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A new kind of innovator can wipe out incumbents in a flash, by Larry Dowries and Paul F. Nunes


HBR.ORG


[하버드비지니스리뷰 2013년 3월]

혁신의 패러다임, 시장의 빅뱅이 시작된다! 새로운 형태의 혁신제품이 기존제품을 휩쓸어버릴 수 있다. 저자: 래리 다운스(Larry Downes), 폴 누네스(Paul F. Nunes)

금쯤 여느 박식한 임원이라면 어떻게 해야 파괴적 혁신으로부터 기업을 구할 수 있는

지 알고 있을 것이다. 조셉 보워(¡Joseph L. Bower)와 클레이톤 크리스텐슨(Clayton M.

Christensen)이 1995년 하버드비즈니스리뷰(HBR, Harvard Business Review)에 발표한 논

문「파괴적 기술: 시대적 변화의 흐름을 쫓아서」을 시작으로 거의 20년간 진행돼 온 경영1연구를 통해 기업들은 저렴한 대체상품으로 로우엔드(low-end) 고객을 확보한 후 점점 고위층 고객까지 겨냥하는 신제품을 경계하라는 경고를 받아왔다. 그리고 이런 파괴적인 제품이 신출하면 이를 인 수하거나 이 제품이 제공하는 신기술을 매수하는 등 매우 빠르게 대응해야 한다는 것도 배웠다.

그러나 우리가 지금까지 파악해 온 파괴적 혁신의 전략적 모델에는 맹점이 있다. 이 훼방꾼들은 품질이 낮은 신제품을 저렴한 가격으로 제공해 최소수익이 확보되는 고객층부터 조금씩 빼앗아 가기에 기존기업은 신속히 신제품 개발에 착수하여 차세대 제품을 개발할 시간적 여유가 있는 것 으로 여겨졌다. 하지만 이런 조언은 톰톰(TomTom), 가민(Garmin), 마젤란(Megellan) 등과 같은 네 비게이션 제조업체에게는 별 도움이 되지 못했다. 지금 거의 모든 스마트폰에 기본적으로 깔려있 는 무료 네비게이션 앱은 기존 네비보다 저렴할 뿐만 아니라 위와 같은 업체가 판매하는 독립형 장비보다 성능도 훨씬 좋다. iOS와 안드로이드 운영체제가 제공하는 강력한 플랫폼 덕분에 네비 게이션 앱은 끊임없이 발달되고 새 버전은 자동으로 클라우드를 통해 배포된다.

이건 동종업계의 경쟁사나 유사한 비즈니스모델을 구축하는 기업의 방훼공작이 아닐뿐만 아니라 이 신기술은 기존시장의 밑바닥부터 시작하거나 더 큰 고객층을 통해 신중하게 이루어지는 계획 을 따르지도 않는다. 많은 고객들이 단 몇 주 안에 새 제품으로 관심을 돌렸고 이 제품에 현혹된 이들은 최소한의 수익만을 보장하는 비주류층 고객들도 아니었다. 전반적으로 모든 소비자층이 1


동시에 떼지어 옮겨간 것이다.

이런 혁신은 규칙을 바꾼다. 우리는 신기술이 기존제품들을 완전히 대체하는 갈수록 짧아져 가는 제품 수명주기에 익숙해져 있다. 하지만 이제는 전체 제품라인이나 산업시장이 하룻밤 사이에 새 로 생성되거나 파괴된다. 파괴자는 갑자기 어느 순간 나타나 순식간에 모든 것을 점령할 수 있다. 그리고 일단 시작되면 맞서 싸우기가 힘들다.

우리는 이렇게 시장을 변화시키는 자를 ‘빅뱅파괴자’라 일컫는다. 빅뱅파괴자들은 딜레마 없는 재 앙을 불러일으킨다.

따라서 이 새로운 시대에 전략을 새로 세울 필요가 있다. 우린 파괴적 기술을 연구하는 데에 지 난 15년을 투자했고 이제 이 보편적인 상식을 거부하는 이들의 다각경영 조사를 거의 완성했다. 이 과정에서 우리는 이 빅뱅파괴가 계획되지도, 의도되지도 않는다는 점을 발견했다. 빅뱅파괴는 기존의 전략이나 일반적인 시장도입방식을 따르지 않는다. 기존업체의 생존을 보장하는 증거물이 많지 않기에 우리의 의견이 조금이나마 도움이 되는 바람으로 생존전략원칙을 소개하겠다.

이질제품 살아남기 위한 그 첫 번째 열쇠는 바로 빅뱅파괴가 그 정도뿐만 아니라 종류에 있어서도 기존 혁 신과는 매우 다르다는 것을 이해하는 것이다. 또한 이 파괴제품들은 기존제품보다 더 저렴하고 독창적이며 타제품과의 호환성도 뛰어난다. 더 나아가 소비자들이 요구하는 제품정보 접근과 탁 월한 정보공유능력을 갖추고 있다.

오늘날 페이스북, 트위터, 텀블러 시대에, 인터넷 유행어(또는 "mêmes")는 단 며칠 만에 전 세계 로 퍼져가며 제품도 마찬가지다. 앵그리버드 광고지원버전 게임은 안드로이드 기기에서 이용 가 능하게 된 순간부터 24시간 동안 백만 건 이상이 다운로드 됐다. (수 개월 안에는 2억 건 이상 다 운로드 된다는 말이다.)

여기저기 수많은 산업 속에서 갑자기 출세 한 제품 및 서비스 역시 기존제품들의 숨을 헐떡이게 할 만큰 충분히 빠르게 성장했다. 교육분야에서는 캠퍼스북렌털스(CampusBookRentals)와 칸 아카 데미(Kahn Academy), 라디오 및 녹음음악분야에서는 판도라(Pandora)와 스포티파이(Spotify), 음성 및 영상통화에서는 스카이프(Skype)와 페이스타임(FaceTime), 그리고 모바일 신용카드 결제에는 스퀘어(Square)이 있다. 이 제품들의 번개같이 빠른 채택은 거의 완벽한 시장 정보의 기능이라 할 수 있다. 고객은 어디서든 휴대기기로 옐프(Yelp), 트립어드바이저(TripAdvisor), 아마존(Amazon)과 2


같은 온라인 사이트 및 고객후기 등과 같은 다양한 정보를 통해 가장 합리적인 가격에 최상의 품 질을 가진 제품, 그리고 신제품을 찾는다.

빅뱅파괴로부터 오는 충격은 단순한 정보기반 상품이나 서비스보다 훨씬 더 먼 곳에서도 뿜어져 나온다. 예를 들어 음식이나 자동차는 스마트폰 앱으로 대체할 수는 없지만 식당은 이제 생존하 려면 온라인예약과 고객후기, 모바일 기기에서 제공되는 쿠폰, 위치기반 서비스에 의존해야 한다. 자동차도 이와 마찬가지로, 정보기술로 인해 계기판 시스템이 더 정교화되고 강화되어 미래에는 스스로 운행하는 자동차가 나올 것이다.

하지만 그보다도 기존제품에게 보다 큰 도전과제는 아마도 이런 빅뱅혁신이 생각지도 못한 곳에 서 전혀 무관해 보이는 기존기술과 결합되어 훨씬 향상된 가치를 생산한다는 것이다. 빅뱅파괴자 들은 당신을 경쟁자로 조차 생각하고 있지 않을 수도 있다. 당신의 고객요구만족 접근방식을 공 유하지 않고 단시간에 우위를 선점하길 희망할 뿐 어떻게 해야 당신 제품에 영향을 미치고 더 저 렴한 고성능 제품을 생산할지 고민하지도 않는다.

보통은 고객들에게 반짝이는 무언가를 던져 그들을 완전 새로운 분야로 끌어들이기를 희망하고 있다. 예를 들어, 최초의 디지털 이미지 기술이 소비자 사진술에 침투되었을 당시, 기술개발자는 영화산업을 파괴하고자 이 기술을 개발한 것은 아니다. 하지만 그런 결과를 가져왔다. 클린턴 대 통령이 2000년도에 고품질 GPS 데이터 기밀취급을 해제한 것은 지도제작자들이 보다 나은 네비 게이션 기기 개발을 요구했기 때문은 아니다.

