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2 ª ed i ç ão 20 0 9

Perfil Governança Corpor ativa Opinião Curtas pontocom Financial Forum Carreir as Tecnolog e Inovação Visão Financeir a Comprometimento Tributação Na Pr ática Leve Vitrine Estante CFO Investidor Comunicação Gestão Economia Resultado Custos Cortes Gestão de Pessoas Nor m a Compliance Risco Tesour aria M arketing Crédito Gerencia mento Perfor m ance Contr atos Jurídic Refis 4 Atualiz ação Contabilidade IFRS Lider ança Estr atégia Vendas Internet Auditoria Financeiro Legisl ação Regr as Vida Pessoal Empreendedorismo Escolha Infor m ações Comunidade Lucro Negociação Preparo Carreir as Comporta mento Va z a mento Sped Executivo FinancialWeb Perfil Governança Corpor ativa Opinião Curtas pontocom Financial Forum Carreir as Tecnologia e Inovação Visão Financeir a Comprometimento Tributação Na Pr ática Leve Vitrine Estante CFO Investidor Comunicação Gestão Economia Resultado Custos Cortes Gestão de Pessoas Nor m a Compliance Risco Tesour aria M arketing Crédito Gerencia mento Perfor m ance Contr atos Jurídic Refis 4 Atualiz ação Contabilidade IFRS Lider ança Estr atégia Vendas Internet Auditoria Financeiro Legisl ação Regr as Vida Pessoal Empreendedorismo Escolha Infor m ações Comunidade Lucro Negociação Preparo Carreir as Comporta mento Va z a mento Sped Executivo FinancialWeb Perfil Governança Corpor ativa Opinião Curtas pontocom Financial Forum Carreir as Tecnologia e Inovação Visão Financeir a Comprometimento Tributação Na Pr ática Leve Vitrine Estante CFO Investidor Comunicação Gestão Economia Resultado Custos Cortes Gestão de Pessoas Nor m a Compliance Risco Tesour aria M arketing Crédito Gerencia mento Perfor m ance Contr atos Jurídic Refis 4 Atualiz ação Contabilidade IFRS Lider ança Estr atégia Vendas Internet Auditoria Financeiro Legisl ação Regr as Vida Pessoal Empreendedorismo Escolha Infor m ações Comunidade Lucro Negociação Preparo Carreir as Comporta mento Va z a mento Sped Executivo FinancialWeb Perfil Governança Corpor ativa Opinião Curtas pontocom 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índice

14 Perfil

O CEO da Syngenta, Antonio Carlos Guimarães, detalha sua trajetória profissional e aponta como o incentivo à inovação impactou sua carreira, fazendo com que passasse pelos cargos de CIO e CFO antes de assumir a diretoria-geral da multinacional de soluções agrícolas

Opinião 20 • Cristóvão de Souza, Fundação Getúlio Vargas 36 • Pedro Guimarães, Manpower 44 • Hélio Azevedo, Sales Talent 54 • Flávio Torres Urdan, Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Autuariais e Financeiras 62 • Edino Garcia, Editorial IOB 68 • Tom Coelho, autor do livro “Sete Vidas – Lições para construir equilíbrio pessoal e profissional”

10 • Curtas

(Sped) traz um risco generealizado às

Notas com destaques de

empresas não preparadas: vazamento

64 • Governança Corporativa

notícias do ano

de informações. Profissionais apontam

Embates entre conselho de

como evitar o problema

administração e CFO se tornam ainda

22 • Especial Financial Forum

46 • pontocom

de crise. Mercado se adapta a essa

Cobertura completa do encontro,

Confira os principais vídeos e áudios da

situação e profissionais utilizam

que reuniu mais de cem CFOs das

FinancialTV e da Rádio FinancialWeb,

estratégias para se proteger

principais empresas brasileiras na Praia

veiculados no portal da comunidade

do Forte, Bahia, em agosto de 2009. O

financeira em 2009

mais contundentes em momentos

congresso, cuja discussão central foi

70 • Na Prática CFO do Banco Cruzeiro do Sul,

empreendedorismo, teve recordes de

49 • Visão Financeira

Ricardo Hingel, detalha mudanças na

público e patrocínio

A opinião de três CFOs sobre o mesmo

gestão de risco da instituição

tema: com qual departamento a área

30 • Carreiras

de finanças possui mais dificuldade de

72 • Leve

O que fazer quando se chega ao topo na

comunicação?

Reportagem detalha o serviço de três

carreira? A reportagem ouviu especialistas

diferentes spas com o intuito de mostrar ao

para apontar atualização profissional

56 • Tributação

voltada aos diretores financeiros

Companhias perdem cerca de R$ 75

38 • Tecnologia e Inovação

executivo opções de relaxamento

bilhões ao ano por gestão tributária

78 • Vitrine

ineficiente. Formação de equipe

Objetos de desejo

especializada é apontada como solução

O ambiente de internet 2.0 somado ao

80 • Estante

Sistema Público de Escrituração Digital

Livros voltados ao universo corporativo

 | F I N A N C I A L R EPORT | 2ª Edição 2009

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EDITORIAL

Adaptação. Mudança. Evolução. É disso que é feito o homem e é isso o que move o mundo. Com esse tema central acaba de sair do forno a segunda edição da revista Financial Report – única do Brasil voltada a profissionais da área financeira. Como tudo precisa ser constantemente melhorado, atualizamos não apenas o conteúdo em relação ao primeiro número, publicado no início de 2009, como também suas seções. Isso, com o único intuito de levar a você o material mais relevante de uma forma gostosa de ler.

Renovação foi o tema chave de nossas reportagens. Prova disso é a personagem da seção Perfil, Antonio Carlos Guimarães. Também palestrante do Financial Forum 2009, o executivo embasou sua vida no conceito, aplicando-o dentro e fora da corporação – característica que fez com que fosse o principal responsável por três departamentos diferentes: o de TI, Finanças e diretoria-geral. Na reportagem de Tecnologia e Inovação, Ana Caselatto descobriu, por meio de entrevistas, que as companhias brasileiras

Foto: Ricardo Benichio

Mudança essencial não estão preparadas para manter seus dados seguros no ambiente de internet 2.0, o que demanda uma revolução nas regras de gestão. Em Carreiras, o principal objetivo é apontar para o financeiro quais as melhores formas de reciclar o conhecimento. E como é preciso trocar de papéis para ter uma vida completa, trouxemos na seção Leve uma reportagem sobre locais nos quais executivos vão para relaxar. Se um homem nunca entra duas vezes no mesmo rio, uma revista também não pode – e nem deve - apresentar o mesmo conteúdo mais de uma vez. Boa leitura!

Adriele Marchesini Editora

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EXPEDIENTE PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL FORUNS

WEB PESQUISAS E CIRCULAÇÃO FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - adelson@itmidia.com.br Miguel Petrilli - mpetrilli@itmidia.com.br João Paulo Colombo - jpaulo@itmidia.com.br Stela Lachtermacher - stela@itmidia.com.br Diretor: Guilherme Montoro - gmontoro@itmidia.com.br Marketing: Emerson Moraes - emoraes@itmidia.com.br Gerente: Marcos Toledo - mtoledo@itmidia.com.br Analista: Andreia Marchione - amarchione@itmidia.com.br Gerente: Marcos Lopes - marcos@itmidia.com.br

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MARKETING GERENTE DE MARKETING ANALISTAS DE MARKETING COMERCIAL GERENTE COMERCIAL EXECUTIVOS DE CONTAS REPRESENTANTES

Alberto Leite - aleite@itmidia.com.br Adriele Marchesini - amarchesini@itmidia.com.br Ana Caselatto, Vinícius Cherobino, Carla Carniel Bruno Cavini - bcavini@itmidia.com.br Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br João Batista Ribeiro, Diretor Administrativo e Financeiro - HP Brasil | José R. S. Maciel, Diretor de Administração e Finanças - TV SBT | Leopoldo Barros, Consultor - LBarros Desenvolvimento Empresarial | Pablo Edelstein, CFO - Dow Brasil | Valter Faria, Consultor e Fundador do IBRI Gaby Loayza - gloayza@itmidia.com.br Ana Luísa Luna - aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br Diego Wenzel - dwenzel@itmidia.com.br - (11) 7144-6708 Marcelo Malzoni Barreto - mmalzoni@itmidia.com.br - (11) 9637-7665 Rio de Janeiro: Sidney Lobato - sidney.lobato@gmail.com Tel.: [21] 2275-0207 - Celular: (21) 8838-2648 Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - stodolnimark@pop.com.br (51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253 USA: Huson International Media Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast ralph@husonusa.com Europa: Huson International Media Tel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | t.holland@husonmedia.com

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c u r ta s

Fatos do mundo das finanças da Redação | E-mail: editorialfinancas@itmidia.com.br

Nota de 1 a 10

Agropecuário Industrial Financeiro Turismo Medicina e Saúde

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

6 7 6 6 6

7,4 6,3 6,2 6,2 5,4

Confiança na economia Mesmo com o colapso mundial vivido após a quebra do Lehmann Brothers, o risco financeiro figura no terceiro lugar de motivadores de um freio no crescimento da economia brasileira. Conforme estudo da Quorum Brasil, que ouviu mais de cem líderes de diversos segmentos industriais, em uma escala de zero a dez, a probabilidade fica em 6,2. A campeã é a insegurança agropecuária, com 7,4.

R$ 57,606 bilhões foi o valor que as companhias brasileiras levantaram no mercado de capitais no acumulado do ano até setembro. Dados da Associação Nacional dos Bancos de Investimento (Anbid) apontam que R$ 36,606 bilhões foram obtidos com emissões de dívida e os R$ 21,982 bilhões restantes por meio de ações. O volume é 33,82% inferior aos R$ 87,044 bilhões verificados no mesmo período de 2008.

Alta com cautela

Foto: Divulgação

a confiança do consumidor, segundo pesquisa do Instituto Ipsos e da Associação Comercial de São Paulo, atingiu 136 pontos em setembro, acumulando alta de 16 pontos desde abril, quando a trajetória passou a ser de alta. Por classes sociais, a C continua a mais otimista, com 147 pontos, seguida pela D/E, com 126, e pela A/B, 121. Mas esse movimento, segundo o presidente da ASCP, Alencar Burti, deve ser visto com cautela. “O importante é que o consumidor não se esqueça que o descontrole financeiro foi a principal causa da crise econômica e que esse cuidado começa na boa administração do orçamento familiar”.

46h14

Foi o tempo mensal gasto pelos brasileiros navegando na internet – no ambiente de trabalho e em casa. Segundo pesquisa da Ibope Nielsen Online com dados de agosto, o campeão de acessos no ranking é o Google, seguido pelo Orkut e MSN.

Previdenciária Contribuições à Previdência Social representaram em 2009 o segundo principal componente da carga tributária, que atingiu 34,73%. Segundo pesquisa realizada pelo consultor Amir Khair — especialista em finanças públicas e ex-Secretário de Finanças da Prefeitura de São Paulo — o peso é de 6,02%, atrás apenas do Imposto de Renda (6,39%).

Fatia menor do bolo Executivos brasileiros foram mais penalizados que seus pares de outros países em 2009 quando o assunto é remuneração variável. Levantamento divulgado pela consultoria Watson Wyatt Worldwide mostrou que, em geral, o bônus foi pago a 96,2% do target. No País este porcentual caiu para 88,3%, enquanto que para as estrangeiras chega a, tecnicamente, 100%. Os executivos que não receberam somam 4,9%.

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Bradesco, Petrobras e Itaú Unibanco estão nos primeiros lugares de empresas brasileiras com maior valor de ativos intangíveis. Confira o ranking: EMPRESA Bradesco Petrobras Itaú Unibanco Ambev Banco do Brasil Vale Gerdau Vivo Natura CSN

VALOR INTANGÍVEL

R$ 51,3 bilhões R$ 50,5 Bilhões R$ 48,2 bilhões R$ 43,4 bilhões R$ 39,7 bilhões R$ 32,5 bilhões R$ 15,8 bilhões R$ 11,3 bilhões R$ 10,4 bilhões R$ 8,9 bilhões

73%

dos empresários de todo o Brasil esperam ter um faturamento melhor em 2010, quando comparado a 2009, enquanto 6% acreditam em valor menor. A pesquisa da Serasa Experian apontou ainda que Indústria (74%), Comércio (72%) e Serviços (72%) são os mais otimistas. Por porte, a média empresa, com 77%, é a mais confiante.

Fonte: Intangible Asset Management Consultoria (IAM), em parceria com a The Brander e Brand Finance

Os dez mais Com a captação de R$ 14,1 bilhões por meio de sua oferta de ações, o Santander passa a ser a quinta maior empresa em valor de mercado, conforme a consultoria Economatica. O topo da lista continua pertencendo, com grande vantagem, a Petrobras e Vale. Confira a lista das dez primeiras empresas:

Bilhões ao exterior A previsão de remessas dos lucros e dividendos de empresas multinacionais instaladas no Brasil para suas matrizes para 2010 é de US$ 26 bilhões, segundo o Banco Central.

Petrobras: R$ 332,2 bilhões ..................... Vale: R$ 208,8 bilhões ................................ Itaú Unibanco: R$ 147 bilhões ............... Bradesco: R$ 100 bilhões .......................... Santander: R$ 95,7 bilhões ...................... Ambev: R$ 89,2 bilhões ............................. Banco do Brasil: R$ 78,16 bilhões ........ OGX Petróleo: R$ 49,1 bilhões .............. Siderúrgica Nacional: R$ 42 bilhões . Gerdau: R$ 33 bilhões ............................... Fonte: Economatica. Setembro de 2009

Menor aumento de salário para o CFO O Top Executive Compensation, estudo da consultoria de gestão de negócios Hay Group, revela que o salário base dos CFOs teve, em 2009, aumento de 11%. Contudo, o total em dinheiro (salário base + bônus) cresceu 3%, em relação ao ano de 2008. Esse crescimento é menor que o registrado no ano anterior, quando o total em dinheiro cresceu 21,3% se comparado a 2007. 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 11

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perfil

O por Adriele Marchesini

com base no incentivo à inovação pessoal e corporativa, executivo exerceu cargos de cio, cFo e ceo em cerca de 15 anos

homem

Cs

ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA

três dos

Fotos: Ricardo Benichio

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peSSoaS inoVaDoRaS tÊM eSSa caRacteRÍStica inata, DeSenVolVenDo-a anteS MeSMo De inGReSSaReM no MUnDo coRpoRatiVo. e com a premissa de que rebeldia e genialidade caminham juntas, era assim que o jovem antonio carlos Guimarães lidava diariamente com seu ímpeto criativo e sua insubordinação nos estudos. Sem saber ainda o que o futuro lhe reservava — ou como os menos abnegados gostam de pensar: sem saber ainda o que reservava para o futuro — antonio preferia faltar às aulas e dedicar-se a experimentos científicos, como o lançamento de pequenos foguetes criados em laboratórios. “na escola tinha o professor, mas eu aprendia mais rápido sozinho. preferia ler o livro e ir para a prova”, conta. Foi esse

ES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA OS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA OS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA OS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CARLOS GUIMARÃES ANTONIO CA

gosto pelo desconhecido que fez com que o executivo, em cerca de 15 anos, fosse o principal responsável por áreas diferentes e ao mesmo tempo complementares: as diretorias de tecnologia e financeira. com a complementação desses dois departamentos tão primordiais para o funcionamento da empresa, mais a elaboração de um projeto de estímulo à criatividade corporativa, Guimarães alçou sua atuação ao mais alto cargo de uma empresa: o de ceo. 2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 15

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perfil

T

“São vários erros que cometemos ao longo da carreira. Mas o importante é cometê-los para poder aprender”

udo começou com engenharia, curso escolhido por Guimarães para sua formação acadêmica. O desafio se mostrou logo que ingressou em seu segundo emprego: na empresa de fertilizantes Copas, a identificação com a tecnologia fez com que auxiliasse na informatização completa da companhia — processo que se iniciava no Brasil na década de 70. Anos depois, mais transformação: o renomado gerente de CPD, ou o dinossauro do CIO, recusou ofertas de emprego no ramo porque havia decidido rumar para a área financeira, desejo que, pouco tempo depois, rendeu-lhe o cargo de CFO. Mas outra novidade estava em seu caminho. Menos de dez anos depois de atingir seu mais recente objetivo, Guimarães criou um projeto de inovação na empresa de soluções para agronegócios Syngenta que gerou investimentos milionários, auxiliando a multinacional a dobrar seu faturamento. O programa consiste basicamente em estruturar um processo de estímulo a ideias: todos os três mil colaboradores da companhia podem sugerir produtos ou abordagens a clientes que considerem mais adequados. As propostas passam por cinco filtros, com as melhores chegando a um comitê composto por representantes da diretoria. Se for economicamente viável, o projeto é bancado pela corporação e rende uma contrapartida em dinheiro ao seu autor. Por outro lado, mesmo que não passe na primeira fase, o funcionário recebe o reconhecimento, com uma carta de agradecimento assinada pelo presidente da companhia em seu país. De cada cem ideias, uma vira negócio — que chega a dar retorno de 25% do valor investido. Hoje, o programa está presente nos 26 países da América Latina nos quais a companhia tem unidades, e a receita está sendo expandida para o Leste Europeu e para nações africanas. Dezenas de líderes repetem hoje o discurso que o CFO elaborou há pouco mais de cinco anos para convencer seus pares e chefes de que a criação de processos estruturados para estimular a geração de ideias entre os funcionários poderia, sim, ser rentável. Unidos, o garoto rebelde, o gerente de CPD criativo e o financeiro vanguardista viraram o CEO de uma das maiores empresas de soluções para o setor da América Latina, com faturamento anual de US$ 2,3 bilhões. A importância de agregar diferentes técnicas e conhecimentos foi sumariada à Financial Report em uma entrevista de uma hora. O aprendizado constante e a inovação são essenciais, relatou, não somente para o desenvolvimento profissional, mas também para a manutenção de seu casamento, que já dura mais de 20 anos. Os principais trechos da entrevista, que incluem aquilo que Guimarães chamou de “o pior erro de sua carreira”, você acompanha na sequência.

