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| 12. Februar 2015

Special

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In Luxusuhren steckt BPM Wie die Schaffhauser Uhrenfirma IWC ihre Prozesse optimiert. Seite 49

Prozess-Management Geschäftsprozesse auf dem Prüfstand Wie Business Process Management bei Firmen in der Schweiz Einzug hält und was sich dadurch verändert. SeIte 49

Agilere Stromwirtschaft Die Elektrizitätsbranche steht unter hohem Wandlungsdruck. Wieso dabei bessere Prozesse für die Firmen ein Vorteil sind. SeIten 50/51

Digitalisierte Prozesse Die Digitalisierung erfasst heutzutage jedes Unternehmen. Sie bietet auch die Chance, die Prozesse anzupassen. SeIte 52

Die Ausbildung für BPM-Profis Prozess-Management ist bei Schweizer Firmen gefragt. Die richtige Ausbildung eröffnet Karrierechancen. SeIte 54

Den Firmen den Puls gefühlt

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Manche Branchen sind bei der Umsetzung von Prozess-Management weiter. Eine Studie zeigt, wo die Vorreiter sind. Rund die Hälfte der Firmen erwartet von ihrer IT-Abteilung, dass sie ihre Effizienz erhöht.

Verantwortlich für dieSen Special: JorgoS BrouzoS

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Prozess-Management Schweizer unternehmen setzen auf Business process Management (BpM). damit werden ambitionierte ziele verfolgt. nicht überall werden sie allerdings erreicht. Business Process Management oder kurz BPM ist für viele Schweizer Firmen ein wichtiges Instrument. Damit stellen sie regelmässig ihre internen Abläufe auf den Prüfstand und passen sie bei Bedarf an. Die Devise dabei ist einleuchtend: Die Betriebe stellen keine Informatik her, sondern sie benutzen IT-Systeme, um ihre Prozesse zu verbessern. Beim Winterthurer Immobiliendienstleister Wincasa sind die Ziele, die mit BPM erreicht werden sollen, hochgesteckt. Mit BPM soll die Innovation gefördert, die Transformation des Unternehmens vorangebracht, das Geschäft digitalisiert werden,

hiess es vor kurzem an einer Veranstaltung zum Thema BPM. Bei Wincasa geht es sogar so weit, dass auch Abläufe ausserhalb des Unternehmens miteinbezogen werden. Beispiel dafür sind Kreditorenmanagement oder die Betreuung von externen Inserateplattformen im Internet. Auch der Schaffhauser Uhrenhersteller IWC schenkt dem Thema Aufmerksamkeit. Geschäftsleitungmitglied Karlheinz Baumann umschreibt im Interview (siehe Seite 49), wie wichtig BPM für das Unternehmen ist. BPM sei somit viel mehr als ein IT-Tool. Es umfasse Strategien, Ziele, Kultur, Organisationsstrukturen, Rollen, Methoden und IT-Werkzeuge, um End-toEnd-Prozesse zu analysieren, zu entwer-

fen und nicht zuletzt einzuführen, so Baumann. BPM spiele bei IWC eine wesentliche Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse, so der IWC-Mann im Interview. Unternehmen wie IWC oder Wincasa erachten das Prozess-Management also heute schon als wichtigen Faktor. Doch oftmals ist nicht klar, welche Resultate Prozess-Management-Systeme in einem Unternehmen wirklich abwerfen. Das Luzerner Unternehmen iProcess hat dazu eine Untersuchung durchgeführt und zeigt, in welchen Branchen ProzessManagement erfolgreich angewendet wird (siehe Seite 55). Die iProcess-Experten kommen zum Schluss, dass es für den

Reifegrad des Prozess-Managements in einem Unternehmen keine Rolle spielt, wie gross eine Firma ist. Sie haben festgestellt, dass auch kleine Firmen über ein funktionierendes Prozess-Management verfügen können. Jedoch stellen die Experten auch fest, dass noch viel Bedarf bei der Verbesserung im Umgang mit Prozess-Management besteht. Am 5. März 2015 indet im Mövenpick Hotel in Zürich-Regensdorf das nächste Swiss BPM Forum statt. Dann werden weitere umfangreiche Ergebnisse aus der Studie von iProcess vorgestellt. Zudem können sich am Forum Anwender und Anbieter über den Nutzen von BPM-Lösungen austauschen.

die Bildstrecke bildet das fortlaufende anpassen von geschäftsprozessen symbolhaft ab. in den Bildlegenden wurden zahlen aus der aktuellen Studie «it-trends 2015» des Beratungsunternehmens capgemini verwendet. Fotos: fotolia

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Die Abläufe im Griff JorgoS BrouzoS

SeIte 55

Impressum Redaktion und Verlag, Axel Springer Schweiz, Förrlibuckstrasse 70, 8021 Zürich


Prozess-Management | 49

ung | Nr. 7 | 12. Februar 2015

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handelszeit

Bei mehr als einem Drittel der befragten Firmen in der Schweiz, in Deutschland und in Österreich hat es höchste Priorität, die Kosten zu senken.

Schneller angepasst

Firmen-IT Den Geschäftsprozessen eines Unternehmens kommt eine grössere Bedeutung zu. Eine Situationsanalyse. VolkEr richErt

D

ie jüngste BPM-Studie (Business Process Management) des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) kommt zum Schluss, dass in den letzten vier Jahren ein Umdenken erfolgt sei. «Das Bewusstsein für BPM und die Wichtigkeit seiner strategischen Verankerung im Spektrum betrieblicher Aktivitäten haben über alle Organisationsgrössen der schweizerischen Unternehmenslandschaft stark zugenommen», halten die Autorinnen Denisa Kykalová und Elke Brucker-Kley in ihrem Vergleich zum Jahr 2011 fest. Sie resümieren, «dass Prozess-Management ohne den Einsatz von Methoden und Technologien kaum mehr vorstellbar ist». Seit einigen Jahren würden KMU wie auch grosse Unternehmen gezielt BPMWerkzeuge nutzen, was neben der Prozessmodellierung insbesondere die Prozessautomatisierung umfasse und über die Integration von Applikationen in Prozesse, die Prozessanalyse bis hin zur Unterstützung von Governance, Risk und Compliance reiche. Mittlerweile würden 70 Prozent der befragten Unternehmen ITgestützte BPM-Werkzeuge nutzen und weitere 14,4 Prozent können sich deren Anschaffung in naher Zukunft vorstellen. «Der Trend zu einer umfassenderen ITUnterstützung über die rein dokumentierende Modellierung hinaus ist unverkennbar», hält die Studie denn auch fest. Es verwundert daher kaum, wenn das deutsche Fraunhofer-Institut für experimentelles Software Engineering (IESE) in den vergangenen Jahren rasante Fortschritte der BPM-Software ausgemacht hat. In der soeben vorgelegten Marktanalyse 2014 «BPM Suites im Test» sind auch die zwei Schweizer Anbieter Axon Ivy aus Luzern und die Zürcher Appway ausgezeichnet worden. Zur Einschätzung der aktuellen Lage sagt Markus Fischer, Schweiz-Chef von Axon Ivy: «Heute sind fast alle Branchen gefordert, flexibel auf Marktveränderungen, regulatorische Anforderungen oder Reorganisationen und Sparmassnahmen zu reagieren.» Ein gut geführtes Unternehmen kenne seine Geschäftsprozesse und nutze die technologischen Möglichkeiten, um sie neuen Gegebenheiten anzupassen, so Fischer.

BPM und Digitalisierung Allerdings fehle bei der fachlichen Betrachtung von BPM zur Modellierung, Dokumentation und Analyse der Geschäftsprozesse «oftmals Nachhaltigkeit im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, weil die eingesetzte Software die Bedürfnisse der Anwender nicht abdeckt und somit von den Mitarbeitenden nicht genutzt wird». Unternehmen betrieben diesbezüglich zwar einen immensen Auf-

wand für die Prozessdokumentation, doch «fristen die Geschäftsinformationen als Schrankware ein tristes Dasein». Anders sehe es bei der Automatisierung der Unternehmensprozesse und deren Integration in Umsysteme aus. Das sei nicht mehr nur grösseren Unternehmen vorbehalten. Man habe «von Anfang an auf eine KMU-taugliche Lizenzierung und clevere Integration der an den Prozessen beteiligten Menschen gesetzt, die im Zentrum der Entwicklung von Prozesslösungen stehen müssen», so Fischer. Was das konkret heisst, illustriert Appway-Firmenchef Hanspeter Wolf anhand seiner Erfahrungen in der Finanzindustrie: «Viele unserer Kunden aus der Finanzindustrie werden durch den Wandel des globalen Wettbewerbs, durch Effizienzdruck, regulatorische Veränderungen und neue Kundenbedürfnisse angetrieben.» Da ein Ziel von BPM die Unterstützung der industrieübergreifenden Digitalisierung sei, müsse die Transformation von Geschäftsprozessen ermöglicht werden, ohne bestehende Betriebsmodelle zu verändern. Appway setze hierzu bei der Entkopplung der Geschäftsprozesse von den existierenden Systemen an, um die Komplexität neuer Vorhaben zu reduzieren und eine schnelle Umsetzung zu ermöglichen. Denn «BPM ist ein Katalysator, welcher bestehende Betriebsmodelle erhält, gleichzeitig die Digitalisierung des eige-

