores.

EXTERNO OPORTUNIDADES Aumento da classe C; Aumento da renda mensal do brasileiro; E-commerce; Marca própria; Valorização dos aspectos socioambientais; Personalização de atendimento: Transformar os vendedores em consultores de venda. AMEAÇAS Falta de mão de obra qualificada; Presença de gangues; Comércio ilegal de documentos e cartões de crédito e débito; Comerciantes autônomos revendedores; Mudança climática.

6.2 RELATO DOS PONTOS FORTES E FRACOS ANALISANDO A COMUNICAÇÃO DA EMPRESA

A loja Maria da Praia tem grandes oportunidades de mercado para expansão de lojas e aumento de vendas. O aumento da classe C e o aumento da renda mensal das famílias brasileiras influenciam diretamente no negócio da organização, pois a medida que as pessoas ganham mais, compram mais. Para que a loja 6 fidelize seus clientes e conquiste novos é necessária a criação de diferenciais na comunicação estabelecida com seus públicos, por isso a preparação de seus funcionários para entender melhor o mercado e tornar-se muito mais que meros vendedores, mas sim consultores, de forma que haja um estreitamento no relacionamento com os públicos que se relacionam com a loja, em especial os clientes. Já para a expansão de mercado e aumento de vendas, a


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grande oportunidade para a Maria da Praia é a implementação de vendas pela internet, com um sistema dinâmico e moderno, caracterizando a novidade entre os clientes. Quando observadas as ameaças de mercado para a loja 6, considera-se sua localização, o Centro Histórico de Porto Alegre, pois ainda que seja um bairro de grande circulação de consumidores, é também um bairro onde a criminalidade está muito presente. Pessoas que vendem documentos falsos e as gangues especializadas podem causar prejuízos nas vendas através de golpes e roubos. Devido a esses fatores, torna-se necessária maior atenção e treinamento dos funcionários a fim de evitar tais situações. Também foram observadas como ameaça as pessoas que comercializam peças da loja sem autorização, chamados comerciantes autônomos. Como as peças da Maria da Praia têm um valor muito acessível, esses comerciantes compram as mesmas e revendem a terceiros por preços mais caros, gerando lucro ilegal. Isso prejudica a imagem da loja, pois em alguns momentos pode perder a credibilidade perante algum cliente. Além destas ameaças, ainda influenciam nas vendas e desempenho da Maria da Praia as variações climáticas da cidade e o aumento dos gastos básicos como o aluguel e o algodão, uma das matérias primas dos produtos. Essa variação nos gastos básicos atinge o preço final dos produtos, podendo deixar de ser atrativo para os clientes e, por consequência, diminuindo o montante de vendas. Os pontos fracos da loja 6 se resumem a pequenas modificações físicas da loja, manutenção geral, computadores e os manequins, além da obrigatoriedade da utilização de fichas para o provador, questões fundamentais para o desenvolvimento das vendas. O ponto fraco mais alarmante é o site da loja. Segundo Thaís Gomes, gerente de marketing da Maria da Praia, os clientes da loja 6 são muito interativos e participam ativamente nas ferramentas digitais. Desta forma, a deficiência do site pode afastar o consumidor da loja 6 da Maria da Praia. Hoje o site apresenta uma grande quantidade de fotos, o que dificulta o carregamento na rede e desmotiva o usuário a continuar o acesso. Os pontos fortes da Maria da Praia são apresentados principalmente nos produtos e atendimento, que são os diferenciais da loja perante os concorrentes. A Maria da Praia possui uma grande variedade de produtos de ótima qualidade e preços baixos. O sistema e os preços são imprescindíveis para o desenvolvimento


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de outro ponto forte, o posicionamento de mercado. A Maria da Praia hoje é uma loja consolidada no mercado da cidade de Porto Alegre, conhecida por diversos públicos e obtendo mais sucesso a cada ano. Como citado anteriormente, a comunicação interna entre gerentes de lojas e funcionários é benéfica para as relações interpessoais e desenvolvimento para atingir as metas. A localização da loja estudada é privilegiada, sendo um ponto forte perante outros concorrentes, desempenhando papel importante no mercado competitivo.

6.3 PÚBLICO/PROBLEMA A SER TRABALHADO

Construído o diagnóstico, concluiu-se que a loja 6 possui clientes com características bastante peculiares. São consumidores cada vez mais exigentes e que buscam interagir com suas lojas de interesse. O público a ser trabalhado neste projeto são os clientes da loja 6 da Maria da Praia. Devido à globalização, acreditase que é extremamente importante a Maria da Praia buscar novas ferramentas de relacionamento com estes a fim de fortalecê-lo e ainda como uma forma de conquistar novos consumidores.

6.3.1 Pesquisa de interesse do público a ser trabalhado

Para que seja concluído o diagnóstico e para que se possa definir o prognóstico com base em dados concretos, desenvolveu-se uma pesquisa a fim de identificar se os clientes da Maria da Praia estão inseridos nos novos canais de comunicação digital. A seguinte pesquisa foi elaborada utilizando-se a técnica de entrevista pessoal que, segundo Duarte e Barros (2008), possibilita que perguntas complexas sejam explicadas, que haja uma maior cooperação do entrevistado devido aos procedimentos de aproximação e obtenção de respostas por escrito, o alcance de amostras que estão inacessíveis por outros métodos, a aplicação de entrevistas mais longas, a segurança da observação das instruções de preenchimento das questões, bem como um alto índice de respostas, pois dificilmente uma entrevista será interrompida antes de ter chegado ao final. É necessário, no entanto, estar atento aos aspectos negativos da entrevista pessoal. Segundo Duarte e Barros (idem), este é o método que tem o custo mais alto entre todos os disponíveis, o tempo de aplicação em campo pode ser grande se


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comparado ao telefone, o entrevistador pode introduzir algum viés na entrevista e a infraestrutura para aplicação é maior. Desta forma, é importante planejar a aplicação da técnica identificando as estratégias a serem adotadas, a fim de que os objetivos sejam alcançados. A partir da definição do problema da pesquisa, foi identificado seu universo, que compreende “o conjunto de pessoas que possuem características comuns e detêm algum grau de informação sobre o tema a ser explorado” (DUARTE; BARROS, 2008, p. 168). Após a identificação do universo, foi selecionada uma parte deste à qual foi aplicada a pesquisa, caracterizando-a como pesquisa por amostragem. O universo considerado é fluxo de clientes na loja 6 da Maria da Praia no período de 16 a 20 de abril de 2012 (segunda a sexta-feira), o qual contabilizou 591 clientes que efetuaram compra na loja e que, segundo as gerentes da loja, é um fluxo normal. De posse destes dados, escolheu-se trabalhar com uma amostra de 10% do universo, isto é, a pesquisa foi aplicada a 59 clientes aleatórios. . A abordagem e aplicação da pesquisa (APÊNDICE B) foi feita pelas próprias autoras, no período de 24 a 27 de abril de 2012, dentro da loja 6 da Maria da Praia, nos horários de maior movimentação (das 11h30min às 13h30min e das 17h30min às 19h30min). Para evitar possíveis erros, como a indução ou manipulação de respostas na interação entre entrevistador e entrevistado, é que se optou por serem as próprias autoras as entrevistadoras. Cronograma: Dia da semana

Data

Entrevistados

Terça-feira

24 de abril

15

Quarta-feira

25 de abril

15

Quinta-feira

26 de abril

15

Sexta-feira

27 de abril

14

Total

59


47

6.3.2 Tabulação, análise e interpretação dos resultados

A partir das respostas dadas nas entrevistas (APÊNDICE C), foram estabelecidos critérios de tabulação para cada uma das perguntas, apresentados nos gráficos que seguem.

Gráfico 1 – Características da amostra quanto ao sexo

Das 59 pessoas entrevistadas aleatoriamente, 53 (90%) eram mulheres e 6 (10%) eram homens. Esse levantamento reforça os dados fornecidos pela organização de que aproximadamente 85% dos clientes da loja são mulheres e 15%, homens.

Gráfico 2 – Características da amostra quanto à faixa etária

Considerando a diversidade de respostas, a faixa etária dos entrevistados foi categorizada em a) até 18 anos (17%); b) 19 a 29 anos (53%); c) 30 a 39 anos


48

(22%); d) 40 a 49 anos (8%); e e) Mais de 50 anos (nenhum respondente). A média de idade foi de 26 anos e está, portanto, de acordo com a idade do público-alvo da organização que é de 18 a 29 anos de idade.

Gráfico 3 – Características da amostra quanto à cidade onde reside

Quando questionados sobre a cidade em que residem, 68% dos entrevistados afirmaram residir em Porto Alegre. Destes, apenas três residem no Centro Histórico, bairro onde está localizada a loja 6 da Maria da Praia.

Gráfico 4 – Características da amostra quanto à cidade onde trabalha

Quanto ao bairro em que trabalham, também 68% dos entrevistados afirmaram trabalhar em Porto Alegre. Destes, vinte por cento trabalham no Centro Histórico.


49

Gráfico 5 – Qualidade do atendimento

Todos os entrevistados afirmaram ter sido bem atendidos na loja. Aqueles que acresceram comentários à suas respostas, destacaram que foram muito bem atendidos ou, ainda, que sempre são muito bem atendidos.

