Page 1

Streven naar 0% tevredenheid Tevreden mensen doen hun best, bevlogen mensen maken het verschil

Juni 2012


Samengevat s 90% van de Nederlandse beroepsbevolking is tevreden en rond de 20% is bevlogen. Zo is een zorginstelling onderzocht waar de medewerkertevredenheid op 80% lag. Toch wilde 50% van het personeel liever vandaag dan morgen een andere baan. Toen de bevlogenheid onder het personeel was gemeten, kwam dit uit op slechts 3% . s Emoties en daarmee het welbevinden van een werknemer worden bepaald door 1) de mate van plezier en 2) de mate van activiteit. Dit betekent dat alhoewel iemand in een positieve staat verkeert, de mate van activiteit kan verschillen. Tevreden werknemers zijn passief. Meer tevredenheid leidt daarom niet zonder meer tot een betere arbeidsprestatie. Tevredenheid is eerder een toestand van verzadiging, waarbij mensen niet meer actief bezig zijn om de dingen te veranderen. Als mensen tevreden zijn, dan doen ze hun best, maar als ze bevlogen zijn dan doen ze nóg meer. Bevlogen mensen vertonen namelijk een bepaalde drive, bevlogen werknemers zijn actief. Bevlogen mensen gaan voor ‘the extra mile’. s Het academisch meest onderzochte model op het gebied van welzijn en arbeidsprestatie is die van Demerouti et al. (2001) en Schaufeli en Bakker (2004); het Job DemandsResources-model. In dit model zijn energiebronnen de sleutel tot bevlogenheid. s Bevlogenheid wordt gemeten met de Utrecht Work Engagement Scale (UWES), een wetenschappelijk getoetste schaal. Scores op bevlogenheid kunnen binnen een organisatie dan ook vergeleken worden met een norm. s Beroepen die uitdagender zijn, complexer, en waar mensen meer vrijheid hebben om er zelf invulling aan te geven, gaan gepaard met een grotere bevlogenheid. Managers, zelfstandigen, boeren en leerkrachten zijn over het algemeen meer bevlogen dan de winkelbedienden en productiearbeiders. Oudere werknemers zijn iets meer bevlogen dan jongeren. Er is géén verschil tussen mannen en vrouwen. s Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat bevlogen werknemers 18% meer productief zijn dan anderen, 27% minder verzuimen en 62% veiliger werken. In het voorbeeld van een organisatie van 100 werknemers, leveren vijf extra bevlogen werknemers indicatief een jaarlijkse besparing op van 36.000 euro op het gebied van verzuim en productiviteit door meer betrokkenheid en minder ongevallen. s De wetenschappelijke inzichten van prof. dr. Willem van Rhenen, hoogleraar “Engagement & Productivity” aan Nyenrode Business Universiteit en tevens lid van de Raad van Bestuur van 365, en prof. dr. Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht en senior adviseur bij 365/Zin, zijn vertaald naar praktische meetinstrumenten voor de werkgever. Hiermee kan een cruciale verbinding gemaakt worden tussen het welbevinden van werknemers en organisatiedoelen en -resultaten. De meetinstrumenten geven een compleet beeld van het welbevinden van de werknemer in relatie tot de arbeidsprestatie. Dit geeft de werkgever zicht op waar de drive zit in de organisatie en waar niet. 365

2


Inhoudsopgave Inleiding Streven naar 0% tevredenheid Hoofdstuk 1. De invloed van psychologie op het organisatieresultaat 1.1 Goed in je vel zitten 1.2 Tevredenheid versus bevlogenheid 1.3 Meten en vergelijken 1.4 De investering waard Hoofdstuk 2. De meetinstrumenten van 365 2.1 De Energiemeter 2.2 Het Preventief Medisch Onderzoek Plus

