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Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações

Índice 1.Introdução.................................................................................................................................3 2.Caracterização da Empresa.......................................................................................................4 2.1Histórico..............................................................................................................................4 2.2Natureza do Negócio: Produtos..........................................................................................5 2.3Principais Mercados e Clientes............................................................................................6 2.4Principais Concorrentes.......................................................................................................7 2.5Principais Fornecedores......................................................................................................7 2.6Análise de Mercado.............................................................................................................8 2.7Finanças...............................................................................................................................9 3.Estratégia de Operações............................................................................................................9 3.1Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos...........................................................................10 3.2O “Par” Mais Relevante.....................................................................................................10 3.3Análise do “Par”................................................................................................................10 3.4Critérios Competitivos Relevantes.....................................................................................12 3.5Concorrentes no Par Selecionado......................................................................................13 3.6Perfis em Comparação com os Concorrentes....................................................................14 3.7Matriz Importância Vs. Desempenho................................................................................16 3.8Prioridades de Melhoria....................................................................................................18 3.9Áreas de Decisão...............................................................................................................20 3.10Plano de Ação..................................................................................................................21 4.Descrição da Operação............................................................................................................24 4.1Pacote de Bens..................................................................................................................24 4.2Classificação da Operação.................................................................................................24 5.Projeto em Operações.............................................................................................................28 5.1Projeto do Produto............................................................................................................28 5.2Localização........................................................................................................................29 5.3Arranjo Físico e Fluxo........................................................................................................32 5.4Capacidade........................................................................................................................34 5.4.1Capacidade Instalada..................................................................................................34 5.4.2Gestão de Capacidade................................................................................................35 1 Trabalho de Campo - Tecnotintas


Fundação Getulio Vargas - Gestão de Operações 5.4.3Estratégia da Gestão de Capacidade ..........................................................................36 6.Gestão da Qualidade...............................................................................................................37 6.1Método de Avaliação.........................................................................................................37 6.2Indicadores de Qualidade..................................................................................................38 6.3Indicador em Estado Crítico...............................................................................................39 6.4Diagrama de Causa e Efeito...............................................................................................40 6.5Principal causa diagnosticada............................................................................................41 7.Inovações e Desafios...............................................................................................................42 7.1Novidades e Inovação........................................................................................................42 7.2Principais Desafios.............................................................................................................42 8.Conclusões Individuais............................................................................................................43 9.Bibliografia..............................................................................................................................48

Trabalho de Campo - Tecnotintas

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1. Introdução

O conteúdo que segue se refere a um trabalho sobre curso de Gestão de Operações. Tem como objetivo perceber, analisar e aplicar os conceitos da matéria estudados em aula e na bibligrafia do curso. Dentre os temas abordados, têm-se: estratégia de operações, layout, localização, matrizes importância x desempenho, matrizes famílias de produtos x segmentos atendidos, critérios competitivos, e outros mais. Para realizar o trabalho, foi seguido um roteiro fornecido pela Professora Susana Pereira. Nele o grupo foi orientado a escolher uma empresa, fazer uma entrevista com algum responsável pela parte de operações, visitar a empresa, e a partir desses contatos, garimpar as informações coerentes com os temas estudados em sala. A empresa escolhida se chama Tecnotintas e, como o próprio nome ja diz, ela fabrica e vende tintas, para outras empresas, no setor gráfico em geral. Produz também vernizes, diluentes, secantes, pastas anti-tack e outros produtos de menor expressão. Como sugerido no roteiro, foram feitas entrevistas e visitas, sem contar as pesquisas secundárias em bibliotecas sobre o setor e em revistas do ramo sobre a situação e história da empresa; outra ferramenta utilizada para a análise da Tecnotintas foi o site: www.tecnotintas.com.br. As entrevistas foram feitas com principalmente duas funcionárias da Tecnotintas: Luciana Leite [responsável pela área de Marketing] e Marcella Santos [Gerente Administrativa]. A princípio o grupo entrevistou a responsável pela área de Marketing da empresa; Luciana Leite. Esta respondeu nosso questionário, nossas perguntas feitas após o recebimento do questionário pronto, nossas dúvidas sobre a

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empresa, e nos apresentou a empresa na primeira das duas visitas feitas à Tecnotintas. Após e durante a coleta de dados, os grupo analisou os dados à luz dos livros indicados na bibliografia do curso: Corrêa e Corrêa e Slack, por exemplo. O resultado parcial do trabalho é o que segue este texto.

2. Caracterização da Empresa

2.1

Histórico

A Tecnotintas abriu suas portas em 1997, na cidade de Campinas, São Paulo. No começo, produzia somente tintas simples com pouca tecnologia empreagada; isso resultava num produto de qualidade não tão boa, no caso, alto tempo de secagem e formação de grãos na tinta ao ser passada em uma superfície. Com tal produto, a competitividade era baixa e, conseqüentemente, seus clientes eram os menores. Com o tempo e a conformidade de suas atividades, a empresa pôde investir seus lucros no desenvolvimento do produto, em direção a uma melhor qualidade. Em 1999, a Tecnotintas fundou a linha que é, até hoje, o carro-chefe da empresa: a linha Plana Off Set. Junto com a linha plana, a Tecnotinas começou a buscar outros mercados, o dos vernizes, por exemplo, que é uma área em que a Tecnotintas se destaca da concorrência, apesar de não representar tanto faturamento para a empresa. Parte desta horizontalização dos produtos da Tecnotintas se dava pela decrescente demanda por tinta dos seus clientes. Gráficas com grandes rotativas começaram a reduzir a sua produção, principalmente devido ao advento da internet e à mudança de comportamento dos consumidores finais da indústria de jornais, por exemplo. A internet tira a maior necessidade da mídia impressa. Embora continue existindo mercado para as tintas da Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Tecnotintas, seus principais clientes diminuem cada

vez mais suas

encomendas. No momento atual, a Tecnotintas se encontra em destaque no mercado, mas procura diferenciar-se e “abocanhar” mais fatias de outros mercados, como o de vernizes e outros potenciais mercados.

2.2

Natureza do Negócio: Produtos

A Tecnotintas é uma empresa de capital nacional, localizada na cidade de Indaiatuba e fundada no ano de 1997, atua em segmentos gráficos. A empresa desenvolve, produz e comercializa tintas, soluções e vernizes. A Tecnotintas além de atender as necessidades individuais de cada cliente, assume o compromisso de entregar os seus produtos de forma eficiente. Suas linhas de produtos são: linha Plana Off set, linha Rotativa Cold set, linha Rotativa Heat Set, Solução de fonte, Vernizes e Produtos auxiliares. A linha Plana Off Set tem quatro subdivisões: linha Premium (excelente resistência e brilho), linha Duo-Coating (excelente secagem), linha Top Maxx (composição com maior concentração pigmentária) e cores especiais (personalizadas). A linha Rotativa Cold Set permite ótima concentração e viscosidade adaptando-se a diferentes temperaturas climáticas. A linha Rotativa Heat Set é destinada a impressão de máquinas rotativas com forno e com diferentes velocidades, proporciona excelente brilho e resistência ao atrito. A linha Solução de fonte possui três subdivisões: Ácida (compatível a todos os sistemas de impressão), Neutra (alto desempenho em máquinas rotativas frias) e Alcalina (evita a oxidação das chapas e velaturas precoces). Trabalho de Campo - Tecnotintas

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A linha de Vernizes é subdividida em: vernizes a base de água (diferentes características: brilho, alto brilho, fosco e resistente a altas temperaturas) e vernizes a base de solvente (brilho permanente e acabamento plástico). A linha de Produtos auxiliares disponibiliza quatro tipos diferentes de produtos para promover ajustes no processo de impressão: Diluentes, Secantes, Pastas anti-tack e Laca Slip.

