Page 1


Стратегически маркетинг Наръчник за читалища


Този наръчник е разработен в рамките на проект „Активни граждански общности чрез читалищата в България“ и е издаден от Платформа АГОРА с финансовата и партньорска подкрепа от Фондация „Америка за България“. Примерите са подбрани от опита на Платформа АГОРА. Автор на текста: Данаил Цонков

Издаден от Платформа АГОРА и финансиран от Фондация „Америка за България“ по проект „Активни граждански общности чрез читалищата в България“

Платформа АГОРА, май 2013


Н

аръчникът „Стратегически маркетинг“ е третото издание от поредицата „Наръчник за читалища“, която Платформа АГОРА разработва и издава от 2010 г. Както и в предишните издания, така и сега в желанието си да подпомогнем пълноценното функциони­ ране на читалищата като центрове за общностно развитие, поставяме акцента върху знания, практически модели и технологии, адаптирани спрямо техните специфики и потребности. Настоящият наръчник представя инструменти за подобряване на взаимодействието на чита­ лището с външната среда и оптимизиране на процесите на стратегическо планиране. Целта ни е да допринесем за повишаването на ефективността в дейността на читалищата спрямо вложе­ ните усилия и ресурси и да засилим удовлетвореността на местните хора от услугите и продук­ тите, които читалището предлага. Много от описаните маркетингови подходи са заимствани от бизнеса, но както става ясно от текста, прилагането на стратегическия маркетинг в гражданските организации датира от дос­ та време. Считаме, че тези подходи са приложими спрямо структурата и функционалността на читалището и са съобразени с неговия потенциал. Наръчникът обръща внимание предимно на онези механизми на стратегическия маркетинг, които се прилагат спрямо развитието на цялата организация или съпътстват жизнения цикъл на услугите и продуктите, които читали­ щето предлага в общността. Темата за приноса на читалището в маркетирането на населеното място чрез иновативни продукти и подходи бе подробно разработена в наръчника „Читалища. Маркетинг. Комуникации.“ и не е засегната в настоящото издание. Примерите са подбрани от читалищния опит и дават отправни точки за познаване и разбиране както на промените в обкръжаващата среда, така и в собствената организация. Читателите могат да ползват този наръчник, за да сверят посоката на управление на своята организация, да подобрят ефективността от вложените ресурси и да преоткрият съответстви­ ето на собствените си творчески търсения с потребностите на общността. Надяваме се всяко от читалищата да има свой личен прочит на съдържанието му, като го използва за да осмисли досегашния си опит и да намери своята формула на успеха. Темата за стратегическия маркетинг е много обширна. С настоящото издание нямаме претен­ ция за изчерпателност, но се надяваме да предизвикаме любопитство и да засилим интереса към подобряване на управленските механизми в работата, които да ви държат винаги нащрек и да не ви позволяват да се отклонявате от дългосрочните ви цели. Емилия Лисичкова Председател, Платформа АГОРА


Съдържание Въведение

5

Същност на маркетинговия подход

6

Стратегическо маркетинг планиране

9

Определяне на дългосрочните цели

9

Маркетингово проучване. Изследване нуждите на аудиторията

10

Анализ на силните и слабите страни и на обкръжаващата среда

12

Открояване на уникалните преимущества

14

Дефиниране предмета на инициативата. Сегментиране на аудиторията и определяне на целевата група

15

Позициониране

16

Създаване на устойчиво развитие

18

Изготвяне на маркетинг план и на план за действие

19

Маркетинг план

19

План за действие

19

Планиране на приходите и разходите

21

Приложениe: Примерни въпроси за SWOT анализ

23

Библиография

24


Въведение В съвременния високо конкурентен свят успешното функциониране на всяка организа­ ция, независимо дали е бизнес или НПО, изисква прилагането на системния подход, при кой­ то всички елементи от вътрешната и външната среда се разглеждат като взаимно свързани и подчинени на определени правила и зависимости. В средата на XX век започва да си проправя път концепцията за управлението (мениджмънт), а през 70-те години водещите организации започват да прилагат и концепцията за маркетинга. В настоящия наръчник ще разгледаме някои от ос­ новните принципи на маркетинга и ще покажем как те могат да бъдат приложени успешно в дейността на читалищата и в частност при създаването и упра­ влението на проекти. Ще разкрием взаимовръзката между основните етапи на стратегическото марке­ тинг планиране. С помощта на множество примери от практиката ще илюстрираме приложението на марке­ тинговия подход и неговите преимущества. Веднъж осъзнали същността на маркетинговия под­ ход, читалищата и НПО ще могат по-добре да дефи­ нират своята мисия и да създават по-висока добавена стойност за общността. Без да притежава претенции за изчерпателност, целта на настоящия наръчник е именно тази.

