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GB 2006

Gesch채ftsbericht

2006

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Geschäftsbericht 2006

Die Fotos im Geschäftsbericht 2006 sind den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Selbstverständnis der Atupri Krankenkasse gewidmet. Stellvertretend für unsere landesweit aktiven Teams haben wir einige Fotos aus der Rubrik «Backstage» des Atupri Magazins gewählt.

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Inhaltsverzeichnis

Index Kennzahlen 2006

4

2006: Konsolidierung und Zukunftssicherung

5

Versicherte per 1.1.2007

6

Bilanz per 31.12. 2006

8

Erfolgsrechnung 2006

9

Erl채uterungen zu Bilanz und Erfolgsrechnung

10

Rechnung nach Sparten 2006

11

Bericht der Revisionsstelle

12

Organe und Organigramm per 1.1.2007

13

Wer und wie wir sind

14

Adressen und Kooperationen

16

1

3

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9

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13

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17

19


Wichtiges in Kürze

Kennzahlen 2006 2006

2005

Differenz in %

in 1’000 CHF

485’281

406’159

19

in 1’000 CHF

31’729

27’381

16

CHF

182

196

–7

Unternehmensergebnis

in 1’000 CHF

18’160

3’668

395

Bilanzsumme

in 1’000 CHF

433’309

366’345

18

in 1’000 CHF

310’781

259’778

20

in 1’000 CHF

102’558

84’397

22

172’635

171’106

1

144

135

7

5

5

0

Bruttoprämien Verwaltungskosten

1

Verwaltungskosten pro versicherte Person 2

Rückstellungen

3

Reserven Total Versicherte

4

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 5 Anzahl Service Center

2

1

Total Kosten aus beiden Bereichen KVG und VVG (inkl. Abschreibungen)

2

Pro versicherte Person per 31.12.2006 (173’885), bzw. 31.12.2005 (139’365)

3

Rückstellungen = Rückstellungen für unerledigte Schadenfälle, versicherungstechnische Rückstellungen VVG, Rückstellungen für Risikoausgleich und Steuern

4

Total Versicherte = Stand per 1.1.2007 bzw. 1.1.2006

5

Umgerechnet auf Vollzeitstellen

4

6

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Jahresbericht

2006: Konsolidierung und Zukunftssicherung Nach den stetigen Wachstumsquoten der letzten Jahre galt es 2006, Prozesse zu optimieren sowie unsere Servicequalität und die erreichte Marktposition zu festigen. Die gesetzten Ziele hat Atupri gut erreicht – und mit dem sehr soliden Betriebsergebnis blicken wir erneut auf ein erfolgreiches Geschäftsjahr zurück. Franz Müller

Christof Zürcher

2006 – die spezielle Herausforderung Man stelle sich vor: Ein kundenorientierter Dienstleister hat sich – in kürzester Zeit und auf bereits hohem Niveau – auf ein Kundenwachstum von 23 Prozent einzustellen. Welche Anforderungen stellt dies an Organisation, Personal und Infrastrukturen? In der Tat erreichte Atupri 2005 einen Wachstumsrekord von rund 139’000 auf 171’000 Versicherte und hatte sich kurzfristig strukturell darauf auszurichten: In der Leistungsverarbeitung und im Kundendienst sowie in der Informatik und im Rechnungswesen. Atupri hat die geschilderte aussergewöhnliche Situation bewältigt und vorausschauend mit mehreren Massnahmen die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sogar ausgebaut. Da 2006 der Versichertenbestand leicht zugenommen hat, steht das vergangene Jahr im Zeichen einer erfolgreichen Konsolidierung. Wachstum – finanziell gesichert Die auf dem erhöhten Prämienvolumen zu bildenden Reserven konnten voll finanziert werden. Der Reservensatz in der Grundversicherung liegt mit 25,3% lediglich um 0,7 Prozentpunkte tiefer als im Vorjahr. Aus der Rechnung nach Sparten (siehe Seite 11) ist ersichtlich, dass sowohl in der Obligatorischen Krankenversicherung als auch im Zusatzversicherungsgeschäft ein Gewinn erwirtschaftet werden konnte. Der Gesamtgewinn liegt mit 18,2 Mio. Franken deutlich über dem Vorjahresergebnis. Auf Grund der nach wie vor straffen