2.3

Principais Mercados e Clientes

O mercado que a empresa Tecnotintas visa a atender é o que possui uma demanda relativa a Tintas, que possuem, dentro da empresa, uma subdivisão que foi abordada no item anterior; Vernizes, produto que tem menos demanda, porém ainda importante; e diversos que compõe uma área de produtos secundários: Diluentes, Secantes, dentre outros. Na visita a empresa o grupo notou dois clientes que podem ser considerados de grande importância: Margraf e Darthy. Porém, há outros vários, podendo citar: Jornal de Brasília, Jornal do Comércio, Diário do Pará, dentre outros. A Margraf é uma editora/ gráfica de grande porte que foi criada em 1978 e é atualmente uma das maiores e mais respeitadas empresas do setor de préimpressão, impressão, offset, rotativa e gráfica. Ela detém a maior quantidade de produtos demandados da Tecnotintas. É com certeza seu cliente principal. A Darthy Editora e Gráfica Ltda. é uma empresa localizada em Cajamar, interior de São Paulo e atua no ramo de impressões editoriais e detém grande importância na Tecnotintas. Ambos os clientes demandam uma quantidade mensal, há variações, de produtos. Tanto a Margraf quanto a Darthy compram em alta escala o produto Tinta Jornal Heat Set. Trabalho de Campo - Tecnotintas

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2.4

Principais Concorrentes

Os principais concorrentes foram citados de acordo com o banco de dados da Tecnotintas, e são: Sun Chemical, Flint, Seller Ink, Premiata, Cromos, Imprima. Todos os competidores são produtores de tintas para impressão e pigmentos diversos, o que agrupam no mesmo segmento de mercado da empresa escolhida pelo grupo. Nota-se que pelo fato de as empresas Sun Chemical, Flint e Seller Ink serem internacionais seus preços variam num padrão maior, o que abre oportunidades para a Tecnotintas. Os concorrentes: Premiata, Cromos e Imprima são mais preocupantes, segundo a área de marketing, pelo fato de serem nacionais e estarem mais aptos a aumentar o grau de comunicação com os clientes. A maior concorrente é a Imprima, que, pelo fato de ser nacional, possui preços muito semelhantes à Tecnotintas.

2.5

Principais Fornecedores

Dentre os principais fornecedores, o grupo pôde tirar conclusões de quais possuem uma maior importância da empresa: Ypiranga, Ciba e Aromat. Foi notado pelo grupo que a Tecnotintas têm uma relação muito forte com seus Trabalho de Campo - Tecnotintas

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fornecedores, é válido ressaltar uma afirmação presente no site da empresa que evidencia esse fato: “Para assegurar a qualidade de nossos produtos firmamos parcerias com as mais conceituadas empresas disponíveis no mercado nacional e internacional.” A Ypiranga é o principal parceiro e também o mais antigo. A Ciba vêm liderando globalmente o mercado de químicos neste setor desde Abril de 2009. A Aromat cujo lema diz “A natureza tem pra tudo o seu objetivo, o nosso é não prejudicá-la” tem uma forte presença dentro da corporação Tecnotintas. Em suma, todos os fornecedores da empresa escolhida nutrem a Tecnotintas com insumos químicos que visam a produção de pigmentos. Os fornecedores têm um padrão de semelhança muito alto.

2.6

Análise de Mercado

O mercado de tintas do Brasil está entre os cinco maiores do mundo. Existe aproximadamente 300 fabricantes espalhados pelo país, dos quais os dez maiores representam cerca de 70% do total de vendas nesse mercado. A produção de tintas possui as melhores e mais avançadas tecnologias. O faturamento total do setor no ano passado (2008) foi de 2,95 bilhões de dólares e o volume produzido no mesmo ano foi de 1,13 bilhões de litros. A

previsão

de

crescimento

do

mercado

para

o

ano

de

2009

comparativamente com o ano anterior é de 2%. Os segmentos em que o setor se divide e seus respectivos volumes na produção são: •

Tinta imobiliária – representando 77% do volume total

Tinta para indústria automotiva – representando de 3,5 a 4,5% do volume total

Tintas para indústria em geral – representando 15% do volume total Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Tintas para repintura automotiva – representando de 4 a 5% do volume total O faturamento dos seguimentos é distribuído da seguinte forma:

Tinta imobiliária – representando de 59 a 62% do faturamento

Tinta para indústria automotiva – representando de 6 a 7,5% do

faturamento •

Tintas para indústria em geral - representando de 23 a 25% do

faturamento •

Tintas para repintura automotiva – representando de 9 a 10% do

faturamento

2.7

Finanças

Infelizmente, a empresa escolhida diz não ser permitida a entregar números que possam elucidar um bom parâmetro financeiro. As únicas informações conseguidas englobam fatores de pouca importância. A

empresa

unicamente

admitiu

que

as

vendas

têm

aumentado

gradativamente desde 2002 e há uma previsão para um maior aumento no ano seguinte (2010).

3. Estratégia de Operações

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3.1

Margraf (1) Darthy Tryograf Diário do Pará Jornal do Comércio Impres-cia Jornal de Brasília Demais Clientes

Matriz Clientes vs. Famílias de Produtos Linha Heat Linha Set (1) Fria 32.88% 15.30% 8.90% 6.09%

Rotativa Linha Plana -

Off

Set Laca Slip 1.30% 0.25% -

Solução fonte 0.08%

2.47%

3.23% -

1.11%

0.12%

0.66% -

-

3.27% -

-

-

-

24.34%

O Grupo, segundo informações coletadas nas entrevistas e visitas à Tecnotintas, elaborou uma tabela de Clientes x Famílias de Produtos (tabela acima) para uma melhor elucidação da situação da empresa. Os elementos nela constados são frutos de um banco de dados interno a empresa.

3.2

O “Par” Mais Relevante

O grupo, em consenso, elegeu como mais relevante a linha de produtos que tem como cliente a Margraf. Essa linha se constitui de tintas especiais para impressoras rotativas com forno; assim, o cliente é a Margraf e a linha de produtos é a linha Heat Set da Tecnotintas. O critério do grupo foi a relevância no faturamento da empresa; este par representa 32,88% do faturamento da empresa, o mais alto, individualmente.

3.3

Análise do “Par”

O par selecionado refere-se a um produto de alto volume, baixa variabilidade, demanda constante, e um contato mediano com o cliente.

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de

FT1


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Por ser insumo para a produção de jornais e revistas, a linha Heat Set precisa ser entregue em grandes quantidades, por isso, qualificamos esse produto como em “alto volume”. A variabilidade da demanda da tinta é baixa, dado que cada rotativa precisa de um tipo de tinta, e uma rotativa não é algo que o cliente troque com freqüência, nem compre aos montes, consideramos a variabilidade baixa, porém há casos importunos em que ocorrem pedidos de última hora e a Tecnotintas está sempre preparada a cumpri-los dentro do prazo, os aspectos que geralmente mudam são as especificação do cliente: o brilho, a resistência e a viscosidade(que determinará a limpeza do local de utilização da tinta). A demanda, num intervalo dado de um ano se mantém próxima da média, tendo uma dispersão muito baixa. Isso acontece, pois não há publicações sazonais que surgem e desaparecem em meses. Nesse mercado, a demanda é previsível.

Lembrando

que

esporádicos “pedidos de última hora”. Por fim, o contato com o cliente não é nem tão alto e nem muito baixo. Pelo fato de um de seus Critérios de Desempenho ser o auxílio técnico, é irrefutável que há a necessidade de cultivar uma boa relação com os clientes. Logo, notam-se quatro momentos de contato com o cliente, o atendimento, a

entrega,

o

acompanhamento

da

satisfação do cliente e, por fim, o auxílio da Tecnotintas. Segue um diagrama, abaixo, para melhor entendimento da Tecnotintas nos quesitos acima citados:

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3.4

Critérios Competitivos Relevantes

Foram ponderados os critérios competitivos que seriam válidos a fim da empresa escolhida aplicar seus esforços de potenciais melhorias. Os critérios seguem expostos na tabela 2, abaixo, (FT2). Os critérios de foram selecionados segundo o discernimento do conhecimento das entrevistadas. Ao serem perguntadas sobre pesquisas anteriormente feitas, ou outros métodos, a fim de especificar o que os clientes mais valorizavam no pacote entregue a eles, foram mostrados dados importantes que são diretamente relacionados com os critérios mostrados na tabela. Luciana ressalta acreditar que o fator mais importante ao cliente (Critério de Desempenho) é, em suas palavras, a “entrega imediata” e o “auxílio técnico de nossa empresa”.