Наръчник „Читалища. Маркетинг. Комуникация“

След излизането на наръчника „Читалища. Маркетинг. Комуникация“ се роди идеята за по-обстойно разглеждане на маркетинговия подход и присъщите му методи, с фокус върху стратегическия маркетинг. Целта е по-подробно разглеждане на етапите на стратегическото маркетинг планиране, което да подпомогне читалищата да дефинират своята мисия и да направи по-успешни техните проекти, като резултатът бъде висока добавена стойност за потребителите и общността и създаване на устойчиво развитие.

5


Същност на маркетинговия подход До края на 60-те години на XX в. водещите компании в развитите държави произвеждат и предлагат това, което могат, а не това, което се търси от пазара. Вниманието им е насочено върху продажбата, а не върху нуждите на потребителя. Цените се формират на база направе­ ните разходи, а не от гледна точка на възможностите на пазара. Рекламира се повсеместно, без профилиране на аудиторията. Дори и днес много фирми се стремят да стимулират продаж­ бите вместо да отговорят на нуждите на потребителите. Логиката на този подход е: първо ще произведем, а по-късно ще се опитаме да продадем. Трябва да признаем, че подобни примери има и в неправителствения сектор – съществуват организации без ясно дефинирана мисия, без да анализират задълбочено проблемите на общността, като в резултат предлагат услуги, неотговарящи на потребностите. Обратно, маркетинговият подход изисква отправната точка да бъдат нуждите на пазара и общ­ ността. Изследват се желанията на потребителите, анализира се конкуренцията. Предлага се само това, което потребителите биха купили. Цената се определя според това колко потребите­ лите са склонни да заплатят за продукта/услугата, а не само според разходите на производите­ ля. Ако един продукт се окаже прекалено скъп или провокативен, той не влиза в производство. Рекламира се само в медийните канали, използвани от целевата аудитория. Много често в практиката терминът „маркетинг“ погрешно се свързва само с етапа на продаж­ бата и съпътстващата го реклама. За голяма част от организациите в България маркетингът означава налагане на даден продукт или услуга, убеждаване на потребителя да купи нещо, от което може и да не се нуждае. Често марке­ тинговите отдели са натоварени със задачата Дефиниция да рекламират продукт, в чието създаване не Маркетингът е управленски процес на отса участвали. Същевременно за потребители­ криване, създаване и удовлетворяване на те „маркетинг“ се превръща в дума, която те потребности вътре в общността. В хода могат да асоциират с манипулация, внуше­ на този процес се осъществява размяна на ние, скрити уловки. Така идеята за маркетин­ ползи между общността и организацията. га може да се опорочи.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

6

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Маркетингът означава: А.

Опознаване на пазара (на различни нива – потребители, конкуренция, дър­ жавата в ролята на регулатор); Б. Създаване на подходящ продукт/услуга (включително и ценово) според нужди­ те на пазара; В. Събуждане на желание за този продукт и информиране на подходящите хора (це­ левата аудитория) за съществуването му. Г. Управление на взаимоотношенията Участие на НЧ „Пробуда 1914“, Ивайловград с щанд във фестивал „Зелени дни“, 2013 между организацията и общността (маркетинг на връзките). Маркетингът е философия, която трябва да бъде споделяна от цялата организация и да съпът­ ства продуктите и услугите през целия им жизнен цикъл. Обект на маркетинга могат да бъдат също така хора, места, идеи и преживявания. В настоящия наръчник ще обърнем внимание предимно на методите на стратегическия маркетинг, т.е. на дългосрочните цели на организа­ цията и на основополагащите етапи при планирането.

Маркетинг за читалища Научните публикации за приложението на маркетинга от гражданските организации да­ тират още от началото на 70-те години*, но на практика през последните четири десетилетия концепцията за маркетинг се използва основно от бизнеса. В България използването на мар­ кетинга през 70-те и 80-те години е присъщо единствено за големите външнотърговски друже­ ства, а след промените започва да навлиза в частния сектор и гражданските организации. При читалищата маркетинг подходът може да бъде приложен в различни области от тяхната дейност: Маркетинг (особено сегментиране и таргетиране) при набирането на средства (от дари­ тели, спонсори и т.н.); *

Напр. „Стратегически маркетинг за неправителствените организации“ от Филип Котлър, 1971.

7


Маркетинг при работата с потребителите на продуктите/услугите на читалището; Сегментиране и таргетиране при набирането на доброволци; Брандиране и популяризиране на читалището; Други.

