Page 1

   

BOLLEN   Ä R   I   R ULLNING   -­‐AFFÄRSUTVECKLING  VID  FÖRÄNDRING  INOM  ALLSVENSK  FOTBOLL  FRÅN  ANNALES-­‐ SKOLANS  PERSPEKTIV-­‐    

-­‐kandidatuppsats-­‐     Växjö  Universitet   Ekonomihögskolan   2009-­06-­05                                           Emelie  Bergkvist  87.03.11-­‐7146   Ebeev06@student.vxu.se  

Jennie Johansson  87.09.03-­‐2927   Jjoev06@student.vxu.se  

Fredrik Jansson  87.02.19-­‐2959   Fjaev06@student.vxu.se  

Examinator: Frederic  Bill  

Handledare: Viktor  Magnusson  


FÖRORD Den   uppsats   du   nu   håller   i   din   hand   började   ta   sin   form   när   vi,   tre   studenter   på   programmet   ”Enterprising   and   Business   Development”   vid   Växjö   universitet,   skulle   skriva   vår   kandidatuppsats.   Efter   nästan   tre   års   studier   kring   affärsutveckling   och   företagsekonomi   ville   vi   inrikta  vår  uppsats  mot  något  som  också  intresserar  oss  på  fritiden,  nämligen  idrott.  Idrott  är  ett   spännande  område  där  vi  försökte  finna  ett  sätt  att  kombinera  vårt  intresse  för  affärsutveckling   och   företagsekonomi.   Ganska   snart   stod   det   klart   att   det   var   elitfotbollen   som   skulle   stå   i   centrum  för  vår  uppsats.  Fotbollen  är  den  största  idrotten  i  Sverige  och  kan  också  vara  den  sport   som   kommit   längst   i   att   likna   ett   affärsdrivande   företag.   Viktigt   att   notera   är   att   ingen   av   oss   tre   studenter   har   något   speciellt   intresse   för   just   fotboll,   vilket   vi   tyckte   var   övervägande   positivt.   Eftersom  vår  kunskap  kring  sporten  var  begränsad  såg  vi  det  som  en  möjlighet  att  koncentrera   oss  på  affärsutvecklingsperspektivet  snarare  än  sporten  i  allmänhet.  Vår  förhoppning  var  att  få   en   förståelse   för   hur   elitfotbollsklubbarna   jobbar   med   affärsutveckling.   Inte   minst   nu   när   fotbollsföreningar  tenderar  att  gå  allt  mer  från  att  vara  en  ideella  till  affärsdrivande  företag.   Vi  har  under  uppsatsen  samarbetat  med  ett  forskningsprojekt  som  bedrivs  vid  Växjö  Universitet.   Forskningsprojektet   berör   just   affärsutveckling   i   idrottsorganisationer.   Under   våra   tre   år   på   Enterprising  and  Business  Development  har  det  varit  viktigt  med  kreativitet,  nytänkande  och  att   utvecklas  som  människa  genom  att  skapa  nya  tankesätt.  Vi  har  läst  företagsekonomi  likväl  som   olika  filosofiska  inriktningar.  Det  vi  insåg  var  att  det  nya  sättet  att  tänka  har  gett  oss  möjlighet   att  ge  uppsatsen  en  inriktning  mot  att  förstå  problemet  ur  fler  olika  vinklar.     Vi   vill   rikta   ett   stort   tack   till   Magnus   Forslund,   projektledare   för   projektet   kring   affärsutveckling   inom  idrott  vid  Växjö  universitet.  Tack  för  det  ekonomiska  stödet  vid  resan  till  Göteborg.  Tack   till   Frederic   Bill,   vår   examinator,   för   tips   och   idéer.   Tack   Viktor   Magnusson,   vår   handledare,   som   hjälpt   oss   genom   hela   uppsatsens   process.   Vi   vill   även   tacka   Dennis   Andersson   på   BK   Häcken,   Sebastian  Arby  på  GAIS  och  Stefan  Andreasson  på  Elfsborg  för  att  ni  ställde  upp  på  en  intervju.     Slutligen  tack  till  er  övriga  som  stöttat  oss  genom  den  processen  det  innebär  att  skriva  uppsats.   Det  har  varit  en  lång  resa,  men  vi  har  haft  väldigt  roligt!                     Växjö,  juni,  2009   Emelie  Bergkvist    

Fredrik Jansson    

Jennie Johansson  

2


SAMMANFATTNING Förändringar   som   sker   i   omvärlden   är   något   som   alla   typer   av   organisationer   ställs   inför   och   måste  ta  hänsyn  till  (Hagström  med  flera  2008:7).  Den  största  idrotten  i  dag  i  Sverige  är  fotboll   och  sporten  engagerar  väldigt  många  människor.  Det  vi  riktar  in  oss  mot  i  den  här  uppsatsen  är   inte  sporten  i  sig,  utan  vi  vill  se  hur  elitfotbollsföreningar  i  Sverige  har  förändrats  och  utvecklats   de  senaste  åren.  Vi  har  förstått  att  det  inte  bara  handlar  om  fotbollsspelandet  eller  det  intresse   som   finns   för   själva   sporten.   Det   finns   också   mer   affärsmässiga   faktorer   som   spelar   in.   Vi   kommer  i  den  här  uppsatsen  se  elitfotbollsföreningar  ur  andra  vinklar,  så  som  hur  de  hanterar   förändringar  som  sker  i  omvärlden,  hur  de  arbetar  med  affärsutveckling  i  sin  förening  och  om  de   har   personer   i   sin   förening   som   varit   en   speciell   drivkraft   för   de   förändringar   som   skett.   De   frågor  vi  ställer  oss  i  undersökningen  är  vad  affärsutveckling  anses  vara  i  elitfotbollsklubbarna   och   vad   den   har   för   betydelse   i   de   förändringar   som   sker?   Vi   vill   förstå   affärsutveckling   i   elitfotbollsklubbarna   och   hur   förändringarna   påverkar   affärsutvecklingen.   Vi   vill   kunna   komplettera  tidigare  forskning  kring  det  är  området.     Det   material   som   insamlats   i   undersökningen   har   gjorts   genom   personliga   intervjuer   med   klubbcheferna   i   BK   Häcken,   GAIS   och   Elfsborgs   IF,   men   även   innehållsanalyser   av   andra   allsvenska   fotbollsklubbars   hemsidor.   Fotbollsklubbarnas   främsta   mål   anses   vara   att   vinna   allsvenskan  och  att  uppnå  sportliga  framgångar.  Det  har  framkommit  i  undersökningen  att  det   faktiskt   inte   enbart   handlar   om   de   sportsliga   framgångarna.   Det   finns   många   tendenser   att   de   ideella   föreningarna   allt   mer   liknar   företag   och   de   ekonomiska   framgångarna   tas   upp   som   betydelsefulla,   som   ett   medel   för   att   nå   de   sportsliga   målen.   De   gamla   traditionerna   om   hur   fotbollsföreningar   bedrivs   verkar   fortfarande   finnas   kvar,   även   om   mycket   runtomkring   har   förändrats.   Många   fotbollsklubbar   blir   aktiebolag   och   genomgår   dessutom   andra   större   förändringar.   Genom   att   använda   Annales-­‐skolans   tankesätt   kan   den   här   förändringarna   analyseras  och  kanske  också  förstås.  De  intervjuade  fotbollsföreningarnas  klubbchefer  säger  att   deras  mål  är  att  vinna  allsvenskan,  men  under  ytan  verkar  det  vara  viktig  att  få  föreningen  att   även  gå  bra  ekonomiskt  och  det  är  en  stor  del  i  deras  vardagliga  arbete.       Nyckelord:  affärsutveckling,  förändring,  Annales-­‐skolan,  Elitfotboll  

3


RESUMEN La  pelota  está  rodando  –  Desarrollo  empresarial  por  la  variación  de  élite  de  fútbol  perspectiva   de  escuela  de  Annales.   Los  cambios  qué  ocurren  en  el  entorno  es  algo  que  todas  los  organizaciones  deben  de    tener  en   cuenta   y   adoptar   la   actitud   conveniente   (Hagström   con   varios   2008:7).   El   mayor   deporte   hoy   en   Suecia   es   el   fútbol   y   el   deporte   compromete   a   mucha   gente.   En   este   trabajo   de   fin   de   carrera,   nosotros   dirigimos   atención   a   cómo   la   asociación   de   fútbol   en   Suecia   ha   cambiado     y   desarrollado   en   los   últimos   años.   Hemos   comprendido   que   no   sólo   se   trata   de   el   júego   o   el   interés  qué  existe  por  el  deporte,  además  hay  factores  de  negocio  que  son  importantes.  En  este   documento   vamos   a   observar   la   asociación   de   fútbol   desde   otros   ángulos,   por   ejemplo   cómo   ellos   manejan   los   cambios   que   existen   en   el   mundo   y   cómo   ellos   trabajan   con   desarrollo   de   negocios   en   sus   asociaciónes.   También   es   interesante   saber   sobre   los   asociaciónes   tienen   personas  que  han  sido  conductores  por  los  diferentes  cambios  que  han  ocurrido.       Las  preguntas  que  nos  preguntamos    son:  ¿Qué  es  el  desarrollo  de  negocios  en  el  élite  de  fútbol   en   Suecia   y   cuál   es   la   importancia   en   los   cambios   que   suceden?   Nosotros   queremos   comprender   el   desarollo   de   negocios   en   el   élite   de   fútbol   y   como   estos   cambios   influen.   Además   queremos   completar   investigaciones   previas   sobre   este   dominio.  El   material   que   hemos   coleccionado   para   la   encuesta   ha   sido   por   entrevistas   personales   con     directores   de   los   tres   de   clubes   de   fútbol;   BK   Häcken,  GAIS  y  Elfsborg  IF.  También  hemos  echo  análisis  de  contenido  de  otros  clubes  de  fútbol   en  las  páginas  web.  Ganar  el  serie  es  ante  todo  para  los  clubes  de  fútbol  y  la  meta  principal,  el   Allsvenskan.  En  la  investigación  salio  a  la  luz  que  esta  meta  no  es  el  más  importante.   Igualmente   los   morales   que   las   asociaciónes   tienen   hoy   se   parecen   más   a   empresas   comerciales.   Todavía   existe   una   antigua   forma   de   pensar   aunque   mucho   ha   cambiado.   Muchas   asociaciónes   se   convierten   en   responsabilidad   limitada   y   otros   cambios   grandes.   Usando   el   pensamiento   llamado   escuela     de   Annales,   los   cambios   se   pueden   analizar   y   quizás   tambien   entender.   Los   directores   de   estos   clubes   que  han   sido  entrevistados   dicen   que   la  meta   es   ganar  el   allsvenskan,   pero  al  mismo  tiempo  su  trabajo  principal  es  que  la  organización  funcione  económicamente.     Palabras  clave:  desarrollo  de  negocios,  cambio,  escuela    de  Annales,  élite  de  fútbol.      

4


INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. Inledning .......................................................................................... 8 1.1 Bakgrund ................................................................................................................. 8 1.2 Problemdiskussion .............................................................................................10 1.3 Problemformulering .........................................................................................14 1.4 Syfte........................................................................................................................14 2. Tidigare forskning ........................................................................ 14 2.1 Inledning till forskningsområden ................................................................14 2.2 Annales-skolan....................................................................................................15 2.3 Förändring............................................................................................................17 2.4 Affärsutveckling................................................................................................18 2.4.1 Strategi för affärsutveckling ...............................................................18 2.5 Corporate entrepreneurship..........................................................................19 2.5.1 Corporate venturing .................................................................................22 2.5.2 Open innovation ...........................................................................................22 2.6 Konceptuell modell – sammankoppling ......................................................23 3. M etod ............................................................................................. 24 3.1 Ontologi och epistemologi .............................................................................24 3.2 Metodologi ...........................................................................................................25 3.3 Forskningsdesign & teknik ...............................................................................25 3.4 Urval av respondenter .....................................................................................26 3.5 Personlig intervju..............................................................................................27 3.6 Innehållsanalys ..................................................................................................28 3.7 Samtalsanalys och diskursanalys ................................................................28 3.8 Bortfall och svarsfrekvens ..........................................................................28 3.9 Reliabilitet & Validitet.......................................................................................29 3.10 Analys av materialet........................................................................................30 3.11 Tillvägagångssätt ...........................................................................................30 4. Empiri .............................................................................................. 32 4.1 Förändring............................................................................................................32  

5


4.1.1 BK Häcken ......................................................................................................32 4.1.2 GAIS..................................................................................................................34 4.1.3 Elfsborg ........................................................................................................35 4.2 Affärsutveckling................................................................................................36 4.2.1 BK Häcken ......................................................................................................36 4.2.2 GAIS..................................................................................................................38 4.2.3 Elfsborg ........................................................................................................39 4.3 Corporate entrepreneurship..........................................................................42 4.3.1 BK Häcken ......................................................................................................42 4.3.2 GAIS..................................................................................................................42 4.3.3 Elfsborg ........................................................................................................43 4.4 Några av de övriga allsvenska klubbarna ..................................................43 5. Analys ............................................................................................ 47 5.1 Fotbollsklubbarnas likhet med företagsverksamhet ...........................47 5.2 Annales-skolan....................................................................................................48 5.3 Förändring............................................................................................................49 5.4 Affärsutveckling................................................................................................55 5.4.1 Strategi För affärsutveckling...............................................................58 5.5 Corporate entrepreneurship..........................................................................60 5.5.1 Corporate venturing .................................................................................63 6. Slutsats ......................................................................................... 66 7. Reflexioner ................................................................................... 67 8. Förslag på fortsatta forskningsområden ................................ 68

Källförteckning Bilaga A          

6


UPPSATSENS UPPLÄGG   Uppsatsen   har   ett   upplägg   som   börjar   med   att   inleda   dig   som   läsare   på   ämnet.   Det   sker   en   problematisering   som   sedan   leder   fram   till   den   problemformulering   som   är   grund   för   arbetet.   Därefter  följer  ett  kapitel  av  tidigare  forskning  som  gett  oss  en  förförståelse  för  att  ställa  frågor   under  vår  inhämtning  av  empiriskt  av  material.  Kapitlet  om  Annales-­‐skolan  har  också  varit  ett   verktyg   för   att   kunna   analysera   det   empiriska   materialet   i   analysen.   Efter   tidigare   forskning   finns  beskrivet  hur  vi  gått  tillväga  i  vår  empiriska  insamling  i  form  av  metodval.  Därefter  följer   det  empiriska  underlag  som  framkom  under  våra  intervjuer  följt  av  analys  och  slutsats.          

7


1. INLEDNING   1.1  BAKGRUND   Som   vi   förklarat   tidigare   pågår   det   i   skrivandets   stund   ett   forskningsprojekt   kring   affärsutveckling   i   idrottsorganisationer   vid   Växjö   universitet.   I   undersökningen   kommer   några   av   de   tankar   som   ligger   till   grund   för   den   forskningen   byggas   vidare   till   en   förhoppningsvis   givande   uppsats.   Det   kan   nästan   dagligen   läsas   i   tidningar   och   annan   media   om   idrottens   utveckling,   såväl   sportsligt   som   affärsmässigt.   Fotbollsklubbar   bildar   aktiebolag   och   ishockeyklubbar   likaså.   På   tv   diskuteras   kring   hur   mycket   pengar   som   omsätts   i   de   stora   idrottsföreningarna   och   allt   mer   tas   företagsbegrepp   och   ekonomiska   termer   upp.     Att   idrottsföreningar   allt   mer   har   börjat   likna   affärsdrivande   företag   innebär   många   förändringar   och   möjligheter   till   nya   sätt   att   arbeta   (Morrow   2003:182).   Genom   diskursanalyser   har   det   framkommit   att   utvecklingen   av   idrottsföreningar   ur   ett   affärsutvecklingsperspektiv   är   ett   relativt  outforskat  område.  Men  vad  har  föreningar  för  syfte  och  vad  är  egentligen  en  förening?   Olsson   (1994:11)   förklarar   att   organisationer   och   föreningar   består   av   en   grupp   människor   som   träffas   för   att   tillsammans   uppnå   gemensamma   mål.   Att   skapa   föreningar,   klubbar   och   organisationer  har  syftat  till  att  skapa  tillväxt  och  gemenskap  i  samhället  (Olsson  1994:148).       Förändringar   är   något   som   alla   olika   typer   av   organisationer   ställs   inför,   även   det   gäller   för   idrottsföreningar.   Det   här   kan   ses   som   en   stor   utmaning   för   dem   som   aktivt   arbetar   i   de   här   organisationerna   (Hagström   med   flera   2008:7).   Författaren   förklarar   vidare   att   organisationer   är   något   som   uppstår   som   ett   slags  medel   eller   verktyg   i   syfte   att   kunna   uppnå   ett   specifikt   mål,   där   människor   delar   målen   och   olika   värderingar.   Målen   kan   exempelvis   handla   om   att   skapa   relationer  mellan  människor,  ha  ett  samspel,  känna  sig  delaktiga,  medan  andra  kanske  anser  att   effektivitet   eller   resultat   är   viktigare.   Vissa   personer   i   idrottsföreningarna   planerar   noggrant   utefter   olika   riktlinjer   och   är   väldigt   bestämda   med   att   följa   dem,   medan   andra   människor   i   organisationerna   är   mer   öppna   och   anpassar   sig   efter   förändringar   som   sker,   de   tar   beslut   så   som  de  kommer  (Hagström  med  flera  2008:9-­‐10).     Hagström  med  flera  (2008:6)  menar  att  det  i  idrottsorganisationer  finns  olika  sätt  att  leda  och   utveckla   organisationen   till   exempel   med   hjälp   av   styrelser,   chefer,   ledningsgrupper   eller   liknande.  Det  är  svårt  att  veta  hur  en  organisation  ska  utvecklas  eller  styras,  vilka  åtgärder  och   insatser   som   behövs   eller   vad   som   ska   fokuseras   på   när   organisationen   står   inför   ständig   förändring.   Vi   vänder   blickarna   mot   Sveriges   största   idrottsgren,   fotboll.   Svensk   fotboll   har   ungefär   en   miljon   medlemmar   varav   500.000   är   aktiva   spelare.   Det   fanns   år   2006   3266   fotbollsföreningar.  Svensk  fotboll  har  varje  år  2,4  miljoner  åskådare  (www.SvFF.se:2009-­‐03-­‐25).    

8


Undersökningen riktas   mot   elitföreningar   inom   fotboll,   vilket   innebär   att   allsvenska   fotbollsklubbar  kommer  att  undersökas.  Vi  antar  att  det  är  i  elitfotbollsföreningarna  som  vi  på   bästa   sätt   kan   få   en   inblick   i   hur   affärsutveckling   sker.   Antagligen   sker   affärsutveckling   på   en   annan  nivå  där  än  i  exempelvis  mindre  klubbar  som  har  mindre  omsättning  och  mindre  medial   uppmärksamhet.   Affärsutveckling   i   elitfotbollsföreningar   är   liksom   övriga   idrottsföreningar   vad   vi   förstått   ett   outforskat   område.   Genom   vår   undersökning   antas   vi   kunna   bidra   till   framtida   forskning   och   föreningars   framtida   affärsutvecklingsarbete   och   det   här   även   inom   andra   idrottsgrenar.   Att   kunna  ge  en  ökad  förståelse  för  hur  affärsutvecklingen  i  fotbollsföreningar  går  till  och  antas  ge   en   ökad   kompetens   hos   aktörerna   inom   idrotten   som   jobbar   med   utveckling.   Kanske   har   elitfotbollsklubbarna   något   att   lära   av   affärsdrivande   företag?   Affärsutveckling   kanske   inte   är   det   första   tankarna   leder   till   när   vi   pratar   om   just   fotbollsföreningar.   Ämnet   är   intressant   då   det   skulle   kunna   ge   förklaringar   till   hur   utvecklingen   i   fotbollsföreningar   ser   ut   ur   ett   företagsekonomiskt   perspektiv.   Dessutom   blir   det   betydelsefullt   att   förstå   hur   förändringar   inom   fotbollsidrotten   skapar   möjligheter   till   affärsutveckling.   Fotbollen   är   stor   i   nästan   alla   länder  i  hela  världen  och  att  fotbollen  har  förändrats  under  årens  lopp  är  uppenbart.  Att  spela   fotboll  har  till  och  med  blivit  ett  yrke  för  många.  Tv  och  sponsring  har  fått  ökat  inflytande  över   sporten  och  det  kan  ses  som  en  maktprocess  där  olika  intressenter  strider  för  olika  mål.  Själva   spelet   i   fotbollen   är   i   sig   ganska   likt   idag   jämfört   hur   det   spelades   förr,   men   det   finns   mycket   runtomkring  som  har  förändrats  avsevärt.  Intressant  är  att  fråga  sig  om  det  är  de  yttre  krafterna   som   exempelvis   andra   intressenter,   eller   de   inre   krafterna   i   spelet   som   orsakar   förändringen?   Antagligen  är  det  en  kombination  (Sund  2000:211-­‐213).  

9


1.2 PROBLEMDISKUSSION   Det   finns   ett   enormt   stort   intresse   inom   fotboll,   både   av   privatpersoner   och   företagare.   Var   tredje   svensk   som   sysslar   med   någon   idrottsaktivitet   spelar   fotboll.   Enligt   Svenska   fotbollsförbundet  finns  det  ingen  idrott  i  Sverige  som  engagerar,  intresserar,  upprör  och  skapar   diskussionsämnen  för  så  många  som  just  fotboll  gör  och  det  av  människor  i  alla  åldrar,  både  män   och   kvinnor   (www.SvFF.se:2009-­‐04-­‐12).   Förväntningarna   på   fotbollsklubbar   är   inte   längre   bara   av   sportslig   natur.   Det   finns   också   intresse   inom   föreningens   ekonomi   och   deras   sociala   verksamhet.   Att   spela   fotboll   har   successivt   blivit   ett   yrke   där   upplärningen   har   systematiserats.   Det   finns   externa   krafter   som   har   gett   nya   förutsättningar   för   sporten   (Morrow   2003:145).   Elitfotbollsföreningar   liknar   numera   på   många   sätt   vinstdrivande   företag.   Dessutom   sker   det   ständigt  förändringar  i  omvärlden  som  tvingar  föreningarna  att  utvecklas.  Att  vara  en  del  av  den   moderna  fotbollen  är  en  utmaning  men  också  en  möjlighet  (Morrow  2003:182).     Den  förändring  som  företag  går  igenom  kanske  också  kan  kopplas  till  elitfotbollsföreningarnas   utveckling,   då   det   redan   konstaterats   att   det   finns   vissa   likheter   mellan   elitfotbollsföreningar   och   vinstdrivande   företag.   Kanske   finns   det   möjlighet   att   använda   tidigare   forskning   kring   hur   företag   använder   affärsutveckling   för   att   också   förstå   hur   elitfotbollsklubbar   använder   sig   av   det.  Men  vad  betyder  utveckling  och  förändring?  Genom  att  se  förändring  över  tid  i  ett  historiskt   perspektiv   kanske   det   kan   ges   insikt   i   hur   dagens   förändringar   påverkas   av   historien.   Det   har   diskuterats   att   fotbollsföreningarna   står   inför   en   större   förändring   där   företagsekonomiskt   tänkande   kommer   att   bli   allt   viktigare.   Kanske   kommer   inte   fotbollsspelandet   längre   vara   det   centrala.   På   Nyhetsmorgon,   Tv4   (2009-­‐05-­‐06),   pratades   det   om   hur   Zlatan   har   blivit   en   ikon,   inte   bara   för   fotboll.   Han   kanske   inte   är   den   bästa   spelaren   genom   tiderna   men   han   står   för   förändring.   Det   visar   att   individen   är   viktig   och   att   det   kollektiva   hamnat   i   periferin.   Spelare   köps  inte  bara  för  deras  talanger  utan  också  för  att  de  ska  marknadsföra  laget  och  generera  fler   tittare  och  därmed  mer  intäkter.  Ännu  ett  exempel  på  en  förändring  är  det  som  skedde  1995  då   en  belgisk  spelare  vid  namn  Bosman  fick  igenom  en  ny  lag  som  innebär  att  spelare  fritt  kan  välja   klubb  efter  att  deras  kontrakt  gått  ut  (www.svenskelitfotbooll.se  2009-­‐05-­‐11).  Det  här  anses  ha   haft   betydelse   för   fotbollen   då   det   innebar   att   de   i   klubbarna   fick   tänka   om   och   lägga   upp   nya   strategier  för  att  behålla  sina  spelare.     Fotbollsklubbar   som   tidigare   drevs   av   ideellt   arbete   styrs   nu   mer   och   mer   av   ekonomiska   resurser   och   det  diskuteras   i   media   om   att   många   elitfotbollsklubbar   är   eller   snart   övergår   till   att   vara   aktiebolag.   AIK   har   exempelvis   startat   ett   aktiebolag   och   omsättning   blir   en   allt   mer   intressant   del   i   verksamheten   (Morrow   2003:43).   AIK   gick   även   ett   steg   längre   i   att   likna   ett   företag.  I  ett  pressmedelande  (2008-­‐03-­‐14)  meddelar  de  att  de  har  anställt  en  person  som  har    

10


ansvaret för  affärsutveckling  i  AIK,  för  intäkter  och  nya  affärer.  Kanske  kommer  fler  klubbar  att   följa  deras  exempel,  vilket  också  kan  komma  att  påverka  deras  arbete  med   affärsutveckling.  Det   är   bara   några   få   exempel   som   pekar   på   att   det   sker   förändringar   inom   fotbollen   som   visar   att   fotbollsklubbar   inte   bara   spelar   fotboll.   Frågan   är   då   hur   de   inom   fotbollsklubbarna   kommer   att   kunna  tillvarata  de  möjligheter  som  föds  genom  den  förändringen  och  hur  affärsutveckling  kan   bli  ett  allt  viktigare  begrepp?   Affärsutveckling   är   ett   begrepp   som   idag   är   väldigt   aktuellt   och   som   flitigt   används,   framförallt   i   företagssammanhang.   Affärsutveckling   kan   förklaras   skapa   affärer   och   fastställa   en   strategisk   inriktning  med  hänsyn  till  kundbehov,  kundvärden  och  konkurrensmiljö  (Karlöf  2008:17).  Vad   förändring  och  utveckling  kan  vara  i  organisationer  och  fotbollsföreningarna  har  redan  berörts,   men  vad  kan  då  vara  elitfotbollsföreningarnas  kärnverksamhet,  deras  ”affärer”?      Elitfotbollens   utveckling   kan   ses   styras   av   tankefigurer   som   ses   som   självklara.   Det   finns   en   viss   tanke   om   hur   en   ideal   idrottsorganisation   ser   ut   (Gustavsson   1994:136-­‐137).   Kanske   är   det   de   här   tankefigurerna  som  hindrar  affärsutvecklingen?  Det  kanske  är  så  att  de  tankefigurerna  om  hur   en  ideal  förening  ser  ut  har  följt  med  sedan  länge.  Det  kanske  börjar  bli  föråldrade  tankesätt  som   behöver   förändras   för   att   möjliggöra   utveckling.   Fotboll   har   en   egen   slags   kultur,   vilket   kan   göra   att   den   också   har   en   speciell   kultur   när   det   gäller   affärsutveckling   och   hur   möjligheter   skapas   och  tillvaratas  (Sund  2000:213).     Professionaliseringen   går   framåt   inom   den   allsvenska   fotbollen   och   oftast   influeras   klubbarna   även  av  företagsstyrning. Det  är  inte  bara  professionaliseringen  som  ändrar  en  fotbollsförenings   livscykel,   utan   många   oväntade   sitautioner   uppkommer   i   vardagen   som   skapar   förändring.   Är det så att affärsutvecklingsprocessen är beroende av skrivna mål och andra dokument? Wickham (2006:389) resonerar kring affärsplanens nytta för olika företag, och menar att ett företags formella planering generellt sett inte gör att verksamheten förbättras. Kanske  är  det  så  att  utvecklingen  som   sker   i   föreningen   beror   på   helt   andra   faktorer   (Wickham   2006:389).   Men   hur   skiljer   sig   då   fotbollsföreningarnas   sätt   att   använda   affärsutveckling   från   hur   företag   använder   begreppet?   Vad   påverkar   elitfotbollsföreningarnas   affärsutvecklingsarbete?   Kanske   kan   fotbollsklubbens   historia  påverka  hur  de  idag  jobbar  med  utvecklingsfrågor.  Likväl  som  företag  måste  anpassa  sig   till  omvärldsförändringar  antas  att  det  även  gäller  för  fotbollsföreningar.  Det  här  eftersom  de,  i   likhet   med   företag,   måste   överleva   på   en   konkurrerande   marknad.   Strathdee   (2005:446)   förklarar   att   för   att   hinna   med   i   de   förändringarna   som   sker   är   det   viktigt   att   vara   innovativ   och   nytänkande.   Det   kan   vara   svårt   att   veta   vilka   faktorer   eller   personer   i   en   fotbollsförening   som   spelar  in  för  att  föreningen  i  sig  ska  utvecklas  och  hur  de  ska  hantera  nya  möjligheter  som  dyker   upp.   Samarbete   inom   en   elitfotbollsförening   kan   därför   vara   av   stor   vikt   för   att   affärsutvecklingsmöjligheterna  ska  kunna  tas  tillvara  (Christensen  &  Kempinsky  2004:301-­‐302).    

