Issuu on Google+

12 APRIL 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 609 | € 4,95

beslist beter

MT.nl

03

MOORD OP DE TV-SECTOR DE SOMBERE TOEKOMST VAN ZIGGO, RTL, VARA...

Ronald Brus

‘Succes is kwestie van puur geluk’

Techbusiness

Geld verdienen met satellietbeelden

Michael Sandel ‘Marktdenken holt vertrouwen in economie uit’

CE A L T P RK A E GR O WO AG. 23 P T AG L S UIT


Microsoft Private Cloud Oplossingen

Lees meer op Microsoft.nl/readynow RIEHNLMNGH,71H[WDテ?YHULQJHQRSUWOQOLWQH[W


inhoud

NR. 03 | 12 APRIL 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 609

24

GREAT PLACE

TO WORK

R NAA WINRGE & NAL A L ATIO : IES LTIN MU OMPAN O F T S C

MIC

RO

27 We willen ons graag binden

Werknemers hechten steeds meer waarde aan sociale binding, blijkt uit 10 jaar Nederlands onderzoek naar Great Workplaces

34 Zo word je als werkgever great Tien succesvolle voorbeelden uit de praktijk: van studiebeurzen tot helikoptervluchten.

T BES ICES CT REAT A R P DE G ES C VAN RKPLA WO

24 In gesprek met de winnaars Drie ‘gewone’ medewerkers over het leven bij de drie beste werkgevers: Microsoft, Incentro en Novamedia.

R JAA ETIENKPLAC K E R WO DERZO ON

Ik wil hier nog een lange tijd blijven werken 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

27

34

0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

BUSINESS & STRATEGY 12 De strijd om de kijkcijfers Hoe internet nu ook de televisiewereld op zijn kop zet

20 De schatkist die satelliet heet Data uit de ruimte: een markt vol groeikansen

MANAGEMENT

‘Door de crisis is voor markttriomfalisme geen plaats meer’, stelt Harvard-hoogleraar ethiek Michael Sandel.

46 Interview: Ronald Brus

12 45

De net vertrokken Crucell-ceo ziet ondernemen als een spelletje Risk. ‘Op safe spelen is niets voor mij.’

40

How to 44 44 45

Succesrecept Het groeiwonder van de groene taco Mythe Vertrouw nooit op de onderbuik Goeroe Susan Cain, voorvrouw van alle introverten

MANAGEMENT TEAM 

40 Grenzen aan marktwerking

46

EN VERDER 19 50

Column Hans Crooijmans neemt Peter Bakker de maat Bob de manager heeft een leerzame saleservaring

03


inhoud

Start 06 Hollands Glorie De hoogrendementsketel, uitgevonden in Deventer, met dank aan Den Uyl

COLOFON

08 Goed bezig

Management Team is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam. Management Team verschijnt tweewekelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 280.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op Management Team is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met vijf of meer werknemers, na eenmalige betaling van € 49,- inschrijfkosten (incl. BTW). Een regulier jaarabonnement kost € 89,-. Wilt u meer informatie over een abonnement of een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl

Bij Total Specific Solutions geloven ze niet zo in generalisten. En dat werkt

09 Op de Slagtbank Sligro staat uit het lood. Meer duidelijkheid is gewenst

10 No guts, no glory? Promovenda Mariska Douwens-Zonneveld ziet vertrouwensgebrek als crisisoorzaak

Redactie@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 01 Hoofdredactie Ewald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct) Coördinator gidsen en specials Linda Huijsmans Redactie Peter Boerman (eindredacteur), Philip Bueters (techbusiness.nl), Anouk Eigenraam (mt.nl), Mariska Habets (ondernemerinbusiness.nl), Rob van Leeuwen, Kunieke Luth (mt.nl), Djaja Ottenhof (mt.nl), Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers Basisontwerp Nicoline Caris Vormgeving en beeldredactie Richard Ottema Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Leonard Fäustle, Maria Smeets, Anoek Steketee Illustraties Overburen, Martyn F. Overweel, Loek Weijts Aan dit nummer werkten mee Jeroen Ansink, Thomas Braun, Hans Crooijmans, Wilbert Geijtenbeek, Jan Maarten Slagter, Hans Verstraaten

10 Veel geblaat, weinig wol ‘Overpromise and underdeliver’, zo denken veel managers over ict’ers

ingezonden

Uitgever Berend Jan Veldkamp Sales sales@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 00, Bas Berger, Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Anoeshka Harpal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 25 Boris Scheepers (marketingmanager), Nanne Castelijns, José van den Haak, Florien Smits (online) Advertentie-aanlevering aanleveren voor print conform aanleverspecificaties www.beslissersbereiken.nl Druk Roto Smeets Weert

04

Het artikel ‘Prutsers en Pinokkio’s’ in MT van 22 maart is tendentieus en bevat foutieve aannames. Zo wordt gesuggereerd dat pensioenfondsen uitgaan van te hoge rendementen. Deze rendementen worden echter voorgeschreven door het ministerie van SZW. Een fonds met een dekkingsgraad van 80 procent, dat volgens MT in de komende decennia volledig leeggetrokken wordt, komt op basis van die rendementen dan ook naar verwachting uit op een dekkingsgraad van 120 procent in 2030. Dit herstel wordt bereikt door de indexatie (aanpassing aan de loonstijging) tijdelijk op te schorten en pensioenen te korten. Dus hoezo “de rekening wordt doorgeschoven naar de volgende generaties”? Natuurlijk kent ons pensioenstelsel structurele problemen, zoals de stijgende levensverwachting. Maar feit blijft dat als de rente 4,5% zou zijn in plaats van de huidige 2,5% de gemiddelde dekkingsgraad zo’n 20 tot 25 procentpunten hoger zou zijn. Dus hoezo “pensioenfondsen hoeven met de rente niet veel rekening te houden”? We begrijpen dat er in de journalistiek pakkend geschreven moet worden. Maar dat moet dan wel gebeuren op basis van de feiten. Nu wordt het hele Nederlandse pensioenstelsel onterecht tekort gedaan. Henk Angerman, APG Gerard Riemen, Pensioenfederatie Voor de volledige versie van deze brief en een reactie van de auteur erop: mt.nl/pensioenen.

Informatie voor abonnees Management Team niet ontvangen? Mail naar: service@mtmediagroep.nl, en laat uw gegevens achter. Wilt u meer informatie over een abonnement of wilt u een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl MT is ook: Een website vol nuttige managementinformatie: www.mt.nl. Een dagelijkse gratis nieuwsbrief: mt.nl/nieuwsbrief. Twitter: twitter@MTnieuws Facebook: mt.nl/facebook LinkedIn: MT-Management Team PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam. COVER: OVERBUREN

MANAGEMENT TEAM 

Prutsers en pinokkio’s?


        

             

    

        %##"  ## && $%" "$ ' &"  #'# " !'" $$ $#!%'"  ! "(!"# #" $" %# " $"$" &##'$"' #"  #$#'&" $" !(!"# %"(  '$$"'#&  ! $ &$# ##" $% ( " #& "%$ % # #$$%' &"("#&#%" #"# & $  "$ $% $ &" "'$ %  &" " !"#(!%" &""$%" "$  ! %'&"("#&#%"


Hollands Glorie De HR-ketel tekst Peter Boerman

Met dank aan Den Uyl In feite was het Joop den Uyl die voor een belangrijk deel heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van de eerste hoogrendementsketel. Zijn woorden ‘Het wordt nooit meer zoals het was’, naar aanleiding van de energiecrisis, zetten de toenmalige Nefit-directeur-eigenaar Beltman aan het denken. Dus toen de Gasunie kwam met een prototype HR-ketel, die liet zien dat het mogelijk was warmte uit rookgassen te benutten en zo het rendement van een ketel te verhogen, was hij er als de kippen bij om het idee te vervolmaken, samen met een researchafdeling van drie man. Het leidde in 1981 tot de trotse presentatie van de eerste hoogrendementsketel ter wereld: de Nefit Turbo. Een gouden greep, vertelt de hedendaagse marketingmanager Jan Blom. Mede dankzij een interessante subsidieregeling was de ketel binnen de kortste keren booming business. “Het marktaandeel van HR-ketels is nu in Nederland zo’n 95 procent, en ook in andere landen als Duitsland, Engeland, België en Frankrijk gaat het hard die kant op. En een groot deel van die ketels komt bij ons vandaan.”

MANAGEMENT TEAM 

Nu ook in het Duits

06

In Nederland hangt in zo’n drie miljoen huizen een HR-ketel van Nefit. Het bedrijf is daarmee onbetwist marktleider. “De markt in Nederland is jaarlijks zo’n 400 duizend ketels groot”, vertelt Blom. “Over marktaandelen doen we in deze branche altijd een beetje geheimzinnig. Maar reken maar dat wij nog steeds een van de grotere spelers zijn.” De ketels die de productiefaciliteit in Deventer verlaten, gaan inmiddels voor meer dan de helft de grens over, naar 21 landen. Dat gebeurt allang niet meer alleen onder de naam Nefit. Begin jaren 90 startte een samenwerking met het Duitse Buderus, die uiteindelijk tot een fusie leidde. In 2003 werd dat gevolgd door een overname door de Robert Bosch Group, waar het bedrijf nu nog steeds toe behoort. “Voor ons als Nederlands bedrijf was Duitsland een interessante, maar moeilijke markt. De samenwerking die we vonden was naar twee kanten profijtelijk: zij kregen ineens het HR-concept in de schoot geworpen, wij markttoegang tot Duitsland. Dat is nog steeds een belangrijke succesfactor.”


Start Klein land, wereldproduct. Deze aflevering: de hoogrendementsketel, een uitvinding van Nefit uit Deventer, die al 30 jaar een ongekend succes is, maar nu wel uitontwikkeld is.

Veiligheid voor alles De Nederlands-Amerikaanse Fittingenfabriek werd in 1948 in Deventer opgericht met Marshallhulp. Bijna 65 jaar na dato vindt op die locatie nu lean productie plaats van 330 verschillende modellen HR-ketels. Dat gebeurt allemaal in zoveel mogelijk geautomatiseerde productiestraten, die per pallet van vier ketels een ander model aankan. ‘Plat produceren’ noemen ze dat proces bij Nefit: zo min mogelijk voorraden, zo min mogelijk vervoersbewegingen in de fabriek. Op grote tv-schermen in de fabriek wordt niet alleen de voortgang bijgehouden, maar staat ook welke ketel eraan komt, en of iemand hulp nodig heeft. Belangrijk is de kwaliteitscontrole. Elke ketel wordt zowel via de computer als handmatig gecontroleerd, bijvoorbeeld op gaslekken met een zogeheten ‘snuffelaar’. Het testrapport gaat mee in de verpakking. “Bij de productie van de HR-ketel gelden net zulke strenge veiligheidseisen als in de auto-industrie”, stelt Blom.

De Nefit Turbo werd ontwikkeld met drie r&d-medewerkers, inmiddels werken in Deventer meer dan 100 r&d-mensen uit allerlei landen dagelijks in het zogeheten Kenniscentrum aan nog betere verwarmingstechniek. Daarbij wordt nauw samengewerkt met universiteiten, onderzoeksinstituten en gespecialiseerde industrieën. Het HR-concept is technisch uitontwikkeld, aldus Blom. “Als je rendement de 100 procent nadert, is het maximum wel bereikt. De focus ligt nu op optimalisatie van de technologie. Het concept kan natuurlijk altijd nog wat kleiner, en nog wat goedkoper.” Blom noemt het ‘wel een beetje wrang’ dat het succes van de HR-ketel ook nieuwe technologie in de weg staat. “Als je bijvoorbeeld kijkt naar warmtepomptechnologie of naar HR-e-ketels, zie je dat de extra winst die je daarmee kunt realiseren nauwelijks opweegt tegen de meerkosten.” Waar Blom meer van verwacht zijn ‘combinaties met slimme, duurzame oplossingen’, zoals hij het noemt. “Combinaties met zonneboilers, bijvoorbeeld, of warmtepompen of warmteterugwin-units.” Relatief nieuw terrein voor een traditionele ketelbouwer als Nefit, geeft Blom toe. “Maar dan helpt het dus weer als je deel uitmaakt van een groot internationaal concern.”

MANAGEMENT TEAM 

Maximum bereikt

07


Start

volgens ceo Robin van Poelje ook de verklaring van de groei. “Het umfeld waarin onze klanten opereren, verandert sneller dan ooit. De meeste IT-bedrijven kiezen voor generalistische diensten die ze zo breed mogelijk kunnen uitzetten. Maar de business van onze klanten is te gecompliceerd geworden voor algemene oplossingen. Bedrijven hebben baat bij specialisten die hun markt kennen en volwassen gesprekspartner zijn.” Ook als de groep nog wordt uitgebreid, wordt alleen gekeken naar IT-bedrijven die in een bepaalde branche bij de top horen.

Robin van Poelje en Matthieu van Amerongen: ‘De business is te gecompliceerd geworden’

GOED BEZIG

Strategie: sectorkennis In de IT-sector, waar de economische vlag al enkele jaren halfstok hangt, laat Total Specific Solutions een sterke groei zien. En dat dankzij een opmerkelijke focus: géén generalisatie, maar specialisatie.

T MANAGEMENT TEAM 

otal Specific Solutions (TSS) is een dark horse in de IT-sector. Veel mensen zullen eerder aha roepen bij de naam PinkRoccade, wat een van de werkmaatschappijen is van TSS. Het Utrechtse moederbedrijf is een groep bij elkaar gekochte sectorspecialisten, maar inmid-

08

BRILJANT Forbes en de Wall Street Journal schreven al over ze, acteur Ashton Kutcher investeerde in ze. Er zijn slechtere manieren denkbaar om een online marktplaats te starten. En dat zonder strategie. Lees op sync.nl hoe het Nederlandse Gidsy het voor elkaar kreeg.

dels wel top10-speler in Nederland. En op weg omhoog: de omzet steeg vorig jaar van 162 tot 197 miljoen euro, deels door overnames, deels autonoom. Het aantal medewerkers nam toe tot 1.800, terwijl bij de meeste concurrenten juist personeel wegbezuinigd werd. In het woord ‘sectorspecialisten’ zit

‘Ik vraag me wel eens af of we zoveel onzekerheden hebben.’ Ewald Breunesse legt op mt.nl kernachtig uit waarom zijn werkgever Shell zich zo sterk maakt voor goede scenarioplanning.

MARIA SMEETS

Besturingsstructuur Bij een afwijkende strategie hoort ook een eigen aansturingsvorm. TSS opereert met een directieraad met daarin de directeuren van de 8 werkmaatschappijen, naast ceo Van Poelje en cfo Matthieu van Amerongen. De maatschappijen zijn zelfstandig, tegelijk wordt in de directieraad het wel en wee van de gehele groep besproken en worden dwarsverbanden gesmeed tussen de dochters. Een van de directieleden is een oude bekende: Ronald Kasteel, voorheen ceo van Ordina, en nu van TSS-werkmaatschappij KZA. Bij het ‘de broek ophouden’ spelen financiële doelen lang niet altijd de hoofdrol, licht Van Amerongen toe. “We sturen op concurrentievoordeel in 2017. We werken met balanced scorecards en de methodiek van de high performance-organisatie. Maar we sturen bijvoorbeeld ook op trainingsuren per fte en ziekteverzuim. Dat laatste zegt veel over het werkplezier.” Dat TSS niet beursgenoteerd is maar eigendom van participatiemaatschappij Strikwerda Investments, zien ze als gunstig. Poelje: “Onze investeerder ondersteunt onze visie volledig.” (PvL)

48,3

Het aantal punten dat Nederland als vestigingsplaats wist te bereiken op een lijst van 160 landen van persbureau Bloomberg. Nederland is daarmee tweede, vlak achter Hongkong, maar ruim voor de Verenigde Staten. De hekkensluiter van de top-50 is Brazilië.


Jan Maarten Slagter Directeur VEB

Super/groot?

T

ijdens de recente aandeelhoudersvergadering klonk Sligro-bestuursvoorzitter Koen Slippens nog stoer. “Jumbo heeft ons met de overname van C1000 echt niet de kaas van het brood gegeten”, zei hij. Zou het? Jumbo kocht begin 2010 het ruim twee keer zo grote Super de Boer en kreeg onlangs met C1000 nog meer massa. Marktleider Ahold ontketende ondertussen een nieuwe prijzenslag en richt zich met de inlijving van onlinewinkel Bol.com meer en meer op non-food artikelen, terwijl de Plus-keten meer smoel kreeg door een flink mediaoffensief. Sligro dreigt temidden van dit geweld met haar supermarkten onder te sneeuwen. Slippens blijft er desondanks in geloven. “Van een verkoop van de supermarkten is geen sprake”, zo zei hij. Hij ziet nog voldoende kruisbestuiving tussen de supermarkten de groothandelsactiviteiten van het concern. “Ook zien wij onze aanwezigheid op de retailmarkt als een vorm van risicospreiding.”

De resultaten van 2011 ondersteunen die visie echter nauwelijks. In de tweede jaarhelft verdiende Sligro nog geen miljoen euro in de supermarkten. Onder de namen EMTÉ en Golff beheert het concern 131 winkels en dat is weinig, vergeleken met zijn concurrenten. Datzelfde geldt voor de opbrengst per vierkante meter vloeroppervlak, een cruciaal cijfer voor een supermarkt. Die is bij EMTÉ 135 euro, een heel verschil met de 170 euro die de concurrentie gemiddeld weet te realiseren. Maar terwijl de supermarkten van Sligro kwakkelden, draaiden de groothandelsactiviteiten (Sligro en Inversco Van Hoeckel) juist wel lekker. Van het totale bedrijfsresultaat van 104 miljoen euro kwam 93 procent van de groothandel. Als marktleider weet Sligro hier een twee

ONZEECONOMIE.NU

Bij Sligro is de opbrengst per vierkante meter kleiner dan bij de concurrent

de consumptieve bestedingen af met 4 procent.

keer zo hoge marge (6,1 procent) te verdienen als de markt. Ook het marktaandeel steeg, en wel met 0,5 procent. En ook hier liggen volgens Slippens acquisitiekansen, nu enkele concurrenten het moeilijk hebben. Het is verstandig dat Slippens zich niet op laat jagen. Maar Sligro hangt nu wel uit het lood. Als groothandel een sterke marktleider, in de retail een kleintje tussen dansende reuzen. Slippens doet er dan ook goed aan een duidelijker perspectief te schetsen – daar ontbreekt het nu nog aan.

