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EL BALANCED SCORECARD SECTORIAL: EL CASO DEL SECTOR EXPORTADOR DE LAMBAYEQUE 1. RESUMEN La aplicación del Balanced Scorecard (BSC) a la gestión sectorial, permitiría visualizar en acciones concretas y medibles, las metas del plan exportador para la Región Lambayeque. Este plan de alcance concertado entre los diversos actores del sector, no ha tenido mayor empuje, mucho menos un logro concreto y su desarrollo sigue siendo más descentralizado que nunca. Este trabajo desarrolla un modelo de gestión sectorial usando el BSC, para ello trabaja con la información obtenida de diversos encuentros de actores del sector exportador, miembros de la actividad empresarial y civil privada y actores del sector público, los mismos que realizaron un extenso debate sobre el análisis estratégico sectorial, la visión, misión, los objetivos del sector y otros aspectos; los que han servido para planear un modelo de BSC, que pueda ser una guía para quienes desarrollen las políticas y tomen decisiones encaminadas a mejorar las exportaciones regionales. 2. MARCO CONCEPTUAL Desde hace una década el Balanced Scorecard (en adelante BSC) o cuadro de mando integral (CMI) han tenido una enorme difusión y aplicación en los ámbitos empresariales. El BSC es una forma de responder a los criterios de medición de valor de la empresa, el mismo que se define en términos financieros, como el valor de las acciones y en términos más restrictivos, el valor de los activos. Sin embargo en las operaciones de compra de empresas, rara vez el valor accionario o contable es el referente, por lo general se paga mucho más (o también menos) por el negocio. ¿En dónde radica el diferencial de valor?, pues en la posición en el mercado y la fidelidad de los clientes (o la satisfacción), en la calidad de los miembros de la organización, en la innovación y eficiencia de los procesos, dimensiones que el BSC incorpora como fuentes de valor para un negocio, aplicando criterios más amplios que los financieros: Los que señalan los creadores del BSC como el diferencial entre valuación y creación de valor, se da a partir del aporte de muchos activos intangibles, cuyos efectos si bien son indirectos en el aporte de valor, son indiscutibles. (Kaplan y Norton 2001) El BSC plantea que la empresa debe alinear sus objetivos con la misión y visión empresarial, estos objetivos se logran con una serie de estrategias; en este sentido el BSC incorpora inclusive, dimensiones del proceso del planeamiento estratégico, convirtiéndose en una herramienta de control y medición de la ejecución de estrategias y su éxito para la organización. Estas estrategias que el BSC ayuda a controlar y evaluar, se circunscriben en las dimensiones o perspectivas básicas: financiera, clientes, procesos y aprendizaje. El debate sobre el uso del BSC no ha cesado, desde aquellos que la señalan como la herramienta estratégica más innovadora o revolucionaria en los últimos años (CFO 2001),


hasta aquellos que la señalan como herramientas que tienen rigideces frente al continuo cambio de los entornos empresariales y frente a los desafíos del comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones, lo que implica una flexibilidad en los indicadores e inclusive en las dimensiones y el BSC no incorpora esta enorme marea de cambios. (Blázquez 2003). Para definir de manera precisa, diremos que el BSC es una herramienta, no un fin en sí, el BSC se usa para verificar el logro de los objetivos estratégicos, partiendo del planteamiento de estrategias diversas, las mismas que pueden ser financieras o no financieras. Estas estrategias no financieras se relacionan al campo de los clientes y la posición de la organización en el mercado. Se relacionan de igual modo, al campo de los procesos internos del negocio y al grado de aprendizaje y relación que existe entre los miembros de la organización, que permita la innovación continua. Las estrategias deben relacionarse y reforzarse entre sí para el logro de los objetivos estratégicos, para ello el BSC plantea el diseño de un mapa estratégico que exprese como cada estrategia aporta valor. Las estrategias deben ser medibles en sus avances, por ello el BSC exige la construcción de indicadores que permitan medir el grado de ejecución o logro de cada estrategia. Estos indicadores deben ser concretos en mostrar el desempeño y mejora continua, por ello se deben compararse con una meta a definir. ¿Qué metas colocar? En este sentido se hace necesario colocar metas desafiantes pero a la vez realizables, no esta de más realizar un proceso de comparación local, regional, nacional o internacional para definir las metas, lo que comúnmente puede trabajarse con otra herramienta usada en estas épocas: el benchmarking. Pero el proceso no acaba aquí, el BSC como herramienta que busca el logro de objetivos, plantea la adopción de acciones operativas, las mismas que busquen el logro de la estrategia, lo cual se evidencia en alcanzar la meta planteada. Se ha avanzado mucho en el tema del BSC, se tienen a disposición innumerables programas informáticos que arrojan los indicadores en cuestión y permiten el monitoreo de las estrategias empresariales. Pero ¿qué nos interesa? Un indicador o todo un sistema en continua mejora, para las organizaciones vivientes, donde el componente humano es lo más importante, un indicador no podría resumir la gestión del negocio. Por ello es importante que la gestión de las organizaciones use el BSC como herramienta pero no como un fin de desarrollo en sí, no es la panacea que resolverá nuestros problemas. Una empresa, por ejemplo, que tenga problemas de ventas por el entorno recesivo, observará que su indicador de rentabilidad se alejará de la meta, pero el gerente entenderá que el entorno ha sido adverso y se procederá al ajuste respectivo de la meta y a diseñar acciones que mejoren la rentabilidad sea por costos u otros factores, en este caso el BSC sirve como medio para la mejora organizacional. Pero un gerente que use el indicador, lo señale como logro deficiente y proceda a presionar a los trabajadores y exigirles llegar a la meta, no está entendiendo las fallas del entorno y


