Page 1

ProGuide >> Webversionen

ProGuide >>  Webversionen  >> Danmark's første interaktive guide til Ledelse- & organisationslære  Af Frank Skibby Jensen År 2000 - Copyright 2011


ProGuide >> En guide til... - Som ny-uddannet projektleder fra Kaospiloterne Hold 1 syntes jeg det kunne være en god ide med en online værktøjskasse med redskaber og værktøjer. - Så jeg udarbejdede i år 1998-2000 en webbaseret udgave af "ProGuide": - "En guide til ledelses- og organisationslære, kommunikation, styring o.l. for almindelige mennesker". Ide & Grafik: Frank Skibby Jensen. Første udgave html/web: 1998/000. - Her er ProGuide i Google Dokument >> Præsentation 2010 udgave.

Indholdet er om: Ledelses- & Organisationslære, Kommunikation, Teambuilding, Modeller m.m.

"ProGuide - den første interaktiv guide til ledelses- & organisationslære i Danmark" Ledelses- & Organisationslære >> Kommunikation >> Styring >> Modeller >>  Af Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Versioner & forord Her er ProGuide i Google Dokument >> Præsentation 2010 udgave ProGuide Webversion ProGuide PDF-version Ide & Grafik: Frank Skibby Jensen Første udgave html/web: 1998/2000.

Det er mit håb at privatpersoner: ● Studerende, interesserede,grupper, enkeltpersoner, ledige, projektorganisationer m.fl. kan bruge ProGuide.

● Respons modtages... ,

ProGuide >> En guide til ledelses- & organisationslære >> Forord & links >> Af Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Formål ● Demokratisering af viden/Videns-deling ● At give almindelige mennesker mulighed for at erhverve kundskaber indenfor ledelses- og organisationslære ● At stille redskaber & værktøjer til rådighed for alle på Internettet ● At anvende det dengang forholdsvis nye medie Internettet til videns-deling ● Som nyuddannet projektleder at have

en Online værktøjskasse i webudgave

ProGuide >> Formål >>  Af Projektleder & IT-formidler Frank Skibby Jensen


ProGuide >> AIDA Modellen ATTENSION - Angiver de reklamer vi ser og bliver opmærksom på.

INTERREST - Angiver om vi fatter interesse for reklamer og afhænger blandt andet af hvad reklamen tilbyder af behovstilfredsstillelse.

DESIRE - Skal skabe præference for et bestemt produkt/mærke. Produktet skal derfor positioneres så forbrugerne har et argument for at foretrække netop dette fremfor andre mærker. "Fordi jeg fortjener det.."

ACTION - Angiver selve købshandlingen eller andre reaktioner på reklamen, f.eks indhentning af tilbyd. Reklamen skal derfor gøre produktet let tilgængeligt for forbrugerne, ved f.eks at angive kontaktoplysninger...

ProGuide >>  AIDA Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> AIDA Modellen

ProGuide >>  AIDA Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Adizes Model Ichak Adizes - Har defineret 4 roller som efter hans opfattelse skal til for at sikre en god og helstøbt ledelse. Producenten (P): Lederen skal skabe resultater. Han/hun må være den fornødne drivkraft og må kende sit virkefelt og dets teknologi. Administratoren (A): Lederen skal sørge for at hans/k organisation og system frembringer resultater. Han skal planlægge, koordinere, formulere normer og regler, skabe procedurer og følge op. Entrepreneuren (E): Lederen skal være en selvstarter, kunne se handlingsmuligheder, lægge slagplan op og kunne fungere med usikkerhed og ricisi. Integratoren (I): Lederen skal kunne få sin gruppe til at fungere og også få andre med, kunne skabe samling om mål og planer.

ProGuide >>  Adizes Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Adizes Model Hvis en leder kun behersker en (eller ingen ) af disse egenskaber, anser Adizes det for helt utilstrækkelig ledelse. Lederen skal kunne spille alle 4 roller, men der findes næppe den person som behersker dem alle til fuldkommenhed. - Vi mennesker er jo heldigvis forskellige…

TEAMBUILDING Derfor bør man snarere søge at sammensætte et lederteam af personer, som supplerer hinanden godt- f.eks PaeI + pAei+ paEI. (Bogstavstørrelsen angiver graden af beherskelsen af rollen. Stort bogstav betyder at det er den rolle som varetages).

Man kan også anvende Adizes model til sammensætningen af projektteams. p a e I: Integratoren som skaber samvirket. P a E i: Medlemmet som sikrer Produkter til tiden samt implementering af resultaterne. p A e i: Administratoren som tager sig af praktiske administrative forhold. p a E I: Gruppens kritiker og procesobservatør. p A E i: Gruppens rapportør udadtil/indadtil. P a E i: Ressourcepersoner i gruppen.