1. Preço – Valor pelo qual o produto é transacionado 2. Confiabilidade – Probabilidade de falha do produto FT2 3. Pontualidade – Cumprimento de prazos

Legenda

4. Velocidade da Entrega – No caso da empresa escolhida, diz respeito à entrega

5. Limpeza – Neste caso refere-se ao tempo necessário para limpeza das máquinas 6. Conformidade – Produto conforme as especificações Trabalho de Campo - Tecnotintas 7. Atenção – Atendimento atento 8. Brilho – Grau do brilho da tinta

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3.5

Concorrentes no Par Selecionado

Levando em conta as citações das nossas entrevistadas, ao nos aprofundar na pesquisa por meio da internet e dados da própria Tecnotintas, sobre os produtos que concorrem com a Tecnotintas no segmento de rotativas quentes. A linha Heat Set da Tecnotintas concorre diretamente com alguns “players” estrangeiros, que possuem representação nacional, mas não produção. Tais como a Sun Chemical e a Flint Inks. A primeira norte americana e a segunda com sede em Luxemburgo, porém possuinte de várias fábricas espalhadas pelo mundo. Analisando os concorrentes domésticos, temos a Premiata, a Imprima, a Cromos e a Sellerink. Sobre esta última, não há muita informação a respeito, pois o “web site” deles está em construção e não há muitas informações por parte da Tecnotintas dessa empresa, e os artigos que citam a empresa não possuem detalhamento profundo dos produtos a ponto de poderem entrar no páreo desta comparação. Já as outras empresas disponibilizam dados úteis para a análise. As informações obtidas nos deram pista de algumas das propriedades do produto valorizadas pelos clientes. Tais como: brilho, resistência, tempo de secagem, versatilidade, performance e limpeza, por exemplo. Dentre todas as linhas de produtos, da Tecnotintas e dos concorrentes, pode-se notar que os critérios qualificadores para a linha Heat Set são, basicamente, o brilho e a versatilidade; pois esses aspectos estão presentes em todos os produtos, nacionais ou importados. Nos outros aspectos, a Tecnotintas se destaca na resistência de seu produto perante aos outros. São dadas informações sobre o tempo de

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secagem do produto Tecnotintas e, estes, se enquadram no padrão normal do mercado. Uma propriedade que só uma das empresas (Flint Inks) possui é a alta nitidez proporcionada pelo seu produto; nenhuma das outras empresas se quer citou essa característica. Dentre as empresas colocadas nessa comparação, destacam-se a Imprima, com suas linhas Quantum e Photon e a Flint com as características gerais da linha Heat Set. A primeira pela estabilidade de seu produto, que promete diminuir o intervalo entre as limpezas necessárias, podendo assim, produzir mais; e a segunda por frisar o aspecto da nitidez, algo muito valorizado para quem pretende fazer uma impressão de alta qualidade. Em comparação a elas, a Tecnotintas, mais especificamente a sua linha Heat Set, fica um pouco atrás, pois, pelo menos não é frisado, não fornece ao cliente um produto que visa a nitidez da impressão e não fala nada sobre diminuir os custos de limpeza de máquinas de seus clientes. Por outro lado, nenhuma das duas grandes concorrentes frisa a resistência de seu produto, um diferencial da Tecnotintas. Embora tenhamos feito entrevistas com clientes, não podemos projetar as opiniões particulares deles para todos os clientes desse mercado. Portanto, a análise feita acima foi baseada nas impressões dos entrevistados e na comparação dos discursos das empresas em questão. Segue a tabela 3 para um melhor entendimento dos principais concorrentes:

3.6

FT 3

Perfis em Comparação com os Concorrentes

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Segue abaixo, o FT 4, classificando os critérios em Ganhadores de Pedidos/ Qualificadores/ Menos Importantes. O grupo chegou a conclusão explicitada segundo a aplicação da teoria da aula e do livro adotado na disciplina, sendo adotada a “escala de dez pontos”. Mais abaixo,no FT 5, é possível notar os mesmo critérios classificados novamente, porém, segundo a concorrência, também na “escala de dez pontos” constada no livro usado (Administração de Produção e Operações).

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3.7

Matriz Importância Vs. Desempenho

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A matriz Importância x Desempenho. Ela é uma poderosa ferramenta de análise para a empresa; no eixo horizontal mede-se a importância para a decisão de compra do cliente, numa escala de nove a um, sendo um o mais importante (ganhador de pedidos). No outro eixo, está a posição da empresa frente à concorrência, mensurada numa escala de um a nove, sendo um a posição mais alta. Combinando os dois eixos temos áreas, as quais caracterizam um critério. Basicamente, a matriz é dividida em quatro grandes áreas: Melhorar, Excesso, Adequado e Urgência. Os nomes de cada área indicam o que deve ser feito a respeito do critério tratado. Cada uma dessas áreas é caracterizada por: melhorar é a área que envolve dois setores, o que varia horizontalmente de 1 a 3 e verticalmente de 4 a 6, e a área que varia de 6 a 10 horizontalmente e de 7 a 9 verticalmente; a área de urgência é aquela no intervalo horizontal de 1 a 6 e vertical de 7 a 9; a área adequada está no intervalo horizontal de 4 a 10 e vertical de 4 a 6, anexa a essa área tem-se o setor no canto superior direito, 1 a 3 horizontalmente e verticalmente; por fim, tem-se a área do excesso, determinada pelo intervalo horizontal de 3 a 10 e vertical de 1 a 3. Compondo a matriz com os dados conseguidos na entrevista e nas pesquisas, obtemos a matriz que segue. Os números dos critérios representam, respectivamente: preço, confiabilidade, pontualidade, velocidade de entrega, limpeza, conformidade, atenção, brilho, resistência, versatilidade, flexibilidade de entrega e nitidez. Como se pode ver, na área adequada, estão muitos dos critérios de desempenho; tais como brilho, nitidez e resistência. Isso é um bom sinal, pois mostra que nesses critérios a empresa esta bem colocada frente à concorrência e ao cliente. O que é confirmado por pesquisas realizadas anteriormente pela Tecnotintas. Não havia, no momento em que a pesquisa foi feita, nenhuma urgência na empresa. Resta analisar os critérios que estão na área de Excesso. Nesta área, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008) existem dois possíveis caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o segundo seria movê-los

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para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria necessário envolver principalmente a área de Marketing da empresa, pois segundo Corrêa e Corrêa (2008), é preciso “colocar esforços e recursos no sentido de, via comunicação e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a considerar o critério como ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho, seria necessário diminuir a quantidade de recursos utilizados nestes critérios e movê-los a causas mais importantes. Assim sendo, vê-se que a empresa está estruturada de forma altamente competitiva, tendo a maioria dos seus critérios na área “Adequado”. Com algumas pequenas melhorias, a Tecnotintas poderia adquirir ainda mais competitividade perante os concorrentes.