Пример Читалище Х търси спонсор за своя инициатива (концерт, фестивал, акция и т.н.). За да бъде сътрудничеството изгодно и за двете страни, спонсорът трябва да бъде внимателно подбран, така че: Клиентите на спонсора – досегашни и потенциални, да се припокриват с участниците в инициативата; Проектът да е в синхрон с политиката по корпоративна социална отговорност на спонсора и да не вреди на неговия имидж; Спонсорството винаги да бъде разглеждано като инвестиция, а не като разход. По този начин читалището ще може да направи списък с няколко потенциални спонсора, на които да изпрати оферта и така да увеличи шансовете си за успех. Усилията трябва винаги да бъдат насочени в правилната посока, а излишната работа да бъде сведена до минимум.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

8

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Стратегическо маркетинг планиране „Плановете са нищо, планирането е всичко“ Дуайт Айзенхауер, американски военачалник, президент на САЩ (1953–1961) Стратегическото маркетинг планиране се състои от няколко основни етапа и има на пър­ во място за задача да открои уникалните предимства, които ще ни помогнат да постигнем своите дългосрочни цели на избрания целеви пазар. Целевият пазар и целевата аудитория много често могат да съвпадат, но не винаги. Така на­ пример, ако правим театрален фестивал на Дефиниция детски куклени театри, нашият целеви пазар са децата, които ще посетят фестивала, а це­ Целеви пазар – група от хора, които могат левата аудитория са техните родители. Опре­ да ползват нашия продукт или услуга и коиделянето на целевия пазар е ключов момент то искаме да направим свои потребители. в стратегическия маркетинг и има решаващо Целева аудитория – група от хора, комунизначение за успеха на по-нататъшните ни кацията до които ще ни помогне да достигдействия. По-подробно за това ще стане дума нем до своя целеви пазар. в темата за сегментиране на пазара.

Определяне на дългосрочните цели Осъществяването на всяка комплексна читалищна инициатива е необходимо да бъде предхождано от задълбочен анализ на преследваните стратегически цели. Каква е мисията на читалището? Каква е мисията на конкретния проект? Какви ще бъдат ползите за общност­ та? Подобряване на благосъстоянието, съхраняване на културното наследство или опазване на околната среда – това са само някои примерни стратегически цели. Важно е те да бъдат раз­ граничавани от средносрочните и краткосрочните. Така например, развитието на туризма или разкриването на нови работни места са по-скоро средносрочни цели, средство за постигане на главната цел (подобряване на благосъстоянието).

9


Пример: Фестивалът „Банатски вкусотии – традициите на моето село“, организиран от Народно читалище „Петър Парчевич – 1927“ в с. Асеново, има за основна цел „да повиши качеството на живот на хората, живеещи в селото.“ Втората главна цел е запазването на местните кулинарни традиции и предаването им на младите поколения. Тези стратегически цели могат да бъдат постигнати чрез изпълнението на множество подцели (тактически): подобряване на материалната база (почистване и ремонт на площада и няколко къщи); привличане на туристи, които да потребяват местни продукти и услуги; популяризиране на банатската кухня чрез традиционните медии и интернет; съхраняване на нематериалното културно наследство (видеозапис и писмено документиране на обичаите); предаване на знания и умения на по-младите поколения; сплотяване на общността (чрез полагане на съвместен труд при изпълнението на общите задачи и т.н.) При липса на дългосрочна цел организаторите рискуват да се провалят, тъй като няма да ус­ пеят да обединят енергията на участниците и действията им ще бъдат разнопосочни и неефек­ тивни.

Маркетингово проучване. Изследване нуждите на аудиторията След като сме дефинирали мисията и дългосрочните цели, следващият етап в процеса на стратегическото планиране може да се определи като „разузнаване“ – има ли място под слънцето за подготвяния проект и чии нужди ще бъдат удовлетворени чрез неговото изпъл­ нение? Наивно е да се мисли, че единствено желанията на организаторите имат значение – ако инициативата не задоволява определени потребности вътре в общността и потребности на потребители извън нея (напр. туристи), тази инициатива е обречена на неуспех. Целта на проучването е да открои онези осъзнати или неосъзнати потребности, които читалището има капацитета да задоволи, както и да събере достатъчно информация, която да покаже дали тези

