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Disciplina: Administração Carga-horária: 150 h/r e-mail: fabiano@univel.br twitter: http://twitter.com/Tykalo

Professor: Fabiano Tykalowitz Blog: http://tykalowitz.blogspot.com/ http://www.facebook.com/tykalowitz

Ementa: Evolução da Teoria sobre as Organizações. Conteúdo, objetivos e campo da Administração. Bases Históricas. Fundamentos da Administração, Administração Científica, Abordagem Clássica da Administração, Abordagem Humanística da Administração, Abordagem Neoclássica, Abordagem Estruturalista, Abordagem Comportamental, Abordagem Sistêmica, Estudo da Burocracia e Abordagem Contingêncial. Teoria administrativa hoje: tendências e autores, apreciação crítica. Administração na sociedade moderna. Análise crítica das diversas abordagens teóricas das organizações. Novas formas organizacionais. O pensamento complexo nas organizações. Objetivo: Propiciar aos alunos o conhecimento da evolução do pensamento administrativo, apresentando as principais teorias desenvolvidas e o contexto social e econômico em que se desenvolveram. Discutir as contribuições dos mais importantes teóricos da Ciência Administrativa. Aplicar os conceitos apresentados em situações reais da prática administrativa. Compreender os fundamentos e as diversas abordagens da Teoria organizacional para subsidiar o desenvolvimento de estudos e pesquisas nas organizações. 1 - Bimestre

1. Evolução da Teoria da Administração

2 . Escolas

3. Críticas as Teorias

CONTEÚDO 1 - Antecedentes históricos da Teoria da Administração. 1.1 - Perspectivas teóricas sobre organizações. 1.1.1 Conteúdo e objetivo do estudo da teoria administrativa; administração na sociedade moderna e papel do administrador. 2. A diferentes escolas da Teoria Administrativa 2.1 Para o estudo de cada uma das diferentes escolas e correntes de pensamento que compõem a Teoria Administrativa, serão levantados os seguintes pontos de aprendizagem: 2.2 O contexto histórico no qual surgiu a Teoria (escola, corrente de pensamento) em questão; 2.2.1 O conhecimento da teoria (principais autores, principais idéias); 2.2.2 Uma apreciação crítica da teoria, procurando relacioná-la com a administração de nossos dias, buscando levantar seus pontos fracos e fortes. 2.3 Abordagens e teorias a serem estudadas: 2.4 Abordagem clássica da Administração 3. Administração Científica 3.1.1 Teoria Clássica da Administração; 3.1.2 As organizações vistas como máquinas.


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2 - Bimestre 4. Abordagem Humanística da Administração 4.1 Teorias transitivas 4.2 Teoria das relações humanas 5. Os fundamentos da organização burocrática. 5.1 Estrutura Burocrática e Personalidade. 5.2 Burocracia, Estrutura e Tecnologia. 5.3 - Crítica da razão moderna e sua influência na Teoria das Organizações. 5.4 - O conceito de Ação Administrativa 5.5 A racionalidade Substantiva demonstrada na prática administrativa.

4. Abordagem Humanística. 5. Burocracia, Estrutura e Tecnologia. 6. Neoclássica 3. Bimestre 7. Teoria Estrturalista 6 8 . Teoria Comportamental

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9. Teoria de Sistemas 8 10. Seminários sobre Poder

Abordagem Neoclássica 6.1 Teoria Neoclássica Abordagem estruturalista da administração 7.1 Modelo burocrático da organização; 7.2 Teoria estruturalista Abordagem comportamental da administração 8.1 Teoria comportamental da administração 8.2 Teoria do desenvolvimento organizacional

4 - Bimestre 10. Poder, controle e 9 - Abordagem Sistêmica de Administração conflito nas 9.1 Teoria dos sistemas organizações e Teoria 10 Poder e Conflito Contingencial 11.Abordagem contingencial de administração 12. Teoria Administrativa hoje: tendências e autores - apreciação crítica. 11. Análise crítica das 13. A natureza entra em cena: as organizações vistas como organismos. diversas abordagens - Definição das características das organizações sociais; teóricas das - O caminho da auto-organização: as organizações vistas como cérebros; organizações. - Teorização Organizacional: um campo historicamente contestado; - Literatura sobre novas formas organizacionais; 12. Novas formas - De onde vem as novas formas organizacionais? organizacionais. - Lógicas administrativas como fonte de co-evolução; - Organizações como sistemas adaptativos complexos; 13. O pensamento - A emergência do pensamento complexo nas organizações. complexo nas organizações Avaliação: Para a avaliação, serão utilizados os seguintes critérios:  Participação nas discussões;  Avaliação Escrita (Prova e Trabalhos);  Capacidade de estabelecer relações causais;  Capacidade de contextualização de conceitos;  Capacidade de análise e interpretação de conceitos;  Capacidade de Expressão Oral e Escrita;


3  Motivação para aprendizagem;  Seminários.

Para a determinação do conceito final da disciplina, serão consideradas as seguintes atividades: ATIVIDADES Elaboração de Trabalhos em grupos Prova Escrita

PESO 30% 70%

Observação: Para cada uma das atividades, será apresentado um roteiro com todas as instruções e procedimentos para a sua realização. Trabalhos realizados no dia concorrem a peso cheio, após a data da entrega os trabalhos não concorrem a peso cheio. Na data após a aplicação da prova com peso maior, segue a segunda chamada.

Referências: ANDERSON, P. As origens da pós-modernidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1999. BERTALANFY, L. V. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis: Vozes, 1973. BLAU, P. M., SCOTT, R. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970. CASTELLS, Manuel. A Sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 1999. CHANLAT, J. F. (Org.). O Indivíduo na organização. São Paulo: Atlas, 1991. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. São Paulo: Makron Books, 1995. v. 1 e 2. CLEGG, S. R., HARDY, C., NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais: reflexões e novas direções. São Paulo: Atlas, 2001, v. 2. CLEGG, S. R.;0 HARDY, C.; NORD, W. R. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 1999, v. 1. COURTIS. John. Marketing de Serviços. São Paulo : Nobel. 1991. CROZIER, M. O fenômeno burocrático. Brasília: UNB, 1981. DAFT, R. L. Administração. Rio de Jeneiro: PHB, 2000. DAVENPORT, T. H, PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUCKER, Peter. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. ETZIONI. A. Organizações complexas. São Paulo: Atlas, 1978. FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1994. FERREIRA, Ademir Antonio, REIS, Ana Carla F., PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 1997. FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, M. T. L, FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996. FLEURY, M. T. L., OLIVEIRA JR, M. M. Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001 GEORGE JUNIOR, Claude S. Historia do pensamento administrativo. São Paulo : Cultrix, 1974. GIANESI. Irineu G. N. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo: Atlas. 1996. GUIDA, Frederico Antonio. Panorama geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 1980. HALL, R. H. Organização, estrutura e processos. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984. HAMPTON, D. R. Administração contemporânea. 3. ed. rev. São Paulo : Makron Books, 1992. HELOANI, R. Organização do Trabalho e Administração: uma visão multidisciplinar. São Paulo: Cortez, 1994.


