__MAIN_TEXT__

Page 1

Alan Bains en Jan Boomsma Juli 2016


“Groep 8 leerlingen die afzwaaien zijn voorbereid op hun rol als mens in onze maatschappij. Onze scholen zijn ‘samenlevingen in het klein’ waar kinderen op een veilige manier zichzelf leren kennen en zich leren te verhouden tot de ander. Goed leren lezen, schrijven en rekenen vormen hiervoor de basis.” Alan Bains, oud-directeur/bestuurder OOP


Voorwoord Dit strategisch beleidsplan is om meerdere redenen een uniek document. Allereerst omdat het het eerste strategisch beleidsplan is waar Spirit en OOP samen aan hebben gewerkt voorafgaand aan de bestuurlijke fusie. Stichting Florente basisscholen is met ingang van 1 augustus 2018 de nieuwe naam voor de ​schoolbesturen Stichting Spiritbasisscholen (Spirit) en Openbaar Onderwijs Primair (OOP). Florente is een samenwerkingsstichting in het geven van openbaar onderwijs en bijzonder onderwijs in afzonderlijke scholen voor openbaar en respectievelijk bijzonder onderwijs. Twaalf scholen in de plaatsen Diemen, Driemond, Duivendrecht, Muiderberg en Weesp vallen onder deze samenwerkingsstichting. Daarnaast is het een plan dat het geleerde op het gebied van duurzaam leiderschap in lerende scholen weerspiegeld. Last but not least is dit een plan dat tot stand is gekomen door op meerdere momenten letterlijk samen te werken aan de inhoud. De geïnteresseerde lezer kan dit proces in bijlage 1 nalezen. Met dit strategisch beleidsplan gaan we een volgende periode in. Een periode waar meer dan ooit onze waarden de baas gaan zijn op onze scholen en bij ons als bestuur. Het is een uitdaging om daar samen invulling aan te geven. Als dagelijks bestuur van Florente committeren wij ons aan de waarden die we samen hebben vastgesteld. Wij geloven daarbij in de kracht van hoop als basis voor ons vertrouwen in een positieve toekomst. Voor onszelf, voor elkaar en voor onze omgeving. Ook als het moeilijk wordt, proberen wij hoopvol te zijn in onszelf en naar elkaar. We hebben er vertrouwen in de visie die uit dit strategisch beleidsplan spreekt gezamenlijk te realiseren.

Alan Bains, oud-directeur/bestuurder OOP Jan Boomsma, directeur/bestuurder Florente basisscholen

‘leren voor het leven’

3


“De belangrijkste factor in het leren van kinderen zijn leerkrachten. In alles wat wij doen als bestuur dient de leerkracht centraal te staan. Zodat leerkrachten blijven leren en het iedere dag weer een stapje beter kunnen doen. Met het uiteindelijke doel om alle leerlingen nog beter te laten leren.� Jan Boomsma, directeur/bestuurder Florente basisscholen

4

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Inhoud 1

Inleiding

6

2

Kernwaarden en Missie

8

 2.1   Kernwaarden

8

 2.2   Missie

11

Visie

12

 3.1   Visie-stip

12

 3.2    Visie & Waarden

12

3

4

Hoe maken we onze visie waar?

16

 4.1    Onderwijs en kwaliteit: Leren voor het leven

16

 4.2    Personeel en organisatie

23

 4.3    Financiën en beheer

30

 4.4    Huisvesting en materieel

32

 4.5    Identiteit en communicatie

34

 4.6    Maatschappelijk draagvlak en duurzaamheid

38

I

Bijlage Proces Strategisch beleidsplan

42

De beelden in dit strategisch beleidsplan komen uit eigen filmarchief en zijn gemaakt op De Noorderbreedte in Diemen. De Noorderbreedte is een van de drie scholen die zijn geportretteerd voor de mini-documentaire: 'Samen Beter Leren, boeiend onderwijs op Florente basisscholen'. De hele documentaire is hier te bekijken: https://youtu.be/dnc7t-Vl8Gs

‘leren voor het leven’

5


1 Inleiding De afgelopen jaren is op basis van het strategisch beleidsplan van Spirit en OOP invulling gegeven aan respectievelijk ‘samen beter leren’ en ‘gekend en gezien worden’. Er is succesvol invulling gegeven aan een professionaliseringstraject van alle leerkrachten bij OOP en Spirit met als doel beter onderwijs en voortdurende aandacht voor het verbeteren van het leren van kinderen. OOP en Spirit willen dit de komende jaren verder borgen onder het motto: ‘leren voor het leven’. Het doel is om toe te werken naar een lerende organisatie met lerende scholen waarbij leren voor het leven centraal staat. Onze leerlingen leren op school voor het leven, niet voor de toets. In dit strategisch beleidsplan presenteren bestuur en schoolleiders (verder "we") onze gezamenlijke missie en visie en de manier waarop we daar strategisch invulling aan gaan geven.

Dit strategisch beleidsplan luidt ook de volgende fase in van de samenwerking tussen Stichting Spiritbasisscholen en de Stichting Openbaar Onderwijs Primair (OOP). Beide besturen hebben de wens uitgesproken te fuseren. In de aanloop naar deze fusie is besloten het bestuurlijk toetsingskader (BTK) en het strategisch beleidsplan samen op te stellen. In het BTK zijn richtinggevende uitspraken gedaan over hetgeen de komende jaren bereikt moet worden. Deze worden in dit strategisch beleidsplan verder uitgewerkt. Onze kernwaarden, onze missie en onze visie zijn de fundamenten onder dit strategisch beleidsplan.

6

Strategisch beleidsplan 2016-2021


overige keuzes: activiteiten tactiek: wat pakken we aan? strategie: hoe gaan we dit doen? visie: wat willen we samen creëren? missie: waarom zijn we hier? waarden en identiteit: wie zijn wij?

bron: Leiding geven aan lerende scholen, Natuurlijk Leren (2011)

‘leren voor het leven’

7


2 Kernwaarden en Missie 2.1

Kernwaarden Onze kernwaarden zijn de grondbeginselen van hoe we willen zijn. De kernwaarden vertellen het verhaal van de manier waarop we -in ieder geval- binnen onze scholen willen werken. Het is aan ons allen deze kernwaarden uit te dragen en ernaar te handelen, elkaar erop aan te spreken en ze te delen met onze leerkrachten, ons ondersteunend personeel, leerlingen en hun ouders. Onze kernwaarden zijn:

SAMEN RESPECT DUURZAAMHEID VERANTWOORDELIJKHEID VEILIGHEID samen staat voor de samenwerking die we zoeken. Wij geloven dat samenwerking veel

oplevert als het gaat om het leren en de ontwikkeling van kinderen. In en tussen onze onze scholen stimuleren we zoveel mogelijk professioneel kapitaal van directeuren en leraren door te investeren in sociaal kapitaal: we creëren momenten waarop directeuren en leerkrachten elkaar ontmoeten en van elkaar kunnen leren. In het onderwijs op onze scholen speelt coöperatief leren een belangrijke rol in het leren van kinderen. Wij vinden dat door samen te leren, alle kinderen profiteren. De kans op hogere opbrengsten neemt daardoor toe. Tenslotte betekent dit ook dat wij invulling geven aan samenwerking met ouders. Dit is maatwerk. Hieraan wordt inhoud gegeven door de scholen afzonderlijk. respect vinden wij een belangrijke waarde. Respect betekent voor ons dat wij waarde-

ring voor de ander hebben en rekening houden met de ander. De kracht van deze waarde komt goed tot zijn recht, als we het concreet maken. Wij bedoelen dat wij in onze organisatie en op onze scholen respectvol willen omgaan met elkaar. Dat is iets waarop we aanspreekbaar zijn én iets waarop we elkaar aanspreken. Wij zoeken meer de dialoog en minder de discussie. Zo is respect voor ons een concreet uitgangspunt voor onze relaties met anderen en onze omgeving..