Kilde: -Lederens faldgruber af Ichak Adizes


ProGuide >> Adizes Model

ProGuide >>  Adizes Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Beslutningsmodeller Rationelle

Politiske

Anarkiske

ProGuide >>  Beslutningsmodeller >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Boston Modellen Modellen kaldes BOSTON-Modellen - Udviklet af The Boston Consulting Group

Modellen beskriver virksomhedens strategiske situation ved to forhold: 1. Virksomhedens relative markedsandel 2. Totalmarkedets vækstrate Den relative markedsandel Er et udtryk for virksomhedens effektivitet på delområdet, målt i forhold til konkurrenten.

Størrelsen angives som : Egen markedsandel divideret med markedsandelen for den største af konkurrenterne. - Jo større denne faktor er,- detsto stærkere vil virksomheden være placeret på området.

ProGuide >> Boston Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Boston Modellen

ProGuide >> Boston Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Boston Modellen STARS/STJERNER - Har en stor markedsandel og høj vækst. Det er produkter på vækststadiet. Der kræves investeringer for at kunne fastholde markedsandel på det stigende marked. Meget likviditetsforbrugende indtil overgangen til et "markedsmætningsstadie", men kan derefter blive givtige "malkekøer".

DOGS/HUNDE - Har en lille markedsandel og lav vækst. Det er produkter i et stagnerende markeds, der ikke er særligt attraktive som investeringsobjekter. Likviditetsmæssigt er de rundt regnet selvforsynende.

QUESTION MARKS/SPØRGSMÅLS-TEGN - Har en lille markedsandel på et område med en høj vækst. Produkterne er nylancerede og har derfor ikke endnu kunne opnå omsætningsandel af betydning. De er likviditetsforbrugende, da det kræver investeringer bare at fastholde den lille markedsandel.

ProGuide >> Boston Modellen >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Ledelsesgitteret Jay Hall har sammen med Vincent O`Leary & Martha Williams beskrevet

gruppe-effektiviteten som en funktion af beslutningstagerens interesse for beslutningens kvalitet, og hans/hendes interesse for de øvriges følelse af medansvarlighed. Denne blanding af gruppelederens interesser plottes ind i et koordinatsystem som på den ene skala viser den vægt han lægger på medansvarlighedsfølelsen og den vægt han lægger på beslutningens kvalitet på den anden skala. Den traditionelle måde at træffe beslutninger på forudsætter ofte, at en høj følelse af medansvarlighed hos flere personer er uforenelig med en høj kvalitet af de trufne beslutninger, og forudsætter således både tovtrækkeri og kompromis.

ProGuide >> Ledelsesgitteret  >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


1.9 lederen tilsidesætter organisatoriske mål for hensynet til de menneskelige behov, mens 9.1 lederen stræber efter opnåelse af organisationens mål på bekostning af de menneskelige ressourcer. 5.5 lederen søger et kompromis ved at afbalancere de indbyrdes modstridende og skiftende krav, som hensyn til medarbejderne og kravet fra autoriteten. Kapitulation kan tage form af den traditionelle 5.5 majoritetsafgørelse, en 1.9 "lad os nu være gode venner- afgørelse". 9.1 "Lederen ved det bedst afgørelse" eller når det er værst en 1.1 "samtykke ved udeblivelse- afgørelse". Den ideelle 9.9 beslutningstager mener, at de bedste beslutninger kan træffes hvis alle de ressourcer, som er tilstede i gruppe, udnyttes, og søger at opnå både en stærk medansvarligheds-følelse og høj kvalitet af beslutningen.

ProGuide >> Ledelsesgitteret  >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Blake & Mouton - Ledelsesgitteret

ProGuide >> Ledelsesgitteret  >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> Systemer + del... Et system defineres som: - En helhed bestående af elementer mellem hvilke, der findes en eller anden sammenhæng.

Den generelle systemteori er udviklet af biologen Ludwig Von Bertalanffy. Alle systemer betragtes som åbne systemer, d.v.s at de påvirkes udefra... En organisation opfattes som bestående af 3 delsystemer: 1. Det sociale delsystem: - Regler og normer. Kultur & Værdier. 2. Det tekniske delsystem: - Bygninger og maskiner. Inventar og værktøj. 3. Det administrative delsystem: PR, økonomi, styring og administration. ProGuide >> Systemer  >> ProGuide >> Frank Skibby Jensen


ProGuide >> 3 delsystemer... En organisation opfattes som bestående af 3 delsystemer: 1.Det sociale delsystem: - Regler og normer. Kultur & Værdier. 2.Det tekniske delsystem: - Bygninger og maskiner. Inventar og værktøj. 3.Det administrative delsystem: PR, økonomi, styring og administration.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Delsystemer


ProGuide >> 3 delsystemer...