Gráfico 6 – Frequência de visitação à loja

Com relação a frequência com que vão à loja, 49% dos entrevistados afirmaram ir de uma a quatro vezes ao mês, enquanto que 15% afirmaram ir de uma a quatro vezes por semestre. Um número bastante significativo é o que se refere à primeira ida à loja. Do total de entrevistados, 14% fazia sua primeira visita na data da entrevista.


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Gráfico 7 – Redes sociais

No que diz respeito às redes sociais, 48% dos entrevistados afirmaram possuir Facebook, contra 24% do Orkut e 16% do Twitter. Há ainda uma parcela de entrevistados (10%) que não possui perfil em nenhuma rede social. É importante ressaltar que, do total de entrevistados, 26 (44%) afirmaram possuir duas ou mais destas redes sociais.

Gráfico 8 – Acesso a sites e redes sociais de lojas

Questionados sobre o hábito de acessar sites e redes sociais de lojas em que costumam comprar, a maioria (56%) dos respondentes afirmou não acessar. No entanto, uma quantidade representativa (37%) dos entrevistados respondeu que costuma acessar. Destes, alguns afirmaram utilizar as ferramentas para pesquisas prévias dos produtos oferecidos nas lojas.


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Gráfico 9 - Interesse em receber informações através das redes sociais

Ainda que um grande número de pessoas não costume acessar sites e redes sociais de lojas em que habitua comprar, 88% dos entrevistados afirmaram que gostariam de receber informações sobre a Maria da Praia e também ser adicionados pelo perfil da loja nas redes sociais. Com base nos dados coletados, ressaltamos alguns aspectos que se mostram interferentes no comportamento do consumidor da Maria da Praia: O número de clientes entrevistados que trabalha no Centro Histórico de Porto Alegre (20) permite afirmar que, em geral, este é um público de trânsito da região onde está localizada a loja; Do total de entrevistados, 90% eram mulheres. Este dado pode estar diretamente relacionado ao fato de que 49% afirmaram ir à loja de uma a quatro vezes ao mês, confirmando que o público feminino vai mais vezes à loja comprar do que o público masculino; Independente da frequência com que os clientes vão à loja, a maior parte (88%) deles gostaria de receber informações através de redes sociais, especialmente sobre as novidades e as promoções; O bom atendimento na loja pode ser um facilitador na aceitação dos clientes em receber informações pelas redes sociais já que, quando bem atendidos, tendem a se interessar pelas notícias e novidades referentes à Maria da Praia.


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7 PROGNÓSTICO

A partir da pesquisa realizada, constatou-se que a Maria da Praia está deixando de aproveitar as novas ferramentas de comunicação para interagir e receber feedback

do seu público-alvo. A loja está restrita aos seus meios de

comunicação tradicionais e ao seu espaço físico, mantendo contato com os clientes por meio de telefonemas e quando da sua ida à loja. Ao não investir nas novas ferramentas de comunicação, a loja deixa de aproveitar um espaço mais amplo de exposição e divulgação da marca, especialmente devido à utilização delas pelo seu público-alvo, que tem como principal característica a interatividade. Deve-se considerar a média de idade do público, que é de 26 anos, pois esta é uma faixa etária que está mais conectada ao mundo virtual do que antigamente, utilizando as mais diversas ferramentas digitais disponíveis. Entre elas está o Facebook, na qual a organização já está inserida, no entanto, sem o aproveitamento e atualização dos recursos da rede.


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8 PROPOSTA DE AÇÕES

8.1 PONTOS FORTES/ POSITIVOS

Todos os clientes entrevistados destacaram o bom atendimento da loja. A maioria dos clientes entrevistados são frequentadores assíduos da loja. Embora as estratégias “a” e “b” sejam aplicadas ao público interno, objetivase com elas atingir o público final, ou seja, clientes. Estratégias

a

Treinamento

b Comunicação visual

Intrumentos de comunicação Palestras motivacionais: para desenvolvolver ainda mais o atendimento dos vendedores com seus clientes, oferecer palestras motivacionais com profissionais da área de vendas. Uniformes personalizados; Crachás feitos de material resistente e bem visível.

As estratégias “c” e “d” serão aplicadas unicamente aos clientes. Estratégias

Intrumentos de comunicação

“Cartão Fidelidade Maria da Praia”: “Programa de Fidelidade”c juntando pontos a cada compra, o Estreitamento do relacionamento cliente assíduo tem acesso a descontos. “Especial para Você”: promoções Através do cadastro já existente, d exclusivas serão oferecidas com base monitorar o gasto dos clientes. no gasto médio mensal do cliente. 8.2 PONTOS FRACOS/ NEGATIVOS

Estrutura do site. Estrutura e atualização dos perfis nas redes sociais. Divulgação.


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Estratégias

Intrumentos de comunicação

Reformular o site a fim de que constem dados como: Divulgação dos produtos; Atualização dos produtos (coleções); Informações institucionais; Formas de pagamento; Horário de atendimento; Fale conosco. Comunicação via mídias sociais – “Eu curto a Maria da Praia” Fan pag28e no Facebook: Atualmente a Maria da Praia possui um perfil, no entanto, é aconselhável que, ao invés “Maria da Praia Digital” – Ações disto seja criada uma fan page para divulgação das festas, informações de relacionamento com os institucionais e sobre as coleções. clientes através das mídias Divulgação das fotos dos shows digitais patrocinados pela Maria da Praia no Facebook – “No foco da Maria da Praia”: Criar albúns na página da Maria da Praia no Facebook com as fotos tiradas durante os eventos, a fim de gerar a interação com os clientes, solicitando que as pessoas se marquem nas fotos. Divulgação do site e das redes sociais da Maria da Praia: Acrescentar nas sacolas os endereços das lojas e o site; Junto à alça, acrescentar tags de “Curtir” com a fan page da Maria da Praia no Facebook.

28

Fan page é uma interface específica cujo objetivo é disponibilizar um recurso de interação e comunicação voltado para a divulgação de marcas, produtos, empresas, entre outros. Fonte: Fan Page. O que é uma Fan Page? Disponível em: <HTTP://fanpages.com.br/blog/fan-pages/o-que-efanpage>. Acesso em: 07 jun. 2012.


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9 A COMUNICAÇÃO NO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÕES

9.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A comunicação apresenta-se, cada vez mais, como peça-chave para o sucesso de uma organização. Para Curvello (apud SCROFERNEKER, 2008, p. 5): A comunicação [...] tem um papel fundamental na construção do sentido na sociedade e nos ambientes organizacionais, pois é pelos processos comunicacionais que as organizações, como sistemas sociais, realizam sua autoconstrução. É pela comunicação que podemos conhecer a cultura e a identidade de uma organização.

Atualmente, no âmbito de uma sociedade cada vez mais complexa, atribui-se à comunicação um papel de grande valor nas organizações. Para Bueno (2003), a comunicação é o espelho da cultura organizacional que reflete o processo da gestão. Observa-se que o cenário dos negócios está em constante mudança e que todos os envolvidos no mundo corporativo precisam buscar uma comunicação estratégica a fim de atingir seus objetivos e obter sucesso. Desta forma, entende-se que o desenvolvimento de estratégias e ações de comunicação integrada propicia um importante espaço de trabalho da imagem, reputação e identidade das organizações junto aos seus públicos de interesse. Carvalho (apud DORNELLES, 2007) ressalta que a comunicação não pode ser utilizada apenas como informativa, ela precisa também ser efetiva para que compreenda anseios e desejos do emissor e do destinatário, e deve ter sentido para ambas as partes. Desta forma, é importante destacar que um diagnóstico da visão geral da organização aponta suas necessidades em termos de relacionamento e comunicação, possibilitando que uma análise das estratégias e ferramentas adequadas seja feita. Argenti (2006) reforça que o sucesso da estratégia de comunicação de uma organização está, em grande parte, no elo entre esta e a estratégia global da organização. Assim, é preciso estabelecer um projeto cuidadoso e um planejamento atencioso da estratégia da organização de forma que esta sirva de apoio para sua missão e sua visão. Isto é, todas as ações e estratégias de uma organização precisam estar de acordo com a cultura da empresa para que não ocorram conflitos que possam comprometer sua imagem que é o reflexo da identidade, ou seja, é o ponto de vista dos diferentes públicos sobre a organização. Assim, compreender a


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identidade e a imagem é conhecer profundamente o que a organização realmente é e para onde está voltada.