no incorpora esa dimensión en el análisis estratégico, de modo que el BSC deja de ser herramienta y se transforma en un fin, en un mecanismo de éxito o fracaso. El BSC es sólo eso, una herramienta que permite llevar las conclusiones del análisis estratégico, de las estrategias diseñadas para el logro de objetivos organizacionales, hacia un plano concreto, midiendo su eficacia, su validez y su operatividad. El BSC se ha usado ampliamente, nació con una herramienta empresarial, pero es aplicable a entidades sin fines de lucro (inclusive organizaciones no gubernamentales), se aplica por igual a entidades públicas. El modelo del Balanced Scorecard (BSC) El BSC ha tenido variantes en cuanto a la aplicación en organizaciones lucrativas o no lucrativas (en donde se puede incluir al sector público), la tabla siguiente muestra las variantes en ambas opciones:


TABLA 1: PERSPECTIVAS DEL BSC SEGÚN ORGANIZACION Organizaciones Lucrativas

Organizaciones no lucrativas

Misión – Visión empresarial

Misión – Visión institucional

Objetivos estratégicos

Objetivos estratégicos

Perspectivas base:

Perspectivas base:

Financiera: se orienta a trabajar estrategias

Ciudadanos

en la mejora de ingresos, en la eficiencia del

estrategias para un mejor servicio a los

/

Clientes:

Desarrolla

uso de los fondos y en los retornos y manejo

ciudadanos o receptores de los servicios de

de activos.

las entidades públicas o no lucrativas. Se

Clientes: Se orienta a trabajar estrategias en

busca también una participación ciudadana

la satisfacción, adquisición, retención y en la

en las decisiones.

entrega de beneficios continuos al cliente,

Financiera:

para tener una creciente participación en el

optimización de los recursos públicos,

Desarrolla

estrategias

de

mercado.

donaciones o de recursos vía deuda. Es

Procesos internos: Se orienta a trabajar

clave la eficiencia del gasto.

estrategias para mejorar la cadena de valor

Procesos

internos:

Estrategias

para

empresarial, mejorando continuamente las

mejorar los tiempos de entrega de los

operaciones empresariales, que permitan

servicios y lograr que los usuarios tengan

innovaciones en el ciclo de los productos y

una mejor calidad de atención.

mejoras en los servicios post venta.

Crecimiento y aprendizaje: Estrategias de

Crecimiento y aprendizaje: Se refiere a

mejora de las redes de información y

estrategias para mejorar la calificación de las

transparencia a los usuarios, del desarrollo

personas, para optimizar y mejorar las

creciente de los recursos humanos y una

relaciones entre las personas, mejorando el

estructura organizativa bastante flexible.

sistema de información organizacional y diseñando

estructuras

organizacionales

Indicadores

Indicadores

que

midan

el

logro

de

las

estrategias.

efectivas. que

midan

el

logro

de

las

Metas para cada indicador

estrategias. Acciones a seguir para el logro de las metas Metas para cada indicador

(corto plazo – Largo Plazo). Con responsables.

Acciones o iniciativas a seguir para el logro de las metas (corto plazo – Largo Plazo), con responsables.