-2

2

-4

4

-6

6

-8

8

-10

10 2 APRIL 2012

Kippen of eieren? Wat zijn we een stel zwartkijkers. Wij Hollanders verliezen van alle Europeanen momenteel het snelst vertrouwen in de economische toekomst. Bange consumenten laten het behoorlijk afweten op hun kernfunctie: consumeren. In 2011 namen Tegelijkertijd gingen we met zijn allen ook meer sparen. Inclusief pensioenvoorzieningen steeg ons financieel vermogen met 52 miljard euro en topte voor het eerst het biljoen euro. Maar is dat de kip of het ei van de stagnatie? In 2011 daalde het beschikbaar inkomen van huishoudens immers voor het vierde jaar (!) op rij, met name door hogere inflatie. De vraag is dus: sparen we omdat we het geld overhebben, of omdat we bang zijn voor nóg slechtere tijden? Voor elk herstel is vertrouwen essentieel. Zonder kans op afzet wordt er niet geïnvesteerd en trekt de arbeidsmarkt ook niet aan. Laten we hopen dat de kippen die uit het ei komen minder bang zijn dan hun moeders. (AZ) Het consumentenvertrouwen is een van de 21 economische indicatoren die zijn weergegeven op www.onzeeconomie.nu. De data zijn van het CBS.

BIG DEAL

5.400.000.000 euro Het bedrag dat de Singaporese bank DBS overheeft voor het Indonesische Danamon. Dat is ongeveer de helft van het balanstotaal van de onlangs overgenomen Friesland Bank, twee keer de winst van de Rabobank over 2011, zo’n acht keer die van ABN Amro, en zo’n 900 euro per huidige Danamon-klant.

MANAGEMENT TEAM 

OP DE SLAGTBANK

Start

09


MT PANEL

Start

37% Heeft zijn ict-leverancier ooit aan de dijk gezet

Te laat opgeleverde projecten, onverwachte kosten, slechte communicatie; de ict-sector kampt met een imagoprobleem. Niet ten onrechte, blijkt uit onderzoek onder het MT Panel. Van de managers heeft 37 procent wel eens een leverancier aan de dijk gezet, 6 procent deed dat zelfs meermalen. “Ik had gevraagd of mijn ictleverancier ook websitebouwer kon zijn”, schrijft een panellid. “Pas na de start bleek dat niet het geval te zijn”. Een ander drukt zijn gevoel over ict’ers heel kernachtig uit: “Overpromise and underdeliver.” (PvL)

Ict-leveranciers hebben niet alleen maar blije klanten ‘Heeft u de afgelopen 5 jaar uit ontevredenheid afscheid moeten nemen van een ict-leverancier?’, zo vroegen we het panel. Ja, meerdere keren Weet niet/ geen mening

18

6

% Nee

31

Ja, een enkele keer

45

MANAGEMENT TEAM 

Bon: MT Panel. Ook meedoen? mtpanel.mwm2.nl

10

Wie zijn de beste ict-leveranciers? Elk jaar vraagt MT aan zijn lezers die over ict-zaken beslissen welke leveranciers ze zouden aanraden. De resultaten hiervan worden gepubliceerd in de ICT Gids, die op 14 juni verschijnt.

Overschatting is goed Zelfoverschatting is voor topmanagers minder erg dan gebrek aan zelfvertrouwen, blijkt uit promotieonderzoek van Mariska Douwens. “Bedrijven met veel vertrouwen, presteren beter.” Hoe meet je het zelfvertrouwen van het management?

bedrijven lijden frequenter verlies en kampen met lagere marges. Wel is het zo dat het beeld in het laatste decennium enigszins kantelt. Bedrijven met veel vertrouwen scoren de laatste jaren slechter in termen van aandelenrendementen.”

“Ik heb gekeken naar de acties en resultaten van een grote selectie van bedrijven uit de S&P-500 van 1980 tot 2008. Daarbij heb ik zeven Q&A indicatoren benoemd die duiden op hoog vertrouwen. Grote investeringen bijvoorbeeld, overHoe komt dat? names of een diversificatiestrategie. “In de tijd van de dotcombubble waren Daarmee zegt het management er hoge aandelenkoersen voor immers impliciet: ‘wat we in onze core bedrijven met veel zelfvertrouwen. Die business presteren, kunnen we ook in bubble barstte echter, en in 2008 kwam een ander veld’. Er zijn ook indicatoren daar de financiële crisis nog eens die wijzen op een gebrek aan zelfveroverheen, met enorme aandelenafwaarderingen tot gevolg. Toch scoren trouwen, zoals het uitkeren van forse dividenden. Daarmee zegt de top bedrijven mét vertrouwen beter over de hele periode tot 2008 en zat de pijn immers dat ze eigenlijk geen betere bestemming weten voor de cash dan in het vorige decennium niet zozeer in het uit te keren. Vervolgens heb ik de de winstgevendheid, als wel in de neerwaartse bijstelling van de groeiextremen in vertrouwen bekeken.” verwachtingen en in een hogere risicoEn, wat bleek daaruit? aversie.” “Opvallend is dat de mate van vertrouwen redelijk gelijk opgaat met Welke rol speelt dat corporate zelfvertrouwen dan? de conjunctuurcyclus. Interessanter is misschien nog wel dat bedrijven met “Veel vertrouwen vertaalt zich in actie, veel vertrouwen in eigen kunnen beweging en initiatieven. Die hebben inderdaad beter presteren dan potentieel een positieve impact op de resultaten. Weinig vertrouwen vertaalt bedrijven met juist extreem weinig vertrouwen. Grosso modo is het zo dat zich in weinig beweging en initiatief een extreem laag vertrouwen schadeen mist daarom dat potentieel. lijker is dan overmoedig gedrag. Die Oftewel: no guts, no glory.” (AZ)

BLIJKT UIT ONDERZOEK We liegen wat af

Zo’n 27 procent van de Nederlanders met een gat in het cv van drie maanden of langer vermeldt hier niet de werkelijke reden van. Liever zeggen ze dat ze lang op reis of cursus zijn geweest (21%) of rekken ze de vorige baan wat op (79%).

Nieuw werken? Wij niet!

Gemiddeld 80 procent van alle bedrijven in Europa, de VS én de BRIC-landen heeft flexibele werkplekken die het nieuwe werken mogelijk maken. Brazilië is op afstand koploper met 90 procent. Nederland blijft echter steken op slechts 66 procent.

Doe mij ook zo’n pakket

BRON: BNP PARIBAS CARDIF

BRON: CITRIX

BRON: MERCER

Van de Nederlandse bedrijven heeft 74 procent een à la carte-model voor secundaire arbeidsvoorwaarden. Van de bedrijven die zo’n keuzepakketje nog niet gebruiken, overweegt 92 procent dit alsnog binnen twee jaar in te vullen.


KLEUREN HEBBEN MEER

IMPACT

U KRIJGT GEEN TWEEDE KANS OM EEN EERSTE INDRUK TE MAKEN. CREËER EEN BLIJVENDE IMPACT MET PROFESSIONELE KLEURENPRINTS Brother’s professionele kleurenlaserprinters combineren kwaliteit met lage gebruikskosten en bieden u uitstekende printoplossingen.

brother.nl


mt.nl

HET EINDE VAN DE KABELAAR

INTERNETREUZEN GRIJPEN DE

TV-MACHT Televisiekijken wordt nooit meer hetzelfde. Nu ook internetgrootmachten de jacht op de kijker hebben geopend, wordt de televisiemarkt binnenkort volledig ondersteboven gezet. Het vers aan de beurs genoteerde Ziggo is een van de grote verliezers. Maar niet de enige. tekst Rob van Leeuwen illustratie Martyn F. Overweel

MANAGEMENT TEAM 

D

12

rie uur en 11 minuten brengen we er in Nederland elke dag (gemiddeld) mee door: het vermaaksvenster in (meestal nog) de huiskamer. Voetbal, speelfilms, Goede Tijden, Pauw en Witteman. Televisie is een bedrijfstak die aan 10.000 tot 15.000 mensen werk geeft. Een bedrijfstak ook die elk jaar goed is voor 800 miljoen euro aan reclame. Maar hoe lang nog? Tv-kijken verandert drastisch, onder meer door toedoen van partijen zoals Google, Apple, Netflix en vooral: de jeugd. Jonge mensen houden het kamerkastje steeds meer voor gezien en kijken wat, wanneer, waar en op welk scherm ze maar willen. Het brengt verschuivingen met zich mee die tot in de verste uithoeken van de tv-markt voelbaar zullen zijn. Met winnaars én verliezers. Wie heeft de beste kaarten in handen?

VERLIEZER 1:

Van Vara en Avro tot RTL en SBS, oftewel: de omroepen Tot nu toe waren ze de spin in het web in de televisiewereld: de omroepen. Met elkaar verdelen RTL, SBS en de publieke omroepen nu nog vrijwel de hele markt. Ze kopen content in bij producenten, of produceren zelf, baten de tv-reclames uit, schotelen de kijkers hun programma’s voor en ontvangen daar, in het geval van de publieke omroepen, ook nog eens overheidsgelden voor. Hun rol lijkt onaantastbaar: denk aan de ferme grip van de omroepen op bijvoorbeeld de voetbaluitzendingen. Maar verandering zit in de lucht. Steeds meer betaalzenders (zoals Eredivisie Live, Sport1 en TV Oranje) concurreren om de kijker, via pluspakketten dan wel via het

web. Bovendien rammelen steenrijke bedrijven als Google, Apple en Amazon aan de poort. Beide partijen hebben al flink wat content verzameld – zo heeft Googles YouTube naast zijn enorme collectie thuisvideo’s ook de rechten op cricket uit de Indiase Premier League. En Apple biedt zijn Amerikaanse kijkers beelden uit de NBA. Onlangs staken geruchten de kop op dat zowel Apple als Google geïnteresseerd zijn in de uitzendrechten van het Engelse voetbal. Kassa! Google heeft zijn vormgeving van YouTube al aangepast zodat de site er meer als traditioneel televisiekanaal uit komt te zien op een beeldscherm. Volgens Salar Kamangar, ceo van YouTube, helpt dat bij het binnenhalen van advertentiebudgetten. “Als je een hond op een skateboard ziet in een video, dan is de cpm (kosten per 1000 impressies, red.) voor een advertentie daarbij ongeveer 2 dollar.


MANAGEMENT TEAM 

business & strategy

13


mt.nl

Als je die video onderdeel maakt van een kanaal voor hondenliefhebbers of skateboardfanaten, kun je voor diezelfde video een cpm van 20 dollar krijgen”, zo werd hij geciteerd door de Wall Street Journal. Intussen is Google ook van plan exclusieve content te gaan produceren en heeft daarvoor al 100 miljoen euro gegeven aan acteurs en producenten. Niet alleen traditionele omroepen en zenders moeten waken voor hun toegevoegde waarde, ook de betaaltelevisie zelf is gewaarschuwd. Zo wijst Ruud Lamers, voormalig directeur van filmbedrijf Warners en nu industrieadviseur, op de opkomst van ‘internetvideotheek’ Netflix. “Film1 bepaalt de tijd waarop ik televisie moet kijken, terwijl Netflix mij de keuze geeft. Je kunt je afvragen of er op termijn nog plek is voor betaaltelevisie.” Netflix en zijn concurrent Lovefilm (begin 2011 door Amazon overgenomen) zijn nog niet actief in Nederland, maar de geruchten dat ze in aantocht zijn steken regelmatig de kop op. Film1 zit intussen uiteraard niet stil. Zo biedt het bedrijf inmiddels ook een video on demand-dienst aan. Maar voor de traditionele omroepen, die het van oudsher ook sterk van films moeten hebben, wordt het zo wel een heel moeilijk verhaal.

VERLIEZER 2:

MANAGEMENT TEAM 

De UPC’s, Ziggo’s en KPN’s. Oftewel: het distributiekanaal

14

De distributeurs verdienen nu nog goed geld met het beheer van de netwerken én met het aanbieden van pakketten tvzenders en betaaltelevisie. Beide modellen staan evenwel onder druk: door nieuwe toetreders (zoals Vodafone, die inmiddels ook tv-toegang aanbiedt via het glasvezelnetwerk van KPN en Reggefiber), door veranderd kijkgedrag, maar vooral ook door de techniek. Steeds meer tv’s kunnen direct op internet worden aangesloten. Daarmee zijn de decoders van de distributiebedrijven niet meer nodig en kunnen tv-aanbieders rechtstreeks met de kijkers communiceren. Volgens Gfk heeft op dit moment 16 procent van de Nederlanders een zogeheten connected tv en zal dat percentage in 2013 zijn gestegen naar 50 procent. Bovendien: de connected tv is niet het enige apparaat

Ziggo zit in een markt die net zo snel op zijn kop kan staan als de muziekbusiness

waarmee tv-content bij de internetter kan komen. Uit recent Accenture-onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat media steeds vaker op smartphones en tablets in plaats van op televisies wordt bekeken. Het aantal mensen dat in een week televisie kijkt, daalde van 71 procent in 2009 naar 48 procent in 2011, terwijl ook de wil om in de komende twaalf maanden een nieuwe tv te kopen is gedaald, van 35 procent in 2010 naar 32 procent in 2011. Vooral onder jonge mensen is de trend sterk. In de Verenigde Staten brachten jongeren van 12 tot 34 volgens onderzoek van Nielsen in het derde kwartaal van 2011 dagelijks gemiddeld 9 minuten minder voor de traditionele televisie door. “Jongeren kijken dezelfde programma’s, maar ze streamen ze op hun computers en telefoons”, zo berichtte de New York Times. In Nederland kijkt 2 procent van de 13-plussers minimaal eens per maand naar televisie op de mobiele telefoon en meer dan de helft van de 13- tot 34-jarigen kijkt tv via de computer. Ziggo mag dan met veel lawaai naar de beurs zijn gegaan, maar Ziggo zit in een markt die net zo snel op zijn kop kan staan als bijvoorbeeld de muziekbusiness de laatste jaren. De tv-kijker die verbonden is met internet, heeft buiten de ‘kale’ verbinding niets meer nodig, van Ziggo noch van een andere netwerkprovider. Steeds meer tv-kijkers kiezen voor een (bijna) volledige internetstrategie: ‘cordcutting’ of ‘cordstriping’. Een cordcutter is iemand die zijn televisieabonnement de deur uitdoet en alleen nog via internet kijkt, een cordstriper is iemand die alleen nog het basispakket met lineaire televisie afneemt. In beide gevallen kan een kabelaar fluiten naar de extra omzet. Voorlopig blijven de tv-zenders nog wel even afhandelijk van de netwerkbedrijven, zegt Eurosport-directeur Danny Menken.

“Het grootste deel van ons inkomen komt uit distributie en dat gaat nu nog via de televisie.” Het bedrijf is daarom terughoudend met internet, zegt hij. “We bieden momenteel in onze iPad-app alleen nog maar hoogtepunten aan. Volledige livebeelden via internet doorgeven is nu nog een paar bruggen te ver. Zolang de online markt nog niet voldoende ontwikkeld is, zullen wij terughoudend zijn met een cordcutting-strategie. UPC is een van onze grootste klanten, die zullen dan minder gaan betalen.” Maar als grote aantallen tv-kijkers verbonden zijn met internet, is de vraag hoe lang het traditionele model houdbaar is voor de kabelbedrijven. Neem het voorbeeld van de splinternieuwe Noorse tv-serie Lilyhammer, met in de hoofdrol Sopranos-acteur Steven van Zandt, die begin februari in de Verenigde Staten in première ging. Bijzonder was dat deze serie op geen enkele tv-zender te zien was, maar alleen verkrijgbaar op het internetkanaal Netflix, dat groot is geworden met dvd-verhuur en online videostreaming. Het Amerikaanse bedrijf stelde niet, zoals gewoonlijk het geval is met televisieseries, een frequentie in waarop de serie te zien was. Ook werd niet eerst aflevering 1 vrij gegeven, waarna een week later aflevering 2 volgde. In plaats daarvan werden alle acht afleveringen van het eerste seizoen tegelijkertijd onbeperkt beschikbaar gesteld, voor alle 25 miljoen abonnees die de dienst inmiddels telt. Klanten kunnen de serie op hun televisie bekijken, maar ook via de spelcomputer, de laptop, de tablet of de mobiele telefoon. Enige vereiste? Een internetverbinding, en een abonnement op Netflix uiteraard. Wie gelooft er nu echt dat tradities als ‘zeven uur bord op schoot’ bestand zijn tegen zoveel keuzevrijheid voor de klant?


Investeer nu in uw carrière. Een carrière lang op de hoogte blijven van het managementnieuws kost u eenmalig 49 euro.

mt.nl/investeer


business & strategy Steeds meer WebTV’s in Nederland 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2010

2011

2012

2013

BRON: GFK

Sinds de introductie van ‘connected’ tv’s en BluRay-spelers (half 2009) zijn er al 1,4 miljoen van zulke apparaten verkocht. Dat betekent dat al bijna 20 procent van de Nederlandse huishoudens in staat is gebruik te maken van IP-diensten via een nonPC/smartphone-device.

WINNAAR 1:

Producenten en rechthebbenden. Oftewel: de contentpartijen Als de rol van de tv-zenders en andere intermediërende partijen ertussenuit is, staan de contentmakers sterker. Het is niet ondenkbaar dat producenten rechtstreeks met de afnemers zaken gaan doen, zoals Harry Potter-schrijfster J.K. Rowling ook gedaan heeft. De e-books uit haar Potterserie worden bijvoorbeeld niet verkocht door Amazon.com of Apple’s iBookstore, maar alleen door Rowlings eigen site Pottermore. In vergelijking met de muziekindustrie hebben de makers van televisiecontent zelfs een voordeel. De muziekindustrie kon alleen bij Apples iTunes terecht, voordat er iets als Spotify was. Met televisie is dat anders. Producenten kunnen niet alleen terecht bij gevestigde partijen als bijvoorbeeld Ziggo en UPC, maar in de toekomst ook bij nieuwe aggregatoren (‘poortwachters’), of bijvoorbeeld bij de streaming videodienst die bioscoopbedrijf Pathé heeft ingericht. Daarnaast zijn er ontelbaar veel internationale partijen actief. Wat houdt een bedrijf als The Walt Disney Company tegen om een eigen iPad-app te maken, waar zijn films streaming te zien zijn? Voor Disney is een directe lijn naar de kijker zeer lucratief, zegt country manager Benelux Paul Zonderland. “Dat is dan ook zeker onderdeel van onze strategie, maar niet het enige model. Ik sluit bijvoorbeeld niet uit dat ook partijen als Veronica, Albert Heijn, Free Record Shop, Bol.com of zelfs Sanoma aan digitale distributie gaan doen.” Verschillende filmstudio’s proberen op dit moment een platform in de markt te zetten waarmee consumenten hun content na

Meer films online dan op DVD In de VS worden dit jaar al meer films online gestreamd dan verkocht op een dvd of Blu-Ray. Tot 2016 wordt een nog veel grotere stijging verwacht, al denken experts dat de dvd-verkoop daardoor niet meteen zal instorten. 5 in miljarden 4 3 2 1 0

2007

2008

2009

2010

BRON: IHS SCREEN DIGEST

aankoop altijd en overal vanuit de cloud kunnen benaderen. Zo houden ze controle over de afzet van hun films. Er is nog wel een probleem: er is geen standaard, en daarnaast is de insteek van het concept volgens voormalig Warnerbaas Ruud Lamers hoe dan ook discutabel. “Het is bedacht vanuit de behoefte van de studio’s, niet vanuit de behoefte van de consument. Studio’s hopen hiermee de dvd-markt te vervangen. Maar de kijker heeft geen interesse meer in bezit, die wil slechts toegang tot content.”