또는 제프 베조스(Jeff Bezos)가 도서 비즈니스에 진출하기로 결정했을 때를 생각해 보자. 그는 작 고 운송이 용이한 수많은 SKU 제품들과 세분화된 시장, 그리고 일부 독점 중간상인들 등 많은 판 매자가 특징인 전자상업에서는 안정적인 공급체인이 자연스러운 솔루션이라고 믿었다. 따라서 출 판에 대한 전문지식을 지니고 있었기 때문이라기보다 도서사업이 단순히 냉담하며 합리적인 선택 이었기 때문에 이를 선택한 것이다. 그가 적용하고 싶었던 적합한 도구가 바로 책이었던 거다.

이런 식으로 경쟁자들은 당신의 약점을 파고 들어온다. 단순히 재빠른 전략수립 및 실행과 보다 효율적인 운영이 필요한 게 아니다. 완전히 새로운 혁신, 전략, 그리고 시장진출 접근방식에 대한 고찰이 요구된다.

치명적인 특징 세 가지 일단 빅뱅 파괴자가 시장에 진입하면 점점 치고 올라오다가 사라진다. 우리를 한번 놀라게 하고 3


또 다시 놀라게 한다. 이게 모두 자유로운 개발, 구속 없는 성장과 규제 없는 전략, 이 세 가지의 본질 때문이다.

1.자유로운 개발 지금 이 순간 크고 작은 실리콘 밸리(Sillicon Valley) 기업에서는 기술자들과 제품개발자들이 늦은 밤 한데 모여 ‘해커톤(hackathons: 마라톤을 하는 것처럼 정해진 시간 동안 해킹을 하는 프로그램 마라톤)’을 한다. 이들의 목표는 어떤 신제품이 며칠 안에 꿰 맞춰질 수 있는가를 찾는 것이다. 뭐, 아시다시피 단순히 재미를 위해서다. 혁신자들은 의도적으로 당신의 사업을 파괴하려는 것이 아 니다 그냥 부수적으로 당신이 피해를 입게 되는 거다.

예를 들어, 트위터는 해커톤에서 발명된 제품에 따라 다음 해 사우스웨스트 회의에 의한 2007 사 우스에서 조심스럽게 상업활동을 시작했다. 개발자들은 동시에 여러 명에게 문자메시지를 보내는 실험을 시도했다. 새로운 기술을 개발할 필요가 없는 실험이었다. 오늘날 트위터에서 활동하는 사 람들은 2억 명이 넘고 하루에 5억 개 정도의 메시지가 오고 간다. 트위터는 뉴스 및 정보생태계 에서 비인기 국가정부기관에 이르기까지 모든 것을 와해시켰다.

최소한의 투자로 일궈낸 트위터의 갑작스러운 성공은 빅뱅 혁신에 있어 한가지 중요한 점을 강조 한다. 즉, 이들은 주로 빠른 속도로 성장하고, 빠르게 성장하는 유비쿼터스 기술 플랫폼에서 저렴 하게 시도한 실험에서 탄생한다는 것이다. 개발착수 전 예산승인을 받을 필요도, 엄격한 심사절차 도 거칠 필요가 없다. 적은 비용에 중간 정도의 기대가 예측될 때 사업가는 일단 그 아이디어를 실행해보고 반응을 살피는 것이다.

트위터와 마찬가지로, 이런 혁신제품들은 대부분 약간의 비용을 들이거나 무료로 이용할 수 있다. 넷닉스(Netñix), 훌루(Hulu), 스카이프(Skype)와 같은 인터넷기반 제품은 기존 홈 인터넷 연결과 비 전매 특허의 오디오 및 비디오 압축 프로토콜을 사용하여 번들 채널 선택과 케이블 및 유선전화 회사의 음성서비스에 도전합니다. 이 새로운 도구는 인프라를 제공하는 기업들의 전략적 계획에 방해공작을 펼치며 소비자가 원하는 콘텐츠와 기능을 선택할 수 있게 한다. 앞으로 가장 성공할 혁신자는 간단히 타인의 기술을 적절하게 조합하는 자일 것이다.

갈수록 저렴해 지는 파괴적 기술제조 및 배포에 따라, 혁신자들은 빠르게 인기를 얻지 못하고 있 는 시험판은 포기하면서 투자자들에게는 거의 위험부담을 주지 않고 새로운 응용프로그램을 시험 할 수 있다. 그리고 이런 실험은 일반적으로 인터넷 기반의 오픈 플랫폼, 클라우드 컴퓨팅, 그리 4


고 빠르게 확산되고 있는 모바일 기기를 통해 시장에서 직접적으로 시험된다. 자기들만의 기반 없이도 실행할 수 있는 것이다. 일단 이 응용프로그램이 사용자의 관심을 끌기 시작하면 그제서 야 컴퓨터처리, 비즈니스 소프트웨어, 데이터저장 및 통신용량은 모두 실시간으로 임차나 구입될 수 있다. 빅뱅 파괴라는 기괴한 세계에서는 수십 개의 새로운 제품을 뿌려 어느 것이 장악하게 되는지 보는 것은 완벽히 합리적이다. 벤처 캐피탈 투자와 마찬가지로 대부분은 실패한다. 하지만 하나만 성공하면 모든 빛은 갚고도 남는다.

2.구속 없는 성장 빅뱅파괴는 우리가 알고 있던 제품수명 주기를 축소시킨다: 에버 리트 로저(Roger)가 말하는 다섯 부류의 고객층의 종형 곡선은 전문가, 얼리 어댑터, 조기다수자, 후기다수자, 그리고 느림보였다. 하지만 이제는 두 부류의 고객층만이 존재한다. 제품개발에 자주 참여하는 평가판 사용자와 이 외의 사람들. 채택곡선이 거의 직선에 가까워지고 포화상태가 되거나 새로운 파괴가 나타나면 급 속하게 떨어진다. (「전통적 기술채택 방식과 빅뱅파괴」 참조)

이런 변화는 제프리 무어(Geoffrey Moore)가 1991년에 크로싱더챔(Crossing the Chasm)에서 묘사 한 마케팅 전략이 조심스럽게 일정 시간 변환돼야 한다는 필요성을 배제한다. 무어는 얼리 어댑 터에서 조기대다수를 마케팅하는 큰 도약에 집중했다. (그는 이 두 그룹 사이의 차이를 ‘아주 깊은 틈(chasm)’이라고 불렀다.) 하지만 빅뱅파괴는 초기부터 동시에 모든 고객층에 마케팅할 수 있다. 아이패드는 노트북을 살 여건이 안 되는 소비자를 위해 나온 제품이 아니다. 모든 백만장자도 아 이패드를 원했다.

새로운 제품주기는 다음 세가지 기본단계로 간소화 할 수 있다: 개발, 배포, 교체. 인텔 공동설립 자 고든 무어(Gordon Moore)가 1965년에 예상한대로 매 2년마다 컴퓨터성능이 배가 되어 속도가 훨씬 빨라지고 있다. 우리는 지금도 이 굉장한 성능을 배가하고 있고 파괴의 속도도 엄청나게 가 속화되고 있다. 제프리가 아닌 고든 무어의 법칙이 이제 선두에 나섰다.

파괴적 혁신의 도입은 더 이상 마케팅 균열을 교차하는 것으로 정의되지 않는다. 대신 혁신자들 은 총체적으로 이를 잘못하고, 잘못하고, 또 잘못하고, 그리고 갑자기 믿을 수 없을 정도로 옳게 된다. 그리고 심지어 기업들로 하여금 오늘날의 제품과 서비스와의 결합을 더 힘들게 한다. 그 모 든 실패작은 신기술이 아직 준비단계에 있다는 증거처럼 보인다. 오늘날 지나치게 정보가 넘쳐나 고 있는 현실세계에서 각 실패는 소비자들에게 훨씬 더 좋은 제품 접근 가능성에 대한 기대를 심 어주고 있다.

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이렇게 매혹적이지만 궁극적으로는 성공하지 못한 사례들로 마그나복스(Magnavox) 오디세이 (홈 게임), 애플의 뉴턴 (태블릿 컴퓨팅), 냅스터 (디지털 음악), 베타 맥스 (홈 비디오 녹화), 그리고 최 초 세대의 전기 자동차가 있다. 감소된 기술비용으로 마침내 제대로 된 솔루션이 가능해질 때, 소 비자의 입맛이 자극됐다. 그런 후에는 기존업체가 뛰어 들기에 너무 늦어버린다. 시장이 개시되기 를 기다리고 빠른 추격자가 되길 바라는 것이 현재 무관을 위한 방안이다.