Organisation konnten die Verwaltungskosten auf 182 Franken pro versicherte Person gesenkt werden. Erfreulich war zudem die Entwicklung an den Kapitalmärkten, die uns ein Plus von gut 5 Prozent in der Performance einbrachte. Atupri geht also weiterhin mit einem sehr stabilen finanziellen Fundament in die Zukunft und bietet damit ihren Versicherten eine grosse Sicherheit. Mehr Versicherte – dank Zusatzversicherungen Nach zweistelligen Wachstumsraten der Vorjahre mag die Zunahme per 1. Januar 2007 bescheiden wirken, sie ist es aber nicht. Die Prämien in der Grundversicherung hatten sich der realen Kostenentwicklung und der risikobewussten Atupri Reservenpolitik anzupassen. Diese Strategie führte nur zu einer geringen Veränderung der Versichertenzahl in diesem Bereich. Anders bei den Zusatzversicherungen: hier erzielte Atupri eine sehr befriedigende Zunahme. Vor allem in der Sparte «nur VVG-Versicherte» ist eine Zunahme von rund 60 Prozent zu verzeichnen! Dieses Ergebnis bestätigt unsere Anstrengungen bei der Produkteentwicklung für innovative Zusatzversicherungen. IT – mehr Kapazität und Komfort Mehr Versicherte und mehr Leistung verlangen auch nach einem Ausbau des elektronischen Rückgrats, der ITInfrastruktur. Für die Versichertenadministration bedeutete dies den Umstieg in ein neues Informatikssystem.

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Im Mittelpunkt der Evaluation und Planung standen Kundenzufriedenheit und Arbeitskomfort für die Mitarbeitenden. Atupri entschied sich für eine Lösung auf neuester Microsoft-Technologie, weil so auch auf zukünftige Problemstellungen flexibler und schneller eingegangen werden kann. Atupri – auf Markt und Wettbewerb vorbereitet Rückblickend können alle gesetzten Ziele als erreicht bezeichnet werden. Dafür spricht nicht nur die erneute Auszeichnung «Beste Krankenkasse» im Rating des Wirtschaftsmagazins Cash. Atupri hat die Marktposition in qualitativer sowie finanzieller Hinsicht gefestigt und sich gleichzeitig mit verbesserten Produktinnovationen und Infrastrukturen auf die Zukunft eingestellt. Dies alles gelang unter nicht ganz einfachen Bedingungen, denn es galt trotz eines notwendigen Prämienanstiegs attraktiv zu bleiben und, im Rahmen eigener Möglichkeiten, auf die medienwirksamen Argumente der Befürworter im Abstimmungskampf um die Einheitskasse sachlich einzugehen. Beides ist uns gelungen. Der Stiftungsrat und die Geschäftsleitung danken den Atupri Mitarbeitenden für ihre hohe Servicebereitschaft und den Kundinnen und Kunden für ihre Treue. Franz Müller Präsident des Stiftungsrates Christof Zürcher Vorsitzender der Geschäftsleitung

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Versicherte

Versicherte per 1.1.2007 Zahlen nach Deckungen (Risikobestand)

1.1.2007

1.1.2006

Differenz

Differenz in %

164’788

165’808

–1’020

– 0.6

5’030

5’169

– 13 9

–2.7

102’625

100’602

2’023

2.0

Extra

93’474

92’417

1’057

1.1

Spital Kombi

99’138

96’915

2’223

2.3

1’802

1’672

130

7.8

382

399

– 17

– 4.3

Taggeld VVG

23’004

21’644

1’360

6.3

Unfallversicherung bei Tod und Invalidität (UTI)

22’011

20’724

1’287

6.2

6’959

4’327

2’632

60.8

888

971

– 83

– 8.5

172’635

171’106

1’529

0.9

Grundversicherung nach KVG Obligatorische Krankenpflege (OKP ) Taggeld KVG Zusatzversicherungen nach VVG Diversa