WINNAAR 2:

Van Netflix tot Google. Oftewel: de nieuwe poortwachters Wat Spotify in de muziekwereld deed, hopen diverse partijen ook te gaan doen in de televisiewereld: de nieuwe poortwachter worden tussen kijker en content. Achtergrond in televisie niet vereist. Misschien zelfs wel: liever niet. Voorbeelden; de ‘digitale videotheken’ Netflix en Lovefilm, die proberen een zo compleet mogelijke film- en serieaanbod te krijgen. Dat deze diensten nog niet actief zijn op de Nederlandse markt, komt doordat vaak voor elk land een contentlicentie moet worden gesloten, de content aangepast moet worden (bijvoorbeeld door deze te ondertitelen), en soms ook een ander bestandsformaat nodig is. Maar dat is allemaal een kwestie van tijd. De genoemde streaming videodienst van Pathé werd eind 2011 geïntroduceerd, zowel in een webversie als via de tv’s van Samsung. Cfo en onderdirecteur Marc Canisius vertelde begin februari dat ook wordt gepraat met Ziggo, UPC en KPN. “Om een zo groot mogelijk bereik te krijgen.” Dat is nodig, want het bibliotheekmodel kent flinterdunne marges. Internetgrootmachten als Google en

2011

2012

2013

2014 2015 ONLINE

2016 FYSIEK

Amazon gaan een stap verder, zij mikken op een compleet nieuw ecosysteem. Google-topman Eric Schmidt voorspelde eind 2011 dat de meerderheid van de televisies die komende zomer in de winkels staat met Google TV zal zijn uitgerust en geschikt is voor verbinding met het web. Deze spelers beheersen de wetten van het internet tot in de poriën. Zij staan door hun ervaring al bij voorbaat op voorsprong en zijn hard bezig die uit te buiten. Google doet het bijvoorbeeld met tablets, Google TV en YouTube, waar het de nieuwe verzameling televisiezenders van wil maken, Amazon zit in streaming media en tablets. “Maar onderschat ook de gameconsoles niet”, zegt Roeland Stekelenburg van het webvideobedrijf NLBuzz (onderdeel van mediabedrijf CMI), dat de infrastructuur voor Pathés filmdienst ontwikkelde. Sony ontsluit bijvoorbeeld een groot eigen entertainmentplatform met verschillende soorten content via de Playstation en ook Nintendo en Microsoft zitten niet stil. De eerste komt later dit jaar met een opvolger van de Wii-spelcomputer, Wii U genaamd, en Microsoft heeft de Xbox. Stekelenburg: “Voor beide geldt een content first-strategie.” De gameconsoles willen graag ‘bewegend beeld’ als extra verkoopargument. Ze hebben het voordeel dat ze in miljoenen huiskamers doordringen, waar ze de poortwachtersfunctie kunnen vervullen tussen enerzijds de wensen van de consument, en anderzijds een internet tjokvol tv-programma’s. Met spelers als Apple, Google, Amazon en Microsoft wordt de tv-markt een titanenstrijd. De 804 miljoen euro die Ziggo onlangs met zijn beursgang ophaalde, zijn temidden van dat geweld klein bier. Voor uitgebreidere interviews: zie mt.nl. Of lees op sync.nl wat de innovatiedrempels zijn voor een Spotify voor films.

MANAGEMENT TEAM 

60%

17


HET ANTWOORD OP AL UW

VRAGEN

KOST €49,Investeer nu in uw carrière. Blijf op de hoogte van het managementnieuws voor slechts 49 euro.

mt.nl/investeer


column

Carl Rohde

Hans Crooijmans

Van Peter Bakker kan veel worden gezegd, maar niet dat hij een gelukkige hand heeft van voorspellen. Het begon al in 2001, toen hij aantrad als hoogste baas van post- en pakketbezorger TPG. Grote plannen had de destijds net 40-jarige Bakker met het bedrijf. Want – voorspelling nummer één – de liberalisering van de Europese postmarkt zou in 2007 echt een feit zijn. We weten intussen beter. Anno 2012 is de markt in Nederland weliswaar goeddeels vrijgegeven, landen als Duitsland, Italië en Frankrijk blijven hun nationale postkampioenen keurig beschermen tegen lastige concurrentie. Nog zo’n boude prognose: TPG, in Nederland altijd al onbetwist marktleider in post, zou in alle overige West-Europese landen een sterke positie opbouwen en er minimaal de nummer twee worden. In België lukte dat inderdaad. Maar vooral vanwege het protectionisme in landen als Frankrijk, Spanje, Italië en Duitsland kreeg ‘het beste postbedrijf ter wereld’ daar nooit een poot aan de grond. Evenmin kwam de voorspelling uit dat het concern niet uiteen zou vallen. Binnenlandse postbezorging en (internationaal) pakket vervoer hebben synergie, beweerde Bakker altijd. Niet dus. Het arbeidsintensieve en door een krimpende markt geteisterde postbedrijf raakte gaandeweg mijlenver achterop bij de snel expanderende Express-poot. Allengs werd duidelijk dat de twee los van elkaar beter af waren. Bakker onderkende dit uiteindelijk ook en splitste het in 2006 tot TNT omgedoopte TPG. Maar zijn profetie dat die opdeling in een Nederlands postbedrijf en een internationale koeriersdienst goed zou zijn voor beleggers, bleek ook al geen hout te snijden. PostNL en TNT Express verloren in no time de helft van hun beurswaarde.

Ten slotte meende Bakker dat TNT Express na de splitsing een gezonde, zelfstandige toekomst zou kennen. Maar ook dat blijkt nu dus een illusie, nu het bedrijf voor ruim 5 miljard euro wordt ingelijfd door de Amerikaanse concurrent UPS. Maar oké, hij mag dan een slechte voorspeller zijn, toch valt moeilijk vol te houden dat Peter Bakker als ceo heeft gefaald. De verkoop van de gezonde tak van zijn bedrijf en de teloorgang van de minder gezonde kon hij misschien niet voorkomen, hij was wél de architect van de overname van het Australische TNT, in 1997. Die stoutmoedige actie zette de koeriersdienst van – toen nog – PTT Post wereldwijd op de kaart. Als ceo bleek hij bovendien een energiek en creatief leider die succesvolle expansie van het koeriersbedrijf overzag in onder meer Rusland, Azië en LatijnsAmerika. Tegelijk gaf hij echt inhoud aan het zo vaak misbruikte begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen. TNT’s logistieke kracht en het enthousiasme van duizenden van zijn werknemers werden door Bakker op een intelligente manier ingezet voor wat ook wel zijn eigen ‘persoonlijke hobby’ was: hulp aan Afrika. En passant adviseerde hij politiek Den Haag ook nog eens over beladen thema’s als de zorg, kilometerheffing, pensioen, en het ontslagrecht. Het is niet zijn schuld dat er met de vruchten van dat werk vervolgens niets werd gedaan. Bakker deed nog iets opmerkelijks: bij de splitsing van TNT schrapte hij zijn eigen baan. Achteraf is dat jammer. Niet alleen vanwege de gouden handdruk van 2,6 miljoen euro die ermee gepaard ging, zeer tegen de code Tabaksblat in, maar vooral omdat hij waarschijnlijk harder had gevochten om Express te behoeden voor een overname. Zodat het frisse oranje van TNT geen plaats zou hebben hoeven maken voor de depressieve bruine kleuren van UPS.

MANAGEMENT TEAM 

Hans Crooijmans

Richard Branson

Peter Bakkers erfenis

Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou.

19

Jammer dat hij zijn eigen baan schrapte


mt.nl

Satellietdata voor de boer 1

Vocht

Mineralen

Satelliet brengt met infraroodcamera de aarde in kaart.

24

1,5

0,45

Groei

Infraroodcamera

2

eLeaf verzamelt de beelden en analyseert ze op pixelniveau.

3

De boer krijgt op zijn smartphone gegevens over de kwaliteit van zijn land en kan besluiten tot bemesten, sproeien of oogsten.

Grootste bijdragen aan European Space Program (in mln euro’s)

Boerenland

EU en Canada Frankrijk Duitsland Italië Engeland

1338 751 714

380 265

Als de sky niet de limit is De Nederlandse ruimtevaartsector zoekt steeds meer de vrije markt op. De sleutel: de schat aan data die satellieten verzamelen.

MANAGEMENT TEAM 

tekst Philip Bueters illustratie Loek Weijts

20

D

at een zekere Hansje Brinker ooit zijn vinger in de dijk stopte om het land voor overstroming te behoeden? Het is niet waar: een urban legend. Wat wel waar is: Hansje Brinker houdt nu om dezelfde reden nauwlettend de Lauwersmeerdijk in de gaten. Bij de zeewering gaat het wel om een moderne versie van de vinger in de dijk. De Hansje Brinker van nu is een bedrijf, een spin-off van de TU Delft, dat de data van satellieten gebruikt om de dijkgraaf tijdig te attenderen op eventuele verzakkingen. En dat gebeurt niet alleen in Friesland. Pieter Bas Leezenberg, met Ramon Hanssen de oprichter van het bedrijf, is net terug uit Californië, waar Hansje Brinker stuwdammen bewaakt. “We doen ook de dijken rond de Dode

Zee in Jordanië”, vertelt hij. “We kunnen wereldwijd op de millimeter nauwkeurig beweging detecteren aan dijken, bruggen en andere infrastructuur.”

Wereldmarkt Als je, zoals Hansje Brinker, de beelden van een satelliet weet om te werken tot nuttig product, ligt er een wereldmarkt aan je voeten. En dat is precies het doel van het ‘satellietdataportaal’ dat vorige week officieel van start ging. Het is een initiatief van ruimtevaartorganisatie Netherlands Space Office, dat gratis satellietbeelden beschikbaar stelt aan bedrijven die daar vervolgens een product van kunnen maken. Het nieuwe dataportaal is de opmaat voor een Europees programma, dat vanaf 2013 de beelden van Europese satellieten

levert. Nederlandse bedrijven kunnen er nu alvast ervaring mee opdoen. Zoals eLeaf doet, een bedrijf dat boeren inzicht geeft wat hun aanplant nodig heeft, op de schaal van lapjes grond van 10 bij 10 meter. En dat alles via een databank gebaseerd op satelliet-, grond-, klimaaten weerinformatie. ELeaf suggereert zelfs dat zijn data applicaties mogelijk maken om elk moment op de liter en kilo nauwkeurig aan te geven wat nodig is aan water of bemesting. Dat kan ertoe leiden dat de opbrengsten 15 procent hoger worden, bij een 20 procent lager gebruik van chemische bestrijdingsmiddelen. En dat alles dankzij de onvermoeibaar speurende satelliet. “Ik heb indertijd zelf bij EZ aangekaart wat een kans verrijkte satellietdata kunnen opleveren voor Nederlandse bedrijven”, zegt directeur


business & strategy

Techbusiness is het platform van MT dat business maakt van technologie. Ga voor briljante business en snelle groei naar techbusiness.nl

Downstream

Het verkopen van satellietinformatie, in jargon een downstream-activiteit, kan wel eens een existentiële voorwaarde blijken voor de upstream in de ruimtevaart: het omhoog schieten van raketten en satellieten. In het verleden heeft Nederland door goed lobbywerk in

‘Verrijkte satellietdata leveren Nederlandse bedrijven veel kansen’ Noordwijk de grootste vestiging van ESA naar zich toegehaald, en bedrijven als Dutch Space en Airborne Composites hebben nog steeds een internationale faam als leverancier van raket- en satellietonderdelen. Maar de sector leunt sterk op subsidies – en dat kan met de huidige bezuinigingen wel eens lastig worden. “We zouden willen dat de markt de ruimtevaart meer financiert”, zegt Jasper Wamsteker (NSO) dan ook. “En dan helpt het als satellieten worden gebouwd die beter zijn toegespitst op downstream toepassingen.”

Betaalbare satellieten Het Delftse ISIS (Innovative Solutions in Space) had geen dataportaal nodig om dat in te zien. De afgelopen zes jaar is het bedrijf van Jeroen Rotteveel en zijn drie mede-oprichters uitgegroeid tot dé specialist in cubesats; kleine en relatief betaalbare satellieten die zich prima lenen voor commerciële dataverzameling. Rotteveel heeft “zojuist nog een productlancering achter de rug”. En dat bedoelt hij letterlijk: een Vegaraket schoot in februari zeven satellieten de ruimte in, waarvan ISIS er bij drie op een of andere manier betrokken was. Als leverancier van dragende delen, van communicatieapparatuur of als arrangeur van de lancering zelf. “Ons ideaal is dat er voor lanceringen een luchtvaartmodel ontstaat, waarin je gewoon laadruimte boekt.” Met een handvol lanceringen per jaar begint dat ideaal dichterbij te komen. Met zijn webwinkel cubesatshop.com laat Rotteveel zien waar het toe kan leiden: een Dell-model, waarin klanten hun eigen ideale satelliet bij elkaar kunnen klikken. Klanten heeft hij tot in India, de VS en Brazilië aan toe. Het bedrijf eet binnenkort ook zijn eigen dogfood: het schiet een flink aantal satellieten de ruimte in om wereldwijd scheepsbewegingen in kaart te gaan brengen. “Investeerders of partners voor zoiets krijgen is lastig”, zegt Rotteveel. “Dus beginnen we zelf alvast met de eerste twee.”

CLEANTECH

Nederlands zonnesucces

Terwijl links en rechts Nederlandse solarbedrijven als Scheuten, Solland en Helianthos omvallen, werkte Paul Stassen aan de ontwikkeling van een revolutionair zonnepaneel. Zijn Tulipps Cosmos is lichter en sterker dan alles wat de Chinezen kunnen leveren. “Dat betekent dat je minder grondstoffen gebruikt, dat de montage sneller gaat en dat je op meer plekken panelen kunt monteren”, aldus Stassen, die ervaring met hightech materialen opdeed in de automotive industrie. Lees het hele interview op techbusiness.nl/cleantech

CHAMPS

Tweetjes rubriceren

‘Een soort van customer support systeem voor Twitter.’ Zo noemt Davy Kestens zijn tool TwitSpark, die tweets over een merk of product oppikt en die vervolgens ook kan rubriceren. Nadat Volkswagen de tool ging gebruiken, gingen ook multinationals, banken en internetbedrijven snel overstag. De 23-jarige Belg heeft recent ruim een miljoen dollar opgehaald voor zijn internetstartup en overweegt zich nu te vestigen in San Francisco. Lees het hele verhaal op techbusiness.nl/champs

TRENDS

Swatch: auto op waterstof

Nick Hayek, ceo van de Zwitserse horlogemaker Swatch, gaat verder waar zijn vader is opgehouden. Was senior mede verantwoordelijk voor de Smart, een samenwerking met Daimler, junior werkt aan de Belenos ELV2, een compacte auto die moet gaan rijden op waterstof en als alles meezit over drie tot vier jaar op de markt komt. Zelfs aan bijpassende benzinepompen is gedacht: er wordt al een tankstation ontwikkeld dat waterstof opwekt met behulp van zonne-energie. Lees het hele verhaal op techbusiness.nl/trends

MANAGEMENT TEAM 

Ad Bastiaansen. “Goed dat het platform er nu is en bedrijven, studenten en onderzoekers ermee aan de slag kunnen. Als we dit met elkaar goed aanpakken, kan Nederland echt een competentiecentrum worden, daar ben ik van overtuigd.”

21


HOE WILT U ONS

HEBBEN?

mt.nl in NLinBusiness mt.nl op iPhone

De nieuwsfeed van mt.nl is ook onderdeel van Neerlands nieuwste businessapp NLinBusiness, waarin 12 gerenommeerde zakelijke nieuwsbronnen samenkomen. Aanrader!

24/7 het laatste nieuws van mt.nl op uw iPhone. Download de gratis mt.nl iPhone-app in de appstore.

MT magazine op iPad Het magazine wat u nu leest, kunt u ook op de iPad lezen. Ga naar mt.nl/ipad en download de reader. U ontvangt MT dan op uw virtuele leestafel.

MT magazine kent u al, want dat zit u nu te lezen. Maar wist u dat u ook van MT kunt genieten op uw iPhone en iPad?

WWW.MT.NL


IAL C E SP

FUN IN DE STATUTEN WAT MAAKT EEN WORKPLACE GREAT?

De jaarlijkse lijst met beste werkgevers is op 12 april bekendgemaakt. In het onderzoek krijgen medewerkers vragen voorgelegd als: hoe communiceert de leiding, hoe trots ben je op je werk en heb je plezier met collega’s? Bovendien wordt het werkgeversbeleid van de organisatie onder de loep genomen. In deze special leest u welke 46 van de meer dan 100 onderzochte bedrijven tot de lijst met winnaars zijn doorgedrongen. Het was dit jaar de tiende keer dat Great Place to Work in Nederland de lijst met beste werkgevers bekendmaakte. IT-bedrijf Incentro werd nr. 1 in de categorie Medium Sized Enterprises; Novamedia bij de Small & Young Enterprises. OP DE VOLGENDE PAGINA’S:

24, 32 en 38: wat maakt respectievelijk Microsoft, Incentro en Novamedia zo bijzonder? 26: de complete lijst met winnaars 27: welke interessante verschuivingen zijn te zien in tien jaar werknemersonderzoek? 34: de best practices van werkgeverschap vanuit het perspectief van de winnaars.

Voor complete profielen van de winnaars zie: mt.nl/gptw

MANAGEMENT TEAM 

Microsoft, Incentro en Novamedia zijn de nieuwe nummers 1 Great Workplaces in Nederland. Microsoft won voor het vierde jaar op rij (!) in de categorie Large & Multinational Companies.

23


mt.nl

R NAA WINRGE & NAL LA ATIO : IES LTIN U M OMPAN O F T C ROS

MIC

‘NERGENS IS HET GRAS GROENER’ Wie bij Microsoft werkt gaat niet naar het werk, maar aan het werk. Vrijheid is er het grootste goed en alles is er hip en trendy. ‘Als je hier nieuw bent, denk je: wów.’ tekst Thomas Braun fotografie Leonard Fäustle

MANAGEMENT TEAM 

Jeroen Verkroost (43), sales director advertising, 5 jaar in dienst Edith Veltman (39), sales manager business productivity, 17 jaar in dienst Bas Paumen (40), manager Windows business group, 9 jaar in dienst

24

Paumen: “Je kunt hier je eigen manier van werken zoeken en vinden, dat is prettig. Als ik om half negen een meeting heb, dan blijf ik thuis, prik ik in via de laptop en dankzij de roundtable-apparatuur kan ik iedereen zien en volledig deelnemen. Ik ben geen ochtendmens, sta niet graag voor zeven uur op.” Verkroost: “Als je hier nieuw bent, denk je: wów. Na een tijdje vind je het allemaal gewoon, maar het heeft wel een blijvend effect op je. Vroeger kwam ik nog wel eens in het voormalige VNU-gebouw in Schalkwijk, ga daar maar eens lékker aan de slag.” Veltman: “De eerste twee dagen in dit nieuwe gebouw stond ik alleen maar te stuiteren van opwinding. Wat het hier voor mij nog steeds zo aantrekkelijk maakt is de combinatie van het pand en de mensen. Het pand faciliteert de openheid waarmee ik mensen tegenkom. De begane grond is er vooral om gasten te ontvangen, maar er zitten ook mensen te werken. Daar kun je zo een gesprekje mee aanknopen. Ik vind dat een feestje.” Paumen: “Als je beneden werkt, weet je ook dat je aangesproken kunt worden. Die contacten heb je ook echt nodig, dus doe je lekker je mail of andere klussen waar je zo weer inzit. We zijn een groot bedrijf, maar willen door klanten als één Microsoft ervaren worden. Daar helpt dit

pand bij. Hierdoor spreek je veel meer mensen dan dat je op een vaste verdieping blijft zitten.” Veltman: “Ik werk hier al 17 jaar. Om de vijf jaar krijg je een bokaal. Een spuuglelijk ding, laten we eerlijk zijn. Hartstikke Amerikaans ook. En toch voelt het goed dat daaraan aandacht wordt besteed.” Paumen: “Niemand heeft hier zijn eigen plek. Dus zie je ook geen bureaus waarop vier, vijf bokalen staan, zodat je denkt: zo, die heeft een hoop oorkondes! Hier en daar zie je een verdwaalde award op een flexplek.” Veltman: “Het heeft ook wel wat, geen vaste plek. Ik gooi altijd maar ergens mijn spullen neer.” Verkroost: “Toen ik hier begon en ze vroegen wat ik wilde, zei ik: heb een kantoor nodig en een bureau, twee kamerplanten en een overlegtafel met zes stoelen om optimaal te kunnen renderen. Wat zeiden zij? ‘U heeft helemaal geen werkplek nodig. U zit toch de hele dag in meetings.’ Dat was best slikken. Nu vind ik het geweldig, zoveel ruimtes om uit te kiezen.” Paumen: “Alles wat ik heb, zit in mijn tas. En in mijn tas zit alleen mijn laptop. Ik print bijna nooit iets uit, dat is belast.” Verkroost: “En het maakt niemand iets uit of je het werk in 30 of 40 uur doet, thuis of hier, ‘s nachts of overdag. Het gaat om eigen verantwoordelijkheid, motivatie en passie. Maar wel volgens de afgesproken, individuele doelstellingen.” Paumen: “We spreken af wat we van elkaar verwachten en daar spreken we elkaar ook op aan. Hierin is aanwezigheid niet relevant, kwaliteit wel.” Veltman: “Ik vind Microsoft een great workplace vanwege het totale pakket. Dat

zit niet alleen in de financiële beloning, maar bijvoorbeeld ook in de mogelijkheden om mijn ambitie als moeder goed in te vullen. Die combinatie zal ik elders niet snel zo briljant kunnen vinden. Ik ben als consultant bij veel bedrijven in de keuken geweest, maar nergens was het gras groener.” Paumen: “Wat overigens niet inhoudt dat er ook bij Microsoft niets voor verbetering vatbaar is.” Verkroost: “Kom je uit een urenomgeving, dan is het hier best wennen. Je wordt in het diepe gegooid.” Veltman: “Iedereen is bereid je te helpen, maar je moet zelf initiatief nemen. Heb je dat niet in je, dan kun je het hier heel zwaar hebben.”

Juryrapport Microsoft Nederland is verantwoordelijk voor de verkoop, marketing en ondersteuning van Microsoft-technologie in Nederland. Er werken 500 mensen in vaste dienst. Het bedrijf heeft een duidelijke ambitie om de beste te willen zijn en blijven als het gaat om goed werkgeverschap. En ook dit jaar is ze dat wederom gelukt; voor de vierde maal op rij voeren ze de lijst aan van grote bedrijven. Het werkgeversbeleid van Microsoft onderscheidt zich door de grote verscheidenheid aan programma’s die zij bieden; het is een consistent en geloofwaardig geheel, met oog voor detail en de menselijke maat. Ze blinken uit in het actief betrekken van hun medewerkers in besluiten en doen dit op vele originele manieren.


‘Iedereen wil je helpen, maar je moet zelf initiatief nemen’ Vlnr: Jeroen Verkroost, Edith Veltman en Bas Paumen

MANAGEMENT TEAM 

great place to work

25


mt.nl

Alle winnaars @ Bedrijfstak G Hoofdkantoor î Aantal medewerkers in NL

Categorie Large & Multinational Companies 01 Microsoft @ informatietechnologie G Schiphol î 478 02 Amgen @ farmacie G Breda î 74 03 eBay, Marktplaats, PayPal @ e-commerce G Amsterdam î 223 04 SAS @ informatietechnologie G Huizen î 148 05 McDonald’s @ horeca & fast service G Amsterdam Zuid-Oost î 1.644 06 Mars Nederland @ FMCG G Veghel î 157

MANAGEMENT TEAM 

07 Mars Food Europe @ FMCG G Oud Beijerland î 320

26

08 NetApp @ datatechnologie G Schiphol-Rijk î 406 09 Novo Nordisk @ farmacie G Alphen aan den Rijn î 147 10 Cito Benelux @ industriële elektrotechniek & elektronica G Zevenaar î 250 11 Biogen Idec International @ biotechnologie G Badhoevedorp î 50

12 PepsiCo @ FMCG G Utrecht î 265 13 Lilly @ farmacie G Houten î 198 14 Devoteam @ informatietechnologie G Diemen î 189 15 Call2 @ informatietechnologie G Zoetermeer î 308

24 WonenBreburg @ woningcorporatie G Tilburg î 473

07 Corio @ vastgoed G Utrecht î 209

25 SC Johnson @ FMCG G Mijdrecht î 330

08 Tomra Systems @ emballageautomatisering G Apeldoorn î 66

26 Kindergarden @ kinderopvang G Amsterdam î 446

09 Hinttech @ informatietechnologie G Delft î 65

27 Tence Inzetbureau @ recruitment & staffing G Breda î 659

10 Vacance Select @ reizen & vakantieaccommodaties G Alkmaar î 107

28 KPN Consulting @ IT-consulting G Zoetermeer î 1.142

Categorie Medium Sized Enterprises

16 Robert Half International @ recruitment & staffing G Amsterdam î 62

01 Incentro @ informatietechnolgie G De Meern î 124

17 Adecco @ human resources & staffing G Zaltbommel î 896

02 Ormit @ management development G De Bilt î 128

18 DELA @ levensverzekeringen G Eindhoven î 1.346

03 Van Harte & Lingsma @ training, advies & coaching G Oegstgeest î 50

19 Sthree @ recruitment & staffing G Amsterdam î 227

04 Festo @ industriële automatisering G Delft î 133

20 Gemeente Hoorn @ lokale overheid G Hoorn î 696

05 Hemels van der Hart @ communicatie G Woudenburg î 57

21 Hilti @ professionele toeleveranciers voor de bouw G Berkel en Rodenrijs î 173

06 Boer & Croon @ consulting, corporate finance & management G Amstelveen î 216

22 Medtronic @ medische technologie G Heerlen î 1.785 23 Waterschap de Dommel @ lokale overheid G Boxtel î 507

Categorie Small & Young Enterprises 01 Novamedia @ media & marketing G Amsterdam î 29 02 Cohesion @ informatietechnologie G Hendrik-Ido-Ambacht î 34 03 BMD Advies @ zakelijke dienstverlening G Bussum î 26 04 Motion10 @ informatietechnologie G Capelle aan den IJssel î 37 05 Het PR Bureau @ corporate & marketing PR G Amsterdam î 25 06 Young Colfield @ management development G Amsterdam î 38 07 Vieya @ woningcorporatie G Dongen î 24 08 Grünenthal @ farmacie G Breukelen î 30

Voor de complete profielen inclusief juryrapport zie: mt.nl/gptw


great place to work

R JAA CEN E I T KPLA K E R WO DERZO ON

Terwijl werknemers steeds meer waarde hechten aan sociale binding op de werkvloer, neemt de saamhorigheid juist af. Dat blijkt uit 10 jaar onderzoek naar Great Workplaces in Nederland. Respect, dat is waar Nederlandse werknemers steeds meer naar op zoek zijn. tekst Eric Hoogeweg

HONGER CONTACT, EN TROTS RESPECT

NAAR

Tien jaar onderzoek naar goed werkgeverschap levert soms verrassende inzichten op. Zo wordt alom gesproken over verregaande flexibilisering van de arbeidsmarkt, maar vraag het de werknemers zelf en het blijkt dat ze er niet op zitten te wachten. Tegenwoordig zeggen bijvoorbeeld aanzienlijk meer werknemers dan voorheen dat zij lange tijd bij hun werkgever willen blijven. En met de crisis heeft dat niet eens veel van doen: de trend werd al ingezet in 2006, nog voor er überhaupt van een crisisstemming sprake was. In

2003 wilde nog slechts 44 procent lang bij zijn of haar baas blijven, maar inmiddels is dat bijna driekwart. “De crisis kan daarbij de laatste jaren ook meespelen, maar er lijkt toch echt meer aan de hand”, concludeert GPTW-directeur Erik van Riet. Een belangrijke verklarende factor hiervoor zou de behoefte aan binding met een sociale groep kunnen zijn, denkt trendwatcher Adjiedj Bakas . “Mensen willen meer saamhorigheid, ook op de werkvloer. De wereld is hen te groot en kil geworden. Veel mensen voelen zich eenzaam. Ook social media kunnen de honger

Ik wil hier nog een lange tijd blijven werken 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

naar echt contact niet stillen. Mensen zoeken daarom weer ‘dorpjes’ op. Die vinden ze bijvoorbeeld op de werkvloer. Veel hoger opgeleiden willen niet voor niks graag doorwerken na hun pensioen.”

2009

2010

2011

2012

MANAGEMENT TEAM 

1 | Lang blijven

27


 ##" !    #   '$!       !   "!  ! (  " %!(   ! &   # #!#  #  #   " #

 #"!    " ## !"! #  ! %

JIJ MAAKT HET BIJ PEPSICO! Kijk voor meer informatie over werken bij PepsiCo op www.pepsico.nl/careers

neem de ruimte, verbreed uw horizon Traineeships | Talent & Management Development Wij geloven in de kracht van mensen. Organisaties kunnen zichzelf niet veranderen. De mensen die er werken kunnen dat wel. Zeker wanneer zij met trots dat doen waarin ze sterk zijn en hiermee aansluiten op de omgeving. Pas dan leveren zij een optimale persoonlijke bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Zo ontstaat een duurzaam positief effect van individuele en collectieve groei.

Horizon T&O is expert in traineeships, talent & management development. Wij trainen en ontwikkelen de kwaliteit van mensen en verbeteren daarmee de resultaten van uw organisatie.

www.horizontraining.nl

HorizonTraining & Ontwikkeling Heiligenbergerweg 5 Leusden | t 088 55 60 200

Horizon T&O, uw partner in training en ontwikkeling


special great place to work

2 | Samen voor de zaak Werknemers mogen saamhorigheid in de loop der tijd steeds belangrijker vinden, de manier waarop ze dat gevoel ervaren, loopt wel terug. In 2003 was volgens 71 procent van de medewerkers nog sprake van een team- of ‘familiegevoel’ op de werkvloer. Dit is geleidelijk gedaald tot 62 procent in 2012. Geen enorme daling, maar gelet op de grote groep werknemers die door de jaren heen ondervraagd is (alleen in 2012 al ruim 15.000 mensen), toch een signaal om bij stil te staan. Ook een stelling als ‘Wij staan gezamenlijk voor de zaak’ laat een daling zien, van 79 procent die het ermee eens is in 2003, naar 73 procent in 2012. Er is hier een ‘familie’ of team-gevoel 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Dit is volgens GPTW-directeur Van Riet ook een gevolg van Het Nieuwe Werken, en vooral van de manier waarop dit vaak wordt ingevuld. “Dan wordt het kantoor anders ingericht en het aantal vaste werkplekken verminderd”, zegt hij. Maar Het Nieuwe Werken, of kortweg: HNW, is volgens hem veel meer dan dat. “Er moet ook aandacht zijn voor leiderschap, werkprocessen en de communicatie. Ik verwacht wel dat na de koplopers meer organisaties dat de komende jaren gaan doen. Zij komen er nu met vallen en opstaan achter dat dit nodig is. Deze cijfers lijken daar ook een indicatie van. De uitdaging voor organisaties is vooral om nieuwe verbindingen en ontmoetingen te organiseren tussen de mensen die flexibeler gaan werken.” Dat is bijvoorbeeld te zien bij een organisatie als consultancybedrijf Boer en Croon, jarenlang vaste klant in de lijst met beste werkgevers van GPTW en zelf ook HNW-adviseur. Manager p&o Esther Storm: “We organiseren nu bijvoorbeeld inspiratiedagen waar mensen kennis, inspiratie en creativiteit kunnen delen. Maar ook de klassieke bedrijfsborrel is goed voor sociale interactie. Die momenten waren er vroeger ook, maar zijn nu nog belangrijker geworden.”

3 | Iets voor de gemeenschap De waardering die werknemers hebben voor de manier waarop hun organisatie aan de gemeenschap bijdraagt, is de laatste jaren opvallend gestegen. In 2003 zei nog 65 procent dat dit hen een goed gevoel geeft, nu is dat 76 procent. De vraag is daarbij alleen: wat is oorzaak, en wat gevolg? Zijn werknemers dit meer gaan waarderen of leveren bedrijven daadwerkelijk een grotere maatschappelijke bijdrage? “Beide”, stelt GPTW-directeur Van Riet. “Werknemers vinden dit belangrijker en een goed werkgever pakt dat ook op. Onder de beste werkgevers van 2012 zijn daar ook mooie voorbeelden van te vinden. Werknemers zetten het misschien in gang, maar door de interactie die volgt, kunnen werkgevers best de echte trendsetters zijn. En medewerkers waarderen dat.” Volgens trendwatcher Bakas past deze ontwikkeling volledig bij de overgang naar het post-materieel tijdperk. “Ondanks de crisis zijn we in Nederland nog altijd ontzettend welvarend. Daardoor worden niet-materiële behoeften steeds belangrijker. Mensen vragen zich af waar ze echt gelukkig van worden. Dat kan zitten in het combineren van werk en gezin, maar ook in meer aandacht voor maatschappelijke doelstellingen of voor spiritualiteit.” Bakas, die recent het boek The Future of Faith schreef, wijst als illustratie naar de ex-bankier van zakenbank Goldman Sachs die in maart in The New York Times uit de school klapte over zijn oude werkgever. “Hij wilde graag bij de bank werken toen daar nog een cultuur bestond die bijdroeg aan een betere wereld. Toen hij die cultuur zag veranderen in een kille, cynische omgeving, wilde hij er niet meer werken.” Die verschraling van de arbeid gaan werknemers steeds minder pikken, voorspelt Bakas. “Zij vinden het nu juist belangrijk dat hun werk en werkgever een wezenlijke bijdrage levert aan de samenleving.” En aan die wens lijken Nederlandse werkgevers dus steeds beter te kunnen voldoen, aldus de recente GPTW-cijfers. Onze bijdrage aan de gemeenschap geeft mij een goed gevoel 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

10 jaar Nederlands onderzoek Het van origine Amerikaanse bedrijf Great Place to Work deed in 2002 op initiatief van de Europese Unie zijn intrede in de (destijds) 15 lidstaten. Een jaar later verschenen de lijsten van de beste werkgevers ook in Nederland. Het trust index-onderzoek meet hoeveel vertrouwen medewerkers hebben in het management, hoe trots ze zijn op hun werk en hun organisatie en met hoeveel plezier zij samenwerken met hun collega’s. Elk jaar wordt in 58 vaste vragen bij veel organisaties de waardering van geloofwaardigheid, respect, eerlijkheid, trots en saamhorigheid getoetst.

MANAGEMENT TEAM 

R JAA CEN E I A T KPL EK R WO DERZO ON

29


  !

  

  



 &,#.0) *7+ ,.$ 0 " #. $--*'$,$. $. ) 0 ,*) )# $( .*)2 '  ) )*'' "-

  

 

 







3 .&)) ,-# .(6 .) ,-5,".'&) ,--. ) 1 ,$)

**, )",* +% $ '$-. )*+" ,$#.*( 0**,$  , ) )1,$" /$.0,.(*" '$%& ) .',.  (& ))#,$ '0)-*'$,$. $. ))#,-.,$%,# $ $-.,*/1" ' 0 ) " '$%& ,.$%2$%)1$%*).$)/$) 1  "$)"'*+ )1$%0**,*+ )*).1$&& ' )1  ),  $ )-.0 ,'  )$)".(&. . & )$-0*' ) ( )- ) .,*&& ) $). " , )*) ,) ( )

 .  ($'%* )0 ,2 & , )-.)1 -( )-. ,& )2$%)1  ) 4))$ '2 ,-*'$ *7+ ,.$  *)-/( ). )*)"!*)-  #**"-. -*, 0**,*)2 /$.0,.0 ,2 & ,$)"$ '- )$"  ) , ) ( ).( .# .+, $.2 ,"* &, "$%2$%)1  .,*.-*+*)2 $%! ,-,1 , '$- , )*)-'.$%.#. , $%! ,-( )- )-.) -.) )1, , )*)2 $ )-.0 ,'  )$)"( . )  .&)'' )( .2 ,"*  *'' "-  1, ,$)"0), .' **,&0 ,0/'.*)-( .",*. .,*.-


special great place to work R JAA CEN E I A T KPL EK R WO DERZO ON

4 | We willen respect!

Ik krijg alle mogelijkheden en middelen aangeboden om mijn werk goed te doen

5 | Onderbuik Vinden na tien jaar onderzoek inmiddels meer werknemers hun werkgever een Great Place to Work? Niet bepaald. Die groep werknemers daalde flink van 84 procent in 2003 naar 68 procent nu. “Dat is onze onderbuikindicator”, typeert GPTW-directeur Van Riet. “Na alle vragen over specifieke onderdelen, vragen wij Alles overziend, vind ik ons bedrijf een ‘Goede werkgever’ en echte ‘Great Place to Work’ 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2010

2011

2012

Iedereen kan erkenning voor zijn bijdrage krijgen 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

werknemers alles overziend naar dit oordeel. Daar zit meer emotie in en er zijn uiteenlopende factoren van invloed: van de waan van de dag en de stand van de beurs tot het moment van de dag waarop iemand de vraag beantwoordt.” Wat kunnen werkgever en management met deze indicator? “Als dit cijfer daalt, neemt het optimisme af. Duikt dit percentage onder de trust index van jouw organisatie, dan stuit je eerder op weerstand. Dat verdient aandacht. Maar dat geldt ook als deze onderbuikindicator hoger ligt. Dan is de kans groot dat er relatief makkelijk zaken verbeterd kunnen worden om te zorgen dat mensen nog prettiger werken.” Adviesbureau Boer en Croon koestert de hoge score van de onderbuikindicator die zo’n 8 procent hoger ligt dan de trust index. P&o-manager Esther Storm: “Wij

2005

2006

2007

2008

2009

vinden het belangrijk dat het buikgevoel hoger scoort. Dan is er goodwill en draagvlak voor nieuwe stappen en ruimte om echt in gesprek te gaan over de meer kritische punten. Uiteindelijk gaat het om die dialoog tussen werkgever en werknemer.” Volgens Van Riet en Bakas hebben leidinggevenden de komende jaren een belangrijke taak om te zorgen dat zij medewerkers meer ruimte en vertrouwen geven. Bakas: “Een belangrijke vraag is wel hoe ze dat gaat doen, want vergeet niet dat 70 procent van de medewerkers vmbo-opgeleid is. Een deel van hen heeft gewoon een baas nodig, terwijl anderen eerst flinke ondersteuning nodig hebben voor ze zelfstandiger kunnen werken.” Van Riet: “Maar vergeet ook niet dat deze groep nog onderschat wordt. Veel mensen kunnen meer dan gedacht wordt. Als ze de kans maar krijgen.”

MANAGEMENT TEAM 

Vooral ten aanzien van het respect dat zij ervaren van hun werkgever en leidinggevenden zijn werknemers tegenwoordig minder tevreden dan in de begintijd van Great Place to Work. Werknemers ervaren geleidelijk steeds minder erkenning, invloed en betrokkenheid bij beslissingen op de werkvloer. Ook de faciliteiten die hun werk ondersteunen beoordelen ze steeds minder goed. De stelling ‘Ik krijg alle mogelijkheden en middelen aangeboden om mijn werk goed te doen’ werd in 2003 bijvoorbeeld nog door 81 procent positief beantwoord, in 2012 is dit gedaald naar 70 procent. ‘Iedereen kan erkenning voor zijn bijdragen krijgen’ zakt van 70 procent in 2003 naar 61 procent in 2011. In de praktijk zie je dat bijvoorbeeld bij de schoonmakers, reageert trendwatcher Bakas. “Bij hun recente demonstraties ging het niet alleen om geld, maar vooral ook om meer respect.” De trend van Het Nieuwe Werken lijkt op het eerste gezicht nog nauwelijks zichtbaar in de cijfers van de afgelopen jaren. De eigen ‘regelruimte’ om vrij te zijn wanneer nodig, wordt bijvoorbeeld al 10 jaar vrij constant beoordeeld (door 80 procent). Net als de aanmoediging om balans aan te brengen tussen werk en privéleven (herkend door ongeveer 60 procent). Maar schijn bedriegt, zegt GPTW-directeur Van Riet, want deze twee percentages blijven constant door twee tegengestelde bewegingen die elkaar opheffen. “Medewerkers ervaren wél meer regelruimte, maar lopen dan ook het risico om altijd aan het werk te blijven, zodat de druk juist weer oploopt. Werkgevers moeten hier ook voorzichtig mee zijn. Uiteindelijk is niemand erbij gebaat als medewerkers ‘over de rooie’ gaan.”

31


mt.nl

MANAGEMENT TEAM 

‘Je slaapt, eet, sport en werkt hier met elkaar’

32

Vlnr: Martijn Vrielink, Kees van Bemmel en Hans Versteeg


great place to work R NAA IZED N I S W M : IU ISES MEDTERPR R O EN E N T

‘ALLEEN MAAR LEUKE MENSEN’ INC

Incentro heeft het begrip fun als kernwaarde in de statuten staan. Dat begint al bij de eerste kennismaking. ‘Tijdens mijn sollicitatiegesprek ging het alleen maar over Lowlands.’ tekst Thomas Braun fotografie Leonard Fäustle

Versteeg: “Fun is hier een kernwaarde, naast ambitie en specialisme. We doen veel leuke dingen samen, met veel humor.” Vrielink: “We zijn een consultancybedrijf, de meeste mensen zijn buiten de deur. Wil je binding houden met iedereen, dan moet je dus activiteiten buiten het werk organiseren. Zo hebben we elke maand een sportactiviteit.” Versteeg: “Er doen altijd veel collega’s aan die uitjes mee. Dat heeft ook met ons aannamebeleid te maken. We kijken altijd of iemand echt bij ons past.” Vrielink: “Er wordt meteen naar je interesses gekeken. Tijdens mijn sollicitatiegesprek ging het alleen over Lowlands.” Versteeg: “Ik heb niet gesolliciteerd, ik kwam binnen via de achterdeur, omdat ik Mathijs (directielid, red.) kende. Zo komen best veel mensen binnen; bekenden van collega’s. En dat is prima, dan weet je direct wat voor persoon het is.” Van Bemmel: “De drie eigenaren zijn inspirerende mannen om bij aan te schuiven, mensen trekken naar ze toe.” Vrielink: “Hier heerst een soort legerprincipe: je slaapt, eet, sport en werkt met elkaar. Young professionals gaan als introductie altijd een weekje naar Spanje, na die week kennen ze elkaar door en door.” Van Bemmel: “Maar je hoeft niet overal bij te zijn. Heb je geen trek om in een dubbeldeksbus naar Oostenrijk op wintersport te gaan, dan doet niemand daar ingewikkeld over.”

Versteeg: “Wij kiezen er bewust voor om dit soort uitstapjes niet te schrappen. Crisis of geen crisis.” Van Bemmel: “Leuk dat je ‘we’ zegt. Zo praat ik ook. Iedereen voelt zich betrokken.” Vrielink: “Je krijgt hier veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Het voelt soms als zelfstandig ondernemen.” Versteeg: “Als ik het niet eens ben met een beslissing van de drie, pak ik de telefoon, al is het tien uur ’s avonds.” Van Bemmel: “We hebben vijf vestigingen die ieder hun eigen broek moeten ophouden. De drie eigenaren zeggen niet hoe, de MT’s van de vestigingen bepalen zelf hun koers. En het MT zegt tegen de consultants: ons is gevraagd een jaarplan te schrijven, maar we willen ook jullie visie horen.” Vrielink: “Het is hier ook fijn werken omdat de klanten leuk zijn. Als we geen goed gevoel hebben bij een klant, gaan we niet snel met elkaar in zee. Aan de consultants wordt ook wel gevraagd: met welke bedrijven zou jij willen werken?” Van Bemmel: “Bij mijn vorige werkgever wilde ik een specifieke server aanschaffen. Daar heb ik bijna een jaar om gezeurd en allerlei formulieren ingevuld, met nul resultaat. Hier vroeg ik er in mijn tweede week ook om en toen werd me gezegd: waarom vraag je dat? Als jij denkt dat we die nodig hebben, bestel je ’m.” Versteeg: “Iedereen kan hier zichzelf zijn. Je kunt hier dezelfde humor hanteren als thuis.” Van Bemmel: “Ik denk dat je hier niet past als je de hele dag met een koptelefoon op achter een dichte deur blijft zitten.” Vrielink: “Alle kasten zijn hier open, iedereen kan overal bij, de salarisstroken lagen, voordat het digitaal verstuurd werd, gewoon in de postvakjes.” Versteeg: “Ik zou niet snel iets kunnen

noemen wat beter moet, maar intranet zou handig zijn. Dat je makkelijk een telefoonnummer van een collega kunt vinden of de inschrijving voor het poker-event kunt doen.” Versteeg: “Het is bizar hoeveel collega’s er met Twitter en Facebook bezig zijn en dat we daar geen regels voor hebben. Maar dat is ook wel weer positief.” Van Bemmel: “We hebben maar twee regels: geen klantnamen en do no harm. En bepaal verder zelf wat goed is.” Versteeg: “Wij kennen een cellenstructuur. Steeds als een vestiging meer dan 50 mensen telt, vindt een afsplitsing plaats. Eigen mensen wordt de mogelijkheid geboden manager te worden, zodat de cultuur in de nieuwe vestiging ook bewaard blijft. Dat vinden we allemaal belangrijk.”

Juryrapport Ict-consultancybedrijf Incentro doet voor de derde keer op rij mee met Great Place to Work. Dit is de eerste keer dat het bedrijf op nummer 1 staat van de MSE-lijst, de lijst met middelgrote bedrijven. Het bedrijf, voorheen bekend als VLC, stond eerder twee keer in de Fast50, de lijst met snelst groeiende technologiebedrijven. De jury heeft lovende woorden over voor de organisatiecultuur, die samenvalt met de strategie, en voor het werkgeversbeleid, dat als raamwerk is gebouwd rondom de kernwaarden ambitie, specialisme en plezier. Er is bovendien veel aandacht voor de intrinsieke motivatie van de medewerkers, en er is een bewuste keuze gemaakt om de vestigingen klein te houden (maximaal 50 medewerkers), zodat iedereen elkaar kent en er een sterk ‘clubgevoel’ ontstaat.

MANAGEMENT TEAM 

Martijn Vrielink (28), consultant, 3,5 jaar in dienst Kees van Bemmel (32), manager, 3,5 jaar in dienst Hans Versteeg (35), managing consultant, 4,5 jaar in dienst

33


mt.nl T BES ICES T AT C PRADE GRE ES C VAN RKPLA O W

DE VAN HARTE & LINGSMA:

Ieder 250 euro voor het goede doel Trainingsbureau Van Harte & Lingsma kent people, planet en profit als triple bottom line. En dus eet men er veelal biologisch, wordt verantwoord met papier omgegaan, is het wagenpark aangepast en worden goede maatschappelijke initiatieven gesteund. Ook krijgen alle werknemers jaarlijks 250 euro die ze kunnen besteden aan een waardevol goed doel. “Ze konden bijvoorbeeld inschrijven op mijn persoonlijke Hartebudget”, vertelt commercieel directeur Ingrid Schouten. “Ik ga meedoen aan Alpe d’Huzes voor het KWF, alleen ga ik niet fietsen maar drie keer die berg oprennen. Naast de persoonlijke budgetten hebben we ook één groot project dat we ondersteunen: FC De Krachtpatsers, een initiatief van een collega die trainingen geeft op scholen om kinderen sterker te maken. Je kunt wel alle accent leggen op omzet en winst, maar het is ook essentieel om als bedrijf een eigen inbreng in de wereld te hebben. Er met dit soort initiatieven voor te zorgen dat mensen het naar hun zin hebben. De winst volgt dan als resultaat.”

KPN CONSULTING:

MANAGEMENT TEAM 

Helikoptervlucht

34

Het ict-bedrijf KPN Consulting houdt wel van een stunt. Om de rebranding – van Getronics Consulting naar KPN Consulting – onder de aandacht van de medewerkers te brengen werden in het kader van de KPN Consulting Cup smakelijke cupcakes met nieuw logo bij de consultants gebracht. “Dus wij lieten de 1.250 medewerkers niet naar het hoofdkantoor komen, wij bezochten als management hén bij de klanten waar ze die dag zaten”, zegt vicepresident Arnold van Mameren. “Hebben we in één dag het hele land doorgetoerd met een lading cupcakes in de kofferbak. Dat werd door al die mensen echt enorm gewaardeerd.” Ook mochten de medewerkers een vraag over de rebranding stellen, de beste vraag werd beloond met een helikoptervlucht boven de KPN-panden. En die vraag was? “Als ik over vijf jaar weer een helikoptervlucht mag maken, hoe ziet het bedrijf er dan uit?” Je moet er maar opkomen...

BMD ADVIES:

Dienend leiderschap Sommige best practices, of initiatieven waarvan de baas denkt dat het een best practice wordt, vallen niet bij alle medewerkers in goede aarde. Arie van der Priem liet zich inspireren door een veranderbureau waar hij de leergang Dienend leiderschap volgde. Daaruit vloeide voort dat hij zijn collega’s bij BMD Advies vroeg een ‘werkofferte’ in te vullen, met onder meer de vraag wat op gebied van werk en privé hun grote droom is. Als onderdeel van een traject om de mensen er bewuster van te maken wie ze zijn en wat ze willen. “Ik heb van sommige mensen afscheid moeten nemen na die ommezwaai”, zegt de directeur. “Zij zeiden: ik kom hier om te werken, niet om mijn ziel bloot te leggen.” Maar verder is Van der Priem er zeer content over. “Sinds we onszelf en elkaar beter kennen, is er een andere sfeer. Meer betrokken, minder zwaar op de hand.” Zelf vulde hij als persoonlijke droom in: een wereldreis maken met zijn gezin. Het is er evenwel nog niet van gekomen. “Mijn kinderen willen niet”, zegt hij, om vervolgens in een schaterlach uit te barsten.


great place to work

De salarissen van al je medewerkers verhogen als je iemand binnenhaalt die net wat meer verdient dan de rest? Of een filiaal openen voor een medewerker die naar Zweden emigreert, omdat je hem graag wilt behouden? Voor deze tien Great Workplaces gaat niets te ver. tekst Thomas Braun

FACTOR Minder verdienen Iets minder verdienen dan je collega, dat kan teleurstellend werken. Zeker als de collega exact hetzelfde werk doet. Daar heeft Daan Scheer van IT-bedrijf Motion 10 wat op gevonden. Als hij een nieuwe kracht aanstelt met wie een hoger salaris wordt afgesproken dan de overige collega’s krijgen, worden de honoraria dezelfde dag nog gelijkgetrokken. “Dat geeft ook een gevoel van vertrouwen. Zulke heldere afspraken dragen bij aan dat vertrouwen.” En de klant betaalt het verschil? “We zijn in de gelukkige omstandigheid dat we heel succesvol zijn met een gezonde winst, dus we kunnen hierin flexibel zijn.”

MCDONALD’S:

Studiebeurs na essay Studenten opgelet! De best practice die hamburgerrestaurant McDonald’s in de strijd gooide bij de jury van Great Place to Work richt zich ook op studerende krachten. Marjolein Reijs, hrdirecteur: “Wij hebben veel ‘bijbaners’ die werk en studie combineren. Wij vinden het belangrijk dat ze de kans krijgen zich te ontwikkelen. Zo dagen wij studenten uit een essay te schrijven over twee onderwerpen die altijd met people te maken hebben.” De laatste keer ging het over de vraag hoe je nieuwe werknemers een goede start kunt laten maken en hoe je McDonald’s-medewerkers kunt helpen hun trots uit te dragen. 15 winnaars krijgen een jaar collegegeld vergoed. “We doen dit nu een paar jaar en het wordt steeds populairder. Er wordt al actief gevraagd naar het McStudiebeurs-programma en het mooie is dat die essays ons echt op weg helpen. Laatst schreef iemand een mooi plan over het inzetten van social media om verbinding te leggen tussen McDonald’s en crew. Dat hebben we meegenomen bij onze plannen op dit gebied. En natuurlijk is het mooi dat de winnaars door dit initiatief echte ambassadeurs worden van McDonald’s. Zij zijn namelijk zeer content met de prijs.”

PEPSICO:

Waardenspel Bij voedingsmiddelenbedrijf Pepsico kwam de directie met de Values Game. Doel: de mensen van Pepsico aansporen tot het MAD-principe: make a difference. “Dat kun je op papier zetten”, zegt general manager Richard den Hollander, “maar dan komt het niet los. Wij hebben besloten er een film van te maken. Een interactieve film, waardoor het een game wordt.” De Values Game dus. “Daarmee willen we de bewustwording verhogen van de waardes die we hebben, van datgene dat we belangrijk vinden. En dan niet een door de directie opgelegd protocol, geen one way-verhaal, maar een film met echte interviews, waarin niet geknipt is, dus met bloopers en al, waarbij de medewerker wordt geconfronteerd met waardes die hij in zijn business-omgeving gebruikt en misschien, als hij wil, ook in zijn privé-leven.” En waar is dat allemaal voor nodig? “Wij willen meer doen met het empowerment van onze mensen. Daar speelt bewustwording een grote rol in. Hoe krijg en neem je verantwoordelijkheid, hoe focus je op de korte en lange termijn? Wij denken dat we dat met filmbeelden en spontane videogesprekken goed kunnen overbrengen. Een film is actief en het is fun. Papier heeft geen stem.” Fun is sowieso belangrijk in het bedrijf, aldus Den Hollander: “Zeker voor jonge medewerkers. Fun benadrukt ook het informele karakter van de werkvloer, waardoor je laagdrempelig wordt. Wij hebben op de begane grond Pepsico Plaza, een ruimte met muziek, een flipperkast, echt een hangout place. Dat was 15 jaar terug ondenkbaar.”

MANAGEMENT TEAM 

MOTION 10:

35


<ŽŵϮϱĂƉƌŝůŶĂĂƌŚŽLJZŽƩĞƌĚĂŵ͘dŽƉƐƉƌĞŬĞƌƐ͘'ƌĂƟƐƚŽĞŐĂŶŐ͘ ǁǁǁ͘ďƵƐŝŶĞƐƐͲƐŽŌǁĂƌĞͲĞdžƉŽ͘Ŷů

TIJDSCHRIFT VOOR MARKETING HEEFT EEN NIEUW GEZICHT!

HÉT LIJFBLAD VOOR MARKETEERS BIEDT NU NOG MEER INHOUD, INSPIRATIE, TRENDS EN VERHALEN OVER AMBITIEUZE MARKETEERS.

WORD JIJ ÉÉN VAN ONZE NIEUWE GEZICHTEN?

