Issuu on Google+


2


Слово президента

слово «Азимут» означает направление. Для меня это важное понятие не только в астрономии или географии, но и в бизнесе. Оно напоминает о важности целостного виденья, о значимости стратегии.

Дорогие читатели, уважаемые коллеги! В этом году в группе компаний MTI произошло множество важных и запоминающихся событий. И одним из этих событий, несомненно, является выход вновь нашего корпоративного журнала «Азимут», первый номер которого вы держите в руках. Как обычно, мы будем говорить о всех важных событиях и процессах, о наших планах и результатах работы, и конечно же о культурном и творческом развитии нашей группы компаний. Это все значит, что мы будем лучше понимать друг друга, мы будем учиться новому и идти вперед. Как вы знаете, слово «Азимут» означает направление. Для меня это важное понятие не только в астрономии или географии, но и в бизнесе. Оно напоминает о важности целостного виденья, о значимости стратегии. Стратегия – это основа основ. Поэтому в первом номере мы решили поговорить именно о стратегии и стратегическом планировании. В основе деятельности MTI всегда была четкая ориентация на результат. Ранее тема стратегического планирования было делом лишь высшего руководства. Сегодня мы выносим эту тему на всеобщее обсуждение. Мы хотим, чтобы планирование стало делом каждого сотрудника. Особенно это важно сегодня, когда перед компанией, существующей уже 21 год, открываются новые горизонты, новые перспективы. Сегодня очевидно, что наш общий успех зависит от усилий многих. И в заключении, я хочу сказать о важности еще одного компонента успешной работы, о котором говорят нечасто: о вдохновении. Ведь в работе важно не только четко выполнять свои обязанности, важно вдохновлять и вдохновляться. В этом году компания MTI запустила несколько творческих проектов. Их цель - показать, что даже в жестких экономических условиях можно успешно развиваться и идти вперед. Я рассчитываю на вдохновенную работу каждого сотрудника нашей группы компаний MTI. Ведь только вместе мы можем обеспечить успех и компании, и каждого члена нашего коллектива. Владимир Цой аЗИМУТ 3


Содержание

Телеведущий и журналист Анатолий Борсюк на открытии проекта АРТ-MTI

Музыканты Ольга и Дмитрий Шуровы

Содержание КОРПОРАТИВНЫЕ ГЕРОИ Бизнес – это точная наука. Интервью Сергея Башлакова о планировании в 90-х, завышенных целях и важности тщательной подготовки семейного досуга

Особое мнение На переднем плане. Стратегия. Определение уверенного конкурентного преимущества. Сергей Бадритдинов 12

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Зачем нужен Кодекс корпоративной этики? Юлия Кривицкая выделила пять главных преимуществ, которые дает компании наличие Кодекса корпоративной этики

16

Планирование – это непрерывный процесс. Борис Белянский Что такое финансовое планирование? Алексей Заремба Динамическая математика. Как создать «живой» бизнес. Дмитрий Богун

ТЕМА НОМЕРА Измениться к лучшему. Стратегическое планирование в системе Ицхака Адизеса. Андрей Капуста о безответственных мечтаниях, которыми часто подменяют бизнес-стратегии, о реальных ценностях компании и важности предоставления полномочий тем сотрудникам, которые воплощают миссию компании в жизнь

18

4

События дивизионов Дивизион одежды и обуви Департамент люксовых брендов 22

25

26

Департамент розничных продаж IT-продукции Дивизион логистики Дивизион «Технический центр»

28

Компания «MTI Системы безопасности» IT-департамент

Бизнес-тренинг Как все успевать или эффективное планирование времени. Виктория Прийменко дает практические советы

Дивизион IT-дистрибуции

Компания SI BIS

30

36 38 40

42 44 45

46 47 48

ЮРИДИЧЕСКАЯ РУБРИКА Светлана Дрижчаная дает общие рекомендации по заключению договора поставки

52


(Pianoboy) на открытии проекта АРТ-MTI

ДЕТИ ГОВОРЯТ

ИНТЕРЕСНЫЙ СОТРУДНИК

Стиль жизни MTI Наши праздники

Управляющий директор Дивизиона логистики Кира Назарькова на Ежегодном собрании менеджеров 2012

56

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСтЬ Татьяна Калугина рассказывает о некоторых благотворительных проектах в MTI

Интервью с категорийным менеджером ДРП (Protoria) Татьяной Баландиной, которая рассказывает о своем увлечении сценой и сходстве офисной работы с театральными постановками

Рассуждения детей сотрудников MTI о том, что такое планирование и их рассказы о своих планах на будущее

68

66

62 Издатель: Издательство группы компаний MTI Главный офис: 04116, Украина, г. Киев, Ул. Шолуденко, 3, бизнес-центр «Кубик» Тел.: 044 230 9929 Факс: 044 230 4799 Глава редакционного совета: Цой В. Над номером работали: Банатов И., Каюмова Е., Малашевская В., Нечипорец С., Прийменко В., Калугина Т., Ковальская В., Кривицкая Ю. Дизайн и верстка: Сорока В., www.soroka.biz.ua Тираж: 1500 шт.

Сотрудники Дивизиона IT-дистрибуции во время летнего корпоратива «Остров сокровищ»

Распространение: Бесплатно среди сотрудников

аЗИМУТ 5


Главные события

Ежегодное собрание менеджеров в новом формате 11 мая 2012 состоялось важное для MTI коммуникационное мероприятие: Ежегодное собрание менеджеров (ЕСМ). В этом году MTI исполнился 21 год, и в соответствии с высоким статусом нашей группы компаний ЕСМ прошло в торжественной обстановке в конференц-зале пятизвездочного отеля Fairmont. Речи спикеров и презентации отличались высоким уровнем подготовки и творческим подходом. Вместе со спикерами над подготовкой выступлений работали тренеры, поэтому форма подачи информации отличалась новизной. А содержание было традиционно посвящено итогам и планам на будущее. Многие выступающие обращались к актуальной теме Евро-2012. Выступления были наполнены и воодушевляющими призывами, и честной самокритикой. В результате участники ЕСМ получили много важной информации, которая поможет и сориентирует в дальнейшей рабочей деятельности.

В этом году собрание длилось восемь часов и состояло из двух тематических частей. В первой выступали руководители группы компаний MTI: Игорь Банатов, Борис Белянский, Александр Илюто, Владимир Почерпайло, Кира Назарькова, Михаил Ватах, Сергей Бадритдинов, Андрей Литвиненко, Владимир Цой. По опросу участников ЕСМ наиболее интересной была признана речь Киры Назарьковой. Во второй части ЕСМ выступил приглашенный эксперт Станислав Краузе, представитель Института Адизеса в России. Краузе рассказал об управлении бизнесом в условиях быстрых изменений. Традиционно в этом году в собрании приняли участие 120 человек: руководители дивизионов, департаментов и отделов. Фоторепортаж с ЕСМ 2012 смотрите на стр. 60

Наша группа компаний глазами художников в проекте Арт-MTI С 11 по 13 мая в центре современного искусства М17 прошел корпоративный художественный проект АРТ-MTI. Мы пригласили наиболее интересных и перспективных моло-

дых художников и предложили им создать арт-объекты, отражающие их впечатления о группе компаний MTI. Все, что можно увидеть на выставке — это результат свободного творчества художников. В проекте приняли участие Добрыня Иванов, Дмитрий Корниенко, Лариса Полищук-Русина, Зоя Орлова, Алексей Салманов, Саша Чичкан, группа художников Ubik (Ярослав Коломийчук, Денис Саливанов, Виктор Харкевич, Алина Якубенко). Помимо арт-объектов современных художни-

6

ков была представлена и работа «I LOVE MTI», собравшая более 1000 сердец сотрудников. В день открытия Дмитрий Шуров, лучший пианист СНГ, представил специально подготовленный для MTI музыкальный перфоманс. Также в завершении вечера ведущий Анатолий Борсюк провел благотворительный аукцион. В результате была собрана сумма 50 000 грн., которая и была передана в благотворительный фонд газеты «Коммерсант». Кроме того, во время выставки проходили творческие мастер-классы для детей сотрудников, в результате которых ребята создали общую картину с впечатляющими размерами: 1,5 х3 м. Сейчас многие арт-объекты можно увидеть в центральном офисе MTI. Фоторепортаж с открытия ARTMTI смотрите на стр. 61


Главные события

Президент ДД И ДРП (Protoria) объединились Объединение двух бизнесов стало MTI — лучший взаимовыгодным шагом для усиления позиций на IT-рынке. топ-менеджер ДРП (Protoria) усилит свои позиции в сфере IT как розничной сети, так и интернетИздательство «Экономика» и журнал «ТОП-100. Рейтинг лучших компаний Украины» выпустили очередное рейтинговое исследование «ТОП-100. Лучшие топ-менеджеры Украины». Согласно концепции проекта, в качестве экспертов, оценивающих достижения топ-менеджеров, выступили сами руководители компаний. В проекте представлено свыше 500 руководителей компаний различных отраслей экономики. Победителями отраслевого рейтинга «ИТдистрибуция» в 2012 году стал Цой Владимир Валерьевич.

магазина Protoria за счет наличия большего и более актуального ассортимента, лучших цен на продукцию ДД, повышения управляемости всеми процессами взаимодействия в связке «поставщик-покупатель». Для ДД слияние с ДРП позволит получить большой, лояльный и стабильный канал сбыта it-продукции в лице Protoria.

Два бизнеса рационализировали работу и объединили следующие функции: управление ассортиментом, работа с представительствами (более простая коммуникация с центральными офисами вендоров, запуск большего количества рекламных активностей), аналитика, подбор персонала (функции HR).

В MTI готовится «Зеленый офис» Сегодня концепция «Зеленого офиса» является одним из базовых требований для современной и прогрессивной компании. «Зеленый офис» – это не просто помещение, украшенное цветами в горшках, это система правил, направленная на максимальное снижение негативного воздействия на окружающую среду посредством рационального использования и экономии как ресурсов планеты, так и финансов самой компании. Концепция «Зеленого офиса» запускается в октябре во всех офисах MTI. Отдельными бизнесами нашей группы компаний уже реализуются зеленые программы, но теперь пришло время обратить внимание на экологическую ответственность наших офисов.

аЗИМУТ 7


Главные события

Учиться в MTI можно дистанционно

Сейчас такими понятиями как «учебный центр» и «тренинг» уже вряд ли можно кого-то удивить. Большинство компаний осознали важность обучения и развития сотрудников. Однако прогресс не стоит на месте, динамика изменений растет и для успеха компаниям жизненно необходимо успевать за этими изменениями. Залогом успеха современной компании является то, насколько быстро она сможет адаптироваться под влиянием интенсивных внешних воздействий. В сложившейся обстановке эффективным способом является построение системы непрерывной подготовки/переподготовки персонала. Инструментом может служить дистанционное обучение. Дистанционное обучение (СДО) – это форма организации учебного процесса, которая обеспечивает интерактивное взаимодействие участников образовательного процесса через интернет. СДО имеет ряд преимуществ, как для компании, так и для самого сотрудника:

1. Возможность оперативно обновлять знания, поддерживать их в актуальном состоянии. 2. Наличие реальной и объективной оценки знаний у сотрудников с помощью различных проверочных заданий. 3. Возможность сотруднику самому контролировать уровень своих знаний и заблаговременно позаботиться об их повышении. 4. Дистанционный курс сочетает в себе как теоретическую, так и практическую часть. Различные упражнения по теме курса сразу формируют у сотрудника навык применения полученных знаний. 5. Индивидуальное обучение. Больше нет необходимости ждать, когда сформируется группа, достаточная для проведения тренинга. Сотруднику формируется программа, которую ему необходимо освоить в соответствии с компетенциями должности. 6. Обучение может быть организовано без привлечения дополнительных сил со стороны инструктора. 7. Дистанционная форма обучения позволяет проводить централизованную подготовку кадров во всех подразделениях компании, независимо от удаленности от головного офиса и учебного центра. Впрочем, с внедрением СДО очное обучение в MTI не прекратится. Навыки, приобретенные сотрудником при изучении курса, будут закрепляться на практических занятиях. Таким образом, с внедрением СДО возможности существующей системы обучения (тренинговый формат) расширятся, а эффективность персонала - вырастет. Следите за информацией о дате старта СДО и о тех возможностях, которые она предоставляет. Контактными лицами по вопросам разработки курсов в СДО являются Татьяна Шульга (Департамент по управлению персоналом, руководитель сектора развития и обучения, вн. 1280) и Владимир Монюк (Дивизион одежды и обуви, ведущий менеджер по персоналу, вн. 2837)

Успешного обучения!

8


Главные события

Новый директор Департамента по управлению персоналом В июле 2012 г. в группе компаний MTI был проведён открытый внутренний конкурс на замещение вакантной должности директора Департамента по управлению персоналом. В конкурсе могли принять участие сотрудники компании, отвечающие определенным квалификационным требованиям. Для обеспечения объективности была сформирована комиссия с участием независимого консультанта. Конкурс проходил в несколько этапов, в процессе которых все участники проявили высокий профессиональный уровень, знание

бизнеса компании и искреннее желание внести свой вклад в развитие MTI. В ходе конкурса каждый из участников имел возможность проявить различные качества, необходимые в работе HR-директора. На основании трех этапов конкурса с 1 августа 2012 г. директором Департамента по управлению персоналом стала Марина Магдюк. Ранее она занимала должность руководителя сектора мотивации и стимулирования. Марина Магдюк убеждена, что «в условиях многообразия бизнесов

группы компаний MTI особую актуальность сегодня приобретает вопрос эффективного взаимодействия между подразделениями, в том числе и с HR-службой – именно поэтому наша команда по управлению персоналом всегда будет ориентирована на максимально оперативное и эффективное решение задач и станет следовать принципу партнерства в отношении бизнесов и сотрудников». Поздравляем Марину и желаем успехов и вдохновения на новом этапе ее профессионального пути.

аЗИМУТ 9


Корпоративные герои

Сергей Башлаков

Сергей Башлаков: «Бизнес – это точная наука» Стратегическое планирование — это особый подход к управлению бизнесом, структурирующий действия, консолидирующий ресурсы и позволяющий добиться большей четкости в выборе направления развития. Редакция решила взять интервью у одного из главных стратегов MTI, вице-президента СЕРГЕЯ БАШЛАКОВА.

10


Что для Вас означает «стратегия»? Насколько она важна при построении бизнеса? О стратегиях в бизнесе существует много теорий. Если говорить об Украине, то все начинали без какой-либо стратегии. Главной движущей силой была мысль: как бы денег заработать. Бизнес был достаточно всеядным, то есть все занимались практически чем угодно, всем, что давало какой-либо заработок. Затем дикие времена закончились. Продолжать заниматься всем подряд стало невозможно. Компаний появилось достаточно много, и выжить могли только те, которые в своей специализации был профессионалами. Если брать нашу компанию, то изначально была выбрана специализация в аудио и видео. Тогда было время потребительского голода в стране. Социализм уже не работал, а капитализм еще не заработал — был тотальный дефицит. На потребительском рынке можно было заниматься чем угодно. Тяга к технике у меня и моих коллег была еще со школьных лет: музыкальная техника тогда была вещью статусной, модной и нам этим было интересно заниматься. То, что мы тогда определили свою специализацию, на практике стало первым элементом стратегического планирования. Нужно ли ставить завышенные цели? В жизни важен баланс. Безусловно, цель должна быть высокой и дерзкой. Если этого не будет, то не будет направления, в котором нужно двигаться. Но если цель совсем уж космическая и в нее в принципе никто не верит, то она будет не мотивировать, а наоборот. И все будут к этой цели относиться соответственно. Здесь важно соблюдать баланс, впрочем, как и во всем. Это относится и к соотношению стратегических и тактических разработок. Без погружения в детали, без разработки тактических шагов, задач, без маленьких дел ничего не получается. На скольклет вперед нужно планировать бизнес и строить стратегию? Стратегия – как прогноз погоды. Прогнозируют на три дня с более или менее высокой вероятностью, а затем вероятность снижается. Планы в бизнесе чем более долгосрочны, тем более подвержены изменениям. Но это не говорит о том, что не нужно делать долгосрочных

планов. Они нужны хотя бы потому, что есть процессы, которые не реализуются за короткий промежуток времени. Мне кажется, что стратегии и планы разумно строить на срок до пяти лет, но каждый год их нужно актуализировать и разрабатывать ежегодные детальные планы. Так у нас в MTI и происходит. Каждый квартал мы подводим итоги и соответственно корректируем планы. Но это уже больше тактические вещи. В чем важна стратегия и долгосрочное планирование: когда ты занимаешься только тактикой, ты видишь только то, что рядом, то, что сейчас и решаешь задачи текущие. Будучи только тактиком, очень трудно оторваться от будней и посмотреть, что будет через два-три года.