9.2 APLICAÇÃO AO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

Com a evolução das tecnologias e a rapidez da disseminação das informações, uma empresa que não se comunica, não está inserida no mercado, não conhece seus concorrentes e não tem relações com a imprensa, é uma empresa que não existe. Portanto, trabalhar a comunicação em busca da excelência requer que a organização estabeleça relações com seus públicos que primem pelo diálogo. A Maria da Praia possui site, mailing de clientes que frequentam ou já frequentaram a loja e está presente no Facebook, umas das principais redes sociais online da atualidade. No entanto, estas ferramentas ainda são pouco exploradas pela organização. O site, por exemplo, não possui conteúdo em todas as áreas de acesso e tem caráter basicamente informativo. Neste sentido, destacamos a importância de se atentar para adequação das ferramentas utilizadas aos objetivos de comunicação da organização. Para que se alcance a excelência, é imprescindível que a Maria da Praia busque estabelecer um relacionamento dialógico com seus públicos. No que tange os clientes, o bom atendimento e as ferramentas de comunicação digital são, sem dúvida, grandes aliados. Mediante os resultados da pesquisa realizada foi constatado que o público em geral avalia ser bom o atendimento na loja, por isso, destacamos a relevância de se dar maior atenção às ferramentas de comunicação digital. Relacionando a faixa etária do público alvo da Maria da Praia às respostas dos clientes quando realizada a pesquisa, identificamos uma ampla adesão às redes sociais online, especialmente o Facebook. Considerando ser esta uma ferramenta de fácil manuseio, gratuita, com grande abrangência e, ainda, cujo objetivo é a interação entre usuários, entendemos ser totalmente vantajoso o investimento em uma página na rede. Desta forma, será possível estabelecer um diálogo e construir um canal de comunicação aberto entre a organização e seus públicos de interesse.


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10 PLANO DE COMUNICAÇÃO

Nome: Amigos da Maria da Praia

Produto ou serviço a ser atendido: Será trabalhado o relacionamento da Maria da Praia com o seu público-alvo. Para isso, será desenvolvida uma ação a ser implementada no show do cantor Thiaguinho, ex-vocalista do grupo Exaltasamba. O evento, patrocinado pela Maria da Praia, será realizado no dia 08 de junho de 2012, no Pepsi On Stage, em Porto Alegre (RS). Escolheu-se esta ocasião para implementação da ação, pois o público do evento é também público-alvo da organização. Justificativa: A partir da análise referente à comunicação da loja 6 da Maria da Praia constatou-se que um dos seus maiores problemas está no relacionamento com o cliente através dos meios de comunicação digital, o que afeta a organização como um todo. De acordo com as pesquisas realizadas, os clientes da loja 6 são assíduos nas redes sociais e gostariam que a Maria da Praia estivesse presente para que pudessem interagir. Também foi observado que a melhor ferramenta a ser utilizada é o Facebook, pois esta é a mais lembrada e usada pelos entrevistados. A Maria da Praia já possui um perfil nesta rede social online, porém, este é utilizado basicamente como meio de divulgação. Destacamos aqui a importância de utilizá-lo como meio de interação entre a organização e seu público-alvo, convidando-o a visitar o perfil, compartilhar as novidades postadas, curtir as fotos publicadas de forma que, consequentemente, as atualizações da Maria da Praia sejam transmitidas também para clientes potenciais. Ressaltamos a necessidade de o perfil da Maria da Praia estar alinhado às políticas de uso do Facebook29. Considerando estes aspectos, a ação desenvolvida contemplará a criação de um álbum no perfil da Maria da Praia para publicação de fotos tiradas pelo grupo durante o show do Thiaguinho, bem como a distribuição de cartões de divulgação do perfil para o público que participar da ação.

29

Todos os termos e políticas de uso do Facebook se encontram no seguinte endereço: <http://www.facebook.com/policies/>.


58

Objetivos e metas de comunicação: Desenvolver um canal digital de comunicação e interação entre a Maria da Praia e seus clientes. Temos como meta 150 solicitações de amizade no perfil da Maria da Praia no Facebook, durante os quatro dias seguintes à ação no show.

Público a ser atendido: Público do show do Thiaguinho.

Período de realização: A ação será realizada entre os dias 08 e 12 de junho de 2012.

Estratégias e táticas de comunicação: A proposta do plano de comunicação é criar um álbum no perfil da Maria da Praia no Facebook para publicação das fotos tiradas durante o show do Thiaguinho no dia 08 de junho de 2012, no Pepsi On Stage, em Porto Alegre (RS). 1º passo: Criação do material de divulgação do perfil Serão confeccionados cartões (APÊNDICE D), nos quais constará a frase “Seja

amigo

(a)

da

Maria

da

Praia

e

marque

sua

foto!

www.facebook.com/mariadapraia”, para distribuição ao público que participar da ação. 2º passo: Divulgação do perfil e fotografias Esta etapa será realizada no dia do show e complementará o conjunto de ações promocionais da Maria da Praia, patrocinadora do evento. Usualmente um (a) fotógrafo (a) participa destas ações tirando fotos do público presente em frente a um painel da Maria da Praia. Estas fotos são divulgadas posteriormente no site da organização, estando à disposição dos fotografados. No entanto, mais do que simplesmente divulgar estas fotos, pretendese criar um canal digital de interação entre a Maria da Praia e os seus clientes. Por isso, foi escolhido trabalhar com o Facebook. Para este dia não foi previsto pela organização o fotógrafo e o painel. Desta forma, o grupo optou por ele próprio abordar as pessoas antes da abertura dos portões do show para tirar as fotos. Neste momento foram também distribuídos os cartões confeccionados anteriormente.


59

3º passo: Publicação das fotos As fotos tiradas durante o evento serão publicadas em um álbum no perfil da Maria da Praia no Facebook no dia posterior à ação (09 de junho). Para que as pessoas tenham acesso às fotos, elas deverão adicionar o perfil da Maria da Praia aos seus amigos do Facebook, serem aceitas (o operacional de aceite das solicitações será realizado pelo grupo proponente do plano) e, então, poderão marcar-se nas imagens, baixá-las, curti-las e compartilhá-las. Comunicação – instrumentos: cartões.

Recursos necessários: Recursos humanos: duas integrantes do grupo estarão presentes no evento para fotografar o público e haverá um promotor que fará a entrega dos cartões com o endereço do perfil da Maria da Praia no Facebook. Recursos materiais/ tecnológicos: para a realização da ação será necessária a confecção dos cartões e a utilização de máquina fotográfica. Recursos financeiros: os recursos financeiros serão destinados à confecção dos cartões. Orçamento e determinação da verba: serão confeccionados 200 cartões para distribuição ao público. A confecção será feita pela gráfica Jota Peg e custará R$60,00, os quais serão divididos entre as componentes do grupo. Públicos envolvidos: público interno (administrativo) e externo (clientes).

Cronograma com lista de providências e controle:

Período Providência

Maio 4

Responsável

Junho 5

1

2

3

Criação da arte do cartão

X

Maria Alice

Orçamento do material

X

Kátia


60

Início da produção do material

X

Recebimento do material

Gráfica X

Maria Angélica

Implementação da ação no show

X

Vitoria / Lisiane

Publicação das fotos no perfil

X

Vitoria

Mensuração dos resultados

X

Gabriela

Acompanhamento, controle, avaliação e retroalimentação: A

metodologia

utilizada

no

acompanhamento,

controle,

avaliação

e

retroalimentação da ação terá como base as abordagens feitas por Yanaze 30 no que tange o retorno de investimentos em comunicação. Segundo o autor, a comunicação é mais do que um apoio a vendas ou de manutenção da imagem, ela é uma dimensão que cria e dá forma às organizações, podendo ser considerada como um elemento impulsionador de suas atividades internas e externas. Juntamente com seus processos, garante fluxo informacional, canais constantes de alinhamento dos objetivos e interações entre as partes de um negócio, contribuindo assim para a consecução dos objetivos. Neste contexto, a comunicação se torna fator central na construção de valor para as organizações e suas marcas. No entanto, grandes organizações frequentemente não sabem utilizar adequadamente as metodologias de mensuração do retorno de investimento em comunicação. Desta forma, quando necessário, preferem reduzir os investimentos nesta área e aplicá-los nas demais, cuja mensuração de resultados é mais facilmente quantificada e o lucro é mais claramente visualizado. Contudo, para que se possa compreender de que forma se mensura o retorno de investimentos em comunicação é necessário entender que a mensuração é apenas uma etapa do processo de avaliação. Mensurar é usar o sistema de informação para levantar dados quantitativos que sejam úteis para a avaliação, cujo processo é mais subjetivo e abrangente e considera outros fatores além dos números para chegar a conclusões que levem à tomada de decisão.

30

YANAZE, Mitsuru Higuchi. Retorno de investimentos em comunicação: avaliação e mensuração. São Paulo: Difusão Editora, 2010.


61

Partindo do entendimento das funções gerenciais das organizações, pode-se observar que a mensuração de resultados está diretamente relacionada à etapa de planejamento, devido à necessidade de definição de objetivos e metas, bem como de

estratégias

para

alcançá-los.