8

Strategisch beleidsplan 2016-2021


duurzaamheid speelt een rol in veel facetten van een school. Wij vinden dat het leren

van kinderen duurzaam moet zijn. Op onze scholen leren kinderen niet voor de toets, maar voor het leven. Daarbij streven we naar hoge opbrengsten door boeiend onderwijs. Dat vraagt van elke school en elke leerkracht heldere keuzes over (de inhoud van) het onderwijsaanbod en de manier waarop de school wil lesgeven (didactiek en pedagogiek). Daarbij zal de komende jaren een balans moeten worden gezocht tussen traditionele vak- en vormingsgebieden en die kennis, vaardigheden en inzichten die we inmiddels 21e-eeuwse vaardigheden zijn gaan noemen, integreren. Daarbij gaat het ook over het leren zorgen voor jezelf, elkaar en je omgeving. Leren systeemdenken speelt hierbij een belangrijke rol. We willen dat kinderen zelfstandig zijn en daarbij verantwoordelijkheid laten zien voor zichzelf, hun medeleerlingen, de school en hun omgeving. Bij verantwoordelijk zijn, hoort dat je oog hebt voor elkaar en dat je respect hebt voor de eigenheid van de ander. We willen dat onze kinderen zich gekend en gezien voelen in onze scholen. Wij vinden het ook belangrijk dat kinderen steeds meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen leren, naarmate zij ouder worden.

“Je kunt beter jezelf zijn door je met anderen te verbinden, dan door je tegen anderen af te zetten.” Otto Scharmer

‘leren voor het leven’

9


Wij vinden het belangrijk dat kinderen zich thuis voelen op onze scholen en zich veilig voelen om zo veel mogelijk te kunnen leren. Dat is geen eenvoudige opgave. Wij proberen binnen onze scholen een veilige omgeving te maken voor onze leerlingen en hun ouders en de medewerkers in onze scholen. veiligheid betekent voor ons ook dat we in een open cultuur met elkaar samenwerken, waarin we zorgvuldig communiceren. Kinderen en volwassen kunnen met plezier naar school gaan. We spreken daarvoor duidelijke gedragsregels af en spreken elkaar aan op gewenst en ongewenst gedrag. Dit wordt ondersteund door bovenschoolse regels en procedures.

10

Strategisch beleidsplan 2016-2021


2.2

Missie Op het fundament van onze kernwaarden staat onze missie. Onze missie is het antwoord op de vraag naar ons bestaansrecht. We dragen zorg voor duurzaam leren door boeiend onderwijs aan kinderen van 4-13 jaar én voor een doorgaande ontwikkeling vanuit de voorschoolse periode en naar het voortgezet onderwijs. Bij alle onze scholen staat het kind centraal. Wij kennen onze kinderen, wij weten wat ze nodig hebben, wij weten hoe we ze daarbij kunnen helpen. Wij maken hen bewust van hun kwaliteiten en talenten en helpen deze verder te ontwikkelen, zodat ze vol zelfvertrouwen hun toekomst tegemoet gaan. Samen maken wij daarbij de volgende ambities waar: • we geven Boeiend Opbrengstgericht Onderwijs dat gericht is op duurzaamheid en duurzaam leren • er wordt verantwoordelijkheid genomen op alle niveaus • iedereen wordt gezien en gehoord om zo samen te werken aan de persoonsontwikkeling • het kind heeft invloed op het onderwijsleerproces Deze missie willen wij realiseren onder het motto:

Zonder feedback (of met vertraagde feedback) kan er geen sprake zijn van leren (Scharmer).

‘leren voor het leven’

11


3 Visie 3.1

Visie-stip Spirit & OOP zijn in 2021 organisaties (één organisatie) met lerende scholen waar actief geleerd wordt voor het leven. Florente basisscholen is de nieuwe naam voor deze samenwerkingsstichting.

3.2

Visie & waarden Stichting Florente basisscholen is in 2021 het schoolbestuur van ca. 12 scholen in de gemeenten Diemen, Weesp, Ouder-Amstel, Gooise Meren (Muiderberg) en Amsterdam (Driemond). De stichting zorgt ervoor dat op de scholen de voorwaarden aanwezig zijn om inhoud te geven aan ‘leren voor het leven’ door het geven van boeiend onderwijs door goed toegeruste leerkrachten. Beschikbare middelen en wet- en regelgeving bepalen de grenzen van hetgeen mogelijk is. Florente basisscholen besteedt de middelen zo veel mogelijk aan zaken die het leren van kinderen en leerkrachten direct en indirect ten goede komen. Dat betekent dat er een efficiënte en vooral effectieve bovenschoolse organisatie is waar de voordelen van de toegenomen schaalgrootte goed worden benut. In 2021 heeft Florente basisscholen in elke wijk één of meerdere goede scholen. Zowel binnen als tussen scholen is er sprake van diversiteit, zowel in denominatie, onderwijskundige inrichting, speerpunten en dergelijke. Onze scholen profileren zich daarbij niet ten koste van anderen, maar laten op een zelfbewuste manier zien wat en hoe zij kinderen onderwijzen. De keuzes die scholen maken zijn gebaseerd op de kenmerken van de kinderen die er naar school gaan én de leerkrachten die er lesgeven. Florente basisscholen stelt haar scholen daarbij in staat hun meerwaarde voor het leren van kinderen in de volle breedte verder te ontwikkelen én voor het voetlicht te brengen. Al onze scholen kunnen brede talenten/kwaliteiten van kinderen zichtbaar maken en ze (in samenwerking met ouders en partners) tot ontwikkeling brengen. De stichting en haar scholen werken aantoonbaar aan duurzaam leren door boeiend onderwijs. Kinderen nemen daardoor meer en meer verantwoordelijkheid op alle niveaus, voor henzelf, elkaar en de omgeving (duurzaamheid). Binnen Florente basisscholen is diversiteit en respect voor elkaars eigenheid belangrijk. Florente basisscholen verenigt scholen voor openbaar en bijzonder onderwijs (voornamelijk oecumenisch). De stichting doet recht aan de identiteit van elke school en stimuleert scholen hun eigenheid zichtbaar te maken voor ouders en leerlingen, om te beginnen in de visie en missie van de school.