nen Unternehmens in Gang setzt und der möglichkeiten und die Verbesserung der Geschäftsleitung die Führung über diese Durchlaufzeiten durch Automatisierung würden die Firmen in Zukunft wettbeTransformation gibt». Damit werde die Software Bestandteil werbsfähiger machen: «Dies ist im Zuge aller Geschäftsprozesse, um diese kontinu- der aktuellen Wechselkursentwicklungen ierlich zu messen und zu verbessern. Es sei für Unternehmen in der Schweiz ein mögzu beachten, wie sehr die Digitalisierung licher Hebel», wie Weber ausführt. oder Innovationen einer Reise gleichen, Er schätzt die BPM-Situation bei KMU seien doch nicht nur die IT-Systeme, son- übrigens ähnlich ein, auch wenn bei ihnen dern auch die Firmenkultur betroffen. Es die Mengengerüste kleiner und die manugehe darum, getrieben vom operativen Ge- ell durchgeführten Prozesse kürzer sind. schäft, kontinuierlich VerbesBei dieser Entwicklung sei serungen zu schaffen und die ausserdem zu beachten, BPM-Projekte Auflösung der Unternehdass die Einbindung von müssen für die mensgrenzen zu ermögliTeilprozessabwicklungen chen. Hindernisse würden durch Cloud-Services ebenFirmen einen falls stetig wächst. Und Weimmer dort entstehen, wo messbaren Wert «BPM immer noch als eine ber hat festgestellt, dass ingenerieren. reine Methode betrachtet zwischen auch Unternehwird, um strukturierte und men ohne immensen InnoTask-orientierte Geschäftsprozesse zu au- vations- und Kostendruck die Optimierung tomatisieren, und der Fokus auf der Arbeit ihrer Geschäftsprozesse vorantreiben. Bei Oracle betont der BPM-Director einzelner Teams innerhalb der OrganisaBarry O’Reilly, dass jede Organisation, ob tionsgrenzen liegt». gross oder klein, operative Prozesse habe, Automatisierung und Regulierung die einen Punkt erreichen könnten, an Dass die Prozessausrichtung der Unter- dem ihr Beherrschen und Optimieren nehmen stetig zunimmt, weiss auch Ralph Business-relevant werde. Gerade SchweiKarl Weber, Senior Executive Manager bei zer Kunden von Oracle seien meist gut inSopra Steria Consulting. Auch wenn der formiert und wüssten, was sie wollten. BPM-Einsatz bei grossen Unternehmen Wenn sie eine BPM-Lösung kauften, sei weit fortgeschritten sei, bestünde bei ihnen auch klar, dass mit einem BPM-Projekt «in Potenzial in der Prozessautomatisierung. irgendeiner Weise Wert generiert» werden Die Effizienzgewinne, Kosteneinsparungs- müsse. Interessant sei, dass dies von exter-

«BPM ist mehr als ein Tool» Der Wandel im Management der Geschäftsprozesse beim Uhrenhersteller IWC ist ein ständiger Prozess. Doch begrenzt man dort das BPM (Business Process Management) nicht auf die Technologie. Karlheinz Baumann, Chief Operating Officer (COO) und Mitglied der Geschäftsleitung von IWC Schaffhausen, erläutert die Hintergründe. Welche Rolle spielt BPM im KMU-Land Schweiz und speziell bei Ihnen im Betrieb? Karlheinz Baumann: In erster Linie ist das BPM eine Methode, die es einem Unternehmen erlaubt, die Geschäftsprozesse aktiv zu steuern. BPM ist somit viel mehr als ein IT-Tool. Es umfasst Strategien, Ziele, Kultur, Organisationsstrukturen, Rollen, Methoden und ITWerkzeuge, um End-to-End-Prozesse zu analysieren, zu entwerfen und nicht zuletzt einzuführen. Somit spielt BPM bei der IWC eine wesentliche Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung unserer Geschäftsprozesse. Wie lange hält man an einer einmal eingeführten BPM-Methode fest? Eine gut implementierte BPM-Methode

Karlheinz Baumann iwc, Schaffhausen

entwickelt und verändert sich von innen heraus ständig weiter und passt sich den Herausforderungen des jeweiligen Geschäftsmodells an. Wo liegt der Mehrwert, der über eine BPM-Methode erreicht werden kann? Der Mehrwert liegt klar in der strukturierten Transparenz der Geschäftsprozesse, die es einem erlauben, die Prozesse wie in einer Art von Legobausteinen aufzubauen. Damit geht eine erhöhte Anpassungsgeschwindigkeit bei der Umsetzung von Transformationsprojekten einher. Welchen Beitrag leistet BPM bei der Umsetzung von Innovationen bei IWC? Innovation gliedert sich in mehrere Bereiche auf. Im Bereich von Produk-

tinnovationen ist der Beitrag von BPM eher gering. Der Innovationsbeitrag von BPM liegt mehr im Bereich der Problemlösung und Vereinfachung von Arbeitsabläufen, die dann in eine mögliche Digitalisierung des Geschäftsprozesses münden können. Welche Rolle spielt BPM, wenn Prozesse über die Unternehmensgrenzen hinausgehen? Im Bereich von IT-Lösungen fährt die Richemont-Gruppe die Strategie der Standardisierung. Dies bedeutet für die IWC, dass die IT-Geschäftsprozesse nicht ohne Abstimmung mit anderen Marken angepasst werden dürfen. Die in der Gruppe eingeführte BPM-Methode ermöglicht uns eine effektivere Kommunikation mit unseren Kollegen. Wo liegen die Grenzen des BPM-Einsatzes? In einem KMU mit geringer Komplexität macht der Einsatz einer integrierten BPM-Methode nur bedingt Sinn. Die Grenzen der BPM-Methode liegen in der Akzeptanz des Managements. intErViEw: VolkEr richErt

nen Vorschriften und Regulatorien begünstigt werde. Auf sie gingen «zwischen 25 und 30 Prozent der neuen BPM-Projekte» zurück, die aus Compliance-Anforderungen hervorgingen. Audit, Reporting, interne Einhaltung von Vorgaben und das Management von Geschäftsregeln seien bevorzugte Einsatzgebiete für BPM. «Der Druck durch externe Vorschriften und Gesetze zwingt quasi zum Einsatz von BPMSystemen», so O’Reilly. Insgesamt müsse man aber verstehen, dass «nur ein Drittel von BPM aus Software besteht; ein Drittel machen die Methoden und ein weiteres Drittel die Unternehmenskultur aus».

BPM und Cloud Beim BPM-Einsatz in KMU ist man hingegen bei IBM skeptischer: «Im KMU spielt BPM eine noch eher untergeordnete Rolle», sagt Markus Kreher, Client Solution Representative bei IBM Schweiz. Grundsätzlich bestehe zwar auch in KMU über BPM die Möglichkeit, Prozesse und Abläufe besser zu strukturieren, für höhere Qualität und Effizienz zu sorgen. Doch verlasse man sich dort häufig auf bereits eingesetzte Standardsoftware und ordne sich den verfügbaren Prozessen unter. Damit versäume man, über ein ergänzendes BPM-System die Prozesse so einzurichten, dass sie dem Betrieb am besten nutzen. Hingegen würde der BPM-Bezug aus dem Cloud-Service definitiv zunehmen, führt Kreher aus. Die Einstiegshürde sei gering, weil die Unternehmen sich nicht mit der Installation und Integration eines BPM-Systems beschäftigen müssten. Username und Passwort reichten aus, um anzufangen. Hohe Anfangsinvestitionen entfielen und bezahlt werde je nach Gebrauch und Anzahl User. Schnell könne BPM dann seine Vorteile ausspielen, wenn etwa Verbesserungen im Bereich von Durchlaufzeiten und der Arbeitsauslastung angestrebt würden. Dass dabei gleichzeitig die Qualität der Prozessresultate steige, ist laut Kreher ein Plus. Allerdings dürfte man auch die Grenzen eines BPM-Systems nicht übersehen. Bei klar strukturierten oder zu eng gesetzten Abläufen könnten kreative Prozesse leiden. Hier könne aber ein Case-Management-System helfen, Meilensteine eines kreativen Prozesses sicherzustellen und Prozesse nicht in enge Bahnen zu lenken. Und man muss sich im Klaren darüber sein, dass die Einführung eines BPM-Systems mit Kosten und gewissen Veränderungen der betrieblichen Abläufe verbunden ist. Solange also «Qualität und Durchlaufzeiten stimmen, die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern gut funktioniert und die Anzahl der parallel ablaufenden Prozesse überschaubar bleibt, wird ein Unternehmen nicht auf ein BPMSystem angewiesen sein», resümiert IBM-Mann Kreher. Ein kleiner Betrieb mit einem gut organisierten Büro komme gut ohne BPM aus.


