necesariamente qué es aceptable. Entonces usted puede tomar esa opción, elaborarla un poco más, y presentarla de nuevo con dos o más variaciones, y preguntar cuál prefieren. De esta manera, sin que nadie tome una decisión, usted puede mejorar un plan hasta que no encuentre más ventajas comunes. Por ejemplo, el agente de la estrella de béisbol puede preguntarle al dueño del equipo: "¿Qué responde mejor a sus intereses, un salario de $ 175 000 anuales por cuatro años, o $ 200 000 anuales por tres años? ¿Esto último? Está bien; ¿qué tal entre eso y $ 180 000 anuales por tres años con una bonificación de $ 50 000 cada año si Luis juega por encima de 3.00 en el ERA?" Si fuéramos a resumir la complementación en una frase, ésta sería: Busque las cosas que son de bajo costo para usted y de alto beneficio para ellos, y viceversa. Las diferencias en intereses, prioridades, creencias, previsiones, y actitudes hacia el riesgo hacen posible la complementación. La consigna del negociador podría ser: "¡Vive la différence!" Haga que sea fácil para ellos decidir Como para usted el éxito en una negociación depende de que la otra parte tome una decisión que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos tomar esa decisión. En lugar de hacer que las cosas sean difíciles para la otra parte, usted debe presentarles una opción que sea lo menos difícil posible. Seguras de los méritos de su propia situación, las personas por lo general no les dan mucha atención a las maneras de lograr sus fines teniendo en cuenta los intereses de la otra parte. Para superar la miopía que resulta de mirar demasiado fijamente el propio interés, usted . deberá ponerse en el lugar de los otros. Sin algunas opciones que sean atractivas para ellos, lo más probable es que no se logre un acuerdo. ¿En el lugar de quién? ¿Está usted tratando de influir en un solo negociador, en un jefe ausente, o en un comité u otro cuerpo colectivo que toma las decisiones? Usted no puede negociar exitosamente con una abstracción como "Houston" o "la Universidad de California". En vez de tratar de persuadir a "la compañía de seguros" a que tome una decisión, es mejor concentrar sus esfuerzos en que un agente de reclamaciones haga determinada recomendación. Por complejo que parezca el proceso de toma de decisiones de la otra parte, usted lo comprenderá mejor si selecciona una persona -probablemente la persona con quien usted está tratando- y procura entender el problema desde su punto de vista. Al concentrarse en una persona, usted no está pasando por alto las complejidades. Por el contrario, las está teniendo en cuenta, tratando de entender de qué manera afectan a la persona con quien usted está negociando. Usted puede llegar a ver su papel de negociador ante una nueva luz, y entender que su trabajo, por ejemplo, es fortalecer a esa persona o darle argumentos que puede necesitar para persuadir a otras personas. Un embajador británico describía su
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