Spital davon mit Hotel

nur VVG-Versicherte nur Taggeld ohne OKP

* Gesamtversichertenzahl

*Setzt sich zusammen aus den Zahlen «Obligatorische Krankenpflege (OKP)», «nur VVG-Versicherte» und «nur Taggeld ohne OKP»

Versichertenzahlen per 1.1. 2006 pro Service Center Service Center Bern

23’470

23’827

– 357

–1.5

Service Center Lausanne

29’318

29’855

– 537

–1.8

Service Center Lugano

11’506

11’332

174

1.5

Service Center Luzern

46’735

46’534

201

0.4

Service Center Zürich

61’606

59’558

2’048

3.4

Entwicklung der Versichertenzahlen

1.1.2007 1.1.2006 1.1.2005 1.1.2004 1.1.2003 1.1.2002 1.1.2001 1.1.2000

2

4

172’635 171’106 139í091 135’137 121’439 116’072 112’472 91’076

6

8

10

12

14

16

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20


Zahlen obligatorische Krankenpflegeversicherung (OKP) nach Versicherung und Stufe oder Franchise

Versicherung

Stufe oder Franchise1) in CHF

1.1.2007

1.1.2006

Differenz

Differenz in %

84’638

90’623

– 5’985

– 6.6

Krankenpflegeversicherung ohne

300

besondere Versicherungsformen

500 2)

11’792

13’427

–1’635

–12.2

1)

3’955

4’125

–170

– 4.1

1’500 2)

12’043

14’375

– 2’332

–16.2

1)

2’316

2’343

– 27

–1.2

2’500 2)

16’232

14’997

1’235

8.2

130’976

139’890

– 8’914

– 6.4

1’000

2’000

Total

CareMed (ehemals CARE

300 1)

15’190

11’345

3’845

33.9

Hausarztmodell)

500

2’656

1’954

702

35.9

1’456

1’033

423

40.9

1000

1)

1500

4’058

3’340

718

21.5

2)

869

603

266

44.1

2500 1)

4’782

3’423

1’359

39.7

29’011

21’698

7’313

33.7

1’951

1’682

269

16.0

500

465

405

60

14.8

1000

247

174

73

42.0

1500

930

944

–14

–1.5

2000

170

138

32

23.2

2500

1’038

877

161

18.4

4’801

4’220

581

13.8

164’788

165’808

–1’020

– 0.6

2000

Total

HMO

300 2)

Total

Gesamttotal OKP

1)

