Issuu on Google+

FUNCTIONERINGSBEGELEIDING BINNEN HET STEDELIJK ONDERWIJS

Praktische gids voor de medewerker


Inhoud

1.

Inleiding

p. 5

2.

Functioneringsbegeleiding: voor wie en waarom

p. 7

3.

De fasen van de ontwikkelcirkel

p. 9

4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Functiebeschrijving Aan de slag met de generieke functiebeschrijving Waarom een functiegesprek en/of planningsgesprek? Hoe voer ik mijn functiegesprek en/of planningsgesprek? Het eigenlijke gesprek Een planningsgesprek in team

p. 11 p. 12 p. 13 p. 13 p. 14

5. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Het functioneringsgesprek Doel van het functioneringsgesprek Hoe bereid je je voor op een functioneringsgesprek? Welke positie neem je in? Een beproefde gespreksstructuur voor het functioneringsgesprek Valkuilen

p. 16 p. 17 p. 17 p. 18 p. 19

6. 6.1 6.2 6.3 6.4

Het evaluatiegesprek Doel van het evaluatiegesprek Welke positie neem je in? Uit welke onderdelen bestaat een evaluatiegesprek? Het verschil tussen een functioneringsgesprek en een evaluatiegesprek

p. 22 p. 23 p. 23 p. 24

7.

Verschillende partners

p. 25

3


Inleiding

Deze brochure wordt aangeboden naar aanleiding van de nieuwe Procedure Evaluatie Personeel Stedelijk Onderwijs (PEPSO) die in september 2008 in voege trad en in september 2009 op alle niveaus en alle gemeentebedrijven van het Stedelijk onderwijs van toepassing wordt. Dit document biedt concrete handvatten die je helpen bij de evaluatieprocedure. In plaats van evaluatie spreken wij in deze brochure verder over “functioneringsbegeleiding”. Bij functioneringsbegeleiding ligt de nadruk op het proces dat vooraf gaat aan de evaluatie én de verantwoordelijkheid die je hierin kan opnemen om uiteindelijk de samenwerking tussen jou en je directeur te verbeteren en je welbevinden te optimaliseren. Het doel is om door middel van goede afspraken en coaching ervoor te zorgen dat je de gewenste resultaten behaalt en gemotiveerd blijft in je functie. De “ontwikkelcirkel”, waarover je verder alles leest in deze brochure, verwijst naar een opvolging van gesprekken eigen aan het proces van functioneringsbegeleiding. Het is een ‘verzekering’ dat je voeling blijft houden met hoe je zal worden geëvalueerd. De toepassing van de ontwikkelcirkel stelt je bovendien in staat een duidelijk zicht te krijgen op jouw bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie. Het sleutelelement is responsabilisering: je neemt als medewerker de medeverantwoordelijkheid op voor je eigen functioneren. De HRM-cel van het Stedelijk Onderwijs is het eerste contactpunt voor de toepassing en de opvolging van de “functioneringsbegeleiding” en de “ontwikkelcirkels”. Een elektronische versie van deze brochure is beschikbaar op het intranet van Lerende Stad. Opmerking: Voor de leesbaarheid hebben we algemene termen gebruikt zoals ‘medewerker’ en ‘evaluator’. Het spreekt voor zich dat het daarbij zowel om mannen als vrouwen gaat. De medewerker staat voor leerkrachten of personen in andere functies die geëvalueerd worden. De term evaluator wordt in de tekst gebruikt voor alle directiefuncties.

5


Functioneringsbegeleiding: voor wie en waarom

2. Functioneringsbegeleiding: voor wie en waarom Met het nieuwe PEPSO doet ook een nieuw evaluatie-instrument zijn intrede in het Stedelijk Onderwijs. Voortaan zal je dankzij functioneringsbegeleiding een extra instrument krijgen dat: ■ je mee ondersteunt om je eigen doelstellingen en die van de school te bereiken ■ je helpt je verwachtingen en die van je directeur op elkaar af te stemmen ■ je helpt je competenties verder te ontwikkelen.

7


Het doel van de functioneringsbegeleiding is dus niet alleen jouw functioneren te verbeteren, maar ook dat van je hele team en je organisatie en op die manier de schoolwerking verder te optimaliseren. Jij krijgt dus, meer dan nu, een actieve rol in de realisatie van de algemene doelstellingen die werden vastgelegd. De uiteindelijke doelstelling van de functioneringsbegeleiding is: ■ je de kans te geven je job efficiënt en doeltreffend uit te voeren ■ je een verhoogde werkefficiëntie en doeltreffendheid te laten bereiken door je individuele competenties verder te ontwikkelen. ■ om uiteindelijk door een verhoogde betrokkenheid tot een betere zelfontwikkeling te komen. Bij de functioneringsbegeleiding wordt de functiebeschrijving 1 gepersonaliseerd voor elke medewerker. Dit laat toe om de doelstellingen helder te formuleren, de realisatie ervan op gezette tijden op te volgen in de vorm van functioneringsgesprekken, en tot positieve verandering te komen op het einde van de cyclus in een evaluatiegesprek. Het evaluatiegesprek rondt de cyclus af en is meteen ook een nieuw startpunt voor een volgende cyclus van functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken. Functioneringsbegeleiding is opgebouwd rond twee fundamentele pijlers die aansluiten bij de volgende vragen die op jou betrekking hebben: ■ “Wat”: “Wat moet ik doen? Wat is mijn taak?” Het doel is inzicht te krijgen in de vastgelegde doelstellingen die aan je taken zijn verbonden ■ “Hoe”: “Hoe ga ik die doelstellingen bereiken?”, “Wat heb ik daarvoor nodig?” Het doel is te achterhalen welke competenties ontwikkeld moeten worden om je prestaties te optimaliseren. De directeur en jijzelf hebben een gedeelde verantwoordelijkheid voor het behalen van de resultaten. Jullie zullen dus op gezette tijden overleggen en communiceren over je prestaties en jullie samenwerking.