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KATZ, D., KAHN, R. L. Psicologia Social das Organizações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1987, cap. 3 (Definição das características das organizações sociais), p. 46-87. KOONTZ, H., O’DONNELL, C., WEIHRICH, H. Administração: fundamentos da teoria e da ciência. 15 ed. São Paulo: Pioneira, 1995. LAWRENCE, P. R, LORSH, J. W. As Empresas e o ambiente. Petrópolis: Vozes, 1973. LIKERT, Rensis. Novos padrões de administração. São Paulo: Pioneira, 1971. LODI, João Bosco. História da administração. São Paulo: Pioneira, 1982. MARCH, J. G., SIMON, H. A. Teoria das organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1975. MAXIMINIANO, A. A. Teoria geral da administração. São Paulo: Atlas, 2000. MEGGINSON, L. C., MOSLEY, D. C., PIETRI JR., P. H. Administração: conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. MICKLETHWAIT, John, WOLDRIDGE, Adrian. Os bruxos da Administração: como entender a babel dos gurus empresariais. Rio de Janeiro: Campus, 1998. MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1997. MOTTA, F. C. P. Teoria das Organizações: evolução e crítica. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 2001. MOTTA, F. C. P; VASCONCELOS, I.. Teoria geral da administração:. São Paulo: Pioneira, 2002. RAMOS, Guerreiro. Administração e contexto brasileiro. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1988. ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Administração. 5. Ed. Rio de Janeiro: PHB, 1998. SILVA, A. B., REBELO, L. M. B. A emergência do pensamento complexo nas organizações. Artigo aprovado para publicação na Revista de Administração Pública, 200?. SIMON, Herbert. Comportamento administrativo. 3. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979. STARKEY, K. Como as organizações aprendem: relatos de sucesso das grandes empresas. São Paulo: Futura, 1997. STONER, J. A. E., FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999. STONER, James; FREEMAN, Edward. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TAYLOR, Frederick W. Taylor. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1995. TENORIO, F. G. Flexibilização organizacional, mito ou realidade? Rio de Janeiro: FGV, 2000. TOURAINE, A. Crítica e modernidade. Petrópolis: Vozes, 1995. “Entender o passado em toda a sua complexidade é uma forma de adquirir sabedoria, humildade e um senso trágico a respeito da vida” Gordon S. Wood.

“ Nada mais prático do que uma boa teoria” Kurt Lewin

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO A teoria deve balizar a prática, pois a prática sem uma orientação teórica descamba para o empirismo rudimentar e para a falta de racionalidade. DEFININDO ADMINISTRAÇÃO O termo administração se refere ao processo de fazer com que atividades sejam realizadas eficiente e eficazmente com e através de outras pessoas. O processo representa as funções ou atividades primárias realizadas por administradores. Estas funções são tipicamente denominadas: planejamento, organização, liderança e controle. A administração não é coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos, que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não


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está inteiramente relacionado aquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas, estes aspectos são importantes, porém estão condicionados a características de personalidade, ao modo de agir de cada um. Em cada organização, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos, planeja sua aplicação, desenvolve estratégias, efetua diagnósticos de situações, exclusivos daquela organização. Henri Fayol escreveu que todos os administradores desempenham cinco funções administrativas: eles planejam, organizam, ordenam, coordenam e controlam. Os livros mais populares falam em quatro funções básicas: planejar, organizar, liderar e controlar. POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO A razão para estudar administração é que se tem interesse em melhorar o modo com o as organizações são administradas, porque na organização interagimos com pessoas, com coisas intangíveis e tangíveis. Quem de nós não fica aborrecido ao ficar três horas na alfândega, só para ter sua bagagem liberada? No supermercado, no caixa para autorizar o seu cartão no débito? Esses são alguns exemplos de problemas causados por falta de administração ou mal administrados. Organizações bem administradas desenvolvem consistência, crescimento e prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem. Todas as instituições que compõem a sociedade moderna não vivem ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituições são chamadas organizações, que são constituídas de: recursos humanos (pessoas) e de recursos nãohumanos (recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos tecnológicos etc.) Administradores trabalham em organizações, assim, antes que possamos identificar quem são os administradores, é importante esclarecer o que quer dizer o termo organização. Uma organização é um arranjo sistemático de pessoas para cumprir um propósito específico, esta faculdade é uma organização, assim como irmandades, agências governamentais, igrejas, o armazém da esquina, o seu clube, todos eles são organizações, porque todos eles possuem três características comuns. 1) Propósito definido: este propósito é tipicamente expresso em termos de um objetivo ou um conjunto de objetivos. 2) Pessoas: cada organização é composta de pessoas. 3) Estrutura Sistemática: todas as organizações desenvolvem uma estrutura sistemática que define e limita o comportamento de seus membros. Isto inclui, por exemplo, a criação de regras e regulamentos, identificando alguns membros como “chefes” e dando a eles autoridade sobre outros membros, ou estabelecendo descrições de cargos de forma que os membros sabem o que devem fazer. O termo organização se refere a uma entidade que tem um propósito definido, inclui pessoas ou membros e tem uma estrutura sistemática. Toda a produção de bens (produtos) e de serviços (atividades especializadas) é realizada dentro de organizações. As organizações são extremamente heterogêneas e diversificadas. O profissional que utiliza a Administração como um meio de vida pode trabalhar nos mais variados níveis de uma organização: desde o nível hierárquico de supervisão elementar até o nível de dirigente máximo da organização. Administradores trabalham em organizações, mas nem todas as pessoas em uma organização são administradores, podemos dividir os membros da organização em duas categorias: funcionários operacionais e administradores. Os


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funcionários operacionais são pessoas que trabalham diretamente em uma função ou tarefa e não têm responsabilidade de supervisionar o trabalho dos outros. Tudo o que se faz se destina a alcançar um objetivo ou resultado, pelo menos assim devia ser, o que está relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (resultado). EFICIÊNCIA: é uma parte vital da administração. Ela se refere à relação entre entradas e saídas a ação. Se você consegue obter mais saída a partir das entradas dadas, você aumentou a eficiência. Da mesma forma, se você pode obter a mesma saída a partir de menos entradas, você também aumentou a eficiência. Como administradores lidam com recursos de entrada que são escassos – pessoas, dinheiro e equipamentos – eles estão preocupados com o uso eficiente destes recursos. Assim, a administração se preocupa em minimizar os custos dos recursos. EFICÁCIA: quando administradores alcançam as metas de sua organização, dizemos que eles são eficazes, se refere ao resultado. Eficácia pode ser descrita como “fazer as coisas certas”. Alguns órgãos governamentais têm sido criticados por serem razoavelmente eficazes mas extremamente ineficientes; isto é, eles realizam o trabalho, mas a um custo muito alto. Administração se refere então não somente a realizar atividades (eficácia), mas também a como fazê-las da forma mais eficiente possível. HABILIDADES Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceitual. Habilidade Técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, com base em sua instrução, experiência e educação. ( Adm. Operacional). Habilidade Humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações, comunicar-se e aplicar uma liderança eficaz. ( Gerência). Habilidade Conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização e o ajustamento do comportamento da pessoa à organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento. (Diretoria). VARIÁVEIS BÁSICAS Tarefas, pessoas, tecnologia, ambiente e estrutura, o administrador deve levar em conta estas variáveis, bem como ter uma boa noção na sua formação de disciplinas de matemática, direito, psicologia, estatística etc. INFLUÊNCIAS A Administração, é o resultado histórico e integrado da contribuição de numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas etc. SUMÉRIA Alguns dos mais antigos documentos escritos no mundo foram encontrados na civilização da Suméria, de 5.000 anos atrás, e se constituem em provas das práticas de controle administrativo, os sacertodes coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, eles prestavam contas de sua gestão , o que era uma prática de fiscalização administrativa. Os documentos sumérios são descrições de seus inventários, e depois foi usado para fins litúrgicos.