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Delsystemer


ProGuide >> Effektiv forandring - Succesrig forandring er afhĂŚngig af at 4 faktorer er opfyldt...

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Effektiv Forandring


ProGuide >> Fremgangsfaktorer ● En ledelse der tager del i det daglige arbejde ● Kvalitet og kvalitetskontrol ● Respekt for Viden ● Kombination af Erhvervsduelighed og entreprenørskab ● En stærk veldefineret kultur ● Koncentration om et vidensområde ● Systemer til at beholde viden ● Satser på udvikling af de ansatte ● Program for udskiftning af nøglepersoner ● Faste strukturer Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Fremgangsfaktorer


ProGuide >> Gruppeudvikling Man kan beskrive en gruppes udvikling ved hjælp af følgende 7 udviklingsstadier :

● 1. Indledningsfasen. ● 2. Hvedebrødsdagene. ● 3. VI-gruppen. ● 4. Konflikter. ● 5. Plateauet. ● 6. Den effektive gruppe. ● 7. Afsked.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Gruppeudvikling


ProGuide >> Gruppeudvikling Indledningsfasen: Denne fase er præget af usikre normer og uklare roller, magtkamp, overfladisk kommunikation, skuffelser og aggressioner. Hvedebrødsdagene: Her ses rigelig kommunikation, stor tilfredshed, energi og storsindethed. I denne fase undgår man konflikter.

VI-gruppen: Nu udkrystalliserer rollerne sig, og der dannes undergrupper. Kommunikationen forbedres yderlige, og der udvikles en udpræget VI -følelse, hvilket vil sige at gruppen bliver medlemmernes referencegruppe.

Konflikter: Hvedebrødsdagenes undgåelse af konflikter, der fortsattes i VI-gruppen, afløses her af bevidste forsøg på at behandle og løse konflikter.

Platauet: Denne fase kan være en følge af konfliktfasen, men kan sikkert også optræde efter de øvrige faser, og er udtryk for en følelse af resignation og træthed hos gruppe-medlemmerne. Nogle ønsker en pause, andre ønsker at udtræde af gruppen. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Gruppeudvikling


ProGuide >> Den effektive gruppe Medlemmerne af en effektiv gruppe: 1. Nærer tillid til hinanden. 2. Er loyale overfor hinanden. 3. Respekterer hinandens synspunkter. 4. Kommunikerer åbent.

Kilde: Barbro Lenneer-Axelson & Ingela Thylefors ” Arbejdsgruppens psykologi”.

Afsked: Denne fase omfatter såvel gruppens opløsning, som et enkelt medlems udtræden og er præget af følelser som aggressivitet eller lettelse, afhængigt af årsagen til at afskedens time er inde. Det er ikke alle grupper som gennemlever disse 7 faser. Nogle gruppers udvikling går i stå på et eller andet udviklingstrin- andre springer måske en eller flere faser/trin over og der er også grupper som opløses, før de 7 faser er gennemlevet. Alligevel er det vigtigt at gøre sig klart, at en gruppes reaktionsmønstre bl.a. afhænger af, på hvilket udviklingstrin den befinder sig, og at man/k har mulighed for at forudse, i hvilken retning disse reaktionsmønstre udvikler sig, hvis man har kendskab til gruppens ydre betingelser.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Fremgangsfaktorer


ProGuide >> Holdninger >> Proaktiv Den Inaktive holdning : Reagere på begivenheder når de opstår. " Her står man og venter på at bolden kommer forbi, og det bliver man/k ved med "

Den Reaktive holdning: Hvis man ingenting gør skaber man også en fremtid, men er den attraktiv ? Hvis bolden skulle komme forbi slår vi til den "

Den Præaktive holdning: Vi Handler efter den fastlagte plan... " Her har vi en plan for hvordan vi vil returnere bolden ".

Den Proaktive holdning: En stærk vision, et klart mål. Trækker som en magnet aktivitet i den rigtige retning. " Her spilles bolden ud, og målet er at spille i Første Division !".

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Proaktiv/holdninger


ProGuide >> Holdninger >> Proaktiv Den Inaktive (passive)holdning: "Hvis jeg lader som ingenting, går det hele nok over, og det gode gamle system vender tilbage ". Eksempler: Autoritære administrative (Politisk) topstyrede hierakiske systemer.

Den Reaktive holdning: "Hvis noget går i stykker, ordner vi det når det er gået i stykker ". Eksempler: Hospitals- og bilbranchen. FN, Nato. Offentlige IT-projekter.