Financial Report — Como começou sua carreira? Antonio Carlos Guimarães — Comecei a trabalhar na Temag Engenharia depois que entrei na faculdade, quando passei do primeiro para o segundo ano da Escola Politécnica, [Universidade de São Paulo] onde estudava engenharia civil. Depois que me formei, fui contratado como engenheiro da área de sistemas. Naquela época [perto de 1975] havia a Lei da Informática Nacional, só podíamos comprar produtos no exterior se tivéssemos autorização da Secretaria Especial de Informática. Por isso, a consultoria precisava fazer planos de negócios: analisava o que a companhia precisava e quais equipamentos eram necessários para isso. Em uma dessas visitas, fui convidado para trabalhar em uma empresa chamada Copa Fertilizantes. Fui como gerente de CPD, naquela época nem chamava CIO. FR – Como foi essa experiência? Guimarães — Assumi aquela empresa, que faturava algo como US$ 100 milhões, US$ 200 milhões ao ano. E eles estavam começando o processo de informatização. A Copas não tinha nem um sistema online de terminais: possuía 70 filiais de vendas e todas conectadas por telefone. Havia um horizonte enorme de coisas para serem feitas. De 1983 a 1990, montamos todo o processo

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da informática como otimizadora. Naquela época, informática era vista como uma área de processos. Transformamos ela em uma área de negócios, mais estratégica. Antes mesmo de implantar o sistema, fizemos um treinamento com a equipe central de vendas para simular pedidos, como forma de apresentar a melhor forma para o cliente e para a companhia. Isso não só otimizou os processos, mas também seus resultados, porque os negócios foram acelerados, como o resultado. FR – Você passou pelo período de transição no qual a tecnologia, pelo menos não nos moldes atuais, não existia e hoje é crucial para o negócio. Como você avalia essa transformação? Guimarães — O grande desenvolvimento é você imaginar como vai ser o futuro da sua companhia daqui a alguns anos. Na hora que imagina isso, fica fácil, primeiro, de ser sensível à tecnologia que chega. Porque você junta a tecnologia com esse plano e influencia as pessoas que são seus pares, que são seus chefes. Isso acabou me levando, depois de ser gerente de CPD por cinco anos, a trabalhar na área financeira. Comecei, além do CPD, a ser responsável pela área de contas a receber também. FR – E como foi isso? São áreas tão distintas .. Guimarães — Primeiro, meu chefe

era diretor financeiro – e a minha ideia era sempre crescer. Segundo, porque no negócio de agricultura, a parte de contas a receber é bastante sensível. E fiz tantos programas, tantas simulações na área, que passei a ser visto como pessoa que estava dando resultado. Em função disso, resolvi voltar de novo à escola e fui à Fundação Getúlio Vargas fazer mestrado em administração, o que completou a minha formação. Defendi a tese de como administrar as contas a receber em um regime inflacionário. Naquela época [década de 90] tinha muita inflação no Brasil e aquilo me influenciou bastante. Defendi minha tese em 1992. Só que em 1990 estávamos vivendo uma grande crise, todos sofreram com o Plano Collor. Então tomei a opção de sair naquele momento da Copas e me concentrar no mestrado. Tinha 35 anos. Quando terminei o mestrado, fui ao mercado procurar uma colocação, só que desta vez como financeiro. E foi interessante porque só me ofereciam emprego na área de informática, no total foram três. Conversei com minha mulher, que me deu suporte. Eu falava: “não é melhor eu aceitar isso, eu não estou sendo muito orgulhoso?”. Ela respondia: “não, se você quer ir para a área financeira, vamos esperar”. Demorou quatro meses mais ou menos, até receber a proposta para

ser gerente financeiro na Chandon, que é do grupo Louis Vuitton. Fui convidado porque a área de sistemas estava abaixo dela e passava por sérios problemas. Depois entendi que queriam resolver dois problemas com uma pessoa só... FR — E qual foi o modelo adotado? Guimarães — Depois dessa época, em 1993, tínhamos aquela inflação alta e o dólar se valorizava constantemente. E o modelo da Chandon era de importar todas as mercadorias e vender no Brasil. A partir de 94, com o Plano Real, o dólar perdeu força e quem importava começou a lucrar. Quando comecei, a empresa lucrava US$ 10 milhões e passou a crescer rapidamente. Passamos a trabalhar com uma solução de informática integrada com a financeira que acabou fazendo diferença no processo de financiamento da companhia. Por exemplo: o processo todo de precificação era baseado num custo de importação multiplicado em um “fator mágico”. Começamos a usar planilha de cálculos que estavam ligadas a todos os custos que tínhamos mensalmente. Então, em vez de estarmos ligados a um “fator mágico”, passamos a utilizar planilhas que se atualizavam sozinhas, com base em variáveis. Com isso, especificamos custos para regiões do Brasil, para clientes, para distribuidores, super2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 17

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perfil

“Trabalhando como diretor geral, aprendi que o futuro é do tamanho de nossos sonhos. Então é preciso que toda a organização sonhe alto” mercados, e tudo isso feito de uma forma dinâmica e ágil, permitindo que a empresa continuasse crescendo. Cerca de sete anos depois, a empresa faturava R$ 120 milhões. Lá, me tornei diretor financeiro

FR — E o que deu de errado? Guimarães — Então... Em 1994,

• Para criar confiança entre seus funcionários, Guimarães estimula a troca de opinião sobre o trabalho • Sua tese de mestrado da FGV foi sobre gerenciamento de caixa na inflação: aproveitando seus conhecimentos em informática, criou um programa que conseguia mensurar o impacto da perda de valor da moeda desde o momento da venda até o pagamento • Sua meta profissional é continuar na Syngenta, aprofundando o processo de inovação. Já em termos pessoais, pretende dedicar-se, após a aposentadoria, a projetos sociais, levando cultura de inovação a organizações não-governamentais voltadas para a agricultura • É casado há 25 anos, tem dois filhos: uma garota de 20 anos e um menino de 12 – que já começa a se interessar pela inovação

1995, comecei a ouvir falar de internet. E eu tinha muitas dúvidas: como assim uma rede aberta? Como coloca uma nova pessoa sem programar, dar senha e acesso? Consegui convencer a diretoria da empresa a ter um provedor, falando que seria muito importante para consultas em sites e conseguir informações. Lembro-me de discussões sobre como isso revolucionaria nosso trabalho, porque se conseguíssemos nos comunicar mais rápido, poderíamos criar um sistema de comunicação com matriz sem utilizar o telefone. Mandamos todas nossas planilhas de custos para a matriz. Aquela comunicação, que era uma vez por mês ,passou a ser diária. O presidente da empresa era um entusiasta por tecnologia. E ele viu que podíamos usar aquilo para fazer vendas por um site. Nossa dúvida era se alguém concordaria em comprar, porque teria de usar cartão de crédito. Na verdade, fomos um pouco cautelosos, ou tímidos demais, em aceitar as ideias que começavam a surgir. Quem conseguisse interpretar aquela revolução que vinha, poderia fazer uma

grande diferença. Hoje eu me arrependo porque aquilo poderia ter sido transformado em um grande negócio. Mas acredito que o ponto seja de aprendizado. Comecei a pensar diferente quando reconheci que tinha perdido a oportunidade de fazer um bom negócio.

FR — Qual foi o seu próximo passo na carreira após isso? Guimarães — Em 1999 fui convidado para ir à Novartis, em um negócio que era totalmente contrário ao da Chandon: em vez de depender de importação, dependia de exportação. Naquela época, a Novartis tinha várias divisões. Fui para agroquímicos com o intuito de fazer uma separação... criei uma nova empresa, com novo CNPJ. Demorei nove meses para montar toda a organização. Quando finalmente a companhia começou a faturar, em seu primeiro mês, me comunicaram que a Novartis tinha vendido essa divisão, que iria se juntar com a divisão de agroquímicos com a Zeneca, criando a Syngenta. E eu fui o CFO da nova companhia no Brasil. Com a junção, passei a administrar US$ 500 milhões, o dobro do volume proposto anteriormente.

FR — Como foi o novo desafio? Guimarães — Dependíamos de um modelo com o produtor de que quanto mais ele exportava, mais produzia e mais comprava nossos produtos. Assim aproximamos as pessoas da empresa para montar soluções diferenciadas para os clientes. E a experiência que tive na Chandon, quando perdi a oportunidade, fez com que eu pensasse: “aqui não perderei novamente”. E isso fez com que a Syngenta fosse se destacando em relação aos competidores, oferecendo soluções que o mercado não tinha. Foi um grande desafio, porque em um processo como este se perde muita coisa — não dá para ser vencedor em

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todas as batalhas. A dificuldade desse momento é priorizar os negócios.

FR — Priorizar alguns negócios significa abrir mão de outros. Qual foi o impacto disso? Guimarães — Na época, perdemos de 1% a 2% de market share . Abrimos mão de algumas negociações, que envolveriam tempo, e nos focamos em outras. Depois disso, iniciamos uma atuação de relacionamento com mais intensidade. Foi quando criamos o programa de inovação: abrimos discussões sobre o assunto e criamos um processo claro de melhoria.

FR — Não houve uma desconfiança por parte dos funcionários por conta desse novo projeto? Guimarães — A maior desconfiança era: “o que vou fazer? Mais uma ideia que damos e não vai dar em nada?”. Para resolver isso, o importante é ter um claro diálogo com todos. Os processos implantados vieram a ajudar nesse sentido: não é simplesmente “dar ideia”, mas criar uma estrutura de análise e de reconhecimento colaborativo. FR — Como surgiu a proposta de estruturar um grupo de inovação? Guimarães — Não foi insight de um dia, de um momento curto, mas fruto de oportunidades discutidas com colegas na corporação. Todos os diretores participaram disso. Eu, como financeiro, não ficava só no relatório, mas ficava com a equipe de marketing, viajava bastante com a equipe de vendas e de desenvolvi-

mento, conversando com os clientes. Isso acabou me dando credibilidade. Fui convidado para ser o presidente da companhia em 2004. Entre 2003 e 2004 já havia sido convidado a ser CFO para América Latina, também por causa do projeto. O que implantei no Brasil, implantei na Argentina e no Chile. É uma satisfação ver tudo isso funcionando e toda a organização não só repetindo isso, mas montando um novo conceito. Criamos isso no DNA da corporação. Se eu sair da empresa, ela continua. FR — De que forma essa junção de experiências em diversas áreas o ajudou a moldar sua carreira? Guimarães — A engenharia me ensinou a pensar de uma forma lógica. Na área de finanças aprendi duas coisas: organização e ideias são importantes, mas nada disso vale se você não ouve o cliente; e ter uma equipe boa faz toda a diferença. Trabalhando como diretor geral, aprendi que o futuro é do tamanho de nossos sonhos. Então é preciso que toda a organização sonhe alto. FR — Qual foi o principal erro ao longo de sua carreira? Guimarães — Cometi diversos ao longo dos anos. Talvez, se eu tivesse reconhecido a importância de desenvolver os líderes na corporação, provavelmente teria até acelerado minha carreira. Além disso, falo com muito orgulho de inovação, mas eu estive diante dela na época da internet e deixei passar. São vários erros que cometemos ao longo de toda nossa carreira. Mas o importante é cometêlos para poder aprender. ($) FR

Guimarães contou um dos casos que deram certo no processo de inovação. Nesta situação, um profissional da área de marketing que percebeu a diferença entre dois mercados, aparentemente, similares.

“O mercado de café normal cresce no mundo 1% ao ano. O mercado de café especial avança 15% ao ano. Os maiores fornecedores de café especial são Colômbia e Costa Rica. Aí começou a se desenhar uma oportunidade”, disse. A Syngenta, então, criou protocolos para plantio de café internacional e produziu certificações internacionais dos grãos para fornecer a agricultores. Quando vendiam seus agroquímicos e recebiam sacas de café, em vez de efetuarem o pagamento de US$ 100 por unidade, como normal, davam ao plantador o protocolo para produção do grão diferenciado e pagavam US$ 50 a mais. “Dizíamos a eles que havia capacidade de produzir, por exemplo, 10% de café especial. Então, o produtor vendia algo que ele ainda nem sabia que tinha capacidade de fazer”, adicionou. Como resultado, em três anos, a participação da companhia no mercado de café saltou de 25% para 40%. 2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 19

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opinião

Captação de recursos C

pela empresa

Cristóvão de souza, professor da Fundação Getúlio Vargas

ontrariamente ao que muitos pensam, o capital do acionista é o mais caro, embora seja o menos arriscado do ponto de vista da empresa. Para compreender isso é preciso imaginar uma empresa que, por exemplo, precise captar R$ 1 milhão. Ela tem duas opções: lançar ações, ou lançar títulos de dívida, como, debêntures. Do ponto de vista do investidor que irá comprar esses papéis, o risco de optar por ações é muito superior ao risco de adquirir uma debênture. Afinal, a ação não garante nada. Se a empresa vier a ter prejuízos constantes o investidor só perderá e nada poderá reclamar. Por outro lado, a debênture deverá ser honrada pela empresa, independenRecurso

temente do tipo de resultado que a companhia apresentar. Dessa forma, como o investidor percebe um risco maior ao fornecer capital próprio para a empresa comprando ações, ele só participará com os seus recursos se entender que sua rentabilidade será maior do que comprando as debêntures, que possuem menor risco. Sabemos que investidores só arcam com maiores riscos diante de maiores retornos. E o retorno do investidor representará custo para a empresa sob a forma de dividendos. Chegamos, então, às seguintes conclusões. O capital próprio é mais caro para a empresa, mas implica em um risco menor para ela, já que só terá de remunerá-lo na hipótese de vir a ter lucro. O capital de terceiros, embora no Brasil seja caro em relação ao capital próprio, será mais barato,

para a Empresa

para o Investidor

Risco Custo Risco Retorno Capital Próprio Baixo Alto Alto Alto Alto Baixo Baixo Baixo Capital Terceiros

porém colocará a empresa em uma condição de risco uma vez que o investidor tiver de ser remunerado, independentemente do fato de a empresa vir a ter lucro, ou não. Como decidir então? Se a companhia está tomando capital para uma atividade de baixo risco, ela deverá preferir o capital de terceiros, por, novamente, ser mais barato. O risco que ele introduzirá na empresa será balanceado pelo baixo risco do projeto ou atividade apresentada. Se, por outro lado, a empresa estiver engajada em atividade de alto risco, deverá sempre procurar financiar essa atividade com a captação de capital próprio que, embora seja mais caro, deixará a empresa sem pressão de risco quanto a pagamentos referentes à remuneração do capital. O quadro à esquerda relaciona as variáveis que devem ser analisadas pela empresa e pelo investidor — os conceitos de “alto” e “baixo”, vale lembrar, aqui são relativos.

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especial financial forum

A arte de liderar e empreender da Redação | Fotos: I. Gama

mais de cem CFOS se reuniram na nona edição do BusiNess Forum, cujo nome a partir de 2009 é financial forum, para trocar experiências sobre o tema. No encontro, realizado em agosto, na bahia, os presentes participaram de palestras, e dinâmicas, com a oportunidade de discutir e utilizar a cultura como forma de prover lucros Para ser um bom líder e trazer resultados efetivos para a companhia, o financeiro precisa, antes de tudo, empreender. E isso não significa ter a disposição – e ousadia – de abrir o próprio negócio “para livrar-se do patrão”, mas estimular cada funcionário, assim como a si próprio, a evoluir em sua carreira e, com isso, refletir diretamente no ambiente corporativo. “A liderança tem o princípio do autoconhecimento. Aquele que lidera a si próprio tem chances de liderar o outro. Não adianta ter fórmulas e métricas se você não sabe quem é e como lida com os próprios limites. Nesse sentido, não haverá grupo que se sustente”, avaliou Ricardo Carvalho, coordenador da Fundação Dom Cabral. 22 | F I N A N C I A L R EPORT | 2ª Edição 2009

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r Da esquerda para a direita: Fernando Dolabela (FDC), Stela Lachtermacher (IT Mídia), Antonio Guimarães (Syngenta), Waldemar Verdi (Grupo Rodobens), Luis Felipe Schiriak (Grupo Votorantim) e Sérgio Lozinsky (consultor)

O tema empreendedorismo, seus desafios e casos de sucesso foram apresentados durante a nona edição do Business Forum, que agora passa a ser chamado de Financial Forum, realizado entre os dias 20 e 23 de agosto na Praia do Forte, Bahia. O encontro, realizado pela IT Mídia, contou com a participação de 104 CFOs, que participaram de palestras e dinâmicas sobre o assunto. “Para entrar em contato com si próprio, com seus sonhos, é preciso pensar fora da curva. Todas as grande invenções da humanidade foram de pessoas que tiveram a ousadia de dizer que aquilo era possível e inventar o que não havia sido inventado”, ponderou Carvalho, citando que a proposta não é exatamente a de ver paisagens diferentes, mas sim de olhar o que é apresentado com novos olhos. “Empreendedorismo é sinônimo de inovação, e todas as empresas precisam inovar”, comentou Fernando Dolabela, professor convidado da Fundação Dom Cabral e autor de 12 livros sobre o tema. “Mesmo o executivo não sendo proprietário da companhia, pode ser alguém que promova a inovação. A competitividade é baseada na inovação”, alertou. Na avaliação do docente, 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 23