БИЗНЕС НЕ ТЕРПИТ ЭМОЦИОНАЛЬНЫХ МОМЕНТОВ В теории выделяют три стиля планирования: «логичный» (доминирует анализ), «прагматичный» (доминирует метод проб и ошибок), «интуитивный» (доминирует предпринимательское чутье). Какой тип планирования Вам ближе? Мне не совсем близко такое деление. Интуитивного планирования я не признаю. Бизнес – это точная наука, как математика, это не какие-то психологические понятия. Бизнес не терпит эмоциональных моментов. Даже тот бизнес, который основан на эмоциях, все равно строится прагматически, если, конечно, его основатели серьезно подходят к делу. Я бы назвал близким для меня методом ведения бизнеса и планирования метод «здравого смысла». Все должно соответствовать здравому смыслу. Если ты что-то планируешь, запускаешь проекты, все нужно проверять на его наличие. Нужно знать, кому этот проект нужен. Если никому твое дело не пригодится, то никто за это и денег платить не будет. Насколько в планировании важно чутье? В последнее время я много читал о компаниях, которые обанкротились во время кризиса, но до него казались незыблемыми. Это финансовые компании, которые привлекали деньги и вып��ачивали проценты. Считалось, что у этих людей есть чутье и особое умение зарабатывать деньги, а оказалось, что они просто строили

аЗИМУТ 11


Корпоративные герои

Сергей Башлаков

пирамиду. Безусловно, есть удачливыеизнесмены: Билл Гейтс, Стив Джобс — люди, которые изменили наш мир. Но не знаю, сколько в этих случаях чутья, а сколько везения. Человек может сгенерировать какуюто суперидею, но это не значит, что все проекты у него будут такими же удачными. На практике получается, что большинство проектов не очень удачны, а вот какая-то часть, может, десятая, выстреливает. И за счет того, что выстреливает очень громко, то все говорят об этом человеке, как об удачном предпринимателе. У успешных людей получается только какая-то определенная часть проектов и это нормально. Наверное, здесь все также как с революцией: революция тогда, когда победили, а если не победили, то это мятеж. Историю пишут победители. Сейчас в Украине представлено много консалтинговых компаний, особенно заграничных, которые готовы разработать и внедрить бизнес-стратегию, научить планировать. Как Вы относитесь к консалтингу? К консалтинговым компаниям я отношусь с подозрением. Их в самом деле сегодня очень много. Безусловно, в них есть талантливые люди, есть люди, которые аккумулировали серьезный опыт и могут быть полезными в ведении бизнеса. Но, к сожалению, есть и много шарлатанов, которые прочитали какие-то книги, выучили умные фразы и термины, научились красиво слова складывать. Но, если не относиться к консалтингу критично, то тебя будут консультировать до конца твоих дней, и при этом будут себя очень хорошо чувствовать. Консалтинговой компании важен не результат, а процесс. Бизнесу – наоборот. Консультантов привлекать нужно, потому что один человек не может сам обладать всей суммой знаний. Но нужно четко понимать, зачем ты с ними сотрудничаешь, что они тебе должны дать, и четко их ставить в рамки. При этом обязательно нужно переводить взаимоотношения с консалтингом из процессного в результативный. Не считаю, что консультант расставит все в бизнесе по местам, распишет стратегию. Он может что-то посоветовать, может предложить какие-то варианты, но если это твой бизнес, то решать будешь ты, и решение будет твоим. Насколько западные теории приемлемы для украинского бизнеса? Я не разделяю теории ведения бизнеса на западные и не западные. Украинский бизнес достаточно молодой, существует всего двадцать лет. Безусловно, в странах

12

с устоявшейся рыночной экономикой люди занимались бизнесом сотни лет, сотни лет росли, набивали шишки, приобретали опыт и, соответственно, концентрировали этот опыт, затем его внедряли. И за это время осталось уже проверенное практикой, то, что работает на 100%. Конечно, нам за 20 лет пройти весь путь достаточно тяжело. Мы учимся, бежим, делаем, стремимся. И все это нам приходится делать достаточно быстро. Поэтому знание теории – это хорошо. Когда говорят, что теории, применимые в устоявшихся странах, для нас неприемлемы, потому что у нас другая страна, то я с этим не соглашаюсь. Один в один пересадить что-то из западной компании в нашу, конечно, невозможно. Опыт нужно адаптировать. Но то, что это работает, может, в чуть другом виде, но работает, — это точно, ведь мы такие же люди, как и везде. Человеческие мотивы везде одинаковы. Слово «стратегия» с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Строить и создавать стратегию – это привилегия руководства или дело всей команды? Если брать стратегию высшего порядка, то этим должно заниматься высшее руководство. Ты ничего не можешь придумывать и планировать, если у тебя нет всей информации о бизнесе. А ведь только у руководства высшего уровня есть полная картина того, что происходит в конкретной компании.


Должны ли планы быть формальными или они могут быть только «в головах» руководителей? Думаю, нужно разделить стратегии на условные, т.е. имиджевые и реальные, т.е. рабочие. Во многих компаниях есть имиджевые стратегии, которые разрабатываются не для реальной работы, а скорее для PR-целей. Они размещаются в открытых источниках, тиражируются, компании их открыто разглашают. Обычно в этих программах озвучиваются социально значимые тезисы. Существуют стратегии, которые предназначены для служебного пользования, то есть доводятся до ведома всего коллектива, но не предназначаются для широкой огласки. Безусловно, если стратегия рабочая, если сделана не для галочки, не для того, чтобы показать, что «мы не хуже других, мы модные», то коллектив должен знать эту стратегию для решения оперативных задач, построения тактических планов и т.д. Но при этом некоторые моменты неразумно оглашать до какого-то периода, к примеру, планы выхода на новые рынки и прочее.

ТЫ НИЧЕГО НЕ МОЖЕШЬ ПРИДУМЫВАТЬ И ПЛАНИРОВАТЬ, ЕСЛИ У ТЕБЯ НЕТ ВСЕЙ ИНФОРМАЦИИ О БИЗНЕСЕ

Чем больше ты начинаешь охватывать какую-то сферу, тем больше риски. Кроме того, компании проходят разные стадии развития. Когда бизнес молодой, то он, так же, как и молодые люди, более рискован, компании пробуют больше вариантов. Но им и терять практически нечего, потому что у них еще ничего не нажито. Когда бизнес становится старше и больше, начинаются мысли не о том, как бы заработать, а о том, как бы не потерять то, что есть. С другой стороны, компании должны развиваться. Мир все время меняется. Если не будешь развиваться, то через какой-то промежуток времени ты поймешь, что находишься уже в другом мире - и на других позициях. Как правило, если компания ничего не делает, не развивается, не движется вслед за переменчивым миром, то она теряет позиции. Это тоже вопрос баланса. Как Вы относитесь к фразе «Если нет времени заняться планированием, значит самое время заняться планированием»? Что делать, если на планирование нет времени? Планирование, как и управление людьми, я считаю одной из приоритетных задач для любого руководителя.

Знание стратегии мотивирует сотрудников? Я бы не ставил вопрос, мотивирует или нет. Я считаю стратегию рабочим инструментом для сотрудников, который помогает им правильно принимать тактические решения. Иногда бывает и в нашей практике, что целое подразделение начинает заниматься несвойственными им функциями, не своей работой. Это происходит часто потому, что им кажется, что если они еще это направление возьмут, то больше заработают. Но из-за того, что это несвойственная им работа, то соответственно, она у них и не очень хорошо получается. И, в конце концов, вместо плюсов мы получаем минусы. Какие еще ошибки чаще всего встречаются в планировании? Чтобы что-то качественно получилось, нужно очень глубоко погружаться в процесс и предмет деятельности. Очень часто ошибки случаются тогда, когда планы составляются поверхностно. Часто ошибаются в планируемых достижениях. Результаты, доходы всегда предвидятся оптимистично, а расходы планируются достаточно консервативно. На практике расходы всегда превышают ожидания. Планирование деятельности компании включает в себя и планирование рисков. Что для Вас риск? Не бывает бизнеса без рисков. В любом бизнесе есть опасность того, что что-то не получится. Но при этом нужно всегда соизмерять риски, насколько они существенны для бизнеса. Если риски высокие и ты можешь потерять существенные суммы, то рисковать неразумно. Все должно быть сбалансировано.

аЗИМУТ 13


Корпоративные герои

Сергей Башлаков

Такого оправдания, как «нет времени на планирование», в принципе не должно быть. Без планирования своей деятельности правильно реагировать на то, что происходит вокруг, не получится. Какие советы Вы можете дать тем сотрудникам, которые не знают, как правильно планировать работу, результаты и даже свое личное время? Что касается личного времени, то скажу, что «самый лучший экспромт – это подготовленный экспромт», Ведь, как мне подсказывает опыт, даже лучший отдых – запланированный, на продумывание которого было затрачено время. Планирование досуга – это очень хорошая иллюстрация. Если ты не планировал отдых, то его может вообще не быть. В бизнесе ситуация еще больше зависит от планирования. Что касается советов, то считаю, что это вещь ненужная. Если бы советы имели какую-то ценность, люди бы не советовали впустую, а сами свои советы выполняли. Давать советы не очень люблю. Если даешь их, то значит, думаешь, что в этой жизни понимаешь больше, чем другие, и считаешь себя гуру. Могу только посоветовать прислушиваться к здравому смыслу, ничего не принимать на веру - проверять, может так быть или нет, стараться все анализировать.

ЧТО КАСАЕТСЯ СОВЕТОВ, ТО СЧИТАЮ, ЧТО ЭТО ВЕЩЬ НЕНУЖНАЯ. ЕСЛИ БЫ СОВЕТЫ ИМЕЛИ КАКУЮ-ТО ЦЕННОСТЬ, ЛЮДИ БЫ НЕ СОВЕТОВАЛИ ВПУСТУЮ, А САМИ СВОИ СОВЕТЫ ВЫПОЛНЯЛИ Как Вы планируете в своей семье? Стараемся планировать коллективно. Безусловно, если нет в семейных делах коллективного творчества, то это плохой признак. Но в нашей семье бывают вещи, которые я планирую самостоятельно, обычно они связаны с какими-то сюрпризами. Ваш сын – стратег или тактик? Он ребенок еще. А детей стратегов почти не бывает. Если и есть таковые, то это дети без детства.

Беседовала Юлия Кривицкая, PR-менеджер MTI

14


Корпоративная культура

ЗАЧЕМ НУЖЕН КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ?

Зачем нужен Кодекс корпоративной этики?

С

егодня почти все крупные компании имеют собственный Кодекс корпоративной этики. Таковых 80% из списка лучших компаний мира по версии Fortune, одного из самых влиятельных деловых журналов в США. Отечественный бизнес также старается не отставать. На сайтах многих украинских компаний можно найти всевозможные своды правил корпоративного поведения, которые разнятся по подходам, объему, структуре, сфере регулирования и по многим другим характеристикам. Группа компаний MTI в ближайшее время также примет свой Кодекс. Зачем же нужен Кодекс корпоративной этики и почему без него нельзя обойтись? Кодекс корпоративной этики официально закрепляет негласные правила. В любом коллективе, так или иначе, формируются некие общие для всех модели поведения, традиции, ценности. В одних компаниях приветствуется взаимопомощь сотрудников, в других – сотрудники настроены обособлено и даже конкурентно по отношению друг к другу, в одних компаниях принято поздравлять друг друга с праздниками, в других это не признается, в одних компаниях дресс-код сдержан, а в других – свободен, и т.д. Все подобные правила складываются в важное понятие неформальной корпоративной культуры, которое обозначает уникальную совокупность норм, определяющих отношения сотрудников с клиентами, руководством, самой компанией и ее конкурентами.

Автор: Юлия Кривицкая, PR-менеджер MTI

Из этого исходит важный принцип: корпоративную культуру нельзя сформировать с нуля, ее можно только зафиксировать, т.е. официально оформить, а также, в случае ее кардинального расхождения с миссией и задачами компании, откорректировать, реформировать, направить. Для решения этих задач и создается Кодекс корпоративной этики. Здесь необходимо отметить, что корпоративную культуру нельзя воспринимать как что-то второстепенное, ведь она является одним из инструментов объединения всех сотрудников компании, и во многом влияет на мотивацию и вовлеченность, а, следовательно, и эффективность бизнеса. Кодекс корпоративной этики служит ориентиром для всех сотрудников. Благодаря корпоративному Кодексу все сотрудники понимают, что представляет собой компания, каковы ее ценности и цели и чего она ожидает от каждого сотрудника. Он ориентирует всех, и руководство и сотрудников, на единые корпоративные стандарты. Таким образом, происходит усиление корпоративной идентичности, чувства принадлежности к одной команде, коллективу, компании, бренду. Кодекс корпоративной этики формирует позитивный имидж компании. Сегодня наличие Кодекса корпоративной этики является общемировым стандартом ведения бизнеса, увеличивает капитализацию и повышает привлекательность конкретного бизнеса для партнеров и инвесторов. Кодекс формирует доверие к компании извне, ведь внутренняя дисциплина и сплоченность коллектива говорит о надежности и стабильности. Его наличие говорит о высоком качестве корпоративного управления. При этом Кодекс является одним из публичных документов управления, который предъявляют общественности, когда организация выходит на новые рынки, развивает и расширяет свою деятельность. Здесь важно упомянуть, что Кодекс должен быть работающим, а не формальным, иначе его несоответствие реальности существенно снизит доверие к компании. Кодекс регулирует многие этически неоднозначные вопросы. Кодекс регламентирует поведение сотрудников в сложных этических ситуациях, которые могут вредить интересам компании. Это прием на работу родственников в прямое подчинение (исключение может быть сделано только для «трудовых династий»), ведение собственной «коммерции», конкурирующей с деятельностью компании, получение подарков от конкурентов или клиентов, использование активов и ресурсов компании не для рабочих целей. Если правила поведения в таких ситуациях не прописаны, то люди обычно руководствуются собственными нравственными представлениями. У каждого сотрудника свое понимание плохого и хорошего, справедливости, долга и ответственности. А компания стремится к тому, чтобы сотрудники отстаивали и защищали, в первую очередь, именно ее интересы. В этом может помочь Кодекс корпоративной этики, в котором четко прописывается, что можно, а что нельзя. В результате, наличие ясных и соблюдаемых этических правил существенно снижает риск возможных нарушений.

16


Кодекс корпоративной этики помогает адаптировать новых сотрудников. Новым сотрудникам проще влиться в коллектив, когда из одного официального источника четко понятно, по каким правилам этот коллектив живет. Для того, чтобы узнать все правила, нужно проработать в компании не менее полугода. Ведь только за это время возможно ознакомиться со всеми инструкциями, положениями, понять суть целей и задач компании, принципы взаимодействия между руководством и сотрудниками, и др. А Кодекс помогает сделать это быстрее. Также на этапе подбора новых работников с помощью Кодекса можно оградить компанию от людей, не разделяющих ее ценности и убеждения. Таким образом, Кодекс корпоративной этики сегодня является чрезвычайно важным и полезным документом. С его помощью руководство получает мощный инструмент развития корпоративной культуры и управления, а сотрудник – четкий свод правил, помогающий быть в компании своим. Помимо разработки Кодекса корпоративной этики, не менее важным делом является построение системы исполнения его норм. Во многих компаниях Кодексы приняты и обнародованы, но, к сожалению, не везде они эффективно работают и приносят реальную пользу. Последнее зависит от уровня информированности коллектива, дисциплины и системы контроля. В некоторых компаниях учреждаются даже специальные комиссии, которые рассматривают вопросы, касающиеся соблюдения Кодекса, решают этические конфликты. Несмотря на то, что Кодекс корпоративной этики не предусматривает юридической ответственности за его неисполнение, все сотрудники должны понимать, что Кодекс — это стандарт, обязательный для соблюдения. Эффективность Кодекса во многом зависит и от уровня вовлеченности всех в процесс его создания. Когда его принимается на основании реальных пожеланий и замечаний сотрудников, он становится живым и действенным. Предлагаем читателям поучаствовать в создании Кодекса корпоративной этики MTI. Если вы желаете принять участие, сообщите об этом по адресу pr@mti.ua в срок до 1 ноября 2012 года. ИНТЕРЕСНЫЕ ФАКТЫ О КОРПОРАТИВНЫХ КОДЕКСАХ Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил (например, десять заповедей Ветхого Завета). Чуть позже стали возникать частные кодексы, определяющие поведение отдельных социальных групп общества (например, кодекс самурая «Бусидо»). Непосредственно корпоративные кодексы этики стали широко применяться в развитых странах с 80-х годов ХХ века. Их целью является выработка норм и правил, которых должны придерживаться работники компании. В 2002 году в США был принят закон, обязывающий все компании предоставлять этические кодексы для публичного доступа или аргументировать их отсутствие. В июле стало известно, что крупнейшая российская компания «Газпром» также готовит Кодекс корпоративной этики. «Газпром» принимает кодекс корпоративной этики одним из последних среди крупных компаний ТЭК, в настоящее время подобного документа не имеет только «Сургутнефтегаз». Рекомендация Федеральной службы РФ по финансовым рынкам о необходимости такого кодекса была выдана еще 10 лет назад. В британской компании Success Factors, занимающейся программным обеспечением в области управления талантами и повышения результативности, Корпоративный кодекс поведения знают все. Всех будущих сотрудников обязывают его прочитать и расписаться, прежде чем начать работу в компании. Перечень содержит 15 правил, по большей части достаточно мягких. Под номером первым идет обязательство «со страстью» относиться к работе, под № 14 – «получать от работы удовольствие».

Фирменные стандарты компании IDLab сводятся к четырем простым принципам: 1. Все хорошо, что ведет к упрощению без ущерба для качества. Если Вы упрощаете (работу – коллеге, покупку – клиенту и т.д.) — Вы правы. 2. Если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам — Вы правы. 3. Если то, что Вы делаете, защищает компанию — Вы правы. 4. Если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали — Вы правы. Кодексы существенно различаются как по содержанию, так и по объему. Так, например, американский Марктвенский банк разработал документ, называющийся «Политика в области этических норм и конфликтов». На 19 страницах служащим объясняется, что такое «хорошо» и что такое «плохо». А крупная компьютерная компания «Крей Рисерч Инкорпорейтед», напротив, ограничилась шестнадцатью словами. Её кодекс гласит: «Сотрудники «Крей» доверяют друг другу и уверены, что каждый выполняет своё дело по высшим этическим стандартам».

аЗИМУТ 17


Измениться к лучшему Стратегическое планирование в системе Ицхака Адизеса

18


Стратегическое планирование

Тема номера

С

тратегическое планирование – одно из фундаментальных понятий искусства управления. Из-за особенной важности этой дисциплины существует множество подходов к стратегии. Одной из наиболее популярных систем в последние годы стала методология Ицхака Адизеса. Ее автор известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также необычным подходом к типологии руководителей. По мнению Адизеса, идеального руководителя — суперначальника, который может всё, просто не существует. Это невозможно потому, что такой «идеальный» человек должен сочетать несочетаемые, по мнению эксперта, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный руководитель»: «… Конечная цель процесса управления — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе — не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская…»

Качеств, которые нужны для достижения краткосрочной и долгосрочной результативности и эффективности, Ицхак Адизес насчитывает четыре: производитель результатов, администратор, предприниматель и интегратор. Однако эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к излишнему порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать и производителю результатов и интегратору, нацеленному на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен быть не суперначальник, а группа из них. И каждый будет отлично выполнять свою из четырёх ролей, а также на достойном уровне иметь представление об остальных. Руководитель украинского офиса Института Адизеса в Украине Алексей Капуста согласился рассказать об особенностях системы выдающегося экономиста.