Den Præaktive holdning: "Vi kan forudse noget af det der vil indtræffe i fremtiden, og vi kan lægge planer for at imødegå det der sandsynligvis vil ske ". Eksempel: Medie- og krisestyring.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Proaktiv/holdninger


ProGuide >> Holdninger >> Proaktiv Den Proaktive holdning:

"Vi er selv skabere af fremtiden" Når vi har sat vores mål, er sandsynligheden for at vi når det, vi ønsker, (og arbejder aktivt for at opnå..) meget større end hvis vi lader os styre af noget andet ". Projekt og teambaserede organisationer hvor der er fokus på deltagernes (interessenternes) oprigtige aktive inddragelse i udviklingsprocesser o.a. Her arbejdes bevidst med teambuilding. Formuleringen af en fælles vision trækker handlingerne i retning hen imod visionen/delmål. Nationale Eksempler: Lego, Oticon. Jubii. Kaospiloterne. Mouse House "Space-Invaders".

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Proaktiv/holdninger


ProGuide >> Proaktiv

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv/holdninger


ProGuide >> Innovationstyper Henderson og Clarks model af forskellige typer innovation har to dimensioner, der undersøger spørgsmålene: 1. Er de grundlæggende ideer/designkonceptet ved innovationen ændrede eller ej. ? 2. Er relationerne mellem ideer eller komponenter ændrede. ? Henderson og Clark bruger ordet koncept i betydningen designkonceptet som et samlet koncept for de funktioner, teknologien skal have. Begrebet komponenter anvendes om selve den faktiske udførelse af designkonceptet i produkt med komponenter og dele. Det kan være en del af designkonceptet, at der skal ydes en given kraft, mens det at vælge en elektromotor til at yde denne kraft er den faktiske udførelses af designkonceptet. Hvis de grundlæggende ideer ved teknologien forstærkes eller forbliver de samme, er der tale om inkrementel innovation. Et eksempel er de mange generationer af kopimaskiner, som udenpå ikke har forandret sig meget, selvom funktionerne har. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Innovationstyper


ProGuide >> Clarke & Henderson

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Clarke & Henderson


ProGuide >> Innovationstyper Hvis ideen med teknologien forandres, er der tale om modular innovation, f.eks når en kendt teknologi finder anvendelse et andet sted, end den "normalt" har været anvendt. Hvis selve ideen/konceptet forstærkes, mens komponenterne ændres, er der tale om en arkitektural innovation: - Man/k beholder designkonceptet, men finder bedre eller billigere komponenter til at implementere det. Det kunne f.eks være anvendelse af nye materialer eller motortyper. Den sidste Radikale Innovation, er nok den man/k typisk tænker på, når der tales om kreativ destruktion, hvor både designkonceptet og komponenterne forandres. Et eksempel kunne være opfindelse af smartphone/Ipad… Pc-en..skrivemaskinen… tryk-pressen…

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv/holdninger


ProGuide >> Konflikter Konflikter kan have udgangspunkt i forskelle/modsætninger: ● Politiske ● Race ● Religiøse ● Personlige ● System ● Rolle ● Sag ● Mål ● Middel ● Saglige ● Faglige ● Ressourcebaseret ● FordelingsIde & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Konflikter


ProGuide >> Kropssprog & Matching

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Kropssprog & Matching


ProGuide >> Leavitts Diamant

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Leavitts Diamant


ProGuide >> Leavitts Diamant Modellen kaldes "Leavitt's diamond" og fungerer som middel til at nå et strategisk mål. Modellen indeholder fire planlægningselementer, der sørger for, at planlægningen omfatter de fire tilsvarende områder. OPGAVER "Hvilke opgaver det er nødvendigt at gennmføre for at nå målet.

AKTØRER Hvilke typer af medarbejdere der skal involveres for at løse opgaverne.

ORGANISATION Hvilke indbyrdes relationer der skal etableres mellem aktørene.

TEKNOLOGI Hvilken teknologi der er hensigtsmæssig. Dette punkt omfatter både værktøjer i en praktisk betydning i form af produkter, men også teknologi i form af udviklingsmodeller og udviklingsteknikker. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Leavitts Diamant


ProGuide >> Leavitts Diamant Udviklingsmodellen beskriver nogle rammer og aktiviteter,- men fremgangsmåden fastlægges i strategien. Leavitts model bruges til at opstille hovedelementerne i planlægningen. Til besvarelsen af de fire spørgsmål er der som regel flere svarmuligheder, og i valget af den taktiske løsning får planen det specifikke præg der passer til det givne projektforløb. Ovenstående understøtter at "projektarbejde og -ledelse" ofte er situationsbestemt”.