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Unter Strom

Energie Geschäftsprozesse zu analysieren, optimieren, automatisieren und transparent abzubilden, ist die zentrale Aufgabe des Business Process Management. Schweizer Energieversorger setzen heute auf solche Systeme.

s ist unbestritten, dass die hiesigen Stromver­ sorger vor grossen Ver­ änderungen stehen. Themen wie Strom­ marktliberalisierung, Umbruch im Netzbe­ reich oder die im ersten Massnahmenpa­ ket der Energiestrategie 2050 anvisierten Ansprüche an die Branche stehen oben auf der Agenda. Neben der neuen Wett­ bewerbssituation, die auch bisher bran­ chenfremde Player anlockt, stellen unter anderem die schwankende Wind- und So­ larenergieproduktion und neue Technolo­ gien die Energieanbieter vor früher unbe­ kannte Probleme. Um sie zu bewältigen, sind die Geschäftsprozesse bei den Elek­ trizitätsversorgungsunternehmen (EVU) stärker in den Fokus gerückt. Interessant sind dabei die Unterschiede zwischen kleinen und grossen Energieversorgern. Die Branche mit ihren derzeit 680 EVU habe in Sachen Business Process Manage­ anzeige

ment (BPM) Nachholbedarf, weiss Ernst auch kleinere EVU verstärkt nach den Pro­ Haas, Direktor der Werkbetriebe Frauen­ zessen ausrichteten. Die Marktöffnung feld. Erst die grossen EW hätten sich mit habe neue Geschäftsprozesse mit sich ge­ dem Thema auseinandergesetzt, führt er bracht, während schon vorhandene nun aus (siehe Interview). BPM-Anbieter wie häufiger angewendet würden als bisher. Optimatik aus Teufen AR be­ Verstärkt habe sich in den stätigen diesen Befund: «Die letzten Jahren zudem der Der Druck auf Grösse der EVU, welche sich Margendruck, was effizien­ die Margen mit BPM befassen sinkt lau­ tere Prozesse mit möglichst fend», so Verkaufsinge­nieur tiefen Kosten verlange. Für sorgt für Markus Brack. Brack genau das Umfeld, das effizientere Allerdings müsse man vom BPM adressiert wird. Prozesse. wissen, dass sich das BPMDarum liefere man intelli­ Denken zwar in einzelnen gente Gesamtkonzepte, die Prozessen etabliert habe, die Philosophie neben den Geschäftsprozessen beispiels­ aber nirgends durchgängig umgesetzt sei. weise auch die Messsysteme umfassten. «Es gibt überall noch Systeme, welche mit einfachsten Mitteln Daten untereinander Kein Nachholbedarf bei den Grossen Etwas anders wird hingegen die Situa­ austauschen», so Brack. Viele seien über­ haupt nicht integriert und die Mitarbeiter tion beim Softwareriesen SAP einge­ übertrugen die Daten noch oft von Hand. schätzt. Mit Verweis auf Grossunterneh­ In den letzten zwei Jahren habe bei einigen men erklärt Arne Speck, Solution Expert EVU aber ein Umdenken stattgefunden, bei SAP Schweiz: «Aus unserer Sicht gibt weiss man bei dem Anbieter für Energie­ es keinen spezifischen Nachholbedarf der markt-Systeme. Gerade das Beispiel der in der Energiebranche angesiedelten Un­ Werkbetriebe Frauenfeld zeige, dass sich ternehmen.» Wobei auch er sieht, dass

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E Volker Richert

«Der Prozess wird durchgängig und papierlos»

Rund ein Drittel der in der Studie befragten Unternehmen erwartet von ihrer IT, dass sie die Digitalisierung voranbringt.

dem BPM mit Blick auf die bevorstehende Marktöffnung ein gestiegenes Interesse entgegengebracht werde. Interessant ist laut Speck dabei, dass sich die IT-Abtei­ lungen der grösseren Energieversorger «aufgrund der Prozessdynamik, die es ab­ zubilden gibt, vermehrt mit dem Thema» beschäftigten. Doch die Diskussion über den Einsatz von BPM bei den EVU laufe schon seit einigen Jahren und derzeit stell­ ten beispielsweise «branchenspezifische Ausprägungen speziell für Energieversor­ ger keine notwendige Anforderung für un­ sere Kunden dar», fügt er an.

Vielmehr käme ein BPM häufig im Rahmen der genauen Ausprägung beim Erweitern von Standardprozessen um un­ ternehmensspezifische Charakteristika zur Anwendung. «Branchenspezifische Prozesse sehen wir vor allem in der Kom­ munikation mit den Kunden, um bei­ spielsweise das Hausanschlusswesen, Ein- und Auszüge, Störungsmeldungen und deren Verarbeitung abzubilden», so Speck. Ausserdem würde durch neue Technologien das Serviceumfeld verbes­ sert, wenn etwa via BPM die Prozesse Endto-End erfasst würden, definierte Service

Level Agreements (SLA) durchzusetzen und schneller als bisher Engpässe oder Störungen zu identifizieren seien. Dabei zeige sich, dass die mit BPM mögliche fle­ xible Ausgestaltung der Prozesse gerade in der Kundeninteraktion einen grossen Un­ terschied in der Servicequalität der ver­ schiedenen EVU ausmache.

Mehr Lust auf Effizienz Auch bei Optimatik streicht man he­ raus, dass in den letzten Jahren die An­ sprüche an die Energieversorger ständig gewachsen seien. Damit nehme auch «die Affinität für Effizienzsteigerungen zu», wie Brack sagt. Aber im Gegensatz zu SAP ist man bei Optimatik überzeugt, dass bei den EVU wie in anderen Branchen spezifi­ sche Prozesse wie etwa die Energieprog­ nose und Energiebeschaffung laufen, die vom BPM zu adressieren sind. Deshalb seien die EVU auf BPM-Anbieter mit «Branchenwissen angewiesen, um ihre Projekte effizient und zielführend abzuwi­ ckeln», wie Brack erklärt. Dabei warnt er davor, eine BPM-Einführung als Techno­ logieprojekt aufzufassen. Die «sind tot» sagt er, kein EVU wolle Software kaufen. Es gehe darum, ein konkretes Problem zu ­lösen, um einen bestimmten Prozess zu optimieren. Etwa wenn der Leidensdruck angesichts fehlender Schnittstellen und Funktionen hoch geworden ist. Konkret wird mit BPM zwar immer ein Datenaustausch adressiert. Doch stehen dabei neben der Integration der Stammda­ ten vor allem Transparenz und Sicherheit in der Kommunikation im Vordergrund. Da­ ten würden bei den EVU also nur noch ein­ mal erfasst und dann automatisch und ­sicher allen Systemen und Personen in pas­ sender Form zur Verfügung gestellt, erklärt Brack. In einer zweiten Phase würden dann weitere Aufgabenfelder realisiert. Dazu ge­ anzeige

hören das Management des gesamten Life­ 2012 habe ergeben, dass sich eine Suite cycle der Zähler genauso wie die Leistungs­ mit dem bestehenden Design und den erfassung der Mitarbeiter, die Instandhal­ vorhandenen Automatisierungsmöglich­ tung von Anlagen, Hausinstallations-Kont­ keiten nicht rechne. Gleichwohl verbesse­ rollen oder auch der Lieferantenwechsel re man die Prozesse ständig. Dabei gehen sowie Angebots- und Inkassodie EKZ einfach vor. Zunächst Prozesse inklusive Steuerung wird analysiert, ob eine Pro­ via Smart Metering. zessautomatisierung wirt­ Und das BPM müsse auch schaftlich sinnvoll ist. Wo nö­ in der Lage sein, neue Servi­ tig, setze man dann auf beste­ ces wie etwa die Verwaltung Elektrizitätsversorger hende Standardsysteme oder von Telekommunikations­ gibt es in der Schweiz. kaufe neue Komponenten diensten zu integrieren. Da­ hinzu, um einen Prozess zu rum setze Optimatik bei diesen Themen unterstützen. So seien für den kommer­ auf fertige und anpassbare Prozesspakete, ziellen Teil vom Zähler bis zum Kunden so Brack. Denn indem sich auf diese Weise beispielsweise die Branchenlösungen die Kosten für eine BPM-Einführung stark SAP-ISU, es steht für Industry Solution Uti­ reduzieren, werde BPM auch für mittlere lities, und SAP-CRM, kurz für Customer und kleinere EVU interessant. Relationship Management, im Einsatz, wie Riner ausführt. «Diese Lösungen bie­ Der etwas andere Ansatz der EKZ ten uns neben der Möglichkeit, diverse Bei den Elektrizitätswerken des Kan­ Kernprozesse flexibel und durchgängig zu tons Zürich (EKZ), einem der grossen EVU automatisieren, auch die für uns wichtige der Schweiz, steuert man die Prozesse seit Mandantenfähigkeit.» Dank dieser Mandantenfähigkeit profi­ gut zehn Jahren aktiv. Aufgrund seiner Er­ fahrungen hat Markus Riner, Leiter der In­ tieren die EKZ bereits über ihre 2013 ge­ formatikorganisation bei den EKZ, denn gründete Tochtergesellschaft Enpuls im auch einen anderen Blick auf BPM. Für Dienstleistungsgeschäft. Im Bereich der ihn sind es «nicht nur die Technologien, Zählerauslesung und der Abrechnung so­ welche wir zur Modellierung und Auto­ wie beim Kundendienst bietet man Servi­ matisierung von Prozessen im Einsatz ha­ ces für andere Energieversorger an. Sie ben, sondern vor allem auch die Men­ können diese Dienste in einem Business schen, Methoden und Standards, die wir Process Outsourcing (BPO) an die Enpuls einsetzen, bevor wir uns für eine Automa­ auslagern und damit Kosten sparen. Da­ tisierung eines Prozesses entscheiden», rüber hinaus bilde man im BPM-Umfeld hält er fest. Man unterscheide zwischen einfachere Workflows in der Administra­ BPM als Managementdisziplin, der gene­ tion direkt in der Microsoft-SharePointrellen IT-Unterstützung in der Prozessab­ Plattform ab. Gleichwohl weiss Riner, dass wicklung und dem Einsatz von BPM-Sui­ der durchgängige Einsatz einer BPM-Suite ten, die von immer mehr Anbietern auf sich durchaus auch lohnen kann. Bei den EKZ hänge das vom Wachstum bei Enpuls den Markt kämen, so Riner. «Wir setzen derzeit keine dedizierte ab: «Ab einer gewissen Anzahl Kunden – Suite ein, welche alle Aspekte des BPM ab­ und somit steigender Prozessvariationen – deckt», betont er. Eine Analyse im Jahre wird sich durchgängiges BPM rechnen».