Essas

definições

somente

ocorrerão

adequadamente após a identificação das ameaças e oportunidades de mercado, propiciada pela análise e monitoramento do ambiente em que a organização está inserida. Os objetivos desta definição deverão ser traduzidos quantitativamente, ou seja, em metas que se pretendem atingir em termos de volume, valor e tempo, possibilitando a avaliação periódica dos resultados parciais obtidos e também contribuindo efetivamente para o processo de avaliação dos resultados dos investimentos em comunicação. Um aspecto importante deve ser destacado devido a sua relevância para o processo de mensuração: o desenvolvimento de séries históricas de ações de comunicação e resultados ao longo dos anos da organização. Esse levantamento de dados possibilitará aos gestores de comunicação o acúmulo de aprendizados sobre os movimentos do mercado em que a organização atua e sobre os efeitos que a comunicação gera em determinados cenários. Assim, quanto maior a duração da mensuração dos resultados, mais os indicadores deixam de ser somente dados (brutos, isolados), constituindo-se em informações e, portanto, passando a ser fonte de conhecimento e dando ao profissional de comunicação a capacidade de reinterpretar a informação e desenvolver raciocínios próprios sobre ela. Os processos de avaliação e mensuração produzem, por meio de interações e cruzamento das informações geradas, a otimização das estratégias e ações e constatações importantes para subsidiar as decisões em investimentos e legitimar as definições de estratégias de comunicação. Neste contexto, destacamos a mensuração na internet, na qual as melhores iniciativas de cálculo de retorno de investimentos são correlações coerentes entre dados de comportamento online e dados de comportamento do consumidor ou predisposição para o consumo. No que se refere às redes sociais, foco deste plano de comunicação, ressaltamos ser inegável seu crescimento, bem como a expansão da adesão dos consumidores a essa ferramenta. Ao mesmo tempo em que aumenta essa adesão, aumenta também a participação efetiva dessas pessoas no mundo virtual. Os consumidores virtuais deixaram de ser apenas receptores de informações e passaram a ser produtores de conteúdo, dos quais muitos ganham espaço na rede e


62

tornam-se formadores de opinião. Estes, por sua vez, conquistam seguidores que divulgam sua produção de forma que uma rede cada vez maior de pessoas se forme. O plano aqui desenvolvido pretende estimular a Maria da Praia a criar uma cultura de comunicação e interação com seu público-alvo através de canais de comunicação digital, iniciando pelo o que já é utilizado. Para isso, desenvolveu-se a ação referida e estabeleceu-se uma meta de 150 solicitações de amizade no perfil da Maria da Praia no Facebook, durante os quatro dias seguintes a sua realização. O acompanhamento e controle dos resultados se darão através de um balanço diário das atualizações referentes a solicitações de amizade, curtidas, marcações, comentários e compartilhamentos das fotos, bem como curtidas e comentários no álbum intitulado “Show Thiaguinho – 08.06.12”. Após a autorização da Maria da Praia para acesso ao perfil no Facebook, o grupo fará o controle de novos amigos adicionando aquelas pessoas que solicitarem a amizade da Maria da Praia durante o período de 09 a 12 de junho de 2012. Para não haver interferências neste controle, será registrado o número de amigos que a marca tinha antes da implementação da ação (ANEXO C) e as solicitações de amizade pendentes (ANEXO D), cujo total é 4.365. Ao final do período estabelecido, será registrado o número de amigos que a marca possui e subtraído deste, o total citado anteriormente. Assim, será possível obter a quantidade de pessoas que adicionou a Maria da Praia como amiga no Facebook após a implementação da ação. A ação terá sido considerada satisfatória se alcançar a sua meta. No entanto, espera-se que durante o acompanhamento também sejam observadas outras reações do público que não se enquadrem apenas na mensuração quantitativa, mas que possibilitem à Maria da Praia entender de que outras maneiras o seu públicoalvo se manifesta em relação à marca.


63

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante a elaboração deste projeto, o grupo pode resgatar e aprofundar o conhecimento acadêmico acumulado ao longo dos semestres anteriores, e colocá-lo em prática em prol do desenvolvimento de uma organização cuja atuação no mercado marca uma história de progresso. A cada etapa cumprida um novo desafio foi superado, marcando o alcance dos objetivos propostos desde o início. Com embasamento nos pressupostos de Relações Públicas, especialmente aqueles que contemplam o planejamento estratégico, foi possível apresentar à organização uma análise estratégica do cenário em que está inserida e sugerir ações que colaborem no seu crescimento e na consecução da sua visão de negócio. Esta foi uma oportunidade única de compreensão do momento que o mercado vive atualmente e de estabelecer estratégias de atuação neste cenário, agregando ainda mais conhecimento ao grupo. A disponibilidade e a colaboração da organização durante todo o processo foi de fundamental importância, especialmente para que o plano de comunicação implementado obtivesse sucesso. Ao longo dos quatro dias de avaliação, atingimos um total de 235 novos amigos para a Maria da Praia no Facebook, superando a meta estabelecida (150). Além das solicitações de amizade, foram contabilizados 64 curtidas (sendo 58 nas fotos e seis no álbum), 34 marcações, nove comentários e 26 compartilhamentos das fotos. Ainda durante a fase de acompanhamento e controle foram observados dois aspectos que reforçam a relevância de ações como essa e esboçam uma direção a ser seguida pela organização. Um destes aspectos foi a publicação de uma das fotos por uma das pessoas que estava na imagem, em seu próprio perfil. Na descrição desta publicação foi feita a marcação do perfil da Maria da Praia, o que permite que qualquer pessoa (que tenha acesso às fotos de quem publicou essa imagem) possa ser diretamente redirecionada ao perfil da marca. Ressaltamos que este não foi um compartilhamento da foto que estava no álbum da Maria da Praia, e, sim, uma republicação da imagem, ou seja, não havia nenhuma ligação com o álbum. Outro aspecto constatado foi no caso dos compartilhamentos das fotos. Alguns dos comentários feitos nas imagens compartilhadas são oriundos de perfis de amigos das pessoas que estavam nelas. Isto é, elas não são amigas do perfil da


64

Maria da Praia. No entanto, nestas imagens consta o registro de sua origem e, desta forma, configuram como divulgação espontânea da marca. Mesmo que o período de avaliação da ação tenha sido curto, pode-se afirmar que essa alcançou o resultado esperado. Esta afirmação é feita com base nos resultados dos dois primeiros dias de acompanhamento, nos quais mais da metade do total de novos amigos solicitou ser adicionado ao perfil. Da mesma forma, foi nestes dias que houve o maior número de curtidas, marcações, comentários e compartilhamentos das fotos do show. Considerando os resultados obtidos na implementação do plano de comunicação e as afirmações de Yanaze (2010), aconselha-se a Maria da Praia a dar continuidade às ações de comunicação por meio do uso de ferramentas digitais. No entanto, é preciso lembrar a importância do desenvolvimento de séries históricas destas ações e de seus resultados para que seja possível perceber os movimentos do mercado em que a organização atua, bem como os efeitos que a comunicação gera em determinados cenários. Este monitoramento das ações desenvolvidas pela Maria da Praia possibilitará que os dados obtidos na realização de cada uma delas possam constituir informações que, a médio e longo prazo, gerem conhecimento acerca das estratégias que melhor fortalecem o processo de comunicação entre a organização e seus clientes e clientes potenciais. Da mesma forma, sugerimos que constituam também o processo de comunicação da Maria da Praia, pesquisas que demonstrem a eficácia dessas ações. Mais do que informar, é necessário ouvir o público. Neste caso, as pesquisas servirão como fundamento para o estabelecimento das estratégias que guiarão essa interação, agregando valor à marca e conquistando cada vez mais seu público-alvo. Agradecemos imensamente a oportunidade dada pela Maria da Praia para a elaboração deste projeto e a atenção dispensada ao grupo. À Maria Clair Gomes, sócia-proprietária da organização, pela confiança. À Thais Gomes e à Camile Gomes, supervisoras de marketing, pelos subsídios e esclarecimentos quanto às dúvidas. À Daiane e à Fernanda, gerentes da loja 6, pelo atendimento e colaboração na busca de informações e realização das pesquisas. Agradecemos também a professora Ana Luisa Baseggio pelas orientações e apoio no desenvolvimento do projeto. À professora Cláudia Guerreiro de Lemos pela


65

correção ortográfica e gramatical. E, ainda, aos demais envolvidos na consecução deste trabalho. Registramos aqui o nosso orgulho em poder compartilhar essa experiência com a Maria da Praia, bem como a nossa satisfação em perceber a atenção dada as nossas sugestões e ao projeto desenvolvido.


66

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70

APÊNDICE A – Análise da concorrência


71

APÊNDICE B – Pesquisa de interesse do público a ser trabalhado


72

APÊNDICE C – Respostas das entrevistas realizadas no período de 24 a 27 de abril de 2012 na loja 6 da Maria da Praia Você tem redes sociais? Quais?

Acessa sites/redes sociais de lojas em que costuma comprar?