365

3


Streven naar 0% tevredenheid Hoge tevredenheid staat nog vaak symbool voor goed werkgeverschap. Het blijkt dat 90% van de Nederlandse beroepsbevolking tevreden is. Dit is boven het Europese gemiddelde. Maar is tevredenheid wel het beste dat u als werkgever uw werknemers en daarmee uw organisatie kunt bieden? Rond 20% van de werkende Nederlanders is bevlogen. Bevlogen werknemers zijn ook tevreden. Tevreden werknemers zijn echter niet per definitie bevlogen. Tevredenheid en bevlogenheid verschillen namelijk fundamenteel van elkaar. Voor een werknemer betekent het een verschil tussen een verzadigd gevoel (tevredenheid) of een energiek gevoel (bevlogenheid). Voor de werkgever betekent dit een verschil tussen wel of geen betere arbeidsprestatie. In organisaties worden werknemers regelmatig gevraagd naar hun tevredenheid en/of hun gezondheid. Een medewerkerstevredenheidonderzoek (MTO) en een Preventief Medisch Onderzoek (PMO) lijken hiervoor de meest aangewezen instrumenten. ‘Lijken’, want recent hebben Bakker en Oerlemans (2011) laten zien dat tevredenheid veel werkgevers op het verkeerde been zet als het gaat om inzicht in de loyaliteit en de productiviteit binnen de organisatie. Conform het tweedimensionale circumplexmodel van Russell

1 2

(2003) verschilt werknemerstevredenheid fundamenteel van bevlogenheid. Hoewel beide emoties een positieve staat representeren, is er bij bevlogenheid sprake van een actief en gelukkig gevoel, terwijl bij tevredenheid sprake is van passiviteit. Het zal duidelijk zijn dat bevlogen werknemers uiteindelijk meer bijdragen aan de productiviteit van de organisatie dan tevreden werknemers.1 Dit verband is wetenschappelijk vastgesteld. Nu we uit wetenschappelijk onderzoek weten dat bevlogenheid een grotere voorspellende waarde voor arbeidsprestaties heeft dan tevredenheid2 , rijst de vraag wat de meer waarde is van bestaande medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Wanneer werkgevers vanuit het nieuwe perspectief de keuze maken de bevlogenheid in de organisatie te vergroten, dan streven deze werkgevers in feite naar meer gelukkige en actieve werknemers in plaats van voldane werknemers. Deze whitepaper gaat dieper in op de psychologie achter tevredenheid en bevlogenheid. We brengen in kaart welk effect dit op een organisatie heeft en of de keuze vanuit dit nieuwe perspectief de investering waard is. We bekijken hoe nieuwe meetinstrumenten gericht op het verkrijgen van inzicht in de bevlogenheid van mensen, kunnen worden ingezet om actief welzijn te meten en de productiviteit in uw organisatie te verhogen.

Van Rhenen, W. (2011) Inagurele rede “Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk” Christian, M., Garza, A.S. & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quantitative review and test of its relations with task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89-116

365

4


Hoofdstuk 1. De invloed van psychologie op het organisatieresultaat We hebben allen een eigen beeld bij bevlogen mensen. Intuïtief lijken we aan te voelen wie dat zijn. Hardwerkende mensen die zorg dragen voor het werk dat ze moeten doen. Het zijn mensen waar collegae, leidinggevenden en klanten goed mee uit de voeten kunnen. Bevlogenheid van werknemers lezen we meestal af aan hoe zij op het werk rondlopen en wat zij feitelijk doen. En hoewel we dan direct denken aan enthousiaste en hardwerkende mensen, is er volgens Kahn (2011) 3 meer aan de hand. Het enthousiasme en het harde werken zijn volgens hem het gevolg van de mate waarin iemand zich met ziel en zaligheid inzet in het werkproces. Dat is volgens hem bevlogenheid. Als iemand bevlogen is, dan laat hij zichzelf zien in het werk, op een zelfbewuste en ‘zelfexpressieve’ manier. Bevlogen mensen zijn dus niet de werknemers die alleen maar op routine draaien. Die om acht uur binnenkomen en om vijf uur huiswaarts gaan zonder kleur te hebben gehad op die dag. Nee, het zijn de werknemers die hun kennis, vaardigheden en ideeën, maar ook hun intuïtie en gevoel gebruiken om uitdagingen aan te gaan. Bevlogen mensen zijn gedreven én werken in lijn met de doelen van de organisatie. Het is de timmerman die bij het maken van een raamkozijn zich niet laat verleiden om met gemak wat latjes weg te timmeren, maar probeert er zijn raamkozijn van te maken. Zo ziet bevlogenheid eruit. Bijzonder. Net dat extra stukje werk, inspanning, enthousiasme of alertheid waardoor de performance van de werknemer glans krijgt. 4