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

10

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


потребности могат да бъдат удовлетворени чрез изпълнението на подготвяния проект. При проучването се борави с два типа информация: първична и вторична. Първичната информация се събира под формата на наблюдение или анкета. По силите на читалището е например да проведе анкета сред жителите на общността, за да провери тяхното мнение по въпроси, свързани с планирания проект. След обработката на резул­ татите могат да се изведат най-важните потребности и да се степенуват. Ако проектът е комплексен, проучването може да се възложи на външен подизпълнител, например фирма за маркетингови проучвания или социологическа агенция. Вторичната информация е сравнително лесно достъпна и се намира в готов вид под фор­ мата на статистически справочници (НСИ, Евростат и др.), широкодостъпни проучвания на социологически агенции, публикации в периодични издания и т.н. Основен недостатък е високата степен на обобщеност и липсата на достатъчно сведения по конкретната тема. Проучването има за цел набиране на възможно най-пълна информация, която да бъде използ­ вана в процеса на вземане на решение. Например: Идентифициране на потребности в общността; Нагласи сред жителите на общността към планираната инициатива; Икономически данни за региона или страната (заетост, инфлация, икономически рас­ теж, средна работна заплата, брой чуждестранни туристи, среден разход на турист и т.н.) както и прогнозни данни за следващите години; Социологически проучвания за настроенията и нагласите в обществото (склонност към пътуване, предпочитания за туристическа дестинация, предпочитания към типа наста­ няване и т.н.); Демографски показатели (разпределение по възраст, пол, образование и т.н.); Отзиви и впечатления от сходни проекти, споделени в интернет форуми; Информация за конкурентни проекти. Последващият анализ на събраната информация има за цел да потвърди или да отхвърли понататъшното разработване на инициативата. Процесът на маркетинговото проучване включва няколко етапа: 1. Дефиниране на проблема;

11


2. Разработване на план за проучването; 3. Събиране и анализ на данните; 4. Обобщаване на информацията под формата на доклад. Задачата на маркетинговото проучване е да осигури на читалищното настоятелство релевант­ на, точна, надеждна и актуална информация. Успоредно с маркетинговото проучване, маркетолозите използват също и процеса на сканира­ не на околната среда, който непрекъснато събира информация за събития, възникващи извън организацията с цел откриване на зависимости, възможности и заплахи.

Анализ на силните и слабите страни и на обкръжаващата среда Отправната точка в стратегическото маркетинг планиране е анализ на ситуацията, не­ зависимо дали преразглеждаме съществуващ проект или подготвяме нов. Важно е добре да познаваме и разбираме както обкръжаващата среда, така и собствената си организация. Съ­ браните данни в процеса на маркетинговото проучване можем да анализираме по собствен начин или да използваме някой от най-популярните методи, като например PEST или SWOT. PEST анализ (от англ. Political, Economic, Social, Technological). Тук се включват: политически и законови промени; икономически фактори – макроикономически показатели (БВП, инфлация и т.н.), лих­ вени проценти, валутни курсове и др.; социални фактори – миграция на населението, социален модел на обществото, жизнен стандарт, тенденции в промяна на средната възраст и др.; технологични фактори – нови технологии, нови средства и канали за комуникация с па­ зара и др. SWOT анализът (от англ. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) е може би най-често използваният и ефективен метод за анализ в стратегическото маркетинг планиране. Изслед­ ването на силните и слабите страни и на обкръжаващата среда по същество представлява ма­ трица от четири основни фактора, разделени в две основни групи (вътрешни и външни):

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

12

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Положителни

Отрицателни

Вътрешни фактори

Силни страни: характеристики на проекта, които му дават конкурентно предимство пред останалите подобни проекти Слаби страни: вътрешно присъщи недостатъци на проекта Възможности: външни условия, кои­ то биха допринесли за успеха на проекта Заплахи: елементи от заобикалящата среда, които биха могли да навредят на проекта

Силни страни

Слаби страни

Външни фактори

Възможности

Заплахи

Пример Читалище Х планира организирането на лятно училище за чуждоезиково обучение в САЩ на разменни начала с продължителност един месец. Силни страни: Възможност за усъвършенстване на езиковите умения в естествена среда; Ниски разходи за настаняване (приемно семейство вместо хотел); Културен обмен между България и САЩ

Слаби страни: Координаторът в САЩ е силно натоварен и не може да отделя достатъчно време за проекта; Липсват добри условия за настаняване от страна на читалище Х в България

Възможности: Заплахи: Получаване на допълнително финансиране Посолството на САЩ може да откаже от НПО, осигуряващо стипендии; издаването на виза; Въвеждане на безвизов режим между Бълга Самолетните билети могат да поскъприя и САЩ; нат значително вследствие по-високата цена на петрола Предстои откриване на директна линия София – Ню Йорк

Извод: слабостите са преодолими, а заплахите не могат да спрат изпълнението на проекта. Силните страни и възможностите имат превес, т.е. проектът може да бъде осъществен.

