Page 1

Команда журнала: Голенищева Надежда Ненашев Дмитрий Новожилова Наталья Солоненко Евгений Федоров Сергей Шибаловская Екатерина Шишова Марина Шкиртиль Анна

Команда, работавшая над этим выпуском журнала, будет рада услышать от Вас комментарии и предложения по тематике статей. Быть может, у Вас есть любимые журналы – мы готовы пробовать делать обзоры представленных в них материалов. Отзывы и предложения по развитию журнала направляйте в Открытую Школу Бизнеса. Держите нас в курсе Ваших интересов! В журнале использованы материалы фотоархивов Открытой Школы Бизнеса, авторские фото с разрешения авторов и фотографии из открытых сборников клипартов. Редакция журнала приглашает к сотрудничеству любителей и мастеров фотографии, готовых предоставить свои фотоматериалы для публикации в журнале. Предложения присылайте по адресу info@ou.ru

191186, Санкт-Петербург, ул. Инженерная, 6 тел. (812) 325-94-01, факс (812) 570-54-45 www.OBS.ru info@ou.ru

Фото на обложке: Евгений Катеринский, выпускник, тьютор Открытой Школы Бизнеса

«Начало фазы восстановления после кризиса» – приблизительно так называют настоящее время авторы некоторых из представленных в этом выпуске «Будь в курсе» материалов. Не будем вдаваться в полемику, отметим только, что перетряска не закончилась, но все привыкли жить с неопределенностью. Колебания – колебаниями, а работу продолжать нужно. Обсуждаемые вопросы постепенно становятся не столь привязанными к управлению в кризисной ситуации. Больше говорят о том, какие изменения назрели и неотвратимы. Все более очевидной становится необходимость гибко относиться к оценке работы людей. С одной стороны, это обусловлено общим фоном неопределенности и постоянных изменений, который любое превосходное решение может легко свести на нет. Должен ли человек отвечать за плохие результаты в таком случае? С другой стороны, результаты деятельности организаций все сильнее зависят от наиболее способных сотрудников – их надо удерживать, при том что они знают себе цену и требуют аккуратного отношения. В таких условиях управление и, тем более, лидерство становится и еще более сложной задачей. В маркетинге назрели фундаментальные перемены. Развитие технологий, рост популярности интернет-площадок, переход туда значительной части жизни людей – все это нужно изучать, развивать теорию и практические подходы. Одновременно переход на «цифровую жизнь» дает маркетингу огромные возможности в области измерений, и он становится все ближе к точным наукам. тем не менее, покупатели остаются обычными людьми, даже переместившись в «цифровой мир», поэтому остается актуальной работа с эмоциями и доверием – расширяя охват, маркетинг сохраняет свои основные функции.

С уважением, Дмитрий Ненашев Редактор


СОДЕРЖАНИЕ Лидерство Две головы лучше.................................................................................................................................................. 26 В статье разобран подход к формированию системы коллективного мышления в современной организации. Как быть хорошим боссом?................................................................................................................................. 37 Профессор Стэнфордского Университета говорит о том, как влияет лидерский стиль руководителя на сотрудников, как избежать иллюзии контроля и стимулировать рост эффективности работы сотрудников через собственное поведение руководителя.

Стратегический арсенал Вся правда о затратах............................................................................................................................................. 5 «Лучшая проверка инновационных способностей компании в том, необходимо ли компании задумываться о конкурентоспособности ее бизнес-модели по затратам». Автор представленной статьи стремится развеять миф о том, что сокращение затрат – кратчайший путь к успеху компании. Драматургия в управлении..................................................................................................................................... 8 Интеграция управления рисками в управленческий контроль..................................................................... 18 Опираясь на модель стратегического управления Нортона и Каплана, автор статьи предлагает свой подход, связанный с интеграцией принципов управления рисками в систему управленческого контроля. Перемены не ждут: цепочки создания ценности............................................................................................. 29 Как избежать отклонений в стратегических решениях. Поведенческий подход...................................... 34 Далеко не всегда при принятии стратегических решений учитываются выявляемые когнитивные искажения, обусловленные склонностью людей к систематическим отклонениям от рациональных расчетов. Авторы статьи говорят о том, как благодаря принципам поведенческой экономики преодолеть эту проблему. Когда выгодно показывать компоненты цены?............................................................................................... 38 Опираясь на результаты исследований, авторы статьи говорят о том, как покомпонентное представление цен на продукты может влиять на восприятие клиентов. Следите за цепочками поставок – недобросовестные участники могут вас уничтожить....................... 44

HRM А вам хватает целеустремленности?................................................................................................................... 6 Опираясь на результаты собственных исследований, авторы статьи говорят о том, как добиваться от менеджеров организации целеустремленной работы. Решения важнее результатов.............................................................................................................................. 10 Статья о том, почему оценивать работу руководителей исключительно по результатам – неадекватно и неразумно. Авторы утверждают, что оценивать следует принимаемые решения и сам процесс принятия решений. Лидер, менеджер, предприниматель – кто нужен организации?................................................................. 21 Что делать с неприятными сотрудниками......................................................................................................... 24 Статья о неприятных, невежливых людях в организации, о том, как из-за них создается обстановка неуважения и как она негативно сказывается на работе коллектива и организации в целом. Авторы говорят, как сформировать культуру уважительного взаимодействия, работая с неприятными сотрудниками на уровне всей организации, на уровне команды, и индивидуально. Как удержать способных сотрудников.............................................................................................................. 27

Карьера Новый начальник – как влиться в организацию?............................................................................................ 32 Рекомендации бывшего управляющего директора McKinsey Яна Дэвиса вновь назначенному руководителю высшего звена. Статья о том, как обеспечить успешный переход лидерства к новому руководителю.

2

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Маркетинг Маркетингу придется быть точной наукой?............................................................................28 Опираясь на результаты исследования, авторы статьи выводят пять лучших практик, позволяющих повысить эффективность маркетинга, улучшить управление соответствующими инициативами в организации и более тесно связать результаты маркетинговых измерений с управлением организацией. Впечатление клиентов: эмоции, доверие, чувство контроля...............................................40 Статья о том, как работать с тремя факторами (эмоции, доверие, контроль) для создания лучшего восприятия обслуживания клиентами.

Интернет-маркетинг Какие мы он-лайн: виртуальное vs реальное..........................................................................12

Как оценить эффективность вложений в социальные медиа.............................................42 Как измерить отдачу от вложений в маркетинг в социальных средствах информации? Авторы статьи выделяют три основных цели работы в социальных медиа и говорят, на что смотреть менеджерам в каждом случае.

Новости Открытой Школы Бизнеса Совместный проект с газетой «Деловой Петербург»............................................................47 Новые подходы к профессиональному развитию..................................................................47

Персоны Евгений Катеринский....................................................................................................................48

Бизнес-центр

Дайджест

За что ценят виртуальные товары?...........................................................................................14 Автор представленной статьи предлагает вниманию читателей результаты исследования рынка виртуальных товаров и выделяет факторы, влияющие на желание потребителей совершать виртуальные покупки.

На что необходимо обратить внимание при создании стартап-компании........................54 Трудности перевода или что неладно со сбалансированной системой показателей.....56

3


Дайджест Business Strategy Review................................................................................ 5 Использованы материалы выпуска 2, 2010 Журнал «Business Strategy Review» издается с 1990 года, издатель Blackwell Publishing Ltd. Академическое издание представляет материалы по всем аспектам бизнес стратегии: деятельность компаний и прибыльность, глобальный и национальные рынки, стандарты индустрии; предлагает результаты исследований, модели и идеи, применимые в различных областях бизнеса. Business Strategy Review http://www.blackwellpublishers.co.uk

Communications of the ACM.......................................................................... 12 Использованы материалы выпуска за июнь, 2010 Журнал « Communications of the ACM » издается с 1965 года, издатель Association for Computing Machinery. Ежемесячное издание, рассматривающее вопросы развития компьютерных и информационных технологий, а также практического применения знаний в указанных и смежных областях. Association for Computing Machinery http://www.acm.org.libezproxy.open.ac.uk/cacm/

Electronic Commerce Research..................................................................... 14 Журнал «Electronic Commerce Research» издается с 2001 года, издатель Springer Science & Business Media B.V. Ежеквартальное академическое издание посвящено применению информационных и коммуникационных технологий в бизнесе, электронной коммерции, исследованию операций и теории принятия решений. Предлагает статьи по теории и практике в указанных и смежных областях. Springer Science & Business Media B.V. http://www.springerlink.com.libezproxy.open.ac.uk/home/main.mpx

Journal of Business Strategy........................................................................ 18 Использованы материалы выпуска 5, 2010 Журнал «Journal of Business Strategy» издается с июня 1980 года, издатель Emerald Group Publishing Limited. Академическое издание, выходит один раз в два месяца, посвящено вопросам бизнеса, продаж и маркетинга. Ориентирован на исполнительных директоров и менеджеров в разных областях производства. Emerald Group Publishing Limited http://www.emeraldinsight.com.libezproxy.open.ac.uk/info/journals/jbs/jbs.jsp

Leader to Leader.......................................................................................... 24 Использованы материалы выпуска 4, 2010 Журнал «Leader to Leader» издается с апреля 2003 года, издатель John Wiley & Sons, Inc. Ежеквартальное академическое издание посвящено социологии и социальным работам. Предлагает статьи по менеджменту, лидерству, а также бизнес-стратегии, написанные современными руководителями. John Wiley & Sons, Inc. / Business http://www.wiley.com

Marketing Management................................................................................ 28 Использованы материалы выпуска 2, 2010 Журнал «Marketing Management» издается с января 1992 года, издатель American Marketing Association. Выходит раз в два месяца, рассматривает различные аспекты маркетинга, в том числе глобальный маркетинг, управление обслуживанием, правовые аспекты маркетинга и т.д. American Marketing Association http://www.ama.org/pubs/mm/index.as

McKinsey Quarterly...................................................................................... 32 Использованы материалы выпусков 2-3, 2010 Журнал «McKinsey Quarterly» издается с января 1965 года, издатель McKinsey&Company, Inc. Ежеквартальный журнал, рассматривающий вопросы бизнеса, менеджмента, продаж и маркетинга, международных отношений. McKiney&Company, Inc. http://www.mckinsey.com

MIT Sloan Management Review................................................................... 38 Использованы материалы выпуска 4, 2010

4

Журнал «MIT Sloan Management Review» издается с 1960 года, издатель Sloan Management Review. За свою историю сменил несколько названий. Ежеквартальный журнал, уделяющий особое внимание корпоративным стратегиям, лидерству, управлению технологиями и инновациями. Sloan Management Review выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leader to Leader BUSINESS STRATEGY REVIEW

Вся правда о затратах Реферат статьи Жюля Годдарда (Jules Goddard, Ideas at Work: The Reality of Costs) Автор представленной статьи стремится развеять миф о том, что сокращение затрат – кратчайший путь к успеху компании. По мнению автора, отрицательное отношение многих руководителей компаний к затратам удивительно, как и желание довести их уровень до минимально возможного. Это нелогично, ведь затраты, сродни обслуживанию или качеству, должны быть на надлежащем уровне, а не минимальными. Сокращение затрат, говорит он, это результат правильной стратегической работы компании, но ни в коем случае не ее стратегическая цель. Стратегия определяет продукт, который будет получен на выходе, а затраты – это потребляемый ресурс, необходимый для получения этого продукта. Залогом конкурентоспособности является уникальность продукта, так что стратегии компаний, стремящихся выжить на конкурентном рынке, вряд ли будут одинаковыми. Поэтому неправильно сравнивать затраты компаний, они разнятся так же, как и их стратегии, нацеленные на уникальный продукт. Сравнение между компаниями можно проводить с точки зрения стратегий, но не затрат. Затраты можно адекватно оценить в рамках сопоставления стоимостной базы компании и ценности ее продукта на рынке. Стратегия определяет стоимостную базу (но не наоборот), так что пытаться «вытянуть» стратегию за счет сокращения затрат – некорректно. Конкурентоспособность компании, отмечает автор, определяется стратегией компании, а не ее затратами. Характеризуемые высокой ценностью бренды сочетают такие характеристики, как высокие затраты, высокая цена, высокие уровни качества и прибыльности. Затраты компаний сами по себе, вне стратегического контекста, не являются критерием конкурентоспособности и их можно сравнивать лишь в том случае, если компании действуют согласно идентичным стратегиям. Управлять затратами лучше всего не напрямую. Если прибыль компании падает, то искать решение этой проблемы в сокращении затрат будет ошибочно – в данном случае следует обратить внимание на бизнес-модель компании. В качестве примера можно разобрать логику успеха Генри Форда. Введение им конвейерного производства само по себе не могло обеспечить успех его предприятия. Залогом успеха стал ориентир на массовый маркетинг. Необходимость снижения цен для обеспечения массовости продаж диктовала снижение издержек – и Форд придумал, как это сделать. То есть, отталкивался он от маркетинговых соображений. Исследования

2010, выпуск 2

неоднократно показывали, что стратегии, ориентированные на достижение финансовых целей, менее эффективны по сравнению со стратегиями, сфокусированными на клиентах. Термин «преимущество по издержкам», говорит автор, имеет смысл лишь в условиях рынка товаров широкого потребления, который по определению представляет ряд условий торговли, характеризующихся отсутствием конкурентной стратегии. Каждая компания ведет конкурентную борьбу в равных условиях и единственной отличительной величиной является затратная база. Чем больше компании верят в то, что преимущество по издержкам – это плодотворная стратегия, тем в большей степени рынок становится рынком товаров широкого потребления, тем меньше становится его потенциал в плане дохода и тем медленнее происходит рост экономического сектора, частью которого он является. Автор предлагает следующее правило управления затратами: необходимо сокращать затраты, не релевантные с точки зрения стратегии, и увеличивать (если они есть) затраты, которые обеспечивают выполнение стратегии.

Если прибыль компании падает, то искать решение этой проблемы в сокращении затрат будет ошибочно Автор подчеркивает, что это правило одинаково подходит как для спокойных времен, так и для кризисных периодов. Значение затрат с точки зрения компании не должно зависеть от текущей стадии бизнес-цикла. Он всегда важны в равной степени. Затраты происходят не потому, что компания может себе их позволить, а потому что они приводят к получению достаточного дохода, чтобы покрыть издержки. Например, затраты на бэк-офис компании, которые обычно сокращаются в первую очередь. Бэк-офис получает основную нагрузку при любой инициативе и при любых изменениях в компании, так почему в вопросах сокращения затрат выбор чаще всего падает именно на него? Считается, что сокращение затрат на бэк-офис менее ощутимо и спорно, чем сокращение затрат на основные услуги. Однако, говорит автор статьи, такой подход нелогичен. Он предполагает, что изначально расходы на бэк-офис были излишними и что этот излишек затрат можно безболезненно для компании сократить. ­Кроме выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

5


BUSINESS STRATEGY REVIEW того, исследования показывают, что в большинстве случаев излишние затраты приходятся именно на основные услуги, а не на бэк-офис. Лучшая проверка инновационных способностей компании в том, необходимо ли компании задумываться о конкурентоспособности ее бизнес-модели по затратам. Если креативность компании и готовность действовать на высоком уровне, никакие силы не заставят ее прибегнуть к такой мере, как сокращение затрат. Время, потраченное на разработку стратегий сокращения расходов, – это время, потраченное впустую, оно могло бы быть использовано на более важные и потенциально выгодные вопросы, касающиеся инноваций, дифференциации и предпринимательской активности.

А вам хватает целеустремленности? 2010, выпуск 2

Реферат статьи Хайке Брух и Сумантры Гошал (Heike Bruch, Sumantra Ghoshal, Management Is the Art of Doing аnd Getting Done) Проблема отсутствия видимого результата действий не нова. Часто ее списывают на лень и нежелание работать усердно. Однако не секрет, что если посмотреть на среднюю организацию изнутри, окажется, что в большинстве случаев ее менеджеры не сидят без дела. Если прислушаться к тому, что говорят они сами, выяснится, что они завалены делами по уши, и разгрести все не поможет даже 12-тичасовой рабочий день. Тем не менее, вышестоящее руководство далеко не всегда видит в результате существенное продвижение вперед. Здесь стоит задуматься о том, из чего на самом деле состоит интенсивная деятельность сотрудников. Согласно результатам исследований, проведенных авторами статьи и посвященных эффективной организации работы компаний, лишь 10% менеджеров организации действуют целеустремленно и эффективно. 30% не могут эффективно работать из-за того, что им недостает энергичности и сосредоточенности, 20% менеджеров сосредоточены, но им не хватает энергии, а 40% демонстрируют очень энергичное, но не целенаправленное поведение. Почему так происходит? Как заставить менеджеров предпринимать целенаправленные дей-

Лишь 10% менеджеров организации действуют целеустремленно и эффективно 6

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ствия? Как руководители компаний могут помочь целеустремленным менеджерам развиваться? Работа авторов была направлена на поиск ответов на эти вопросы. В представленной статье они знакомят нас с некоторыми выводами, сделанными по результатам исследований. Не стоит путать действия с активностью Бытует ошибочное мнение, что действия и активность – суть одно и то же. Целенаправленное действие – это действие упорное, постоянное и непреклонное, направленное на достижение определенной цели. Оно движимо глубоким личным стремлением к цели, способным преодолеть все препятствия. Это действие направлено на успех несмотря ни на что. За каждым успешным действием компании лежит упорная, целенаправленная работа сотрудника или группы сотрудников. Активность далеко не обязательно предполагает целеустремленность, результативность и эффективность действий. Исследования показывают, что именно несобранные, но активные люди наносят организации даже больший ущерб, чем просто пассивные сотрудники. Почему? Вопервых, они, как правило, очень сильно мотивированы, их работа приносит им удовольствие, и они могли бы многого достичь, если бы направляли свои действия на достижение цели. Во-вторых, большинство таких менеджеров обычно перегружены, их работа подразумевает множество дел, которые должны быть сделаны одновременно, они часто отвлекаются – не без ущерба для результа-


BUSINESS STRATEGY REVIEW та. Все это существенно мешает сосредоточению на цели и требует серьезной дисциплины, чтобы не сбиваться с курса. В-третьих, в результате такой несфокусированной активности в компаниях процветает культура суетливых и необдуманных действий. Бешеный ритм работы, необходимость стремительного принятия решений часто заставляет менеджеров предпринимать необдуманные шаги. Целеустремленность в действиях должна быть обусловлена грамотным управлением требованиями, ограничениями и выборами Большинство менеджеров, которым не удается работать целеустремленно, наталкиваются на одно или несколько из следующих препятствий. Первое препятствие – завышенные требования. Менеджеры часто бывают чрезмерно загружены требованиями и ожиданиями руководства. Второе препятствие – слишком большое количество ограничений – правила, регламенты, бюджеты и т. д., которые давят на них и не дают им свободы для действий. Третье препятствие заключается в упущении шансов. Сосредоточившись на соответствии требованиям и на ограничениях в работе, менеджеры значительно сужают угол зрения и ограничивают свободу своих действий. Для того чтобы преодолеть первое препятствие, менеджерам необходимо научиться правильно организовывать свое время: согласовывать и достигать кратко-, средне- и долгосрочные цели, оставлять время на обдумывание решений, определять приоритетные направления деятельности, осознавать и влиять на ожидания окружающих. Кроме того, не нужно становиться незаменимыми, чтобы не оказываться в бешенном потоке дел. Для преодоления второго препятствия, необходимо определить, какие из ограничений являются релевантными в настоящий момент. Часто оказывается, что большинство ограничений не мешают существенно текущим действиям менеджера, так что ему остается сосредоточиться на преодолении лишь тех, которые действительно его ограничивают. Также необходимо уметь находить компромиссные решения и отказываться от каких-то не критических аспектов своих проектов в пользу действительно важных. И, наконец, чтобы преодолеть последнее препятствие, менеджерам необходимо научиться расширять кругозор и видеть появляющиеся возможности, не замыкаться на единственном существующем варианте решения проблемы и наслаждаться той свободой, которую им предоставляют эти возможности. Целенаправленность менеджеров требует силы воли Одной из проблемных тем управления людьми в организациях является вопрос мотивации, очень популярный сегодня. Однако, согласно исследованию авторов, мотивация помогает повысить качество выполнения лишь рутинной работы. Двигателем целенаправленных действий является сила воли, а не мотивация. Сила воли подразумевает глубокое личное стремление к достижению цели, желание, чтобы какое-то событие обязательно

произошло, сосредоточенность на конкретном результате, а не на действии. Сила воли дает менеджерам силы, необходимые для того, чтобы преодолеть все препятствия, в том числе и свое нежелание заниматься конкретной работой и выполнять определенные действия. Чтобы использовать силу воли в работе, говорят исследователи, решение любой задачи стоит разбить на три этапа. На первом этапе формируется намерение, которое должно быть связано с эмоциями, а не только с сухими цифрами и фактами. В начале внимание рассредоточено, размышления запутаны, однако постепенно появляется сосредоточенность и делается выбор, определяющий приверженность будущему делу. Важно отметить, что приверженность неразрывно связана с принятием на себя полной ответственности за свои действия. На втором этапе менеджер справляется с сомнениями и внутренними конфликтами, для того чтобы позднее они не мешали работать. В процессе работы, любой менеджер подвержен разнообразным внешним воздействиям, отвлекающим внимание и оттягивающим энергию. Так что третий этап заключается в том, чтобы, преодолевая препятствия, не отклониться от курса. Для этого можно принимать публичные обязательства, устанавливать вызывающе короткие сроки, назначать важную фигуру контролером результатов, завышать цену невыполнения задания, и, конечно, устанавливать промежуточные цели и вознаграждать сотрудников по мере их достижения.

Не нужно становиться незаменимыми, чтобы не оказываться в бешенном потоке дел Сотрудникам нужна воля, а не мотивация Руководители привыкли работать над мотивацией сотрудников. Они убеждают, упрашивают, соблазняют и создают стимулы, чтобы склонить сотрудников к активному участию в деятельности организации. И результат часто есть – на уровне формирования у сотрудников намерений. Однако, когда доходит до дела, оказывается, что мотивации недостаточно, чтобы получить результат. Потому что, подчеркивают авторы исследования, нужна воля. А заставить людей совершать волевые действия – задача совсем другая, по сравнению с формированием мотивации. Часто, говорят авторы, «лидерские практики, обеспечивающие высокую мотивацию, разрушают волю менеджеров среднего уровня». Чтобы на уровне выполнения, например, определенного проекта «включить» у сотрудников волевую деятельность, необходимо формировать желание действовать, а не молчаливое согласие. Нужно понимание, что будут сложности, затраты, нехватка ресурсов, придется разрешать возникающие конфликты. Управлять людьми, готовыми к этому, очевидно, сложнее, но рассчитывать на таких людей – значит получить большую эффективность, чем в ситуации сравнительно равнодушных «мотивированных» сотрудников. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

7


BUSINESS STRATEGY REVIEW Как руководителю обеспечить волевую деятельность сотрудников? Только взывать к воле сотрудников недостаточно. Нужно создавать соответствующую обстановку. Исследования показали, что добившиеся в этом деле успеха руководители ориентируются на три основных принципа: I. Создание пространства для автономной деятельности. Чтобы сотрудник проявил волю, ему нужна свобода действий. II. Построение процессов, предполагающих профессиональную, социальную и эмоциональную поддержку. Сотрудники нуждаются в поддержке со стороны того, кто осуществляет контроль и управление (это источник воодушевления, стимуляции интеллектуальной деятельности и поощрения), а также на уровне личных взаимоотношений (профессиональное сотрудничество, обмен информацией и знаниями, советы, ободрение, признание и помощь в стрессовых ситуациях). III. Развитие культуры, способствующей проявлению воли и ответственности в делах. Это длительная работа, состоящая из постоянной реализации в собственном поведении и бескомпромиссного требования от других принятия и проявления таких ценностей, как действие, сила воли и личная ответственность. Однако, этого недостаточно, необходима движущая сила на уровне всей организации. Именно поэтому руководителю следует значительное внимание уделять эмоциональной стороне работы. Нужно мобилизовать, поддерживать и направлять в правильное русло энергию организации. Создание ощущения потока сильной, конструктивной энергии внутри компании становится залогом уверенной, устойчивой, коллективной деятельности. Авторы статьи выделяют две задачи управления энергией компании для руководителей:

I. Мобилизация энергии компании и направление ее на основные стратегические инициативы. Исследования позволили выделить три стратегии: 1) Убить дракона (фокус организации на четко выраженную угрозу, упорядоченное распределение энергии на выполнение проектов для преодоления угрозы); 2) Выиграть принцессу (сосредоточить внимание организации на вдохновляющем видении и предоставить возможность людям действовать инициативно, чтобы реализовать мечту. 3) Сочетание первых двух стратегий (создание видения, движение к достижению которого будет связано с преодолением краткосрочных угроз и проблем). II. Управление энергией организации. Невозможно непрерывно ускорять темп движения, нужно удерживать его в рамках, гарантирующих выживание компании. Воображение и мечта Чтобы проявлять волю, нужна мечта. Большинство менеджеров на работе погружены в рутину, где нет места мечте. Невозможно создать мечту за человека, но можно способствовать тому, чтобы он использовал воображение и начал более широко и открыто воспринимать окружающую действительность. В первую очередь, нужно давать людям пространство для воображения, возможность почувствовать свободу, осмотреться и обдумать действия. Во-вторых, нужен вызов. Простые задачи не вдохновляют. В третьих, цель должна быть важной лично для того, кто работает над ее достижением. Наконец, авторы исследования подчеркивают: воля и воображение – ключевые источники прогресса человечества. Не использовать эти ресурсы – значит отказаться от целеустремленного движения вперед.