12

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Als bestuur kiezen wij er primair voor de samenwerking met andere schoolbesturen, gemeenten en partners aan te gaan om onze doelen te bereiken. Waar samenwerking niet (meer) mogelijk is proberen wij met onze kernwaarden als basis onze relatie met anderen vorm te geven. Waar mogelijk en/of nodig nemen wij het voortouw in ontwikkelingen op gemeentelijk of regionaal niveau. Waar ons dat past volgen wij positief kritisch de ontwikkelingen. In de komende jaren zullen zowel in Weesp als Diemen zich nieuwe wijken ontwikkelen. Vanuit onze doelstellingen willen wij een rol spelen in de ontwikkelingen van nieuwe scholen, alleen of in samenwerking met anderen. Wij streven daarbij naar brede scholen of integrale kindcentra, waar onderwijs hand in hand gaat met de voorschoolse ontwikkeling, opvoeding en ontspanning. Deze scholen willen wij bij voorkeur ontwikkelen met onze bestaande partners. De huidige samenwerking met KMN Kind & Co en andere onderwijs- en welzijnspartners helpt ons immers onze doelen ook in de toekomst te bereiken. Ons bestuur participeert in drie samenwerkingsverbanden van passend onderwijs. Wij willen zoveel mogelijk investeren in passend onderwijs binnen onze scholen én in samenwerking met andere schoolbesturen in onze kernen. Dat betekent dat wij onze invloed aanwenden om binnen scholen individuele arrangementen (gepersonaliseerd leren) en groepsarrangementen (leren van en met elkaar in kleinere settings) én leren in de klas voor kinderen met een ondersteuningsbehoefte hand in hand te laten gaan. Dit betekent dat leerkrachten én interne begeleiders goed toegerust moeten zijn om tegemoet te komen aan deze behoeften én scholen de ondersteuning goed moeten kunnen organiseren en afstemmen. Het is ook van belang dat wij samen met de samenwerkingsverbanden en de gemeenten de ondersteuning van buiten en de zorg door partners buiten de school goed moeten afstemmen in het belang van het kind en hun ouders.

‘leren voor het leven’

13


systeemdenken 21e eeuwse vaardigheden duurzaam leren boeiend onderwijs duurzaam leven DUURZAAMHEID

dialoog RESPECT

voor elkaar

voor materiaal en omgeving

moreel besef

VEILIGHEID

structuur en regelmaat sociaal- en emotionele vaardigheden

14

Strategisch beleidsplan 2016-2021


eigenaarschap

zelfstandigheid VERANTWOORDELIJKHEID

sociaal kapitaal

gekend en gezien

gedeeld leiderschap

authenticiteit ouders

SAMEN

ontmoeten leren samenwerken open cultuur

plezier

‘leren voor het leven’

15


4 Hoe maken we onze visie waar? In dit hoofdstuk formuleren we op basis van onze visie en doelen de manier waarop we deze doelen willen bereiken en wat we aanpakken. De activiteiten die daarbij horen worden uitgewerkt uit in een jaarplan. We bespreken de doelen steeds aan de hand van de domeinen in het bestuurlijk toetsingskader.

4.1

Onderwijs en kwaliteit: Leren voor het leven Om onze visie en het motto 'leren voor het leven' waar te kunnen maken is het allereerst van belang dat op al onze scholen een levende en aansprekende missie, visie en kernwaarden zijn. Deze zijn het fundament waarop de school 'gebouwd' is en hebben aantoonbaar en relatie met de missie, visie en kernwaarden van Florente basisscholen. Op basis hiervan geeft de school invulling aan haar onderwijs, de ontwikkeling daarvan en de verbeteractiviteiten.

16

Missie, visie en kernwaarden van de school en Florente zijn zichtbaar in (uitingen van) de school. Ze zijn ook fysiek zichtbaar aanwezig op een duidelijke plek binnen de school.

2016-2017

De missie, visie en kernwaarden bepalen de wijze waarop de school invulling geeft aan de eigen plannen, doelen, de leerlijnen en dergelijke. Concreet betekent dit dat scholen in hun plannen en rapportages kunnen aangeven hoe zij zich verhouden tot de missie, visie en kernwaarden van Florente en de school.

2017-2018

Alle betrokkenen bij Florente en haar scholen zijn aanspreekbaar op de kernwaarden. Concreet betekent dit dat Florente samen met de scholen de komende jaren de kernwaarden en invullingen daarvan communiceren met teams en ook ouders, zodat men ze herkent.

2018-2019

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Diversiteit tussen scholen, het zichtbaar maken van talent(-ontwikkeling) bij kinderen, profileren van de school in samenhang met de omgeving, duurzaam leren door boeiend onderwijs vraagt van scholen dat zij blijvend investeren in ontwikkeling van leerkrachten, samenwerking tussen leerkrachten en ontwikkeling van onderwijsprogramma's, leermiddelen en materialen. Het nemen van eigen verantwoordelijkheid vraagt van leerlingen dat zij zich ontwikkelen in de zogenaamde 21e-eeuwse vaardigheden en met name systeemdenken. Daarbij spelen moderne IT-middelen een belangrijke rol. We ontwikkelen daarom op bestuursniveau en schoolniveau plannen waarin wordt aangegeven welke rol ICT hierbij speelt en hoe de rol van ICT zich binnen de school ontwikkelt. ICT wordt verbonden met de onderwijskundige ontwikkeling van de scholen. Zo zorgen we ervoor dat ICT een middel blijft om de (onderwijskundige) doelen van de scholen te bereiken.

‘leren voor het leven’

17


Elke school werkt uit wat er wordt verstaan onder duurzaam leren door boeiend onderwijs. Zij beschrijven tevens welke doelen ze met leerlingen met het oog daarop willen behalen. De zogenaamde 21e-eeuwse vaardigheden en systeemdenken maken daarvan deel uit. (incl. scholing en professionalisering). De school plant en implementeert bijbehorende activiteiten.

2016-2017

Elke school bepaalt welke investeringen in middelen en materialen nodig zijn om invulling te geven aan de missie, visie en doelen van de school en implementeert deze in het meerjareninvesteringsplan.

2016-2017

Florente maakt in overleg met de schoolleiders een meerjaren ICT-beleidsplan. Hierin is beschreven hoe de ontwikkeling van ICT de doelstellingen van de stichting en haar scholen ondersteunt. Dit ICT-plan bevat in ieder geval een uitwerking per school. Het plan bevat een visie op het gebruik van ICT in de toekomst en een implementatieplan. Investeringen uit dit plan maken zo nodig deel uit van het meerjareninvesteringsplan op schoolen stichtingsniveau.

2017-2018

Scholen beschrijven in hun jaarplan op welke wijze zij onderwijsprogramma’s, leermiddelen en IT jaarlijks inzetten om de meerjarendoelen te bereiken.

2017-2018

Onze scholen hanteren een geïntegreerd implementatieplan en meerjareninvesteringsplan als het gaat om de inzet van ICT bij het leren van kinderen, op basis van het gestelde in het bovenschoolse ICT-plan. Dit plan kent verbindingen met onderwijsprogramma’s, leermiddelen en de inzet van IT in het onderwijs op dit moment. Uitgangspunt voor deze plannen is het schoolplan en concreet de wijze waarop de school invulling wil geven aan (kern)doelen, leerlijnen en dergelijke.