겉보기엔 랜덤처럼 보이는 실험과 베타소프트웨어 플롭이 긴급한 전략변화 또는 ‘전략적 선회’의 필요성에 대한 가장 좋은 경고일지도 모른다. 신호를 거의 잃은 전쟁터와 같다. 적이 혼란스러워 하거나 반격할 힘이 없는 것이 아니라 당신의 현 위치가 제로점이다.

거짓 신호와 변화에 대한 자연스러운 저항의 조합은 치명적인 함정을 만든다. 예를 들어 2001년 매우 인기가 있던 파일 공유 서비스 냅스터가 소송으로 서비스가 중단되었을 때, 음반 업계 경영 진들은 이제 자신들만의 일정에 따른 디지털 분포로 편안한 안도의 숨을 내쉴 수 있었다. 하지만 같은 해 초, 애플이 끊임없이 변하던 음악시장의 지배력을 평정하는 아이튠즈(iTunes)를 내 놓았 다. 냅스터의 소송패배는 소비자들이 언제든지 어디서든 음악을 들을 수 있는 불가항력 품질에 대해 어떠한 언급도 하지 않았다.

또는 전자도서 독자를 생각해보자. 2007년 아마존은 소니와 소프트북과 같이 운이 다된 회사들의 그간 10년간의 노력을 통해 교훈을 얻고 킨들(Kindle)을 내 놓았다. 제 1세대 킨들은 마침내 사용 자가 원하던 저장공간, 배터리 수명과 디스플레이기술을 제공했다. 또 한가지 중요한 것은, 아마 존은 가상 개인 도서관 안팎에서 책을 완벽히 확인하는 데 무리 없도록 전용 무선 네트워크를 제 공했다.

아마존의 실질적인 혁신은 적합한 기술을 조합해 두고 기다리면서 첫 날부터 방대한 도서 카탈로 그에 쉽게 접근할 수 있게 하기 위해 강력한 브랜드와 고객 네트워크를 활용하여 킨들을 론칭했 다. 2007년이래 전자도서는 모든 도서 매출의 약 20%로 판매가 증가했다. 또한 출판 공급망에 있 는 모든 링크를 철저하게 변환했다.

3.규율 없는 전략 빅뱅파괴는 당신이 알고있는 모든 경쟁 전략을 뒤엎어 놓고 있다. 마이클 트레시(Michael Treac 와 프레드 위어세마(Fred Wiersema)의 고전 ‘시장리더규율(1995)’에 따르면 기업은 전략적 목표 6


를 3가지의 가치규율 중 딱 한가지에만 집중해야 한다고 한다. 저렴한 비용 (운영우수성), 지속적 인 혁신 (제품리더십), 또는 사용자친화제품 (고객친밀감). 저자는 이들 중 한 개도 선택하지 않 는 것은 “우왕좌왕하다 맞는 결말”이라고 표현했다. 마이클 포터(Michael Porter) 또한 비슷한 요 점을 강조하였다. 이 세가지 전략을 경쟁우위를 달성하기 위한 기본전략이라 일컬으며 이들 하 나 이상을 추구하는 것에 대해 경고했다.

그러나 빅뱅파괴는 철저히 규율이 없다. 이들은 보다 저렴한 가격과 더 훌륭한 고객친화성을 지 닌 고성능 제품을 탄생시킨다. 시작부터 바로 기존의 주 제품들과 이 세가지 가치규율에 대해 경 쟁하는 것이다.

어떻게 더 좋은 성능을 지닌 제품을 저렴한 가격에 제공할 수 있을까? 무어가 예측한 법칙에 따 르면 더 빠르고 저렴한 소형 컴퓨터 능력이 여전히 주요 요인이다. 하지만 이제는 글로벌 규모에 서 전개 가능하고 클라우드를 통해 각 모바일 기기로 전달되는 것이 중요하다. 부품 및 제조, 내 장기술과 지적재산권, 그리고 비례 배분된 개발비용 할당, 이 세 가지 주요 제품 및 서비스 비용 을 고려해보라. 이 비용을 급격히 줄여 오늘날의 기술을 사용하여 기존의 열등한 대안제품이나 서비스보다 훨씬 더 저렴한 새 제품의 판매가 가능해진다.

고객들은 이런 효과에 매우 익숙해져 있어서 모든 제품이나 서비스가 갈수록 더 저렴해지고 더 나아지기를 바라고 있다. 기존업체들은 이제 막 떨어지는 가격과 수익을 유지하기 위해 지속적으 로 혁신해 나가야 한다.

이런 조건 속에서 단순히 현재 전략에만 얽매어 있는 것은 승리를 가져다 줄 수 없다. 최고의 고 객 또는 최고품질과 저렴한 가격에 다시 그 중점을 두는 데에는 그다지 오랜 시간이 걸리지 않을 것이다. 현재 전략을 보다 견고하게 만드는 것에만 초점을 둔다면 다음 옆구리를 강타할지 모르 는 또 다른 파괴를 보지 못하는 것과 같다.

다시 한번 휴대용 네비게이션 기기를 생각해보라. 지도제작은은 단지 일부 기업과 비영리 자동차 클럽이 독점하는 성숙 산업이었다. 우선 맵퀘스트(MapQuest)나 야후맵(Yahoo Maps)같은 무료 인 터넷 사이트의 서비스에서 경쟁이 시작되었다. 그 다음엔 독립형, 매립형 네비게이션으로 GPS 위 성데이터를 사용하여 실시간 경로를 생성하고 방향지시 음성서비스 형태로 나왔다. 그러나 빅뱅 파괴는 전형적인 네비게이션 기기로 절대 상상할 수 없었던 경쟁기기인 스마트폰 형태로 나타났 다. 예를 들어, 구글지도 네비게이션 앱은 실질적으로 고가 GPS 기기의 모든 기능을 제공하면서 무료이기도 하다. 무료 안드로이드 운영체제에 추가기능으로도 제공된다. 수백만 개의 스마트폰에 7


앱이 설치되었고 영구적 ‘베타’버전으로 남겨진다.

구글지도 네비게이션은 세 가지 가치규율에 있어서 독립 GPS 장치와 경쟁하는 셈이다. 분명 비용 면에서는 앞서고 있다. 지속적인 업데이트와 재배포, 뿐만 아니라 선도적인 혁신자 역할도 한다. 완벽한 휴대전화 연락처 목록과 통합되고, 웹, 전자메일, 그리고 옐프(Yelp)와 같은 앱과 통합됨으 로써 고객친화적 차원에서도 승리한다. 이렇게 구글지도앱이 꾸준히 성장하게 되면, 놀랄 것도 없 이 몇 년 후 GPS 기기 산업은 완전히 무너지게 된다. 네비게이션 앱이 소개된 후 2년 만에 가민 (Garmin)은 시가총액의 70%를 TomTom은 거의 85%를 손실했다.

빅뱅파괴에서 살아남기 빅뱅파괴는 각 산업의 규칙을 재작성하고 있으며 이 새로운 규칙은 다음 파괴물결이 칠 때까지 유효할 것이다. 적응할 시간도 없다. 대담한 전략만이 이에 대응할 수 있는 유일한 방법이다.

15년 전, 「혁신자의 딜레마」에서 클레이톤 크리스튼슨(Clayton Christensen)은 기존업체들에게 로 우엔드 고객을 노리는 신제품들은 산업전환의 초기신호라고 경고했다. 그리고 아직 시간이 남아 있을 때 신흥기술실험에 착수하는 시작신호로 인식하라고 했다. 그의 연구에 따르면 파괴에서 생 존하려면 경쟁대응책을 맡을 별도의 조직이 필요하다고 한다. 모두 올바르고 신속하게 처신하면 흩어진 별들이 정렬되고 잃어버린 시간을 빠르게 회복하면서 회사의 기존 인프라와 규모의 장점 을 이용해 신제품을 시장에 내 놓을 수 있을 것이다.

그 어느 것도 간단하진 않지만 최소한 가능성은 있다. 오늘날, 빅뱅에 의한 ‘갑작스런 파멸’ 가능 성에 직면하면, 당신은 대응책을 생각해 낼 시간조차도 없이 망할 수 있다.

현 사업규모는 빅뱅파괴와의 경쟁에 충분히 신속하게 대응하는 데에 도움이 될 수 없다. 빅뱅파괴는 보통 수직적이 아닌, 가상적 통합공급체인을 통해 제공된다. 즉, 주로 인프라 클라우 드를 통해 제조, 배포된다. 이런 경쟁에 맞닥뜨리면 당신의 소중한 운영자산은 순식간에 부채로 바뀔 것이다.