NEEM DAN EEN VOORDELIG ABONNEMENT VOOR € 99,EN PROFILEER JEZELF ALS AMBITIEUZE MARKETEER OP ONS MARKETINGPLATFORM: jouw LinkedIn-profiel uploaden op MarketingOnline een tweet vanuit MarketingOnline met jouw profiel kans op redactionele aandacht in Tijdschrift voor Marketing

PROFITEER EN PROFILEER: WWW.MARKETINGONLINE.NL/GEZICHT


HINTTECH:

Filiaal in Zweden Mensen kunnen het wel naar de zin hebben, maar ze hebben ook dromen. En dan kunnen ze zomaar ineens gevlogen zijn. Bij content-technologiespecialist HintTech besloot een MT-lid zijn droom te volgen en naar Scandinavië te emigreren. Nou, dacht directeur Dennis Struyk toen: dan openen we toch een filiaal in Zweden? “Voor ons was het doodzonde om hem te laten gaan. Hij wilde ondernemen en ging naar Zweden, wij wilden onze dienstverlening uitbreiden naar Scandinavië. Dus hebben we van de nood een deugd gemaakt en een saleskantoor geopend in Zweden. Ondernemerschap staat bij ons hoog in het vaandel en dit voorbeeld onderstreept deze waarde. Het is mooi als dat soort dingen samenvallen.”

GEMEENTE HOORN:

Plezier en vieren Lachen, daar houden ze van in Hoorn. De enige gemeente in de lijst van Great Places to Work heeft als kernwaarden: Plezier en Vieren. Gemeentesecretaris Frans Mencke: “Van lol krijg je energie, dan gaat alles beter. We hebben een criterium bepaald bij de aanname van mensen: kan ik naast deze persoon twee uur in de auto zitten? Wordt dat een drama of een leuke reis? En we hebben een commissie Vieren samengesteld. Als er iets te vieren valt, doe dat dan ook. Van het gemeentebestuur krijg je alleen als je ziek bent een bos bloemen, nooit als je iets goeds gedaan hebt. Uit gesprekken met medewerkers is naar voren gekomen dat er een potje moest komen voor gedifferentieerd belonen. Daarmee stel je mensen teleur die niets krijgen, maar als wij dit niet hadden ingevoerd, was de teleurstelling veel groter geweest.”

special great place to work

AMGEN:

Bravo voor iedereen Van een bedankkaart tot tegoedbonnen, bij het Amerikaanse farma- en biotechbedrijf Amgen kan iedere medewerker een collega nomineren voor een directe beloning voor extra inspanningen. “Een belangrijk onderdeel van onze cultuur”, zegt general manager Alex Leather, werkzaam in Breda. Collega’s kunnen elkaar nomineren via de zogeheten Bravo!-website, waar ze ook moeten aangeven waaróm ze de collega nomineren. Dit zorgt er meteen voor dat de bedrijfswaarden bij iedereen goed bekend zijn. Het Bravo!-programma, gelanceerd in 2007 onder 17.500 medewerkers in 35 landen, kende in het eerste jaar al 45.000 ‘awards’, waarbij elke week 5 tot 8 procent van de werknemers werden genomineerd. Maar er is meer. Zo wordt bij Amgen jaarlijks ongeveer 20 procent van de inkomsten besteed aan de ontwikkeling van waardevolle geneesmiddelen voor ernstig zieke patiënten. Om die inkomsten te genereren is de salesafdeling belangrijk. En om hen te verleiden tot goede resultaten is er de zogeheten Chairman Circle, waarbij een salesmedewerker kan worden uitgenodigd voor een paar dagen, samen met zijn of haar partner, vaak op een mooie plek in de wereld. Hier kan hij of zij dan collega’s ontmoeten uit andere landen en een vertegenwoordiging uit de top van de internationale Amgen-organisatie, een bedrijf uit de Fortune500. “Het winnen van deze trip leidt tot heel veel waardering binnen en buiten onze organisatie”, weet Leather.

ADECCO:

1001 best practices op zakformaat Bij uitzendbureau Adecco hebben ze een heleboel best practices. De medewerkers hebben daar echter vaak geen weet van. “Bij het vorige GPTW-onderzoek bleek dat er behoefte bestond aan een soort gids met al het moois wat we te bieden hebben”, legt hr-director Monique Onstenk uit. Dat boekje is er ook gekomen, in zakformaat, en onder de titel: ‘Er zijn 1001 goede redenen om bij Adecco te werken, maar laten we beginnen met deze…’. Onstenk: ‘Alle arbeidsvoorwaarden en employee benefits staan erin. Van hoe je korting kunt krijgen op fitness, tot alles over de verzekeringen, pensioenzaken, salarisschalen, talentprogramma’s, waar je de personeelsvereniging vindt, wanneer er feestjes zijn, onze maatschappelijke rol, kortom alles wat het leven hier zo aangenaam maakt. Het toont wat we allemaal doen om van Adecco een Great Workplace te maken.”

MANAGEMENT TEAM 

T BES ICES T AT C PRADE GRE ES C VAN RKPLA O W

37


mt.nl

R NAA NG WIN & YOUES: LL IS SMA TERPR E D I A N E VA M

NO

‘WIJ KUNNEN BILL GATES BELLEN’ Trots. Dat is het overheersende gevoel bij loterijbedrijf Novamedia. ‘Wij werven een half miljard per jaar voor het goede doel. Dat durf je wel te vertellen op een verjaardag.’ tekst Thomas Braun fotografie Leonard Fäustle

MANAGEMENT TEAM 

Betty Rademakers (53), office manager, 20 jaar in dienst. David van Leijenhorst (35), plv finance director, 1,5 jaar in dienst. Jill Daniels (35), managementassistent, 3,5 jaar in dienst.

38

Van Leijenhorst : “Ik ben hartstikke trots op dit bedrijf. We halen ieder jaar een half miljard euro op voor het goede doel. Zo’n verhaal durf je wel te vertellen op verjaardagen.” Rademakers: “Ik ben naar Namibië geweest op projectreis met Stop Aids Now. Het maakt niet uit of je projectleider bent of office manager zoals ik, iedereen mag de projecten bezoeken waar het geld heen gaat. Van zo’n reis raak je zó gemotiveerd. En dan mag ik hier een lunchlezing houden, om de collega’s te vertellen wat ik heb gezien. Echt bijzonder.” Daniels: “Dat is typisch Novamedia, de lunchlezing. Dan word je bijgepraat over het werk van de goede doelen die we steunen. Daardoor raak je zó betrokken. Als ik thuiskom, zet ik dat meteen op Facebook. Ik deel veel dingen van mijn werk op Facebook. Zoals het personeelsfeest in Wijk aan Zee.” Van Leijenhorst : “Daar hebben we op één dag met 450 man een hele kuststrook schoongemaakt. Alle rotzooi opgeruimd. En daarna feesten.” Rademakers: “Ooit waren we bij Villa Pardoes, een vakantieverblijf voor zieke kinderen. Hebben we het huis geschilderd. Dat geeft een voldaan gevoel, iets goeds doen op zo’n dag.” Van Leijenhorst: “Eigenlijk best bijzonder allemaal. Dat je bijvoorbeeld met het kerstontbijt in de leer mag bij Hans Klok en dat dan de managing director onderdeel is van een verdwijntruc. Heel leuk. Of dat je

mag meezingen in de Cor Bakker Band.” Daniels: “Dát was helemaal het einde. Ik, amateurzangeres, mocht gewoon optreden met de Cor Bakker Band!” Rademakers: “Vorig jaar kregen we allemaal een iPad als kerstcadeau omdat we een opbrengst hadden gerealiseerd van 1 miljard euro. Iedereen was door het dolle.” Van Leijenhorst: “Ik vind het belangrijk dat de sfeer zo open en eerlijk is. Iedereen kan hier zijn wie die is, ongeacht seksuele geaardheid, geloof, sekse, huidskleur. Dat is ook zo leuk, de diversiteit hier. Ik werkte bij een groot accountantskantoor, daar waren alleen maar blanke mannen van 35. Hier is de helft vrouw, om maar wat te noemen.” Daniels: “Ik heb privéproblemen gehad, zat ik keihard bij de baas te huilen. Dat is zo fijn, dat dit kan. We vertrouwen elkaar, dat heb ik met iedereen hier. Mijn kind is om de week bij mij. Hebben ze hier geregeld dat ik in die weken op woensdag en vrijdagmiddag vrij ben. Dat vergeet ik mijn leven lang niet.” Rademakers: “Ik vind het ook mooi dat de directie vaak vraagt wat wij voor suggesties hebben, we worden overal bij betrokken.” Daniels: “Ik zie heel veel mensen langs komen op de plek waar ik zit. En ik hoor veel. Dan heeft iemand een idee. Een ander doet ook een duit in het zakje. Langzamerhand heeft iedereen z’n bemoeienis met de baby, zo noem ik het maar. Dat vind ik zo gaaf, hoe dat door de inbreng van iedereen ontstaat.” Van Leijenhorst: “We zijn ook een enorm creatief bedrijf. Met een geweldig netwerk. Invloedrijke mensen kennen ons echt. We kunnen zo Bill Gates bellen of Bill Clinton. Ik vind het nog steeds ongelooflijk dat wij zo’n maatschappelijk impact creëren.” Daniels: “De werkplek hier is ook een plus.”

Rademakers: “Je loopt hier de deur uit en staat in het Vondelpark.” Van Leijenhorst: “Ik vind het echt een great place to work. Maar wat wil je? Dit bedrijf laat 23 jaar groei zien. Hier heerst een echte winners can do-mentaliteit. Het is gaaf om daar onderdeel van te zijn. Overigens moet je wel flexibel zijn. Niet binnen omlijnde kaders denken. Als hier iets ’s ochtends wordt bedacht, kan het ’s middags alweer helemaal de andere kant op gaan. Je moet snel kunnen schakelen.” Daniels: “En hard kunnen werken. Want dat gebeurt hier. Alleen verwacht niemand dat je ’s avonds en in het weekend werkt.” Van Leijenhorst: “Als je het heel druk hebt, kun je dat aangeven. Dan worden er prioriteiten gesteld. Ik vind dat ze daar goed mee omgaan. Ik had laatst een sportdag met mijn kinderen op school. Daar vraag ik geen vrij voor. Valt onder maatschappelijke betrokkenheid. Zo gaat dat hier.”

Juryrapport Novamedia is het bedrijf achter de Nationale Postcode Loterij, de BankGiro Loterij en de VriendenLoterij. Over de grens is het bedrijf actief met de Postkod Lotteriet in Zweden en de People’s Postcode Lottery in Engeland en Schotland. De core values van het bedrijf zijn: courageous, sharing fun en sustainable. Duurzaamheid staat hoog in het vaandel; de organisatie probeert met al haar resources (medewerkers, goede doelen en maatschappelijke initiatieven) duurzaam om te gaan met de planeet. Medewerkers worden uitgedaagd om op een creatieve en inspirerende manier hiermee aan de slag te gaan door het maken van foto’s.


‘Ongelooflijk dat wij zo’n impact in de samenleving creëren’ Vlnr: Betty Rademakers, David van Leyenhorst en Jill Daniels

MANAGEMENT TEAM 

great place to work

39


mt.nl

MICHAEL SANDEL, HET GEWETEN VAN DE WERELDECONOMIE:

‘NIET ALLES IS TE KOOP’ M

et zijn wat zweverige vakgebied en verlegen voorkomen is Michael Sandel een onwaarschijnlijke beroemdheid. Toch kan de 59-jarige hoogleraar zich sinds zijn boek Rechtvaardigheid en de uit zijn colleges voortvloeiende BBC-serie Justice wentelen in een enorme aandacht. “Ik verbaas me er nog steeds over”, vertelt hij in de lobby van zijn New Yorkse hotel, waar hij bijkomt van een zesdaagse tournee door India en Londen. “Ik had nooit gedroomd dat een boek over politieke filosofie 2,5 miljoen exemplaren zou verkopen.”

MANAGEMENT TEAM 

Tijdgeest

40

Sandel verklaart dat succes voor een deel uit de tijdgeest: het boek kwam precies een jaar uit na het faillissement van zakenbank Lehman Brothers. “Mensen hunkeren naar een openbaar debat over serieuze ethische kwesties, zoals de bonuscultuur en globalisering. Het is een bron van frustratie dat veel politieke partijen daar geen gehoor aan geven.” In Niet alles is te koop, het boek dat volgende maand uitkomt, concentreert Sandel zich op een ander onderwerp dat de gemoederen momenteel bezighoudt: de morele grenzen van marktwerking. “De val van de Muur ging gepaard met de

Een maatschappij waarin de markt alle aspecten van het leven bepaalt? We zijn er gevaarlijk dichtbij, stelt de veelgeprezen Harvard-hoogleraar Michael Sandel. En dus moeten managers nu aan de slag, zegt hij. ‘De tijd is voorbij dat leiders zich alleen op het interne management van hun bedrijf konden richten.’ tekst Jeroen Ansink illustratie Moker Ontwerp

verwachting dat de vrije markt het primaire middel is voor het openbaar nut. De financiële crisis heeft met dat markttriomfalisme echter korte metten gemaakt”, vat hij de portee samen. Niet dat hij per se anti-kapitalistisch is, haast hij zich te zeggen: “Een markteconomie is essentieel om welvaart te creëren en een effectief middel om productieve activiteit te organiseren. We lopen alleen het risico dat we zonder het te beseffen een overstap maken naar een marktsamenleving, waarbij alle goede dingen in de wereld te koop zijn.” Sandel nuanceert hiermee de heersende gedachte dat de financiële crisis vooral werd bepaald door hebzucht. “Natuurlijk speelde inhaligheid een rol. Maar er is meer: de afgelopen drie decennia zijn

marktwaarden binnengedrongen in gebieden van het leven waar ze niet wenselijk zijn.” Dit besef is ook voor managers van belang, aldus de Harvard-hoogleraar. “Als marktwaarden sociale relaties gaan bepalen, kan dat leiden tot een erosie van het vertrouwen in het bedrijfsleven.”

Twee dollar per boek

In zijn nieuwe boek laat Sandel aan de hand van talloze voorbeelden zien hoe sommige commerciële initiatieven nu al aan de marges van die markteconomie knagen. Zo hebben eersteklas passagiers het recht op luchthavens de wachtrijen voor de controles te omzeilen. Inmiddels kunnen ook economy-reizigers voor een extra toeslag van zo’n fast track gebruik-


MANAGEMENT TEAM 

business & strategy

41


mt.nl

Wie is Michael Sandel?

maken. Met de mogelijkheid om tegen betaling voor te dringen is op zich niets mis, aldus Sandel. “Zulke fast tracks op een vliegveld of een pretpark maken het leven prettiger. Maar stel dat het gaat om de mogelijkheid tot voorkruipen voor diensten als medische zorg? In de VS zijn er bijvoorbeeld huisartsen die voor een bedrag van 25.000 dollar per jaar 24 uur per dag bereikbaar zijn, en ook nog eens een voorkeursbehandeling bij een specialist kunnen garanderen. Dan blijkt een dergelijke marktwerking ineens onderdeel van een bepaald patroon dat soms nuttig, maar vaak ook oneerlijk of zelfs corrumperend kan uitpakken.” Ander voorbeeld: financiële prikkels om de prestaties op openbare scholen te verhogen. In Dallas krijgen scholieren in bepaalde achterstandswijken bijvoorbeeld twee dollar voor elk boek dat ze hebben gelezen. Zulke initiatieven blijken te werken, al hebben de betrokken kinderen de neiging om niet alleen meer, maar vooral ook kortere boeken te lezen. Wat het experiment echter niet duidelijk maakt is in hoeverre dergelijke compensaties de liefde voor het leerproces ondermijnen, zegt Sandel. “Er bestaat een risico dat kinderen geen boek meer zullen inkijken zodra de betaling stopt. Dus de vraag is: wegen die korte termijn voordelen op tegen de mogelijke nadelen in de toekomst?”

In Azië heeft Michael J. Sandel de status van een rockster. In China, Japan en Zuid-Korea wordt zelfs gevochten om kaartjes voor zijn colleges. Zijn beroemdheid is er zó groot, dat de politiek filosoof recent zelfs op de cover van Newsweek belandde als ‘invloedrijkste buitenlander’ in China, vóór mensen als Barack Obama en Bill Gates. Op Harvard hebben inmiddels meer dan 15.000 studenten zijn legendarische colleges over gerechtigheid gevolgd, waarin hij aan de hand van voorbeelden uit het dagelijks leven de ideeën van filosofen als Aristoteles, Kant en John Stuart Mill illustreert. In 2009 maakten Harvard en een tv-station in Boston er opnamen van, die in heel Amerika werden uitgezonden en vorig jaar ook in het Japans werden vertaald. Toen hij zelf naar Tokio toog voor een gratis lezing was er zoveel vraag naar tickets dat ze op internet werden aangeboden voor honderden euro’s per stuk. Waarop Sandel zijn betoog begon met de vraag: ‘Is het doorverkopen van tickets met winst eerlijk of oneerlijk?’ In China werden de beelden van de colleges door vrijwilligers ondertiteld en op Chinese websites geplaatst. Het leidde er onder meer toe dat van Sandels vorige boek (Justice) alleen al in Oost-Azië meer dan een miljoen exemplaren werden verkocht. En dat voor een boek over politieke filosofie en businessmoraliteit. Volgende maand verschijnt de opvolger What Money Can’t Buy in het Nederlands, onder de titel Niet alles is te koop. Bekijk Sandels colleges op www.JusticeHarvard.org

MANAGEMENT TEAM 

Hellend vlak

42

De lijst gaat door: non-profit organisaties die drugsverslaafde vrouwen tegen betaling laten steriliseren zodat ze geen crackbabies krijgen, voorstellen om buitenlanders bij aankoop van een half miljoen dollar aan onroerend goed een Amerikaans visum te geven, fastfoodbedrijven die reclame mogen maken op noodlijdende scholen. Het is een hellend vlak, erkent Sandel: “Ik zeg niet dat we voor elk dilemma een pasklaar antwoord hebben, maar dat wil niet zeggen dat we de vermarkting van het publieke domein zomaar moeten accepteren. Het gros van deze ontwikkelingen is ontstaan zonder dat we daarover als samenleving een discussie hebben gevoerd. Dat maakt het des te belangrijker

om een stapje terug te doen en elk voorbeeld op zijn merites te beoordelen.” Maar in hoeverre zijn zulke uitwassen het probleem van het bedrijfsleven? Per slot van rekening was er ook geen publiek debat over de oprichting van Facebook, terwijl dit bedrijf ook vaak ongewenste sociale gevolgen kent. Sandel: “Ondernemingen hebben de morele plicht een

nivellerende factor te zijn in menselijke verhoudingen, bijvoorbeeld door hun klanten gelijke toegang te geven tot hun diensten, of zich te onthouden van bepaalde vormen van reclame. Het strikte laissez faire-denken van economen als Milton Friedman, dat stelt dat bedrijven zich enkel dienen te richten op hun aandeelhouderswaarde, is niet langer houdbaar.”