inkl. Franchisenstufen für Kinder: 0 / 100 / 200 / 400 / 600

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19


Jahresrechnung

Bilanz per 31.12. 2006 Aktiven

Zahlenangaben in 1’000 CHF

Erläuterungen1

Umlaufvermögen

2006

2005

107’694

57’555

Flüssige Mittel

1

94’123

46’660

Forderungen

2

13’380

10’823

191

72

325’615

308’790

Aktive Rechnungsabgrenzung

Anlagevermögen

Differenz in %

87

5

Kapitalanlagen

3

322’942

306’504

Betriebseinrichtungen

4

2’673

2’286

433’309

366’345

18

2006

2005

Differenz in %

Verbindlichkeiten aus Versicherungsgeschäft

17’153

18’586

–8

Verbindlichkeiten

14’876

17’220

2’277

1’366

Rückstellungen

310’781

259’778

Obligatorische Krankenpflegeversicherung

122’375

96’580

174

169

Total Aktiven

Passiven

Passive Rechnungsabgrenzung

Taggeldversicherung nach KVG Zusatzversicherungen nach VVG

5

153’077

139’227

Risikoausgleich

6

20’219

8’866

Andere Rücklagen

7

14’936

14’936

105’375

87’981

2’817

3’584

97’731

80’144

Taggeldversicherung nach KVG

2’768

2’578

Zusatzversicherungen nach VVG

2’059

1’675

433’309

366’345

Fonds und Reserven Fonds

8

20

20

Eigenkapital Obligatorische Krankenpflegeversicherung

Total Passiven

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

18


Erfolgsrechnung 2006 Erläuterungen1

2006

2005

Versicherungsertrag

479’107

402’297

Prämien

485’281

406’159

Erlösminderungen

– 3’951

–1’113

Subventionen und Beiträge

– 2’223

– 2’750

Sonstige Betriebserträge

0

1

Versicherungsaufwand

443’513

391’354

Leistungen

461’481

412’406

Kostenbeteiligungen

– 60’170

– 49’866

2’416

3’512

51’003

27’783

– 11’217

– 2’481

35’594

10’943

225

Betriebsaufwand

31’729

27’381

16

Verwaltungsaufwand

30’408

26’592

1’067

547

254

242

3’865

–16’438

p.m.

14’295

20’106

– 29

14’394

20’140

0

0

– 99

– 34

18’160

3’668

Zahlenangaben in 1'000 CHF

Sonstige Aufwändungen für Leistungen Bildung von Rückstellungen nach KVG und VVG

9

Risikoausgleich

Versicherungsergebnis

11

Abschreibungen Sonstige Betriebsaufwändungen

Betriebsergebnis

11

Neutraler Aufwand und Ertrag Finanzerfolg

10

Ausserordentlicher Aufwand und Ertrag Steuern

Unternehmensergebnis

1

11

Differenz in %

19

13

395

Erläuterungen siehe Seite 10

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19


Jahresrechnung

Erläuterungen zu Bilanz und Erfolgsrechnung Die Jahresrechnung ist nach den Grundsätzen der Bundesämter für Gesundheit (BAG) und für Privatversicherungen (BPV) erstellt worden.

Zahlenangaben in 1’000 CHF

1.

Flüssige Mittel Als flüssige Mittel werden alle kurzfristigen Anlagen mit einer Laufzeit von weniger als 1 Jahr bezeichnet.

2.

Forderungen Noch nicht erhaltene Prämienverbilligungsbeiträge der Kantone sowie in Rechnung gestellte, aber noch nicht bezahlte Prämien und Kostenbeteiligungen von Versicherten. Marchzinse / Verrechnungssteuer Total

3.

2006

2005

8’386 4’994

6’077 4’746

13’380

10’823

Kapitalanlagen Aktien Obligationen Immobilienfonds – Wertberichtigung auf Kapitalanlagen

89’796 235’740 27’393 – 29’987

91’864 216’714 22’642 –24’716

Total

322’942

306’504

Betriebseinrichtungen Mobilien und Einrichtungen Informatik

2’067 606

1’876 410

Total

2’673

2’286

27’556 99’101 26’420

25’543 87’264 26’420

153’077

139’227

Risikoausgleich Bestand 1.1. Veränderung der Rückstellung

8’866 11’353

8’866 0

Total

20’219

8’866

Andere Rücklagen Sonderaltersrückstellungen Spital Kombi Steuerrückstellungen

14’636 300

14’636 300

Total

14’936

14’936

Fonds KVG Freiwillige Leistungen für Härtefälle Informatik Fusionierte Taggeldkassen

1’333 146 930

1’415 707 1’054

VVG Freiwillige Leistungen für Härtefälle

408

408

Obligationen werden nach dem Niederstwertprinzip bewertet. Konkret wird dabei der tiefste Wert zwischen Nominal-, Anschaffungs- und Marktwert genommen. Aktien und Immobilienfonds werden zum Anschaffungswert oder zum tieferen Kurswert abzüglich 10% bewertet. Die Anlagen werden nach den Vorgaben der Bundesämter für Gesundheit (BAG) und für Privatversicherungen (BPV) wertberichtigt. 4.

Mobiliar und Einrichtungen werden höchstens über 8, Informatik (EDV-Hardware) höchstens über 5 Jahre abgeschrieben. Beträge unter 1’000 Franken werden nicht aktiviert und direkt über die Erfolgsrechnung verbucht. 5.

Zusatzversicherungen nach VVG Schadenrückstellungen Altersrückstellungen Schwankungsrückstellungen Total Die Berechnungen basieren auf den vom Bundesamt für Privatversicherungen (BPV) genehmigten Geschäftsplänen.