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especial financial forum o mais importante é o ambiente: é preciso haver uma desvinculação do poder e da sugestão de ideias. “A inovação está em qualquer ponto do organograma. E é importantíssimo que as pessoas tenham o direito de errar”, contou. Exemplos práticos apresentados durante o fórum mostram que a situação é exatamente essa: fazer acontecer. Um conglomerado que fatura R$ 2 bilhões ao ano originário de uma pequena empresa de veículos em São José do Rio Preto, interior de São Paulo. Ideias de um funcionário com olhar diferenciado que facilitaram as operações do back office financeiro para que a companhia pudesse se focar exatamente em seu foco principal. A proposta de fomentar a geração de ideias inovadoras, com participação ativa de colaboradores, auxiliando uma multinacional a dobrar seu faturamento. Esses três casos foram apresentados, respectivamente, pelo CEO do Grupo Rodobens, Waldemar Verdi Júnior, pelo CFO do Grupo Votorantim, Luis Felipe Schiriak, e pelo CEO da Syngenta, Antonio Carlos Guimarães. “As soluções empreendedoras surgem das alternativas para gerar resultados que não foram aproveitadas ou, simplesmente que não são óbvias”, garantiu Schiriak. A carreira de Schriak teve passagem por diversos países e, aqui no Brasil, em empresas como Ernst & Young, C&A e a operadora anterior à Claro, a BCP. Ele explica que o seu caso pessoal de empreendedorismo teve início basicamente no Grupo Votorantim, com a identificação de medidas que até podem ser consideradas simples, mas, uma vez implantadas, garantiram ganhos à empresa. “Começou com estas oportunidades, como a venda da folha de pagamentos, uma parceria com bancos para pagamentos de fornecedores, serviços para caminhoneiros que entregavam mercadorias para a empresa e, também, vendo como podíamos agregar valor junto a parceiros em aspectos que não estavam sendo bem aproveitados”, detalhou. Para o financeiro, no entanto, os resultados significativos não foram o fator que mais engrandeceu o projeto. “Nós mo-

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01 - Waldemar Verdi (Grupo Rodobens) 02 - Fernando Dolabela (FDC) 03 - Luis Felipe Schiriak (Grupo Votorantim) 04 - O vice-presidente da IT Mídia, Miguel Petrilli (em pé), conversou com os participantes 05 - Entre as opções de refeição, estava o restaurante oriental 06 - O consultor Sérgio Lozinsky lançou seu livro no evento 07 - Os happy hours foram mais um momento dedicado ao relacionamento 08 - Da esquerda para a direita, profissionais da IT Mídia: João Paulo Colombo (CFO), Adelson de Sousa (presidente executivo) e Miguel Petrilli (vice-presidente) 09 - Entre as atrações estava o show de Izzy Gordon 10, 12, 13, 14, 15, 16 e 17 - Nos últimos dois dias do encontro, os participantes participaram de atividades, como futebol, golfe e piscina 11 - Afonso Cozzi (FDC) dá entrevista ao FinancialWeb

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tivamos o nosso pessoal para uma cultura de empreendedorismo: de procurar alternativas e olhar para além do trabalho rotineiro e ver como gerar valor em função dos custos”, ressaltou. Com o intuito de tranquilizar executivos, por sua vez, o Grupo Rodobens colhe os frutos de um projeto de governança corporativa criado há cerca de 15 anos: o de impedir o nepotismo em cargos de alta gerência. “Foi um modelo que felizmente adotamos, em decorrência de um pensamento que tivemos: para que nossos executivos, companheiros, tivessem a segurança de que jamais iriam competir de forma injusta”, contou Waldemar Verdi. Dessa forma, os herdeiros da companhia, apesar de manterem sua participação acionária normalmente, são estimulados a abrir suas próprias empresas — contando com o respaldo do grupo. E por mais difícil que seja, o estímulo à inovação e ao intraempreendedorismo garantem retorno em espécie para as companhias e melhora a vida dos próprios funcionários. Foi com essa premissa que o CEO da empresa de soluções agrícolas Syngenta detalhou o plano de incentivo da companhia. Criado por ele há cerca de cinco anos — o que lhe rendeu o cargo de principal executivo da empresa no País, quando ainda era CFO — o programa gera um total de 1,5 mil novas ideias anualmente em todas as subsidiárias da multinacional. “O importante nesse caminho é

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especial financial forum

Participação de peso O ano de 2009 marcou a transição do Business Forum. Criado há nove anos para levar conteúdo, relacionamento e negócios para o chefe do diretor de Tecnologia das empresas, o CIO, o encontro ganhou uma nova fórmula há três anos, quando focou suas atividades no CFO. Neste ano, veio a consolidação do projeto, intitulado de Financial Forum: em um recorde, foram 104 participantes, o que mostra um crescimento de 30% sobre o ano passado. O número de patrocinadores foi de 18, com, alta de 50% sobre 2008. Ao todo , foram 728 reuniões de negócios individuais, nove horas de conteúdo intgrado e quatro dias relacionamento. Veja alguns dos presentes.

01 - Roberto Longo Moreno (Sonda Supermercados) 02 - Vitor José Fabiano (Visanet) 03 - Caio Rocha (CEEE) 04 - Gilberto Colombo (Usina Colombo) 05 - Irajá Galliano Andrade (Iesa Oleo e Gás) 06 - Jefferson Romon (Fundação Bradesco)

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07 - Adilson Martinelli (Arcelor Mitttal Brasil) 08 - Alexandre Brandão (Tegma Gestão Logística) 09 - Alidor Luerdes (Weg) 10 - Antonio Carlos Cattai (Coop - Coperativa de Consumo) 11 - José Alceu Signorini (Rodobens) 12 - Alex Brod (Mahle Metal Leve) 13 -Cláudio Guimarães (Banco Nossa Caixa) 14 - Cláudio Zezza (TIM Brasil) 15 - Deniz Amaral (Taurus) 16 - Erik Breyer (Grupo Neoenergia)

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17 - Flávia Mouco (Bertin) 18 - Fernando Ortiz-Canãvate (Banco Volkswagen) 19 - John Rodgerson (Azul Linhas Aéreas) 20 - José Max Alves (Dersa) 21 - Marcelo Catunda (Mabel Alimentos) 22 - Marcelo Giugliano (Diageo Brasil) 23 - Milton Silva (Artecola) 24 - Mônica Molina (Vigor) 25 - Pablo Edelstein (Dow Brasil) 26 - Pierre Roulet (International Paper)

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Confira a cobertura completa com vídeos, fotos e textos em: www.financialweb.com.br/hotsites/especialbusinessforum2009 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 27

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Por muito tempo os CFOs ficaram sem um local onde pudessem compartilhar seus desafios e experiências. A IT Mídia resolveu esse problema. De 20 a 24 de agosto de 2009, no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA, 104 CFOs das maiores empresas do País e 18 patrocinadores participaram do Financial Forum, único encontro estruturado de CFOs do Brasil. Com 728 reuniões de negócios one-to-one, 9 horas de conteúdo integrado e muito relacionamento, o encontro foi um sucesso.

Definitivamente, uma comunidade de CFOs surgiu.

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Único encontro estruturado de CFOs do Brasil 12 a 15 de agosto de 2010 Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA www.financialforum.com.br

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carreiras

Do topo, a queda é

maior por Adriele Marchesini

O topo. Objetivo de todo escalador, que enfrenta as adversidades de uma trajetória

íngreme e recheada de percalços ao longo do caminho. Quando o alpinista, enfim, se apoia na última pedra com o braço esquerdo, e com o direito dá o impulso para atingir o pico da montanha — acreditando ter chegado ao fim de sua jornada — depara-se com uma cena paradoxal: uma vista estonteante, mas um espaço pequeno para ficar de pé, impossível para sentar ou relaxar. O vento, a esta altura, é muito mais forte. E quanto mais alto o aventureiro fica, proporcionalmente maior é a queda.

Remuneração mensal para cfos

• 3 a 5 anos: R$ 17 mil a R$ 25 mil Imagem: Rodrigo Martins

• Zero a 2 anos: R$ 15,5 mil a R$ 20 mil

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É em um ambiente inconstante como este no qual profissionais da ponta da pirâmide se equilibram todos os dias: são diretores e vice--presidentes com uma alta carga de responsabilidade nas costas e responsáveis por um cargo almejado por diversos concorrentes de dentro e fora da empresa. E mais do que nunca esses executivos precisam de atualização constante, com o objetivo não apenas de galgar mais uns degraus na ascensão profissional, mas para manter a posição conquistada após anos de investimento pessoal. A substituição desses colaboradores

é real e indiscutível. De acordo com pesquisa realizada pelo portal de recrutamento Catho Online, empresa de consultoria em Recursos Humanos, a substituição entre diretores e vice-presidentes foi consideravelmente acima da média no biênio 2008-2009: enquanto que no geral 22% das empresas fizeram contratações nesta situação, a proporção entre as posições citadas ficou em, respectivamente, 32% e 50% — as maiores por divisão de cargo. No caso de gerente, a fatia fica em 31,1%, ao passo que a categoria coordenadores, supervisores e chefes apresenta 26,9%. Conforme especialistas, a troca de pro-

fissionais, principalmente no início de 2009, ocorreu como o fim de uma euforia: com o aquecimento do mercado financeiro nos anos anteriores, muitos executivos da área foram contratados com base não em sua experiência, mas no potencial. O resultado: parte não se mostrou adequada por conta dos desafios enfrentados com a quebra dos mercados. Agora, companhias aprenderam a lição e, apesar de, vez ou outra, ainda procurarem colaboradores com crescimento futuro potencial, não se focam somente neste perfil. “O mercado de trabalho ficou mais dinâmico. O fato é que existem

Quando atingem altos cargos, profissionais têm um desafio maior: manter o posto alcançado. Isso, em um ambiente em que a substituição de diretores e vice-presidentes é de 32% e 50%, respectivamente, contra a média de 22%

• 15 anos: R$ 25 mil a R$ 43 mil

• 10 a 15 anos: R$ 22 mil a R$ 33 mil

• 6 a 9 anos: R$ 18 mil a R$ 27 mil

Fonte: Robert Half, em análise de empresas com faturamento superior a 500 milhões. Período: 2009

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ADRIANA FELLIPELLI: não basta estar no topo — para permencer, é necessário constante atualização. “Existe um séquito de pessoas atrás querendo estar em sua posição e por um custo ainda menor”

Foto: Divulgação

poucos profissionais de finanças no brasil. E esses ‘poucos bons’ se destacam”, avaliou luiz mariano, headhunter especializado em profissionais financeiros da michael page. sem abrir números, o profissional explicou que, por conta dos efeitos do colapso financeiro global, a procura por profissionais de alto nível desaqueceu, ao passo que o número de desempregados aumentou. E uma vez sem posições no mercado, o poder de barganha salarial cai em torno de 20%. por conta das recentes experiências, conforme mariano, as companhias buscam profissionais que garantam a sustentabilidade dos negócios no longo prazo: daí a necessidade maior de foco nos controles internos. “uma das coisas mais solicitadas é um mix entre experiência, energia e capacidade de interagir com as demais áreas. O diretor financeiro hoje, para ser uma pessoa de destaque na companhia, precisa ser uma pessoa que não fique apenas gerenciando as rotinas de back office, mas que zele pela saúde financeira das propostas e dos negócios”, contou. E o salário, que beira os r$ 45 mil ao mês, conforme pesquisa da robert Half (ver quadro na página anterior), também, no mínimo, chama a atenção da concorrência. E se engana quem pensa que o processo de contratação e tempo que se leva para encontrar um profissional adequado é maior em altos níveis de gerência do que em graus mais baixos. O mesmo levantamento da catho Online aponta que do estudo realizado em 2007 para o mais atual, em todos os níveis hierárquicos o processo não dura mais do que três semanas. no caso de presidente e gerente geral, esse período caiu de 3,4 semanas para 2,8 semanas no intervalo de tempo. para vice-presidentes foi de 3,1 semanas para 2,4 semanas. Enfim, para diretores, caiu de 3,4 semanas para 2,9 semanas. Em outras palavras: muitos são indispensáveis, mas ninguém é insubstituível.

foto: Ricardo Benichio

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Foto: Divulgação

foto: Ricardo Benichio

De VoLta À saLa De auLa “a pessoa não pode ficar na zona de conforto. O financeiro, principalmente, tem que pensar em sua carreira como um todo. normalmente, fica focado no controle e no custo, sem circular dentro da organização. acontece que, circulando, ele pode descobrir áreas com potencial desperdício de recursos”, lembrou adriana fellipelli, psicóloga e diretora geral da fellipelli instrumentos de diagnóstico e desenvolvimento Empresarial. Out off the records, comenta-se que, quanto maior o cargo do profissional, mais complicado fica a volta para a sala de aula. O motivo: dividindo o ambiente com pares, executivos têm um certo receio de demonstrar não saber sobre um assunto. para não “fazer feio” diante de profissionais com nível tão alto quanto o seu, o aproveitamento é menor. “vejo o profissional mais experiente buscando uma adaptação com dificuldade, inclusive pela base que eles têm. é complicado para alguém perto dos 40, 50 anos, em um banco escolar e estar aberto às sugestões. Ele vem cheio de vícios e enferrujado”, comentou o professor da fundação instituto de pesquisas contábeis, autuariais e financeiras (fipecafi) e presidente do instituto assaf, alexandre assaf. On the records, a questão é outra: em um mundo cheio de informações, como deve ser feita a atualização de um profissional de alto nível? “fora da organização seria escolher uma ou duas áreas para atualização. para isso, é preciso que ele avalie quais são os gaps de conhecimento em algumas áreas específicas. é preciso que ele priorize blogs de formadores de

LUIZ MARIANO: o mercado de trabalho ficou mais dinâmico após os efeitos da crise financeira mundial. “Existem poucos bons profissionais de finanças no Brasil. E esses poucos se destacam”

opiniões, por exemplo, livros mais relevantes...”, aconselhou adriana. assaf é mais categórico: o executivo que quiser manter seu cargo precisa de, ao menos, uma atualização administrativa a cada cinco anos — isso sem contar os cursos de menor duração. “atualmente exigese uma reciclagem muito grande. O diploma de um curso superior não é válido por muito tempo, como ocorria há anos”, comentou. para o profissional financeiro, o problema é ainda mais latente: além das análises formal, normativa e legal, são verificadas alterações na legislação contábil – trazidas pelo ajuste das normas brasileiras ao modelo contábil do ifrs. E com a quebra dos mercados, mais uma qualidade ficou em evidência: capacidade para gerar riscos. “crise é o melhor momento para se colocar no mercado. a oportunidade é única para rever suas limitações”, considerou assaf. no mesmo passo em que aumenta a concorrência, cresce a procura da alta gerência por especialização. Juntas, duas instituições de ensino para executivos consideradas como ícones na região sudeste do país especializam, anualmente, milhares de diretores, gerentes e vice-presidentes. de acordo com coordenadores de cursos de duas principais instituição de formação de executivos, instituto de Ensino e pesquisa (insper - antigo ibmec) e fundação dom cabral, é comum que, em períodos de crise, aumente a procura por disciplinas específicas. no insper, essa nova demanda gerou dois diferentes cursos: 2ª Edição 2009 | FINANCIA L REPORT | 33

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carreiras

um cuRso a caDa 30 DIas aos 14 anos, QUando inGrEssoU EM sEU PriMEiro EMPrEGo, na MEtaLÚrGiCa ConFaB, atUaLiZação ProFissionaL Era aLGo distantE da rEaLidadE do JoVEM MarCo BErnardi. Muito antes de aprimorar os conhecimentos, era necessário escolher a profissão que exerceria em sua vida adulta. Com vontade de crescer, o office boy galgou os merecidos degraus de sua ascensão e colheu os frutos: 16 anos depois, já era coordenador financeiro. E na mesma companhia que o acolhera como contínuo. “a ideia de ir para a área financeira surgiu quando eu desisti de fazer faculdade de administração e apareceu oportunidade na área. na época, tinha 18 anos”, afirmou. “depois de então, fui para a Cetal Construções”, contou. aos 32 anos, em 1997, Bernardi conquistou o mais alto posto financeiro, consagrando-se CFo. Há três anos, o profissional ingressou, também como diretor financeiro, na iesa, uma companhia focada em soluções integradas para projetos de infraestrutura sediada na cidade de araraquara, interior de são Paulo. Para manter-se sempre atualizado, Bernardi participa, pelo menos, de uma palestra ou curso de curta duração por mês – quando não é possível, “na pior das hipóteses” o faz a cada 60 dias. “Passei por aproximadamente 15 treinamentos. isso é extremamente importante”. na avaliação de Bernardi, quando deixa de buscar novas ideias no mercado, o diretor perde oportunidade de trocar experiências com colegas de outras empresas — o que, consequentemente, prejudica o network. “É extremamente importante fazer rede de relacionamentos com profissionais de área”, salientou. a atualização é diária, não se restringindo a cursos. Leitura de mais de um jornal – um local e outro especializado em economia – fazem parte das atividades básicas, como escovar os dentes. a internet também é parceira constante. no ambiente de trabalho, o financeiro tem como regra estabelecer metas de desenvolvimento para si e sua equipe. “se eu não fizer um pouco a cada dia, ao fim do período não terei

conseguido me aprimorar da forma como a profissão exige”, apontou. Quando busca formações, o executivo é específico. “Qualquer diretor, não apenas o financeiro, deve estar alinhado a dois tipos de gestão: de pessoas e de processos”, contou. no primeiro caso, ele sugere que se torna cada vez mais importante a criação de uma equipe eficiente, criando um ambiente de desenvolvimento dos colaboradores dentro da própria área. na questão mais operacional, a busca é pela contínua eficiência. “Eu entendo a área de finanças como sendo um back office, de apoio da companhia. Essa análise é muito importante e interfere no modo de tornar a empresa cada vez mais competitiva e forte no mercado no qual atua”, comparou. Em caso de aprimoramento por períodos mais longos, o profissional dá preferência a entidades nacionais, como Fundação Getúlio Vargas, insper e Fundação dom Cabral. Ele também prioriza a participação em eventos nos quais possa encontrar outros CFos e, além de cartões, consiga trocar ideias e estratégias. “Quando fica envolvido na empresa, o profissional acaba tendo pouco oportunidade e relega a segundo plano o funcionamento do mercado. Em contato com outros pares, temos uma visão mais concreta do que está sendo feito pelos pares no mercado”. o próximo passo para Bernardi, agora, é sentar-se na cadeira de principal executivo da empresa: a de CEo, ou diretor geral. Para isso, fez o curso skills, tools and Competencies (stC), da Fundação dom Cabral, que conta com etapas no Brasil e nos Estados Unidos. o desafio é grande: se como CFo, uma parte da organização, cerca de 60 a 70 pessoas, está sob seu comando, tornandose CEo a coisa fica mais complexa. “tenho tentado desenvolver uma visão mais generalista com marketing e estratégia. Mas uma das coisas mais importantes para conseguir se desenvolver na carreira é gostar daquilo que faz”, contou. a técnica, portanto, é um “empurrãozinho”.