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Mit der Liberalisierung des Strommark­ tes steht eine ganze Branche in einer zu­ vor unbekannten Wettbewerbssituati­ on. Zudem hat die Umsetzung der Ener­ giestrategie 2050 begonnen. Auch von kleinen Elektrizitätswerken sind Inno­ vationen gefordert. Unter anderem ha­ ben sie begonnen, ihre Geschäftspro­ zesse intelligenter als bisher zu steuern. Ernst Haas, Direktor der Werkbetriebe Frauenfeld, erklärt, was das konkret be­ deutet. Warum brauchen Sie BPM, das Business Process Management? Ernst Haas: Wir haben ein intelligentes Gesamtkonzept gesucht, womit man die Messsysteme und Geschäftsprozesse aus einer Hand steuern kann. Was ist aus Ihrer Sicht am BPM neu? Der Ein- und Ausbau der Zähler wurde früher mit sogenannten Fichen manuell erledigt. Das erforderte diverse Einzel­ schritte zwischen der Zähler- und der Verrechnungsabteilung, um diesen Pro­ zess von Anfang bis zum Ende abzuwi­ ckeln. Mit dem BPM funktioniert das abgelöst in einem Gesamtprozess Endto-End und wir können jederzeit den Status der einzelnen Umbauten nach­ verfolgen. Der Prozess wird somit durchgängig und papierlos durchge­ führt. In zwei bis drei Jahren können wir auch sagen, ob wir damit schneller ge­ worden sind. Warum brauchen Sie BPM? Wechselprozesse von Zählern oder Energielieferverträge werden bei voll­ ständiger Marktöffnung nur mit inte­ grierten IT-Systemen zu bewältigen sein. Dazu braucht es standardisierte Prozes­ se mit einem entsprechenden BPM. Besteht bei den Elektrizitätswerken ein Nachholbedarf? Auf jeden Fall. Bis heute haben sich nur die grossen Energieversorger mit die­ sem Thema auseinandergesetzt. Wir haben aber annähernd 700 Elektrizitäts­ werke in der Schweiz, davon rund 100 alleine im Kanton Thurgau.

Ernst Haas Werkbetriebe Frauenfeld, Frauenfeld

Welche Teile haben Sie bereits im BPM erfasst? Den Ein-, Ausbau und Tausch von Strom-, Erdgas- und Wasserzählern. Auch der Inkassoprozess bei Kunden, welche den Strom nur mit Vorauskasse erhalten, die monatliche Zählerable­ sung und Ad-hoc-Ablesungen sowie ­ die Stammdatenverteilung an die ­Umsysteme. Sind Ihre Datenbestände dafür ausreichend? Ja, denn die erfolgreiche Einführung von BPM verlangt eine hohe Datenge­ nauigkeit der Umsysteme sowie eine systematische Arbeitsweise. Mit unse­ rem neuen Abrechnungssystem haben wir das bereits bei der Stammdatenver­ waltung und dem Rechnungsversand. Zudem sind die Prozesse und Schnitt­ stellen bei uns heute klar definiert und wir somit bestens auf die neuen Heraus­ forderungen im Bereich Energiewende und Marktöffnung gerüstet. Welche Rolle spielen Dienstleistungen beim BPM-Einsatz? Die schon erwähnte hohe Anzahl von Elektrizitätswerken in der Schweiz und speziell im Kanton Thurgau begünstigt eine Konsolidierung im Markt. Zudem werden aufgrund der immer höheren Anforderungen an Daten und ihre Aus­ wertungen durch die Eidgenössische Elektrizitätskommission Elcom oder andere offizielle Stellen neue Geschäfts­ felder, also Dienstleistungen, entstehen. Elektrizitätswerke, welche ihre heutigen Prozesse mit einem BPM managen, sind hier auf jedem Fall im Vorteil – sowohl bei Know-how wie auch finanziell. Interview: Volker Richert


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Energie Geschäftsprozesse zu analysieren, optimieren, automatisieren und transparent abzubilden, ist die zentrale Aufgabe des Business Process Management. Schweizer Energieversorger setzen heute auf solche Systeme.

s ist unbestritten, dass die hiesigen Stromver­ sorger vor grossen Ver­ änderungen stehen. Themen wie Strom­ marktliberalisierung, Umbruch im Netzbe­ reich oder die im ersten Massnahmenpa­ ket der Energiestrategie 2050 anvisierten Ansprüche an die Branche stehen oben auf der Agenda. Neben der neuen Wett­ bewerbssituation, die auch bisher bran­ chenfremde Player anlockt, stellen unter anderem die schwankende Wind- und So­ larenergieproduktion und neue Technolo­ gien die Energieanbieter vor früher unbe­ kannte Probleme. Um sie zu bewältigen, sind die Geschäftsprozesse bei den Elek­ trizitätsversorgungsunternehmen (EVU) stärker in den Fokus gerückt. Interessant sind dabei die Unterschiede zwischen kleinen und grossen Energieversorgern. Die Branche mit ihren derzeit 680 EVU habe in Sachen Business Process Manage­ anzeige

ment (BPM) Nachholbedarf, weiss Ernst auch kleinere EVU verstärkt nach den Pro­ Haas, Direktor der Werkbetriebe Frauen­ zessen ausrichteten. Die Marktöffnung feld. Erst die grossen EW hätten sich mit habe neue Geschäftsprozesse mit sich ge­ dem Thema auseinandergesetzt, führt er bracht, während schon vorhandene nun aus (siehe Interview). BPM-Anbieter wie häufiger angewendet würden als bisher. Optimatik aus Teufen AR be­ Verstärkt habe sich in den stätigen diesen Befund: «Die letzten Jahren zudem der Der Druck auf Grösse der EVU, welche sich Margendruck, was effizien­ die Margen mit BPM befassen sinkt lau­ tere Prozesse mit möglichst fend», so Verkaufsinge­nieur tiefen Kosten verlange. Für sorgt für Markus Brack. Brack genau das Umfeld, das effizientere Allerdings müsse man vom BPM adressiert wird. Prozesse. wissen, dass sich das BPMDarum liefere man intelli­ Denken zwar in einzelnen gente Gesamtkonzepte, die Prozessen etabliert habe, die Philosophie neben den Geschäftsprozessen beispiels­ aber nirgends durchgängig umgesetzt sei. weise auch die Messsysteme umfassten. «Es gibt überall noch Systeme, welche mit einfachsten Mitteln Daten untereinander Kein Nachholbedarf bei den Grossen Etwas anders wird hingegen die Situa­ austauschen», so Brack. Viele seien über­ haupt nicht integriert und die Mitarbeiter tion beim Softwareriesen SAP einge­ übertrugen die Daten noch oft von Hand. schätzt. Mit Verweis auf Grossunterneh­ In den letzten zwei Jahren habe bei einigen men erklärt Arne Speck, Solution Expert EVU aber ein Umdenken stattgefunden, bei SAP Schweiz: «Aus unserer Sicht gibt weiss man bei dem Anbieter für Energie­ es keinen spezifischen Nachholbedarf der markt-Systeme. Gerade das Beispiel der in der Energiebranche angesiedelten Un­ Werkbetriebe Frauenfeld zeige, dass sich ternehmen.» Wobei auch er sieht, dass

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E Volker Richert

«Der Prozess wird durchgängig und papierlos»

Rund ein Drittel der in der Studie befragten Unternehmen erwartet von ihrer IT, dass sie die Digitalisierung voranbringt.

dem BPM mit Blick auf die bevorstehende Marktöffnung ein gestiegenes Interesse entgegengebracht werde. Interessant ist laut Speck dabei, dass sich die IT-Abtei­ lungen der grösseren Energieversorger «aufgrund der Prozessdynamik, die es ab­ zubilden gibt, vermehrt mit dem Thema» beschäftigten. Doch die Diskussion über den Einsatz von BPM bei den EVU laufe schon seit einigen Jahren und derzeit stell­ ten beispielsweise «branchenspezifische Ausprägungen speziell für Energieversor­ ger keine notwendige Anforderung für un­ sere Kunden dar», fügt er an.