STRATEGI: E n STRATEGI fastlægger et eller flere mål, det "strategiske mål" og beskriver nogle midler; De taktiske tiltag der sikrer at målet nås. De strategiske mål er ofte langsigtede, det vil sige at tidsrammen er for eksempel 2-4 År.

TAKTIK: En TAKTIK beskriver "Hvem" der skal involveres, - hvilken organisation, der skal benyttes, -hvilke opgaver der skal gennemføres, og hvilken teknologi der skal tages i anvendelse for at opnå et (eller flere) mål. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Leavitts Diamant


ProGuide >> Marketingsmix

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Marketingsmix


ProGuide >>

Mål med maksimal motivationsværdig

Karakteristisk for mål med maksimal motivationsværdi er : ● De er mulige at påvirke for den/dem som sætter sig målet Virksomhedens/projektet ● De er synlige s vækst kan kun blive et mål af denne art, hvis ● De er ønskelige det opleves som ● De er udfordrende meningsfuldt for hver af de ansatte. ● De er opnåelige ● Er ikke indbyrdes modstridende Kilde:Ledelse og Sådanne mål tilfredsstiller følgende behov : ● Behov for personlig vækst. ● Behov for præstation. ● Behov for anerkendelse. ● Behov for tryghed.

motivation. M Scott Myers

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål med maksimal motivationsværdi


ProGuide >> Forandringsmodstand 10 årsager til at mennesker yder modstand mod forandring. - Find eventuelt selv på flere... En reel trussel (F.eks Fagligt, løn, status, magt, faggrupper) Den økonomiske og materielle situation forringes. Jobsikkerheden reduceres eller fjernes. Priviligier og goder reduceres "Mister jeg så min parkeringsplads" ? - Den sociale status og anseelse reduceres, og bevægelsesfriheden mindskes.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Forandringsmodstand


ProGuide >> Forandringsmodstand Taber indflydelse - Indflydelse, autoritet og handlefrihed reduceres. "Det betyder mere arbejde" ! - Forandringen øger arbejdsbelastningen. "Kan jeg gøre det" ? - Forandringen kræver ny viden og kunnen. "Det ved jeg ikke lige om jeg kan klare"! - Forandringen er omfattende og vanskelig at overskue. - Forandringen skaber uro og negative følelser.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål med maksimal motivationsværdi


ProGuide >> Forandringsmodstand "Sådan har jeg aldrig fået den før" ! - Forandringen kommer overraskende, måske ligefrem bagfra. "Sådan plejer vi ikke at gøre" ? - Nej og hvorfor så starte på det nu. - Rutine og vaner må ændres: "Hvad kommer det til at koste" ? - Forandringen afbryder/ændrer personlige planer/tiltag. "Omorganisering igen". …?? - Det har vi prøvet - Det gik rigtig skidt"! - Erfaringerne fra tidligere forandringer er måske dårlige. Kvalitetsmål "Hvad,- Skal vi nu til at kunne måles på de resultater ( eller mangel på samme ) vi opnår" ?. Af princip farligt! Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Forandringsmodstand


ProGuide >> Maslov's behovspyramide

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Maslov's behovspyramide


ProGuide >> Mind Map

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Mind Map


ProGuide >> Mind Map MIND MAP - metoden er udviklet af englænderen Tony Buzan for ca 30 år siden. Metoden tager udgangspunkt i, at virkeligheden ikke udelukkende kan opfattes og beskrives linært, og den bygger på princippet om at aktivere begge hjernehalvdele, så de fungerer samtidigt og stimulerer hinanden.

Metoden er meget enkel: - Placer hovedtemaet f.eks projektet P i centrum, og arbejd så med de tilhørende temaer og undertemaer- hele tiden ud fra centrum. Herefter trækker du sidegrene ud fra centrum og skriver et nøgleord, og ud fra dette nøgleord trækker du så nye sidegrene som udgør en underkategori til ordet i "hovedstammen". Brugen af MindMap kræver måske lidt øvelse, men prøv metoden nogle gangeøvelse gør mester.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Mind Map


ProGuide >> Mål MÅL Formålet med et Mål er at beskrive et ønsket resultat- en tilstand som virksomheden/organisationen skal styres henimod. En beskrivelse af en ønsket "forandringstilstand" (ikke stilstand. Red).

Målet er således virksomhedens styringsgrundlag. Der findes flere niveauer af mål: Visionære/strategiske målformuleringer dvs overordnede mål Eksempel: "Vi vil være blandt de førende internationale virksomheder indenfor miljø/økologiområdet", eller "Jobnet.dk og Arbejdsformidlingen fungerer". Hvilket udover at være en hensigtserklæring er et kvalitativt mål. - Kvalitative mål er ofte langsigtede og strategiske og ændres derfor sjældent

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål & målsætninger


ProGuide >> Mål & målsætninger De kvalitative mål alene giver desuden ikke meget vejledning i hvordan virksomheden, eller organisationen skal styre for at nå sine mål. Det vil sige at de er et relativt dårligt styringsredskab. .. "Kommunen vil yde en god service til borgerne".... Øøøhhh- Lækkert nok ! Men hvad betyder det så ..?