Драматургия в управлении 2010, выпуск 2

Реферат статьи Майкла Якобидса (Michael G. Jacobides, The Play’s the Thing) Автор данной статьи предлагает в качестве инструмента стратегического управления использовать сценарии. Речь идет о рассказах, которые описывают происходящее на рынке и где показаны основные и второстепенные действующие лица (компании и отдельные люди), взаимосвязи и взаимодействие между ними. Такой инструмент, по мнению автора, поможет компаниям не только определить текущую ситуацию в

Сценарии помогают компаниям сосредоточиться на причинах изменений, а не на их признаках 8

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

конкурентной среде, но и оценить собственную роль и связи с другими игроками рынка и найти новые пути получения прибыли. Сценарии, подчеркивает автор, помогают компаниям сосредоточиться на причинах изменений, а не на их признаках. Компании должны создавать сценарии, отражающие их собственные мотивы, решения и действия, но и не забывать о других «героях», таких, как конкуренты, клиенты, поставщики, акционеры, регулирующие органы и т. д. В рамках сценария описываются роли, то, каким образом компании получают прибыль, и правила игры – связи между компаниями. Сценарий необходимо постоянно обновлять, так как действующие лица


BUSINESS STRATEGY REVIEW соб получения и распределения ценности вашей компанией. Обратите внимание на способы получения ценности конкурентами, возможно, вы сможете открыть для себя дополнительные источники дохода.

Не нужно забывать, что воплощать в жизнь вашу стратегию будут другие 3. Обеспечьте перспективность вашего сценария в будущем. Убедитесь, что ваш сценарий выдержит будущие изменения в вашем секторе. Учтите, как изменения потребностей клиентов повлияют на вас. Важно учитывать, что характеристики клиентов, их потребности и способ получения того, что им нужно – всегда взаимосвязаны, и этим определяется, кто в итоге получит силу в секторе. Следует также понимать, что контроль над частью цепочки создания ценности не дает стопроцентной гарантии успеха. Подводя итог, автор отмечает: никогда не нужно забывать, что воплощать вашу стратегию в жизнь будут работники. Использование сценариев хорошо тем, что это мощный инструмент для осмысления миссии и стратегии компании, переосмысления пути достижения цели. Исследования автора подтверждают, что сценарии очень хорошо мобилизуют и мотивируют работников, лучше чем какие-либо другие инструменты. Ведь истории люди понимают часто лучше, чем кривые на графиках или, например, выкладки теории игр. Сценарий может понятным языком комментировать любой сотрудник, и каждый может примерить на себя те или иные роли в будущем развитии событий.

Фото: Михаил Федоров

постоянно получают новые роли или изменяется среда. Это заставляет руководителей сосредотачиваться на динамике изменений. Автор выделяет два уровня сценариев: • Корпоративный сценарий. Подходит для крупных групп, описывает логику создания ценности, и как ее понимания и распределения центральным офисом. Этот сценарий имеет две линии – линию синергии и финансовую линию. 1. Линия синергии определяет то, как корпоративные бизнес-единицы (наряду с другими учреждениями, в которые компания осуществляла инвестиции) взаимодействуют между собой, и как центральный офис делает их взаимодействие более эффективным с помощью разных инструментов управления. Благодаря этой части сценария руководители могут обозначить пути увеличения рентабельности работы. Она особенно полезна, когда компания работает в стремительно меняющихся условиях и чтобы выжить нуждается в новых способностях. 2. Финансовая линия описывает то, как группа использует свои активы и капитал для генерирования доходов. Эта часть сценария характеризует возможности для создания линии синергии. Одновременное рассмотрение этой части сценария и бизнес-сценария позволит обеспечить согласование реализации стратегий и корпоративного финансирования. • Бизнес-сценарий. Отражает то, как создается и распределяется прибыль на уровне отдельного бизнеса. Состоит из трех основных элементов: 1. основные действующие лица сектора и их роли, 2. связи между компаниями и правила игры, 3. настоящие и будущие линии развития событий (создание ценности игроками сектора). Автор предлагает сделать три шага, которые помогут компаниям с помощью сценариев обновить свои стратегии. 1. Напишите текущие корпоративный и бизнес-сценарий для вашей компании. Начните с широкого описания условий, в которых работает ваша компания, ориентируясь на три основных составляющих. Опишите другие действующие лица вашего сектора. Какие роли они играют? Какова их мотивация? Какую роль играет ваша компания? Как к ней относятся другие? Можно начать с вашего личного мнения, но важно учитывать также мнения других лиц, таких как акционеры или клиенты. Далее, определите связи между действующими лицами и правила взаимодействия. И, наконец, выявите логику, согласно которой ваша компания генерирует и распределяет ценность. Понимание этого очень важно для создания вашей стратегии. 2. Перепишите ваш сценарий. Теперь вам необходимо задуматься над изменениями в сценарии. Как можно было бы изменить сюжетные линии для вашей компании и для всего сектора, чтобы это оказалось наиболее выгодным для вас? Далее, подумайте, как ваша компания может изменить правила взаимодействия с другими игроками. И, наконец, пересмотрите спо-

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

9


BUSINESS STRATEGY REVIEW

Решения важнее результатов Реферат статьи Берта де Рейка и Зегер Дегрэв (Bert De Reyck, Zeger Degraeve, More Important Than Results)

Фото: Михаил Федоров

2010, выпуск 2

Авторы представленной статьи утверждают, что распространенный сегодня подход к оценке работы менеджера исключительно по достигнутым результатам некорректен. Они предлагают привязывать вознаграждение менеджера к оценке его решений и самого процесса принятия этих решений. В пользу своей точки зрения они приводят шесть аргументов:

Качество результата не является критерием оценки качества решения 1. По результатам невозможно оценивать качество принятого решения. Люди часто соотносят качество принятого решения и качество полученного результата. Это некорректно. Результаты и решения – это две совершенно разные вещи. Решения принимаются в определенный период времени, потом люди воплощают эти решения в жизнь, а результат наблюдается в будущем. А будущее, как известно, непредсказуемо, в нем могут происходить события, не поддающиеся контролю менеджера или организации или непредсказуемые для них. Эти события могут привести к тому, что результат хороших решений окажется плохим, и наоборот. Таким образом, качество результата не является критерием оценки качества решения. 2. Результаты не обязательно отражают качество процесса. Качество решения измеряется на момент его принятия, но принятие решения – это процесс, для оценки качества которого необходимо выработать определенные критерии. Основное условие принятия качественного решения выражается, по мнению авторов статьи, в следующих трех ключевых вопросах: Чего мы пытаемся достичь с помощью этого решения? (критерии) Что мы реально можем сделать? (альтернативы) Чего мы должны остерегаться? (последствия) «Принятие решений – это оценка альтернативных вариантов в тот момент, когда они вам доступны, 10

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

на основе определенных вами критериев и с использованием максимального количества доступной на этот момент времени информации. Оценка – это единственное оправдание ваших действий в бизнесе. Ответы на вопросы об альтернативах, критериях и последствиях основываются на знаниях, опыте, понимании бизнеса людьми, принимающими решения. При этом, подчеркивают авторы, следует хорошо понимать, что «нет монополии на мудрость». Нам всегда есть чему учиться друг у друга, поэтому залогом качественных решений являются эффективные коммуникации. Процесс принятия решений является механизмом оценки коллективных знаний группы, команды или организации, хорошее решение является производной от формирующегося общего понимания проблемы у всех вовлеченных сторон. 3. Использование результатов в качестве критериев оценки качества принятых решений ведет к кризису организаций и даже к банкротствам. Представьте себе ситуацию: при появлении прекрасной бизнес-возможности менеджер организации принимает качественное решение, которое приводит к плохому результату из-за влияния каких-либо не поддающихся контролю сил. В итоге менеджер, очевидно, не получит одобрения, продвижения по службе или даже будет уволен, так как вина за отрицательный результат будет возложена на него. Компания лишается квалифицированного сотрудника. Вскоре сотрудники организации поймут, что их коллега был уволен несправедливо, и у остальных сотрудников пропадет всякое желание проявлять инициативу. Люди будут считать, что даже если они принимают правильное решение, плохие результаты могут привести к тому, что их несправедливо накажут. В итоге, компания лишается инициативности сотрудников, то есть в значительной степени сама подавляет движущую силу развития организации. 4. Ответственность исключительно за результат – это неправильный стандарт работы. Конечно, люди должны нести ответственность за свои поступки, но они должны отвечать за то, что находится под их контролем. Кроме того, если руководителя интересуют исключительно высокие результаты, он, очевидно, будет принимать любые способы их достижения, в том числе и незаконные – это является еще одной причиной, ведущей к кризису и банкротству компаний. Менеджер, который достигает блестящих результатов, но при этом демотивирует команду – плохой менеджер. 5. Недостаточно оценивать работу лидеров организации исключительно по результатам – столь же важно и то, как они этих результатов достигли. Конечно, результаты важны для компаний и их лидеров. Компания, в которой всегда принимают правильные решения и ­качественно


BUSINESS STRATEGY REVIEW ­ оплощают их в жизнь, но которая, по стечению в обстоятельств, не достигает отличных результатов, в итоге обанкротится. Что нужно сделать компании, чтобы достичь хороших результатов? Можно выделить два момента: во-первых, компании улучшают качество процесса принятия решений. Менеджеры должны учиться, для того чтобы стать лучшими руководителями, изучить процесс принятия решений, повышая, тем самым, свою образованность и информированность. Во-вторых, компании управляют рисками в каждом отдельно взятом решении, проекте и т.д., разнообразие – это способ уменьшить риски за счет большого количества некрупных проектов. На уровне CEO ответственность за результаты адекватна – это совокупные результаты сравнительно диверсифицированного набора действий. Однако на более низких уровнях принимающие решения менеджеры отвечают за результаты по отдельным продуктам/услугам, рынкам или каналам дистрибуции. И здесь результаты в значительно большей степени зависят от внешних факторов, а возможности управления рисками невелики, поскольку на данном уровне, по сути, отсутствует диверсификация. Руководителям следует ограждать менеджеров более низкого звена от излишней ответственности за ре-

зультаты, связанные с неподконтрольными им рисками, чтобы эти сотрудники понимали, качество процесса – важнее время от времени возникающих отрицательных результатов. 6. Вознаграждение только за результаты не отвечает вкладу конкретного работника организации. Менеджеры традиционно получают бонусы за результаты. Неправильно финансово мотивировать менеджеров к достижению хороших результатов, если это единственное вознаграждение, которое они могут получить. Если менеджер получает вознаграждение только за результаты – значит ценятся только результаты, соответственно, сотрудники будут стремиться достичь их любыми возможными способами, чтобы получить бонус. Организации же должны вознаграждать менеджеров за долгосрочные достижения, а карьерный рост и зарплата должны отражать оценку вклада менеджера в развитие компании.

Качество процесса – важнее время от времени возникающих отрицательных результатов

Оценить результат работы всегда проще, чем разобраться в том, как проходил сам процесс. Так же просто вынести решение – в случае успеха наградить ключевое лицо и наказать при отрицательном результате. Известный бихевиорист, профессор Университета Дьюка Дэн Ариэли предостерегает от таких необдуманных действий. «Наш фокус на результат понятен… оценить результат сравнительно просто; система вознаграждения, в основе которой оценка принятых решений, сложнее. Но, как я уже говорил ранее, «Это сложно» - ужасная причина не делать чего-либо. Особенно если эти действия могут помочь вознаградить и удержать людей, которые лучше других могут помочь вам обеспечить рост вашего бизнеса». Профессор Ариэли обращает внимание на тот факт, что в значительной степени результат любого дела зависит не от принимаемых решений, но от изменений, происходящих после, когда работа уже идет. Принятое решение может быть верным с точки зрения доступной на момент его принятия информации и обстоятельств. Однако с высокой вероятностью принявший его человек понесет наказание при негативном исходе всего дела. Равно как и плохой руководитель может быть вознагражден, хотя его успех – лишь производная удачного стечения обстоятельств. Такая система вознаграждения, в основе которой лежит оценка результатов, может стоить организации ценных сотрудников и стать причиной создания негативной атмосферы, где все сотрудники уверены: следует надеяться на удачу, а не на профессионализм в собственных действиях. Очевидно, такая система вознаграждения имеет существенные недостатки. С точки зрения сохранения человеческих ресурсов и создания позитивной рабочей атмосферы более эффективным представляется подход, когда вознаграждение/наказание определяется, исходя из обоснованности принятых человеком решений. Так снимается повод для ощущения «несправедливости», поскольку действие фактора неопределенности уже не списывается на лицо, принявшее решение. Как начать оценивать работу менеджмента по принимаемым решениям? Профессор Ариэли рекомендует сделать следующие шаги: 1. Изменить образ мысли. Нужно показать сотрудникам, что в организации считают порочной практику оценки работы менеджмента исключительно по результатам. 2. Фиксировать основные предположения. Не следует наказывать человека, чье решение в момент принятия было обоснованным. Однако также не следует награждать его, если изменившиеся обстоятельства обусловили плохой результат. 3. Создать стандарт принятия решений. Основным условием вознаграждения должны быть хорошие решения: проработанные, дальновидные, учитывающие всю доступную информацию и варианты развития событий, не создающие конфликта интересов. 4. Вознаграждать за хорошие решения тогда, когда они принимаются. Обдуманные, хорошие решения ­войдут в привычку тогда, когда будет разорвана жесткая связь между результатами и вознаграждениями. По материалам Harvard Business Review

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

11


Leader Communications ofLeader theto ACM Marketing Management

Какие мы он-лайн: виртуальное vs реальное 2010, выпуск 6

Реферат статьи Чол Ри, Дж. Лоуренс Сандерс и Натали Симпсон (Cheul Rhee, G. Lawrence Sanders, Natalie C. Simpson, I, Myself and e-Myself) Интернет в корне изменил общение людей. Если изначально Сеть создавалась как удобная платформа для хранения и распространения информации, то сегодня возможности ее использования значительно расширились. Интернет стал важным средством не только коммуникации, но и социализации. Поиск подходящего местопребывания в сети и «вселение» отнимает у людей довольно много сил и времени; чтобы стать членом определенного виртуального ресурса, необходимо пройти регистрацию, тщательно заполнить анкету, приспособиться к новым условиям. Потраченные время и усилия удерживают людей в данном виртуальном пространстве. Чем больше времени человек прово-

В виртуальном пространстве люди часто ведут себя по-иному по сравнению с их поведением в реальном мире

дит в определенной сети, тем сложнее ему переключиться на другую. Основной целью различных Web 2.0 приложений является удержание своих пользователей, которое невозможно без понимания психологической динамики поведения в сети. Авторы статьи подчеркивают: находясь в сети, в виртуальном пространстве, люди часто начинают вести себя по-иному по сравнению с их поведением в реальном мире. Соответственно, коммуникационные подходы, хорошо работающие в реальной жизни, могут оказаться неэффективными. Виртуальное эго и персона (онлайн-имидж) Эго – это центральный элемент личности человека, все его сознательные мысли и действия определяются и контролируются его эго. Термин «персона» относится к образу, который мы себе создаем при взаимодействии с внеш-

Виртуальное эго и онлайн персона 12

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Communications of the ACM ним миром, как маска, которую «надевает» актер, готовясь к исполнению определенной роли. Персона является тем преставлением нашей личности, которое мы создаем для окружающих, это, по сути, наш имидж в рамках определенной социальной группы. Таким образом, персона выполняет посредническую функцию, связывая эго человека и других людей, все остальные получают представление о личности человека через создаваемую им персону. Такое представление используется, когда речь идет о взаимодействии с реальным миром. Однако на сегодняшний день значительный процент населения проводит много времени в сети, представляющей собой набор весьма своеобразных социумов со своими правилами и нюансами поведения участников. Авторы статьи утверждают, что такие люди обладают неким виртуальным эго, ориентированным на онлайн-сообщества, что подразумевает и существование виртуальной личности и персоны (онлайн-имиджа). Авторы обращают внимание на некоторые отличия от того, что наблюдается в реальном мире. Во-первых, личность в реальном мире формируется на основе телесного самосознания, онлайн-личность – с опорой на некое виртуальное альтер-эго (выражаемом, например, в аватаре и имени пользователя). Во-вторых, персона человека в реальном мире зависит и от его эго, и от окружающей обстановки, виртуальный имидж зависит в большей степени от виртуального эго, чем от обстановки. Наконец, уровень самосознания для виртуальной личности может быть как очень высок, так и очень низок, в то время как в отношении реальной личности он обычно остается на высоком уровне. Виртуальное эго существует обычно лишь в виртуальном мире и не дает о себе знать в

реальном. Чем сильнее разрыв между реальным и виртуальным эго, тем более вероятно и оправдано существование последнего. Однако, если виртуальное эго практически не проявляется в реальном мире, что понятно и объяснимо, то возможна ли обратная ситуация, то есть невмешательство реального эго в виртуальное поведение человека? В своем исследовании авторы провели сравнительный анализ уровней развития реального и виртуального эго участников испытания (359 человек). Исследование показало, что уровень развития реального эго далеко не всегда соответствует уровню развития виртуального. Если человек обладает зрелым эго в реальной жизни, то его виртуальное эго скорее будет менее развито, а если его реальное эго характеризует слабое развитие, то весьма вероятно, что он будет обладать развитым виртуальным эго. Таким образом, говорят авторы, виртуальное эго может отличаться от реального в значительной степени и, по сути, реальное эго может быть не активно, когда человек находится в онлайне.

Чем сильнее разрыв между реальным и виртуальным эго, тем более вероятно и оправдано существование последнего Результаты этого исследования подразумевают, что пользователи, отличающиеся довольно спокойным и сознательным поведением в реальной жизни, в сети могут совершать необдуманные поступки и демонстрировать импульсивное поведение. Те же, кто в реальной жизни ведет себя импульсивно, могут в виртуальном мире оказаться совершенно спокойными людьми.

Социальная сеть (Интернет) — интерактивный многопользовательский веб-сайт, контент которого наполняется самими участниками сети. Сайт представляет собой автоматизированную социальную среду, позволяющую общаться группе пользователей, объединенных общим интересом. К ним относятся и тематические форумы, особенно отраслевые, которые активно развиваются в последнее время. ru.wikipedia.org Сообщество практикующих, сообщество практики — (калька с англ. community of practice), термин, который описывает группу людей, объединенных общим интересом, профессией или хобби. Группа существует без какого-либо стороннего финансирования или принуждения. Сообщество практикующих может существовать в сети Интернет, например, на форумах или новостных группах, а также в реальной жизни, например, регулярные или заранее согласованные встречи. ru.wikipedia.org Роли в сообществах практики: • Переводчик (translator) – это индивидуум, который может изложить интересы одного сообщества в терминах и с точки зрения другого сообщества. • Брокер знаний (knowledge broker) – в отличии от «переводчика» предполагает более участие, чем посредничество. • Пограничный объект (boundary object) – это способ установить связь между разными сообществами; это предмет интереса для каждого из вовлеченных сообществ, но рассматриваемый и используемый ими по разному. Курс BZR823, Knowledge management, The Open University Business School

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

13


Leader to Leader Electronic Commerce Research Marketing Management

За что ценят виртуальные товары? 2009

Реферат статьи Вили Ледонвирта (Vili Lehdonvirta, Virtual Item Sales As a Revenue Model: Identifying Attributes That Drive Purchase Decisions) Рынок виртуальных товаров на сегодняшний день развит очень сильно, однако, несмотря на этот факт, мало исследований посвящено изучению того, что привлекает его потребителей. Автор представленной статьи предлагает вниманию читателей результаты исследования 14 платформ продажи виртуальных товаров и выделяет гедонистические, функциональные и социальные факторы, влияющие на желание потребителей совершать виртуальные покупки. К виртуальным товарам относятся такие товары, как герои, объекты, валюты и коды, существующие в различных онлайн-играх. Продажа виртуальных товаров стала существенным источником прибыли для потребительских онлайн-сервисов, в дополнение к уже существующим способам получения дохода, таким, как реклама, оплата использования ресурса, продажа клиентских данных и многого другого. Автор статьи пытается определить, на чем базируется этот бизнес, связанный с продажей виртуальных товаров, и причины, по которым люди готовы тратить деньги на покупку виртуальных товаров.

Cуществует множество виртуальных товаров, не имеющих материального прототипа Поскольку это направление достаточно новое (торговля виртуальными товарами за реальные деньги началась в 1999 году между участниками онлайн-игр), разработка виртуальных товаров все еще достаточно слабо организована. Управление онлайн-сервисов прилагает значительные усилия для проведения необходимой маркетинговой политики, определяя предпочтения своих целевых аудиторий и позиционируя свои товары. Однако когда речь заходит о разработке виртуальных товаров, которые, собственно, и приносят прибыль, внутри сервиса, такая тщательность встречается довольно редко. Виртуальные товары создаются художниками и дизайнерами, в то время как маркетинговый отдел, который обладает аналитическими инструментами и необходимыми данными, чтобы обеспечить максимальную ценность для потребителя, редко привлекается к работе. 14

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Один из классических маркетинговых подходов к разработке дизайна продукта заключается в изучении того, какие особенности продукта привлекают покупателей и определяют их решения о покупке. Например, в некоторых областях и категориях товаров это может быть размер, форма, производительность или стиль. Именно такой подход к оценке виртуальных товаров использует в своем исследовании автор. Преимущество этого подхода, отмечает он, заключается в том, что результаты исследований легко применять на практике, поскольку они относятся к конкретным особенностям продукта. Недостатком этого подхода можно назвать тот факт, что не всегда поведение потребителя обусловлено его индивидуальными предпочтениями относительно качеств продукта. Важную роль играют также социальные, экономические и контекстуальные факторы. Определение виртуальных товаров Определение того, что конкретно подразумевается под термином «виртуальные товары» вызывало трудности у исследователей этого вопроса. Многие авторы определяют виртуальные товары исключительно через то пространство, в котором они существуют, то есть виртуальные товары – это товары, которые существуют в виртуальном мире. Еще более общее определение заставляет нас включить в рассмотрение такие электронные операции, как, например, скачивание МР3 файлов и т.д., что, конечно, не имеет отношения к виртуальным товарам. Чтобы избежать такой путаницы, говорит автор, необходимо уточнить, что виртуальные товары – это, своего рода «имитация» реальных, материальных объектов. Однако, существует множество виртуальных товаров, не имеющих материального прототипа. Таким образом, правильнее определять виртуальные товары, как новую независимую категорию товаров – как товары, которые иногда создаются на основе материальных эквивалентов, но не являются их «виртуальными аналогами». Наиболее удачно проблему определения виртуальных товаров, по мнению автора, решил Фэрфилд (J. Fairfield, 2005), который разграничил понятия виртуальных товаров и информационных товаров (например, МР3-файлов): виртуальные товары являются конкурентными, то есть использование виртуального товара одним человеком исключает одновременное использо-


electronic commerce research вание этого же товара другими, информационные же товары могут одновременно использоваться многими людьми. Другими отличительными чертами виртуальных товаров, выделенными Фэрфилдом, являются устойчивость и взаимосвязанность. Под устойчивостью подразумевается тот факт, что объекты должны существовать определенный период времени, чтобы считаться активами. Если объект исчезает после выключения компьютера, то он не стоит того, чтобы за него платить. Взаимосвязанность же означает, что объект не должен существовать в изоляции, он должен каким-то образом влиять на других пользователей или системы. Объекты, существующие изолированно на компьютере пользователя, не являются виртуальными товарами. Однако автор подчеркивает, что в рамках данной статьи термин «виртуальные товары» используется применительно к тем виртуальным товарам по Фэрфилду, которые могут быть воспроизведены и проданы в массе, то есть он исключает из своего исследования товары единичные (например, доменные имена и т.п.). Факторы, влияющие на желание потребителей покупать виртуальные товары Функциональные атрибуты. В онлайн-играх наиболее важным фактором являются характеристики персонажа в контексте правил игры. Чем более совершенен персонаж игры, тем больше он ценится. Совершенствование персонажа относится к конкуренции между игроками, ведь если все персонажи занимают лидирующее положение, то, по сути, никто из них не является лидером. Однако попытки разработчиков игр заработать на этом имели смешанный успех. Игроки не приветствовали тот факт, что выиграть игру может тот человек, который тратит на нее больше денег. Наиболее удачный вариант получения прибыли за счет продажи виртуальных атрибутов – продажа менее значимых атрибутов за реальные деньги, в то время как более серьезные можно приобрести, лишь заработав определенное количество очков в игре. Это ограничивает влияние виртуальных покупок на успех игрока и не обесценивает такой важный фактор, как мастерство игрока. В то время как товары, обеспечивающие большую мощность персонажей и дополнительные функции, без сомнения, очень активно покупаются игроками, существует множество других очень желаемых виртуальных предметов, которые не дают игроку ни того, ни другого. В этих случаях их популярность объясняется некоторыми социальными или эмоциональными преимуществами, которые они содержат. Гедонистические атрибуты. В онлайнсимуляторах игроки обычно объясняют выбор виртуального товара эстетическими факторами, которые также играют серьезную роль в условиях конкуренции. Эстетические атрибуты виртуальных товаров включают такие свойства, как определенное отображение на экране, звуковое и анимационное сопровождение. К эстетическим атрибутам можно отнести также название и марку товара.

Социальные атрибуты. Внешний вид товаров можно также отнести к социальным факторам. Многие игроки описывают определенные товары, как «стильные» или «модные», что, несомненно, позволяет сказать, что при покупке таких товаров ими движут социальные факторы. Сложность для разработчиков заключается в том, что очень сложно создать «стильный» товар, так как не существует какой-либо универсальной формулы, отвечающей за это его качество. Один из путей создания стильного виртуального товара – позволить пользователям создать его содержание. Еще одним социальным фактором, влияющим на популярность виртуального товара, является его уникальность. Даже если он не несет в себе никакой функциональной нагрузки, но является достаточно редким, «престижным», игроки будут готовы отдать за него существенные суммы денег.