DALTON SARDENBERG: houve uma diminuição gradativa na idade de executivos que ocupam posições de liderança. “O Programa de Gestão Avançada 2009 tinha 50% de participantes com até 45 anos”

foto: Ricardo Benichio

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recuperação de Empresas em épocas de crise – cujo nome é autoexplicativo – e cross-borders mergers and acquisitions: getting them right, feito em parceria com a business school, de madri. Este é destinado a profissionais que planejam, negociam e executam fusões e aquisições, e que estão envolvidos em operações complexas de finanças corporativas. de curta duração, a intenção não é substituir o master in business administration. “abrimos cem vagas de mba por trimestre, mas não nos sentimos obrigados a preencher todas. fazemos uma seleção dos candidatos, que precisam ter um mínimo de preparo para participar do curso”, contou o coordenador geral de programas de mba do insper, silvio laban. são 400 alunos graduados nos mbas Executivo e Executivo de finanças anualmente. a média de idade varia entre 32 e 35 anos. “normalmente são profissionais que ocupam posições de alto nível ou vieram de outras áreas, que não administração e economia, e necessitam de reciclagem geral de managment”, contou. mas a simples matrícula em um curso não resolve os problemas. “é preciso ter disponibilidade de tempo e dedicação ao programa, que é sério e rigoroso. apesar de ser um desafio, olhando da ótica pessoal, é mandatório. cabe a cada um tomar as rédeas de sua carreira e fazer as opções e sacrifícios necessários para se tornar melhor profissional e indivíduo, que faça diferença”. responsáveis pela fundação dom cabral, instituição de ensino pela qual passaram 23 mil executivos em

2008, consideram que em momentos de crise, é mais comum a migração de profissionais para programas de formação. no que diz respeito à educação executiva, há uma busca considerada como natural por programas customizados, voltados especificamente para as necessidades da empresa, com “foco em eficiência, melhoria de processos e liderança”, comentou dalton sardenberg, diretor da fdc. a média de idade para o mba Executivo é de 38 anos, sendo gestores com no mínimo cinco anos de experiência. “percebemos é uma diminuição gradativa na idade dos executivos que ocupam posições no topo. por exemplo, o nosso programa de gestão avançada de 2009 voltado a presidentes, vice-presidentes e diretores corporativos tinha 50% de participantes com até 45 anos”, contou. conforme sardenberg, os executivos hoje chegam muito mais preparados que no passado. “percebemos uma preocupação crescente quanto ao equilíbrio da vida profissional e pessoal”, completou sardenberg. a administração de tudo isso se faz necessária, apesar de não ser algo fácil. “não importa se a pessoa está no topo. para ela continuar ‘estando no topo’, precisa se atualizar, porque existe um séquito de pessoas atrás querendo estar em sua posição. no momento em que ela para de agregar valor, pode ser destituída por um custo ainda menor”, completou adriana, da fellipelli. muito mais do que se dispor a voltar ao ambiente de ensino para uma atualização profissional, o financeiro precisa enfrentar um grande desafio: assumir, para si e para os outros, que não tem resposta para tudo. ($) FR

SILVIO LABAN: para dar conta de um MBA, é necessário ter dedicação constante. “Apesar de ser um desafio, olhando da ótica pessoal é mandatório em função da complexidade do ambiente”

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opinião

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a diferença

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Versatilidade que faz

Pedro Guimarães, diretor comercial da empresa de recursos humanos Manpower

á um ano, quando os abalos econômicos provocados pela má gestão do subprime norte-americano começaram a provocar rachaduras na economia brasileira, algumas das maiores empresas nacionais foram jogadas para o centro desse terremoto. Com perdas individuais na casa dos bilhões de reais, logo seus diretores financeiros foram apontados como possíveis culpados pela realização de operações malsucedidas no mercado, principalmente com apostas arriscadas na variação cambial. O fato, que marcou o início de um período árduo de retração e recessão em todos os setores econômicos, representou particularmente uma divisão no perfil de atuação do profissional de finanças em antes e depois da crise mundial. Se até setembro de 2008, o exemplo de sucesso do profissional de finanças se fortalecia com a imagem de um operador ousado e avesso ao conservadorismo, com os efeitos da crise dando as caras, a atuação se interna-

lizou. Quem conseguisse representar bem o papel de gestor e procurar alternativas que oferecessem segurança e solidez, como redução de custos, ganhou pontos essenciais para a valorização de seu próprio passe. Em meados deste ano, contudo, a retomada da economia motivou uma reversão no cenário. O executivo de finanças se viu, novamente, inserido em uma situação de conflito. De um lado, o trauma recente das grandes perdas com mercados de renda variável; de outro, opções atraentes de ganhos com a Bolsa. Esta confusão suscita indagações sobre qual postura tomar, seja para a condução dos negócios, seja para se tornar um profissional cada vez mais adaptado e, consequentemente, valioso para o mercado. A resposta para isso pode ser sintetizada em uma palavra: equilíbrio. Saber dosar o arrojo do mundo macro dos empreendedores com a visão estrategista e cautelosa do gestor é característica de destaque. Fortalece este perfil se o profissional está preocupado em atualizar-se com cursos de extensão técnica, inclusive a legislação do setor, e cultural, e aqui se inclui a boa desenvoltura em outros idiomas. Este profissional deve ainda estar com-

prometido em ampliar sua rede de contatos profissionais e pessoais, seja por meio das conexões virtuais ou não, além de permanentemente sintonizado com os fatos do mundo em suas diferentes áreas, e não somente o segmento financeiro. Este profissional que apresenta um perfil de raciocínio lógico e técnico, também deve estar ciente de que o mercado dá preferência ao profissional “híbrido”, versátil. Ou seja, aquele que está preparado não somente para lidar com a saúde dos números, mas também com a gestão de equipes e conflitos, além de absorver ou transmitir competências comportamentais como a objetividade, a abertura a novas ideias e a agregação da equipe. Mas esteja certo: este processo de crescimento irá demandar muita autorreflexão e autoconhecimento do seu papel... Outro diferencial está no comprometimento em colocar em prática a tão comentada sustentabilidade, prevendo os reflexos positivos e negativos que suas estratégias e decisões deixarão como herança para a saúde e bem estar social. Afinal de contas, suas atitudes terão influência direta na valorização da marca a qual representa em um mundo ávido por preservação e qualidade de vida.

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por Ana Caselatto

Com a revolução trazida pelo Sistema Público de Escrituração Digital, é preciso preparação para evitar vazamento de informações sigilosas A implantação de um sistema tecnológico para processos contábeis exige mais das empresas do que somente o investimento em infraestrutura, embora também seja necessário. Os casos de vazamento de dados privados e estratégicos para os negócios podem estar fundamentados na cultura antiga de quem ainda não fez a adequação à nova realidade digital. Nessa situação, o tratamento das informações sigilosas do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) tem tudo para render muita dor de cabeça aos gestores, se não for levado a sério. E relatos de especialistas apontam que muitas companhias não o estão.

na era 2.0

Quanto valem as informações confidenciais de uma grande empresa? No caminho contrário dos cuidados que o repasse de dados comerciais demanda, o especialista e autor do livro sobre Sped “Big Brother Fiscal”, Roberto Dias Duarte, declarou ter recebido em sua caixa de mensagens — mais de uma vez — arquivos na íntegra da Escrituração Contábil Digital e Notas Fiscais Eletrônicas de empresas que o procuravam para esclarecer dúvidas sobre o novo programa. Os contatos ocorreram por meio de seu blog, de forma completamente desprotegida e extraoficial. O nome das companhias Duarte não abre, mas garante: possuíam relevância considerável no mercado de atuação. Uma vez que essas informações cheguem às mãos de terceiros, podem arruinar os negócios e as estratégias comerciais. Para isso, é preciso investir em infraestrutura, designar funcionários que vão lidar com o sistema e apresentá-los à ferramenta e aos melhores métodos de segurança. Duarte nem

chegava a abrir as mensagens que não tivessem autorização expressa de alguém que pudesse ser responsabilizado pelo ato. “Se eu acessar as notas fiscais, saberei tudo o que foi vendido, por quanto, como e para quem. Isso é muito estratégico. Só os livros contábeis têm tudo: estoque, custo de pessoal e por aí afora”, explicou. Antes do ambiente digital 2.0, todo o relacionamento entre as empresas, ou destas com a contabilidade, dava-se por meio de entregas via motoboy, o que restringia o tipo de arquivo enviado. Pela internet, o processo é facilitado e as companhias tendem a enviar tudo, sem qualquer transtorno e, principalmente, custo. “Estamos acostumados com o papel, mas o volume de dados passa a ser muito maior no meio eletrônico. Tínhamos tudo físico, palpável e agora os nossos bens e documentos, assim como os procedimentos de segurança, são intangíveis”, esclareceu o especialista. Segundo o escritor, o projeto deve impulsionar as empresas

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para uma doutrina de inteligência fiscal, devido à vulnerabilidade enfrentada neste momento. Ele comentou sobre o caso de uma pessoa física que teve a sua declaração do Imposto de Renda publicada na rede. Embora se declare isento de culpa pelo vazamento, o dono do escritório contábil responsável pela prestação de contas do contribuinte foi obrigado a arcar com multas relativas a danos morais e materiais – isso por não ter como provar que o documento não saiu da sua empresa. Em situações como esta, o problema pode vir de dentro: qualquer funcionário com acesso à pasta do contador que armazenava este arquivo eletrônico pode ter feito a divulgação. TERCEIRIZAÇÃO DO CONTROLE A terceirização do tratamento desses dados pode aumentar o risco de vazamento se não houver medidas preventivas. Duarte ressaltou a necessidade

de promover a mudança cultural, que envolve desde o resguardo das senhas pessoais até a reestruturação das políticas de governança corporativa na área de tecnologia. Os métodos de segurança devem ser claros no que tange à participação dos escritórios contábeis e profissionais internos em todas as etapas do sistema. Para o gerente de canais e especialista em Sped da consultoria Certisign, Hélio Ribeiro, o ambiente para envio das informações é completamente seguro: com os dados apropriadamente assinados, é possível a blindagem do arquivo. Com isso, o acesso fica restrito aos órgãos competentes e o município tem acesso até um determinado ponto. A maior preocupação cabe ao controle interno. Uma das alternativas é o processo de criptografia de arquivos, que funciona como uma senha, impossibilitando o acesso de pessoas desautorizadas. “No certificado digital, existe uma chave privada e outra chave pública que se associam - sendo que esta últi-

ma é difundida para uma quantidade maior de pessoas. Ao enviar os dados, eu blindo o arquivo e, mesmo que seja interceptado, somente a pessoa que tiver a outra chave conseguirá abri-lo”. Mas o resguardo não para por aí. “Hoje os empresários devem ter o cuidado de não disponibilizar o certificado digital para qualquer pessoa, deixar na mão de terceiros. È importante atribuir essa responsabilidade a um portador que será o guarda”, recomendou Ribeiro. A empresa deve optar pela restrição até mesmo do contabilista, que precisaria de uma procuração eletrônica que o habilitasse a acessar os dados. Dessa forma, o profissional fica isento de culpa, caso ocorra qualquer movimentação estranha na atualização dos dados. Particularmente, Ribeiro tem o costume de assinar digitalmente todas as mensagens, inclusive as pessoais e de pouca relevância. “Sempre tenho uma pasta onde criptografo todas as informações. É preciso aliar processos à tecnologia”, assegurou. A

HÉLIO RIBEIRO: regra corporativa para a vida pessoal. “Sempre tenho uma pasta onde criptografo todas as informações [enviadas por e-mail]. É preciso aliar processos à tecnologia”

Foto: Caroline Bittencourt

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LUIZ PAULO FERREIRA: atenção redobrada. “As pessoas que utilizam o sistema devem ser monitoradas e, as alterações, acompanhadas por, no mínimo, duas pessoas”

Foto: Caroline Bittencourt

WAGNER OLIVEIRA: cuidado com a equipe. “As maiores invasões ocorrem internamente, com o funcionário insatisfeito”

Foto: Caroline Bittencourt

sugestão é que esta postura seja aplicada no dia a dia, seja dentro ou fora da empresa, para que se crie um hábito. “Não adianta nada andar com carro blindado e o vidro aberto”, comparou. DESATANDO OS NÓS As discussões sobre a implantação do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) na DuPont começaram cedo, em março do ano passado. No mês seguinte, a empresa já deu início à adequação - processo que ainda iria tomar cerca de um ano e quatro meses para ser concluído. Muito tempo? Depende. A empresa, provedora de serviços de tecnologia para diversos setores da economia, dividiu-se em dois ambientes responsáveis pela integração do sistema: o de testes e o de produção. No primeiro deles, foi criado uma espécie de mundo paralelo, onde todos os dados reais foram copiados para a construção da interface do programa, com as devidas conciliações. Tudo feito de forma que, quando o ambiente estivesse disponível, não houvesse nenhum risco desconhecido. A antecipação ao prazo se dá nesta outra realidade criada pela companhia durante os testes, conforme explicou o gerente de impostos da DuPont, Marcelo Kenji. “Por questões de segurança, esperamos até o último minuto para colocar o sistema em vigor com segurança para nossos controles. Trabalhamos assim por questões de estratégia, para nos certificarmos de que o projeto já está, de fato, pronto”. A principal preocupação da companhia foi garantir que a estrutura tecnológica pudesse gerar os dados

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necessários, de acordo com o formato que a legislação demanda. Não menos importante foi assegurar que tais informações, dentro de parâmetros e formuladas para o sistema, não fossem corrompidas por possíveis manutenções na rede. Era preciso manter a integridade dos dados gerados. Para impor um processo seguro, é preciso restringir o acesso de funcionários ao pedido, à emissão e à correção de dados conforme a atribuição de cada um, mas nada que as companhias já não conhecessem, segundo o gerente da DuPont, pelos critérios de controle interno recomendados em práticas de governança corporativa. “O Sped não altera a legislação contábil. O que

precisamos trabalhar é a mudança nos hábitos, mostrar para a equipe que a informação gerada hoje é mais difícil de ser retificada do que nos livros. Precisamos estar mais preocupados com dados corretos e atualizados”, atentou Kenji, ao comentar sobre a importância de manter revisado o cadastro de clientes e fornecedores. Dessa forma, a segurança não é um fator que deixa a companhia apreensiva. “A certificação digital e a preocupação em criptografar vão trazer conforto para as informações transacionadas em meio digital. A segurança segue vários critérios de padrão internacional”, declarou o gerente. E a confiança tem fundamento: os dados são armazena-

dos pela própria Receita Federal, que por sua vez possui a devida estrutura para evitar possíveis vazamentos (ler

com termos rígidos. Além do uso do certificado, toda a rede é criptografada e há estrutura e controle para determinar quem pode acessar o quê”. Embora cada pilar do projeto - Nota Fiscal Eletrônica, Escrituração Fiscal Digital e Escrituração Contábil Digital possua a própria sistemática de atuação, todos têm como característica o conteúdo fixo dos arquivos recebidos devido à imutabilidade conferida pela assinatura das empresas. Os dados disponíveis na web só podem ser consultados com a utilização da chave de 44 caracteres, dos quais os últimos quatro algarismos são gerados pela companhia. “ Nada é feito por ‘usuário e senha’”, explicou Os documentos acessados são devidamente notificados à empresa

- inclusive mencionando quem os visualizou -, entretanto Machado assegura “que a Receita não o faz por e-mail em hipótese alguma”. Ainda segundo o supervisor, o armazenamento dos dados tem período de cinco anos, mais o ano corrente da sua geração, e é feito em equipamentos de alta tecnologia constantemente monitorados. A principal recomendação de Machado é que qualquer empresa, seja ela de pequeno ou médio porte, preocupe-se em ter controle sobre as informações. Como exemplo, assim como se tranca um gaveta para guardar um documento de conteúdo sigiloso em papel, isso deve ser feito no ambiente digital. “A segurança não é uma ação, é uma política”, disse.

detalhes no quadro abaixo). ATENÇÃO AOS DETALHES A proteção específica dos dados, por meio da certificação, no momento do repasse ao Fisco não é o único recurso que as companhias possuem para garantir a integridade dos arquivos, assim como percebeu a DuPont quando adequou toda a sua estrutura tecnológica para o sistema. Mais do que isso, é preciso ter uma equipe de TI atenta aos mínimos detalhes. De acordo com o consultor especializado em automação e desenvolvimento

Confiança oficial O projeto do Sped foi instituído há dois anos como parte do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), do governo. A ideia foi promover a informatização do relacionamento entre o Fisco e os contribuintes. Para a transferência de informações, o projeto prevê a segurança, sobretudo, pela utilização de certificados digitais, que funcionam como uma assinatura dos documentos eletrônicos e garantem validade jurídica. De acordo com o supervisor de Tecnologia do Sped para a Receita Federal, Eduardo Bruno Machado, o órgão adotou a certificação digital em 2004 e a preocupação com o sigilo já virou hábito. “Dentro da Receita, a segurança é garantida por uma política

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Trajetória • Muito antes desta determinação legal, em 19 de dezembro de 2003, a Emenda Constitucional nº 42 já havia estabelecido a obrigatoriedade de atuação integrada entre as administrações tributárias da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. A medida incluía o compartilhamento de cadastros e de informações fiscais. • Em julho de 2004, foi realizado em Salvador o primeiro Encontro Nacional de Administradores Tributários (Enat) que reuniu autoridades para discutir soluções referentes à padronização, intercâmbio e fiscalização de informações. • No ano seguinte, na segunda edição do Enat em São Paulo, foi assinado um protocolo para desenvolver e implantar o Sped. • Em 22 de janeiro de 2007, a divulgação das propostas do PAC incluíam na categoria de Aperfeiçoamento do Sistema Tributário, uma cláusula referente à implantação do sistema no prazo de dois anos. • Em 2009 teve início a obrigatoriedade dos três pilares do Sped para alguns setores da economia.

