Issuu on Google+

ПРАКТИЧЕСКАЯ HR-КОНФЕРЕНЦИЯ «ОТБОР И РАССТАНОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРОФЕССИОНАЛОВ. МИРОВОЙ ОПЫТ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА»


Путь от ЗАКАЗА руководителя к СИСТЕМЕ оценки персонала Фонда   Системный подход в расстановке руководителей организации


ОГЛАВЛЕНИЕ 1

Об НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»

2

Система оценки: Начало. Заказ.

3

Оценка как основа культуры постоянного улучшения


ПЕНСИОННЫЕ ПРОДУКТЫ Ø 

ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ПЕНСИОННОЕ СТРАХОВАНИЕ Накопительная часть пенсии формируется за счет ежемесячных взносов работодателя в размере 6% от размера заработной платы каждого работающего гражданина. Эти средства аккумулируются на индивидуальных пенсионных счетах и инвестируются с целью приумножения и защиты от инфляции. Более 15 млн граждан уже перевели накопительную часть своей пенсии в негосударственные пенсионные фонды и управляющие компании.

Ø 

ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОГРАММА СОФИНАНСИРОВАНИЯ ПЕНСИИ Государственное софинансирование пенсий – не имеющая аналогов в мире система экономического стимулирования граждан и работодателей к формированию дополнительных пенсионных накоплений. Каждую 1000 рублей, которую вы добровольно отложите себе на пенсию, государство удвоит, добавив еще столько же из бюджета!

Ø 

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЕНСИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ Негосударственная пенсия формируется за счет регулярных добровольных отчислений гражданина и/или его работодателя в негосударственный пенсионный фонд. По условиям программ НПО гражданин имеет возможность определять размер взносов, порядок их внесения, размер и период получения выплат.


НПФ  «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»  

Лидерство

Надежность

№1 | По количеству клиентских счетов (3 млн) 
 | По числу участников НПО (1,15 млн человек) 
 | По количеству получающих негосударственную пенсию (291 тыс. человек)

№2 | По объему собственного имущества | По объему пенсионных резервов
 | По размеру пенсионных накоплений
 | По числу застрахованных лиц по ОПС

* По данным Федеральной службы по финансовым рынкам на 01.01.2013 г.

Исключительная надежность Фонда подтверждена рейтингами агентства «Эксперт РА» и Национального Рейтингового Агентства

Система менеджмента Фонда соответствует требованиям международного стандарта ISO 9001:2008


НПФ  «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»  

Востребованность

Удобство

НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» реализует корпоративную пенсионную программу

Подразделения Фонда присутствуют практически в любой точке России, работают по единым корпоративным стандартам и реализуют полный набор пенсионных услуг.

крупнейшей транспортной компании мира холдинга «РЖД»: §  Свыше 718 тысяч работников холдинга являются участниками-вкладчиками корпоративной пенсионной системы §  275 тысяч человек получают корпоративную пенсию.

В числе клиентов НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ» по программам НПО: ОАО «Уралвагонзавод», ОАО «Федеральная пассажирская компания», ОАО «ДСК «АВТОБАН», ОАО «Трансконтейнер», ОАО «Первая грузовая компания» и др.

Региональная сеть Фонда включает 18 филиалов и 53 структурных подразделения.


НПФ  «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»  

Основные показатели деятельности* Наименование показателя

На 1.07.2013 г.

Количество участников, человек

1,15 млн

Количество застрахованных лиц, человек

1,8 млн

Собственное имущество, рублей

296 млрд

Пенсионные резервы, рублей

192,4 млрд

Пенсионные накопления, рублей

98,7 млрд

* По данным Федеральной службы по финансовым рынкам на 01.07.2013 г.


НПФ  «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»  

Инвестиционная политика НПФ  «БЛАГОСОСТОЯНИЕ»  выбирает  наиболее  эффективные  и  надежные  инструменты  инвестирования.   ü     Фонд  не  рискует  сохранностью  доверенных  средств  ради  более  высокой  доходности!     ü     Фонд  выстраивает  сбалансированную  инвестиционную  стратегию!  

* По состоянию на 30.06.2013 г.