3.8

Prioridades de Melhoria

Na área de “Excesso”, segundo a teoria de Corrêa e Corrêa (2008) existem dois possíveis caminhos; o primeiro seria movê-los para a direita, e o segundo seria movê-los para baixo. Para realizar o primeiro caminho, seria necessário envolver principalmente a área de Marketing da empresa, pois segundo Corrêa e Corrêa (2008), é preciso “colocar esforços e recursos no sentido de, via comunicação e persuasão junto aos clientes, fazê-los passa a considerar o critério como ganhados de pedidos...”. Pelo segundo caminho, seria necessário diminuir a quantidade de recursos utilizados nestes critérios e movê-los a causas mais importantes.

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Par 1/ 1

Segue, abaixo, uma tabela (FT 7), mostrando as prioridades de melhoria que foram decididos. Nota-se que, todos os critérios escolhidos para a modificação encontram-se na área “Excesso”, o que mostra que há recursos sendo gastos indevida e/ou irresponsavelmente.

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3.9

Áreas de Decisão

O Grupo, em conjunto com funcionários da empresa escolhida selecionou algumas áreas de decisão que seriam direta e indiretamente afetadas pelas potenciais mudanças feitas nos critérios de desempenho. As áreas nomeadas seguem expostas na tabela abaixo (FT 9). O formulário do trabalho nº 10, correspondente a uma matriz de correlação entre as áreas de decisão utilizadas para aperfeiçoar a unidade de produção e os critérios de desempenho identificados anteriormente.

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3.10 Plano de Ação Esta parte do trabalho consiste em um plano detalhado de como realizar o que foi dito, acima, acerca das melhorias nos critérios de desempenho e importância. Começaremos com o Custo, seguido da Confiabilidade, logo depois a Atenção e, finalmente, a Versatilidade. • Preço ( 1 ) Este critério está melhor que a concorrência, ou seja, o preço dos produtos da empresa escolhida tem um preço muito inferior aos da concorrência e, assim como a confiabilidade, isso não está sendo percebido pelo consumidor. Para otimizar os recursos usados nesse critério, sugerimos um caminho a ser seguido. Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Aumentar os preços, a fim de igualar-se um pouco aos competidores, pois o preço baixo não é muito importante, segundo os clientes. Para essa estratégia ser efetuada será preciso a presença da seguinte área de decisão: Marketing ,auxiliado pela setor financeiro. Em suma, Adequado 2 será a meta do critério Preço, vindo do Excesso (útil).

Confiabilidade ( 2 ) Para alterar a confiabilidade, o produto deve ser mudado. Para isso,

elencamos como áreas de decisão prioritárias as áreas: de Projeto de Produto; e a de Gestão de Qualidade. Alguma das duas, ou ambas, terão de sofrer modificações para levar ao resultado esperado, cabe à empresa escolher. Em termos de projeto de produtos, a empresa pode redesenhar o processo produtivo da linha Heat Set diminuindo a qualidade da tinta, uma vez que os clientes Tecnotintas não tem uma percepção muito ampla desse aspecto. É de suma importância que este redesenho a fim de visar o não desperdício de recursos em qualidade, não percebida. Outra forma de obter resultado semelhante é seguir no caminho da Gestão de Qualidade. Esta trata do controle de qualidade, que está muito rigoroso, aumentano os custos neste quesito, para o público-alvo em questão. A mudança aqui é de fácil implementação, uma vez que basta diminuir os recursos dessa área para que mais lotes de qualidade, um pouco menor, passem pelo processo e cheguem ao cliente, evitando, da mesma forma, o desperdício de recursos utilizados na operação. A mudança ocorrerá, também, de Excesso (útil) para Adequado 2.

Atenção ( 7 )

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Para melhorar a empresa no critério atenção, propusemos ativar o setor de Marketing da empresa. A Tecnotintas precisa aumentar a visibilidade e o conhecimento dos clientes sobre o seu atendimento para que este seja percebido e a ele seja dada mais importância. O caminho é investir em ações de marketing direto (one2one), pois, por serem personalizáveis, enfatizam a idéia de bom atendimento e atenção ao cliente. Para realizar melhor essa ação, seria interessante que houvesse cooperação entre a área de Marketing e a área de Gestão de Relacionamentos; dado que esse setor é que trata diretamente com o cliente ja fiel. Vale ressaltar que Luciana Leite mencionou que o atendimento aos clientes é um fator muito forte da Tecnotintas. Resumindo, o critério de Atenção mudará da área de Excesso (útil) para o setor de Vantagem Competitiva.

Versatilidade ( 10 ) Assim como a atenção, a Versatilidade tem a sua solução baseada no

Marketing. A Tecnotintas precisa convencer seus clientes que Versatilidade é um critério ganhador de pedidos e não só um critério qualificador. Para isso, assim como realizado como o critério de Atenção, é necessário alocar recursos para ambas as áreas, de Marketing e Gestão de Relacionamentos. Esta para se relacionar diretamente com os clientes já fiéis e persistir no fato de que uma boa Versatilidade será muito bem vinda pelo mercado e afirmar, em cima disto, que a Tecnotintas tem os “ingredientes” para que isso aconteça. A área de decisão de Marketing desenvolveria um plano de ação para os fiéis e os futuros clientes.

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4.

Descrição da Operação

4.1

Pacote de Bens Pacote de valor é o conjunto de bens, vantagens, serviços e benefícios

que determinada empresa oferece. A composição disso se dá por meio da operacionalização da missão da empresa. Se a empresa tem como missão fornecer a melhor impressão para seus clientes, não será responsabilidade dela apenas entregar a tinta, mas também acompanhar como ela foi utilizada, como poderia ser utilizada e etc. Tudo para garantir a impessão de qualidade. A Tecnotintas se preocupa muito com seu pacote de valor. Tanto que isso está presente na missão da empresa que, por sua vez, consiste na fidelização do cliente através do fornecimento de produto e atendimento de qualidade. Dessa forma ela oferece um pacote de serviços que atende à necessidade de cada cliente e, também, fornece uma logística que, segundo a empresa, assegura a máxima eficiência no tempo de entrega, transmitindo, assim, confiança e credibilidade. No quesito do produto (bem físico) a empresa investe em um variado leque de produtos com diferentes características, e com qualidade agregada equivalente à concorrência. Em suma, o diferencial no pacote de valor da empresa consiste no seu serviço tanto pela velocidade quanto pela qualidade de atendimento.

4.2

Classificação da Operação

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Dentre as atividades operacionais da Tecnotintas foram considerados duas, mais relevantes, são elas: Atividade de venda; Produção do produto. A prática da venda é uma atividade de, segundo aplicação da teria e discussão do grupo, “Front-Office” por devidas razões: Um grau de estocabilidade nulo (não é possível estocar o ato de vender); um grau de simultaneidade produção-consumo altíssimo, por razões similares a não possibilidade de estocagem; concomitantemente ao fato de o grau de intensidade e extensão da interação no contato com o cliente ser o maior possível (a venda ocorre apenas na presença do cliente); somado a ocorrência de um grau de objetivação na avaliação de desempenho baixo. Segue um esquema explicativo do processo de venda da Tecnotintas, evidenciando a presença de uma atividade “Front-Office”, abaixo.

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A segunda atividade principal da empresa escolhida é o processo de produção do produto. Esse procedimento foi classificado como “Back-Office” pelo grupo pelos seguintes critérios: Grau de estocabilidade alta, estocar produtos é comum na empresa; grau de simultaneidade produção-consumo é baixa, pelo fato de haver produtos estocados vendidos posteriormente; a extensão da interação do cliente com a produção do produto é baixa; e o grau da objetivação na avaliação de desempenho do processo é altíssimo (é possível avaliar o desempenho da produção pela eficiência, produtividade, etc...). Abaixo há um diagrama para facilitar o entendimento da classificação “Front/Back-Office”

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Nota-se que ambas as linhas de visibilidade não se encontram muito próximas ao meio dos diagramas, por lados opostos, o que expõe processos de estratégias opostas. Mover a linha do processo de venda implicará numa maior ou menor interação com o cliente, porém, levando em conta que a Tecnotintas ter a informação de que seus clientes dão muito valor a essa interação, diminuí-la está fora de questão. Não há necessidade de aumentá-la pelo fato de seu desempenho já ser excepcional. Modificar a linha de visibilidade do processo de fabricação do produto não seria favorável pelo fato de não haver importância, por parte do cliente, em

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saber o que se passa na produção desde que o resultado final (o produto) seja satisfatório. Em Vendas ocorre o contato com o cliente, seguido da abordagem da proposta em sua presença, caso aceita, o cliente adquire produtos da empresa, em nenhum momento deste processo há um fator importante que não permite a visualização do cliente. E no processo de produção do produto, embora seja uma atividade “Back-Office” é válido afirmar que ela é sujeita a uma “visita” inesperada, passando subitamente de Back para Front-Office.