de sistemas da ZipCode, Luiz Paulo Ferreira, deve haver monitoramento de qualquer modificação nas informações do Sped. “O projeto possui um lado público e outro privado. O órgão público também precisa estar protegido e o sistema da Receita Federal tem sido muito elogiado. Internamente, as pessoas que utilizam o sistema devem ser monitoradas e as alterações devem ser acompanhadas por, no mínimo, duas pessoas”, ressaltou. Além dos acessos aos protocolos estarem limitados por senhas, a política de segurança da internet deve garantir o bloqueio nas portas externas. Antes de qualquer adaptação, Ferreira recomenda a restrição de profissionais que podem adotar medidas referentes à infraestrutura de TI. Ele considera essencial a instalação de firewalls e a proteção de servidores e roteadores, assim como do acesso a eles - seja virtual ou físico. O departamento deve, ainda, estabelecer uma política de duplicação dos dados. “Com a atualização e manutenção deles, se houver alguma informação interna vazada será possível restaurar arquivos originais por backup”, esclareceu. No entanto, Ferreira pontua que, em caso de problemas no repasse ou na segurança dos arquivos, o dano mais relevante não está relacionado aos processos de gerenciamento. “O simples vazamento não impede a empresa de emitir a nota fiscal eletrônica, por exemplo. Mas quando se trata de dados confidenciais comerciais, existe a possibilidade de perder negócios. O impacto vai ser comercial e não fiscal”, disse. Uma vez que a informação seja modificada ou apagada do sistema, a empresa fica em uma situação

complicada. Se houver um plano de contingência, certamente terá menos trabalho a fazer, segundo o diretor da Versifico Web Solutions, Wagner Oliveira. No caso da emissão de uma nota fiscal eletrônica, por exemplo, o arquivo deve ser mantido na rede pela empresa pelo período de cinco anos e, além disso, o cliente também precisa guardar uma cópia. “É importante ter backup de tudo isso em data centers. As informações devem ser armazenadas em servidores com acesso restrito”. De acordo com Oliveira, dessa forma é possível recuperar os arquivos até a última atualização feita antes de serem corrompidos. Se ele for utilizado por outra empresa, inclusive, o backup poderá ser aplicado como evidência de sua origem. A invasão de hackers e ameaças ao sistema corporativo podem não ser as únicas razões para que os dados sigilosos se percam na rede. Um dos grandes riscos é a má utilização que o próprio funcionário pode fazer das informações a que tem acesso. Oliveira pontua que a única forma de acessar um arquivo confidencial é com a utilização da chave e, sem ela, não é possível fazer nem mesmo consulta aos dados. “Não é só o firewall que mantém a segurança de dados no ambiente externo. As maiores invasões acontecem internamente, com o funcionário insatisfeito”, contou o diretor. Nessas situações, a empresa pode recorrer a uma investigação judicial para isolar o caso com a punição do infrator. Já com relação às negociações afetadas, ainda não há uma receita para recuperar o que foi perdido. ($) FR

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Proteção judicial Garantir a segurança nos canais de comunicação entre a companhia e o Fisco é primordial para ambos os lados, uma vez que o maior risco de vazamento existe no momento de manuseio e transição dos dados. Para a sócia fundadora do Patricia Peck Pinheiro Advogados e autora do livro “Direito Digital”, Patricia Peck, as falhas excedem o âmbito tecnológico, uma vez que as ferramentas necessárias já estão à disposição das companhias. “É preciso restringir o que a pessoa pode fazer com o arquivo. Se ela pode visualizar, não deve imprimir e nem salvar em um pen drive, por exemplo. Quanto mais mobilidade tiver a informação, maior é a chance de que ela vaze”, afirmou Patrícia. Além disso, ela recomenda que o investimento em tecnologia não seja limitado a computadores e servidores, mas também em câmera internas. Embora pareça uma medida extrema a ser adotada dentro das empresas, a advogada expõe o motivo para a precaução: se o vazamento ocorrer e a suspeita recair sobre algum funcionário, a companhia deverá coletar provas para tomar as devidas providências. “É preciso formalizar regras e o monitoramento e registro do não cumprimento responsabiliza o infrator. Isso deve retroalimentar a aprendizagem”, explicou. Se a companhia desconfiar que os dados vazaram pelo sistema da Receita Federal, ela deve abrir um processo judicial e caberá ao órgão provar que isso não ocorreu. “A administração

pública responde, mesmo sem culpa, pelos riscos a terceiros. A empresa pode até tentar fazer a investigação por conta, mas terá dificuldade de averiguar a questão pública”. A advogada informou o procedimento de reação adequado: 1º - Notificar a ocorrência: a empresa deve solicitar uma investigação interna para apurar de quem é a responsabilidade da ocorrência. Para tanto, ela deve realizar uma coleta de provas antecipadamente. A medida tem urgência relacionada ao tempo que a informação permanece na mesma máquina. “É preciso coletar a prova antes que ela se perca”. 2º - Bloqueio: para coletar a evidência, é necessário bloquear o acesso da pessoa à máquina e à rede de forma a evitar que ela apague os rastros ou dificulte a investigação. 3º - Solicitar liminar: esta etapa é referente ao pedido que deve ser feito a um juiz para fazer um levantamento nos equipamentos da companhia e, dependendo do caso, no âmbito público também. Desta forma, a empresa busca preservar o rastro da fraude que poderá ser usado como prova contra o infrator. Por fim, o planejamento das decisões deve ser feito previamente e toda ocorrência que for levantada durante a averiguação precisa ser registrada.

PATRÍCIA PECK: responsabilidade compartilhada. “A administração pública responde, mesmo sem culpa, pelos riscos a terceiros”

Foto: Caroline Bittencourt

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Como gerir uma equipe

de vendas competitiva

Foto: Divulgação

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e com retorno rápido A Helio Azevedo, sócio da Sales Talent

melhor definição que já li sobre loucura é: “Continuar fazendo insistentemente a mesma coisa esperando um resultado diferente”. Por mais difícil que seja, temos que entender que dicas aplicadas isoladamente raramente produzirão o efeito desejado e que, se queremos obter melhores resultados, teremos de mudar. Mudar processos, modelo de gestão de vendas, produtos, comportamento, ou seja, modelo mental. E somente o conjunto de modelos mentais pode levar a uma nova cultura.

Primeira dica: cada macaco no seu galho Um equívoco bastante comum é colocar todos os profissionais de vendas dentro de um mesmo perfil, por isso temos que separá-los em três grandes grupos: 1. Vendedores 2. Pré-vendas 3. Gestores

Estes profissionais têm perfis absolutamente diferentes e complementares, devendo ser recrutados e capacitados de forma particular. Promover um grande vendedor para gestor, por exemplo, pode gerar dois problemas. Cada vez mais um gestor terá que ter perfil semelhante ao de um controller. Segunda dica: o ato de vender não é grátis É mais complicado vender solução do que serviço, e vender serviço é mais complexo do que produto. O grau de sofisticação de suas ofertas deve ser diretamente proporcional aos processos de vendas e profissionais contratados. Este fato se traduz em investimento. Por isso é fundamental compreender que os ciclos e os custos de vendas são distintos para cada caso, afetando diretamente os preços, a competitividade e a rentabilidade. Parece

simples, mas na maioria das empresas as despesas de vendas não são analisadas corretamente. É preciso controle, e um CRM pode realmente ajudar, desde que definido corretamente.

TERCEIRA DICA: a responsabilidade não é somente do vendedor Se as ofertas e os processos de vendas não estiverem realmente bem definidos, a empresa manterá a tradição de substituir o profissional de vendas com certa frequência, sendo que contrata sempre um profissional mais caro. Invista em processos, assim dependerá menos das pessoas. E por favor, não se esqueça de treiná-los. Já ouvi várias vezes que não vale a pena treinar os profissionais de vendas porque eles vão para a concorrência depois. Deve ser uma nova política de retenção: manter profissionais despreparados é melhor que perdê-los!

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Ruy Quadros professor do departamento de Política Científica e Tecnológica da Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)

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www.financialweb.com.br DA Redação | E-mail: editorialfinancas@itmidia.com.br

Confira o que foi destaque na FinancialTV e na Rádio FinancialWeb em 2009. Ao todo, foram mais de 50 entrevistas e reportagens em meios multimídia. Para assisti-las e ouvi-las, basta visitar o portal, que é ponto de encontro da comunidade financeira.

FinancialTV Café Executivo com Carlos Galán, CFO do Grupo Santander Brasil

Modus Operandi: como fica o fluxo de caixa com IFRS

Publicado em cinco partes, de 14 a 18/09

Publicado em 10/08

A entrevista com o CFO do Grupo Santander, Carlos Galán, marcou a primeira edição do programa Café Executivo e também a primeira vez que o espanhol deu uma entrevista exclusiva a uma mídia brasileira. O financeiro debateu temas polêmicos na gestão financeira, como os principais erros cometidos pelos CFOs. Além disso, contou sobre aspectos pessoais de quem está por trás do paletó e gravata vestidos por um diretor de Finanças.

Os impactos que as normas contábeis i nter nacionais do IFRS terão sobre o f luxo de caixa foram detalhados por Joa n ília Cia, professora da Fipeca fi e da FEA/USP, na est reia do prog rama Modus Opera ndi. A especialista esclareceu a di ferença ent re o f luxo de caixa, propriamente dito, e as demon st rações de f luxo de caixa - obrigação i n st it uída pelo padrão.

Disso que eu gosto: André Staffa, ex-CFO

Em Foco: especialistas falam sobre evolução do IFRS

Publicado em 03/08

Publicado em 18/08 A reportagem mostra os destaques de seminário, realizado em agosto, que reuniu mais de 200 executivos para discutir o andamento da adequação às normas contábeis internacionais do IFRS. Os palestrantes explicaram o atual cenário de adaptação no Brasil e no mundo e destacaram as principais dificuldades às quais as empresas devem se atentar.

Na primeira edição do programa Disso que eu gosto - que procura aproximar a comunidade financeira por meio de hobbies em comum - o antigo CFO do Hospital São Luiz e atual sócio da Anstafi Assessoria Empresarial, André Staffa, fala sobre a sua paixão pelo automobilismo. O executivo contou suas aventuras e explicou que existe semelhança entre a vida de um CFO e a de um motociclista.

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Rádio FinancialWeb Café Executivo com Ivo Romani, CFO da Ceva

Modus Operandi: como se proteger de ações trabalhistas

Publicado em cinco partes de 14 a 18/09

Publicado em 02/10

O executivo recém-chegado ao departamento Financeiro da Ceva Logistics participou do programa Café Executivo, que foi publicado em cinco episódios. O financeiro falou sobre diversos temas, que vão desde as mudanças que deve promover na área da multinacional até suas realizações pessoais.

De acordo com o advogado Karl Neumann, que é sócio do escritório Neumann, Salusse e Marangoni, é preciso evitar o vínculo empregatício. Em entrevista concedida durante o Financial Forum 2009, ele explica que é muito comum a prova dessa relação ser responsável pelo ganho de causa nas ações judiciais.

Em foco: diretor de Compliance do Banco de Bogotá fala sobre estratégias Publicado em 06/10 Em entrevista concedida durante Congresso da Federação Brasileira de Bancos (Febraban) sobre auditoria, compliance e gestão de riscos, o diretor de Controle de Compliance do Banco de Bogotá, Luis Bernardo Quevedo Quintero, comentou sobre as medidas adotadas na entidade para evitar riscos. Segundo ele, o sistema financeiro deve estar à frente dos fenômenos de fraude e investimento em terrorismo no País.

Café Executivo: Fiat Iveco recorre ao mercado em 400 milhões de euros Publicado em 05/10 O CFO da Fiat Iveco, Bernardo Hamacek, contou sobre os efeitos da crise financeira internacional no caixa da empresa - braço da montadora italiana voltada à produção de veículos pesados. O financeiro contou o que fez para sanar o problema, citando a cifra de 400 milhões de euros recolhida no mercado.

Em foco: empresa implanta NF-e em menos de um mês Publicado em 25/06 Caso da Hot Line e Durlin Tintas mostra que adequação não precisa ser traumática para empresas que ainda não emitem notas eletronicamente. De acordo com o gerente de TI da companhia, Alecsandro Sabino Alves, a implantação da Nota Fiscal Eletrônica foi concluída em menos de um mês nas duas companhias, pelo valor médio de R$ 500. 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 47

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O  I  Fórum  sobre  Inclusão  Financeira e  Consumo  Popular

reunirá uma seleto grupo para debater negociação, compra, educação e venda.

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visão financeira

O financeiro comunicação ea

Executivos comentam qual a área da empresa com a qual enfrentam maior dificuldade de diálogo Visto pelas demais áreas da companhia como sendo sisudo e vestindo a carapaça de responsável pela não liberação de recursos, o diretor financeiro encontra dificuldades em expor sua posição a diversos departamentos da empresa. Nesta seção, Rodrigo Kede, da IBM, Ivo Romani, da Ceva Logístics e Laurent Gachet, da Ticket Serviços, opinam sobre problemas na comunicação com os demais departamentos e apontam com qual deles a tarefa é mais trabalhosa.

Imagem: Glowimages

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visão financeira

Foto: Ricardo Benichio

Rodrigo Kede - CFO da IBM

“Acho que a área financeira já foi vista no passado como controladora, apenas focada em gestão de caixa. Com o tempo, a função do financeiro foi evoluindo: ele passou a ser um consumidor de negócios. Nos últimos anos virou muito mais: participa da estratégia, apoia decisões toma decisões. Seu papel mudou. Acredito que, no passado, todos tinham problema com área financeira, que era a

qual aprovava ou não os investimentos. Atualmente, o financeiro faz mais parte do dia a dia da empresa. Até por isso, hoje se veem CFOs assumindo o cargos de CEOs. Acredito que existe uma área que gera muita discussão interna dentro de finanças e, também, do próprio departamento financeiro com o restante da companhia: a tributária. Entendo que o País ainda carece de

mais clareza, a legislação ainda é muito complexa, a insegurança jurídica é extremamente grande - e dessa forma é preciso discutir esses temas com os pears dentro da empresa. É um pouco complicado, o que faz com que exista desgaste. Na IBM, debates sobre projetos de comunicação e marketing sempre foram muito saudáveis e, as decisões, tomadas de comum acordo.”

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Foto: Ricardo Benichio

Ivo Romani – CFO da Ceva LogísticS

“Em geral, a maior dificuldade de comunicação se dá com a área de vendas. O departamento financeiro tem perfil mais conservador. O setor de vendas, ao contrário, tende a ser mais positivo, mais otimista. Em razão da própria natureza do trabalho de ambas as áreas, existe uma dificuldade maior de alinhamento. Para vencer este desafio, é importante promover uma aproximação maior entre as

áreas, trabalhar para encontrar um ponto comum. A área de vendas faz projeções. A área financeira faz previsões. É preciso entender tanto as necessidade do mercado quanto dos acionistas. Dificilmente o profissional de finanças e o de vendas compartilharão de uma mesma posição, mas é possível promover maior aproximação entre o que cada um deles pensa e defende.” 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 51

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visão financeira “Não vejo nenhum departamento mais complicado, mais difícil de ser penetrado. Acredito que a preocupação e o objetivo da área financeira estão bem compartilhados com a empresa. As metas são comuns, todos estão interessados no bom resultado. Neste momento de crise — apesar de no Brasil ela ser menor do que em outros países — a necessidade de cuidar do dinheiro, do caixa e dos custos é mais compartilhada. E a posição do financeiro facilita ainda mais o entendimento entre todos. Na companhia, temos uma transparência muito forte. As metas de cada um são conhecidas por todos, e cada um tem objetivos que dependem do outro. Tem uma cultura que até choca – eu nunca vi em nenhuma empresa pela qual tenha passado – de transparência dos resultados, divisão e compartilhamento, da primeira até a última linha. Até o office boy sabe o resultado líquido. Isso facilita sobremaneira.” Laurent Gachet – Ticket Serviços

Foto: I. Gama

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Análise financeira das estratégias de marketing

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Foto: Divulgação

opinião

FLÁVIO TORRES URDAN, professor da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi)

marketing é uma força relevante para expandir vendas e comercializar produtos de maior valor agregado, dois direcionadores críticos do valor econômico da empresa. E o dinheiro alocado em desenvolvimento de produtos, força de vendas, ações de comunicação, promoção, distribuição e preços é uma parcela significativa do orçamento das organizações. Diante do quadro acima surpreende constatar que muitas decisões de marketing são tomadas sem informações quantificadas, compreensão criteriosa de premissas e análises financeiras usuais nas decisões de produção e finanças. Um diretor de marketing da Procter & Gamble nos EUA asssinalou que “o marketing é uma indústria de US$ 450 bilhões, e estamos tomando decisões com menos dados e disciplina do que aplicamos em decisões de US$ 100 mil em outras áreas de nossas empresas”. Alguns fatores podem explicar o problema. Gerentes de comuni-

cação e executivos comerciais são criativos e inovadores ao articularem estratégias. Mas falham quando precisam enfatizar o raciocínio metódico, explicitar premissas, indicar conexões entre causas e efeitos e estimar fluxos de caixa das ações propostas. Alguns alegam que os efeitos das ações de marketing estão fora da empresa e há muitas variáveis sobre as quais exercem pouco controle como, por exemplo, reações de rivais, idiossincrasias de compradores, má vontade de distribuidores e humores da economia. Ou argumentam que o dinamismo do mercado torna desperdício medir os efeitos das ações implementadas. Na equipe comercial uma prática é colocar a chefia em cheque raciocinando que, se querem os vendedores preenchendo planilhas, fica difícil visitar clientes e cumprir as metas. A cúpula da empresa, por sua vez, ainda não encontrou um modo apropriado de lidar com a situação e parece limitada ao cobrar disciplina financeira na avaliação das estratégias do departamento de marketing. Segundo o Marketing Leardership Council, entidade

norte-americana, a dificuldade de os profissionais de marketing mostrarem o vínculo entre seus gastos e o valor para os acionistas prejudica a credibilidade da função, levanta dúvidas sobre a conveniência de manter o marketing como função distinta e justifica progressivas reduções nos orçamentos da área. O quadro preocupa. Mas pode mudar. O instrumental para mensurar o retorno das ações está disponível e os procedimentos de mensuração podem ser aplicados às diferentes estratégias. As empresas não precisam de executivos da área com talento criativo mas sem disciplina financeira. O que falta? Foco e disposição para analisar dados objetivos de mercado. Apurar o retorno operacional e financeiro no que tange a clientes, produtos e estratégias de produto, preço, promoção e distribuição. Otimizar a alocação de recursos em um ambiente de crescente complexidade. Mudança de atitude e de comportamento nessa direção são requisitos para a credibilidade e o sucesso dos executivos da área de marketing no futuro.