1  

Тотальный мониторинг персонала. Начало


Оценка в 2012 году Заказчик: Исполнительный директор Фонда

Задачи  

Способы  решения  

Анализ  команды  руководителей  ЦА     и  филиалов  

Методы:  Он-­‐лайн  оценка  и  деловая  игра    

Определить  профессиональную   компетентность  руководителей,   соответствие  занимаемой  должности  и   приоритетным  задачам  организации

Определение   приоритетных   компетенций   по   модели   компетенций  Wave,  разработанной  Saville  ConsulIng   ВАЖНО:   предпринимательский   потенциал   («драйверы   бизнеса»),   роли   в   команде,   стили   лидерства   и   компетенции  

Определение   групп   руководителей   для   оценки                                         стратегический,  тактический  (62)  и  операционный  (104)   уровни   Интеграция  с  другим  НПФ  в  структуре   группы,  выделение  ветки  продаж  ОПС   открытого  рынка

Деловая  оценочная  игра  в  рамках  совещания                                                             18  заместителей  директоров  филиалов   Проверка  знаний  

Анализ  управленческого  потенциала  в   филиалах;     расстановка  кадров;     выделение  «драйверов  бизнеса»  

Анализ  результатов     (с  участием  ТОПов,  в  т.ч.  Компании-­‐партнера)   4

 


Результаты оценки (решение задачи интеграции в другим НПФ) Руководители  стратегического  уровня  в   ЦА,  человек  

48%  

Руководители  тактического  уровня   (Заместители  директоров  филиалов),   человек   17%  

52%  

28%  

55%  

Продолжают  работать   Другой  Фонд  

Продолжают  работать   Не  работают  вФонде  

Не  работают  

Руководители  операционного  уровня   (Начальники  отдела  привлечения)  человек   27%   73%  

Продолжают  работать   Другой  Фонд  


Использование результатов оценки в работе HR 1. 

Построение эффективных команд: подбор, организация взаимодействия

2. 

Анализ кадрового потенциала и ротация, назначение на должность

3. 

Построение индивидуальных планов стажировок и наставничества, «омоложение» директорского состава (средний возраст = 58 лет), рекомендации по развитию

4. 

Передача инструмента оценки руководителям (внутреннее обучение)

5. 

Подбор на должности руководителей


2  

Нет идеального руководителя – есть эффективная команда


Построение эффективных команд


Анализ  кадрового  потенциала  филиала  


Формирование    индивидуального  плана     стажировки  с  учетом  профиля     Задача:  подготовить  кандидата  на  замещение  должности  Директора  филиала   Срок:  1  месяц  

 


Подбор  кандидата  на  должность  

Анализ  компетенций   Деловых  и  личностных  качеств   Сбор  рекомендаций  по  «крайним»   показателям  


Анализ  результатов  оценки  


3

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ФОНДА НА ПЕРИОД 2014-2018 ГГ.


КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  И  ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  РАЗВИТИЕ   ФОНДА  НА  ПЕРИОД  2014-­‐2018  ГГ.  

СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРА ОТРАСЛИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ СОСТАВЛЯЮЩИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРИНЦИПЫ

ТЕХНОЛОГИИ

ИНСТРУМЕНТЫ

ВНИМАНИЕ К КАЖДОМУ

РЕГУЛЯРНЫЙ МОНИТОРИНГ

АКЦЕНТ НА ЛИДЕРАХ

КАТЕГОРИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

СЕГМЕНТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА (АВС)/УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ/КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ/ЦЕНТР ЗНАНИЙ И КОМПЕТЕНЦИЙ/УПРАВЛЕНИЕ ИНИЦИАТИВАМИ/МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЙ

ИНВЕСТИЦИИ В ПОТЕНЦИАЛ

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

ПРОГРАММА УДЕРЖАНИЯ (А)/ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ (В)/ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ (С)

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ/ОЦЕНКА ЗНАНИЙ/ОЦЕНКА СПОСОБНОСТЕЙ/ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ

ДИФФЕРЕНЦИРОВАННАЯ ПО КАТЕГОРИЯМ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАТЕГОРИЯ

А

В

С

D

ОПИСАНИЕ КАТЕГОРИИ Ключевые работники Фонда, потеря которых существенно повлияет на бизнес и укрепит конкурентов Идеологи систем и технологий, носители уникальной информации Специалисты редкой на рынке квалификации и опыта, трудно заменимые Профессиональные работники Фонда, опытные специалисты, хорошо ориентирующиеся в продуктах и технологиях работы НПФ, в структуре и бизнес-процессах организации и пенсионной отрасли Составляют профессиональный фундамент структурных подразделений Фонда Профильные (технические) работники, которые обеспечивают текущую деятельность подразделений Являются специалистами массовой квалификации, легко заменимы на рынке Новые работники, проработавшие в Фонде менее 6 месяцев, квалификацию и потенциал которых невозможно оценить в силу небольшого стажа работы в организации

ПОЛИТИКА

Удержание

Развитие

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ ДВУХСТОРОННИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА: § конкурентные условия оплаты труда § долгосрочные мотивационные программы § индивидуальные трудовые контракты § специализированные программы развития ГАРАНТИИ РАБОТОДАТЕЛЯ: § системное развитие профессиональных знаний § индивидуальное развитие компетенций § планомерное управляемое развитие карьеры § административная поддержка инициатив

Лояльность

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ: § рациональное использование § социальные льготы и гарантии § среднерыночный уровень оплаты труда § комфортные условия труда

Мониторинг

ПОВЫШЕННОЕ ВНИМАНИЕ: § регулярный мониторинг эффективности § оценка через 3/6 месяцев работы § определение категории


КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  И  ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  РАЗВИТИЕ   ФОНДА  НА  ПЕРИОД  2014-­‐2018  ГГ.  

СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРА ОТРАСЛИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ВНИМАНИЕ К КАЖДОМУ ИЛИ ТОТАЛЬНЫЙ МОНИТОРИНГ ПЕРСОНАЛА Оценка знаний – обязательная процедура проверки знаний: § кандидатов при подборе § новых работников в период адаптации § профильного персонала при внедрении новых технологий § ежегодная актуализация знаний всех работников по бизнес-процессам, продуктам, технологиям и законодательству § агентов и партнеров при заключении договора

ЗНАНИЯ Оценка способностей – обязательная процедура для определения потенциала работников. Используется при принятии решения о: § назначении на должность руководителя в соответствии с уровнем управления (операционный, тактический, стратегический) § зачислении в кадровый резерв

РАБОТА

КУЛЬТУРА ПОСТОЯННОГО УЛУЧШЕНИЯ – это создание среды, которая заставляет работников развиваться и стимулирует к повышению результативности труда. В фокусе внимания: § Эффективность работы § П р о ф е с с и о н а л ь н а я квалификация § Потенциал к развитию

СПОСОБНОСТИ

Оценка эффективности работы – обязательная ежегодная процедура подведения итогов года, обсуждения результатов работы и постановки задач на следующий период. Результаты ежегодной оценки являются базой для: § кадровых перестановок § изменения условий оплаты труда § определения размера годовой премии § изменения категории персонала

КОМПЕТЕНЦИИ Оценка компетенций – обязательная процедура для определения соответствия и корректировки рабочего поведения сотрудников Фонда ожиданиям работодателя. Корпоративные и управленческие компетенции оцениваются: § при подведении итогов года § при назначении на должность руководителя § при определении категории персонала


КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  И  ОРГАНИЗАЦИОННОЕ  РАЗВИТИЕ   ФОНДА  НА  ПЕРИОД  2014-­‐2018  ГГ.  

СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ЛИДЕРА ОТРАСЛИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

Конкурентны е условия труда: оплата, гарантии, компенсации

АКЦЕНТ НА ЛИДЕРАХ ИЛИ УПРАВЛЕНИЕ ЛУЧШИМИ КАДРАМИ ОТРАСЛИ Создание условий для привлечения, подготовки, развития и максимально эффективного использования лучших специалистов отрасли за счет использования современных HR-технологий: § Подбор и найм персонала в соответствии с корпоративными и профессиональными компетенциями § Адаптация по индивидуальной программе под патронажем наставника и HR-специалиста в соответствии с компетенциями и опытом работника (конструктор) § Обучение и развитие персонала на базе корпоративного Центра знаний и компетенций, в котором аккумулированы знания законодательства и пенсионных технологий, опыт реализации корпоративной и индивидуальных пенсионных программ Фонда, лучшие практики рынка, а также управленческие и прикладные программы § Оценка является инструментом мониторинга эффективности персонала и основанием для принятия управленческих решений § Мотивация персонала на достижение лучших результатов, на профессиональное развитие и на постоянное улучшение своей работы – основной стимул развития бизнеса Фонда.

Управление карьерой

Предвосхищение ожиданий: работник ожидает лучших условий, а получает больше возможностей

Мотивация достижений на базе KPI

ЗАКОНОДАТЕ ЛЬ-СТВО

ТЕХНОЛОГ ИИ ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

Уникальная универсальность Фонда достигается за счет синергии компетенций: § Разработка модели корпоративных и профессиональных компетенций § Сохранение и развитие уникальных компетенций Фонда § Реконструкция неразвитых компетенций за счет использования сильных компетенций компаний Группы и возможностей холдинга «РЖД». 2+2=5

Партнерское взаимодействи е между работниками и Фондом

Управление инициативам и

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ Динамическая модель организационной структуры Фонда, легко адаптируемая под цели, задачи и изменяющуюся структуру бизнеса: § Выделение ключевых оценочных факторов, влияющих на численность и ФОТ § Построение динамической модели, при которой рост ФОТ обеспечивается достижениями экономических показателей; снижение численности и затрат на персонал происходит при внедрении информационных систем и оптимизации бизнеспроцессов; увеличение производительности труда достигается за счет увеличения доли высококвалифицированного персонала. Рост производительности труда опережает рост ФОТ

Развитие знаний и компетенци й

СИНЕРГИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ, БАЛЛЬНАЯ ОЦЕНКА Operations 40 30 Управление активами

20 Корп. РЖД

10 0

Розница

БЛАГО

Корп. ОР

КИТ

АБанк

СК

УК


СПАСИБО! 8 800 775 15 20  www.npfb.ru  


Presentation by Tatyana Klimentyeva