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Noticia Positiva Por qué fracasan las empresas si las dirige gente tan inteligente Esteban Hernández 17/02/2014 (06:00)

El conocimiento, el talento y la innovación son los conceptos centrales en la empresa de la última década. En un entorno de cambios veloces, las claves para mantener a una empresa en primera línea no pueden ser otras que la educación y la formación, resortes que disparan la creación de valor. El sistema económico precisa de la creación de una clase trabajadora con cada vez mayores capacidades y competencias, lo que hizo afirmar a gurús de la gestión como Thomas Davenport y Lawrence Prusak que la forma más eficaz para que las empresas sigan siendo competitivas es “contratar a personas inteligentes y dejar que hablen entre sí”. Pero si esta es la llave del futuro, y si las firmas han puesto el foco en el talento, ¿por qué toman tantas decisiones irracionales? ¿Por qué hay firmas tan rígidas? ¿Por qué existen muchas disfunciones en la gran corporación que la hacen tan ineficiente como la vieja máquina burocrática? Andre Spicer, profesor de comportamiento organizacional en la Cass Business School (City University of London), y Mats Alvesson, profesor de la School of Economics and Management (Lund University, Suecia), son los autores del artículo A Stupidity-Based Theory of Organisations, donde no sólo estudian cómo las limitaciones cognitivas conducen a prácticas semirracionales, o cómo las adhesiones a una ilusión absurda llevan a una firma sólida al desguace de los fondos buitre, sino que nos hablan de algo mucho más común y pernicioso que se vive en el día a día de las empresas. Spicer y Alvesson lo llaman estupidez funcional y constituye una forma de gestión plenamente operativa, por más que prefiera ignorarse. Consiste en promover la falta de justificación y de explicación respecto de las decisiones tomadas, eliminando toda reflexividad y obviando los razonamientos de fondo. Obrar de esa manera, que permite a quien ejerce el poder no detenerse en explicaciones, puede proporcionar una sensación de seguridad y suele conseguir que las compañías funcionen en su día a día sin fricciones (ahorra tiempo, fortalece el orden organizativo y elimina las tensiones provocadas por la duda y la reflexión) pero suele producir consecuencias muy negativas a medio y largo plazo. En especial, cuando las organizaciones tapan los errores y los problemas que surgen y tratan de silenciar a quienes los señalan. Según Spicer y Alvesson , si estos errores ignorados se acumulan, pueden causar desastres. El problema no son tanto esas organizaciones del pasado regidas por un CEO que imponía su ley a sangre y fuego, que ya se dan en pocas ocasiones, sino la dinámica cotidiana de casi todas las organizaciones contemporáneas, que sólo utilizan la razón de manera instrumental y