11


Jörnmark &   Ramberg   (2004:11)   menar   att   det   är   viktigt   att   vara   känslig   för   förändringar   och   att   kunna  anpassa  sig  till  dem  för  att  utveckling  ska  vara  möjlig.     När  människorna  i  en  verksamhet  jobbar  med  affärsutveckling  är  det  också  viktigt  att  veta  vem   som   är   kund   till   verksamheten   (Berhin   2000:20).   Fotbollsklubbar   opererar   i   en   ekonomisk   marknad   menar   Morrow   (2003:110).   Han   förklarar   att   fansen   är   kärnkunden   för   fotbollsföreningarna.   En   försvagad   relation   till   fansen   skadar   både   den   sociala   delen   i   klubben   och   den   affärsmässiga.   Morrow   visar   ett   exempel   på   när   det   sociala   och   affärsmässiga   går   samman   exempelvis   genom   kommunikationsbaserade   åtgärder,   och   det   är   då   viktigare   med   lojalitet   till   supportrarna   än   den   kortsiktiga   ekonomiska   vinsten.   Det   här   kan   visas   genom   att   ge   supportrar  de  bästa  platserna  på  läktarna,  trots  att  de  kan  säljas  dyrare  till  andra  intressenter.   Det   här   kan   jämföras   med   ett   slags   kundomhändertagande.   En   annan   aspekt   gällande   att   ha   supportrarna   på   de   bästa   platserna   är   att   de   visas   i   tv   och   andra   medier   som   centrala   för   den   produkt   som   fotbollsklubben   är.   Det   ger   ett   stort   värde   att   placera   de   högljudda,   färgstarka   supportrarna   mitt   för  synfältet.  Det  gör  att  lojaliteten  som  visas  till  supportrarna  också  har  en   affärsmässig  aspekt.  Dock  kan  sägas  att  fansen  är  långt  ifrån  de  enda  intressenterna  till  fotbollen.   Sponsorer,   media   och   kommun   är   exempel   på   andra   viktiga   intressenter   som   det   är   viktigt   att   utveckla  relationen  till.  Dessutom  jobbar  också  många  människor  heltid  i  elitfotbollsklubbarna,   vilket  gör  att  det  inte  längre  bara  finns  ideell  verksamhet.  Kanske  är  det  så  att  andra  intressenter   än  just  supportrar  numera  är  viktigare  att  utveckla  affärer  med  för  klubbarna?  Fotbollen  skulle   möjligtvis   kunna   ses   som   en   reklamplats   för   andra   företag,   vilket   gör   att   sponsorer   blir   huvudkunden.   De   intäkter   som   fås   genom   TV-­‐rättigheter   verkar   också   ha   fått   en   allt   större   betydelse  för  klubbarna.   Fotboll  är  inte  bara  fotboll,  utan  också  en  upplevelse.  Att  vara  en  del  av  fansen  till  klubben  ger  en   känsla  av  upplevelse  och  tillhörighet.  Den  danska  klubben  FC  Köpenhamn  har  använt  tanken  om   upplevelse   ytterligare   genom   kringaktiviteter   kring   klubbens   matcher   och   evenemang.   De   använder  sig  av  kändisar,  ansiktsmålning,  popcorn  och  så  vidare  för  att  förstärka  upplevelsen  av   fotbollen.  Det  här  har  visat  sig  framgångsrikt  då  de  lockar  ytterligare  människor  till  matcherna.   De   här   människorna   är   som   sagts   tidigare   kunder   till   klubben,   eller   företaget   som   det   också   kan   ses  som.  I  ett  företagsekonomiskt  perspektiv  är  de  här  kringaktiviteterna  också  en  möjlighet  att   locka  yngre  supportrar,  som  blir  framtidens  fans.  Morrow  menar  att  det  idag  även  är  konkurrens   om  att  skaffa  sig  supportrar  (Morrow  2003:111-­‐112).  Andra  saker  som  FC  Köpenhamn  gör  för   att   utveckla   sin   verksamhet   är   att   de   samarbetar   med   andra   kända   varumärken   som   exempelvis   Carlsberg.   Dessutom   har   de   liveband   efter   matcherna   och   de   utnämner   dagens   spelare   och   mycket   mer,   förklarar   Morrow   (2003:112).   Det   visar   att   fotbollen   inte   är   det   centrala   för   klubben.  Författaren  menar  att  antagligen  är  FC  Köpenhamn  den  klubb  i  Europa  som  gör  mest    

12


för sina  supportrar.  Det  är  givetvis  gynnande  för  supportrarna,  men  det  har  också  gett  klubben   mycket   kommersiell   uppmärksamhet   som   har   lyft   klubben.   Kanske   är   den   kommersiella   uppmärksamheten  av  större  betydelse  än  själva  agerandet  mot  supportrarna.    Det  gör  också  att   fansen   inte   gör   ett   lika   stort   motstånd   om   klubben   fattar   beslut   om   affärsutvecklande   förändringar.   Att   involvera   supportrar   i   sin   affärsutveckling   verkar   vara   en   viktig   del   för   framgång   menar   Morrow   (2003:182).   Det   är   viktigt   att   förstå   sin   klubb   både   hur   den   kan   ses   som  ett  vinstdrivande  företag  och  en  social  institution.       Men  vilka  är  det  då  som  driver  affärsutvecklingen  i  fotbollsföreningarna?  Är  det  en  person  som   står   för   de   affärsutvecklande   processerna   eller   är   det   fler?   Finns   det   en   tydlig   hierarki   i   klubbarna   eller   finns   det   olika   experter   som   löser   olika   typer   av   problem   i   klubben?   (Giertz   1999:39).   Kanske   kan   vi   finna   entreprenörskap   även   i   fotbollsföreningar   likväl   som   i   ett   företag.   Sund  (2000:219-­‐221)  förklarar  att  fotbollen  har  entreprenörer  som  förändrat  idrotten  och  fått   den   att   utvecklas.   Adcroft   &   Teckman   (2008:38)   menar   att   det   finns   många   grundpunkter   i   företagande   och   idrott   som   är   detsamma   för   framgång.   Framgång   beror   ofta   på   ledarskap,   användning   av   strategi,   bra   teamwork   och   motivation.   Corporate   entrepreneurship   är   ett   intressant  ämne  som  bland  annat  berör  förnyelse  i  en  existerande  organisation.   Avslutningsvis,   likväl   som   ett   företag   har   ett   syfte   att   vinstmaximera   har   elitfotbollsklubbar   målet  att  utvecklas.  Kanske  är  inte  alltid  syftet  att  vinstmaximera,  men  vad  anses  då  vara  deras   främsta   mål   och   hur   gör   de   för   att   nå   det   målet?   Det   antas   finnas   vissa   skillnader   i   en   fotbollsförening  jämfört  med  ett  företag  vad  det  gäller  mål,  men  hur  påverkar  det  sättet  att  jobba   med  affärsutveckling  vid  förändring?  Använder  sig  fotbollsklubbarna  av  en  aktiv  arbetsprocess   vid   förändring   eller   agerar   de   passivt   och   hur   påverkar   det   i   så   fall   deras   utveckling?   Kanske   finns  det  en  uttalad  strategi  för  utveckling  eller  kanske  det  bara  sker  utan  planering.  Hur  bidrar   egentligen  föreställningarna  om  affärsutveckling  till  utveckling  i  föreningen?      

13


1.3 PROBLEMFORMULERING   •

Vad anses   affärsutveckling   i   elitfotbollsklubbar   vara   och   vad   har   den   för   betydelse   i   de   förändringar  som  sker?  

1.4 SYFTE   Syftet  är  att  förstå  affärsutveckling  i  allsvenska  fotbollsföreningar  och  hur  förändringar  påverkar   affärsutvecklingen.   Avsikten   är   att   komplettera   tidigare   forskning   om   utveckling   inom   företagsekonomi   med   ny   kunskap   om   vad   affärsutveckling   är   och   vad   den   har   för   betydelse   i   elitfotbollsföreningar  samt  att  förstå  förändringars  betydelse  för  utvecklingen.  

2. TIDIGARE  FORSKNING   Här   presenteras   det   teoretiska   underlag   som   fungerat   som   verktyg   för   att   komma   fram   till   de   slutsatser   som   tagits   i   uppsatsen   genom   att   vi   använt   teori,   empiri   och   analys.   Den   tidigare   forskningen  ligger  till  grund  för  våra  intervjufrågors  utformning  och  analys.  

2.1 INLEDNING  TILL  FORSKNINGSOMRÅDEN   Annales-­‐skolan  är  ett  teoretiskt  verktyg  som  använts  i  uppsatsen  för  att  förstå  förändringar  ur   ett  nytt  perspektiv.  Vi  tar  ofta  hjälp  av  historia  för  att  klara  av  förändringar.  Därför  handlar  inte   vår   ekonomiska   historia   enbart   om   ekonomi   utan   också   om   hur   konjunkturcyklar   och   andra   strukturella   förändringar   som   skett   (Harsgor   1978:3).   De   teoretiska   delarna   som   används   i   uppsatsen  kan  ses  på  olika  nivåer  i  Annales-­‐skolans  tankesätt.  Den  teori  som  används  kan  delas   in   i   tre   huvudområden.   Det   handlar   om   förändring,   affärsutveckling   och   corporate   entrepreneurship.   Förändring   är   något   som   sker   hela   tiden   och   det   är   också   förändring   som   möjliggör  utveckling.  I  affärsutvecklingsdelen  finns  tidigare  forskning  kring  hur  affärer  utvecklas   genom   att   möjligheter   tillvaratas.   Det   blir   också   aktuellt   med   strategi   för   att   uppnå   utveckling.   Inom   corporate   entrepreneurship  beskrivs   hur   personer   inom   en   organisation   kan   utveckla   nya   affärer.   Våra   huvudområden   kring   tidigare   forskning   har   främst   använts   inom   företagsutveckling,   men   appliceras   genom   vår   uppsats   till   elitfotbollsföreningar.   Alltså   har   de   i   teorin  ett  företagsekonomiskt  eller  allmänt  perspektiv  och  inte  ett  elitfotbollsperspektiv.    

14


2.2 ANNALES-­‐SKOLAN   Harsgor  (1978:2-­‐3)  förklarar  i  sin  artikel  hur  behovet  av  att  föra  samman  kulturell,  ekonomisk   och   social   historia   till   en   helhet   gjorde   att   Annales-­‐skolan   föddes.   Historian   kan   användas   som   ett   teleskop   eller   en   ficklampa.   Han   förklarar   att   vår   ekonomiska   historia   handlar   om   hur   människor  använde  tidigare  historia  för  att  klara  sig  igenom  de  förändringar  som  skedde  då.  Vi   tar   ofta   hjälp   av   historia   för   att   klara   av   förändringar.   Därför   handlar   inte   vår   ekonomiska   historia   enbart   om   ekonomi   utan   även   om   konjunkturcyklar   och   också   om   andra   strukturella   förändringar  som  skett  (Harsgor  1978:3).   Historia   har   tidigare   framställts   som   skildringar   av   politiska   och   militära   händelser   med   huvudinriktning  på  fältherrar  och  kungar.  I  mitten  på  1700-­‐talet  började  dock  en  ny  inriktning   ta   form   där   synen   breddades   till   fler   områden   än   krig   och   politik,   där   Voltaire   ses   som   en   grundperson.   Auguste   Comte   menade   att   biografier   över   monarker   kastar   väldigt   lite   ljus   över   vetenskapen   om   samhället,   trots   att   det   är   det   mest   omskrivna   i   historieböckerna   (Burke   1990:30).     Annales   skolan   är   grunden   i   vad   som   kan   kallas   den   franska   historiska   revolutionen.   Simiand   menar   i   sin   artikel   ”historiska   stammens   avgudar”,   att   vissa   avgudar   måste   störtas   (Burke   1990:31).     -

Den politiska   avguden   –   det   ständiga   sysslandet   av   politisk   historia,   politiska   sakförhållande  och  krig  vilket  ger  de  här  händelserna  en  överdriven  betydelse.  

-

Den individuella  avguden  –  överbetonandet  av  vad  som  kallas  stora  män.  

-

Den kronologiska  avguden  –  Det  vill  säga  vanan  att  förlora  sig  i  studier  av  ursprunget.    

“The annalistes   hold   that   anything   in   the   human   world   may   be   historically   meaningful   and   may   therefore   be   the  object  of  history”  (Tohaneanu  2000:189).  Tohaneanu  fortsätter  att  förklara  att  allt  som  sker  I  

vardagen påverkar   historien.   Enligt   Annales-­‐skolan   kan   det   ses   att   det   genom   historien   har   genomgåtts  både  stora  och  små  förändringar  som  tillsammans  bidragit  till  att  vi  är  där  vi  är  idag.     Febvre   (Burke   1990:36),   som   är   en   av   två   huvudpersoner,   menade   att   det   inte   finns   några   nödvändigheter,   endast   möjligheter.   Ett   exempel   från   Febvres   sida   är   en   flod,   som   för   ett   samhälle   kan   betraktas   som   ett   hinder,   kan   för   ett   annat   samhälle   ses   som   en   färdväg.   Bloche,   som   var   den   andra   huvudpersonen   frågade   sig   "Varför,   ska   vi   vänta   oss   att   juristen   som   är   intresserad   av  feodalismen,  ekonomen  som  studerar  framväxten  av  egendom  på  landsbygden  i  modern  tid  och  filologen   som   arbetar   med   folkliga   dialekter   skulle   stanna   vid   exakt   samma   gränser.”   (Burke   1990:37).   Burke  

15


(1990:43) menar   att   Annales-­‐skolan   startade   en   tidsskrift   om   ekonomisk   historia,   den   hade   dock  avsikt  att  bli  mer  än  bara  en  tidsskrift,  utan  intellektuellt  ledande  inom  området  ekonomisk   och   social   historia.   Grundtankarna   var   en   tvärvetenskaplig   hållning   till   historia.   En   viktig   del   i   Annales-­‐skolan   var   Braudels   (som   anses   vara   andra   generationens   huvudperson   i   Annales-­‐ skolan)   möte   med   Febvre   när   Braudel   övertygades   att   studera   Medelhavet   och   Filip:II,   istället   för   Filip:II   och   medelhavet.   Det   blev   senare   känt   som   La   Mediterranée.   Avhandlingen   är   uppdelad  i  tre  delar  som  alla  behandlar  olika  förhållningssätt  till  det  förflutna.  För  det  första  den   ”nästan   tidlösa”   historien   och   förhållandet   mellan   människan   och   omgivningen.   För   det   andra   ekonomiska,   sociala   och   politiska   strukturens   historia   som   gradvis   förändras   och   det   tredje   händelsernas   snabbrörliga   historia.   Braudel   beskrev   den   sista   delen   som   den   egentliga   avhandlingen  som  han  tänkt  skriva,  men  flikade  ständigt  in  med  dess  kortsiktiga  betydelselöshet   jämfört  med  tidigare  historiska  mönster.  Braudel  tar  upp  Don  Juan  de  Austrias  slag  vid  Lepanto   som   vanns   genom   faktorer   som   Braudel   säger   Don   Juan   inte   ens   var   medveten   om.   Han   kallar   flera  segrar  i  att  ta  land  vid  Turkiet  som   ”ännu  en  seger  som  inte  ledde  någon  vart”  (Burke  1990:57-­‐ 63).   Bentley   (1999:108)   menar   att   ett   landskap   kan   ses   som   något   som   sett   lika   ut   under   historiens   gång,   men   enligt   Annales-­‐skolan   kan   det   ses   som   något   som   har   blivit   format   av   de   som   lever   i   landskapet.   Det   blir   då   en   artefakt   som   bär   bilden   av   sina   skapare.   En   avsikt   med   Annales-­‐skolan  är  att  föra  in  ekonomiska,  geografiska,  psykologiska,  antropologiska,  sociala  och   naturvetenskapliga  aspekter  i  tolkningen  av  den  historiska  förändringen  (Bentley  1999:109).   Synsättet  som  Annales-­‐skolan  bygger  på  kan  tolkas  se  förändring  i  tre  steg.  Det  handlar  om  den   långsamma  förändring  som  sker  över  tid  (den  nedersta  vågen  i  figur  1).  Det  handlar  också  om   förändringar  som  sker  genom  konjunkturer  (mitten  i  figuren)  och  slutligen  om  små  vardagliga   förändringar  som  rör  sig  på  ytan  (överst  i  figuren).  ”History,  which  aims  to  understand  change,  is  itself   subject  to  change  through  time”  (Tohaneanu  2000:177)  

             

 

Figur 1.  Fritt  skapad  utifrån  förklaring  av  Annales-­skolan.  Skolan  kan  ses  i  tre  delar  där  den  understa   vågen  symboliserar  stora  förändringar  i  historien  över  tid.  Pilarna  symboliserar  konjunkturer  som   påverkar  förändringen  och  den  översta  linjen  symboliserar  små  vardagliga  händelser  som  påverkar   förändring  och  utveckling.  

 

16


2.3 FÖRÄNDRING     ”Vi   behöver   nya   tankesätt   för   att   lösa   problemen   som   orsakats   av   våra   gamla   tankesätt”   (Normann  

2001:179). Ett   förnyat   tankesätt   kan   innebära   att   förändring   blir   möjlig   och   att   människorna   i   organisationen  kan  skapa  en  ny  marknad.  Något  som  kan  vara  väldigt  viktigt  i  en  organisation   förklarar   Hagström   med   flera   (2008:29)   är   en   målmedvetenhet,   att   sträva   efter   att   uppnå   uppsatta  mål,  men  även  att  acceptera  förändringar  som  kan  komma  att  ske  på  grund  av  målen.   En  vilja  till  att  förändras  bland  de  aktörer  som  är  aktiva  i  organisationen  är  av  stor  vikt.     Fagerström   med   flera   (1998:23)   förklarar   att   det   kontinuerligt   sker   förändringar   i   organisationer   som   ställer   väldigt   höga   krav,   både   vad   gäller   på   hela   verksamheten,   individer   och   mycket   annat   runt   omkring.   Förändringar   i   en   organisation   kan   vara   positivt,   det   här   eftersom  den  kan  stimuleras  på  ett  bra  sätt.  Nya  idéer  kan  uppkomma  i  förändringssituationer,   så   som   att   entusiasm   och   nya   möjligheter   kan   skapas.   Utmaningar   uppkommer   och   organisationsförändringar   kan   även   dem   hjälpa   personer   verksamma   i   organisationen   att   bli   mer   medvetna   kring   sin   verksamhet.   Fagerström   med   flera   (1998:23)   fortsätter   förklara   att   förändringar  ändå  kan  vara  skrämmande  och  svåra  att  förstå  sig  på.  Ibland  kan  personerna  i  en   organisation   känna   sig   hotade,   kanske   dels   för   att   deras   position   kan   rubbas   i   organisationen.   För  att  organisationsförändringar  ska  bestå  förklarar  Normann  (1975:34)  att  faktorer  som  inte   passar   in   i   organisationen   måste   elimineras.   Det   kan   vara   så   att   de   idéer   som   organisationen   grundas   på   och   utvecklingssituationen   inte   överensstämmer.   Han   menar   att   de   här   grundläggande  idéerna  som  länge  funnits  i  organisationen  måste  struktureras  om  och  anpassas   efter   situationen   för   att   förmågan   att   kunna   lösa   problemen   som   en   förändring   kan   innebära   även  ska  bli  optimal.     Historien  om  mössen  Sniff,  Snabb,  Suck  och  Stön  (Johson:2000)  handlar  om  deras  ständiga  jakt   efter  ost.  Deras  olika  inställningar  och  attityder  styr  väldigt  starkt  hur  de  arbetar  för  att  nå  osten.   Spencer   Johnsons   verk   har   påverkat   synen   på   förändringar   hos   många   människor   och   olika   företagsledare   beskriver   hur   ”Vem   snodde   osten?”   har   påverkat   just   deras   företag.   Osten   symboliserar  affärsmöjligheter  och  i  boken  berättas  om  hur  viktigt  det  är  att  våga  röra  sig  i  en  ny   riktning  för  att  hitta  ny  ost,  alltså  nya  möjligheter.  Det  är  också  viktigt  att  våga  släppa  taget  om   den  gamla  osten  så  att  ny  ost  kan  hittas.    Johnson  (2000:50-­‐52)  framhåller  att  det  är  viktigt  i  en   organisation  att  våga  se  förändringar,  att  våga  bredda  sitt  synfält  utanför  tryggheten.  Han  menar   också   att   det   är   farligt   att   gå   in   i   ett   vanemönster   då   det   ofta   blundas   för   förändring   för   att   vardagen  är  så  trygg.  Omvärlden  är  kaotisk  och  oupphörligt  föränderlig  och  därför  är  det  svårt   att   upptäcka   vad   som   faktiskt   är   en   förändring.   Johnson   (2000:60)   menar   också   att   gamla   sanningar   inte   leder   till   ny   ost.   Mössens   handskrift   på   väggen   är   en   process   som   alla   företag   kan  

17


identifiera sig   med.   Någon   kommer   alltid   att   sno   osten   och   då   gäller   det   att   vara   förberedd   (Johnson  2000:70).  

2.4 AFFÄRSUTVECKLING   Fagerström  med  flera  (1998:31)  menar  att  vi  måste  förstå  en  verksamhet  för  att  kunna  förändra   den.  Det  här  för  att  få  många  olika  perspektiv  och  synsätt  på  verksamheten  och  förstå  nuläget.   Affärsutveckling   är   ett   specialfall   av   en   strategi   inriktat   på   tillväxt   och   innebär   genuint   affärsmässigt   risktagande,   entreprenörskap   och   innovation   (Karlöf   2008:69).   Motiven   för   tillväxt   skiljer   sig   mycket   mellan   olika   organisationer   och   intressegrupper.   Ägarens   motiv   grundar   sig   oftast   i   värdetillväxt   på   företaget.   Företagsframgångar   eller   nya   innovationer   uppmärksammar   företaget   vilket   gör   att   det   blir   mer   attraktivt   av   investerare   eller   på   aktiemarknaden   (Karlöf   2008:76).   Värdetillväxt   är   en   av   de   främsta   drivkrafterna   och   är   så   pass   stark   att   den   ofta   drivit   ledningen   i   företag   att   genomföra   mindre   genomtänkta   förvärv   eller   investeringar  (Karlöf  2008:77).   Ett   annat   starkt   motiv   för   företagstillväxt   är   lustkänslan   och   den   känslan   av   framgång   som   tillväxt   frambringar.   Tillväxt   blir   då   ett   tillstånd   som   eftersträvas   då   ett   tillfredställande   resultat   blir  ett  attraktivt  tillstånd  för  alla  inblandade  att  vistas  i.  Det  är  också  viktigt  för  organisationer   att   utåt   visa   upp   en   framgångsrik   verksamhet   för   att   locka   till   sig   ny   kompetens.   Det   är   svårt   att   attrahera   topptalanger   till   ett   företag   som   inte   har   ambition   eller   potential   att   växa,   då   tillväxt   kanske  är  det  viktigaste  kriteriet  för  en  arbetsgivare  (Karlöf  2008:77-­‐78).  

2.4.1 STRATEGI  FÖR  AFFÄRSUTVECKLING     ”Det  är  först  när  vi  blir  medvetna  om  hur  vi  gör  som  vi  kan  förbättra   vad  vi  gör”  förklarar  Helling  med  

flera (2001:7).  Normann  (1995:16)  förklarar  att  det  finns  olika  hjälpmedel  för  organisationer  att   använda  sig  av  för  att  förbereda  sig  för  olika  förhållanden  som  kommer  råda  i  framtiden,  det  här   med   hjälp   av   strategisk   planering.   Med   hjälp   av   strategierna   kan   exempelvis   ledningen   i   en   organisation   på   förhand   kartlägga   möjligheter   för   att   kunna   skapa   värde   för   kunderna.   De   kan   även   utforma   olika   metoder   för   att   ta   till   vara   på   de   här   möjligheterna   på   ett   bättre   sätt.   En   strategi   kan   förse   en   organisation   med   en   grundläggande   struktur   som   de   kan   följa,   men   även   nya   modeller   och   idéer   som   de   kan   använda   för   att   göra   sina   affärsmöjligheter   än   mer   genomförbara.     Whittington   (2002:8)   förklarar   att   det   kan   vara   väldigt   svårt   att   förstå   innebörden   av   vad   en   strategi   egentligen   är.   Det   finns   även   olika   perspektiv   att   se   på   och   använda   en   strategi   i   en   organisation.   För   vissa   handlar   det   om   att   samla   in   mycket   information   om   omvärlden   för   att    

18


göra den   mer   förutsägbar   och   följa   organisationsledningens   noga   utstuderade   planering   för   att   i   sin   tur   kunna   maximera   fördelar.   Även   andra   aspekter   finns,   så   som   att   omgivningen   är   för   oförutsägbar  för  att  en  strategi  ska  kunna  användas  och  att  de  organisationer  som  kan  utveckla   en  vinstmaximerande  strategi  kommer  att  överleva.  Whittington  (2002:10-­‐11)    förklarar  vidare   att  andra  anser  att  en  optimal  strategi  inte  kan  utformas  eftersom  människor  i  sig  inte  kan  tänka   rationellt,   kompromissa   och   uträkna   en   perfekt   plan.   Vissa   anser   dock   att   det   här   är   möjligt.   Det   här   genom   olika   människors   sociala   bakgrund   som   arbetar   i   en   organisation,   exempelvis   att   vissa  är  mer  maktlystna  än  andra  och  kan  därmed  skapa  strategier  för  att  uppnå  sina  mål.   Morris  med  flera  (2008:415)  förklarar  att  en  strategi  för  att  få  en  verksamhet  att  utvecklas  och   må   bra   är   att   sammanstråla   entreprenöriella   handlingar   med   strategiska   aktioner.   Sex   nyckelbegrepp   som   används   för   att   stabilisera   länken   mellan   entreprenörskap   och   strategi   är   innovation,  nätverk,  globalisering,  lärande,  god  ledning  i  team  och  utveckling.       Vidare   menar   Morris   med   flera   (2008:416)   att   ”The   entrepreneurial   organization   in   the   twenty-­first   century  will  be  conceptualized  as  a  collection  of  portfolios”.  De  menar  att  portföljtänkandet  handlar  om  

strategisk balans   där   fyra   portföljer   kommer   att   vara   viktiga.   Det   handlar   då   om   kompetens,   resurser,   innovationer   och   risker.   Genom   att   använda   de   här   portföljerna   kan   miljön   i   organisationen  främja  utveckling.  

2.5 CORPORATE  ENTREPRENEURSHIP   De  företag  som  tar  tillvara  på  entreprenörskap  och  som  använder  det  till  sin  fördel  får  ett  stort   försprång   på   marknaden.   Det   spelar   ingen   roll   hur   genialiska   idéer   som   kommer   fram   i   en   organisation,   det   måste   ändå   finnas   en   eller   flera   individer   som   kan   göra   idén   till   sin   och   som   kan  få  idén  att  bli  verklighet.  Normann  (1975:16)  menar  att  det  är  svårt  att  få  stela,  byråkratiska   organisationer  att  bli  mer  entreprenöriella.  Han  förklarar  att  organisationer  måste  utformas  och   skapas  utefter  individer  för  att  kunna  tillgodose  deras  behov,  för  att  kunna  ta  till  vara  på  deras   ambitioner,   personliga   utveckling   och   kreativitet.   Eftersom   skapande   är   väldigt   viktigt   i   organisationer   menar   han   att   det   måste   finnas   en   entreprenöriell   anda   i   en   organisation.   Det   diskuteras   om   hur   den   allt   mer   ökade   makt   och   status   som   byggs   in   i   hierarkierna   i   organisationerna  negativt  påverkar  entreprenörskap  och  utveckling  (Bjerke  1989:84).         Allt  mer  börjar  människor  i  organisationer  förstå  vikten  av  entreprenörskap  för  en  positiv  intern   förändring  och  utveckling  (Morris  med  flera  2008:299).  Miles  med  flera  (2008:65)  förklarar  att   corporate   entrepreneurship   handlar   om   att   generera   tillväxt   genom   nya   produkter,   processer,   marknader   och   strategier.   Det   går   att   se   corporate   entrepreneurship   som   något   som   ska   vara   långsiktigt   hållbart.   De   förhållanden   som   råder   i   den   globala   världen   påverkar   organisationer    

19


och tvingar   dem   att   utveckla   entreprenöriella   strategier.   De   här   strategierna   behövs   för   att   de   ska  bli  mer  innovativa  och  ska  tillåta  personer  i  organisationen  att  vara  innovativa  och  kreativa.   Morris   med   flera   (2008:11-­‐12)   beskriver   corporate   entrepreneurship   som   entreprenöriellt   beteende   inom   existerande   organisationer.   Det   handlar   om   att   skapa   nya   affärer   i   en   organisation  genom  att  utveckla  de  existerande  processerna,  produkterna  och  se  marknaden  på   nya   sätt.   Viktiga   delar   i   konceptet   corporate   entrepreneurship   är   strategiskt   nytänkande   och   innovation.   Entreprenörskap   inom   en   organisation   är   en   möjlighetsdriven   process   av   värdeskapande.   Värdet   skapas   genom   att   resurserna   används   på   nya   kreativa   sätt   (Morris   2008:24).   Vad   menas   egentligen   med   att   vara   entreprenöriell   och   hur   kan   det   användas   i   den   egna   organisationen   för   att   skapa   utveckling?   Det   är   en   fråga   som   Morris   med   flera   (2008:78)   förklarar   är   viktig   för   att   förstå   hur   entreprenörskap   kan   användas   i   den   egna   organisationen.   Det   är   viktigt   att   först   identifiera   var   det   fattas   entreprenöriell   anda   och   sedan   skapa   en   strategi   där   innovation,   risktagande   och   proaktivt   beteende   tillsammans   kan   hjälpa   organisationen   att   uppnå  utveckling.   Sciascia   (2004:4)   definierar   corporate   entreprenurship   som   entreprenöriellt   beteende   av   en   existerande  organisation.  Det  kan  ta  sig  i  form  både  genom  utveckling  av  nya  affärer  eller  som  en   förändring   av   den   befintliga   organisationen.   Sciascia   tar   också   upp   att   corporate   entrepreneurship   kan,   enligt   Invernizzi,   Molteni   &   Corbetta,   vara   en   gren   inom   managementinriktning.   Burgelmans   definition   av   corporate   entrepreneurship   är   att   det   är   processen   där   företaget   engagerar   sig   i   diversifiering   genom   intern   utveckling.   Det   kräver   nya   resurskombinationer   och   att   företaget   ger   sig   ut   på   marknader   som   är   bortifrån   de   befintliga   marknaderna.   Miller   beskriver   CE   som   en   multidimensionell   funktion   som   behandlar   innovationsbenägenheten,   risktagandet   och   proaktiviteten.   Sciascia   (2004:49-­‐50)   tar   upp   skillnaden   mellan   Burgelman   och   Millers   definitioner   och   menar   att   Miller   hävdar   att   det   inte   bara  handlar  om  interna  förändringar  utan  alla  handlingar  som  handlar  om  produktmarknader   eller  innovationer.  