6.

7.

8.

Total 9.

2’817

3’584

Bildung von Rückstellungen nach KVG und VVG Bildung Rückstellungen nach KVG Bildung Rückstellungen nach VVG Bildung Rückstellungen Risikoausgleich

25’800 13’850 11’353

9’307 18’476 0

Total

51’003

27’783

– 4’820 24’487 – 5’273

– 4’883 19’446 5’577

14’394

20’140

10. Finanzerfolg Kapitalaufwand Kapitalertrag Veränderung Wertberichtigung Total

11. Rechnung nach Sparten Das Versicherungs-, Betriebs- und Unternehmensergebnis wird auf Seite 11 in 3 Sparten dargestellt: Obligatorische Krankenpflegeversicherung KVG, Zusatzversicherungen nach dem Versicherungsvertragsgesetz VVG (diese beinhalten die Spitalversicherungen, ambulante Zusatzversicherungen und die Taggeldversicherung) sowie Freiwillige Taggeldversicherung KVG.

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20


Rechnung nach Sparten 2006 Krankenpflege KVG

Zusatz VVG

Freiw. Taggeld KVG

Total

2006

2005

2006

2005

2006

2005

2006

2005

Versicherungsertrag

383’189

308’390

95’185

93’147

733

760

479’107

402’297

Prämien

385’909

309’757

98’639

95’642

733

760

485’281

406’159

– 2’105

– 938

–118

–175

0

0

– 2’223

–1’113

– 615

– 430

– 3’336

– 2’320

0

0

– 3’951

– 2’750

Sonstige Betriebserträge

0

1

0

0

0

0

0

1

Versicherungsaufwand

360’127

301’630

82’854

89’266

532

458

443’513

391’354

Leistungen

392’517

341’635

68’437

70’260

527

511

461’481

412’406

Kostenbeteiligungen

– 59’339

– 48’982

– 831

– 884

0

0

– 60’170

– 49’866

1’018

2’098

1’398

1’414

0

0

2’416

3’512

37’148

9’360

13’850

18’476

5

– 53

51’003

27’783

–11’217

– 2’481

0

0

0

0

–11’217

– 2’481

Versicherungsergebnis

23’062

6’760

12’331

3’881

201

302

35’594

10’943

Betriebsaufwand

14’251

12’291

17’450

15’060

27

30

31’729

27’381

Verwaltungsaufwand

13’658

11’937

16’723

14’626

26

29

30’408

26’592

Abschreibungen

479

245

587

301

1

1

1’067

547

Sonstige Betriebsaufwändungen

114

109

140

133

0

0

254

242

Betriebsergebnis

8’811

– 5’531

– 5’119

–11’179

174

272

3’865

–16’438

Neutraler Aufwand und Ertrag

8’777

8’581

5’502

11’504

16

21

14’295

20’106

Finanzerfolg

8’777

8’581

5’601

11’538

16

21

14’394

20’140

Ausserordentlicher Aufwand und Ertrag

0

0

0

0

0

0

0

0

Steuern

0

0

– 99

– 34

0

0

– 99

– 34

17’588

3’050

382

325

190

293

18’160

3’668

Zahlenangaben in 1'000 CHF

Erlösminderungen Subventionen und Beiträge

Sonstige Aufwändungen für Leistungen Bildung von Rückstellungen nach KVG und VVG Risikoausgleich

