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O ESTRATEGISTA NA PEQUENA EMPRESA

FERNANDO GIMENEZ MARINGÁ, OUTUBRO/2000


APRESENTAÇÃO Neste livro procuro sintetizar os resultados de esforços de pesquisa realizados ao longo de uma década. A gênese desses estudos, talvez, pode ser localizada no meu primeiro estudo sistemático sobre o comportamento estratégico de dirigentes de pequenas empresas que desenvolvi quando estava fazendo meu mestrado junto à Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (Gimenez, 1989). Desde então, minha atenção de pesquisador tem se voltado para o entendimento deste fenômeno complexo que é a formação de estratégias na pequena empresa. Neste livro não pretendo dar orientações prescritivas sobre a formação de estratégias em pequenas empresas. A idéia do mesmo é trazer para a academia brasileira uma discussão que pode contribuir para o desenvolvimento de explicações mais abrangentes sobre as possíveis influências de características de dirigentes de pequenas empresas sobre suas escolhas estratégicas, que, a meu ver, são condicionadas por esquemas interpretativos de condições ambientais de competição. Desta forma, o livro é dirigido principalmente para os programas de pós-graduação em Administração e áreas afins do Brasil. A administração estratégica, enquanto área de conhecimento, vem mostrando uma desenvolvimento quantitativo e qualitativo peceptível nos anais dos encontros anuais da ANPAD. Todavia, as preocupações dos pesquisadores que têm seus 2


trabalhos publicados refletem uma ênfase em estudos de grandes empresas. As pequenas empresas são um campo fértil de estudo que não tem recebido a merecida atenção da academia. No entanto, este contexto, em minha opinião, é o ideal para buscar explicaçòes sobre o processo de formaçào de estratégia que considerem questões associadas a características dos dirigentes. Espero estar dando uma contribuiçào, ainda que modesta, a este debate.

Maringá, outubro/2000.

Fernando Gimenez

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1 INTRODUÇÃO

Meu envolvimento com pequenas empresas começou muito cedo em minha vida. Fazendo parte de uma família de empreendedores, vivi em um ambiente no qual havia pouca separação entre trabalho e lar. Eu e meus irmãos, quando não estávamos ocupados brincando ou na escola, ajudávamos nossos pais no seu pequeno negócio. A empresa era como uma extensão de nossa casa. Mais tarde, nosso envolvimento com a empresa passou a ser mais sério e a empresa passou a ser, também, o nosso trabalho. Quando comecei a trabalhar na universidade, mantive meu envolvimento com a empresa da família. No entanto, com o passar do tempo a carreira universitária passou a me atrair mais. Nesta mantive meu envolvimento com pequenas empresas desenvolvendo pesquisas, participando de atividades de treinamento e consultoria, bem como orientando alunos em trabalhos com pequenas empresas. Refletindo sobre minha história pessoal, algo que sempre me intrigou foi entender como os dirigentes de pequenas empresas, com os quais convivi nestes anos, tentavam dar a suas empresas uma trajetória específica, seja através de uma análise detalhada de seus concorrentes e da busca de diferenciação de seus negócios. Ou, através da reprodução de boas práticas gerenciais e de negócios que enxergavam em seus concorrentes. Estas observações me levaram a buscar na literatura, de forma mais intensa e sistemática, 4


possíveis explicações para o comportamento estratégico nos negócios de pequeno porte. Pude observar que a literatura sobre pequenas empresas cresceu substancialmente nas duas últimas décadas. A maior parte desta tem lidado com problemas e dificuldades enfrentados por proprietários de pequenas empresas, bem como com as vantagens e características positivas associadas com este tipo de organização (veja-se, por exemplo, Deakins, 1999; Carson et al, 1995; Reid, 1993; e Stanworth & Gray, 1991). Identifiquei três perspectivas principais nos trabalhos de pesquisa relacionados a pequenas empresas: abordagens econômica, empreendedora e administrativa. A abordagem econômica é relacionada com medidas quantitativas do número de empresas, proporção do emprego gerado, participação no faturamento, valor adicionado, etc. Em outras palavras, a visão econômica procura estabelecer a contribuição feita pelas pequenas empresas para o desenvolvimento social e econômico (Bannock, 1981; Storey, 1983; Curran, Stanworth e Atkins, 1986). A perspectiva empreendedora analisa tópicos sobre as condições para criação de empresas, planejamento de um novo negócio, capital de risco, franquias e perfil de empreendedores. Está relacionada também com políticas governamentais no apoio à criação de empresas (McClelland, 1987; Kent, Sexton & Vesper, 1982). Por fim, a abordagem administrativa é composta de estudos que exploram assuntos relacionados à administração de pequenas empresas nos seus mais 5