3

4

1.1 Goed in je vel zitten Hoe duid je het welbevinden van werknemers, oftewel hoe zij in hun vel zitten? De psychologie gaat ervan uit dat aan het welbevinden van mensen twee onafhankelijke dimensies ten grondslag liggen. De combinatie van beide dimensies bepaalt hoe iemand zich voelt. Die dimensies lopen van ’actief’ naar ’passief’ en van ’onplezierig’ naar ’plezierig’. Door beide dimensies te kruisen ontstaan er vier kwadranten met vier typen welbevinden. Er wordt van een circumplex model (zie figuur 1) gesproken omdat de gevoelens die met die vier typen welbevinden samenhangen, op een cirkel geplaatst kunnen worden die de omtrek van beide dimensies vormt.

Figuur 1: Circumplex model van welbevinden

Kahn, WA. (2011) The essence of engagement: lessons from the field. In Albrecht S. (Ed.), The handbook of employee engagement: Perspectives, issues, research and practice, pp. 20-30. Northampton, MA; Edwin Algar. Van Rhenen, W. (2011) Inagurele rede “Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk”

365

5


Bevlogenheid (in figuur 1 het kwadrant rechtsboven) heeft de kenmerken van activiteit en plezier en heeft te maken met gevoelens van opwinding en geluk. Tevredenheid (figuur 1, kwadrant rechtsonder) heeft ook te maken met plezier, maar ook met passiviteit en gevoelens van rust en kalmte. In beide gevallen is er sprake van een positieve toestand. Echter, bij bevlogenheid gaat dat gepaard met activiteit, terwijl het bij tevredenheid gepaard gaat met verzadiging en inactiviteit. En er zijn meer interessante verschillen. Bevlogen werknemers staan op scherp en gaan er voor, terwijl tevreden werknemers gewoon hun werk doen en het verder wel goed vinden. Bevlogen werknemers gaan een stapje verder en tevreden werknemers maken pas op de plaats. Bevlogen mensen vertonen namelijk een bepaalde drive, terwijl tevreden mensen eerder in een toestand van verzadiging verkeren, een toestand waarbij mensen niet meer actief bezig zijn om de dingen te veranderen. Als mensen tevreden zijn, dan doen ze hun best, maar als ze bevlogen zijn, dan doen ze nóg meer, graag zelfs. Bevlogen mensen gaan voor ‘the extra mile’. Diametraal tegenover bevlogenheid staat burn-out (figuur 1, linksonder). Opgebrande werknemers voelen zich onplezierig en zijn passief; ze ervaren vermoeidheid en droefenis. In zekere zin zijn bevlogenheid en burn-out dus elkaars tegenpolen. Hetzelfde geldt voor

5

tevredenheid en werkverslaving (figuur 1, linksboven). Daar waar tevreden werknemers zich rustig en kalm voelen, voelen workaholics zich juist rusteloos en gespannen. Ze zijn weliswaar zeer actief, maar wel altijd eenzijdig met het werk bezig en dat voelt onplezierig. Zowel bij burn-out als bij werkverslaving gaat het dus om een negatieve toestand, die in het eerste geval met inactiviteit en in het tweede geval met activiteit gepaard gaat. Motivatie is ook een concept dat in de sfeer van bevlogenheid hangt. Bevlogenheid is immers een vorm van intrinsieke motivatie, motivatie omdat de activiteit zélf plezierig en belonend is. Daar zit ook het fundamentele verschil tussen positieve bevlogenheid en negatieve werkverslaving. De gedrevenheid van de workaholic komt van binnenuit: die moet veel en hard werken om zich goed te kunnen voelen. Dat is een negatieve motivatie: niet werken betekent dat hij zich niet goed voelt. In de psychologie spreken we van ‘avoidance motivation’. Bij de bevlogen werknemer is het net andersom: die drive komt niet van de werknemer zelf, maar van de activiteit; dat is ook niet dwangmatig. De bevlogen werknemer werkt niet om slechte gevoelens te vermijden, maar omdat hij het gewoon heel leuk vindt om te werken. Dat is dan ‘approach motivation’: je doet iets en krijgt tevredenheid als beloning. Workaholics, die hebben geen lol in het werk, maar doen het omdat ze van zichzelf moeten5.