1 Het decreet van 27 maart 1991 regelt in artikel 47ter de opmaak van de functiebeschrijvingen voor het onderwijspersoneel. De omzendbrief van 29 oktober 2007 bepaalt de wijze van opstellen van de functiebeschrijvingen.

8


De fasen van de ontwikkelcirkel

Functioneringsbegeleiding binnen het Stedelijk Onderwijs Antwerpen is gebaseerd op zogenaamde ontwikkelcirkels. Functioneringsbegeleiding is een proces dat uit verschillende gesprekken bestaat: het planningsgesprek, het functiegesprek, het functioneringsgesprek en het evaluatiegesprek. Bij de link tussen de gesprekken en de continu誰teit die weerkeert in de gesprekken spreekt men van een ontwikkelcirkel.

9


GC8EE<E ]leZk`\Y\jZ_i`am`e^

GcXee`e^j^\jgi\b& KXXbX]jgiXb\e

<mXclXk`\^\jgi\b

:FEKIFC<I<E

FI>8E@J<I<E

;f\c

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

?8E;<C<E De doelstellingen van elk gesprek bepalen het verloop van de gesprekken. Ieder gesprek heeft zijn eigen kenmerken en verloop en leidt tot verschillende resultaten. ■ Het planningsgesprek Je evaluator stelt samen met jou de na te streven doelen vast, omschrijft de middelen, legt termijnen vast, enz. Om tot een consensus over de formulering van de SMART- doelstellingen (zie verder) te komen is het noodzakelijk dat jij en je directeur evenveel aan het woord komen. ■ Het functiegesprek Bespreking van de functiebeschrijving en verduidelijking van wat er van jou als medewerker wordt verwacht met betrekking tot taakinhoud. Nastreven van een consensus. Beide gesprekspartners komen evenveel aan het woord. ■ Het functioneringsgesprek Een opvolggesprek over de doelstellingen, de taakinhoud en het algemene functioneren van jezelf binnen het team. Ook jouw verwachtingen als medewerker komen aan bod. Je praat over je functioneren, over de ervaren knelpunten en over behoeftes. Jij zal vooral aan het woord zijn. ■ Het evaluatiegesprek Na de evaluatietermijn krijg je als medewerker feedback over je functioneren, zowel individueel als binnen je team. Het gaat over een kwalitatieve analyse van je functioneren in de voorbije periode. Tijdens dit gesprek is de evaluator het meest aan het woord.

10


Functiebeschrijving

4.1. Aan de slag met de generieke functiebeschrijving De functiebeschrijving vormt de basis voor de start van de functioneringsbegeleiding die jouw directeur aangaat met elk van zijn medewerkers. Het invoeren van de functiebeschrijving betekent concreet een nieuwe start voor elke medewerker. Het functie en/of planningsgesprek waarin je directeur de functiebeschrijving bespreekbaar maakt, vindt plaats wanneer je start in een nieuwe functie of school. Ook wanneer iemands functie-inhoud grondig wijzigt (bv. door mutatie, mobiliteit, bevordering of door grote veranderingen in de missie en visie van de organisatie) is het nuttig dat de nieuwe functiebeschrijving met jou wordt overlopen. Het functie en/of planningsgesprek vindt plaats op initiatief van je directeur. In ieder geval is er altijd een wisselwerking tussen jou en je directeur met betrekking tot de generieke functiebeschrijving. Je directeur kan dit gesprek alleen met jou, met je team of deel van je team aangaan. Op het teamgesprek kan de generieke functiebeschrijving zo aangepast worden dat ze op iedereen binnen deze groep van toepassing is. Nadien kan, indien nodig, de opgemaakte functieomschrijving gepersonaliseerd worden in een individueel planningsgesprek met jou. Je directeur maakt dus, samen met jou, de vertaalslag van de algemene functiebeschrijving naar de specifieke resultaatsgebieden, taken en competenties.

11


GC8EE<E ]leZk`\Y\jZ_i`am`e^

GcXee`e^j^\jgi\b& KXXbX]jgiXb\e

<mXclXk`\^\jgi\b

:FEKIFC<I<E

FI>8E@J<I<E

;f\c

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

?8E;<C<E

4.2. Waarom een functiegesprek en/of planningsgesprek? In dit gesprek zullen jullie vooruitblikken. “Waar wil de directeur uitkomen met jou als medewerker?” Zowel jij als je directeur zullen deze verwachtingen uitspreken. Verder bespreken jullie wat jij als medewerker nodig hebt om die taken te realiseren? Het nut voor jouw organisatie, jezelf en je directeur: Het bevordert de communicatie tussen jou en je directeur. Als nieuwe medewerker heb je een duidelijk beeld wat er van jou verwacht wordt. Jouw directeur krijgt een beeld van je interesses en verwachtingen. Je krijgt info en kan stilstaan bij de (eventueel veranderende) doelstelling van de school (projecten, nieuwe structuur, wijzigingen vanuit Brussel, PPSOA… ) of veranderende personeelsbezetting. Schoolgebonden en persoonlijke doelstellingen worden aan elkaar gekoppeld. Het is een gelegenheid om de functiebeschrijving aan te vullen met jouw specifieke werkdomeinen en taken. Je directeur staat stil bij de taken die je momenteel uitvoert en waar je eventueel verandering in wilt zien. Je directeur overloopt op welke punten hij wenst dat je jezelf verder ontwikkelt en bekijkt samen met jou hoe je dat zou kunnen doen. Je staat stil bij je eigen rol in de hele organisatie. Het biedt je de gelegenheid om een duidelijk zicht te krijgen op wat van jou verwacht wordt binnen je nieuwe of gewijzigde functie.

12


4.3 Hoe voer ik mijn functiegesprek en/of planningsgesprek Het is belangrijk je goed voor te bereiden. Op het functiegesprek bereid je je specifiek voor door de functiebeschrijving goed door te nemen en je voor te bereiden op eventuele vragen van je directeur. Zet je voorbereiding op papier. Daarnaast vul je aan wat jij precies van je functie verwacht en rond welke resultaatsgebieden je graag zou werken. M.a.w. hoe vul jij je functie in. Probeer de functiebeschrijving op deze manier aan te vullen. Hou steeds de doelstellingen van je school voor ogen. Motiveer je taakinvulling aan de hand van de denkoefening die je gemaakt hebt over je sterke en zwakke punten. Mogelijk kunnen je taken hieraan worden aangepast of kan je extra begeleiding en ondersteuning krijgen.

4.4 Het eigenlijke gesprek Je directeur zal je uitleggen wat de bedoeling van het gesprek is en hoe het verloopt. Hij zal ook kaderen welke globale (strategische) doelstellingen een invloed kunnen hebben op de dagelijkse werking van de school. Hij zal je ook zeker informeren over eventuele wijzingen in de organisatie die voor jouw taken van belang kunnen zijn. Met andere woorden, je houdt er best rekening mee dat de inhoud van je functie ook beĂŻnvloed wordt door de doelstellingen van het ganse team en de school. Bij het overlopen van de functiebeschrijving zal de nadruk vooral liggen op de resultaatsgebieden. Je directeur zal zijn verwachtingen kenbaar maken en je zeggen hoe jij volgens hem kan bijdragen tot de resultaten van het team. Vraag steeds verduidelijking mocht je twijfelen. Een denkoefening ter voorbereiding van het gesprek: Wat verwacht je van de (nieuwe) functie en wat wil je realiseren? Wat heb je nog nodig om dat te bereiken? Dit gesprek is ook het ideale moment om je opleidingsbehoeften naar voor te brengen. Op welke punten wens je nog te ontwikkelen en hoe zou je dit willen doen? Neem de kans om aan te geven op welke domeinen jij je nog niet zo sterk voelt. Sta ook eens stil bij de taken die je momenteel uitvoert en wat je eventueel zou willen wijzigen. Aan welke taken zou je in de toekomst bv. meer tijd moeten besteden, aan welke minder? Denk ook zeker na over je eigen sterke en zwakke punten. Dat helpt om je taken beter af te stemmen op je verwachtingen. Het is de bedoeling om tot een consensus te komen, doelstellingen met concrete afspraken over de opvolging te formuleren ĂŠn dit alles op papier te zetten volgens het SMART-principe (zie p.18 ). Voor elke doelstelling stellen jullie een concreet actieplan op. Hoe kan jij de doelstellingen bereiken? Wat heb je nodig? Worden in jouw organisatie aparte persoonlijke ontwikkelingsplannen (POP) gebruikt, dan kunnen je persoonlijke ontwikkelingsdoelstellingen eventueel ook hierin worden opgenomen. Op basis van je interesses en de verwachtingen maak je concrete afspraken met je directeur over de inhoud van je functie. Samen bepalen jullie wat de precieze taken zullen zijn en wat de mogelijkheden zijn om een eigen invulling aan je werk te geven. Je directeur voegt de gemaakte afspraken aan de functiebeschrijving toe en laat die door jouw tekenen. Dit document vormt de basis voor alle verdere gesprekken in de functioneringsbegeleiding. Zorg er dus voor dat je alle gemaakte afspraken goed begrijpt.

13


4.5 Een planningsgesprek in team Waarom een planningsgesprek in team?

Het verhoogt de openheid en het vertrouwen binnen je team. Samen doelstellingen formuleren werkt stimulerend. Je bent meer gemotiveerd als je betrokken wordt bij het formuleren van de doelstellingen van de school. Je leert je teamleden beter kennen en appreciĂŤren. Het groepsgevoel wordt versterkt.

Plannen is essentieel als je als team intensief moet samenwerken en je van elkaar afhankelijk bent om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Denk maar aan een gedragen GOK-werking op school-, klas- en leerkrachtenniveau. Maak ook voor andere teams is een planninggesprek in team een nuttig werkinstrument. Wie en wanneer? Je directeur neemt het initiatief tot een planningsgesprek in team. Het is een gesprek waarbij jij, je teamgenoten en je directeur een gelijkwaardige inbreng hebben. Doelstellingen werken niet als ze worden opgelegd. Het is dan ook erg belangrijk dat je je eigenaar voelt van de geformuleerde doelstellingen. Het is noodzakelijk dat je tot een consensus komt met alle teamleden. In principe kan een planningsgesprek in team meerdere keren per jaar plaatsvinden, maar voornamelijk bij de start van de ontwikkelcirkel is het planningsgesprek belangrijk. Je directeur kan bepalen of hij eerst met het team of eerst met de individuele medewerker zijn planningsgesprek wil houden. Fases in het gesprek Voorbereiding Net als bij een individueel gesprek is een goede voorbereiding belangrijk. Je krijgt hiervoor tijdig een uitnodiging van je directeur. Je kan het gesprek voorbereiden op basis van de doelstellingen die je voor jezelf gemaakt hebt of reeds hebt afgesproken in je individuele planningsgesprek. Let wel op, dit is niet de plaats voor persoonlijke of zuiver individuele doelstellingen met betrekking tot de functiebeschrijving. De teamaanpak staat centraal. Daarnaast vraag je bij je directeur ook best naar aanvullende informatie over de plannen vanuit de inrichtende macht (PPSOA, richtlijnen Brussel, â&#x20AC;Ś.) die heel wat info kunnen geven over de organisatiedoelstellingen van het Stedelijk Onderwijs waartoe jij en je team kunnen bijdragen. Dit is voor je directeur het moment om een overzicht te krijgen van de realisaties van het team in de voorbije periode: wat ging goed en wil hij behouden, wat ging minder goed, wat zijn voor hem de belangrijkste verbeterpunten voor het team? Hij zal daarbij ook rekening houden met de individuele functiebeschrijvingen van de teamleden, de aanwezige competenties (kennis, attitude, vaardigheden) en interesses binnen jouw team.

14


Opbouw en inhoud Je directeur zal je kort informeren wat het doel van het gesprek is en hoe het zal verlopen. Hij zal de agendapunten aanhalen die hij wil bespreken. Hij zal zijn visie op de realisaties van het team in de voorbije periode naar voor brengen, samen met de aandachts- en verbeterpunten voor het hele team. Het is nu aan jullie om deze punten samen te bespreken. Je krijgt steeds de ruimte om zelf nog elementen aan te geven die jij belangrijk vindt voor de teamwerking. Het heeft voor niemand veel zin om doelstellingen te plannen als de uitvoering ervan niet kan opgevolgd worden. Probeer daarom samen het aantal doelstellingen dat je nastreeft te beperken van één tot drie. Bepaal de prioriteiten met het voltallige team en tracht tot een consensus te komen. Daarna kunnen de doelstellingen één voor één verder worden uitgewerkt met het voltallige team. Door de doelstellingen SMART (zie p 18) te formuleren krijgt iedereen een duidelijk beeld van wat precies moet gerealiseerd worden en binnen welke termijn. Vergeet niet om ook afspraken te maken rond de middelen die ter beschikking gesteld moeten worden (tijd, opleidingen, logistiek,enz.) om de doelstellingen te bereiken. De geformuleerde doelstellingen hebben betrekking op het ganse team. Dit houdt in dat elk teamlid mee verantwoordelijk is voor de realisatie ervan. Waar mogelijk kan een doelstelling ook opgesplitst worden naar deeldoelstellingen, waarbij de taken over verschillende teamleden verdeeld worden. Op het einde van het planningsgesprek vat je directeur nog kort de gemaakte afspraken samen en geeft hij duidelijk aan hoe hij samen met het team voor de opvolging zal zorgen. Geef ook feedback aan je directeur hoe je het planningsgesprek in team hebt ervaren. Om de opvolging te vergemakkelijken krijg je nadien nog een verslag van het gesprek.

15


Het functioneringsgesprek

5.1 Doel van het functioneringsgesprek Bij het functioneringsgesprek wordt een tussentijdse balans opgemaakt van jouw functioneren. In dit gesprek staat verbetering centraal en zal je terugkijken naar afspraken en vooruitblikken. Het functioneringsgesprek biedt jou en je directeur de mogelijkheid om alle kwesties aan te kaarten die invloed hebben op jouw functioneren en/of dat van je team. Bovendien kan tijdens dit gesprek de ontwikkeling in jouw functie en je loopbaanplanning worden besproken. Er kan aangegeven worden hoe je kan bijsturen en wat je denkt daar nog voor nodig te hebben. Je directeur bespreekt met jou de huidige werkpraktijk om knelpunten op te sporen. Voor de geconstateerde problemen bedenk je samen oplossingen. Dit met als doel om behalve het verbeteren van jouw functioneren, ook de onderlinge samenwerking in de toekomst beter te laten verlopen. In een functioneringsgesprek komen meestal de volgende punten aan bod: de aard en het niveau van het werk. de beleving van het werk (onder andere samenwerking met collegaâ&#x20AC;&#x2122;s). factoren die goed functioneren verhinderen. toekomstplannen.

16


GC8EE<E ]leZk`\Y\jZ_i`am`e^

GcXee`e^j^\jgi\b& KXXbX]jgiXb\e

<mXclXk`\^\jgi\b

:FEKIFC<I<E

FI>8E@J<I<E

;f\c

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

?8E;<C<E

5.2 Hoe bereid je je voor op een functioneringsgesprek? Een goede voorbereiding is een must. Je directeur zal je hierbij helpen door tijdig en helder het doel van het functioneringsgesprek te formuleren en je hierover ruim op voorhand in te lichten. Hij zal zoveel mogelijk info inwinnen over je functioneren. Hij verzamelt feitenmateriaal waaruit jouw functioneren blijkt. Hij zal een lijst met punten opstellen die hij wil bespreken en je vragen dit zelf ook te doen. Waar wil je het over hebben? Wat ging goed? Wat kan beter? Hoe ver ben je al op weg met de gewenste en afgesproken resultaten? Het is van belang dat jullie je beperken tot zaken die zichtbaar zijn (feiten dus) en waar de directeur een oordeel over mag hebben. Denk daarbij aan vaardigheden, communicatief gedrag en resultaten. Wissel vooraf ook informatie uit zodat jullie elkaars agenda kennen. Je directeur staat in voor de afspraken over tijd, duur en verslaggeving van het gesprek. Mogelijk vindt je directeur het nuttig dat jij het verslag maakt.

5.3 Welke positie neem je in? De verhouding tussen jou en je directeur zijn tijdens een functioneringsgesprek gelijkwaardig: er is sprake van tweerichtingsverkeer. Je geeft je mening en reikt suggesties aan, net zoals jouw directeur dat ook doet. Dit is het grote verschil met een evaluatiegesprek. Bij een evaluatiegesprek zijn de verhoudingen ongelijkwaardig. Tijdens dit gesprek spreekt je directeur zijn oordeel uit over de prestaties van jou als medewerker. Als medeweker kan je slechts kennis nemen van het oordeel en mag je op de uitspraak reageren. In een evaluatiegesprek staan dus de meetbare prestaties uit het verleden centraal.

17


5.4 Een beproefde gespreksstructuur voor het functioneringsgesprek: A B C D E F

Informele opening en inleiding Aftrap door de medewerker vanuit zijn visie Discussie medewerker Gesprekspunten van de leidinggevende vanuit zijn visie Discussie leidinggevende Afronding met afspraken en acties

Het is belangrijk flexibel te zijn zowel bij de opstelling van de agenda als bij het verloop van het gesprek. Laat ruimte voor onverwachte zaken. Bedenk dat het hier een open gespreksvorm betreft en dat er zaken kunnen opduiken waarmee geen rekening is gehouden. A Informele opening en inleiding Het is aan je directeur om het doel van het gesprek toe te lichten en de agenda door te nemen en je op je gemak te stellen. Hou steeds voor ogen dat het gesprek niet bedoeld is om een oordeel te vellen, maar om verbeteringen mogelijk te maken. Je overloopt zeker ook een aantal procedurele afspraken, vb. de duur van het gesprek, verslaggeving. Voordat je aan de huidige stand van zaken toekomt, kijk je samen terug op de vorige functioneringsgesprekken en bekijken jullie welke afspraken zijn nagekomen. Wanneer je ze niet hebt uitgevoerd, proberen jullie samen te achterhalen wat daarvan de reden is. B Aftrap door de medewerker vanuit zijn visie Dit is het moment om je eigen gesprekspunten toe te lichten. Een goede voorbereiding maakt dat je nu op een heldere, rustige manier je verhaal kan doen. Vraag zeker ruimte en tijd als je het gevoel krijgt dat er dingen fout geĂŻnterpreteerd worden of je woorden in de mond worden gelegd. Dit is het moment dat jij in je eigen woorden je visie mag geven op zowel je eigen functioneren als de samenwerking met je directeur. Je helpt je directeur het best door zo concreet mogelijk (liefst met voorbeelden) aan te geven wat er wel en niet goed gaat. Neem hier de kans om gemotiveerd te vertellen over je toekomstplannen en welke bepaalde opleiding je zou willen volgen. Probeer je kritiek met feiten te staven. Zo voorkom je dat je directeur in de verdediging gaat bij kritische opmerkingen over zijn functioneren. Geef voldoende info zodat hij zich een goed beeld kan vormen van je opmerkingen. C Discussie medewerker Je overloopt samen met je directeur je opmerkingen. Gezamenlijk bedenken jullie voor alle knelpunten een oplossing. Van deze oplossingen bespreken jullie de voor en tegens alvorens een definitieve oplossing te kiezen. Jullie maken duidelijke afspraken over welke actie er wordt ondernomen: jullie leggen vast wie, wat, wanneer doet volgens het SMART-principe (zie verder). Jullie leggen ook vast op welke punten er later nog wordt terugkomen. Je directeur kan immers niet alles direct beslissen. D Gesprekspunten van de leidinggevende vanuit zijn visie Het is nu aan je directeur om zijn positieve en minder goede feedback aan jou te geven. Laat je niet overrompelen door kritische opmerkingen. Voel je je toch overdonderd, vermijd dan dat je in de verdediging gaat of dat je helemaal verkrampt bij de opmerkingen die je te horen krijgt. Je kan steeds vragen aan je directeur om specifieker te zijn. Je kan verwijzen naar afspraken, en moet zeker doorvragen als de aangehaalde feiten onduidelijk zijn of niet genuanceerd genoeg.

Het is belangrijk om samen met je directeur na te gaan waarom bepaalde zaken niet gerealiseerd werden. Waarom heb je niet gedaan wat je moest doen volgens de afspraken? Er is een groot verschil tussen niet willen, niet kunnen, niet mogen, niet wetenâ&#x20AC;Ś Probeer dit steeds grondig uit te klaren met je directeur!

18


Denk altijd samen na over een oplossing. Vat zijn opmerkingen samen. Deze analyse is een goede test om te weten of je hem goed begrepen hebt. Het is aan te raden een selectie te maken van de belangrijkste kritiekpunten om na het gesprek met een drietal punten aan het werk te gaan. Bewaar in onderling overleg andere punten, bijvoorbeeld vanwege de doelstellingen van de school, voor het gesprek van volgend jaar. E Discussie leidinggevende Dit is het moment om te reageren op de kritiekpunten van je directeur. Je zal merken dat dit meedenken over oplossingen, mogelijke weerstand zal verlagen en je acceptatie ervan verhogen. Vervolgens zoek je samen naar een oplossing voor de geconstateerde problemen. Jullie maken duidelijke afspraken over welke actie er wordt ondernomen: je legt vast wie, wat wanneer doet. F Afronding met afspraken en acties Noem nogmaals alle gestelde doelen en overloop de afspraken die in de discussiefases aan bod zijn gekomen. Dit is het goede moment om jullie ervaring van het gesprek op een rijtje te zetten. Overloop voor jezelf of je alles hebt kunnen bespreken. Misschien hebben jullie zaken over het hoofd gezien? Maak eventueel een afspraak voor een vervolggesprek. Zeker als dit voor jou een erg emotioneel gesprek is geworden, is het noodzakelijk dat je een vervolggesprek plant.

5.5 Valkuilen

Een slechte voorbereiding. Veelvoorkomend en over het algemeen erg jammer! Zo vaak ga je er niet voor zitten om je functioneren te bespreken. Pil vergulden. Mocht er sprake zijn van kritiek van jou naar je directeur geef die dan duidelijk en zakelijk. Maak nieuws niet mooier dan het feitelijk is (maar ook niet erger). Net zoals jij, heeft hij meer baat bij heldere en duidelijke feedback. Vage beloftes en afspraken. Maar al te vaak wordt een goed functioneringsgesprek afgesloten zonder goede afspraken. Zaken blijven daardoor in de lucht hangen en gewenste acties worden niet of niet tijdig ondernomen. Verzuim daarom niet om in de afsluiting van het gesprek SMART-afspraken te maken

19


Doelstellingen SMART formuleren Doelstellingen formuleren lijkt eenvoudiger dan het is. Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties of goede voornemens. Gebruik de SMART-techniek om doelstellingen helder te formuleren.

SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Aanvaardbaar Realistisch Tijdsgebonden Een SMART-doelstelling is richtinggevend: ze geeft aan wat je wil bereiken en stuurt het gedrag van je collega’s, leidinggevende en van jezelf. Bovendien wordt aangegeven welke resultaten wanneer moeten worden bereikt. Door een doelstelling SMART te formuleren is de kans groter dat ze in de praktijk bereikt wordt.

Specifiek Een doelstelling mag niet vaag en algemeen geformuleerd worden, maar dient heel nauwkeurig, duidelijk en concreet omschreven te worden. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. Een heldere doelstelling geeft antwoord op de zes W-vragen: Wat willen we bereiken? Wie is erbij betrokken? Waar gaan we het doen? Wanneer gebeurt het? Welke delen van de doelstelling zijn essentieel? Waarom willen we dit doel bereiken? De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstellingen en de activiteiten die van hen gevraagd worden. Hoe preciezer de doelstelling geformuleerd is, hoe gemakkelijker het wordt om ze in te vullen. Een vage doelstelling “we moeten het pestgedrag minderen” is vaak niet meer dan een wens om de huidige situatie te verlaten (veel ouders klagen over pesten). De échte doelstelling moet dan nog worden geformuleerd. Bv. Leerkrachten kennen de werking van het ‘Ontdekkasteel’. Ze volgden hiervoor de nodige navorming. Minstens 1 keer per week integreren ze het ‘ontdekkasteel’ in hun lessenpakket.

Meetbaar Om te kunnen nagaan of doelstellingen bereikt worden moeten ze meetbaar zijn. Er dienen normen te worden vastgelegd. Doe zo mogelijk een nulmeting, om de startsituatie te bepalen. Het is immers belangrijk om bij functionerings- en evaluatiegesprekken objectief te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen werden bereikt. De meetbaarheid kan betrekking hebben op kwantiteit, tijd, kwaliteit, enz… Bv. Op het einde van elke trimester duiden de leerkrachten in de leerlijn “technologische opvoeding” aan, welke acties en doelstellingen ze hebben gerealiseerd. Ze kijken hierbij na of er vorderingen werden gemaakt. De verticale samenhang tussen de verschillende klassen wordt opgevolgd tijdens de personeelsvergadering, door de verschillende documenten naast elkaar te leggen.

20


Aanvaardbaar Zal de medewerker, het team, de organisatie of de directeur deze doelstelling accepteren? In deze context wordt ook over relevantie gesproken. Is de doelstelling waardevol voor de organisatie of de betrokkene? Als je een SMART-doelstelling voor jezelf stelt, dan is ze voldoende dat je ze zelf accepteert. Maar wanneer je als leidinggevende een doel voor een groep mensen stelt, dan is het belangrijk dat er een draagvlak voor is. De medewerkers moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet. Dat kan weer zijn invloed hebben op de aanvaardbaarheid. Je kunt het draagvlak vergroten door mensen actief te betrekken bij het kiezen en formuleren van doelstellingen. Het is belangrijk ze daarbij daadwerkelijk inspraak te geven. Met name kortetermijndoelstellingen moeten zo laag mogelijk in de organisatie bepaald worden. Soms wordt de ‘A’ in SMART ook wel uitgelegd als ‘aanwijsbaar’. Daarmee moet duidelijk zijn wie wat moet doen om het doel te bereiken. Een andere uitleg voor de ‘A’ is ‘activerend’ of ‘actiegericht’: de doelstelling moet uitnodigen tot actie en energie losmaken. De doelstelling moet positief geformuleerd zijn en er moet een actieplan zijn. Bv. Door wekelijks met technologie bezig te zijn, voelen leerkrachten zich professioneler worden en kunnen ze deze lessen uitdagend en nuttig brengen.

Realistisch De doelstelling moet haalbaar zijn. Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokken medewerkers de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende knowhow, capaciteiten, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een realistisch doel moet rekening houden met de praktijk. In geen enkele organisatie kunnen mensen 100% aan één doel werken. En zijn altijd andere activiteiten, onverwachte gebeurtenissen en afleidingen. Moeilijk bereikbare doelstellingen kan je opsplitsen in kleinere haalbare subdoelstellingen. De tussentijdse resultaten geven telkens nieuwe energie. Bv. Technologie loopt als een rode draad doorheen de schoolwerking. Het ontdekkasteel is een nuttig instrument om technologie aan te bieden. Via bestaande netwerken met Hogeschool Artesis en Zeeland, worden leerkrachten ondersteund in hun professionalisering rond technologie.

Tijdsgebonden Voor iedere doelstelling wordt afgesproken wanneer in de tijd ze bereikt moet zijn. Wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke begin- en einddatum. Bv. Op het einde van het schooljaar hebben de leerkrachten een duidelijk zicht op de bereikte doelen en acties en de verticale samenhang binnen de school, betreffende technologische opvoeding. Er wordt een actieplan opgesteld voor het volgende schooljaar om eventuele hiaten weg te werken. SMART is een nuttige checklist voor alledaagse doelstellingen op het werk. Maar in sommige gevallen kan het beperkend werken en waardevolle doelstellingen uitsluiten. Vb. Wie het onbekende wil verkennen kan niet altijd Specifiek zijn. Meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. Aanvaardbare en Realistische doelen zijn niet altijd ambitieus genoeg. En Tijdsgebonden doelen hebben per definitie een beperkte houdbaarheid. Laat SMART dus geen doel op zich zijn. Een leidinggevende streeft ernaar zijn mensen te ontwikkelen en te laten presteren. Medewerkers helpen ook zichzelf te ontwikkelen. Dat motiveert en bevordert het welbevinden van iedereen. Mensen helpen om op de top van hun kunnen te presteren, … ook dat motiveert en geeft bevrediging.

21


Het evaluatiegesprek

6.1 Doel van een evaluatiegesprek Het evaluatiegesprek is definitief in zijn oordeel. Dit in tegenstelling tot het functioneringsgesprek. Een evaluatiegesprek is een gesprek tussen jou en je directeur waarin na een periode van werken een ‘eindbalans’ wordt opgemaakt. Je zal dus enkel terugblikken. Of je nu als leidinggevende een evaluatiegesprek moet voeren, of als medewerker wordt beoordeeld, in beide gevallen is het een belangrijk moment. Naar aanleiding van een evaluatiegesprek kan je als medewerker beslissingen nemen om een andere wending te geven aan je schoolloopbaan. Voor je directeur is het een goed moment om te kijken op welk punt hij het personeel het best kan aansturen. De feedback die je in een evaluatiegesprek zal krijgen, dient ruwweg drie doelen: het verbeteren van jouw functioneren, prestatie en motivatie het optimaal benutten van je capaciteiten het formuleren van zogenaamde arbeidsvoorwaardelijke beslissingen, zoals bijvoorbeeld veranderen van functie, school, ... . Je directeur geeft aan of de afspraken die jullie in het planningsgesprek hadden gemaakt, werden nagekomen en geeft feedback over jouw functioneren in het algemeen. Niet alleen komt de kwantiteit van je werk aan bod, maar ook de kwaliteit en wordt ook het sociaal functioneren (samenwerken met je collega’s) besproken.

22


GC8EE<E ]leZk`\Y\jZ_i`am`e^

GcXee`e^j^\jgi\b& KXXbX]jgiXb\e

<mXclXk`\^\jgi\b

:FEKIFC<I<E

FI>8E@J<I<E

;f\c

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

=leZk`fe\i`e^j^\jgi\b

?8E;<C<E

6.2 Welke rollen kan je aannemen? Aan een evaluatiegesprek nemen altijd twee partijen deel: jijzelf en je directeur als jouw leidinggevende. De verhoudingen tussen beide partijen zijn tijdens een evaluatiegesprek ongelijkwaardig: er is sprake van eenrichtingsverkeer. Je directeur spreekt een oordeel uit over jouw prestaties. Als medewerker kun je slechts kennisnemen van het oordeel en mag je op de uitspraak reageren. Waar tijdens het evaluatiegesprek de meetbare prestaties in het verleden centraal staan, wordt in een functioneringsgesprek het verbeteren van het functioneren nu en in de toekomst besproken.

6.3 Uit welke onderdelen bestaat een evaluatiegesprek? Omdat je leidinggevende tijdens een evaluatiegesprek de regie in handen heeft, wordt hieronder het verloop vanuit dat standpunt beschreven. Doorheen dit proces mag jij steeds doorvragen naar concrete voorbeelden waar zijn oordeel niet duidelijk is voor jou. Vraag meer duidelijkheid waar nodig en vraag om samenvattingen als je de rode draad dreigt te verliezen. 1. Agenda Nadat je leidinggevende heeft aangekondigd een evaluatiegesprek te willen doen, stelt die -liefst ruim op voorhand- een agenda op. Die agenda bevat het hoofddoel van het gesprek, de duur en het tijdstip ervan. Jij krijgt de agenda voor het gesprek ter inzage en kan dan ook gespreksonderwerpen aandragen. 2. Opening Je directeur begint het gesprek met het opnoemen van de doelstelling. Hij zal kaderen hoe een oordeel tot stand is gekomen: op welke criteria zijn oordeel is gebaseerd. Indien jij nog een gespreksonderwerp aan bod wil laten komen, noteer dat alvast. Verder zal je directeur aangeven hoeveel tijd hij heeft uitgetrokken voor het gesprek.

23


3. Oordeel Voor jou kan het van belang zijn dat je eerst het oordeel van je directeur hoort. Dit is voor jou immers het belangrijkste onderdeel van het gesprek. Als het oordeel te lang wordt uitgesteld, neem je de informatie die je ervoor krijgt misschien minder goed in je op. Wat mag je verwachten: Een onderbouwd oordeel met waarnemingen en feiten. Je directeur zal concreet aangeven waarom hij je functioneren op een bepaald punt goed of beneden de maat vindt. Hierdoor zal je dat oordeel sneller begrijpen en accepteren. Een helder geformuleerd oordeel. Je directeur zal het hebben over wat ‘jij doet’, niet wat ‘jij bent’… Hij zal steeds voorkomen dat het gesprek persoonlijk wordt. Probeer dat zelf ook te vermijden. De directeur zal de opbouw van het gesprek bewaken om te vermijden dat het chaotisch wordt. 4. Reactie Na het oordeel is het aan jou om hierop te reageren. Het is mogelijk dat je bij een negatieve beoordeling gevoelens van boosheid of verdriet hebt. Je directeur moet je hiervoor de ruimte geven. En zal je helpen door te luisteren en indien nodig te nuanceren of samen te vatten. 5. Afspraken Sluit ieder besproken agendapunt af met een concrete afspraak. Welke actie wordt er ondernomen, door wie en binnen welke termijn? 6. Afronding Vat samen wat is besproken, welke afspraken er zijn gemaakt en benadruk hoe jullie nu samen verder gaan. Maak eventueel een afspraak voor een vervolggesprek.

6.4 Verschil tussen een functioneringsgesprek en een evaluatiegesprek Een evaluatiegesprek is duidelijk anders dan een functioneringsgesprek. Daarom is het goed om in het kader van deze infobrochure de verschillen duidelijk op een rijtje te zetten. Timing Een functioneringsgesprek kan meerdere malen per jaar plaatsvinden. Op verzoek van de directeur maar ook op verzoek van de medewerker. Een evaluatiegesprek vindt één keer plaats op het einde van de waarderingscyclus. Inhoud In een functioneringsgesprek is de actuele situatie het onderwerp. Tevens is een belangrijk deel gereserveerd voor een vooruitblik naar de nog resterende periode. Er wordt dus gekeken naar de afgelopen periode, de actuele situatie én de toekomst. Een functioneringsgesprek kan ‘onderwerpgestuurd’ zijn. Dit houdt in dat als je een thema wil bespreken, daarvoor een functioneringsgesprek kan inlassen. Het gesprek kan zich dan beperken tot dat ene thema. Een evaluatiegesprek dient alle aspecten van het functioneren in de afgelopen periode te behandelen. Dus niet alleen de te verbeteren punten maar ook de zaken waarover je directeur tevreden is. Je kijkt enkel naar het verleden. ‘Open’ versus ‘gesloten’ Een functioneringsgesprek is in principe ‘open’ ten aanzien van de beoordeling. Dit houdt in dat het aanvankelijke oordeel van je directeur tijdens het gesprek kan bijgesteld worden bijvoorbeeld omdat er tijdens het gesprek informatie naar boven komt die nog niet bekend was. Tenslotte is een functioneringsgesprek in principe gericht op het tijdig bijsturen. De beoordelingsperiode loopt nog en jij kan zaken nog positief keren. Een evaluatiegesprek, daarentegen, is ‘gesloten’ ten aanzien van de beoordeling. De leidinggevende geeft zijn oordeel over het functioneren in de afgelopen periode.

24


Verschillende partners

Tijdens de functioneringsbegeleiding krijg je te maken met verschillende betrokkenen. Net zoals jijzelf, hebben ze elk hun eigen verantwoordelijkheid in het proces. We zetten die rollen even op een rijtje zodat je weet bij wie je terecht kan met specifieke vragen.

Rol van de eerste evaluator

moedigt een sfeer aan die bevorderlijk is voor een constructieve uitwisseling geeft informatie over team- en organisatiedoelstellingen stimuleert, ondersteunt en begeleidt de medewerker om de geplande doelstellingen te halen en stelt hiervoor middelen ter beschikking geeft feedback over het functioneren van zijn medewerkers op basis van concrete, relevante objectieve informatie brengt feiten aan die hij verzameld heeft en gedragingen die hij geobserveerd heeft stimuleert actieve deelname aan de functioneringsbegeleiding zorgt ervoor dat hetgeen hij zegt, niet emotioneel is wijst op positieve aspecten blijft open staan voor wat de medewerker zegt gaat na of de functiebeschrijving, de werkomgeving en de dagelijkse taken op elkaar zijn afgestemd

25


Rol van de medewerker

bereidt elk gesprek goed voor helpt mee de doelstellingen vast te leggen laat zien dat hij open staat voor feedback (vraagt feedback) geeft zijn mening in alle vertrouwen maakt werk van zijn persoonlijke ontwikkeling stelt zichzelf regelmatig in vraag en maakt een analyse van zijn sterke en minder sterke punten

Rol van de tweede evaluator (Directeur coรถrdinatie, Algemeen directeur Basisonderwijs, Coรถrdinerende directeur scholengemeenschap , Bedrijfsdirecteur)

bewaakt de procedure (zowel inhoudelijk als naar vorm) kan steeds gecontacteerd worden door de medewerker of de eerste evaluator kan mee betrokken worden bij de afspraken die gemaakt worden tussen jou en de eerste evaluator

Rol van de HRM-cel

geeft informatie over de toepassing van de functioneringsbegeleiding binnen het Stedelijk Onderwijs organiseert informatiesessies organiseert opleidingen voor directeurs en medewerkers stelt instrumenten ter beschikking die het proces ondersteunen biedt ondersteuning, begeleiding en advies op vraag volgt de functioneringsbegeleiding op binnen Lerende Stad en stuurt bij waar nodig geeft geregeld up to date informatie zodat functioneringsbegeleiding actueel blijft in de organisatie.

Mocht je nog vragen hebben over functioneringsbegeleiding in het Stedelijk Onderwijs kan je altijd terecht bij Jan Torfs, Moniek Patteet en Marijke Depelchin.

26


Colofon Redactie Verantwoordelijke uitgever Vormgeving Wettelijk depotnummer

Beleidscel Lerende Stad Frank Noten | algemeen directeur Stedelijk Onderwijs Lange Gasthuisstraat 15 | 2000 Antwerpen Grafisch centrum van de stad antwerpen | Joke Van Wauwe D/2008/0306/269


www.antwerpen.be

0800 230 19


PEPSO Medewerkers