13


Претеглянето на четирите фактора ще покаже дали инициативата има бъдеще. Ако слабите страни и заплахите преобладават, това е сигурен знак за оттегляне от проекта (за повече по­ дробности вж. Приложение). От ефективното използване на силните страни зависи както обликът на проекта, така и него­ вият успех. Тук ключова роля имат уникалните преимущества.

Открояване на уникалните преимущества Уникални са онези преимущества, които са присъщи единствено на разглеждания проект и го отличават от всички останали. Обикновено уникалните преимущества са част от силните страни при анализа по-горе. Колкото по-значими са те, толкова повече нарастват шансовете за успех на инициативата. Важно е обаче да отбележим, че тези уникални предимства трябва да задоволяват конкретни потребности, а не да бъдат уникални сами по себе си. Открояването на уникалните преимущества има решаваща роля за успеха на всеки един проект, придава му силен образ в съзнани­ ето на аудиторията. Поради тази причина, веднъж идентифицирани, уникалните пре­ имущества трябва да станат неизменна част от комуникацията за популяризиране на иници­ ативата – реклама, връзки с обществеността и други. Уникалните преимущества могат да са свързани с историята на населеното място, с неговите кулинарни традиции, с природните забележителности, с човешките ресурси и т.н. В маркетинга уникалните преимущества се отъждествяват с конкурентните предимства. Най-голямото предизвикателство в съвре­ менния високо конкурентен свят е именно открояването на уникалните преимущества, които да дадат тласък в развитието.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

Пример НЧ „Зора–1903“ в село Радилово, община Пещера, организира „Национален фестивал на кешкека и народните умения“ на 22–23 септември 2011 г. Предаваната легенда от векове за едно митично ястие по рецепта от стари времена, наречено кешкек – кеша, превърнало се в символ на селото и насочеността към широк кръг от хора и дейности, в съчетание на традиционни храни, занаяти, фолклор, старинни игри, земеделски продукти и картини, дава идеята за име на фестивала. Събитието успява да привлече интереса на туристи, медии, спонсори и местната власт и се превръща в атракция за културен туризъм в региона.

14

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Дефиниране предмета на инициативата. Сегментиране на аудиторията и определяне на целевата група В резултат на разгледаните етапи на стратегическото планиране дотук, вече сме в състо­ яние да определим най-точно предмета на инициативата, така че: да отговаря на дългосрочните цели; да задоволява определени потребности вътре в общността и/или потребности на нейни­ те гости; да бъде изпълним.

>60

30-60

19-29

0-18

Пример за сегментиране на аудиторията „Фестивал на чушката, домата, традиционните храни и занаяти“ в с. Куртово Конаре, организиран от НЧ „Любен Каравелов – 1897”. Поради естеството на фестивала и времето на провеждането му (средата на м. септември) можем да сегментираме аудиторията по следните признаци: В резултат получаваме вариации от множество различни сегменти, като само Възраст един представлява интерес за нас и именно това е нашата целева аудитория, към Х Град   Место­ която трябва да се насочим: жителство Село       активна възраст (30–60 г.) над средните     Х   Доходи семейни, с деца под средните       живеещи предимно в градовете (не при    Х   Семейство/ Да готвят зимнина) съжителство Не       разполагаем доход над средния, с възДа     Х   Личен можности за пътуване автомобил Не       притежаващи личен автомобил <150 км     Х   Отдалече живеещи в радиус до 150 км от с. Курност >150 км       тово Конаре (максимум 2 часа път)

15


След като проектът е точно формулиран и преди да пристъпим към неговата реализация, трябва да разгледаме обстойно публиката, към която е насочен. Един от най-често използ­ ваните методи за тази цел е сегментацията – разделяне на аудиторията на няколко основни групи на базата на един или няколко признака. Основен процес в стратегическото маркетинг планиране, сегментирането на аудиторията цели пазарът да бъде раздробен на сравнително еднородни по определен признак части (сегменти), от които да бъде избран най-подходящият за предлагания от нас продукт или услуга. По този начин ще бъдем в състояние да изберем нашата целева група, към която да насочим усилията си. Целевата аудитория е основната група от хора, които трябва да привлечем за нашата кауза. Рекламата и връзките с обществеността трябва да са насочени към целевата аудитория според това какви вестници чете, какво радио слуша, кои сайтове посещава в интернет, кои телевизи­ онни програми гледа.