De kvalitative mål må derfor omformuleres til nogle målbare kvantitative mål…. Kvalitative mål "Operationelt mål" Det handler om at udtrykke noget konkret, som skal opnås indenfor et givet tidsrum. EKSEMPEL "80 % af de udspurgte borgere skal være meget tilfredse med den service de har modtaget". Målet skal opnås januar år 2001. - Sådan spørger vi brugerne/borgerne/omfang/metodik/statistik Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Mål & målsætninger


ProGuide >> Operationelle Målsætninger Målkravene til operationelle målsætninger er følgende: Målene skal være: (S)Specifikke - altså klart beskrevet/formuleret (M)Målbare: - Målet skal kunne måles (A)Opnåelige: - Målet skal være opnåeligt Derfor kan målbeskrivelsen godt være visionær. En visionær målformulering kan virke som en magnet som trækker handlingerne i den rigtige retning. Under pres vil nogle yde mere, end hvis der bare er tale om at opnå et mål som er opnået med venstrehåndsarbejde. Det er ingen udfordring i at gentage tidligere udførte standardoperationer, sån a la "Flyv ikke højere end vingerne bær".

(R) Realistiske: - Målet skal være realistisk (T) Tidsbestemte: - Målet skal være tidsbestemt f.eks 1/6 2014 Kunne prioteres & ikke være indbyrdes modstridende. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> SMART Mål


ProGuide >> SMART MÅL For at et mål kan anvendes som et praktisk styringsredskab kan der stilles følgende krav til målformuleringen; Specifikt Målformuleringen skal være specifik og dermed afgrænset. Det overordnede formål/visionen kan beskrives rummeligt, men det er vigtigt at delmål beskrives afgrænset. Målbart Målet skal formuleres så det bliver målbart. Hvis der er tale om en kvalitativ målsætning f.eks " Plads til alle" skal målet tranformeres til en (eller flere) kvalitativ størrelse som er målbar (og det kan være ret udfordrende..). Opnåeligt At målet skal være opnåeligt er ikke ensbetydende med at målet ikke skal/kan være visionært. Det er vel ikke så svært at opnå et mål som er opnået før, sådan på "det jævne". Resultaltorienteret Målformuleringen/beskrivelsen skal beskrive hvilket resultat/er (tilstand..) vi ønsker at opnå med projektet/arbejdsindsatsen. Tidsorienteret Vi ønsker at beskrive indenfor hvilken tidsramme de forskellige resultater/mål skal opnås. Værktøjet er en tids og handlingsplan som viser sammenhænge mellem aktiviteter.


ProGuide >> Klassisk Organisationslære

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Klassisk Organisationslære


ProGuide >> Situationsbestemt ledelse

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Situationsbestemt ledelse


ProGuide >> Situationsbestemt ledelse Model: Hersey og Blanchard 1977 DIRIGERENDE ADFÆRD Leder definerer opgaverne og hvem, hvor og hvordan. SÆLGENDE ADFÆRD Leder søger at engagere medarbejderne ved at sælge dem projektets ideer, og formidle en opfattelse af opgaven som værende fælles. KONSULTERENDE ADFÆRD Medarbejderne har i høj grad selv viden og kunnen. - Leder understøtter. DELEGERENDE ADFÆRD Medarbejderne har høj grad af selvstændighed, og er villige til at tage ansvar. Leder understøtter. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Situationsbestemt ledelse


ProGuide >> Strategihjulet

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Strategihjulet


ProGuide >> Strategisk Profil

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Strategisk profil


ProGuide >> 3 Styringniveauer

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> 3 Styringsniveauer


ProGuide >> 3 Styringsniveauer Styringen af organisationen foregår normalt på 3 niveauer : 1. Det strategiske niveau: Langsigtede, overordnede planlægning og styring. Visioner. 2. Det taktiske niveau: - Styrer først og fremmestanvendelsen af de eksisterende ressourcer i forhold til organisationens mål. 3. Det operative/udførende niveau: - Her udføres den konkret opgave eller arbejdsfunktion. Opgaver der udføres er rutinemæssig styring af organisationen gennem regler, instrukser, forretningsgange m.v.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> 3 Styringsniveauer


ProGuide >> Styreprocessen Ved Styring forstås : "Påvirkning

af og kontrol med handlinger, der skal føre til opfyldelse af organisationens mål" - også kaldet styreprocessen, som består af følgende processer/elementer: ● En Planlægningsproces. ● En Beslutningsproces. ● En Kontrolproces. ● En Informationsproces.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreprocessen


ProGuide >> Styreformer Man/k skelner mellem 2 former for organisatoriske styreformer : -Direkte & indirekte styring - Direkte styring har form af ordrer og direktiver, der næsten ingen handlefrihed giver til den der modtager ordren: "Nu gør det det, og så gør du det"! Forstået ? - Den traditionelle direkte styring kan kaldes Ordrestyring. Chefen overvåger. - Direkte styreformer: - Programstyring. Kontrolstyring. Ramme og målstyring (MBO - Management By Objectives). - Indirekte styring: - Bevillingsstyrelse. Informationsstyring. Rekrutteringsstyring. Form-styring. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreformer


ProGuide >> Styreformer >> Model

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Styreformer


ProGuide >> SMIL Modellen SERVICEKONCEPT - Udtrykker en servicevirksomheds ide. Servicekonceptet illusteres som en helhed; Den såkaldte SMIL-Model SERVICEPAKKE - Denne indeholder selve tilbuddet til kunden og kan splittes op i 2 dele ; Grundydelse Grundydelser er selve den tilbudete serviceydelse og er typisk klart defineret. Benævnes også "Kerneydelse" Periferydelser Er en slags service, der tilbydes kunderne i form af ekstraydelser, som skal højne kundernes kvalitetsopfattelse. Periferydelser er sjældent klart defineret, og det er på disse periferydelser at en servicevirksomhed differentierer sig fra sin konkurrenter,- da selve grundydelsen ofte er let at efterligne. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SMIL


ProGuide >> SMIL Modellen MARKEDSSEGMENT Angiver den gruppe af personer, som den konkrete servicepakke er rettet mod IMAGE Angiver servicevirksomhedens image og påvirker kundens forventninger og tillid til serviceydelsen. LEVERANCESYSTEM Udtrykker den del af en servicevirksomhed som står for produktionen og leverance af serviceydelser. Leverancesystemet består af 3 dele : ● Back-up systemet ● Personalet ● Kunderne SERVICEKONCEPTET Er den overordnede referenceramme bag "Servicemanagement- teorierne". Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SMIL


ProGuide >> SMIL Modellen

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SMIL


ProGuide >> Model >> SWOT

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SWOT


ProGuide >> Model >> SWOT ● Styrker ● Svagheder ● Muligheder (o) ● Trusler - Analyseres, og formuleres, for derefter at blive plottet ind på et SWOT-analyse kort. Et paradoks er at det der nu vurderes som en mulig trussel, også rummer en mulighed, og at en eventuel "svaghed" kan vendes til en fremtidig styrke. - Men det kræver både bevidst handling og "held" defineret som gode omstændigheder, lancering og timeing.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> SWOT


ProGuide >> Model >> TOWS Matrix  TOWS-Matrix er en model baseret på SWOT-analyse. Anvendes som analyse i.f.b.m. vurdering af et bestemt produkt/markedsområde. I en TOWS-matrix sammenholdes virksomheden's interne situation direkte med den eksterne.

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> TOWS Matrix


ProGuide >> Model >> Proaktiv Teambuilding

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> Proaktiv Teambuilding


ProGuide >> Vi-følelse Vi-følelse : Et system der bygger på Vi-følelse, plejer at have nogle typiske kendetegn: ● Hurtig & effektiv kommunikation ● Åben tovejs-kommunikation ● Social opbakning ● Engagement ● Kreativ problemløsning ● Harmoni mellem personlige mål og organisationens mål ● Gruppetilhørsforhold ● Fornøjelig personlighed & kultur Kan du genkende din egen Virksomhed/Organisation ? "Hvad er karakteristisk for kulturen i din organisation" ? "Hvis dit firma var et menneske,hvordan vil du så beskrive "mennesket" ? "Hvad er karakteristisk for kulturen i de Organisationer/Virksomheder som skiller sig ud fra den grå masse" Kilde: Først til fremtiden Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Model >> VI-følelse


ProGuide >> Teori X & Y Mc Gregors Teori X og Y Mc Gregors klassiske teori går ud på at lederens måde at lede på er et udtryk for hans/hendes menneskesyn. Teori X - Eller den hæmmende leder mener, at folk behøver; ● Autoritet og tvang for at blive motiveret, og at en tilfredsstillende indsats kun kan sikres gennem ordrer og forbud. - Han antager at de fleste mennesker søger at: ● Undgå arbejde. ● Skyer ansvar. ● Behøver en klar definition af deres arbejdsmål. ● Må underkastes nøje kontrol. ● Vil søge at misbruge deres frihed. ● De skal have belønning for vel udført arbejde og straffes for deres fejltagelser. Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Teori X & Y