Если объект исчезает после выключения компьютера, то он не стоит того, чтобы за него платить 1. Индивидуальные различия. История объекта играет очень важную роль. Если обычный объект имел интересную историю, его предыдущий владелец – знаменитость или с этим конкретным объектом связаны какие-либо интересные события, то он будет стоить гораздо дороже такого же нового объекта, не имеющего подобной истории. Еще одним способом дифференциации виртуального объекта является предоставление пользователям возможности модифицировать объект в соответствии со своими предпочтениями. Некоторые онлайнресурсы позволяют группам пользователей создавать свой собственный логотип и помещать его на свои виртуальные объекты. 2. Связь с внешней культурой. В большинстве случаев ценность виртуального товара формируется внутри определенного сообщества, то есть люди, не посвященные в мир игры /социальной сети, скорее всего, не будут считать, что эти виртуальные объекты вообще имеют какую-либо ценность. Некоторые компа-

Покупатели приобретают товары и услуги не потому, что специалисты по маркетингу ловко распределили их по сегментам, а организация вдруг поняла, как важно наладить общение с покупателями. Покупатели совершают покупки, потому что благодаря этому коммерческому обмену ожидают приобрести для себя нечто особенное. Это «нечто особенное» называется «ценностью», образующейся в результате того, что выгода от использования товара/услуги превышает затраты на его приобретение. Курс BZR629 «Управление маркетингом и финансами» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

15


electronic commerce research Перечень «характерных особенностей услуги», отличающих ее от товара: • Неосязаемость. После совершения покупки у Вас в собственности не остается ничего материального (в отличие от товара, где имеется материальное подтверждение обмена). • Несохраняемость. Услуги невозможно хранить, поскольку они оказываются клиенту только в месте продажи. Стрижку можно произвести только в присутствии покупателя; ее нельзя сделать заранее и сохранить до прихода клиента. Это часто приводит к разногласиям в трактовке таких терминов, как «поставка» и «качество», а также затрудняет оценку производительности. • Непостоянство. Услуги имеют тенденцию быть уникальными в том, что они предоставляются для конкретных людей или организаций, заказывающих обслуживание. Это означает, что качество обслуживания будет немного разным в зависимости от каждой встречи с клиентом. • Неотделимость. Услуга не может быть отделена от своего поставщика. Она по своей природе связаны с тем, кто ее оказывает. Ссылаясь на уже приведенный пример, стрижка, которую клиент получает в конкретном салоне, больше зависит от навыков и усердия индивидуального мастера, чем от салона в целом. Курс BZR629 «Управление маркетингом и финансами» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

нии связывают виртуальную реальность игры с окружающей действительностью, с событиями, происходящими в мире. Например, во время футбольных чемпионатов, в некоторых играх продавались майки для виртуальных персонажей с символикой различных футбольных клубов. Игроки с удовольствием покупали такие майки, демонстрируя приверженность к определенной команде. Причем такая виртуальная одежда, как правило, обладает очень невысокой функциональностью, то есть пользователь может просто скопировать себе графический элемент и получить такую одежду бесплатно, однако, в большинстве случаев, этого не происходит. Почему? Просто игроки хотят демонстрировать свою истинную приверженность любимому артисту или музыканту и предпочитают приобретать оригинальные товары, а не подделки.

Виртуальные товары ценятся за те же качества, что и материальные активы Итак, полностью «утилитарные» атрибуты можно условно разделить на две категории: атрибуты эффективности (обеспечивающие ко-

личественное преимущество по какому-либо свойству/способности) и атрибуты функциональности (новые возможности и опции). Виртуальные товары обладают также чертами, способными вызвать эмоциональный, гедонистический отклик у потребителей, обычно это их внешний вид и сопровождающий их звук, однако это может быть и контекст, который содержит этот товар, его история. Гедонистические атрибуты товаров довольно сложно отличить от социальных, которые служат для разграничения различных социальных групп. Это такие атрибуты, как происхождение товара, соответствие требованиям игрока, связь с культурой и отнесение товара к определенному бренду, но основным социальным атрибутом является такое качество товара, как его редкость и уникальность (ценность товара строго ассоциируется с возможностью выделить группу владельцев такого товара). Таким образом, исследование показало, что виртуальные товары, в целом, ценятся за те же качества, что и более материальные активы. Виртуальные товары отличаются от товаров информационных, хотя и обеспечивают удовлетворение одних и тех же эмоциональных и эстетических потребностей, поскольку виртуальные товары в большей степени служат для

Таблица. Атрибуты виртуальных товаров Функциональные атрибуты

Эффективность/Производительность Функциональность

Гедонистические атрибуты

Внешний вид и звук История Происхождение Соответствие требованиям покупателя Связь с культурой Связь с брендом

Социальные атрибуты

16

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Редкость


electronic commerce research ­ ормирования и сохранения социальных граф ниц. При разработке виртуальных товаров необходимо помнить, что они во многом имеют позиционный характер, то есть проявление их свойств зависит от других товаров и общего контекста применения. Целью разработчика не является достижение максимальной наполненности товара по каждому признаку. Для каждого атрибута товара разработчик должен рассматривать весь спектр товаров и то, как они взаимодействуют со средой применения.

Для удовлетворенности желаний и потребностей покупателя любой продукт (товар или услуга), предлагаемый любой организацией (коммерческой, благотворительной, общественной или государственной), следует оценивать с точки зрения его характеристик и предлагаемых выгод. Курс BZR629 «Управление маркетингом и финансами» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

Расширяя границы представлений Традиционные представления о товаре и услуге можно проиллюстрировать схемой континуума, на одном краю которого находятся абсолютно осязаемые товары, а на другом – совершенно неосязаемые услуги (см. рисунок).

Континуум товар-услуга Что характерно для товаров – их материальность, возможность их хранения, простота в оценке их качества и то, что производство товаров предшествует их потреблению. Услуги же, напротив, нематериальны, их практически невозможно хранить, их качество сложно оценить до начала потребления, а само потребление часто совмещается с процессом производства. Маркетинг уже давно проник в Интернет, в виртуальную реальность. Это и интернет-реклама, и интернетмагазины. Никого уже не удивляют интернет-покупки. Но есть еще область, не до конца понятая, не до конца изученная, требующая дальнейшего развития и понимания. Эта область – покупка виртуальных товаров. Можно спросить, в чем здесь сложность? Поясню в чем сложность для меня. Во-первых, непонятен сам объект покупки. Что мы приобретаем, покупая виртуальный товар? На физическом уровне – это цифровая информация, имеющая некое отображение на экране компьютера. Причем зачастую, это специфическая информация, обладающая смыслом внутри какого-то электронного, вернее даже интернет-контекста. В отличие, например от mp3-файлов, которые мы приобретаем и скачиваем для использования в электронных воспроизводящих устройствах, виртуальный товар неотделим от контекста. Часто, связан с той игровой средой или виртуальным сообществом, в котором он приобретается. То есть является какой-то частью оболочки, в или с помощью которой происходит его приобретение. В качестве примера мне почему-то приходят на ум возможности социальной сети Вконтакте.ру. Здесь можно выделить две категории виртуальных вещей, доступных для покупки. Первая – виртуальные подарки друзьям, которые можно купить за реальные деньги и отправить на страницу другу. Вторая – покупки виртуальных вещей внутри множества различных игровых и иных приложений. Когда реальные деньги (через смс или электронную платежную систему) платятся за приобретение каких-либо элементов игрового пространства. Отдельным вопросом, который для меня остается открытым, это как мы принимаем решения о такой покупке. Думаю, он требует дополнительного изучения, так как в перспективе покупка виртуальных вещей видится мне как один из вполне реальных способов монетизации не очень-то продаваемых интернетприложений в социальных сетях. Евгений Солоненко, тьютор Открытой Школы Бизнеса

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

17


Leader to Leader Journal of Business Strategy Marketing Management

Интеграция управления рисками в управленческий контроль 2010, выпуск 5

Реферат статьи Нормана Шихена (Norman T. Sheehan, A Risk-Based Approach to Strategy Execution) Одним из основных уроков прошедшего кризиса стало то, что компании, которые идут на риск, не будучи подготовленными, страдают от низкого уровня эффективности, или исчезают. Автор представленной статьи отмечает, что модели стратегического менеджмента в основном ориентированы на своевременное использование выгодных возможностей и обычно отличаются слабой проработкой вопроса управления рисками. Поэтому автор предлагает свой подход к стратегическому управлению, предполагающий интеграцию принципов управления рисками в систему управленческого контроля. Основным преимуществом описываемого подхода является то, что он позволяет менеджерам сосредоточиться на возможностях в соответствии с их стратегическим планом и в то же время минимизировать потенциальное воздействие любых угроз, он позволяет им быстро и уверенно реагировать на появляющиеся возможности или угрозы. Еще одним преимуществом, говорит автор, является то, что систематическое внедрение управления рисками в систему управленческого контроля позволяет организации добиться более высокого курса акций, поскольку менеджеры демонстрируют финансовым аналитикам понимание и грамотное управление рисками. В основе представленного подхода лежит модель стратегического управления Нортона и Каплана. Четыре основных шага позволяют осуществлять основанное на управлении рисками стратегическое управление.

Компании, которые идут на риск, не будучи подготовленными, страдают от низкого уровня эффективности или исчезают 1. Составление стратегической карты. Так как менеджеры не могут воплощать стратегию, которую они не понимают, в первую очередь необходимо четко определить, чего компания стремится достичь. Для этого нужно определить миссию, видение и стратегию организации. Миссия организации определяет то, что компания продает, где и кому она это продает, а также ценности организации. Видение определяет ожидания владельца относительно будущего организации. Стратегия же определяет то, как компания до18

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

стигнет максимальной эффективности, используя имеющиеся ресурсы и создавая уникальное предложение для своей целевой аудитории. Автор подчеркивает: есть существенное различие между стратегическим планом и стратегической картой. Если стратегический план определяет то, чего компания хочет достичь, то стратегическая карта – это иллюстрация того, каким образом компания достигнет желаемого. На ней показано, каким образом должны использоваться ресурсы, какие действия компании необходимо предпринять в отношении финансов, клиентов, общества. Составление стратегической карты начинается с финансовой перспективы, которая определяет, какой размер и тип дохода организация должна получить, чтобы удовлетворить все группы заинтересованных лиц и акционеров. Обычно финансовые цели компании включают в себя повышение дохода, снижение затрат и повышение уровня производительности активов. Далее необходимо перейти к перспективе работы с клиентами, которая описывает те преимущества, которые компания обязуется предоставлять клиентам. Эти преимущества составляют причину, по которой клиент пользуется услугами именно этой компании, а не ее конкурентов. В их число входят следующие преимущества: лидирующее положение продукта, долгосрочные доверительные отношения с клиентами и высокие стандарты ведения бизнеса. Следующая часть стратегической карты – это процессы, здесь описывается, как организация будет достигать тех преимуществ, которые она предлагает клиентам. Обычно это следующие процессы: процессы, связанные с работой с клиентами, операционные процессы, инновационные процессы, а также регулятивные и социальные процессы. Последняя часть стратегической карты – обучение и развитие, здесь описываются ресурсы, позволяющие работникам организации эффективно заниматься указанной выше деятельностью. Это человеческий капитал, организационный капитал и информационный капитал. 2. Определение рисков с использованием стратегической карты. Риски – это потенциальные внешние и внутренние события, которые повышают уровень затрат компании или снижают уровень ее дохода, таким образом негативно влияя на финансовые показатели компании.


Journal of Business Strategy

Общая карта стратегии

2.1. Риски в отношении клиентов. Какие внешние события могут снизить привлекательность компании в глазах существующих и потенциальных клиентов? Существуют два инструмента, позволяющих определить эти события – это анализ PESTE и анализ конкурентных сил Портера. Политические, Экономические, Социально-демографические, Технологические и Экологические риски – это изменение вкусов потребителей, демографические изменения (например, постаревшие бэби-бумеры), снижение расходов потребителей по причине экономического кризиса и снижение уровня доверия потребителей. 2.2. Риски в отношении процессов. Это те события, которые могут помешать компании предоставить потребителям те преимущества, которые она им обещает. Существует четыре типа рисков, связанных с процессами, имеющими место в организации: риски, связанные с клиентами, операционные, инновационные, а также регулятивные и социальные. К первой группе относятся неудачные брендинговые и маркетинговые кампании, а также торговые агенты, не способные осуществлять продажи. Ко второй группе относятся события, повышающие затраты или снижающие эффективность работы компании. К третьей группе рисков относятся такие события, как неспособность компании эффективно разрабатывать новые предложения или постоянно совершенствовать методы производства. Последняя группа рисков относится к работникам, которые намеренно или случайно нарушают правила организации или внешние законы. 2.3. Риски, связанные с обучением и развитием. Эта категория рисков включает в себя события, которые негативно влияют на один или несколько видов организационных ресурсов – человеческие, организационные или информационные. Любое событие, которое уменьшает базу знаний организации, разрушает ее культуру или информационную систему, негативно повлияет на прибыль компании. 3. Оценка рисков. Следующий шаг – это распределить риски в зависимости от их финансовых последствий и вероятности реализации. Для этого автор рекомендует использовать матрицу реакции на риски. В зависимости от

того, какое место занимает риск в этой матрице, существуют четыре варианта действий – сокращение риска, избегание риска, перенос риска и принятие риска. 3.1. Сокращение риска. В тех случаях, когда вероятность реализации риска высокая, но потенциальные последствия каждого отдельного случая достаточно слабые, самый лучший вариант реакции для организации – постараться снизить вероятность потерь с помощью системы управленческого контроля. 3.2. Избегание риска. Если деятельность подразумевает высокую вероятность больших финансовых потерь, наилучшим вариантом будет не заниматься таким делом.

Если затраты для снижения риска выше потенциальных потерь, то надо принять риск 3.3. Перенос риска. Когда вероятность реализации риска достаточно низкая, но каждый отдельный случай несет за собой потенциальные серьезные финансовые потери, лучшим вариантом действий является перенос части риска или всего риска на третью сторону. В данном случае компания может, например, приобрести страховку, прибегнуть к аутсорсингу или вступить в партнерские отношения с другой организацией. 3.4. Принятие риска. Если затраты, необходимые для того чтобы снизить риск, выше потенциальных потерь от реализации риска, то наиболее выгодный вариант – просто принять риск. В данном случае организации не надо ничего делать, кроме как принимать рисковой случай во внимание и следить за развитием ситуации. 4. Разработка системы управленческого контроля, основанной на управлении рисками. Выделяют следующие составляющие управления: 4.1. Диагностическое управление. Заключается в объяснении работникам, какие действия обеспечивают воплощение стратегии в жизнь, и насколько успешно они выполняются. Это управление, основанное на цифрах; выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

19


Journal of Business Strategy

Матрица реакции на риск ­ жидания менеджмента выражаются в постао новке целей в каждом виде деятельности, предоставляются необходимые ресурсы с последующим мониторингом того, достигнуты цели или нет и вознаграждением работников, если цели достигнуты. 4.2. Ограничение деятельности. Осуществляется, для того чтобы сдерживать, ограничивать деятельность работников, чтобы дать им понять, какая деятельность полезна и приемлема, а какая недопустима. Это могут быть различного рода правила (например, использования собственности компании, распространения информации), нормы, регламент организации. 4.3. Контроль взглядов. Если первые две составляющие нацелены на то, чтобы соотнести действия работников со стратегией компании, апеллируя к их рациональной стороне, то данный элемент апеллирует скорее к их эмоциональной стороне. Если эмоционально работники поддерживают видение и ценности организации и демонстрируют приверженность ее делу, эффективность и отдача их труда значительно возрастает.

Если сотрудник находится «на одной волне» с организацией, то вероятность неправильного поведения с его стороны очень низка 4.4. Внутренний контроль заключается в тщательном ведении записей, охране ресурсов организации, контроле за соблюдением различных норм и правовых актов. Использование составляющих контроля для работы с рисками Для сокращения рисков можно использовать такой инструмент, как диагностическое управление. В данном случае необходимо четко давать работникам понять, чего вы от них ждете, контролировать их деятельность и вознаграждать за успехи. Также здесь полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – четко объясняйте работникам, как не нужно себя вести, какая деятельность вредна для организации. Контроль взглядов помогает сократить риски, так как этот инструмент позволяет нанимать и удерживать лучших работ20

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ников, которые, в свою очередь, менее склонны совершать ошибки. Как только убеждения организации получили официальную формулировку, существует несколько способов увеличить силу их влияния: нанимать лишь тех сотрудников, которые поддерживают убеждения организации; менеджеры должны не только говорить о ценностях и убеждениях но и демонстрировать их на собственном примере; вознаграждать те стили поведения, которые соответствуют ценностям организации; прививать необходимые ценности во время занятий и тренингов; рассказывать снова и снова истории о работниках, которые жили в соответствии с ценностями организации. Для избегания рисков полезен такой инструмент, как ограничение деятельности сотрудников – нежелательную деятельность необходимо вывести за рамки дозволенного в организации. Также полезно контролировать взгляды сотрудников, так как если сотрудник находится «на одной волне» с организацией, то вероятность неправильного поведения с его стороны очень низка. Для переноса риска организация также может использовать перечисленные выше инструменты управления. Например, такой инструмент, как диагностическое управление: риск переносится с владельца компании на менеджмент, через достаточно низкую фиксированную зарплату и множество надбавок и бонусов за необходимую эффективность работы. Если риски попадают в категорию принимаемых, они становятся предметом мониторинга. Интеграция управления рисками в стратегическое управление предполагает обязательное непрерывное отслеживание ситуации на предмет сопоставления избранной стратегии, выявленных рисков и способов работы с ними и изменений во внешней среде. Необходимо регулярно подвергать сомнению обоснованность текущей стратегии и адекватность принятой программы компенсации рисков в свете текущих изменений. Чтобы это происходило своевременно, высшее руководство должно быть уверено в том, что получает всю необходимую информацию. Поэтому внутри компании необходимо наладить процесс постоянного обсуждения необходимых корректировок стратегии на всех уровнях. При этом важно, чтобы все сотрудники имели адекватное представление стратегической карты компании, понимали, как они могут внести свой вклад в формирование и корректировку стратегии, и чувствовали, что такое участие соответствует ценностям организации. Грамотная интеграция управления рисками в стратегическое управление организацией может обеспечить непрерывность и эффективность ее деятельности в долгосрочной перспективе. А участие в процессе всех сотрудников, когда они хорошо понимают, в чем состоит стратегия и зачем необходимо ее исполнение, гарантирует более эффективную деятельность и полноту информации для своевременного внесения изменений.


Journal of Business Strategy

Лидер, менеджер, предприниматель – кто нужен организации? Реферат статьи Филиппа Довера и Удо Дирка (Philip A. Dover, Udo Dierk, The Ambidextrous Organization: Integrating Managers, Entrepreneurs and Leaders) Устойчивость компаний зависит от эффективного управления ими в настоящем вкупе с наличием творческих идей на будущее. С одной стороны, компании должны оптимизировать процессы, организационную структуру, работу персонала и т.д., чтобы стать более экономичными, эффективнее реагировать на изменения на рынках. Такой подход позволяет добиться успеха в настоящем и в ближайшем будущем, но в долгосрочной перспективе он малоэффективен и не служит гарантией непрерывности деятельности. Для того чтобы быть уверенными в будущем успехе, организации должны регулярно оценивать свое видение, стимулировать инновации, принимать новые или менять старые стратегии, продукты, рынки и т.д. Таким образом, чтобы сохранять устойчивость как в ближайшем будущем, так и в долгосрочной перспективе, компании должны одновременно работать над тем, чтобы делать то, что уже делают, лучше, и осуществлять изменения, реагируя на перемены на рынке (то есть работать по-новому). Такие организации иногда называют билатеральными, то есть одинаково хорошо владеющими обеими руками. Авторы представленной статьи изучают феномен таких организаций, чтобы выяснить, что позволяет им поддерживать этот хрупкий баланс. В своем исследовании авторы статьи опираются на идею о том, что успех организации во

2010, выпуск 5

многом зависит от наличия определенной комбинации навыков у команды лидеров организации. Их внимание привлекли, в первую очередь, три архетипа сотрудников по подходу к принятию решений – менеджеры, предприниматели и лидеры. Каждый из этих архетипов делает свой вклад и играет свою роль в организации. Условно вклад каждого можно описать следующим образом: работа с текущими сложностями (менеджер), работа с изменениями (лидер), работа с возможностями (предприниматель).

Существует три архетипа по походу к принятию решений В своем исследовании авторы сосредоточились на следующих вопросах: • Каково соотношение вкладов менеджеров, лидеров и предпринимателей в управление, обеспечивающее оптимальную работу организации с точки зрения и короткого, и длительного периодов? Какое влияние на это соотношение оказывают такие факторы, как развитость отрасли промышленности, интенсивность применения технологий и культурные нормы? • Если для работы над краткосрочными и долгосрочными инициативами необходимо одновременное привлечение сотрудников разных типов, то как обеспечить баланс, чтобы ­деятельность

Архетипы: менеджер, лидер, предприниматель выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

21


Journal of Business Strategy

Роли архетипов в инновационном развитии компании была успешной при минимальном количестве конфликтов? Как достижение (или не достижение) такого баланса навыков влияет на инновационный профиль организации? Эти общие вопросы обусловили следующие цели исследования авторов: • Разработать и обосновать применение инструмента измерения, который позволит организации оценивать рассматриваемые три типа способностей, как на уровне ее работников, так и на уровне всей организации. • Соотнести результаты измерений по вновь введенному показателю с показателями эффективности работы компании (прибыльность, доля на рынке, лояльность клиентов и т.д.) и воспринимаемым уровнем инновационной активности.

«МЛП-индекс» отражает оценки силы проявления каждого из архетипов у человека или организации в целом • Предоставить организациям руководство по достижению необходимого баланса между способностями менеджеров, лидеров и предпринимателей. Для того чтобы определить, как и в каких сочетаниях три рассматриваемых типа способностей позволяют обеспечить инновационный процесс, необходимо классифицировать инновации. Авторы используют для этого классификацию коммерческих проектов развития, введенную Уилрайтом и Кларком (Wheelwright and Clark, 1992). Каждый из трех типов проектов в их классификации требует уникальной комбинации ресурсов и стилей управления. 1. Производные проекты (или инкрементальные инновации) – в эту группу попадают проекты, охватывающие диапазон от удешевленных вариантов существующих продуктов до периферийных устройств или, например, модер22

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

низации существующих процессов производства. В таких случаях требуются минимальные изменения в процессе управления. 2. Прорывные проекты (или радикальные инновации) находятся на другой стороне спектра возможностей развития предприятия, поскольку они подразумевают значительные изменения в существующих продуктах и процессах. В данном случае руководители должны предоставлять группе развития большую свободу в разработке новых процессов, а не заставлять их работать с предприятием, оборудованием, методами работы и сетями поставок в их существующем состоянии. 3. Базовые проекты находятся в середине спектра возможностей развития предприятия и требуют больших изменений, чем производные проекты, но не нуждаются во внедрении абсолютно новых технологий и продуктов, как в случае с прорывными проектами. Успешные базовые проекты требуют серьезных усилий в прогнозировании и планировании и участия не только проектного отдела, но также отдела маркетинга, производственного отдела, высшего руководства и т.д. Именно базовые проекты, подчеркивают авторы, имеют наиболее высокий потенциал с точки зрения повышения конкурентоспособности и доли участия компании в рыночных операциях, однако многие компании до сих пор недостаточно инвестируют такие проекты. Лидеры играют в первую очередь роль катализатора для осуществления базовых и прорывных инноваций, создавая необходимый климат для активной работы предпринимателей над соответствующими проектами. Менеджеры в большей степени проявляют себя на краткосрочных проектах, связанных с производными (инкрементальными) инновациями. Для того чтобы измерить потенциал сотрудников с точки зрения трех рассматриваемых архе-


Journal of Business Strategy Пытаясь определить понятие лидерства, Гринт (Grint, 2004) сформулировал четыре вопроса: Что делает лидеров лидерами – то, кто они есть? Что делает лидеров лидерами – то, чего они достигают? Что делает лидеров лидерами – то, где они работают? Что делает лидеров лидерами – то, как они добиваются цели? Вопросы Гринта нацелены на выяснение того, к чему относится понятие «лидерства» – к человеку, достигнутым им результатам, к занимаемой должности или к лидерству как процессу. Он утверждал, что результативные менеджеры создают несокрушимое чувство принадлежности к своей организации, отделу или рабочей группе, определяют направление движения, цели и способы достижения поставленных целей, а затем взаимодействуют с персоналом столь убедительно, что люди следуют за ними (Гринт (Grint), 2000). Такое понимание лидерства расходится с ранними представлениями о нем, когда внимание уделялось вопросу «кто»: идея героического лидера, который имел право и уверенность приказывать другим и давать им указания. Однако этот подход не дал современным организациям ничего полезного. Сегодня представления о лидерстве концентрируются больше на вопросах «что», «где» и «как» с учетом контекста, в котором реализуется лидерство. Особое внимание уделяется влиянию, воплощаемому в определенных действиях, таких как создание и сохранение сетей связей, формулирование целей деятельности и обеспечение их достижения, развитие и поддержка последователей (Фулоп и др. (Fulop et al.), 2004). Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

типов (менеджер, лидер, предприниматель) авторы предлагают использовать так называемый «МЛП-индекс», который отражает оценки силы проявления каждого из архетипов у человека или организации в целом по шкале от 0 до 10 баллов. Само измерение и его результаты отражаются на специальной диаграмме, изображающей треугольник, вершины которого обозначают точку максимального проявления одного из архетипов для респондента/организации. Несмотря на то, что исследование еще продолжается, авторы готовы поделиться полученными результатами: • Работник может иметь высокие оценки по двум архетипам, и они не будут конфликтовать друг с другом, за исключением совмещения архетипов менеджера и предпринимателя, которые требуют слишком разного набора навыков (например, нерасположенность к риску и толерантность к риску). Важно, говорят авторы, что это наблюдение проявляется и на уровне организации в целом. Это значит, что компаниям

достаточно трудно одновременно эффективно управлять организацией в настоящем и создавать атмосферу, благоприятную для формирования предпринимательского видения будущего. Именно поэтому предложенный инструмент анализа может быть полезен с точки зрения формирования подходящего штата в организации. • Соблюдение баланса способностей одинаково необходимо как успешным компаниям, так и менее удачливым, поскольку и те, и другие нуждаются в сопряжении поддержки непрерывности деятельности с развитием и ростом. Выделение трех архетипов (менеджер, руководитель и лидер) является полезным инструментом, позволяющим оценить и выявить сильные и слабые стороны компании и достичь необходимого для устойчивого развития баланса навыков.