Vielmehr käme ein BPM häufig im Rahmen der genauen Ausprägung beim Erweitern von Standardprozessen um un­ ternehmensspezifische Charakteristika zur Anwendung. «Branchenspezifische Prozesse sehen wir vor allem in der Kom­ munikation mit den Kunden, um bei­ spielsweise das Hausanschlusswesen, Ein- und Auszüge, Störungsmeldungen und deren Verarbeitung abzubilden», so Speck. Ausserdem würde durch neue Technologien das Serviceumfeld verbes­ sert, wenn etwa via BPM die Prozesse Endto-End erfasst würden, definierte Service

Level Agreements (SLA) durchzusetzen und schneller als bisher Engpässe oder Störungen zu identifizieren seien. Dabei zeige sich, dass die mit BPM mögliche fle­ xible Ausgestaltung der Prozesse gerade in der Kundeninteraktion einen grossen Un­ terschied in der Servicequalität der ver­ schiedenen EVU ausmache.

Mehr Lust auf Effizienz Auch bei Optimatik streicht man he­ raus, dass in den letzten Jahren die An­ sprüche an die Energieversorger ständig gewachsen seien. Damit nehme auch «die Affinität für Effizienzsteigerungen zu», wie Brack sagt. Aber im Gegensatz zu SAP ist man bei Optimatik überzeugt, dass bei den EVU wie in anderen Branchen spezifi­ sche Prozesse wie etwa die Energieprog­ nose und Energiebeschaffung laufen, die vom BPM zu adressieren sind. Deshalb seien die EVU auf BPM-Anbieter mit «Branchenwissen angewiesen, um ihre Projekte effizient und zielführend abzuwi­ ckeln», wie Brack erklärt. Dabei warnt er davor, eine BPM-Einführung als Techno­ logieprojekt aufzufassen. Die «sind tot» sagt er, kein EVU wolle Software kaufen. Es gehe darum, ein konkretes Problem zu ­lösen, um einen bestimmten Prozess zu optimieren. Etwa wenn der Leidensdruck angesichts fehlender Schnittstellen und Funktionen hoch geworden ist. Konkret wird mit BPM zwar immer ein Datenaustausch adressiert. Doch stehen dabei neben der Integration der Stammda­ ten vor allem Transparenz und Sicherheit in der Kommunikation im Vordergrund. Da­ ten würden bei den EVU also nur noch ein­ mal erfasst und dann automatisch und ­sicher allen Systemen und Personen in pas­ sender Form zur Verfügung gestellt, erklärt Brack. In einer zweiten Phase würden dann weitere Aufgabenfelder realisiert. Dazu ge­ anzeige

hören das Management des gesamten Life­ 2012 habe ergeben, dass sich eine Suite cycle der Zähler genauso wie die Leistungs­ mit dem bestehenden Design und den erfassung der Mitarbeiter, die Instandhal­ vorhandenen Automatisierungsmöglich­ tung von Anlagen, Hausinstallations-Kont­ keiten nicht rechne. Gleichwohl verbesse­ rollen oder auch der Lieferantenwechsel re man die Prozesse ständig. Dabei gehen sowie Angebots- und Inkassodie EKZ einfach vor. Zunächst Prozesse inklusive Steuerung wird analysiert, ob eine Pro­ via Smart Metering. zessautomatisierung wirt­ Und das BPM müsse auch schaftlich sinnvoll ist. Wo nö­ in der Lage sein, neue Servi­ tig, setze man dann auf beste­ ces wie etwa die Verwaltung Elektrizitätsversorger hende Standardsysteme oder von Telekommunikations­ gibt es in der Schweiz. kaufe neue Komponenten diensten zu integrieren. Da­ hinzu, um einen Prozess zu rum setze Optimatik bei diesen Themen unterstützen. So seien für den kommer­ auf fertige und anpassbare Prozesspakete, ziellen Teil vom Zähler bis zum Kunden so Brack. Denn indem sich auf diese Weise beispielsweise die Branchenlösungen die Kosten für eine BPM-Einführung stark SAP-ISU, es steht für Industry Solution Uti­ reduzieren, werde BPM auch für mittlere lities, und SAP-CRM, kurz für Customer und kleinere EVU interessant. Relationship Management, im Einsatz, wie Riner ausführt. «Diese Lösungen bie­ Der etwas andere Ansatz der EKZ ten uns neben der Möglichkeit, diverse Bei den Elektrizitätswerken des Kan­ Kernprozesse flexibel und durchgängig zu tons Zürich (EKZ), einem der grossen EVU automatisieren, auch die für uns wichtige der Schweiz, steuert man die Prozesse seit Mandantenfähigkeit.» Dank dieser Mandantenfähigkeit profi­ gut zehn Jahren aktiv. Aufgrund seiner Er­ fahrungen hat Markus Riner, Leiter der In­ tieren die EKZ bereits über ihre 2013 ge­ formatikorganisation bei den EKZ, denn gründete Tochtergesellschaft Enpuls im auch einen anderen Blick auf BPM. Für Dienstleistungsgeschäft. Im Bereich der ihn sind es «nicht nur die Technologien, Zählerauslesung und der Abrechnung so­ welche wir zur Modellierung und Auto­ wie beim Kundendienst bietet man Servi­ matisierung von Prozessen im Einsatz ha­ ces für andere Energieversorger an. Sie ben, sondern vor allem auch die Men­ können diese Dienste in einem Business schen, Methoden und Standards, die wir Process Outsourcing (BPO) an die Enpuls einsetzen, bevor wir uns für eine Automa­ auslagern und damit Kosten sparen. Da­ tisierung eines Prozesses entscheiden», rüber hinaus bilde man im BPM-Umfeld hält er fest. Man unterscheide zwischen einfachere Workflows in der Administra­ BPM als Managementdisziplin, der gene­ tion direkt in der Microsoft-SharePointrellen IT-Unterstützung in der Prozessab­ Plattform ab. Gleichwohl weiss Riner, dass wicklung und dem Einsatz von BPM-Sui­ der durchgängige Einsatz einer BPM-Suite ten, die von immer mehr Anbietern auf sich durchaus auch lohnen kann. Bei den EKZ hänge das vom Wachstum bei Enpuls den Markt kämen, so Riner. «Wir setzen derzeit keine dedizierte ab: «Ab einer gewissen Anzahl Kunden – Suite ein, welche alle Aspekte des BPM ab­ und somit steigender Prozessvariationen – deckt», betont er. Eine Analyse im Jahre wird sich durchgängiges BPM rechnen».

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Mit der Liberalisierung des Strommark­ tes steht eine ganze Branche in einer zu­ vor unbekannten Wettbewerbssituati­ on. Zudem hat die Umsetzung der Ener­ giestrategie 2050 begonnen. Auch von kleinen Elektrizitätswerken sind Inno­ vationen gefordert. Unter anderem ha­ ben sie begonnen, ihre Geschäftspro­ zesse intelligenter als bisher zu steuern. Ernst Haas, Direktor der Werkbetriebe Frauenfeld, erklärt, was das konkret be­ deutet. Warum brauchen Sie BPM, das Business Process Management? Ernst Haas: Wir haben ein intelligentes Gesamtkonzept gesucht, womit man die Messsysteme und Geschäftsprozesse aus einer Hand steuern kann. Was ist aus Ihrer Sicht am BPM neu? Der Ein- und Ausbau der Zähler wurde früher mit sogenannten Fichen manuell erledigt. Das erforderte diverse Einzel­ schritte zwischen der Zähler- und der Verrechnungsabteilung, um diesen Pro­ zess von Anfang bis zum Ende abzuwi­ ckeln. Mit dem BPM funktioniert das abgelöst in einem Gesamtprozess Endto-End und wir können jederzeit den Status der einzelnen Umbauten nach­ verfolgen. Der Prozess wird somit durchgängig und papierlos durchge­ führt. In zwei bis drei Jahren können wir auch sagen, ob wir damit schneller ge­ worden sind. Warum brauchen Sie BPM? Wechselprozesse von Zählern oder Energielieferverträge werden bei voll­ ständiger Marktöffnung nur mit inte­ grierten IT-Systemen zu bewältigen sein. Dazu braucht es standardisierte Prozes­ se mit einem entsprechenden BPM. Besteht bei den Elektrizitätswerken ein Nachholbedarf? Auf jeden Fall. Bis heute haben sich nur die grossen Energieversorger mit die­ sem Thema auseinandergesetzt. Wir haben aber annähernd 700 Elektrizitäts­ werke in der Schweiz, davon rund 100 alleine im Kanton Thurgau.

Ernst Haas Werkbetriebe Frauenfeld, Frauenfeld

Welche Teile haben Sie bereits im BPM erfasst? Den Ein-, Ausbau und Tausch von Strom-, Erdgas- und Wasserzählern. Auch der Inkassoprozess bei Kunden, welche den Strom nur mit Vorauskasse erhalten, die monatliche Zählerable­ sung und Ad-hoc-Ablesungen sowie ­ die Stammdatenverteilung an die ­Umsysteme. Sind Ihre Datenbestände dafür ausreichend? Ja, denn die erfolgreiche Einführung von BPM verlangt eine hohe Datenge­ nauigkeit der Umsysteme sowie eine systematische Arbeitsweise. Mit unse­ rem neuen Abrechnungssystem haben wir das bereits bei der Stammdatenver­ waltung und dem Rechnungsversand. Zudem sind die Prozesse und Schnitt­ stellen bei uns heute klar definiert und wir somit bestens auf die neuen Heraus­ forderungen im Bereich Energiewende und Marktöffnung gerüstet. Welche Rolle spielen Dienstleistungen beim BPM-Einsatz? Die schon erwähnte hohe Anzahl von Elektrizitätswerken in der Schweiz und speziell im Kanton Thurgau begünstigt eine Konsolidierung im Markt. Zudem werden aufgrund der immer höheren Anforderungen an Daten und ihre Aus­ wertungen durch die Eidgenössische Elektrizitätskommission Elcom oder andere offizielle Stellen neue Geschäfts­ felder, also Dienstleistungen, entstehen. Elektrizitätswerke, welche ihre heutigen Prozesse mit einem BPM managen, sind hier auf jedem Fall im Vorteil – sowohl bei Know-how wie auch finanziell. Interview: Volker Richert


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56 Prozent der befragten Firmen verfügen über zu wenig qualifizierte Mitarbeiter, um die Digitalisierung voranzutreiben.