Алексей Капуста Представитель Института Адизеса в Украине

Адизес уверен – только тот, кто осознал себя, иными словами, дал себе внятный ответ на вопрос «кто я?», способен на осознанное проектирование своего будущего

Когда начинаешь вникать в методологию Адизеса, сначала удивляешься. Многие вещи устроены не так, как привык, или даже наоборот. В какой-то степени это касается и стратегического планирования. В традиционных подходах к менеджменту стратегия начинается с определения Миссии и Видения. Вначале нужно дать ответы на вопросы «Зачем мы пришли в этот мир?» (Миссия) и «Какими мы хотим быть?» (Видение). В логике Адизеса первый вопрос, на который организация ищет ответ, звучит так – «Кто мы есть?». Адизес уверен – только тот, кто осознал себя, иными словами, дал себе внятный ответ на вопрос «Кто я?», способен на осознанное проектирование своего будущего. Еще одна очень значительная особенность системы построения стратегии по Адизесу – мы не определяем Миссию-Видение в первые же дни работы в компании и не устанавливаем этот этап в качестве отправной точки нашего движения. Есть несколько соображений, которыми мы руководствуемся. Первое – все то же осознание себя. Мы начинаем с этапа, называющегося Синергетическая диагностика, призванного дать ответ на вопрос «Какие точки потенциального улучшения (PIP-ы – points of potential improvements) есть у компании, какие из них она обязана проработать немедленно, в какой последовательности, какая между ними причинно-следственная связь и какие из них носят «хронический характер». Это часть самоосознания организации, первая попытка дать ответ на вопрос «Кто я?». Далее следует работа в командах по решению некоторых из PIPов. Обратите внимание, мы пока вообще ничего не говорим ни о миссии, ни о видении, ни о стратегии. Почему?

аЗИМУТ 19


Тема номера

Стратегическое планирование

Мы считаем, что стратегию должна создавать сама Компания, а не нанятые консультанты. А для этого необходимо, чтобы в ней установилась атмосфера взаимного доверия и уважения (mutual trust and respect – MT&R). В методологии Адизеса MT&R – вовсе не красивая философская декларация, а стройный и понятный инструментарий. Это своего рода термометр, безошибочно определяющий степень здоровья или болезни. Если термометр показывает 36,6, то есть в Компании установлена и взращивается MT&R, мы можем двигаться дальше.

Когда мы видим, что термометр показывает 36,6 – в компании установлен MT&R, мелкие и средние PIPы решены, мы подходим к выработке миссии-видения.

Методология Адизеса трактует эти понятия по-своему. Адизес считает, что миссия – это ответ на вопрос «Что должно быть сделано в течение ближайших одного-двух лет, чтобы организация могла ответить на вызовы окружающей действительности?». Я немного упрощаю концепцию, но основная идея такова – по Адизесу, «Миссия» – не то, почему и для чего мы пришли в этот мир. Для этого он использует формулу «purpose of existence» Но прежде коротко о том, как формируется MT&R. По- – цель существования. Миссия здесь – некий знак, налагаю, что при ее установке работает так называемая правление движения, довольно точно сформулирован«теория разбитых окон». Она состоит в следующем – ное и указывающее на то, что должно быть сделано, прежде чем пытаться одолеть серьезные «корневые» чтобы организация развивалась и росла в ближайший проблемы, мешающие быстрому развитию организа- год-два. Почему именно такой период? Потому что, по ции, мы учимся решать малые, демонстрируя друг дру- Адизесу, миссию необходимо пересматривать ежегу маленькие, но яркие и очевидные ЧЕГО МЫ НА САМОМ ДЕЛЕ годно. Мы считаем, что в контексте повсеместных изменений, которые победы. Говорят, что прежде чем исБОИМСЯ И СТРЕМИМСЯ становятся все быстрее и весомее, изкоренить преступность в городе, мэр ИЗБЕЖАТЬ – ЭТО бежать процесса ежегодной ревизии Нью-Йорка Джулиани, приказал замиссии просто невозможно. Спустя неБЕЗОТВЕТСТВЕННЫХ стеклить все разбитые окна. Мы дейсколько шагов необходимо начинать МЕЧТАНИЙ, КОТОРЫЕ ствуем по тому же принципу. Это не искать ответ на вопрос «Как?». И это значит, что можно забыть о действиТАК ЧАСТО СЛУЧАЮТСЯ уже будет «подробная стратегия» тельно серьезных, корневых проблеВ ТРАДИЦИОННЫХ мах или PIPах. До них очередь дойдет, Каким же образом команда компании «СТРАТЕГИЧЕСКИХ когда команда будет готова. находит ответ на вопрос «Что?».

МОЗГОВЫХ ШТУРМАХ»

Чего мы на самом деле боимся и стремимся избежать – это безответственных мечтаний, которые так часто случаются в традиционных «стратегических мозговых штурмах». «Мы пользовались многими выдающимися креативными техниками, создали прекрасного картину будущего, но через год посмотрели на нее, а воз и ныне там. Мечты остались мечтами». Такая ситуация не может привести ни к чему, кроме жестокого разочарования и демотивации. Это не наш путь.

20

Тут необходимо проанализировать следующие основные факты и тренды: способности компании, потребности клиентов, основные тренды изменения в окружающей среде и ценности компании.

Процесс выработки черновика миссии длится в среднем 3 дня – 3 дня интеллектуально насыщенных серьезнейших концептуальных дискуссий. Позвольте, я не буду описывать все подробности этих обсуждений, обратив ваше внимание на аспекты, которые, по моему мнению, являются главными.


Во-первых, ценности. Практически каждая компания имеет некий набор ценностей в качестве основополагающего элемента построения корпоративной культуры. Но мы говорим не об этих декларируемых ценностях. Мы говорим о настоящих – тех, которые реально, а не декларативно, определяют поступки руководителей организации, в том числе о ценностях со знаком «минус». Это очень откровенная и непростая беседа, но без осознания явлений, которые нас сдерживают, мы не сможем освободиться от них и двигаться дальше. Они будут висеть на нас, как кандалы, сковывая каждый шаг. Один из моих клиентов, перечисляя реальные, а не декларативные ценности компании, упомянул, например следующие – «Мы ценим ТОЛЬКО топ-менеджмент», «Мы предпочитаем заменить сотрудника, а не возиться с ним, выращивая его», «У нас присутствует мышление в стиле «Не учите меня жить, я супер-квалифицированный специалист и лучше знаю, что и как мне делать» и т.п. Осознание того, от каких ценностей необходимо отказаться, а какие, наоборот, следует холить и лелеять, может стать поворотной точкой, выходом на новый уровень мышления топ-менеджмента, а значит и развития самой компании.

ем рабочем месте будет не в состоянии (например, по причине отсутствия полномочий, или из-за того, что ему это просто будет невыгодно) БЕЗ ОСОЗНАНИЯ ЯВЛЕНИЙ, воплотить ее в жизнь, то наше Что еще важно на этом этапе, так решение не стоит ровным счетом КОТОРЫЕ НАС СДЕРЖИВАЮТ, МЫ НЕ это его связь с общей логикой проничего. Поэтому миссия и струкграммы преобразования. Речь СМОЖЕМ ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ НИХ И тура должны пройти взаимную ДВИГАТЬСЯ ДАЛЬШЕ идет о том, чтобы не позволить выверку. Необходимо определить миссии превратиться в очередчеловека, отвечающего за кажную мертворожденную декларацию. дую часть, обозначить его полномочия и установить, наИ следующий шаг нашей программы – выверка струк- сколько существующая система вознаграждений мотитуры – призван гарантировать воплощение миссии вирует человека добиваться необходимых результатов. в жизнь. На этом этапе мы «институционализируем» Ну а уже на следующем этапе появляется, собственно, наши намерения, назначаем конкретных людей, ответ- и стратегия. ственных за реализацию тех или иных прописанных в Команда договаривается о том, что должно быть сделамиссии позиций и даем этим людям (внимание!) достано, дискутирует и формализирует шаги, которые должточно полномочий. Адизес считает этот шаг одним из ны быть предприняты, намечает финансовый план и наиболее важных во всей программе преобразований. систему критериев измерения успехов. Составляется Почему? Причина проста – если мы создадим сверхкабюджет и система мониторинга. чественную миссию, но конкретный менеджер на своТаким образом, логическая цепочка выглядит следующим образом: «Кто мы есть?» (диагностика); взаимное уважение и доверие, «Куда мы хотим попасть? Что должно быть сделано ради этого?» (миссия и видение); «Какая поддерживающая структура нам нужна?» (выверка структуры); «Какие конкретные шаги необходимо предпринять?», «Кто, когда и в рамках какого бюджета будет делать это?» и «Как мы это будем измерять?» (система показателей эффективности и финансовой ответственности). Примерно так работают преобразования по Адизесу, во всяком случае, их первый цикл, после прохождения которого многое изменится в жизни компании и в окружающей среде. Позже этот цикл можно будет запустить повторно, но уже на совершенно другом уровне. Все системы нуждаются в постоянной настройке, ведь единственное, что неизменно в мире – это наличие изменений.

аЗИМУТ 21


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Сергей Бадритдинов

Особое мнение

Сергей Бадритдинов Управляющий директор Дивизиона одежды и обуви МТІ

На переднем плане Стратегия. Определение уверенного конкурентного преимущества В концепции управления стратегия привлекает пристальное внимание и является наиболее противоречивой ее частью. Все считают, что она важна, при этом многие расходятся во мнениях относительно ее определения. В этой статье мы опишем эволюцию понятия «стратегия», а также процесс стратегического планирования ДОО MTI. Согласно общепринятому определению, стратегия (др.-греч. Στρατηγία – «искусство полководца») – это глобальный план деятельности, который охватывает продолжительный период времени, способ достижения сложной цели. От стратегов Древней Греции требовалось быть хорошим воинами и успешно руководить солдатами в бою. Такие люди избирались публично, при этом основными критериями выбора были ответственность, прагматизм, политический талант и боевые заслуги. Мерилом стратегии считались победы или поражения битвах. В современном контексте стратегическое планирование формулируется в алгоритме управленческой деятельности, а в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. В качестве способа действий стратегия становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Стратегия – фундаментальный фактор, от кото-

22

рого зависят успехи и поражения, жизнь и успешность каждой компании. Развитие понятия стратегии проходило в несколько этапов: В 60-е годы прошлого века первой школой стратегии стала плановая школа, которая предполагала, что благодаря созданию стратегических планов компании могут и должны формировать свое будущее рациональным и упорядоченным образом. При этом основная ответственность лежала на высшем руководстве, а одним из важнейших элементов стратегии был SWOT-анализ1. В 70-х годах плановая школа подверглась серьезной критике, сформировалась эволюционная школа, определяющая стратегию как совокупные решения и действия, которые формируются эволюционно в процессе деятельности фирмы. 80-е годы произвели на свет позиционную школу, в основе которой – положение о том, что суть стратегии – достижение конкурентного преимущества. Главным идеологом этой школы cтал профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы Майкл Юджен Портер. Вот главные положения этой школы: ͳͳ исходной точкой для создания и анализа стратегии является окружение фирмы; ͳͳ суть стратегии – это борьба с конкуренцией; ͳͳ существует две фундаментальные стратегии – минимизация затрат и дифференциация. ͳͳ В 90-е годы возникла школа ресурсов, идеологи которой полагали, что успехи компании зависят от конфигурации ресурсов и умения эффективно распределять их между задачами. В последнее время появляется много новых школ, в ос-


нове которых все же лежат элементы четырех уже описанных мною выше (теорию одной из них читатель уже прочитал в теме номера). Стоит отметить, что своим появлением и развитием стратегия как часть искусства управления во многом обязана Советскому Союзу. Именно СССР стал одной из первых стран, на государственном уровне занявшихся долгосрочными планами развития. За продуманное восстановление и развитие экономики в советские времена отвечали Высший совет народного хозяйства и Госплан. Эти организации, по сути, стали новаторами в сфере стратегического планирования. А первым стратегическим планом считается утвержденный в 1920-м году Государственный план электрификации России, который стал глобальным сценарием модернизации целой страны на базе одной отрасли. После Самое главное в разработке Второй мировой войны искать свои пути в стратегии пришлось Франции и Японии, которые с помощью планирования стратегии – здравый смысл также успешно восстанавливали подорванные экономики.

и умение правильно адаптировать и внедрять ее

На наш взгляд, самое главное в разработке стратегии – здравый смысл и умение правильно адаптировать и внедрять ее.

Определение стратегии в ДОО начинается с подготовки blueprint-видения2 акционеров о прогнозируемом росте бизнеса, концепции развития компании и требуемой доходности. На основании blueprint разрабатывается стратегия, рассчитанная на 3 года и включающая следующие позиции: ͳͳ анализ существующего положения вещей; ͳͳ анализ прогнозов развития рынков и макроэкономических показателей; ͳͳ развитие рынков (клиенты, конкуренты, сотрудники); ͳͳ SWOT-анализ существующих бизнесов (включая бенчмаркинг 3 с мировыми компаниями); ͳͳ возможности роста для существующих бизнесов; ͳͳ тренды потребления; ͳͳ источники роста по разным бизнесам и рынкам на 3 года; ͳͳ анализ источников роста по бизнесам; ͳͳ возможные драйверы роста и степень их влияния; ͳͳ планы по существующим и новым бизнесам; ͳͳ ключевые цели на 3 года по разным бизнесам и рынкам; ͳͳ инвестиционные потребности, их приоритетность; ͳͳ операционные показатели, в том числе показатели эффективности; ͳͳ планы по бизнесам и странам. Ключевым моментом здесь является то, что стратегия формируется на всех уровнях ДОО, включает функциональные стратегии, а значит, сотрудники каждого подразделения осведомлены, как оно будет развиваться в ближайшие 3 года, и даже знают ключевые инициативы. В ДОО работает стратегический комитет, отвечающий за разработку, согласование и утверждение стратегии в назначенные сроки. На основании утвержденной акционерами стратегии готовится бюджет ДОО, а также бюджеты и планы для подразделений. Следует отметить, что важно связывать KPI4 операционной деятельности со стратегическими целями.

аЗИМУТ 23


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Сергей Бадритдинов

Сейчас команда ДОО работает над реализацией Стратегии Роста, основные цели которой таковы: ͳͳ органический рост; ͳͳ улучшение EBITDA5; ͳͳ повышение эффективности использования капитала ROI6; ͳͳ лидерство брендов и сетей (оборот, оборот/м2, знания, торговые площади). Для MTI очень важно, чтобы все сотрудники осознавали, что они являются частью великой компании и принимали участие в реализации Стратегии Роста. В завершение хочу процитировать заключительные строки blueprint: Нас ждет потрясающий путь вместе. Спасибо, что идете с нами рядом и в одном направлении. Наша вера и страсть помогут достичь наших целей.

24

1.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

2.

Blueprint – воспроизведение на бумаге чертежей, архитектурных планов, инженерных проектов. В наши дни термин «blueprint» используется, как правило, для обозначения любого подробного плана, особенно касающегося бизнес-развития.

3.

Бенчмаркинг – (англ. Benchmarking) – это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы. Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

4.

KPI – Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

5.

EBITDA – (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.

6.

ROI – (от англ. Return on Investment), также известен как ROR (от англ. Rate of Return) – финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций.


Борис Белянский

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Борис Белянский Управляющий директор Дивизиона IT-дистрибуции МТІ

ПЛАНИРОВАНИЕ — ЭТО НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС Планирование бывает разным: все зависит от того, в какой среде и для каких целей оно делается. Мы будем говорить о бизнеспланировании в Дивизионе дистрибуции. Планирование само по себе не является самоцелью, это неотъемлемая часть стратегии развития нашего бизнеса, его основной контрольно-измерительный инструмент. Все начинается с определения стратегии бизнеса и построения стратегического видения на годы вперед. Несколько лет назад мы прописали стратегию развития на 5 лет вперед, следуем ей, пересматриваем и корректируем раз в год. После начала кризиса мы опустили горизонты стратегического планирования до 3-х лет. Итак, пункт первый: сначала стратегия, затем планирование. Важным моментом являются наши рыночные планы и амбиции. Рынок IT товаров довольно точно измеряется как самими производителями, так и различными аналитическими агентствами. Поэтому, строя свои амбициозные планы, мы внимательно следим за общим состоянием рынка, тенденциями и его основными игроками. Являясь одним из основных операторов, мы хорошо понимаем, сколько продуктов рынок потребляет, сколько уже на нем есть, а сколько могут заказать основные конкуренты. Если дефицит продукта, как правило, приводит к повышению спроса и росту цен на него, то его избыток на рынке приводит к понижению цен и прибыли, что, в свою очередь, приводит к понижению спроса, так как отсутствие прибыли, а иногда и убыток, просто убивают интерес к продукту среди продавцов. Итак, пункт второй: качественно оценивайте рынок, на котором вы работаете. Задача у каждого, кто занимается планированием, многофакторная. С одной стороны, необходимо добиться высокой рыночной доли, с другой - обеспечить необходимую доходность вложенных средств, с третьей – выполнить, как правило, завышенные планы производителей.

При этом у каждого, кто занимается планированием, существуют свои ключевые показатели деятельности, т.н. KPI. Основные показатели - это объем продаж, оборачиваемость складских товаров, доходность. В каждом конкретном случае эти показатели отличаются между собой и зависят от условий работы с производителем. А именно: работаем ли мы на условиях предоплаты, либо отсрочки платежа; от количества конкурентов среди производителей и дистрибуторов этих товаров; от роста или падения спроса на этот вид продуктов. Сегодня в бизнесе ДД более 200 брендов-типов товара, и количество таких групп постоянно растет. Планированием каждой или нескольких таких категорий занимается ответственный за нее специалист. Складывая все планирования по категории бренд-тип товара мы получаем единый план ДД, оцениваем его, корректируем при необходимости и утверждаем у акционеров компании. Не менее важным является отслеживание выполнения планов и своевременной их корректировки. Рынок и спрос не стоят на месте, поэтому если не следить за ними в процессе выполнения планов, то в конце периода можно оказаться далеко от того места, куда вы собирались попасть. Итак, третий пункт: своевременно реагируйте на изменение внешней среды и соответственно корректируйте планы. Ведь планирование — это непрерывный процесс. Несмотря на то, что планирование подразумевает под собой точные математические действия и формулы, а также имеет исключительно точные финальные показатели (объем продаж, объем затрат, объем прибыли и т.п.), сам процесс планирования – это исключительно творческий процесс. На то, насколько финальный результат вашей деятельности будет близок к тому, что вы запланировали, в большей степени влияет именно творческая составляющая, а именно: насколько ваши сотрудники смогли правильно оценить рынок и спланировать свою активность, возможный рост или падение спроса, действия ваших конкурентов и т.п. Поэтому очень важно, чтобы система бонусов была напрямую связана с достижением KPI, установленных для ваших сотрудников. Тогда вся цепочка от установки планов до их достижения станет понятной, эффективной и управляемой.