2018-2019

Onze scholen hebben zich de afgelopen jaren ontwikkeld als het gaat om het cyclisch en planmatig werken. We zijn echter nog niet tevreden. De verschillen tussen en binnen scholen zijn soms (te) groot. We vinden het van belang door horizontale verantwoording aan elkaar af te leggen, meer van elkaar te leren.

18

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Daarvoor is het nodig dat we onze manier van werken aan kwaliteitsverbetering hebben afgestemd en aan elkaar kunnen verbinden (lerende organisatie). Door positief kritisch naar elkaar te zijn helpen we elkaar onze doelen waar te maken. We vinden het wel belangrijk dat ons systeem van kwaliteitszorg beter past bij de manier waarop schoolleiders zich naar elkaar willen verantwoorden en verantwoording willen afleggen naar het dagelijks bestuur. Het systeem moet ons ondersteunen een lerende organisatie te zijn. Schooldirecteuren leggen twee maal per jaar verantwoording af aan hun collega's en het dagelijks bestuur op basis van de reflectie op hun eigen doelen en de minimumnormen zoals door de inspectie in het nieuwe onderzoekskader bepaald. Scholen voldoen i.i.g. aan de door de onderwijsinspectie geformuleerde minimumnormen voor kwaliteit. Op bovenschools niveau worden zo door leren van en met elkaar de verbeteracties gedeeld, geoptimaliseerd en concreet gemaakt in termen van activiteiten voor de volgende periode (jaar of kwartaal). Dit alles onder het motto ‘begrijpen voor ingrijpen’.

2016-2019

Elke school formuleert op basis van de kenmerken van de populatie normen voor de opbrengsten in de school. Zij geven daarbij aan hoe ze de opbrengsten zichtbaar maken. Dat gebeurt in ieder geval voor de cognitieve vakken, zoals in het onderzoekskader van de inspectie en de regeling leerresultaten PO is gesteld.

2016-2019

Scholen en het DB hanteren de stadia in de verbetercyclus ( PDCA). De acties in de cyclus worden gepland.

2016-2017

Op schoolniveau wordt data geanalyseerd in het licht van de gestelde doelen en worden verbeteracties geformuleerd en ingepland.

2016-2017

Binnen Florente werken we sinds 2017 met Parnassys als kwaliteitsinstrument. Uit de evaluatie bleek dat ons oude kwaliteitsinstrument niet alle data met elkaar kon verbinden terwijl we dat wel nodig achten om een verbetercultuur te creëren die wij voorstaan.

2016-2017

‘leren voor het leven’

19


We vinden dat elke leerling die ingeschreven wordt op onze scholen een passend onderwijsaanbod mag verwachten binnen de mogelijkheden van het schoolondersteuningsprofiel van de school. Onze scholen ontwikkelen zich daartoe als het gaat om passend onderwijs in de richting van boeiend onderwijs voor alle leerlingen. De grenzen van hetgeen de school in een klas op een zeker moment kan bieden zijn niet hard. Kaders voor deze grenzen zijn geformuleerd in het schoolondersteuningsprofiel van elke school. Daarin is ook opgenomen hoe de school zich op het gebied van passend onderwijs verder wil ontwikkelen. Onze visie is daarbij dat we leerlingen zoveel mogelijk in de school, de wijk, de stad of het dorp willen ondersteunen. Tussenvormen tussen regulier en speciaal (basis)onderwijs behoren daarbij tot de mogelijkheden die we verder willen uitwerken in samenwerking met de samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs waarvan wij deel uitmaken. Daarenboven vinden wij dat kinderen ook na hun basisschooltijd op het juiste vervolgonderwijs terecht moeten komen en zij daar hun ontwikkeling optimaal kunnen vervolgen. Wij stellen daarom steeds hogere eisen aan onze overdracht naar het VO. Ook willen wij monitoren hoe succesvol wij zijn in deze overgang naar het VO. Elke leerling die ingeschreven wordt op onze scholen mag een passend onderwijsaanbod verwachten binnen de mogelijkheden van het schoolondersteuningsprofiel van de school.

2016-2017

De scholen hebben een actueel beschreven schoolondersteuningsprofiel waarin de ondersteuningsmogelijkheden kwalitatief (kennis en vaardigheden binnen de school) en kwantitatief (hoeveel ondersteuning mag van een school en met name een leerkracht redelijkerwijs worden verwacht) beschreven staat. Daar waar de school binnen het schoolondersteuningsprofiel herhaaldelijk handelingsverlegen blijkt, implementeert de school verbeteracties, of haalt externe deskundigheid de school in.

2016-2017

Indien een leerling binnen de mogelijkheden van de school niet meer ondersteund kan worden in zijn onderwijsbehoefte, draagt de school en het schoolbestuur zorg voor adequate ondersteuning buiten de eigen school.

2017-2018

vervolg tabel >

20

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Onze scholen hebben de afgelopen jaren veel ervaring opgedaan met passend onderwijs voor alle kinderen. Soms is het echter van belang anders, flexibeler, te groeperen om aan de ondersteuningsbehoefte van een leerling tegemoet te komen. Om inhoud te geven aan onze waarde ‘samen’ vinden wij het van belang de in deze groepen opgedane en aanwezige kennis met alle leerkrachten te delen, zodat kinderen in de toekomst weer zo veel mogelijk in hun eigen groep ondersteund kunnen worden.

2016-2017

Scholen ontwikkelen beleid om hieraan vorm en inhoud te geven.

2018-2019

Onze scholen dragen zorg voor een goede overdracht van informatie tussen PO en VO. De informatie is inhoudelijk rijk en biedt het VO waar nodig inzicht in de onderwijsbehoefte van een leerling in het PO en VO. Waar nodig vindt een warme overdracht plaats.

2016-2017

We doen in 2016/2017 een pilotproject waarbij informatie over de doorstroom van kinderen in het VO wordt verzameld voor de schoolverlaters. De vraag is of op basis van deze informatie uitspraken kunnen worden gedaan over de juistheid van het basisschooladvies en de informatievoorziening aan het VO. Florente verzamelt in Diemen/Ouder Amstel in 2016/2017 de informatie over de overgang van de eerste naar de tweede klas in het VO.

2016-2017

Florente voert overleg met het VO over de informatievoorziening naar het PO.

2016-2017

‘leren voor het leven’

21


Al onze scholen kunnen brede talenten/kwaliteiten van kinderen zichtbaar maken en ze (in samenwerking met ouders en partners) tot ontwikkeling brengen. De stichting en haar scholen werken aantoonbaar aan duurzaam leren door boeiend onderwijs. Kinderen nemen daardoor meer en meer verantwoordelijkheid op alle niveaus, voor henzelf, elkaar en de omgeving (duurzaamheid). Door eigenaar te zijn van hun eigen leerproces, leren zij hoe zij beter kunnen leren. Om dit mogelijk te maken geven onze scholen duurzaam, boeiend en opbrengstgericht onderwijs. Scholen zijn hierin ambitieus en borgen successen om zo kwalitatief goed onderwijs te kunnen blijven geven.

22

Leerlingen in de bovenbouw stellen jaarlijks hun leerdoelen op en reflecteren hierop met de leerkracht. Deze leerlingen nemen aantoonbaar verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling.