20


Innovationsförmåga             Risktagning                   Figur  2.  Corporate  entrepreneurship  enligt  Miller  (Sciascia  2004:49-­50)    

Proaktivitet  

Inom entreprenörskap   diskuteras   mycket   om   möjligheter   och   hur   de   uppkommer   samt   hur   de   bäst  tas  tillvara.  Sciascia  tar  upp  Cassons  definition  av  entreprenöriella  möjligheter  som  Shane   och   Venkataraman   har   uppmärksammat.   Fritt   översatt   blir   definitionen   ”entreprenöriella   möjligheter   är   situationer   där   nya   produkter,   tjänster,   råmaterial   och   organisationsmetoder   som   kan   uppmärksammas   och   säljas   till   ett   högre   pris   än   deras   produktionskostnader”(2004:62).   Shane   och   Venkataraman   menar   att   entreprenöriella   möjligheter   finns   ute   för   personer   att   ta   vara  på.   Möjligheten   och   drivkraften   att   identifiera   och   ta   vara   på   skiljer   sig   dock   mellan   person   till   person   (Sciascia   2004:64-­‐65).   För   att   kunna   ta   tillvara   på   det   entreprenöriella   tänkande   som   finns  i  många  organisationer  måste  de  som  leder  verksamheten  vara  villiga  att  förvänta  sig  mer   än  vad  andra  tror  är  praktiskt  möjligt,  våga  mer  än  vad  andra  tror  är  klokt,  riskera  mer  än  vad   andra  tror  är  säkert  och  drömma  mer  än  vad  andra  tror  är  möjligt.  Dessutom  tillhör  framtiden   de   som   drömmer,   tror   på   och   jobbar   med   entreprenöriellt   tänkande,   menar   Morris   med   flera   (2008:421).   Morris   med   flera   (2008:250-­‐252)   förklarar   att   vi   för   att   förstå   en   organisation   måste   förstå   dess   kultur.   Entreprenörskap   kan   vara   en   del   av   en   organisations   kultur.   Kultur   i   en   organisation   kan   definieras  som  den  bas  av  tro  och  antaganden  som  organisationen  är,  hur  medlemmarna  i  den   ska  uppträda  och  hur  de  själva  definierar  organisationen  externt.  Det  finns  också  en  känslosam   aspekt   när   det   gäller   kulturen,   då   det   får   anställda   och   andra   intressenter   att   identifiera   sig   med   kulturen  på  ett  känslomässigt  plan.  När  det  diskuteras  kring  organisering  hamnar  ofta  tankarna   på   hierarkier.   En   hierarki   symboliseras   av   en   pyramid,   där   det   finns   olika   nivåer   av   ledarskap   och   chefspositioner   (Giertz   1999:33).   Giertz   (1999:37)   beskriver   hur   företags   problemlösning   ser   ut.   Genom   att   anta   en   funktionell   arbetsledning   där   olika   expertgrupper   tar   hand   om   sina   områden  kan  problem  lösas  på  ett  bättre  sätt.    

21


2.5.1 CORPORATE  VENTURING   Morris   med   flera   (2008:81)   beskriver   corporate   venturing   som   en   del   av   corporate   entrepreneurship.   Corporate   venturing   inkluderar   olika   metoder   för   att   skapa,   addera   eller   investera   i     nya   verksamhetsområden   inom   företaget.   Att   utveckla   verksamhetsområden   kan   handla   mer   eller   mindre   om   nya   affärer   eller   redan   existerande   affärer.   Morris   med   flera   (2008:82)   visare   genom   en   matris   huruvida   utvecklingen   kan   handla   om   marknadsfokus   eller   produktfokus.  Dessutom  kan  det  handla  om  nya  eller  redan  existerande  produkter.       Nya   marknader  

Utvecklingsstrategi marknad  

Diversifierad strategi  

Strategi för   marknadsgenomslag skraft    

Strategi för   produktutveckling  

Nuvarande     marknad  

   

Nuvarande produkt  

(nya affärer)  

Ny produkt  

Figur 3.  Förklaring  av  utvecklingsstrategi,  fritt  översatt  från  Morris  med  flera  (2008:82)  

2.5.2 OPEN  INNOVATION   Vanhaverbeke   &   Vrande   (2008:955)   förklarar   att   open   innovation   kan   definieras   som   att   personer  i  en  organisation  använder  en  målmedvetenhet  i  in  –  och  utflödet  av  kunskap.  Det  här   för   att   öka   den   interna   innovationen   och   i   sin   tur   för   att   expandera   på   marknader   för   att   öka   innovationen   externt.   Open   innovation   tillåter   innovativa   organisationer   att   känna   av   hur   utvecklingen  sker  runt  omkring  dem.  En  entreprenör  är  ofta  väldigt  driven  av  kreativitet  och  nya   innovationer,   men   kanske   inte   har   förmågan   att   leda   fram   de   här   nya   idéerna   till   alla   andra   i   organisationen.  Personen  i  fråga  kanske  till  och  med  blir  som  en  barriär  för  att  organisationen   ska  kunna  förverkliga  de  nya  idéerna.  På  senare  år  har  en  open  innovation  –  process  utvecklats   för   att   kunna   förbättra   det   här   samarbetet   och   olika   nätverk   med   andra   företag   (Harryson   2000:290-­‐292).   Författaren   fortsätter   förklara   att   open   innovation   handlar   om   att   viljan   i   en   organisation   ska   finnas   för   att   acceptera   nya   idéer   och   att   de   ska   kunna   vara   kapabla   till   att   förändras   radikalt   och   kanske   förvandla   hela   företagets   marknad.   Det   handlar   om   att   organisationer   vill   generera   mer   vinst   med   sina   nya   idéer   för   att   kunna   utveckla   sina   affärer.   Organisationerna   kan   få   större   konkurrensövertag   på   marknaden   om   de   lägger   ut   sina   innovationer  de  har  äganderätt  till  på  marknaden  för  att  andra  företag  som  även  de  vill  öka  sin   vinst  på  andra  sätt  ska  kunna  använda  den.    

22


2.6 KONCEPTUELL  MODELL  –  SAMMANKOPPLING     För   att   visa   hur   vi   i   den   här   uppsatsen   tänkt   sammanföra   de   olika   teoretiska   delarna   från   tidigare   forskning   till   en   helhet   har   vi   nedan   utformat   en   modell   av   teorins   innebörd   och   betydelse.   Vi   har   dels   använt   teori   från   områden   inom   företagsekonomin   och   även   från   ett   allmänt  perspektiv  där  Annales-­‐skolan  representeras.  Den  tidigare  forskningen  är  inte  inriktad   på   elitfotboll   utan   har   gett   oss   en   förförståelse   inom   företagsekonomin   som   vi   sedan   kunnat   använda  på  elitfotbollsföreningar.     Vi   har   plockat   ut   teoretiska   delar   som   vi   antar   skulle   kunna   användas   för   de   intervjuer   som   genomförts   i   undersökningen,   för   att   ställa   frågor   och   samla   in   vårt   empiriska   material.   Det   insamlade  teoretiska  materialet  gav  oss  en  förförståelse  för  det  vi  skulle  studera  och  vilka  frågor   som   kunde   vara   relevanta   för   oss   att   ställa   under   intervjuerna.   Den   tidigare   forskning   som   ansetts   betydelsefull   för   vårt   arbete   har   varit   teori   kring   förändringar   och   hur   det   påverkar   företag.   Vi   studerade   också   vad   tidigare   forskare   skrivit   om   ämnet   affärsutveckling   för   att   förstå   hur   de   intervjuade   i   allsvenska   fotbollsklubbarna   använder   affärsutveckling.   Inom   affärsutvecklingsbegreppet   läste   vi   även   kring   strategier   för   att   få   en   förförståelse   för   hur   strategier  kan  ligga  till  grund  för  verksamhetens  framgång  och  för  att  kunna  ställa  frågor  om  hur   de  olika  fotbollsföreningarna  arbetar  för  att  nå  sina  mål.  Därefter  läste  vi  även  in  oss  på  ämnet   corporate  entrepreneurship,  corporate  venturing  och  open  innovation  för  att  kunna  ställa  frågor   kring  om  det  finns  några  speciella  personer  i  organisationen  som  drivit  på  förändringar  och  gjort   att  de  utvecklats.  Det  blev  en  teoretisk  del  som  även  kunde  användas  för  att  ta  reda  på  hur  nya   idéer   bearbetas   och   om   kreativitet   är   vanligt   förekommande   i   fotbollsklubbarna,   även   om   möjligheter  som  dyker  upp  vid  förändringar  tas  tillvara.     Efter   vår   empiriinsamling   förstod   vi   att   vi   behövde   använda   något   teoretiskt   verktyg   för   att   kunna   få   en   tanke   om   hur   affärsutveckling   kan   förstås   i   elitfotbollsklubbarna.   Vi   valde   att   använda   Annales-­‐skolans   perspektiv   på   förändring   och   utveckling.   Det   här   för   att   vi   då   fick   se   utveckling  och  förändring  ur  ett  nytt  perspektiv  där  historia  får  betydelse.  Förändringar  kunde   genom   Annales-­‐skolan   förstås   ha   olika   betydelse   och   att   de   kan   ses   från   olika   perspektiv,   inte   bara   ur   en   ekonomisk   synvinkel.   Därför   kunde   vi   också   använda   de   tidigare   använda   forskningsområdena   för   att   förstå   affärsutveckling   och   dess   betydelse   vid   förändring.   Kapitlet   om   Annales-­‐skolan   valde   vi   att   lägga   först   i   teorikapitlet   för   att   ge   läsaren   en   bild   av   hur   de   senare  teoriområdena  kunde  tolkas  genom  det  perspektivet.      

23


Teori från  ett  företagsekonomiskt  &  allmänt  perspektiv   -

 

Annales-­skolan Förändring   Affärsutveckling   Strategi  för  affärsutveckling   Corporate  entrepreneurship   Corporate  venturing   Open  innovation  

    Figur  4.  Konceptuell  modell,  sammankoppling  teori  

3. METOD   3.1  ONTOLOGI  OCH  EPISTEMOLOGI   Jacobsen  säger  att  undersökningar  utformas  efter  vilken  problemställning  undersökaren  har.  ”De   bästa   empiriska   studierna   är   ofta   de   som   väljer   en   överraskande   utformning   och   som   kombinerar   olika   utformningar   på   kreativa   sätt”   (Jacobsen   2002:107).   Vi   har   under   vår   undersökning   antagit   ett  

tolkande perspektiv  när  det  gäller  de  epistemologiska  antaganden.  Det  här  förklarar  Bryman  &   Bell   vara   en   ståndpunkt   i   forskningen   där   forskaren   har   en   förståelse   för   olika   handlingars   subjektiva   mening   (2005:596).   Thurén   (2007:20)   säger   att   vetenskapen   är   relativ   och   ifrågasätter  om  vi  med  absolut  säkerhet  kan  veta  någonting?    Enligt  de  ontologiska  antaganden   antar  vi  ett  konstruktionistiskt  angreppssätt  där  vi  antar  att  det  är  människor  som  konstruerar   den   sociala   verklighet   vi   lever   i.   Organisationer   skapas   och   förändras   av   människorna   i   den   (Bryman   &   Bell   2005:591).   Om   vi   inte   hade   antagit   det   perspektivet   utan   hade   accepterat   det   objektivistiska   synsättet   hade   vi   inte   trott   att   människorna   i   fotbollsorganisationerna   hade   möjlighet   att   påverka   den   sociala   verkligheten.   Vårt   synsätt   har   i   undersökningen   kommit   att   liknat   ett   induktivt   synsätt   då   vi   ville   generera   en   kompletterande   teori   genom   att   utgå   från   vårt   empiriska   material.   Dock   skaffade   vi   oss   först   en   förförståelse   genom   att   studera   vad   tidigare   forskare   kommit   fram   till.   Bryman   &   Bell   (2005:590)   menar   att   en   induktiv   undersökning   handlar   om   att   teorier   genereras   utifrån   forskningen,   att   kunskapen   och   teori   kommer   från   resultatet,  där  även  vetenskapen  är  subjektiv.     Vi   har   i   vår   undersökning   antagit   ett   tolkande   perspektiv   och   har   valt   att   se   den   sociala   verkligheten  som  förändringsbar  (konstruktionistisk),  därför  gjorde  det  också  att  vi  avgränsade   oss  från  att  göra  vissa  typer  av  undersökningar.  Vi  valde  inte  en  kvantitativ  undersökning  då  det   främst   förknippas   med   ett   annat   epistemologiskt   och   ontologiskt   synsätt.   Vår   problemformulering   är   inte   heller   den   typ   som   lämpligen   går   att   undersöka   genom   en    

24


kvantitativ studie.   Vi   har   försökt   undersöka   helheten   i   elitfotbollsföreningarna   för   att   förstå   olika   delar   och   byggstenar   som   påverkar   och   utvecklar   dem.   Lantz   (2007:34)   menar   att   kvalitativa  undersökningar  ger  en  ökad  förståelse  för  ett  fenomen  och  en  möjlighet  att  belysa  det   ur  nya  perspektiv.  Jacobsen  (2002)  förklarar  att  en  kvalitativ  insats  kan  anses  ha  stor  öppenhet   och  nyansering  då  det  inte  fås  så  mycket  begränsningar  i  hur  den  tillfrågade  svarar.  Det  är  unika   svar   från   varje   tillfrågad   person   som   ges   vilket   även   ger   en   hög   intern   giltighet.   Dessutom   ger   den  kvalitativa  ansatsen  möjlighet  att  tolka  och  förstå  människor.  

3.2 METODOLOGI   En  undersökningsmetod  i  företagsekonomisk  forskning  förklarar  Bryman  &  Bell  (2005:47)  vara   en   slags   teknik   för   att   kunna   samla   in   och   analysera   data.   Författarna   förklarar   att   respondentvalidering   framförallt   är   vanligt   i   kvalitativa   studier   och   det   lämpade   sig   väl   att   genomföra   det   i   vår   undersökning   för   att   ytterligare   bekräfta   att   en   bra   tolkning   gjorts   av   intervjumaterialet.     Det  finns  enligt  Bryman  &  Bell  (2005:37)  olika  paradigm  inom  företagsekonomisk  forskning.  Vi   antog   det   tolkande   paradigmet   som   innebar   att   vår   förståelse   grundas   på   erfarenheter   och   upplevelser.   Vi   antog   inte   det   funktionalistiska   paradigmet   som   är   inriktat   på   problemlösning   och  rationella  förklaringar.  Inte  heller  det  radikala  humanistiska  eller  radikalt  strukturalistiska   paradigmen   var   aktuella   då   det   handlar   om   huruvida   organisationen   ses   som   socialt   arrangemang  eller  en  produkt  av  maktrelationer.  

3.3 FORSKNINGSDESIGN  &  TEKNIK   Den   design   som   vi   ansåg   bäst   lämpad   till   vår   studie   var   en   jämförande   design.   Dessutom   blev   en   tvärsnittsstudie   också   aktuell.   Vi   jämförde   de   intervjuade   klubbarna   samt   undersökte   affärsutvecklingsbegreppet  på  fler  klubbar  under  samma  tidpunkt.  Vi  undersökte  en  person  från   varje   klubb   med   syftet   att   få   fram   hur   de   på   olika   sätt   arbetar   med   affärsutveckling   för   att   utveckla   verksamheten   och   för   att   tackla   det   ständiga   förändringstrycket.   På   så   sätt   kunde   vi   förstå  vad  affärsutveckling  är  i  deras  verksamhet.  Vi  har  försökt  välja  en  design  lämpad  för  vårt   studieområde   och   problemformulering.   Dock   kan   sägas   att   klarheten   i   vilken   design   som   är   bäst   lämpad   inte   alltid   är   helt   tydlig,   främst   när   det   gäller   en   kvalitativ   undersökning   (Bryman   &   Bell   2005:79).     Den   teknik   vi   har   använt   är   kvalitativa   intervjuer   eftersom   det   inte   finns   så   mycket   tidigare   forskning.   Då   det   inte   finns   mycket   tidigare   forskning   menar   Bryman   &   Bell   (2005:80)   att   en    

25


kvalitativ undersökning  lämpar  sig  bäst.  Vi  har  en  öppen  problemformulering  vilket  visar  att  det   var  lämpligt  med  en  kvalitativ  undersökning  och  med  många  öppna  frågor  i  våra  intervjuer,  så   att  vi  skapade  oss  en  förståelse  (Bryman  &  Bell  2005:298).  Vi  valde  att  göra  semi-­‐strukturerade   intervjuer   som   innebar   att   vi   hade   en   intervjuguide   med   specifika   teman   som   diskuterades   under  intervjuerna  med  respondenterna.  Vi  valde  att  inte  använda  tekniker  så  som  exempelvis   en   enkätundersökning   eller   strukturerade   intervjuer.   En   enkätundersökning   hade   lämpat   sig   bäst  om  vi  hade  velat  kvantifiera  något  och  hitta  kausala  samband.  Den  strukturerade  intervjun   ansågs   bli   för   snäv,   då   respondenten   inte   tillåts   att   förklara   fritt   hur   den   ser   på   begreppet   affärsutveckling.     Vi  valde  i  vår  undersökning  att  ställa  öppna  frågor,  vilka  ger  möjligheter  för  respondenterna  att   svara   fritt.   Det   här   för   att   få   så   uttömmande   svar   och   så   stor   datamängd   som   möjligt.   Respondenten  fick  möjlighet  att  reflektera  själv  över  svaret  och  förklara  med  sina  egna  ord.  Det   här  gav  möjlighet  för  oss  att  få  unika  svar  och  reaktioner  som  kanske  inte  kunnat  ges  vid  slutna   frågor  (Bryman  &  Bell  2005:177).    

3.4 URVAL  AV  RESPONDENTER   Vi   valde   att   intervjua   klubbchefen   i   samtliga   klubba,   då   vi   antog   att   de   hade   det   övergripande   ansvaret   för   utvecklingsfrågor.   Vår   population   för   vår   undersökning   bestod   av   12   allsvenska   klubbar.  Vi  valde  att  kontakta  sex  klubbar  med  olika  förutsättning,  idrottslig  framgång  och  ålder.   Tre  av  dem  tackade  ja  till  intervju.   BK   Häcken   är   en   yngre   förening   jämfört   med   de   andra   två   lagen,   med   en   osäker   plats   i   allsvenskan.   BK   Häcken   har   flertalet   gånger   åkt   ur   och   sedan   gått   upp   i   allsvenskan   och   kommer   föregående   år   från   den   svenska   andra   divisionen.   BK   Häckens   värderingar   menar   dem   är   utveckling,   ungdomar   &   underhållning.   BK   Häcken   anser   vi   även   vara   intressanta   genom   att   de   vid   sidan   av   elitlaget   BK   Häcken,   även   anordnar   den   största   ungdomsfotbollsturneringen   i   världen,  Gothia  Cup  (www.bkhacken.se:2009-­‐05-­‐04).   GAIS  är  en  anrik  förening  med  stora  framgångar  bakom  sig.  Under  de  senare  åren  har  de  riktigt   stora   idrottsliga   framgångarna   uteblivit.   GAIS   slagord   är   stil,   klass   &   tradition   (www.gais.se:2009-­‐05-­‐04).     Elfsborg,   är   en   fotbollsförening   belägen   i   Borås,   som   vad   vi   på   förhand   anser   kommit   långt   gällande   många   av   de   företagsmässiga   frågeställningar   som   vi   intresserar   oss   för   i   arbetet.   Elfsborg   har   även   under   senare   år,   haft   bra   idrottsliga   framgångar.   De   blev   2006   svenska   mästare  och  har  åren  efter  det  placerat  sig  bland  de  4  bästa  (www.elfsborg.se:2009-­‐05-­‐04).    

26


Vi valde   att   besöka   klubbar   i   Göteborgstrakten   då   en   tredjedel   av   alla   allsvenska   klubbar   befinner  sig  där  (GAIS,  IFK  Göteborg,  Häcken,  Halmstad,  Örgryte  och  Elfsborg).  Det  gjorde  att  vi   fick  ett  flertal  klubbar  att  tillfråga  och  möjlighet  att  besöka.  Dessutom  representerar  klubbarna   både   storstadsklubbar   och   mindre   klubbar   i   det   området.   Urvalet   var   alltså   ett   bekvämlighetsurval,   en   form   av   icke   –   sannolikhetsurval,   ett   urval   som   vi   inte   gjort   med   en   urvalsmetod  som  är  slumpmässig  (Bryman  &  Bell  2005:587-­‐590).    

3.5 PERSONLIG  INTERVJU   Eftersom  vi  valde  att  göra  semi-­‐strukturerade  individuella  intervjuer  var  det  viktigt  för  oss  att   ha  specifika  teman  som  vi  ville  beröra,  även  så  kallad  intervjuguide  (Bryman  &  Bell  2005:363).   Det  här  valde  vi  eftersom  respondenten  skulle  kunna  utforma  svaren  på  sitt  sätt.  Vidare  menar   Bryman   &   Bell   att   frågorna   inte   behöver   komma   i   en   exakt   ordning,   men   intervjuguiden   ska   finnas  för  att  ha  som  underlag  vid  intervjuerna.  Det  var  viktigt  att  tänka  på  var  att  öppna  frågor   är   svårare   att   koda,   samt   att   de   är   tidskrävande.   Det   blev   svårare   att   jämföra   olika   respondenters  svar,  men  vi  försökte  ha  en  viss  struktur  i  våra  intervjuer  genom  att  ha  dem  semi-­‐ strukturerade  istället  för  ostrukturerade.   Vi   är   också   medvetna   om   de   felkällor   som   kunde   påverkat   våra   intervjuer.   Det   kan   hända   att   respondenten   påverkades   av   oss   som   intervjuare   genom   exempelvis   vårt   kön   eller   vår   ålder.   Dessutom   vet   vi   att   våra   tolkningar   var   en   stor   grund   för   både   utformningen   av   frågorna   och   analysen   av   data   (Bryman   &   Bell   2005:369).   Vi   genomförde   personliga   semi-­‐strukturerade   intervjuer  för  att  vi  skulle  kunna  ta  oss  an  våra  specifika  frågeställningar.  De  frågor  vi  valde  att   ställa  under  intervjun  var  kopplade  till  tidigare  forskning  och  vi  hade  en  avsikt  med  varje  fråga   (Bryman  &  Bell  2005:366).     När   vi   utformade   vår   intervjuguide   var   den   tänkt   att   fungera   som   en   ”minneslista”   under   intervjun   och   frågorna   eller   de   teman   vi   berörde   täckte   in   det   vi   ville   ha   reda   på.   Vi   hade   en   viss   ordning   på   de   teman   som   var   aktuella   kring   vårt   ämne.   Frågorna   var   även   utformade   på   ett   sådant  sätt  att  de  underlättade  svar  på  den  forskningsfråga  vi  ställde  oss  i  vår  undersökning.  Det   var   även   viktigt   för   oss   att   tänka   på   att   vi   inte   ställde   ledande   frågor   då   vi   då   kunde   gå   miste   om   viktig   information   (Bryman   &   Bell   2005:369).   För   att   vår   intervju   skulle   lyckas   så   bra   som   möjligt   var   det   även   viktigt   att   vi   först   var   väl   insatta   i   ämnet   vi   berörde   (Bryman   &   Bell   2005:370).   Vi   spelade   in   våra   intervjuer   vilket   även   Bryman   &   Bell   (2005:374)   anser   vara   bra   för  att  vi  i  efterhand  sedan  kunde  följa  upp  och  minnas  vad  som  sagts  under  intervjun.    

27


3.6 INNEHÅLLSANALYS   Vi   har   även   använt   oss   av   material   från   olika   hemsidor,   exempelvis   de   allsvenska   fotbollsklubbarnas   webbplatser   och   även   andra   dokument,   som   användes   som   empiriskt   material.   En   innehållsanalys   förklarar   Bryman   &   Bell   (2005:590)   vara   en   teknik   forskare   använder   för   att   analyser   olika   texter   och   dokument.   En   innehållsanalys   kan   kopplas   samman   med  begreppet  semiotik  vilket  innebär  att  studera  olika  tecken,  en  slags  syn  på  analysen  av  olika   dokument   där   vikten   läggs   vid   att   komma   fram   till   en   underliggande   mening   i   det   som   studeras.   Det   finns   även   etnografisk   innehållsanalys   där   tyngden   läggs   på   att   kategorier   ska   visa   sig   utifrån   den   data   som   är   tillgänglig   och   att   forskaren   därmed   får   fram   olika   underförstådda   teman  (2005:215).    Det  var  viktigt  för  oss  att  ha  i  åtanke  vem  som  har  skapat  dokumentet  och   varför  det  har  skapats.  Vi  behövde  även  ställa  oss  frågan  om  det  gick  att  tolka  materialet  på  olika   sätt  (Bryman  &  Bell  2005:440).    

3.7 SAMTALSANALYS  OCH  DISKURSANALYS   Vi   har   dels   använt   oss   av   samtalsanalys   i   vår   undersökning.   Samtalsanalys   kan   sägas   vara   en   metod   för   datainsamling,   men   även   en   analysmetod.   Bryman   &   Bell   (2005:407)   förklarar   att   det   är  viktigt  att  försöka  förstå  det  som  sägs  i  ett  samtal.  Vi  har  använt  samtalsanalys  för  att  förstå   varför   vissa   saker   sägs   och   om   det   är   påverkat   av   inre   mentala   tankefigurer.   Diskursanalys   är   även   det   en   metod   som   Bryman   &   Bell   (2005:413   -­‐   414)   förklarar   kan   vara   en   mer   flexibel   metod   än   samtalsanalysen.   Det   är   två   metoder   som   överlappar   varandra.   Diskursanalysen   kan   även  tillämpas  på  texter.  Författarna  förklarar  att  en  diskursanalys  är  en  slags  analys  av  samtal   och  andra  typer  av  diskurser  där  tyngdpunkten  ligger  på  hur  verkligheten  skapas  eller  uppnås   med   hjälp   av   språket   (2005:588).   Vi   har   även   till   viss   del   använt   oss   av   diskursanalys   för   att   försöka   förstå   de   olika   diskurser,   diskussioner   och   debatterna   under   våra   intervjuer   för   att   förstå  det  bakomliggande  till  att  just  det  som  tas  upp  anses  vara  viktigt.    

3.8 BORTFALL  OCH  SVARSFREKVENS   Bryman   &   Bell   (2005:111)   förklarar   att   bortfall   vid   undersökningar   handlar   om   att   det   är   en   felkälla   som   inte   handlar   om   själva   processen   av   urvalen   och   som   uppstår   när   individer   väljs   ut.   En   felkälla   kan   exempelvis   vara   att   vissa   väljer   att   inte   delta   eller   helt   enkelt   att   de   inte   kan   medverka.  Det  här  är  ofta  något  som  är  problematiskt  vid  undersökningar.  Motsatsen  till  bortfall   är  svarsfrekvens,  vilket  därmed  betyder  den  andel  som  har  valt  att  delta  i  undersökningen.    

28


Bortfall är  viktigt  att  beakta  eftersom  om  svarsfrekvensen  är  låg,  desto  fler  funderingar  blir  det   även  kring  det  urval  som  gjorts  i  undersökningen.  Eftersom  vi  gjort  en  kvalitativ  undersökning   behövde  vi  inte  oroa  oss  för  att  svaren  skulle  vara  representativa  för  hela  vår  population,  vilket   gjorde   att   bortfallet   på   tre   klubbar   inte   utgjorde   ett   så   pass   stort   hot   mot   vår   undersökning   som   det   skulle   gjort   i   en   kvantitativ   studie.   I   vårt   fall   tillfrågades   sex   allsvenska   klubbar   om   att   medverka   i   en   intervju.   Vi   fick   ett   bortfall   på   50%,   alltså   svarade   tre   klubbar   att   de   inte   hade   tid   eller  lust  att  medverka  i  vår  intervju.  

3.9 RELIABILITET  &  VALIDITET   Reliabilitet  rör  huruvida  mätningarna  i  undersökningen  är  pålitliga.  Det  innebär  att  någon  annan   ska  kunna  göra  om  undersökningen  och  få  samma  svar.  Svaren  ska  alltså  inte  bero  på  slumpen.   När  det  handlar  om  validitet  berör  den  giltigheten  i  om  begreppen  som  används  verkligen  mäter   begreppet  i  fråga.  Vid  en  kvalitativ  undersökning  kan  reliabiliteten  och  validiteten  anpassas  till   en   kvalitativ   forskning   (Bryman   &   Bell   2005:305-­‐307).   Vi   hoppas   att   resultatet   kan   vara   användbart  för  att  analysera  övriga  fotbollsklubbar  och  kanske  även  andra  idrottsgrenar.   En  aspekt  som  är  viktig  att  ta  till  sig  i  kvalitativa  undersökningar  är  tillförlitligheten.  Det  finns   ofta   många   olika   beskrivningar   för   en   social   verklighet,   vilket   gör   att   tillförlitligheten   i   undersökningen  blir  vad  som  styr  om  den  blir  accepterad  av  andra  människor.  En  åtgärd  för  att   främja   tillförlitligheten   i   en   undersökning   är   att   den   görs   enligt   konstens   alla   regler   och   även   delar   med   sig   av   undersökningen   till   de   berörda   personerna,   som   vi   tidigare   förklarat   kallas   respondentvalidering  (Bryman  &  Bell  2005:307).   En  annan  viktig  aspekt  för  ovanstående  problem,  är  att  styrka  pålitligheten  i  en  undersökning.   Det   görs   genom   att   låta   kollegor   eller   andra   insatta   inom   ämnet   agera   granskare   eller   som   Bryman  &  Bell  (2005:307)  kallar  det  ”revisorer”.  Det  kan  då  stärka  i  vilken  grad  slutsatsen  blir   godtagbar  teori.  Vi  har  använt  handledare  på  universitetet  och  andra  personer  som  fått  läsa  vårt   arbete  för  att  säga  sin  mening  om  det.  Det  finns  vissa  fördelar  att  använda  en  kvantitativ  intervju   när   det   gäller   reliabilitet   och   validitet.   Det   är   enklare   att   generalisera   en   kvantitativ   undersökning.   Även   begreppet   replikation   är   viktigt.   Det   innebär   att   undersökningen   kan   upprepas.   Det   blir   då   viktigt   att   noga   beskriva   hur   vi   gått   tillväga   i   vår   undersökning.   Vi   är   medvetna   om   att   det   kan   bli   svårt,   men   ska   göra   vårt   bästa   för   att   stärka   replikationsmöjligheterna  (Bryman  &  Bell  2005:99-­‐101).  