Van Beek, I., Taris. T., &Schaufeli, W.B. (2011). Workaholic and work engaged employees: Dead ringers or worlds apart? Journal of Occupational Health Psychology,16, 468-482. Taris, T.W., Schaufeli, W.B. & Shimazu, A. (2010). The push and pull of work: About the difference between workaholism and work engagement. In A.B. Bakker & M.P. Leiter (Eds.), Work engagement: A handbook of essential theory and research (pp. 39-53). New York: Psychology Press.

365

6


1.2 Tevredenheid versus bevlogenheid Wat zijn de verschillen tussen bevlogen en tevreden werknemers en waarom is dit relevant voor de organisatie? Waar tevredenheid een passieve vorm is van welbevinden, is bevlogenheid een actieve staat die wordt gekenmerkt door energie en toewijding. Werknemers die bevlogen zijn, zijn ook tevreden. Andersom is dit niet zo. Bevlogen werknemers presteren vervolgens beter. Verschillende onderzoeken tonen dit aan. Uit onderzoek bij een fastfood restaurant blijkt bijvoorbeeld een positief verband tussen de omzet en de bevlogenheid van de mensen die er werken 6. Ander onderzoek toont ook aan dat de loyaliteit en de tevredenheid van de klanten positief samenhangt met bevlogenheid van het horeca personeel7. Amerikaans onderzoek bij bedrijven heeft aangetoond dat ook productiviteit en winst samenhangen met bevlogenheid 8. Ook heeft bevlogenheid volgens dit onderzoek effect op verzuim, veiligheidsprocedures worden beter gevolgd en er zijn minder ongevallen, omdat er minder fouten worden gemaakt. Het tegenovergestelde geldt ook. Hoe meer mensen opgebrand zijn, hoe meer fouten er gemaakt worden. Niet alleen de werkgever heeft voordeel bij de bevlogenheid van zijn werknemers. Want wie bevlogen is, komt met plezier ‘s ochtends uit zijn bed om aan de slag te gaan. Volgens Schaufeli en collega’s 9 zijn er drie kenmerken die samen bepalen of iemand meer of minder bevlogen is. Ten eerste impliceert bevlogenheid dat mensen heel veel energie hebben. Ten tweede hebben bevlogen mensen ook positieve gevoelens bij het werk dat ze doen, 6

7

8

9

ze zijn toegewijd. Ten derde is er ook sprake van absorptie, van ‘flow’: mensen gaan op in hun werk, en vergeten de dingen die er rondom hen afspelen. Ze zijn helemaal gefocust op wat ze aan het doen zijn. Bevlogenheid is een motivationele toestand die heel plezierig is. Een bevlogen werknemer is geen superheld, bevlogen werknemers voelen zich ook wel eens moe aan het einde van een dag hard werken. Maar zij beschrijven hun vermoeidheid als plezierig, omdat het in verhouding staat tot een positieve prestatie. 1.3 Meten en vergelijken Het academisch meest onderzochte model op het gebied van welzijn en arbeidsprestatie is die van Demerouti et al. (2001) en Schaufeli en Bakker (2004): het Job Demands-Resources-model (figuur 2). Volgens dit model zijn er in elke werkomgeving twee soorten processen actief: 1. Een gezondheidsondermijnend proces (erosie), waarbij stressfactoren in het werk kunnen leiden tot negatieve gezondheidsuitkomsten. Denk aan ziekte, vermoeidheid, of stress (figuur 2, bovenzijde). 2. Een motivationeel proces, waarbij zogenaamde energiebronnen in het werk via een proces van motivatie kunnen leiden tot positieve werkuitkomsten. Denk aan verbondenheid, verhoogde duurzame inzetbaarheid en een hogere productiviteit (figuur 2, onderzijde). Bovendien gaat het model ervan uit dat energiebronnen in het werk het negatieve effect van stressfactoren enigszins kan compenseren.