그럼 무섭게 날아오는 혜성경로에서 어떻게 빠져나갈까? 여기 기존업계가 빅뱅파괴에서 살아남아 심지어 큰 성공까지 거둘 수 있는 4가지 전략이 있다.

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미리 감지하라 경고 신호를 인지할 줄 아는 것이 생존열쇠이다. 하지만 초기 시장기반 실험은 보통 실패하는 경 우가 많기 때문에 배에 뛰어오르는 로우엔드 고객으로 알 수 있는 익숙한 신호를 못 받을 수도 있다. 경쟁자보다 빠르게 급진적인 변화가 오고 있다는 것을 인식할 수 있는 새로운 도구가 필요 하다. 즉, 겉보기엔 무의미해 보이는 실험 뒤에 숨어있는 실제 여파를 찾아내 해석할 수 있는 능 력이 필요하다.

통찰력과 명료함으로 미래를 예측할 수 내외부 감사지를 찾아 자유개발에 의해 생성된 걸림돌을 제거하도록 한다. 어느 산업에서든 산업 내 상황에 능통한 천재성과 완벽한 몰입도를 지니고 있 는 재능 있는 선견지명가는 많다.

우리는 이런 감시자들을 대단한 비밀을 공개해서 줄거리를 이어나가는 멜로 드라마의 캐릭터를 본따 ‘트루스텔러(진실을 말하는 자)’라고 부른다. 경쟁과 변화 최전선에서 일하고 있는 고위 경영 관리급 최하직급의 직원일 수도 있고 어쩌면 직원이 아닌 자일 수도 있다. 오랜 거래처의 고객, 벤처자본가, 산업분석가, 또는 과학공상작가일 수도 있다.

트루스텔러를 찾는 것이 힘들다면 언제 경청해야 할지를 아는 것은 더 힘들다. 트루스텔러들은 종종 기이한 성격의 소유자이기도 하고 그의 명석함이 가끔 오만함이나 고집으로 착각될 수도 있 다. 스티브 잡스와 빌 게이츠, 앨런 케이, 그리고 마크 주커 버그와 같은 기술분야 전문가들의 까 다로운 성격을 생각해 보라.

대표적인 사례로, 미국의 자동차 시장에서 수입과 지출 패턴에 근본적인 변화를 인식한 후 렉서 스을 시장에 내 놓도록 도요타를 부추긴 요키야수 토고(Yukiyasu Togo)를 들 수 있다. 자신의 비 전뿐만 아니라 도요타에 나름 매우 중요한 입지를 유지하고 있었지만, 사임협박을 통해 결국 회 사가 고급 브랜드에 투자하게 만들었다. 트루스텔러의 통찰력은 누구든 쉽게 소화할 수 있는 형 태가 아닐 수도 있다. 따라서 언제 누구 말을 들어야 하는지 뿐만 아니라 어떻게 경청해야 하는 지도 함께 배워야 하겠다.

파괴적 혁신을 능가할 수 있도록 그 확산을 늦춰라 최고의 생존 전략은 단순하다. 새 기술이나 제품을 획득하거나 또는 당신만의 새로운 제품을 내 놓을 수 있을 때까지 파괴적 혁신이 수익을 창출하지 못하도록 막는 것이다. 한번 제한 없는 성 9


장을 시작한 빅뱅파괴를 막을 방법은 없지만 돈줄에 훼방은 줄 수 있다. 많은 빅뱅파괴자들은 초 기 단계에 무료로 제품을 제공함으로써 시장점유율 및 네트워크 효과를 구축하려 한다. 이 때 당 신이 취할 수 있는 조치는 제품가격을 낮추어 장기계약고객을 확보하거나, 경쟁자의 계획에 있어 중요한 역할을 하는 광고주 및 기타 기업들과 전략적인 제휴를 맺어 파괴자의 수익 확보를 지연 할 수 있다.

한편, 다른 곳에서 생존자산을 만회할 기회를 살펴라. 핀볼 게임기가 비디오 게임에 밀렸을 때, 업계 가장 큰 회사였던, 윌리엄스전자(현재 WMS)는 일찌감치 홈게임 라이센스를 등록하고 아케 이드 기계로 돌렸다. 그런 다음 모든 사업을 정리하고 현재 번성하고 있는 하이테크 슬롯 기계로 전환하였다. 즉, 이 회사는 신기술에 대해 알아야 할 것을 습득한 후 경쟁자가 적은 신사업에 적 용한 것이다.

출구 가까이, 빠른 탈출을 위한 준비 심지어 오랫동안 성공을 안겨주던 전략이 한 순간에 뒤엎어지고 신속하게 신사업 창출을 해야만 하는 현실을 직면하는 것은 고위경영진들에게 달려 있다. 규율 없는 경쟁자들과 맞서려면, 현 시 장에서 즉각 철수할 수 있도록 대비하고 한때는 가치 높았던 자산을 포기할 수도 있는 준비태세 를 해야 한다.

기존업체들은 종종 자신들의 대차 대조표 속에 갇힌다. 전통적인 사고방식을 지닌 회계사들은 아 직도 전문지식, 브랜드, 특허권 및 기타 무형재산물의 가치를 그다지 중요시하지 않는다. 하지만 빅뱅파괴와의 싸움에서는 이것들이야말로 자산 중에서도 가장 가치 있는 자산이다. 위험에 닥쳤 을 때 아마도 유일하게 챙기고 싶은 자산들일 것이다. 이들을 소유하고 이들의 진정한 가치를 알 게 된다면 어려움 속에서 생존하는 데에 큰 변화를 만들 수 있을 것이다.

이 외의 다른 모든 자산은 빅뱅파괴에 의해 빠르게 그 가치를 읽을 수 있다. 따라서 기술을 보유 하는 것만이 아니라 쓸모가 없어지기 전에 기술을 발산하는 것이 중요하다. 반도체 산업을 보면, 조립라인이 아직 구축되기도 전 미래시간과 미래가격으로 판매계약을 맺음으로써 새로운 용량투 자를 양다리를 걸치고 있다. 또는 유서 깊은 뉴욕증권거래소가 갑자기 출세한 인터콘티넨탈익스 체인지(IntercontinentalExchange)에 의해 인수되던 최근 발표를 보라. 물리적인 거래에서 전자금 융거래로 급속하게 바뀌는 금융거래로 NYSF의 잔존가치는 크게 브랜드가치 놓여 있는 것으로 나 타난다.

빅뱅파괴의 임박한 도착을 마주한 기업은 자신들의 경영(M&A)전략을 과감하게 재평가 해야 한다. 10


일단 고객이 새로운 기술로 전향하면, 우아하게 퇴장하기에는 이미 너무 늦었다. 가장 좋은 방법 은 재고처리 할인판매이다. 결국 보더스그룹(Borders Group)은 인수되지 않고, 사업체를 정리하여 저렴한 비용과 보다 나은 온라인 대안 서비스로 더 이상 승부할 수 없는 수 많은 소매유통업체들 과 같이 된다. 뒤쳐진 산업지도자들은 자신들의 시장가치가 특허 포트폴리오와 수중의 현금을 합 친 것보다 조금 더 나간다는 것을 알게 될 것이다. 최근 파산한 거대사진회사 코닥이 그러했다.

다양한 종류의 제품을 시도하라 다양화는 늘 순환산업 위험을 에워싼다. 산업변환 순환주기가 줄어들고 더 불안정됨에 따라 다양 한 사업 세트를 가지는 것이 유리하다. 영화사업도 병행해 오던 푸지필름(Fujifilm)은 나노 기술에 서 평면 TV 제조에 이르기까지 부차적인 기술을 끌어당겨 다른 제품 및 서비스로 전환함으로써 디지털 사진 시대 이행기에서 생존한 케이스다. 예를 들어, 사진의 변색을 막기 위해 개발된 화학 프로세스를 리퍼포징해서 화장품 업계로 이동하는 것이 가능했다. 톰톰(TomTom)은 모바일 지도 서비스를 제공하기 위해 지난 6월 애플과 계약을 맺고 자동차 네비게이션 시스템 사업의존도를 완화하기 시작했다.