29


3.10 ANALYS  AV  MATERIALET   Vi   ville   med   vår   undersökning   skapa   en   förståelse   för   vad   affärsutveckling   är   i   elitfotbollsklubbar  och  det  blev  delvis  aktuellt  med  inslag  av  kvantitativ  forskning  som  Bryman   &  Bell  (2005:592)  menar  kallas  en  multistrategisk  analys.  Det  vi  ibland  gjorde  var  att  kvantifiera   de   svar   som   de   intervjuade   gav.   På   så   sätt   kunde   vi   göra   jämförelser   och   inte   bara   anekdoter   som  exempel  i  vårt  arbete.     Vid   analys   av   våra   kvalitativa   data   använde   vi   oss   av   en   strategi   kallad   ”grundad   teori”.   Det   innebar  att  vi  hade  ett  nära  samband  mellan  datainsamlingen,  analysen  och  den  teori  som  blev   resultatet   av   vår   undersökning.   Vi   försökte   skapa   en   analys   på   ett   systematiskt   sätt   under   arbetets   gång   (Bryman   &   Bell   2005:449).   Vi   vet   att   vårt   resultat   inte   kan   generaliseras   till   andra   idrottsklubbar  men  vi  hoppas  att  det  kan  vara  intressant  även  för  andra  idrottsorganisationer.    

3.11 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT   Vi   har   försökt   kartlägga   vad   tidigare   forskare   kommit   fram   till   i   vårt   ämnesområde.   Därefter   har   vi   på   bästa   möjliga   sätt   försökt   formulera   en   bred   frågeställning   som   låg   till   grund   för   vårt   fortsatta   arbete.   Vi   har   genomfört   semistrukturerade   intervjuer   där   vi   utgick   från   teman.   Det   kan   vara   så   att   begreppet   verksamhetsutveckling   gör   begreppet   affärsutveckling   lättare   att   förstå.   Därför   har   begreppet   verksamhetsutveckling   använts   i   våra   intervjuer   för   att   förenkla   begreppet  affärsutveckling  och  kunna  tillämpa  det  på  ett  bra  sätt  till  just  deras  verksamhet.   Vi   var   medvetna   om   att   det   fanns   negativa   sidor   i   den   metod   vi   valde   att   använda.   Resultatet   påverkades  delvis  av  våra  tolkningar  och  dessutom  av  hur  respondenterna  tolkade  våra  frågor.   Det  blev  även  svårt  att  få  en  hög  reliabilitet  och  validitet.  Om  svaren  blir  detsamma  vid  ännu  en   undersökning  är  svårt  att  säga  och  det  kan  också  bli  svårt  att  generalisera  resultatet.  Om  vi  inte   har   beskrivit   vårt   tillvägagångssätt   tillräckligt   bra   blir   det   också   svårt   att   replikera   undersökningen.   Vi   har   haft   det   i   våra   tankar   under   genomförandet   av   studien   och   hoppas   att   vårt  resultat  ska  bli  så  trovärdigt  och  tillämpbart  som  möjligt.  Resultatet  har  blivit  en  förståelse   för  affärsutveckling  är  och  vad  den  har  för  betydelse  vid  förändring.  Som  kan  ses  på  bilden  har   vår  problemfråga  varit  grund  för  hela  arbetet.  

30


resultat analys  

Problemfråga

Sammanställning   Empirisk  insamling   Förförståelse  kring  ämnet  

Metodologi     problematisering  

Figur 5.Tillvägagångssätt  för   uppsatsen  som  kan  ses  som  en   trappa.    

2.Empiri  

1. Förförståelse  genom   tidigare  forskning   • • •  

3. Teori    

Förändring Affärsutveckling   Corporate   entrepreneurship  

• •

Personliga intervjuer   Innehållsanalys   genom  hemsidor    

Annales-­‐skolan

4. Analys   Empiri  &  teori  

5. Resultat   Kompletterande  teori     -­‐  förståelse  

Figur 6.  Bild  av  hur  vårt  tillvägagångssätt  ser  ut  gällande  primära  och  sekundära  källor.  Undersökningen  började   med   tidigare   forskningsmaterial   som   lade   grund   för   en   förförståelse.   Förförståelsen   användes   sedan   för   att   appliceras   i   de   frågor   vi   ställde   under   empiriinsamlingen.   Därefter   gjorde   vi   ytterligare   tillägg   i   den   tidigare   insamlade  teorin.  Analysen  av  empirin  skedde  tillsammans  med  den  förförståelse  som  tidigare  forskning  gav  samt   den  nya  teorin.  Resultatet  blev  en  förståelse  för  hur  de  allsvenska  klubbarna  arbetar  med  affärsutveckling.  Det  är   en  kompletterande  teori  till  tidigare  forskning.  

31


4. EMPIRI   Det  empiriska  underlag  som  finns  är  hämtat  från  den  kvalitativa  undersökning  vi  gjort  i  form  av   semistrukturerade   intervjuer   och   innehållsanalyser   av   fotbollsklubbars   hemsidor.   Vi   har   valt   att   visa  det  empiriska  resultatet  i  form  av  teman.  De  olika  teman  som  visas  är  också  de  som  frågorna   utgått  ifrån.  Intervjuerna  ägde  rum  i  respektive  klubbs  lokaler  och  Dennis  Andersson  på  BK  Häcken   intervjuades  2009-­04-­28  och  de  övriga  två  klubbarna  2009-­04-­29.  

4.1 FÖRÄNDRING   4.1.1  BK  HÄCKEN   BK   Häcken   beskriver   på   sin   hemsida   sina   kärnvärden   som   utveckling,   ungdomar   och   underhållning.   De   säger   att   deras   klubb   är   skapad   av   entreprenörer   och   utvecklare.   De   anser   sig   också   tänka   annorlunda   i   en   fotbollsvärld   fylld   av   traditioner.   De   anser   också   att   deras   utveckling   blir   deras   framgång.   De   har   egenutvecklade   evenemang   i   form   av   Kul   i   backen,   Pusterviksteatern,   Gothia   Cup,   Gothia   Innebandy   Cup,   Göteborg   Music   Festival,   Lindholmenstafetten,  RUN    och  så  vidare.  De  säger  att  de  vill  vara  bäst  i  Sverige  på  att  identifiera   och  utveckla  fotbollstalanger.  Evenemang  och  kringprojekt  ska  rikta  sig  till  ungdomar.  Exempel   på   ungdomsprojekt   som   genomförs   är   att   deras   fotbollsstrategi   bygger   på   satsningar   på   egna   produkter.   De   etablerar   en   unik   fotbollsakademi   i   Gothia   Park   Academy   (www.bkhacken.se   2009-­‐04-­‐17).   I   en   intervju   med   Dennis   Andersson   (2009-­‐04-­‐27),   klubbdirektör   för   BK   Häcken   förklaras   att   deras   fotbollsförening   är   den   yngsta   i   Sverige.   Det   började   med   att   några   ungdomar   som   spelade   och   var   väldigt   intresserade   av   fotboll   bestämde   sig   för   att   starta   en   riktig   fotbollsklubb   på   Hisingen   i   Göteborg,   den   andra   augusti   1940   var   föreningens   stiftelsedatum.   Till   en   början   var   klubben   menad   att   heta   BK   Kick,   men   eftersom  namnet  var  upptaget  döptes  klubben  till  Bollklubben  Häcken,  BK  Häcken.  Namnet   kommer  från  e n  s tor  h äck  s om  o mgav  d en  tomt  s om  u tgjorde  fotbolls  –  o ch  träningsplanen.     Det  gick  väldigt  bra  för  klubben  och  de  klättrade  i  divisionerna  och  kring  1953  var  det  nära   att   de   gick   upp   i   allsvenskan.   Fotbollsföreningen   konkurrerade   med   de   övriga   fotbollsklubbarna  som  länge  spelat  på  de  högre  nivåerna.   B K  Häcken  har  inte  bara  satsat  på   den   idrottsliga   biten   utan   satsade   även   tidigt   på   affärsverksamhet   som   kunde   stödja   klubben  finansiellt  och  det  här  har  satt  sin  prägel  på  fotbollsföreningen  (www.bkhacken.se   2009-­‐05-­‐02).  

32


Dennis Andersson,   som   vi   tidigare   förklarat   är   klubbdirektör   för   BK   Häcken   har   varit   aktiv   medlem   sedan   30   år   tillbaka.   Han   säger   att   de   är   Sveriges   yngsta   elitförening   och   är   en   unik   klubb  som  på  ett  sätt  haft  det  väldigt  svårt  att  slå  sig  in  och  konkurrera  bland  de  redan  ingrodda   fotbollsföreningarna  som  funnits  sedan  1800  –  talet.  De  fotbollsföreningar  som  länge  funnits  har   kunnat   använda   städernas   namn,   så   som   IFK   Göteborg,   Malmö   FF   och   många   fler   och   det   förklarar   Andersson   har   varit   väldigt   svårt   att   slåss   mot.   Det   här   insågs   även   när   BK   Häcken   bildades,   men   målet   skulle   ändå   nås   att   bli   en   allsvensk   fotbollsklubb   och   för   att   nå   dit   var   vi   tvungna  att  hitta  vår  egen  väg,  förklarar  han.  Under  åren  har  kreativa  människor  som  funnits  i   föreningen  spridit  sina  idéer  och  tankar  som  har  varit  till  stor  hjälp.   Under   föreningens   tidigare   år   slog   BK   Häcken   sig   samman   med   Nationalteatern   och   de   köpte   en   pub   tillsammans   som   hette   Pustervik,   det   här   för   att   de   ville   bidra   med   idrott   och   kultur   och   tillslut   blev   det   en   kommunistklubb.   Andersson   förklarar   att   det   inte   gick   att   driva   en   restaurangverksamhet,  men  det  blev  ändå  ett  genomslag  i  samhället,  någon  ville  göra  något  med   idrotten.   Då   spelade   de   i   division   fem   och   fler   började   allt   mer   bry   sig   om   att   titta   på   matcherna.   Det  köptes  mark  där  det  tidigare  var  stora  åkrar,  där  de  idag  har  sitt  klubbhus  och  gjordes  om   till  BK  Häckens  tillhåll.  Det  anordnades  även  folkparker  med  stora  artister  så  som  Alice  Babs  och   de  här  intäkterna  som  drogs  in  från  de  här  olika  evenemangen  gick  till  det  klubbhus  som  står  där   idag,  som  ett  monument.     Allt  eftersom  åren  gick  säger  Andersson  att  de  hade  Sveriges  bästa  ungdomsverksamhet  och  de   gick   vidare   med   många   projekt,   bland   annat   slog   de   sig   ihop   med   uppfinnare   och   använde   deras   idéer  som  de  inte  fått  patent  på  och  BK  Häcken  hade  ett  starkt  samarbete  med  dem.     Efter   ett   tag,   kring   1975   när   Dennis   Andersson   kom   in   i   fotbollsföreningen,   kom   de   på   att   en   fotbollsturnering  skulle  anordnas  för  ungdomar,  där  målet  var  att  hela  världens  fotbollsklubbar   skulle   vara   med.   Det   här   var   början   till   Gothia   cup.   Det   här   utvecklades   även   att   bli   andra   affärsprojekt   vid   sidan   om,   så   som   Gothia   Travel,   Gothia   Promotion,   musikfestivaler   anordnades   för   blåsorkestrar,   men   kvar   blev   kärnprodukten,   Gothia   cup,   som   för   en   tid   sedan   bestod   av   2/3   av   klubben.   BK   Häcken   tog   pengarna   och   köpte   fotbollsspelare   för   och   de   åkte   upp   och   ned   i   allsvenskan   hela   tiden.   För  två  år  sedan  slutade  den  gamla  styrelsen  och  Andersson  förklarar  att   omstrukturering  har  skett  i  klubben.  De  försökte  tidigare  skilja  på  BK  Häcken  och  Gothia  cup,  att   de  stod  som  två  olika  verksamheter  och  de  hade  medvetet  valt  att  de  inte  skulle  gå  in  i  varandra.   Idag  vill  de  slå  ihop  verksamheterna  under  en  ledning,  både  Gothia  cup  och  BK  Häcken,  där  de   istället  kan  dra  nytta  av  varandras  kunskaper  och  att  BK  Häcken  kan  kopplas  samman  med  de   goda  värderingarna  som  Gothia  cup  står  för.          

33


De försökte  dra  ned  på  fotbollsbudgeten  och  sålde  11  lovande  unga  spelare.  De  satsar  även  på   att  bygga  en  plattform  för  nya  anläggningar,  konstgräsplaner,  ombyggt  klubbhus  och  de  vill  även   få   kommunen   att   bygga   om   Rambergsvallen,   som   är   BK   Häckens   hemmaplan   för   herrfotboll.   Andersson   förklarar   också   att   de   har   alla   förutsättningar   för   att   utveckla   klubben   vidare.   Han   säger  att  de  ska  bli  bäst  i  Sverige  på  att  skapa  egna  talanger  och  har  som  mål  att  sälja  dem  vidare   utanför   Sverige.   Han   förklarar   vidare   att   förhållandet   köpa   och   sälja   spelare   är   morgondagens   affärsutveckling.   Det   viktigaste   av   allt   kommer   att   bli   att   sätta   köpandet   och   säljandet   av   spelare   i  system  så  att  de  kan  ha  en  jämn  försäljning  och  tillströmning  av  nya  spelare.  På  så  sätt  kan  de   ekonomiskt  också  bygga  upp  verksamheten.    

4.1.2 GAIS   Den   allsvenska   fotbollsklubben   GAIS   (Göteborgs   atlet   –   och   idrottssällskap)   grundades   den   11   mars  1894.    De  förklarar  att  de  har  en  treårsplan  där  de  beskriver  hur  de  vill  utvecklas  från  år   2007   fram   till   2010.   De   vill   öka   omsättningen   från   38   miljoner   SEK   till   55   miljoner   SEK   under   perioden  och  de  vill  öka  sitt  resultat  och  egna  kapital.    De  vill  också  bli  bättre  i  deras  placering  i   allsvenskan.   Från   att   vara   nummer   11   till   att   utmana   SM-­‐guldet.   De   ska   göra   det   genom   kontinuitet,  spetsspelare,  ny  arena  2009  och  genom  att  ta  tillvara  på  de  intressenter  som  finns   kring  klubben  (www.gais.se  2009-­‐05-­‐02).       Sebastian   Arby   är   klubbdirektör   för   den   allsvenska   fotbollsklubben   GAIS   och   har   varit   i   det   sedan  Oktober  2008.  Han  förklarar  att  GAIS  har  funnits  sedan  1894,  men  att  det  i  klubben  har   varit  lite  svängigt  sedan  60-­‐talet.  Ekonomin  var  ganska  nedkörd  och  de  började  fundera  över  hur   klubben   skulle   överleva.   Det   gällde   för   dem   att   få   in   mer   pengar   och   att   hitta   spelare   som   kunde   användas   och   klättra   i   divisionerna   med.   De   fick   sedan   dit   bra   spelare   och   kom   allt   högre   i   divisionerna.  Nästa  steg  för  dem  var  att  få  en  anläggning  och  konstgräs,  steget  efter  det  var  att   anläggningen   skulle   fungera.   Därefter   ville   de   satsa   mer   på   ungdomslagen   och   anställde   en   person   som   skulle   ta   hand   om   den   utvecklingen.   Målet   var   att   föreningen   skulle   bli   mer   sammanhållen,   där   de   från   början   utvecklar   barnen   så   att   alla   vet   vad   som   gäller   i   GAIS.   Den   enskilda  individuella  utvecklingen  är  viktig  förklarar  han.  Det  var  i  augusti  2008  de  började  med   den   här   omstruktureringen.   Även   kansliet   behövde   struktureras   upp,   att   få   rätt   sorts   människor   dit.   Anläggningen   ses   över   hela   tiden,   samma   som   med   kontorslokalerna   och   köp   och   sälj   av   spelare,   det   gäller   att   få   allt   i   ett   samspel.   De   har   gått   från   en   ideell   förening   med   ett   fåtal   anställda  till  att  bli  en  klubb  med  ett  flertal  anställda  och  med  en  stor  omsättning.     Fördelen  i  en  idrottsförening  är  arvet  av  de  ideella  människorna  som  har  tid  att  ställa  upp.  De   behöver   inte   rekrytera   människor   utan   har   många   ideellt   arbetande   personer.   Det   finns   människor   som   arbetar   inom   klubben   som   har   varit   där   i   20   år.   Det   är   något   som   kan   hämma    

34


affärsutvecklingen eftersom  det  kan  vara  känsligt  att  begära  för  mycket  av  en  ideellt  arbetande   person.  Dessutom  är  det  inte  lätt  att  bara  plocka  bort  personer  från  föreningen.  Sebastian  Arby   menar   att   de   får   ha   överseende   med   att   vissa   gör   fel.   Om   det   hade   varit   ett   företag   hade   de   kunnat   ställa   andra   krav   på   människorna   som   jobbar   i   organisationen.   Vissa   som   jobbat   ideellt   i   GAIS   länge   hänger   inte   längre   med   i   utvecklingen   och   om   de   tar   bort   dem   och   ersätter   dem   med   en   anställd   blir   många   sura.   En   sak   som   har   förändrats   är   att   2008   var   det   ideella   personer   som   skrev   matchprogrammen,   idag   har   de   en   anställd   informatör   som   sköter   det.   Det   innebär   att   det   blivit   mer   professionellt.   De   hade   bara   två   till   tre   anställda   på   kansliet   förut   och   resten   var   ideella,  men  det  har  förändrats  mycket  de  senaste  åren.       ”Jag  tror  att  inom  fem  år  kommer  föreningen  att  se  ungefär  likadan  ut  som  nu,  men  vi  ligger  nog  lite  högre   placerade   i   allsvenskan,   vi   utmanar   tredje   eller   fjärdeplatsen”   Sebastian   Arby   (2009-­‐04-­‐28).   Han  

fortsätter att   säga   att   de   nog   även   har   anställt   två,   tre   personer   till   och   är   mer   kostnadseffektiviserade  och  inte  lägger  småsummor  på  småsaker.  ”För  att  utmana  måste  vi  omsätta   dubbelt   så   mycket   som   vi   gör   nu,   vi   måste   jobba   med   spelare   på   en   ännu   högre   nivå”   (Sebastian   Arby  

2009-­‐04-­‐28). Det  är  ändå  viktigt  för  GAIS  att  de  ser  till  det  idrottsliga  framför  det  ekonomiska   och  att  de  tar  in  spelare  som  platsar  på  sin  position.  Behöver  de  backar  eller  mittfältare,  så  tar  de   in  dem.     När  det  gäller  huruvida  GAIS  i  framtiden  ska  bli  ett  aktiebolag  eller  inte  menar  Sebastian  Arby   beror  på  vad  de  tjänar  mest  på  att  vara.   ”Många  tror  att  vi  hamnar  där  allihop,  att  alla  blir  aktiebolag   och   vi   har   redan   intressenter   som   gärna   vill   lägga   in   pengar”   (Sebastian   Arby   2009-­‐04-­‐28).   De   äger  

inte sin  arena  som  exempelvis  Elfsborg  gör,  men  han  menar  att  de  bara  skulle  tjäna  på  att  äga   arenan  om  de  drar  mycket  publik.  

4.1.3 ELFSBORG   IF  Elfsborg  är  en  klubb  som  bildades  den  26  juni,  1904,  av  en   grupp  unga  killar.  Till  en  början   hette   klubben   Borås   fotbollslag,   men   1906   blev   föreningen   med   i   riksidrottsförbundet   och   ändrade  därmed  namn  till  IF  Elfsborg  (www.elfsborg.se  2009-­‐05-­‐03)     Stefan   Andreasson,   klubbchef   för   IF   Elfsborg   förklarar   att   den   svenska   fotbollen   inte   alls   har   kommit  lika  långt  som  exempelvis  Norge  eller  Danmark  vad  det  gäller  den  ekonomiska  biten  och   det   säger   han   beror   mycket   på   de   skatteregler   som   finns   här   i   Sverige.   De   har   haft   en   stor   utveckling   ekonomiskt   sedan   de   byggde   den   nya   arenan   och   gick   från   30   till   60   miljoner   i   omsättning  och  närmar  sig  i  dag  100  miljoner  som  är  en  normal  driftsbudget.    

35


Danmark och   Norge   är   bättre   på   att   sälja   in   fotboll   till   exempelvis   sponsorer,   Elfsborgs   huvudsponsorer  är  lokala,  men  hade  en  stor  sponsor  lagt  30  miljoner  i  ett  fotbollslag  hade  det   laget  blivit  bäst.  Elfsborg  kommer  med  stor  sannolikhet  att  bolagiseras  år  2010.  Det  som  drivit   på  det  beslutet  är  att  det  blir  lättare  för  klubben  att  hantera  regler  och  att  de  dessutom  tjänar   ekonomiskt  på  att  bli  momsberättigade.  Dock  får  de  också  betala  skatt  på  sin  vinst,  men  det  har   övervägts  att  ändå  vara  det  bästa  beslutet.   De  vill  inom  fem  år  jobba  mer  med  unga  spelare  eftersom  de  inom  det  området  är  lite  fega,  de   vill  tänka  med  hjärtat  utan  att  vara  rädda  för  att  satsa  mer  på  tränare  till  yngre  åldrar,  10    -­‐  14   åringar.   De   kanske   måste   satsa   allt   mer   på   att   få   än   bättre   tränare   för   deras   unga   spelare.   De   försöker   även   kombinera   sociala   projekt   med   elit,   de   vill   bli   bäst   i   norden   på   talangutveckling.   Det  handlar  inte  bara  om  att  jaga  kommunen  och  finansiärer,  utan  några  som  verkligen  brinner   för   det.   De   vill   få   bygden   att   fortsätta   satsa   på   Elfsborg   och   då   måste   de   ha   en   bra   miljö   och   ledare.  De  ser  det  som  viktigt  att  ha  en  arena  som  ger  ekonomi,  vilket  Stefan  Andreasson  anser   att   den   gör   idag.   En   fotbollsförening   ska   inte   hålla   på   med   något   annat   än   det   de   är   bra   på,   nämligen  fotboll.     Stefan  Andreasson  menar  också  att  konjunkturen  påverkar  deras  satsningar.  I  en  lågkonjunktur   behöver  de  lägga  mer  resurser  på  sponsring  då  allt  färre  företag  vill  lägga  pengar  på  det  då.  Dock   har  vissa  saker  hamnat  i  bakvattnet  ibland.  Ungdomssidan  kommer  lite  efter  och  organisationen   i  sig  kommer  sist.  De  som  fanns  i  organisationen  2006  när  de  vann  guld  var  samma  som  början   på  2000  –  talet  och  organisationens  utformning  är  något  som  inte  har  prioriterats.    

4.2 AFFÄRSUTVECKLING   4.2.1  BK  HÄCKEN   Dennis   Andersson   förklarar   att   han   skulle   definiera   verksamhetsutveckling   som   utvecklingen   som  sker  inom  en  organisation,  kanske  i  form  av  att  utbilda  anställd  personal.  Affärsutveckling   anser  han  har  ett  mer  kommersiellt  syfte,  exempelvis  tjäna  pengar  på  utveckling.  Han  förklarar   att  det  är  utveckling  av  den  verksamhet  du  idag  bedriver.  Han  anser  att  elitfotbollsföreningar  till   hundra  procent  är  affärsmässiga  och  drivs  enligt  alla  affärsmässiga  metoder,  så  som  exempelvis   marknadsföringsknep.   Det   som   skiljer   en   fotbollsförening   från   Volvo   eller   IBM   är   att   fotbollsföreningen   inte   har   maximal   vinst   som   yttersta   mål.   ”Vinst   för   fotbollsföreningen   måste   ställas  i  paritet  till  den  idrottsliga  framgången  vi  åstadkommer,  det  här  måste  balansera  varandra.  Att  vinna   allsvenskan  är  ett  större  mål  för  oss  än  att  göra  20  miljoner  i  vinst”,   säger   Dennis  Andersson   (2009-­‐04-­‐

27). Han   fortsätter   berätta   att   deras   yttersta   mål   med   BK   Häcken   är   största   möjliga   framgång  

36


med bibehållen   sundhet   i   ekonomin,   ett   nollresultat,   alltså   att   vinna   allsvenskan   och   gå   plus   minus  noll.     Vad  det  gäller  sponsorer  och  intressenter  så  bryr  de  sig  inte  om  den  ekonomiska  vinsten,  kanske   bara  styrelsen.  Ett  år  med  dåligt  sportsligt  resultat  är  en  större  förlust.  Om  de  gör  20  miljoner  i   vinst,   men   inte   vinner   går   det   inte   ihop.   Vinner   de   får   de   mycket   publik   och   det   blir   ett   uppsving   ekonomiskt.   Uselt   resultat   genererar   sämre   ekonomi   och   det   här   måste   även   ses   ur   ett   långsiktigt  perspektiv  menar  Dennis  Andersson.     Det  finns  även  vissa  saker  som  hämmar  affärsutvecklingen  exempelvis  att  de  får  problem  med   sitt   anläggningsbygge   eller   att   media   framställer   dem   på   fel   sätt.   Dessutom   framhålls   det   som   viktigt  att  alla  i  klubben  är  positiva  och  jobbar  som  ett  team.  Ledningen  har  en  viktig  roll,  och  det   är   viktigt   att   de   jobbar   för   utveckling   menar   Dennis   Andersson.   Skattemässigt   kan   det   även   hämma  deras  affärsutveckling,  säger  Dennis  Andersson.  I  en  klubb  får  de  inte  lov  att  göra  något   annat   än   det   som   har   en   naturlig   koppling   till   idrottsverksamheten.   De   får   anordna   innebandyturneringar,  men  inte  blåsorkester,  utan  det  måste  göras  i  ett  enskilt  aktiebolag  eller   en  förening.  Skulle  de  gå  utanför  sin  kärnverksamhet  i  den  ideella  förening  skulle  de  behöva  bli   ett   aktiebolag   och   det   vill   de   inte.   De   behöver   inte   skatta   på   sin   vinst,   men   är   inte   heller   momsberättigade.   Det  finns  vissa  mål  de  strävar  efter  för  att  utvecklas  och  fortfarande  hålla  sig  konkurrenskraftiga   på   marknaden.   Gothia   cups   verksamhets   –   och   marknadsplan   är   enorm   och   väldigt   genomarbetad.   Varumärket   ska   alltid   symbolisera   samma   sak   och   de   har   ”varumärkespoliser”   som  på  möten  säger  till  om  diskussionerna  går  stick  i  stäv  med  de  planer  de  har.  Det  är  viktigt   att  följa  den  väg  som  gäller  och  som  är  bestämd.  BK  Häcken  har  en  marknadsplan  på  åtta  sidor,   för  elitfotbollen  fyra  sidor.  Det  är  svårt  att  kommunicera  allt  till  samma  målgrupp,  därför  måste   de  vara  så  korta  och  koncisa  som  möjligt.  Det  finns  även  en  varumärkesstrategi  på  fem  till  sex   sidor  som  följs.  På  Gothia  cup  har  de  haft  varumärkesstrategi  hela  tiden  och  BK  Häcken  nosade   på  det  för  fem  år  sedan  och  det  är  först  nu  som  de  tagit  tag  i  det  ordentligt.  ”Det  är  viktigt  att  tänka   på  morgondagen,  hur  vi  ska  kommunicera  vårt  varumärke  i  framtiden  och  veta  vad  som  är  vårt  bread  and   butter”  säger  Dennis  Andersson  (2009-­‐04-­‐27).    

Dennis Andersson   fortsätter   förklara   att   det   för   dem   handlar   om   lång   –   och   kortsiktighet.   Rekryteringsprocessen  är  väldigt  viktig.  Tränare  får  tvåårskontrakt,  sportchefer  treårskontrakt   men   det   är   egentligen   för   kort.   Kanske   skulle   kontrakten   vara   fem   eller   sex   år   långa   men   då   måste   de   vara   säkra   på   att   de   är   rätt   ute.   Går   det   dåligt   kanske   medlemmar   kräver   tränarens   avgång.    

37


Många kring   Göteborg   föds   till   ÖISare,   GAISare   eller   Blåvitt,   vissa   har   blivit   medtagna   av   sina   föräldrar   sedan   de   varit   små   och   tittat   på   Blåvitt   och   det   sitter   kvar.     Rekryteringsbasen   blir   därför   lite   svårare   för   en   så   pass   ung   klubb   som   BK   Häcken   menar   Dennis   Andersson.   De   har   studenter   som   flyttar   till   Göteborg   och   ”falumaffian”   kommer   dit   för   fotbollsintresset   och   vill   inte   falla   i   fällan   att   hålla   på   de   vanliga   lagen,   alltså   har   de   en   hög   akademikerkvot   på   sina   supportrar  förklarar  Dennis  Andersson.  De  analyserar  mer  matchen  och  prestationerna  och  för   helt   enkelt   en   annan   dialog   och   de   behöver   inga   kravallpoliser.   Den   viktigaste   kunden   för   BK   Häcken   är   publiken.   Av   dem   som   går   på   en   match   är   det   bara   cirka   20   %   som   tillhör   supporterklubbskärnan,  80  %  går  för  att  de  vill  se  på  fotbollsmatchen.     Vissa   andra   fotbollsklubbar   kanske   har   problem   med   ungdomsverksamheten.   ÖIS,   GAIS   och   Blåvitt  är  väldigt  populära  och  föräldrar  vill  ha  med  dem  in  i  klubbarna  även  om  tränaren  inte   vill  det  eftersom  ”Olle”  aldrig  kommer  bli  landslagsspelare.  I  BK  Häcken  kan  ”Olle”  placeras  ändå   för  att  han  får  bättre  utveckling.      ”Vi   kan   aldrig   lita   på   slumpen   vad   det   gäller   att   köpa   och   sälja   spelare.   Från   sju   års   ålder   ska   våra   ungdomar  uppfostras  med  Häcken-­anda,  sedan  ska  de  ha  andra  kompetenser  i  a-­laget”  (Dennis  Andersson  

2009-­‐04-­‐27). De  viktigaste  fotbollstränarna  är  de  som  tränar  11-­‐13  åringar.  Det  måste  finnas  i   systemet  att  utveckla,  ta  hand  om  fotbollsspelarna,  fostra  dem  och  sedan  sälja.  Säljfasen  missar   de  ofta  menar  Dennis  Andersson.  Han  menar  att  de  hela  tiden  måste  vara  med  i  processen  och   att   de   är   beroende   av   agenter.   Hela   klubbens   utveckling   handlar   om   att   sätta   köp   och   sälj   av   spelare  i  system.  