Openbaar debat

Sandel pleit er dan ook voor dat managers hun stem laten horen in het openbaar debat. “De tijd dat leiders zich alleen op het interne management van hun bedrijf konden richten is voorbij. In een wereld waarin het economische leven een mondiaal bereik heeft is het belangrijk dat bedrijven een duidelijke sociale en ethische visie ontwikkelen, en dat bestuurders zich effectief uitspreken over de waarden die ze nastreven. En die waarden moeten niet alleen aansluiten bij de wensen van aandeelhouders, maar ook bij de belangen van werknemers, klanten, toeleveranciers en de gemeenschap waarin het bedrijf actief is.” Hoe een gebrek aan zo’n duidelijke bedrijfsethiek het imago kan beschadigen wordt duidelijk uit het voorbeeld van Walmart, dat 10 jaar geleden een levensverzekering bleek te hebben afgesloten op honderdduizenden werknemers. Toen assistent-manager Michael Rice tijdens het sjouwen met een televisie aan een hartaanval overleed betaalde de verzekeringsmaatschappij de uitkering van 300.000 dollar niet uit aan de familie, maar aan Walmart zelf. Zulke levensverzekeringen kunnen in principe worden uitgelegd als legitieme poging om investeringen in het personeel te beschermen, aldus Sandel. Grote bedrijven doen dit per slot van rekening al jaren met hun ceo’s, wier vervanging na overlijden tot enorme kosten kan leiden. Het verschil met Michael Rice is echter dat zijn polis zonder medeweten en toestemming van de betrokkenen was afgesloten. Sandel: “Het argument dat dergelijke verzekeringen nodig zijn ter compensatie van de kosten om een werknemer te trainen slaat nergens op. Geen


business & strategy

definitie kwalitatief. De kern van de zaak is bovendien dat verantwoordelijk gedrag moet worden ingebed in de hele bedrijfsstructuur. Het lijkt me constructiever als een manager gebieden aanwijst waarin ethisch gedrag gestimuleerd moet worden. Dat moet vanuit de top worden aangezwengeld. Moraliteit is afhankelijk van de kwaliteit van het leiderschap, en de kwaliteit van de bedrijfscultuur.”

enkel bedrijf investeert drie ton in een lagere manager. Zo had Walmart op korte termijn misschien wel een effectief middel in handen om geld te verdienen aan de dood van zijn werknemers, maar het bleek funest voor de reputatie.” Onder druk van de publieke opinie besloot Walmart uiteindelijk om de polissen te laten verlopen, maar de praktijk is volgens Sandel nog steeds schering en inslag, vooral in de bankenwereld. Deze verzekeringspolissen leveren in sommige Amerikaanse staten zelfs fiscaal voordeel op, iets waar Sandel grote vraagtekens bij zet: “Geef me één reden waarom de overheid bedrijven zou moeten stimuleren om miljarden in de sterfelijkheid van hun werknemers te investeren, in plaats van in het produceren van goederen en diensten.”

Comfortzone

Het Walmart-voorbeeld laat zien hoe belangrijk het is een solide ethische koers uit te stippelen die niet om de haverklap hoeft te worden bijgesteld. Maar hoe moet dat concreet? Maakt de verantwoordingscultuur van bedrijven het voor managers niet lastig de nek uit te steken? Sandel: “Bestuurders zullen uit hun comfort zone moeten stappen, zeker. Het is makkelijker om je te verschuilen achter regeltjes dan te gaan sparren met morele argumenten. De echte uitdaging is dan ook om een cultuur te creëren die ethisch gedrag aanmoedigt en waarin waarden een integraal onderdeel van de dagelijkse gang van zaken zijn.” Dat is vooral lastig voor bedrijven die mondiaal actief zijn. Moet een multinational er absolute waarden op nahouden,

of mag de bedrijfsethiek zich aanpassen aan de omstandigheden? Sandel: “Dat is een dilemma, ja. Voorschriften voor milieu, veiligheid, en zelfs omkoping verschillen per land. Bedrijven die op zoek gaan naar de grootste gemene deler lopen het gevaar dat ze zoveel water bij de wijn gaan doen dat hun waarden geen zeggingskracht meer hebben. Het lijkt me dat salarissen mogen fluctueren, omdat een leefbaar inkomen in elk land anders is. Maar hoe zit het met het milieubeleid? Is het toegestaan om chemisch afval in een rivier te dumpen als het gastland er geen enkel bezwaar tegen maakt? Dat zijn moeilijke afwegingen.”

Niet in cijfertjes

Wat bedrijven in ieder geval niet moeten doen is key performance indicators zoeken voor moraliteit, stelt de hoogleraar. “Gedrag is niet iets dat in cijfertjes kan worden uitgedrukt. Je hebt er beoordelingsvermogen voor nodig, en dat is per

‘Bestuurders zullen uit hun comfortzone moeten stappen’

Ongemakkelijke spagaat

Wat nodig is, zegt Sandel, is in de eerste plaats een eerlijk en open debat, waarbij alle mogelijke stakeholders worden betrokken. Alleen zo is er een oplossing te vinden voor de ‘ongemakkelijke spagaat’ tussen een markteconomie en een marktsamenleving, waar we volgens de hoogleraar nu inzitten. Vooral in de Verenigde Staten is dat dringend noodzakelijk, benadrukt hij. “Daar heeft het Hooggerechtshof onlangs bepaald dat bedrijven ongelimiteerde campagnebijdragen mogen maken, omdat beperkingen op politieke donaties in strijd zouden zijn met het recht op vrije meningsuiting. Doordat het bedrijfsleven zo’n enorme toegang heeft tot de politiek, staat de deur wagenwijd open voor een ongebreidelde marktwerking in alle aspecten van het leven. Dat beschadigt het democratische bestel en verzwakt de stem van de gewone burger.” In Europa, waar de overheid nog een relatief sterke grip heeft op openbare voorzieningen als scholen, ziekenhuizen en (zendtijd voor) politieke partijen, is het nog lang niet zover. Toch wil dat niet zeggen dat mensen hier rustig achterover kunnen leunen, zegt Sandel, die zich vooral zorgen maakt om het niveau van het publieke debat. “Er is nauwelijks discussie over rechtvaardigheid, de betekenis van goed burgerschap en het algemeen belang. Europese burgers kunnen wat dat betreft net zo gefrustreerd zijn over hun politici als Amerikanen.”

MANAGEMENT TEAM 

Michael Sandel: ‘De tijd dat leiders zich alleen op intern managen konden richten is voorbij’

Michael Sandel komt op 24 mei naar Nederland voor een lezing en een debat in de Vrije Universiteit in Amsterdam. Voor meer informatie: www.cbeacademica.nl

43


mt.nl

ACRONIEM

VUCA-World ‘De organisatiestructuur van het verleden werkt niet meer’, zegt Unilever-ceo Paul Polman in het recente boek What Every Manager Needs To Know. ‘We leven steeds meer in een VUCA-world: Volatile, Uncertain, Complex en Ambigious.’ Polman wil dat organisaties zich hierop aanpassen door opener te worden en hun medewerkers meer vertrouwen te geven. (PBo)

EIND AAN DE MYTHE

Vertrouw nooit op uw intuïtie Mythe Bij moeilijke beslissingen, vertrouw op het oordeel van de deskundigen. Realiteit Deskundigen, zoals veel hogere managers, hebben de neiging hun eigen oordeel te overschatten. Doordat ze ooit eerder gelijk hebben gehad, denken ze ten onrechte dat later ook altijd te hebben, aldus Daniel Kahneman in zijn boek Thinking Fast and Slow. De Nobelprijswinnaar schetst daarin ook een alternatief: onderzoek. ‘Vertrouw niet op de onderbuik of intuïtie, maar kijk naar de besluitvormingsprocessen in de organisatie.’ Bedrijven hebben (te) zelden de neiging stelselmatig te leren van de duizenden beslissingen die ze dagelijks maken, schrijft hij. ‘Te optimistische overschatting betekent risico’s nemen zonder de kansen te kennen. Moed betekent risico’s durven nemen, terwijl je wél de mogelijke uitkomsten kent. Dat is een groot verschil.’ (PBo)

SUCCESRECEPT

Groen fastfood komt eraan Duurzaam fastfood? Het bestaat. En hoe. In nog geen 20 jaar bouwde Chipotle een keten van 1.200 restaurants op. Nu willen ze ook Europa veroveren. Wat is hun geheim?

MANAGEMENT TEAM 

1. Buig nooit voor conventies. In 1993 startte voormalig topkok Steve Ells voor zichzelf. Met Chipotle wilde hij bewijzen dat snel eten geen fastfoodervaring hoefde te zijn. Hij koos voor verse ingrediënten, afkomstig van biologische boerderijen. Dat alles voor taco’s en grote burrito’s, die in de restaurants voor je ogen worden gevuld. Het bleek een enorme succesformule: wat in 1993 begon met 1 restaurant, waren er in 1997 al 14, en in 2005 zo’n 500. De omzet steeg tot 1 miljard dollar in 2007, en ruim het dubbele in 2011. En dat tegen alle conventies in, aldus Ells. “Mensen zeiden dat het eten hier te duur was en het menu te beperkt. Beide bleek niet te kloppen.” Ook de strategie van Chipotle is anders: waar de meeste fastfoodketens werken met een franchisemodel, blijft ‘de groene McDonald’s’ eigenaar van alle restaurants. Zo is er meer controle mogelijk over wat de klant krijgt voorgeschoteld.

44

2. Behoud je werknemers. Waar de fastfoodbranche normaal een hoog verloop kent, doet Chipotle er juist alles aan zijn ruim 30.000 werknemers binnen te houden. Zo krijgen restauranthouders 10.000 dollar voor iedereen die ze aannemen en die later zelf uitgroeit tot manager. Ook probeert het bedrijf, in tegenstelling tot veel andere ketens, goede banden aan te knopen met de toeleveranciers, de lokale boeren. Zo komt minstens 35 procent van één gebruikt ingrediënt tijdens het oogstseizoen uit de buurt van het restaurant. 3. Wat je vertelt, telt. Steve Ells dacht zelf dat de klanten zouden toestromen als hij ze zou vertellen dat er in zijn eten geen antibiotica zat en het vlees geen groeihormonen had gekregen. Dat bleek echter niet zo’n smakelijk verhaal. Daarom vertelt Chipotle, onder de inmiddels beroemde slogan ‘Food with Integrity’, nu liever dat betere ingrediënten zorgen voor meer smaak en gezonder voedsel. Zelfde boodschap misschien, maar wel één die lekkerder overkomt. Wel probeert het bedrijf via internet zoveel mogelijk inzicht te geven in waar het eten vandaan komt. Fijn voor de kritische consument, die nu fastfood kan eten zonder schuldgevoel eraan over te houden. (PBo)

CRASH COURSE

Telefacing Een deal sluiten zonder elkaar live te zien? Het kan tegenwoordig makkelijk. Dankzij telefacing; acquisitie via internet. Zo haal je er het meest uit.

1. Horen, zien, overtuigen. Telefonische verkoop kennen we – en heeft geen beste naam. Maar zodra je iemand kunt zien, is het vertrouwen meteen veel groter. Ander voordeel: je kunt meteen het product demonstreren. Technisch is nu bijna alles mogelijk om als salesmanager niet meer het land rond te hoeven rijden. Directe winst, met de benzineprijzen van nu. 2. Maak het persoonlijk. Telefacing is minder anoniem dan een telefoongesprek. Daarom is het zaak ook het gesprek persoonlijk te maken: vertel over jezelf, zodat de ander dat ook geneigd zal zijn te doen. Kijk daarbij steeds recht in de (specifiek voor telefacing geschikte) camera. Dat is voor veel mensen even wennen, maar het werkt wel het meest overtuigend. 3. Neem op en evalueer. Het grote voordeel van de huidige technologie is dat je achteraf makkelijk je eigen gedrag kunt analyseren. Hoe lang was je zelf aan het woord? Wat zei je precies en hoe reageerde de ander? Zo kun je een gesprek herbeleven zonder dat je eigen herinnering het ‘kleurt’ en je prestaties continu verbeteren. (PBo) BRON: R. VAN DER MAREL EN J. ZONNEVELD; TELEFACING


how to | management

Susan Cain Wie Voorvrouw van alle ‘introverten’ in de wereld. Studeerde aan Princeton University en Harvard Law School en werkte daarna zeven jaar als jurist voor klanten als General Electric en JP Morgan. Werd daarna ‘onderhandelingsconsultant’, alvorens het boek te schrijven waarmee ze snel beroemd werd: Quiet, The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking. Tags Sociale psychologie, leiderschap, introen extravertie, persoonlijke eigenschappen.

DE CURSIST

‘Elk bedrijf verdient een CLO’ training post graduate executive coaching, Vrije Universiteit Amsterdam leerdoel coaches en consultants in volle breedte ontwikkelen trainers prof. dr. Yvonne Burger en dr. Erik de Haan prijs € 7.645 (excl. verblijfskosten) cursist Virginie Kuijer, hr-director Novamedia Ging u vrijwillig naar deze cursus? “Ja, ik wilde zelfs heel graag. Ik was eraan toe mijn hr-loopbaan na 20 jaar verdieping te geven en mijn diepgewortelde wens om een professionele coach te worden in de praktijk te brengen. Bovendien was m’n grote voorbeeld, mijn eigen coach, net overleden. Het is mijn persoonlijke missie om de kennis die zij me heeft bijgebracht door te geven aan anderen.”

Bekend van het boek Quiet, dat sinds het in januari verscheen op de bestsellerlijst van de New York Times voorkomt. En van haar TEDoptreden, dat alle records van eerdere TEDsprekers vermorzelde, met ruim 1,3 miljoen online kijkers in de eerste week na publicatie, ondanks dat erin duidelijk te zien is dat ze zich niet senang voelt bij spreken in het openbaar. Haar vele tv-optredens in korte tijd, onder meer bij CBS, en haar verschijning in bladen als O (The Oprah Magazine) en Time maakten haar in de Verenigde Staten een bekendheid, iets waar ze – als introverte persoonlijkheid – naar eigen zeggen nog steeds moeite mee heeft.

Wat heeft u geleerd? “De basis van het coachingsvak, theoretische kennis van de psychologische en therapeutische onderbouwing van coaching. Maar vooral heb ik veel over mijn eigen voorkeurstijl geleerd. Wist u bijvoorbeeld dat uit onderzoek blijkt dat grofweg 70 procent van de effectiviteit van coaching voortkomt uit de relatie tussen de coach en de coachee? Zo’n 15 procent komt uit de met hoden en technieken die een coach toepast en de resterende 15 procent draagt de omgeving van de coachee bij, doordat hij of zij er met anderen, zoals collega’s, vrienden, familie, over gaat praten. Vindt u dat niet opmerkelijk?”

Theorie In onze cultuur wordt extraversie ten onrechte als een deugd gezien, zegt Cain. En daardoor gaat een ‘kolossale hoeveelheid talent, energie en geluk verloren’. Westerse samenlevingen stellen volgens haar de ‘man of action’ boven de ‘man of contemplation’, wat onder meer leidt tot ‘groupthink’ en bovenmatige aandacht voor samenwerking, in plaats van voor reflectie. Op basis hiervan pleit ze er bijvoorbeeld voor kantoren zo in te richten dat mensen er ook alleen kunnen werken, in tegenstelling tot wat in de meeste moderne kantoren het geval is. Volgens Cain hebben introverten nu de status die vrouwen in de jaren 50 of 60 hadden: een populatie die niet voldoende wordt gewaardeerd voor iets wat raakt aan wat ze werkelijk zijn – en ook een populatie die eraan toe is om die waardering voor zichzelf op te eisen.

Zeker. Waar bent u anders over gaan denken? “Ik ben overtuigd geraakt van het voordeel van een interne coach. Ik coach nu officieel mensen uit ons eigen bedrijf. En hoewel daar in coachingsland heel kritisch naar gekeken wordt, en het eigenlijk een taboe is, ervaar ik juist veel voordelen. Ik weet hoe de hazen lopen; herkenning vindt elk mens fijn. Als medewerkers ‘een deukje’ oplopen omdat het probleem waar zij tegenaan lopen niet erkend wordt, draagt ‘het verhaal kwijt kunnen bij de interne coach’ bij aan het gevoel gehoord te worden door de organisatie. Van de week hoorde ik voor het eerst de term chief listening officer. Geweldig, elk bedrijf zou zo’n CLO moeten hebben!” (TB)

Quote “Er is een woord voor ‘mensen die te veel in hun eigen hoofd bezig zijn’. Dat woord is: denkers.” (PBo)

‘Een interne coach is eigenlijk nog steeds een taboe’

Lees alle cursussen: mt.nl/cursus

MANAGEMENT TEAM 

DOE DE GOEROE

45


MANAGEMENT TEAM 

mt.nl

46


nature | nurture Welke invloeden vormen de topman of -vrouw? Management Team en The Executive Network onderzoeken in deze serie samen de aloude vraag naar nurture en nature van onze bestuurders en de invloed ervan op hun carrière.

CRUCELL-CEO RONALD BRUS:

‘IK

BLINK UITIN

KATTENKWAAD’ tekst en interview Wilbert Geijtenbeek & Jan Rapmund (The Executive Network) fotografie Anoek Steketee

E

én bruuske klap, met de vlakke hand, van een 55-jarige Duitse hoogleraar, op zijn gezicht. Scheidend Crucell-ceo Ronald Brus stelt er zijn carrière aan te danken. “Die man was zo woest. Zo nijdig heb ik sindsdien nooit meer iemand gezien. Zalig was het!” Het was 1990 en de 27-jarige Brus stond nog aan het begin van zijn loopbaan. Hij was medisch directeur van een farmaceutisch bedrijf in München en ontdekte dat een prominente hoogleraar een met acht ton gespekt patiëntenonderzoek had vervalst. “Hij had met hetzelfde potlood al zijn data verzonnen.” Brus koos voor de confrontatie – “Das werde ich melden am Bundesgesundheits-

ambt” – en oogstte de Duitse lel. “Wenn Sie das machen, Doktor Brus, werde das das Ende Ihrer Karriere.” Toen Brus erachter kwam dat niet zíjn loopbaan, maar die van de hoogleraar ten einde kwam, dacht hij onherroepelijk terug aan zijn kindertijd. “Ik kwam ermee weg! Ik kon gewoon zeggen wat waar was, zonder represailles.”