자기만의 혁신을 어떻게 시작할 수 있을까? 미래전략은 반드시 쉽게 확장되고 쉽게 실험가능하며 신속하게 수직 조정될 수 있는 플랫폼 위에 구축되도록 해야 한다. 빅뱅파괴의 수익생명 주기가 짧아질 것이고 누군가 당신을 짓누르고 승리 하기 전에 다음 제품을 준비해야 할 것이다. 아마존 의 경우를 다시 보자. 아마존은 일련의 사업들로 이루어져 있다기 보다는 회사들로 하여금 무형 자산을 재구성할 수 있게 하는 기술플랫폼이다. 수천 개의 기업들과 협력파트너 관계를 맺으면서 소프트웨어 가상현실에서 선두를 달리고 있다. 아마존은 이제 책만을 파는 것이 아니라 모든 것 을 판매하고 아마존의 핵심기술을 제 3자에게 임대해주기도 한다. 심지어는 아마존의 하드웨어와 소프트웨어 요구사항을 위탁하는 비관련 업체에도 컴퓨팅 전문지식을 제공한다.

당신의 비즈니스는 이미 파괴되고 있다 빅뱅파괴는 어디서 일어나는지도 알기 힘들다. 멈출 수도, 극복 할 수도 없다. 기존 스타일의 파 괴는 혁신자들의 딜레마를 제기했다. 빅뱅파괴는 혁신자들의 재해다. 그리고 차후 오랜동안 모든 산업의 경영진들의 등에 식은 땀이 흐르게 만들 것이다.

빅뱅파괴의 영향력은 확실히 기술과 정보 집약형 기업에 증폭되어 있지만, 사실 대부분의 산업이 이 위험에 처해있다. 자동차의 예를 들면, 제조업체들은 후반 1800년대부터 볼 수 있었던 전기자 동차가 위협적이라는 것을 알고 있다. 그러나 지금까지 다양한 창업과 기존 글로벌 업체 제품들 11


에도 불구하고 얼리 어댑터 시장은 꾸준한 성장을 보이고 있지 않는다. 전기자동차 분야는 순수 하게 빠른 충전과 더욱 신뢰할 수 있는 배터리 등의 핵심기술만을 개선하고 있으며 소비자들은 이 산업이 증폭되기만을 기다리고 있는 듯 하다. 다시 말해서, 현재 진행 중에 있는 빅뱅이라는 말이다.

마찬가지로, 결제시스템은 신용카드에서 스마트폰으로 이동 할 태세를 하고 있으며 오늘날 결제 시스템을 독점하는 앱을 개발한 업체가 그 자리를 계속 유지할 지는 누구도 알 수 없다. 개발도 상국 케냐의 엠피사(M-Pesa)와 같은 급속한 지불혁신성공을 감안할 때, 선진시장에서 알맞은 솔 루션이 개발되면 매우 강하고 빠르게 시장을 강타할 가능성이 있다.

심지어 경쟁규제가 심한 산업에서도 대규모 비효율로 돌입하는 빅뱅파괴에 대한 압력이 증가하고 있다. 교육도 민영화되어 온라인 쪽으로 이동하고 있다. 우리 공공기관들이 핵심 교육임무를 가시 적으로 발전시키는 기술에 얼마나 소극적으로 투자하고 있는지 잘 알 수 있다. 병원은 위치에 상 관없이 고품질의 저렴한 의료 서비스를 제공할 수 있는 가능성을 지녀도 원격의료시스템채택은 꺼리는 추세다. 규제가 다소 심한 택시 및 리무진 시장은 스마트폰으로 예약하고 요금도 결제하 며 모바일 위치서비스로 이동경로를 추적할 수 있는 유버(Uber)와 같은 새로운 자동차 서비스의 침공을 받고 있다.

여러 전문서비스, 제조, 유통, 소매와 함께 이러한 기존 성숙 산업분야에서 신제품들이 초기 실패 를 거듭하고 있다. 현재 이루어지고 있는 이 실험이 확장된다는 보장은 없지만 서도, 규율 없는 빅뱅파괴가 그다지 멀지 않은 어디선가 산업 전체를 도사리고 있을 수도 있다.

한 가지 좋은 소식은, 빅뱅파괴는 자유로운 개발과, 제약 없는 성공, 규율 없는 전략에서 생겨나 고 있는 새로운 규칙을 빠르게 파악할 수 있는 자들에게는 엄청난 잠재력을 제공한다. 현재 당신 의 사업이 다소 역동적이고 불안정할지 몰라도 금새 보다 수익성 높은 그 무언가로 대체될 수도 있다는 것이다. 그리고 이런 변화들은 자연스런 시간흐름과 함께 오지 않는다. 어느 순간 갑자기 등장할 것이다. 즉, ‘찍’ 소리 없이 ‘쾅!’하고 나타날 것이다.

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일반적인 통념 상승시키기 빅뱅파괴는 전략, 마케팅, 혁신에 대한 전통적인 사고방식을 뒤엎는다. 기존의 사업 “규칙”이 적용 되지 않는다.

일반적인 통념 저렴한 비용, 제품혁신, 또는 고객관계 중 하나의 전략적 ‘규율’ 또는 ‘일반전략’에만 중점을 둠

우선 얼리어댑터를 공략한 후 주요 시장으로 진입함 소수고객층의 욕구를 만족시킬 수 있는 저렴한 비용의 독특한 특색이 약한 분야에서의 기술혁신을 공략함

빅뱅통념 전략적 규율 신제품 마케팅

혁신방식

이 세 가지 규율에 대해 한꺼번에 경쟁력을 지님

모든 고객층에 즉시 마케팅하며 순식간에 그 규모는 거대해지고 재빨리 빠져나감 대중화된 플랫폼 상 저렴한 실험을 거치며 순식간에 퍼져나갈 수 있는 혁신을 추구함

* 본 Harvard Business Review 번역 서비스는 당근영어 (주)캐럿글로벌 언어교육연구소에서 고객사 HRD 에게 제공하는 지식서비스입니다. 13


THE BIG IDEA BIG-BANG DISRUPTION

y now any well-read executive knows the basic playbook for saving a business from disruptive innovation. Nearly two decades of management 1 research, beginning with ¡Joseph L. Bower and Clayton M. Christensen's 1995 HBR article, "Disruptive Technologies: Catching the Wave," have taught businesses to be on the lookout for upstarts that offer cheap substitutes to their products, capture new, low-end customers, and then gradually move upmarket to pick off higher-end customers, too. When these disrupters appear, we've learned, it's time to act quickly—either acquiring them or incubating a competing business that embraces their new technology. But the strategic model of disruptive innovation we've all become comfortable with has a blind spot. It assumes that disrupters start with a lower-priced, inferior alternative that chips away at the least profitable segments, giving an incumbent business time to start a skunkworks and develop its own nextgeneration products. That advice hasn't been much help to navigationproduct makers like TomTom, Garmin, and Magellan. Free navigation apps, now preloaded on every smartphone, are not only cheaper but better than the stand-alone devices those companies sell. And thanks to the robust platform provided by the iOS and Android operating systems, navigation apps are constantly improving, with new versions distributed automatically through the cloud. The disruption here hasn't come from competitors in the same industry or even from companies with a remotely similar business model. Nor did the new technology enter at the bottom of a mature market and then follow a carefully planned march through larger customer segments. Users made the switch in a matter of weeks. And it wasn't just the least profitable or "underserved" customers who were lured away. Consumers in every segment defected simultaneously—and in droves. That kind of innovation changes the rules. We're accustomed to seeing mature products wiped out by new technologies and to ever-shorter product life cycles. But now entire product hnes—whole markets—are being created or destroyed overnight. Disrupters can come out of nowhere and instantly 46 Harvard Business Review March 2013

be everywhere. Once launched, such disruption is hard to fight. We call these game changers "big-bang disrupters." They don't create dilemmas for innovators; they trigger disasters. In this new era, strategy needs a rethink. We've spent the past 15 years studying disruptive technologies and are now completing a multi-industry survey of those that defy the accepted wisdom. We've found that big-bang disruptions are unplanned and unintentional. They do not follow conventional strategic paths or normal patterns of market adoption. And while there's not a lot of evidence yet on how incumbents can survive them, we offer some strategic principles that we think can help. A Difference in Kind The first key to survival is understanding that bigbang disruptions differ from more-traditional innovations not just in degree but in kind. Besides being cheaper than established offerings, they're also more inventive and better integrated with other products and services. And today many of them exploit consumers' growing access to product information and ability to contribute to and share it. In the age of Facebook, Twitter, and Tumblr, internet fads (or "mêmes") can infect the whole world in a matter of days. Products can, too. An ad-supported version of the game Angry Birds was downloaded over a million times in thefirst24 hours it was available on Android devices. (That number might have been even higher had the enthusiastic response not crashed the developer's servers.) Seven months later the game had been downloaded more than 200 million times. Upstart products and services in a slew of industries have likewise grown fast enough to leave incumbents gasping. Consider CampusBookRentals and Khan Academy in education. Pandora and Spotify in radio and recorded music, Skype and FaceTime in voice and video calling, and Square in mobile credit-card processing. These offerings' lightning-fast adoption is a function of near-perfect market information. Wherever customers are, mobile devices let them search a wide range of specialized data sources—including online sites like Yelp, TripAdvisor, Amazon, and other free databases of user-generated reviews—to find the best price and quality and the next new thing. The shock waves from big-bang disruptions emanate far beyond information-based goods and


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Disruptive technological innovations have traditionally started out cheap and simple, gradually improving in quality until they challenged incumbents.