Xanthopoulou, D., Bakker, A.B., Demerouti, E. & Schaufeli, W.B. (2009). Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal resources. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82, 183-200. Salanova, M., Agut, S. & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, 1217-1227. Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002). Business-unit-level relationships between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268-279. Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Bevlogenheid: Een begrip gemeten. Gedrag & Organisatie, 17, 89-112.

365

7


De rol van een energiebron in het werk is die van een extrinsieke motivator, omdat zij helpen om een extra inspanning te leveren bij het behalen van en vasthouden aan een doel. Daarnaast spelen deze energiebronnen een rol als intrinsieke motivator, omdat zij tegemoetkomen aan de bevrediging van de psychologische basisbehoeften, te weten autonomie, verbondenheid en competentie (Van den Broeck et al., 2008). Zo is het geven van steun van een leidinggevende niet alleen een extrinsieke motivator voor de werknemer, maar komt deze steun ook tegemoet aan zijn psychologische behoefte van verbondenheid. Door het behalen van het doel of door de bevrediging van de basisbehoefte van verbondenheid komt de werknemer in een toestand van opperste voldoening, een toestand die we classificeren als bevlogenheid. Deze bevlogenheid leidt vervolgens weer tot goede arbeidsprestaties en organisatiecommitment.

Werkstressoren

Stressreacties

Om bevlogenheid van werknemers te kunnen meten en vergelijken, ontwikkelde prof. dr. Wilmar Schaufeli met zijn collega’s een schaal, de Utrecht Work Engagement Scale (UWES).10 Om te meten of iemand bevlogen is, beantwoordt de werknemer onder andere de vraag of hij ‘s ochtends zin heeft om naar zijn werk te gaan, of hij bruist van energie, de tijd wel eens vergeet als hij aan het werken is, en trots is op zijn werk. Op basis van die vragenlijst blijkt dat er beroepen zijn die gemiddeld genomen meer bevlogen werknemers kennen dan andere. Zo zijn managers, zelfstandigen, boeren en leerkrachten over het algemeen meer bevlogen dan winkelbedienden en productiearbeiders. Beroepen die uitdagender zijn, complexer, en waar mensen meer vrijheid hebben om er zelf invulling aan te geven, gaan gepaard met een grotere bevlogenheid. We zien ook een licht positief verband met de leeftijd: oudere werknemers zijn iets meer bevlogen dan jongeren, maar dat kan ermee te maken hebben dat niet bevlogen ouderen vervroegd met pensioen zijn of op een andere manier uit de arbeidsmarkt zijn gestapt. Er is géén verschil tussen mannen en vrouwen11.

Emotionele belasting Veel werk Conflicten ...

Persoonlijke hulpbronnen

Energiebronnen

Organisatie uitkomsten

Bevlogenheid

Autonomie Groei/ontwikkeling Sociale steun

Figuur 2. Het Job Demands–Resourcesmodel (JD-R-model).

10

11

Schaufeli, W.B., Bakker, A.B.& Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66, 701-716. Smulders, P. (2006). De bevlogenheid van werknemers gemeten [Assessing employee’s work engagement]. Hoofddorp: TNO-special september 2006