variados aspectos: tomada de decisão, planejamento, marketing, finanças, produção e recursos humanos. O foco principal está em contrastar a administração de pequenas e grandes empresas (McGrail, 1978; Rice & Hamilton, 1979; Green, 1982; Gill, 1985). Mais recentemente, um esforço muito grande tem sido direcionado para o estudo de formulação de estratégias em pequenas empresas. Robinson e Pearce (1984) apresentaram uma classificação que inclui quatro eixos de pesquisa sobre planejamento estratégico em pequenas empresas: ¾ Práticas de planejamento estratégico que inclui trabalhos focados na natureza do processo de planejamento estratégico em pequenas empresas, e no processo decisório adotados por seus dirigentes; ¾ Valor do planejamento que considera como planejamento estratégico e desempenho da pequena empresa estão relacionados; ¾ Tópicos específicos do processo de planejamento que aborda aspectos específicos do planejamento estratégico, tais como a busca por informações externas e o uso de consultores; e ¾ Conteúdo da estratégia que lida com os tipos de estratégia adotados por empreendedores em diferentes ambientes. Uma revisão dos trabalhos publicados desde 1984 na área mostrou um aumento nos estudos empíricos sobre comportamento estratégico em pequenas empresas. A maioria deles pode ser associado a um dos eixos descritos acima. No entanto, um novo paradigma, que lida com a associação de 6


características pessoais dos dirigentes e o processo de administração estratégica em pequenas empresas tem evoluído mais recentemente (Bamberger, 1983, 1986; Miller & Toulouse 1986a, 1986b; Rice & Lindecamp, 1989). Eu denomino esta abordagem de Características pessoais do estrategista. Observei, também, que os estudos relacionados à administração estratégica de grandes e pequenas empresas têm, em geral, adotado um entre dois paradigmas predominantes na área: (i) abordagens contingenciais que explicam a relação entre estrutura organizacional e estratégia, ou entre ambiente e estratégia, que definem o chamado paradigma da escolha estratégica (Child, 1972); e (ii) estudos sob a égide do determinismo ambiental que minimiza o papel do administrador estratégico e tem sido chamado de paradigma da ecologia organizacional (Freeman & Boeker, 1984). Os dois tipos de abordagem não dão relevância ao papel que características pessoais dos administradores exercem nas organizações. No entanto, Kets de Vries e Miller (1984) afirmam que atributos organizacionais refletem as personalidades dos administradores mais influentes em qualquer organização. Por outro lado, Hambrick e Mason (1984: pp. 193) comentam que “os resultados organizacionais - estratégias e efetividade são vistos como reflexos das bases cognitivas de atores poderosos na organização”. Desta maneira me pareceu importante explorar escolhas estratégicas através da avaliação do papel exercido pelas características pessoais de tomadores de decisão em empresas. A justificativa para este tipo de estudo é particularmente forte no caso de pequenas 7


empresas onde o empreendedor é o principal ator - às vezes o único - no comportamento estratégico da empresa. Apesar do grande número de estudos relacionados à administração estratégica em pequenas empresas (ver, por exemplo, Gimenez, 1996, d’Amboise, 1991 e Robinson & Pearce, 1984), parece que as razões que levam a determinadas escolhas estratégicas feitas por empreendedores neste tipo de empresa ainda não são claramente entendidas. Assim como na pesquisa em administração estratégica de grandes empresas, o que está faltando na área é atenção com a cognição administrativa (Stubbart, 1989). Penso ser esta uma lacuna no estado atual da pesquisa sobre o comportamento estratégico em pequenas empresas. Muito pouco tem sido feito para entender as estruturas cognitivas que um empreendedor utiliza quando escolhe uma estratégia competitiva para seu negócio. Um dos poucos estudos que aplicaram uma abordagem cognitiva no comportamento estratégico de pequenas empresas que encontrei na minha revisão de literatura foi desenvolvido por Porac, Thomas e Emme (1987). Estes autores argumentam que os elementos de uma estratégia competitiva derivam-se das taxononomias cognitivas ou modelos mentais sobre a concorrência que os administradores possuem. Ainda nesta linha, notei que um aspecto que não tem sido explorado na literatura relacionada com administração estratégica de pequenas empresas é o potencial impacto do estilo cognitivo de seus dirigentes. Estilo cognitivo tem sido definido como diferenças individuais estáveis na preferência por 8