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EGITO Algumas pirâmides tinham mais de cem homens envolvidos, e levaram anos para serem construídas, isto envolve problemas de transporte, alojamento e administração, temos neste caso um bom exemplo de planejamento. BABILÔNIA No reinado de Hamurabi, rei da Babilôlia, as cidades ao longo do vale foram obrigadas a se unir para manter a paz e estabelecer uma legislação para abranger a propriedade pessoal, rural, o comércio, os negócios , a família e o trabalho. Estas leis vieram a se chamar “Código de Hamurabi”, que representou um pensamento administrativo que vigorou no período de 2000 a 1700 a . C. FILÓSOFOS A administração recebeu enorme influência da Filosofia. O filósofo grego Socrátes afirmava que a administração tinha a ver com habilidade pessoal, separando do conhecimento técnico e da experiência. Platão, discípulo de Socrátes, preocupou-se profundamente com problemas inerentes ao desenvolvimento social e cultural do povo grego, defendia a forma democrática de governo e de administração. Aristóteles, discípulo de Platão distingue três formas de administração pública: Monarquia – Governo de um só. Aristocracia – Governo da elite. Democracia – Governo do povo. Francis Bacon, antecipou-se ao princípio conhecido em administração como “principio da prevalência do principal sobre o acessório”. Descartes, descreve os principais preceitos do método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”, cujos princípios são: Princípio da dúvida Sistemática: Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não souber com evidência – ou seja, clara e distintamente- aquilo que é verdadeiro. Princípio da Análise da Decomposição: Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas seja possível e necessário à sua melhor adequação e solução, e resolvê-la cada uma separadamente. Princípio da Síntese da Composição: Consiste em conduzir os nossos pensamentos e raciocínio, começando pelos assuntos mais fáceis e simples de conhecer, caminhando gradualmente para os mais difíceis. Princípio da enumeração ou da Verificação: Consiste em fazer, em tudo, recontagem verificações e revisões tão gerais que se esteja seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. O método Cartesiano serviu de fundamento para tradição científica do ocidente. Vários princípios da moderna Administração, como os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc., estão basicamente contidos nos princípios cartesianos. Karl Marx propõem uma teoria da origem econômica do Estado, a dominação econômica do homem pelo homem, no Manifesto Comunista, ele afirma que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes: Homens livres x Escravos, Patrícios X Plebeus, Nobres X Servos, Mestres x Artesãos, ou seja exploradores e explorados. Marx afirma que todos os fenômenos históricos são o produto das relações econômicas entre os homens. Em 1776, Adam Smith publicou uma doutrina econômica clássica, A Riqueza das Nações, na qual debatia as vantagens econômicas que as organizações e a sociedade ganhariam da divisão do trabalho. Usando a indústria de manufatura de


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alfinetes como exemplo, Smith argumentou que dez indivíduos, cada um fazendo uma tarefa especializada, poderiam produzir em conjunto cerca de 48.000 alfinetes por dia. No entanto, se cada pessoa estivesse trabalhando separadamente e tivesse que pegar arame, alinhá-lo, cortá-lo, fazer cabeças para cada alfinete, afiar a ponta e soldar a cabeça no cabo, seria um feito produzir meros dez alfinetes por dia. Smith conclui que a divisão do trabalho aumentava a produtividade pelo aumento da destreza e das habilidades de cada empregado, poupando tempo que normalmente é perdido em mudanças de tarefas. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA Ao longo dos séculos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização, sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior e sua coordenação funcional. Sua enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva, o Papa. A estrutura eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, passaram a incorporar uma afinidade de princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja Católica. Sua estrutura atual foi essencialmente estabelecida no século II d.c. e é composta de apenas cinco níveis: padre da paróquia, bispo, arcebispo, cardeal e papa. Uma hierarquia simples que permanece basicamente inalterada há quase dois mil anos. INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR A organização militar influenciou a administração ao longo do tempo. O princípio da unidade de comando(cada subordinado só pode ter um superior) – fundamenta para a função de direção – é o núcleo central de todas as organizações militares. A escala hierárquica, ou seja, a escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar muito utilizado em outras organizações. A medida que o volume de operações militares aumentava, crescia também a necessidade de delegar autoridade para níveis mais baixos dentro da organização militar. Outra contribuição da organização militar é o princípio de direção por meio do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. No início do século XIX, Carl Von Clausewitz, general prussiano, escreveu um tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerra, sobre como administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da Administração, que se basearam na organização e estratégias militares para adaptá-las à organização e estratégia empresariais. INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Podemos dividir a 1 ª Revolução Industrial em duas épocas bem distintas: 1780 a 1860 – 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro. 1860 a 1914 – 2ªª Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade. A primeira fase começou com a mecanização da indústria e da agricultura, máquina de fiar, tear hidráulico, tear mecânico, decaroçador de algodão etc. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com superioridade aos processos manuais de produção da época. Segunda fase, aplicação da força motriz à indústria, invenção da máquina a vapor, iniciam-se as grandes transformações nas oficinas, que se converteram em fábricas, nos transportes e na agricultura. Terceira fase, o desenvolvimento fabril, o artesão e sua pequena oficina desaparecem para dar lugar ao operário, as fábricas e às usinas, baseadas na divisão de trabalho. A migração de massas humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas, provocando o crescimento das populações urbanas.


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Quarta fase, um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações, surgiu a primeira estrada de ferro na Inglaterra, o telégrafo elétrico, o selo postal e o telefone. 2 ª Revolução Industrial : Apresenta as seguintes características; Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico, substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como principais fontes de energia, o desenvolvimento da especialização do trabalho, o crescente domínio da indústria pela ciência, surgimentos de automóveis, aviões, desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. Para a Teoria da Administração, a principal conseqüência disto tudo é que a organização e as empresas modernas nasceram com a Revolução Industrial. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA É a ênfase nas tarefas, o nome Administração Científica é devido a tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração. o fundador da Administração Científica foi o engenheiro americano Frederick Taylor, que tomou conhecimento dos problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Foi o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, Estados Unidos, iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, formou-se em engenharia em 1885. Registrou cerca de cinqüenta patentes de invenções sobre máquinas, ferramentas e processo de trabalho. O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu primeiro livro, Shop Management (Administração de Oficinas), em que se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. O segundo período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Princípios da Administração Científica, onde desenvolveu os seus estudos sobre administração geral, sem deixar, contudo sua preocupação com relação à tarefa do operário. Taylor assegurava que as indústrias da época padeciam de três tipos de problemas: Vadiagem sistemática por parte dos operários; Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização; Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. A Administração Científica constitui uma combinação dos seguintes ingredientes: Ciência, em lugar de empirismo. Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida. Cooperação, não individualismo. As bases de aplicação de aplicação da Administração científica são: Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; Definição da rotina de trabalho.


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A abordagem típica da Escola da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial. A Escola da Administração Científica foi iniciada no começo deste século pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerando o fundador da moderna TGA. Sua preocupação, original foi tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar o nível de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. SUAS IDÉIAS O objetivo de uma boa Administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção. Para realizar esse objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentação, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operações fabris.Os empregados devem ser cientificamente colocados em serviços ou postos com materiais e condições de trabalho adequados, para que as normas possam ser cumpridas. Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e, portanto executar um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida. Uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada entre a Administração e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicológico que possibilite a aplicação dos princípios mencionados. O seu livro Princípios da Administração Científica, concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma reestruturação geral da empresa que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de três tipos de problemas: 1 - Vadiagem no Trabalho O engano, que vem de época imemorial e está disseminado entre os trabalhadores, de que um rendimento maior do homem e da máquina terá como resultante o desemprego de grande número de operários; O sistema defeituoso de Administração, comumente em uso, que força os operários à ociosidade no trabalho, afim de melhor proteger os seus interesses; Os métodos empíricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o operário desperdiçar grande parte do seu esforço e do seu tempo. 2 – Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. 3 – Falta uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho. Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considerava o operário como irresponsável, vadio e negligente, idealizou um sistema de Administração que denominou de Organização Científica no Trabalho e Organização Racional do Trabalho. Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente. O fato de ter sido ele o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, inclusive dos tempos e dos movimentos, de ter sido ele que estabeleceu padrões precisos de execução, que treinou, especializou, que instalou uma sala de planejamento, que assumiu uma atitude metódica ao analisar e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isto o eleva a uma altura não comum no campo da organização. As bases da Administração Científica são: Estudo de tempo e padrões de produção;