4.2.2 GAIS   Sebastian   Arby   förklarar   att   han   ser   på   verksamhetsutveckling   som   en   totalutveckling.   För   att   föreningen   ska   fungera   så   måste   det   ske   en   utveckling   i   hela   organisationen.   Affärsutveckling   säger   han   handlar   om   att   ha   en   social   verksamhet   och   att   utveckla   nätverk,   dels   att   ha   bra   kontakt  med  sponsorer  som  vill  vara  med  i  GAIS  och  att  varumärket  är  så  pass  stort  att  de  vill   sponsra.   Den   sociala   verksamheten   kan   handla   om   att   de   har   GAIS   skola,   rörelseaktiviteter   för   att   aktivera   ungdomar   och   att   de   är   ute   i   skolan   och   har   en   rörelseprofil.   Fotbollen   ska   finnas   med   från   sjunde   klass.   De   vill   implementera   GAIS   från   det   att   barnen   är   små.   Därför   handlar   affärsutveckling   för   dem   om   att   satsa   på   barnen   för   att   de   ska   stanna   kvar   i   föreningen,   att   utvecklas  från  när  de  är  väldigt  små  till  att  de  blir  större  och  ha  kvar  GAIS  –  andan.   GAIS   allra   största   mål   är   att   vinna   allsvenskan.   De   måste   därför   utveckla   många   enskilda   faktorer,  så  som  souvenirer,  lottförsäljning,  ta  fram  matchprogram  och  tidningar  säger  Sebastian   Arby.   De   vill   få   mycket   publik   till   sina   matcher   och   publikantalet   är   beroende   av   vid   vilken   tid    

38


matcherna spelas.   Det   är   många   faktorer   som   ska   klaffa   för   att   de   ska   lyckas   få   in   pengar   där   framförallt   intäkterna   kommer   från   publiken.   Den   viktigaste   kunden   de   har   är   publiken,   vilket   innebär   att   de   måste   ligga   på   topp   hela   tiden   säger   Sebastian   Arby.   Om   de   ligger   i   botten   på   allsvenskan   kommer   inte   många,   dock   har   de   alltid   supportrar   om   ca   3500   människor   som   kommer  oavsett  om  de  förlorar  eller  inte.  En  supporter  föds  ofta  in  som  GAISare  och  GAIS  har   starka   och   stabila   supportrar   som   är   en   gratiskraft   till   laget.   Det   som   kan   göras   för   att   stärka   klubben   och   locka   fler   att   besöka   deras   matcher   är   att   försöka   locka   människor   på   annat   sätt,   exempelvis  med  olika  erbjudanden.  Exempelvis  genom  att  bjuda  in  skolor  och  föreningar  och  det   är   ofta   affärskamrater   som   gör   affärer   i   samband   med   matcher.   De   har   även   samarbeten   med   rädda  barnen,  majblomman  och  andra  organisationer  och  kopplar  det  till  en  social  verksamhet,   för  att  det  även  ska  vara  positivt  att  gå  på  GAIS  matcher.     Marknadsgruppen   är   de   som   framförallt   jobbar   med   affärsutveckling,   de   jobbar   med   publiken   och  hur  reklam  ska  tas  fram  för  att  få  in  publik  och  i  sin  tur  skriver  informatören  ihop  materialet.   De   har   en   verksamhetsplan,   en   strategisk   plan   men   den   är   ganska   simpel.   De   har   vissa   målstolpar   som   de   strävar   efter   att   nå,   så   som   att   utmana   topp   fyra   i   allsvenskan.   De   är   inte   nöjda  med  att  ligga  i  mitten,  målet  är  hela  tiden  att  klättra  vidare.  De  måste  även  ha  publik  för  att   få  in  pengar  och  sedan  köpa  spelare.  Fotbollskommittén  beslutar  om  vart  de  ska  rekrytera  sina   spelare  från  och  de  har  beslutat  att  de  ska  hitta  dem  som  bor  i  Sverige  inom  en  timmes  radie  från   GAIS   hemmaplan.   De   vill   sälja   spelare   varje   år   och   köpa   fler,   sedan   utveckla   dem   i   två,   tre   år   och   sälja  vidare.  De  vill  hålla  det  långsiktigt  och  putta  spelarna  framåt  och  ha  kontrakt  länge.   För   att   klubben   skulle   nå   målen   att   vara   högre   upp   i   allsvenskan   så   snabbt   som   möjligt   tror   Sebastian   Arby   att   det   snabbaste   sättet   är   att   ha   tur.   De   måste   hitta   de   rätta   spelarna   och   det   måste   gå   snabbt   tills   de   blommar   upp.   De   hittar   dem   via   kontakter   och   tips.   Men   de   måste   också   börja   långsiktigt   med   ungdomarna   och   göra   en   policy,   de   måste   ta   hand   om   föräldrarna   som   har   barn  som  är  fem,  sex  år  gamla.     Spelarna  i  sig  i  GAIS  jobbar  med  affärsutveckling.  Det  går  att  se  laget  på  individnivå  också,  att  de   måste  sälja  sig  själva.  Det  måste  också  finnas  en  känsla  bakom  det  de  gör.    

4.2.3 ELFSBORG   Det   Stefan   Andreasson   säger   vara   affärsutveckling   för   honom   är   hårt   jobb   dygnet   runt.   De   har   gått   från   ideellt   ledarskap   till   att   bli   tjänstemän   och   själva   affärsutvecklingsbegreppet   har   kommit   in   under   de   senaste   tre   åren.   Det   handlar   även   om   att   få   pengar   till   föreningen,   att   försöka  få  så  bra  spelare  som  det  bara  går.  ”Det  är  en  hysteriskt  resultatinriktad  bransch,  vinner  vi  är  vi  

39


bäst, förlorar  vi  är  vi  kassa”  (Stefan  Andreasson  2009-­‐04-­‐28).  Det  lockar  till  kortsiktiga  lösningar,  

då det  finns  en  rädsla  för  att  misslyckas  mer  med  de  långsiktiga.     Nyckeln   till   deras   framgång   är   Anders   Svensson,   fotbollsspelaren   och   den   nya   arenan.   Men   viktigast  är  att  de  fått  många  människor  att  jobba  mot  samma  håll,  med  tydliga  arbetsområden.   Föreningslivet   är   kaos   eftersom   det   finns   så   starka   viljor   åt   samma   håll,   det   fanns   interna   problem   med   lojalitet,   men   det   har   de   lyckats   stärka   och   fått   väldigt   mycket   kraft   i   det.   Alla   finner   sina   roller   och   jobbar   med   det   de   är   bra   på   säger   Stefan   Andreasson   (2009-­‐04-­‐28).   Tidigare   hade   de   kaos   i   organisationen,   styrelsen   var   operativ.   Idag   jobbar   de   bara   med   visioner   och  strategier  och  det  är  en  väldig  styrka.     Stefan  Andreasson  tror  inte  att  klubbar  lägger  tid  på  att  jobba  med  affärsutveckling  i  och  med  att   laget  kanske  kan  vara  borta  ur  allsvenskan  i  morgon,  men  han  tror  inte  rädslan  finns  i  Elfsborg   som  kanske  i  andra  fotbollsklubbar.     Elfsborg  kommer  antagligen  att  bli  ett  aktiebolag  inom  de  närmsta  åren.  Även  om  Elfsborg  blir   ett   aktiebolag   äger   supportrar   rätten   att   rösta   bort   folk   i   styrelsen.   De   kommer   att   låta   medlemmarna   äga   51%   vilket   gör   att   en   ensam   ägare   inte   kan   komma   in   i   föreningen   och   bestämma.   Allsvenskan   är   bättre   än   den   någonsin   varit,   görs   rätt   saker   för   pengarna   lyckas   klubben   bättre.   Det   är   en   stark   produkt   och   den   är   riktigt   bra   nu   och   det   ska   njutas   av   den.   Elfsborg   har   dessutom   en   fristående   ideell   supporterförening   som   kallas   för   ”Guliganerna”.   De   har   som   mål   att   främja   en   aktiv   supporterkultur   och   föreningen   är   öppen   för   alla   typer   av   supportrar  till  klubben  (www.elfsborg.se  2009-­‐04-­‐17).   För  att  de  ska  locka  nya  fans  vill  de  verka  för  en  god  supporterkultur.  De  har  Guliganerna  som  är   deras   supporterklubb.   De   vill   även   locka   nya   medlemmar   på   skolor.   Men   de   måste   framförallt   fokusera   på   en   sak   i   taget,   som   i   år   (2009)   har   de   målet   att   skaffa   fler   sponsorer   trots   den   rådande   lågkonjunkturen.   I   framtiden   vill   de   koncentrera   sig   på   andra   viktiga   delar   i   klubben   som   exempelvis   medlemmar,   det   gäller   bara   att   bestämma   att   den   frågan   blir   viktigare   vid   ett   senare  skede.     Nyckeln  till  framgång  för  dem  är  också  att  spelarna  trivs  bra  i  klubben.  Alla  umgås  med  alla  och   spelarna   ska   fungera   som   ambassadörer   och   även   prata   sinsemellan.   De   har   inte   råd   att   behandla   någon   illa,   vill   någon   byta   klubb   så   ska   det   vara   snygga   avslut.   De   spelare   som   rekryteras   är   framförallt   svenska   eller   skandinaviska.   Tas   någon   annan   som   är   utanför   de   ramarna   kan   trovärdigheten   och   tydligheten   raseras.   Folk   ska   känna   igen   Elfsborg   så   som   klubben   jobbar   och   agerar.   Elfsborg   vill   förmedla   en   trygghet,   där   människor   får   ansvarsområden  tilldelade  där  alla  litar  på  att  var  och  en  sköter  sitt  ansvarsområde.    

40


Idag har  Elfsborg  20  anställda  som  jobbar  heltid.  Tio  personer  jobbar  på  fotbollssidan  och  resten   inom   marknad   och   organisation.   De   anses   vinna   mest   på   att   de   har   tydliga   roller.   Hela   organisationen   har   vuxit   med   fem   ytterligare   anställda   sedan   2006,   tio   personer   sedan   2004.   De   har   vuxit   i   lagom   takt,   utan   att   ha   dragit   på   sig   onödiga   kostnader.   Varje   anställning   är   noga   genomtänkt.   Exempelvis   har   de   en   person   som   drar   in   runt   20   miljoner   i   sponsorpengar   på   marknadsavdelningen   och   försvinner   han   är   det   katastrof.   Skadar   sig   en   fotbollsspelare   är   det   inte  en  lika  stor  grej.   ”Det  gäller  att  ha  personer  som  gillar  att  driva  klubben  framåt  och  att  våga  rensa   bort  människor  som  inte  passar  in,  både  vad  gäller  spelare,  tränare  och  på  kontoret.  De  som  inte  ställer  upp   kan  inte  vara  med  i  en  förändringsprocess”  (Stefan  Andreasson  2009-­‐04-­‐28).    

De har   tre   saker   att   tjäna   pengar   på,   den   första   är   tv-­‐avtalet   (det   här   ger   inga   konkurrensfördelar   för   en   enskild   klubb,   utan   det   är   samma   för   alla).   Den   andra   är   publiken,   Elfsborg  har  i  snitt  haft  11  000  åskådare  per  match  de  fyra  sista  åren.  Den  tredje  är  sponsring.   De  vill  gärna  ha  sina  lokala  sponsorer  och  bibehålla  den  lokala  förankringen  och  därför  använder   de  inte  riksföretag.  Begränsningen  är  hur  mycket  de  kan  dra  in  på  de  här  olika  delarna  och  det  är   saker  som  skulle  kunna  hämma  affärsutvecklingen.  Elfsborg  är  ändå  rädda  att  en  storstadsklubb   kan   komma   att   dra   iväg,   det   pratas   ändå   om   200-­‐400   miljoner   i   omsättning   inom   de   närmsta   åren  för  klubbar  i  storstäderna.       Den   viktigaste   kunden   för   Elfsborg   är   de   som   tittar   på   Elfsborg   när   de   spelar   fotboll.   Klubben   lever   och   mår   hur   a-­‐laget   går.   Det   blir   ibland   för   mycket   snack   om   a-­‐lagets   resultat.   Klubbkänslan  är  också  viktig,  de  har  inga  passionerade  supportrar,  det  är  för  kritiskt  när  det  går   dåligt.   Därför   är   lojaliteten   för   klubben   viktig,   att   supportrar   alltid   ställer   upp   och   det   är   mycket   att  jobba  med.     De  budgeterar  i  Elfsborg  att  gå  plus  minus  noll  och  har  inga  ambitioner  att  gå  med  vinst,  säger   Stefan  Andreasson.  De  har  en  buffert  där  de  vågar  tänka  långsiktigt,  det  kanske  finns  en  rädsla  i   andra  klubbar  att  dra  på  sig  långa  kontrakt.     På   Elfsborg   förklaras   det   att   de   utöver   fotbollen   engagerar   sig   i   olika   projekt.   Ett   exempel   är   afrikaprojektet  Garissa  och  även  sociala  projekt  i  skolan.  Klassprojekt  i  skolorna  är  viktigt  för  att   få  ett  större  grepp  på  ungdomssektionen.  Det  är  inte  bara  a-­‐laget  som  ska  gå  bra,  utan  det  ska   vara  bra  för  staden,  kommunen.        

41


4.3 CORPORATE  ENTREPRENEURSHIP   4.3.1  BK  HÄCKEN   För   att   utvecklas   måste   de   utveckla   klubbnära   saker   likväl   som   att   utveckla   sin   kärnprodukt   säger  Dennis  Andersson.  De  vet  att  de  är  beroende  av  agenternas  välvilja  att  sälja  spelare  dyrt,   men   vill   ändå   ha   kontroll.   Sportchefen   är   nyckeln   för   att   köpa   och   sälja   spelare   och   att   rekrytera   nya.   ”Vi   har   flera   kreativa   möten   där   kanske   20   nya   idéer   dyker   upp   om   vad   vi   ska   tjäna   pengar   på   i   framtiden.  Fem  av  dem  kanske  vi  stryker,  fem  har  vi  kvar  till  senare  tillfälle,  men  tio  av  dem  undersöker  vi,   där  varje  person  får  en  till  två  affärsmöjligheter  var  att  undersöka,  att  analysera  marknaden  för  och  se  vad   det  kan  finnas  för  pengar  i”  (Dennis  Andersson  2009-­‐04-­‐27).  Dennis  Andersson  säger  att  det  inte  

finns någon  chans  att  slå  IFK  Göteborg  med  sponsorer  och  publik  inom  kanske  tio  år,  men  det  är   ändå  ett  högt  mål  som  de  strävar  efter.  Mindre  klubbar  kan  bättre  ta  tillvara  på  möjligheter,  då   fotbollsorganisationer   är   väldigt   konservativa.   Därför   är   det   en   fördel   för   dem   i   Häcken   att   arbeta   utifrån   den   föreningen   då   de   inte   har   sådant   knutet   till   traditioner   menar   Dennis   Andersson.     Dennis   Andersson   pratar   om   att   nya   affärsmöjligheter   kan   bli   möjliga   om   de   skulle   bli   ett   aktiebolag   istället   för   en   förening.   I   dagsläget   kan   de   inte   bedriva   verksamhet   utanför   sin   kärnverksamhet  som  är  fotboll.  Han  förklarar  att  deras  produkt  är  den  fotboll  som  visas  upp  på   arenorna  och  som  folk  betalar  för  att  se.  Dennis  Andersson  förklarar  att  det  är  en  väldigt  speciell   kultur  och  jargong  bland  alla  som  arbetar  på  BK  Häcken.    

4.3.2 GAIS   Sebastian   Arby   förklarar   att   det   finns   en   organisationsstruktur   i   fotbollsföreningen   där   det   finns   olika  avdelningar,  så  som  tränare,  en  marknadsavdelning,  anläggningsavdelning,  administration   och  projekt  avdelning.  Där  jobbar  de  i  grupp  under  kommittéer  för  att  få  fram  många  nya  idéer.   På  kansliet  är  det  elva  anställda,  sedan  är  det  fem  till  sex  tränare.  Under  matcher  kan  det  vara   uppåt   150-­‐250   människor   som   ska   organiseras,   alla   från   kansliet   är   inblandade   med   sedan   människor   som   väljer   att   ställa   upp   frivilligt   att   jobba.   En   förening   kan   inte   ha   två   styrelser   utan   det  är  en  huvudstyrelse  som  ska  sköta  allt.   Det  finns  vissa  personer  som  varit  viktigare  än  andra  i  deras  förenings  utveckling.  Christer  Valin   har   varit   en   väldigt   viktig   person   som   har   skapat   det   nya   GAIS.   Sebastian   Arby   säger   att   tjänstemän  måste  ta  över  för  att  kunna  avlasta  de  som  jobbar  ideellt.      

42


4.3.3 ELFSBORG   ”Man   kan   organisera   till   förbannelse”   säger   Stefan   Andreasson   (2009-­‐04-­‐28).   De   måste   få   med   sig  

personalen på  ett  helt  annat  sätt  än  på  ett  företag  och  det  beror  mycket  på  ledarskapet.  De  måste   hitta  nyckelpersonerna,  så  som  exempelvis  bra  chefstränare.  Ordföranden  är  viktig  i  sin  roll  så   som  marknadscheferna  i  sina.  Det  är  så  pass  nya  tjänster  att  alla  sätter  sin  personliga  prägel  på   det.   Det   är   i   år   (2009)   Stefan   Andreassons   tionde   år   som   klubbchef.   Han   har   även   varit   spelande   sportchef  i  två  år.  Han  har  jobbat  mycket  med  sponsorer  och  det  är  väldigt  viktigt  i  Borås.  Det  är   även   viktigt   att   gamla   fotbollsspelare   möts.   ”Det   gäller   att   vi   har   tydliga   målsättningar   och   tydligt   ansvar.   Det   tar   tid   innan   man   hamnar   på   en   bra   plats,   men   vi   är   väldigt   tydliga   med   våra   roller”   Stefan  

Andreasson (2009-­‐04-­‐28).     ”Jag  är  inte  så  säker  på  att  det  är  så  stor  skillnad  på  fotbollsföreningen  Elfsborg  och  ett  företag.  Jag  säljer   fotboll  och  är  nu  ansvarig  för  hela  föreningens  ekonomi.  Jag  drivs  inte  bara  av  sportsliga  resultat  utan  även   av  de  ekonomiska  resultaten”  (Stefan  Andreasson  2009-­‐04-­‐28).  

4.4 NÅGRA  AV  DE  ÖVRIGA  ALLSVENSKA  KLUBBARNA   Nedan   beskrivs   hur   ett   antal   övriga   allsvenska   fotbollsklubbar   framställer   sin   utveckling   på   sina   hemsidor.   Vi   tar   endast   upp   klubbar   där   vi   kan   urskilja   intressant   information,   angående   affärsutveckling,  från  deras  hemsidor   Vi   har   kunnat   läsa   på   de   allsvenska   fotbollsklubbarnas   hemsidor   olika   målsättningar   och   visioner  som  de  visar  utåt  mot  allmänheten,  även  hur  deras  utveckling  sett  ut  både  ekonomiskt   och  sportsligt.  Alla  klubbars  hemsidor  innehöll  inte  beskrivning  av  deras  utveckling  eller  arbete   med  affärsutveckling.   Örgrytes  målsättning  och  affärsidé  enligt  deras  hemsida  är  att:   ”Spela   fotboll   på   elitnivå   genom   fotbollslagets   ÖIS   samt   tillföra   en   affärsmiljö   där   företag   kan   mötas   och   utvecklas.  Därutöver  skall  Örgryte  Fotboll  bedriva  idrottsanknutna  aktiviteter”  (www.ois.se  2009-­‐05-­‐06).  

De skriver  även  på  deras  hemsida  att  de  erbjuder  produkter  och  tjänster  för  företag  inom  flera   olika   delar,   så   som   exponering,   verksamhetsutveckling,   B2B   och   idrottsanknutna   events.       Målsättningen   i   fotbollsklubben   Örgryte   är   att   på   ett   professionellt   sätt   bedriva   en   marknadsföringsverksamhet   kombinerat   med   stor   klubbkänsla.   De   förklarar   även   på   sin   hemsida  att  deras  klimat  för  ”sponsring”  står  under  en  förändring  och  i  dagsläget  vill  företag  få   avkastning   på   sponsorinvesteringar.     De   erbjuder   en   mix   av   produkter   och   tjänster   som   kan   skräddarsys   för   att   passa   alla   typer   av   företag.     Sedan   första   januari   2007   bedrivs   Örgrytes   elitfotbollsverksamhet  inom  Örgryte  Fotboll  AB.      

43


Den allsvenska  fotbollsklubben  IFK  Göteborgs  omsatte  år  2008  77.3  miljoner  kronor.  Det  är  en   av   Sveriges   mest   framgångsrika   fotbollsklubb.   Sedan   bildandet   1904   har   föreningen   blivit   svenska   mästare   vid   18   tillfällen,   senast   2007.   Historien   har   även   gett   en   rad   internationella   framgångar.  IFK  Göteborg  har  ett  kamratskap  som  fortsätter  även  efter  att  en  spelare  slutat  sin   aktiva   tid.   Det   vill   även   klubben   nå   ut   med   och   de   skriver   att   det   är   det   som   är   det   goda   med   idrottens   idé.   De   vill   föra   arvet   vidare   till   dagens   idrottande   ungdomar   och   även   till   alla   andra   medlemmar  i  klubben,  vilket  gör  IFK  Göteborg  till  en  levande  förening.  De  vill  att  alla  ska  känna   ansvar  för  sin  del  av  föreningens  arbete,  men  också  hjälpa  och  stödja  sina  kamrater,  både  på  och   utanför  idrottsarenan.  Då  menar  de  att  deras  förening  lever  vidare  och  för  IFK  Göteborg  mot  nya   framgångar  (www.ifkgoteborg.se  2009-­‐05-­‐06).  IFK  Göteborg  har  även  startat  en  friskola  som  till   viss   del   ägs   av   klubben.   På   skolan   kombineras   satsningen   på   skolan   med   fotboll.  Skolan   startade   i  augusti  2007  med  åren  4-­‐7  och  planer  finns  på  att  bygga  ut  även  till  8  och  9  klass.  Målet  är  att   elever   och   personal   på   skolan   ska   ha   en   god   hälsa,   både   vad   gäller   psykiskt   och   fysiskt   för   att   inhämta   och   ta   till   sig   kunskaper   från   studierna   och   fotbollsinlärningen.   Änglagårdskolan   ägs   av   Gothenburg   Association   AB   som   i   sin   tur   ägs   av   IFK   Göteborg   och   ULTRA   Education   AB   (www.anglagardsskolan.se  2009-­‐04-­‐17).   Den  allsvenska  fotbollsklubben  AIK  bildades  den  15  februari  1891.  De  har  olika  stadgar  på  sin   hemsida  där  de  förklarar  hur  de  vill  bedriva  sin  fotbollsverksamhet  för  både  män  och  kvinnor  i   alla   åldrar.   De   förklarar   bland   annat   att   de   utför   idrott   för   att   kunna   prestera   mera,   ha   roligt   och   må   bra,   de   skriver   att   idrott   består   av   träning   och   lek,   men   även   tävling   och   uppvisning.   De   skriver  att  barnets  idrottsutveckling  ska  vara  normgivande  för  verksamheten,  där  tävling  endast   ska  ske  på  barnens  villkor.  I  ungdomsidrotten  skiljer  de  på  prestationsinriktad  tävlingsidrott  och   hälsoinriktad  idrott.  Inom  tävlingsidrotten  ligger  prestationsförbättringar  och  bra  resultat  som   målriktningar.     De   vill   bedriva   sin   idrott   inom   AIK   fotboll   att   den   ska   utveckla   människor   på   alla   nivåer,  både  fysiskt,  psykiskt,  kulturellt  och  socialt  (www.aik.se  2009-­‐05-­‐06).   De  förklarar  även  på  sin  hemsida  att  nätverket  är  samlingsnamnet  för  ett  antal  branschexklusiva   företag.   De   här   företagen,   i   AIK   Fotboll   ABs   regi   samverkar   i   ett   gemensamt   projekt,   där   syfte   är   att   skapa   fler   affärsmöjligheter   för   varandra.   Företagen   äger   en   unik   kompetens   i   sin   bransch   samt  stödjer  AIK  Fotbolls  verksamhet.  (www.aikfotboll.se  2009-­‐05-­‐06).     Helsingborg  IF  är  även  det  en  allsvensk  fotbollsklubb  som  grundades  den  fjärde  juni  1907.  Idag   har  fotbollsklubben  3000  medlemmar  (www.hif.se  2009-­‐05-­‐06).  Fotbollsklubben  skriver  om  sitt   varumärke  ”Helsingborgs  IF”,  att  det  vilar  på  värden  från  en  lång  tid  tillbaka  och  traditioner  som   de   värnar   om.   De   skriver   också   att   de   ständigt   är   medvetna   om   den   konkurrens   som   råder   i   underhållningsbranschen,   att   de   hela   tiden   måste   anpassa   sig   till   hur   verkligheten   ser   ut.   De    

44


försöker hela   tiden   sträva   efter   att   uppnå   målet   att   motsvara   de   förväntningar   som   publiken,   supportrar   och   media   har.   De   vill   att   Helsingborgs   IF   ska   vara   ett   fotbollslag   som   alla   kan   känna   stolthet  över  och  känna  sig  delaktiga  i.  De  skriver  att  de  har  ett  nära  samarbete  med  näringslivet   och  idrotten.  De  kommer  dra  nytta  av  varandras  kunskaper  för  att  fotbollslaget  ska  utvecklas.  De   skriver   även   att   de   har   en   sponsorkultur   där   de   har   som   målsättning   att   hela   tiden   skapa   ytterligare  investeringar.  De  förklarar  att  deras  företagsnätverk  vuxit  sig  starkare  med  åren  och   tillsammans   med   deras   partners   har   de   skapat   en   plats   där   människor   kan   mötas   och   en   relationsarena  som  är  till  glädje  för  alla  (www.hif.se  2009-­‐05-­‐06).     Malmö   FF   är   en   fotbollsklubb   som   grundades   1910,   den   24:e   februari.   De   skriver   att   de   har   som   tradition   att   fostra   talanger,   redan   från   ung   ålder   och   utbilda   fotbollsspelare.   Ungdomsavdelningen  är  en  grundpelare  i  fotbollsföreningens  verksamhet.    I  dagsläget  byggs  en   stadio,   Swedbank   Stadion,   som   ska   vara   Malmö   FFs   nya   hemmaarena.   De   skriver   att   den   kommer  ha  plats  för  24  000  åskådare  och  den  främsta  och  mest  moderna  arenan  i  landet.     Malmö  FF  arbetar  också  mycket  med  nätverkande.  De  vill  ha  fotbollen  som  en  samlingspunkt  för   att   nätverk   ska   kunna   utvecklas   och   där   närings   –   och   föreningsliv   kan   kopplas   samman.   Avsikten   är   att   nya   tankar   och   idéer   ska   uppkomma   kring   varumärket   Malmö   FF   och   det   ska   både   gagna   fotbollsföreningen   så   som   medlemmar   i   nätverket.   Nätverket   ska   kunna   stärka   varumärket   men   även   stärka   ekonomiskt   och   det   här   genom   att   erbjuda   medlemmar   i   nätverket   möjlighet   att   mötas   i   en   miljö   där   nya   affärskontakter   ska   knytas.   Fotbollsföreningen   har   som   mål  att  genom  de  här  nätverken  stötta  andra  projekt,  dels  kring  barn  och  ungdomar,  och  att  bli   Sveriges   bästa   fotbollsklubb.   Malmö   FF   har   även   varit   med   och   utformat   ett   idrottsvetenskapligt   program   som   startade   under   våren   2002   vid   Malmö   Högskola.   Det   är   inriktat   på   idrottens   ledarskap,  sport  management  och  individen  och  samhället  (www.mff.se  2009-­‐05-­‐06).     Den  28:e  oktober  1908  bildades  fotbollsklubben  Örebro  SK  Fotboll.  Under  år  2006  bolagiserades   klubben  till  ett  aktiebolag  och  heter  nu  ÖSK  Elitfotboll  AB.  Bolaget  ägs  av  föreningen  Örebro  SK   Fotboll   och   har   privata   investerare.   Bolagiseringen   för   klubben   innebar   att   ÖSK   Elitfotboll   AB   från   ÖSK   Fotbollsklubb   övertog   rätten   att   delta   i   SvFFs   (Svenska   Fotbollsförbundet)   tävlingsverksamhet.   De   skriver   på   sin   hemsida   att   orsaken   till   bolagiseringen   var   att   elitverksamheten   på   ett   bättre   sätt   kan   tillgodogöra   sig   det   riskkapital   som   intressenter   vill   placera.   I   och   med   bolagiseringen   har   även   organisationen   anpassats,   både   sportsligt   och   affärsmässigt  dels  på  grund  av  de  krav  som  finns  inom  elitverksamheten  idag.  Där  organiseras   verksamheten  i  fyra  enheter:  elitlag,  som  har  ansvar  för  laget,  tränarna,  lagledning,  friskvård  och   mycket   mer,   marknad,   som   ansvarar   för   marknadsföring   av   ÖSK   Fotboll   som   varumärke,   försäljning,  kontakter,  information  och  kommunikation.  Sportadministration  är  en  tredje  enhet    

45


där ansvaret   ligger   på   att   sköta   den   sportsliga   administrationen   så   som   samordningen   och   rekrytering,  även  frågor  kring  arenan  och  säkerhetsfrågor.  Administrationsenheten  är  den  fjärde   och  ansvarar  för  ekonomi,  personalfrågor  och  juridik.       Den  idé  som  verksamheten  grundar  sig  på  är  att  ÖSK  Fotboll  ska  erbjuda  attraktiv  fotboll  som   ger   glädje   och   stolthet   till   supportrarna.   Även   att   de   vill   erbjuda   sina   partners   ett   bra   affärsmässigt  utbyte.  De  vill  även  agera  som  en  bra  förebil  för  barn  och  ungdomar  och  även  en   bra   aktör   i   samhället.   De   skriver   även   på   hemsidan   att   de   har   fler   sportsliga   målsättningar,   så   som   att   vara   ett   stabilt   allsvenskt   fotbollslag   vid   2010.   Även   att   de   ska   vara   i   topp   fyra   i   allsvenskan   vid   2012   och   ta   SM   guld   2015.   Deras   viktigaste   ledord   är   att   alltid   överträffa   förväntningarna  från  omgivningen  (www.orebro-sk.se  2009-­‐05-­‐07)     Kalmar   FF   är   en   fotbollsförening   som   fick   sitt   namn   1927,   den   första   augusti,   men   föreningen   tillkom  1918.  De  skriver  på  sin  hemsida  att  de  under  2008  har  lyckats  stärka  sin  ekonomi  och   det  goda  resultatet  har  berott  på  flera  olika  orsaker.  Seriesegern  har  varit  en  då  ersättning  ökat   från   centrala   tv-­‐avtal,   även   att   souvenir   –   och   publikintäkterna   har   ökat   har   varit   en   orsak.   Spelare  har  även  sålts  och  har  gjort  att  ekonomin  har  stärkts  ytterligare.  Ett  mål  som  de  har  är   att  behålla  den  position  de  har,  i  toppen  i  allsvenskan.     De  skriver  även  på  sin  hemsida  att  varumärket  Kalmar  FF  är  starkare  än  någonsin  tidigare.  De   vill   stärka   marknadssidan   i   sin   förening   för   att   möta   det   intresse   som   finns   i   hela   Sverige.   De   skriver   även   att   de   tror   att   den   finansiella   krisen   som   råder   kommer   påverka   dem,   men   de   hoppas  på  att  de  ligger  bra  till  bland  sina  konkurrenter  i  allsvenskan  (www.kalmarff.se  2009-­‐05-­‐ 07).      