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O equivalente a 15 obras do trecho Sul do Rodoanel. A mesma proporção do desembolso - recorde - do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social nos primeiros sete meses de 2009. Ou melhor: praticamente o dobro do que a extinta Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira (CPMF) renderia aos cofres públicos em 2008, caso sua prorrogação fosse aprovada. Em cifras: R$ 75 bilhões são pagos desnecessariamente pelas empresas ao governo em impostos e contribuições por pura falta de conhecimento sobre a legislação, conforme o Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT). Como reverter esse volume para a atividadefim, sem perdê-lo nos labirintos dos cofres públicos? A resposta de diversos especialistas consultados pela Financial Report foi a mesma: formar um time especializado eficiente.

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Esse dinheiro escoa pelo ralo corporativo, na maioria dos casos, em forma de créditos tributários não aproveitados e inclusão errônea de produtos e serviços em classificações com maior carga tributária. A dificuldade sobre o assunto não está restrita à falta de conhecimento dos profissionais. Em grande parte das vezes esse nem é o motivador do problema, mas o principal sintoma de uma doença enraizada naquela que deveria ser uma parte eficiente e importante ferramenta de gestão: a forma como está estruturado, faz do sistema brasileiro de tributação um dos mais complexos do mun-

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Bilhões o ralo por Adriele Marchesini

por falta de uma gestão tributária eficiente, empresas perdem R$ 75 bilhões anualmente. Saiba como resolver o problema nas próximas páginas

do. Também segundo o IBPT, a média é de seis mudanças nas regras a cada dia útil. Isso representa mais de 130 alterações por mês. Especialistas relatam que, por diversas vezes, em simpósios sobre o tema, algumas apresentações feitas no período da tarde acabam por se tornar desatualizadas porque, de manhã, um decreto ou instrução normativa da Receita Federal alterou o rumo de cobranças. “É uma característica do sistema tributário brasileiro. A legislação é muito ampla, por isso se torna cara e complexa. Como temos muitos tributos, muitas normas, quando elas se modificam, é preciso editar mais normas, em outras

esferas, para atualização. É uma burocracia muito grande”, explicou o presidente do instituto, Gilberto Luiz do Amaral. De fato, conforme especialistas, o temor de não compreender corretamente a organização tributária faz com que profissionais da área prefiram adotar uma postura mais conservadora e, muitas vezes, deixar de lado possíveis estratégias de gestão por medo de que um erro de interpretação nos pernósticos textos do Fisco levem a uma amortização indevida, gerando multas e represálias para a companhia e para o encarregado da gestão. Além disso, as atividades diárias comprometem

muito o tempo hábil para pesquisa estratégica na área, fazendo com que seja difícil uma combinação das duas atividades. Como resultado da soma dessas duas variáveis, chegase ao valor citado pelo IBPT, que representa cerca de 10% do orçamento das empresas. O segredo é um só: planejamento constante. As empresas precisam estruturar seu tax departament de forma a cumprir a legislação, fazer uma coordenação efetiva dos trabalhos e revisar os procedimentos empregados periodicamente – evitando assim o problema como o descrito anteriormente, que especialistas da área enfrentam em congressos.

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José de Carvalho, da deloitte: por conta da alta carga tributária, impostos e contribuições representam principal custo das companhias Foto: Ricardo Benichio

“O que vemos hoje é a equipe interna dedicada ao acompanhamento da Legislação, com foco na área contábil e de faturamento. O planejamento estratégico e contencioso, por outro lado, fica em uma consultoria externa” Adelmo Emerenciano, sócio do escritório Emerenciano, Bagio Associados - Advogados

Mãos à obra O primeiro passo no processo de redução dos custos fiscais é desenhar onde está e aonde se quer chegar. Amaral dá um direcionamento simples: é preciso, antes de mais nada, entender quanto está sendo direcionado aos cofres públicos em relação à receita auferida. Para isso, é preciso levantar quanto se paga, individualmente, de cada imposto e contribuição. Conhecendo esse valor, é necessário fazer uma soma, cujo resultado será comparado com o faturamento, custos e despesas, lucro e valor agregado. Pela média brasileira, a mordida do leão no setor corporativo representa 45% de seu Produto Interno Bruto. Alguns setores, obviamente, estão abaixo ou acima dessa proporção. No primeiro caso, vale citar setor financeiro, prestação de serviços profissionais, confecção, editoração e serviços gráficos. O segundo grupo está composto por companhias produtoras de eletroeletrônicos, siderurgia, petró-

leo, gás, telecomunicações, energia elétrica, bebida, transporte, indústria e serviços. Com a carga tributária da companhia em mãos e a comparação com a média do setor, é possível saber a quantas caminha sua gestão. Se a proporção for superior, a receita é traçar uma meta de longo prazo, com duração de dois a cinco anos, para redução continuada. Tudo com muita calma e planejamento para não haver problemas no percurso. Traçar metas compatíveis com a realidade brasileira é apenas uma pequena parte da trabalheira que a companhia enfrenta para, efetivamente, atingir seu objetivo de economia fiscal. A parte mais complexa é exatamente executar todo esse processo para atingir o número desejado. Com mais de 20 anos de experiência no gerenciamento de times tributários das maiores empresas brasileiras, Adelmo Emerenciano, sócio do escritório Emerenciano, Bagio Associados - Advogados, acredita que a base

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de tudo é estruturar uma equipe de profissionais da área de direito e de contabilidade. “A legislação tributária no Brasil tem uma conexão fortíssima com os registros contábeis. Então, a parte documental é extremamente representativa na compreensão”, definiu. Por isso, a junção das expertises consegue dar conta das duas demandas principais do departamento: apuração e administração do tributo. “Outra coisa que ajuda são advogados que possuam formação contábil. Isso contribui excessivamente para o gerenciamento, com a utilização de créditos, prejuízos, compreensão de depreciações e aplicação dos benefícios fiscais”, continuou. De qualquer forma, na avaliação do especialista, é essencial separar os profissionais que estão envolvidos na consultoria interna daqueles que estão engajados no grupo de contencioso administrativo e judicial. Claro que isso pode mudar, conforme o porte e perfil da companhia. Para Emerenciano, essa composição seria a mais indicada para as com peso tributário superior a 45% do valor agregado. Em corporações de médio porte a receita costuma ser outra. “O que vemos hoje [nessas empresas] são a equipe interna dedicada ao acompanhamento da Legislação, com foco na área contábil e de faturamento. O planejamento estratégico e contencioso, por outro lado, fica em uma consultoria externa”, finalizou. “Realmente, para as empresas, os tributos compõem o maior custo de atuação”, comentou José de Carvalho Junior, da Deloitte, ao lembrar que a carga de impostos e contribuição no País está em torno de 36% do PIB. “A

administração sustentável é necessária para a sobrevivência da organização”, comentou, agregando que o governo brasileiro é um dos mais eficientes do mundo em termos de controle. Essa administração rentável ocorre, em sua avaliação, no momento em que opta pela sua forma de tributação: se será feita no âmbito de lucro real ou no do lucro presumido. Conforme Carvalho, para que as empresas estejam inseridas no âmbito do lucro presumido, é preciso que, no exercício anterior, tenham faturado valores inferiores a R$ 48 mil. Em uma empresa de serviços, o lucro presumido é calculado com base de 36% sobre a receita. “Se a empresa está habilitada ao lucro presumido, precisa saber sua margem de retorno: se está inferior ou superior a 36%. Se for superior, certamente a escolha por esse regime rende uma economia tributária muito grande”, detalhou. Para o especialista, o fato de ter uma simplificação nas obrigações tributárias, com base no lucro presumido, talvez não seja fundamental na hora de definir por qual regime a companhia irá optar. É preferível, em alguns casos, ter mais trabalho quando for verificado que, no âmbito do lucro real, a companhia pode ter um benefício fiscal. Contudo, é importante lembrar que na análise pelo lucro real é preciso ter um pessoal mais qualificado e, portanto, mais caro, visto que o detalhamento de informações é mais amplo. Por fim, a gestão tributária estratégica é impraticável, se não houver investimento constante em aprimoramento dos conhecimentos. Em outras palavras: é preciso colocar,

sempre, o profissional da área para estudar. Na avaliação de Emerenciano, é necessário que um curso mais amplo seja exigido uma vez ao ano. Já atualizações tributárias devem ser feitas constantemente, de dois em dois meses. E não adianta querer economizar com esse departamento. “O bom profissional da área não é barato. É um equívoco, uma inobservância achar que uma equipe de baixo custo renderá o que a empresa precisa para melhorar sua performance”, disse, de forma enfática. Tiro no pé São cerca de 50 impostos e contribuições que, no total, incidem nas três esferas do governo, gerando a cifra aproximada de R$ 1 trilhão que a Receita Federal arrecada anualmente. Isso tudo remete ao pensamento de que o País ganha com o movimento, correto? Pois não está. De acordo com o relatório “Doing Business - 2010”, divulgado pelo Banco Mundial, o Brasil fica na 150ª colocação na lista dos que pagam mais tributos. Nessa situação, o empresário faz uma média de dez pagamentos por ano, enquanto a média latina é de 33,2. Por outro lado, no País as cobranças têm um peso muito maior: para arcar com todos os custos, o brasileiro trabalha 2,6 mil horas por ano - o maior período registrado em todo o ranking. Para se ter uma ideia, os outros três últimos colocados trabalham quase a metade do tempo para acertar as contas: Camarões, com 1,4 mil horas, Bolívia com 1,08 mil horas e Vietnã com 1,05 mil horas. “As multinacionais se espantam quando veem a quantidade enorme 2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 59

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t r i b u ta ç ã o Atenção especial a alguns tributos: Para especialistas, apesar de o sistema brasileiro ser complexo como um todo, alguns impostos e contribuições demandam mais atenção no momento do planejamento. Confira a lista dos mais complexos, que possuem possibilidade de abatimento do valor mediante apresentação de créditos: • Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS): estadual • Programa de Interação Social e Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (PIS/Cofins): federal • Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL): federal • Imposto de Renda (IR): federal • Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI): federal • Imposto sobre Serviços (ISS): municipal

de tributos que incidem no País. Estados Unidos, Canadá e Reindo Unido, por exemplo, possuem uma estrutura muito mais simples. Para calcularmos o PIS e a Cofins de uma exportação, por exemplo, é necessária uma fórmula matemática”, detalhou Carvalho. O analista da Deloitte, uma das quatro maiores consultorias empresariais do mundo, viu, com seus próprios olhos, ao menos duas multinacionais desistirem de entrar no Brasil, levando consigo milhões de dólares, por conta da complexidade do sistema. O nome e o porte, o especialista não revela. A saída dos dissidentes foi procurar outro país com custo tributário menor – e o ambiente foi encontrado na Europa Oriental,. “Embora não tenha muita fé, em função da situação atual, a reforma tributária seria importante, exatamente por seu objetivo básico que é a simplificação e o fim da guerra fiscal. Isso eliminaria distorções que prejudicam os investimentos no Brasil”, ponderou. “Quanto mais complexa e elevada a carga tributária, mais estímulo recebe a informalidade. Será que é tão difícil enxergar isso? ”, finalizou. Enquanto essa reestruturação não chega – situação que se mostrou mais evidente com o recente pedido de demissão de Bernard Appy, então secretário de Reformas Econômico-Fiscais – resta ao financeiro armar, como puder, estratégias que sejam mais benéficas possível para a empresa. E há de se convir que, melhor do que qualquer outro, o profissional de finanças brasileiro sabe se adequar em qualquer que seja o ambiente de adversidade que se apresente. ($) FR

Gilberto Amaral, do ibpt: é preciso fazer uma análise de carga tributária e comprarar o resultado com o verificado no setor. Plano de redução deve durar entre dois e cinco anos

Foto: Marcelo Elias

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Retorno garantido

xxxxxxx: sssAn heniam quissisis nummodi onsectem num augiam diam vercip elesequat. Henibh euis dolum veniam dolorem quisi blan elissiandigniam, quation sectet la Foto: Divulgação

O crescimento com base em aquisições está presente no DNA da empresa de software Totvs desde sua criação, em 2005. Fruto de uma fusão entre as tradicionais Microsiga e Logocenter, a companhia é uma das consolidadoras do mercado de TI no Brasil. A junção de diversos CNPJs ao longo de seus três anos de existência fez com que a corporação mudasse seu olhar com relação aos negócios. Logo após a abertura de capital da companhia, em 2006, com o objetivo de tornar-se mais rentável para os acionistas e subir os degraus de gestão de risco, a empresa criou um comitê tributário, com um único intuito: que seus componentes se encontrassem, no mínimo, uma vez por mês, como forma de otimizar o departamento fiscal. O trabalho rendeu os frutos almejados e gerou um exemplo a ser seguido: três anos mais tarde, conforme relatou o vice-presidente executivo e financeiro e diretor de RI da companhia, José Rogério Luiz, o grupo “já se pagou algumas vezes”. O financeiro concedeu uma entrevista à Financial Report detalhando o funcionamento desse mini-conselho. Os principais trechos do bate-papo — sem o valor do investimento e o retorno por ele gerado, por motivos classificados por Luiz como estratégicos — você acompanha abaixo. Financial Report - Por que o comitê foi criado? José Rogério Luiz: como mostra a história, a necessidade é a mãe de várias ações. Dado o número de empresas que assumimos a partir de 2006, entendemos que a companhia poderia correr riscos adicionais. FR- Como ele é composto? José Rogério Luiz: dentro da estrutura de finanças, o comitê tributário se reúne mandatoriamente todos os meses. No caso de alguma mudança fiscal mais significativa e que demande reação mais rápida, é realizado um encontro extraordinário. O comitê emite pareceres e recomendações. As informações são repassadas ao comitê de auditoria, ligado ao de administração, que submete as atas e verifica as eventuais necessidades de ação que a Totvs pode ter sobre temas fiscais e tributários. Em função do nosso negócio – cujo produto é o centro da gestão – temos um módulo fiscal, com a obrigação de atualizá-lo sempre que houver mudanças tributárias. Esse comitê tem seis pessoas: um representante de planejamento, um do departamento jurídico, controladoria, fiscal e um advogado tributarista como representante externo. Dependendo do tema discutido, a sexta pessoa é escalada de departamentos diferentes da empresa. Os componentes são

escolhidos conforme o cargo, então quando a pessoa muda de cargo, muda o componente do grupo. FR- Como ele funciona? José Rogério Luiz: Todo o mês circulamos uma pauta sobre os temas que serão discutidos nas reuniões. Assim, os participantes chegam ao encontro com uma base do que será abordado. A pauta e a ata circulam por e-mail, mas tentamos tirar o telefone do gancho, fazer as pessoas conversarem. O aspecto real da reunião não tira seu lado informal. FR- Qual a principal dificuldade que vocês enfrentam? José Rogério Luiz: a maior delas é a agenda para as reuniões. Dadas as dimensões que a empresa tem, as pessoas acabam sendo demandadas para vários assuntos. Às vezes recebemos a ata e percebemos que dois ou três componentes não estavam no encontro. Mas cobramos responsabilidade. O encontro dura uma hora, uma hora e meia. FR – Isso então gerou um aproveitamento maior de créditos tributários, por exemplo? José Rogério Luiz: sem dúvida, mas até mais do que isso. Não só tivemos possibilidades de ganhos tributários, como reduzimos

os riscos nesse aspecto que temos hoje. O papel primordial do grupo e atenuar esses pontenciais riscos, assegurando que cumpramos o compliance. Como temos tributos em nível federal, estadual e municipal, a ideia é saber se o recolhimento de ISS [Imposto sobre Serviços] está sendo feito regularmente, se há alguma novidade de ICMS [Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços] que pode afetar ou não a empresa. FR – E qual o tempo de resposta que leva para as recomendações entrarem em vigor? José Rogério Luiz: Como as alterações não são imediatas, temos uma dinâmica de passar por toda a cadeia da Totvs, chegando ao conselho de administração, passando pelos comitês fiscal, de finanças e auditoria. Obviamente a presidência sempre está envolvida. Se é algo que necessite de uma reforma imediata, há componentes nessa estrutura que garantem uma urgência e uma resposta rápida. No que diz respeito a aproveitamento de créditos tributários, por exemplo, temos um conservadorismo grande: revisamos várias vezes as determinações antes de entrarem em prática. Se é algo relacionado a beneficio fiscal, demora algo entre 30 e 60 dias. Um dos objetivos primordiais

desse comitê é exatamente ampliar a proteção da empresa com relação às constantes mudanças que temos no ambiente fiscal, por isso sempre resguardamos a aplicação das normas. FR – O senhor poderia dar exemplos de ideias bemsucedidas? José Rogério Luiz: analisamos a MP do Bem [lei de incentivos fiscais dada pelo governo há cerca de cinco anos para companhias de tecnologia] e percebemos, ao longo do tempo, que poderíamos ampliar o volume desse benefício. Além disso, em uma época, tínhamos um grande volume de subsidiárias e empresas abertas. O comitê fez o desenho e proposição de incorporações que deveriam ser feitas e nos questionamentos: por que temos 21 empresas se podemos reduzir para 14, dez ou nove? Foi o que fizemos. FR – Qual a sugestão que o senhor deixa para as demais companhias? José Rogério Luiz: para o projeto funcionar, tem que existir um ritual e é preciso que ele seja seguido. Porque as piores coisas a serem feitas são incorrer em um risco desconhecido também não aproveitar oportunidades necessárias para o negócio. É altamente recomendável que tenha processos, porque protege a empresa.