365

8


1.4 De investering waard Ulrich (1997) schrijft in zijn boek Human Resources Champions ‘Employee contribution becomes a critical business issue because in trying to produce more output with less employee input, companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee’. Werkgevers hebben de neiging om vooral naar medewerkerstevredenheidscijfers te kijken. Dergelijk onderzoek meet zoals gezegd vooral de inactieve manier van plezier in het werk. Zo is een zorginstelling onderzocht waar de werktevredenheid op 80% lag (bron: 365). Toch wilde 50% van het personeel liever vandaag dan morgen een andere baan. Toen de bevlogenheid onder het personeel was gemeten, kwamen dit uit op slechts 3% . De directie schrok van deze uitkomst. Tevreden mensen voelen zich prima in hun werk, maar ‘leunen achterover’. Wil je deze mensen in je organisatie? Door middel van een vereenvoudigde berekening kunnen we het financiële effect van bevlogenheid versus tevredenheid inzichtelijk maken. We hanteren het uitgangspunt dat in een organisatie (bijvoorbeeld) bestaande uit 100 werknemers, 20% van de werknemers bevlogen is (bron: Schaufeli) en 90% van de werknemers ’tevreden’ of ’zeer tevreden’ is12. Uit onderzoek van Gallup is gebleken dat bevlogen werknemers 27% minder verzuimen, 62% veiliger werken en 18% meer productief zijn.

12 13

We gaan bij de berekening uit van verzuim en veiligheid in 2011; toen was het gemiddelde verzuimpercentage 4,5%13, de meldingsfrequentie 0,85 en 0,13% van de verzuimgevallen betrof toen een bedrijfsongeval (bron: 365). Het verzuim als gevolg van een bedrijfsongeval duurde in 2011 gemiddeld 100 dagen (bron: 365). Verzuim kost gemiddeld 200 euro per dag (bron: TNO). De organisatie bereikt in ons voorbeeld 5% meer bevlogenheid, in totaal dus 25% bevlogen werknemers. De kosten van het meten van bevlogenheid in plaats van tevredenheid blijft gelijk net als de kosten voor de genomen maatregelen, nemen wij gemakshalve aan. Deze extra vijf bevlogen werknemers verzuimen minder, hebben minder ongelukken en zijn meer productief. Hoeveel levert dit effect op? Gebaseerd op de effecten van Gallup en de verzuimcijfers van 2011, komt dit op jaarbasis neer op 23 dagen minder verzuim (à 200 euro) en 7 dagen minder uitval als gevolg van een bedrijfsongeval (à 200 euro). In totaal een jaarlijkse besparing van 6.000 euro. Daarbij is met vijf extra bevlogen werknemers, de productiviteit in de organisatie gestegen met een jaarproductiviteit van een extra werknemer. Een jaarlijkse besparing van een gemiddelde loonsom van 30.000 euro. In totaal een besparing van 36.000 euro. Laat staan dat de bevlogenheid onder uw werknemers verder toeneemt.

http://www.eurofound.europa.eu/areas/qualityoflife/eurlife/index.php?template = 3&radioindic =29&idDomain =2 ongewogen, geen rekening houden met deelherstel, 365, 2011

365

9


Hoofdstuk 2. De meetinstrumenten van 365 De wetenschappelijke inzichten van prof. dr. Willem van Rhenen, hoogleraar “Engagement & Productivity” aan Nyenrode Business Universiteit en tevens lid van de Raad van Bestuur van 365, en prof. dr. Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit Utrecht en senior adviseur bij 365/Zin, zijn vertaald naar praktische meetinstrumenten voor de werkgever. Hiermee is een cruciale verbinding ontstaan tussen het welbevinden van werknemers en organisatiedoelen en -resultaten. De meetinstrumenten zijn gebaseerd op het in paragraaf 1.3 beschreven JD-R-model. Ook is de Utrecht Work Engagement Scale (UWES) onderdeel van het meetinstrumentarium. Dit geeft een compleet beeld van het welbevinden van de werknemer in relatie tot arbeidsprestatie én geeft de werkgever zicht op waar de drive zit in de organisatie en waar (nog) niet. 365 hanteert hiervoor de Energiemeter en het PMO Plus. De Energiemeter geeft enerzijds zicht op organisatieniveau en anderzijds inzicht op individueel niveau. Het Periodiek Medisch Onderzoek Plus (PMO Plus) geeft inzicht in de mate van gezondheid van werknemers, uitgebreid met inzicht over de mate van energie die een werknemer heeft. Wanneer zet je welk instrument in? 2.1 De Energiemeter Of de cao of het arboconvenant het nu voorschrijft of dat het een wens uit de organisatie is, een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geeft positieve aandacht aan de werknemers. Een MTO vraagt in de meeste