Bumper aan een boom Het is niet de enige klap die Brus in zijn jonge jaren om de oren kreeg. Ook de basisschooldirecteur nam hem al eens te grazen. “Ik had een weddenschap met klasgenootjes dat ik het eerste klaar zou zijn met de Citotoets. Ik schreef mijn naam erboven, leverde de papieren leeg in, en verliet triomfantelijk de klas.” Die brutaliteit liet de directeur niet onbe-

straft. Waarna ook Brus wraak nam. “Ik heb toen de bumper van zijn Volkswagen Kever aan een boom vastgebonden. Dan kon-ie niet weg, dacht ik. Wist ik veel dat zijn hele bumper eraf zou vallen...” Als ‘uitblinker in kattenkwaad’, zoals hij zichzelf omschrijft, was zijn jeugd ‘één groot feest’. Zondagskind Brus, zoon van een ingenieur en een directiesecretaresse, die opgroeide in het beschermende milieu van Haren, kon evenwel ook heel fanatiek zijn. Vooral met Risk, een bordspel dat voor Brus de metafoor is voor het hele leven. “Risk is als ondernemen. De legers staan voor het geld dat je nodig hebt. En je opdracht is je originele idee. En gaandeweg het spel ben je alleen maar bezig met het spel en de positie.”

Mazzel En zoals je in Risk ook wat mazzel nodig hebt om de wereld te veroveren, heb je dat ook in het echte leven. Brus heeft er in elk geval niet over te klagen. De tijden waren goed, toen hij zich bij de Italiaanse farmaceut Zambon naar binnen wist te praten. En dat waren ze nog steeds toen hij in 1993 – krap 30 jaar oud – overstapte naar Forest Laboratories, waar vooral stock-opties leken te worden gekweekt. Vier jaar later verdient Brus er ‘een kleine 3,5 dollarton’ aan salaris en nog eens zo’n bedrag aan opties, bonussen en aandelenpakketten. Het is 1996 en hij woont riant aan de Long Island Sound, een baai aan de Atlantische kust.

MANAGEMENT TEAM 

Hij was een echte laatbloeier. Verknalde zijn Citotoets, en woonde nooit meer dan twee colleges bij. Toch woonde thrillseeker Ronald Brus op zijn dertigste aan de Atlantische kust in Connecticut. De scheidend Crucell-ceo is ‘alles maar komen aanwaaien’, zegt hij zelf.

47


mt.nl

En dan repatrieert Brus. Hij sluit zich aan bij een team van de Leidse gentherapiehoogleraar Dinko Valerio. “Het Risk-spel begon opnieuw.” Ditmaal gaat het clubje zelf naar de beurs. Met Crucell – en later ook biotechdochter Galapagos – surft Brus mee in de volle wind van de biotechhype. De uitdaging? Een reeks ongewisse beloften verkopen. Brus doet een beroep op zijn communicatieve vaardigheden – “Over alles kunnen meepraten brengt je op een zeker niveau” – en met verve. Terwijl biotechbelofte Pharming afglijdt tot pennystock, blijft Crucell maar groeien. Het is een marktcurve waarin de jongensachtige thrillseeker in Brus goed gedijt. “Het was een roes, we durfden zoveel! We gingen in onderhandeling met ceo’s die veel belangrijker waren dan wij, we namen bedrijven over die veel groter waren. Kattenkwaad uithalen, we konden alles. Het leek wel monopoliegeld.”

MANAGEMENT TEAM 

Grootste waagstuk

48

Het grootste waagstukje kwam in 2006, de overname van Berna. De 100 jaar oude Zwitserse vaccinproducent telde ruim twee keer zoveel werknemers als Crucell en schreef bovendien zwarte cijfers – geld dat Crucell de laatste jaren door de crisis heenhielp. En dat past goed in Brus’ vaste Riskstrategie: allianties sluiten met sterkere spelers. “In het kielzog van een sterkere speler vallen ze jou nooit aan.” In zekere zin is dat ook wat Brus vorig jaar deed, toen farmareus Johnson & Johnson biotechpareltje Crucell opkocht voor een bedrag van 1,7 miljard euro. Na de deal, die Brus zelf naar schatting 20 miljoen euro opbracht, ging hij slechts kort op in de witte jassen van de reguliere farma-corporate. Afgelopen december nam hij alsnog zijn ontslag bij Johnson & Johnson. Liever brengt hij nieuwe bedrijven tot groei, nu als investeerder.

Ronald Brus 1963 geboren in Haren 1989 afgestudeerd geneeskunde, Universiteit van Groningen 1990 Medical director bij Zambon B.V. 1994 Product planning physician, Forrest Laboraties New York 1997 Executive vice president, Business Development Crucell/IntroGene 2000 Lid raad van bestuur Galapagos 2000 Cbo (chief business officer) Crucell 2003 Coo Crucell 2004 Ceo Crucell

Grijpt u bij grote beslissingen – de overname van Berna, de beursgang van Crucell – echt terug op Risk? “Ja. Het heeft ermee te maken dat je dit soort besluiten neemt met een positieve flow erachter. Dan gebeuren er goede dingen. Dan werkt alles mee.” Hoe weet u of die flow er is? “Je creëert hem zelf! Je moet die vibe hebben, die zorgt dat iedereen op dezelfde golflengte komt. Pas als alles meezit, neem ik zo’n besluit. Daar zit altijd iets van een gok in – op safe spelen is niets voor mij.” Bouwt u legers op? “Ja. En ik val pas aan als ik mijn doel daarmee ook kan bereiken. Als je eenmaal aanvalt, moet je ook tot het gaatje gaan, hè? Ook als het even tegenzit.” Terug naar het echte leven. Bent u een harde werker? “Hard werken is overschat. Het gaat erom dat je de dingen die je doet, doet zonder

scrupules. Dan hou je heel veel tijd over voor reflectie. En je moet het feit dat je centen verdient niet als leidraad nemen. Als je dat doet, dan is de magie weg.” Nooit uitgerekend wanneer u het best uw opties kunt verzilveren? “Nooit! Er zijn er die hun opties in een spreadsheet zetten en er iedere dag naar kijken. Dat vind ik zo’n larie.” Vorig jaar liep u een paar miljoen euro mis bij een optietransactie. Geen spijt? “Totaal niet! Een van onze managers beklaagde zich ooit dat alle concurrenten zo snel miljonair zijn geworden en wij nog niet. Toen zei ik: wat hebben wij dan voor uitzonderlijks gedaan waarmee we dat verdiend zouden moeten hebben? Ik denk altijd: doe eerst maar iets buitengewoons, dan komt de oogst vanzelf.” Wat is de rol van uw ouders geweest in uw leven? “We hadden nooit ruzies thuis. Ik ben van superlinks een echte liberaal geworden. Zij zijn juist steeds linkser geworden. En hoewel we er aan de eettafel altijd discussie over hadden, was er nooit rivaliteit. Elke dag, bij lunch en diner, dat was bij ons discussietijd. Heel veilig, geborgen.” Hoe keken uw ouders tegen uw loopbaan aan? “Mijn ouders hebben een calvinistische inslag. Wij hadden het hartstikke goed thuis. De familie van mijn vader was rijk. Ze wisten dus dat geld niet gelukkig maakt. En ook dat het hebben van geld niet betekent dat je harder hebt gewerkt dan anderen. Ze hadden wel hun vragen bij de grote risico’s die ik nam. Dat ik al jong een enorm huis kocht, dat ik een baan aannam in een ander land. Maar tegelijk stimuleerden ze me daar ook onwijs in.”


management

Herkent u die schaamte? “Totaal niet. Wat maakt het uit wat anderen van je vinden? Ik ben veel extravaganter, wil juist níet dat mensen denken dat ik me conformeer. Die opstelling heb ik altijd gehad, en dat staat haaks op die van mijn ouders.” Mensen zonder grenzen zijn gevoeliger voor verslavingen. Waarom bent u niet bijvoorbeeld in het casino beland? “Ik denk dat dat wel komt door het kompas dat ik van mijn ouders meekreeg. Ik betaal mijn belasting, heb nog nooit een sigaret aangeraakt, ben nog nooit dronken geweest. Casino’s interesseren me niet; ik zoek andere thrills.” Nooit de grenzen van uw lijf opgezocht? “Met sport wel, maar met drank en drugs? Nooit! Dat vind ik zoiets primitiefs... Kijk, het enige dat echt van mij is, is mijn integriteit. Dat ga ik toch niet te grabbel gooien? Dat je gaat lopen kotsen van de drank, onvoorstelbaar.” Wat zouden uw ouders u terecht kunnen verwijten? “Mijn ouders maakten zich alleen maar zorgen of ik wel lief genoeg ben voor mijn personeel.” Deelt u die angst? “Dat gevoel heb ik meegekregen van mijn ouders. Altijd als mijn vader thuiskwam,

‘Ondernemen is als Risk. De legers staan voor het geld dat je nodig hebt. En je opdracht is je originele idee.’

praatte hij over zijn werk. Wat mij daaruit bij is gebleven is dat als mensen eerlijk zijn, ze veel kunnen maken. Maar als je achterbaks bent, kun je nog zoveel talent hebben, dan krijgen ze altijd een hekel aan je. Dat werkt ook zo met artsen. Lieve dokters krijgen nooit een proces aan hun broek, welke fouten ze ook gemaakt hebben. Maar als je een arrogante eikel bent, weten ze je te vinden bij de eerste de beste fout. En daar zijn mijn ouders bang voor – dat ik die les niet goed genoeg ter harte heb genomen.” Bent u ooit nat gegaan? “Ja. In een dwaze bui gaf ik me in mijn tijd bij Forest op om een nieuw medicijn te presenteren aan een deskundigenpanel van de FDA, het Amerikaanse ministerie dat nieuwe medicijnen op de markt keurt. Van de toelating van dat medicijn hingen miljoenen dollars af. Mijn baas en een roedel beursanalisten waren aanwezig. Die werden gedurende mijn pitch steeds zenuwachtiger en begonnen ons aandeel als een zotte te dumpen. Het medicijn

werd afgekeurd en op die dag verdampte 8 procent van onze beurswaarde, een kleine 200 miljoen dollar.” Dat lijkt me reden voor ontslag. “Toch niet. Amerikanen kunnen goed tegen hun verlies. Ik kwam ermee weg.” Dus toch niet nat. Waarom niet? Na een stilte: “Ik denk dat ik veel aan mijn gevoel voor humor te danken heb. Humor is schaars en dus erg waardevol. Ik heb geen enkele moeite om een slechte boodschap te brengen. Ik kan hem altijd zo verpakken dat mensen me persoonlijk niets kwalijk nemen.” Dat moet een machtig gevoel zijn… “Ja. Zo voelt dat wel. Kijk, je moet het leven niet te serieus nemen. Er zijn twee spelletjes: dat om geld en dat om het echte succes. Het spelletje om geld speel je gewoon omdat je niet wil dat iemand anders wint. Ik heb liever dat ík dat geld krijg dan een fondsmanager van Fidelity. Althans, zo kijk ik ertegenaan.” En het spelletje om succes in het leven? “Daar heb je echt geluk voor nodig. Ik vraag wel eens aan ceo’s van een heel groot bedrijf: heb jij nou een idee waarom jij dat bent geworden? Ze komen dan vaak met een verhaal van ‘keihard werken, goed je best doen, niet falen’. Nou, dan begrijp je er echt geen pepernoot van! Succesvol kun je alleen zijn geworden omdat je ouders je hebben verwekt, omdat je hier bent geboren en niet in Afrika, en omdat je de juiste vaccins hebt gehad zodat je er nog steeds bent. En natuurlijk de juiste opleiding. De rest is puur geluk. Als je dat niet meer ziet, dan begrijp je het leven niet.” Eerder in deze serie: Ronald Gerritse (AFM) en Nick Jue (ING). Zie mt.nl/naturenurture

MANAGEMENT TEAM 

Is uw relatie met uw ouders veranderd sinds u een vermogend man bent? “Ik denk het wel. Ik heb mijn ouders drie jaar geleden een Porsche Cayenne cadeau gedaan. Vonden ze verschrikkelijk! Ze schaamden zich ervoor, voor de buren. Ze parkeerden het ding steevast twee straten verderop. Na een half jaar kreeg ik hem weer terug.”

49


Bob de manager

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN HIJ DOET ZIJN BEST. IN AFLEVERING 176 LEERT HIJ DAT DE DUIVEL VAAK IN DE DETAILS ZIT.

Robert-Jan, Jezus, wát een gepruts. En van Tom snap ik dat nog, die is hier net twee maanden bezig. Maar wat was jouw rol dan? Jij kon toch ingrijpen? Jij bent toch de senior? Bob

VAN BOB

ONDERWERP DE BREEMANS & BREEMANS DEAL

Hoi Robert-Jan, Wat hoor ik? Gaat die deal met Breemans & Breemans niet door? Hoe kan dat nou? En waarom heb je niet even gebeld? Bob

Robert-Jan, Vreemd. Ik ken Harry als een prettig type. Ik heb hem vaak als gesprekspartner meegemaakt en dat ging altijd goed. Bob

Bob, Sorry, ik was even helemaal van slag. Ja, het is niet anders: de deal gaat niet door. Heel hard. Ben er kapot van. Robert-Jan

Bob, Nou ja, ik moet zeggen: even daarvoor wou Tom het ijs breken. Er hangt daar een foto van een vrouw en Tom zegt: ‘Lekker ding.’ Ja, misschien niet zo verstandig, maar Tom doet dit nog niet zo lang, was ook best nerveus, dus hij denkt: ik probeer wat. Maar Harry leek echt geschokt. Robert-Jan

MANAGEMENT TEAM 

Robert-Jan, Maar vanochtend zeiden jullie nog dat het voor 98 procent rond was. Vier ton omzet mislopen… In deze tijd… Dit komt ook bij mij wel hard aan. Jongens, hoe kan dit nou? We waren toch goed voorbereid? Bob

50

Bob, Nou ja, wel lullig eigenlijk. We hadden volgens mij echt een prima presentatie op Tom zijn iPad gezet. Alle cijfers, kosten, alle posten duidelijk op een rij, ook de hele organisatie eromheen. Wat gebeurt er: zijn zoontje neemt vanochtend die iPad mee naar school. Dat geloof je toch niet? Nou ja, denken Tom en ik: het zit wel in ons hoofd, improviserend komen we er wel uit. Zit namens Breemans & Breemans ineens Harry daar, omdat Paul ziek geworden is. Domper. Paul, dat is een vriendje van me, die kan daar wel om lachen, om zo’n iPadincident. Maar die Harry, zeg. Die zegt heel zuinigjes: ‘O, geen presentatie? Is dat jullie gewoonte of zo?’ Nou, zie dan nog maar eens een prettig sales-sfeertje op te bouwen. Robert-Jan

Robert-Jan, Daar kan ik inkomen. Dat lekkere ding, dat is Karin, zijn vorig jaar overleden vrouw. Idioot, zo’n opmerking. Valt me mee dat er überhaupt een gesprek geweest is. Bob

Bob, Nou goed, beetje ijzige sfeer dus, maar we begonnen toch maar te presenteren, uit het hoofd, hè. Ging nog even goed, totdat Tom een verkeerd cijfer noemt, en Harry zegt: ‘82.000 euro op die post? Dat kan toch helemaal niet?’ Wij allebei in de war. En ja, in plaats van te zeggen: ‘Komen we nog op terug, Harry’, pakt Tom z’n mobiel, belt de zaak, wordt doorverbonden, dan nog een keer doorverbonden, dan weer een voicemail, je kent dat wel. Hij belt opnieuw, doet uiterst geïrriteerd tegen onze receptie, zweet op zijn voorhoofd… Enfin, 10 minuten later zegt Tom alsnog: ‘Komen we nog op terug, Harry!’ Robert-Jan

Bob, Ja, weet ik. Tom zou eerst de details doen, daarna zou ik er een verhaal van maken. Maar bij de details ging het al mis, dus moest ik Tom steeds onderbreken, ja, dat maakt geen goede indruk, ik weet het, zeker niet als het steevast eindigt met: ‘Komen we nog op terug, Harry!’ En toen zat Harry dus inmiddels op zijn iPad zijn mail te checken, ook wel weer logisch... Robert-Jan

Robert-Jan, Waarom zeiden jullie niet halverwege: ‘Harry, duizendmaal excuus, we komen graag zsm terug met alle cijfers keurig op een rij’? Zoals ik Harry ken, had hij daarvoor nog best begrip kunnen opbrengen. Bob

Bob, Wilde ik ook net doen, maar toen vroeg Tom dus aan Harry: ‘Interesseert het u eigenlijk nog wel?’ Nou, Harry meteen: ‘Eerlijk gezegd niet, nee.’ Ik heb 14 jaar saleservaring, maar toen wist ik toch even niets te zeggen. Tom wel trouwens. Die zei: ‘Ik heb twee maanden saleservaring, maar zo ben ik nog nooit behandeld.’ Robert-Jan

Robert-Jan, Ongelooflijk… En zo zijn jullie uit elkaar gegaan? Bob

Bob, Ja. Nou ja, tja… We staan op. Tom kijkt nog even naar die foto, en zegt, volgens mij best nog goedbedoeld: ‘Na zo’n verlies… eigenlijk wel logisch dat u zo reageert. We nemen u dan ook niets kwalijk, hoor.’ Robert-Jan

HANS VERSTRAATEN – LEES MEER BOB: MT.NL/BOB

AAN ROBERT-JAN




    

               

     

             

                             " $  !  !       "     $  !              



    

"          #  !  

"     !!$   "   "  

" 

        


)*(++" *)0+

%

     -#$&/)&.&-+.(((%1#$(--+#$..+-)-'+&# ,-  ..+%.(-.)/+&(,&!'-"-(#.0&-+))% /()&#)%.(-,.*+,(&)*,-+-((0+%((%1#$(-&2)+#  *+),,)+(  )&#--+#/)&#)(&!(-(&#"-()-))%'-%+"-#!')#&*+,--#,

*$(()."+)*"#+

4 0% +,%'*   

///+"*,'%(%"(

3  /%,,$*.%()&',(&)'1 %%*!,'.((*!(-'',%!,%( (.'',%',%'+"',%(*'(*'+"2"#'!'%+&*$'.'',%(*)(*,"('"'*'" ,,'''*%''((*&*"'(*&,"(.*',%)*(++(**,"'  ,-'* ///"',%'%+,*+*(-,'2"#'!'$%"#$.'+!"$*!"*"#+*-$'2,(-,'.((*!(-',"+&( %"#$, (,( **)*(-,''",(.*'$(&'&,(&+!*"#."' 


Editie 03-2012