2018-2020

Onze scholen concretiseren duurzaam boeiend en opbrengstgericht onderwijs in hun schoolplannen en jaarplannen (zie ook hierboven). Boeiend onderwijs leidt tot betrokken leerlingen. Om dit te bereiken investeren scholen in ieder geval in sociaal en besluitvormingskapitaal van leraren (zie ook personeelsbeleid).

2017-2018

Alle scholen beschrijven jaarlijks expliciet wat is bereikt op de bovenstaande terreinen (in schooljaarverslag).

2017-2018

Successen en bereikte doelen worden gedeeld in het directieberaad

2017-2018

Er wordt periodiek terug gekeken of gemaakte afspraken en gestelde doelen nog dienstbaar en dierbaar zijn

2016-2017

Strategisch beleidsplan 2016-2021


4.2

Personeel en organisatie Om onze doelstellingen op het terrein van onderwijs en kwaliteit te kunnen realiseren zijn onze leerkrachten en ons ondersteunend personeel de belangrijkste factor. Door goed toegeruste en uitgeruste leerkrachten realiseren we duurzaam leren door boeiend onderwijs en het leren voor het leven. Wij vinden dat binnen scholen leerkrachten en schoolleiders zich daarvoor primair moeten kunnen richten op het geven van boeiend onderwijs en dat het ondersteunend personeel daarvoor mede de voorwaarden schept. De komende jaren willen wij het persoonlijk, sociaal en besluitvormingskapitaal van onze leerkrachten verder vergroten. Allereerst is het belangrijk dat onze leerkrachten vakbekwaam zijn en blijven.

“Voor eco-systeemdenken is het van belang het welzijn van anderen op waarde te schatten en het welzijn van het geheel te willen dienen.” Scharmer en Kaufer

‘leren voor het leven’

23


24

In het schooljaar 2016/17 wordt het huidige personeelsbeleidsplan geëvalueerd en (mede op basis van het gestelde in de nieuwe CAO PO en de landelijke regelgeving) worden de volgende elementen uitgewerkt:

2016-2017

De wijze waarop startende leraren zich in maximaal drie jaar tot basisbekwame leerkrachten kunnen ontwikkelen; daarbij worden zij aan het begin van het schooljaar geschoold in duurzaam leren door boeiend onderwijs, door middel van een verkort opleidingstraject. Doel hiervan is dat zij de taal van boeiend onderwijs kunnen spreken, al een aantal tools kunnen hanteren en aansluiting vinden bij de ontwikkeling van hun school.

2017-2018

Een inhoudelijke aanpassing van de functionerings- en beoordelingscyclus, waarbij scholen gebruik maken van een (gevalideerd) instrument waarmee in ieder geval de didactische vaardigheden en competenties van de leraar in beeld gebracht kunnen worden. De te gebruiken instrumenten sluiten aan bij de professionalisering van leerkrachten en de behoefte aan horizontale verantwoording, bijvoorbeeld op basis van ‘de gereedschapskist’ van iedere leerkracht en het gebruik van de beschikbare ‘tools’ voor boeiend onderwijs en de wijze waarop de leerkracht invulling geeft aan de eigen professionalisering (professioneel kapitaal).

2018-2019

De scholen zorgen vanaf uiterlijk 2018 voor planmatige begeleiding van elke startende leraar, op basis van lesobservaties en reflectie op duurzaam leren door boeiend onderwijs en de kenmerken van goede leerkrachten daarbij (incl. differentiatie).

2017-2018

Leerkrachten nemen verantwoordelijkheid voor de eigen persoonlijke ontwikkeling (competenties, POP, lerarenregister)

2016-2017

Strategisch beleidsplan 2016-2021


De directeuren staan ingeschreven in het schoolleidersregister

2016-2017

Directeuren ontwikkelen hun leiderschap in de richting van meer duurzaam leiderschap, uplifting leadership en (eco)systeemdenken

2016-2020

Duurzame inzetbaarheid is opgenomen in het personeelsbeleid van beide stichtingen evenals het nieuw op te stellen vervangingsbeleid (CAO, in 2016 implementeren).

‘leren voor het leven’

2017

25


Als we willen dat leerkrachten goed toegerust zijn voor hun functie moeten we duurzaam investeren in hun professionalisering en hun welbevinden. Dit betekent dat leerkrachten zich buiten en binnen de school ontwikkelen, aandacht hebben voor hun eigen ontwikkeling en die van het team waarvan zij deel uitmaken. Groepsleren, investeren in sociaal kapitaal op onze scholen is de basis voor deze professionalisering. Individueel leren staat dan ook overwegend ten dienste van het leren in en van het team. Onze scholen ondersteunen leerkrachten bij het invullen van hun professioneel kapitaal. De directeuren creëren in overleg met hun teams: • persoonlijk kapitaal: individuele professionalisering, ook door e-learning; • sociaal kapitaal: investeren in overleg op basis van meetgestuurd en opbrengstgericht onderwijs, het delen van kennis en ervaring en het binnen en buiten de school gericht op samen beter leren en het bereiken van de doelen in het school(jaar)plan; Jaarlijks zijn er netwerkbijeenkomsten/PLG’s stichtingsbreed voor en door leerkrachten en intern begeleiders. • besluitvormingskapitaal: leerkrachten kunnen onafhankelijk, zelfstandig en effectief handelen in lijn van de school door op basis van het geleerde gemotiveerde beslissingen te nemen over het onderwijs dat zij geven.

2018-2019

Om bovenstaande te bereiken wordt op de scholen waar dat al mogelijk is management drives (MD) actief ingezet.

2017-2018

Op termijn werken alle scholen met MD en wordt levend gehouden/actief toegepast. Bijvoorbeeld jaarlijks een opfrisbijeenkomst. Leerkrachten voelen zich meer bekwaam en vertrouwd in het voeren van (complexe) gesprekken met ouders. Hierop vindt specifieke deskundigheidsbevordering plaats.

26

Strategisch beleidsplan 2016-2021

2018-2020

2017-2018


Om leerkrachten voldoende mogelijkheden te bieden om zich te blijven ontwikkelen en omwille van duidelijkheid en transparantie is het van belang dat Spirit en OOP de organisatie rondom het personeel goed organiseren en zoveel mogelijk dezelfde processen en procedures hanteren. De procedures van OOP en Spirit op het terrein van personeel en organisatie zijn geharmoniseerd. Spirit/ OOP treffen in ieder geval maatregelen ter preventie van ziekteverzuim gericht op diverse doelgroepen. Doel hiervan is bijdragen en stimuleren van verantwoordelijkheid nemende, zelfstandige, effectieve en vitale medewerkers.

2016-2018

Spirit en OOP maken gebruik van één zelfde Arbo dienst.

2018-2019

Als we van leerkrachten verwachten dat zij binnen en buiten de school veel van elkaar leren en hun sociaal kapitaal en besluitvormingskapitaal verder ontwikkelen, dan moeten we daar de voorwaarden voor scheppen. Op schoolniveau doen de directeuren dat. Zij zorgen ervoor dat hun teams kennis en vaardigheden ontwikkelen die passend zijn bij de actualiteit en de vraag in het onderwijs. Op basis van feedback van leerkrachten hebben we op bovenschools niveau doelen gesteld om het gemakkelijk te maken kennis en ervaringen schooloverstijgend te delen, van elkaar te leren en elkaar te inspireren.