Архетипы менеджера и предпринимателя требуют слишком разного набора навыков

Предприниматель

Предприниматель

Треугольник МЛП выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

23


Leader to Leader Marketing Management

Leader to Leader

Что делать с неприятными сотрудниками 2010, выпуск 4

Реферат статьи Митчелл Кьюзи и Элизабет Холлоуэй (Mitchell Kusy, Elizabeth Holloway, Cultivating a Culture of Respectful Engagement)

Представленная статья основана на исследовании авторов, посвященном изучению влияния неприятных, невежливых членов коллектива на организацию. Авторы выделяют три основных типа неприятного поведения работников, которые, несомненно, оказывают сильное негативное влияние на работу компании: • унижение (оскорбления, сарказм, критические выпады или привлечение внимания к чьим-то ошибкам с целью унизить чье-то достоинство); • пассивная враждебность (пассивноагрессивное поведение, имеющее целью направить чей-то гнев в неправильном направлении); • саботаж в команде (вмешательство в работу, имеющее целью либо получение под-

Неприятное поведение часто превращается в целую систему взаимоотношений, которая обычно игнорируется в течение долгого времени 24

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

держки, либо уменьшение эффективности работы коллектива). В ходе исследования выяснилось, что большинство лидеров не представляют себе, как бороться с таким поведением сотрудников, и выбирают несколько тактик, которые оказываются наименее эффективными: • сократить количество контактов с неприятными людьми или вовсе их избегать; • изменить обстановку; • сократить ответственность неприятных лиц. Результат такой реакции не заставит себя ждать, и дело не только в том, что коллектив покинут квалифицированные работники, но и в том, что функциональная коммуникация между членами команды и схема процесса принятия решений будут разрушены. Вся активность будет направлена на избегание влияния неприятного человека. Неприятное поведение часто превращается в целую систему взаимоотношений, которая характеризуется такой чертой, как сопротивление изменениям, и которая обычно игнорируется в течение долгого времени. В такой системе обычно существуют две основные роли – покровитель неприятного поведения и пассивный противник (буфер). Покровители – это люди, которым выгодно защищать неприятного человека от негативного отношения или увольнения, так как они заинтересованы в том, чтобы этот человек остался частью их подразделения или команды (особенно, если этот человек – эффективный работник или высококвалифицированный специалист). В отличие от покровителей, пассивные противники неприятного поведения ведут себя совершенно обратным образом. Они понимают, что поведение человека неправильно и мешает работе коллектива, но не видят другого выхода из сложившийся ситуации, кроме как быть неким щитом, амортизатором, который снижает напряжение между неприятным работником и коллективом. Но такое поведение тоже ни к чему хорошему не приводит. Человек, выступающий в роли такого буфера, принимает на себя негатив, идущий от неприятного сотрудника, но коллектив продолжает страдать от его поведения. Чтобы справиться с такой сложной ситуацией, необходимо начать работу сразу на нескольких уровнях – на уровне организации, на уров-


Leader to Leader не команды и на индивидуальном уровне. В отношении этих трех уровней следует ответить на три вопроса: Каковы ценности вашей организации? Ясны ли они вашей команде? Соотносятся ли они с тем, как вы управляете подчиненными? Стратегия на уровне организации. Большинство организаций имеют определенные назначенные ценности. Но как к ним относятся внутри компании? Их уважают? Если нет, то необходимо провести некоторую работу. Вопервых, нужно позаботиться о том, чтобы такая ценность, как уважение, была встроена в нормы профессиональной этики. Далее необходимо сделать эти нормы частью организационной политики. Причем соблюдение этих норм должно быть обязательным, ведь они играют очень важную роль в становлении как финансового, так и психологического благополучия компании. Если вы хотите пересмотреть существующие ценности и нормы поведения в вашей организации или создать их с нуля, то авторы советуют сделать этот процесс многоуровневым и задействовать в нем максимальное количество сотрудников, ведь люди гораздо более ответственно относятся и более заинтересованы в том, что создают сами. Далее возникает еще один важный вопрос. Согласованы ли ценности вашей организации со способом оценки эффективности работы? Важно не только говорить сотрудникам о том, как им себя вести, но и самому жить согласно этим ценностям каждый день. Авторы рекомендуют установить в оценке сотрудников соотношение 60 на 40, где 60% относится на профессиональные компетенции и 40% на соблюдение ценностей и норм поведения. Стратегия на уровне команды. Авторы статьи выяснили: лучший способ убедиться, что ценности организации ясны коллективу – это заставить работников сталкиваться с этими ценностями в рамках ежедневной работы. Необходимо связывать успехи и поражения команды с соблюдением или несоблюдением тех или иных ценностей. Еще одним важным аспектом на уровне работы с командой является набор сотрудников. Около трети соискателей работы предоставляют ложную информацию в своих резюме, и не все компании эти резюме проверяют, хотя это очень важно. Необходимо проверять рекомендации сотрудников, узнавать, почему кандидат на должность покинул предыдущее место работы. Возможно, он был уволен из-за некорректного поведения. Стратегия на индивидуальном уровне. Командная стратегия отличается от стратегии на индивидуальном уровне направленностью. Командная стратегия направлена на одинаковое обсуждение работы с сотрудниками всех типов, в то время как стратегия на индивидуальном уровне предполагает общение с сотрудниками двух типов: • с теми, кто помогает неприятным работникам достичь желаемого – их покровителями и пассивными противниками;

• с самими неприятными работниками. Как выяснилось в результате исследования, как покровители, так и пассивные противники неприятных работников, как правило, готовы идти на контакт, и часто единственное, что вам нужно будет сделать – это объяснить им, почему они неправильно себя ведут и как их поведение сказывается на работе организации. Как только они прекратят свое поощряющее поведение, неприятные работники потеряют поддержку, и система будет разрушена.

Согласно исследованиям, неэтичные сотрудники не догадываются о разрушительных последствиях своего поведения А что делать непосредственно с сотрудниками, отличающимися неэтичным поведением? Согласно результатам исследования, большинство из них не догадываются о разрушительных последствиях своего поведения. Важно, чтобы им говорили об этом как их подчиненные, так и руководство, потому что такие работники часто ведут себя как хамелеоны, демонстрируя отличное поведение начальству и ужасное отношение к подчиненным. Некоторые исследования показывают, что в работе с неприятными сотрудниками помогает апелляция к их личным амбициям и конкуренции вкупе с аргументами, подкрепленными конкретными данными. Авторы статьи разработали свой подход к работе с трудными сотрудниками, который включает в себя следующие элементы: • соберите независимые данные (например, свидетельства разных сторон, пострадавших от их поведения); • проведите первый разговор тет-а-тет (поговорите с сотрудником, подкрепите свои слова фактами, получите реакцию от сотрудника); • организуйте дальнейшую групповую работу (далее подключите другие пострадавшие стороны к обсуждению, дайте трудному работнику понять, насколько его поведение мешает работе коллектива); • обратитесь к профессиональным амбициям сотрудника (объясните сотруднику, как его неправильное поведение мешает ему строить карьеру); • спровоцируйте на изменения (неприятные люди по природе весьма склонны к борьбе, можно заинтересовать их; например, скажите: «Я не уверен, что ты сможешь измениться, но я очень хотел бы этого»). Невежливое, грубое поведение быстро становится нормой, если дать основным проводникам культуры такого поведения волю. Для построения культуры уважения в организации необходимо действовать системно, на уровне коллектива и отдельных индивидуумов. Это позволит компании избежать потерь, связанных с напряженными и некорректными взаимоотношениями в коллективе, и обеспечить более высокую эффективность работы людей. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

25


Leader to Leader

Две головы лучше Реферат статьи Руса Линдена (Russ Linden, Developing a Сollaborative Мindset)

2010, выпуск 4

Современный мир требует от компаний быстрой реакции на изменения и стремительного принятия решений. В связи с этим, говорит автор представленной статьи, классическая громоздкая вертикальная схема принятия решений больше не соответствует требованиям времени и необходима новая схема – схема коллективного (совместного) мышления. Изучив модель работы компании Cisco, автор статьи дает свои рекомендации, которые помогут руководителям организовать в компании систему коллективного мышления, в которой каждый сотрудник будет свободно высказывать свое мнение, генерировать идеи и, таким образом, решения будут приниматься совместно. 1. Нанимайте людей, которые готовы сотрудничать. Это самый мощный инструмент руководителя, который, как ни странно, меньше всего ценится – отбор и наем сотрудников. Люди, которых вы принимаете на работу, должны быть настроены на сотрудничество и совместную работу, тогда вам не придется тратить месяцы драгоценного времени на их переобучение.

Классическая громоздкая вертикальная схема принятия решений больше не соответствует требованиям времени

Фото: Манолис Сивриди

2. Помогите людям устранить «ассоциативные барьеры». Необходимо стремиться к снижению количества «ассоциативных барьеров» – стереотипных воззрений, взглядов, которые ограничивают фантазию и творческое мышление. Существует пять путей избавления от этих барьеров:

26

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Открыть себя другим культурам. Полезно временно поработать в другой компании/подразделении, погрузиться в иную культуру, имеющую свои нормы и правила. • Изучить новую область. Исследования подтверждают, что для мозга очень полезно изучать различные области. Людям, склонным к творчеству, стоит изучить микроэкономику или бухгалтерский учет. Людям с аналитическим мышлением полезно заняться музыкой или поэзией. И в любом случае мышление развивается кроссвордами и головоломками. • Работать над проектом совместно с людьми из разных дисциплин. Сегодня большинство открытий происходит в междисциплинарных областях. Взаимодействие специалистов из разных областей способствует принятию творческих решений и уменьшению ассоциативных барьеров. • Выявлять и проверять исходные предположения. Исходные аксиомы полезны – они экономят время и усилия. Самой большой проблемой, связанной с аксиомами, является их скрытость. Очень сложно определить свои собственные предположения и те аксиомы, которые относятся к культуре организации. Тем не менее, их необходимо выявить и выяснить, какие из них действительно полезны, а какие – необходимо подвергнуть проверке. • Взглянуть со стороны. Конечно, находясь в самой гуще событий, лидеры могут наиболее эффективно влиять на развитие событий, однако получить полное понимание ситуации они могут, лишь взглянув на нее со стороны, получив «панорамный» взгляд. 3. Определите важные цели, которые могут быть достигнуты лишь в ходе совместной работы, пусть все участники разделят ответственность. По важным проблемам необходимо собирать мнения и рекомендации всех сотрудников управленческого аппарата, по всей иерархии. Это позволяет получить творческие идеи и важные инсайты. Такие проблемы можно обозначать в качестве задач учебного характера. 4. Предоставьте множество возможностей практиковаться. Тренировки играют очень важную роль, они не только укрепляют навыки работников, но и сплачивают коллектив. 5. Начните с себя. Изменения должны идти сверху, руководитель должен на собственном примере демонстрировать правильную модель поведения, должен изменяться, несмотря на свои убеждения и привычки. Чтобы успевать работать в современном мире, нужно перерабатывать массу информации, поэтому коллективное принятие решений является залогом успеха.


Leader to Leader

Как удержать способных сотрудников Реферат статьи «How to Retain Highperformers» Удержать самых эффективных сотрудников – одна из самых сложных задач. Такие сотрудники знают цену своим талантам и способны создавать значительную добавочную ценность, опираясь на те ресурсы, которые готова предоставить им организация. И они это хорошо понимают. Таким людям обычно позволяют создавать свое собственное пространство и правила, но если они чувствуют, что компания стоит на месте – ничто не сможет удержать их надолго. Поэтому их нужно привлекать к принятию стратегических решений и реально использовать их идеи. Профессор Лондонской школы бизнеса Гарет Джонс выделяет 10 шагов, которые помогут работодателям удержать высококвалифицированных и производительных сотрудников: 1. Объясняйте и убеждайте. Квалифицированные работники не любят, когда им указывают, что они должны делать и обычно негативно реагируют на это. 2. Используйте профессиональный подход. Иерархия, конечно, имеет место, однако использовать ее для обоснования своих решений опасно. Умные люди ценят скорее компетентность, чем власть. 3. Предоставьте свободу и ресурсы. Старайтесь соблюдать баланс между выделением достаточного, чтобы пробовать что-то новое, количества ресурсов и риском создать игровую площадку для способных сотрудников, где от них не требуется реального результата. 4. Говорите, что надо сделать, но не говорите как. Обозначать способ опасно тем, что вы лишаете способных людей удовольствия самостоятельно справиться с проблемой. 5. Обеспечьте рамки. Способные люди нуждаются в свободе, но им также нужна структура

2010, выпуск 4

и дисциплина. Иначе их работа может быть непродуктивной. 6. Признавайте достижения. Это жизненно необходимо, ведь то, что делает способный человек – для него главное. Причем, такие люди больше ценят признание и уважение влиятельных коллег вне компании. Им не нужно постоянное или регулярное признание, важно не количество, а качество. 7. Защищайте способных. Административный аппарат организации отвлекает сотрудников от их ключевых задач, поэтому основная роль лидера – это вовремя устранять барьеры, которые мешают производительным сотрудникам делать то, что у них получается лучше всего. 8. Говорите прямо. Будьте уверены в себе и в своих способностях, не притворяйтесь, способные люди чувствуют ложь и притворство.

Умные люди ценят скорее компетентность, чем власть 9. Давайте сложные задачи. Большинство производительных сотрудников любят решать неразрешимые задачи. Скажите им, что что-то невозможно, и они с удовольствием докажут вам обратное. 10. Задавайте направление и налаживайте контакт. Способные сотрудники, как правило, не хотят быть ведомыми, но и выступать в роли лидеров тоже не готовы. Таким образом, задача лидеров – тактично направлять таких людей и создавать связи между ними. Это особенно важно при командной работе. Чтобы не потерять способных сотрудников, лидер должен прислушиваться к тишине – когда им становится скучно, и они начинают смотреть по сторонам в поисках новых дел.

Связи между сознательной приверженностью и ее причинами и следствиями Курс «Управление деятельностью и изменениями» программы «Профессиональный Диплом в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК, книга 1–12 «Управление психологическим контрактом»

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

27


Leader to Leader Marketing Management Marketing Management

Маркетингу придется быть точной наукой? 2010, выпуск 2

Реферат статьи Дж. Марка Карра и Ричарда Шрейера (J. Mark Carr, Richard Schreuer, Connecting the Dots) Экономический кризис заставил компании пересмотреть отношение к маркетингу, и сегодня отделам маркетинга приходится бороться за бюджеты и демонстрировать более явно ту ценность, которую они создают для организации. Если еще пять-десять лет назад в большинстве компаний скептически относились к возможностям и эффективности измерений в маркетинге, то сегодня, учитывая развитие как технических средств, так и методов измерения, интерес и осознание необходимости таких оценок значительно возросли. Таким образом, происходит постепенное смещение интереса от маркетинга как функции в организации к маркетингу как более точной науке. Проведенное авторами исследование позволило им выделить пять лучших практик, позволяющих повысить эффективность маркетинга, улучшить управление соответствующими инициативами в организации и более тесно связать результаты маркетинговых измерений с управлением организацией.

Сегодня интерес и осознание необходимости измерений в маркетинге существенно возросли

1. Заработайте доверие лидеров и заручитесь их поддержкой. Лидеры большинства компаний, добивающихся выдающихся результатов, согласно исследованиям авторов, активно поддерживают маркетинговые инициативы и верят в их важность для компании. В таких организациях царит вера в преимущества маркетинга, процветает культура ответственности, а команда лидеров отталкивается в решениях от реальных данных. Директора по маркетингу таких компаний готовы наглядно демонстрировать, как маркетинговые инициативы помогают достигать целей компании. Достичь доверия и поддержки руководства можно несколькими способами. Например, можно использовать небольшие, недорогие программы типа «пробуй и учись» в качестве наглядных примеров того, что можно сделать в более широкой перспективе с большими инвестициями. Или стоит показывать, что делают конкуренты и объяснять соответствующие вероятные последствия недостаточно внимательного отношения к маркетингу. Еще один способ состоит в привлечении одного или несколь28

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ких руководителей на свою сторону и, возможно, делегировании им части успеха, чтобы они поддержали вашу точку зрения. Возможно, кому-либо в организации необходимо участие в маркетинге, чтобы продвигать свои идеи. Этим также стоит пользоваться. 2. Создайте связи между маркетингом и бизнес-целями. Маркетинговое руководство должно совместно с другими руководителями работать над формированием стратегии компании и привязывать свою деятельность ней. Специалисты по маркетингу должны корректировать бизнес-стратегию и видение компании, используя непредвзятый, основанный на фактах взгляд на рынок. Для этого руководителям маркетинговой функции необходимо знать, каким образом их усилия способствуют как реализации общего стратегического плана, так и развитию в отдельных направлениях деятельности. Стратегические цели отдела маркетинга должны быть соотнесены с основными критериями успеха и качества работы, которые, в свою очередь, должны быть согласованы с общими бизнес-целями компании. При таком подходе, маркетинговый процесс может способствовать согласованию мнений между функциями компании относительно ключевых направлений вложения ресурсов. 3. Вкладывайтесь в ключевые области. Компании, вкладывающиеся в расширение маркетинговых навыков, улучшения в области сбора данных и совершенствование управления и технологий, серьезно выигрывают с точки зрения результатов ведения бизнеса. Они совершенствуют подходы к измерениям, чтобы сократить количество «шумов» в данных. Кроме того, осуществляются точечные вложения для проведения дополнительных исследований и получения данных, которые могут стать источником инсайтов в отношении эффективности. Думая о том, как распорядиться ресурсами, маркетологи должны принимать во внимание то, в каких областях существует наибольшая нехватка ресурсов и какие вложения обеспечат наибольшее влияние на эффективность работы. Авторы рекомендуют ответить на следующие вопросы: Какая требуется информация? Каковы основные средства сбора информации? В какой обработке нуждается информация? Авторы советуют помнить о необходимости синтеза внутренней и внешней инфор-


Marketing Management мации, и собирать информацию из разных источников. 4. Установите четко определенный процесс использования полученных инсайтов. Согласно исследованиям, компании, в которых четко определен процесс использования собранных данных и исследований, в три раза чаще получают положительное воздействие на результаты деятельности. Этот процесс позволяет создать культуру ответственности и дисциплины в области маркетинга компании. Это необходимо, поскольку компании больше не устраивают просто хорошие результаты, им нужно постоянное совершенствование. Согласованность действий между функциями компании делает этот процесс залогом совершенствования принятия решений. Для создания эффективного процесса использования получаемой информации необходимо рассмотреть четыре основных элемента – заинтересованные стороны, их роли и ответственность, структуру принятия решений и временные рамки для каждого этапа. 5. Расширьте применение инсайтов за пределы маркетинга. Полученные специалистами по маркетингу инсайты должны оказывать влияние на работу остальных функций, помогать в принятии решений на высшем уровне и способствовать согласованию работ внутри организации. Организации используют результаты работы функции маркетинга, чтобы улучшить работу в таких областях, как:

• финансы, планирование бюджета, обоснование расходов; • продвижение нового продукта с применением инсайтов в отношении рынка; • улучшение продаж за счет более качественной информации, коммуникаций, более точных данных; • улучшение взаимоотношений с потребителями за счет более качественного обслуживания, совершенствования операций, заботы о клиентах и маркетинговой политики; • мотивация сотрудников через демонстрацию достижений. Маркетинг эволюционирует, происходит его превращение из «гуманитарной» функции в более точную управленческую науку. Он принимает на себя управленческие функции, поэтому все больше внимания уделяется навыкам осуществления измерений, получения инсайтов и обеспечения влияния этой информации на деятельность организации в целом. Компании, которым удается перестроить функцию маркетинга, обеспечив четкую взаимосвязь маркетинга с результатами деятельности организации, получают значительные преимущества на рынке.

Компании больше не устраивают просто хорошие результаты, им нужно постоянное совершенствование

Перемены не ждут: цепочки создания ценности

Фото: Михаил Федоров

Реферат статьи Найджела Пирси, Дэвида Кравенса и Никала Лейн (Nigel F.Piercy, David W. Cravens, Nikala Lane, Peek-a-Boo)

2010, выпуск 2

Недавний экономический спад и наступающая фаза восстановления привели к значительному усилению конкуренции между компаниями. Одним из недооцененных, по мнению авторов представленной статьи, элементов стратегического обновления и создания дополнительных конкурентных преимуществ являются новые схемы дистрибуции. Новая стратегическая логика, которая складывается сегодня, предполагает существенное изменение каналов дистрибуции. В ее основе лежат отличные от традиционных факторы, такие как огромное значение брендов, конкурентное преимущество за счет острого чутья, чувства рынка, влияние все возрастающей власти потребителей, приоритет эффективной цепочки поставок и стратегического соответствия. Эти факторы приводят к появлению новой стратегической логики, обусловливающей пересмотр цепочки создания ценности. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

29


Marketing Management Стратегическая логика Ситуация на рынке такова, что большинство компаний находятся в зависимости от своих каналов дистрибуции, значительную силу приобрели посредники, в пользу которых производителям приходится отказываться от более тесных отношений с конечным потребителем продукта. Важный вопрос заключается в том, какая стратегическая логика привела к такой зависимости и применима ли эта логика сегодня? Если традиционный подход не всегда оправдывает себя, то какая логика должна лежать в основе цепочки создания ценности? Общепринятая логика принятия решений. Традиционно структура цепочки дистрибуции определялась стратегической логикой, в основе которой лежала экономика дистрибуции. Эффективность цепочки создания ценности повышается, если: • посредники формируют ассортимент продукции за счет разных поставщиков; • производители предоставляют товары в оптимальном количестве, а посредники стремятся соответствовать индивидуальным покупательским требованиям клиентов; • посредники производят конечную сборку некоторых продуктов; • посредники держат запас товара и обеспечивают послепродажное обслуживание; • дистрибьюторы играют роль маркетолога и продавца в представлении продуктов и услуг своим клиентам. Однако экономическая логика, которая управляет разработкой цепочки создания ценности, основана на исходных предположениях, которые могут быть совершенно необоснованными. Например, если компания производит ограниченный ассортимент товаров и не может самостоятельно представлять свою продукцию потребителям, считается, что экономия от услуг посредников, поставляющих товар на рынок, высока и равномерно распределяется между участниками цепочки. В результате не допускается появление технологии, обеспечивающей возможность создания новой бизнес-модели.

Преимущество можно получить за счет более коротких цепочек поставки, которые сокращают объем незавершенного производства и позволяют быстрее реагировать на изменения Стратегическая логика для изменения цепочки создания ценности. Серьезные вложения в позиционирование бренда и ориентация производителя на получение конкурентного преимущества за счет сильного бренда, несомненно, сокращает возможности позволять посредникам действовать свободно, представляя бренд на рынке. Желание усилить конкурентное преимущество за счет изучения рынка и получения более глубоких знаний, чем у конкурентов, приводит к тому, что производители расширяют свои знания о рынке 30

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

за счет прямых связей с конечным потребителем. Необходимость мгновенно реагировать на изменяющиеся нужды потребителей также ведет к построению более тесных контактов с ними. Резкие изменения условий рынка и его нестабильность говорят о том, что преимущество можно получить за счет более коротких цепочек поставки, которые сокращают объем незавершенного производства и позволяют быстрее реагировать на изменения. Все это приводит к повышению значения прямых контактов с конечным потребителем и необходимости создания новой логики принятия решений, связанных с цепочкой создания ценности. Важно, говорят авторы статьи, что разработка цепочки создания ценности связана со стратегиями позиционирования и сегментации рынка, ведь для многих производителей приоритетной задачей с точки зрения цепочки создания ценности является формирование новых платформ роста на будущее. Модели изменения цепочки создания ценности Цифровые каналы распространения. Казалось бы, цифровые технологии в распространении продуктов уже давно вошли в нашу жизнь, однако их роль в изменении цепочки создания ценности лишь в последнее время стала очевидной. Важно, что переход на цифровые каналы обусловливает изменения, выходящие далеко за рамки автоматизации существующих процессов дистрибуции и влекущие изменения бизнес-моделей. Эти изменения относятся как к цифровым продуктам, так и к таким областям, как информационные, финансовые услуги и видео игры. Контроль цепочки создания ценности. Контроль по меньшей мере над некоторыми аспектами процесса распространения и способность определять работу и развитие этой цепочки долгое время были в руках поставщика. Однако в последнее время ситуация изменилась, и дистрибьюторы начали отдавать приоритет изменяющимся нуждам потребителей, а не стимулам со стороны поставщиков. Поэтому сегодня, когда рынок требует большей гибкости и реакции на изменения, поставщикам необходимо брать под контроль цепочку создания ценности и избегать зависимости от крупных посредников. Большое количество каналов поставки. Большое количество каналов поставки снижает зависимость от посредников. По мере того как зрелые рынки становятся все более сегментированными, стратегии, основанные на единственном канале дистрибуции, становятся менее эффективными и успешные участники конкурентных рынков переходят к многоканальной системе. Приобретение новых каналов взаимодействия с потребителем. Обретение новых каналов может происходить в форме расширения контроля путем дополнительной вертикальной интеграции. Например, компании, занимающиеся производством потребительских товаров, часто находятся в зависимости от посредников в том, что касается маркетинга и позиционирования их товаров. Такие компании особенно остро


Marketing Management чувствуют необходимость перехода от просто продажи товара к обеспечению также лучшего обслуживания. Определение возможностей цепочки создания ценности Авторы статьи предлагают несколько шагов, которые помогут определить возможности обновления цепочки создания ценности: Оценка структуры цепочки создания ценности и тенденций ее развития. Обзор возможностей трансформации цепочки создания ценности и расстановка приоритетов должны быть основаны на глубоком понимании того, как продукт попадает на рынок, и каковы изменения, происходящие в этой системе. Полезным инструментом на данном этапе является карта цепочек создания ценности (для всех важных рынков), которая поможет четко определить конечного потребителя и роли различных посредников в процессе доставки товара конечному потребителю, а также предсказать изменения в цепочке поставок и найти новые каналы дистрибуции. Анализ качества взаимоотношений в цепочке создания ценности. Важно определить, насколько продуктивными, слаженными и доверительными являются отношения с тем или иным посредником. Если отношения с партнером находятся на должном уровне, то они не требуют изменений и пересмотра. Взаимоотношения, при которых наблюдаются существенные расхождения в силе влияния, использование посредниками зависимости поставщика от них в разных аспектах и отсутствие необходимого доверия, нужно пересмотреть и перестроить. Достижение лояльного отношения потребителей. Еще одним пунктом необходимого анализа является сравнение лояльности, демонстрируемой потребителями в отношении продукта или производителя, с их лояльностью по отношению к посреднику. Здесь могут иметь место следующие возможные сценарии: • Стабильность. Потребитель демонстрирует одинаково лояльное отношение как к производителю (продукту), так и к посреднику, что влечет за собой стабильные взаимоотношения. • Угроза положению на рынке. Потребитель демонстрирует больший уровень лояльности в отношении посредника, чем в отношении произ-

• •

• •

• •

Движущие силы обновления цепочек создания ценности Клиенты после кризиса Дисбаланс сил в каналах распреления Стратегическое значение брендов Конкурентные преимущества за счет чувства рынка Приоритеты цепочек поставок Новая стратегическая логика

• • • • •

водителя (продукта). В таком случае производителю необходимо укреплять свои позиции в отношении посредника, иначе он рискует потерять бизнес (например, дистрибьютор перейдет к конкурентам и уведет за собой потребителей). • Прямые возможности. Потребитель демонстрирует большую лояльность к производителю (продукту), чем к посреднику. Такой сценарий позволяет производителю расширить свои возможности за счет более тесных контактов с потребителем. • Угроза коммодитизации. Потребитель демонстрирует низкий уровень лояльности как производителю (продукту), так и посреднику. Это влечет угрозу коммодитизации товара, и в таком случае необходимо стремиться к повышению уровня лояльности потребителя. Определение фонда прибыли, распределяемой между акционерами. Очень важно определить возможности получения прибыли на разных ступенях цепочки создания ценности. Важна и общая заработанная прибыль и разница прибыли между производителем и его партнерами. Если большая прибыль получена в канале дистрибуции, производителю стоит задуматься о смене стратегии, чтобы иметь возможность получать больше прибыли. Если же производитель получает большую прибыль, то это значит, что его стратегия наиболее выгодна и не стоит искать новых посредников.