De 2 em 2 meses

Facebook e Orkut

Não

Sim

1 vez ao mês

Orkut

Sim

Sim

Sim

2 vezes ao mês

Facebook

Não

Sim, gostaria

Porto Alegre

Sim

1ª vez

Facebook

Não

Não

Moinhos de Vento

Porto Alegre

Sim

1ª vez

Não

Não

Sim, pode ser

Cachoeirinha

Centro

Cachoeirinha

Sim

1ª vez

Facebook

Sim, faz uma pesquisa antes

Sim

Jardim Sabará

Porto Alegre

Triunfo

Triunfo

Sim

2 vezes ao mês

Não

Sim, por e-mail

27

Sítio São José

Viamão

Moinhos de Vento

Porto Alegre

Sim

2 vezes ao ano

Não

Sim, pode ser

M

27

Partenon

Porto Alegre

Humaitá

Porto Alegre

Sim

1ª vez

Não Facebook, Linkedin e Badoo Não

Não

Sim

F

35

Salomé

Alvorada

Centro

Porto Alegre

Sim

Diariamente

Não

Não

Sim

11

F

29

Santa Isabel

Viamão

Centro

Porto Alegre

Sim

1ª vez

Facebook

Raramente

Sim

12

F

22

Augusta

Viamão

Centro

Porto Alegre

Sim

Raramente

Facebook e Twitter

Às Vezes

Sim

13

F

30

Vila Nova

Porto Alegre

Azenha

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Facebook

Não

Sim

14

F

35

Glória

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

2 vezes ao ano

Facebook

Sim

Sim

15

F

30

Azenha

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

4 vezes ao ano

Facebook

Sim

Sim

16

F

37

Belém Novo

Porto Alegre

Restinga

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Facebook

Sim, faz uma pesquisa antes

Sim

17

F

24

Partenon

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Facebook

Sim

Sim

18

F

24

São João

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez na semana

Facebook

Sim

Sim

19

F

16

Centro

Centro

1 vez ao mês

Facebook

Não

Sim

F

26

Encosta do Sol

Sim

4 vezes ao ano

Orkut

Às Vezes

Sim

21

F

21

Embratel

Azenha

Porto Alegre Estância Velha Porto Alegre

Sim

20

Porto Alegre Estância Velha Porto Alegre

Sim

Raramente

Não

Não

Não

22

F

14

São João

Porto Alegre

-

-

Sim

Orkut e Facebook

Não

Sim

23

F

16

São João

Porto Alegre

São João

Porto Alegre

Sim

Facebook

Não

Sim

24

F

24

Guarujá

Porto Alegre

Ipiranga

Porto Alegre

Sim

3 vezes ao mês 1 vez a cada 6 meses 1 vez ao mês

Facebook

Não

Sim

25

F

29

Cavalhada

Porto Alegre

Eduardo Prato

Porto Alegre

Sim

2 vezes ao mês

Não

Não

Não

26

F

22

Niterói

Canoas

Auxiliadora

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Facebook

Não

Sim

27

F

40

Centro

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez por semestre

Facebook

Não costuma

Não gostaria

28

F

42

Camaquã

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez por semana

Não

Não

Não gostaria

29

F

41

Vila Jardim

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Não

Sim

Sim

Bairro em que reside

Bairro em que trabalha

Sexo

Idade

Cidade

1

F

22

Humaitá

Porto Alegre

Veranópolis

Cachoeirinha

Sim

2

F

21

Cristal

Porto Alegre

Cristal

Porto Alegre

Sim, muito bem atendida

3

F

24

Santa Cecília

Viamão

Santa Cecília

Viamão

4

F

21

Floresta

Porto Alegre

Centro

5

M

38

Santa Cecília

Viamão

6

F

29

Veranópolis

7

M

22

8

F

9 10

Bela Vista

Cidade

Você foi bem atendido?

Com que frequência vem à loja?

Gostaria de receber informações e ser adicionado nas redes sociais pelo perfil da loja?


73

30

F

28

Vicentina

São Leopoldo

São Leopoldo

São Leopoldo

Sim

31

F

21

Partenon

Porto Alegre

Menino Deus

Porto Alegre

Sim

32

F

25

Restinga Nova

Porto Alegre

Tristeza

Porto Alegre

Sim

1 vez a cada 6 meses 1 vez a cada 6 meses 1 vez por semana

33

F

19

Centro

Viamão

Protásio

Porto Alegre

Sim, muito bem atendida

34

F

34

Glória

Porto Alegre

-

-

Sim, muito bem atendida

35

F

25

Nonoai

Porto Alegre

Medianeira

Porto Alegre

Sim

36

F

30

Hípica

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

37

F

40

Glória

Porto Alegre

-

38

F

16

Partenon

Porto Alegre

39

M

31

Flamboyant

40

F

22

Santana

41

F

20

42

F

43

Facebook, Orkut e Twitter

Sim

Sim

Facebook, Orkut e Twitter

Sempre

Sim

Facebook e Orkut

Não

Sim

2 vezes ao mês

Facebook

Não

Gostaria muito

Facebook e Orkut

Sim

Sem problemas

Não

Não

Não

Sim

1 vez ao mês 1 vez a cada 6 meses Raramente

Não

Sim

Não

-

Sim, muito bem atendida

1ª vez

Orkut

Não

Sim, adoraria

-

-

Sim

Facebook, Orkut e Twitter

Não tem esse costume

Sim, seria uma boa ideia

Gravataí

-

-

Sim

Facebook

Não

Sim, já curtiu a loja no Facebook

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

De 2 em 2 meses 1 vez a cada 2 meses De 2 em 2 meses

Facebook, Orkut e Twitter

Sim

Sim

Jaguari

Viamão

Protásio

Porto Alegre

Sim

2ª vez

Facebook, Orkut e Twitter

Sim, faz uma pesquisa antes

Sim

19

Sumaré

Alvorada

-

-

Sim

1 vez ao mês

Facebook

Sim

Sim

F

21

Vila Branca

Gravataí

Centro

Porto Alegre

Sim

De 15 em 15 dias

Facebook e Orkut

Sim, geralmente

Sim, boa ideia

44

F

20

Vista Alegre

Cachoeirinha

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez ao mês

Facebook e Orkut

Sim

Sim

45

F

31

Menino Deus

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

1 vez ao mês

Facebook e Orkut

Não tem esse hábito

Pode ser, gosta da ideia

46

F

29

Centro

Cachoeirinha

-

-

De 2 em 2 meses

Facebook e Twitter

Não tem esse hábito

Sim, seria ótimo

47

F

26

Ilha da Pintada

Porto Alegre

-

-

Sim Sim, sempre é bem atendida Sim

De 2 em 2 meses

Facebook, Orkut e Twitter

Sim

48

F

36

Jardim Botânico

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

Raramente

Facebook e Twitter

Sim

Sim, seria muito bom Sim, seria ótimo saber as novidades da loja

49

F

32

Porto Alegre

Partenon

Porto Alegre

Sim

Raramente

Facebook e Orkut

Não

Sim

50

F

15

Porto Alegre

-

-

Sim

3 vezes ao ano

Facebook e Twitter

Sim

Sim

51

F

18

Lomba do Pinheiro Lomba do Pinheiro Partenon

Porto Alegre

-

-

Sim

1ª vez

Facebook

Não

Sim

52

M

18

Rubem Berta

Porto Alegre

-

-

Sim

1ª vez

Facebook e Twitter

Não

Sim

53

F

27

Igara

Estância Velha

Canoas

Sim

1 vez ao mês

Facebook e Orkut

Não

Sim, só para receber promoções

54

F

15

Chácara

-

-

Sim

2 vezes ao ano

Facebook, Orkut e Twitter

Sim

Sim

55

F

40

Centro

Canoas Eldorado do Sul Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

De vez em quando

Facebook e Orkut

Não

Pode ser

56

F

33

Jardim Itú Sabará

Porto Alegre

Centro

Porto Alegre

Sim

1 vez ao ano

Facebook

Não

Sim, gostaria

57

M

14

Rio Branco

Porto Alegre

Rio Branco

Porto Alegre

Sim

2 vezes ao ano

Facebook, Orkut e Twitter

Às Vezes

Sim

58

F

14

Partenon

Porto Alegre

Porto Alegre

Sim

1 vez por semana

Facebook, Orkut e Twitter

Não

Com certeza

59

F

27

Teresópolis

Porto Alegre

Partenon Morro Santa Tereza

Porto Alegre

Sim

3 vezes ao ano

Facebook, Orkut e Twitter

Sim

Sim


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APÊNDICE D – Cartão entregue durante a ação no show

Frente

Verso


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ANEXO A – Regulamento interno EMPREGADOR: ENDEREÇO: PARTE I Da Integração no Contrato Individual de Trabalho Art. 1º - O presente Regulamento integra o contrato individual de trabalho. A ação reguladora nele contida estende-se a todos os empregados, incluindo os em cargo de estoquista e costureira, inclusive em contrato de experiência, com exceção do previsto na Parte XIII sem distinção hierárquica, e supre os princípios gerais de direitos e deveres contidos na Consolidação das Leis do Trabalho. Seguindo o art. 2º da CLT, de onde se extrai que "Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço". PARTE II Da Admissão Art. 2º - A admissão de empregado condiciona-se a exames de seleção técnica e médica e mediante apresentação dos documentos exigidos, em prazo fixado. Art. 3º - A admissão só se efetiva após período experimental de até 90 dias. PARTE III Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades de todos os empregados Art. 4° - Todo empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: § 1° - É obrigação: a) zelar pela boa conservação das instalações manequins, expositores e outros equipamentos, máquinas e produtos, comunicando as anormalidades notadas; b) zelar pela organização e conservação da limpeza da loja, bem como da vitrine, sendo que este zelo e conservação não se referem a manipulação de qualquer tipo de produto químico; c) manter o caráter pessoal e intransferível de senha, quando for dada pela empresa; d) observar a máxima disciplina no local de trabalho; e) Informar ao Departamento de Pessoal (DP) qualquer alteração de seu estado civil, militar, aumento ou redução de pessoas da família e eventual mudança de residência; f) obedecer e tratar com respeito e dignidade os superiores hierárquicos; g) respeitar os colegas de trabalho, sem qualquer manifestação de preconceito de qualquer natureza, agressões ou comentários desabonatórios de sua conduta pessoal; h) usar o uniforme exigido pela empresa (sempre o atual), em condições de conservação, limpeza e padronização com os colegas, conforme orientação da gerência, bem como as EPI’s quando orientado pelo DP, segundo normas de Segurança do Trabalho; i) comparecer nas contagens de mercadorias (balanço), quando previamente solicitado pela administração, que considerará as respectivas horas como integrante da jornada de trabalho para todos os fins; j) comparecer as reuniões e treinamentos agendados pela administração, sem atrasos, que considera as horas como integrantes da jornada de trabalho para todos os fins.