modos de obter, organizar e utilizar informação na tomada de decisões (Kirton, 1976). De acordo com Kirton (1976), já foi demonstrado que estilo cognitivo influencia a adoção de comportamentos em solução de problemas, tomada de decisão, e possivelmente formulação de políticas. A escolha de uma direção estratégica qualquer pode ser associada com a avaliação que dirigentes fazem de seu ambiente competitivo. De fato, a maior parte da literatura sobre estratégia indica a necessidade de avaliar o ambiente competitivo como um passo importante no processo de formulação estratégica (Ansoff, 1979; Porter, 1980; Johson & Scholes, 1989). A avaliação de um ambiente competitivo em uma pequena empresa é um processo de busca e organização de informações ambientais em uma estrutura coerente que auxilie a tomada de decisão. Assim, pode ser que esta avaliação seja influenciada pelo estilo cognitivo individual, e indiretamente possa afetar decisões estratégicas. Neste livro retrato os resultados de um conjunto de estudos, realizados ao longo de uma década, com um objetivo básico que se traduziu em três linhas de investigação diferentes mas relacionadas, abordando aspectos não explicados pela literatura administrativa mais diretamente relacionada com a gestão de pequenas empresas. Meu objetivo era contribuir para um entendimento do porque indivíduos diferentes escolhem diversas estratégias competitivas em um dado ramo de atividade. Para tentar adicionar conhecimento nesta direção, vários estudos foram feitos. 9


Em uma das linha de investigação que desenvolvi, procurei fazer uma descrição e classificação das estruturas cognitivas sobre concorrência adotadas por dirigentes de pequenas empresas. Isto foi conseguido através de uma série de entrevistas aprofundadas com empreendedores. Os respondentes provieram de diferentes tipos de ramos de atividade, envolvendo pequenas empresas comerciais, prestadoras de serviços e industriais. Em outro tipo de investigação, desenvolvido por mim e alguns colaboradores, busquei verificar a associação entre concorrência e estratégias competitivas realizadas e intencionadas. Dados obtidos através de entrevistas e aplicações de questionários permitiram aprofundar a discussão sobre os tipos de estratégia adotados por dirigentes de pequenas empresas, especialmente através da aplicação do modelo desenvolvido por Miles & Snow (1978). Em terceiro lugar, realizei estudos mais abrangentes sobre a associação entre diferentes situações competitivas, estilo cognitivo individual e padrões de escolhas estratégicas. Embora tenha-se controlado o fator estilo cognitivo, o foco neste tipo de trabalho esteve centrado em estratégia, mudança de estratégia e diferentes situações competitivas. Em resumo, a partir de minha experiência, minhas leituras e de meus estudos anteriores (Gimenez, 1985; 1987; 1988; 1989; 1990), eu pressupus que o destino de uma pequena empresa pode ser significativamente influenciado - para melhor ou pior - pelas idéias e ações de seus proprietários ou executivos principais. Isto me levou a ficar preocupado com teorias sobre o desenvolvimento de pequenas empresas nas quais esta 10


influência não é considerada. Isto me sugeriu que seria interessante realizar estudos que buscassem estabelecer a contribuição - se alguma - para as pequenas empresas feita pelas idéias, atitudes e experiências daqueles engajados na sua formação e desenvolvimento. O livro está estruturado em oito capítulos além desta introdução. Nos capítulos 2, 3, 4 e 5 me dedico à exploração de trabalhos anteriores nas áreas de interesse relacionados a meus estudos, i.e., administração estratégica, grupos estratégicos, estratégia em pequenas empresas e estilos cognitivos. Estes capítulos mostram a natureza fragmentada da pesquisa nesta área, e salientam os benefícios que podem ser obtidos com uma abordagem que integre administração estratégica, estilos cognitivos e grupos estratégicos. No capítulo 6 eu discuto as diversas abordagens de pesquisa que utilizei no meus estudos durante a última década. Faço também considerações sobre os benefícios que abordagens múltiplas na coleta de dados podem trazer quando se estuda fenômenos pouco estruturados. Discorro, ainda, sobre as possibilidades de mensuração de estratégia em pesquisas empíricas e apresento minhas escolhas pessoais sobre esta questão. Os capítulos 7 e 8 trazem a análise dos dados coletados nos estudos empíricos. Finalmente, no capítulo 9 eu saliento as principais conclusões dos meus estudos ao longo desses anos. Concluo com algumas sugestões de futuros trabalhos a serem realizados na área. 11