Если большая прибыль получена в канале дистрибуции, производителю стоит задуматься о смене стратегии Изоляция стратегических целей и издержек/ рисков. Важный вопрос состоит в том, предоставит ли новая цепочка создания ценности важные стратегические преимущества. Это может быть контроль самой цепочки, возможности обучения, получение новых знаний, новые пути представления товара конечному потребителю и другие преимущества с точки зрения деятельности в длительном периоде. Важно соотнести затраты и риски изменения цепочки создания ценности с долгосрочными выгодами и преимуществами от ее изменения.

Новые стратегии построения цепочек создания ценности Цифровые каналы распределения Контроль ценностной цепочки Многоканальность Приобретение новых каналов Новые бизнес модели

• •

Определение возможностей ценностных цепочек Оценка структуры и тенденции развития цепочки Оценка качества взаимоотношений в цепочке Оценка сравнительной лояльности клиентов Определение фонда прибыли цепочки Изоляция стратегических целей/рисков

Трансформация цепочек создания ценности выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

31


MCKINSEY QUARTERLY

Новый начальник – как влиться в организацию? Реферат статьи (Letter to a Newly Appointed CEO)

Фото: Михаил Федоров

2010, выпуск 3

Представленная статья содержит рекомендации бывшего управляющего директора McKinsey Яна Дэвиса вновь назначенному руководителю высшего звена. Автор ориентируется в первую очередь на успешный переход лидерства к новому руководителю, а не на роли и атрибуты успешного руководителя, о которых, говорит он, уже и так много сказано. 1. Контекст чрезвычайно важен. Будучи назначенным извне организации, новый руководитель должен быстро изучить историю, структуру, управление и национальные традиции компании, не говоря уже о ее финансовом состоянии, моральном духе и возможностях. Необходимо взглянуть на этот контекст глазами партнеров организации и ее акционеров. Этот прием полезен сам по себе, но он также позволяет проверить ваши ранние суждения и предположения, а также первые наблюдения, сделанные в процессе найма на работу. Очень часто работа руководителя на новом месте начинается неудачно из-за того, что те методы, которые хорошо работали в одном контексте, оказываются совершенно неэффективными в другом. Опыт, конечно, важен, но он создает нежелательные отклонения в принятии решений, к тому же, вам не часто будет предоставляться возможность отойти в сторону и оценить ситуацию, так что используйте этот шанс.

Во времена кризиса новому руководителю не будет предоставлено такого длительного периода, для того чтобы заслужить доверие сотрудников 32

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

2. Важность первых 100 дней на работе. По мнению автора, это тот решающий период времени, когда к новому руководителю относятся со скептицизмом. Однако, во времена кризиса или сложной экономической ситуации новому руководителю не будет предоставлено такого длительного периода, для того чтобы заслужить доверие сотрудников. Вы не должны принимать решения в таких областях, как стратегия компании или человеческие ресурсы до тех пор, пока вы не уверены в своих знаниях. Правильнее поставить себе на этот период такие задачи, как налаживание отношений с коллегами, достижение доверия сотрудников и т.д. Не стоит забывать и о том, что переход на новую должность включает в себя не только начало работы, но и уход с прошлой должности. Будьте профессиональны, покидая прежнюю работу, следите за своим поведением и своими словами. 3. В начале работы важно правильно расставить приоритеты. В первый день работы вам предоставят список встреч и совещаний. Некоторые из них, такие, как заседания совета директоров или общие ежегодные собрания, невозможно пропустить. Другие же являются результатом исторического развития компании и предпочтений вашего предшественника. Подумайте и решите, какие встречи вы хотите посетить, а какие нет, учитывая тот факт, что к каждому вашему действию и слову в организации относятся с особенным вниманием. Важно сразу четко обозначить свою позицию в компании. Вам будут постоянно давать различного рода советы и рекомендации, которые позволят вам понять, чего от вас ждут различные группы сотруд-


mckinsey quarterly ников. Используйте все эти сведения в процессе налаживания контактов с коллегами. 4. Вам будет катастрофически не хватать времени, окружающие будут практически разрывать вас на части. Поэтому очень важно правильно и грамотно распоряжаться временными ресурсами. При этом необходимо следить за тем, чтобы у вас не развилась привычка прекращать совещания из-за недостатка времени, иначе вы будете производить впечатление неорганизованного человека. Оставляйте некоторый запас времени для размышлений и непредвиденных ситуаций. 5. Формирование команды руководителей и построение взаимоотношений с ключевыми людьми в организации – основная задача в первое время. Как человек, пришедший в организацию извне, вы должны изучить работающую команду. Выясните их мотивацию, возможности, отношение к риску и методы работы. Будьте открыты и выделите время на то, чтобы подтвердить или опровергнуть ваше первоначальное впечатление о человеке. Всегда есть искушение окружить себя теми людьми, с которыми комфортно работать и которые являются вашими единомышленниками, однако это может стать причиной нежелательных отклонений в принятии решений, так что чем разнообразнее и разностороннее будет ваша команда, тем лучше. 6. Очень важно сразу наладить отношения с руководством. Не стоит думать, что это исключительно их задача, вы должны знать их стиль работы, их предпочтения. Общение с ними поможет вам также узнать негласные законы компании и принципы ее управления. Не стоит забывать и о построении отношений с другими группами лиц – с клиентами, поставщиками, инвесторами и иными лицами. 7. Качество и надежность поддержки вашей команды являются ключевыми факторами. Выбор личного ассистента, группы поддержки и технической инфраструктуры будут одними из самых важных ваших решений. Они должны поддерживать и отражать ваш стиль работы, а также максимально возможно облегчать вашу работу.

8. Важно заранее проработать коммуникационную стратегию по отношению к различным группам лиц. Хотите ли вы быть доступны лично каждому сотруднику или будете производить коммуникацию в соответствии с иерархией? Как вы будете использовать современные коммуникационные технологии? Какие отношения вы хотите иметь с прессой и с инвесторами? 9. Основной проблемой на всех уровнях власти является получение объективной, сбалансированной обратной связи и информации. Этого очень сложно достичь в новой должности, ведь как только объявлено о вашем назначении, люди начинают относиться к вам с особенной осторожностью. Существует множество методов, позволяющих справиться с этой проблемой. Нужно быть в курсе событий в окружающем мире, чтобы иметь уверенность, что, например, ситуация на рынке соответствует тому, что сообщают о ней в компании. Некоторые руководители привлекают третьих лиц, чтобы получить взгляд на ситуацию со стороны, другие прибегают к таким более формальным методам, как исследования и т.д. Находите время для общения с коллективом, особенно с теми, кто непосредственно общается с клиентами. Если вы занимаете должность первый год, то неплохо было бы проводить общее собрание не раз в год, а чаще, чтобы получать необходимую вам информацию.

Всегда есть искушение окружить себя теми людьми, с которыми комфортно работать и которые являются вашими единомышленниками 10. Еще раз о важности правильной расстановки приоритетов. Сколько времени вы планируете уделять работе и сколько своим личным делам, семье, отдыху? Необходимо понять и донести это не только до своей семьи и самого себя, но и до организации. Это позволит избежать лишних стрессов в дальнейшем и выработать необходимые привычки.

У разных лидеров – разные стили и подходы к лидерству. Одни больше тяготеют к директивному стилю, стремясь указать каждому члену команды, что тому нужно делать. Опасность состоит в отчуждении команды и в отсутствии места для творчества и спонтанности. Лидеру, предпочитающему такой стиль, будет очень сложно усилить вовлечение членов команды или узнать их мнение. Другие лидеры предпочитают демократичный подход, задают вопросы и вовлекают участников. Здесь опасно увлечься спорами и не выработать понятного направления работы. Главная сложность в этой ситуации – выработать структуру. Лидеры различаются также по степени вовлечения в выполняемое задание. В то же время у успешных и результативных командных лидеров есть много общих черт. Среди них: • умение слушать членов команды; • умение задавать вопросы, чтобы узнать их точку зрения; • отзывчивость к обратной связи. Курс BZR628 «Управление организацией и персоналом» программы «Профессиональный Сертификат в области менеджмента» Школы бизнеса ОУ и МИМ ЛИНК

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

33


mckinsey quarterly

Как избежать отклонений в стратегических решениях. Поведенческий подход 2010, выпуск 2

Реферат статьи Дэна Ловалло и Оливье Сибони (Dan Lovallo, Olivier Sibony, The Case for Behavioral Strategy) Поведенческая экономика сегодня является общепринятым подходом. Менеджеры из разных областей применяют его для решения различных рабочих задач. Однако лишь немногие сотрудники, чья работа связана с развитием стратегии компании, в процессе принятия решений учитывают когнитивные искажения – тенденцию к систематическим отклонениям от рациональных расчетов, которые выявляются благодаря принципам поведенческой экономики. Это легко объяснить, говорят авторы, ведь в таких сферах, как финансы и маркетинг, психологические принципы позволяют менеджерам выявить отклонения при принятии решений у окружающих, а в области стратегического планирования лидеры должны выявлять свои собственные отклонения.

Качественный анализ, проведенный командой хороших менеджеров, еще не гарантирует принятие хорошего решения Авторы статьи делятся результатами исследования, посвященного выявлению финансовых выгод использования процессов, которые позволяют сократить влияние таких отклонений на стратегические решения. Ценность качественного процесса принятия решений Вспомните последнее решение, которое принимала ваша компания – будь то крупная покупка, вложение капитала или запуск нового продукта – обычно это решение состояло из трех элементов. Принятие решения подразумевает сбор и анализ информации. В основе решений лежат опыт, инсайты и суждения ряда руководителей (иногда одного). Решение принимается после того, как данные и информация определенным образом преобразуется в решение (сам процесс преобразования может носить как формальный, так и неформальный характер). Исследование авторов показало, что, как бы удивительно это не было, качественный анализ, проведенный командой хороших менеджеров, еще не гарантирует принятие хорошего решения. Третий элемент процесса принятия решения тоже чрезвычайно важен – это сам процесс. Он даже больее важен для результата, чем ана34

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

лиз информации. Однако не стоит преуменьшать важность анализа – согласно исследованию, практически ни одно решение, не обеспеченное качественным анализом информации не было успешным, так как именно анализ гарантирует минимум отклонений. Составляющие поведенческой стратегии Любой опытный руководитель, конечно, выявит некоторые отклонения и учтет их. Такое происходит, например, когда в спорной ситуации привлекают третью сторону, обладающую независимым мнением. Однако опыт показывает, что число выявленных отклонений слишком мало, чтобы оказать существенное влияние на ситуацию в целом. Большое количество отклонений в решениях компании – это в равной степени дело привычки, последствия влияния определенной модели обучения, найма работников и корпоративной культуры. Но в самой большой степени появление отклонений в процессе принятия решений обусловлено человеческой природой – плотно засевшей в нашем сознании и очень устойчивой к ответной реакции. Для того чтобы улучшить процесс принятия стратегических решений, необходимо не только ограничить свои собственные отклонения и отклонения других, но и организовать процесс принятия решений таким образом, чтобы он сталкивал между собой различные отклонения и ограничивал, таким образом, их воздействие. Для этого необходимо понимание, к каким отклонениям нужно обратиться. Авторы выделяют пять групп наиболее важных отклонений, на которые менеджеры должны обращать особенное внимание и описывают основные методы и способы борьбы с ними. Шаблонные отклонения и изменение угла зрения Наиболее распространенными шаблонными отклонениями являются такие отклонения, как переоценка важности некоторых событий или тенденция игнорировать доказательства ошибочности уже принятой гипотезы. Наиболее подвержены таким отклонениям высшие руководители, чей богатый опыт заставляет их полагаться на аналогичные ситуации, действовать по шаблону, сбивая, таким образом, их с верного пути. Самый лучший способ избежать


Фото: Михаил Федоров

mckinsey quarterly

этого – это изменение угла зрения, взгляд на ситуацию с другой стороны, в новом свете. Попробуйте рассмотреть другие гипотезы, используйте такие методы, как смена ролей, различные игры и тренинги, развивающие альтернативное мышление. Ингода достаточно просто попросить руководителей рассказать о том опыте, который влияет на них, на их решения. Отклонения, связанные с действиями, и осознание неопределенности Большинство руководителей справедливо чувствуют потребность в действии. Однако большинство действий, которые мы предпринимаем, зачастую обусловлены чрезмерным оптимизмом относительно будущего и особенно относительно нашей способности повлиять на это будущее, кроме того, часто люди не принимают в расчет конкуренцию и недооценивают конкурентов. Более того, культура многих организаций поощряет поведение, игнорирующее риски и неопределенность. Бороться с такими отклонениями можно только с помощью продвижения культуры осознания неопределенности. Важными являются такие инструменты, как составление сценария, схемы вероятных решений. При принятии важного решения, необходимо обсудить, какие показатели нужно отследить, чтобы быстро осуществить необходимую корректировку принятого курса. Отклонения, связанные со стабильностью, и создание нестабильности В отличие от отклонений, связанных с действиями, отклонения, связанные со стабильностью, делают нас менее склонными изменять существующий порядок вещей, чем необходимо. Эта категория включает фиксацию – первоначальная идея или первоначальные данные часто имеют сильное влияние на последующее обсуждение с точки зрения стратегии. Также имеет место такое явление, как неприятие убытков – тенденция более остро ощущать поражения, чем эквивалентные победы, и заблуждение относительно невозвратных издержек, которое приводит к тому, что компании сохра-

няют бизнес, из которого им стоило бы вывести активы. Один из путей выяснения того, склонна ли компания к отклонениям, связанным со стабильностью, является сравнение принятых решений за определенный период времени. Например, изучите процент сумарных новых инвестиций, которые каждое подразделение компании получает год за годом. Если объем инвестиций стабилен, а возможности роста подразделений – нет, то это дает повод для беспокойства. Одним из способов нарушить такую стабильность является постановка цели, которую невозможно достичь привычным способом ведения бизнеса. Например, фиксированно уменьшать бюджет каждого подразделения компании на 10 процентов ежегодно. Это позволит им сосредотачиваться на наиболее важных и необходимых аспектах, использовать наиболее выгодные возможности и грамотнее распределять ресурсы.

Если объем инвестиций стабилен, а возможности роста подразделений – нет, это – повод для беспокойства Отклонения, связанные с заинтересованностью, и их четкая формулировка Разнонаправленность интересов является основным источником отклонений. Изолированное мышление, при котором подразделения организации защищают свои собственные интересы, является наиболее явным проявлением таких отклонений. Более того, руководители часто по-разному смотрят на цели организации, из-за того что имеют разные роли в организации и разный опыт. Правда заключается в том, что всегда будут расхождения в интересах, которые приводят к конфликтам между отдельными менеджерами и между менеджерами и организацией в целом. Корректный процесс принятия решений предполагает принятие во внимание таких расхождений. Например, если критерии оценки решения четко определены заранее, то отдельным руководителям будет трудвыпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

35


mckinsey quarterly

Социальные отклонения и деперсонализация споров Такова природа человека, что он стремится приспособиться и поддерживать интересы группы, к которой принадлежит. Многие организации поддерживают эти тенденции, так как обладают сильной организационной культурой, однако отсутствие различий во мнениях – плохой знак. Социальные отклонения возникают в основном в таких организациях, где все сотрудники заведомо знают мнение руководителя и знают, что он не собирается его менять. Существует множество методов стимулирования обсуждения, которые достаточно просто применить в организации, однако лучший результат достигается, если руководители организации имеют различные взгляды на ситуацию и в организации царит атмосфера доверия и культура свободных обсуждений. Авторы статьи уверены, что применение принципов поведенческой экономики может решить проблему отклонений при определении стратегии организации, и предлагают четыре шага, которые помогут принять правильную стратегию: 1. Определите, какие решения оправдывают усилия. Компании должны уделять особое внимание двум типам решений. Во-первых, это редкие, уникальные решения. В эту категорию попадают крупные сделки и покупки, важные технологические решения и инвестиции. Вторую группу составляют регулярные, но крупные решения, которые влияют на стратегию компании, такие, как решения о капиталовложениях в частной инвестиционной фирме или распределение капитала в компьютерной компании. 2. Определите отклонения, которые, скорее всего, повлияют на самые важные решения. Открытые обсуждения таких отклонений играют неоценимую роль. Необходимо стимулировать как обсуждение последствий прошлых решений, так и обсуждение текущего процесса принятия решения. 3. Выберите практики и инструменты для борьбы с наиболее важными отклонениями. Компании необходимо выбрать те методы работы, которые наиболее подходят для конкретной ситуации, для конкретного лидера, соответствуют его стилю работы и т.д. 4. Превратите практики в формальные процессы. Таким образом руководители смогут быть уверенными в том, что эти техники используются регулярно, а не только в критических ситуациях. Авторы также приводят несколько подходов, позволяющих избежать неправильного настроя,

Стремитесь к участию, основанному на опыте, а не на статусе 36

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

предубежденности и других факторов, приводящих к нежелательным отклонениям в принимаемых решениях: 1. Убедитесь в том, что вы привлекаете правильных людей. Убедитесь, что весь подготовительный процесс, роли участников, возможности неприятия рисков и личные интересы подвержены критике высшего руководства и обсуждены. Стремитесь к участию, основанному на опыте, а не на статусе. Поощряйте споры и обсуждения, культивируйте атмосферу доверия среди сотрудников. 2. Обеспечьте подготовительную работу. Убедитесь в том, что ваши предварительные выкладки основаны на точных, достаточных и независимых данных, что применялись подходящие методы анализа. Требуйте альтернативных вариантов и нестандартного мышления, привлекая, например, третьих лиц к процессу принятия решения. Организовывайте конкурирующие команды, занимающиеся сбором данных, подтверждающих различные гипотезы. 3. Создайте правильную атмосферу. Предлагайте другим высказывать свое мнение. Демонстрируйте положительное отношение к обоснованным сомнениям и готовность изменить собственное мнение. 4. Управляйте обсуждениями. Прежде чем начать обсуждение убедитесь в том, что все понимают цель встречи (принять решение) и критерии, по которым это решение будет приниматься. Контролируйте обстановку, попросите участников обсуждения рассказать об их первоначальных планах, используйте такие приемы, как голосование, или попросите участников написать плюсы и минусы того или иного решения. Уделяйте внимание использованию сравнений и аналогий, старайтесь не допускать использование неподходящих доказательств, требуйте предоставления дополнительных аналогий или альтернативных вариантов. 5. Поддержите принятое решение. Как только принято решение, споры должны прекратиться. Лично пообщайтесь с теми, кто был недоволен и убедитесь, что причины их недовольства были, по возможности, устранены. Разработайте критерии, которые помогут вам контролировать и корректировать принятый курс. Изучите процесс принятия решения, чтобы улучшить последующие обсуждения.

Фото: Владимир Плетенев

нее перевернуть обсуждение таким образом, чтобы сделать предпочтительные для них действия более привлекательными.


mckinsey quarterly

Как быть хорошим боссом? Реферат статей Роберта Саттона (Robert I. Sutton, Why Good Bosses Tune in to Their People; Robert I. Sutton, Tricks for Taking Charge) В представленной статье профессор Стэнфордского Университета Роберт Саттон говорит о том, как влияет лидерский стиль руководителя на сотрудников, как избежать иллюзии контроля и стимулировать рост эффективности работы сотрудников через собственное поведение руководителя. Как известно, на лидеров обычно возлагают большую часть ответственности как за успех, так и за неудачи организации. Людям психологически проще приписать начальнику вину за плохие результаты деятельности, чем подвергнуть критическому анализу собственные действия. На самом деле, говорит профессор Саттон, согласно исследованиям, лидеры редко отвечают более чем за 15% тех результатов, которые отделяют успех от неудачи компании. Однако, руководитель, очевидно, не может апеллировать к такому аргументу, поскольку это означает потерю веры сотрудников в его способность вести их к успеху. Чтобы поддержать у подчиненных уверенность в том, что руководитель полностью контролирует происходящее, автор статьи рекомендует придерживаться следующих правил: 1. Демонстрируйте уверенность, даже если в чем-то вы ее не чувствуете. 2. Не проявляйте нерешительность, склонность медлить и попусту тратить время. 3. Добивайтесь и проявляйте уважение и признание (возможно, даже в больших количествах, чем люди того заслуживают). 4. Демонстрируйте, что считаете себя ответственным за негативные события. Профессор Саттон дает семь советов относительно того, как лидерам производить впечатление человека, контролирующего ситуацию: 1. Говорите больше, чем окружающие, но не все время. Люди, которые начинают разговор и говорят больше окружающих, обычно воспринимаются ими как лидеры, однако важно не пере­ усердствовать, иначе вы рискуете прослыть занудой или хвастуном. 2. Изредка перебивайте собеседников и не позволяйте им перебивать вас слишком часто, подтверждая, таким образом, свой авторитет. 3. Скрещивайте руки когда говорите. Этот жест психологически делает вас более уверенным в себе, однако не делайте так слишком часто, иначе будете производить впечатление закрытого и недоброжелательного человека. 4. Подбадривайте себя. Люди, которые подбадривают себя, обычно достигают больших успехов в работе. 5. Не бойтесь иногда быть агрессивным, но только проявляйте агрессию в небольших количе-

2010, выпуск 3

ствах и в подходящих ситуациях, иначе вы будете производить впечатление резкого человека. 6. Если вы не уверены в том, надо вам сидеть или стоять, стойте. Эта поза говорит о том, что вы ответственно относитесь к ситуации и воодушевляет окружающих. Независимо от того, стоите вы или сидите, старайтесь находиться во главе стола. 7. Уступите немного власти или возможностей, которые дает статус. Одним из самых эффективных способов подтвердить свой статус – отдать какой-то символ этого статуса другим. Например, имея большой кабинет, отдать его сотрудникам, которым не хватает места в офисе, и переехать в более скромное помещение.

Согласно исследованиям, лидеры редко отвечают более чем за 15% тех результатов, которые отделяют успех от неудачи компании Пренебрегая простыми человеческими потребностями сотрудников, связанными с психологическим комфортом, руководитель иногда может добиться улучшения результатов работы. Однако такое возможно лишь в коротком периоде, но в долгосрочной перспективе означает подрыв приверженности, производительности и готовности сотрудников мыслить творчески. Чтобы избежать этих ошибок, Роберт Саттон рекомендует руководителям делать следующие вещи: • Обеспечьте психологическую безопасность. Важно создать некое пространство, где работники смогут спокойно обсуждать свои идеи, испытывать их и даже ошибаться без страха быть обвиненными в этих ошибках. Отсутствие психологического спокойствия и страх перед начальником могут привести к ужасным последствиям для компании. • Защищайте людей. Самые лучшие руководители находят, заимствуют и применяют различные способы, позволяющие уменьшить умственный и эмоциональный груз, лежащий на плечах их подчиненных – и защищают их от некомпетентности, невежественности и преждевременных суждений вышестоящих начальников и других лиц, контролирующих их работу. Таким образом, у сотрудников появляется свобода действовать, идти на риск и добиваться успехов. • Проявляйте благодарность. Часто успехи сотрудников остаются незамеченными. Не забывайте поощрять их, благодарить за достижения и поддерживать в дальнейшем. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

37


MIT Sloan Management Review

Когда выгодно показывать компоненты цены? 2010, выпуск 4

Реферат статьи Ребекки Гамильтон, Джойдип Шривастава и Аджай Томаса Абрахама (Rebecca W. Hamilton, Joydeep Srivastava, Ajay Thomas Abraham, When Should You Nickel-and-Dime Your Customers?) Авторы статьи рассматривают вопрос ценообразования, а точнее разбивания цены на части (например, включения стоимости доставки в стоимость товара или оплата доставки отдельно) в контексте восприятия такого ценообразования клиентами. Они начинают с допущения, что общая цена уже установлена на основе затрат и рыночного спроса на компоненты, и сосредотачиваются на подробном рассмотрении следующего шага: стоит ли представлять потребителю цену товара по частям или предоставить ему общую стоимость и сделать один из компонентов стоимости «бесплатным»? Авторы предлагают свою схему принятия решений относительно наиболее эффективной системы представления цены. Но прежде чем перейти к схеме, необходимо рассмотреть преимущества обоих способов.