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k) responder por prejuízos causados à empresa, quer por dolo ou culpa (negligência, imperícia ou imprudência); l) cumprir designações acordadas no sistema de compensação de horas, bem como cumprir as determinações de folga conforme o banco de horas, para aqueles que sofrem controle de horário. § 2° - É expressamente proibido: a) manter conversas durante o trabalho que provoquem dispersão e comprometam o bom atendimento ao cliente; b) ocupar-se de qualquer atividade que possa prejudicar os interesses do serviço; c) está proibido comer ou mascar qualquer tipo de alimento fora do horário de intervalo, no exercício da sua função; d) manter o aparelho celular, ou qualquer outro meio de comunicação pessoal ligado. Ligações e mensagens pessoais no decorrer da jornada de trabalho não são permitidas, salvo em situações excepcionais quando o contato será feito através dos telefones da Empresa. Excetuados aqueles que forem autorizados expressamente pela Direção da Empresa; e) realizar horas extraordinárias sem a autorização prévia da chefia imediata. f) promover algazarra e discussões durante a jornada de trabalho; g) usar palavras ou gestos impróprios à moralidade e respeito, nas dependências da empresa; h) retirar do local de trabalho, sem prévia autorização, qualquer equipamento, objeto, documento ou produto; i) registrar o ponto de outrem; j) eventuais trocas de horário de folgas estabelecidas em escala, com outros colegas sem autorização da chefia, para aqueles que têm controle de horário; k) fazer parte de empresas ou iniciativas que concorram com quaisquer atividades da empresa; l) introduzir pessoas estranhas ao serviço, em qualquer dependência da empresa, sem prévia autorização; m) divulgar, por qualquer meio, assunto ou fato de natureza privada e/ou estratégica da empresa; n) em situações não previstas, atos e comportamento que não estejam estabelecidos pela empresa, para o exercício da função, em relação a colegas e clientes, no caso de dúvidas sempre dirigirem-se ao superior hierárquico; o) utilizar o acesso à internet disponibilizado para o empregado por iniciativa do empregador, para acessar conteúdo estranho às atividades profissionais, como, por exemplo, sites esportivos, de batepapo, de compras, pornográficos, entre outros. Sendo que conforme o teor do acesso poderá ocorrer o desligamento imediato por Justa causa. p) Comercializar produtos de qualquer espécie no local de trabalho. Compreendendo aqui, oferecer, demonstrar, guardar no local de trabalho ou qualquer outro ato que caracterize venda. Seja para colegas, seja para outras pessoas estranhas ao quadro de funcionários. q) No uso de microondas: Aquecer alimentos que exalem cheiro forte que permanecem no ambiente de trabalho como, por exemplo: pipocas, massas do tipo “miojo”, sopa de copinho industrializada e peixes. r) No uso do frigobar: deixar utensílios dentro do frigobar como copos, talheres e pratos. Guardar sobras de comida, estas devem ser descartadas no lixo bem acondicionadas. Guardar qualquer tipo de bebida, estas devem ser levadas embora ou descartadas antes do final da jornada. PARTE IV Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades do Empregado em Cargo de Vendedor Art. 5° - Todo empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente:


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§ 1° - É obrigação: a) zelar pela conservação da organização do estoque e ponto de venda; b) respeitar e cooperar com a “lista de vez” - sistema de revezamento de atendimento ao cliente; c) manter a organização das mercadorias por setores definidos pela gerência; d) etiquetar as mercadorias, quando a Direção estabelecer esta atividade para os vendedores: e) Norma excluída do RIT em 01/07/2011; f) cadastrar devidamente os clientes sem erros e/ou omissão de dados, conforme orientação da gerência; g) zelar pelo controle de nº. de peças que o cliente leva para os provadores, no máximo 08 peças de cada vez; h) preencher os relatórios de meta e venda, quando solicitado pela gerência; i) atender o cliente de forma educada, atenciosa e discreta, acompanhando-o em todos os setores da loja, não proporcionando ao mesmo, privacidade, distância e falta de atenção; § 2° - É expressamente proibido: a) discutir com o cliente, nos casos em que o vendedor se sentir afrontado por atos ou palavras, pelo cliente, por qualquer motivo, deverá imediatamente encaminhá-lo para a gerência (que tomará as devidas providências), omitindo-se de revidar seja em palavras ou atos no exercício da sua função; b) tomar decisões relacionadas a promoções, preços de produtos e vantagens para o cliente que não estejam orientadas expressamente pela empresa; c) vender mercadoria com preço diferente do tabelado pelas lojas, seja por falta de atenção ou por insistência do cliente, ou por qualquer outro motivo; d) usar os benefícios de compra para empregados em favor de terceiros. PARTE V Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades dos Empregados em Cargo de Gerente – incluídos os Subgerentes quando substituírem os Gerentes Art. 6° - Todo empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: § 1° - É obrigação: a) acompanhamento adequado aos novos contratados em período de experiência, conforme política interna e orientação da Empresa, inclusive no atendimento ao cliente, bem como, análise de desempenho respeitados os critérios de aprovação da administração; b) controle e protocolo de ligações telefônicas exigidas pela administração; c) observar a máxima disciplina no local de trabalho no que se refere aos empregados sob sua gerência, aplicando o Regulamento Interno para os empregados sob sua gerência, conforme previsão e sempre com respeito ao empregado; d) preencher com clareza todos os campos dos termos de advertência e Suspensão disciplinar aplicadas; e) Norma excluída do RIT em 01/07/2011; f) preencher os relatórios de meta e venda, quando solicitado pela Supervisão e/ou Superintendência; g) apresentar os relatórios e documentos solicitados pelo DP, sempre que forem solicitados com a máxima presteza e clareza; h) manter atualizada as informações que se referem a aplicação de penalidades e inconsistências no registro de ponto para fins de controle do DP;


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i) respeitar todas as solicitações do Sistema; j) seguir as orientações do departamento de Marketing em tudo que se refere às campanhas em andamento e novas campanhas compreendidas aqui todas as orientações do marketing; k) observar as orientações do Marketing quanto aos preços fixados nas vitrines; l) respeitar as orientações do Marketing no que se refere à montagem das vitrines; m) acompanhar a efetiva marcação do ponto de todos os empregados sob sua responsabilidade, inclusive a execução de horas extraordinárias e controle de Banco de Horas; n) conferir o fundo de caixa, fazer conferência na finalização do caixa e todos os procedimentos que se referem a este processo, relatando qualquer inconformidade ao superior hierárquico; o) zelar pela organização da loja, vitrine, preço das mercadorias expostas, provadores e caixa, sendo, neste caso, proibido pertences pessoais no caixa; p) fazer controle de transferência de mercadoria, sempre conforme orientação do administrativo; q) protocolar as transferências e consertos; r) controle de envio e recebimento de correspondências, sejam de comunicação interna ou externa; s) repassar todas as orientações do DP, Supervisão, Superintendência e outros setores do administrativo, dando ciência aos funcionários e colhendo assinaturas quando for solicitado; t) fiscalizar o uso de EPI’s de funcionários na loja sob sua gerência, quando for o caso; u) conferir o recebimento de mercadorias, bem como, fazer a conferência da nota fiscal; v) solicitar etiquetas e acompanhar o encaminhamento das mesmas, quando for gerente de loja com esta prática adotada; x) acompanhar a compra de mercadoria efetuada pelo funcionário, sempre conforme orientação da Empresa; z) observar a emissão de autorização para equipe de estoque entrar na loja para o balanço, nas lojas em que isto se faz necessário; w) observar a emissão de autorização para execução de qualquer serviço, nas lojas em que isto se faz necessário; y) abrir a loja no horário estipulado para cada ponto comercial, bem como zelar pela chave de abertura da loja, comunicando imediatamente a administração da Empresa em caso de perda da mesma para que sejam tomadas a devidas providências e se evite o atraso na abertura; a.a) DOS SUBGERENTES, estar presente para a abertura da loja, as 08h30min nos dias previamente estipulados para a faxina da loja, e permanecer na loja durante a limpeza. Os gerentes receberão por e-mail as datas das faxinas de cada loja. Quando a loja não tiver subgerente esta obrigação passa a ser do GERENTE. a.b) Providenciar os depósitos dos caixas, imediatamente no 1º dia útil após o fechamento do mesmo independente do valor auferido. a.c) Preencher mensalmente e enviar para o DP e RH da Empresa Relatório de Controle de Jornadas. Este relatório deve conter todas as ocorrências das informações solicitadas no mesmo (padrão para todas as lojas da rede). O prazo para o envio é até o 1º dia útil após o dia 25 de cada mês. Deve constar como identificação o nº da loja, o nome do Gerente, o período a que se refere e nome completo dos empregados e função exercida. a.d) Para os gerentes de lojas em Shopping a Jornada de trabalho aos Sábados será da abertura ao fechamento da loja.

§ 1° - A cada fechamento de controle de horário (mensal) dos empregados, as ocorrências de atrasos e faltas não justificadas que não foram devidamente penalizadas pelos gerentes sofrerão a dosagem de penalidade prevista no artigo 6°. I - Para fins de aplicação desta regra será considerado o fechamento mensal independente do número de inconformidades § 2° - É expressamente proibido:


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a) permitir mercadoria dentro da loja sem etiqueta, provocando assim a impossibilidade de venda devem proceder ao etiquetamento das mercadorias sempre conforme orientação da Supervisão; b) usar etiqueta de outra de mercadoria para suprir a falta da mesma; c) permitir que os funcionários sob sua gerência usem acessórios, adereços e maquiagens em campanhas promocionais temática da empresa sem expressa concordância dos mesmos em documento confeccionado pelo DP; d) tratar os empregados sob sua gerência com discriminação e qualquer outra forma de desrespeito com palavras ou atos agressivos, casos que fujam da normalidade da relação de trabalho devem ser encaminhados para a Supervisão; e) fazer uso de seu cargo para obter vantagens pessoais para si ou para outro; f) Permanecer na loja após a saída do último empregado sob sua gerencia. O Gerente deve deixar a loja e fechá-la no ato da saída do ultimo empregado. g) Autorizar recebimento de cheque – de qualquer pessoa – sem a garantia do CDL (com o código registrado no verso do cheque). Sob pena de se responsabilizar pela garantia do mesmo.

PARTE VI Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades do Empregado em Cargo de Caixa Art. 7° - O empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: § 1° - É obrigação: a) apresentar-se ao trabalho devidamente maquiada, para as caixas mulheres, (os produtos de maquiagem serão fornecidos pelo empregador), excetuadas as empregadas em contrato de experiência que devem maquiar-se na loja (os produtos de maquiagem estarão com a gerência); b) manter os cabelos presos, para as empregadas mulheres; c) controle de recebimento e envio de consertos, com atenção e sem cometimento de erros; d) zelar pela retirada da etiqueta de alarme das mercadorias, após a venda, evitando o constrangimento ao cliente; e) observar que os cheques sejam assinados, cruzados, nominados e datados com a data de depósito (sejam a vista ou pós-datados), constando a assinatura do Caixa e do Gerente, checando a autenticidade conforme orientações da empresa; f) observar as orientações de garantia do cheque, preenchido com endereço, telefone, data de nascimento, filiação e conferência de autorização do SPC, conforme treinamento dado pela empresa; g) zelar pelos comprovantes de Cartão de Crédito, sem extravios ou avariações que comprometam a integridade documento; h) efetuar o lançamento correto da bandeira do cartão de crédito recebido do cliente (master, visa, credicard, etc.) para efetuação da venda, sem cometimento de erros; i) efetuar o lançamento correto do n° de parcelas de acordo com as parcelas do comprovante de cartão ou cheque; j) efetuar todas as operações relativas ao caixa com atenção, cuidado e responsabilidade; k) zelar por todos os documentos relativos às operações efetuadas no caixa. § 2° - É expressamente proibido: a) manter objetos pessoais na área destinada ao caixa; b) usar do seu cargo de caixa para obter vantagem pessoal ou de terceiro;


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c) proceder qualquer ato referente ao caixa que não esteja previsto nas orientações expressas da Gerência, Supervisão e Superintendência; § 3° - Aos empregados em contrato de experiência no cargo de caixa o previsto no Artigo 8° § 1° alíneas: “c”, “e”, “f”, “h”, e “i”, exclusivamente, serão aplicados 01 advertência verbal na 1° ocorrência de cada falta antes de iniciar a progressão de penalidades, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente.

PARTE VII Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades do Empregado em Cargo de Segurança Art. 8° - O empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: § 1° - É obrigação: a) manter-se atento durante o período de trabalho ao fluxo de clientes – entradas e saídas; b) comunicar a gerência qualquer anormalidade relacionada ao seu trabalho; c) restringir o acesso de pessoas não autorizadas pela administração ao espaço destinado exclusivamente aos funcionários; § 2° - É expressamente proibido: d) está proibido manter conversas não pertinentes a função que possam provocar a desatenção e comprometer a execução de suas funções de zelo pela segurança; e) usar do seu cargo de segurança para obter vantagem pessoal ou de terceiro; PARTE VIII Dos Deveres, Obrigações e Responsabilidades do Empregado em Cargo de Serviços Gerais Art. 9° - O empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: § 1° - É obrigação: a) usar os equipamentos de proteção individual, conforme orientação do DP; b) comunicar a necessidade de reposição de equipamento de proteção individual; PARTE IX Do Cartão ou Livro de Ponto Art. 10° - Todo empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertência por escrito, 01 suspensão de 01 dia, 01 suspensão de 03 dias, 01 suspensão de 01 semana, 01 suspensão de 10 dias e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente:


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§ 1° - É obrigação: a) pessoalmente marcar o cartão ou livro de ponto, no início e término da jornada, bem como os intervalos para refeição e repouso; b) registrar o ponto seja manual ou eletrônico, de forma atenta e sem rasuras, eventuais enganos na marcação de ponto são comunicados imediatamente ao gerente; c) marcar as horas laboradas extraordinariamente, em qualquer caso; § 2° - É expressamente proibido: a) trabalhar sem o registro fiel das horas em que estiver trabalhando; b) encerrar a jornada de trabalho sem registro da saída.

PARTE X Das Faltas Injustificadas Art. 11° - O empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: É obrigação: a) apresentar justificativa formal para as faltas ao trabalho, conforme previsão da legislação trabalhista; § 1° - O empregado que faltar injustificadamente terá integralmente descontado no seu pagamento os valores de VT, bem como perderá o direito ao DSR respectivo;

PARTE XI Dos Atrasos Art. 12° - O empregado deve além das disposições contratuais e demais normas deste regulamento, obedecer as seguintes orientações sob pena de na ocorrência da falta de cumprimento ser considerado falta passível de 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa, conforme as reincidências ocorridas, gradativamente: É obrigação: a) apresentar justificativa formal para os atrasos ao trabalho, seja no início da jornada ou no retorno do intervalo conforme previsão da legislação trabalhista; § 1° - O empregado que não cumprir integralmente a jornada semanal, sem motivo justificado, não fará jus ao descanso semanal remunerado.

PARTE XII Do Abono do Ponto


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Art. 13° - A empresa abonará o ponto do empregado, por motivo de: a) Até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua Carteira de Trabalho e Previdência Social, viva sob sua dependência econômica; b) Até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento; c) Por 5 (cinco) dias, em caso de nascimento de filho, no decorrer da primeira semana, concedidos ao pai; d) Por um dia, em cada 12 (doze) meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue devidamente comprovada. e) Quando for arrolado ou convocado para depor na Justiça; f) Período de licença-maternidade ou aborto não criminoso; g) Afastamento por motivo de doença ou acidente de trabalho (primeiros 15 dias); h) Nos dias em que foi convocado para serviço eleitoral; i) Os dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular ou ENEM para ingresso em estabelecimento de ensino superior; j) Atrasos decorrentes de acidentes de transportes, comprovados mediante atestado da empresa concessionária; k) Outras faltas dispostas em acordos ou convenções coletivas. § 1º - O empregado comunica, por escrito, ao Departamento de Pessoal, na hipótese de casamento, com antecedência mínima de 30 dias. § 2º - Os documentos de nascimento ou falecimento deverão ser entregues ao Departamento de Pessoal no prazo máximo de 5 dias. A comunicação deve ser feita no próprio dia do evento. § 3º - Em qualquer caso, exige-se comprovação mediante prova documental.

PARTE XIII Dos Atestados Médicos Art. 14° - Conforme jurisprudências e entendimento legal há uma ordem preferencial na aceitação de atestados médicos pela empresa, com intuito de abonar as faltas do empregado. § 1° - Ordem preferencial dos atestados médicos (estabelecida pelo Decreto 27.048/49 e também pela Legislação da Previdência Social): a) Médico da empresa ou em convênio ou Médico do INSS ou do SUS; b) Médico do SESI ou SESC; c) Médico a serviço de repartição federal, estadual ou municipal, incumbida de assuntos de higiene e saúde; d) Médico de serviço sindical; e) Médico de livre escolha do próprio empregado, no caso de ausência dos anteriores, na respectiva localidade onde trabalha. § 2° - Os atestados médicos para justificarem as faltas por doenças, com incapacidade até 15 dias, devem atender aos seguintes requisitos: a) Tempo de dispensa concedido ao segurado, por extenso e numericamente determinado. b) Ao médico somente será permitido fazer constar, em espaço apropriado no atestado, o diagnóstico codificado, conforme o Código Internacional de Doenças (CID) se houver solicitação do paciente ou de seu representante legal, mediante expressa concordância consignada no documento (Portaria MPAS 3291/1984).