Позициониране След като сме дефинирали подходящия пазарен сегмент, следващата стъпка представля­ ва „позициониране“ на нашия продукт или услуга в съзнанието на потребителите от избрания сегмент. Когато имаме регистрирана търговска марка, позиционирането е далеч по-лесно и има за цел да наложи нашата марка (продукт или услуга) по начин, който да я отличава от ос­ таналите марки. Да бъдеш креативен и да създадеш нещо, което не съществува в съзнанието, става все по-трудно. Основният подход на позиционирането е по-скоро да преподреди това, което се намира в ума, да направи връзките по нов начин. В комуникационната джунгла един­ ственият начин за успех е да бъдем селективни, да се концентрираме върху по-тесни пазарни ниши, да използваме сегментация. Позиционирането преминава през няколко основни етапа: Откриване на свободна ниша в съзнанието на потребителите; Свързване на нашата марка с уникално преимущество, което е ценно за потребителите; Комуникация на марката. Тук трябва да имаме предвид, че: Съзнанието има ограничени възможности за обработка на информация.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

16

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Съзнанието на съвременния човек лесно се обърква от свръхголемия обем инфор­ мация. Като начин на противодействие трябва да се стремим към опростяване на информацията. Съзнанието е по-скоро емоционално, отколкото рационално. Веднъж формирано, съзнанието много трудно може да се промени. По-разумно е да имаме регистрирана марка, която да налагаме, а не просто продукт или услуга. Марката може да бъде запомнена по-лесно, да бъде асо­ циирана със съответното лого и т.н. Съ­ Летен събор на бийтбоксърите, временният маркетинг разчита в голя­ гр. Габрово ма степен на брандирането (т.е. обозна­ чаването на продукта/услугата с марка). При позиционирането в най-голяма степен важи правилото за силата на първия. Хората пом­ нят името на първия човек в космоса, но дали помнят името на втория? Или третия? За да бъ­ дем първи в съзнанието много често е необходимо да си създадем собствена категория, в ко­ ято да сме първи. Например първата жена-космонавт, първия човек, стъпил на Луната и т.н.

Пример През 2012 г. народно читалище „Габрово – 2002“ поставя началото на нов амбициозен проект, който да провокира младите хора към овладяването на ново изкуство, наречено „бийт­ бокс“. Читалището организира „Летен събор на бийтбоксерите в центъра на България“, чиято цел е да постави началото на нова традиция, привличайки широка публика – читалищни дейци и състави, граждани на общината, туристи и случайни минувачи. Реализирането на проекта спомага за популяризиране на новото изкуство и стимулира създаването на група „Звукотрепачи“ към читалището, в която участват 20 изпълнители от различни училища.

17


Създаване на устойчиво развитие Основната задача на всяка инициатива е не само да постигне стратегическата си цел, но и да създаде устойчивост. Най-общо казано, това означава дългосрочен хармоничен баланс между различните екосистеми – общество, икономика и природна среда. Използвайки фор­ мулировката на ООН, устойчивото развитие е това развитие, което посреща нуждите на на­ стоящето без да нарушава способността на бъдещите поколения да посрещнат своите нужди. В частност, устойчив читалищен проект е този, който успява да се самовъзпроизвежда, да се развива със средства, генерирани при изпълнението му без да ощетява местното културно и природно наследство за бъдещите поколения. Нека вземем за пример един фестивал – ако след първите няколко години той започне да се развива самостоятелно, без да разчита на външно финансиране – можем да приемем, че е постигнал устойчивост. Именно това е до­ казателството, че жителите на общността са създали добавена стойност, т.е. те са увеличили своето благосъстояние.

Фестивал „Банатски вкусотии – традициите на моето село“, с. Асеново

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

18

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Изготвяне на маркетинг план и на план за действие Маркетинг план Маркетинг планът се състои от две основни части:

Стратегически маркетинг план, който разработва

Маркетинговите цели Стратегията, базирана на SWOT анализа Тактически маркетинг план, който обикновено разглежда следните основни дейности (известни още като „4P“ – от англ. Product, Place, Price, Promotion) в краткосрочен пери­ од, обикновено за 1 година:

Описание на продукта/услугата Канали за разпространение

Ценообразуване Реклама и ПР

План за действие Докато определянето на дългосрочните цели и последващите етапи на стратегическото планиране поставят основите на читалищната инициатива, планът за действие е по същество началото на нейното изпълнение. От него в най-голяма степен зависи дали добрите идеи ще бъдат реализирани успешно. Добрият план за действие притежава следните основни характеристики: Навременен: изготвя се достатъчно рано, така че проектът да стартира в срок Изчерпателен: описва всички дейности, без да пропуска някои от тях Ясен: описанието на дейностите и сроковете не поражда двусмислие Реалистичен: всички срокове в него да бъдат изпълними

Пример: Планът за действие може да има следната таблична структура: Дейност

Отговорно лице

Краен срок

19

Резултат

Коментари


Определяне на краткосрочните цели и дейности Първата стъпка при изготвянето на плана за действие е определянето на краткосрочни­ те цели, като техният хоризонт обикновено е една година. Не забравяйте, че краткосрочните цели трябва да бъдат средство за постигане на дългосрочните, стратегическите цели. Винаги проверявайте дали се движите по правия път. След като сме дефинирали краткосрочните цели (подредени по важност), можем да пристъ­ пим към тяхната разбивка на отделни дейности, които ще залегнат в плана за действие. Пом­ нете: дейностите трябва да бъдат ясни и изчерпателни.