аЗИМУТ 25


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Алексей Заремба

Алексей Заремба Финансовый директор МТІ

ЧТО ТАКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Многие управленцы оценивают процесс финансового планирования с точки зрения его трудоемкости и относительности результата (подготовка занимает много времени и всегда остается уверенность в том, что результат не достаточно надежный). Финансовое планирование является продолжением стратегического планирования деятельности компании и материализует его стратегию в денежном выражении. Финансовое планирование дает ответ на вопрос «Как мы будем измерять результат нашей деятельности?». «Википедия» дает следующее определение: «Финансовое планирование — выбор целей по реальности их достижения с имеющимися финансовыми ресурсами в зависимости от внешних условий и согласование будущих финансовых потоков, выражается в составлении и контроле за выполнением планов формирования доходов и расходов, учитывающих текущее финансовое состояние, выраженные в денежном эквивален-

26

те цели и средства их достижения». За сложной формулировкой скрывается простая суть: «Что будет с финансами предприятия через ‘Х’ периодов и за счет чего мы добьемся поставленных целей». Этот же подход применим как для личного бюджета так и для бюджета страны. Важность планирования характеризуется не самим наличием плана и процессом его создания, а возможностью оценить перспективы развития компании, сформулировать направление использования средств/их источник и самое главное – пониманием целей, к чему мы хотим прийти (какой мы видим компанию и ее финансы через определенное время). Процессы финансового планирования формируются тремя компонентами финансового плана: 1) прогноз продаж, 2) план финансирования и 3) прогнозные финансовые отчеты. Процесс финансового планирования на верхнем уровне можно разбить на несколько этапов (рисунок ниже). Процесс финансового планирования на верхнем уровне: Каждый из этапов детализируется на множество составляющих, которые в целом формируют картину финансового планирования.

Формирование финансового плана компании исходя из текущих финансовых возможностей

Анализ полученных кассовых разрывов и изменение плана исходя из целевого состояния. Определение ограничений и источников роста

Текущий контроль и корректировка финансового плана

Разработка процедур для корректировки основного плана, если экономические прогнозы, на которых этот план основан, не сбываются

Реализация финансового плана

Создание системы вознаграждения, основанной на эффективности работы и достижении результатов выполнения плана


На первом этапе проводится расчет показателей и составление документов финансовой отчетности (прогнозный отчет о финансовых результатах, прогнозный отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс), и использование полученных данных для анализа влияния конкретных планов по развитию бизнеса на предполагаемые прибыли и финансовые показатели. Прогнозы далее будут использоваться для контроля операций компании после того как план окончательно оформлен и начал осуществляться. Быстрое выявление отклонений от плана очень важно для хорошей системы контроля, которая, в свою очередь, существенна для успеха корпорации в быстро меняющемся мире. На втором этапе проводится оценка кассовых разрывов и определение средств, необходимых для поддержки плана. Этот процесс включает в себя поиск источников финансирования на приобретение активов, работу с дебиторской/кредиторской задолженностью, анализ расходов. Прогнозирование ресурсов, которые должны создаваться внутри компании, а также средств, получаемых из внешних источников. В план должны включаться любые условия, ограничивающие возможности осуществления торговой деятельности. К таким ограничениям могут относиться цел��вые показатели финансового левериджа, ликвидности, отсрочки поставщикам и дебиторам. Создание и поддержание системы управления, отвечающей за распределение и использование финансовых ресурсов в рамках компании. В сущности, это означает создание системы гарантий того, что основной план выполняется должным образом.

Составным элементом финансового планирования является разработка системы вознаграждения, основанной на эффективности работы и достижении целевых показателей финансового плана (это система цифровых показателей эффективности и оценки вклада конкретных управленцев в достижение финансового результата). После утверждения плана начинается фаза его исполнения. На этом этапе важно вовремя отслеживать изменения, происходящие в макроэкономике, внимательно следить за внутренней эффективностью и оперативно вносить изменения в финансовый план. В любом случае, система должна быть гибкой, позволяющей с увеличением доходной части увеличивать расходную (либо сохранять ее на утвержденном уровне), а в случае уменьшения доходной части оперативно снижать расходы, проводить необходимые корректировки закупок товаров и инвестиционных программ. Финальным этапом финансового планирования является анализ выполнения плана, определение причин недовыполнения/перевыполнения плановых показателей (план/факт анализ), что позволит лучше понимать деятельность, акцентируя внимание на слабых и сильных сторонах компании. В результате, нивелируя слабые стороны и усиливая сильные, компания движется вперед, ставит более амбициозные цели, и что самое важное – достигает их. Философский смысл финансового планирования - в его постоянной цикличности. Еще не закончив один цикл финансового планирования, необходимо приступать к следующему. Это один из ключевых факторов успеха, ведь важен не финансовый план, а финансовое планирование, понимание целей и их достижение…

При формировании финансового плана необходимо предусмотреть контрольные точки, которые позволяют оценивать его выполнение и предусматривать варианты развития событий в случае существенных отклонений от заданного вектора, либо существенные макроэкономические изменения, которые повлияют на исполнение финансового плана. Это задачи третьего этапа, на котором основной целью является создание нескольких сценариев развития компании. Например, если экономика становится слабее, чем это прогнозировалось, то эти новые условия должны быть осознаны и отражены в планах продаж, планах расходов, изменения в планах закупок, инвестиционных бюджетах и т.д. Причем как можно быстрее. В сущности, данный шаг представляет собой «цикл обратной связи», который стимулирует изменения финансового плана.

аЗИМУТ 27


ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Дмитрий Богун

Дмитрий Богун Генеральный директор SI BIS

Главным секретом успеха становится наличие холистической, целостной стратегия, которая учитывает все возможные сценарии развития глобальной экосистемы, в которой работает организация. Она трансформируется и гибко корректируется в зависимости от тех самых перемен, о которых шла речь выше. Главное, чтобы при этом стратегия находилась в процессе постоянного улучшения. Много лет назад, когда компания SI BIS только начала свою деятельность, для успешной работы на рынке требовалось не так много: хороший продукт и немного везения. Хорошим продуктом были персональные компьютеры и ноутбуки IBM.

Динамическая математика. Как создать «живой» бизнес

Мы все изучали в школе биологию, теорию эволюции, основы селекции. Однако в тот момент никто и подумать не мог, что все эти «житейские» знания будут так полезны в бизнесе. В чем же связь между биологией, эволюцией и управлением бизнеса, спросите вы. Ответ потребует некоторых рассуждений и умозаключений. Результатом эволюции, как правило, становится создание нового вида живого организма, которые находится на более высоком уровне физического, интеллектуального или эмоционального развития, чем предыдущий. Развиваясь, организм совершенствует свои навыки, расширяет ареал обитания, формирует стаи, общины, общества, в которых со временем стремится занять лидирующую позицию... А что же происходит с обычной современной организацией? Она так же эволюционирует, растет, меняет облик, «перемещается» по рынку в поисках оптимальной ниши. Безусловно, это присуще только тем компаниям, которые находятся в состоянии постоянного движения и не страдают управленческой гиподинамией. Движение, динамика — вот непреложная основа современного бизнеса. Взаимосвязанный, взаимозависимый мир стал гибким, мгновенно реагирующим на изменение окружающей среды. Единственное, что постоянно сегодня, — это перемены. И как любой организм, желая развиваться, эволюционирует, так и любая «живая» организация находится в состоянии постоянного движения вверх по спирали совершенствования своих бизнес-процессов и стратегии.

Эволюция стратегии

Взаимозависимость растет, и лидерам бизнеса все чаще приходится задумываться о том, как создать организацию, которая быстро адаптируется, идет в ногу с изменениями рынка, технологий и самого общества.

28

С течение времени окружающая действительность менялась, появлялись новые игроки, новые продукты, конкуренция ужесточалась. Закономерным этапом развития стал переход к корпоративным продажам, которые заключались в более комплексном подходе решения задач заказчика, а именно продажи составляющих частей инфраструктуры: серверов, коммутаторов, базового ПО. Такой переход на новый виток потребовал повышения квалификации и компетенций самой компании. Бизнес заказчиков продолжал расти и требовать более мощных и эффективных решений, поэтому и компании пришлось перестроить многие внутренние процессы, провести реорганизацию, выделив проектные продажи и технический департамент, каждый их которых начал выполнять свою конкретную функцию. При этом компания изменила позиционирование и стала предлагать на рынке комплексные интеграционные решения, которые содержали не только инфраструктурное аппаратное обеспечение, но и программную составляющую уровня предприятия. Прошло несколько лет и вот он — новый виток развития «живой» компании! Мировая практика говорит о том, что продажи аппаратного обеспечения катастрофически снижаются, а продажи ИТуслуг медленно, но уверенно набирают обороты. Поэтому, компания SI BIS, как и ряд других украинских компаний, вовремя пришли к пониманию необходимости изменения стратегии и перехода к продаже ИТ-услуг. А рентабельность услуг может достигать 100%, особенно, если речь идет об услугах, которые имеют инновационный характер и предлагаются на рынке впервые. Поэтому сейчас, согласно данным рейтинга ТОП-100 «Самые эффективные компании», SI BIS занимает первое место по показателям средней рентабельности. Сейчас долгосрочная стратегия компании SI BIS проста и понятна. Она заключается в уменьшение доли продаваемого оборудования и программного обеспечения, и увеличения доли продаваемого сервиса и ИT-услуг. И здесь важно понимать, что именно подразумевается под сервисом и ИT-услугами. К сожалению, с течением времени все сложнее зарабатывать на продаже аппаратнопрограммного обеспечения, да и работы по внедрению и поддержке оборудования вряд ли будут возможны без


их предварительной продажи. А вот такие услуги, как разработка ИТ-стратегии, аудиты состояния ИТ-инфрастуктуры и бизнес-процессов организаций и предприятий, управленческий и технологический консалтинг, аутсорсинг приложений, разработка и внедрение систем управления информационной безопасности приобретают все большую востребованность. Сейчас компания SI BIS позиционирует себя как компания, которая занимается интеграцией ИТ и бизнес-решений. Итак, стратегия не может быть константой, она, как и компания, находится в постоянном движении. Именно гибкая стратегия является главный борцом с гиподинамией бизнеса, не позволяет ему бездействовать и постоянно искать путь наверх по спирали развития. И, как обосновано многими философами и гуру бизнеса, организацию может улучшить и сделать по-настоящему свободной только жесткое планирование и управление.

Аксиомы планирования

И если стратегия — это динамика, то что же такое планирование? А это чистой воды математика! Четкий алгоритм действий по формированию бизнес-процессов и отслеживания результата, некий набор аксиом, которые остаются неизменны и не требуют доказательств. Первая аксиома — наличие бизнес-плана. Прежде всего, бизнес-план – это тот инструмент, который позволяет собственнику оценить эффективность своих финансовых вложений. В бизнес-плане отражаются долгосрочные планы компании, устанавливаются долгосрочные стратегические цели. В современном бизнесе, это документ обязан не просто быть в компании, он должен работать на нее. Без четкого описания целей и задач, которые стоят перед каждым структурным подразделением, невозможна слаженная работа всего механизма. Каждая стратегическая цель организации должна быть каскадирована до уровня подразделения и донесена в понятной форме до каждого сотрудника. К прим��ру, стратегическая цель о получении определенного объема прибыли к назначенному сроку, сформулированная генеральным директором, должна трансформироваться в понятную цель о получении нового профессионального статуса для технического отдела или выведения нового продукта на рынок для отдела маркетинга. Именно так происходит процесс подготовки бизнес-плана компании SI BIS, который длится с августа по декабрь. В данном процессе непосредственное участие принимают руководители всех линейных подразделений. При этом

каждый из них, понимая глобальные цели компании, осуществляет финансовое и ресурсное планирование, бюджетирование своего отдела и определяет тактические задачи для работы в течение года. Вторая аксиома — жесткое краткосрочное планирование и контроль бюджета, а проще говоря — доходов, расходов и инвестиций. Затраты на любую составляющую бизнеса должны тщательно бюджетироваться, исходя из стратегических целей организации. В любой момент времени, руководство компании должно владеть информацией о текущих и прогнозных доходах и затратах, т.е. о текущеми прогнозном состоянии дел. В случае отклонения от нормы, немедленно проанализировать, понять причину отклонения и устранитьее или откорректировать планы, согласно изменениям бизнес-ситуации. Особенно важен такой подход во время кризисных изменений экономики. Постоянное приведение бизнес-плана в соответствие с новыми условиями дает возможность использовать его в качестве инструмента оценки практических результатов работы предприятия. Третья аксиома — планирование и формирование команды. Формировать и подбирать команду ТОП-менеджмента и линейных руководителей необходимо, исходя из требований стратегии. При этом, на каждом этапе развития, на каждом новом эволюционном витке может быть совсем другая команда, именно та, которая нужна в этот момент, чья компетенция может принести максимальную пользу для достижения стратегических целей компании. Вот так, гибкая стратегия и жесткое планирование создают новую науку – динамическую математику, которая и позволяет эволюционно расти и развиваться любой компании, защищает ее от застойных явлений и каждый день оживляет новыми идеями!

аЗИМУТ 29


бизнес–тренинг

Эффективное планирование времени

Как все успевать или эффективное планирование времени

В

ремя — самый ценный ресурс, который есть у человека. Его нельзя накопить, восстановить или купить. Потраченное бесцельно время потеряно безвозвратно. Как часто вам не хватает времени на выполнение рабочих заданий? И почему же планирование времени остается такой трудной задачей? Эти вопросы мы постараемся рассмотреть в данной статье.

Куда уходит время: У каждого из нас есть препятствия, которые мешают эффективно планировать время. Поэтому важно знать, что приводит к его бесцельной трате. Возможно, в определении временных резервов вам поможет перечень главных источников траты времени: 1. Бесцельные телефонные звонки. Несмотря на то, что телефон используется для лучшего управления временем, он же является самым большим врагом в таймменеджменте. Обычно это происходит из-за того, что люди постоянно делают большое количество ненужных звонков. Эти звонки в течение дня не имеют никакого значения для работы. Те, кто звонит вам по личным вопросам, не имеющим отношения к вашим задачам, склонны затягивать разговоры и отнимать у вас рабочее время. 2. Незапланированные посетители часто забирают ваше время, которое вы планировали на решение важных рабочих задач. 3. Интернет: социальные сети, чаты, форумы, игры — чаще выступают в роле растратчиков времени, чем ресурсов поиска информации и рабочего общения. Иногда вам кажется, что вы зашли на 5 минут, а на самом деле провели на данных интернет-ресурсах более 1 часа. Психологи отмечают, что зависимость от социальных сетей, чатов и форумов, на данный момент, очень быстро растет. В связи с чем, большинство крупных компаний закрывают доступы к данным интернет-ресурам. 4. Отсутствие приоритетов в задачах является одним из самых больших источников траты времени, так как оказывает воздействие на всю выполняемую нами работу. Те, кто достигает за день большинства поставленных целей, четко знают, чего хотят достичь. К сожалению, многие из нас думают, что цели и стремления к ним — это дело целого года, но никак не одного дня. Это приводит к тому, что слишком большое количество времени тратится на мелкие, незначительные задачи, а не на задачи, которые имеют большое значение для вашей работы.

2 week

30

3 week

4 week

5. Плохо организованный обмен информацией между отделами. Передавая информацию, любой человек всегда уверен, что ее получатель полностью осознает и понимает ее смысл, однако Автор: Прийменко Виктория, управляющая отделом по работе это не всегда так. Кажс персоналом Дивизиона дый имеет свои рамки IT-дистрибуции MTI восприятия информации, которые могут искажать ее. Все это приводит к принципу «испорченного телефона» и выполнения задач не в том виде, в котором они были первоначально поставлены. 6. Технические проблемы с компьютером или рабочими программами. Не владение достаточными навыками в работе с определенными офисными программами или сбои в программном обеспечении, в котором вы работаете, ведут к значительным потерям вашего времени. 7. Нерешительность в деловых переговорах. Раскачивание на преодоление сомнений может стоить потери клиента, сотрудника и возникновения других недоразумений. 8. Плохо организованные и нескоординированные собрания. Не подготовленные заранее собрания, на которых нет четкой цели и заданных временных рамок, ведут к потере времени всех участников данного процесса. 9. Неумение делегировать задачи подчиненным и желание сделать все самостоятельно. Чаще всего руководитель выполняет данные задачи в случае, если он не доверяет своим подчиненным, считая, что они не смогут выполнить данную задачу качественно. Как пример, можно привести разбор почты руководителем лично, а не делегирование данной задачи секретарю. 10. Беспорядок на рабочем столе – одна из распространенных особенностей в офисах и поэтому является одной из главных причин потери времени. Если ваш стол завален бумагами и папками, то каким образом вы определите, что надо делать и откуда брать необходимые сведения? 11. Чрезмерная офисная бюрократия. Поход с документами по нескольким отделам ради визы. Проведя детальный анализ основных «поглотителей» времени, можно лучше контролировать свой рабочий процесс и избежать отвлекающих моментов.


Методы планирования: Методов планирования времени достаточно много. В первую очередь предлагаю вам рассмотреть самые распространенные из них: ͳͳ Метод простого планирования. Все дела, которые необходимо сделать записываются в ежедневник или органайзер по мере их поступления. Задачи обычно планируются в столбик и нумеруются. ͳͳ Метод приоритетного планирования. Данный метод очень похож на предыдущий. Отличие в том, что дела ранжируются по степени важности и срочности ͳͳ Метод «шести задач». Записываются все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем. Из них выбираются 6 самых важных, которые необходимо сделать завтра. Пронумеруйте дела в порядок убывающей важности и перепишите их в Ваш ежедневник. Утром начните выполнять дела по степени их важности. ͳͳ Метод Д.Эйзенхауэра. В зависимости от степени важности и срочности дела группируются в четыре основные блока: А, В, C, D. А. Срочные и важные задачи необходимо выполнять в первую очередь и самостоятельно. Они никогда не делегируются другим людям. B. Срочные и не важные задачи. Если это не так уже и важно, и все же необходимо выполнить очень срочно, то эти задачи, можно делегировать кому-то из коллег.