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Os principais erros da gestão

tributária e como resolvê-los

A

Foto: Divulgação

opinião

Edino Garcia, coordenador editorial do Editorial IOB

procura por gestão tributária torna-se cada dia mais comum nas empresas, a ponto de serem criadas áreas de gestão fiscal para análise e elaboração de planejamentos, com o objetivo de reduzir a carga de impostos e contribuições — tão pesada para as companhias. Esse gerenciamento também busca a administração, de forma efetiva, dos próprios tributos e dos custos para administrá-los. Devido à pressa por redução da conta, companhias acabam “atropelando” as normas legais e ocasionando a ingestão tributária, ou seja, ao invés de diminuir a carga, terminam aumentando os custos. Nessa linha, cometem-se

erros bastante comuns (verificar na lista abaixo). A primeira providência que a empresa deve tomar é fazer uma análise ampla de seu negócio, e assim optar pela melhor forma de tributação. Nessa situação, é necessário avaliar desde a possibilidade de ingresso no Simples Nacional até a opção de cálculo da tributação com base no lucro real. Para tanto, a corporação deve observar toda a sua movimentação financeira e os seus custos incorridos durante o ano-calendário anterior, além da previsão futura. Após a escolha correta da forma de tributação, deve-se atentar para todos os créditos a que a empresa tem direito, como, por exemplo, do PIS/Pasep, da Cofins e do ICMS, para seu aproveitamento quando da apuração dos tributos e do recolhimento. Outra questão que se deve levar em conta é a compensação dos

tributos recolhidos indevidamente ou “a maior”. Isso, se possível, com os da mesma ou de outra natureza, observando a permissão legal. Nesse sentido, as companhias não podem deixar de manter sempre em dia as obrigações acessórias, pois assim evitarão a incidência de multas e também a geração de custo operacional, que pode surgir em função do retrabalho na confecção e no envio de novas obrigações. Para resolver todas essas questões e atingir o objetivo de economia , a empresa deve primeiramente estar bem assessorada por um profissional capacitado, além de fazer o saneamento da área fiscal, buscando diminuir tanto a carga tributária como os custos para elaboração de todas as obrigações necessárias ao cumprimento completo da legislação tributária.

• deixar de optar pela forma correta de tributação no corrente ano-calendário; • apropriar-se indevidamente de créditos tributários; • deixar de apropriar créditos tributários permitidos; • efetuar compensação de tributos indevidamente; • deixar de compensar tributos passíveis de aproveitamento com outros tributos; • deixar de cumprir obrigações acessórias dentro do prazo previsto; • não aplicar corretamente a Legislação, por ocasião do pagamento de remuneração indireta; e • não aproveitar parcelamentos com benefícios fiscais quando existem débitos em atraso.

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G O V E R N A N Ç A C O R P O R AT I VA

exemplos recentes remetem à dificuldade de entendimento – e divisão da responsabilidade – nas relações entre o diretor financeiro e o conselho de administração. afinal, onde começa o espaço de um e acaba o do outro?

Queda de braço

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por Ana Caselatto

A RELAÇÃO DE UM EXECUTIVO DO DEPARTAMENTO DE FINANÇAS com o Conselho de Administração pode ser turva em razão das discussões altamente especializadas, capazes de causar dificuldades se não forem consentidas por ambos os lados. Para o CFO, algumas metas propostas pelo conselho são inviáveis dentro dos processos da empresa, enquanto o conselho, por sua vez, pode subjugar alguma postura por entender superficialmente o que ela representa. Acima da divergência de linguagens, existe a questão primordial no tratamento destes dois polos: a transparência.

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s embates são visíveis em fins de calmaria. No início deste ano, os acionistas da Sadia decidiram processar o ex-diretor financeiro da companhia em razão do prejuízo com derivativos cambiais alavancados – que resultou em um prejuízo líquido da companhia na ordem de R$ 2,5 bilhões no acumulado de 2008. O executivo em questão, Adriano Lima Ferreira, no entanto, se mostrou surpreso com a medida e garantiu que o conselho estava a par da estratégia adotada. Na outra ponta da acusação, o grupo negava ter conhecimento de tal medida. Enquanto se isentam da culpa e a repassam para o seguinte, a lição que fica é a de se preocupar em estabelecer onde começa e, principalmente, onde termina a responsabilidade de cada um. A interface em casos como este é fundamental. O CFO deve levar para o conselho as informações necessárias para que o grupo tenha conhecimento adequado e suficiente para tomar as decisões. Por outro lado, em situações muito específicas, o conselheiro que não entender bem um assunto deve contratar um especialista para fazer a avaliação adequada do caso. A formação heterogênea do grupo, levando em consideração as características e conhecimentos complementares de cada membro, pode auxiliar nas estratégias da empresa. “O conselho tem papel de monitorar o que é feito por executivos da companhia, mas deve ser uma camada separada da execução de fato”, esclareceu

a conselheira do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Eliane Lustosa. “Não é de boa prática ter funções executivas ligadas diretamente a ele, pois assim a qualidade do grupo acaba sendo prejudicada” As divergências entre os conselheiros existem, sobretudo, se há participação direta de profissionais da empresa que conheçam procedimentos capazes de inviabilizar as metas sugeridas. “O ideal é que executivos não façam parte. Isso facilita que não participem das deliberações que possam incidir sobre eles mesmos, como nas questões sobre remuneração”, contou, ao mencionar a possibilidade de um profissional de alto escalão, como o presidente, participar e levar alguém contundente ao assunto para reforçar a sua opinião. Repercussão no mercado A formação do grupo se dá de diversas formas. No caso de companhias de capital aberto, a eleição é feita em assembleia geral, por indicações de acionistas. Segundo as regras do segmento Novo Mercado - categoria na qual se encaixam as empresas com melhor nível de transparência - estabelecidas pela BM&FBovespa, 20% dos conselheiros devem ser independentes, sem vínculos com a empresa. Uma vez formada, a equipe se dedica à tomada de decisões e ao monitoramento de suas realizações. Além disso, deve contar com o mínimo de cinco membros, com mandato de até dois anos, sendo permitida a reeleição. Contudo, sabe-se

que os participantes desse segmento representam pouco mais de cem empresas. O universo “descoberto”, portanto, é muito maior. O caso da Sadia motivou, mais do que uma reflexão do mercado, uma revisão normativa da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para evitar imbróglios semelhantes. De acordo com a medida, que vale a partir de 2010, a responsabilidade do diretor financeiro e de Relações com Investidores será claramente dividida com o CEO da companhia e seu conselho de administração. Dentre os pontos ressaltados pela CVM, será fundamental a identificação dos responsáveis pelo conteúdo do novo Formulário de Referência - com informações de mercado que substituem e ampliam as questões das João Nogueira Batista: problemas esperados. “Onde tem dinheiro, existe conflito por definição”

Foto: Sonia Mele

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G O V E R N A N Ç A C O R P O R AT I VA

“Não é de boa prática ter funções executivas ligadas diretamente a ele [ao conselho de administração], pois assim a qualidade do grupo acaba sendo prejudicada”, Eliane Lustosa, conselheira do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa Informações Anuais. Com as novas exigências, o principal executivo da empresa deve assinar, os documentos junto ao diretor de RI, para mostrar que os dados transmitem a real situação da companhia. A responsabilidade sobre as estratégias também passa a ser limitada: um CFO responde pela exposição de até X% em derivativos, por exemplo. Daí em diante, o conselho precisa aprovar a medida para que todos saibam de quem é a incumbência.

SiDNeY CHaMeH: diálogo deve ser estimulado. “A principal dificuldade é manter o alinhamento de interesses e a confiança mútua” Foto: ricardo Benichio

como deVeRIa seR Acima de todas as premissas para o sucesso nas funções do grupo, há necessidade de um relacionamento franco entre as partes, uma vez que a área de Finanças está passível de resultados positivos ou não. A confiança se baseia, sobretudo, na qualidade das informações que são apontadas em reunião. “É importante levar não só a proposta, mas o conteúdo que o levou a ela. Existem formas diferentes de conduzir uma sugestão”. Eliane Lustosa acredita que a boa administração do presidente do conselho minimiza o potencial de conflitos e preserva a integridade da companhia. Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa são princípios que devem estar presentes nas atividades do grupo para facilitar a comunicação. “Os conselheiros devem

entender os riscos e adotar uma postura transparente para não focar somente em como se comunicam, mas no conteúdo que é passado”, ressaltou. Com a função de conduzir a companhia para atingir seus objetivos, um dos segredos do grupo é o projeto, conforme apontou João Pinheiro Nogueira Batista, que é presidente do Conselho de Administração do Instituto Brasileiro de Relações com Investidores (Ibri). “Com o planejamento bem estruturado e já discutido, todos os envolvidos ficam cientes de onde se quer chegar e deste ponto em diante é uma questão de execução, que é supervisionada pelo conselho”. Dentre as empresas que podem sofrer mais com a adaptação aos procedimentos de transparência estão as que acabam de abrir seu capital e ainda não possuem questões de governança já instituídas. Outro caso possível é o das companhias de gestão familiar que precisam questionar se estão preparadas não só para as metas de entrada do recurso, mas para as novidades, como, por exemplo, a de ter que estender a um grupo independente discussões sobre os rumos da empresa. Batista - que já passou pela presidência de empresas como Bertin e Suzano, foi CFO e diretor de RI da Petrobras, conselheiro em grandes companhias e exerceu funções na esfera pública - esclarece que a respeito do momento específico da capitali-

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Abertura para questionamentos Para que a companhia execute as suas funções com segurança e propriedade, o tratamento entre o CFO e o Conselho Administrativo deve ser claro e, para o diretor financeiro da Unimed Paulistana, José Roberto Gallo, é preciso que isso ocorra tanto pelo financeiro quanto pela área administrativa. “O CFO deve estar sempre aberto aos questionamentos e demonstrar as suas atitudes nessa área para receber apoio nas decisões”, colocou ao comentar que, assim como o diretor financeiro, o grupo segue direcionamentos em prol de melhores resultados para a empresa. Embora esteja na posição de aplicar as metas sugeridas, o profissional de finanças precisa ser engajado em in-

formar sobre a viabilidade dos projetos e as principais dificuldades que o departamento teria em colocá-los em prática. A questão pode ser simplificada com organização e capacidade de planejamento pela diretoria financeira. “Se você mostrar resultados e caminhos para conseguir atingir os objetivos, poderá contar com o conselho de administração”, esclarece. Na opinião da diretora financeira da Braskem, Marcela Drehmer, a participação do CFO no grupo também é uma forma de dar retorno sobre as atividades do departamento. Segundo ela, a transparência e outras práticas de governança corporativa adotadas agregam valor à composição de estratégias mais efetivas e

zação de uma companhia, a aprovação e a definição deste processo são feitas pelo conselho. A concessão do orçamento toma por base a visão estratégica de endividamento. “Não deveria ter muito impasse neste quesito, mas onde tem dinheiro, existe conflito por definição”. Uma vez que os detalhamentos do nível de alavancagem são aprovados, todavia, a execução da diretoria fica simplificada. O grupo de conselheiros deve ser altivo para evitar conflitos durante as decisões e alinhar as atividades. O mercado contou com um caso de efeitos mais brandos que o da Sadia, mas que exemplifica a postura esperada deste órgão. Trata-se de uma empresa de dois empreendedores jovens que recebeu a injeção de capital por um fundo de investimentos. Com a

convivência, o fundo sentiu a necessidade de indicar um executivo com mais experiência para tocar o projeto e trouxe alguém de fora para assumir a direção geral da empresa. Durante as reuniões do conselho as conversas se convertiam em debates. Os conselheiros, entretanto, ficaram a favor das decisões do diretor, motivo que levou o empreendedor a se distanciar dos processos da companhia. Percebendo ter saído vitorioso de uma “queda de braço” com um dos fundadores, o executivo se viu forte e passou a adotar medidas que fugiam às propostas do conselho que, por sua vez, precisou afastá-lo. Companhias que decidem vender participação acionária para fundos de private equity - e, portanto, precisam

seguem aliadas ao trabalho do financeiro. “É possível dividir as responsabilidades e trocar ideias inclusive com profissionais que não estão no dia a dia”. Com isso, a experiência cotidiana é confrontada com alternativas nebulosas para quem conhece os processos usuais. JoSÉ gaLLo: parceria é a chave. “Se você mostrar resultados e caminhos, poderá contar com o conselho”

Foto: Caroline Bittencourt

implantar uma política mais rígida de governança - podem se complicar nas etapas. O vice-presidente da Associação Brasileira de Venture Capital (ABVCAP) e sócio da DGF Investimentos, Sidney Chameh, destaca que o conselho se configura como o órgão máximo para minimizar tensões. “A principal dificuldade é manter o alinhamento de interesses e a confiança mútua entre o grupo e a diretoria, já que ambos devem caminhar para o mesmo lugar. Sem condições de entregar os resultados pedidos pelo conselho sob argumento de que é inexequível, é melhor repensar as metas”, recomendou. Portanto, muito mais do que regras de governança ou definições estabelecidas por autarquias, o essencial é algo simples e primário: o diálogo. ($) FR 2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 67

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Administrando o Tempo,

Foto: Divulgação

opinião

Administrando a Vida

O

Tom Coelho, autor de “Sete Vidas – Lições para construir seu equilíbrio pessoal e profissional”, pela Editora Saraiva, professor universitário e palestrante

tempo é o mais democrático dos recursos. Pouco importa sua idade, escolaridade ou condição socioeconômica. Todos nós dispomos de 24 horas diárias e a forma como as utilizamos justifica nossos resultados e nos diferencia. Temos a sensação constante de que o tempo acelerou. Os dias parecem mais breves. Quando se vê, mais um mês passou. E diante da rotina, das atividades meramente operacionais a que nos entregamos, a angústia e a frustração podem nos visitar. Por isso, é fundamental tomar consciência de que administrar o tempo nada mais é do que administrar a própria vida. Peter Drucker, em seu livro “The Effective Executive in Action”, sentencia que gerenciar o tempo é a base da eficácia. E o

guru desafia você a responder a algumas questões (ver lista abaixo). Suas respostas, com certeza, irão lhe sinalizar a necessidade de delegar atividades, de retomar o foco em suas metas pessoais ou de corrigir algumas rotas. Um dos instrumentos mais difundidos em termos de gestão do tempo é a chamada matriz, desenvolvida por Covey, que divide as tarefas a partir de sua urgência e sua importância. O primeiro quadrante reúne atividades urgentes e importantes. Tratam-se de reuniões, atividades com prazos definidos e eventuais crises. Estas tarefas devem ser feitas de imediato e da melhor forma possível — em qualquer situação. O segundo quadrante engloba as atividades importantes, porém não urgentes. São tarefas que demandam planejamento, aprendizado e criatividade e que podem

E então, como você tem distribuído suas tarefas?

trazer consigo grandes oportunidades. Todavia, quando recorrentemente adiadas, são promovidas ao quadrante anterior. No terceiro quadrante, residem as atividades que correspondem aos maiores desperdiçadores de tempo. São as tarefas urgentes, mas não importantes, como telefonemas, relatórios, correspondências e até interrupções. Livre-se delas com rapidez, pois não contribuem com suas metas. Finalmente, o último quadrante da matriz de gerenciamento do tempo contém atividades que não são nem muito importantes e também não são extremamente urgentes. Trata-se de trabalho considerado como irrelevante, telefonemas inúteis, situações até alienantes, como apego a detalhes. Após essa organização, o controle do tempo fica mais simples.

1. O que eu estou fazendo que não precisa ser feito? 2. O que eu estou fazendo que poderia ser feito por outra pessoa? 3. O que eu estou fazendo que só eu posso fazer? 4. O que eu deveria fazer que não estou fazendo?

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O custo de viagens corporativas é um problema em sua empresa?