New digital platforms such as the smartphone, however, are enabling innovations that offer customers both a better experience and a much lower price, right out ofthe gate. (Think of free mobile apps' superiority to dedicated GPS devices.)

These "big-bang" disruptions are often unplanned and unintentional. They do not follow conventional strategic paths or normal patterns of market adoption.

Traditional Technology Adoption vs. Big-Bang Disruption

BIG-BANG MARKET SEGMENTS

Big-bang disruptions don't follow the usual pattern of customer adoption famously described by Everett Rogers. According to his model (shown in gray), new products sequentially gain popularity with five market segments. The big-bang model (shown in red) is taller and much more compressed: In it, new products are perfected with a few trial users and then are embraced quickly by the vast majority ofthe market.

TRIAL USERS

INNOVATORS (2.5%)

To survive them, incumbents need to develop new tools to detect radical change in the offing, new strategies to slow down disrupters, new ways to leverage existing assets in other markets, and a more diversified approach to investment.

EARLY ADOPTERS (13.5%)

EARLY MAJORITY (34%)

LATE MAJORITY (34%)

LAGGARDS

(16%)

ROGERS'S MARKET SEGMENTS

services. Food and cars, for example, can't be replaced by smartphone apps. But restaurants now depend on online reservations, customer-generated reviews, coupons delivered through mobile devices, cind location-based services to drive business. In automobiles, information technology powers sophisticated dashboard systems and, in the not-too-distant future, may control self-driving cars. But perhaps the biggest challenge to incumbents is that big-bang innovations come out of left field, combining existing technologies that don't even seem related to your offerings to achieve a dramati-

cally better value proposition. Big-bang disrupters may not even see you as competition. They don't share your approach to solving customer needs. And they're not sizing up your product line and figuring out ways to offer slightly better priceor performance with hopes of gaining a short-term advantage. Usually, they're just tossing something shiny in the direction of your customers, hoping to attract them to a business that's completely different from yours. When digital image technology first infiltrated consumer photography, for example, its developers weren't aiming to destroy thefilmindustry. But March 2013 Harvard Business Review 47


THE BIG IDEA BIG-BANG DISRUPTION

they did. When President Clinton declassified highquality GPS data, in 2000, it wasn't because map pubhshers were clamoring to create better navigation aids. Someone else—in electronics—saw that possibility. Or recall how Jeff Bezos decided to enter the book business. E-commerce, he realized, was the natural solution for a fragmented market with an enormous number of SKUs; a small, shippable product; and a stable supply chain characterized by many sellers served by a few dominant middlemen. He settled on books not because he had any expertise in publishing but because books were a coldly rational choice. Theyfitthe tool he wanted to apply. Competitors like that can blindside you. They do not simply create the need for faster strategy formulation and execution, and more-effecrive operations. They create a need for entirely new irmovation, strategy, and go-to-market approaches.

Three Devastating Features Once big-bang disrupters enter the market, it's up, up, and away. They deliver surprise after surprise, thanks to three defining characteristics: unencumbered development, unconstrained growth, and undisciplined strategy. Unencumbered development. Right now, at Silicon Valley companies large and small, engineers and product developers are getting together late at night in what are popularly known as "hackathons." Their goal is to see what kind of new products can be cobbled together in a few days. You know, for fun. The innovators are not even trying to disrupt your business. You're just collateral damage. Twitter, for example, began its commercial life humbly at the 2007 South by Southwest conference, following its invention at a hackathon the year before. Its developers wanted to test sending standard text messages to multiple users simultaneously, an experiment that required almost no new technology. Today the company boasts more than 200 million active users and half a billion tweets a day. Twitter has destabilized everything from the news and information ecosystem to unpopular national governments. Twitter's sudden success with minimal investment underscores an important dimension of bigbang irmovations: They are often bom of rapid-fire, low-cost experiments on fast-maturing, ubiquitous technology platforms. They don't need budget approval and aren't vetted before development begins. 48 Harvard Business Review March 2013

When cost is low and expectations are modest, entrepreneurs can just launch their ideas and see what happens. Like Twitter, these innovations are often built out of readily available components that cost little or are free. So-called over-the-top internet services, including Netñix, Hulu, and Skype, use existing home internet connections and nonproprietary audio and video compression protocols to challenge the bundled channel selections and voice services of cable and phone companies. These new tools allow consumers to pick cmd choose the content and features they want, thwarting the strategic plans of the very companies that provide the infrastructure. In the future the most successful innovators may be those who simply happen upon the right combination of other people's technologies. As disruptive technologies become cheaper to manufacture and deploy, innovators can experiment with new applications at littleriskto investors, abandoning prototypes that do not quickly prove popular. Generally these experiments take place directly in the market, using open platforms built on the internet, cloud computing, and fast-cycling mobile devices. New businesses can be launched without their own foundation. If the application catches on with users, computer processing, business software, data storage, and communications capacity can all be leased or purchased in real time. In the bizarro world of big-bang disrupters, it is perfectly rational to chum out dozens of new products and see which ones take hold. Like venture capital investments, most will faü outright. But just one success can pay off big. Unconstrained growth. Big-bang dismptions collapse the product life cycle we know: Everett Rogers's classic bell curve offivedistinct customer segments—innovators, early adopters, early majority, late majority, and laggards. Now there are only two segments: trial users, who often participate in


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The innovators who create products at '^hackathons'' aren't even trying to disrupt your business. You're just the collateral damage. product development, and everyone else. The adop- and services. All those failed experiments seem like tion curve has become something closer to a straight evidence that the emerging technologies just aren't line that heads up and then falls rapidly when satu- ready. In reality, in today's hyperinformed world, ration is reached or a new disruption appears. (See each epic failure feeds consumer expectations for "Traditional Technology Adoption vs. Big-Bang the potential of something dramatically better. Disruption.") Consider such captivating but ultimately unsucThis change obviates the need for the carefully cessful launches as Magnavox Odyssey (home gamtimed shifts in marketing strategy that Geoffrey ing), Apple's Newton (tablet computing), Napster Moore described in Crossing the Chasm (1991). Moore(digital music), Betamax (home video recording), focused on making the big leap from targeting early and thefirst-generationelectric cars. When declinadopters to marketing to the early majority. (The ing technology costsfinallymake the right solution gap between the two groups is what he dubbed the feasible, the appetite of consumers has been thor"chasm.") But big-bang disruptions can be marketed oughly whetted. It's then too late for incumbents to to every segment simultaneously, right from the jump in. Waiting for the market to take off and hopstart. When the iPad arrived, it wasn't just for peo- ing to be a fast follower is now a recipe for irrelevance. ple who couldn't afford a laptop. Every millionaire Seemingly random experiments and crash-andwanted one, too. burn flops may actually be your best warning of an The new product cycle can be simplified into urgent need for a change in strategy, or "strategic three basic stages: development, deployment, and pivot." It's like a battlefield, where near misses sigreplacement. It is much faster, approximating the nal not that your enemies are confused or incapable speed at which computing power doubles, which, as of hitting you but that they are zeroing in on your Intel cofounder Gordon Moore famously predicted position—walking theirfireonto the target, shell by in 1965, happens every two years. We're now dou- shell—before unloading a full barrage on your exact bling an enormous amount of power, which greatly location. accelerates the rate of disruption, too. Gordon The combination of false signals and a natural Moore's law, not Geoffrey's, now sets the pace. resistance to change creates a lethal trap. When The adoption of disruptive innovations is no lon- the wildly popularfile-sharingservice Napster was ger defined by crossing a marketing chasm. Instead, stopped dead in its tracks by litigation, in 2001, for the innovators collectively get it wrong, wrong, example, recording industry executives breathed wrong—and then unbelievably right. That makes it a deep sigh of relief, comfortable that they could even harder for businesses wed to today's products now ease into digital distribution on their own March 2013 Harvard Business Review 49


THE BIG IDEA BIG-BANG DISRUPTION

Down the Drain The (decline ancJ fall of pinball provides an early example of big-bang (disruption. In a few short years, a thriving industry was razed—in much the same way that at least 30 other industries are being wiped out today.