Unternehmensergebnis

1

3

5

7

9

11

13

15

17

19


Revisionsbericht

Bericht der Revisionsstelle

Dieter Mathys

Reto Kämpf

Als Revisionsstelle haben wir die Buchführung und die Jahresrechnung (Bilanz und Erfolgsrechnung) sowie die Geschäftsführung der Atupri Krankenkasse für das am 31. Dezember 2006 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft. Für die Jahresrechnung und die Geschäftsführung ist der Stiftungsrat verantwortlich, während unsere Aufgabe darin besteht, die Jahresrechnung und die Geschäftsführung zu prüfen und zu beurteilen. Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen hinsichtlich Befähigung und Unabhängigkeit erfüllen. Unsere Prüfung erfolgte nach den Schweizer Prüfungsstandards, wonach eine Prüfung so zu planen und durchzuführen ist, dass wesentliche Fehlaussagen in der Jahresrechnung mit angemessener Sicherheit erkannt werden. Wir prüften die Posten und Angaben der Jahresrechnung mittels Analysen und Erhebungen auf der Basis von Stichproben. Ferner beurteilten wir die Anwendung der massgebenden Rechnungslegungsgrundsätze, die wesentlichen Bewertungsentscheide sowie die Darstellung der Jahresrechnung als Ganzes. Bei der Prüfung der Geschäftsführung wird beurteilt, ob die Voraussetzungen für eine gesetzes- und statutenkonforme Geschäftsführung gegeben sind; dabei handelt es sich nicht um eine Zweckmässigkeitsprüfung. Wir sind der Auffassung, dass unsere Prüfung eine ausreichende Grundlage für unser Urteil bildet. Gemäss unserer Beurteilung entsprechen die Buchführung, die Jahresrechnung sowie die Geschäftsführung dem schweizerischen Gesetz, der Stiftungsurkunde und dem Reglement. Wir empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen. Bern-Liebefeld, 27. April 2007

ENGEL COPERA AG

Dieter Mathys Dipl. Steuerexperte Dipl. Wirtschaftsprüfer Leitender Revisor

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Reto Kämpf Dipl. Wirtschaftsprüfer

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Organisation

Organe und Organigramm per 1.1.2007 Stiftungsrat

Geschäftsleitung und Direktion

Präsident

Franz Müller*

Vizepräsident

Hannes Wittwer*

Mitglieder

Jean-Christophe a Marca Robert Gut* Ulrich Liechti Barbara Rigassi Matteo Rossi (gewählt per 1.2.2007) Annette Wisler Albrecht* Richard Zumstein

Sekretariat

Geschäftsleitung

Christof Zürcher Vorsitzender

Alfred Amrein Stellvertretender Vorsitzender Leiter Finanzen und Services

Theo Gasser Leiter Marketing und Verkauf

Josef Faller Leiter Leistungen

Direktion

Nicole Brönnimann (bis 31.1.2007)

Jürg Inäbnit

Leiterin Human Resources

Vilma Rychener (ab 1.2.2007)

* Mitglieder Stiftungsratsausschuss

Leiterin Human Resources

Reymond Bührig

Anlageausschuss

Leiter Produkte und Pricing

Vorsitz

Robert Gut

Ulrich Winzenried

Mitglieder

Christof Zürcher Alfred Amrein Beat Kunz, Externer Anlageexperte

Leiter Firmenkunden

Vertrauensärzte Vertrauenspsychiater Vertrauenszahnärzte

Externe Revisionsstelle Engel Copera AG, Bern-Liebefeld

Dr. Heinrich Kläui Dr. Frank Locher Dr. Theodor Schlatter Dr. Roger Naef Dr. Edgar von Ballmoos

Stiftungsrat

Stiftungsrat

Stiftungsratsausschuss

Geschäftsleitungsbereiche

Anlageausschuss

Direktionsbereiche Externe Revisonsstelle

Vorsitzender der Geschäftsleitung Firmenkunden

Marketing und Verkauf

Leistungsmanagement

Interne Revision und Controlling

Kommunikation

Rechnungswesen

LC Zürich

LC Lausanne

Underwriting

Call Center

SC Zürich

SC Luzern

SC Lugano

SC Lausanne

Finanzen und Services

Leistungen

Marketing

SC Bern

Produkte und Pricing

Human Resources

IT + Projekte

Vertrauensärzte

LC = Leistungscenter

SC = Service Center

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Wer und wie wir sind In einer Zeit fast unbegrenzter Kommunikation genügen Strategien und Unternehmensziele nicht mehr, um einer Organisation Sinn, Zweck und Leistungsbereitschaft zu geben oder sie auf spezielle Situationen korrekt reagieren zu lassen. Hier kommen die «weichen» Managementfaktoren ins Spiel: sie sind dann wichtig, wenn soziale Kompetenz und Empathie gefragt sind. Atupri hat in diesem Zusammenhang Führungsgrundsätze und das Selbstverständnis (CI) formuliert.