‘leren voor het leven’

27


28

In 2017/2018 wordt een plan ontwikkeld om school overstijgend kennis te delen. Daarbij wordt ingezet op onderlinge visitaties, horizontale verantwoording en het stimuleren van uitwisseling van leerkrachten tussen scholen. Intranet speelt hierbij een belangrijke rol.

2017-2018

De vraag die aantoonbaar periodiek aan de orde komt is: “Wat gebeurt er allemaal in onze school en om ons heen?” en wat doen wij daarmee? Op basis hiervan wordt het school(jaar)plan gemaakt. Dat is het uitgangspunt voor professionalisering per schooljaar. Het schoolbestuur geeft leerkrachten in ieder geval de mogelijkheid te leren van elkaar door: • Het faciliteren van professionele leergemeenschappen/ netwerken rondom thema’s die leerkrachten aandragen en passen binnen stichtings- en schoolbeleid. • Het inzetten van effectieve (en moderne) middelen om te leren en het geleerde te delen, zoals intranet.

2016-2020

De scholen en de medewerkers van de scholen zijn in staat om de kernwaarden en de missie uit te dragen en te concretiseren in de praktijk.

2017-2020

Leerkrachten beschikken minimaal over een basisniveau van kennis op het gebied van ICT, passend onderwijs, gespreksvaardigheden, organisatievaardigheden etc.

2016-2020

De directeuren werken in een ‘maatjes’ systeem, waarin zij 1-op-1 met elkaar hun werkzaamheden bespreken en elkaar hierop coachen.

2016-2020

Bestuurders hebben een aantoonbaar verbindende rol in het proces van kennisdelen van scholen onderling en het afleggen van horizontale verantwoording.

2016-2020

Strategisch beleidsplan 2016-2021


‘leren voor het leven’

29


4.3

Financiën en beheer De afgelopen jaren hebben Spirit en OOP geïnvesteerd in vergroting van kennis en vaardigheden van directeuren in het koppelen van hun plannen aan de exploitatie van hun school, het afstemmen van de planning en controlcyclus op de PDCA-cyclus van de inhoudelijke plannen. Het is nu tijd om in het licht van de verregaande samenwerking tussen Spirit en OOP de volgende stappen te maken. Dit betekent allereerst dat op termijn op bestuursniveau gewerkt gaat worden met een meerjarenbegroting, die gebaseerd is op het meerjaren strategisch beleidsplan (en daaraan gekoppelde plannen), een meerjaren personeelsbeleidsplan, een meerjaren investeringsbegroting, een meerjarenonderhoudsplan en het meerjarenformatieplan. Voor scholen betekent dit dat de schoolbegroting en -formatieplannen worden gemaakt op basis van de jaarplannen van de scholen en binnen de kaders van de (meerjaren) begroting van het bestuur. Gezamenlijk hebben we de ambitie uitgesproken dat financiële informatie zoveel mogelijk online beschikbaar is en voor zover mogelijk realtime. Zo kunnen bestuur en directeuren ook tussentijds de financiële consequenties van hun beslissingen nagaan. Ook worden over- en onderbestedingen voorkomen die nu vaak het gevolg zijn van een gebrek aan realtime informatie.

30

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Na de fusie tussen Spirit en OOP wordt een meerjarenbegroting opgesteld. Waarbij inzichtelijk wordt gemaakt voor de openbare scholen wat hun deel is in verband met toezicht houden van de gemeenten Diemen en Ouder-Amstel.

2017-2018

Directeuren kunnen zelfstandig een begroting/prognose maken op basis van een vast format. Directeuren hebben inzicht in de uitgaven op schoolniveau en op het niveau van het bestuur.

2017-2018

Scholen werken verwerken hun facturen digitaal in Pro-Active. We stimuleren leveranciers facturen rechtstreeks naar het daarvoor geëigende mailbox te sturen.

2016-2017

DB en scholen werken met Ultimview/Qualiant voor nearrealtime informatie over hun financiën.

2017-2018

Het DB stemt de procedures van beide stichtingen op elkaar af en maakt een gezamenlijke nieuwe financiële organisatie op basis van kalenderjaarbegrotingen.

2017-2020

‘leren voor het leven’

31


4.4

Huisvesting en materieel Huisvesting van onze scholen dient ondersteunend te zijn aan het leren van kinderen en het lesgeven van leerkrachten. De kaders hiervoor zijn beschreven in ons bestuurlijk toetsingskader. De ontwikkelingen van onze gebouwen gaan de komende jaren langs twee lijnen: • (vervangende) nieuwbouw • meerjarenonderhoud Nieuwbouw (vervangende) Florente werkt lokaal met partners samen om brede scholen (of IKC) mogelijk te maken. Dit leidt tot de volgende projecten de komende jaren: • Nieuwbouw Bloemendalerpolder Weesp (vernieuwend, IKC) • Vervangende nieuwbouw Muiderberg (functies delen, uitbouwen concept) • Vervangende nieuwbouw Venser Diemen (nieuw elan, brede school voor groei in de wijk Holland Park, Diemen Zuid) In eerste twee gevallen werkt Florente intensief samen met Talent Primair (openbaar onderwijs t Gooi) en in mindere mate met ASKO (katholiek onderwijs Amsterdam en omstreken). Weesp Deelnemen aan de gesprekken over het stichten van een nieuwe school, missie en visie, georganiseerd door HEVO, in opdracht van de gemeente. Vastleggen van de samenwerking met Talent Primair.

32

2016-2017

2017

Ouders betrekken bij ontwikkelen tijdelijke huisvesting, permanente huisvesting en visie op de school. (duurzaam leren door boeiend onderwijs is het uitgangspunt).

2017-2018

Voorbereiding en realisatie nieuwe school: Invloed uitoefenen op het bouwproces in termen van onderwijsinhoud/ gebruikersbehoefte en duurzaamheid.

2017-2020

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Gooise meren/Muiderberg Ondersteunen haalbaarheidsonderzoek gemeente Gooise Meren.

2016-2017

Deelnemen aan ontwikkeling missie, visie en PvE voor de school en het nieuwe gebouw.

2016-2017

Ouders betrekken bij de ontwikkeling van het nieuwe gebouw.

2017-2018

Voorbereiding en realisatie Nieuwbouw: Invloed uitoefenen op het bouwproces in termen van onderwijsinhoud/ gebruikersbehoefte en duurzaamheid.

2019-2021

Diemen Invloed uitoefenen op IHP Diemen.

2016-2017

Ontwikkelen missie, visie en PvE voor de school/het gebouw.

2017-2018

Ouders betrekken bij de ontwikkeling van het nieuwe gebouw.

2017-2018

Voorbereiding en realisatie nieuwbouw: Invloed uitoefenen op het bouwproces in termen van onderwijsinhoud/ gebruikersbehoefte en duurzaamheid.