46


5. ANALYS   I   analysen   möts   det   teoretiska   verktyget   med   den   empiriska   studien   som   gjorts   för   att   sammanstråla   i   ett   resultat   och   besvaring   av   problemställningen.   När   vi   skriver   att   till   exempel   GAIS  har  uttryckt  en  åsikt,  menar  vi  den  intervjuade  klubbchefen  på  GAIS.  

5.1 FOTBOLLSKLUBBARNAS  LIKHET  MED  FÖRETAGSVERKSAMHET   Alla   de   tre   intervjuade   tyckte   att   deras   fotbollsklubb   på   många   sätt   liknar   ett   företag.   Det   omsätts  stora  summor  pengar  och  det  finns  ett  flertal  anställda  i  klubbarna.  Dock  finns  det  också   mycket   som   skiljer   klubbarna   från   ett   vinstdrivande   företag.   Det   finns   en   stor   grupp   ideellt   arbetande   personer   i   föreningarna.   Det   finns   också   ett   stort   intresse   av   att   utöva   en   sport   och   inte  bara  vinstmaximera.  En  intervjuad  anser  att  den  stora  skillnaden  mellan  att  vara  chef  i  en   klubb  jämfört  med  att  vara  VD  på  ett  företag  är  rekryteringen.  I  ett  företag  kan  ledningen  själv   bestämma  vilka  som  ska  jobba  där.  I  en  förening  finns  det  många  som  arbetat  ideellt  länge  och   de   personerna   kan   det   inte   ställas   lika   höga   krav   på.   ”Jag   är   inte   så   säker   på   att   det   är   så   stor   skillnad   på   fotbollsföreningen   Elfsborg   och   ett   företag.   Jag   säljer   fotboll   och   är   nu   ansvarig   för   hela   föreningens   ekonomi.   Jag   drivs   inte   bara   av   sportsliga   resultat   utan   även   av   de   ekonomiska   resultaten”   (Stefan  

Andreasson 2009-­‐04-­‐28).   Enligt  en  intervjuad  kommer  de  flesta  antagligen  att  bilda  bolag  inom  några  år.  Det  görs  för  att   regler   kring   skatt   och   moms   förändras,   vilket   innebär   att   klubbarna   tjänar   på   att   byta   ut   sin   förening   mot   ett   aktiebolag.   Vilka   förändringar   det   skulle   innebära   att   bli   ett   aktiebolag   verkade   de  intervjuade  ta  med  ro.  Det  förklarades  att  bolagsformen  byts  enbart  för  att  de  tjänar  på  det  i   och   med   nya   regler   som   kommer.   Kärnverksamhet   är   nu   fotboll,   men   det   finns   mycket   kringliggande   verksamhet   som   kanske   kan   bli   aktuell   att   utveckla   om   de   blir   aktiebolag.   Ett   exempel   är   FC   Köpenhamn   som   har   tivoli   och   andra   aktiviteter   utanför   sin   kärnverksamhet   (Sund  2000:213).   En  fråga  som  kan  ställas  är  hur  mycket  fotbollen  egentligen  får  utvecklas  för  att  fortsätta  ha  sin   kärnverksamhet   i   sporten.   Kanske   kan   en   för   stark   utveckling   i   föreningen   ta   bort   fokus   från   själva   spelandet   av   fotboll?   Vi   kan   fråga   oss   vad   elitfotboll   egentligen   är?   Är   det   ett   spel,   underhållning,   en   reklampelare   för   företag,   business   eller   kanske   en   social   institution.   Vi   kan   visa   genom   vår   studie   att   fotbollsföreningarna   klart   har   förändrats.   Visst   är   det   fortfarande   en   sport,   men   kanske   har   mycket   fokus   också   flyttats   till   den   ekonomiska   framgången.   Fotbollen   kan  ses  som  ett  underhållningsföretag  som  lockar  miljontals  människor.  Det  kan  också  ses  som   en  reklampelare  för  andra  företag  som  genom  sin  sponsring  bidrar  till  klubbens  utveckling.      

47


5.2 ANNALES-­‐SKOLAN   Under   uppsatsen   kan   Annales-­‐skolan   anses   hjälpa   oss   att   förstå   affärsutvecklingens   betydelse   nu   när   fotbollsklubbarna   verkar   stå   inför   förändringar   så   som   exempelvis   byte   av   bolagsform,   fler  intressenter  och  större  behöv  av  pengar  för  framgång.  Genom  att  se  dagens  händelser  som   en   del   av   historien   kan   det   förstås   att   det   finns   många   olika   delar   i   den   förändring   som   fotbollen   står   inför.   Det   handlar   inte   bara   om   ekonomiska   aspekter   utan   även   om   sociala   och   kulturella   faktorer.  Kanske  är  det  så  att  den  understa  vågen  tillsammans  med  konjunkturläget  och  andra   mindre  händelser  gör  att  fotbollen  står  inför  en  förnyelse?   “The  annalistes  hold  that  anything  in  the   human   world   may   be   historically   meaningful   and   may   therefore   be   the   object   of   history”   (Tohaneanu  

2000:189). Tohaneanu   (2000:187)   förklarar   att   allt   som   sker   i   vardagen   påverkar   historien.   Enligt   Annales-­‐skolan   kan   det   ses   att   det   genom   historien   har   genomgåtts   både   stora   och   små   förändringar  som  tillsammans  bidragit  till  att  vi  är  där  vi  är  idag.  Genom  att  se  fotbollsklubbarna   ur   det   perspektivet   kan   förstås   att   många   små   förändringar   i   vardagen   har   påverkat   deras   utveckling.    En  avsikt  med  Annales-­‐skolan  är  att  föra  in  ekonomiska,  geografiska,  psykologiska,   antropologiska,   sociala   och   naturvetenskapliga   aspekter   i   tolkningen   av   den   historiska   förändringen   (Bentley   1999:109).   Genom   att   se   fotbollsföreningarnas   förändringar   inte   bara   som   exempelvis   ekonomiska   kan   det   möjligen   hjälpa   oss   att   förstå   varför   klubbarna   använde   affärsutveckling  som  de  gör.   Den   tidigare   forskning   som   använts   i   studien   har   huvudsakligen   handlat   om   förändring,   affärsutveckling  och  corporate  entrepreneurship.  Det  skulle  kunna  ses  som  att  de  olika  ämnena  i   olika   grad   kan   symboliseras   med   en   trög,   större   förändring   (den   understa   vågen),   konjunkturläget   eller   små   förändringar   i   vardagen.   Vi   tar   ofta   hjälp   av   historia   för   att   klara   av   förändringar.   Därför   handlar   inte   vår   ekonomiska   historia   enbart   om   ekonomi   utan   också   om   hur   konjunkturcykler   och   andra   strukturella   förändringar   som   har   skett   (Harsgor   1978:3).   Genom   att   förstå   världens   beskaffenhet   på   det   sättet   kan   det   också   hjälpa   oss   att   förstå   människorna  i  fotbollsföreningarnas  betydelse  av  affärsutveckling  och  förmåga  att  förändras.   Det   diskuterades   inledningsvis   om   hur   elitfotbollens   utveckling   styrs   av   tankefigurer   som   ses   som   självklara.   Det   finns   en   viss   tanke   om   hur   en   ideal   idrottsorganisation   ser   ut   (Gustavsson   1994:136-­‐137).  Kanske  kan  det  bli  viktigt  att  kunna  lösa  upp  de  bestämda  tankefigurerna  som   anses  finnas  i  fotbollsföreningarna  och  försöka  se  den  förändring  som  är  på  väg  att  ske.        

48


Figur 7.  Fritt  skapad  utifrån  förklaring  av  Annales-­skolan.  Skolan  kan  ses  i  tre  delar  där  den  understa   vågen  symboliserar  stora  förändringar  i  historien  över  tid.  Pilarna  symboliserar  konjunkturer  som     påverkar  förändringen  och  den  översta  linjen  symboliserar  små  vardagliga  händelser  som  påverkar   förändring  och  utveckling.  

5.3  FÖRÄNDRING     Efter  att  ha  intervjuat  klubbchefer  på  tre  olika  fotbollsklubbar  samt  ha  läst  material  från  andra   klubbars   hemsidor   har   vi   förstått   att   elitfotbollen   håller   på   att   förändras.   Fotbollen   i   sig   är   fortfarande   samma   sport   som   den   alltid   varit.   Fotbollsreglerna   är   som   förut,   det   är   en   fotbollsplan,  en  fotboll,  lika  många  spelare  och  syftet  är  att  vinna  matchen  genom  att  få  in  bollen   i  fotbollsmålet.  Det  har  dock  framkommit  i  vår  undersökning  av  de  intervjuade,  BK  Häcken,  GAIS   och   Elfsborg   och   även   från   innehållsanalysen   av   andra   fotbollsklubbars   hemsidor,   att   mycket   annat   runt   omkring   sporten   har   förändrats.   Vi   har   dels   läst   på   elifotbollsklubbarnas   hemsidor   om   att   fler   har   eller   ska   bilda   aktiebolag   och   den   ideella   verksamheten   byts   ut   mot   en   mer   företagslik   miljö.   Spelarna   finns   inte   längre   i   laget   bara   för   att   de   kan   spela   bra,   utan   de   är   också   en  produkt  som  lockar  tittare  och  sponsorer.     Det   som   framkommit   i   undersökningen,   både   av   de   intervjuades   svar   och   på   olika   fotbollsklubbars  hemsidor  är  att  fotbollsklubbarna  inte  ser  ut  som  de  gjorde  för  några  år  sedan.   BK  Häcken  förklarar  att  det  för  två  år  sedan  började  ske  förändringar  och  omstruktureringar  i   organisationen.   I   augusti   2008   började   även   GAIS   med   omstrukturering   i   föreningen   och   Elfsborg  har  också  dem  under  de  senaste  åren  ändrat  om  i  sin  organisation.  Alla  de  intervjuade   pratar   om   en   förändring   som   skett   de   senaste   två-­‐tre   åren.   Fagerström   med   flera   (1998:23)   förklarar   att   det   hela   tiden   sker   förändringar   i   organisationer   och   att   det   i   sig   medför   att   det   blir   högre  krav  både  vad  gäller  hela  verksamheten  och  de  enskilda  individerna.  Han  förklarar  även   att  förändringar  i  en  organisation  kan  vara  positivt,  eftersom  de  kan  stimulera  på  ett  bra  sätt,  att   nya  tankar  och  idéer  kan  skapas.  Det  verkar  som  att  de  i  föreningarna  ändå  vill  hålla  kvar  tanken   om  att  det  är  fotbollsspelandet  som  är  det  viktigaste.  Deras  största  mål  förklarar  de  till  en  början  

49


är att   vinna   allsvenskan,   men   under   intervjuernas   gång   framkom   andra   mål   som   verkar   vara   viktiga   att   uppnå.   De   kanske   fortfarande   är   kvar   i   gamla   tankemönster   där   målet   alltid   är   att   vinna  allsvenskan  men  egentligen  kanske  det  är  andra  mål  som  kommer  före.  Det  skulle  genom   Annales-­‐skolans   perspektiv   kunna   ses   som   att   de   mentala   tankeprocesserna   är   långsammare   än   själva   förändringarna.   Kanske   har   förändringen   till   att   likna   företag   gått   snabbare   än   vad   tankarna   om   det   har   gjort.   På   så   sätt   är   det   lätt   att   låsas   fast   i   gamla   invanda   tankefigurer.   De   målen  som  finns  utöver  att  vinna  allsvenskan  visas  på  många  hemsidor,  där  det  kan  handla  om   att  öka  omsättningen,  få  fler  sponsorer  eller  köpa  och  sälja  spelare.  Under  intervjuerna  förklaras   det   att   målet   att   öka   omsättningen   handlar   om   att   få   in   pengar   för   att   kunna   köpa   bättre   spelare   som   på   så   sätt   kan   bidra   till   att   vinna   allsvenskan.   Det   underliggande   målet   anses   alltså   ändå   vara  att  vinna  allsvenskan  trots  att  det  kanske  inte  alltid  blir  utfallet  av  deras  handlingar.   Normann   (2001:179)   förklarar   att   det   behövs   nya   tankesätt   i   en   verksamhet   för   att   lösa   de   problem   som   orsakats   av   de   gamla   sätten   att   tänka.   De   förnyade   tankesätten   kan   hjälpa   organisationer   att   på   ett   enklare   sätt   förändras.   Kanske   är   det   så   att   det   i   fotbollsföreningarna   finns  ett  för  gammalt  tankesätt  och  mönster  som  är  svårt  att  bryta  för  att  de  ska  kunna  utvecklas   och   förändras   fullt   ut.   Kanske   är   det   så   att   vinnarna   blir   de   som   snabbast   finner   nya   sätt   att   lösa   de  gamla  problemen.   I  BK  Häcken  förklaras  att  de  är  den  yngsta  fotbollsföreningen  i  allsvenskan   och  att  de  under  åren  har  haft  kreativa  människor  som  kommit  med  många  nya  tankar  och  idéer   till  verksamheten.  De  har  hela  tiden  varit  tvungna  att  hitta  sin  egen  väg  eftersom  många  andra   fotbollsklubbar  är  mer  etablerade  än  dem.  De  slog  bland  annat  ihop  sig  med  Nationalteatern  och   de  köpte  en  pub  tillsammans,  som  sedan  utvecklades  till  att  bidra  med  både  idrott  och  kultur  och   det  blev  ändå  ett  genomslag  i  samhället.  Kanske  var  det  ett  sådant  nytt  tankesätt  som  gjorde  att   de   lyckades   förändras   och   etableras   mer   bland   människor   och   lyckats   utvecklas   till   det   de   är   idag,  helt  enkelt  med  ett  förändrat  tankesätt  än  vad  fotbollen  vanligtvis  bygger  på.     Hagström   (2008:29)   förklarar   att   människorna   i   organisationen   behöver   sträva   efter   att   vilja   förändras   och   tänka   nytt   för   att   en   förändring   ska   ske.   Nya   idéer   kan   uppkomma   i   förändringssituationer   vilket   kan   göra   att   nya   möjligheter   skapas.   Fagerström   med   flera.   (1998:23)   säger   att   utmaningar   uppkommer   i   och   med   förändringar   och   det   kan   även   hjälpa   personer   i   organisationen   att   bli   mer   medvetna   kring   sin   verksamhet.   Det   här   kan   ses   i   de   fotbollsklubbarna  som  intervjuades.  I  GAIS  sades  det  att  kansliet  behövde  struktureras  upp  och   det   var   viktigt   att   få   rätt   sorts   människor   dit.   Elfsborg   och   BK   Häcken   har   även   de   rekryterat   människor   som   ska   bidra   med   rätt   kompetens   för   deras   verksamhet.   Fagerström   med   flera   (1998:23)   menar   att   ibland   kan   även   personerna   i   en   organisation   känna   sig   hotade   vid   förändringar,   dels   kanske   för   att   deras   position   kan   rubbas   i   organisationen.   Det   här   förklarar   Elfsborg   att   de   ibland   måste   strunta   i.   Är   det   en   person   som   inte   fungerar   och   som   inte   kan   vara    

50


med i   förändringsprocessen   kan   den   inte   jobba   kvar   för   dem.   GAIS   menar   däremot   att   de   som   jobbat   för   föreningen   i   många   år   och   gör   något   fel   måste   de   ha   överseende   med,   även   om   personen  i  fråga  inte  passar  in  så  får  personen  vara  med  ändå.  Elfsborg  kanske  har  kommit  en   bit  längre  med  tankesättet  att  anställa  människor  på  ett  företagsliknande  sätt,  där  de  letar  efter   rätt  kompetens,  medan  det  för  GAIS  inte  verkar  vara  lika  högt  prioriterat  och  kanske  inte  heller   för   BK   Häcken.   Det   föråldrade   tankesättet   om   att   vara   en   ideell   förening   verkar   finnas   kvar   i   tankesättet.   Men   även   Norman   (1975:34)   förklarar   att   för   att   organisationsförändringar   ska   bestå   måste   faktorer   som   inte   passar   in   i   organisationen   elimineras.   Det   kan   vara   så   att   de   idéer   som   organisationen   grundas   på   och   utvecklingssituationen   inte   överensstämmer.   Därför   kanske   de   personer   som   arbetar   ideellt   men   inte   passar   i   förändringsprocessen   måste   tas   bort   för   att   klubben   ska   kunna   utvecklas.   Det   kan   enligt   Annales-­‐skolan   ses   som   att   den   lilla   vardagliga   förändringen   är   att   ta   in   ny   kompetens   och   eliminera   den   kompetens   som   inte   passar,   medan   den  stora  förändringen  (den  stora  vågen)  är  att  kunna  tänka  på  det  sättet.   Normann   (1975:34)   menar   att   det   är   de   grundläggande   idéerna   som   länge   funnits   i   organisationen  som  måste  struktureras  om  och  anpassas  efter  situationen  för  att  förmågan  att   kunna  lösa  problemen  som  en  förändring  kan  innebära  även  ska  bli  optimal.  Många  föreningar   har   gått   från   att   vara   ideella   med   ett   fåtal   anställda   till   att   bli   klubbar   med   ett   flertal   anställda   och   med   en   stor   omsättning   istället.   Här   kan   vi   också   se   hur   elitfotbollsföreningar   har   förändrats,  eftersom  det  framkommer  både  i  de  personliga  intervjuerna  och  på  olika  allsvenska   fotbollsklubbars   hemsidor   att   ekonomin   har   fått   en   helt   ny   betydelse.   Kanske   är   det   så   att   det   inte   längre   handlar   om   fotboll   utan   att   det   har   utvecklas   att   bli   en   affärsverksamhet.   Alla   de   intervjuade   pratar   om   att   det   är   väldigt   viktigt   att   ha   en   ekonomi   som   kan   hjälpa   föreningen   framåt.  Förut  kanske  det  var  tvärtom,  att  fotbollsintresset  skapade  framgång  och  ekonomi  men   nu  verkar  ekonomi  vara  en  förutsättning  för  framgång.  Elfsborg  tog  upp  sponsorer  som  väldigt   viktiga  för  föreningen.  De  använder  sig  av  lokala  sponsorer  och  inte  några  få  stora  bolag.  Det  gör   att   Elfsborg   på   många   sätt   också   liknar   en   social   institution   där   många   lokala   aktörer   har   intresse   i   lagets   framgångar.   Stefan   Andreasson   tar   också   upp   de   svängande   konjunkturerna   som  en  betydande  faktor  när  det  gäller  deras  satsningar.  De  har  fått  kämpa  hårdare  att  få  tag  i   sponsorer   i   en   lågkonjunktur,   vilket   har   gjort   att   de   har   gjort   större   satsningar   och   lagt   mer   resurser  på  det  just  då.     Vidare  säger  alla  de  intervjuade  att  det  är  just  spelandet  av  fotboll  som  är  det  viktigaste  i  deras   förening.  Stefan  Andreasson  säger  exempelvis  att  klubben  inte  ska  hålla  på  med  något  annat  än   det   de   är   bra   på,   nämligen   fotboll.   Det   är   ett   intressant   uttalande   som   kan   förstås   bygga   på   traditioner  och  gamla  tankesätt.  Visst  ska  en  fotbollsförening  hålla  på  med  fotboll,  men  kanske   finns  det  även  utrymme  att  ha  annan  verksamhet  också?      

51


I Elfsborg  förklaras  det  att  den  svenska  fotbollen  inte  alls  har  kommit  lika  långt  som  i  exempelvis   Norge   eller   Danmark   vad   det   gäller   den   ekonomiska   biten   och   det   beror   mycket   på   de   skatteregler   som   finns   i   Sverige.   Elfsborg   har   haft   en   stor   utveckling   ekonomiskt   sedan   de   byggde  den  nya  arenan  och  gick  från  30  till  60  miljoner  i  omsättning  och  närmar  sig  i  dag  100   miljoner  som  är  en  normal  driftsbudget.  På  BK  Häcken  förklaras  att  förhållandet  mellan  att  köpa   och   sälja   spelare   är   väldigt   viktigt.   Det   viktigaste   av   allt   kommer   bli   att   sätta   köpandet   och   säljandet   av   spelare   i   system   så   att   de   kan   ha   en   jämn   försäljning   och   tillströmning   av   nya   spelare  menar  Dennis  Andersson.  På  så  sätt  kan  de  ekonomiskt  också  bygga  upp  verksamheten.   På   GAIS   hade   ekonomin   varit   svängig   en   tid   och   de   var   tvungna   att   fundera   över   hur   klubben   skulle   överleva.   Det   förklaras   där   att   det   gällde   för   dem   att   få   in   mer   pengar   och   att   hitta   spelare   som  kunde  användas  och  klättra  i  divisionerna  med.  De  fick  sedan  dit  bra  spelare  och  kom  allt   högre  upp  i  allsvenskan.  De  har  gått  från  en  ideell  förening  med  ett  fåtal  anställda  till  att  bli  en   klubb  med  flertalet  anställda  och  med  en  stor  omsättning.  Dock  menar  Sebastian  Arby  på  GAIS   att  mycket  handlar  om  tur.  Han  menar  att  en  vinst  i  allsvenskan  ofta  beror  på  tur.  Men  om  det   skulle   vara   så   att   vinst   i   allsvenskan   inte   är   det   som   är   den   absolut   viktigaste   delen   i   verksamheten   kanske   förberedelse,   kreativitet   och   affärsutveckling   kan   hjälpa   klubben   till   framgång  i  stället  för  att  lita  på  turen.   Det   förklaras   i   intervjun   med   Stefan   Andreasson   att   fotbollsklubben   Elfsborg   med   stor   sannolikhet   kommer   att   bolagiseras   år   2010.   Det   som   drivit   på   det   beslutet   är   att   det   blir   lättare   för   klubben   att   hantera   regler   och   att   de   dessutom   tjänar   ekonomiskt   på   att   bli   momsberättigade.   Dock   får   de   också   betala   skatt   på   sin   vinst,   men   det   har   övervägts   att   ändå   vara  det  bästa  beslutet.  Det  framgår  på  många  allsvenska  klubbars  hemsidor  att  även  de  övergår   till  att  bli  aktiebolag  i  stället  för  ideella  föreningar,  så  som  ÖSK  Elitfotboll  AB  och  Örgryte  Fotboll   AB,  kanske  för  att  dagens  situation  kräver  det.  När  det  gäller  huruvida  GAIS  i  framtiden  ska  bli   ett  aktiebolag  eller  inte  sägs  beror  på  vilket  de  tjänar  mest  på  att  vara.  Där  förklarades  att  många   tror  att  alla  kommer  att  sluta  som  aktiebolag  och  de  redan  har  intressenter  som  gärna  vill  lägga   in  pengar  i  ett  eventuellt  bolag.     Johnson  (2000:48)  förklarar  att  det  är  viktigt  att  ha  en  speciell  inställning  och  attityd  när  något   eftersträvas.  Det  är  viktigt  att  våga  röra  sig  i  en  riktning  till  nya  affärsmöjligheter  och  ta  tillvara   på  dem.  Det  som  kan  sägas  om  fotbollsföreningarnas  affärsutveckling  är  att  de  i  dagsläget  inte   ser   sig   själva   som   företag   och   därför   inte   fullt   ut   kan   använda   affärsutveckling   på   det   företagsekonomiska  sätt  som  finns  beskrivet  i  tidigare  forskning.  Det  är  svårt  att  se  vem  som  är   den   viktigaste   kunden   och   vem   som   är   den   mest   betydelsefulla   konkurrenten.   För   att   kunna   utvecklas   på   ett   företagsliknande   sätt   är   det   viktigt   att   våga   släppa   taget   om   det   gamla   för   att   kunna   hitta   de   nya   möjligheterna   som   kanske   förändrar   organisationen   till   något   ännu   bättre.    

52


Kanske är  det  så  att  GAIS  och  flera  andra  fotbollsklubbar  inte  vågar  släppa  taget  och  ta  tillvara   på  de  möjligheter  som  ges.  Fotbollen  är  en  gammal  sport  och  det  finns  många  gamla  tankesätt.   De   kanske   har   svårt   att   släppa   taget   om   dem   och   se   de   nya   möjligheterna   som   kan   förändra   organisationen.  För  att  återigen  koppla  an  till  Annales-­‐skolan,  kan  sägas  att  det  är  viktigt  att  se   utvecklingen   i   ett   historiskt   perspektiv   med   de   många   olika   delarna   som   spelat   in   i   den   förändring   som   redan   har   skett.   Johnson   (2000:50-­‐52)   framhåller   att   det   är   viktigt   för   en   organisation  att  våga  se  förändringar,  att  våga  bredda  sitt  synfält  utanför  tryggheten.  Han  menar   också   att   det   är   farligt   att   gå   in   i   ett   vanemönster   då   det   ofta   blundas   för   förändring   för   att   vardagen   är   så   trygg.   Vissa   kanske   måste   utveckla   sina   tankesätt   och   vara   mer   öppna   för   förändringarna.     Omvärlden  är  kaotisk  och  oupphörligt  föränderlig  och  därför  är  det  svårt  att  upptäcka  vad  som   faktiskt  är  en  förändring.  Johnson  (2000:60)  menar  också  att  gamla  sanningar  inte  leder  till  nya   möjligheter.   Även   det   här   gäller   för   fotbollsföreningar,   att   på   det   sättet   de   arbetat   med   utveckling  i  föreningen  förut  kanske  inte  är  det  bästa  sättet  nu  idag.  De  kanske  inte  ens  märkt  att   de  har  förändrats  och  därför  är  de  kvar  i  gamla  tankebanor  som  inte  längre  passar  i  den  omvärld   de   agerar   i   idag.   Exempelvis   står   det   på   Helsingborgs   IFs   hemsida   att   deras   förening   vilar   på   värden  från  en  lång  tid  tillbaka  och  traditioner  som  de  värnar  om  men  kanske  är  det  inte  bara   positivt.   Fotbollsföreningar   har   förändrats   från   ideella   föreningar   där   människor   arbetade   för   att   de   hade   ett   stort   intresse   för   sporten,   nu   jobbar   föreningarna   mer   som   företag   där   de   hela   tiden  måste  hitta  nya  sponsorer  för  att  få  mer  pengar  även  det  genom  att  köpa  och  sälja  spelare   för   att   på   så   sätt   kunna   vinna   allsvenskan.   I   fotbollsföreningar   likväl   som   i   företag   finns   det   konkurrens.   Alla   de   intervjuade   pratar   om   hur   viktigt   det   är   att   hitta   sponsorer   till   just   deras   klubb.   Helsingborg   IF   skriver   på   sin   hemsida   att   de   ständigt   är   medvetna   om   den   konkurrens   som   råder   i   underhållningsbranschen,   att   de   hela   tiden   måste   anpassa   sig   till   hur   verkligheten   ser   ut.   De   försöker   hela   tiden   sträva   efter   att   uppnå   målet   att   motsvara   de   förväntningar   som   publiken,  supportrar  och  media  har.  De  skriver  att  de  har  ett  nära  samarbete  med  näringslivet   och  idrotten.  De  kommer  dra  nytta  av  varandras  kunskaper  för  att  fotbollslaget  ska  utvecklas.  De   skriver   även   att   de   har   en   sponsorkultur   där   de   har   som   målsättning   att   hela   tiden   skapa   ytterligare  investeringar.  De  förklarar  att  deras  företagsnätverk  vuxit  sig  starkare  med  åren  och   tillsammans   med   deras   partners   har   de   skapat   en   plats   där   människor   kan   mötas   och   en   relationsarena  som  är  till  glädje  för  alla  (www.hif.se  2009-­‐05-­‐06).  Det  här  kan  ses  som  ganska   tydligt  att  de  arbetar  mer  som  företag  för  att  locka  intressenter  och  involvera  fler  aktörer  som   kan   hjälpa   Helsingborgs   IF   till   framgång.   Det   handlar   om   att   agera   i   underhållningsbranschen   och  inte  bara  i  en  fotbollsförening.  