365

gevallen naar het oordeel van werknemers over de context waarbinnen het werk plaatsvindt. Er wordt gevraagd hoe tevreden men is over de (secundaire) arbeidsvoorwaarden, de leidinggevende of het werk in het algemeen. Beter is om via een Energiemeter te vragen naar de bevlogenheid, zodat de uitkomsten in relatie staan tot de arbeidsprestatie en organisatieresultaten. Alleen door periodiek de werknemers te meten op hun bevlogenheid en de beïnvloeders, zal men goed grip kunnen houden op positieve organisatie-uitkomsten. Werkgevers voeren een MTO uit wanneer zij de volgende vraag hebben: s Ik wil weer een (periodiek) MTO uitvoeren om de tevredenheid van mijn werknemers te meten s Ik signaleer een lage tevredenheid wat is hier de oorzaak van? s Ik wil een MTO uitvoeren, vanuit mijn wens om goed werkgever te zijn s Hoe kan ik mijn werknemers gemotiveerd krijgen én houden? De Energiemeter geeft niet alleen inzicht in de issues op het gebied van inzetbaarheid van werknemers, maar ook aanknopingspunten voor verbetering. Door de energiebronnen en werkstressoren van individuele- en groepen werknemers inzichtelijk te maken. De Energiemeter is een korte en gevalideerde vragenlijst van ongeveer 15 minuten, bestaande uit niet alleen determinanten van verzuim en tevredenheid, maar vooral ook van bevlogenheid. De Energiemeter geeft vervolgens een integrale analyse van zowel werkdruk- als bevlogenheidvraagstukken in de organisatie. De uitkomsten geven directe handvatten voor verbetering.

10


Het onderzoek van de Energiemeter onderscheidt zich van de gebruikelijke MTO’s op de volgende punten: s Gebaseerd op het JD-R-model dat aantoonbaar leidt tot meer bevlogenheid en productiviteit s Het is actiegericht: het biedt een diepere en meer integrale analyse en daarmee betere handvatten voor aanpak en verbetering s Alle deelnemers ontvangen meteen na invulling een individueel rapport met terugkoppeling van hun scores en adviezen ter verbetering, met het accent op bevlogenheid in plaats van tevredenheid

2.2 Het Preventief Medisch Onderzoek Plus Het Preventief Medisch Onderzoek (PMO) is een preventief gezondheidsonderzoek dat de Nederlandse werkgever sinds 2007 verplicht is aan te bieden aan zijn werknemers, als die daar om vragen. De verplichting vloeit voort uit de Arbeidsomstandighedenwet. In het PMO of PAGO worden klassiek alleen die aspecten van de gezondheid onderzocht die een relatie hebben met de gevaren en risico’s in het werk. Wil je als werkgever ook inzicht in de psychische gesteldheid, leefstijl en bevlogenheid van werknemers, dan is een uitbreiding van de traditionele PMO wenselijk.

De inzet van de Energiemeter is direct een goede nulmeting, waarmee de door de organisatie ten doel gestelde effecten op termijn in kaart kunnen worden gebracht. Deze kunnen tevens gekoppeld worden aan de KPI’s van de organisatie of afdeling (bijvoorbeeld verzuim, verloop en productiviteit). Er wordt als het ware een ‘foto’ gemaakt van hoe de organisatie ervoor staat en geeft inzicht in de bevlogenheid van de mensen. Met dit inzicht in de mate van bevlogenheid en de beïnvloeders daarvan, heeft een organisatie een krachtig middel in handen om de productiviteit in de organisatie te verhogen. Werknemers worden zich bewust van hun energiebronnen, motivatoren en stressoren, en kunnen direct aan de slag om hier meer uit te halen. Zij krijgen concrete handvatten om een beweging in gang te zetten om de bevlogenheid (en daarmee automatisch de tevredenheid) in de organisatie te verhogen. Er is een extra module mogelijk voor het meten van duurzame inzetbaarheid indicatoren

Het PMO Plus meet hoe gezond en vitaal de werknemer is. Het brengt zijn fysieke gezondheid en arbeidsgerelateerde risico’s in kaart. Maar ook de psychische gezondheid, leefstijl, weerbaarheid, en het werkvermogen. Werknemers weten na afloop hoe gezond ze zijn en hoe ze energiek en scherp blijven.