After decades of prohibition in many U.S. cities, pinball machines came roaring back in the 1970s. Electronic components replaced mechanical ones, expanding the opportunities for innovative design. A new distribution channel—the stand-alone arcade—emerged to satisfy a growing baby-boomer market for entertainment. The quarters were overflowing. Yet the industry was nearly dead by the mid-1990s. How did that happen? Early arcade video games, such as the primitive Pong, contained the seeds of pinball's destruction. But because they were simple and offered no real substitute for pinball, both pinball manufacturers and pinball wizards dismissed them. With the release of Space Invaders in 1978, momentum shifted. In that game a succession of crudely animated aliens marched relentlessly down the screen to the sound of an electronic drumbeat, gaining speed as each row shifted.

The game was strangely addictive and a perfect metaphor for what was to come. The invasion was on. At first, by drawing even more kids to arcades, Space Invaders, Pac-Man, and their ilk actually helped the pinball business. Pinball machine sales hit an all-time high in 1993. It was in the next year, though, that big-bang disruption arrived. In 1994, Sony released PlayStation, a home game console that offered superior play at an unbeatable price. Arcade pinball machines could cost up to $7,500. The PlayStation, which supported hundreds of games, sold for $299. Sony quickly sold millions of units. Pinball sales imploded as arcades were shuttered in rapid succession. Within a few years all but one manufacturer had shut down forever. "The real backbreaker came when home video finally hit the marketplace," says Tom Nieman, former head of licensing for Bally's.

timetable. Yet earlier that same year, Apple had cost ("operational excellence"), constant innovalaunched iTunes, eventually leveraging it to secure tion ("product leadership"), or customized offermarket dominance over music's ongoing reinven- ings ("customer intimacy"). Failing to choose, said tion. The legal defeat of Napster said nothing about the authors, meant "ending up in a muddle." Mithe irresistible qualities for consumers of anywhere- chael Porter offered similar starting points in what he called his three generic strategies for achieving anytime music. Or consider electronic book readers. When Ama- competitive advantage and warned against pursuzon introduced the Kindle, in 2007, the company had ing more than one. Big-bang disrupters, however, are thoroughly unlearned from a decade of doomed efforts by players such as Sony and SoftBook. The first-generation disciplined. They start life with better performance Kindlefinallyprovided the storage, battery life, and at a lower price and greater customization. They display technology that consumers needed. Just as compete with mainstream products on all three important, Amazon offered a dedicated wireless net- value disciplines right from the start. How can better also be less costly? The faster, work that seamlessly checked books in and out of a cheaper, and smaller computing power predicted virtual personal library. Amazon's real innovation was waiting just until by Moore's law is still the key driver, but it's now déthe right combination of technologies was ready for ployable on a global scale and delivered through the mainstream use and then leveraging its powerful cloud to inexpensive mobile devices. Consider the brand and customer network to launch Kindle with three major costs in a product or service: the parts easy access to a huge catalog of books on day one. and manufacturing, the embedded technologies Since 2007, e-books have risen from trivial sales to and intellectual property, and a prorated share of account for nearly 20% of all book revenue. Along development costs. By continually and dramatically the way, they have thoroughly scrambled every link lowering all three at once, today's technology makes it possible to sell new products and services more in the publishing supply chain. Undisciplined strategy. Big-bang disrupters cheaply than the inferior alternatives they displace. Customers are so accustomed to this effect that contradict everything you know about competitive strategy. According to Michael Treacy and Fred they are coming to expect every product or service Wiersema's classic The Discipline ofMarket Leaders to get cheaper and better with each passing day. In(1995), businesses should align strategic goals along cumbents must now innovate continuously just to one—and only one—of three value disciplines: low keep prices and revenue from dropping. 50 Harvard Business Review March 2013


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How PlayStation Killed Pinball "Now kids weren't collecting in one spot and having that social interaction. It really spelled the end of the pinball era." All the elements of big-bang disruption are here in prototype. Disruption happened rapidly, with no warning signs that home consoles were even competing with arcade machines. Sony was suddenly beating pinball on every strategic dimension—price, innovation, and customer intimacy. And its impact wasn't felt just at the low end of the market but throughout the supply chain.

Pinball sales reached an all-time high in 1993 but began to fall drastically after PlayStation's release, in 1994.

PINBALL UNITS SOLD

PLAYSTATION UNITS SOLD (MILLIONS)

(HUNDREDS OF THOUSANDS)

30

1.5

1.0

Of the major pinball manufacturers, only Stern is now left, producing games for a new nostalgic home market. Williams pivoted to video slot machines, while Bally's completely escaped, transforming itself and entering entirely different businesses, including casinos and fitness. For the rest, it was game over.

Under these conditions you can't win simply by becoming more disciplined with your current strategy. Pulling back to focus on your best customers or on delivering higher quality or a lower price will buy you only a little time, if any. More rigorous strategic focus just blinds you to tbe next wave of disruption coming at you from the side. Consider again portable navigation tools. Mapmaking was a mature industry dominated by a few companies and the not-for-profit automobile clubs. Competition came first from free internet sites for route directions, such as MapQuest and Yahoo Maps. Then came stand-alone and in-dash devices that use GPS satellite data to generate real-time routes and turn-by-turn spoken directions. The big-bang disruption, however, turned out to be the smartphone, a device never intended to compete with traditional navigation aids. The Google Maps Navigation app, for example, offers virtually all the features of high-end GPS devices, and it costs nothing—it's just another add-on for the free Android operafing system. It has been installed on millions of smartphones and remains in perpetual "beta" release.

20

.5 10

1992

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Google Maps Navigation competes with standalone GPS devices on all three value disciplines; It is clearly the cost leader. It is constantly being updated and rereleased, making it the leading innovator as well. And by offering seamless integration with mobile phone contact lists, the web, e-mail, and apps such as Yelp, it likewise wins on the dimension of customer intimacy. No surprise, then, that after years of steady growth, the GPS device industry is in a tailspin. Garmin lost 70% of its market capitalization in the two years after navigation apps were introduced; TomTom nearly 85%.

Surviving Big-Bang Disruption Big-bang disrupters are rewriting the rules of industry after industry—and the new rules hold only until the next wave of disruption comes along. There's almost no time to adapt. Bold strategies are the only way to cope. A decade and a half ago in The Innovator's Dilemma, Clayton Christensen warned incumbents to recognize new entrants' picking off low-end customers as an early indicator of industry transforma-

There's almost no time to adapt to big-bang disruptions. Bold strategies are tiie only way to cope. March 2013 Harvard Business Review 51


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THE BIG IDEA BIG-BANG DISRUPTION

Upending tiie Conventional Wisdom Big-bang disruptions contradict the traditional thinking on strategy, marketing, and innovation. The classic "rules" of business don't apply to them.