Основную сумму потребители запоминают лучше, чем различные дополнительные платежи Цена, разбитая на части. При такой схеме представления цены каждый элемент итоговой стоимости товара, выделяется в отдельную сумму (например, отдельно стоимость товара и стоимость доставки), в результате чего итоговая стоимость, включающая доставку, налоги и прочие дополнительные платежи, оказывается выше стоимости собственно товара. Согласно исследованию авторов, существует несколько причин использования этой схемы некоторыми организациями. Во-первых, потребители обычно сосредотачиваются на общей сумме, которую они должны заплатить, а не на ее составляющих. Также исследование выявило тот факт, что основную сумму потребители запоминают лучше, чем различные дополнительные платежи, особенно, если последние, по сравнению с общей суммой, кажутся ничтожными. Вторая причина, почему цена, разбитая на части, выгодна для продавцов, заключается в том, что такая схема ценообразования ставит их продукты в более выгодное положение, когда потребители сравнивают их товар и товары конкурентов, особенно если они делают покупки в Интернете. И, наконец, цена, разбитая на части, позволя38

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ет продавцам избежать обвинений в завышении цен. Она становится более прозрачной для потребителя, что особенно важно в тяжелых экономических условиях. Объединенная цена. Согласно исследованию авторов, некоторые потребители очень не любят оплачивать различные дополнительные опции и услуги. Для таких потребителей гораздо более привлекательными являются предложения, в которых стоимость доставки включена в стоимость товара. Одна из причин, почему компании объединяют стоимость товара и стоимость дополнительных опций – это желание скрыть те опции, о которых потребитель обычно не задумывается. Например, если при покупке товара гарантия на него выделяется в отдельную сумму, покупатель, при виде этой суммы, может задуматься о надежности товара, а также о необходимости гарантии, если все же считает производителя заслуживающим доверия. Еще одной причиной использования такой схемы является нежелание продавцов портить впечатление клиентов в отношении их компании и разочаровывать их неожиданными дополнительными платежами. Несмотря на то, что большинство менеджеров знакомы с принципом продажи преимуществ товара, а не его отличительных черт, в сфере представления цены эта концепция не так широко применяется. Одно из преимуществ объединенной цены заключается в том, что она воспринимается потребителями как более справедливая. Потребители считают, что повышение цен, связанное с повышением затрат, вполне оправдано, но они чувствуют себя обманутыми, когда компания повышает цены, желая увеличить прибыль (например, при сезонном увеличении спроса). Согласно недавнему исследованию авторов, покупатели более чувствительны к цене услуг, которые они считают менее полезными (например, установка или доставка), чем к тем составляющим цены, которые они считают более полезными (например, детали для автомобилей или книги). То есть, стоимость доставки часто лучше объединить со стоимостью товара, так как потребитель, скорее всего, не захочет платить за нее отдельно. Разбиение цены следует осуществлять таким образом, чтобы выделить преимущества,


MIT Sloan Management Review и в их цену заложить маржу, в то время как менее интересные для клиента компоненты следует объединять и, возможно, отражать цену на них с минимальной маржей или вообще без нее. Для того чтобы решить, какую схему представления цены лучше выбрать, необходимо ответить на несколько вопросов: 1. Потребитель уже принял решение о покупке у вас? Да: Если клиент уже решил совершить покупку у вас, то разделение цен вряд ли повлияет на его решение. Согласно исследованию, в случае долгосрочных отношений продавца и покупателя, удовлетворенный покупатель менее подвержен воздействию изменения цен, однако, разделение цен все же может повлиять на уровень его удовлетворенности. Далее вам следует обратиться к вопросу №6. Нет: Если клиент еще не принял решение о покупке у вас и сравнивает различные варианты покупки, разделение цены имеет более существенное влияние, ведь оно способствует представлению вашей цены как более выгодной, по сравнению с конкурентами. Далее вам следует обратиться к вопросу №2. 2. Если клиент выбирает между вами и вашими конкурентами, то разбивают ли они цены на свои продукты? Да: В некоторых отраслях и для некоторых продуктов существуют устоявшиеся правила, когда компоненты цены показываются отдельно. В таком случае клиенты имеют представление о средней цене на продукт и о составляющих этой цены, которые считают справедливыми и оправданными. Вам тоже выгоднее разделять цену, а не предоставлять общую стоимость, которая может быть воспринята как более высокая, чем у конкурентов. Однако если потребители очень не любят платить за определенные составляющие, выгодной и конкурентной стратегией будет объединять стоимость и не выделять эти компоненты цены. Далее вам следует обратиться к вопросу №5. Нет: Если в вашей области принято указывать общую цену, то ее разбивка может восприниматься как попытка одурачить клиента, даже если цена будет казаться привлекательной по сравнению с конкурентами. Далее вам следует обратиться к вопросу №3. 3. Цена одного компонента мала по сравнению с ценой других компонентов? Да: Если цена определенного компонента сравнительно невелика, то для покупателей она, как правило, не будет играть важной роли. Больше того, исследования показывают, что при разбиении цены в таком случае клиенты склонны занижать общую стоимость, когда говорят о продукте. Рекомендация: наиболее удачная стратегия в этом случае – разделять цену. Нет: В таком случае разделение цен становится менее эффективным. Чем выше цена дополнительной опции, тем менее вероятно, что покупатели не обратят на нее внимание. Далее вам необходимо обратиться к вопросу №4.

4. Потребители негативно реагируют на выделенный компонент цены? Да: Многие покупатели не любят платить за доставку товара и предпочитают покупать товар за большую цену, но с «бесплатной» доставкой. Такой «нелюбимой» опцией также является установка. Существуют некоторые опции, которые вам выгоднее скрыть от потребителя, такие как гарантия. Рекомендация: Упростите жизнь клиентам и себе и объедините цену. Нет: Если клиенты не относятся негативно к определенной опции, то они не будут негативно относиться и к ее оплате. Далее вам необходимо обратиться к вопросу №5. 5. Затраты/качество/доставка компонента продукта находятся под контролем вашей компании? Да: Если все находится под контролем компании, то не будут возникать форс- мажорные ситуации, в которых виноваты третьи лица, поэтому выбор стратегии зависит от соотношения важности компонента и целей клиента. Далее вам необходимо обратиться к вопросу №6. Нет: В случае если доставку, качество и стоимость компонента контролирует третья сторона, отдельное указание цены на него позволит перенести оценку клиента по соотношению «цена – качество» на эту третью сторону. Выделение в цене суммы налогов и других отчислений обеспечивает восприятие базовой цены на ваш товар как более низкой, причем эти дополнительные компоненты воспринимаются как независящие от вашей компании. Рекомендация: разделяйте цены.

Если в вашей области принято указывать общую цену, то ее разбивка может восприниматься как попытка одурачить клиента 6. Выделенный компонент удовлетворяет нужды потребителей? Да: Если определенная опция соответствует нуждам и целям потребителей, они будут более склонны оплатить ее. В этом случае цена на нее должна быть выше, чем цена на менее важную для потребителя опцию. Рекомендация: разделяйте цены. Нет: Если определенная опция не так важна для потребителей, они не будут склонны платить за нее, поэтому выгоднее включить ее в общую стоимость. Рекомендация: упростите жизнь клиентам и себе и объедините цену. Итак, далеко не всегда выгодно показывать клиентам общую цену на составной продукт, но и обратное верно достаточно часто. Чтобы принять верное решение, необходимо хорошо понимать текущую ситуацию и своих клиентов. В каждом конкретном случае верное решение о разбиении цены поможет увеличить готовность клиентов покупать, повысить удовлетворенность и улучшить мнение о компании. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

39


MIT Sloan Management Review

Впечатление клиентов: эмоции, доверие, чувство контроля Реферат статьи Срирам Дасу и Ричарда Чейза (Sriram Dasu, Richard B. Chase, Designing the Soft Side of Customer Service)

Фото: Анна Плетенева

2010, выпуск 4

Авторы представленной статьи исследуют, как такие факторы, как доверие, эмоции и контроль влияют на восприятие клиентами услуг и самой компании, предоставляющей услуги. По утверждению авторов, эти факторы играют ключевую роль в том, какое впечатление клиент получит от оказываемой ему услуги, и если организация готова потратить время и усилия на работу с ними, у нее есть шанс значительно повысить качество предоставляемых услуг. • Эмоции влияют на то, что мы запомним, на наше отношение к событию; известно, что эмоционально насыщенные события (те, что вызвали как негативные, так и положительные эмоции) запоминаются лучше. • Доверие вызывает ощущение комфорта. Без доверия не может быть полной вовлеченности в событие, отсутствие доверия вызывает лишь негативные эмоции, такие как беспокойство. • Необходимость контроля над ситуацией – одна из фундаментальных потребностей человека. Контроль тесно связан с доверием – чем больше клиент вам доверяет, тем меньше его потребность в контроле. Работа в области эмоций Эмоции, которые организация стремится вызвать у клиента и которые характеризуют компанию в его представлении, составляют «эмоциональную платформу» компании. То, как организация работает с этой эмоциональной платформой, и то, насколько правильно она выделяет эмоции, которые эту платформу составляют, существенно влияет на восприятие компании клиентами. После того как компания определила свою эмоциональную платформу, необходимо проработать взаимодействие, которое будет формировать эмоции ей соответствующие. Для этого ру-

Чем больше клиент вам доверяет, тем меньше его потребность в контроле 40

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ководству необходимо определить связи между процессами, историей операций и эмоциями. В большинстве сложных услуг различные стадии процесса их оказания и различные способы предложения вызывают разные эмоции. Для того чтобы разработать более тонкий подход к эмоциональной стороне услуги, необходимо определить факторы, которые управляют эмоциями. Люди начинают испытывать эмоции, когда чувствуют изменения в ожидаемых, потенциальных или реальных результатах. Сила эмоций зависит от того, насколько для нас важны результаты оказания услуги. Существует пять факторов, влияющих на возникновение тех или иных эмоций. Оценить их можно, задав следующие вопросы: • Изменения результатов улучшают или ухудшают наше положение? • Новый результат вызовет положительные или отрицательные последствия? • Новый результат точно будет иметь место или это лишь гипотетическая возможность? • Событие, послужившее причиной изменений, очень важное и эти изменения трудно преодолеть, или, наоборот, событие незначительное и соответствующие изменения легко преодолеть? • Вы ответственны за событие и последующие изменения или ответственность несет иное лицо? Авторы статьи рекомендуют использовать карты эмоций, где оценивается процесс взаимодействия при оказании услуги с точки зрения эмоций клиента в разные моменты. При составлении такой карты можно разобрать взаимодействие по отдельным точкам (возникновение проблемы, обращение к поставщику услуг, предложение услуг, ожидание/выполнение услуги, результат) и оценить потенциальные/реальные эмоции клиента в каждый момент. Как только руководство определило эмоциональные отклики на основных этапах процесса оказания услуги, необходимо проработать реакцию компании на эти эмоции с позиции оказания услуг. Реакция включает в себя ту информацию, которой делятся менеджеры и то отношение, которое демонстрируют работники. Например, приветливое отношение демонстрируется при зрительном контакте и улыбкой. На эмоции также влияет история взаимоотношений конкретного клиента с компанией. Клиент, который сталкивается с трудностями в работе с конкретной компанией не в первый раз, будет испытывать более негативные эмоции, чем тот, кто видит эти проблемы в первый раз. Поэтому организации важно собирать историю взаимодей-


MIT Sloan Management Review ствия и другую возможную информацию о клиенте и обеспечивать своевременное поступление этой информации к сотрудникам, которые работают с клиентом, чтобы они могли учитывать его вероятное текущее эмоциональное состояние. Информация, которую получает организация при оценке взаимодействия и проработке реакции позволяет ограничивать негативные эмоции клиентов и усиливать положительные. Для этого организациям необходимо сосредотачиваться на тех стадиях процесса оказания услуги, на которых клиенты испытывают максимально сильные эмоции, определять причины их возникновения и принимать меры по предотвращению негативных эмоций. В сфере услуг неизбежны ошибки и задержки, однако важно то, как организация реагирует на такие ситуации. Необходимо быть в состоянии быстро исправлять ошибки и разрешать конфликтные ситуации.

• Грамотное продолжение взаимодействия. Небольшие знаки внимания многое говорят о заинтересованности организации. Если компания продолжает взаимодействовать с клиентом после выполнения своих обязательств, это способствует более высокому доверию с его стороны. • Привлекательность. Работая над доверием, часто забывают о важности построения личных отношений с клиентом и привлекательности для клиента. Привлекательность для клиента – это комплексное явление, которое включает в себя такие составляющие, как дружелюбность, совпадение ценностей, язык, манеры общения и т.д. • Желание поступать правильно с точки зрения морали. Если компания ведет себя честно по отношению к клиенту, то он, несомненно, будет относиться к ней с большим доверием и в следующий раз, скорее всего, предпочтет ее другим компаниям.

Работа в области доверия Доверие особенно важно, когда поставщик услуг не может полностью контролировать результаты работы и когда клиент не имеет полного представления о знаниях и способностях поставщика. Клиентов в первую очередь интересуют такие аспекты, как наличие у поставщика услуг необходимых навыков, мотивации и ресурсов, чтобы оказать необходимые им услуги. При этом клиентам (с их позиции) обычно легче оценить мотивацию, чем компетентность, особенно если речь идет о специализированных услугах. Чаще всего источником оценки мотивации становится воспринимаемое клиентом отношение. Оценка же компетентности и профессионализма базируется на множестве показателей. С одной стороны, заметную роль играют такие вещи, как лицензии, разрешения и рекомендации. С другой, многие клиенты опираются на такие факторы, как поведение сотрудников, навыки в решении проблем, коммуникативные навыки. Авторы статьи выделяют также следующие факторы, влияющие на уровень доверия клиентов: • Профессиональный внешний вид. Согласно исследованию, клиенты больше доверяют тем компаниям, чьи сотрудники выглядят более профессионально и имеют более аккуратный внешний вид, чей офис лучше организован и т.д. • Четкая коммуникация. Каждая профессия имеет свою терминологию. Когда сотрудники объясняются с клиентами чересчур просто, у последних возникают сомнения в их профессионализме, однако излишне сложная речь, наполненная непонятными клиенту терминами, тоже вызывает негативные эмоции. Важно найти золотую середину, объясняться профессионально, но так, чтобы слова сотрудника были доступны и понятны клиенту. • Активная вовлеченность. Если клиент не видит мотивации у поставщика услуг, он считает, что тот недостаточно компетентен. Поставщики услуг должны демонстрировать небезразличие путем грамотной организации процесса оказания услуг.

Работа в области контроля В области контроля со стороны клиентов поставщики услуг работают по двум направлениям: они позволяют им активно контролировать процесс оказания услуги или дают им возможность когнитивного контроля, когда нет возможности участвовать во всем процессе работы, но клиенты могут наблюдать за большей ее частью, чтобы быть уверенными в ее качестве. Доступность информации играет центральную роль в предоставлении возможности когнитивного контроля. Однако не во всех случаях необходимо предоставлять всю информацию, количество информации, получаемой клиентом, лучше оставить на его усмотрение. В этом отлично помогут различные электронные ресурсы, с помощью которых клиент может сам контролировать количество поступающей информации. Хотя многие клиенты и не желают получать детальную информацию, почти все активно интересуются процессом работы. При этом очень полезно бывает рассказывать клиентам о предстоящих этапах работы, что может сократить их переживания относительно текущего этапа и увеличить положительные эмоции от будущих. Кроме того, важно определить, какие решения можно позволить принимать клиенту, а какие должен принимать поставщик услуг. В данном вопросе важно соотнести и привести в состояние баланса потребность клиента в контроле, важность принимаемого решения и цену этого решения для компании.

Клиентам обычно легче оценить мотивацию, чем компетентность Технологические инновации, несомненно, несут значительные возможности для развития и совершенствования услуг. Но клиенты остаются людьми и их решения по-прежнему зависят от общего мнения о компании-поставщике и восприятия взаимодействия с ним. Поэтому управление впечатлением клиента, в основе которого лежат эмоции, доверие и ощущение контроля над ситуацией, является непреходящей задачей любой компании. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

41


MIT Sloan Management Review

Как оценить эффективность вложений в социальные медиа 2010, выпуск 4

Реферат статьи Донны Хоффман и Марека Фодора (Donna L. Hoffman, Marek Fodor, Can You Measure the ROI of Your Social Media Marketing?)

Авторы статьи рассматривают вопрос измерения отдачи от маркетинговых вложений в социальные медиа. Они отмечают, что традиционные подходы к измерению отдачи на инвестиции здесь неприемлемы, и предлагают попытаться посчитать отдачу непосредственно через реакцию потребителей, отталкиваться от мотивации потребителей к использованию конкретных социальных медиа и их собственного участия в формировании восприятия бренда через эти медиа. Такой подход, говорят авторы, позволяет рассматривать и принимать во внимание не только краткосрочные цели, такие, как повышение продаж или снижение затрат в следующем месяце, но и долгосрочные результаты.

В социальных медиа всякий участник является потенциальным источником инвестиций в маркетинг компании Одной из основных особенностей маркетинговой работы с социальными медиа является то, что в результате формируется не только восприятие продукта или бренда, но и, соответственно, реакция потребителей (приобретение товаров). В социальных медиа всякий участник является потенциальным источником инвестиций в маркетинг компании, поскольку может своими действиями влиять на мнения окружающих. Поэтому, по мнению авторов статьи, отдача от маркетинговых вложений в социальные медиа должна измеряться не только с точки зрения непосредственных финансовых результатов, но и относительно поведения потребителей на поле этих социальных средств информации. Для измерения «инвестиций» клиентов в бренд/товар в социальных медиа нужно использовать и такие очевидные показатели, как, например, количество посещений сайта и время нахождения на сайте, и такие ­показатели 42

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

качества активности, как значимость комментариев, количество упоминаний бренда на социальных ресурсах. Авторы выделяют три основных цели работы в социальных медиа и разбирают особенности работы в зависимости от цели. 1. Уровень информированности о бренде. Обычно уровень узнаваемости бренда определяется с помощью специальных исследований и опросов, в онлайне менеджеры могут использовать для этого целый ряд способов. В социальных медиа каждый раз, когда кто-то использует приложение, созданное компанией или посвященное компании, узнаваемость бренда увеличивается, причем такое представление бренда зачастую происходит в весьма релевантном контексте. Узнаваемости бренда также способствует распространение любых сообщений о нем и применение технологии вирусной рекламы. 2. Привязанность к бренду. Различные кампании в социальных медиа, подразумевающие участие пользователей в создании контента ресурсов, позволяют повысить уровень лояльности потребителей бренду и обеспечивают его поддержку пользователями социальных медиа в будущем. Традиционно уровень привязанности потребителей к бренду определяется с помощью опросов клиентов, однако в социальных медиа маркетологи могут использовать для этого сравнение количества единичных посещений ресурса и количества повторяющихся, то есть сравнив уровень активного пользования ресурсом и уровень пассивного пользования. 3. Устная реклама (молва). Когда потребители знают бренд и лояльно к нему относятся, они могут делиться мнениями с другими потребителями. Если потребитель удовлетворен качеством товара, то он оставит о нем положительный отзыв, который прочитают другие посетители ресурса. Отрицательный опыт знакомства с брендом заставит потребителя написать о нем негативный отзыв, что может оттолкнуть потенциальных клиентов. Измерить количество устной рекламы можно напрямую, изучив отзывы и рекомендации клиентов, однако иногда могут потребоваться более сложные методы, поскольку некоторая часть устной рекламы имеет место не в сети, а с глазу на глаз, либо в личной переписке. Однако сводить маркетинговую стратегию в социальных медиа исключительно к проблеме измерения достигнутых результатов было бы ошибочно. Конечно, этот аспект очень важен, но


MIT Sloan Management Review Сводная таблица показателей эффективности работы в социальных медиа Вид социальных медиа

Уровень информированности о бренде

Привязанность к бренду

Устная реклама

Блоги

• Количество уникальных посещений • Количество повторных посещений • Количество добавлений в избранное • Рейтинг в поиске

• • • •

Количество участников Количество подписчиков RSS Количество комментариев Количество контента, созданного пользователями • Среднее время, проведенное на сайте • Количество участников опросов и исследований

• Количество ссылок на блог в других средствах информации (как сетевых, так и не сетевых) • Количество цитирований • Частота демонстрации ссылки на других сайтах • Количество людей, кому понравился данный блог

Микроблоги

• Количество упоминаний бренда • Важность упоминаний • Количество последователей

• Количество последователей • Количество электронных ответов

• Количество цитирований

Совместные проекты

• Количество посещений

• Количество попыток создания

• Количество упоминаний в других средствах информации (как сетевых, так и не сетевых)

Сервисы онлайн закладок

• Количество закладок

• Количество последователей

• Количество людей, дополнительно сделавших закладку

Форумы

• Количество просмотров страницы • Количество посещений • Значимость контента

• Количество важных тем/дискуссий • Количество индивидуальных ответов • Количество подписчиков

• Количество внутренних ссылок • Цитирование на других сайтах • Добавление в закладки в сервисах онлайн закладок • Оффлайн ссылки на форум или на его пользователей • В закрытых сообществах: количество составляющих контента (фотографии, обсуждения, видео), упоминание сообщества за его пределами • Количество пользователей, которым понравился форум

Отзывы о продуктах и обзоры продуктов

• Количество размещенных отзывов • Значимость отзывов • Количество и значимость ответов и обзоров других пользователей • Количество добавлений в списки желаний • Количество добавлений продукта в списки пользователей

• Объем отзывов • Значимость отзывов • Рейтинг отзыва (сколько человек посчитало этот отзыв полезным) • Количество добавлений в списки желаний • Среднее количество повторных просмотров • Средний рейтинг

• Количество размещенных отзывов • Значимость отзывов • Количество и значимость ответов других пользователей на обзоры • Количество ссылок на отзывы на других сайтах • Количество посещений сайта отзывов • Количество добавлений продукта в списки пользователей

Социальные сети

• Количество участников/ фанатов • Количество установленных приложений • Количество отзывов • Количество закладок • Количество рейтингов/ обзоров и их значимость

• Количество комментариев • Количество активных пользователей • Количество человек, которым понравилось приложение и которые поделились им с друзьями • Количество контента, созданного пользователями (фото, видео, ссылки) • Показатели использования приложений/элементов управления • Коэффициент впечатления/ взаимодействие • Рейтинг активности

• • • •

Обмен видео и фото

• Количество просмотров фотографий или видеороликов • Значимость фото/видео рейтингов

• • • •

• Количество добавлений • Количество входящих ссылок • Количество ссылок на аналогичных сайтах • Количество упоминаний в других средствах информации • Количество людей, которым «понравилось»

Количество откликов Количество просмотров страницы Количество комментариев Количество подписчиков

все же важнее быть уверенным в том, что ваша стратегия эффективна. Для того чтобы повысить эффективность стратегии, менеджеры должны учитывать два фактора. Во-первых, хотя потребители и имеют достаточно большой контроль в социальных медиа, менеджеры также должны серьезно контролировать правила и направление общения в социальных ресурсах. Во-вторых, важно не забывать, что среда социальных медиа очень динамична и изменчива, и поэтому необ-

Количество появлений в сети Количество записей на стене Количество цитирований Количество ответов на приглашение в друзья

ходимо постоянно отслеживать происходящее и быть в курсе изменений. Социальные медиа представляются благоприятной для маркетологов средой, поскольку в этой среде можно достаточно точно и просто осуществлять измерения. Грамотно выстроенные маркетинговые кампании могут иметь высокую эффективность и в полной мере использовать потенциал «клиентских вложений» в маркетинг организаций. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

43


MIT Sloan Management Review

Следите за цепочками поставок – недобросовестные участники могут вас уничтожить 2010, выпуск 4

Реферат статьи Марка Ванденбоша и Стивена Саппа (Mark Vandenbosch, Stephen Sapp, Opportunism Knocks) Сегодня, если компании хотят развиваться и процветать, они должны отвечать требованиям клиентов, для которых одним из важнейших элементов предложения является цена. Поэтому компании постоянно стремятся к повышению эффективности работы и снижению затрат. Они поручают выполнение второстепенной работы сторонним компаниям, что зачастую снижает издержки и обеспечивает более высокую эффективность. Такие методы работы, конечно, достаточно выгодны для потребителей, однако обладают рядом минусов. Цепочки поставок зачастую становятся излишне длинными, и их участники оказываются далеки от требований конечного потребителя. Длинные цепочки поставок более подвержены различного рода проблемам, таким, как авантюристическое и беспринципное поведение участников на разных уровнях. Такое поведение может выражаться, например, в недостаточном внимании к стандартам качества, или даже в нарушениях закона.

Большинство симптомов, которые были у разрушившихся компаний, встречаются в работающих сегодня цепочках поставок Авторы представленной статьи исследовали несколько наиболее крупных провалов бизнеса с целью выяснить их причины, основные ошибки компаний и те уроки, которые компании должны были извлечь из этих провалов. Они выяснили, что причиной большинства неудач являются не жадные банкиры или ненадежные бизнес-практики, а поведение людей и влияние такого поведения на бизнесрешения. Основная сложность, по мнению авторов, заключается не в выявлении причин краха, а в возможности предсказать его, выявить его симптомы и избежать ошибок. Они считают, что самое страшное в том, что большинство симптомов, которые были у разрушившихся компаний, встречаются в работающих сегодня цепочках поставок. Это говорит о том, что если ничего не изменится, множество компаний в скором будущем ждет крах. Что делать менеджерам? Авторы приводят пять факторов, которые менеджеры должны учитывать в своей работе. 44

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Определите риск недобросовестного поведения. Чем длиннее цепочка поставок, тем больше риск недобросовестного поведения. Участники цепочки, находящиеся далеко от конечного потребителя, в первую очередь стремятся решить свои проблемы, а не работать на благо всей системы. Поэтому необходим постоянный контроль над цепочкой и регулярное обновление процедур, чтобы люди понимали степень риска, которому они подвергают вашу компанию и себя. • Ищите слабые места в цепочке поставок. Необходимо постоянно отслеживать слабые стороны цепочки поставок, которые могут стать причиной проблем. Самая распространенная проблема – это угроза недобросовестности: недостаток желания избегать риска для компании или клиента, когда человек лично защищен от него. • Заново оцените рынок на предмет вложений. Рынки обладают рядом характеристик, которые открывают их для недобросовестности. При большом количестве операций цена одной операции уменьшается и возникает риск недобросовестного и безответственного отношения к работе. Также рынки обладают такой чертой, как цикличность, что позволяет недобросовестным участникам пробовать различные способы избегания каких-то необходимых аспектов работы и ответственности за свои поступки. Какова вероятность обнаружения недобросовестности? Каковы последствия неправильного поведения в сравнении с теми преимуществами, которые оно дает? • Контролируйте процесс превращения отклонений в норму. Часто, когда какие-то нарушения постоянно повторяются и нарушители не отвечают за свои поступки, эти нарушения становятся нормой. Необходимо отслеживать эти моменты и не допускать их. Для этого необходимо проводить периодические проверки тех областей, где такое возможно. • Понимайте роль контроля. Конечно, с повышением контроля затраты компании увеличиваются, однако он позволяет минимизировать риск краха компании и избежать множества ошибок. Важно соотносить контроль и риски системы, что позволит компании совместно с государственными регулирующими органами создать эффективную систему саморегулирования в определенной отрасли.