Fuente: Kaplan y Norton

Elaborado por: El Autor


Como se observa en la tabla 1, en el caso de organizaciones lucrativas las estrategias nos llevan hacia los resultados financieros del negocio, es decir el logro de mayores ingresos, resultados operativos y finalmente rentabilidad. El logro de éxitos financieros, refleja el alcance de los objetivos estratégicos, porque su impacto en el negocio ha sido positivo, asimismo permite trasladar estas mejoras a todas las áreas del negocio permitiendo una continua mejora de las demás perspectivas y el alcance de la misión y visión empresarial. En el caso de organizaciones no lucrativas, las estrategias diversas deben reflejarse en resultados de mejor satisfacción de los usuarios o clientes, por lo general de los ciudadanos que reciben el servicio de la entidad no lucrativa o pública. También debe garantizarse la satisfacción de los ciudadanos aportantes, sea que pagan sus impuestos, o dan donaciones o siente la carga financiera del la entidad. El logro de la perspectiva ciudadana asegura el logro de los objetivos estratégicos y por ende la visión y misión organizacional. En ambos casos se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance o desarrollo de las estrategias planteadas, para monitorear el avance respectivo. Cada indicador debe tener una meta y acciones que busquen alcanzar esa meta, las mismas que pueden desarrollarse a corto y largo plazo. Es importante considerar que los indicadores deben ser alcanzables y medibles, relevantes en cuanto al logro de la estrategia y que sean la menor cantidad posible, para facilitar el proceso de monitoreo.

3. EL SECTOR EXPORTADOR DE LA REGION LAMBAYEQUE Lambayeque está ubicado en la costa norte del Perú, a unos 800 kms de la ciudad capital Lima, su PBI regional equivale al 3.7% de la economía nacional (el Perú tiene un PBI de alrededor de 60 mil millones de dólares). El sector agrario regional es una importante fuente de generación productiva y exportaciones, actualmente el sector representa el 13% de la economía regional y alrededor del 5.2% del sector agrario nacional. En la región se tienen alrededor de 188 mil Has de cultivos, que representan a más de 42 mil productores. Los principales productos del sector son actualmente los siguientes:


TABLA 2: CULTIVOS PRINCIPALES EN LA REGION LAMBAYEQUE. Por Superficie Sembrada 2002 - 2003 Cultivo

Has

%

Papa

625

0,3%

Trigo

1010

0,5%

Maíz Amilaceo

1038

0,6%

Algodón

1300

0,7%

Mango

1900

1,0%

Menestras

3689

2,0%

Limón

4500

2,4%

Caña

19632 10,4%

Maíz Amarillo Duro 23734 12,6% Arroz

57492 30,5%

Otros

73324 39,0%

Total

188244 100%

Fuente: OGPA – Min. Agricultura. – Región Lambayeque – Perú en Números 2002 La economía agraria regional, es claramente orientada al mercado nacional, ya que alrededor del 70% de cultivos se dedican al mercado interno (maíz, caña y arroz) y alrededor del 6% se orienta a la exportación agroindustrial, aquí tenemos el limón, el mango y las menestras, además de algunos cultivos pequeños en importancia, como páprika, melones, maracuyá y otros, a partir del año 2004 se incorpora el algodón para fines de exportación directa o vía el sector textil. Cabe considerar que el 5% de la producción nacional de azúcar es exportada, de modo que la producción local de este producto tiene un componente de exportación. La economía agraria enfrenta problemas a raíz de su marcado enfoque no transable y porque subsisten problemas vinculados a los cultivos más predominantes como el arroz y la caña: violencia social en las antiguas cooperativas cañeras, degradación del suelo por el accionar arrocero y la escasez de agua que obliga a un urgente cambio hacia cultivos exportables. Las exportaciones de los cultivos regionales (Fuente: SENASA y OGPA – Min. Agricultura), han sido las siguientes: Mango: 5,600 toneladas en el año 2002, que representa el 12% de la exportación nacional. Limón: 67 toneladas, equivalente al 26% nacional, estos datos son a fines del 2000. Azúcar de Caña: 5,031 toneladas, equivalentes al 31% nacional, al cierre del 2000. Maracuyá: 970 toneladas, equivalente al 47% del volumen nacional, al cierre del 2000. Tomate: 89 toneladas, alrededor del 2% nacional para el cierre del 2000. Espárrago: 725 toneladas, equivalentes al 1% nacional, al cierre del año 2000.


Menestras (frijol de palo): 11 mil toneladas al cierre del 2002, el 100% pertenecientes a la Región Piura y Lambayeque. Lambayeque es una región de gran tradición histórica y cultural, además de ser un eje comercial entre las Regiones de Cajamarca y Amazonas, debido a su cercanía y ser zona de tránsito nacional. Por ello existe un potencial exportador en otros productos agrarios, en artesanías, dulces, confecciones y otros sectores de producción de bienes, lo cual sucederá paulatinamente, según se den los incentivos exportadores y diversas acciones de inversión pública y privada. Además de este sector exportador de bienes, aún pequeño pero creciente, la Región Lambayeque ha venido creciendo en su presencia como destino del turismo receptivo internacional, este mercado de servicios ha tenido una fuerte dinámica en los últimos meses, teniendo un promedio de llegada de 15 mil turistas extranjeros al año, cifra que representa 7 veces la cantidad de turistas que llegaron en 1990 (2% del total nacional, según Promperú), cifra que sigue creciendo, debido a recientes atractivos turísticos como el museo Señor de Sipán, que presenta los hallazgos precolombinos más importantes de las últimas décadas en el país. Si bien el sector exportador no es amplio, está en franca expansión y es uno de los pilares para el desarrollo de esta región.

4. EL BSC PÀRA LA GESTION DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL Con fines de realizar propuestas para un plan de desarrollo de las exportaciones de la Macroregión Norte (Que conforman las regiones de Tumbes, Piura, Cajamarca, Lambayeque, La Libertad y Amazonas en el norte peruano), se reunieron por espacio de 6 días alternados (viernes y sábados) académicos, funcionarios públicos, empresarios y 1

organismos de la sociedad civil pertenecientes a las regiones del norte peruano. Los mismos que arribaron a diversos análisis de la situación exportadora de la Región y plantearon propuestas para un plan de desarrollo. El taller contaba con sesiones de visión, diagnóstico, estrategias e incluso diseño de indicadores y metas para el sector exportador de la Macroregión Norte. Sin embargo razones de tiempo y experiencia de los participantes, implicó que se tratará de manera tangencial el tema de Balanced Scorecard. Trataremos ahora, de manera resumida las conclusiones de los Talleres, en lo referente a la región Lambayeque y la aplicaremos en el armado del Balanced Scorecard sectorial.

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Visión de la Región Lambayeque Luego de revisar 48 opiniones de los diversos sectores académicos, empresariales y gubernamentales, que pertenecen a la Región Lambayeque, se obtuvo los siguientes ejes genéricos en el planteamiento de la visión regional: Integración al país Integración a la macroregión norte Competitividad empresarial Agricultura y turismo de calidad mundial Exportaciones de valor agregado Mejora continua de la calidad de vida Generación creciente de empleo Desarrollo cultural Solidez institucional Acceso creciente a servicios públicos de calidad A partir de estos ejes genéricos, podemos ensayar una visión del futuro de la Región Lambayeque: “Somos una región que desarrolla lazos de integración económicos y sociales con el norte, el Perú y el mundo. Contamos con empresarios competitivos, que generan empleo y son parte del mercado mundial. Contamos con una creciente calidad de vida y solidez institucional en los ámbitos públicos y privados”. Misión El logro de esta visión requiere afrontar diversos obstáculos y aprovechar al máximo las ventajas regionales, luego de revisadas 53 opiniones sobre dificultades y 47 sobre factores ventajosos para el logro de la misión, podemos decir que esta debe contener los siguientes aspectos: Dificultades: Problemas de burocracia Fallas jurídicas y corrupción del sistema judicial Deficiencia en el sistema educativo Poco apoyo a nuevas empresas Fallas en la ejecución de planes de desarrollo Poca integración cultural Indefinición de metas Escasa innovación tecnológica e investigación Falta integración regional Deficiente infraestructura Poca solidez institucional Factores favorables:


Clima favorable Ubicación geográfica Oferta turística Liderazgo político regional Diversidad de recursos naturales Potencial agrario Existencia de universidades Con estos aspectos se considera que la misión podría ser la siguiente: “Una región que invierte en investigación e infraestructura económica y social, que genera incentivos y reglas claras para la inversión privada, que desarrolla un esfuerzo concertador con todas las instituciones públicas y privadas. Que fomenta una educación en valores, la conciencia regional y busca una cultura de honestidad.” Objetivos estratégicos Que rol cumple el sector exportador, en el logro de la misión y visión regional, esos roles son la columna vertebral para el logro de objetivos estratégicos, ahora presentaremos las opiniones resumidas y agrupadas, de los actores respecto a esta parte: TABLA 3: ROL EXPORTADOR PARA ALCANZAR LA VISIÓN REGIONAL Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3 Mayor

inversión

en

Posición en los mercados

Generación de empleo

internacionales

Aporte

Entrada a nuevos mercados

regional

Atraer inversiones

alternativos a los tradicionales

Generación de una agroindustria

Fuente de inversión en

Conexión

sólida y de generación de divisas

innovación

Diversificación

investigación en nuevos

al

mercado

brasileño

al

ingreso

per

de

cápita

cultivos

Acondicionar la oferta local a

regionales, frente a los tradicionales

los mercados internacionales,

arroz y caña

tener una marca regional.

Exportación de derivados agrícolas

Nuevos

mercados

exportaciones turismo,

no

artesanías

souvenirs

para

agrarias: y

nuevas exportaciones

productos

tradicionales: etanol de caña, café procesado y otros Aporte

a

la

competitividad

y

desarrollo regional Exportaciones mediante esquemas de cadenas productivas Políticas de desarrollo exportador concertadas con el plan nacional

Fuente: Gerens

Elaborado por: El Autor

e


Cada grupo puede señalarse bajo los siguientes objetivos estratégicos: Grupo 1: Penetración sostenida de los mercados internacionales agroindustriales, turísticos y otros. Grupo 2: Desarrollo sectorial exportador integrado en cadenas, para promover el empleo. Grupo 3: Promoción y atracción de inversiones para el desarrollo de productos nuevos y actuales. Análisis estratégico Los diversos actores también realizaron un análisis estratégico, cuyas principales conclusiones se abordan a continuación: TABLA 4: ANALISIS INTERNO DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL FORTALEZAS

DEBILIDADES

Clima seco, existencia de recursos hídricos y

Escasa investigación y desarrollo de productos

buenos suelos para agricultura.

exportables

Existe inversión en investigación y desarrollo

Infraestructura

deficiente

en

materia

vial

y

aeroportuaria Empresas exportadoras con gestión profesional

Poca adaptabilidad del productor ante cultivos modernos y exigencias de calidad del mercado mundial

Existen centros de formación técnica y profesional

Desconocimiento de las tendencias del mercado mundial y poca orientación al cliente

Se tiene buena infraestructura física Existen

cluster

o

cadenas

Propiedad agraria atomizada productivas

Calidad deficiente y poco acceso a servicios

desarrolladas

financieros y de asistencia técnica

Existe capacidad y cultura organizativa en la región

Productores desorganizados, informales y profundo desorden en el manejo agrario y del recurso hídrico

Se tiene una cultura agraria desarrollada

Desconfianza

de

los

productores

hacia

los

empresarios, tradicionalismo y desconfianza en el sistema legal Se cuenta con mano de obra calificada técnica y

Alto costo financiero y de transporte

profesional Se cuenta con buena ubicación geográfica

Recurso hídrico limitado

Se tiene aeropuerto internacional

Escaso acceso a tecnología moderna, presencia de bajos

niveles

tecnológicos

en

el

sector

agroexportador Se dispone de recursos naturales, culturales e

Cluster

o

cadenas

productivas

históricos

escasas alianzas estratégicas

Buenos sistemas de comunicación

Recursos humanos con preparación deficiente

Se tiene legislación promotora

Falta de liderazgo en el sector en el ámbito nacional

Se cuenta con mano de obra barata

Suelos salinos y alta depredación

incipientes

y


Se tiene presencia de industrias exportadoras

Escasa promoción del estado al sector

líderes

Fuente: Gerens

Elaborado por: El Autor

Como muestra el análisis interno del sector exportador regional, las fortalezas propuestas por los actores son por lo general buenas intenciones, muchas de ellas se diluyen en el planteamiento de las debilidades, lo que representa un optimismo en los actores, pero un diagnóstico bastante débil, el mismo que debe ser reforzado. TABLA 5: ANALISIS EXTERNO DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL OPORTUNIDADES Tendencia creciente del mercado mundial de

AMENAZAS Elevada competencia internacional

agroalimentos Estabilidad económica nacional

Inestabilidad jurídica, social y política en las instancias nacionales

Reforzamiento del proceso de descentralización

Desarrollo institucional nacional escaso y elevada

nacional

burocracia central

Acceso a fuentes de información internacional

Exigencia de nuevos estándares tecnológicos internacionales

Apertura de los mercados mundiales: ATPDEA,

Exigencia de sistemas de certificación internacional

MERCOSUR y el futuro ALCA

complejas

Facilidad de acceso a tecnologías mundiales

Costos laborales internacionales en descenso

Existencia de crédito internacional

No se maneja la logística internacional

Riesgo país estable

Países ofrecen productos innovadores con alta velocidad de cambio

Presencia de operadores logísticos internacionales

Escasa política tecnológica nacional y deficiente desarrollo del plan nacional exportador

Fuente: Gerens

Elaborado por: El Autor

Las oportunidades y amenazas son bastante genéricas, producto del débil análisis hecho por los actores, en esta parte hemos suprimido una serie de opiniones (un total de 101 opiniones) que confundían los aspectos externos con los internos, en esta parte se aclara que para el sector exportador regional, el análisis externo incluye las políticas nacionales al respecto.


Estrategias derivadas A continuación desarrollaremos las estrategias que los actores plantearon para afrontar los problemas internos y externos y potenciar la posición frente a los factores externos: TABLA 6. ESTRATEGIAS PARA EL SECTOR EXPORTADOR DE LA REGION LAMBAYEQUE FORTALEZAS Programa regional de inversiones en infraestructura carretera

Sistema de información sobre exportaciones y mercados mundiales

Programa de entrenamiento en gestión de agro negocios y exportaciones

Fomento de los acuerdos competitivos o cadenas productivas

Difusión de los recursos culturales e históricos para turismo

Programas de mejora a los servicios de asistencia técnica empresarial

Difusión de las buenas prácticas de negocios exportadores hacia otros OPORTUNIDADES negocios de la región.

AMENAZAS

DEBILIDADES

Plan de promoción de inversiones a cargo del gobierno regional Ordenamiento del sector agrario en el uso de suelos y agua

Generar una red de investigación universitaria regional en temas de

Formalización de los empresarios para acceder al mercado mundial

exportaciones e inteligencia de mercados

Entrenamiento en prácticas orgánicas de producción y en mejoramiento de

Programa de innovación tecnológica para el sector exportador

procesos agrícolas para exportaciones con certificación mundial

Diferenciación de productos exportados a mercados segmentados

Mejora en las normas reguladoras del uso de agua y suelos, para introducir

Liderazgo regional en materia institucional

el costo de las actividades agrarias que dañan el suelo.

Difusión de exigencias de calidad para exportaciones en los mercados

Liderazgo regional en el cumplimiento de acuerdos de descentralización

mundiales

Liderazgo regional para reducir las brechas tributarias de la región con otras

Mejora de los sistemas educativos regionales, para elevar la calidad en la

Concertación con gobiernos locales para el manejo competitivo de servicios y tributos en parques y zonas industriales locales.

formación técnica y básica rural

Atracción de inversiones en producción e investigación.

Programa de inversiones para sistemas de almacén y transporte refrigerado

Fuente: Gerens

Elaborado por: El Autor


Mapa Estratégico A continuación desarrollaremos el mapa estratégico para el BSC del sector exportador regional, la primera etapa consiste en la clasificación de estrategias por perspectiva. Para ello debemos definir la responsabilidad del desarrollo del sector, existen los siguientes actores involucrados: Estado vía el Gobierno Regional y la dirección Regional de Comercio Exterior y Turismo, que depende de la Región y el ministerio respectivo. Empresarios vía el gremio exportador miembro de la Cámara de Comercio Local Universidades con centros de desarrollo exportador o carreras de negocios internacionales: La Nacional Pedro Ruiz Gallo y la Privada Santo Toribio. Organismos no gubernamentales con participación en las cadenas productivas locales orientadas al mercado mundial, cuyo rol es la asistencia técnica y de participación social. La Asociación de exportadores peruanos ADEX, con la meta de fomentar las exportaciones regionales y varios empresarios regionales asociados. La Comisión de Promoción de Exportaciones – Prompex, con su oficina regional. Cada una de estas entidades vinculadas al sector, podrían tener su propio BSC, sin embargo eso responde a sus fines organizacionales, como el sector involucra a todos, es importante encontrarle un espacio de planificación propio, que monitoree el avance de todos. Por ello este trabajo plantea que los actores nombren sus representantes en un Centro Regional de Desarrollo Exportador, el mismo que sería una entidad no lucrativa, autónoma y que se encarga del plan estratégico de exportaciones regionales y su monitoreo mediante el BSC. Los mecanismos de financiamiento deben ser por aportes de los miembros o fuentes externas. La estructura organizativa de este Centro debe ser totalmente horizontal con presidencias alternadas anuales y asignando el logro de las estrategias como responsables a los distintos miembros.


TABLA 7. PERSPECTIVAS DEL BSC DEL SECTOR EXPORTADOR PERSPECTIVA Usuarios

Financiera

Procesos

Aprendizaje

ESTRATEGIA

CODIGO

Programa de entrenamiento en gestión de agro negocios y exportaciones

U1

Difusión de los recursos culturales e históricos para turismo

U2

Difusión de las buenas prácticas de negocios exportadores hacia otros negocios de la región

U3

Diferenciación de productos exportados a mercados segmentados

U4

Entrenamiento en prácticas orgánicas de producción y en mejoramiento de procesos agrícolas para exportaciones con certificación mundial

U5

Difusión de exigencias de calidad para exportaciones en los mercados mundiales

U6

Programa regional de inversiones en infraestructura carretera

F1

Atracción de inversiones para producción exportable

F2

Atracción de inversiones para investigación y desarrollo

F3

Programa de inversiones para sistemas de almacén y transporte refrigerado

F4

Programa de innovación tecnológica para el sector exportador

P1

Plan de promoción de inversiones a cargo del gobierno regional

P2

Fomento de los acuerdos competitivos o cadenas productivas

P3

Programas de mejora a los servicios de asistencia técnica empresarial

P4

Ordenamiento del sector agrario en el uso de suelos y agua

P5

Formalización de los empresarios para acceder al mercado mundial

P6

Mejora en las normas reguladoras del uso de agua y suelos, para introducir el costo de las actividades agrarias que dañan el suelo.

P7

Concertación con gobiernos locales para el manejo competitivo de servicios y tributos en parques y zonas industriales locales.

P8

Generar una red de investigación universitaria regional en temas de exportaciones e inteligencia de mercados

A1

Liderazgo regional en materia institucional

A2

Mejora de los sistemas educativos regionales, para elevar la calidad en la formación técnica y básica rural

A3

Sistema de información sobre exportaciones y mercados mundiales

A4

Liderazgo regional en el cumplimiento de acuerdos de descentralización

A5

Liderazgo regional para reducir las brechas tributarias de la región con otras regiones

A6

Fuente: Gerens

Elaborado por: El Autor


Los siguientes son los objetivos estratégicos que se piensan alcanzar: OE1: Penetración sostenida de los mercados internacionales agroindustriales, turísticos y otros. OE2: Desarrollo sectorial exportador integrado en cadenas, para promover el empleo. OE3: Promoción y atracción de inversiones para el desarrollo de productos nuevos y actuales. TABLA 8. MAPA ESTRATEGICO DEL SECTOR EXPORTADOR

Elaborado por: El Autor Indicadores y Metas Los actores no han desarrollado mayormente un esquema de metas a lograr en el sector exportador, mucho menos la forma de medirlas, no se han concertado estos esfuerzos, de modo que esto es una propuesta a trabajarse en el futuro. Los seminarios y diversos talleres de trabajo que llevan adelante el Ministerio de Comercio Exterior, ADEX, GTZ, Gobierno Regional y otras entidades no se ha consolidado en un solo plan exportador y no contemplan este plan con metas concretas, mucho menos con iniciativas a realizar en algún plazo determinado, por lo general el sector a la fecha luce desorganizado, de modo que es crucial el incentivo al logro de cadenas productivas o agrupamientos empresariales para exportar. Esta sección se hace a modo de propuesta, no se considera llegar a las iniciativas, ni a los responsables y plazo de ellas, puesto que esa labor corresponde a una concertación entre los actores.


Un meta importante es el diseñó de las metas, en este caso partimos de algunas experiencias que actualmente se realizan, como los programas de cadenas agro exportadoras del Programa PSI - PERAT del Ministerio de Agricultura, programas de entrenamiento de las Universidades, de las intenciones d marketing regional que plantea la Asociación de Hoteles y el Consejo Regional de Turismo. Otras inquietudes sobre inversión en infraestructura expresan las intenciones del gremio exportador. En la parte del ordenamiento del sector agro exportador, son opiniones manifestadas por las autoridades autónomas de riego y preocupaciones que manifiesta el Instituto de Recursos Naturales INRENA. En la tabla 9, se desarrollan los indicadores y las metas respectivas para cada estrategia. TABLA 9. INDICADORES Y METAS EN EL BSC EXPORTADOR CODIGO

INDICADOR

META

U1

Nro de cursos

2 cursos anuales

U2

Nro de campañas publicitarias

2 campañas anuales (TV, Impresos)

U3

Nro de días de campo

30 días de campo al año en exportadores certificados

U4

Volumen exportado nuevos productos

10% de exportaciones respecto al PBI regional anual

U5

Nro de cursos

3 cursos anuales

U6

Nro de publicaciones según país en web

Unión Europea y USA

F1

Inversión carretera / total

30% anual

F2

Nro de proyectos ejecutados

5 proyectos anuales

F3

Nro de investigaciones realizadas

5 en nuevos productos y 5 en institucionalidad

F4

Inversión en equipos de logística

Almacén refrigerado en aeropuerto

F5

% transferencia usado en gasto corriente

10% anual

P1

Nro de empresas beneficiadas

5 empresas al año

P2

Nro de proyectos desarrollados

10 proyectos promovidos al año

P3

Nro de acuerdos logrados

3 acuerdo al año

P4

Nro de cursos para profesionales extensionistas

4 cursos anuales

P5

Tasa de crecimiento de multas

20% respecto al año anterior

P6

Nro de nuevos exportadores formales

20 exportadores al año

P7

Nro de propuestas legales concertadas ejecutadas Al menos 1 en el ejecutivo regional y el congreso

P8

% reducción de costos de servicios y tributos

30% respecto del año anterior

A1

Nro de universidades en red

4 regionales

A2

Creación y actuación de consejos de coordinación 50% de los distritos y región con 1 reunión bimensual

A3

Gasto en capacitación docente

10% del gasto de capital anual

A4

Sistema en la web regional

Etapa 1: mercados mundiales

A5

Logro de funciones delegadas

Autonomía legal en autofinanciamiento

A6

Eliminación de exoneraciones

Eliminar el reintegro tributario en selva

Elaborado por: El Autor


5. CONCLUSIONES El BSC es una poderosa herramienta de gestión, que permite monitorear el avance concreto y la puesta en práctica de las estrategias organizacionales, en este caso de las estrategias planteadas para el sector exportador regional. El BSC no es la panacea que resolverá los problemas sectoriales u organizacionales, es un medio que permitiría desarrollar los planes estratégicos sectoriales en concordancia a las metas sectoriales y a las metas regionales. En el caso exportador, permitiría un monitoreo local de los esfuerzos por desarrollar el sector, los mismos que son realizados por diversos actores empresariales, organizaciones civiles y actores públicos. El sector exportador de Lambayeque, que mueve alrededor de 100 millones de dólares anuales, requiere ejecutar un plan estratégico que le permita convertirse en un motor de empleo continuo, de desarrollo organizacional y de presencia regional en los mercados internacionales, este plan ha sido ampliamente debatido en la región, pero no se han arribado a conclusiones o acciones ejecutables y medibles. Existen actualmente diversos planes trabajados por instancias distintas, por ello en este trabajo se propone la creación de un centro exportador, el mismo que debe liderar la ejecución y monitoreo del plan regional de exportaciones, en la búsqueda de sus objetivos estratégicos, que aporten a logro de la visión y misión regional. El monitoreo del plan regional exportador, en sus distintas estrategias de desarrollo, puede realizarse con el BSC, el mismo que aporta una visión integradora al trabajo coordinado de las instituciones, aporta orden en el alcance de las metas y señala la forma de medir el futuro sectorial, mediante indicadores relevantes. El trabajo plantea en el marco del BSC una visión y misión regional la misma que ha sido concluida, luego de revisar una enorme cantidad de opiniones de los actores exportadores, luego de estas metas regionales, se desarrollan los objetivos estratégicos sectoriales. El trabajo incluye el análisis estratégico FODA, que plantearon los participantes de los talleres de trabajo que se realizaron en la región en octubre del 2003, de este análisis se derivaron diversas estrategias en las dimensiones del BSC: usuarios (por ser una organización de tipo no lucrativa), financiero, procesos y aprendizaje. Las estrategias fueron relacionadas en el mapa estratégico, que permite visualizar la importancia de que la región cuente con un programa de promoción de inversiones y que las mismas e orienten a desarrollen capacidades tecnológicas y profesionales, para innovar el sector. Para cada estrategia se desarrollaron indicadores de control y las metas respectivas, las mismas que han partido de distintas opiniones de los actores sectoriales. El planteamiento de iniciativas para el desarrollo de las estrategias, es sin embargo una tarea consensuada, que forma parte del debate sectorial, de modo que este trabajo no


desarrolla mayormente esta etapa del BSC, sin embargo el documento puede ser la base de una propuesta integral para el desarrollo del plan exportador regional. 6. BIBLIOGRAFIA Arapé, Jesús. Usos y abusos de la metodología del Balanced Scorecard en la Planificación Estratégica. Strategos. Visión Consultores. 1999. Blázquez, Miguel. Usos y abusos del Balanced Scorecard. Publicado en Internet. http://www.eco.uncor.edu/organizacion/institutos/administracion/bsc/conferencia.htm. 2003. BSC Collaborative. Case study summary: City of Charlotte. A strategy focused organization. BSCOL Online. 2000. CFO. On Balance. Interview with Kaplan and Norton. Lori Calabro. Pp. 73. Febrero 2001. Howard, Rohm. Improved public sector results with a Balanced Scorecard: nine steps to success. U.S. Foundation for Performance Measurement. 2002. Kaplan, R. y Norton, D. Linking the Balanced Scorecard to strategy.

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