C. Не срочные и важные. Из-за того, что это не очень срочно, дела часто откладываются в сторону на определенное время, т.к. вы можете быть заняты другими важными задачами, более срочными и менее важными. Опасность в том, что неожиданно и эти задачи становятся очень срочными. Выполняйте все дела во время, не допуская того, чтобы не срочные задачи становились срочными. D. Не срочные и не важные. Многие из нас жалуются на нехватку времени, и все же проводят много времени, занимаясь именно этими делами. Если вам действительно нужно их сделать, тратьте на них как можно меньше времени.

Срочно

Не срочно

Важно

Задачи A

Задачи С

Не важно

Задачи B

Задачи D

ͳͳ Принцип 80/20 или «правило Парето». В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени сотрудник достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы.

аЗИМУТ 31


бизнес–тренинг

Эффективное планирование времени

Практические рекомендации по эффективному планированию времени: 1. Поймите, что тайм-менеджмент не миф. Вне зависимости от того, насколько вы организованы в сутках есть 24 часа. Течение времени не меняется. Все, что мы действительно можем – организовать себя таким образом, чтобы эффективно использовать то время, которое у нас есть. 2. Разберитесь, где вы теряете время. Многие из нас не замечают ��вои «источники траты времени». Посмотрите и сформируйте свою реальную картину использования времени. Это первый шаг к эффективному планированию. 3. Составьте план рабочего дня. Планируйте свои дела следующего дня накануне вечером. Просматривайте свой список перед началом дня. Список должен быть общим и размещаться на одном листе, а не на разрозненных клочках бумаги. В конце дня подсчитывайте количество своих достижений. Незавершенные задачи перенесите на следующий день и старайтесь выполнить, одними из первых. 4. Подберите свой инструмент для планирования времени, который будет удобен именно для вас: ежедневник или органайзер и письменно фиксируйте все задачи и планы. Всегда, по возможности, носите с собой свой планировщик, т.к. вы не можете знать, когда у вас может появиться та или иная задача.

9. Задавайтесь конкретными сроками. Это поможет вам использовать свое время более разумно. Работа у вас отнимает ровно столько времени, сколько вы ей посвящаете. Если вы не зададитесь какими-то конкретными сроками, она может длиться дольше, чем требуется. 10. Наведите порядок на рабочем столе. На рабочем столе нужно хранить только самые необходимые в работе вещи. Очистите свой стол от ненужных вещей и бумаг. Все должно лежать на своих местах, чтобы не приходилось тратить время на поиск того или иного документа. 11. Делегируйте обязанности. Для того, чтобы использовать свое время эффективно, вам необходимо передать часть нагрузки другим людям. Делегируйте только простые задачи вспомогательного характера, т.к. стратегические и важные задачи необходимо выполнять самостоятельно. Используя, данные рекомендаций вы сможете эффективно распоряжаться своим временем по собственному желанию, а не быть заложником обстоятельств. Время - бесценный ваш ресурс. Если вы потеряли его каким-то образом, то вы потеряли его навсегда, этот момент уже не вернуть. Будет другой, но это будут уже другие возможности. Помните, что «вчера» уже прошло, «завтра» еще не наступило. Все что у вас есть – это «сегодня», в связи с чем используйте его эффективно и результативно для себя и компании.

5. Расставляйте приоритеты. Каждый день следует начинать из расстановки приоритетов по вашим текущим задачам. Оцените свои задачи, используя один из вышеперечисленных методов планирования времени. 6. Разбивайте большие задачи на части или этапы. В этом случае они не будут вас подавлять своим масштабами, срочностью и значимостью. Ощущение, что задание слишком большое обернется чувством перегруженности и растерянности. 7. Установите временные рамки общения с незапланированными посетителями. Если к вам пришел незапланированный посетитель, постарайтесь выяснить с самого начала цель его прихода. Если вам необходимо побеседовать с ним лично, договоритесь о переносе встречи на удобное для вас время. Установите временные рамки вашей беседы. 8. Не откладывайте «на потом». Если вы будете выполнять все дела своевременно, они не потребуют от вас излишнего расходования сил и времени. Разумеется, необходимо следить за тем, чтобы рутинные и текущие дела не отвлекали вас, по настоящему, важных задач и целей.

7 week 32

8 week

9 week

10 week

11 week

12 week


аЗИМУТ 33


Тема раздела

Тема стати

ТЕХНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР

Сервисные центры Дивизиона Технический центр (ТЦ) авторизованы по многим ведущим брендам, таким как Canon, Epson, Lenovo, Panasonic, Samsung, Sharp, Sony, ViewSonic, Whirlpool и многим другим, а значит, имеют полный доступ к технической документации, прошивкам и фирменному программному обеспечению, получают оригинальные запчасти и аксессуары непосредственно со складов вендоров. СЦ БЫТОВОЙ ЭЛЕКТРОНИКИ на ул. Белорусская, 26 ремонтирует телевизоры, аудио- и видеотехнику, фотоаппараты любой сложности, мониторы, ноутбуки, планшеты и смартфоны, он же является ведущим СЦ Украины по ремонту всей техники Sony и ViewSonic, а по таким видам продукции Sony, как ноутбуки Vaio и PlayStation - эксклюзивным. ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ СЦ Samsung на бул. Дружбы народов, 14-16 открылся в марте 2012 при поддержке компании Samsung Electronics. Он оснащен в соответствии с самыми высокими стандартами для ремонта мобильной техники. Здесь можно не только отремонтировать любой аппарат марки Samsung, но и получить квалифицированную консультацию по флагманским новинкам компании и даже лично попробовать, как они работают на образцах, предоставленных Samsung Electronics. СЦ ОФИСНОЙ ТЕХНИКИ, КОМПЬЮТЕРОВ И ПЕРИФЕРИИ на бул. И. Лепсе, 9 ремонтирует копиры, принтеры и МФУ, факсы, мониторы, все виды телефонов - от проводных до мини-АТС, включая мобильные телефоны и смартфоны Samsung и радиотелефоны Panasonic, ноутбуки и планшеты, блоки бесперебойного питания, модемы, маршрутизаторы, файловые хранилища, материнские платы, видеокарты и многие другие виды компьютерной периферии и комплектующих. СЦ БЫТОВОЙ ТЕХНИКИ на ул. Шахтерская, 11 ремонтирует и устанавливает крупнобытовую технику - холодильники, стиральные и посудомоечные машины, кондиционеры, встраиваемую кухонную технику марок Samsung и Whirlpool. Обслуживание такой техники выполняется преимущественно на дому у заказчика. Для наиболее сложных случаев, требующих ремонта в стационарных условиях, осуществляется доставка аппарата в СЦ и обратно к потребителю. ЭКСКЛЮЗИВНЫЙ СЦ Lenovo открылся 23 августа 2012 г. на ул. Большая Васильковская (Красноармейская), 134. Здесь можно отремонтировать ноутбуки, мониторы, планшеты и любую другую технику Lenovo, а также ознакомиться с новинками, предоставленными вендором. Гарантийный ремонт техники, по брендам которой есть авторизация, осуществляется бесплатно. На негарантийный ремонт любых брендов сотрудникам компании MTI предоставляется скидка 10% по предъявлению карточки сотрудника.

График работы и телефоны ул. Белорусская, 26 бул. Лепсе, 9 ул. Шахтерская, 11 бул. Дружбы Народов, 14-16

34

Пн-Чт 10:00-19:00 10:00-19:00 10:00-19:00 10:00-19:00

Пт 10:00-18:00 10:00-18:00 10:00-18:00 10:00-18:00

Сб 10:00-17:00 10:00-17:00 выходной 10:00-18:00

-10% - СКИДКИ ДЛЯ СОТРУДНИКОВ MTI

Вс выходной выходной выходной выходной

Телефон 483-03-89 458-38-70 590-28-02 590-28-05


События Дивизионов

аЗИМУТ 35


События дивизионов

дивизион одежды и обуви

одежда и обувь

МТІ представляет новые торговые марки В этом сезоне арсенал брендов ДОО MTI значительно увеличивается. Уже этой осенью открываются новые магазины известных мировых брендов. Одни из первых — американские джинсовые бренды Lee/Wrangler. Среди фанатов WRANGLER такие культовые фигуры как Стив Маккуин, Мик Джаггер, Мартин Скорцезе, Боб Марли, а также икона стиля Джон Леннон. А Lee за более чем 120-летнюю историю стал для людей по всему миру символом того, как демократичный бренд может обеспечивать высочайшее качество одежды.

Сейчас Lee предлагает джинсовую одежду и аксессуары для мужчин и женщин, огромный ассортимент моделей, посадок, тканей и обработок. Одежда этой марки продается более чем в 100 странах мира. Любители активного образа жизни смогут посетить первый в Украине монобрендовый магазин итальянской марки одежды, обуви и аксессуаров для активного отдыха и спорта NAPAPIJRI. На сегодняшний день сеть NAPAPIJRI насчитывает около 2500 магазинов и представлена в лучших торговых центрах мира.

intertop в новой концепции В сентябре этого года флагман INTERTOP в Киеве на пр. Победы, 23 встречает своих клиентов уже в новом формате. Новая концепция магазина разработана ведущими английскими специалистами. В дизайне нового магазина ключевыми являются эко-направление и фэшн. Теперь магазин сможет удовлетворить самые разнообразные потребности наших клиентов. Кроме того, новый INTERTOP встречает посетителей капсульными коллекциями обуви и одежды от ведущих украинских дизайнеров. INTERTOP уже второй сезон собирает лучших

36

украинских модельеров с целью развития и популяризации отечественной моды. Проект «Украинские дизайнеры для INTERTOP» — это уникальная возможность стать обладателем эксклюзивной дизайнерской одежды. Мы предлагаем нашим клиентам больше чем просто обувь! Мы дарим им красоту и стиль, поэтому теперь в INTERTOP клиент сможет составить полный look, подобрав стильные аксессуары и одежду.

Кроме того, на украинском рынке fashion-ритейла впервые представлена сеть мультибрендовых бутиков детской одежды ATELIER DE COURCELLES. Такие бренды как элегантный BOSS, роскошный британский Burberry, французский Chloé, Little Marc Jacobs, американский DKNY и лучший outdoor бренд Timberland будут идеально смотреться на ваших маленьких модниках.


Лилия Пустовит с модными коллекциями для braska Сотрудничество украинского дизайнера Лилии Пустовит и бренда BRASKA развивается. Проект POUSTOVIT for BRASKA стартовал в 2010 году. За это время были представлены коллекции обуви и сумок. В этом сезоне клиентов сети INTERTOP ожидает еще один сюрприз. Теперь можно будет приобрести еще и дизайнерскую коллекцию этно-аксессуаров, подвесок и браслетов, разработанную Лилией Пустовит специально для бренда BRASKA. Универсальные украшения отображают красоту украинской народной культуры и являются оберегами, в которых зашифрован глубокий смысл. Четыре стихии: «Безкінечник», «Берегиня», «Зірка» и «Хрест» идеально гармонируют

между собой. Рисунки-элементы нанесены на металлические пластинки в виде маленьких «рушников». Их с легкостью можно комбинировать и каждый день носить новый браслет. Также благодаря сотрудничеству модельера с BRASKA в магазинах появились новые эко-сумки для шопинга, дизайн которых разрабатывала Лилия Пустовит. Стильные сумки представлены в пяти цветовых вариациях с использованием принтов на эко-тему. Каждый, кто приобретает сумку, вносит свой вклад в развитие проекта «Я за чистую жизнь», а именно в озеленение Украины. Ведь вся прибыль от продажи эко-сумок идет на высадку деревьев различных уголках Украины.

Новые магазины plato Сеть магазинов PLATO была создана в 2006 году. В соответствии с последними мировыми трендами, в 2011 году был разработан новый дизайн и формат магазина.Причем в PLATO новым оказался не только интерьер, но и идеи, которые значительно облегчают выбор подходящей пары обуви и аксессуаров. Новый PLATO разделен на залы: женский, мужской и детский, где вы найдете зоны, соответствующие вашему стилю: city, casual и moda. Детский зал разделен на baby, junior и teens, это позволяет клиенту легко ориентироваться в магазине.

Еще одно преимущество нового магазина – обувь выставлена по размеру, от меньшего к большему, так что подойдя к стеллажу, вы сразу сможете найти необходимый размер. А широкий ассортимент аксессуаров, представленный в зоне accessories, поможет подчеркнуть индивидуальность каждого клиента. Сегодня в Украине работает 75 магазинов в 32 городах, из них 20 – уже в новом формате. 15 ноября 2011 открылся первый магазин PLATO в Казахстане. На данный момент там успешно работают 5 магазинов марки.

plato стала торговой маркой Теперь в магазинах PLATO рядом с мировыми брендами представлены товары под ТМ «PLATO». Это бренд, который воплощает в себе отличное сочетание цена/качество. В новой коллекции PLATO сосредоточенны только лучшие предложения по са-

мым выгодным ценам, что делает модудоступной каждому. Ждем вас в магазинах PLATO. Здесь вы сможете легко подобрать модный образ, который будет соответствовать вашему характеру, настроению и стилю.

аЗИМУТ 37


События дивизионов

Департамент люксовых брендов

люксовые бренды

Armani Collezioni. Департамент люксовых брендов открывает флагманский бутик в Киеве Расположенный на втором этаже Мандарин Плаза магазин Armani Collezioni занимает более 130 кв.м. и представляет мужскую, женскую коллекции, а также линию аксессуаров. В ассортименте Armani Collezioni одежда, произведенная на заказ, деловая, спортивная, верхняя одежда, а также вечерние наряды для женщин и мужчин, отличающиеся чистыми линиями и изысканной цветовой гаммой, эксклюзивными тканями и исключительным вниманием к деталям, крою и посадке. Бутик Armani Collezioni представляет новейшую архитектурную концепцию бренда, объединившую стильное минималистическое оформление с акцентом на представлении продукции. Разработкой проекта и курированием строительных работ занимались итальянские дизайнеры. Сегодня Giorgio A r m a n i Group с

38

более чем 5700 сотрудниками и 12 фабриками является одной из ведущих мировых fashion-групп класса люкс. Группа разрабатывает, производит, распространяет и управляет розничной сетью модных товаров, включая одежду, аксессуары, оптику, часы, ювелирные изделия, косметику, парфюмерию, мебель и товары для дома под рядом брендов: Giorgio Armani Privé, Giorgio Armani, Emporio Armani, Armani Collezioni, AJ | Armani Jeans, A/X Armani Exchange, Armani Junior и Armani/Casa. Эксклюзивная сеть дистрибьюции группы представлена в 46 странах и состоит из 751 магазина (управляемые напрямую и отдельно расположенные партнерские): 89 бутиков Giorgio Armani, 3 бутика Giorgio Armani Accessori, 211 бутиков Emporio Armani, 42 бутика Armani Collezioni, 235 бутика A/X Armani Exchange, 33 бутика AJ | Armani Jeans, 2 бутика AJ Accessori, 21 бутик Armani Junior и 36 магазинов Armani/Casa всего в 46 странах. Бутик Armani Collezioni готов принять первых покупателей в конце августа. Торжественное открытие бутика — 14 сентября 2012 года. Директор бутика – Ольга Моисеенко, один из самых опытных менеджеров люкс направления MTI (сотрудник бутика Zegna-Киев, экс-

директор UltimO-1, start-up менеджер проекта UltimO-2). В управляющий состав бутика также включена Сивара Саитханова, экс-старший продавец UltimO-1. Массимо Сантакьяра, управляющий MTI ДЛБ: «Giorgio Armani Group удостоили чести компанию MTI FASHION представлять бренд Armani Collezioni в Киеве, который, с одной стороны, является высококонкурентным модным центром Украины, с другой стороны – ареной, на которой имя Armani уже имеет историю. Мы создали все условия для успешного старта данного проекта, включая демократичную итальянскую ценовую политику, самый современный бутик в лучшем премиальном торговом центре, выбор коллекции, инвестиции в персонал и маркетинговое продвижение». Игорь Кретов, директор по маркетингу MTI ДЛБ: «Armani Collezioni является брендом, органично дополняющим мужскую бизнес аудиторию ZZegna, а также женскую аудиторию BALLY. Armani Collezioni представляет продукцию, позиционированную как «доступная элегантная роскошь». А о мероприятии открытия, поверьте, будет говорить весь Киев». Адрес бутика Armani Collezioni: Киев, ул.Бассейна, 4А, 2й этаж


Новый UltimО появился в ТК «Олимпийский» Новый аутлет-бутик брендов класса люкс теперь можно посетить в центре Киева. Бутик площадью 127 кв.м. размещен на втором этаже торгового комплекса «Олимпийский». В его ассортименте – мужская и женская одежда, обувь и аксессуары Ermenegildo Zegna, BALLY. Запуск нового магазина был произведен в кратчайшие сроки, что стало возможным благодаря профессионализму всей команды UltimO. Директором нового бутика стал Владимир Харлан, ранее работавший продавцомконсультантом в UltimO-1 (ТК «Альта Центр»). Ольга Моисеенко, start-up менеджер проекта UltimO: «Особенность данного бутика – расположение в центре города - возле станции метро «Олимпийская»). И, конечно же, атмосфера, присущая брендам класса люкс».

Департамент люксовых брендов в Facebook Люкс направление группы компаний MTI теперь представлено тематическим аккаунтом в социальной сети №1. Обилие новостей представляемых брендов, предложения из первых рук, оперативность в донесении информации, возможность общения непосредственно с потребителями, а также все большее использование цифровых медиа в современной коммуникации повлекло за собой создание собственного специализированного аккаунта в Facebook. В модерацию аккаунта вовлечены директора и персонал бутиков, визуальные мерчандайзеры Максим Рачков (Zegna-Киев) и Дмитрий Демиденко (BALLY-Киев). Основная особенность – освещение локальных (украинских) новостей, создание и представление look-ов, созданных стилистами бутиков для предложения своим клиентам не просто единиц товара, а цельного образа. Группа имеет закрытый статус, для членства необходимо согласование администратора (Игорь Кретов). В планах – лимитированные предложения на приобретение продукции для участников группы, предоставление приглашений на off-line мероприятия, преанонсы. Присоединиться к группе можно, набрав в поиске социальной сети Facebook «MTI FASHION». Добро пожаловать!