5. Projeto em Operações 5.1

Projeto do Produto

A Tecnotintas vê seus produtos como reação a uma demanda do mercado. Todos os produtos, atuais e futuros, seguem essa estrutura. Detecção de necessidade, pesquisa e desenvolvimento, marketing, lançamento e acompanhamento da satisfação dos clientes em relação ao produto; se necessárias, modificações podem ser feitas considerando-se as características gerais de cada produto, como o tipo de tinta, para qual tipo de impressora é feita e etc. A detecção para os novos produtos é feita quando existe uma necessidade de mercado evidente, ou de algum cliente faz um pedido com espeficicações singulares. Considerando que os produtos da Tecnotintas são, essencialmente, misturas, a solicitação é encaminhada para um responsável técnico que, estudará fórmulas diferentes, e chegará em uma ideal, segundo os objetivos dados pelo cliente.

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O passo seguinte é a aplicação da dessa fórmula em testes laboratoriais, esses têm o intuito de avaliar o desempenho do novo produto, e confirmar suas conformidades. Quando encerrada a etapa de análise, o produto será encaminhado para a produção e também uma equipe pré-determinada acompanhará o desenvolvimento de marketing, como a escolha do nome do produto, a definição do público-alvo, a definição do preço e a forma de promoção do produto específico. Fará parte dessa etapa a divulgação do produto entre os clientes já conquistados como forma de agilizar a colocação do novo produto no mercado já cativo e de testar possíveis modificações antes mesmo de exporem o produto ao mercado aberto.

5.2

Localização

A localização é um fator importante para um negócio, determinante em alguns deles. Para decidir sobre onde instalar uma fábrica, loja, ou escritório, a área de operações precisa levar em conta város fatores. Começando do ambiente mais amplo (“região global”) para o mais estreito (“local específico”). A empresa tratada, não levou em conta a região global nem a sub-região devido ao seu tamanho. Por ser uma empresa pequena os sócios preferiram abrir o negócio na mesma região em que moravam. Um critério subjetivo e duvidoso. Considerando esse fator, decidiram implementar a fábrica num local perto de grandes vias rodoviárias e aeroviárias, para aumentar a facilidade e diminuir o custo do frete, tanto de matérias-primas, como de produtos acabados. Como se pode ver no mapa de satélite feito pelo grupo, abaixo, a Tecnotintas está bem próxima de uma rodovia estadual(SP-075) que, por sua vez, cruza com duas grandes rodovias, a Dos Bandeirantes e a Anhanguera. Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Viracopos também está perto da Tecnotintas. Se por ventura, houver alguma emergência e o cliente precise de velocidade, o aeroporto está à disposição da empresa; embora não seja costume da Tecnotintas entregar seus produtos por meios aéreos, e sim rodoviários.

Apesar de nossa entrevistada ter dito que a localização da empresa não foi muito criteriosa, insistimos em alguns pontos tratados pelo livro teórico que podem ter levado os sócios a decidir o local atual. Com esses pontos, elaboramos uma tabela que ilustra o método de ponderação de fatores. Ele aponta para Indaiatuba como o lugar mais coerente para se instalar a fábrica. Isso acontece, pois Indaiatuba se enquadra nas necessidades da Tecnotintas: não necessitam grandes mercados, pois seus produtos são para tipos muito restritos de clientes, por exemplo; como conseqüência disso, a empresa não precisa estar em um grande centro urbano. Assim, ela pode usufruir de algumas das vantagens da cidades menores, como a proximidade de rodovias e aeroportos. Por estarem no interior do Estado, pode-se afirmar que a mão-de-obra é mais barata e, portanto, vantajoso para a empresa se instalar lá; também se pode considerar a qualidade de vida dos funcionários como um reflexo do local

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escolhido, no interior, os indicadores sociais tendem a ser mais elevados, garantindo uma melhor qualidade de vida para os colaboradores. Outro ponto importante seria a proximidade com um pólo tecnológico: a UNICAMP. Sendo lá um dos principais pontos de pesquisa na área química do país, os desenvolvimentos tecnológicos descobertos lá, podem muito bem ser aproveitados por empresas próximas. Além disso, há várias empresas químicas na região de Campinas, é delas que vêm as matérias-primas da Tecnotintas. A Tecnotintas não considera, também, a proximidade com os clientes uma vantagem necessária; nota-se isso pela dispersão deles: Belém, Rio de Janeiro, Barueri; e a empresa em Indaiatuba. O grupo utilizou o método de ponderação de fatores para conferir se o local foi, de fato, bem escolhido. Foi, como se pode ver a seguir, Indaiatuba apresenta certas vantagens perante outras cidades como São Paulo ou Rio de Janeiro, pois elas se enquadram na necessidade da empresa. Outro método que o grupo utilizou para checar a escolha do local foi o do centro de gravidade. Nele, elencam-se num plano cartesiano as coordenadas dos clientes, pontos de distribuição e fábricas, em seguida, fazese uma média ponderada das coordenadas. Sendo o peso de cada ponto dado pela quantidade transportada para o ponto dividida pela quantidade total transportada. Esse método é, no nosso caso, menos importante, dado que os fatores que realmente influenciam o frete da Tecnotintas serem a proximidade de grandes rodovias e aerovias. Analisando o mapa da Tecnotintas e alguns de seus clientes, vê-se que ela está extremamente longe deles. Isso acontece por que é mais vantajoso para ela estar longe, porém próxima a grades vias de transporte rodoviário. Segue, abaixo, uma tabela de ponderação de fatores efetuada pelo grupo.

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Notas Fator Locacional

Importância(peso)

Acesso a mercados Custo de Disponibilidade materiais Custo de Disponibilidade mão-de-obra Atitude da comunidade Disponibilidade de bons locais Custo do espaço Infra-estrutura local de utilidades e serviços Qualidade de Vida

2 7 7 4 8 8

São Paulo 10 7 7 6 3 3

8 5

9 5

5.3

Notas Ponderadas Indaiatuba 6 10 7 7 8 9 9 7

Rio de Janeiro 8 5 7 5 5 3

São Paulo 20 49 49 24 24 24

7 4 Totais

72 25 287

12 70 49 28 64 72

Rio de Janeiro 16 35 49 20 40 24

72 35 402

56 20 260

Indaiatuba

Arranjo Físico e Fluxo

Segundo dados adquiridos na entrevista, o grupo pode concluir que o tipo de Arranjo Físico é o por produto (ou em linha). A lógica usada na produção das tintas do par(cliente/produto) escolhido é muito similar a uma linha de montagem. Os processos se baseiam principalmente num mesmo padrão, ou seja, para todos os tipos de tintas produzidos há poucos fatores que são modificados (cor, por exemplo), o que permite o processo ser em linha. A produção é iniciada com a junção de alguns ingredientes para formulação de uma base inicial, que tem como função dar consistência à massa recém criada, essa massa é ajustada no misturador principal até alcançar a uniformidade, foi dito ao grupo que não há tempo determinado de quanto a massa passa no misturador, há dependência de vários fatores. Essa primeira fase é idêntica independentemente de qual cor ou para qual cliente a tinta será distribuída. Os ingredientes da fase um que são agrupados constam no diagrama disposto abaixo. A segunda fase da produção é um pouco mais customizada, essa pasta criada, sofre uma adição de mais alguns ingredientes, o ingrediente principal, que muda de tinta para tinta, ou cliente para cliente, é o pigmento da cor utilizada nessa junção. Depois de agrupados estes novos ingredientes, a nova Trabalho de Campo - Tecnotintas

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massa formada passa por um misturador secundário, onde a massa é batida mais algumas vezes até atingir o resultado desejado. Os ingredientes da segunda fase tambpem seguem dispostos no diagrama abaixo. Depois de ambas as fases, o próximo passo consiste no processo de empacotamento, cada tinta formada por cada cor e especificações, já pronta, passa por uma máquina a qual embala o produto em suas respectivas embalagens, e, depois de empacotadas, o produto está pronto para ser disposto a seus clientes. Segue um diagrama para elucidar, de melhor forma, o Arranjo Físico e o processo de produção da tinta.