ProGuide >> Teori X & Y Teori Y - Eller den udviklende leder antager, at : ● De ansatte foretrækker at diciplinere sig selv gennem selvstyre og selvkontrol. ● De ansatte reagerer mere positivt på udfordring end på autoritet. ● At folk selv søger et ansvar, og at de under de rette omstændigheder kan nyde at arbejde. ● Høje forventninger i forening med det, at sætte sine egne mål når det indgår del af ens arbejdspligter, resulterer i højere målsætning og bedre resultater. ● Frihed til at udøve uafhængighed og til at lære af fejltagelser er nødvendige betingelser for ansvarlig adfærd og vækst. Kilde: M.Scott Myers "Ledelse & Motivation".

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Teori X & Y


ProGuide >> Værdisystemer >> Industrivirksomheden ● Omsætning/Varestrøm  

● Maskine

                                                    

● Kapital, fast ejendom ● Udvikling af produktionen ● Nyinvestering ● Afskrivning, salg ● Produktion ● Råvarer

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Værdisystemer >> Industrivirksomheden


ProGuide >> Værdisystemer >> Vidensvirksomheden ● Vidensvirksomheden                                                       

● Information ● Menneske ● Viden ● Uddannelse ● Rekruttering ● Afgang ● Bearbejdning af Information ● Tid

Ide & Grafik Frank Skibby Jensen >> ProGuide >> Værdisystemer >> Videns-virksomheden


ProGuide >> LITTERATURLISTE Litteratur og inspirationskilder om                                                      organisationsudvikling og ledelseslære  

● "Powershift" Magtskifte - Viden, velstand og vold på tærsklen til det 21. århundrede. Af Heidi og Alvin Toffler. Forlaget Holkenfeldt 1990. En del af en triologi: Fremtidschock, Den trejde bølge (1980) og Magtskifte. ● Grundbog i projektledelse. Indeholder mange gode modeller, cases og læringsstof. ● Træf de rigtige beslutninger. 1998 af Des Dearlove. "Teknikker og praktiske råde der ruster dig til at blive en god og effektiv beslutningstager". ● Den Innovative Virksomhed. Anders Drejer. Forlaget Børsen 2001. ● Virksomhedsledelse-principper og praksis. Peter F. Drucker. Managementserien-Gyldendal 1975. ● Projektstyringens problemer og værktøjer- Fra kaos til resultat. Jurist- og Økonomforbundets Forlag 1990. ● Projektledelse af Systemudvikling. Teknisk Forlag 1987. ● Det globale paradoks. John Naisbitt. Forlaget Schønberg 1994. ● Informationsalderen og arbejdspladsen. John Naisbitt og Patrica Aburdene ● Metatrends 2000, John Naisbitt.


ProGuide >> LITTERATURLISTE Litteratur og inspirationskilder om organisationsudvikling og ledelseslære >> ● "Fremtidens leder- nye vilkår, nye ledelsesstrategier" Roger Hayes og Reginal Watts. Børsens Forlag. ● "Hvorfor ændre synsvinkel". Erik Christensen. ● Opbrudskultur. Af Jørgen Gleerup. Odense universitetsforlag. ● Virksomhedsfilosofi- Ledelsesfilosofi. Fra metode til forståelse. Ole Ravn Jørgensen. Forlaget Schultz. ● Ledelse og motivation - Vejen til meningsfyldt arbejde". Af M. Scott Meyers. Managementserien. Gyldendal. ● Føl dig som leder. Lasse Nordberg. ● Først til fremtiden. Willi Railo. ● Tidsskrifter:Strategisk Ugebrev Mandag Morgen: Dybde-analyser af erhversliv, lederskab, politik m.m. Tidligere bedømt som en af de mest troværdige danske kilder.- Ofte citeret i medierne, og med til at "sætte den politiske dagsorden". Kan læses gratis på de fleste større biblioteker.


Slutord >> Al grafik er udarbejdet af Frank Skibby Jensen - Ved brug af materiale fra ProGuide bør kildehenvisning angives.

Jeg håber at du/I kunne bruge indholdet i min “ProGuide” Denne version er opdateret Sept.2013

Kaospilot Frank Skibby Jensen Hold 1 3Wave Digital Formidling & Onlinekurser www.3Wave.dk Ide & Grafik Projektleder & IT-Formidler Frank Skibby Jensen  >> ProGuide  >> Copyright 2011 >>


ProGuide - En guide til ledelses- og organisationslære  

En samling af modeller og teorier til ledelses- og organisationslære

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you