аЗИМУТ 39


События дивизионов

ДИВИЗИОН IT-ДИСТРИБУЦИИ

IT-ДИСТРИБУЦИя

MTI заключила контракт с мировым лидером по производству телевизоров Бренд TCL (The Creative Life, то есть «творческая жизнь») пока не очень известен в Украине, но он является одним из мировых лидеров по производству телевизоров, DVDплееров, кондиционеров и мобильных телефонов. В 2004 году произошло слияние компании TCL с некоторыми из ведущих мировых брендов, в том числе с Thomson и Alcatel. С 2012 года TCL стала партнером IKEA по производству встроенных аудио- и видеосистем. TCL была основана в 1981 году, на заре реформ в Китае, и стала компанией, которая «сделала себя сама». TCL без каких-либо наработок и подсказок проложила путь, которым прежде не шел ни один китайский бренд – из местной китайской компании она превратилась в мультинациональную корпорацию, которая выпускает свою

продукцию, а не просто сдает заводы в аренду западным компаниям. Телевизоры TCL поддерживают такие инновационные технологии как 3D-изображение, управление на платформе Android, интернет-телевидение, а также оснащены запатентованной динамической подсветкой, которая позволяет сократить энергопотребление на 50%. Первая поставка телевизоров TCL уже доступна на складе MTI, в ней присутствуют модели с диагональю от 19 до 40 дюймов при рекомендованных розничных ценах от 1499 грн. до 6399 грн. При покупке телевизоров TCL в сети Protoria по Вашей персональной карточке сотрудника действует скидка 5%.

Рыбалка в Финляндии для партнеров MTI и Asus В первом квартале компания MTI провела маркетинговую программу по ноутбукам Asus. Лучшие компании, выполнившие планы по закупкам, смогли отправить своих представителей в майскую поездку в Финляндию, где их ждал отдых на берегу залива, первозданная природа, настоящая финская сауна и, конечно же, знаменитая рыбалка.

Участники поездки остановились в Хайкко – старинной усадьбе на берегу Финского залива. С утра у причала гостей ожидали моторные лодки, специально спроектированные для спортивной рыбалки на море. Всем выдали теплые костюмы, спасательные жилеты и подходящую обувь, чтобы ничто не отвлекало от рыболовных приключений.

Финляндия – настоящий рай для рыбака. Десятая часть всей территории покрыта водоемами, треть населения страны – заядлые рыбаки, повсюду оборудованы удобные коттеджи и базы отдыха для любителей рыбной ловли.

Во время рыбалки каждую лодку сопровождали опытные гиды, которые подсказывали где именно и каким способом лучше ловить. В зависимости от вида рыбы можно было попробовать ловлю на джиг (приманку, которая двигается в воде вертикально), джеркбейт (рывковую безлопастную приманку), или ловлю нахлыстом (приманку в виде насекомого). В Финляндии водятся щука, окунь, плотва, судак, сиг, налим, таймень и многие другие виды рыб. Самым крупным уловом в этот раз стала 7-килограммовая щука. Во время поездки участники успели также осмотреть Хельсинки.

40


Наушники и гарнитуры: год успеха в Украине В 2011 году компания MTI стала эксклюзивным поставщиком ярких наушников, которые моментально выделились на фоне однообразных моделей конкурентов. Наушники Urbanears были созданы в 2009 в Стокгольме компанией Zound Industries, которая за 3 года добилась головокружительного успеха, открыв магазины и представительства в 92 странах мира. Секрет такой популярности – безупречный шведский дизайн, качественные материалы, внимание к деталям и, конечно же, превосходный звук. Urbanears создавали с пониманием того, что наушники – это не просто пластик и динамики, а часть стиля жизни современного человека, поэтому они должны сочетать функциональность и великолепный внешний вид. Urbanears ZINKEN – самая новая серия наушников, предназначенная в первую очередь для диджеев, а так-

же тех, кто слушает музыку не только с помощью портативных устройств, но и через усилитель. Urbanears PLATTAN – классические наушники закрытого типа, которые дают насыщенный, сбалансированный звук и выполнены в простом стильном дизайне. Urbanears TANTO напоминают классические наушники 80-х. Они занимают нишу между большими закрытыми наушниками и маленькими наушниками-вставками. Urbanears MEDIS – легкие и прочные, с динамичным звуком и высокой функциональностью, идеально подходит для спортсменов и любителей утренних пробежек. Urbanears BAGIS – самые легкие и компактные наушники в линейке Urbanears. Все эти модели вы можете приобрести в сети магазинов Protoria со скидкой 5% по вашей карточке ПКС.

аЗИМУТ 41


События дивизионов

ДЕПАРТАМЕНТ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ

РОЗНИЧНЫе ПРОДАЖи «Поколение ультра» от protoria Магазин техники Protoria совместно с компанией Intel провел акцию «Поколение Ультра». С 14 мая по 14 июня участники групп Protoria в Facebook и ВКонтакте делились своими хобби и увлечениями, собирали лайки и позитивные комментарии. Из ТОП-10 любимцев аудитории жюри выбрало из каждой группы по одному главному счастливчику. Все они получили по новенькому ультрабуку Asus Zenbook на базе Intel! Заслуженную победу в конкурсе одержали богиня любительских ралли Yana Shyyka (Facebook) и музыкант, поэт и просто разносторонний парень – Янэк Павленко (Вконтакте). Остальные ТОП-5 победителей по лайкам, которые получили от Protoria крутые наушники Urbanears,- тоже очень достойные ребята. Среди них архитекторы,

стритдэнсеры, веб-программисты и даже будущие графические дизайнеры! Выбирая победителей, мы долго думали, сомневались, голосовали, но не смогли сдержаться и отдали дополнительный ноутбук Packard Bell от Protoria Коле Чирве (ВКонтакте) – он поразил наше сознание своим рэпом о магазине Protoria. Целью данного проекта было повышение количества активных участников групп в социальных сетях, усиление имиджа Protoria в сознании целевой аудитории как ультрасовременного, ультрапродвинутого и ультратехнологичного магазина для молодых и активных. Аудитория, вовлеченная в акцию – это активные пользователи соцсетей Facebook и

ВКонтакте, ребята, у которых есть чем похвастаться – от клевого хобби или таланта до умения классно описать свое стремление к призу. Совместная работа Protoria и Intel - эффективный союз, так как «Поколение ультра» – это и пользователи Intel, и клиенты Protoria. Ультрабуки отличаются от предшественников своей легкостью, современным дизайном, компактностью и высокой энергоефективностью. Protoria так же выделяется среди своих конкурентов нестандартным взглядом на обычную процедуру покупки техники. Вот и участники «Поколения ультра» своими увлечениями подтвердили, что в мире есть много интересных вещей, о которых обычные люди даже не задумываются.

Акция «Лысая девочка» Национальная сеть магазинов Protoria шокировала необычной рекламной акцией. Protoria – магазин для стильной и современной молодежи, которая, как известно, любит делать безбашенные вещи. Когда мы думали, что бы интересного им предложить, мысль «пусть бреются налысо» выскочила случайно, и больше даже в шутку. Но, как известно, самые интересные вещи всегда именно так и рождаются.

42

Идея пошла в производство, и вот в субботу, 28 июля, мы могли наблюдать лысых и счастливых барышень в магазине, что в очередной раз подтвердило: ради современных гаджетов наши клиенты готовы на самое удивительное и невероятное. У всех желающих девушек был шанс получить новый планшет iPad 2 в обмен на волосы прямо в магазине Protoria в «Дрим Тауне». Но, конечно же, в обмен не на

любые волосы, а только длиной от 15 см – иначе было бы слишком просто и неинтересно. Организаторы хотели подчеркнуть смелость и стремление к самовыражению клиентов магазина. «Ради классного гаджета мы пойдем на все»,– говорят они. «Хорошо, мы проверим», – подумала Protoria. Ажиотаж вокруг конкурса превзошел все ожидания. Мы планировали постричь 10 девушек, но уже в


первый день зарегистрировалось 55 участниц. А ко времени начала акции их было почти 200! 28 июля в магазине Protoria царил настоящий драйв! Девушки начали собираться задолго до начала действа. Неожиданностью стало присутствие телевидения: канал «1+1» обратил внимание на акцию, хотя организаторы даже не думали о привлечении прессы. Атмосфера была отличной – DJ радовал заводной музыкой, очаровательная танцовщица не давала скучать, улыбающиеся люди заполнили все пространство не только в магазине, но и в коридоре «Дрим Тауна». Главное действо происходило на импровизированном подиуме, где профессиональный мастер, подбадриваемый ведущим, по очереди из-

бавлял рвущихся на сцену девушек от волос… и вручал за смелость новенькие айпады! Всего постриглось 11 девушек – на одну больше запланированного, так как задору публики невозможно было отказать! Еще одним дополнительным счастливчиком стал парень – гулять так гулять, в Protoria планшетов на всех хватит!

А впереди еще 19 магазинов и у команды много ярких идей. Засветись первым с Protoria!

Акция вызвала неожиданный резонанс – ее обсуждали на множестве форумов и страниц, десятки и сотни человек выражали свое мнение, от протеста до восхищения.В опубликованной в «Комсомольской Правде» статье некий психолог назвал эту акцию протестом против общества. Да, Protoria согласна, и готова добавить: «Мы всегда будем против скучного и неяркого общества. И будем поддерживать стремление молодых и прогрессивных к самовыражению».

Protoria поддерживает z-games

Магазин электроники Protoria совместно с компанией Intel поддерживают молодость, свободу и желание выделяться. Уже становится традиционным техническое партнерство компаний с спортивно-музыкальным проектом Z–Games III: The Spirit of Action. Z–Games — это прежде всего стиль жизни, любовь к острым ощущениям и, конечно же, спорт и музыка. Спорт здесь в большей степени экстремальный и нетрадиционный. Проект собирает самых неординарных личностей не только Украины, но и ближнего зарубежья. Protoria и Intel, выступая в роли технических партнеров, поддерживают организаторов, участников и гостей Z-Games, в первую очередь в технических моментах. В этом году в главной административной и лаундж

зоне – Protoria Ultra Zone - магазин электроники Protoria предоставляет бесплатный wi-fi, а Intel предлагает воспользоваться самыми современными ультрабуками, чтоб всегда быть в курсе последних новостей и оставаться на связи с родными и друзьями. Конечно же, главным для нас станет совместное «детище» Protoria и Intel – видео-дневники Z-Games «Protoria Ultra Z-Digest». Этот проект представляет собой ежедневные трансляции самых захватывающих событий Z-Games. Данный проект создан не только, да и не столько для участников и гостей фестиваля, сколько для тех, кто по каким либо причинам не смог попасть на Z-Games. Мы учли ошибки прошлого года и решили не делать онлайн трансляции, так как события проводятся в не самое удобное для просмотра время. Также, в отличие от прошлого года, все видео можно будет посмотреть прямо на сайте z-games.com.ua, а также на сайте protoria.ua/z-games. Для нас было важным создать не только атмосферу драйва и экстри-

ма, но и отдыха, ведь событие происходит на берегу Черного моря, где, помимо вейков, кайтов и маунтингбордов будет крутая музыка и море фана. Для наслаждения этой стороной Z-Games мы создали лаундж-зону, в которой можно будет спрятаться от палящего крымского солнца, раскинувшись на мягких пуфах. В общем, Z –Games III: The Spirit of Action уже стал самым ожидаемым событием лета и обещает быть самым красочным, экстремальным и запоминающимся. Магазин электроники Protoria и компания Intel всячески поддерживают любые начинания этой молодой, но уже опытной команды организаторов.

аЗИМУТ 43


События дивизионов

ДИВИЗИОН ЛОГИСТИКИ

ЛОГИСТИКа

Расширение клиентской базы Дивизиона логистики Дивизион логистики в 2012 году продолжает расширять клиентскую базу компаний, покупающих логистические услуги у компании МТI. С февраля 2012 года дивизион логистики начал предоставлять логистические услуги к��мпании «БНС-трейд», владеющей сетью розничных магазинов торговых марок Calvin Klein и Topshop. Компания имеет 10 розничных магазинов в крупных городах Украины (Киев, Днепропетровск, Донецк, Одесса). Все категории товара данных брендов принимаются, хранятся, обрабатываются и отгружаются со склада Дивизиона логистики, а

доставка в магазины производится транспортом компании МТI. В марте 2012 года началось сотрудничество с компанией TP-Link. Компания TP-LINK – это мировой поставщик сетевого оборудования класса SOHO, лидер рынка сетевых устройств в Китае. Продукция компании продается в более чем 100 странах мира, количество пользователей TP-LINK превышает десятки миллионов. TP-LINK выпускает отмеченные многочисленными наградами сетевые устройства, такие как маршрутизаторы, коммутаторы, ADSL, беспроводное оборудование, IP-камеры, адаптеры Powerline,

принт-серверы, медиаконвертеры и сетевые адаптеры. Дивизион логистики компании МТI оказывает им весь спектр логистических услуг. В феврале 2012 года прошла реструктуризация отдела продаж логистических услуг. Отдел стал единым входящим центром для всех клиентов Дивизиона логистики. Теперь за каждым клиентом закреплен отдельный сотрудник, который отвечает за удовлетворенность клиентов качеством и сроком предоставления услуг и является связующим звеном между клиентом и другими отделами Дивизиона логистики.

Новости подразделения складской логистики С начала года изменились некоторые складские процессы. Прием товара: Установлены датчики счета входящих коробов на воротах с телескопическими конвейерами. Данные счетчики позволяют точно учитывать количество поступивших на склад коробок. Хранение товара: Добавлены ячейки в зоне паллетного и полочного (мезонин) хранения, что увеличило возможный объем хранения товара на 1000 м3.

44

Обработка товара: Реализована возможность хранения и отбора товара с миксованных ячеек (несколько артикулов в одной ячейке), что привело к оптимизации свободных площадей в пиковые месяцы загрузки склада. Отгрузка товара: Упаковка и отгрузка товара для розничной сети «Космо» производится в пластиковые контейнеры многоразового использования. Данный принцип уменьшил расходы на закупку упаковочных материалов.

Также начались работы над новой услугой для Дивизиона одежды и обуви – маркировкой товара розничной этикеткой на складе, что позволит сотрудникам магазинов ДОО осуществлять прием товара со склада на 10% быстрее, чем это происходит сейчас.


Системы безопасности

События дивизионов

СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ

Подписание договора на сервисное обслуживание магазинов «эльдорадо» 25 июня компания «МТI Системы Безопасности» выиграла тендер на поставку оборудования и сервисное обслуживание противокражных систем для розничной сети магазинов «Эльдорадо». Компания «Эльдорадо» основана в 1994 году и в настоящее время является одним из лидеров украинского рынка бытовой техники и потреби-

тельской электроники. На сегодняшний день для клиентов открыты 80 торговых точек «Эльдорадо» в 39 городах Украины. 1 июля 2012 года компания «МТI Системы Безопасности» расширила региональную сервисную сеть, открыв два новых представительства во Львове и Днепропетровске. В данный момент компания насчиты-

вает 15 региональных сервисных центров. Сервисные центры осуществляют профессиональное гарантийное и постгарантийное техническое обслуживание и ремонт противокражного оборудования и систем подсчета посетителей, систем видеонаблюдения.

Cеминар компании «мтi Cистемы безопасности» 10 июля 2012 года компания ООО «МТI Системы Безопасности» провела технический семинар по обслуживанию противокражного оборудования торговых марок Sensormatic, Meco, Xtrim для региональных сервисных инженеров. На семинаре были раскрыты вопросы: 1. Особенности сервисного обслуживания объектов, модельный ряд анитикражных систем. 2. Особенности проведения монтажных и пусконаладочных работ, соблюдение техники безопасности 3. Практические занятия: настройка антикражных систем акустомагнитной технологии – AMS9050, AMS9030 деактиваторов ScanMaxPro, Scanthru металлодетектора – AMS1070. Прове-

дение комплексной синхронизации. Настройка противокражных систем радиочастотной технологии – Meco. Настройка контроллера системы защиты товара – Xtrim. 4. Практические занятия: настройка антикражных систем акустомагнитной технологии – AMS9050, AMS9030 деактиваторов ScanMaxPro, Scanthru металлодетектора – AMS1070. 5. Проведение комплексной синхронизации. Настройка антикражных систем радиочастотной технологии – Meco. Настройка контроллера системы защиты товара – Xtrim. 6. Особенности несложного ремонта оборудования. 7. Особенности оформления документации (акты приема-сдачи)

После проведения семинара все участники получили доступ к обновленному программному обеспечению для настройки антикражного оборудования, а также сертификаты о прохождении курса обучения по антикражным системам «Sensormatic» и «Месо». Семинар проходил в новом офисном помещении компании по адресу: ул. Шахтерская, 11.

аЗИМУТ 45


События дивизионов

ДИВИЗИОН технический ЦЕНТР

Технический ЦЕНТР

SAMSUNG SERVICE PLAZA появился в Киеве 10 апреля 2012 года компания Samsung Electronics в партнерстве с группой компаний MTI открыла эксклюзивный сервисный центр Samsung Service Plaza, расположенный в Киеве на бульваре Дружбы Народов, 14/16. Центр площадью 350 м2 включает два ремонтных блока с новейшим оборудованием для тестирования и ремонта техники. Samsung Service Plaza развивает в Украине формат сервиса и обслу-

живания по принципу «face-to-face», когда клиент может присутствовать не только при приемке техники, но и ее тестировании и ремонте. В новом формате работает 6 приемочных мест. Более того, для посетителей предусмотрены две информационнорекреационных зоны, где можно комфортно провести время и ознакомиться с новинками техники Samsung Electronics. Также в новом сервисном центре предусмотрена

специальная зона Smart Software Tool, где потребители могут бесплатно и быстро обновить программное обеспечение своего смартфона. Samsung Service Plaza – один из центров, принимающих участие в программе «VIP-сервис». Они помогают клиентам легко овладеть всеми полезными функциями таких продуктов, как интеллектуальные телевизоры Samsung Smart TV и смартфоны Samsung Galaxy S II.