Atupri ist in den vergangenen Jahren gewachsen und die Hierarchien sind flacher geworden. Damit einher gehend erhöhten sich die Entscheidungsfreiräume und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Für ein an mehreren Standorten und in allen Landeskulturen aktives Unternehmen wie Atupri ist es wichtig, über zeitgerechte Führungsgrundlagen und eine realistische Corporate Identity – das Selbstverständnis – zu verfügen. Die Führungsgrundsätze der Atupri wurden von Geschäftsleitung und Kader erarbeitet. Sie wurden allen Teams im Verlauf des Jahres von den Vorgesetzten ausführlich vorgestellt und sind im Intranet publiziert.

Die Führungsgrundsätze regeln das Für- und Miteinander und umfassen in zehn Schwerpunkten • • • • • • • • • •

Unternehmenskultur Organisationsstrukturen Mitarbeitende Führungsstil Führungskräfte Gemeinsame Zielerarbeitung Beurteilungsgespräche Mitarbeiterförderung Kommunikation und Information Konfliktbewältigung.

Im Zentrum unserer Führungstätigkeit stehen die Mitarbeitenden. Folgerichtig muss die Atupri Kultur von Ach-

tung, Vertrauen aber auch Leistungsbereitschaft auf allen Ebenen geprägt sein. Daraus resultiert die Motivation, das entscheidende Mehr zu leisten und in Wettbewerbsvorteile umzusetzen. In dieses Bild fügen sich auch nahtlos die personellen Strukturen ein: «Wir delegieren Entscheide, Aufgaben und Kompetenzen auf die unterst mögliche Stufe». Wer dies vorgibt, definiert auch die Prozesse, richtet die Arbeitsplätze angemessen ein und stellt einen regelmässigen, bereichsübergreifenden Informationsfluss sicher. Langfristiges Ergebnis solcher Strukturen sind Loyalität, Flexibilität und Effizienz. Zusätzlich kommt es noch zu einem nachhaltigen «Nebeneffekt»: der Marktwert der Mitarbeitenden wird gesteigert. Welcher Führungsstil ist gefragt? Darauf gibt es für moderne Firmen nur eine gültige Antwort: Kooperatives Führen nach situativen Vorgaben. Erfahrenere Mitarbeitende erhalten den grösstmöglichen Handlungsspielraum, wenig erfahrene Mitarbeitende begleiten und unterstützen wir. Das wiederum stellt an Vorgesetzte höchste Ansprüche. Sie müssen für jeden Mitarbeitenden ein «anderer Chef» sein – gleichzeitig sind sie Vorbild und fähig zur kritischen Selbstüberprüfung. Glaubwürdigkeit beruht allerdings auch darauf, alle Mitarbeitenden gleich zu behandeln, sowie

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Führungsgrundsätze und Selbstverständnis

immer die Sache in den Vordergrund zu stellen. Wer das schafft, wird in seinem Team auch in unangenehmen Entscheidungsmomenten auf Verständnis zählen können. In der individuellen Zielerarbeitung setzen wir getreu dem Motto «Qualité à tout prix» auf Qualität statt Menge. Basis dafür bilden die von der Geschäftsleitung formulierten Unternehmensziele. Institutionalisiert: Das Beurteilungsgespräch Das Mitarbeitergespräch ist der ideale Weg zur Vertiefung der Zusammenarbeit und ein Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. Wir setzen auf Dialog, schaffen Vertrauen indem wir zuhören und an der Meinung der Mitarbeitenden echt interessiert sind. Es geht ja nicht allein um die vorurteilsfreie Bewertung von Leistung, Stärken und Schwächen, sondern ebenso um die Wahrnehmung von individuellen Erfahrungen und Verbesserungspotenzialen. Die Mitarbeiterförderung Atupri baut auf den Stärken der Mitarbeitenden auf und fördert diese gezielt. Zu den Möglichkeiten beruflicher Entwicklung gehören personen-, gruppen- oder fachspezifische Aus- und Weiterbildungen sowie die Prämisse, neue oder freiwerdende Positionen möglichst mit Arbeitskräften aus den eigenen Reihen zu besetzen. Kommunikation und Information Miteinander reden und sich gegenseitig informieren sind die Grundlagen guter Zusammenarbeit und einer Vertrauenskultur. Atupri betreibt eine stufengerechte Information, wobei auf die Feststellung Wert gelegt wird, dass es neben der Bring- auch die

Holschuld gibt. Indem wir auf eine korrekte Information setzen, fördern wir die Gesprächskultur. Natürlich benötigen auch Führungsgrundsätze eine übergeordnete Orientierungshilfe – es ist dies die Corporate Identity oder das Selbstverständnis des Unternehmens. Dieses wurde 2006 vom Vorsitzenden der Geschäftsleitung – auf Basis der CI von 2001 – erarbeitet und von der Geschäftsleitung verabschiedet. Das Selbstverständnis spiegelt unsere

zentralen Grundsätze des Verhaltens gegenüber der Gesellschaft als Ganzes, gegenüber der Kundschaft aber auch nach Innen wieder. Mit den formulierten und eingeführten Führungsgrundsätzen sowie dem Selbstverständnis bekennt sich Atupri explizit zu ihren in der Firmengeschichte fest verwurzelten Werten, gegen Innen und Aussen. Damit jedoch beides nicht als reine Makulatur verkommt, sind Geschäftsleitung, Kader und Mitarbeitende stets gefordert, sich bei der täglichen Arbeit auch entsprechend zu verhalten.

Kernsätze des Atupri Selbstverständnis • • • • • •

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Zufriedene Kundeninnen und Kunden sind unser höchster Wert Langfristiger Erfolg ist uns wichtiger als kurzfristige Vorteile Wir engagieren uns für eine gesunde Gesellschaft Unsere Kommunikation ist geprägt von Offenheit und Transparenz Wir fördern eine Kultur des Vertrauens und des gegenseitigen Respekts Wir sind anpassungsfähig und arbeiten Schritt für Schritt an einer ständigen Optimierung

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Adressen

Direktion Atupri Krankenkasse Zieglerstrasse 29 3000 Bern 65

Tel. 031 555 09 11 Fax 031 555 09 12

Service Center Bern Atupri Krankenkasse Zieglerstrasse 29, 1. Stock Postfach 8721 3001 Bern

Tel. 031 555 08 11 Fax 031 555 08 12

Service Center Lausanne Atupri Caisse-maladie Avenue Benjamin-Constant 1 Case postale 5075 1002 Lausanne

Tel. 021 555 06 11 Fax 021 555 06 12

Service Center Lugano Atupri Cassa malati Piazza Cioccaro 7 6900 Lugano

Tel. 091 922 00 22 Fax 091 924 26 44

Service Center Luzern Atupri Krankenkasse Töpferstrasse 5 Postfach 4240 6004 Luzern

Tel. 041 555 07 11 Fax 041 555 07 12

Service Center Zürich Atupri Krankenkasse Baumackerstrasse 42 Postfach 8050 Zürich Oerlikon

Tel. 044 556 54 11 Fax 044 556 54 12

info@atupri.ch www.atupri.ch

Kooperationen im Zeichen der Qualität Apotheke zur Rose – Medikamentenversandhandel Careshop GmbH – Gesundheitsvorsorge centris AG – Rechenzentrum für Krankenversicherungen comparis.ch – Internet Vergleichsservice Coop Rechtsschutz Fruitcake Werbeagenturen generika.cc – Generika-Portal Gerling Versicherungs-Service AG medicall – Notrufzentrale MediService – Medikamentenversandhandel OFAC – Apotheken-Inkasso-Stelle SanaCare – HMO- und Hausarztsysteme santésuisse – Die Schweizer Krankenversicherer Schadenzentrum AG – Regressbearbeitung Secon AG – IT-Partner für Entwicklungen und Dienstleistungen SOLIDA – Unfallversicherung Unimedes – HMO- und Hausarztsysteme

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Geschaeftsbericht_2006