53


De intervjuade  fotbollsklubbarna  har  olika  uppsatta  mål  med  sin  verksamhet,  en  vision  om  hur   de  kommer  att  se  ut  och  vara  inom  de  närmsta  åren.  För  GAIS  är  dels  målen  att  kunna  satsa  på   ungdomar,   att   de   vet   från   första   början   vilken   anda   som   finns   i   GAIS   och   de   anser   att   den   individuella  utvecklingen  är  viktig.  De  anser  även  att  det  är  viktigt  att  hela  tiden  ha  ett  samspel   mellan  flera  olika  delar,  exempelvis  anläggningen,  kontorslokalerna  och  köp  och  sälj  av  spelarna.   Det   förklaras   att   föreningen   om   fem   år   ser   ungefär   likadan   ut   men   att   de   är   högre   placerade   i   allsvenskan,   att   de   utmanar   tredje   eller   fjärdeplatsen.   De   tror   även   att   de   kanske   anställer   tre   eller  fyra  personer  till  och  är  mer  kostnadseffektiviserade.  Kanske  finns  det  fler  ekonomiska  mål   som  inte  tas  upp  för  att  tidigare  tradition  misstycker  till  det.  Den  intervjuade  på  GAIS  förklarar   också   att   för   att   det   ska   kunna   utmana   i   toppen   på   allsvenskan   måste   de   omsätta   dubbelt   så   mycket   och   jobba   med   spelare   på   högre   nivåer.   Det   är   ändå   viktigt   för   GAIS   att   de   ser   till   det   idrottsliga  framför  det  ekonomiska  och  att  de  tar  in  spelare  som  platsar  på  sin  position.  Behöver   de   backar   eller   mittfältare,   så   tar   de   in   dem.   Dock   kan   vi   förstå   att   för   att   kunna   vara   ett   framgångsrikt  fotbollslag  måste  mycket  ekonomiska  medel  in  för  att  dels  kunna  köpa  och  sälja   spelare  och  för  att  kunna  platsa  i  toppen.     Även  i  BK  Häcken  förklaras  att  de  inom  den  närmsta  tiden  har  väldigt  goda  förutsättningar  för   att  utveckla  klubben.  De  satsar  på  att  bygga  en  plattform  för  nya  anläggningar,  konstgräsplaner,   ombyggt   klubbhus   och   de   vill   även   få   kommunen   att   bygga   om   Rambergsvallen,   som   är   BK   Häckens  hemmaplan  för  herrfotboll.  Dennis  Andersson  säger  att  de  ska  bli  bäst  i  Sverige  på  att   skapa  egna  talanger  och  har  som  mål  att  sälja  dem  vidare  utanför  Sverige.  Även  Elfsborg  menar   att  de  inom  fem  år  vill  jobba  mer  med  unga  spelare  eftersom  de  inom  det  området  är  lite  fega,  de   vill  tänka  med  hjärtat  utan  att  vara  rädda  för  att  satsa  mer  på  tränare  till  yngre  åldrar,  10    -­‐  14   åringar.   De   ska   också   ha   en   arena   som   ger   ekonomi.   En   fotbollsförening   ska   inte   hålla   på   med   något  annat  än  det  de  är  bra  på,  nämligen  fotboll,  säger  de.  Dock  syns  även  en  förändring  här.  De   intervjuade   fotbollsföreningarna   och   även   på   de   allsvenska   fotbollsklubbarnas   hemsidor   framkommer   att   det   görs   många   olika   projekt   utanför   sin   verksamhet.   Exempelvis   BK   Häcken   som  även  har  Gothia  Cup  (som  är  aktiebolag),  Gothia  Travel  och  mycket  mer.  Det  här  kanske  kan   ses  som  en  form  av  diversifiering,  som  även  det  liknar  företagsverksamhet.  Det  kan  också  visa  en   typ  av  förändring  som  visar  att  de  inte  endast  håller  på  med  fotboll  längre,  utan  utvecklar  även   andra  verksamheter  vid  sidan  om  sin  förening.  Kanske  är  det  så  att  Elfsborg  vill  gå  mot  att  vara   aktiebolag  eftersom  det  kanske  lönar  sig  mer  att  kunna  ha  olika  verksamheter  att  tjäna  pengar   på  och  stärka  klubben  och  inte  det  enbart  via  fotbollen.     Vi   har   märkt   i   intervjuerna   och   på   allsvenska   fotbollsklubbars   hemsidor   är   att   tv   och   media   börjar  spela  en  allt  större  roll.  Media  är  en  viktig  intressent  och  det  finns  också  ett  intresse  av  att   sälja   TV-­‐rättigheterna   till   de   matcher   som   spelas.   Fotbollsklubben   Örgryte   förklarar   bland   annat    

54


på sin   hemsida   att   de   erbjuder   produkter   och   tjänster   för   företag,   exempelvis   exponering,   verksamhetsutveckling,  B2B  (Business-­‐to-­‐business)  och  idrottsanknutna  events.  Målsättningen  i   fotbollsklubben  Örgryte  är  att  på  ett  professionellt  sätt  bedriva  en  marknadsföringsverksamhet   kombinerat   med   stor   klubbkänsla.   Sedan   första   januari   2007   bedrivs   Örgrytes   elitfotbollsverksamhet   inom   Örgryte   Fotboll   AB.   Det   märks   tydligt   att   de   därmed   måste   jobba   som   företag   när   det   har   blivit   ett   aktiebolag,   de   erbjuder   inte   längre   bara   fotboll   utan   mycket   annat   som   ska   locka   andra   företag   att   arbeta   med   dem,   det   är   inte   längre   bara   sälj   och   köp   av   spelare  utan  även  av  andra  produkter.     Det   antas   efter   vad   som   framkommit   i   undersökningen   att   alla   elitfotbollsklubbar   kommer   att   tvingas  byta  föreningen  mot  ett  aktiebolag.  Stefan  Andreasson  menar  att  alla  kommer  att  behöva   bli  aktiebolag  då  regler  ändras  och  de  inte  längre  tjänar  på  att  vara  förening.  Det  visar  också  att   den   ekonomiska   aspekten   är   betydelsefull   för   val   av   bolagsform.   Det   innebär   att   de   som   inte   proaktivt  tar  vara  på  den  här  möjligheten  kommer  att  tvingas  in  i  den  förändringen  med  allt  vad   det  innebär.  Stefan  Andreasson  menar  att  det  inte  behöver  betyda  så  mycket  för  föreningen  att   byta   bolagsform,   men   att   det   kan   göra   det.   Den   här   förändringen   skulle   då   kunna   ses   som   en   större  våg  i  Annales-­‐skolan.  Det  skulle  kunna  vara  så  att  många  små  förändringar  som  skett  har   bidragit   till   att   fotbollsklubbarna   mer   och   mer   börjat   likna   företag.   Därför   sker   nu   en   större   förändring  som  gör  att  alla  måste  följa  vågen.  Kanske  måste  vågen  ses  som  en  färdväg  snarare  än   ett  hinder  (Burke  1990:36)   Harsgor  (1978:2-­‐3)  förklarar  i  sin  artikel  hur  behovet  av  att  föra  samman  kulturell,  ekonomisk   och   social   historia   till   en   helhet   gjorde   att   Annales-­‐skolan   föddes.   Historian   kan   användas   som   ett   teleskop   eller   en   ficklampa.   Han   förklarar   att   vår   ekonomiska   historia   handlar   om   hur   människor  använde  tidigare  historia  för  att  klara  sig  igenom  de  förändringar  som  skedde  då.  Det   kanske   är   det   här   tankesättet   som   ligger   till   grund   för   att   vissa   har   svårt   att   hantera   förändringar.  De  är  kvar  i  de  gamla  tankesätten,  eftersom  de  tidigare  använt  sig  av  ett  visst  sätt   för   att   utvecklas   och   använder   samma   sätt   idag.   Vi   tar   ofta   hjälp   av   historia   för   att   klara   av   förändringar.   Därför   handlar   inte   vår   ekonomiska   historia   enbart   om   ekonomi   utan   också   om   hur  konjunkturcykler  och  andra  strukturella  förändringar  som  har  skett  (Harsgor  1978:3).  

5.4 AFFÄRSUTVECKLING     Det   går   att   fundera   kring   huruvida   den   sportsliga   framgången   kontra   den   ekonomiska   framgången   ser   ut.   I   vår   undersökning   kan   det   förstås   att   de   ekonomiska   målen   har   blivit   en   allt   viktigare   del   av   fotbollsföreningarna.   Det   kan   även   urskiljas   på   de   allsvenska   klubbarnas  

55


hemsidor att  de  ekonomiska  målen  tar  upp  större  kraft  hos  ledningen  och  skrivs  ut  på  hemsidan,   vilket  bör  grunda  sig  i  ett  större  intresse  hos  allmänheten.   Vad  affärsutveckling   är  verkar  bero  på  vilken  klubb  som  tillfrågas.  Klubbens  ålder  kan  vara  en   faktor   likväl   som   de   ekonomiska   tillgångarna   som   finns   i   klubben.   Det   är   också   olika   åtgärder   som  tas  upp  när  intervjurespondenterna  svarar  på  specifika  affärsutvecklingsåtgärder  som  görs.   Någon   menar   också   att   affärsutvecklingen   påverkas   av   hur   det   går   för   laget   i   allsvenskan.   I   Elfsborg   menar   Stefan   Andreasson   att   de   inte   arbetar   långsiktigt   med   affärsutveckling   då   de   ändå  kan  åka  ur  allsvenskan  i  morgon.  Därför  krävs  kortsiktiga  beslut.  När  huvudverksamheten   diskuteras   under   intervjuerna   kommer   alla   fram   till   att   det   är   att   spela   fotboll,   och   att   kunderna   är  publiken.  Det  är  dock  något  som  tar  lite  tid  att  komma  fram  till.  Som  exempel  har  Örgryte  på   deras  hemsida  beskrivit  deras  affärsidé,  där  fotbollen  tas  upp,  men  även  att  vara  en  plattform  för   företag  att  träffas  och  göra  affärer.  Även  om  alla  de  klubbar  vi  intervjuat  precis  börjat  använda   sig   av   utarbetade   måldokument   som   rör   andra   delar   än   fotbollsspelandet,   så   som   marknadsplaner   och   strategidokument,   så   är   de   inte   helt   inarbetade   med   vad   som   står   i   dem.   Fagerströms   (1998:31)   tankar   om   att   en   verksamhet   verkligen   måste   förstås   för   att   den   ska   kunna   förändras   i   rätt   riktning,   kan   kopplas   till   att   elitfotbollsföreningar   faktiskt   måste   struktureras  och  förstås  bättre,  innan  affärsutvecklingsarbetet  kan  starta  ”på  riktigt”.  På  samma   spår  är  även  Helling  (2001:7)som  menar  att  ”Det  är  först  när  vi  blir  medvetna  om  hur  vi  gör  som  vi  kan   förbättra  vad  vi  gör”.  Det  finns  en  viss  samtalsordning  i  de  intervjuer  som  genomförts.  De  säger  att  

vinna allsvenskan  är  det  viktigaste  i  klubben.  Kanske  säger  det  så  bara  för  att  det  är  en  gammal   föreställning   om   vad   deras   mål   är?   Kanske   finns   det   idag   andra   saker   i   verksamheten   som   är   viktigare?     Under   intervjuerna   tas   ungdomssatsning   upp   som   en   viktig   långsiktig   strategi   för   att   utveckla   verksamheten.   Alla   tre   respondenter   menar   att   ungdomsverksamheten   ska   få   en   allt   viktigare   roll  och  att  tränarna  för  ungdomslagen  är  de  viktigaste,  det  är  där  grunden  läggs.  Dessutom  har   ungdomslagen   allt   mer   börjat   ses   på   individnivå   där   varje   spelare   följs   och   tränas   på   sin   nivå.   Det  ses  inte  längre  på  samma  sätt  som  ett  lag,  utan  som  många  spelare.  Genom  att  få  fram  bra   unga   spelare   kan   systematiseringen   av   köp   och   sälj   av   spelare   fungera   bättre.   De   får   då   förhoppningsvis  ut  mer  pengar  för  spelarna.   Målet  för  klubbarna  är  alla  intervjuade  överens  om.  Det  är  att  vinna  allsvenskan.  Det  är  något  de   tar   upp   som   genomgående   för   hela   organisationen,   med   möjlighet   att   styrelsen   ser   mer   till   ekonomisk  vinst.  I  ett  företag  beskrivs  att  motivet  för  affärsutveckling  skiljer  sig  väldigt  mycket   beroende   på   vem   inom   företaget   som   tillfrågas   och   vilken   del   i   företaget   personen   jobbar   på   (Karlöf   2008:70-­‐78).   Dock   verkar   de   ekonomiska   målen   också   ha   betydelse   just   för   att   kunna  

56


vinna allsvenskan.   Där   kan   en   koppling   ses.   Det   går   dock   att   fundera   kring   huruvida   den   sportsliga   framgången   kontra   den   ekonomiska   framgången   ser   ut.   I   vår   undersökning   kan   det   förstås   att   de   ekonomiska   målen   har   blivit   en   allt   viktigare   del   av   fotbollsföreningarna,   men   utåt   sett  endast  som  ett  hjälpmedel  för  att  nå  målet,  vinna  allsvenskan.  Det  är  tydligt  på  Kalmar  FFs   hemsida   hur   de   förklarar   att   ekonomin   har   förbättrats   men   att   de   gärna   förstärker   marknadssidan  ytterligare  och  måste  jobbar  hårt  för  att  bibehålla  den  goda  ekonomin.  Det  kan   bero  på  att  den  föregående  säsongen  uppnått  målet  att  vinna  allsvenskan,  vilket  kan  leda  till  att   andra   intressen   kan   fokuseras   på.   Som   det   gemensamma   målet   för   anställda   i   företag   menar   Karlöf   (2008:77-­‐78)   att   värdetillväxt   är   den   minsta   gemensamma   nämnaren.   Alla   intervjuade   påpekar   att   investerare   och   sponsorer   inte   nämnvärt   bryr   sig   om   nyckeltal   eller   ekonomiska   mått,  utan  ser  ett  värde  i  fotbollslaget  om  de  är  framgångsrika  sportsligt  sett.   Likväl   i   företagande   som   fotboll   är   företagstillväxt   och   idrottsliga   framgångar   något   som   frambringar  en  lustkänsla  hos  de  inblandade.  Karlöfs  påpekande  om  att  tillväxt  ska  vara  något   att   eftersträva   då   alla   ska   känna   att   det   är   ett   attraktivt   tillstånd   att   befinna   sig   i.   Även   för   att   locka   talanger   och   bra   arbetskraft   anser   Karlöf   att   företaget   behöver   vara   inne   i   en   tillväxtfas   med   framgångsrika   resultat   (Karlöf   2008:70-­‐78).   Det   blir   väldigt   tydligt   inom   fotbollen   om   klubben   är   idrottsligt   framgångsrik,   vilket   såväl   spelare   och   andra   personer   som   klubben   vill   attrahera   har   stort   intresse   i.   De   intervjuade   menar   dock   att   det   inte   bara   är   sportsliga   resultat   i   allsvenskan,   utan   även   ungdomsverksamheten,   möjligheten   för   talanger   att   utvecklas   och   hur   pass   bra   språngbräda   ut   till   internationella   klubbar,   förening   i   fråga   har.   Både   klubbar   som   intervjuats   och   information   på   hemsidorna   beskriver   satsningar   i   skolan   som   en   stärkande   åtgärd,  både  för  att  attrahera  unga  talanger,  men  också  för  att  stärka  varumärket.   Ideella   personer   går   inte   att   ställa   samma   krav   på   som   en   anställd.   Det   menar   Sebastian   Arby   på   GAIS  är  en  av  de  saker  som  skiljer  hans  jobb  som  klubbchef  med  ett  jobb  som  VD  på  ett  företag.   Processen   att   anställa   personer   skiljer   sig   väsentligt.   Det   finns   mycket   ideell   verksamhet   i   fotbollsföreningarna.   För   bara   ett   år   sedan   var   det   en   ideell   person   som   skrev   matchprogrammen.   Det   innebar   att   de   inte   kunde   vara   lika   kritiska   och   ställa   samma   krav   då   de   inte  fick  betalt.  Dessutom  kan  det  vara  så  att  ideella  personer  hämmar  utvecklingen.  Många  har   varit   med   väldigt   länge   och   kanske   inte   passar   klubbens   mål   och   strategiarbete.   På   Elfsborg   menar  Stefan  Andreasson  att  de  har  fått  låta  många  människor  sluta  jobba  inom  klubben  då  det   har  hämmat  deras  utveckling.  Det  är  en  känslig  fråga  som  kan  få  konsekvenser.   Stefan   Andreasson   förklarar   att   det   är   viktigt   att   bara   koncentrera   sig   på   sin   kärnverksamhet.   Även  de  andra  klubbcheferna  framhåller  det  som  viktigt  att  just  bara  hålla  på  med  fotboll.  Ändå   kan   förstås   att   de   i   klubben   engagerar   sig   i   långt   mycket   mer   än   bara   fotboll.   Det   finns  

57


kringliggande verksamhet   som   faktiskt   liknar   en   företagsverksamhet.   Det   framhålls   även   som   viktigt   att   fotbollsklubben   ska   vara   bra   för   kommunen   och   staden.   Därför   kan   fotbollsklubben   ses  som  något  mer  än  bara  en  klubb.  De  har  delar  som  liknar  företagsverksamhet  och  även  en   roll  i  samhället.  

5.4.1 STRATEGI  FÖR  AFFÄRSUTVECKLING   Strategin   för   att   utveckla   klubben   verkar   skilja   sig   mellan   de   intervjuade   klubbarna.   Dennis   Andersson  på  BK  Häcken  belyste  främst  sin  ungdomssatsning  och  menade  att  det  är  viktigt  att   se   utveckling   på   lång   sikt.   På   GAIS   framhölls   turen   som   en   faktor   till   huruvida   utveckling   går   framåt   eller   ej.   Där   menade   Sebastian   Arby   att   turen   har   betydelse   för   framgång.   Morrow   (2003:183)   menar   att   det  är  viktigt  att  ledningen  i  klubbarna  tar  en  proaktiv  roll,  snarare  än  att   reagera   när   förändringar   väl   har   skett.   Kanske   är   det   också   så   i   en   fotbollsklubb.   Det   innebär   att   det  blir  viktigt  att  inte  se  turen  som  en  faktor  för  utveckling.  Det  gäller  att  ta  en  proaktiv  roll  och   försöka   skapa   möjligheter   och   utveckling.   I   Elfsborg   förklarades   att   strategin   för   utveckling   främst  sker  kortsiktigt  då  utvecklingen  förklarades  vara  beroende  av  hur  matcherna  går.  Om  det   går   dåligt   för   laget   i   matcherna,   tjänar   de   inget   på   en   storslagen   affärsutvecklande   långsiktig   satsning.  Dessutom  jobbar  Elfsborg  med  en  kärnfråga  i  taget.  De  väljer  att  rikta  extra  krafter  till   en   specifik   fråga,   exempelvis   sponsring   och   försöker   då   utveckla   den   mycket.   Övriga   frågor   hamnar  då  för  en  tid  i  skymundan  med  ett  minskat  fokus.  Här  belyser  de  intervjuade  specifika   åtgärder  eller  syftar  på  specifika  åtgärder.  Norrman  (1995:16)  förklarar  istället  strategi  som  ett   hjälpmedel   för   att   förbereda   sig   för   förändringar   och   nya   förhållanden.   Även   om   BK   Häcken   belyser   långsiktiga   lösningar   så   syftar   den   mer   på   åtgärder   än   arbetssätt   att   möta   nya   förhållanden.   Likaväl   som   en   strategi   används   för   att   möta   nya   förhållanden   i   omvärlden,   kan   den   även   strukturera  organisationen  för  att  på  ett  bättre  sätt  ta  till  vara  på  möjligheter.  De  tankemönster   som  finns  inom  fotbollen  agerar  hämmande  för  den  utvecklingen  som  sker  i  att  föreningarna  blir   affärsorienterade   verksamheter,   samtidigt   som   de   anställda   som   jobbar   inom   klubbar   fortfarande   anser   fotbollsspelandet   som   grunden   för   en   lyckad   verksamhet.   Framgångsrika   sportsliga   resultat   ger   god   publicitet   därför   ska   det   inte   heller   undervärderas,   men   idrottsliga   framgångar  kan  ses  vara  ytliga  enligt  Annales-­‐skolans  modell.  Strategin  i  fotbollsklubbar  är  ett   arbete   som   närmare   behandlar   hur   de   olika   förändringar   och   händelser   som   påverkar   mittenströmmarna   kan   bemötas.   Den   förändringen   som   har   skett   de   senaste   åren,   och   som   fortfarande   sker,   i   och   med   bolagiseringen   av   allt   fler   klubbar   är   något  som   kan   ses   ha   betydelse   på   en   underliggande   nivå.   Den   har   drivits   fram   av   vissa   lagar   och   regler   men   också   av   det   tankemönstret  som  under  senare  år  faktiskt  förändrats  hos  många  som  jobbar  med  fotboll  idag.      

58


Det finns  dock  enligt  Whittington  (2002:8)  många  olika  syner  på  hur  viktig  en  strategi  är  och  vad   den  ska  behandla.  Det  är  viktigt  att  synen  på  strategi  och  synen  på  verksamheten  är  enig  inom   klubben   Det   är   också   betydelsefullt   att   supportrar   får   möjlighet   att   delta   i   utvecklingen   av   klubben,  och  inte  bara  låta  dem  reagera  först  efter  att  utveckling  eller  förändring  skett.  Fotboll   kan   ses   som   en   aktivitet   med   många   delar,   finansiellt   kapital,   humant   kapital   och   socialt   kapital.   Genom   att   få   alla   delar   villiga   att   samarbeta   kan   klubben   utvecklas   och   ger   då   fler   vinnare   än   förlorare.  Fotboll  förändras,  människor  förändras.  Elfsborg  framhåller  det  som  viktigt  att  få  alla   inom   klubben   inklusive   medlemmar,   supportrar,   spelare,   anställda   och   så   vidare,   att   tillsammans   jobba   för   klubbens   utveckling.   Fotbollen   håller   antagligen   på   att   alltmer   likna   vinstdrivande  företag    (Morrow  2003:184).     På   Elfsborg   menar   Stefan   Andreasson   att   de   har   som   strategi   att   koncentrera   sig   på   ett   mål   i   taget.   Enligt   Annales-­‐skolan   sker   det   i   vardagen   många   små   händelser   som   bidrar   till   utvecklingen.   Det   sker   då   inte   bara   förändringar   inom   en   specifik   del.   Kanske   kan   det   göra   att   vissa  delar  hamnar  efter  mer  än  vad  som  förväntas  då  de  koncentrerar  sig  för  en  sak  och  blundar   för   andra.   Dessutom   menar   Stefan   Andreasson   att   affärsutveckling   är   hårt   jobb   och   tydliga   arbetsområden  där  alla  vet  vad  de  ska  göra.                             Organisation    

MÅL Vinna  allsvenskan  

sponsring

social verksamhet  

Köpa/sälja spelare  

Ungdoms-­‐ satsning Figur  8.  Strategiska  faktorer  som  bidrar  till  att  nå  målet  

För att   uppnå   målet   att   vinna   allsvenskan   krävs   det   både   långsiktiga   och   kortsiktiga   åtgärder.   Det  diskuteras  i  intervjuerna  och  på  hemsidorna  kring  ekonomiska  mål  och  kring  sportsliga  mål.   Dock   sägs   målet   att   vinna   allsvenskan   vara   det   största.   För   att   nå   dit   är   det   viktigt   att   ha   god   ekonomi  så  att  de  kan  köpa  rätt  spelare.  Pengarna  kommer  bland  annat  från  sponsring,  reklam   och  från  åskådarna.  När  vi  frågar  vad  de  gör  för  att  uppnå  målet,  att  vinna  allsvenskan  och  vara   bäst,  är  det  inte  de  sportsliga  åtgärderna  som  kommer  upp.  Det  blir  då  en  arbetsbeskrivning  som   lika   gärna   kunde   berättats   av   en   företagsledare.   I   praktiken   är   de   intervjuade   fotbollsföreningarnas   strategi   som   Morris   (2008:416)   beskriver   dem,   för   att   fungera   och   att   sammanlänka   entreprenöriella   handlingar   med   strategiska   aktioner.   BK   Häcken   berättar   till    

59


exempel att   fotbollssidan   endast   är   en   tredjedel   av   verksamheten.   Mycket   av   det   dagliga   arbetet   för   klubbchefen   handlar   om   expansionsplanerna   för   hela   verksamheten   och   att   det   endast   är   tränaren  som  sysslar  med  det  allsvenska  resultatet  medan  andra  projektgrupper  har  uppgifter   som  gäller  dels  det  dagliga  arbetet  eller  andra  mer  specifika  entreprenöriella  idéer.  På  Elfsborg   menar   Stefan   Andreasson   att   det   är   väldigt   viktigt   att   inte   lägga   sig   i   varandras   uppgifter   och   menar  att  han  inte  ska  inkräkta  på  de  anställdas  områden.  För  exempelvis  tränaren  är  det  viktigt   både  för  att  han  ska  få  möjlighet  att  sköta  sitt  jobb,  men  också  för  att  han  inte  ska  kunna  skylla   på   någon   annan.   Uppnår   han   inte   målen   så   vet   han   att   han   får   gå.   Både   Malmö   FF   och   Örgryte   IS   beskriver   tydligt   på   hemsidorna   att   fotbollsresultat   inte   är   det   enda   målet   att   jobba   för   utan   också  att  ha  en   affärsgynnande   miljö.  Alltså  kan  vinst  av  allsvenskan  ses  som  ett  av  många  mål  i   klubben.   Vad   Morris   med   flera   (2008:416)   menar   med   portföljtänket   som   den   nya   styrningen   i   entreprenöriella   organisationer   ska   det   finnas   en   balans   mellan   kompetens,   resurs,   innovation   och  risk.  I  GAIS  har  de  en  väldigt  bred  syn  på  sin  affärsutveckling  och  menar  att  för  att  GAIS  ska   kunna   utveckla   sina   affärer   så   behöver   hela   verksamheten   utvecklas.   Det   kan   dock   göras   genom   att  förändra  små  faktorer.  Alla  klubbarna  vi  intervjuat  jobbar  med  de  frågorna,  men  med  större   fokus  på  kompetens  och  resurser.  Som  Elfsborg  menar  handlar  det  mycket  om  att  få  in  pengar   för   att   ha   möjlighet   till   bra   spelare.   På   senare   tid   har   det   blivit   allt   viktigare   att   satsa   på   ungdomar,   för   att   på   så   sätt   träna   upp   egna   talanger.   BK   Häcken   menar   att   de   har   en   ny   strategi   gällande  ungdomssatsningen,  då  de  ska  se  varje  individs  utveckling  istället  för  lagets  utveckling.   Alla  klubbar  säger  sig  ha  som  största  mål  att  vinna  allsvenskan.  Vi  vet  att  alla  inte  kommer  att   kunna  vinna  allsvenskan.  Frågan  är  om  det  är  av  betydelse  för  deras  verksamhet  att  vinna  eller   förlora.   Kanske   kan   en   klubb   vara   större   vinnare   om   de   hamnar   sist   i   allsvenskan   än   om   de   vinner?   Kanske   finns   det   andra   faktorer   som   värderas   högre?   Det   skulle   kunna   vara   så   att   de   mentala  tankemönstren  är  långsammare  än  de  förändringar  som  sker,  vilket  innebär  att  de  ännu   inte  förstått  innebörden  och  möjligheterna  av  förändringarna.  

5.5 CORPORATE  ENTREPRENEURSHIP   De   intervjuer   som   genomförts   pekar   på   att   det   finns   människor   i   klubbarna   som   varit   mer   betydelsefulla   än   andra.   Sett   historiskt   finns   det   personer   som   brunnit   lite   extra   för   klubben.   Ett   exempel   är   BK   Häckens   grundare.   De   byggde   upp   klubben   från   start   och   konkurrerade   med   många   äldre   föreningar   med   långt   mer   erfarenhet.   Likväl   som   entreprenörskap   kan   finnas   i   företag  tenderar  det  att  finnas  i  fotbollsklubbar.  Det  enorma  intresset  för  fotboll  kan  ha  varit  en   bidragande  orsak  till  att  klubbarna  utvecklats  så  som  de  gjort.  Eftersom  klubbarna  från  början    

60


baseras på  ideell  verksamhet  kan  det  också  antas  ha  funnits  vissa  mer  entreprenöriella  personer   som  har  haft  en  något  mer  central  betydelse  för  klubbens  framgångar.   Under   en   intervju   framkom   det   att   de   personerna   som   jobbar   i   elitfotbollsföreningar   har   en   speciell   karaktär.   De   är   oftast   tävlingsinriktade,   har   en   laganda   och   ett   intresse   i   sporten.   Dessutom   var   de   personer   som   intervjuades   i   uppsatsen   klubbchefer   som   länge   funnits   med   i   föreningen   antingen   som   aktiv   spelare   eller   som   något   annat.   Därför   kan   det   vara   så   att   klubbarna  drivs  av  traditionellt  tänkande  och  en  anda  som  funnits  i  klubben  en  längre  tid.  När   det  handlar  om  de  skrivna  strategierna  och  de  måldokumenten  som  finns  framkom  det  att  det   mesta  är  mycket  nytt.  Det  som  kan  liknas  vid  en  marknadsplan  hade  BK  Häcken  skrivit  för  bara   några  månader  sedan.  Kanske  har  det  fått  en  större  betydelse  nu  då  föreningarna  allt  mer  börjat   likna  företag.   Miles   med   flera   (2008:65)   förklarar   att   corporate   entrepreneurship   handlar   om   att   generera   tillväxt  

genom

nya

produkter,

processer,

marknader

och

strategier.

Inom

fotbollsorganisationerna har   det   enligt   vår   undersökning   framkommit   allt   fler   marknader   att   använda   sitt   varumärke   på.   Det   finns   fotbollsklubbar   som   varit   med   och   startat   skolor   eller   som   är  med  och  anordnar  konserter.     De   förhållanden   som   råder   i   den   globala   världen   påverkar   organisationer   och   tvingar   dem   att   utveckla  entreprenöriella  strategier.  De  här  strategierna  behövs  för  att  de  ska  bli  mer  innovativa   och  ska  tillåta  personer  i  organisationen  att  vara  innovativa  och  kreativa.  Enligt  våra  intervjuade   personer   finns   det   delvis   utrymme   för   kreativitet   i   organisationerna.   I   BK   Häcken   har   de   exempelvis   möten   där   kreativa   idéer   brainstormas   fram.   Dock   kan   sägas   att   de   ändå   verkar   vilja   hålla  sig  inom  de  tankefigurer  som  anses  tillhöra  en  fotbollsklubb.     Morris   med   flera   (2008:11-­‐12)   beskriver   corporate   entrepreneurship   som   entreprenöriellt   beteende   inom   existerande   organisationer.   Det   handlar   om   att   skapa   nya   affärer   i   en   organisation  genom  att  utveckla  de  existerande  processerna,  produkterna  och  se  marknaden  på   nya   sätt.   Viktiga   delar   i   konceptet   corporate   entrepreneurship   är   strategiskt   nytänkande   och   innovation.   Entreprenörskap   inom   en   organisation   är   en   möjlighetsdriven   process   av   värdeskapande.   Värdet   skapas   genom   att   resurserna   används   på   nya   kreativa   sätt   (Morris   2008:24).  Kanske  är  det  något  som  också  i  högre  grad  skulle  kunna  tillämpas  på  fotbollsklubbar.   Det   kan   idag   förstås   att   det   för   fotbollsklubbarna   är   relativt   nytt   att   använda   affärsutvecklingsstrategier.  På  Elfsborg  säger  dock  Stefan  Andreasson  att  han  inte  kan  se  någon   större   skillnad   på   att   vara   en   fotbollsförening   än   att   vara   ett   företag.   Han   menar   ändå   att   det   bara  på  de  senare  åren  har  blivit  allt  viktigare  att  tänka  företagsmässigt.  