Открытие Центра обслуживания Сотрудничество с Gigabyte Technology клиентов компании Lenovo 23 августа 2012 г. в Киеве открылся первый не только в Украине, но и в странах ближнего зарубежья Центр обслуживания клиентов компании Lenovo. Центр расположился по адресу ул. Большая Васильковская, 134, недалеко от станции метро Лыбидская.

46

Посетители Центра смогут воспользоваться услугами гарантийного и послегарантийного ремонта, получить консультации и помощь в настройке, а также в обновлении программного обеспечения техники Lenovo. Здесь же можно приобрести брендовые аксессуары и расширенный пакет гарантии на технику.Зайти в Центр обслуживания клиентов можно не только в случае возникновения каких-либо проблем, но и чтоб ознакомиться с новой продукцией компании Lenovo. В зале есть выставочная зона, в которой можно вживую пощупать самые свежие новинки.

В июле 2012 года ТЦ MTI и компания Gigabyte Technology достигли договоренности о сервисной поддержке продукции торговой марки Gigabyte – материнских плат и видеокарт. Гарантийное обслуживание предоставляется для всех изделий, проданных по официальным каналам, для которых не истек гарантийный срок, независимо от продавца, Прием продукции Gigabyte в ремонт происходит только через дилеров и дистрибьюторов.


IT-ДЕПАРТАМЕНТ

События дивизионов

IT-ДЕПАРТАМЕНТ

Проект по приему и размещению товаров на базе технологии edi Данный проект был реализован в логистическом комплексе для компании товаров национальной сети магазинов ООО «СУМАТРА-ЛТД», работающих под ТМ «КОСМО». Данный проект реализован специалистами ДИТ на базе технологий EDI (англ. Electronic data interchange — электронный обмен данными). Основная задача EDI — стандартизовать обмен транзакционной цифровой информацией, обеспечить возможности программного взаимодействия компьютерных систем раз-

личных организаций и предприятий. Применение технологии EDI позволяет осуществлять быструю и безошибочную передачу коммерческой информации между контрагентами в автоматическом режиме. В нашем случае применение технологии EDI позволяет автоматизировать обмен коммерческой информацией о товаре между поставщиками товаров и компаниями, занимающимися розничной торговлей (розничными сетями, ритейлерами). Данный проект позволил: гарантиро-

вать безопасность и достоверность передачи коммерческой информации, минимизировать количество ошибок, вносимых при обработке сообщений (заказов, накладных, счетов и пр.) за счет минимизации ручного ввода данных, сократить количество складских запасов и оптимизировать логистику и приемку товаров. Также применение технологии EDI значительно увеличивает конкурентные преимущества логистического комплекса нашей компании по привлечению новых клиентов.

Проект по улучшению качества предоставляемых IT-услуг В рамках проекта был разработан соответствующий web–модуль для внутрикорпоративного сайта. Разработанный функционал позволил провести интерактивный опрос пользователей о качестве предоставляемых ИТ-услуг. Полученные в результате отзывы были систематизированы и обработаны специалистами ДИТ. В результате был получен показатель (KPI), отображающий «Уровень удовлетворенности пользователей ИТ-услугами». Данный опрос будет проводиться раз в полгода, а целью

является достижение необходимого «Уровня удовлетворенности пользователей ИТ-услугами» в пределах от 3-х до 5-ти (по пятибалльной шкале). На текущий момент уровень находится на отметке 3.6, что является очень неплохим результатом. Результаты «Опроса удовлетворённости пользователей ИТ-услугами» за II-е полугодие 2011 года и предпринятые меры по его результатам размещены на портале CSN по ссылке: http://csn.mti.ua/archives/6028. Также в рамках проекта по улучшению качества предоставляемых

ИТ-услуг осуществлен плановый пересмотр параметров SLA в пользу Заказчика: для большинства услуг порог доступности увеличен с 97% до 99%, для ряда услуг допустимый порог нарушений уменьшен с 20% до 10%, уменьшено время классификации заявок с 60 минут до 30 минут, расширен график поддержки магазинов – с 10:00 до 22:00, семь дней в неделю (включая выходные дни). Пожалуйста, высылайте свои замечания, дополнения, предложения по улучшению взаимодействия «ИТ и Бизнеса» на адрес it@mti.ua.

аЗИМУТ 47


События дивизионов

SI BIS

Системы интеграции

Расширение и модернизация IT-инфраструктуры для сети «Эпицентр» Ведущий интегратор IТ и бизнес-решений на рынке Украины - компания SI BIS - провела очередной этап модернизации IТ-инфраструктуры сети строительно-хозяйственных гипермаркетов «Эпицентр» в рамках открытия новых филиалов сети в 2012 году. Проанализировав потребности строительной сети «Эпицентр» и требования к системе по производительности и отказоустойчивости, специалисты компании SI BIS предложили решение, которое позволяет использовать его как образец

IТ-инфраструктуры для оснащения всех последующих филиалов сети.

качестве поставщика нового решения с начального его этапа.

Для решения задачи технические специалисты SI BIS и «Эпицентра» разработали принципиально новую аппаратную схему, эффективность и надежность которой привели к формированию единого стандартного комплекта оборудования, которого компания «Эпицентр» придерживается уже на протяжении нескольких лет. На основании разработки новой стратегии развития IТ-инфраструктуры в филиалах сети компания SI BIS была выбрана и в

В рамках продолжения тесного и взаимовыгодного сотрудничества в 2012 году компания SI BIS осуществила поставку и установку серверного оборудования в новые филиалы сети «Эпицентр». Для построения отказоустойчивых кластеров в рамках договоренностей были поставлены комплекты оборудования, которые включают: сервера IBM System x3550 M3, системы хранения данных IBM System Storage DS3000 и IBM 6000VA LCD 4U Rack UPS.

«Правэкс-банк» выразил благодарность компании si bis ПАОКБ «Правэкс-Банк» выразил благодарность коллективу компании SI BIS за успешное внедрение, консалтинг и техническую поддержку на всех этапах реализации проекта по внедрению корпоративной сервисной шины на базе IBM WebSphereMessageBroker, предназначенной для интеграции многочисленных приложений банка с системой

48

Oracle FLEXCUBE Core-Banking. Реализация проекта позволила банку построить масштабируемую и гибкую платформу для интеграции бизнес-приложений, что явилось фундаментом для создания сервис-ориентированной архитектуры и обеспечило готовность IТ-инфраструктуры к оперативному развертыванию новых банковских

сервисов. Компания SI BIS подтвердила свой высокий уровень, выполнив свои обязательства качественно и в оговоренные сроки. Решения и услуги, предоставляемые SIBIS, направлены, в первую очередь, на обеспечение непрерывности бизнеса компании-клиента, эффективность и оптимальную работу его аппаратно-программных комплексов.


SI BIS получила статус Vmware Solution Provider Enterprise Level Компания SI BIS, получила партнерский статус от компании VMware Solution Provider Enterprise Level. Компания VMware является мировым лидером в сфере «облачных» инфраструктур и предлагает проверенные решения по виртуализации, снижающие сложность вычислительных систем и позволяющие реализовать более гибкую и эффективную модель предоставления услуг без ущерба для контроля. Для получения партнерского статуса Solution Provider Enterprise Level компания SI BIS выполнила все необходимые требования по участию в партнер-

ской программе VMware уровня Enterprise. Такой уровень сотрудничества с одним из лидирующих вендоров программного обеспечения по виртуализации, компанией VMware, позволяет предоставлять клиентам компании дополнительные преимущества и лучшую поддержку. Наличие статуса Solution Provider Enterprise Level гарантирует необходимые знания у компании SI BIS, как партнера VMware, которые требуются для профессиональной консультации клиента относительно полной оптимизации IТ-инфраструктуры

предприятия в области виртуализации, а также осуществления проектов по виртуализации инфраструктуры любой сложности. Благодаря такому комплексному подходу и достигается новый уровень эффективности как крупных предприятий, так и компаний на рынке SMB. Компания SI BIS постоянно повышает свою компетенцию в области решений VMware. Напомним, что помимо статуса Solution Provider Enterprise Level, компания обладает следующими сертификатами: VSP: Desktop Manageability & Security; VSP: Server consolidation and containment.

Дмитрий Богун в рейтинге «100 лучших топ-менеджеров Украины» Генеральный директор компании SI BIS Дмитрий Богун вошел в первую десятку лидеров IТ-отрасли по версии рейтинга «100 лучших ТОП-менеджеров Украины». В издании рейтинга «100 лучших ТОПменеджеров Украины» опубликовано интервью с Дмитрием Богуном – «Бизнес в 3D-формате», в кото-

ром он рассказывает о своем видении роли успешного менеджера, стратегии ведения бизнеса и управления персоналом. Рейтинг «Лучшие ТОП-менеджеры Украины» составлен еженедельником «Инвестгазета». Независимыми экспертами рейтинга выступили руководители ведущих компаний

различных секторов экономики, которые оценивали своих коллег в соответствующих сегментах рынка. Оценка определялась с учетом ряда критериев, среди которых: личная, корпоративная, коммуникативная и инновационная эффективность ТОП-менеджера и успешность возглавляемого им предприятия.

Компания si bis запустила в промышленную эксплуатацию первый в Украине сервер power795 Компания SI BIS завершила проект по поставке флагманского сервера IBM Power 795 в ПАО «Дельта Банк» и миграции на него всех бизнес-критичных приложений. В условиях растущего бизнеса в банке возникла необходимость возможности широкого масштабирования ресурсов между критичными

приложениями. Поэтому «Дельта Банк» стал первым обладателем сервера IBM Power 795 в Украине. В ПАО «Дельта Банк» сервер IBM Power 795 обеспечивает работу бизнес-критичных приложений, таких как АБС Б2, IS-Card и поддерживает аналитическое хранилище данных. Выбор столь мощной системы обоснован необходимо-

стью возможности широкого масштабирования ресурсов оборудования и гибко перераспределять ресурсы между критичными приложениями. Благодаря поставке нового оборудования банку удалось начать более эффективно использовать ресурсы и обеспечить прирост производительности основных сервисов.

аЗИМУТ 49


ЮРИДИЧЕСКАЯ РУБРИКА

договор поставки

Общие рекомендации по заключению договора поставки

М

ногие предприниматели, сотрудники предприятий ежедневно сталкиваются с необходимостью заключать договоры, в частности — договоры поставки. Как не запутаться в бесконечных страницах условий и не допустить ошибок, которые приведут к разбирательствам в судах? Надеемся, эта статья поможет нам в совместной работе. Порядок составления договора поставки регулируется Гражданским, Хозяйственным кодексами Украины, а также другими нормативными актами, определяющими, например, порядок приема товара его покупателем (действующие Инструкция о порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству, утвержденной постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 15 июня 1965 г. № П-6 и Инструкция о порядке приемки продукции производственно–технического назначения и товаров народного потребления по качеству, утвержденной постановлением Госарбитража при Совете Министров СССР от 25 апреля 1966 № П-7). В ст. 712 ГК Украины отмечается, что по договору поставки продавец (поставщик), осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в установленный срок товар в собственность покупателя для использования его в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием, а покупатель — принять товар и уплатить за него определенную сумму. Таким образом, сторонами такого договора могут быть только субъекты предпринимательской деятельности (ФЛП или ЮЛ), а предметом — только предметы или товары. Например, по договору Сторона «А» обязуется в течение года осущест52

влять поставки телевизоров (по 100 единиц в каждом квартале) с целью последующей перепродажи Стороной «Б», которая в свою очередь обязуется оплачивать поступления товара в срок, установленный Договором. Чтобы правильн�� составить договор, следует помнить, что в него включаются не только условия, обсуждаемые сторонами и которые могут включаться в договор по их обоюдному согласию, но и существенные условия, определенные законодательством как необходимые для определенного вида договора. К существенным условиям договора поставки относятся ассортимент, количество, качество товара, сроки поставки и цена. Если стороны не достигли согласия относительно таких условий, либо такие условия не включены в договор, он может быть признан судом незаключенным. Например, договор поставки НОМЕР_1 между ФЛП-1 и ООО «Гран-Фармация» по решению Хозяйственного суда Донецкой области по делу № 4 / 278 от 29.08.07 года был признан незаключенным, ведь в договоре отсутствуют требования относительно качества товара, договоренности относительно цены товара, сроков передачи товара в собственность покупателю, сроков поставки и договоренность сторон относительно расчетов за поставленное имущество. Рассмотрим отдельно каждое из существенных условий договора. 1. Ассортимент и количество товара Количество товара определяется в договоре на основе заказа покупателя. С количеством тесно связывают понятие ассортимента (номенклатуры), что фактически является распределением определенного количества товаров по родовым группам. Например, ФОП_1 заключил договор поставки с ООО «Керамист»; предметом данного договора явля-

Автор: Светлана Дрижчаная, Директор юридической службы MTI

ется поставка 100 единиц товара (количество), среди них 50 ваз, 25 керамических горшков для цветов и 25 кувшинов для воды (ассортимент). Нужно помнить, что товары должны поставляться комплектно в соответствии с требованиями стандартов, технических условий или прейскурантов. 2. Качество товара Товар, который отгружается, должен соответствовать стандартам и техническим характеристикам, определенным действующим законодательством, а также требованиям к качеству, предусмотренным договором. Качество товара должно подтверждаться сопроводительной документации поставщика /производителя. Не следует забывать и о предусмотренных законодательством маркировке и сертификации товара. Случается, что поставленный товар не соответствует установленным договором требованиям по качеству. Например, ООО «Керамист» отгрузил вазы более низкого качества, чем установлено договором. ФОП_1 вправе требовать пропорционального снижения цены товара или отказаться от принятия и оплаты такого товара. ООО «Керамист» также может с согласия


Покупателя поставить продукцию более высокого качества, соответственно, повысив цену. 3. Сроки поставки Поскольку договор поставки направлен на обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения определенного товара, то и определение сроков можно считать одним из важнейших условий такого договора. Срок действия договора обычно совпадает с общим сроком поставки, который в свою очередь делится на отдельные (частичные) сроки — поставки партий товара (декадные, квартальные, месячные и т.д.). 4. Цена От цены и объема поставки зависит общая сумма договора. Цены на продукцию, а также на тару и упаковку устанавливаются в порядке, предусмотренном законодательством. Стороны должны принимать все необходимые меры по выполнению договора. Нарушение условий договора поставки приводит к невыгодным имущественным последствиям для его участников. Поэтому договором должно быть предусмотрено стимулирующее средство — ответственность сторон за нарушение условий договора. Ответственность по договору поставки наступает в виде возмещения убытков и неустойки в виде штрафа или пени. Штраф как разновидность неустойки в действующем законодательстве закрепляется в нескольких вариантах: в конкретной денежной сумме; в процентном отношении к сумме всего обязательства или в невыполненной его части; в одинарном или кратном размере стоимости предмета обязательства. Пеня, как штрафная санкция, осуществляется путем начисления процентов к сумме невыполненного обязательства за каждый день просрочки.

циальному курсу соответствующей валюты на день платежа, если иной порядок ее определения не установлен договором или законом или другим нормативно-правовым актом. Поставщик (производитель) по договору поставки несет ответственность за просрочку поставки или недопоставки продукции, за отклонения от требований к качеству продукции; поставку продукции без тары и упаковки; поставку продукции без сопроводительных документов; за поставку некомлектующей продукции. Покупатель (заказчик) может отвечать: за нарушение сроков оплаты или безосновательный отказ от оплаты; за невозврат многоразовой тары; за невывоз продукции (если по договору продукция поставляется на условиях самовывоза). Сторонами могут быть предусмотрены другие нарушения, за которые они, согласно условиям договора, несут ответственность, определенную договором. В случае, если в договоре не предусмотрена ответственность сторон, к стороне, нарушившей условия договора, применяется ответственность, предусмотренная законодательством: должник, который просрочил выполнение обязательства, по требованию поставщика обязан уплатить сумму долга с учетом установленного индекса инфляции за все время просрочки, а также 3% годовых от просроченной суммы. Обратите внимание: если в договоре не определены сроки оплаты поставленного товара, поставщик

имеет право требовать исполнения денежного обязательства в любое время, причем должник должен исполнить такое обязательство в 7-дневный срок со дня предъявления требования, если немедленное исполнение не вытекает из договора или закона. Если Сторона 1 нарушила условия договора (не исполнила или ненадлежащим образом выполнила свое обязательство), заключенного с Стороной 2, Сторона 2 должна направить Стороне 1 письменное обращение с требованием выполнить обязательства, предусмотренное договором, в определенный срок. В случае, если это обязательство не было выполнено в названный Стороной 2 срок, устанавливается общая исковая давность в 3 года со дня истечения установленного Стороной 2 срока. В течение 3 лет Сторона 2 может обратиться в суд с иском о понуждении к исполнению условий договора, взыскании задолженности по договору и т.д. И, конечно, помним о ДП-01.09-11 «Организация и ведение претензионной и исковой работы», утвержденной на нашем предприятии, которая была специально разработана сотрудниками юридической службы предприятия для эффективного взаимодействия подразделений с целью организации и ведения претензионной и исковой работы для обеспечения правовой защиты интересов предприятия и недопущения материального и морального ущерба предприятия. Желаем успехов в работе!

Денежное обязательство по договору должно быть выполнено в гривнах. Если в договоре определен денежный эквивалент в иностранной валюте, сумма, подлежащая уплате в гривнах, определяется по офи-

аЗИМУТ 53


Тема раздела

54

Тема стати


тема статьи

Тема раздела

Стиль жизни

MTI

аЗИМУТ 55


Стиль жизни

Наши праздники

День семьи в Дивизионе одежды и обуви 14 июля 2012 ДОО впервые провел День семьи. Праздник был построен так, чтобы каждый нашел интересное развлечение для себя и своих родных. Были как активные локации, такие как семейные гонки на кочках, борьба в костюмах сумо, семейная скакалка, футбол, так и спокойная зона, так называемая «для лентяев», где можно было пообщаться за игрой в шашки, шахматы или нарды. Все желающие смогли пройти зажигательный мастер-класс по танцам с африканским тренером. Танцевали и латину, и афро, и хип-хоп, и Майкл Джексон-стайл, R&B и многое другое. Помимо танцев популярностью пользовался мастер-класс по созданию декоративных лаптей, по творческому скручиванию шариков – твистингу, а также локация «Семейное фото на память». В самом начале дня каждой семье была выдана карта территории с указанием всех локаций. Участвуя в конкурсах, семьи собирали звезды, по которым после вкусного обеда были определены победители в следующих

56

номинациях: самая прыгучая семья (семейная скакалка); самая яркая семья (аквагрим); семья «Очумелые ручки» (мастер-класс по лаптям); самая стойкая семья (борьба сумо); самая организованная семья (семейные мега-кочки); самая танцевальная семья (мастер-класс по танцам). А в финале по общему количеству звезд была определена самая активная семья. Также на празднике был организован конкурс талантов, где смогли показать свое мастерство как сотрудники отделов, так и самые маленькие участники. Детки оказались смелее своих родителей – они пели песни, рассказывали стихи и даже демонстрировали приемы тхэквондо. В итоге каждый участник праздника привез домой живое воспоминание о весело проведенном дне. Будь то декоративный тапочек, сшитый своими руками, такса из шариков, семейная медаль или красочное фото на память.