A empresa não se sentiu confortável com a idéia do grupo tirar fotos das máquinas, estoque e etc. Foi-nos dito que há fotos bem ilustrativas no site,

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segue, abaixo, uma foto, retirada do site da Tecnotintas, na qual é possível identificar um estoque de segurança de matérias primas.

Na comparação entre variedade e volume dos produtos produzidos pela empresa, foi notório a identificação de uma preocupação muito maior no sentido de quantidade (volume), levando em conta que a máxima variedade que pode ser alcança é o grau de cor e mais alguns detalhes. O Layout utilizado pela empresa entre em perfeita harmonia com a estratégia visada pela alta-hierarquia, um Arranjo Físico referente ao produto leva muito mais em conta o volume da operação do que a variedade. Pelo fato de Layout ser o mais próximo do ideal para os objetivos da empresa o grupo não achou melhor Arranjo Físico para substituí-lo.

5.4

Capacidade

5.4.1

Capacidade Instalada

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Toda empresa possui uma capacidade teórica e uma capacidade efetiva. A teórica, ou nominal, é a capacidade máxima de produção dos fatores produtivos, sem considerar as variações inerentes do sistema e dos funcionários. Por último tem-se a capacidade efetiva, que é a medição do quanto foi produzido em um intervalo de tempo Quando perguntados sobre a capacidade de produção da fábrica, nos foi informado que com as máquinas atuais, eles podem produzir até 530 toneladas de tinta por mês; assim, a capacidade total teorica é 530t/mês. Na série histórica da produção mensal da Tecnotintas, vê-se que a média de produção fica em torno de 470t/mês; ou seja, a taxa de utilização da capacidade da fábrica é de aproximadamente 88,5%.

5.4.2

Gestão de Capacidade

A gestão da capacidade é a metodologia adotada pela empresa para planejar seus estoques frente à demanda. Há, basicamente, três maneiras de se fazer isso com um produto físico (como a tinta). Primeiro, pode-se ter uma capacidade nominal acima da demanda possível e ajustar a capacidade efetiva de acordo com a demanda. Dessa forma, a produção fica semelhante à demanda, nunca igual, pois sempre se está um passo atrás da demanda. Isso se chama seguimento da demanda. Segundo, pode-se adotar a produção nivelada, ou nivelamento da produção. Esta se dá quando a capacidade efetiva se mantém constante, ou com leves variações, e a demanda varia positiva e negativamente; assim, nos momentos em que se produziu mais do que se consumiu, gerou-se estoque, que serviu para complementar a produção nos momentos de alta demanda. Por fim, tem-se a ação para nivelar a demanda. Esta consiste em encontrar formas de diluir a demanda no período todo, considerando que não se aumentará a capacidade produtiva nem haverá grande variação na capacidade efetiva.

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A empresa estudada não explicitou é a metodologia por eles adotada, mas quando perguntados sobre outro ponto deste trabalho, deram indícios de seguirem a demanda (primeira opção apresentada). Eles adéquam a produção à demanda vigente, porém, disseram ter um estoque de segurança e alegaram também que utilizam um “sistema de produção Just in Time”. Dizem isso, talvez pelo fato de produzirem a partir da demanda, porém não apresentam outros aspectos do sistema de produção enxuta. Abaixo há um gráfico que mostra um exempol de como a gestão de capacidade da Tecnotinas é utilizada: “Produção segue taxa de Demanda”

5.4.3

Estratégia da Gestão de Capacidade

A estratégia de gestão de capacidade determina quando e como serão feitas expansões na capacidade nominal e, conseqüentemente, na efetiva. Há duas grandes posturas que podem ser adotadas pelo gerente de operações nesse sentido: antecipação da demanda e acompanhamento da demanda. Adotando a primeira postura, a empresa teria de expandir sua capacidade produtiva antes da demanda acontecer e trabalhar com capacidade ociosa até que a demanda se concretizasse. A vantagem é de poder atender a

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toda a demanda, porém os custos de ociosidade podem não ser tão vantajosos. Na segunda postura, espera-se a demanda atingir certo nível, para então implementar as expansões. Nesse caso, a vantagem seria o custo baixo, porém há o fato de não suprir a demanda existente. Essas duas posturas podem ser adotadas separadamente ou em conjunto, dependendo da estratégia de operações da empresa; muitas vezes uma gestão de capacidade híbrida é mais vantajoso, pois combina os fatores positivos de uma e de outra postura. Em 2004, aconteceu uma expansão na Tecnotintas. Como reação à grande demanda, a alta gerência decidiu por aprimorar a linha de produção das tintas Heat Set; compraram mais máquinas (moedores, misturadores e etc.) e exapandiram a fábrica fisicamente. Essa decisão foi resultado da grande quantidade de pedidos que a empresa recebia e não dava conta. Assim, aumentou a sua capacidade produtiva, alcançando a demanda. Nesse caso, a empresa teve um trade-off: evitou um grande dispêndio de capital antes da alta da demanda quando poderia ter investido num primeiro momento e atendido a todos os pedidos; porém, dessa forma, haveria muita capacidade ociosa até o momento de emprego pleno das novas máquinas.

6. Gestão da Qualidade 6.1

Método de Avaliação

A Tecnotintas, surpreendentemente, não possui nenhum método de avaliação da satisfação do cliente. Segundo Marcella Santos, “... Não temos nenhum modelo de avaliação de satisfação de clientes, apenas o boca-a-boca e nossos representantes.”

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Quando perguntados mais a fundo, a empresa afirmou ao grupo que esse era um processo que vêm dando resultados há muito tempo e mudá-lo seria tanto drástico quanto caro. Foi dito que os representantes estão sempre muito atentos aos mínimos detalhes e que são capazes de fazerem um trabalho completo. E o processo de “boca-a-boca” foi sempre muito útil por mostrar a seco, sem enrolações, a opinião do consumidor, diz Marcella.

6.2

Indicadores de Qualidade

A empresa escolhida utiliza de métodos muito objetivos a fim de indicar a qualidade de seus produtos. Marcella diz que são feitas análises laboratoriais que tem por finalidade a medição da: viscosidade/ cor/ desempenho/ moagem para as bases/ tack. Esses métodos são utilizados não somente para o par escolhido pelo grupo, mas para todos os produtos que a Tecnotintas produz. A cor e a viscosidade são, segundo as entrevistadas, os melhores indicadores pelo fato de derivarem de um conjunto de fator, ou seja, se, por exemplo, o tack, não estiver de acordo, a cor provavelmente não estará. Quando perguntados se há planos para maiores projetos de indicação de qualidade, foi afirmado ao grupo que não, os métodos já existentes foram ditos ser muito eficazes e práticos. Análises de compra também são usadas pela empresa. Essa análise diz respeito a um delicado exame das matérias primas recebidas pelos fornecedores, sendo possível identificar e eliminar uma matéria-prima de má qualidade antes mesmo de inseri-la no processo e prejudicar o procedimento de produção como um todo. Essa análise, segundo as entrevistadas, “é muito importante porque evita desperdícios que seriam feitos no final do processo...”