2019-2020

Meerjarenonderhoud Spirit en OOP stemmen in 2017-2018 hun meerjarenonderhoudsplannen (MJOP) op elkaar af en realiseren besparingen door het clusteren van onderhoud. De huidige werkwijze van beide besturen wordt geëvalueerd en afgestemd. In de plannen wordt aandacht besteed aan een drietal thema’s: • verduurzaming gebouwen • binnenklimaat • adequate leer/werkomgeving Deze thema’s zijn door directeuren en teams naar voren gebracht als belangrijk voor het goed kunnen uitvoeren van hun werk of in relatie tot duurzaam leren en daarin het goede voorbeeld geven. ‘leren voor het leven’

33


4.5

Binnen de financiële mogelijkheden wordt onderhoud gekoppeld aan verduurzaming.

2016-2020

Het verbeteren van het binnenklimaat is een belangrijk aandachtspunt bij het opstellen en het uitvoeren van de MJOP’s.

2016-2020

Directeuren worden actief betrokken bij het aangeven van mogelijke verbeteringen in de leer/werkomgeving van leerlingen en personeel bij het opstellen van het MJOP.

2016-2020

Kosten van regulier onderhoud en verbeteringen in het kader van duurzaamheid worden in de onderhoudsbegroting apart aangegeven.

2018-2020

Identiteit en communicatie Identiteit De bestuurlijke fusie tussen Spirit en OOP roept vragen op rondom de identiteit van scholen en besturen. Dit verdient de komende jaren aandacht. De grondslag van de school vormt in de meeste gevallen de basis voor de identiteit van de school. Van daaruit wordt ruimte gegeven aan diversiteit en pluriformiteit. Scholen geven hier zelf invulling aan en betrekken daar hun stakeholders bij. De identiteit van de school past in ieder geval onder de paraplu van Florente basisscholen. De kernwaarden van beide stichtingen vormen de basis voor de missie en visie per school. Florente adresseert in hun visie de identiteit van de stichting in relatie tot die van de scholen. De betrokkenen bij een school onderschrijven de grondslag en identiteit van de school en dragen deze actief uit. Uitvloeisel van onze missie is dat onze medewerkers een eco-houding hebben, dat wil zeggen: met een ‘open hart’, ‘open mind’ en ‘open will’. Waar dat niet altijd lukt, spreken we elkaar positief aan en ondersteunen elkaar.

34

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Iedere school beschrijft in zijn schoolplan en schoolgids de grondslag en identiteit van de school.

2018-2020

Iedere school beschrijft in zijn schoolgids hoe zij omgaat met de wereldgodsdiensten/levensbeschouwing.

2019-2020

Iedere school beschrijft in zijn schoolgids hoe zij omgaat met diversiteit en pluriformiteit in de wijk in relatie tot het toelatings- en aannamebeleid.

2019-2020

Zowel bij een sollicitatie als bij de gesprekkencyclus is de grondslag & identiteit van een school een gespreksonderwerp.

2017-2018

Iedere school heeft in zijn schoolgids beschreven welke houding van ouders en leerlingen verwacht wordt t.a.v. de identiteit van de school.

2019-2020

Iedere school zorgt voor levens(beschouwelijke) lessen en heeft aandacht voor verschillende (religieuze) vieringen.

2019-2020

Iedere school heeft zijn missie en visie beschreven in het schoolplan. Wat wil de stichting/ school de leerlingen meegeven?

2016-2017

Het directieberaad en de schoolteams voeren jaarlijks gesprekken over de brede identiteitsdriehoek (relatie tussen organisatiewaarden, professionele waarden en persoonlijke waarden).

2018-2019

De scholen expliciteren hun wijkfunctie in het schoolplan. Zij schrijven vierjaarlijks een strategie voor de optimalisatie van de relatie met de samenwerkingspartners als onderdeel van hun schoolplan/strategisch beleidsplan. De scholen dragen waar mogelijk actief zorg voor een doorlopende (leer)lijn voor kinderen van 0 – 13 jaar.

2019-2020

‘leren voor het leven’

35


Communicatie Het samengaan van beide stichtingen vraagt een heldere positionering van de nieuwe organisatie. Zowel intern als extern zullen onze stakeholders duidelijkheid willen over de koers van de nieuwe organisatie. Scholen moeten deze positionering kunnen volgen en kunnen uitdragen of ondersteunen. We willen daarom investeren in een een communicatieplan waarin de belangrijke elementen voor interne en externe communicatie zijn verwoord. • communicatie en netwerken intern; • communicatie met ouders en leerlingen; • communicatie met andere stakeholders (definiëren) Daarbij horen de volgende doelen: Er is een website met algemene informatie over stichting OOP en Spirit en daar krijgen alle scholen een eigen pagina (link naar bestaande website school). Deze website komt online indien OOP en Spirit gaan fuseren/ samenwerken

verwachte datum 1-8-2017

Communicatieplan intern/extern: Er worden afspraken geformuleerd over de interne communicatie, waarin de bestuurders en de schooldirecteuren een gezamenlijke aanpak hebben bij het bereiken van interne doelgroepen. Daarbij is een goede afstemming tussen strategie en middelen nodig.

2018-2019

Er vinden op stichtingsniveau intervisiebijeenkomsten plaats tussen directeuren.

2018-2019

Iedere school heeft een website welke up-to-date is. De websites van de stichting(en) en de scholen zijn herkenbaar in hun vormgeving.

2017-2018

In 2017 beschikt de nieuwe stichting en het bestuurskantoor over een nieuwe (uniforme) huisstijl. de huisstijl van de scholen sluit daar waar mogelijk bij aan.

2017

vervolg tabel >

36

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Intranet Spirit/OOP is gerealiseerd en fungeert als bron van informatie en communicatie voor personeel en directie.

2017

Er worden op de scholen afspraken gemaakt m.b.t. communicatie naar ouders, de contacten lopen in eerste instantie via de scholen zelf. Dit kan bijvoorbeeld met een infoprotocol.

2018-2019

Spirit en OOP ontwikkelen de kaders voor het stakeholdersbeleid binnen de stichting en op de scholen. Dit beleid wordt verwoord in een notitie.

2017-2018

Spirit/OOP evalueren de ouderbetrokkenheid op de diverse niveaus en formuleren samen met scholen en ouders beleid om de ouderbetrokkenheid de komende jaren verder te vergroten. Dit betreft de betrokkenheid bij het leren van hun kinderen, de betrokkenheid bij de (kernwaarden van) de school en de betrokkenheid bij het besturen van de scholen.

2019-2020

Onze scholen organiseren hun contacten met ouders op veel verschillende manieren. Spirit heeft een pilot gedaan met twee online seminars en een centrale ouderavond met Jan Jutten die ook nog online is gedeeld. De komende periode willen wij onderzoeken op welke wijze scholen en het bestuur goed kunnen (blijven) communiceren met ouders. Daarbij willen we ook ouders zelf betrekken. OOP/Spirit onderzoekt op welke wijze scholen succesvol communiceren met ouders en hen betrekken bij de school en het onderwijs aan hun kind. Door te leren van elkaar kunnen scholen hun eigen beleid op dit terrein maken of aanpassen en optimaliseren. Dit beleid is opgenomen in de schoolgids van de school.