Совместный проект с газетой «Деловой Петербург»..................................................... 47 Новые подходы к профессиональному развитию........................................................... 47 Интервью: делимся опытом................................................................................................. 48 Евгений Катеринский. Исполнительный директор группы компаний «ТЕЛРОС». в 1983 году окончил Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ) по специальности «радиоэлектронные устройства», квалификация «радиоинженер». В 1993 году обучался по программе Graduate Certificate in Business Administration (Swinburne University of Technology, Мельбурн, Австралия). В 2000 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту Школы Бизнеса Открытого Университета, в 2010 году получил степень МВА Открытого Университета. С 2003 года – тьютор Открытой Школы Бизнеса по курсам программы «Профессиональный маркетинг». На что необходимо обратить внимание при создании стартапкомпании.................................................................................................................................. 54 Максим Иванушкин разбирает основные факторы выживания стартапа. Трудности перевода или что неладно со сбалансированной системой...................... 56 показателей Евгений Солоненко говорит о том, почему может быть непросто сопоставить каноническое представление системы сбалансированных показателей с практикой внедрения и разбирает логику построения стратегической карты организации.

Открытая школа бизнеса

Анонсы раздела

45


ОТКРЫТАЯ ШКОЛА БИЗНЕСА Новости Открытой Школы Бизнеса..............................................47 В течение шести месяцев, которые проходят между выпусками журнала, в жизни Открытой Школы Бизнеса и ее организаций-партнеров происходит множество событий. Мы стараемся публиковать информацию о наиболее интересных и значимых новостях, а также учебных мероприятиях, произошедших в жизни наших выпускников изменениях.

Интервью: делимся опытом...........................................................48 Тьюторы Открытой Школы Бизнеса – это не преподаватели в общепринятом смысле. Тьюторы – это в первую очередь высококлассные профессионалы в своем деле. Если тьютор ведет курс по менеджменту, значит он в первую очередь профессионал в управлении и может поделиться своим опытом с группой. Он относится к слушателям как к равным, способным также разделить свой опыт с другими.

Бизнес-центр . ..................................................................................51 В отличие от материалов, опубликованных в первой половине журнала, где представлены обзоры статей из зарубежных периодических изданий, в этом разделе мы публикуем полные статьи наших тьюторов, сотрудников, выпускников и коллег из организаций-партнеров.

Весенний набор на программы До 25 февраля –

на программу «Международные стандарты финансовой отчетности».

До 22 марта –

на программы по менеджменту Открытого Университета Великобритании.

До 30 апреля –

на программу «Профессиональный маркетинг».

До 25 апреля –

на курс «Управление проектами».

Присоединяйтесь к нам! @OBSchool (Name: Школа Бизнеса, Питер) http://twitter.com/#!/obschool Группа: Открытая Школа Бизнеса http://www.facebook.com/pages/Открытая-Школа-Бизнеса /141089645926855 Страница: Открытая Школа Бизнеса http://vkontakte.ru/obsch

46

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


Leader to Leader Новости Открытой Школы Бизнеса

Совместный проект с газетой «Деловой Петербург»

Фото: Деловой Петербург

Открытая Школа Бизнеса провела для читателей газеты «Деловой Петербург» курс «Стратегии развития бизнеса» в рамках совместного проекта. Курс разработан Открытой Школой Бизнеса по заказу газеты «Деловой Петербург» в ответ на запросы читателей газеты. Одна из целей курса – предоставить возможность взглянуть на свой бизнес глазами коллег по парте.

Десять вечерних семинаров проводились в течение октября – декабря 2010 г. в уютном зале отеля Radisson Sonya Hotel, где участники могли не только получить знания, но и пообщаться и обменяться мнениями в неформальной обстановке. еминары включали в себя актуальные темы, отобранные читателями Делового Петербурга, для современных ТОП-менеджеров. Курс пред-

ставлял собой «выжимку» ключевых знаний, необходимых для развития бизнеса – по стратегии, финансам, управлению проектами, лидерству, инновациям, а также антикризисному управлению. Вели семинары курса тьюторы разных программ Открытой Школы Бизнеса – Сергей Снетов, Евгений Катеринский, Алексей Песоцкий, Евгений Солоненко.

Новые подходы к профессиональному развитию Осенью 2010 года началось обучение по первому курсу новой программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту». Обучение по второму курсу программы начнется весной 2011 года. Уже более половины первого полугодового курса – «Управление организацией и персоналом» – пройдено, и тьюторы отмечают новую глубину проработки материалов слушателями, рост активности работы в интернет-конференции. В программе использован новый подход к приобретению профессиональных навыков. С помощью изменений в структуре программы, способах подачи и оценки знаний разработчики смогли добиться того, что слушатели получают профессиональные навыки, постепенно двигаясь от описания, исследования и рекомендаций для актуальной проблемной ситуации к осущест-

влению реальных действий для практического разрешения этой проблемной ситуации. Весной стартует второй полугодовой курс программы «Профессиональный Сертификат по менеджменту». Курс «Управление маркетингом и финансами» дает возможность научиться анализировать построение маркетинговой системы в организации или подразделении, а затем переходит к получению основных навыков финансового анализа деятельности. Регистрация на программу «Профессиональный Сертификат по менеджменту» два раза в год – до 22 марта и до 22 сентября. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

47


Интервью: делимся опытом

Тьюторы Открытой Школы Бизнеса – это не преподаватели в общепринятом смысле. Тьюторы – это в первую очередь высококлассные профессионалы в своем деле. Если тьютор ведет курс по менеджменту, значит он в первую очередь профессионал в управлении и может поделиться своим опытом с группой. Он относится к слушателям как к равным, способным также разделить свой опыт с другими. Редакция журнала взяла интервью у Евгения Катеринского, тьютора Открытой Школы Бизнеса и одного из соавторов новой программы по маркетингу.

Евгений Катеринский Евгений Катеринский – исполнительный директор группы компаний «ТЕЛРОС». в 1983 году окончил Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет (ЛЭТИ) по специальности «радиоэлектронные устройства», квалификация «радиоинженер». В 1993 году обучался по программе Graduate Certificate in Business Administration (Swinburne University of Technology, Мельбурн, Австралия). В 2000 году получил Профессиональный Диплом по менеджменту Школы Бизнеса Открытого Университета, в 2010 году получил степень МВА Открытого Университета. С 2003 года – тьютор Открытой Школы Бизнеса по курсам программы «Профессиональный маркетинг».

Как кризис 2008 года повлиял на такие функциональные области организаций, как маркетинг и реклама? Как изменилась маркетинговая и рекламная деятельность? Кризис 2008 года, по моему мнению, не был таким неожиданным, как кризис 1998 года. Поэтому, возможно, пройдя серьезный кризис в недалеком прошлом, мы накопили некоторые рецепты и были вполне подготовлены к таким встряскам. Кроме того можно было наблюдать, как предсказуемо докатывался кризис до нашей страны. Следовательно, российские компании вполне могли подготовиться к грядущим проблемам и заранее включить режимы экономии и накапливания резервов, сворачивания затратных или рисковых проектов.

Кризис кончится, и надо будет успеть захватить освободившиеся куски рынка раньше конкурентов 48

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Однако кризис есть кризис, и когда компания осознает, что он накрывает ее, то вполне естественным выглядит процесс сокращения затрат. Логично предположить, что ключевым в каждой компании является основной производственный процесс, дающий денежный поток, а остальные подразделения являются поддерживающими и обеспечивающими. Поэтому вполне резонно, что экономии (сокращениям) подвергаются как раз те подразделения, которые можно отнести к неосновным, а отделы маркетинга и рекламы как раз считаются таковыми. Но здесь стоит сделать уточнение. Обычно в компании относят к отделу маркетинга всю деятельность, связанную с рекламой, PR, выставками и т.д. Однако понятие маркетинга шире. В качестве основной цели компании обычно фиксируется идея создания условий для получения достаточной прибыли в долгосрочной перспективе. И в этом случае решающую роль маркетинговых аналитиков вряд ли можно подвергнуть сомнению, хотя и предпринимательскую интуицию нельзя сбрасывать со счета (особенно в сфере малого и среднего бизнеса, где роль ведущего маркетолога, как правило, выполняет владелец). В некоторых компаниях есть аналитические отделы и отделы стратегического развития, которые отвечают за исследования рынков и подготовку предложений, направленных на потенциальные, перспективные продажи. Что, в принципе, и составляет основную задачу стратегического маркетинга. Рекламная деятельность входит как составная часть в маркетинговую деятельность и расценивается как средство достижения маркетинговых целей (захват рынка, максимизация прибыли, повышение узнаваемости компании и т.д.). Затраты на рекламу (особенно имиджевую) в кризис подвергаются «урезанию» в первую очередь. Центр тяжести переносится на краткосрочные текущие задачи – коммерческие, когда стимулируется конкретный спрос и поддерживаются текущие продажи (что тоже является одной из текущих задач маркетинга). Стратегические действия, относящиеся к «процессу» потенциального зарабатывания денег (в будущем) тоже,


интервью: делимся опытом наверное, могут обождать. Но именно обождать. Ведь кризис кончится, и надо будет успеть захватить освободившиеся куски рынка раньше конкурентов. Поэтому работа по стратегическому маркетингу не должна останавливаться и экономить на этом можно, но просто рачительнее расходовать средства. Меня как практикующего специалиста подкупила в курсе «Профессиональный маркетинг» Открытой Школы Бизнеса (ОШБ) четкая ориентированность на стратегический маркетинг. А как преподаватель я уделяю этой теме основное время на занятиях: умению анализировать, делать выводы и готовить ответы рынку (лучше упреждающие). Кстати, курс профессионального маркетинга очень сильно перекликается с курсом по маркетингу МВА, но он охватывает гораздо шире рекламную деятельность – точнее, интегрированные маркетинговые коммуникации. По-моему, термин «маркетинговые коммуникации» больше соответствует современным реалиям, чем термин «рекламная деятельность». Что происходило на рынке труда с маркетологами и рекламистами в период 2008– 2009 годов? Можно предположить, что в период кризиса маркетологам и рекламистам на рынке труда приходилось достаточно тяжело. Компании старались «сбрасывать» людей, не отвечающих напрямую за конкретные ежедневные продажи. Но я подметил интересную особенность: на наших курсах профессионального маркетинга количество студентов наоборот выросло (не сильно, правда). Видимо, люди решили, что раз появилось свободное время, его необходимо использовать для самообразования. Похвальная предусмотрительность и вера в востребованность своей профессии. Честно говоря, внутри компаний нашего холдинга не увольняли «маркомовцев» преднамеренно. Мы провели реструктуризацию маркетинговых сил холдинга и подразделений и точечно провели селекцию. В холдинге, где я в настоящее время работаю исполнительным директором, мы как раз настроились на развитие отдела маркетинга (у нас все-таки он называется отделом маркетинговых коммуникаций) в 2009 году, и широкие возможности выбора на рынке труда позволили нам подобрать действительно грамотных специалистов, которые прижились у нас и начали приносить реальную пользу довольно быстро. Правда, мы четко сознавали, что в кризис нам предстоит разобраться, что следует делать и как, а далее – совершить качественный скачок от элементарного рекламного обеспечения продаж к созданию совместно с коммерсантами эффективного и удобного «маркетингового портфеля» продавца. А вот поиск специалистов по стратегическому развитию, маркетологов-аналитиков, оказался довольно трудной задачей, которая, прямо скажем, решается тяжело.

Что изменилось в маркетинге после кризиса, в 2010 году? В процессе обучения по курсу «Профессиональный маркетинг» я всегда отвожу время на рассмотрение вопросов оценки эффективности вложений в маркетинговую деятельность: сколько стоит приобрести клиента, сколько – удержать; какие средства наиболее эффективны для привлечения конкретного клиента; как оценить, какие методы наиболее объективно отражают действительность, а какие методы позволяют манипулировать мнением руководства. Перед переходом к изучению данной темы курса я прошу студентов самостоятельно составить список мер и способов оценки эффективности маркетинговой деятельности на основе их опыта. Безусловно, студенты, которые приходят на обучение в последние годы, более квалифицированно и взвешенно подходят к «тратам» средств на маркетинговую деятельность. Возможно, это говорит о зрелости отечественного маркетинга, умении считать деньги. Освоение маркетингового бюджета без оценки результатов (Насколько это сказалось на увеличении продаж?), без обоснований (Куда эффективнее направить средства?), на основе копирования активности конкурентов по рынку или стадного эффекта уже оценивается как порочная практика. Естественно, после кризиса люди стали жестче подходить к вложениям в маркетинг. Мне кажется, скорее всего, это лишь временная мера, пока еще последствия кризиса не полностью улетучились из сознания игроков рынка. Но такова человеческая сущность.

Мы четко сознавали, что в кризис нам предстоит разобраться, что следует делать и как, а далее – совершить качественный скачок Разговоры со студентами подтверждают, что руководство компаний уже в 2010 году гораздо лояльнее подходило к тратам на маркетинговые нужды. Моя задача как преподавателя ОШБ – внедрить идею взвешенного и обоснованного расходования маркетинговых средств (и не только рекламных, ведь и исследования рынка можно провести со значительным сбережением средств) в обычную практику маркетологов, а не только во время кризисов. Это должно стать основным бизнес-принципом. Причем взгляд маркетолога не должен замыкаться только на вопросах маркетинга: он должен шире смотреть на состояние дел в компании, оценивать ситуацию комплексно, а также учитывать влияния других департаментов и руководства. Какие знания и навыки в области маркетинга и рекламы нужны современным специалистам? Надо сказать, что довольно часто в российских компаниях роли маркетологов и рекламивыпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

49


интервью: делимся опытом стов далеко не ведущие. Практически не встречал генерального директора (не считая рекламных агентств и малого бизнеса), который бы вырос до генерального из маркетолога или рекламиста. Хотя вопросы стратегического маркетинга и управления рынком являются ключевыми в компании.

Умение преподносить информацию является неотъемлимой составляющей успеха маркетолога Как правило, цель любой коммерческой организации – получение прибыли в долгосрочной перспективе. Реальная практика показывает, что в компании «правит бал» тот отдел, который имеет больший вес у руководства. Если смотреть с точки зрения отдела маркетинга (хотя, возможно, такая позиция и выглядит однобоко), маркетинг поддерживает текущие продажи совместно с коммерсантами (привлечение клиента), борется за удержание клиента (совместно с сервисом), выращивает лояльных клиентов, которые аккумулируют определенный резервный фонд для компании (в том числе и в кризисное время), и развивает новые потенциальные рынки. Как следствие, перед маркетологом стоит цель «сделать организацию рыночно/ клиент-ориентированной», а в этом случае необходимо выстроить рыночную ориентацию всех департаментов организации. Для этого надо завоевать авторитет в компании, приобрести вес у руководства и уметь влиять и управлять компанией (явно или скрыто). Если маркетолог не умеет «продать» себя на внутреннем рынке, то и на внешнем рынке будут провалы в деятельности.

50

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Маркетолог должен уметь получать достоверную информацию и с рынка, и от сотрудников, работающих на переднем крае общения с клиентами, и от самих клиентов. Как добиться того, чтобы люди доносили именно достоверную информацию, без которой невозможно выработать действенные меры? Правда, тут нельзя забывать и о способности отсеивать ненужную информацию, уметь выделять ключевые аспекты. А ведь еще необходимо внедрить разработанный план эффективно. Значит, маркетолог должен уметь доносить свои мысли до руководства, уметь разговаривать на языке финансистов и поддерживать авторитет у технических специалистов, и внедрять рабочие проекты (ведь результата необходимо добиваться). С моей точки зрения, успех деятельности маркетолога состоит в постоянном развитии и (в соответствии с теорией маркетинга) в поддержании своей ценности в организации. Ну а умение преподносить информацию является неотъемлимой составляющей успеха маркетолога. Именно поэтому в настоящем курсе «Профессиональный маркетинг», разработанном на основе материалов СIM (Chartered Institute of Marketing), целый раздел отводится месту маркетинга в организации и внутреннему маркетингу: как завоевать авторитет у других подразделений, как настроить всю организацию на ориентацию по отношению к клиенту (заметьте, не к рынку, а к конкретному клиенту). Маркетолог должен обладать не только профессиональными знаниями, но и «кучей побочных профессий»: психолога, технолога, экономиста, менеджера и т.д. И маркетологу внутри организации необходимо реализовать один из основных принципов успешного маркетинга – приобретение удовлетворенных клиентов, которые будут рады содействовать вам еще и еще. Невозможно накопить библиотеку решений, чтобы брать «с полки» решение для каждого случая. Обязательно сложится ситуация, когда приходится искать новые пути. Безусловно, можно оставаться на плаву, применяя стандартные проверенные подходы. Но для прорыва на рынке необходимо искать нетривиальные решения (с элементами творчества). Придется учиться по ходу дела, искать и находить неординарные решения и уметь брать ответственность за их внедрение. Просто научить всему перечисленному выше довольно трудно. Необходима взаимная работа и преподавателя, и студента по настройке такого подхода. При оценке курсовых работ по маркетингу я уделяю внимание не только правильности применения теоретических моделей, но и практическому воплощению, и самое главное, – оцениваю, как студент проходит путь к решению проблемы. Поскольку мы периодически обмениваемся как работами студентов для проверки, так и опытом преподнесения материалов, то могу сказать, что подобный подход практикуют и другие преподаватели ОШБ.


интервью: делимся опытом Интересно отметить, что все преподаватели курсов маркетинга в ОШБ – это практикующие менеджеры. Причем по большей части – управленцы, которые ставят задачи для своих подчиненных (то есть выступают заказчиками), и не только для маркетологов. Но практически все преподаватели с разнообразным «маркетинговым опытом работы» и имеют за плечами маркетинговые должности. Так что они глубоко понимают ситуацию с точки зрения специалиста по маркетингу. Какие требования предъявляются сейчас компаниями к специалистам по маркетингу и рекламе? Как изменилась их работа в организациях? В настоящее время вузы готовят специалистов по маркетингу (рекламе и PR) широкого профиля. И в некоторых отраслевых вузах (по крайней мере, я знаю про свою, телекоммуникационную отрасль) созданы кафедры маркетинга и PR. Но, к сожалению, все-таки следует признать, что такие выпускники скорее склонны именно к рекламной деятельности. Выращивать отраслевых аналитиков, стратегических маркетологов приходится непосредственно «на производстве», и это довольно длительный процесс. Разработка маркетинговой стратегии компании помимо знания рынка и тенденций развития требует глубокого понимания внутренних данных компании. Поэтому требования к маркетологам (исследователям и аналитикам) более высокие – они оперируют конфиденциальной информацией и приближены к решению критических для будущего компании вопросов. Подразумевается, что это должны быть зрелые специалисты, пристально следящие за развитием технологий своей отрасли. Специалисты по рекламе (маркетинговым коммуникациям), конечно, также имеют специализацию. Но это касается, в основном, типа рынка: массовый или корпоративный. Получается, что такие специалисты более универсальны и не привязаны сильно к какойлибо отрасли. Их вектор общения направлен вне компании – на клиентов. Хочется обратить внимание на вопросы мотивации сотрудников маркетинга и рекламы. Единого понимания оценки их работы, особенно маркетологов-аналитиков, по моему, нет. Попробуй оцени работу по долгосрочному прогнозированию рынка, если это можно проверить только спустя довольно длительный период времени. Поэтому, наверное, системы оплаты и премирования сотрудников маркетинга, по большей части, довольно субъективны или иногда могут не отражать истинного влияния на прибыльность компании. Деятельность рекламистов часто привязывают к уровню текущих продаж (коммерческого отдела) или уровню освоения маркетингового бюджета. Нечеткость в формировании критериев оценки маркетинговой деятельности создает у руководства компаний к отделу маркетинга двоякое отношение: маркетинг должен быть в компании, особенно в большой, но реальную конкретную

пользу, которую можно четко измерить, очень трудно определить. С другой стороны, практически никто не отдает полностью на аутсорсинг рекламную поддержку и уж тем более маркетинг. С точки зрения эффективности управления маркетинговым бюджетом лучше подходит компактная группа маркетинга, которая формирует маркетинговую деятельность, исходя из поставленных задач, и имеет на подряде узкоспециализированные компании, выполняющие конкретные задачи (исследования, организацию мероприятий, поддержку сайта, изготовление рекламы и т.д.) И хотя существует масса примеров прозорливости специалистов по маркетингу, справедливости ради надо сказать, что учебники по маркетингу пестрят и примерами провалов из-за просчетов маркетологов. Остается судить о работе маркетологов, в основном, по успешности их предыдущих проектов (портфолио). Но в целом, практика показывает, что если позиция руководства такова, что маркетинг нужен и компания четко ориентирована на рынок, то и служба маркетинга пользуется достаточным влиянием и работает должным образом. А вот если генеральный директор скептически относится к роли маркетинга, то и «маркетинг» ограничивается печатанием визиток и мешков, закупкой бутылок для поздравлений или, в лучшем случае, пытается стимулировать обновления сайта.

Нечеткость критериев оценки маркетинговой деятельности создает у руководства компаний к отделу маркетинга двоякое отношение Что предлагает Открытая Школа Бизнеса в рамках новой программы по маркетингу? Чем эта программа может быть полезна специалистам в современных российских организациях в современных условиях? Необходимо заметить, что все программы по маркетингу в ОШБ «иностранного производства». Но программы адаптируются и преподносятся российскими специалистами, которые в большинстве своем имеют реальный и успешный опыт работы на российском рынке и в международных фирмах и прекрасно разбираются в особенностях российского ведения бизнеса. Мне довелось по роду работы вести бизнес (дистрибуцию телекоммуникационного оборудования) в странах бывшего СССР, и необходимо отметить, что маркетинговые рецепты для каждой страны из ближнего зарубежья отличаются (об этом можно написать отдельную статью). Курсы по маркетингу ОШБ не дадут студентам готовых рецептов, как надо поступать в том или ином случае. Недаром слайд вводной презентации по курсу гласит «Маркетинг – это здравый смысл. А научить здравому смыслу невозможно!». Каждому специалисту по маркетингу придется составлять свой собственный маркетингмикс. Возможно, вы будете использовать станвыпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

51


интервью: делимся опытом дартные варианты, но набор вариантов для каждой компании будет уникальным. Курс по маркетингу ОШБ дает возможность сформировать системный подход к решению проблемы с четкой ориентацией на успех. Однако следует учитывать, что некоторые вопросы, такие, как управление проектами, финансовый менеджмент, управленческий учет, освещаются на курсах маркетинга на ознакомительном уровне, чтобы у студентов сложилось понимание этих смежных областей деятельности и они могли бы разговаривать с соответствующими специалистами на одном языке и демонстрировать свою осведомленность. Есть также аспекты, которые присутствуют в курсе незримо: студенты учатся выступать перед аудиторией, решать разнообразные жизненные кейсы (как импортные, так и отечественные), обмениваться опытом с другими студентами и преподавателями (вплоть до разборов ситуаций) и получать советы, работать в разно­образных рабочих группах, работать с информацией. Студенты обычно пишут курсовые работы по своим компаниям. А это позволяет взглянуть на организацию иначе: во-первых, приходится отойти от «повседневной текучки» и задуматься о стратегических вопросах, во-вторых, ­оценить, насколько применимы общие каноны маркетинга в вашем конкретном случае, в-третьих, подготовить для руководства неплохой маркетинговый аудит, который можно использовать в работе. Еще раз подчеркну, что в новом курсе по маркетингу довольно много места отводится вопросам рыночной ориентированности организации и внутреннего маркетинга. Очень подробно рассматриваются маркетинговые исследования и факторы макро- и микро-окружения организации. Естественно, мы стараемся подбирать в качестве примеров и кейсов для обсуждения компании, хорошо известные на российском рынке. Да и опыт преподавания маркетинга с 2003 года (предыдущий курс ОШБ по маркетингу был довольно популярен) вкупе со сложившимся коллективом тьюторов являются базой для создания качественного курса. Вопрос про Вас лично. Вы получили степень МВА в 2010 году. Чем степень МВА Открытого Университета полезна Вам при управлении вашей компанией? Я получил степень МВА в 2010 году, учился по программе на английском языке: вопервых, постарался поддержать уровень своего английского, во-вторых, это престижнее. В основном, специалисты со степенью МВА востребованы в «западных» фирмах, где этому статусу придается особое внимание. И запад-

Учеба ради учебы бесцельна, хотя может быть и интересна как познавательный процесс 52

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

ный топ-менеджмент (в инофирмах «верхние» позиции остаются пока за иностранными специалистами) уверен, что МВА-специалист будет, по крайней мере, разговаривать с ними на понятном им языке. Это действительно так. Мне довелось 10 лет работать в крупной международной фирме. Отношение к МВА в российских фирмах более спокойное. Кроме того, бытует мнение, что «западное» образование слабо применимо в российской действительности. Но многое зависит от того, кто учит и как применять полученные знания. Если честно, сама степень МВА как «звание» не оказывает сейчас особого влияния на мою профессиональную деятельность, так как я работаю в российской фирме. Другое дело, что знания, полученные мною при обучении по программе МВА, были тут же применены на практике. Как исполнительный директор холдинга я был вовлечен в моей фирме в процесс проведения изменений, что как раз и выбрал в качестве темы «дипломной» работы. На бумаге я мог выстроить процесс теоретически, спроектировать процесс внедрения, спрогнозировать реакции и, самое главное, получить отклик от ежедневной практики, проанализировать его с точки зрения науки и с изменениями и коррекциями довести дело до желаемого результата. Причем реальный жизненный процесс изменений давал пищу для размышлений и творческого поиска решений. Это было исключительно полезно для моей компании и для меня, так как учиться только на своем опыте и ошибках, за счет издержек компании и интуитивных экспериментов на соратниках неразумно и накладно. Помогли знания по МВА (приходилось откапывать и старые книжки с предыдущих уровней). Необходимо также учесть, что наша компания приступила к перестройке как раз в разгар кризиса. Права на ошибку у нас не было. Наша команда отработала положительно – и прибыль нарастили, и коллектив сохранили, и создали задел для громадного прыжка в 2010 году. Я не был удивлен такой практической направленностью (я бы сказал заряженностью) процесса обучения последней ступени МВА, так как и на курсе Диплома я также умудрялся использовать материалы домашних заданий в практической работе. То есть 30–40% изучаемого материала сразу же «внедрялось» в производственный процесс. А иностранное руководство компании, где я работал в то время, получило удовлетворение от проведенных мной исследований. А иначе зачем учиться? Деньги, вложенные в образование, должны окупаться. Учеба ради учебы бесцельна, хотя может быть и интересна как познавательный процесс. Самое главное, что я получил в результате обучения на всех ступенях МВА – это умение системно подходить к решению задач бизнеса (в том числе и касающихся человеческого фактора) и добиваться поставленных целей. А это и составляет основу деятельности управленца в жестких, изменяющихся условиях.


