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Di generazione in generazione

spesso, rimangono in attesa per troppi anni prima di riuscire a contare davvero in azienda. Ed è così che vanno perse idee e progetti preziosi». Inoltre, occorre separare gli interessi dell’azienda da quelli di famiglia, soprattutto oggi che le dinamiche economiche non sono più soltanto locali ma fortemente votate all’internazionalità. In una dinamica di sfida alla complessità si rivela necessario l’innesto di capacità e professionalità manageriali esterne, che però rientrino nella filosofia e nel credo della famiglia, il vero valore aggiunto di queste aziende. È questo il nuovo ruolo della famiglia proprietaria: interiorizzare l’idea che può essere maggiormente profittevole separare il controllo dalla gestione. Come ricorda Giorgio Roverato, professore di storia economica all’Università di Padova: «Il rischio diviene invece elevato se la famiglia imprenditoriale non sa delegare o, peggio ancora, interferisce nelle deleghe che ha dato ai manager. Il che sta a dire che il mestiere della proprietà non è quello del comando operativo, bensì quello



È questo il “modello Nordest” che negli anni Novanta e Duemila si prendeva come esempio vincente per resistere alle insidie della globalizzazione



dell’indirizzo strategico». Anche in queste dinamiche si può notare come l’azienda a conduzione familiare debba assumere comportamenti molto simili a quelli della famiglia nella società: la famiglia fondatrice dell’azienda, una volta diventata sufficientemente grande e con una struttura aziendale ben definita, deve saper ricollocare il suo ruolo, consegnando la dirigenza e le scelte gestionali a chi può assolvere realmente questa professionalità, in un’ottica di crescita e di risposta efficace alla complessità. VENETO 2012 • DOSSIER • 37

DossVeneto032012  
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