tion—and as a signal to begin experimenting with CONVENTIONAL BIG-BANG WISDOM emerging technologies while there was still time. WISDOM Surviving disruption, his research showed, often Compete on all three Focus on only one required a separate organization to incubate a comstrategic "discipline" disciplines at once. petitive response. If you did everythingrightand the Strategic or "generic strategy"—low cost, product innovation, stars aligned, you could then move the new prodDiscipline or customer intimacy. uct into the market using your company's existing infrastructure and advantages of scale, making up quickly for lost time. First target a small to all segments None ofthat was easy, but it was at least possible. group of early adopters of users immediately. Be Today, given the potential for "sudden death" from New-Product and later enter the ready to scale up—and mainstream market. exit—swiftly. a big bang, you may have no time to develop an incuMariceting bated alternative. And the scale of your current business won't help you launch a response quickly enough to compete. Seek innovation in Seek innovation through Big-bang disruptions usually feature not a verticaiiy lower-cost, feature-poor rapid-fire, low-cost Innovation integrated supply chain but a virtuaiiy integrated technologies that meet experimentation on the needs of underserved popular platforms. one: They are manufactured and deployed via the inMethod customer segments. frastructure ofthe cloud. In the face of such nimble yet perversely well-resourced competition, your operational assets suddenly morph into liabilities. So how do you stay out ofthe path ofthe incomgcince and stubbornness. Consider such difficult pering comet? Here are four strategies that incumbents sonalities as Steve Jobs and other technology lumihave used to survive and even thrive in the face of naries like BÜ1 Gates, Alan Kay, and Mark Zuckerberg. big-bang disruption: A prime example is Yukiyasu Togo, who pushed See it coming. Learning to recognize the warnToyota to launch Lexus after recognizing fundaing signs is key to survival. But since the early mental shifts in income and spending patterns in market-based experiments usually fail, the familiar the American car market. Despite his vision and his signals sent by low-end customers jumping ship may essential role in Toyota's ongoing operations, Togo never arrive. You need new tools to recognize sooner could not get the company to invest in a luxury than your competitors do that radical change is on brand without threatening to resign. The insights of the way, and that means interpreting the real meana truth teller may not come in easily digested forms. ing behind seemingly random experiments. You need to learn not only whom to listen to and Filter out the noise generated by unencumbered when, but also how. development by finding internal or external seers Slow the disruptive innovation long enough who can predict the future with insight and clarity. In to better it. The best survival strategy may simply every industry there are a handful of these visionarbe to ensure that disrupters can't make money from ies, whose talents are based on equal parts genius and their inventions until you're ready to acquire them or complete immersion in the industry's inner workings. you can win with a product of your own. You can't We call such seers "truth tellers," after the charstop a big-bang disruption once its unconstrained acters on soap operas that advance the plot by regrowth has taken off, but you can make it harder for vealing big secrets. Your truth tellers may be easy to its developers to cash in. Many big-bang disrupters identify, if not to accept. They may be employees far build market share and network efFects by offering below the ranks of senior management, working on their early products free. You can delay their profitthe front lines of competition and change. They may ability by lowering prices, locking in customers with not be your employees at all. Longtime customers, long-term contracts, or forming strategic alliances venture capitalists, industry analysts, and science with advertisers and other companies critical to your fiction writers may all be truth tellers. rivals' plans. Iffindinga truth teller is hard, learning when to Meanwhile, look for opportunities to leverlisten is even harder. Truth teEers are often eccentric, age your surviving assets elsewhere. When pinball and their lucidity can easily be mistaken for arro52 Harvard Business Review March 2013


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machines were disrupted by video games, the industry's biggest player, Williams Electronics (now WMS), licensed early home games and turned them into arcade machines. Then it exited the business altogether by moving sideways into high-tech slot machines, wbere it now thrives. The company learned what it needed to know about the new technology and then applied it to a new business where there were fewer innovators to compete with. Get closer to the exits, and be ready for a fast escape. It's up to senior management to confront the reality that even long-successful strategies may be suddenly upended, requiring a radical recreation of the business. To compete with undisciplined competitors, you have to prepare for immediate evacuation of current markets and be ready to get rid of once-valuable assets. Incumbents are often trapped by their balance sheets. Traditional accounting still has little to say about the value of expertise, brands, patents, and

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M&A strategies. Once customers shift to the new technology, it's too late for a graceful exit—at best, it's time for a fire sale. In the end Borders Group wasn't acquired; it was liquidated, as were many other brick-and-mortar retailers that could not compete with the lower cost and better service of online alternatives. Industry leaders that fall behind may find their market worth is little more than the value of their patent portfolio and cash on hand, as bankrupt photo giant Kodak recently discovered. Try a new kind of diversification. Diversification has always been a hedge against risk in cyclical industries. As industry change becomes less cyclical and more volatile, having a diverse set of businesses is vital. Fujifilm, a perennial also-ran in the film business, has survived the transformation to digital photography by transitioning to other products and services that draw on subsidiary technologies, ranging from nanotechnology to the manufacture of flatpanel TVs. A move into cosmetics, for example, was

In the fight against this icinci of disruption, intangibles are your most valuable assets—and perhaps the only ones you'll want to taice with you. other intangibles. But in afightagainst a big-bang disruption, they are the most valuable of your existing assets—perhaps the only ones you'll want to take with you. Knowing you have them, and their true worth, can make all the difference to your survival. For all other kinds of assets, a big-bang disruption can set off a rapid decline in value, making it important not only to shed those technologies but to do so before they become worthless. Take a page from the semiconductor industry, where fabricators are now hedging investments in new capacity by contracting to sell plants at a future time and price, often before they're even built. Or consider the recently announced acquisition of the venerable New York Stock Exchange by the upstart IntercontinentalExchange. With the rapid transformation of financial trading from physical to electronic, the residual value of the NYSF would appear to be largely in its brand. Facing the imminent arrival of a big-bang disrupter, companies must ruthlessly reassess their 54 Harvard Business Review March 2013

made possible by repurposing chemical processes developed to keep photos from fading. TomTom has begun to ease its reliance on its automotive navigation systems business by signing a deal last June with Apple to provide mobile mapping services. How do you launch your own innovations? Make sure future strategies are built on a platform that can easily be extended and experimented with, and quickly scaled both up and down. The profitable life of a big-bang disrupter may be short, and you'll need to be ready with the next one before someone beats you to it. Think again of Amazon, which isn't so much a set of businesses as it is a technology platform that allows the company to repurpose its intangible assets—its expertise in e-business, its remarkable efficiency in forming collaborative partnerships with thousands of other businesses, and its leadership in software virtualization—as market conditions change. Amazon now sells not just books but everything and leases its core technologies to


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in many mature industries, we've seen early failed experiments that could signal big bangs in the mailing. third-party resellers. It even offers its expertise in online retaihng and cloud computing to unrelated businesses that outsource their hardware and software needs to Amazon. Your Business Is Already Being Disrupted You can't see big-bang disruption coming. You can't stop it. You can't overcome it. Old-style disruption posed the innovator's dilemma. Big-bang disruption is the innovator's disaster. And it will be keeping executives in every industry in a cold sweat for a long time to come. The impact of big-bang disrupters is certainly amplified for technology- and information-intensive businesses, but most industries are at risk. In automobiles, for example, manufacturers are aware of the threat posed by the electric car, having seen versions of it since the late i8OOs. But so far there has been no steadily growing market of early adopters, despite a wide range of offerings today from both start-ups and global incumbents. As purely electric vehicles continue to improve their core technologies.

including faster charging and more-dependable batteries, consumers seem to be waiting for the industry to get it justright.That's a big bang in the making. Likewise, payment processing is poised to migrate from credit cards to smartphones, and it may not be today's dominant players that launch the winning app. Given the rapid success of payment innovations like Kenya's M-Pesa in the developing world, the right solution in developed markets is likely to hit big and fast when itfinallycoalesces. Even in industries where regulations limit competition, there is growing pressure from big-bang disrupters homing in on large-scale inefficiencies. Education is being privatized and moving online, exposing just how little our public institutions have invested in technology that visibly advances their core teaching mission. Hospitals are reluctant to embrace telemedicine, even though it offers the potential to provide quality, affordable health care regardless of location. Highly regulated taxi and limousine markets are being invaded by new car services such as Über, which allows customers to order and pay with a smartphone and track dispatched rides using mobüe locaüon services. These and other mature industry segments—including many professional services, manufacturing, distribution, and retailing—are already experiencing their early failed experiments. Today's experiments may not be scalable, but an undisciplined disruption could lurk within them all. Their big bangs may not be far off. The good news is that big-bang disruptions hold immense potenrial for those who can quickly learn the new rules of unencumbered development, unconstrained growth, and undisciplined strategy. Your current business may be replaced by something more dynamic and unstable but also more profitable. And the change will come not over time but suddenly. In other words, not with a whimper—but with a bang. Ü

"Well, what did TripAdvisor say about this place?" 56 Harvard Business Review March 2013

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• 9 1 Larry Downes is a fellow with the Accenture Institute KaJ for High Performance. His most recent book is The Laws of Disruption (Basic Books, 2009). Paul F. Nunes is the global managing director of research at the Accenture Institute for High Performance and the coauthor of Jumping the S-Cun/e (Harvard Business Review Press, 2011).

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