61


Det är   viktigt   att   först   identifiera   var   det   fattas   entreprenöriell   anda   och   sedan   skapa   en   strategi   där   innovation,   risktagande   och   proaktivt   beteende   tillsammans   kan   hjälpa   organisationen   att   uppnå   utveckling.   Vad   som   förståtts   genom   undersökningen   används   inte   begreppet   entreprenör  i  fotbollsklubbarna.  Ändå  kan  det  tolkas  finnas  människor  i  föreningen  som  har  haft   en  större  betydelse  än  andra  exempelvis  genom  sin  kreativitet  eller  sitt  engagemang  för  klubben   och  sporten.  I  Elfsborg  förklaras  det  att  killen  som  är  anställd  att  arbeta  med  sponsorer  är  mer   betydelsefull   än   exempelvis   en   enstaka   spelare.   Dock   är   det   lätt   att   få   bilden   av   att   det   är   de   kända  spelarna  som  är  av  störst  betydelse  för  klubben.  Stefan  Andreasson  förklarar  just  att  om   en   fotbollsspelare   blir   sjuk   och   inte   kan   spela   en   match   är   det   inte   hela   världen,   men   skulle   personen  i  fråga  som  drar  in  pengar  till  verksamheten  försvinna,  skulle  det  se  värre  ut.  Sciascia   (2004:4)   definierar   corporate   entrepreneurship   som   entreprenöriellt   beteende   av   en   existerande   organisation.   Kanske   kan   det   finnas   möjlighet   att   än   mer   arbeta   med   kreativitet   och   entreprenörskap  inom  fotbollsklubbarna  som  ändå  allt  mer  börjar  likna  affärsdrivande  företag.   Det   ideella   engagemang   som   finns   i   klubbarna   är   fascinerande   och   många   av   dem   ser   antagligen   en   enorm   drivkraft   i   att   engagera   sig   i   klubben.   Kanske   kan   deras   idéer   på   ett   bättre   sätt   användas  för  att  gynna  entreprenöriellt  beteende  i  organisationerna.   Burgelmans   definition   av   corporate   entrepreneurship   är   att   det   är   processen   där   företaget   engagerar  sig  i  diversifiering  genom  intern  utveckling.  Det  kräver  nya  resurskombinationer  och   att  företaget  ger  sig  ut  på  marknader  som  är  bortifrån  de  befintliga  marknaderna.  Det  är  något   som   kan   bli   möjligt   då   klubbarna   blir   aktiebolag.   Om   en   fotbollsklubb   blir   aktiebolag   blir   det   möjligt   att   gå   ifrån   kärnverksamheten   på   ett   annat   sätt.   Kanske   kan   det   också   vara   så   att   det   genom   de   förändringar   som   sker   inom   sporten   finns   möjlighet   att   utveckla   det   sportsliga   tänkandet   ytterligare.   Kringverksamhet   kring   sporten   kan   ge   klubben   ett   starkare   varumärke   som  i  sin  tur  kan  ge  fler  sponsorer  och  mer  publik.     Sciascia   (2004:20)   förklarar   att   det   inom   corporate   entrepreneurship   handlar   om   att   vara   proaktiv,   att   inte   bara   reagera   på   förändringar   utan   att   vara   först   med   att   ta   vara   på   möjligheter   innan   de   tvingas   att   fatta   beslut.   I   fotbollsklubbarna   verkar   det   finnas   möjligheter   att   utveckla   det  proaktiva  tankesättet.  Enligt  de  intervjuade  finns  det  mycket  tradition  inom  fotbollen,  vilket   kan   hämma   deras   kreativitet   och   affärsutvecklingsmöjligheter.   Genom   att   försöka   tänka   på   fotbollsklubben  som  något  i  förändring  skulle  det  kunna  ses  fler  möjligheter  för  föreningarna.  I   framtiden   kanske   fotbollsföreningarnas   framtid   tillhöra   de   som   drömmer,   tror   på   och   jobbar   med  entreprenöriellt  tänkande  (Morris  med  flera  2008:421).     Sett   från   Annales-­‐skolans   perspektiv   skulle   entreprenörskap   inom   elitfotbollsföreningarna   kunna   ses   som   en   hjälp   att   överbrygga   de   mentala   tankemönstren   som   hindrar   utveckling   i    

62


klubben. Ett  entreprenöriellt   tänkande  skulle  kunna  skapa  mindre  förändringar  i  vardagen  (små   vågor),   som   kanske   skulle   kunna   få   klubben   att   på   ett   bättre   sätt   ta   tillvara   på   de   möjligheter   som  föds  i  och  med  de  större,  mer  tröga  förändringarna  (de  stora  vågorna).   Morris   med   flera   (2008:250-­‐252)   förklarar   att   vi   för   att   förstå   en   organisation   måste   förstå   dess   kultur.   Entreprenörskap   kan   vara   en   del   av   en   organisations   kultur.   Kultur   i   en   organisation   kan   definieras  som  den  bas  av  tro  och  antaganden  som  organisationen  är,  hur  medlemmarna  i  den   ska   uppträda   och   hur   de   själva   definierar   organisationen   externt.   Vad   som   förståtts   från   intervjuerna  är  att  det  inom  fotbollsklubbarna  finns  en  stark  kultur  och  en  speciell  jargong.  De   vet  hur  de  ska  ta  varandras  kommentarer  och  det  är  en  attityd  som  kan  uppfattas  som  lite  hård.     Vanhaverbeke  &  Vrande  (2008:955)  förklarar  att  open  innovation  tillåter  innovativa  personer  i   organisationer   att   känna   av   hur   utvecklingen   sker   runt   omkring   dem.   En   entreprenör   är   ofta   väldigt  driven  av  kreativitet  och  nya  innovationer,  men  kanske  inte  har  förmågan  att  leda  fram   de  här  nya  idéerna  till  alla  andra  i  organisationen.  Personen  i  fråga  kanske  till  och  med  blir  som   en   barriär   för   att   organisationen   ska   kunna   förverkliga   de   nya   idéerna.   (Harryson   2000:290)   förklarar  att  open  innovation  handlar  om  att  viljan  i  en  organisation  ska  finnas  för  att  acceptera   nya   idéer   och   att   de   ska   kunna   vara   kapabla   till   att   förändras   radikalt   och   kanske   förvandla   hela   företagets   marknad.   Efter   våra   intervjuer   kan   sägas   att   det   ibland   verkar   finnas   ett   tankemönster   som   inte   tillåter   organisationen   att   vara   kreativ.   Det   verkar   finnas   en   viss   tradition  i  sättet  att  tänka  som  gör  att  innovationer  hamnar  i  skuggan  av  rutiner.    Dock  verkar   det   finnas   olika   former   av   kreativitet   i   föreningarna   där   exempelvis   vissa   ideellt   arbetande   personer   har   nya   idéer   och   tankar.   Enligt   de   klubbar   som   beskrivit   sin   verksamhet   på   sina   hemsidor  finns  det  olika  former  av  nytänkande  där  utvecklingen  går  mot  att  exempelvis  starta   skola  och  samarbeta  med  kommun  eller  att  samarbeta  med  andra  företag.  Där  kan  också  läsas   storslagna   visioner   och   högt   satta   mål.   Intressant   är   att   fråga   sig   om   det   verkligen   är   just   de   målen   som   de   arbetar   med   att   uppnå?   Kanske   finns   det   bakomliggande   mål   där   andra   intressenters  intressen   spelar   in.   Tv,   media   och   sponsorer   är   intressenter   som   framkommit   ha   stor  betydelse  för  omsättningen  och  utvecklingen.  

5.5.1 CORPORATE  VENTURING   Morris   med   flera   (2008:81)   beskriver   corporate   venturing   som   en   del   av   corporate   entrepreneurship.   Corporate   venturing   inkluderar   olika   metoder   för   att   skapa,   addera   eller   investera   i   nya   verksamhetsområden   inom   företaget.   I   och   med   att   det   identifierats   att   en   större   förändring   håller   på   att   ske   inom   elitfotbollen   skulle   modellen   kunna   användas   för   att   se   möjligheter   att   utveckla   verksamheten   på   nya   marknader   och   med   nya   produkter.    

63


Fotbollsklubbarna har  oftast  ett  starkt  varumärke,  vilket  kan  skapa  möjligheter  för  affärer  inom   nya  områden.   Att   utveckla   verksamhetsområden   kan   handla   mer   eller   mindre   om   nya   affärer   eller   redan   existerande   affärer.   Morris   med   flera   (2008:82)   visar   genom   en   matris   huruvida   utvecklingen   kan   handla   om   marknadsfokus   eller   produktfokus.   Dessutom   kan   det   handla   om   nya   eller   redan   existerande  produkter.     Nya     marknader  

Utvecklingsstrategi marknad  

Diversifierad strategi  

Strategi för   marknadsgenomslag skraft    

Strategi för   produktutveckling  

Nuvarande   marknad  

   

Nuvarande produkt  

(nya affärer)  

Ny produkt  

Figur 3.  Förklaring  av  utvecklingsstrategi,  fritt  översatt  från  Morris  med  flera  (2008:82)  

I   BK   Häcken   framhålls   det   att   organisationen   tillåter   kreativa   idéer   genom   att   de   sitter   ner   i   grupper   där   det   brainstormas   fram   nya   idéer.   Möjligheterna   att   få   idéerna   till   verklighet   undersöks   sedan.   I   GAIS   tenderar   organisationen   att   vara   relativt   hierarkisk   där   styrelsen   är   högsta   organ.   Det   finns   sedan   underliggande   grupper   med   olika   ansvarsområden.   I   Elfsborg   jobbas  det  med  lojalitet  inom  organisationen.  Det  ses  som  viktigt  att  var  och  en  får  förtroende  att   ha   ansvar   för   sitt   område.   Dessutom   vet   alla   om   att   om   de   inte   uppnår   uppsatta   mål   kommer   de   att  få  lämna  klubben.     En   intressant   aspekt   att   belysa   är   huruvida   bytet   från   förening   till   aktiebolag   kan   komma   att   påverka   föreningarna.   De   intervjuade   menar   att   de   i   dagsläget   inte   kan   bedriva   någon   form   av   verksamhet  som  går  ifrån  deras  kärnverksamhet,  nämligen  fotboll.  Men  om  de  blir  ett  aktiebolag   kommer   det   inte   längre   finnas   den   restriktionen.   Kanske   möjliggör   det   för   föreningen   att   utveckla  nya  marknader  och  nya  produkter.  Genom  den  möjligheten  skulle  föreningen  kunna  ses   mer  som  ett  företag  som  säljer  marknadsföring  till  andra  företag  genom  exempelvis  sponsring.   Dessutom  skulle  det  möjliggöra  för  föreningen  att  använda  sitt  varumärke  i  nya  marknader  och  i   andra  sammanhang,  vilket  redan  görs  till  viss  del.  

64


En fotbollsförening  skulle  kunna  ses  som  ett  reklamföretag  vars  syfte  är  att  sälja  reklamplatser   till  andra  företag.  Deras  kunder  är  då  de  som  kommer  för  att  se  fotbollsmatcherna.  Det  som  sägs   vara   deras   syfte,   att   vinna   allsvenskan   genom   att   spela   bra   fotboll   kanske   inte   längre   är   det   största  målet.  Genom  Annales-­‐skolans  perspektiv  kan  det  ses  som  att  historien  påverkar  hur  de   idag   bedriver   sin   verksamhet.   Kanske   står   de   nu   inför   en   större   våg   av   förändringar   som   kommer   att   tvinga   fram   nya   sätt   att   tänka.   På   de   hemsidor   som   undersökts   kan   ses   hur   nya   marknader   blivit   aktuella   likväl   som   nya   produkter.   Det   är   inte   bara   fotbollsspelandet   som   står   i   centrum.   Ett   exempel   är   IFK   Göteborg   och   Malmö   FF   som   har   startat   en   skola   med   fotbollsinriktning  då  det  har  gjort  att  ännu  en  intressent,  kommun  och  skolväsende  har  kommit   in  i  bilden.    

65


6. SLUTSATS   I  slutsatsen  besvaras  den  problemformulering  som  ställdes  inledningsvis.  Där  visas  den  förståelse  vi   skapat  för  vad  affärsutveckling  är  i  svenska  elitfotbollsklubbar  och  vad  den  har  för  betydelse  i  de   förändringar  som  sker.     Fotbollsklubbarnas   främsta   mål   anses   vara   att   vinna   allsvenskan.   Under   intervjuerna   som   genomförts   med   tre   allsvenska   klubbar   tas   ändå   de   ekonomiska   framgångarna   upp   som   betydelsefulla  för  att  uppnå  de  sportsliga  målen.  Ibland  tolkas  det  även  att  det  finns  mål  som  kan   vara   större   än   att   vinna   allsvenskan.   Affärsutveckling   i   elitfotbollsföreningarna   är   arbetet   för   att   uppnå  de  mål  som  finns,  främst  arbetet  för  de  ekonomiska  förutsättningarna,  för  att  på  det  sättet   nå   de   idrottsliga   målen.   Det   arbetas   på   olika   sätt   med   att   uppnå   sina   uppsatta   mål   för   föreningen,  det  både  genom  långsiktiga  och  kortsiktiga  strategier.  Att  köpa  och  sälja  spelare  tas   upp   som   en   viktig   del   i   affärsutvecklingen.   Dennis   Andersson   på   BK   Häcken   menar   att   systematisera   köp   och   säljprocessen   av   spelare   är   en   av   de   absolut   viktigaste   delarna   i   deras   verksamhet.   Dessutom   tas   utveckling   av   sponsoravtal   upp   som   ännu   en   del   i   affärsutvecklingen.   På  BK  Häcken  har  de  även  strategier  för  att  ta  tillvara  på  nya  idéer  genom  speciella  idégrupper   som  arbetar  med  att  utveckla  nya  affärer.  Entreprenörer  kan  efter  våra  intervjuer  förstås  finnas   även  i  elitfotbollsföreningar.     Affärsutveckling  kan  förstås  vara  en  stor  del  av  fotbollsklubbarnas  verksamhet,  kanske  större  än   de  själva  är  medvetna  om.  Det  verkar  som  om  affärsutveckling  inte  främst  handlar  om  det  mål   som   tas   upp   som   viktigast,   att   vinna   allsvenskan.   De   teoretiska   delarna   som   använts   i   uppsatsen   kan   ses   på   olika   nivåer   i   Annales-­‐skolans   tankesätt.   Exempelvis   kan   små   vardagliga   händelser   leda  utvecklingen  framåt.  Det  kan  också  vara  så  att  en  långsiktig  strategi  kan  skapa  möjligheter   att  överbrygga  de  problem  som  medförs  i  en  större  förändring.     Inom   fotbollen   finns   i   många   fall   gamla   anor   och   traditioner   som   avspeglas   i   hur   fotbollsföreningarna  drivs.  Det  är  viktigt  att  inte  förlora  de  traditioner  som  finns  samtidigt  som   det  är  minst  lika  viktigt  att  de  anpassas  och  utvecklas  för  att  förmågan  att  kunna  lösa  problemen,   som  en  förändring  kan  innebära,  ska  bli  optimal.  Kanske  är  det  viktigt  för  fotbollsklubbarna  att   förstå   den   förändringssituation   som   de   befinner   sig   i.   En   stor   förändring   är   att   de   flesta   fotbollsklubbarna   börjar   bli   aktiebolag   samt   att   mycket   börjar   handla   allt   mer   om   pengar   och   omsättning.   De   mentala   tankemodeller   som   anses   finnas   hos   de   som   arbetar   i   elitfotbollsföreningarna   kan   ses   vara   långsammare   än   de   förändringar   som   faktiskt   sker   i   klubbarna.  Det  kan  vara  så  som  beskrivs  i  Annales-­‐skolan,  att  en  större  våg  håller  på  att  förändra   fotbollsklubbarna.   Genom   att   använda   affärsutveckling   och   dess   möjligheter   på   ett   sätt   som    

66


minimerar de  fasta  mentala  tankemodellerna  kanske  möjligheter  bättre  kan  tillvaratas.  Det  är  då   viktigt  att  förstå  att  den  historia  som  finns,  ligger  till  grund  för  hur  vi  idag  agerar.   Det  kan  förstås  att  affärsutveckling  är  en  viktig  del  i  elitfotbollsföreningarnas  vardagliga  arbete.   Kanske  handlar  inte  alltid  utvecklingen  om  det  som  de  inblandade  i  fotbollsföreningen  tror  att   det   gör,   målet   att   vinna   allsvenskan.   Nya   delar   blir   allt   viktigare   i   fotbollsklubbarna   där   nya   intressenter   kommer   fram   och   där   affärsverksamheten   inte   längre   enbart   handlar   om   fotboll.   Affärsutveckling  är  alltså  den  utveckling  som  sker  på  grund  av  de  förändringar  som  pågår,  både   långsiktiga  och  kortsiktiga.  Det  kan  förstås  att  de  olika  klubbarna  har  olika  strategier  att  arbeta   med   affärsutveckling,   men   alla   går   mot   en   förändring   som   gör   att   de   allt   mer   liknar   affärsdrivande  företag.  

7. REFLEXIONER   En  avslutning  på  projektet  vi  gör    reflexioner  över  saker  som  upplevts.   GAIS   och   BK   Häcken   svarade   väldigt   snabbt   jakande  på   frågan  om   att   medverka   I   vår   intervju.   Kanske  kan  det  bero  på  att  de  anser  att  affärsutveckling  är  ett  högprioriterat  område  i  klubben   eller  berodde  det  kanske  på  att  de  hade  möjlighet  just  då.  De  som  svarade  nekande  sa  att  de  inte   hade  tid  att  medverka  på  intervjun.  Vi  upplevde  också  att  det  var  relativt  svårt  att  få  fram  vårt   syfte   med   intervjun.   Några   tolkade   det   som   att   vi   ville   komma   på   studiebesök,   vilket   inte   var   syftet.    Någon  sa  att  de  får  förfrågningar  om  att  medverka  på  intervjuer  varje  dag  och  kunde  då   inte  ta  emot  alla.   Att   vi   bara   har   tre   intervjuer   kan   ses   som   något   för   få   för   vår   uppsats.   Vi   har   dock   gjort   den   avvägningen  att  de  här  intervjuerna  har  gett  oss  ett  underlag  som  vi  använt  väl.  Fler  intervjuer   tror  vi  inte  hade  gett  ett  mycket  större  material.  Vi  anser  att  våra  tre  intervjuer  representerar  tre   olika   klubbar   och   att   resultatet   kan   vara   intressant   även   för   andra   klubbar   i   elitfotbollen.   För   att   utveckla  uppsatsen  ytterligare  hade  fler  intervjuer  kunnat  genomföras  för  att  även  kunna  göra   en   mer   jämförande   studie.   Den   innehållsanalys   som   gjordes   på   övriga   klubbars   hemsidor   tycker   vi  visar  att  det  finns  viss  likhet  i  de  övriga  klubbarna  och  de  klubbar  vi  intervjuat.            

67


8. FÖRSLAG  PÅ  FORTSATTA  FORSKNINGSOMRÅDEN   •

Undersöka hur  andra  idrottsföreningar  arbetar  med  affärsutveckling  

Undersöka hur  fotbollsklubbar  på  lägre  nivåer  jobbar  med  affärsutveckling  i  förändring  

Affärsutvecklingsperspektivet inom  fotbollsföreningar  från  ett  internationellt  perspektiv  

Jämförelse av  hur  det  arbetas  med  affärsutveckling  i  fotboll  och  hockey  

Beskriva hur   elitfotbollsklubbars   affärsutvecklingsarbete   påverkas   av   klädsel   och   miljö   de  vistas  i.  

68


Karlöf, B:  2008  ”Innovation  och  affärsutveckling  –  baserad  på  

KÄLLFÖRTECKNING

kundnytta, problem  och  värde”  SIS  Förlag,  Stockholm    

Litteratur

Lantz, A;  2007  ”Intervjumetodik”  Studentlitteratur,  Lund  

Bentley, M:   1999   ”   Modern   historiography   an   introduction  

Morris, M,   Kuratko,   D   F,   Covin,   J   G:   2008   “Corporate  

London ;  New  York  :  Routledge  

entrepreneurship &   innovation”   Thomson   higher   education,  

USA

Bjerke, B   1989:   ”Att   skapa   nya   affärer”   Studentlitteratur,  

Lund

Morrow, S:   2003   ”The   people´s   game?”   Palgrave   Macmillan,  

Bryman,  

Great Britain   A,  

Bell,

E

2005:

”Företagsekonomiska

forskningsmetoder” Liber  Ekonomi,  Malmö  

Norberg, J   R:   2000   ”Studier   i   idrott,   historia   och   samhälle”  

Högskoleförlaget, Stockholm  

Burke, P   1992   ”Annales   skolan   –   En   introduktion”   Daidalos  

(Artikeln av  Bill  Sund  (s.  211-­‐223)  

AB, Göteborg  

Normann, R:   1975   ”Skapande   företagsledning”   Berglings,  

Christensen &   Kempinsky:   2004   ”Att   mobilisera   för   regional  

Bonniers, Arlöv  

tillväxt;

regionala

utvecklingsprocesser,

kluster

och

innovationssystem” Studentlitteratur,  Lund  

Normann, R,   Ramirez,   R:   1995;   ”Den   nya   affärslogiken”,   Liber  

– Hermods  AB,  Kristianstad  Tryckeri  

Hagström, A,  Hogedal,  L,  Lindahl,  K,  Olsen,  P:  2008  ”Rörelser  i  

rörelser –   en   bok   om   föreningar,   förbunds   och   organisationers  

Olsson, T:   1994  ”Från   Predikanter   till   aktivister  –   föreningsliv  

utveckling” SISU  idrottsböcker,  Bulls  Graphics  

och samhälle  i  utveckling”  Förlags  AB  Björnen,  Borlänge  

Helling,

J,

Helling,

T:

2001

”Kundorienterad

Porter, B:  2002  ”Fundamental  of  critical  thinking  ”Oxford  

verksamhetsutveckling” Studentlitteratur,  Lund  

University press,  USA  

Fagerström, J,   Bjurhager,   P,   Wallström,   A,   Jönsson,   T:   1998  

Sciascia, S:  2005  “Exploring  corporate  entrepreneurship  –  

”Objektorientering i   hela   företaget   –   en   integrerad  

Entrepreneurial orientation  in  small  and  medium-­sized  

utvecklingsprocess”  Studentlitteratur,  Lund  

enterprises” JIBS  Research  Report,  Jönköping  

Frankelius, P:  2001  ”Omvärldsanalys”  Liber  Ekonomi,  Malmö  

Whittington, R:  2002  “Vad  är  strategi  –  och  spelar  den  någon  

roll?” Liber  Ekonomi,  Malmö  

Giertz, E:   1999   ”Kompetens   för   tillväxt”   Celemiab  

International AB,  Malmö  

Wickham, P  A:  2006  “Strategic  entrepreneurship”  Pearson  

Education Limitid,  Edinburgh  

Gustavsson, K:  1994  ”Vad  är  idrottandets  mening?”  Almqvist  

& Wicksell,  Uppsala  Universitet  

Artiklar

Jacobsen  ,  D-­‐I:  2002  ”Vad,  hur  och  varför?”  Studentlitteratur,  

Harryson, S.  J  :  2000  “Entrepreneurship  through  relationships  

Lund

– navigating   from   creativity   to   commercialization”,   Lund  

University

Johnson, S;  2000  ”Vem  snodde  osten?  –  hur  vi  tacklar  

Copenhagen Business  school,  Blackwell  Publishing  2008    

förändringar” Brainbooks,  Jönköping  

Harsgor, M:   1978   ”Totalhistory:   The   Annales   school”   Journal  

of Contemporary  History,  Sage  Publications,  volym  13  

school

of

economics

and

management,

Jörnmark, J   &   Ramberg,   L:   2004   ”Globala   förkastningar”   Studentlitteratur,  Lund  

Ireland, Duane,   R.   Covin   Jeffrey.G   Kuratko,   Donald.K;   2009  

“Conceptualizing Corporate   entrepreneurship   Strategy”,   Entrepreneurship  Theory  and  Practice,  Baylor  University    

69


Miles, P.   Morgan,   Munilla,   Linda.S,   Darroch,   Jenny;   2008  

http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html

”Sustainable corporate   entrepeneurship”   Springer   Science,  

09-­‐05-­‐06

Business Media,  Int  Entrep  Manag  J  (5:65-­‐76)  

http://www.aik.se/fotboll/aikindex.html?/fotboll/start.html  

Strathdee, Rob:   2005   “Globalization,   innovation,   and   the  

09-­‐05-­‐06

declining significance  of  qualifications  led  social  and  economic  

change” Journal   of   Education   Policy,   Routledge,   Ltd   volym.  

http://www.mff.se/klubben/ungdomsverksamhet.asp?ref=2

20 nr  4.  

09-­‐05-­‐06.    

Vanhaverbeke, Wim.W,   Vrande,   V.   Van   de;   2008  

http://www.mff.se/swedbankstadion/ 09-­‐05-­‐06    

”Understanding the  advantage  of  open  innovation  practices  in  

corporate venturing   in   terms   of   real   options”,   Hasselt  

http://www.mff.se/natverket/natverket.asp 09-­‐05-­‐06  

University, Belgium,    Erasmus  University,  The  Netherlands    

Tohaneanu, C;  2000,  “Historical  Knowledge  as  Perspectival  

http://www.mff.se/projekt/malmohogskola.asp 09-­‐05-­‐06    

and Rational:  Remarks  on  the  Annales  School's  Idea  of  History”  

Metaphilosophy, Blackwell  Publishing,  volym.  31

http://www.orebro-­‐sk.se/default.asp?id=10921&ptid= 09-­‐ 05-­‐07    

Internetsidor  

http://www.orebro-­‐sk.se/default.asp?id=10928&ptid=   09-­‐

http://www.anglagardskolan.se/svenska/om-­‐

05-­‐07  

anglagardskolan/  09-­‐04-­‐17  

http://www.orebro-­‐sk.se/default.asp?id=12343&ptid= 09-­‐ 05-­‐07    

http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243

http://www.orebro-­‐sk.se/default.asp?id=14698&ptid= 09-­‐

&_dad=portal&_schema=PORTAL 09-­‐04-­‐17  

05-­‐07   http://www.kalmarff.se/content/%C3%A5rsm%C3%B6tet-­‐

http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=2

2009  09-­‐05-­‐07  

7  09-­‐04-­‐17     http://www.ngnews.se/default.asp?lngeditid=48313   2009-­‐ http://www.bkhacken.se/index.php/om-­‐bk-­‐

05-­‐02

hacken/historik/ 09-­‐05-­‐02   http://www.svenskelitfotboll.se/sefaktuellt/bosman_sep.ht http://www.gais.se/Fotboll/gais.nsf/0/dbca0f54b06fa98dc

m 2009-­‐05-­‐11  

1256f7900321a48!OpenDocument 09-­‐05-­‐02   Intervjuer   http://www.elfsborg.se/www/live/Standard.aspx?TreeID=1

Dennis Andersson,  Klubbdirektör  BK  Häcken  09-­‐04-­‐27  

507& 09-­‐05-­‐03    

Sebastian Arby,  GAIS  09-­‐04-­‐28  

http://www.ois.se/Default.aspx?sID=3&oID=1653&tID=1

Stefan Andreasson,  Klubbchef  Elfsborg  09-­‐04-­‐28  

09-­‐05-­‐06   Övrigt   http://www.ifkgoteborg.se/portal/page?_pageid=113,61243 &_dad=portal&_schema=PORTA  09-­‐05-­‐06    

Tv

4,

Nyhetsmorgon

2009-­‐05-­‐06

kl

08.45

70


BILAGA A     Intervjuguide   Inledning   Presentation  av  oss  själv  och  uppsatsens  syfte.   Klubbens  historia  och  den  intervjuade  personens  bakgrund.       Förändring   •

Allt fler  klubbar  äger  sina  arenor,  vad  tycker  ni  om  det?  

En del  klubbar  har  blivit  aktiebolag,  vad  tycker  ni  om  det?  

Om någon  kommer  med  en  ny  idé,  hur  hanterar  ni  den  då?  

    Verksamhetsutveckling/affärsutveckling   •

Vad anser  du  att  verksamhetsutveckling  är  för  er?  

Vad är  det  viktigaste  att  utveckla  i  organisationen?  

a) Vilket  är  ert  största  mål?  

b) Vad  gör  ni  för  att  nå  det?  –  koppla  till  strategi  

      •

c)Vad är  ett  främsta  mål  om  du  jämför  ekonomisk  framgång  kontra  sportslig  framgång?  

Vad gör  ni  för  att  vara  bäst?  (Morris  med  flera  2008:93)  

Vad är  den  viktigaste  förändringen  ni  genomgått  de  senaste  5  åren?  

Hur ser  er  förening  ut  om  5  år?  

På vilket  sätt  tycker  du  att  er  förening  liknar  ett  affärsdrivande  företag?  

       

71


Vem är  er  främsta  kund?  (Berhin  2000:20)  

Vad anser  du  vara  den  viktigaste  resursen  i  er  klubb?  

Vad hämmar  er  verksamhetsutveckling?  

Finns det  mycket  kreativa  idéer  i  er  förening  som  inte  kommer  till  handling?  Bjerke  

    (1989:81)   •

a) Vilka  är  era  viktigaste  intressenter?  

b) Hur  påverkar  de  er  verksamhetsutveckling?  (Morris  med  flera  2008:93)  

Hur mycket  används  era  måldokument  och  så  vidare?  

Om du  får  helt  fritt  sväva  ut,  hur  skulle  du  förändra  klubben?  

  •

Hur gör  ni  för  att  locka  nya  supportrar?      

Vad tror  du  är  den  största  skillnaden  med  att  jobba  som  klubbchef  än  att  jobba  som  VD   på  ett  företag?    

Varför tror  du  att  era  fans  hejar  just  på  er?  (Morrow:2003:111-­‐112).    

a)  Vem  är  den  viktigaste  intressenten  till  er  klubb?    

b) Vad  gör  ni  för  att  utveckla  relationen  mellan  er?  

Corporate  entrepreneurship   •

Finns det  en  tydlig  struktur  i  er  förening?  Hierarki?  (s.  33  Giertz)  

Finns det  någon  speciell  person/personer  som  är  speciellt  viktiga  för  er  utveckling?  

På vilket  sätt  jobbar  klubben  med  att  utveckla  de  här  personernas  idéer?  

   

72

Bollen är i Rullning  

Affärsutveckling vid förändring inom allsvensk fotboll från Annalesskolans perspektiv

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you