Летний корпоратив Дивизиона IT-дистрибуции «Остров сокровищ» 21 июля 2012 на днепровском заливе состоялось летнее мероприятие Дивизиона IT-дистрибуции. Это был первый совместный корпоратив сотрудников дистрибуции и розничного направления после объединения в один дивизион. Отды�� проходил в пиратском стиле, а главной целью стал поиск сокровищ. Все участники разбились на команды, и первым заданием для них было придумать название, боевой клич и нарисовать флаг. Сотрудники не сдерживали фантазии – так появились «Желтые червячки», «Капитан Флинт», «Пупсики», «Crazy Frog» и даже «Любі друзі».

Во время мероприятия команды соревновались в ловкости, смекалке и креативности. Бороться за кусочки карты сокровищ приходилось и на суше, и на воде. Победителями стали «Желтые червячки», которым достался сундук с ромом и золотыми монетами. Самые активные сотрудники продолжили программу игрой в футбол, а завершился этот насыщенный день вечерней дискотекой на пляже. Даже непогода не помешала сотрудникам весело и позитивно провести время на празднике MTI.

аЗИМУТ 57


Стиль жизни

Наши праздники

Ermenegildo Zegna Golf Cup на призы Киевского сигарного клуба Итальянский люксовый бренд, представляемый mti fashion, в третий раз поддержал проведение Турнира по Гольфу Лето ознаменовалось проведением статусного спортивного мероприятия, традиционно поддержанного Ermenegildo Zegna в качестве титульного партнера. Турнир прошел в Киевском Гольф Клубе GolfStream и собрал более 130 гостей. 63 игрока из Украины и других стран состязались в 5 гандикапных категориях и в специальных номинациях. Также гости мероприятия приняли участие в Школе Гольфа, по результатам которой были отмечены самые успешные.

дегустировали семейный купажированный виски, пробовали органический смузи и сладости «живого бара», эксклюзивный кофе и тайваньский чай. Нашли себе занятие и любители яхтинга, а также ценители украшений, вниманию которых был представлен показ ювелирных изделий. Снять напряжение после игры гости могли, посетив спа-зону и приняв сеанс аюрведического и массажа для рук. И, конечно же, в воздухе витал неизменный аромат сигар.

Fashion-партнером турнира выступил BALLY — швейцарский бренд класса люкс, который специально для данного турнира привез в страну ранее недоступную в Украине модель обуви – Scribe Golf.

Ermenegildo Zegna представляли Людмила Кравченко и Евгений Маценко (директор и шеф-портной киевского бутика).

На открытии турнира с приветственными словами выступили президент Киевского сигарного клуба Милан Паевич, директор турнира Владимир Цой и президент Всеукраинской федерации гольфа Олег Корбан. Под аккомпанемент живой музыки гости мероприятия

58

От BALLY присутствовал Евгений Москаленко, для которого данное мероприятие стало первым в качестве директора киевского бутика марки. Увидеть турнир глазами журналистов Ukrainian Fashion Channel можно на YouTube, набрав в поиске «Ermenegildo Zegna Golf Cup на призы Киевского Сигарного Клуба».


аЗИМУТ 59


Стиль жизни

Главные события. фоторепортаж

Ежегодное собрание менеджеров 2012

60


Открытие проекта АРТ-MTI

аЗИМУТ 61


Благотворительность

возможность для добра

Возможность для добра «Везде где есть человек, есть возможность для добра» / Сенека. Эта цитата как нельзя точно определяет человеческую суть. Пока человек чувствует боль – он жив. Пока человек чувствует чужую боль – он человек! Это не патетическая симфония самому великому творению природы, а констатация одного из отличий человека от животного, которым мы действительно можем гордиться. Причем поводов для гордости в последнее время, к счастью, становится все больше. Ведь еще несколько лет назад сострадание в контексте крупного бизнеса было выражено в основном частными проектами отдельных предпринимателей. Взаимодействие бизнеса и общества в этом плане носило случайный и бессистемный характер. До глобальной и взаимодополняющей структуры благотворительных организаций и сейчас еще, конечно, далеко. Но уже можно констатировать: корпоративная социальная ответственность развивается. Крупный бизнес все более дополняет, а иногда и замещает государство во многих вопросах, касающихся помощи тем, кто в ней нуждается. Можно долго спорить о взаимопомощи с точки зрения имиджа и репутации для компании в целом и для каждого человека в отдельности. Можно задаться вопросом: «Какова польза бизнесу от благотворительности?» А можно для себя решить, что благородно только то, что бескорыстно и вспомнить пословицу: «От добра добра не ищут». Но не стоит отрицать, что, при всем благородстве корпоративной социальной ответственности для бизнеса, в благотворительности

62

тоже есть не только убытки. Ведь благие деяния и помощь нуждающимся в итоге положительно влияют на всех: деловых партнеров, акционеров, власть, сотрудников, население (то есть реальных и будущих клиентов). А внимание к нуждам своих сотрудников, а не только к «чужим» бедам полезно для укрепления лояльности сотрудников и лояльности компании к сотрудникам. Это не только улучшает имидж и репутацию компании, репутацию акционеров. Это укрепляет и развивает чувство собственного достоинства всех причастных. Нашей компании и каждому ее сотруднику тоже есть чем гордиться. Вспомним АРТ MTI – проект, который зародил во многих сотрудниках компании интерес к современному искусству. Совместно с Украинским фондом помощи издательского дома «Коммерсантъ» в рамках этого проекта был проведен благотворительный аукцион. Приобретенные произведения искусства заняли почетные места в офисах и магазинах MTI, а вырученные 50 000 грн. перечислили на лечение пятилетней Насти Кравцовой.

любому сотруднику, желающему посвятить часть своего времени благотворительности. Отчеты и анонсы акций «Доброго жука» регулярно публикуются на сайте good.mti.ua. Например, ко Дню защиты детей волонтеры в очередной раз собрали вещи для воспитанников школинтернатов города Шостки. Не остался в стороне от праздника и AРТ MTI, благодаря которому детки-инвалиды одного из киевских интернатов получили в подарок рамки для картин и поделок. Удивительно, но беда, которая столь несправедливо коснулась хрупких детских тел и умов, не смогла сломить их силу воли и фантазию. Дети своими руками творят светлые образы счастливого детства и их старанием и мастерством можно только восхититься. В конечном итоге, нет деления на хороших и плохих, на бедных и богатых, на здоровых и больных. Есть те, кто помогает и те, кто нуждается в помощи. Тех, кто помогает — больше. И это не может не радовать.

Это, конечно, не первая и не единственная благотворительная акция MTI. Уже третий год в компании действует социальная программа «Сопричастность», целью которой является помощь детям-инвалидам сотрудников компании. А благодаря нашему проекту «Шаг навстречу» многие детские дома, школы-интернаты, инвалиды и престарелые получили столь необходимую им обувь. Отдельно хотелось бы отметить работу волонтеров корпоративного клуба «Добрый жук». Организация рада

Автор статьи: Татьяна Калугина, Директор по социальным вопросам MTI


социальные проекты

Благотворительность

Социальные проекты В КИЕВСКОМ БОТСАДУ появился «НАЦИОНАЛЬНЫЙ УКРАИНСКИЙ САД» 31 мая, в рамках проекта «Я ЗА ЧИСТУЮ ЖИЗНЬ», в Ботаническом саду состоялась высадка первого «Украинского Сада». Больше сотни киевлян пришли в Ботанический сад чтобы присоединиться к посадке «Украинского сада» — масштабного ландшафтного проекта, отразившего всю красоту нашего национального наследия. Во всем мире существуют модели садов, которые выражают национальное наследие. Есть английский, французский, японский, китайский сады… В нашей стране модель украинского сада существовала только в виде научных разработок. Ситуация изменилась в последний день мая, когда благодаря поддержке сети магазинов INTERTOP, были высажены первые саженцы и начались работы по воплощению в жизнь масштабного ландшафтного проекта — «Украинский сад». Он расположен на территории отдела Акклиматизации плодовых растений Национального Ботанического сада им. Н. Гришко и занимает 1,3 гектара.

УНИКАЛЬНЫЙ ВЕЧНОЗЕЛЕНЫЙ САД ВЫСАДИЛИ ПРИ ПОДДЕРЖКЕ TIMBERLAND 9 июня 2012 года около сотни киевлян пришли в Национальный ботанический сад им. Н. Гришка, чтоб принять участие в посадке вечнозеленого сада рододендрон. Посадка сада состоялась при поддержке TIMBERLAND – одного из самых активных природоохранных брендов, который высаживает миллионы деревьев по всей планете. В Украине для мирового бренда обуви и одежды эта посадка стала первой. Более того, это первый в Украине сад рододендрон, в котором собрано такое разнообразие видов этих культур. В саду представлены выходцы из Северной Америки, Средней Азии, горных районов Тибета и Гималаев, а также Кавказа. «Благодаря поддержке TIMBERLAND мы смогли собрать устойчивые природные виды рододендрон, вырастающие до 1,5-2 метра и выдерживающие морозы до -32 Сº. Это уникальная и единственная коллекция в Украине», - рассказал Николай Шумик, заместитель директора НБС им. Н. Гришка. Полюбоваться цветением нового сада киевляне и гости столицы смогут уже следующей весной.

БЛАГОТВОРИТЕЛЬНАЯ ПРОгРАММА PLATO Сеть магазинов PLATO запустила благотворительный проект – помощь малоимущим семьям Украины. Благодаря ресурсам фонда «Красный крест» нуждающимся семьям будет передано более 700 пар обуви. Это только первый шаг PLATO в поддержку украинских семей. В будущем проект будет развиваться и охватит все р��гионы Украины, принося счастье в каждый украинский дом.

аЗИМУТ 63


Стиль жизни

Интересный сотрудник

Татьяна Баландина Категорийный менеджер Департамента розничных продаж Protoria

С чего началось Ваше увлечение актерской игрой в театре? На сцене мне доводилось выступать с ранних лет. Папа военный, жили в военных городках, где постоянно устраивались концерты для офицерского состава и солдат. Вот и приходилось петь песенки, рассказывать стишки и танцевать. Потом была активная работа культоргом в техникуме и институте, занималась организацией КВН-ов и прочей самодеятельностью. Всегда хотела пойти учиться в театральный ВУЗ, но родители сказали: «Будешь связисткой!». Я ею и стала! Потом началась трудовая деятельность и как-то все мои увлечения испарились лет так на десять, ни на что не хватало времени, денег и сил. Но с годами учишься правильно управлять своим временем, финансами и расставлять приоритеты. Мечты должны сбываться, а я всегда хотела попробовать себя в актерской игре! И в один прекрасный день я в интернете зашла на первую попавшуюся ссылку по запросу «Театральные школы, курсы в Киеве». Узнала место, время и стоимость проведения. Я не могла посещать школу в любой день из-за занятий в бассейне и курсов английского — все дни были расписаны, за исключением двух и как раз в эти дни были занятия в «Образе». И я решила, что это судьба, если не сейчас, то уже никогда! Пошла на пробное занятие — оно бесплатное. Честно скажу – было немножко неловко, не было полной раскрепощенности, много зажимов,

66

но атмосфера оказалась настолько благоприятной, что после первого занятия приняла твердое решение заниматься дальше! С первого взгляда это напоминало маленький дурдом: мы должны были кричать, плакать, смеяться, импровизировать, придумывать этюды… В общем, 3 часа занятий пролетали незаметно. Я не могу передать, какая это колоссальная эмоциональная разгрузка для головы. После занятий я просто летала, состояние напоминало первую влюбленность! Расскажите о Ваших любимых ролях. Кого хотели бы сыграть в будущем? В период обучения выступала на сцене с «монологом Сонечки» М.Цветаевой — очень трогательная история любви, безумно мне полюбившаяся. Также была работа в миниатюре «Тот, кто откроет дверь» — это черная комедия Неды Неждановой, украинской поэтессы, драматурга. В спектакле английского драматурга Рэя Куни «Не беспокоить» (известна как «№13 или Безумная женитьба Пигдена») я играю роль жены помощника премьер-министра, роль очень яркая и захватывающая. В апреле этого годы мы выступили с премьерой спектакля «В объективе — женщина», это театрально-документальное иccледование, в котором представлены монологи 7 великих женщин конца XIX – начала XX столетия. Это художница Фрида Кало, модельер Коко Шанель, скульптор Камила Клодель, танцовщица Мата Хари, режис-


В группе компаний MTI работает много профессионалов, трудолюбивых, ответственных и творческих. В свободное от работы время они проявляют себя в разнообразных увлечениях, о которых часто не знают даже сотрудники родного офиса. В рубрике «Интересный сотрудник» мы будем рассказывать о самых интересных талантах в MTI. Первое интервью – с категорийным менеджером Департамента розничных продаж Татьяной Баландиной, которая много лет выступает на театральной сцене. иногда играем какие-то роли, надеваем маски. Для успешного проведения переговоров или презентаций большое значение играет уровень ораторского мастерства, которому учат в театральных студиях и институтах. Так что параллелей между офисной работой и театром – хоть отбавляй. Что самое лучшее в Вашей работе и в хобби?

сер Лени Рифеншталь, актрисы Ольга Книппер-Чехова и Фаина Раневская. Мне нравится возможность бывать в разных образах, проживать роль, взаимодействовать на сцене с актерами. Зачем людям ходить в театр в наше время технического прогресса? Театр часто позволяет посмотреть на себя, на многие жизненные ситуации и человеческие ценности со стороны, проанализировать свое отношение к ним без необходимости сиюминутно принимать какиелибо решения и брать на себя ответственность. В то же время игра актеров вызывает широкий спектр эмоций и предполагает взаимодействие со зрителем на уровне чувств. Это очень полезно при нашем бешеном ритме жизни и дефиците живого общения. Как удается совмещать работу и хобби? Совмещать работу и хобби получается достаточно легко, так как я люблю быть в постоянном движении, общаться с интересными и позитивными людьми. Несмотря на загруженность, удается находить время и на отдых.

Безусловно, общение с людьми, взаимодействие с ними, результат, достигнутый общими усилиями – будь-то аплодисменты и улыбки в зале или подписанный контракт. В противном случае, по моему мнению, ни работа, ни хобби не имеют смысла, поскольку не приводят к самореализации, ценному конечному продукту в самом широком смысле этого понятия. Какие постановки и какие театры Вы посещаете в свободное от игры на сцене время? Больше всего люблю ходить на выступления студентов театральных школ. Эти показы всегда очень живые и разные. Если бы к Вам обратился киевлянин, который никогда не был в театре, с вопросом, на какой спектакль пойти, что бы Вы посоветовали? Я бы пригласила его к нам на спектакли, которые будут проходить в малом зале Дворца «Украина»: 1. 4 октября — комедия положений «Не беспокоить», 2. 20 октября – комедия «Публике вход воспрещен». Расскажите о Вашей мечте? Мечтаю озвучить героя какого-нибудь фильма или мультфильма и еще не один раз выступить на сцене в самых разных образах, не свойственных мне в повседневной жизни!

Есть ли что-то общее в Вашей профессии и в увлечении театром? Видите ли Вы в офисной жизни сюжеты для возможных постановок на сцене? Помогают ли актерские навыки в работе? Конечно! Офисная работа подразумевает постоянное взаимодействие между людьми, а значит — возникновение различных сцен и историй со своими завязками, кульминациями и развязками. Многие из них достойны постановок на сцене! Кроме того, готовясь к деловым встречам, мы как правило продумываем их возможный сценарий,

аЗИМУТ 67


Стиль жизни

дети говорят

Дети Говорят...

...о планах и планировании

Григорий Смалий

4 года и 10 месяцев, племянник Людмилы Консенвич, руководителя отдела внедрения и сопровождения программных продуктов, ДИТ MTI

Какие у тебя планы на отдых?

Дедушка нас повезет на машине в аэропорт. Там мы сядем в автобус, автобус отвезет нас к самолету, а самолет – в отель. А там я буду купаться в бассейне и кататься на такси. Что такое «план»?

План — это когда мы пойдем в магазин и купим мне игрушку, трансформера. Я буду с ним играть. Я буду с ним дружить. Мне нужен друг, мама!

Вячеслав Шульга

8 лет, сын Татьяны Шульги, руководителя сектора развития и оценки ДпУП MTI

Что такое планирование?

Планирование – это когда ты складываешь планы. Например, план А: ловим рыбу сеткой. План Б: Если в сетку рыба не ловится, то тогда будем ловить рыбу удочкой. Что нужно сделать, чтобы составить хороший план? Нужно просто хорошо подумать. Что такое стратегия?

Это когда уже всем плохо. 68


Дарья Сидоренко

8,5 лет, дочь Елены Сидоренко, юрисконсульта юридической службы MTI

Как нужно планировать?

Планировать - это когда ты хочешь что-то сделать, например, своими руками, потом берешь и делаешь. И все.

Маргарита Банатова

4 года, дочь Игоря Банатова, исполнительного директора группы компаний MTI

О планировании отпуска:

А когда уже настанут длинные выходные? О планах на будущее:

А когда уже у меня будет маленький ребёныш?

Алексей Евтушенко

5 лет, внук Натальи Шаминой, заведующей секретариатом группы компаний MTI

Что такое план?

Это когда люди думают, прежде чем что-то сделать и потом записывают свои думы.

аЗИМУТ 69


70


тема статьи

Тема раздела

аЗИМУТ 71



MTI