Определяне на отговорни лица и срокове Следващият етап от изработката на плана за действие е избирането на един или няколко отговорни лица за всяка дейност. Това в действителност са хората, които ще ръководят изпъл­ нението на проекта. Те могат да бъдат доброволци, затова тяхната мотивираност и съгласие са от съществено значение за успеха на инициативата. Определянето на крайните срокове трябва да бъде направено съвместно с отговорните лица, като се вземат под внимание изказаните от тях препоръки и съображения. Всички крайни срокове трябва да бъдат реалистични, за да не се създава напрежение в общността и да не се компрометира изпълнението на проекта.

Регулярно съгласуване и обновяване на плана за действие Не забравяйте, че планът за действие винаги стои открит – това не е документ, който заключвате в чекмеджето си след неговото написване. Дръжте го на видно място. С напред­ ването на проекта ще трябва непрекъснато да променяте плана и да го осъвременявате. Това може да става на срещите на инициативния комитет или Настоятелството – всеки месец или всяка седмица – в зависимост от естеството на проекта. На тези срещи нека всеки отговорник има възможността да запознае останалите с напредъка по поверените му дейности.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

20

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Планиране на приходите и разходите Съставянето на бюджет е неизменна част от процеса на планиране на читалищния про­ ект. От маркетингова гледна точка, приходите трябва да са съобразени с възможностите на па­ зара, да бъдат реалистични и да не ги надхвърлят. Информация за постижимите цени можем да получим в процеса на маркетинговото проучване: Какви цени са склонни да заплатят потребителите? Какви суми са склонни да инвестират спонсорите? Какви приходи можем да получим от дарения? Какви са цените на конкурентите? Основна задача на бюджета е не просто да съвмести приходите с разходите, а да го направи по най-добрия възможен начин, като синхронизира сумите (приходи/разходи) по месеци и по пера. Както банките балансират между привлечените депозити и отпуснатите кредити във всеки един момент, така и ние трябва да осигурим достатъчно приходи във всеки един месец, които да покриват планираните разходи. В противен случай рискуваме забавяне на проекта, пропускане на важни срокове и се изправяме пред заплахата от провал. Приходите трябва да бъдат разчетени така, че да предхождат разходите и във всеки един мо­ мент, всеки един разход да бъде финансово обезпечен. Ето защо при изготвянето на бюджета трябва да се ръководим от утвърдения план за действие – на всяка дейност трябва да съответ­ ства сума на разходите, по време. Осигуряването на финансиране е най-трудно при стартирането на една инициатива, защото е свързано с набирането на първоначален капитал предимно от външни източници. Това може да стане по няколко начина: Донорски програми, средствата от които се предоставят безвъзмездно и се изразходват целево Дарения от фирми, организации, частни лица Спонсорство Доброволчески труд Кредити от финансови институции

21


Трябва също да се има предвид, че донор­ ските средства често имат строго определено предназначение и могат да се използват за финансиране само на някои от дейностите по проекта, а за други не. Едва когато проектът се развие и достигне ниво на устойчивост, за неговото финанси­ ране може да се разчита изцяло на вътрешни източници:

Важно е още да отбележим, че спонсорството, за разлика от дарението, е двустранна сделка, при която спонсорът получава правото да използва за комерсиални цели определени активи, например рекламни позиции, асоцииране със събитието, покани и т.н. Спонсорството е инвестиция, докато дарението е безвъзмездно.