интервью: делимся опытом Что Вас привело в Открытую Школу Бизнеса? Честно говоря, я пришел в ОШБ довольно давно. Я выиграл грант на обучение по программе Australian Program Training for Eastern Europe в далеком 1993 году и год обучался по программе Сертификата МВА (в Австралии действует британская система получения МВА). Собственно говоря, вернувшись из Австралии, я постарался продолжить образование, но без отрыва от производства (семью-то кормить надо было), и само собой, мне было проще перезачесть схожий курс в Открытом Университете Великобритании, чьи интересы в Санкт-Петербурге представляла ОШБ. Я получил диплом МВА в 1999 году, и, в принципе, тех знаний мне вполне хватало для развития. Наверное, все-таки я упустил момент, почивая на лаврах. Надо было бы завершить полный курс МВА гораздо раньше. Но реальная мотивация сыграла свою роль только в 2007 году, когда я решил продолжить обучение. Правда, тут стоит взглянуть на ситуацию поглубже. В 2003 году мне предложили попробовать себя в роли преподавателя по курсу Профессионального Маркетинга в ОШБ. Это было новое направление в ОШБ, и многое приходилось разрабатывать и модернизировать. На работе все складывалось удачно, а для меня это был новый опыт, так что преподавательская эпопея оттянула на себя мои ресурсы. Надо сказать, что тут был также и персональный интерес – фактически, я учился вместе со своими студентами: они преподносили материал с разных сторон, так как были из разных секторов рынка, задавали трудные вопросы, на которые

приходилось искать ответы. Мой коммерческий кругозор существенно расширялся. Опять-таки углубление знаний по маркетингу и новые тенденции находили применение в моей работе. Ведь интересные идеи и решения студентов питали и мое собственное развитие. Я учился выступать перед аудиторией, готовить захватывающие презентации, применять тайм-менеджмент, аргументировано парировать острые выпады, гибко реагировать на изменение ситуаций. Причем довелось испытать и серьезный временной прессинг: как-то в течение полугода мне пришлось вести две группы (по маркетингу и по курсу сертификата МВА), самому учиться по курсу МВА и сверх этого еще удачно закончить курсы тьюторов. Было напряженно, но интересно.

Интересные идеи и решения студентов питали и мое собственное развитие Отличительной чертой Открытой Школы Бизнеса является умение внимательно работать с выпускниками. ОШБ предоставила мне возможности самореализации, и я постарался воспользоваться этим. Таким образом, в ОШБ меня привели моя расчетливость (диплом престижного университета, дистанционное обучение) и случай, а вот дальше вмешался человеческий фактор (понравились люди, понравился глубокий подход к процессу обучения, основательность и примеры удачливых выпускников), который оформил наши взаимоотношения на долгие годы. Надеюсь, наше сотрудничество было и остается взаимовыгодным.

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

53


бизнес-центр БИЗНЕС-ЦЕНТР

На что необходимо обратить внимание при создании стартап-компании Максим Иванушкин

Об авторе Максим Иванушкин является специалистом в области инновационных стратегий развития бизнеса, стратегического маркетинга и маркетинговых коммуникаций, также занимается вопросами венчурных инвестиций. С Максимом можно связаться по адресу maxim. ivanushkin@gmail.com.

Каждый год во всем мире появляется множество молодых компаний с высоким потенциалом роста, основанном на инновационном продукте и стратегии извлечения прибыли из инноваций. Такие компании принято называть стартапкомпаниями или просто стартапами. Мировая статистика утверждает, что выживаемость таких компаний относительно невелика – только 25% стартапов доживает до своего трехлетнего юбилея. В чем же причины такого низкого уровня выживаемости стартап-компаний? За годы теоретического изучения данного вопроса, работая со многим стартапами как в России, так и зарубежом, я пришел к выводу, что существует пять основных областей, на которые необходимо обратить внимание, чтобы повысить вероятность выживания стартап-компании. Многие неудачи стартапов вызваны недооценкой важности правильной мотивации, слабостью команды предпринимателей, отсутствием фокуса на подрывных инновациях, жесткостью бизнес-плана и затруднениями с доступом к ресурсам. • Мотивация. Долгосрочная мотивация создателей стартапа служит идеальным ориентиром, который помогает руководству при постановке целей и задач. В свою очередь, долгосрочность мотивов определяется относительной величиной индивидуальных целей основателей компании. Формулировка таких целей является сугубо индивидуальным процессом, однако можно посоветовать обратить внимание на то, каким образом мотивация основателей стартапа связана с решением общечеловеческих проблем, таких как достижение справедливости, прекращение каких-либо несчастий или улучшение мира для всех людей. Сформулированные простыми словами, затрагивающими каждого человека, такие мотивы интуитивно понятны большому количеству людей, включая даже тех, кто никогда не слышал о вашем стартапе и ничего не понимает в вашем продукте. Цели, успешное достижение которых может позитивно повлиять на жизнь многих людей, позволяют завоевать единомышленников среди потребителей, партнеров и работников компании, такие цели формируют устойчивый круг долгосрочных соратников стартапа.

Только 25% стартапов доживает до своего трехлетнего юбилея 54

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

• Команда. В современном мире достаточно сложно ожидать от предпринимателя знаний во всех областях бизнеса, поэтому нередко стартап-компании запускают несколько человек, приносящих в стартап уникальные компетенции, необходимые для его существования. Идеальна ситуация, когда каждый из основателей имеет схожие индивидуальные цели и обладает уникальными для команды навыками и знаниями. Схожий принцип можно применять при поиске будущих партнеров: достаточно определить тот набор знаний и опыта, который будет необходим стартап-компании, и сравнить его с имеющимся у текущего состава основателей набором; анализ тех областей, где опыта текущих основателей не вполне хватает, может дать потрет «идеального» нового партнера. Предприниматели с большим опытом в разработке технологий и продуктов могут привлечь в ряды основателей компании специалистов по продажам и маркетингу и наоборот. Взаимное дополнение знаний основателей компании, с опорой на схожую мотивацию, является залогом долгосрочной сбалансированности команды. • Инновационный продукт. Многие стартапы ставят перед собой задачу предлагать рынку только инновационные продукты, наиболее же успешные стартапы предлагают рынку продукты, основанные на подрывных инновациях, то есть на таких инновациях, внедрение которых либо серьезно облегчает, либо существенно удешевляет потребление. Предложение продуктов, основанных на подрывных инновациях, чаще всего не вызывает у конкурентов ответной реакции, так как они изначально предназначены для нишевого потребителя, который мало интересен для компаний с устойчивой рыночной позицией (такие потребители обычно мало прибыльны). Такое поведение конкурентов открывает возможность для стартапов, предлагающих подрывные инновации, быстро завоевать рыночную долю. Для понимания возможностей по созданию подрывных инноваций, успешные стартап-компании часто используют метод сегментации по обстоятельствам потребления. • Бизнес-план. Очевидным недостатком формализованного бизнес-плана в условиях стартапа является сложность прогнозирования изменения параметров рынка после предложения ему совершенно нового продукта, отсутствие определенности ставит под сомнение


бизнес-центр

Факторы выживания стартапа

саму идею использования плана. Более того, наличие такого формального плана действий может нанести вред стартапу, снизив его возможность гибко и быстро реагировать на изменения рыночной среды. Однако бизнес-план является практически единственным доступным инструментом для определения уровня и качеств, необходимых стартапу ресурсов, это так же эффективный инструмент контроля над достижением поставленных целей. Для того чтобы избавится от таких противоречий бизнеспланирования, идеальный план для стартапкомпании должен сочетать в себе формально описанные долгосрочные цели компании, гибкие среднесрочные задачи и легко измеряемые краткосрочные цели. Такой подход позволяет совместить четкость долгосрочных задач с возможностью гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. • Ресурсы. В процессе подбора сотрудников стартап-компании ключевым моментом является акцент на привлечении только самых лучших работников. Работа в стартап-компании характеризуется высоким уровнем неопределенности, который предъявляет повышенные требования к выполнению тактических действий. Наличие посредственных сотрудников чаще всего ведет к созданию культуры посредственного исполнения, что недопустимо в сложных условиях работы стартапа. Наиболее вероятными источниками таких высококлассных работников могут служить как университеты, так и другие стартап-компании, крупные компании могут являться потенциальным источником высококлассных людских ресурсов, однако следует обратить внимание на проверку способности конкретного сотрудника корпорации работать в условиях высокой неопределенности. Другим

необходимым стартапу ресурсом являются деньги. Источниками денег для стартап-компаний могут служить частные инвесторы (профессиональные и непрофессиональные), финансовые и промышленные институты (банки, крупные корпорации), государство (через различные государственные и негосударственные институты) и венчурные фонды. Инвесторы сильно отличаются друг от друга по мотивации инвестирования, по уровню доступных инвестиций, а также по требованиям к получателю инвестиций, эти различия следует учитывать в анализе потенциальных источников финансирования. Наличие бизнес-плана позволяет стартап-компаниям определить уровень необходимых ресурсов, одновременно демонстрируя потенциальным работникам и инвесторам перспективы, которые открывает для них участие в судьбе стартап-компании.

Наличие посредственных сотрудников чаще всего ведет к созданию культуры посредственного исполнения Рассмотренные пять областей являются наиболее важными при создании успешной стартапкомпании. Фокус на наличии правильной мотивации, создании сбалансированной команды, предложении продуктов, основанных на подрывных инновациях, подготовке гибкого бизнесплана и на своевременном привлечении соответствующих ресурсов должен стать приоритетом для начинающих предпринимателей. Такой фокус должен помочь предпринимателям в создании большего числа успешных стартапкомпаний и повысить уровень их выживаемости в долгосрочном периоде.

Литература 1. Williams S. Financial Times. Business Start Up 2010. Pearson Education Limited, 2010 2. Kawasaki G. The Art of The Start, Penguin Books Ltd, 2004 3. Christensen C. M. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth, Harvard Business School Publishing Corporation, 2003 4. ИННОВАЦИОННАЯ РОССИЯ – 2020 (Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Проект). Минэкономразвития России, Москва, 2010 http://www.economy.gov.ru/ minec/activity/sections/innovations/doc20101231_016?presentationtemplate=docHTMLTemplate1&presentatio ntemplateid=2dd7bc8044687de796f0f7af753c8a7e выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

55


бизнес-центр

Трудности перевода или Что неладно со сбалансированной системой показателей Евгений Солоненко Евгений Солоненко, тьютор Открытой Школы Бизнеса, консультант по стратегическому менеджменту и управлению знаниями, тренер по использованию креативных техник. Имеет степень МВА Open (The Open University Business School).

Что мне нравится в теоретических идеях менеджмента, так это то, что осознавать их продолжаешь, сколько бы ими не занимался. Недавно меня постиг очередной инсайт1 из серии «Это же очевидно!».

Я никак не мог связать свои представления о модели с материалами, которые приводятся в литературе Я все никак не мог толком связать свои представления о том, как надо внедрять и пользоваться сбалансированной системой показателей, с теми материалами, которые приводятся в литературе. Поясню. У меня куча книжек про сбалансированную систему, посвященных как самой системе, так и подходам к ее внедрению – начиная от Р. Каплана и Д. Нортона и заканчивая разными менее известными авторами. И это я не говорю о том, что идеей сбалансированной системы пронизан весь дипломный курс ОШБ, и множество студентов уже успешно прошли его и еще огромное их количество – пройдет. Так вот, основную сложность для меня всегда представляла следующая базовая матрица

(Рисунок 1), которая неизменно ввергала меня в ступор, однако считалась классической, так как присутствовала в одном из первых переводов книг про сбалансированную систему, попавших на российские прилавки. Речь об издании «Сбалансированной системы показателей» Р. Каплана и Д. Нортона, выпущенном московским издательством «Олимп Бизнес» в 2003 году. Поясню, что на этой схеме ввергало меня в шок и глубокие раздумья. Непонимание вызывали таблицы, повторяющиеся для каждого аспекта системы (Таблица 1) Дело в том, что под целью я привык понимать образ желаемого состояния системы. Вообще – образ желаемого будущего. При этом, чем точнее я как руководитель представляю себе это будущее, тем больше вероятность, что именно туда я смогу привести управляемую мной систему, организацию, группу подчиненных. Вроде бы все нормально – начинаем с цели. Дальше – показатели. Для меня показатели – это индикаторы, по которым я смогу оценивать свой прогресс в достижении целей. Тоже все логично. Следующий шаг – задачи. Задача в моем понимании – это шаг на пути достижения цели. При этом связь между целями и задачами для меня следующая: цель – что я хочу достичь, а задача – какие шаги мне надо предпринять для достижения цели. Но тут появляется странный столбец под названием «Инициативы»! Зачем он здесь? Вот загадка. Для ее решения лезу в книгу Нортона и Каплана и обнаруживаю, что в примерах вообще какая-то путаница. Начинается с целей. Судя по Нортону и Каплану, цели – вообще никакой даже не образ будущего состояния! Вот примеры того, что в книге считается целями: «сокращение расходов», «контроль издержек», «разработка совместных программ» и дальше в том же духе. Это действия! Это процессы! Может быть даже – стратегии, но уж никак не цели! Как говорят мои друзья психологи, у меня случается когнитивный диссонанс2 и легкая фрустрация3. Читаю дальше и ужасаюсь больше.

1   Инсайт (от англ. insight – понимание, озарение, внезапная догадка) – интеллектуальное явление, суть которого в неожиданном понимании стоящей проблемы и нахождении ее решения. 2   Когнитивный диссонанс (от английских слов: cognitive – «познавательный», dissonance – «отсутствие гармонии; несоответствие; разногласие, расхождение во мнениях; несходство; несовместимость») – состояние индивида, характеризующееся столкновением в его сознании противоречивых знаний, убеждений, поведенческих установок относительно некоторого объекта или явления, при котором из существования одного элемента вытекает отрицание другого, и связанное с этим несоответствием ощущение неполноты жизни. 3   Фрустрация (лат. frustratio – «обман», «неудача», «тщетное ожидание», «расстройство замыслов») – психическое состояние, возникающее в ситуации реальной или предполагаемой невозможности удовлетворения тех или иных потребностей. Как и разочарование, фрустрация возникает при отсутствии некоего ожидаемого и желанного результата, однако в состоянии фрустрации люди все еще продолжают борьбу за получение желаемого, даже если не знают точно, что нужно сделать для достижения успеха.

56

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


бизнес-центр

Рисунок 1. Сбалансированная система показателей, из книги «Сбалансированная система показателей», Р. Каплан, Д. Нортон, Москва, Олимп Бизнес, 2003 г.

Оказывается, под задачами понимается вовсе не действие, как я наивно полагал, а значение показателя, которое должно быть достигнуто: «рост на 2%», «удвоение текущих показателей», «повышение на 60% в целевых сегментах» и т. п. Мой вопрос об инициативах отпадает сам собой, потому что не до них теперь. По старой доброй привычке, оставшейся со времен обучения на второй ступени МВА, которую я проходил на английском, лезу в англоязычные первоисточники и обнаруживаю там в таблице следующие английские термины (Таблица 2). В моем мозгу происходит очередной виток мыслительной активности, вызванный недопониманием разницы между двумя английскими словами «objective» и «target», потому что я наивно полагал, что и то и другое означает «цель». Лезу в словари – цель. Приходится совершить

звонок другу – моей однокласснице, учительнице английского языка. От нее я узнаю, что в английском языке есть разные цели. И в частности слово «target» – это та цель, которая мишень. А вот «objective» – это цель как объект стремления. То есть ни один из этих терминов в полной мере не обозначает «цель» в нашем, русском ее понимании. Для обозначения целей, как их понимаем мы, в английском языке существуют практически идентичные слова «aim» и «goal». Не вдаваясь в лингвистические подробности, таблица начинает выглядеть следующим образом (Таблица 3).

Ни один из использованных терминов в полной мере не обозначает «цель»

Таблица 1. Таблица стратегических инициатив Цели

Показатели

Задачи

Инициативы

Таблица 2. Английская версия таблицы стратегических инициатив Objectives

Measures

Targets

Initiatives

Целевые значения

Инициативы

Таблица 3. Таблица стратегических инициатив Объекты измерения (стратегии, процессы)

Показатели

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

57


бизнес-центр И тут я начинаю видеть следующую логику: • Компания формулирует стратегии, в соответствии с которыми она собирается двигаться к достижению своих стратегических целей. • Для оценки прогресса, выбираются показатели, которые бы характеризовали реализацию стратегий, процессы, которые являются объектами измерений. • Для выбранных показателей определяются целевые значения (из прошлого опыта компании или как результат сравнения с конкурентами – бенчмаркинга). И теперь наконец-то встает вопрос о последнем столбце – об инициативах. Чтобы разобраться с инициативами, попробую коротко объяснить, как может идти процесс внедрения сбалансированной системы показателей в организации. В этом вопросе я основываюсь на своем опыте такой работы и на опыте моих коллег. Важной отправной точкой для внедрения системы является формулирование стратегических целей компании, в смысле слова «aim», то есть тех самых целей, как мы их привыкли понимать в русском языке. Формируется образ желаемого

Часто можно встретить мнение, что акционеры нереалистичны, что они требуют невозможного будущего. Так как одна из прописных истин менеджмента гласит, что хорошо сформулированная цель – это SMART-цель, то было бы неплохо, чтобы в формулировку стратегических целей были включены какие-то измеримые показатели и желательно, чтобы речь шла о деньгах. Например, компания (читай – акционеры) хочет через 3 года увеличить объем продаж в 5 раз в денежном выражении. Вполне амбициозная цель. Обычный директор, получив от акцио-

неров такую цель, озадачивается довольно разумным вопросом: «Ну и как я это сделаю?». И как раз этот вопрос становится началом ответа. Представим себе, что акционеры были гуманистами и предложили директору увеличить объем продаж в денежном выражении на процент инфляции плюс еще на 2–3%. Что это означает для директора? Только то, что ему надо както чуть-чуть перенастроить деятельность компании, может быть простимулировать продавцов, может быть поднапрячь производство, может быть, попробовать нанять какого-нибудь дополнительного сотрудника для работы с регионами. Но последнее может оказаться даже и не обязательно – ведь зачастую сгодится и просто дополнительная рекламная компания. В случае же с увеличением объема продаж в 5 раз за 3 года ситуация складывается принципиально иная. Часто можно встретить мнение, что акционеры нереалистичны, что они требуют невозможного. Какие-то акционеры, возможно, оторваны от реалий бизнеса, но чаще – нет. И извечный принцип финансового менеджмента верен для них точно так же, как и для всех других: «Деньги стоят денег». Это означает, что если акционер хочет заработать, ему надо вложиться, а если хочет привлечь средства, придется за это заплатить. В первом случае директор ставит системе цели и в результате деятельности той же системы, что и раньше, – достигает целей. В случае же существенного увеличения масштабов деятельности директору придется менять систему. В менеджменте, таким образом, разделяют «цели деятельности» (читай – «цели системы») и «цели изменения» (Рисунок 2). Как видно на схеме, цель системы – это желаемые результаты бизнеса. Для не очень амбициозных целей бизнеса, результаты достигаются той же системой. Если же акционеры хотят существенного увеличения, то становится необходимым перевести бизнес-систему из Со-

Рисунок 2. Цель системы и цель изменения 58

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса


бизнес-центр Таблица 4. Таблица стратегий и инициатив Объекты измерения (стратегии, процессы)

Показатели

Целевые значения

Инициативы

Что делать для достижения долгосрочных целей? Какие стратегии реализовывать?

Как будет измеряться и отслеживаться успешность реализации стратегии? По каким измеримым показателям?

Какие целевые значения установлены для показателей успешности реализации стратегии?

Что сделать для успешной реализации стратегий? Какие ключевые программы и проекты необходимы для успешной реализации стратегий?

стояния 1 в Состояние 2, в котором бизнес сможет генерировать принципиально иные объемы и качество результатов. Проще говоря – переход в новое состояние может означать строительство еще одного цеха, открытие новых торговых точек, в целом – дополнительные инвестиции в наращивание способности бизнессистемы генерировать желаемые финансовые результаты. Грамотный директор, получив в свое распоряжение цель «увеличить в 5 раз за 3 года», должен задаться вопросом: «И во что нам это обойдется?». Для ответа на этот вопрос и может помочь следующая логика рассуждений по аспектам сбалансированной системы показателей: 1. Определение стратегической цели, желательно с финансовыми приоритетами и ориентирами. В финансовом аспекте, собственно, вариантов немного – снижение издержек, наращивание поступлений. А вот дальше, надо задаться вопросом о том, за счет чего это будет делаться. 2. Тут важно разработать в аспекте маркетинга и отношений с клиентами разработать стратегии по количественному наращиванию финансовых показателей, по увеличению объемов продаж, по продажам на новых рынках, по повышению лояльности существующих потребителей или по привлечению новых. Предусмотреть мероприятия по выводу на рынок новых продуктов, по выходу на новые, например, региональные рынки, разработать и провести специальные рекламные компании. 3. В аспекте внутренних процессов можно сформулировать стратегии, направленные на поддержание роста продаж, на повышение качества продукции, на снижение издержек производства (последнее будет вносить непосредственный вклад в достижение финансовых результатов). Также можно продумать обновление оборудования или закупку нового, или может вообще понадобиться переориентировать и перенастроить производство с выпуска одной продукции, на выпуск другой. 4. Стратегии в области инноваций и управления персоналом могут быть направлены на привлечение определенных категорий работников, на обучение и повышение квалификации персонала как производственных, так и торговых подразделений, на развитие исследовательской и инновационной деятельности. В дополнение, можно, например, предусмотреть проект по

внедрению новых ценностей в рамках развития корпоративной культуры. Еще можно запланировать переобучение всех операторов для работы на новом оборудовании или разработать принципиально новый продукт под изменяющиеся потребности клиентов. Фактически, я описываю логику построения стратегической карты, схемы, на которой отражаются логические взаимосвязи между разными стратегиями, действиями и инициативами. Слово «инициативы» здесь появилось не случайно. Дело в том, что все, что нам надо для достижения амбициозной цели, делится на две категории: «Что делать?» и «Что сделать?». И это принципиальное различие, которое позволяет сформировать матрицу сбалансированных показателей. Ответ на вопрос «Что делать?» – это стратегии, которыми будет следовать компания на пути достижения своих долгосрочных целей. А ответ на вопрос «Что сделать?» позволяет выявить те самые «инициативы», зачастую одноразовые мероприятия или события, которые необходимо предпринять или которые должны произойти, чтобы реализация стратегий стала возможной (Таблица 4).

Все, что нам надо для достижения амбициозной цели, делится на две категории: «Что делать?» и «Что сделать?» Фактически, инициативы – это бизнеспроекты или программы изменений, которые должны быть проведены компанией для того, чтобы стратегии могли быть реализованы. Обращаясь к представленной выше логике, надо разделить все наши идеи на две категории: «стратегии» и «инициативы». Стратегии – станут теми самыми «объектами измерений», которые в первом переводе Каплана и Нортона назывались «целями». А инициативы – станут «инициативами». Резюмируя, хочу сказать, что такое понимание системы устранило для меня противоречие между текстами, которые я считал каноническими, и той практикой внедрения, которая сложилась за годы эксплуатации сбалансированной системы. Мне показалось важным поделиться этим своим пониманием. Очень надеюсь, что мои соображения окажутся полезны читателям. На этом прощаюсь, до следующих озарений. выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

59


Уважаемые читатели! Открытая Школа Бизнеса давно занимается изучением зарубежных периодических изданий по менеджменту. Опубликованные в них материалы позволяют быть в курсе современных тенденций и исследований, отслеживать «слабые сигналы» изменений во внешнем окружении. Одно из условий успеха менеджера — вовремя полученная информация. В ноябре 2004 года был выпущен первый номер журнала «Будь в курсе». Сейчас журнал выходит два раза в год и включает в себя два раздела. Дайджест содержит обзоры наиболее, на наш взгляд, интересных зарубежных публикаций в таких областях, как управление человеческими ресурсами, стратегическое управление, лидерство, обучение и развитие, маркетинг и т.д. Второй раздел журнала состоит из новостей Открытой Школы Бизнеса, интервью с выпускниками, авторских статей, исследований и других материалов. Получить журнал в печатном виде можно в офисе ОШБ. В электронном виде познакомиться с материалами или скачать предыдущие выпуски можно на сайте журнала www.vkurse.obs.ru . По вопросам подписки обращайтесь по адресу info@ou.ru. С уважением, редакция журнала «Будь в курсе»

60

#11, дек. 2008 – янв. 2009

#12, март-апрель 2009

#13, лето 2009

#14, сентябрь-октябрь, 2009 г.

#15, март, 2010 г.

#16, сентябрь, 2010 г.

выпуск №17 / Библиотека Открытой Школы Бизнеса

Bud v Kurse  

Magazin of Open Business School

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you