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6.3

Indicador em Estado Crítico

Foi exposta ao grupo uma relação dos erros mais ocorridos (em freqüência absoluta). Quatro dos cinco indicadores anteriormente citados foram avaliados (não foi possível inferir nada relativo ao tack, pois Marcella não possuía os dados para este indicador no momento no qual a entrevista foi efetuada). Abaixo há um gráfico de Pareto para uma melhor visualização da relação entre os indicadores. A amostra foi obtida num período de sete dias. Os erros foram avaliados segundo reclamações de clientes e totalizam um montante de 1212 erros.

Como se pode notar, o indicador em estado crítico, neste caso, é o “A”, ou seja, viscosidade. Segundo os clientes da Tecnotintas, a viscosidade das tintas da empresa têm tido os maiores problemas, porém, é válido afirmar que a relação de erros por tinta distribuída é razoavelmente pequena.

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6.4

Diagrama de Causa e Efeito

Abaixo segue um diagrama “Espinha de Peixe” que torna muito mais fácil a visualização dos potenciais problemas e causas do por que a viscosidade está tendo problemas. As máquinas, segundo a entrevista efetuada, já têm em torno de nove e 10 anos de utilização, uma análise seria bem-vinda a fim de determinar se esta é uma das possíveis causa do problema. As máquinas também podem estar desreguladas, o tempo de regulação das máquinas é bom o suficiente? Um exame também é necessário para tirar conclusões neste quesito.

Na subdivisão de “Pessoas”, é possível que os erros sejam causados por uma ausência de treinamento, ou mau treinamento dos funcionários, como eles manipulam as máquinas e uma parte do processo, não é sábio tirá-los de uma possível fonte de falhas. O cuidado com que o trabalho é feito pode ser determinante. Finalmente, a medição. Esta é um fator de muita importância, como é medida a mistura ideal? A viscosidade é diretamente afetada pela quantidade de elementos misturados, por essa razão, a medição deve ter um cuidado maior com o que é misturado no tonel. Uma precisão grande também diminuiria as chances de um erro na produção. A Tecnotintas deve checar todos esses fatores a fim de descobrir a principal fonte de falhas e tomar providências segundo a prioridade que foi estabelecida.

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6.5

Principal causa diagnosticada

De acordo com uma discussão em grupo e suporte de uma das entrevistadas, foi concluído que a principal fonte das falhas vem do quesito “Medição”. Por essa razão, um plano de melhoria foi estabelecido pelo grupo. Este plano é composto de três passos. O primeiro consiste numa regulação da mistura, ou seja, as máquinas de medição sofrerão um processo de

análise

e

os

gaps

que

forem

encontrados

serão

corrigidos.

Concomitantemente a isso, o segundo passo do plano é aumentar a surpevisão da área de medição, para que se alguma falha vier a aparecer ela ser corrigida instantaneamente, antes que prejudique a produção como um todo. E, finalmente, o terceiro passo, diz respeito a uma gradativa implementação de melhorias na área, segundo estudos que serão feitos para diminuir, ainda mais, a chance de falhas.

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7. Inovações e Desafios 7.1

Novidades e Inovação

Segundo nossas entrevistas, no presente momento, não existe nenhuma novidade, nem inovação na área de operações. Embora isso aconteça, é sempre interessante que as haja, sendo assim, qualquer possível inovação de operações é tratada como de suma importância para a continuidade e sucesso da empresa.

7.2

Principais Desafios

Os principais desafios da empresa na área de gestão de operações da Tecnotintas consistem na compra de equipamentos novos, melhoria da planta de fábrica e aumento de espaço físico da empresa. Ressalta-se que há necessidade de um estudo financeiro detalhado para a implementação de cada um desses desafios, e é essencial para o sucesso de cada um deles. Cabe lembrar que havendo restrição orçamentária e falta de crédito no mercado, a empresa deverá avaliar o impacto de adiar a execução de cada um dos desafios e determinar uma ordem de realização para não pejudicar, não só os resultados futuros, como a imagem da empresa. O grupo se questionou se esse seria o único desafio da área de operações e chegou a conclusão de que a empresa pode ter muito potencial não utilizado, e que seus gestores podem nem fazer idéia disso, pois sequer citaram como objetivo de operações a otimização do tempo de trabalho das máquinas atuais. Para eles, na visão do grupo, o processo é hermético e o único jeito de ampliar a produção seria investindo em mais equipamentos e fatores produtivos. O grupo sugeriria fazer uma análise da produção e buscar os gargalos, e otimizá-los, no sentido de maximizar a eficiência dos ativos imobilizados da empresa.

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8. Conclusões Individuais Marcio Behr Eu, pude concluir alguns fatos interessantes após o término e, até mesmo, no processo de execução deste trabalho de campo. Acredito que este trabalho tenha me agregado valores muito importantes no que se refere à Gestão de Operações. Notei como é interessante a passagem da teoria à prática da administração no exemplo da Tecnotintas. Os exercícios praticados em sala de aula apresentaram muito mais lógica e realidade após fazermos a mesma coisa num exemplo real e prático, os erros da empresa eram reais, por conseqüência, não havia “resposta certa”, o que resultou numa preocupação de uma análise de muito maior profundidade, relativo aos exercícios, por mim e pelo grupo. Também notei como a teoria aprendida é válida e importante a fim de obter resultados satisfatórios no que diz respeito a uma empresa. Um fator muito interessante foi como notei que uma empresa em ótimo funcionamento, e líder de mercado em certos aspectos, tem sempre algo ao que melhorar, há sempre um adendo a ser aperfeiçoado e esse adendo deve ser buscado. Vi que o processo de produção, após ter-nos sido mostrado, é muito mais complexo de que imaginei. Ao contrário do que me era claro, um processo simples que contém alguns erros previstos e que são consertados de maneira prática e rápida, o processo de produção depende de muitos fatores que às vezes são fatores de fora e que não são controláveis, é preciso uma atenção e preocupação muito maior que me era claro. Fomos muito bem recebidos pelas entrevistadas, foi notada por mim uma boa vontade incrível tanto da parte de Luciana quanto de Marcella, elas

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esclareceram as todas as diversas dúvidas do grupo e, ao ser perguntadas a mesma coisa diversas vezes não demonstraram nenhum nervosismo. Gostei da empresa pelo fato de ser muito dinâmica e ter funcionários muito educados e motivados, ao entrar na empresa foi óbvio o clima amigável e aconchegante que é formado internamente. Um evento que não gostei muito foi a “proibição” da retirada de fotos do processo de produção, acho que não é muito importante o fato ou não de tirar fotos. Mas ainda sim, sei que é um direito da empresa. O mais me chamou atenção e mais me impressionou foi o fato de empresa produzir em média 470 toneladas por mês, eu acredito que seja uma quantidade incrível para uma empresa. Não tinha idéia de quanta poderia ser produzido dentro de uma corporação ocmo aquela. Em suma, este foi um trabalho cuja execução foi de alto valor e de conhecimento. Aprendi muito, principalmente no que é relativo à aplicação da teoria na prática de uma empresa em real funcionamento enfrentando reais problemas.