Digitale Zukunft mitgestalten Firmen-IT Die Digitalisierung von Prozessen steigert die Effizienz und ermöglicht neue Geschäftsmodelle. Firmen sollten die Herausforderung annehmen.

aNzeige

ma, das glücklicherweise längst nicht mehr nur den ganz grossen Unternehmen nternehmen, ja gar ganze vorbehalten ist. Die neuen Technologien Branchen stehen infolge ermöglichen insbesondere den Einsatz der fortschreitenden Digi- von sogenanntem intelligentem BPM talisierung unserer Welt vor (iBPM). Gemeint ist die Integration von gravierenden Umwälzun- Geschäftsregeln und Services aus vergen. Dabei bildet beispielsweise die im schiedenen Datenquellen – internen soHandel seit längerem bereits andauernde wie externen – in komplexe oder repetitive Transformation weg vom stationären hin Prozesse, und zwar in Echtzeit. Dies kann zum Online-Handel nur den Anfang. beispielsweise unter Einbezug von Big Cloud und Mobile Computing, Soziale Data und Analysetechniken mit InformaNetzwerke und das Internet der Dinge ver- tionen aus Datenbanken externer Dienständern in rasantem Tempo das Leben der leister, Sozialen Medien, Simulationen Menschen, sowohl im Privaten wie auch oder anderen Cloud-Anwendungen in im Geschäftsleben. Dass das Thema Di- den jeweiligen Prozessschritten erfolgen. gitalisierung in der ChefetaSo ist es möglich, Entscheige zumindest teilweise angedungen in Windeseile qualiDie Mitarbeiter kommen ist, zeigt die «ITtativ besser und transparensind entlastet Trends-Studie 2015» des ITter zu treffen. In Verbindung Beratungsunternehmens mit im Prozess hinterlegten und nehmen Capgemini. Regeln entscheidet das Syswichtigere Demnach steht bei einem tem schliesslich weitestgeAufgaben war. Drittel der in Deutschland, hend selbstständig über den Österreich und der Schweiz weiteren Verlauf des Prozesbefragten Unternehmen nach Effizienz- ses und lernt dabei laufend dazu. Mit steigerung der IT mit rund 51 Prozent und iBPM werden also dem Anwender direkt deren Kostensenkung mit rund 36 Prozent zusätzliche, entscheidungsrelevante Inder Ausbau der Digitalisierung ganz oben formationen «on the fly» in seiner tägliauf der Prioritätenliste der Informatik- chen Arbeit zur Verfügung gestellt. chefs. Allerdings bereitet sie vielen ProbleSo werden nicht nur Mitarbeitende me, verfügen sie doch insbesondere bei entlastet und können sich höherwertigen den Themen Big Data Analytics und mobi- Aufgaben zuwenden, es entstehen wenile Technologien nicht über die dafür nöti- ger Fehler und bieten sich mehr Möglichgen Skills, heisst es bei 41 Prozent der Be- keiten, um Business zu generieren. Dass fragten. Dies darf selbstverständlich kein die Digitalisierung von WertschöpfungsHindernis darstellen, wenn es um die digi- prozessen nicht nur ein frommer Wunsch tale Transformation und damit um die Zu- ist und was es in der Praxis bedeuten kann, kunft des Unternehmens geht. zeigt folgendes Beispiel: Ein UnternehDabei kommt man bei der Steigerung men konnte die Dauer des mit verschiededer Effizienz und Verbesserung der nen Abklärungen und regulatorischen Dienstleistungsqualität um die Optimie- Anforderungen behafteten Kundenberung der Geschäftsprozesse nicht herum. stellprozesses von durchschnittlich drei Auch wenn es um Innovationen geht, bei- Tagen auf gerade mal noch zehn Minuten spielsweise bei neuen oder angepassten reduzieren. Es versteht sich von selbst, Produkten, neuen Dienstleistungen oder sogar der Entwicklung neuer GeschäftsIT-Budgets im Wandel modelle, sind hier in erster Linie immer Wie sich das iT-Budget von Firmen 2015 die damit verbundenen Prozesse betrofim Vergleich zum Vorjahr verändern wird. fen – und das fällt in die Disziplin des Business Process Management (BPM). InsoWeiss fern leistet BPM nicht nur einen Beitrag, nicht sondern stellt vielmehr erst die Basis für 9,0% ein entsprechendes unternehmerisches Sinkt Bleibt Handeln zur Umsetzung von Innovatio19,4% gleich nen dar. 2015 38,1% Markus FiscHEr

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Steigende Umsätze bei tieferen Kosten Insbesondere kommt der Automatisierung der Geschäftsprozesse sowie deren Integration in Umsysteme und über die Unternehmensgrenzen hinaus eine immer wichtigere Bedeutung zu – ein The-

Steigt 33,6%

Quelle: Capgemini 2015

dass eine derartige Verbesserung – gerade im Verkauf – nicht nur eine Effizienzsteigerung für das Unternehmen, sondern auch eine bedeutende Verbesserung der insgesamten Dienstleistungsqualität für den Kunden bedeutet. Der Einsatz von BPM und insbesondere von iBPM ist selbstredend strategisch und damit Chefsache, geht es doch in der Folge um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und damit ums Überleben des Unternehmens. Und dies ist in Zeiten von Frankenstärke und Fachkräftemangel matchentscheidend.

Digitalisierung ist nicht aufzuhalten Der Einsatz von intelligentem ProzessManagement bringt also nicht nur Qualitäts- und Effizienzverbesserungen mit sich, damit wird auch die Entwicklung neuer oder erweiterter Geschäftsmodelle möglich, die früher nicht vorstellbar waren. Ein weiteres Praxisbeispiel zeigt, wie man mit iBPM beim Online-Handel die Nase vorn haben kann. Um bei Kunden, die ihre Kreditkarteninformationen aus Sicherheitsgründen nicht preisgeben und deshalb per Rechnung bezahlen wollen, das Delkredere-Risiko zu minimieren, können Bonitätschecks ad-hoc während des Kaufprozesses durchgeführt werden. Der Dienstleister, welcher den Service für den Shop-Betreiber ausführt, übernimmt die offene Rechnung und wickelt das Geschäft direkt mit dem Endkunden ab. Je nach Bonitätsauskunft ist es dem Kunden unter Umständen sogar möglich, die Rechnung in Raten zu bezahlen. iBPM ermöglicht damit dem Online-Shop Geschäfte, die ohne den Dienst verloren gingen oder unkalkulierbar riskant wären. Die Beispiele zeigen anschaulich, dass jedes Unternehmen über die Digitalisierung seines Geschäfts zumindest gründlich nachdenken sollte. Alles in allem sollten sich Unternehmen vor dem hohen Veränderungstempo der Digitalisierung nicht fürchten, vielmehr aber eine Strategie dafür entwickeln, wie sie mit den neuen Möglichkeiten mittelfristig umgehen wollen. Umso mehr, da diese nicht nur das eigene Geschäft beflügeln können, sondern auch die Einstiegshürden für neue Player senken. Es gilt deshalb, die digitale Zukunft aktiv mitzugestalten und neue Geschäftschancen zu nutzen, anstatt diese zu verpassen und das Feld uneinholbar der Konkurrenz zu überlassen. Markus Fischer, country Manager, axon ivy aG schweiz, Luzern.


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Digitalisierung Der Wandel in Unternehmen erfordert mehr als automatisierte Abläufe, sondern eine beständige Adaption neuer Anforderungen. HAnspeter Wolf

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achsender Wettbewerbs- und Kostendruck – auch befeuert durch die Stärke des Frankens –, immer neue Branchenrichtlinien und Regulierungen des Gesetzgebers, die sich ständig verändern und denen sich Unternehmen in immer kürzeren Abständen anpassen müssen, charakterisieren die aktuelle Wirtschaftslage. Die Herausforderung der Unternehmen besteht darin, bestehende Geschäftsmodelle erfolgreich weiterzuführen und laufend zu optimieren. Parallel dazu ist die digitale Transformation der Unternehmen voll im Gange. Internet-of-Things, die Entwicklung mobiler Endgeräte und Cloud-Anwendungen haben vollkommen neue Möglichkeiten geschaffen, mit Kunden und Interessenten zu interagieren. Ressourcenplanungsund Kundenverwaltungssysteme, Soziale Netzwerke und Produktionsmaschinen sowie unzählige weitere Quellen liefern pausenlos neue Daten, die idealerweise sofort als Entscheidungsgrundlage verfügbar sein sollten. Nicht zu vergessen: Der Kunde erwartet jederzeit und auf jedem Endgerät eine überzeugende Anwendererfahrung, ob es um Bestellvorgänge in einem Online-Shop, die Kontoeröffnung bei einer Bank oder die Serviceanfrage beim Kundensupport geht. Diese neuen und dynamischen Rahmenbedingungen haben massive AuswiraNzeige

kungen auf die Geschäftsprozesse. Es geht me Veränderungsdruck zusätzlich eine innicht mehr nur um eng umrissene, aufga- teraktionsfokussierte Herangehensweise. benorientierte Abläufe, die problemlos Hier kommen Anwendungsplattformen standardisiert und weiter optimiert wer- der nächsten Generation mit integrierten den können. Stattdessen rücken fallbezo- Werkzeugen ins Spiel, die es ermöglichen, gene Ad-hoc-Aufträge in den Fokus, die effizienter mit allen Beteiligten zusamsich nicht einfach standardisieren und menzuarbeiten. Sie vernetzen Menschen, Wissen und Systeme und erlauben es Unvorhersehen lassen. Somit rücken Menschen als Wissensar- ternehmen, über Team- und Unternehbeiter in den Vordergrund. Als Experten mensgrenzen hinweg zu agieren und den mit spezifischem Fachwissen arbeiten sie Grundgedanken der kontinuierlichen Veränderung vorzuantreiben. gemeinsam daran, Aufgaben BPM wird somit zum wichtieffizienter zu gestalten und Firmen müssen gen Bestandteil dieses intezu steuern, beispielsweise ihre Prozesse grierten Werkzeugs. Aber Experten in der Rechtsabteineben Prozessen werden lung oder im Controlling – ständig neuen u.a. Geschäftsregeln, Daten, gerade auch über TeamgrenBedürfnissen User Interfaces, Integrazen hinweg. Um die Geanpassen. tions- und Analysefunktioschäftsziele zu erreichen, genen eingebunden sowie die winnt in zunehmendem Masse auch die Zusammenarbeit mit ex- Benutzerfreundlichkeit der Applikationen ternen Akteuren, wie Lieferanten und Ver- und die Verfügbarkeit auf allen Endgerätriebspartnern, aber auch von Kunden, an ten sichergestellt. Mit diesen neuen AnwendungsplattBedeutung. formen können Unternehmen mit dem Die neue Welt braucht neue Werkzeuge Veränderungstempo mithalten und zu Ein weiterer Aspekt: Die Anzahl der ihrem Vorteil nutzen, sei es durch ständige Dokumente, ob physisch oder elektro- Entwicklung und Anpassung bestehender nisch, ist ein wichtiges Anzeichen für den Applikationen, sei es zur reaktionsschnelReifegrad der Geschäftsprozesse. Wäh- len Einführung vollkommen neuer rend es im ersten Schritt darum geht, pa- Geschäftsmodelle. Auch fehlerhafte Appierbasierte Abläufe innerhalb der Prozes- plikationen werden schneller erkannt und se zu beseitigen, werden Dokumente im können zeitnah repariert werden. Die Innächsten Schritt elektronisch geführt und tegration von Echtzeitdaten zum Beispiel in der Folge immer weiter digitalisiert. aus ERP-/CRM-Systemen und Sozialen Dies trägt dazu bei, fundierte Entschei- Netzwerken sorgt dabei für eine fundierte dungen zu beschleunigen. Relevante In- Entscheidungsgrundlage. formationen müssen nicht erst mühsam manuell gesammelt, ausgewertet und ver- BPM hilft bei der Digitalisierung Auf diese Art und Weise kann BPM zum teilt werden, sondern stehen allen AkteuKatalysator werden, der die Digitalisieren jederzeit sofort zur Verfügung. Während statische, vorgegebene Ab- rung des Unternehmens in Gang setzt und läufe auch zukünftig durch traditionelle der Geschäftsleitung die Führung über BPM-Lösungen gestaltet und implemen- diese Transformation gibt. Unternehmen tiert werden könnten, erfordert der enor- profitieren von BPM, indem sie vorhande-

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Totale Transformation

In fast der Hälfte der Betriebe hapert es an der Planung der Digitalisierung.

ne Geschäftsmodelle weiterführen und gleichzeitig die digitale Transformation vorantreiben können. Anwendungsplattformen der nächsten Generation tragen massgeblich dazu bei, dass Unternehmen

die komplexen Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung zu ihrem Vorteil nutzen können. Hanspeter Wolf, Ceo, Appway, Zürich.


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Das Zertifikat für Prozess-Manager Ausbildung Mit Erfahrung im Prozess-Management und einer passenden Zertifizierung erhält man einen Vorteil und wird Teil der Prozess-ManagementCommunity. ManuEla MüllEr

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gal ob Luxusuhren hergestellt oder Zeitungen produziert werden, ob ein Unternehmen die halbe Welt mit HightechBauteilen versorgt oder eine Bäckerei ein Quartier mit Brot – überall müssen Menschen und Maschinen sinnvoll, effizient und effektiv zusammenspielen, damit Unternehmen erfolgreich sind. Sich schnell verändernde Bedingungen führen dazu, dass in vielen Betrieben die Komplexität der Unternehmensprozesse zunimmt oder diese laufend angepasst werden müssen. Gleichzeitig bestätigt sich die Einsicht, dass gutes Prozess-Management Kosten und Zeit spart und damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird. Prozess-Managerinnen und -Manager, die über die notwendigen Kenntnisse, Erfahrungen und Tools verfügen, sind daher gefragte Leute. Prozess-Manager analysieren, entwickeln, dokumentieren und optimieren Unternehmensprozesse und sorgen dafür, dass sie von allen Beteiligten eingehalten werden. Gute Prozess-Manager sind Generalisten und verfügen über einen ausgeprägten Blick für Zusammenhänge. Zudem brauchen sie ein hohes Mass an Sozialkompetenz, geht es im Prozess-Management doch immer auch darum, dass die beteiligten Mitarbeitenden gut und gerne arbeiten – übrigens ein Merkmal erfolgreicher Prozesse. In kleinen und mit-

Mehr als die Hälfte der Firmen hat bis 2025 die IT-Abteilung zentral organisiert.

telgrossen Betrieben in der Schweiz ist Prozess-Management selten ein FulltimeJob. Oft sind Prozess-Managerinnen und Prozess-Manager auch im Projekt- oder Qualitätsmanagement, in der Strategie oder in der Beratung tätig.

Zertifizierung als Kompetenznachweis Der Blick für Zusammenhänge, für Systeme und Prozesse wird in der schweizerischen Berufsbildung noch zu wenig geschult. Wer sich dafür interessiert, muss

sich weiterbilden, sei es in Führung, Organisation, Informatik, Controlling, Qualitäts- oder eben Prozess-Management. Vieles lernt man «on the job». Seit 2009 können sich erfahrene Prozess-Manager in der Schweiz persönlich als Certified Business Process Professional (CBPP) zertifizieren lassen. Dafür ist Berufserfahrung von mindestens vier Jahren erforderlich. Seit diesem Jahr gibt es auch eine Zertifizierung für weniger erfahrene Prozess-Manager, den Certified Business

Process Associate (CBPA), die bereits mit vor. Zertifikatsinhaber sind auf dem intereinem Jahr Berufserfahrung möglich ist. nationalen Arbeitsmarkt gefragt. Als Teil Die internationale Zertifizierung belegt der internationalen Fach-Community erFachwissen und Berufserfahrung, die bei halten sie zudem laufend Informationen der Anmeldung für die Zertifikatsprüfung über aktuellste Entwicklungen, Best detailliert nachgewiesen werden müssen. Practices, Publikationen oder ForschungsDie Zertifikate sind an keine Weiterbil- ergebnisse. Für Arbeitgeber ist eine Personenzertidung gekoppelt und setzen auch keine fizierung, die klar definiertes theoretispezifische Ausbildung voraus. Die Anforderungen hinsichtlich Pra- sches Wissen ebenso wie praktische Fäxiserfahrung sowie Breite und Tiefe des higkeiten bestätigt und die transparent Prozess-Management-Wissens bedingen und international vergleichbar ist, ein grosser Vorteil. Die einheitaber eine eingehende Beliche Fachsprache und Meschäftigung mit dem TheZertifizierte thodik hilft Unternehmen mengebiet. Mit der ZertifiExperten beim Etablieren von Qualizierung werden theoretitätsstandards. Die Rekrutiesches Wissen und praktische sprechen rung kann schneller erfolFertigkeiten sichtbar, transweltweit die gen und Ausbildungs- und parent und international verselbe Sprache. Einarbeitungszeiten sind gleichbar. Das Zertifikat als kürzer, da die MitarbeitenCBPP oder CBPA bildet daher die ideale Ergänzung zu Diplomen den die gleiche Sprache sprechen und oder Abschlüssen im Bereich Prozess-Ma- schneller eingesetzt werden können. Der Einsatz von zertifizierten Prozessnagement. Wichtig zu wissen ist auch, dass sich die Inhaber einer Zertifizierung Managern ist ausserdem ein Zeichen daregelmässig rezertifizieren lassen müssen, für, dass man auf international bewährte somit wird sichergestellt, dass sie ihr Fach- Standards setzt und das Prozesswissen wissen kontinuierlich aktualisieren und ständig à jour hält. Die Zertifizierung eines ihre Kompetenzen im Prozess-Manage- Mitarbeitenden kann auch als Teil einer ment laufend erweitern. Durchgeführt Fachkarriere innerhalb eines Unternehwird die Zertifizierung vom Verein zur mens gesehen werden. Zertifizierung von Personen im ManageDie Zertifizierung wurde entwickelt in ment (VZPM). Zusammenarbeit mit der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Was bringt eine Zertifizierung? Management (SGO). Sie ist die Trägerin Das Zertifikat zum CBPP oder CBPA ist der Lizenz in der Schweiz. ein eindeutiger und überprüfter, international anerkannter Qualitätsnachweis. Manuela Müller, Marketingverantwortliche, Zertifizierte Personen sprechen weltweit Schweizerische Gesellschaft für Organisation und dieselbe Sprache, verwenden einheitliche Management (SGO), Glattbrugg ZH. Begrifflichkeiten und kennen dieselben Modelle, die für die spezifische Anwen- Weitere Informationen: www.vzpm.ch, Verein zur dung zur Verfügung stehen. Das erleich- Zertifizierung von Personen im Management tert die Zusammenarbeit enorm und (VZPM), und www.eabpm.org, European associatibeugt kostspieligen Missverständnissen on of Business Process Management (EaBPM).