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A guarda-chuva N a p r át i c a

nálises

por Adriele Marchesini

de risco sob o mesmo

Banrisul aposta em gerenciamento integrado em detrimento ao setorial

Momentos de crise demandam ações efetivas no que diz respeito à gestão de riscos. Contudo, não é apenas em situações como esta que uma empresa — em especial uma financeira — deve se preocupar em fazer as devidas atualizações em seus parâmetros, como forma de diminuir ao máximo a sua exposição a movimentos cíclicos. E foi exatamente isso que o Banco Cruzeiro do Sul (Banrisul) utilizou como base para decidir, há alguns meses, modificar completamente sua estrutura de gestão das adversidades. O risco de um banco é dividido em três: de crédito; liquidez e mercado; e operacional – este último, contemplando todos os problemas que podem comprometer o andamento dos trabalhos, como por exemplo o de o sistema da instituição sair do ar e seus clientes não conseguirem acessar o internet banking, avagem de dinheiro, entre outros. “Uma coisa

é escrever [regras] e outra é cumprir. O não-cumprimento põe em risco a qualidade ou o desempenho do banco. Tem que haver uma estrutura para que as informações sejam seguidas”, explicou o CFO do Banrisul, Ricardo Hingel. No banco, cada risco é gerido por uma área específica. Dentro do departamento financeiro, por exemplo, são definidas as variáveis para liquidez e mercado. No de crédito, para as possíveis adversidades a serem encontradas na concessão de empréstimos e financiamentos. Por fim, a controladoria fica responsável pelos riscos operacionais. Com a ajuda de uma consultoria, cujos nome e preço cobrado não foram revelados, a instituição pretende implantar, entre o fim deste ano e o início de 2010, uma modalidade que coloca os três sob um mesmo guarda-chuva. A proposta principal é a de que, ao integrar a gestão, o entendimento sobre

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Foto: Divulgação

mo

as operações fique mais “universalizado” entre os diversos componentes da instituição. “O objetivo é a política de gerenciamento integrado de risco. Vamos trazer modelos importados e introduzir aperfeiçoamentos, permitindo que ganhemos tempo e qualidade. A solução caseira não é suficiente”, contou. Esse aperfeiçoamento ao qual Hingel se refere é um trabalho de mapeamento dos gaps a serem identificados dentro dos três tipos de risco. Na medida que esse desenho é feito, torna-se possível introduzir melhorias. A proposta é se precaver com base em um modelo moderno. O CFO garante que o processo mudará pouco a estrutura do banco. “Bancos funcionam com estruturas de comitês, que podem ser compostos por diretores e superintendentes abaixo da diretoria”. A proposta é montar um colegiado, que deve se reunir para avaliar diversos relatórios de risco, com uma periodicidade a ser definida. “A mudança é sutil. A análise de liquidez e mercado, por exemplo, vai deixar de ser feita pela área financeira, e passará a ser de responsabilidade de uma instância superior, com participantes dessa área”, garantiu. “O correto na administração de qualquer banco é que haja autonomia do gestor para sua área, mas que não tenha plena autonomia”, continuou. A situação já é verificada em outras situações. O comitê de gestão bancária, que é o responsável por boa parte das políticas do negócio, tem de aprovar uma captação de recurso externo,

por exemplo. Isso, mesmo diante da área financeira ser de responsabilidade exclusiva de Hingel. “Temos que dimensionar o comitê: por exemplo, ter três pessoas especializadas em cada tipo de risco”, esclareceu. Burocracia Hingel garante que o novo modelo tende a simplificar os processos burocráticos. Conforme o CFO, o trabalho mais difícil é a definição das políticas que serão adotadas, sejam, elas de crédito, liquidez ou operacional. No momento em que as três estiverem sob responsabilidade de um mesmo colegiado, é possível definir parâmetros e produzir indicadores universais dentro da instituição. Supondo que este grupo defina que a liquidez sofre cinco tipos de ameaças, com base em dados integrados com as demais áreas; dessa forma, a precisão da leitura será maior, melhorando a proteção e a readequação de estratégias. “Em uma reunião de uma hora, será possível ter uma boa evolução dos três tipos de risco. Isso nos tornará mais eficientes”, espera. A fiscalização a respeito da adesão às especificações será feita pela área de gerenciamento dos riscos integrados. “Uma área fora a da Tesouraria para verificar se os três tipos de risco estão cumprindo ou não as determinações superiores. Quem está de fora pode gerenciar”, contou. “A boa gestão bancária é independente da crise. Nunca saberemos quando será a próxima. A única certeza que temos é que ela vai chegar”, finalizou. ($) FR 2ª edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 71

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Leve

Para relaxar P or C ar l a C arn i e l (especial para a Financial Report)

Fica cada vez mais difícil tirar um tempo de folga para esfriar a cabeça e recarregar as baterias. No entanto, o bom desempenho de um executivo financeiro depende diretamente de sua saúde corporal e mental. Atividades físicas, hábitos saudáveis e alimentação equilibrada são fatores que devem ser levados em consideração e, pensando nisso, a reportagem levantou três opções de spas em diferentes regiões do Brasil para os leitores relaxarem, sozinhos ou acompanhados. Os preços variam de R$ 285, por um day spa, a R$ 19 mil, por uma temporada de férias completa. E não pense que spa é um lugar somente para quem quer emagrecer. De olho na demanda e nas necessidades dos hóspedes, esses centros estão ampliando seus serviços e se tornando recantos para quem busca mais saúde e qualidade de vida, seja melhorando a alimentação, seja abandonando vícios.

Fotos:Divulgação

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Um dos destaques do Spa Med Sorocaba Campus é o Caminho das Águas, uma pista de 126 metros para caminhada na água

Específico para executivos

Conhecidos historicamente como centros de emagrecimentos, os spas oferecem opções voltadas especificamente para profissionais Um exemplo é o Spa Med Sorocaba Campus, fundado há 28 anos em Sorocaba, interior de São Paulo. Localizado em uma área verde de 220 mil metros quadrados, oferece serviços de emagrecimento, reeducação alimentar, controle do estresse, desintoxicação, prevenção de doenças cardiovasculares, entre outros. No total, são 50 tratamentos diferentes, definidos após avaliação física e médica dos usuários. Para o público executivo, a unidade desenvolveu um plano de Saúde Empresarial, com assessoria que avalia as necessidades de uma companhia

e monta pacotes especiais para diretores e presidentes, com o objetivo de otimizar a relação custo benefício para empresas que utilizam viagens como forma de premiação aos funcionários. Entre os destaques do plano, estão atividades físicas monitoradas e palestras motivacionais. Os programas são personalizados e variam entre ginástica aeróbica e localizada, hidro power, hidro light, musculação, step, aeroboxe, aero dance e o Caminho das Águas, uma pista de 126 metros de caminhada na água. Durante a noite, são realizados jogos, gincanas, bingo, leilões

de arte, bailes, jantares temáticos, aulas de dança, videokê e sessões de cinema. O local também conta com uma equipe especializada em tratamentos corporais, faciais, massagens e hidroterapias, utilizando produtos naturais. Para quem está preocupado com a boa forma, há ainda atividades para esculpir o corpo e queimar calorias. Com diárias a partir de R$ 418 ou pacotes mínimos de R$ 2,926 mil, o Spa Med oferece sete tipos de acomodações, de apartamentos coloniais a chalés e suítes de luxo. 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 73

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Leve

Descanso

e aventura

Com cerca de 70% dos hóspedes formados por executivos, o Saison Spa foi fundado há 33 anos, na região de Itaipava, Rio de Janeiro. Cercado pela Mata Atlântica em um espaço de 120 mil metros quadrados, tem capacidade para até cem usuários por mês.

“Investimos sempre em estrutura e em serviços diferenciados que permitam uma temporada de prazer e relaxamento”, destaca o proprietário, Remy Archer. O Saison Spa oferece três programas diários de atividades físicas, aliadas ao processo de reeducação alimentar, realizadas em piscinas, na academia e na pista para caminhada. Recentemente, o spa inaugurou a

Saison Beauté, um espaço com salas de massagem como shiatsu e com pedras quentes - estéticas e para cuidados pessoais -, com banhos de ofurô temáticos e aulas de pilates. Planejados de acordo com a disponibilidade de tempo dos usuários, os programas variam entre um e 26 dias, com valores que vão de R$ 285 a R$ 20 mil. “Além disso, para hóspedes mais

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Localizado numa área no meio da Mata Atlântica, o Saison Spa oferece pacotes que incluem reeducação alimentar, tratamentos estéticos, relaxamento e até esportes radicais, para quem prefere aliar descanso à adrenalina

aventureiros, disponibilizamos atividades radicais em meio à natureza”, conta Archer. Aqueles que gostam de esportes mais ousados podem optar por pacotes que incluem rappel, canyoning e rafting, realizados nas cachoeiras do Pinheiral e do Véu da Noiva e no rio Paraibuna, com nível de dificuldade três - o que indica bastante

adrenalina. Outras opções, como paintball, cabo aéreo, arvorismo, via ferrata e trekking, também são oferecidas. Batizados de Saison Aventura, esses pacotes variam entre R$ 3,9 mil e R$ 5,5 mil por sete diárias em suíte single ou casal - com direito a um dia de cortesia -, ou a partir de R$ 3 mil, por quatro dias em suíte single ou casal. 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 75

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Leve

Juventude prolongada

Programas específicos - com alimentação balanceada, antitabagismo e controle de estresse - possuem opções diferenciadas, de acordo com a idade do profissional

Aliando tecnologia com bem-estar, o Kurotel – Centro de Longevidade e Spa se localiza no polo turístico de Gramado, no Rio Grande do Sul. Inaugurado há 27 anos, o centro realizou neste ano uma reformulação nas áreas de controle de estresse e clínica, além de criar o Kur Estação das Águas Spa. “Nossas pesquisas e inovações nunca param”, afirma Luís Carlos Silveira, fundador do empreendimento. 76 | F I N A N C I A L R EPORT | 2ª Edição 2009

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Inaugurado neste ano, o Kur Estação das Águas Spa, uma unidade do Kurotel, está localizado em uma área de dois mil metros quadrados. O espaço oferece tratamentos com lodo, águas térmicas e salinizadas para quem pretende combater o estresse ou mesmo obter mais qualidade de vida após os 40 anos

Com mais de 115 funcionários, atendimento máximo de 50 clientes por semana, o centro trabalha com pacotes de R$ 7,920 mil a R$ 16,93 mil, de domingo a domingo, incluindo consulta médica inicial, hospedagem em apartamento ou suíte e alimentação. Os meses de maio, junho, agosto e setembro são os mais tranquilos para reservas, enquanto períodos de feriados, Carnaval e fim de ano são mais procurados. Segundo Almita Kauffmann, supervisora de relações públicas do Kurotel, a maior parte dos usuários é formada por pessoas em fase produtiva, mas em situação de cansaço ou estresse. “A saúde de um executivo é um bem de fundamental relevância nas corporações. Profissionais que reservam tempo para cuidar de seu bem-estar são mais assertivos, produzem mais e demonstram uma apurada visão empresarial”, garante.

Benefícios como aumento da concentração no trabalho, facilidade para a tomada de decisões e maior satisfação com o emprego são alguns dos listados após tratamentos de juventude prolongada (a partir dos 40 anos), que garante mais vitalidade, agilidade e saúde. Longevidade saudável (a partir dos 65 anos) é indicado para aproveitar a vida madura com intensidade e bem-estar, controle de peso, antitabagismo e diminuição do estresse – sendo os dois últimos os mais procurados por executivos a partir dos 45 anos. Os programas incluem alimentação balanceada, atividades físicas em grupo, aulas de relaxamento, teste ergométrico, acompanhamento psicológico e nutricional, fisioterapia respiratória e outros exames e avaliações. ($) FR 2ª Edição 2009 | F I N A N C I A L R EPORT | 77

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VITRINE ambições

Laurent-Perrier Cuvée Rosé Brut O Laurent-Perrier Cuvée Rosé Brut é uma champagne rosé rara, produzido exclusivamente com uvas Pinot Noir. Amadurece na garrafa sobre suas próprias borras por quatro anos, período no qual desenvolve sua “complexidade aromática” Preço: R$ 485 www.laurentperrierus.com

Zune HD

A Microsoft faz mais uma tentativa de desbancar sua grande rival, Apple, com o novo Zune HD. Com capacidade de até 32 GB, o aparelho tem tela sensível ao toque, navega em Wi-Fi e toca músicas em streaming – como uma rádio Preço: US$ 289,99 www.zune.net

HP TouchSmart tx2-1000

Leve e portátil, o notebook HP TouchSmart tx2z tem tela multitoque como a do iPhone, da Apple. É possível selecionar arquivos com as pontas dos dedos e dobrar a tela, além de tomar notas com uma caneta digital Preço: R$ 3.999 www.hp.com.br

Óculos AV230 XL+

Os óculos futuristas AV230 XL+, da Vuzix, transformam a pequena tela de qualquer iPod em um home theater de respeito, com tela virtual de 44 polegadas. Vem acompanhado de fone estéreo e oferece suporte a vídeos em 3D Preço: US$ 199,95 www.vuzix.com

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Charuto Dona Flor Seleção Robusto Produzido no recôncavo baiano, por

meio da união entre uma tradicional família cubana e um empresário brasileiro, o charuto Dona Flor Robusto foi eleito o segundo melhor da sua categoria no mundo pela revista Cigar Aficionado Peço: R$ 480 (caixa com 25 unidades) www.menendezamerino.com.br

Nokia N97

Chega ao Brasil, em pré-venda, o Nokia N97, mais um exemplar da geração de smartphones. O aparelho tem tela de 3,5 polegadas sensível a toque e integração com mapas e redes sociais, além de teclado completo e conexão Wi-Fi Preço: R$ 2.399 www.nokia.com.br

Duracell myGrid

Esqueça os carregadores, fios e tomadas. Com a plataforma de energia Duracell myGrid, que chega ao mercado em outubro, basta encostar o aparelho na superfície para completar a carga. A novidade vai funcionar com diversos aparelhos, incluindo o popular Blackberry

Preço: US$ 80 www.duracell.com

Seagate FreeAgent Go

Carregue suas fotos, músicas, vídeos e documentos com a solução de armazenamento portátil Seagate FreeAgent. Com capacidade de 500GB, possui software automático de backup Preço: R$ 760 www.seagate.com

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E S TA N T E

livros voltados ao universo corporativo

Mais Tempo, Mais Dinheiro — Estratégias para uma vida mais equilibrada A máxima capitalista “tempo é dinheiro” é colocada em xeque no livro “Mais Tempo, Mais Dinheiro - Estratégias para uma vida mais equilibrada”. Gustavo Cerbasi e Christian Barbosa defendem que ter mais dinheiro não significa gastar menos e que ter mais tempo não significa adotar uma maçante disciplina militar. Os especialistas dão ainda dicas ao leitor para que ele próprio possa diagnosticar se está no caminho certo.

Autores: Christian Barbosa e Gustavo Cerbasi Editora: Tomas Nelson Brasil Páginas: 264 Preço: R$ 34,90

80 homens para mudar o mundo

Autores: Sylvain Darnil e Mathieu Le Roux Editora: Clio Editora Páginas : 240 Preço: R$ 39,90

É possível manter negócios rentáveis sem agredir o ambiente e promovendo o equilíbrio socioeconômico? O francês Sylvain Darnil, que desenvolvia produtos nutricionais para consumidores de baixa renda na Nestlé, mostra que sim. No livro “80 homens para mudar o mundo”, escrito em parceria com o conterrâneo Mathieu Le Roux, ele mostra o resultado de 15 meses de viagens por 38 países em quatro continentes.

Startup — Como nascem empresas milionárias Saiba como começaram grandes companhias de tecnologia como Apple, Adobe, Yahoo!, Research in Motion e muitas outras. O que seus executivos fizeram para conseguir colocar em prática a grande ideia de suas vidas, quais foram as suas estratégias para garantir investimentos e o que utilizaram para contornar as dores do crescimento.

Autores: Jessica Livingston Editora: Agir Negócios Páginas: 288 Preço: R$ 44,90

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in touch

Foto: Ricardo Benichio

Desde que começamos a discutir a ascensão do CFO, pensamos que seria no mínimo interessante identificar as suas principais relações, seja com mercados internos, seja com externos. Procurei então neste período conversar com diversos diretores — de empresas pequenas, médias, grandes, enormes — e em todos os casos notei algumas características interessantes, as quais tentarei descrever abaixo, colocando-as diante de cada uma das áreas envolvidas: - Marketing – todo CFO que se preze tem um certo desconforto em conversar sobre o retorno de investimentos em marketing, até porque esta é uma das tarefas mais difíceis

de recursos humanos, invariavelmente, estão envolvidos em projetos que visam a melhorar o clima organizacional, aumentar a performance das equipes e fazer com que exista justiça nos processos de recrutamento e avaliação. Tudo isso envolve investimentos e, por diversas razões, é dotado de bastante subjetividade, algo que, como descrito no item número 1, deixa qualquer financeiro de cabelos em pé. O principal a ser feito é direcionar ações a indicadores relacionados a investimento, como aumento de performance, volume de doenças relacionadas ao trabalho, custo de plano de saúde, e por aí vai; • Presidência – presidentes, em

custo e máxima eficiência. O CFO deve olhar atentamente para todos os componentes, como forma de garantir que a relação entre o que é vendido seja feita sempre dentro dos cronogramas e valores planejados. Isso, inclusive quando houver investimento em máquinas e processos de certificação — também essenciais para a continuidade dos negócios; • Fornecedores e clientes – exige-se, hoje em dia, além do planejamento, do controle, das inúmeras participações em diversas áreas, a competência de entender e se fazer compreender pelos diversos fornecedores e clientes que cercam a empresa. O formato dos

Os múltiplos desafios de um CFO para quem lida com números. Profissionais de comunicação adoram utilizar termos não objetivos, tais como marca, posicionamento e liderança. Cabe a cada financeiro conseguir criar parâmetros e indicadores que possam traduzir os desafios mercadológicos e, assim, metrificar as ações individualmente; • Vendas – as vendas bem projetadas e de boa acuracidade em pipelines dão tranquilidade a qualquer CFO. Entender a relação que existe entre as diversas variáveis que convivem com o mundo das vendas passa a ser essencial para que um diretor financeiro consiga viver em paz, ou, pelo menos, alertar toda a sua equipe sobre possíveis mudanças de cenário; • Recursos Humanos – diretores

sua maioria, estão ali para agregar valor às empresas, aumentar o retorno para acionistas e promover crescimento. Muitas vezes, as ações que promovem estão diretamente ligadas a quaisquer um dos pontos acima e, em algumas delas, ocorrem em detrimento ao controle das corporações. Cabe ao CFO direcionar suas conversas no sentido de entender a estratégia da empresa e, ao mesmo tempo, promover a ligação entre método e operação — vitais para o crescimento sustentável; • Operações – seja em fábricas, seja em empresas de serviços, a área de operações é sempre carregada de processos, de engenharia, de movimentos que visam a garantir qualidade com menor

comunicados deve estar atrelado àqueles criados pelo departamento de marketing, a relação com os fornecedores pode melhorar ou piorar a performance das áreas da empresa, entre outras variáveis. Enfim, a complexidade das relações faz com que cada CFO, atualmente, seja multifuncional ao extremo, olhando como copiloto para o parabrisa e, ao mesmo tempo, o mapa que guia o veículo pelos melhores caminhos desta longa jornada.

Alberto Leite é Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia s.a

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Financial Report - Ed. 02