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Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planejamento das tarefas e cargos; Princípio da execução; Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo; Fichas de instruções de serviço; Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas; Definição da rotina de trabalho; OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT): Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos: Consiste na observação metódica e paciente a execução de cada operação a cargo dos operários, a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados e os úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos em outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário. A esta análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação por cronômetro do tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa. Este tempo médio eram adicionados os tempos mortos (esperas, tempos destinados à saída do operário da linha para suas necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado tempo padrão. Feito isto, padronizavam-se o método de trabalho e tempo destinado à sua execução. O estudo dos tempos e movimentos permitiu racionalizar os métodos de trabalho do operário e a fixação dos tempos padrão para e execução das operações e tarefas, como ainda trouxe outras vantagens como: eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes; tornar mais racional a seleção e o treinamento de pessoal; aumentar a eficiência do operário e, consequentemente, o rendimento da produção; distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho e ter uma base uniforme para salários eqüitativos e para prêmios por aumento de produção. Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, procurava-se a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. Estudo da Fadiga Humana Frank B. Gilbreth, engenheiro que acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano, efetuo estudos estatísticos sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Gilbreth verificou que afadiga predispõe a diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço. Em resumo, a fadiga reduz a eficiência. Gilbreth propôs alguns princípios de economia de movimentos, classificados em grupos como: relativos ao uso do corpo humano; relativos ao arranjo do material do local de trabalho e relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A Administração científica pretendia realizar todos os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão de trabalho e a especialização do operário, a fim de elevar a sua produtividade. Cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples elementares, de maneira contínua e repetitiva, encontrou a linha de produção como sua principal base de


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aplicação. A partir daí, o operário perdeu a liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser confinado à execução automática e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idéia era a de que a eficiência aumenta com a especialização, ou seja, quanto mais especializado for um operário, tanto maior será a sua eficiência. Desenho de Cargos e Tarefas Tarefa é toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização, constitui na menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva, cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam as suas tarefas específicas. Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. Com a Administração Científica cada operário ficaria restrito a uma tarefa específica, para cada tarefa há um método apropriado, pois os cargos e tarefas são desenhados para uma execução automatizada, o trabalhador deve fazer, e não pensar ou decidir. A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de produção; minimização de custos de treinamento; redução de erros na execução; facilidade de supervisão e aumento de eficiência do trabalhador. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção O tempo padrão, ou seja, o tempo médio necessário para um operário realizar a tarefa devidamente racionalizadaconstitui o nível de eficiência equivalente a 100%. Acima de 100% de eficiência, a remuneração por peça passou a ser acrescida de um prêmio de produção ou incentivo salarial adicional que aumentava à medida que se elevava a eficiência do operário. Isto levou Taylor a julgar que era bom para a empresa e para os empregados. O operário americano passou a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado, contudo, esse trabalhador de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, chato e monótono. Conceito de “Homo Economicus” Homo Economicus, ou seja, homem econômico pregava que toda pessoa é concebida como influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Os principais partidários da Administração Científica achavam que, uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto vista físico, ensinado o melhor método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passaria a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente. Assim, procurou-se relacionar o pagamento do trabalhador com a sua produção, pela remuneração por produção e pelos planos de incentivos salariais. Condições de Trabalho As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da Administração Científica foram as seguintes: adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção, melhoria do ambiente físico de trabalho, de maneira que o ruído, a ventilação, a iluminação, o conforto no trabalho, não reduzam a eficiência do trabalhador e projetos de instrumentos e equipamentos especiais para certos cargos e outros utensílios para reduzir movimentos desnecessários. O conforto operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.


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Racionalização do Trabalho Enquanto Taylor dava ênfase à analise e à organização do trabalho em si, Henry L. Gantt, um engenheiro que americano que trabalhava sob supervisão de Taylor, dava maior atenção às pessoas que executam o trabalho. Suas contribuições para a Administração foram: Sistema de salários, onde em vez do pagamento diferencial por peça proposto por Taylor, o plano de Gantt garante um salário diário para uma produção inferior à normal, para proteger o operário contra possíveis paralisações da máquina ou outras ocorrências imprevistas. Gráfico de Gantt, é uma tabela de dupla entrada que retrata e mede a atividade e o tempo necessário para o seu desempenho, permitindo a comparação entre o desempenho real e o desempenho planejado. Política de instrução e treinamento, para Gantt, a administração tem forte responsabilidade pela educação e adestramento dos operários, para que se tornem mais especializados e Responsabilidade industrial, onde colocava mais ênfase no serviço do que nos lucros, muito pouco considerado na época. Padronização A organização do racional do trabalho preocupou-se com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matéria primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e diversidade no processo produtivo e, consequentemente, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas. Supervisão Funcional Que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área com autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. A administração funcional permite a máxima utilização do princípio da divisão do trabalho, reduzindo ao mínimo as funções que cada homem deve executar. A supervisão funcional pressupõe uma autoridade relativa, dividida e zoneada. Foi uma verdadeira revolução e, mais do que isto, foi uma previsão notável, na época, frente a crescente complexidade das empresas. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR: Princípio de Planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a atuação empíricaprática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores, de acordo com suas aptidões, e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja mais disciplinada.

QUESTÕES PARA REVISÃO 1) No seu entender qual a habilidade administrativa mais importante? 2) Defina administração com suas próprias palavras.


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3) Defina eficiência e eficácia apresentando alguns elementos de diferenciação. 4) Quais influências mais importantes para as teorias da administração no seu entender? 5) Explique, resumidamente, duas importantes contribuições da Administração Científica de Taylor? ________________________________________________________________________________ Nada superou a Gestão Científica? “O Taylorismo é o único sistema de Administração coerente e lógico e, assim, ensinável” - (Deam Harolw Person) Este é um assunto que tem me causado muitas inquietações nos últimos anos. Depois da experiência de Hawthorne, talvez, nunca se falou tanto em administrar pessoas nas organizações como nos dias atuais. Em 2011 comemoram-se os 100 anos do lançamento do livro Scientific Management, de Frederick Winslou Taylor. Anos antes, em 1903, ele já havia publicado Shop Management, que enfatizava as técnicas de racionalização do trabalho do operário por meio do estudo dos tempos e movimentos. Nas duas publicações seu autor buscava freneticamente a redução do esforço físico do trabalhador e o aumento da produtividade. O que faz a Gestão Científica permanecer viva e ativa no século 21, em plena era de tantos avanços tecnológicos no campo da produção e dos serviços? Frank Barkley Copley, um dos primeiros biógrafos de Taylor, nos dá uma ideia da resposta sobre o tema quando em 1923, finaliza sua obra Frederick W. Tayrlor Father of Scientific Management, com uma expressão digna de profunda reflexão: “the work of the mind endures”. Temos que concordar com o autor que a Gestão Científica foi uma iniciativa criativa e inteligente, até porque no século passado foi um modelo de gestão utilizada tanto pelo capitalismo como pelo “comunismo” e continua sendo praticada nos dias de hoje, por pequenas, médias e grandes empresas. Para alguns gurus da Administração como Gary Hamel, o criador da Gestão Científica deveria ser considerado como um dos grandes benfeitores da humanidade à invenção da administração científica no início do século 20, que transformou a política esclarecida e a descoberta científica em propriedade global. Por sua vez Peter Drucker afirmava que “a Gestão Científica pode muito bem ser a mais poderosa e também a mais duradoura contribuição que os Estados Unidos deram ao pensamento ocidental desde os Documentos Federalistas”. Se, para os capitalistas, a Gestão Científica era quase uma religião, para os “comunistas” a importância era ainda maior. Segundo Mattew Stewart (filósofo e crítico da Gestão Científica), “em 1918, nas páginas de Pravda, Vladimir Lênin declarou: 'devemos organizar na Rússia o estudo e os ensinamentos do sistema de Taylor e sistematicamente experimentá-los e adaptá-los a nossos resultados'”. Conforme Castelles (1999) “enquanto no Fordismo a aceleração do trabalho estava associada a dinheiro com aumento do pagamento, no Stalinismo não só o dinheiro era um mal segundo a tradição russa, mas o tempo deveria ser acelerado por motivação ideológica”. A prática da Administração Científica na União Soviética nos tempos de Lênin significou trabalhar mais por unidade de tempo como um serviço para o país, pois essa prática antecipava planos de cinco anos serem cumpridos apenas em quatro.


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Anterior à experiência de Hawthorne, os críticos da Gestão Científica vêm tentando encontrar uma maneira de gerenciar as organizações de forma mais humana. Conforme Stewart, a proposta do australiano Elton Mayo quando desembarcou nos Estados Unidos no porto de São Francisco em 1º. de agosto de 1922, era substituir o Taylorismo por uma abordagem mais humana à administração. Mas Mayo não era o único a olhar a Gestão Científica de forma “desumana”. Os sindicatos americanos, bem como a imprensa e os artistas da época, discordavam dos métodos de Taylor desde as primeiras décadas do século 20. Folett abordava em seus estudos temas como o trabalho em grupo e a responsabilidade de cada pessoa na empresa, defendia o trabalho social e as pessoas como componente central das organizações. Na segunda metade do século 20 surgiram novos modelos de gestão que tentaram superar a Gestão Científica por modelos mais humanos e descentralizados. Desta vez não são só os Estados Unidos que exportam modelos. Com a gestão da qualidade, o Japão pós-guerra passa de imitador a exportador de produtos com qualidade total. Em seguida vem uma enxurrada de novos modelos de gestão escrita por professores e gurus com receitas que não conseguem substituir os quatros princípios da Gestão Científica. A Administração Científica tem a preocupação de racionalizar e padronizar os processos e se fundamenta em quatro princípios: princípio do planejamento, do preparo, do controle e da execução. Princípio do planejamento: Apesar de existirem muitas produções acadêmicas e empresariais no campo da gestão ainda não conseguiram criar algo novo que substitua o planejamento na empresa. Ao contrário, se não planejarmos os objetivos futuros da empresa, estaremos planejando o fracasso do negócio. Princípio do preparo: Entramos no século 21 sem encontrarmos uma maneira diferente de obter a tão almejada eficácia nas empresas. Se não selecionarmos a pessoa certa para fazer aquilo que tem mais aptidão, se não for treinada e se não disponibilizarmos as ferramentas adequadas para que ela produza mais, é quase impossível obter eficácia, pois mesmo substituindo o trabalhador pela tecnologia as empresas não alcançaram esse objetivo. Deve-se levar em consideração que a tecnologia não funciona sozinha, ela precisa ser conhecida e dominada pelo trabalhador. Princípio do controle: O terceiro princípio da Gestão Científica é uma prática constante, pois permite a verificação do que está ocorrendo. Pelo bom senso de todo gestor, deve ser de acordo com o que foi planejado e se isso não estiver ocorrendo durante o processo, o gestor terá a possibilidade de fazer uma ação corretiva para que os objetivos sejam alcançados. No século 21, o cronômetro do Taylor foi aperfeiçoado pela tecnologia e hoje é utilizado nos bancos e nas empresas o modelo digital, que gera gráficos e não mede só o tempo de uma tarefa, mas a utilização racional que gera mais produtividade e eficiência. A questão hoje é fazer o controle de forma humana, coisa que o Taylorismo desprezava e por isso era criticado. Mas é engano afirmar que o controle sumiu das empresas. Ele está de cara nova, maquiado, mas em suas raízes é Taylorista.


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Princípio da execução: Houve avanços no século 20, mas as organizações não abandonaram o modelo, principalmente com a difusão da ideia do empowerment, estudado e divulgado pela professora da University Harvard, Rosabeth Moss Kanter. Para ela o empowerment é um marco na diferença entre as empresas que estagnam e as que inovam. Mas isso não significa que todas as empresas avançaram nesse sentido, pois o Taylorismo ainda é visível em grande parte desse universo. No Brasil, por exemplo, existem poucas empresas com referencial internacional da SEMCO, do empresário brasileiro Ricardo Semler, que é considerado pelos gurus da gestão como um exemplo vivo da prática do empowerment. Mas com certeza a Semco planeja seus objetivos, então não despreza a ideia da Gestão Científica. Novos modelos Surgiram modelos de gestão pós-Gestão Científica, tais como: gestão participativa, gestão da qualidade, gestão por processo, gestão por objetivos, gestão do conhecimento, gestão por competência e principalmente a gestão de pessoas. Além deles, surgiram também os processos e programas de motivação como: CCQ – Círculos de controle da qualidade, brainstorming, downsizing, kaizen, em seu discurso aparentam a participação do trabalhador no processo de planejamento, tentam mostrar que o trabalhador é visto pela organização como parceiro do negócio, como gerador de valor a partir de bens intangíveis, e como o seu principal ativo o que se configura uma forma antagônica da Gestão Científica. Mas isso não significa que na atual conjuntura pela qual passa o mercado em função da globalização, as empresas sejam totalmente liberais com seus recursos humanos em termos de planejamento, controle e execução de processos. Apesar das novas formas de gestão propagarem um discurso de maior participação dos colaboradores, na prática, a aplicação desses modelos de gestão não funcionam necessariamente dessa forma no Brasil. Numa pesquisa coordenada pelo Professor Ricardo Antunes da Unicamp – Universidade de Campinas, A nova morfologia do trabalho e os (dês)caminhos do sindicalismo, constatou-se que “o Brasil é ainda um pouco Taylorista em algumas áreas e muito em outras”. Não temos nenhuma comprovação científica até a presente data de que uma empresa brasileira entregou totalmente seu planejamento estratégico aos seus colaboradores. Ao contrário, os dirigentes das empresas continuam pensando e seus colaboradores executando as tarefas e os processos que eles determinam. Parodiando a pedagoga Cosete Ramos “continua o divórcio entre as mãos e a cabeça, alargando-se o fosso entre o fazer e o pensar”. A prioridade ao organograma, o controle burocrático e a hierarquia rigorosa ainda é bem presente nas empresas. A realidade que observamos neste século 21, é que nenhum modelo de gestão surgido nos últimos 100 anos teve um efeito tão devastador nos processos de gerenciamento em busca da eficiência e da eficácia como a Gestão Científica. O nascimento de inúmeros conceitos ao longo do século 20 não superou definitivamente essa maneira de gerenciamento, via de regra os novos modelos de gestão levam em consideração menos pessoas que significam menos custos e menores salários. Quem ousa discordar dessas afirmações hoje? Talvez, o motivo pelo qual a Gestão Científica vai continuar disfarçada de modernidade neste século é porque ninguém, sem usar


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a tecnologia, em qualquer lugar do mundo, conseguiu fazer o que Taylor fez com 140 homens o que era feito, antes dos seus métodos, com 500 homens. Outra questão é que quando essa proeza foi feita em 1901, na Bethlehem, os salários aumentaram até 60%. Hoje, quando as empresas reduzem os seus quadros de pessoal, os colaboradores que sobreviveram, além de trabalharem em dobro, permanecem com seus salários inalterados. Não precisamos pensar muito para distinguir quem perdeu mais. Então, enquanto não se descobre um novo modelo de gestão para substituir definitivamente a Gestão Científica que não venha da América, da China e nem do Japão, seria interessante repensarmos esse processo, utilizando os benefícios da globalização e a velocidade da internet para propormos um novo modelo de gerenciamento que leve em consideração o capital intelectual dos recursos humanos como o maior ativo da organização. Esses recursos humanos, por sua vez, deveriam visualizar as tarefas na organização, como desafio, não como castigo. Desafio aqui entendido como oportunidade para a grandeza no desenvolvimento deste novo século que nos apresenta um mercado de muitas incertezas. Essa é a ideia. ________________________________________________________________________________ ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA Se a Administração Científica caracterizava-se pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca de eficiência das organizações. Na Teoria Clássica, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, órgãos (seções, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objetivo de estudo da TGA . QUEM FOI FAYOL: Henry Fayol (1841-1925), fundador da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla, engenheiro, sempre afirmou que seu êxito se devia não só as suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis. Sua posição era a de que, sendo a Administração uma ciência como as demais, o seu ensino nas escolas e universidades seria plenamente possível e necessário. As seis funções essenciais da empresa: •

Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.

Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação.

Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais.


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Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

Funções contábeis: relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

Funções administrativas: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, pairando sempre acima delas.

Hoje, as funções administrativas recebem o nome de área de produção, manufatura ou operações; as funções comerciais, de área de vendas/marketing; as funções financeiras, o nome de área financeira, incluindo as antigas funções contábeis. As funções de segurança passaram para um nível mais baixo, surgindo a área de recursos humanos. Funções do Administrador: Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar : dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos ao atos e todos os esforços coletivos. Controlar: verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. Tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor como o encarregado – cada qual em seu nível – desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais. Proporcionalidade das funções administrativas: Isso significa que a função administrativa não se concentra exclusivamente no topo da empresa nem é privilégio dos diretores, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa, e à medida que se sobe na escala hierárquica, mais crescem a extensão e o volume das funções administrativas. A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica, a medida que se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade técnica diminui. A capacidade principal do diretor é a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nível hierárquico do diretor, mais essa capacidade domina. Diferença entre Administração e Organização: Fayol faz uma profunda distinção entre ambas as palavras, para ele administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O seu conceito amplo e compreensivo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados, abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como os da previsão, comando e controle. A organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, estática e limitada.


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A teoria Clássica concebe a organização como se fora uma estrutura, influenciada pelas concepções antigas de organização ( como a organização militar e a organização eclesiástica), tradicionais, rígidas e hierarquizadas, a Teoria Clássica não se desligou totalmente do passado. Mooney, considerado o inovador da Teoria da organização, fez um levantamento histórico das estruturas de organização, e considerou que a organização é a forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. Divisão do trabalho e Especialização: A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas, ou seja, à heterogeneidade. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão de trabalho. Enquanto a Administração Científica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando as tarefas deste, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão no nível dos órgãos que compõem a organização, isto é, com departamentos, divisões, seções, unidades etc. Coordenação: Para Mooney, a “coordenação é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um fim comum”. A coordenação indica que há um alvo ou um objetivo a alcançar, o qual deve guiar os atos de todos. A pressuposição básica era a de que, quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação para assegurar a eficiência da organização como um todo. Conceito de Linha e de Staff A organização linear baseia-se nos princípios de : •

Unidade de comando ou supervisão única: cada indivíduo tem apenas um único e exclusivo chefe.

Unidade de direção: todos os planos devem integrar-se a planos maiores que conduzam aos objetivos da organização.

Centralização da autoridade: toda autoridade máxima de uma organização deve estar concentrada no seu topo.

Cadeia escalar: a autoridade deve estar em escalões hierárquicos, de maneira que um nível hierárquico inferior deve estar sempre subordinado ao nível hierárquico imediatamente superior (autoridade de comando).

Na organização linear. Os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar, porém para que os órgãos de linha possam dedicar-se exclusivamente às suas atividades especializadas, tornam-se necessários outros órgãos prestadores de serviços especializados, estranhos às atividades dos órgãos de linha, denominados órgãos de staff ou de assessoria – fornecem aos órgãos de linha serviços, conselhos, recomendações, assessoria e consultoria que estes não tem condições de prover por si


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próprios. Os órgãos de staff não obedecem ao princípio escalar nem possuem autoridade de comando em relação aos órgãos de linha. Sua autoridade – chamada autoridade staff – é simplesmente autoridade de especialista, e não autoridade de comando. Assim, os autores clássicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff. Autoridade de linha é a forma de autoridade em que os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos, autoridade de staff é a forma de autoridade atribuída aos especialistas de staff em suas áreas de atuação e de prestação de serviços, sendo estreita incluindo o direito de aconselhar, recomendar e orientar. Princípios de Administração: Princípio da especialização: cada pessoa deve preencher uma só função, o que determina uma divisão especializada do trabalho. Princípio de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo da base. Princípio da amplitude administrativa: cada superior não deve ter mais do que um certo número de subordinados. Princípio da definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. A ciência da administração, como toda ciência deve se basear em leis ou em princípios. Fayol tentou também definir os princípios gerais de administração. Tudo em administração é questão de medida e de bom senso. Tais princípios, portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar. Os princípios gerais da administração, segundo Fayol, são : Divisão do trabalho: Especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Autoridade e responsabilidade : autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência; a responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Disciplina : depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade e comando : cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. Unidade de direção : uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais : os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remuneração do pessoal : deve haver justa e garantida satisfação aos empregados. Centralização : refere-se à concentração da autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. Ordem : cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. Equidade : amabilidade e justiça para alcançar lealdade do pessoal.


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Estabilidade : a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. Iniciativa : a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. Espírito de equipe : harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

A era do fim dos empregos A tecnologia tem o seu lado perverso, apesar de aumentar a produtividade, tira o emprego. Como você vai se posicionar em um mundo em que cada vez mais há menos oportunidades de trabalho? Pense em sua empregabilidade futura. O problema do desemprego é uma ameaça real em todo o mundo, que se agrava diante do crescimento desordenado da população e se torna um desafio quando enfrentamos crises como a que vivemos no último ano. Apesar dos sinais de recuperação da economia, uma lição ficou na mente dos executivos: fazer mais com menos. Não tem jeito, os duros prejuízos reportados ao longo das inúmeras crises que passamos deixaram marcas e as empresas estão cada vez mais conscientes de que não podem jogar dinheiro fora. Aquela era de gastos desvairados em momentos de torneiras abertas acabou. Hoje, qualquer investimento que for feito será muito bem avaliado, pensado e dimensionado. E mais do que nunca a questão custo versus retorno certamente ditará as regras de todos os projetos que sairão da gaveta. As perspectivas para os anos que se seguirão são bastante positivas. Mas como já disse, nada será como antes. Haverá emprego como antes? Minha resposta é não. As estatísticas mostram claramente que o modelo do emprego formal, como estamos acostumados a ver da carteira assinada, está acabando. Da mesma forma que assistimos a uma reinvenção das profissões. Pode parecer um cenário catastrófico, mas as mudanças que vemos hoje terão impactos profundos bem mais cedo do que imaginamos. Quando o economista Jeremy Rifkin, em seu livro “O Fim dos Empregos” previu um futuro sombrio há 16 anos, não só causou grande polêmica, como foi alvo de olhares desconfiados, já que estamos acostumados a ver futurologias caírem por água abaixo. Infelizmente, ele estava certo. A busca com sofreguidão por redução de custos na produção provocou cortes e mais cortes de postos de trabalho. Por outro lado, esta nova fase, chamada por Rifkin de a terceira revolução industrial, é o resultado do surgimento de novas tecnologias, como o processamento de dados, a robótica, as telecomunicações e as demais tecnologias que aos poucos vão pondo máquinas nas atividades anteriormente realizadas por seres humanos. O pior de tudo é que as pessoas ainda não se deram conta de que viverão cada vez mais, não encontrarão tantas oportunidades de trabalho porque já não há empregos para todo mundo como antes e terão carreiras mais curtas nas empresas. Esses aspectos já estão afetando suas vidas e é um caminho sem volta. O mercado de trabalho não consegue absorver os milhares de profissionais que perdem seus empregos todos os dias e quem passou dos 60 enfrenta o dilema de encontrar um lugar ao sol. O que fazer então se dados recentes do IBGE chamam a atenção para o aumento da expectativa de vida dos brasileiros, que está na casa dos 72 anos? A resposta para este paradoxo – menos emprego, carreiras mais curtas e a longevidade – é planejar a carreira o mais cedo possível e antes que a tragédia do desemprego perene bata à sua porta. Ter um plano B deixou de ser uma possibilidade para se transformar em necessidade imperiosa. No livro “O Melhor Vem Depois”, que escrevi em coautoria com a jornalista Andrea Giardino, retratamos bem essa questão. Impressionante os depoimentos que nos chegam diariamente dos leitores que comprovam esse movimento que acontece no mercado. Tem sido difícil dar conta de tantos pedidos de conselhos de como enfrentar a situação. Casos, às vezes, desesperadores. Muitos dos profissionais que entrevistamos para ilustrar o livro foram reféns desse cenário e por não terem um plano B, ingenuamente acreditavam que se recolocariam rapidamente. O ex-presidente da GVT, Marcio Kaiser, enfrentou um duro golpe ao se ver um belo dia sem o sobrenome corporativo e descobrir que não havia mais espaço para seu talento. Após meses e meses de tentativas, parece ter encontrado um caminho. Se tivesse traçado uma meta desde cedo, talvez seu destino tivesse sido outro e não o da vítima do acaso. Cabe a nós dentro dessa sociedade baseada na informação, valorizar nosso conhecimento e transformar as competências adquiridas em algo que nos perpetue como população ativa, mesmo aos 70 anos. Quer um conselho? Corra e prepare o terreno desde já e comece a traçar seu plano B. A vida não segue roteiros, mas para quem se planeja a rota seguirá seu curso desejado. Pode não ser exatamente do jeito que você idealizou, no entanto, não o deixará


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refém do destino. Lembre-se que se você não conduzir o barco da sua vida, ele vai fazê-lo por você. Se você não for o comandante pelo menos seja um passageiro da primeira classe e aproveite a paisagem. Ficar aí ao sabor do destino não dá. Reaja! Por Julio Sergio Cardozo (CEO da Julio Sergio Cardozo & Associados e professor livre docente da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Website: http://www.cardozo-group.com/. Twitter: http://Twitter.com/juliocardozo)

30 razões que levam uma empresa a fechar as portas Provavelmente nunca ninguém lhe falou as principais falhas que você micro ou pequeno empresário pode estar cometendo na gestão financeira da sua empresa. Aproveite este artigo, o qual foi sugerido por um aluno e empresário. “Eu já montei e tive que fechar cinco empresas, depois dessa cruel experiência decidi voltar para a sala de aula”. Este foi o desabafo que um dos alunos do curso de Planejamento e gestão financeira, fez no primeiro dia de aula. A resistência para sair da rotina de trabalho, originada quase sempre pelo conforto é grande, mas chega uma hora que não tem outra saída. Foi o caso deste empresário, que depois dessa triste experiência, que aconteceu entre os 33 e 58 anos de idade, decidiu buscar conhecimento e se atualizar.Vejamos as principais falhas que temos percebido na área financeira, tanto em trabalhos de consultoria e assessoria, como em cursos abertos e fechados: 1. Acreditar que basta colocar um software de gestão financeiro para controlar as contas da empresa. 2. Acreditar que somente um funcionário pode tomar conta das finanças, dependendo do tamanho da empresa. 3. Acrescentar às contas da empresa, suas contas particulares e até as contas da família, para o funcionário controlar. 4. Misturar as contas da empresa com as contas particulares, inclusive com cartões de crédito pessoal, transferências de contas (pessoa física/pessoa jurídica), etc. 5. Fazer retiradas avulsas das contas da empresa durante o mês de acordo com sua necessidade particular. 6. Valor do pró-labore crescente e/ou indefinido (variável) todo mês. 7. Não registrar as entradas e saídas de dinheiro com precisão e no instante do fato. 8. Não dispor de um plano de contas gerencial (não tributário) que identifique e agrupe as principais contas da empresa (entradas e saídas no caixa e receita e despesa no demonstrativo de resultados). 9. Exigir do funcionário melhor controle, sem este dispor das condições da segurança e da autonomia para controlar o caixa. 10. Colocar o funcionário do financeiro para fazer outros serviços ou serviço externo. 11. Pegar dinheiro do caixa, sem comunicar o responsável pelo controle. 12. Acreditar que o saldo do caixa no final do mês é o lucro da empresa. 13. Não controlar e fazer inventários periódicos, valorizando o estoque.


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14. Não dispor de controles a fim de conhecer com precisão o estoque inicial, estoque final e o custo da mercadoria vendida (ou custo da matéria prima). 15. Gastar o saldo do caixa para pagar contas particulares e outros negócios. 16. Não fazer uma reserva de caixa para despesas eventuais de final e inicio de ano. 17. Acreditar que é difícil (ou impossível) fazer uma previsão de fluxo de caixa. 18. Confundir lucratividade com rentabilidade. 19. Confundir fluxo de caixa com demonstrativo de resultados. 20. Confundir custos fixos com variáveis e vice-versa. 21. Acreditar que acrescentando uma porcentagem “X” aos custos operacionais, é a forma correta de formar o seu preço de venda. 22. Não considerar descontos, devoluções, garantias e as despesas escondidas como: encargos sociais, depreciação, seguros, etc, na apuração de resultados. 23. Confundir contas de caixa com contas de resultados. 24. Confundir regime de caixa com regime de competência. 25. Não calcular e atualizar o capital de giro necessário para a empresa. 26. Não conhecer e nem calcular o seu ponto de equilíbrio para controle, tomada de decisões e criação de estratégias sazonais. 27. Não saber com precisão qual o lucro (ou prejuízo) da empresa. 28. Acreditar que são os funcionários que precisam da empresa (emprego). 29. Contratar mais parentes baseado somente pela confiança e/ou por pena. 30. Prescindir das novas tecnologias da informação. Como consequência dessas inconformidades, a empresa estagna, não consegue mais crescer e logo em seguida passa a pagar seus compromissos com atraso. Depois passa a depender de empréstimos bancários e por último passa a demitir funcionários para diminuir a folha de pagamentos. Com isso cai a produtividade e a qualidade dos serviços.Daí os clientes começam a migrar para os concorrentes mais atualizados e agressivos, terminando com o fechamento do negócio. Essa é a triste história deste aluno e de milhares de empreendedores e pequenos empresários do Brasil e do planeta inteiro. O negócio era bom em quanto era pequeno – dava para administrar e ganhar dinheiro. Agora, as condições externas e internas estão muito diferentes, os clientes estão cada vez mais exigentes, existem muito mais opções no mercado para atender as mesmas necessidades. Depois que a empresa começa a crescer, a situação fica mais difícil de administrar. Se pelo menos cinco destas situações estiverem acontecendo com você (ou com seu amigo), sua situação é delicada e muito perigosa. A tendência é piorar cada vez mais.


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Vida e carreira: um equilíbrio possível? Em artigo, Mário Sérgio Cortella falou sobre o tema de sua palestra na Estação de Conhecimento CBN Young Professionals Gosto demais do que um dia escreveu o britânico Beda, o Venerável, lá no século VIII: "Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe; não praticar o que se ensina; não perguntar o que se ignora". Por isso, uma carreira a ser "turbinada" exige a capacidade de "ensinar o que se sabe", isto é, ter permeabilidade e ser reconhecido como alguém que reparte competências, de modo a fortalecer a equipe e demonstrar ambição (querer mais) em vez de ganância (querer só para si, a qualquer custo). É necessário também "praticar o que se ensina", de forma a deixar clara a coerência de postura, o equilíbrio entre o dito e o feito, e a disposição para assumir com segurança aquilo que adota como correto. Por fim, o mais importante, "perguntar o que se ignora", pois corre perigo aquele ou aquela que não demonstrar que está sempre em estado de atenção (em vez de estado de tensão) para ampliar capacidades e assumir a humildade (sem subserviência) de compreender e viver aquilo que Sócrates, na Grécia clássica, nos advertiu: "só sei que nada sei", ou seja, só sei que nada sei por inteiro, só sei que nada sei que só eu saiba, só sei que nada sei que não possa ainda vir a saber. Afinal, os projetos e metas em qualquer organização são apenas um horizonte que funciona especialmente para sinalizar quais são as possibilidades e limites de progressão; no entanto, horizontes não são obstáculos e sim fronteiras. Performance e "fazer" carreira exige atitude e iniciativa e, por isso, é um "fazer" em vez de ser um "receber". Construir o equilíbrio das intenções com as condições é prioritário, sempre lembrando que o equilíbrio precisa ser em movimento (como na bicicleta), sem conformar-se com o sedutor e falso equilíbrio que se imagina atingir ao se ficar imóvel. Em 2007, a Brasilprev pediu-me uma pequena reflexão sobre equilíbrio na vida pessoal e profissional; eu o chamei de “Ô balancê, balancê...”. e agora aqui o retomo. Balancê? Por incrível que pareça esse termo francês significa, na dança, ficar apenas alternando um pé com o outro, mexendo o corpo para lá e para cá, mas, sem sair do lugar. Quando, em 1936, Braguinha e Alberto Ribeiro compuseram essa marchinha de carnaval, não poderiam supor que mais de 70 anos depois alguns de nós usaríamos a última estrofe como uma lamentação estagnante do desequilíbrio entre vida profissional e vida pessoal: “Eu levo a vida pensando / Pensando só em você / E o tempo passa e eu vou me acabando / No balancê, balancê”. “Acho que estou precisando colocar as coisas na balança e ver como consigo lidar melhor com a minha vida no trabalho e a minha vida particular.” Tem ouvido muito isso? Tem pensado muito nisso? Ainda bem; é sinal de sanidade. Qualquer perturbação que abale a integridade e autenticidade do que se vive é perniciosa. Todas as vezes nas quais se tem a sensação de se ser “dois”, isto é, de existir de forma dividida, desponta o perigo de se ter de escolher um entre ambos e relegar o outro. A questão vital não é dividir-se, mas, isso sim, repartir-se. Pode parecer óbvio: quando se divide, há uma diminuição; quando se reparte, há uma multiplicação. Em outras palavras: se me divido entre duas atividades, vem sofrimento; se me reparto, vem equilíbrio. Não por acaso, a palavra “equilíbrio” está ligada à ideia de pesar, avaliar, aferir e, portanto, colocar na balança. A expressão latina “aequilibrium” tem a sua origem em equ (igual) e libra (balança). Balancear as dimensões vitais favorece uma mente sadia; afinal, a vida profissional é parte da vida pessoal, e não toda ela. Não deve pesar mais, nem menos. Terá a gravidade (em múltiplos sentidos) que for obtida pelo honesto valor que a ela for atribuído. O que não dá é ficar só balançando sem sair do lugar; harmonia é construção planejada e persistente, em vez de pura espera. Para que harmonia, então? Como um dia desenvolvi no meu livro Qual é a Tua Obra? (Inquietações Propositivas sobre Gestão, Liderança e Ética) publicado pela editora Vozes: Cuidado, a vida é muito curta para ser pequena. É preciso engrandecê-la. E, para isso, é preciso tomar


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cuidado com duas coisas: a primeira é que tem muita gente que cuida demais do urgente e deixa de lado o importante. Cuida da carreira, do dinheiro, do patrimônio, mas deixa o importante de lado. Depois não dá tempo. A segunda grande questão é gente que se preocupa muito com o fundamental e deixa o essencial de lado. O essencial é tudo aquilo que não pode não ser: amizade, fraternidade, solidariedade, sexualidade, religiosidade, lealdade, integridade, liberdade, felicidade. Isso é essencial. Fundamental é tudo aquilo que te ajuda a chegar ao essencial. Fundamental é a tua ferramenta, como uma escada. Uma escada é algo que me ajuda a chegar a algum lugar. Ninguém tem uma escada para ficar nela. Dinheiro não é essencial. Dinheiro é fundamental. Sem ele, você tem problema, mas ele, em si, não resolve. Emprego é fundamental, carreira é fundamental. O essencial é o que não pode não ser. Essencial é aquilo que faz com que a vida não se apequene. Que faz com que a gente seja capaz de transbordar. Repartir vida. Repartir o essencial, a amizade, a amorosidade, a fraternidade, a lealdade. Repartir a capacidade de ter esperança e, para isso, ter coragem. Coragem não é a ausência de medo. Coragem é a capacidade de enfrentar o medo. O medo, assim como a dor, é um mecanismo de proteção que a natureza coloca para nós. Se você e eu não tivermos medo nem dor, ficamos muito vulneráveis. Porque a dor é um alerta e a dor nos prepara. É preciso coragem para que a nossa obra não se apequene. E, para isso, precisamos ter esperança. E, como dizia o grande Paulo Freire, “tem de ser esperança do verbo esperançar”. Tem gente que tem esperança do verbo esperar. E esperança do verbo esperar não é esperança, é espera. “Ah, eu espero que dê certo, espero que resolva, espero que funcione.” Isso não é esperança. Esperançar é ir atrás, é se juntar, é não desistir. Esperançar é achar, de fato, que a vida é muito curta para ser pequena. E precisamos pensar se estamos nos dedicando ao importante em vez de ao urgente. Tem gente que diz: “Ah, mas eu não tenho tempo”. Atenção: tempo é uma questão de prioridade, de escolha. Quando eu digo que não tenho tempo para isso, estou dizendo que isso não é importante para mim. Cuidado, você já viu infartado que não tem tempo? Se ele sobreviver, ele arruma um tempo. O médico dizia “você não pode fazer isso, tem de andar todo os dias”. Se ele infartar e sobreviver, no outro dia você vai vê-lo, às 6 horas da manhã, andando. Se ele tinha tempo, que ele teve de arrumar agora, por que não fez isso antes? Você tem tempo? Se não tem, crie. Talvez precisemos rever as nossas prioridades. Será que estamos cuidando do urgente e deixando o importante de lado? Será que não estamos atrás do fundamental, em vez de ir em busca do essencial? Portal HSM

Administração Científica  

Teste 2 é parte de um longo trabalho de pesquisa para criar-se uma revista digital.