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Erhebung zum Reifegrad ClEMEntE MinonnE UnD AnDri KoCh

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ertreter aus der Praxis berichten, dass die Herausforderungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen einerseits im Treffen der optimalen Massnahmen in der jeweiligen Situation, anderseits in der Überwachung der Zielerreichung liegen. Einen zielführenden Ansatz zur Ableitung von Massnahmen und zur Kontrolle und Steuerung deren Umsetzung bieten Reifegradmodelle. Sie sind sehr flexibel in ihrer Anwendung und erlauben je nach Nutzung eine unterschiedliche Ausgestaltung ihres Fokus. Das Untersuchungsobjekt kann dabei ein bestimmter Geschäftsprozess oder das Prozess-Management als gesamte Managementdisziplin darstellen. Ein Einsatz zur Standortbestimmung des Untersuchungsobjekts, zur Überwachung der Zielbestimmung oder als Benchmark, um das Untersuchungsobjekt einer entsprechenden Vergleichsbasis gegenüberzustellen, kann helfen, um die Unternehmung weiterzuentwickeln. Das Reifegradmodell iPM3, das Kürzel steht für iProcess Management Maturity Model, welches durch die iProcess im Rahmen eines kooperativen Forschungsprojektes gemeinsam mit Repräsentanten aus dem Hochschulumfeld unter angewandten wissenschaftlichen Ansätzen entwickelt wurde, basiert auf fünf Hauptfaktoren. Es handelt sich um ProzessManagement-Strategie, Prozessanalyse, Prozessmodellierung, Prozesseinführung sowie Prozessüberwachung und -steuerung. Davon abgeleitet werden 23 Teilfaktoren, mittels derer der Reifegrad des Prozess-Managements von Organisationen

erhoben werden kann. Um einen Gesamtüberblick zu erhalten, werden die Reifegrade je Subfaktor ermittelt. So können die Stärken und Schwächen des ProzessManagements ermittelt werden.

Erfahrungen aus der Praxis Einen überdurchschnittlichen Reifegrad weisen Unternehmen im Sektor Immobilien sowie Handel auf – sie sind auf Reifegradstufe 3. Auch Unternehmen im Finanzdienstleistungsbereich, wie Banken, und Transportunternehmen, schneiden im Verhältnis gut ab. Unternehmen

Kleine und mittlere Betriebe können über denselben Reifegrad verfügen wie die grössten Konzerne. des Produktionssektors, wie etwa die Maschinenindustrie, Pharma, Grundversorgung wie Energie oder Wasser und öffentliche Verwaltungen, weisen über das Ganze betrachtet einen tieferen Reifegrad auf als der Durchschnitt der Organisationen im deutschsprachigen Raum. Was erstaunt, ist die eher tiefe Bewertung des Reifegrades von Prozess-Management im produzierenden Gewerbe. Dies widerspricht der vielerorts herrschenden Meinung, dass Produktionsunternehmen allen anderen Branchen im ProzessManagement überlegen sind. Es ist aus eigener Projekterfahrung zu vermuten, dass die tiefe Selbsteinschätzung der Vertretenden der Produktionsbranche daher kommt, dass diese ihre Unternehmen aus ganzheitlicher Betrachtung tief einstufen, da sich das Prozess-Management in die-

Handels- und Immobilienfirmen sind besonders weit Der iProcess-Reifegrad für verschiedene Branchen.

5. Stufe

100%

4.Stufe

Andere Banken

75%

Versicherungen

Einführungsgrad

3.Stufe

Transport 50%

Öffentlicher Sektor 2.Stufe

Technologie Produktion

25%

Handel/Immobilien 1. Stufe

0% 0%

aNzeige

Grundversorgung

25%

50% Kontrollgrad

75%

Aus- und Weiterbildung Dienstleistungen

100% Quelle: iProcess 2015

sen Organisationen oftmals nur auf den Produktionsprozess und nur selten auf weitere Geschäftsprozesse, wie etwa den Einkauf, die Finanzen, das Personalmanagement oder die Informatik fokussiert. Die Auswertung der Reifegrade von Prozess-Management weist nur einen kleinen Unterschied zwischen Unternehmen unterschiedlicher Grösse auf und entspricht nicht der weitläufigen Vermutung aus der Praxis, dass grössere Organisationen auch einen höheren Reifegrad des Prozess-Managements aufweisen als kleinere Organisationen. Die Analyse deckt auf, dass die Unternehmensgrösse nicht in einem positiven Zusammenhang zum Reifegrad steht. Das heisst, KMU können ebenso über einen hohen Reifegrad verfügen wie die weltgrössten Konzerne. Als Gründe, die für die Weiterentwicklung des Prozess-Managements sprechen, werden in der Praxis insbesondere folgende genannt: Prozessleistungsbewertung mittels Definition adäquater Prozessleistungsindikatoren, Prozesskostenrechnung zwecks Kalkulation des Return on Investment, ProzesswissensumgangsOptimierung, Prozessressourcenplanung, Prozessflussautomatisierung mittels Automatisierung von Arbeitsflüssen. Die Praxiserfahrung zeigt, dass der Reifegrad aus zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss, um ein adäquates Bild der tatsächlichen Ausgestaltung des Untersuchungsobjekts zu erhalten. Für eine erfolgreiche Anwendung eines Reifegradmodells ist nicht nur die Einführung einer spezifischen Massnahme entscheidend, sondern auch deren kontinuierliche Kontrolle der Zielerreichung. iProcess hat soeben eine Erhebung zum Reifegrad des Prozess-Managements im deutschsprachigen Europa abgeschlossen. Ziel dieser Untersuchung war die Betrachtung der Reifegrade unterschiedlicher Branchen und unterschiedlicher Unternehmensgrössen, um konkrete Aussagen über die Professionalisierung und die Potenziale des Prozess-Managements zu treffen. Die Studie fokussiert sich auf die Erhebung des Reifegrades des Prozess-Managements in Abhängigkeit der Branche und der Grösse von Organisationen. Dazu haben 216 Experten aus der Schweiz, Österreich und Deutschland Stellung genommen. Der Studienbericht ist ab 5. März 2015 erhältlich.

KMU können sich verbessern Reifegradmodelle sind im Prozess-Management für viele Organisationen ein durchaus interessanter Ansatz zur Standort- und Zielbestimmung. Mittlerweile existieren praktikable Methoden, die auch für KMU leicht anzuwenden sind. Die Ergebnisse der aktuellen empirischen Studie

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Studie Die Bedeutung des Prozess-Managements hat in den letzten Jahren zugenommen. Ein neues Modell misst den Erfolg bei der Umsetzung.

2 Prozent der Befragten erwarten, dass es bis 2025 keine IT-Abteilungen mehr in den Firmen gibt. Die IT wird von externen Dienstleistern bezogen.

zeigen einen durchschnittlichen Reifegrad von 28 Prozent auf, dies entspricht der Stufe 2 des angewandten iPM3-Reifegradmodells von iProcess. Dabei erreicht der Einführungsgrad von Massnahmen im Prozess-Management die Stufe 2 und der Kontrollgrad die Stufe 1. Die eruierten Unterschiede zwischen dem Reifegrad der gemessenen Dimensionen Einführungsgrad und Kontrollgrad verdeutlichen einen klaren Nachholbedarf des ProzessManagements. So liegt der Fokus mehr auf der Einführung von Massnahmen und nicht bei der Kontrolle zwecks deren Weiterentwick-

lung. Diese Erkenntnis findet sich wieder in der Ausgestaltung verschiedenster Prozess-Management-bezogener Aus- und Weiterbildungen, welche sich beispielsweise stark auf die Analyse konzentrieren, oder in der Entwicklung von SoftwareWerkzeugen für das Prozess-Management, welche häufig erst in der High-end-Version über Funktionen zur Real-time-Überwachung von Prozessen verfügen. Clemente Minonne, lead Principal Business Architekt und Mitinhaber, Andri Koch, Business Architekt und Prozess-Verantwortlicher iProcess-research, beide iProcess AG, luzern.


HZ Special «Prozess-Management»  
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