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c) Assinatura do médico ou odontólogo sobre o carimbo do qual conste nome completo e número no registro no respectivo conselho profissional. As datas de atendimento, início da dispensa e emissão do atestado não poderão ser retroativas e deverão coincidir.

PARTE XIV Das Penalidades Art. 15° - Aos empregados transgressores das normas deste Regulamento, aplicam-se as penalidades nas seguintes dosagens: § 1° - 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho suspensão de 10 dias de trabalho e ainda, despedida por justa causa, exclusivamente para os casos previstos na PARTE IX - do “Cartão ou Livro Ponto”. I – Nestes casos as penalidades serão aplicadas paralelamente as outras previsões, sem cumular, ou seja, os erros de marcação de ponto, previstas na PARTE IX é a única hipótese de gradação que não levará em consideração outras transgressões, será aplicada a gradação isoladamente. § 2° - 01 advertência verbal escrita, 03 advertências por escrito, suspensão de 01 dia, suspensão de 03 dias, suspensão de 01 semana de trabalho e ainda, despedida por justa causa. I – Nestes casos a gravidade está estabelecida pela reincidência de descumprimento das regras internas de conhecimento de todos os empregados, atingindo a 6° reincidência a empresa procederá com a rescisão do contrato por justa causa. Art. 16° - Após 12 meses ininterruptos sem ocorrência de novo descumprimento de regras previstas no Regulamento Interno a última penalidade, dentre as já aplicadas ao empregado, seja advertência verbal, escrita ou suspensão, será anulada, ou seja, o empregado terá progressivamente, mais uma chance de se adequar as regras previstas neste Regulamento. Art. 17° - As situações não previstas neste regulamento deverão ser levadas a Superintendência ou a Direção Geral da empresa que aplicará, conforme a gravidade por analogia, se possível, o presente regulamento. Art. 18° - As situações de maior gravidade, também não previstas neste Regulamento serão levadas a apreciação do jurídico trabalhista da empresa, e quando for o caso será aplicada diretamente a penalidade pela superintendência ou pelo responsável pelo DP, e conforme o caso se verificará a gradação da penalidade. Art. 19° - As penalidades são aplicadas pela chefia imediata ou mediata e ainda em alguns casos pelo responsável pelo DP.

PARTE XV Das Disposições Gerais Art. 20° - Ao Empregado é garantido o direito a formular sugestões ou reclamação acerca de qualquer assunto pertinente ao serviço e às atividades da empresa. Art. 21° - Os empregados devem observar o presente Regulamento, circulares, ordens de serviço, avisos, comunicados e outras instruções expedidas pela direção da Empresa.


84

Art. 22° - Os casos omissos ou não previstos são revolvidos pela Empresa, à luz da CLT e legislação complementar pertinente. Art. 21° - O presente Regulamento pode ser substituído por outro, sempre que a Empresa julgar conveniente, em conseqüência de alteração na legislação social. Art. 23° - Cada empregado recebe um exemplar do presente Regulamento. Declara, mediante a assinatura abaixo, tê-lo recebido, lido e estar de acordo com todos os seus preceitos, além de fazer consultas periódicas. § 1º - Para os empregados admitidos até 01 de julho de 2009, este Regulamento substitui o anterior. Esta substituição foi formalizada em reunião apresentação para todos com leitura de todas as cláusulas e esclarecimento de dúvidas, bem como feita a entrega para todos de cópia conforme recibo abaixo. PARTE XVI Dos Benefícios Art. 24° - A Empresa oferece as seguintes vantagens, para os empregados que forem efetivados: a) Assistência médica conveniada, custeada parte pela Empresa e parte pelo Empregado – permitido inclusão de filhos até 21 anos de idade, custeada integralmente pelo empregado; b) Os funcionários, após sua efetivação, terão direito de comprar produtos da empresa com desconto, nas seguintes condições: 1. 2. 3. 4.

30% - pagamento a vista (em dinheiro) – não em cheque; 20% - pagamento para 1 x cartão - não em cheque; 15% - pagamento para 2 x cartão - não em cheque; 05% - pagamento para 3 x cartão - não em cheque.

§ 1º - As regras quanto as compras efetuadas pelos empregados foi apresentada em Circular para todos os empregados admitidos até 20 de outubro de 2011. Os empregados admitidos a partir desta data tomarão conhecimento no ato da Admissão. _____________________________________________________________________ Nome Funcionário

CTPS nº. e série

______________________________ Assinatura do Empregador

RECIBO DO REGULAMENTO Recebi em / / o exemplar do Regulamento Interno

_____________________ Assinatura do Funcionário


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ANEXO B – Quadro demonstrativo de tipos, objetivos, prioridade, expectativas e resultados de relacionamentos das organizações com os públicos, elaborado por Fábio França

Expectativas dos públicos

Empregados

Expectativas da empresa

- Legal; - Negocial; - Social

- Obter produtividade - Ter capacidade operacional - Obter lucratividade

- Essencial - Estratégica

- Dedicação - Lealdade - Satisfação - Comprometimento

- Reconhecimento - Salários justos - Não-discriminação - Pagamento em dia

Sindicato

Grau de dependência

- Social - Político - Legal

- Obtenção de apoio - Ausência de conflitos

- Nãoessencial

- Confiança - Respeito aos acordos - Ética na relação

- Cumprimento de acordos - Reconhecimento legal do sindicato

Clientes

Objetivos da empresa

- Negocial - Parceria de curto e longo prazo

- Aumentar as vendas - Dar excelente atendimento

- Essencial

- Credibilidade - Satisfação - Fidelidade

- Produtos de qualidade - Assistência técnica - Bom atendimento - Preços justos

Fornecedores

Tipo do relacionamento

- Negocial - Legal

- Obter bons contratos - Ter qualidade de produtos - Fazer entrega just in time

- Essencial

- Relação duradoura - Observância dos contraltos - Ética na relação

- Cumprimento de contratos - Pagamentos na data marcada

Acionistas

Público

- Negocial - Legal

- Obter investimentos - Expandir

- Essencial

- Credibilidade - Fidelidade - Comprometimento

- Retorno de investimentos - Honestidade nos negócios


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ANEXO C – Amigos da Maria da Praia antes da ação


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ANEXO D – Solicitações de amizade pendentes antes da ação


88

ANEXO E – Total de amigos após a implementação da ação


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ANEXO F – Implementação da ação no show


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ANEXO G – Relato da implementação da ação

Eu, Vitoria, e o Mateus chegamos às 22h30min no Pepsi On Stage, local onde foi realizado o show. Na entrada encontramos a Lisiane que nos entregou as credenciais que nos deram acesso livre ao local e os cartões a serem entregues para

a

divulgação

do

Facebook

da

Maria

da

Praia.

Permanecemos

aproximadamente duas horas no local. Enquanto eu tirava as fotos, o Mateus entregava os cartões. Ambos abordávamos as pessoas perguntando se elas gostariam de tirar uma foto. No entanto, no decorrer da ação a situação foi invertida, pois as pessoas vinham até mim e pediam para que eu as fotografasse. Assim que eu tirava a foto, o Mateus entregava os cartões, informando às pessoas que as fotos estariam disponíveis no Facebook da Maria da Praia no sábado, dia 09. Em todas as abordagens ressaltamos que para terem acesso ao álbum intitulado “Show Thiaguinho - 08.06.12”, os fotografados deveriam adicionar a Maria da Praia como amiga no Facebook. Destacamos também que as pessoas poderiam se marcar nas fotos, curti-las, comentá-las e compartilhá-las. Não permanecemos mais tempo no local, pois os cartões acabaram e o frio era intenso (no momento em que saímos os termômetros próximos ao local marcavam 2ºC).


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ANEXO H – Cronograma de reuniões com o cliente

Data

18 de março

30 de março

Cliente Antônio (sócio-proprietário) Thaís (supervisora de marketing)

Rosângela (Departamento Pessoal)

Assunto abordado Proposta para realização do trabalho Briefing 01 Esclarecimentos sobre questões em relação ao departamento Reunião com todo o

01 de abril

Thaís (supervisora de marketing)

grupo Análise estratégica da organização

14 de abril

Thaís (supervisora de marketing) Maria Clair (sócia-proprietária)

Análise da situação Relacionamento com a proprietária

20 de abril

11 de maio

Daiane e Fernanda (gerentes) e

Acompanhamento da

demais funcionários da loja 6

reunião da equipe da loja

Maria Clair (sócia-proprietária)

Conversa sobre andamento do trabalho Entrega de cópia do

01 de junho

Daiane e Fernanda (gerentes)

trabalho Conversa sobre andamento do trabalho

04 de junho

Camile (supervisora de marketing)

06 de junho

Camile (supervisora de marketing)

13 de junho

Thaís (supervisora de marketing) Maria Clair (sócia-proprietária)

Explanação da ação a ser realizada Fechamento da ação a ser realizada Entrega de cópia do trabalho para última avaliação


Projeto Experimental Empresarial