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para asuntos muy concretos, que prefieren ignorar las críticas internas y que promocionan a quienes hacen lo que se les dice y no plantean preguntas. Andre Spicer nos cuenta en qué consiste la estupidez funcional en las que están embarcadas tantas empresas con tanta gente inteligente dentro. PREGUNTA. ¿Por qué las razones y las justificaciones están tan ausentes de la empresa contemporánea? RESPUESTA. Los líderes no quieren que los empleados piensen demasiado profunda y críticamente acerca de las cosas, porque esto lleva su tiempo, puede crear conflictos, amenazar a las jerarquías establecidas y, a menudo, conducir a puntos de vista divergentes. Todo esto es visto como muy ineficiente en el corto plazo. Así que para que el trabajo se haga bien y para que dejen de sacudir las estructuras de poder, bloquean la acción comunicativa. P. Las empresas son conscientes de que viven en un mundo con crecientes riesgos. ¿La estupidez funcional ayuda a marginar a la incertidumbre? ¿La utilizan porque produce certeza? R. Las organizaciones intentan fabricar certeza en un mundo que es esencialmente incierto y una forma de hacerlo es alentando a que sus empleados creen un falso sentido de seguridad y confianza en sus actividades y proyectos. Y esto se consigue con la estupidez funcional. Impidiendo que la gente haga demasiadas preguntas difíciles, los jefes pueden conseguir que sus empleados confíen en lo que a menudo son empresas altamente inciertas. P. ¿Es mucho más necesario que nunca aportar seguridad en un mundo que se percibe como inestable y por eso triunfa esta forma de actuar? R. Dar a la gente un sentido de seguridad y certeza ayuda a lidiar a corto plazo con los temores, los conflictos y preocupaciones. Pero tratar de pacificar el lugar de trabajo a través de la propagación de la estupidez funcional es algo que no va a ser útil mucho tiempo. Los empleados tienen a mano una amplia gama de información disponible. Además, demasiada estupidez funcional da lugar a errores y accidentes. Andre Spicer. (Cass Business School) P. ¿La estupidez funcional es otra forma de decir, como hacen algunos críticos, que en el trabajo no hay bueno ni malo, que "lo bueno es lo que quiere de ti tu jefe”? R. Parcialmente. La estupidez tiene que ver con seguir siempre lo que tus superiores quieren, y hacer siempre lo que ellos dicen. Pero a menudo tus superiores simplemente están siguiendo lo que otros dicen, por ejemplo copiando lo que otras empresas de éxito están haciendo en su campo. Así que en cierto modo la estupidez funcional es una gran estafa colectiva en la que todos participamos. Todos sabemos que el emperador está desnudo, pero nos resulta más fácil y menos complicado estar de acuerdo con él. P. ¿Por qué en actividades relacionadas con lo simbólico, como el marketing, las relaciones públicas, o las ventas es más frecuente que aparezcan esos comportamientos que en las dedicadas a la producción? R. Muchas organizaciones gastan importantes cantidades de dinero en la construcción de su marca. Tratan de crear una imagen superficialmente brillante más que de preocuparse de que haya alguna sustancia debajo: en gran medida, porque cuando hay poca sustancia disponible, nada material puede ser usado para juzgar la calidad de un producto o de un servicio. Esto significa que la gente empieza a confiar en las señales de superficie, tales como los logos, los

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distintivos, las marcas, a pesar de que estas señales externas no son un fiel reflejo de la calidad. Eso sí, otorgan algo de certeza a sus decisiones. Esto es lo que les lleva a creerse estas ideas. P. ¿Los gerentes prefieren tener cualidades de liderazgo en lugar de capacidades cognitivas? ¿Por qué cada vez hay más gente en las empresas que dicen saber liderar y muchas menos que sepan hacer el trabajo? R. El problema de contratar gente con cualidades de liderazgo o de gestión en lugar de expertos en áreas concretas de la industria o de la organización se ha convertido en un gran problema en las empresas. La gente piensa a menudo que si puedes gestionar bien una empresa de bienes de consumo, puedes gestionar cualquier cosa, como un departamento gubernamental. Y no es el caso… Una investigación realizada por Amanda Goodall de la Cass Business School ha demostrado que, en promedio, los líderes más exitosos son aquellos que son expertos en su campo particular. Por ejemplo, los mejores jefes de equipo de fútbol también fueron buenos jugadores. Los mejores directores de hospitales fueron también buenos médicos. Sin embargo, la contratación de personas con competencias genéricas se está haciendo a costa de deshacerse de estos expertos. P. ¿Por qué las empresas buscan trabajadores brillantes y con mucha formación si después los quieren para que no utilicen esas capacidades? R. Las empresas tienden a contratar a trabajadores inteligentes como divisa del símbolo que utilizan para convencerse a sí mismas -y a sus clientes- de que son unas empresas cuyo conocimiento aporta mucho valor y que por tanto son merecedoras de las elevadas retribuciones que cobran. Sin embargo, sólo una pequeña parte de estos empleados utiliza realmente sus capacidades cognitivas. Por ejemplo, las empresas de consultoría rutinariamente contratan graduados de las mejores universidades y luego les dan puestos de trabajo que sólo requieren conocimientos muy básicos de Excel y Powerpoint. En muchos sentidos, esta tendencia tiene mucho más que ver con la gestión de la propia imagen más que con una realidad.

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