365

Het eerste gedeelte van het PMO Plus onderzoek bestaat uit een online vragenlijst: s Hoe ervaart de werknemer zelf zijn mentale en fysieke gezondheid? s Persoonlijkheid en persoonskenmerken s Werkgerelateerde energiebronnen en stressoren s Werkplek en werkomstandigheden (kantoor- of productieomgeving) s Werkvermogen s Aanvullend, op basis van de behoefte van de organisatie: leefstijl (bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning), persoonlijke energiebronnen en psychosociale arbeidsbelasting (werkdruk, agressie, discriminatie en andere)

11


Direct na afronden ontvangt de deelnemer een individueel rapport met de bevindingen. Deze resultaten worden toegelicht in een kort persoonlijk gesprek met een deskundige. De werknemer krijgt advies en praktische tips. Het tweede gedeelte bestaat uit een fysiek onderzoek van in totaal circa 30 minuten: s Meten van bloeddruk, gewicht, lengte en tailleomvang s Vingerprik om cholesterol en suiker in het bloed te meten s Oogmeting (inclusief beeldschermonderzoek) of onderzoek van het gehoor

Het PMO Plus kan worden uitgebreid met bijvoorbeeld de Workability Index (WAI), onderzoek naar de longen, bloedonderzoek en een conditietest. Vanaf 15 deelnemers aan de PMO Plus is een groepsrapportage mogelijk waarin een koppeling kan worden gelegd naar de KPI’s van de organisatie, zoals verzuimcijfers of productiviteitscijfers. Zo kunnen groepen werknemers met elkaar worden vergelijken, zoals leeftijdsgroepen of functiegroepen. De groepsrapportage geeft niet alleen een overzicht van de uitkomsten, maar ook concrete handvatten voor vervolginterventies gebaseerd op statistische analyse.

De resultaten worden toegelicht in een kort persoonlijk gesprek. De werknemer krijgt advies en praktische tips.

365

12


Handige bronnen: s Bakker AB, Oerlemans W. Subjective well-being in organizations. In Cameron KS, Spreitzer GM (Eds.), The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (pp. 178-189). New York: OxfordUniversity Press, 2011. s Van Rhenen W. Inagurele rede ’Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk’. 365, 2011. Wilt u meer weten? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van 365. Of neem contact op via 030 299 64 44 of info@365.nl.

Over 365 365 heeft een eenvoudige missie: het aantal mensen dat écht zin heeft in hun werk vergroten. Want deze mensen zijn positief, energiek en betrokken. Ze hebben plezier in hun werk, leveren betere prestaties en zijn minder vaak ziek. Dat geloven we niet alleen, dat weten we. Door 20 jaar kennis, bewezen ervaring en toegepast wetenschappelijk onderzoek. De ruim 1.200 professionals van 365 geven inzicht in welke mensen in uw organisatie écht zin hebben in hun werk en wie nog niet, en waarom. We adviseren – uiteraard binnen de gestelde wet- en regelgeving inzake privacy hoe dit aantal duurzaam vergroot kan worden. Zo verlaagt 365/ArboNed het aantal uitgevallen werknemers, zorgt 365/KeurCompany voor een gezonde en veilige werkomgeving, en inspireert 365/Zin organisaties en mensen door de bevlogenheid te vergroten. En zo dragen we effectief bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen van werkgevers in Nederland. Om dit te bereiken, kijken we niet alleen naar het werk zelf. Maar ook naar de mens achter het werk. Niet alleen naar de uren en dagen dat hij werkt, maar naar alle 365 dagen per jaar. Want, elke dag is belangrijk. Contact Zwarte Woud 10 3524 SJ Utrecht Postbus 85091 3508 AB Utrecht info@365.nl tel: 030 299 64 44 www.365.nl

365

13

Profile for Franka_Dammerman

365 whitepaper streven naar 0prct tevredenheid  

365 whitepaper streven naar 0prct tevredenheid  

Advertisement

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded