Issuu on Google+

Vision Deployment en Process Management

Focus Conferences College Management van Processen Kees Ahaus TNO Management Consultants Apeldoorn


TNO Management Consultants • • •

Strategisch management en change management Performance management (vision deployment en procesmanagement) Management development

Change vraagt om een holistische benadering: systemen, cultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakken

Kennispartner INK, SqEME


TNO Management Consultants ook bekend van de volgende boeken • • •

• • • • •

• • • • •

Kwaliteitskosten, wat baat het? (Kluwer, 1988) Bevoegdheidsverdeling en Organisatie (Kluwer, 1994) Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit (Kluwer, 1998, vierde druk 2010) Strategisch Ondernemerschap (Wolters Noordhoff, 2000) ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak (Kluwer, 2001) Opnieuw organiseren met een kwaliteitsmodel (Kluwer, 2004) Leiderschap in Balans (WEKA, 2004) Delegeer resultaat, Ontvankelijk leiderschap voor een resultaatgerichte organisatie (Spectrum, 2005) Kwaliteit uit waardering (Kluwer, 2006, oratie) Klantgerichte overheid (Kluwer, 2007) Ketenzorg, praktijk in perspectief (Elsevier, 2009) A3-methodiek (Kluwer, 2010) Integraal Klachtenmanagement (Kluwer, 2010)


Richting

Consistentie

Feedback Bron: Steven ten Have


Balanced Scorecard: vier perspectieven

Klantenperspectief

Financieel perspectief

Op welke kritische factoren beoordelen klanten ons?

Wat bepaalt het succes naar de eigenaar?

Interne processen

Leer- en groeiperspectief

Wat is essentieel in onze bedrijfsprocessen?

Waardoor zijn we in staat continu te blijven verbeteren?


Het INK-managementmodel (of de Europese variant EFQM Excellence Model)

Management van Medewerkers

Leiderschap

Strategie & Beleid

Management van Middelen

Medewerkers

Management van Processen

Bestuur & Financiers

Klanten en partners

Maatschappij

Organisatie

Resultaat Verbeteren en vernieuwen


Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden

Missie / visie

Succesbepalende factoren

Prestatie indicatoren Maatstaven

Processen

Doelstellingen

Acties


Missie De bestemming of de opdracht ‘Waartoe en waarom bestaat de organisatie?’ ‘Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?’


Visie Een beeld van de toekomst; een verzameling collectieve ambities Iets wat we ons voor ogen stellen deels analytisch, deels emotioneel ‘Wat willen we de komende drie jaar bereiken?’


Succesbepalende factor Business drivers, Key success factors

Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn Factoren die het bedrijf een ‘leading edge’ verschaffen

Visie is een verzameling van succesbepalende factoren


Balanced Scorecard Een voorbeeld van SBF’en voor een toeleverancier

Klantenperspectief

Financieel perspectief

• Leverbetrouwbaarheid • Betrouwbaarheid in kwaliteit • Flexibiliteit

• Groei • Producten met toegevoegde waarde • Vermogenspositie

Bedrijfsprocessen

Lerend vermogen

• Optimale productiemethoden • Capaciteitsmanagement • Kwaliteitsmanagement

• Juiste persoon op juiste plaats • Persoonlijke ontplooiing • Coachend leiderschap


Prestatie-indicator Meetinstrument

‘Tell me how you measure me, and I will behave accordingly’


Voorbeelden van prestatie-indicatoren op verschillende perspectieven Succesbepalende factor

Prestatie-indicator

Groei

Omzet per markt Toegevoegde waarde per markt % T.W/omzet per markt Toegevoegde waarde/loonkosten

Leverbetrouwbaarheid

% Verkoopregels geleverd t.o.v. eerst en laatst bevestigde leverdatum

Optimale productiemethoden

% Spookuren in productie Bezettingsgraad per robot

Persoonlijke ontplooiing

% Gerealiseerde statuspunten POP % Opleidingskosten besteed


Doelstelling Projectie van te bereiken resultaten Managersgebonden Voorbeeld: Aantal voorraaddagen materialen van 48,5 naar 45 dagen

Niet: ‘Shoot first and whatever you hit, call it the target’


De A3 methodiek: 3 pijlers A3 jaarplan Op ĂŠĂŠn A3 papierformaat

A3 managementgesprek Functioneringsgesprek van de organisatie

A3 digitaal Een digitaal hulpmiddel voor actuele managementinformatie


A3 jaarplan en -jaarverslag Missie

Visie

Succesbepalende factoren

Management van medewerkers acties

Leiderschap acties

Strategie & Beleid acties Management van middelen acties

Medewerkers PI Management van processen acties

Klanten en Partners PI

Bestuur en Financiers PI

Maatschappij PI

organisatie

resultaat Verbeteren en vernieuwen


Als je je focust op het doel vallen de barrières, Als je je focust op de barrières, dan valt het doel


Opwaarts

Neerwaarts

Reactieve houding aannemen

Co-creĂŤren en leren

Angst en Onzekerheid

Empoweren

Ruimte geven voor initiatieven

Vertrouwen

Leiderschap Geen ruimte geven voor eigenaarschap

Controle


Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden

Missie / visie

Succesbepalende factoren

Prestatie indicatoren Maatstaven

Processen

Doelstellingen

Acties


Soorten processen •

Primaire processen of realisatieprocessen - Processen die producten of diensten voortbrengen afgeleid van de missie - Het betreft producten of diensten voor de externe klant

•

Ondersteunende processen - Processen die voorwaarden scheppen en middelen verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen uitvoeren - Leveren producten en diensten voor de interne klant

•

Beleidsprocessen - Processen die omgevingsinformatie transformeren in beleid


Nieuwe benadering 1 Modelleren van de bedrijfsvoering volgens SqEME

Blauwdruk Constitutie

Procesarchitectuur

• Proceslandschap, Bedrijfsvoeringsmodel, Enterprise architecture • Procesmodel, Resultaatgebiedbeschrijving

Berichtenverkeer Chemie

Informatiearchitectuur

• Berichtspecificaties ‘Hoe stroomt de energie’

‘Wat zijn de essentiële kenmerken van de organisatie’ Bureaublad Correspondentie

Bestek Constructie

• Prestatie-indicatoren • Stroomschema’s

• Spelers • TVB

‘Hoe hebben we gepresteerd’

‘Hoe hebben we het werk gefaciliteerd’


Beleidsprocessen

Primaire processen Realisatieprocessen

Ondersteunende processen


Omgeving: • Verzekerden • Zorgaanbieders • Collectieve contract partijen

Realisatieproces: Verzekeren van gezondheid


Verkopen van verzekeringen

Producten ontwikkelen

Service verlenen

Beheren contracten

Verwerven van zorg

Uitvoeren contracten


Realisatieproces

Personeels proces

Facilitair proces

Financieel Ondersteunend proces proces ICT proces


Richten Inrichten Besturend proces

Realisatieproces

Ondersteunend proces


Procesmodel

Proces 1

Regelende Informatie

Input informatie

Output informatie Proces 2

Proces 3

In- en uitzoomen


Procesmodel

• Minimaal 3 en maximaal 6 processen - Proces formuleren als werkwoord • Producten bij de pijlen - Product formuleren als zelfstandig naamwoord


Procesmodel opdrachtverwervingsproces

Operationeel Plan Klantvraag Verkrijgen klantvragen

Acceptatiecriteria Offerteverzoek Programma van eisen Accepteren klantvragen

Klanthistorie

Prijscatalogus

Opstellen offerte

Offerte Capaciteitsreservering


Procesmodel klachtenafhandelingsproces Klachtbrief, -mail, telefonisch Registreren en classificeren

Escalatieprocedure Lijst openstaande klachten

Onderzoeken klacht Klachtendatabase

Klachtrapport Klachtenbeleid Respons geven en afhandelen

Intranet Kwaliteitssysteem Verzoek Corrigerende Maatregel

Invoeren verbetermaatregel

Brief klant Meting klachttevredenheid Rapport Corrigerende Maatregel


Definitie Verantwoordelijkheid • De plicht van een persoon rekenschap af te leggen aan - een direct naasthogere in de hiÍrarchie - een collega met wie een operationele of functionele relatie bestaat MOETEN in de functie


Definitie Bevoegdheid Het recht tot het uitvoeren van een activiteit MOGEN in de functie Taak komt overeen met het DOEN in de functie


Beslissingsbevoegdheid Betekenissen: • Zelfstandig beslissen of handelen • Toestemming geven of autoriseren


Adviesbevoegdheid Verplichte raadpleging, vóóraf Diverse betekenissen: • Uitvoeren en als advies ter autorisatie voorleggen • Meewerken aan de voorbereiding van een besluit • Bewaken tijdens de realisatie, ‘watch dog’-functie ‘Soms een bal, is geen bal’


Procesbeschrijving beschikbaar

1.10

Beslissing tot definitieve vrijgave genomen

1.10

Marktintroductieplan beschikbaar

1.11

Marktintroductie gerealiseerd

1.12

R&D-plan gerealiseerd

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17

HRM Manager

1.8

6

ICT Manager

Productspecificatie beschikbaar (inclusief verpakking)

5

Controller

1.7

4

- Hoofd QA

Kostprijs beschikbaar

3

- Hoofd Produktontwikkeling

1.6

2

- Inkoop Manager

Beslissing tot voorvrijgave genomen

1

- Logistiek Manager

1.5

- Bedrijfsleider

Beslissing tot proefproduktie genomen

Directeur Operations

1.4

- Hoofd Verkoop Binnendienst

Projectplan beschikbaar

- Account Manager

1.3

Sales Directeur

Briefing beschikbaar

- Hoofd Marktonderzoek

1.2

-- Product Manager

R&D-plan beschikbaar

- Senior Product Manager

1.1

Marketing Directeur

Productontwikkelingsproces

Algemeen Directeur

1.0


Andere nieuwe benaderingen 1. TALL: The Agent Lab Language (Stuit & Szirbik, 2009): agents, roles, interactions, behaviour 2. Zorg- en servicepaden van Sermeus en Vanhaecht (2009, in analogie politiepaden): modulair procesmanagement in de wereld van het verrichten


Interaction Structure Diagram

Voorbeeld: Gasunie; Stuit & Szirbik, 2009


Agent Behaviour Diagram

Access Web-application

Specify Type of service, Type of Contract, Period

Specify Transport Location

Specify Capacity & Locations

Submit Booking Request

Booking Request

View Booking Overview

Booking Overview

Voorbeeld: Customer Stuit & Szirbik, 2009


Wat is voor u belangrijk bij samenwerken? • • • • • •

Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft Dat het resultaat voorop staat Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is


Samenwerken en Spiral Dynamics Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft

Rood: overwinnen en macht

Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn

Blauw: orde en stabiliteit

Dat het resultaat voorop staat

Oranje: ondernemen en presteren

Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet

Groen: participatie, consensus, verbinding

Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld

Geel: flexibiliteit en spontaniteit

Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is

Turquoise: holistisch en spiritueel

Bron: Beck en Cowan, 2006


De overige colleges in trefwoorden 2. Renco Bakker: Horizontaal organiseren en samenwerken 3. Hendrik Vanmaele: Sturing vanuit procesmodel, verbinding met de strategische doelstellingen (KPI) 4. Huub Torremans: Toegevoegde waarde vanuit klantperspectief in processen d.m.v. lean 5. Ronald Does: Lean Six Sigma voor het continu verbeteren van processen op Critical to Quality’s 6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of toch maar niet? 7. Rob Zuiderhoudt: Innovatie in de organisatie 8. Wouter ten Have: Besturen vanuit doel van de organisatie 9. Teun Hardjono: Afsluitende visie op Management van Processen


College Kees Ahaus