Продажба на стоки и услуги, които са част от проекта Наем от предоставянето на активи, собственост на проекта Други приходи от проекта Съставянето на първоначалния бюджет се базира на предположения и прогнози, които впо­ следствие трябва да заменим с реалните стойности. Също както при плана за действие, бюдже­ тът трябва да се актуализира регулярно, с отчитане на всички настъпили промени. В обобщение, можем да изведем основните ползи от съставянето на бюджет: Помага за по-добро осмисляне на целите: ако една цел е от съществено значение за нас, ние ще бъдем мотивирани да намерим начин за осигуряване на нейното финансиране Дава ни по-добра преценка на реалната ситуация: като ни показва какво можем да си позволим и къде има празноти във финансирането, бюджетът ни позволява да планира­ ме по-отрано необходимите средства Насърчава ефективни начини за справяне с предизвикателствата: като ни показва какво не можем да си позволим с наличните приходи, бюджетът ни мотивира да бъдем креа­ тивни и да търсим допълнителни източници на финансиране Изпълнява отчетна функция: завършеният бюджет е необходим документ при кандидат­ стването за финансиране и същевременно служи като отчет пред общността и спонсорите Подпомага обсъждането в общността на финансовите въпроси около проекта Спомага за предотвратяването на изненадите и за поддържането на финансова дисцип­ лина.

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

22

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Приложениe: Примерни въпроси за SWOT анализ 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

СИЛНИ СТРАНИ: Имате ли специфични познания и умения, които другите не притежават? Кои са уникалните ресурси, които имате? Кои са най-силните ви активи? Имате ли опитно ръководство, ангажирано с читалищната дейност? Кое ви отличава от другите читалища? Имате ли изключително талантливи хора в екипа си? Кредитно независими ли сте? Ако ползвате кредит, можете ли да го обслужвате с налич­ ните приходи? Какви са уникалните източници на финансиране, които имате? Имате ли устойчиво конкурентно предимство?

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

СЛАБИ СТРАНИ: Кои са областите, в които имате нужда от подобрение? Какъв е необходимият опит/човешки ресурси, който ви липсва? В кои области другите читалища са по-добри от вас? Разчитате ли прекалено много само на един източник на финансиране? Имате ли достатъчен паричен поток за осъществяване на дейността? Имате ли балансиран бюджет и успявате ли да спестявате? Генерирате ли непрекъснато нови идеи? Имате ли висока задлъжнялост? Мисията ви прекалено широко ли е формулирана?

1) 2) 3) 4) 5) 6)

ВЪЗМОЖНОСТИ: Кои са външните промени, които откриват интересни възможности пред вас? Кои са тенденциите, които могат да окажат положително влияние върху дейността ви? Съществува ли незадоволена нужда/потребност, която можете да удовлетворите? Има ли нововъзникващи тенденции, които можете да използвате? Можете ли да преминете от краткосрочно (едногодишно) към дългосрочно финансиране? Можете ли да разширите дейността си в нови територии?

23


7) 8)

Можете ли да откриете нови източници на финансиране? Има ли организации, с които можете да си сътрудничите?

1) 2)

ЗАПЛАХИ: Какво ще се случи, ако най-големите ви донори спрат да ви финансират? Има ли организация, която може да заеме вашето място и да предлага същите или по­ добни услуги? Вашите сътрудници удовлетворени ли са от своята работа? Могат ли да бъдат привлече­ ни от друга неправителствена организация или фирма? Има ли опасност някой да заведе съдебно дело срещу вас? Зависими ли сте от трети страни (доставчици, подизпълнители), които могат да ви про­ валят? Какво ще се случи, ако хакери превземат уебсайта ви? Как ще реагирате при природно бедствие? Можете ли да оцелеете в условия на икономическа криза?

3) 4) 5) 6) 7) 8)

Библиография Зийман, Серджо. „Краят на маркетинга, какъвто го познаваме“ (Locus, 2005) Котлър, Филип. „Управление на маркетинга“ (Класика и стил, 2002) Портър, Майкъл Е. „Конкурентното предимство на нациите“ (Класика и стил, 2004) Рийс, Ал. Траут, Джак. „Неизменните 22 закона на маркетинга“ (Класика и стил, 2000) Drucker, Peter F. “Managing the Non-Profit Organization” (1990) Kotler, Philip. Andreasen, Alan R. “Strategic Marketing for Non-Profit Organizations” (2007) Porter, Michael E. “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (1998) Porter, Michael E. “The Competitive Advantage of Nations” (1990) Ries, Al. Trout, Jack. “The 22 Immutable Laws of Marketing: Violate Them at Your Own Risk!” (1994) Ries, Al. Trout, Jack. “Positioning: The Battle for Your Mind” (1986)

НАРЪЧНИК ЗА ЧИТАЛИЩА

24

СТРАТЕГИЧЕСКИ МАРКЕТИНГ


Издаден от Платформа АГОРА и финансиран от Фондация „Америка за България“ по проект „Активни граждански общности чрез читалищата в България“

Наръчник "Стратегически маркетинг"  

Наръчникът „Стратегически маркетинг“ е третото издание от поредицата „Наръчник за читалища“, която Платформа АГОРА разработва и издава от 20...

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you