Fábio Krauss Stabel Eu, Fábio Krauss Stabel, como integrante do grupo, conclui algumas coisas, mas mais importante do que as conclusões foram as concretizações da teoria estudada em aula. Na aula aprendemos e fizemos exercícios sobre empresas virtuais, num adimirável mundo em que tudo dava certo e sempre tínhamos algo premeditado a se fazer. No caso da matriz importância desempenho, por exemplo, fazíamos em aula matrizes simples com modificações previsíveis. Enquanto no trabalho analisamos uma empresa real, com problemas e qualidades reais. A matriz foi, no mínimo, desafiadora. Tivemos de analisar meticulosamente o discurso que nos foi dado, as especificações que foram explicadas e os sites da concorrência e discussões em grupo antes de decidir onde posicionar cada critério de importância. Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Acredito que atividades desse tipo harmonizem e suavizam o impacto do ideal com o real, visto que há grandes disparidades entre eles, mas o que foi aprendido, de certa forma, permeia ambos. Também aprimorei a minha capacidade, junto com o grupo, de dividir tarefas e supervisionar os outros membros. A divisão do trabalho foi feita em células, cada pessoa, um organon do grupo, cada grupo, tratou, em essência, de um dos grandes temas do trabalho e revisou os outros. Esse trabalho me serviu, também, de guia para a matéria. Enquanto ele ia ganhando corpo, íamos aprendendo as matérias necessárias para a próxima parte dele. Muito provavelmente usarei o trabalho como fonte de consulta dos conceitos mais práticos antes da prova final. Uma coisa que o trabalho também fez, foi desmistificar algumas teorias. Em aula são dadas como estritamente necessárias para o sucesso do negócio, porém, teorias como as referentes à localização mostraram não ser tão passíveis de implementação quando se tratam de empresas pequenas. Uma pequena empresa não tem a opção de escolher o seu lugar de instalação, a decisão é ao contrário, primeiro se tem o local, depois se analisa o que pode ser feito nele. Esse foi uma das pedras no caminho da teoria para a prática, sempre pegando emprestado de outras matérias conceitos como o dos tipos ideais. Em termos gerais, foi um trabalho bem estruturado, se comparado com trabalhos que tivemos de fazer anteriormente. Gerou muitas dúvidas conceituais que não aconteceram na sala de aula e esclareceu muitas outras.

Nathalie Malferrari Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Eu, Nathalie Malferrari, concluo o presente trabalho com muita satisfação, a experiência que ele me proporcionou foi bastante enriquecedora, pois através dele e por intermédio da empresa entrevistada é que pude aprender como relacionar teoria e prática (ou pelo menos o estudo e a análise dela). A nossa visita a empresa ocorreu no dia 25 de maio, o grupo foi muito bem recebido pelas entrevistadas, Marcella Santos e Luciana Leite. Além disso, todas as nossas dúvidas foram esclarecidas. Algo que me chamou muita atenção foi o fato de uma empresa muito bem sucedida ter ainda um grande potencial para se desenvolver e necessitar de constantes aprimoramentos para acompanhar o mercado. O que mais gostei da visita foi poder conhecer uma empresa de um setor que era desconhecido para mim, eu me interessei muito pelo assunto e fiquei impressionada em saber como é necessário uma gestão de operações para que os processos sejam otimizados e concluídos com êxito chegando ao consumidor o que realmente é esperado. Durante a entrevista o processo foi mostrado em grande parte e o que mais me chamou atenção foi a grande quantidade processos que engloba a produção da Tecnotintas, não imaginava que era tamanha.

Pedro Chicau

Eu, Pedro Chicau, penso que, particularmente, uma das melhores formas de se aprender definitivamente o conteúdo repassado em aula é pela aplicação prática. Esse método permite uma melhor fixação da matéria, além de acrescentar ao indivíduo a experiência de aplicar a teoria na realidade. Obviamente que a teoria é tão ou mais importante quanto a prática, e é por isso que acho que houve uma boa dosagem de ambos durante o curso de Gestão de Operações seja nos conceitos do livro, como nos exercícios em classe ou nos casos de empresas que foram analisadas. Dentre as matérias Trabalho de Campo - Tecnotintas

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que cursei durante o semestre, penso que esta é uma das que mais tem aplicabilidade e ligação direta com a carreira de administração de empresas. Outro ponto positivo da tarefa diz respeito a trabalhar em um grupo. É importante saber delegar, cobrar, dividir e lidar com pontos divergentes e, de certa forma, isso aconteceu muito bem dentro deste grupo. Cada integrante soube respeitar o outro sendo educado e cordial. Durante o trabalho foi possível compreender também que cada empresa possui uma realidade distinta da outra e que, quando aplicados os conceitos lecionados em aula, havia uma certa diferença dos que eram feitos em aula, ou seja, ao se aplicar os conceitos na prática percebeu-se que havia um pouco mais de complexidade com relação aos exercícios dados em classe. Fazendo um paralelo, seria o mesmo que estudar os modelos teóricos da física e depois ver como era o comportamento real do que foi estudado. Acredito que este foi um trabalho muito bem estruturado, que levantou dúvidas e desafios ao grupo - mas que foram superados – e, por isso, conseguiu fixar melhor os conceitos da matéria, ainda mais por ser semestral, já que engloba tudo o que foi dado no curso. A respeito da empresa, o que mais gostei foi o fato de sermos bem recebidos e a vontade da empresa de interagir com a matéria e com o grupo, um acontecimento que não gostei foi o fato de não podermos ter tirado fotos... Eu não trabalharia na empresa pois não é um setor que me chame muito atenção, ou seja, não é pelo fato de não gostar da empresa em si.

Leonardo Mendes Trabalho de Campo - Tecnotintas

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Em minha opinião apesar de ser trabalhosa, essa atividade pode ser considerada extremamente positiva pois nos proporcionou a conhecer muito mais a fundo a organização de uma empresa e principalmente entender como funciona parte da teoria aprendida na disciplina Gestão de Operações na prática. Na nossa visita fomos bem recebidos pelas duas entrevistadas sendo a Sra Marcella Santos gerente administrativa, ela pode nos passar informações muito importantes para a realização do trabalho. Pudemos observar a necessidade de ação da empresa mediante dificuldades reais como concorrência e aumento da tecnologia que, por um lado ajuda, mas também atrapalha, formando um trade-off. Achei também muito interessante acompanhar a disciplina junto com o trabalho, uma vez que ele ia sendo realizado à medida que a matéria ia sendo aprendida em classe. Pudemos observar também que a prática pode ser bem mais difícil do que a teoria em si. Ressalto que esta atividade foi de imensa valia para organizar meus estudos da disciplina, na teoria pode parecer tudo muito “etéreo”, pois as contas são exatas, ou é uma coisa ou outra, mas associando cada teoria a uma empresa real me passou a percepção de como tudo realmente faz parte e é de extrema importância para que uma empresa possa gerir seu funcionamento com eficiência. Também foi de grande contribuição para assimilação da matéria as muitas dúvidas que foram geradas e foram necessárias muita pesquisa e ajuda dos outros integrantes para que tudo pudesse se encaixar e ficar claro no final.

9. Bibliografia ABRAFATI. Disponível em: <http://www.abrafati.com.br> Acesso em 19 de Maio de 2009. Trabalho de Campo - Tecnotintas

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CORREA, CORREA. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas, 2008.

CROMOS. Nosso produto. Disponível em: <http://www.cromos.com.br/portugues/produtos/frset_produtos.htm> Acesso em 20 de Maio de 2009

FLINT GROUP. About Flint Group. Disponível em: <http://flintgrp.com/group_com/about_us/index.php?navanchor=1010000> Acesso em 20 de Maio de 2009

FLINT GROUP. Product Range Heat Set. Disponível em <http://flintgrpeurope.com/publication_gravure_e/documents/Produk> Acesso em 20 de Maio de 2009

IMPRIMA TINTAS E VERNIZES. Disponível em <http://www.imprimatintas.com.br/produtos.htm> Acesso em 20 de Maio de 2009 PREMIATA Tintas. Disponível em <http://www.premiata.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009

SELLERINK. Disponível em <http://www.sellerink.com.br> Acesso em 20 de Maio de 2009

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TECNOTINTAS. Disponível em <http://www.tecnotintas.com.br/default.asp? act=2> Acesso em 19 de Maio de 2009

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Trabalho semestral de Gestão de Operações