2017-2018

‘leren voor het leven’

37


4.6

Maatschappelijk draagvlak en duurzaamheid Florente vindt het belangrijk dat alle scholen zorgdragen voor duurzaam leren door boeiend onderwijs, zodat kinderen leren voor het leven. Zij vinden het belangrijk dat kinderen ook leren over duurzaamheid: Leren zorgen voor jezelf, de ander en de planeet. Onze scholen geven onderwijs dat aansluit bij de maatschappij in het algemeen en op lokaal niveau. Op alle scholen binnen onze stichtingen is het zichtbaar dat wij duurzaam leren door boeiend onderwijs (boeiend, betekenisvol en toekomstgericht) en scholen hebben dit opgenomen in hun plannen en het curriculum.

2017-2018

Scholen nemen in hun plannen op hoe zij kinderen leren over duurzaamheid (thema's). Zij borgen dit in hun curriculum. Zij worden hierbij ondersteund door de bovenschoolse organisatie (bijvoorbeeld PLG's/netwerken). Leerlingen ontdekken zelf maatschappelijke issues onder andere door middel van thematische projecten.

2017-2018

Scholen nemen in hun plannen op hoe zij kinderen leren over WNT. Zij borgen dit in hun curriculum. Zij worden hierbij ondersteund door de bovenschoolse organisatie (bijvoorbeeld PLG's/netwerken). Leerlingen gaan o.a. met onderzoekend leren aan de slag.

2017-2018

Er wordt op alle scholen aandacht besteed aan de ontwikkeling van praktische maatschappelijke vaardigheden zoals presenteren, ondernemerschap en omgaan met verschillende informatiebronnen.

2019-2020

Kinderen krijgen de lesstof op verschillende manieren aangeboden, zodat hun kansen om te leren optimaal zijn. Onze scholen bieden binnen hun mogelijkheden alle kinderen gelijke kansen om hun talenten/kwaliteiten te ontwikkelen en hun potentieel te benutten.

2018-2019

vervolg tabel >

38

Strategisch beleidsplan 2016-2021


Er wordt op alle scholen aandacht besteed aan de ontwikkeling van en het leren over gezondheid/gezond gedrag en sociale maatschappelijke vaardigheden, onder andere door een methode voor sociaal-emotionele ontwikkeling te hanteren (hierdoor verschuift de aanpak van incidentbestrijding naar preventief beleid).

2019-2020

Iedere school meet jaarlijks de sociale veiligheid van leerlingen, leerkrachten en ouders.

2016-2017

Jaarlijks staat de sociale veiligheid als agendapunt op het directieberaad.

2016-2017

Het beleid sociale veiligheid is geactualiseerd en voldoet aan de wettelijke verplichtingen.

2016-2017

‘leren voor het leven’

39


De kernwaarden van Stichting Florente basisscholen

DUURZAAMHEID

zijn de grondbeginselen van hoe

Wij vinden dat het leren van kinderen duurzaam moet zijn. Op onze scholen leren kinderen niet voor de toets, maar voor het leven. Daarbij gaat het ook over het leren zorgen voor jezelf, elkaar en je omgeving (duurzaamheid).

we willen zijn. Deze kernwaarden vertellen de manier waarop we binnen onze scholen willen werken.

RESPECT Respect is voor ons een concreet uitgangspunt voor onze relaties met anderen en onze omgeving. Wij zoeken meer de dialoog en minder de discussie. Zo tonen wij waardering voor de ander en houden wij rekening met elkaar.

40

Strategisch beleidsplan 2016-2021


VERANTWOORDELIJKHEID We willen dat kinderen zelfstandig zijn en daarbij verantwoordelijkheid laten zien voor zichzelf, hun medeleerlingen, de school en hun omgeving. Wij vinden het belangrijk dat kinderen steeds meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen leren, naarmate zij ouder worden.

teaching to the test

SAMEN Door samen te leren, profiteren alle leerlingen. Wij geloven dat samenwerking -op alle niveaus binnen en buiten de school- veel oplevert als het gaat om het leren en de ontwikkeling van kinderen.

VEILIGHEID Wij vinden het belangrijk dat kinderen zich thuis voelen op onze scholen en zich veilig voelen om zo veel mogelijk te kunnen leren. We willen dat onze kinderen zich gekend en gezien voelen in onze scholen.

‘leren voor het leven’

41


I

Bijlage Proces Strategisch beleidsplan

De oorsprong van dit strategisch beleidsplan ligt in het gesprek over het bestuurlijk toetsingskader (BTK) en intern toezichtkader (ITK) dat het bestuur in mei 2015 is gestart. Dit mondde uit in een concept BTK in de bijeenkomst met het bestuur in november 2015. Tegelijkertijd is het dagelijks bestuur een proces gestart om de missie, visie en kernwaarden van de combinatie Spirit en OOP te verwoorden. In de studie-tweedaagse in november 2015 is hiertoe een aanzet gegeven. In de periode daarna zijn onder leiding van het dagelijks bestuur wisselende werkgroepen van directeuren in bijeenkomsten van het directieberaad, maar ook daar tussen in, aan de slag gegaan met de concretisering van het BTK in strategisch doelen op basis van de missie en kernwaarden, zoals in november in concept bepaald. Ook zijn visie-uitspraken gedaan. Dit proces is voor de zomervakantie van 2015 afgerond. In de zomervakantie heeft het dagelijks bestuur van deze ingrediĂŤnten een eerste concept strategisch beleidsplan gemaakt. Dit plan is in een studiedag in november 2016 voorgelegd aan het directieberaad. In onderling overleg zijn teksten gewijzigd, onderdelen geschrapt en onderdelen toegevoegd. Dit intense proces heeft geleid tot een plan dat meer dan het vorige door bestuur en schoolleiders gedragen wordt. Dit beseffende hebben we er nu al voor gekozen in de toekomst ook leerkrachten, ouders en leerlingen bij het proces te betrekken.

42

Strategisch beleidsplan 2016-2021


“Onze voorgenomen bestuurlijke fusie zal geen gevolgen hebben voor klassengrootte of de personeelsomvang. De scholen zullen hun eigen identiteit of werkwijze behouden. Bij het samengaan in één samenwerkingsstichting blijven de openbare scholen openbaar en de bijzondere scholen bijzonder. De Noorderbreedte is een voorbeeld van een samenwerkingsschool. We denken we door een bestuurlijke fusie op een meer efficiënte en betere manier ondersteuning te kunnen geven aan onze schoolleiders.” Alan Bains, oud-directeur/bestuurder OOP

“Stichting OOP en Stichting Spiritbasisscholen zijn twee gelijkwaardige partners in dit proces. Beide organisaties verschillen qua omvang en identiteit. Onderwijsinhoudelijk gezien hebben we veel overeenkomsten en liggen we in elkaars verlengde. Deze bestuurlijke fusie is een mooie stap om de scholing en professionalisering van alle leerkrachten te blijven verbeteren.” Jan Boomsma, directeur/bestuurder Florente basisscholen

‘leren voor het leven’

43


Profile for Florente Basisscholen

Florente Basisscholen strategisch beleidsplan '16 - '21  

Florente Basisscholen strategisch beleidsplan '16 - '21  

Advertisement