2 ESTRATÉGIA: CONTEÚDO E PROCESSO

Dentro da volumosa literatura sobre estratégia não há nenhuma definição universalmente aceita do que seja estratégia. O termo é usado muitas vezes sem as necessárias clarificações o que dificulta o desenvolvimento de abordagens integradoras no estudo de estratégia organizacional (Ginsberg, 1984). Mintzberg desenvolveu uma série de estudos nos quais ele procura dar um pouco de estrutura ao campo (ver suas publicações em 1973, 1976, 1978, 1987a, 1987b, 1990a, 1990b, 1991, 1994). Mais recentemente, seus estudos foram publicados de forma consolidada em forma de livro (Mintzberg et al, 2000). Muito do que tem sido escrito sobre estratégia pressupõe sua conceituação como um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas que orientam as decisões organizacionais. Este conceito chamado de estratégia intencionada por Mintzberg (1978) é representativo das escolas prescritivas de pensamento estratégico. Assim, para um dos líderes da chamada Escola de Planejamento, o comportamento estratégico é visto como um processo, controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da empresa (Ansoff, 1979). No entanto, apesar da existência deste tipo de estratégia ser questionada (Mintzberg, 1978), toda organização se comporta estrategicamente, mesmo sem evidência de procedimentos intencionais. Esta é a 12


posição defendida por acadêmicos agrupados em algumas escolas descritivas (Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizagem, e Cultural). De acordo com Mintzberg esta abordagem pode ser percebida, por exemplo, em um dos pressupostos da Escola de Aprendizagem: “estratégias aparecem primeiro como padrões percebidos no passado e somente mais tarde, talvez, como planos deliberados para o futuro...” (Mintzberg, 1990a: pg. 115). Mintzberg apresenta um conceito genérico de estratégia que pode ser aplicado tanto a estratégias intencionadas, realizadas ou emergentes, ou seja, estratégia deve ser vista como um padrão em um conjunto de decisões que levam a comprometimentos de ações e de recursos organizacionais. Ele chama, também, a atenção para o papel do estrategista quando afirma que estratégia é a concepção que a empresa tem de como lidar com o ambiente por um período e, esta é intimamente relacionada a um único decisor estratégico (Mintzberg, 1976: pg. 56). Mais tarde, em Mintzberg (1987a) ele reafirma o papel do estrategista ao apresentar conceituações diferentes para estratégia: ¾ Um curso de ação conscientemente definido para a organização, i.e., um plano estratégico; ¾ Um padrão percebido em um conjunto de ações fruto de decisões empresariais e gerenciais. i.e., uma estratégia realizada; ¾ Uma busca de uma posição competitiva mercado, i.e., uma posição estratégica;

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¾ Uma perspectiva que surge através do líder principal da organização, i.e., uma visão estratégica. ¾ Uma tentativa de iludir a concorrência com o objetivo de superá-la, i.e., uma trama estratégica. Em trabalhos mais abrangentes (Mintzberg, 1990a, 1990b; Mintzberg et al, 1999) este autor identificou dez escolas de pensamento no campo da administração estratégica. Três escolas, de natureza prescritiva, têm tratado estratégia como tentativas conscientemente deliberadas de alinhar a organização com seu ambiente e vêem a formulação de estratégia como um processo que envolve o desenho conceitual (escola do Design), planejamento formal (escola do Planejamento), e posicionamento competitivo (escola do Posicionamento). Um outro grupo de seis escolas são apresentadas por Mintzberg como descritivas: (i) a escola Empreendedora que trata a formação de estratégia como um processo visionário; (ii) a escola Cognitiva que apresenta estratégia como um processo mental; (iii) a escola de Aprendizagem que considera a estratégia como o resultado de um processo emergente; (iv) a escola Política que enxerga a estratégia surgindo de um processo de conflito e poder; (v) a escola Cultural que vê estratégia como um processo ideológico; e (vi) a escola Ambiental que trata a formação de estratégia como um processo passivo. Finalmente, a escola de Configuração procura delinear os estágios e seqüências do processo de formação de estratégia como um todo integrado. Deve-se observar que a classificação proposta por Mintzberg não indica claramente a existência de paradigmas incomensuráveis. Embora, não enfatizado pelo autor, algumas das escolas se sobrepõem (por 14


exemplo as escolas de Design e de Planejamento; ou as escolas Cognitivas e de Aprendizagem). Os processos cognitivos limitados que ocorrem na mente de um estrategista (escola Cognitiva) podem levar a um processo emergente de formação de estratégia (escola de Aprendizagem). Por outro lado, é possível que as capacidades cognitivas limitadas (escola Cognitiva) possam levar a escolha de certas posições no mercado (escola de Posicionamento). Além disso, Mintzberg não indica que visões paradigmáticas são representadas pelas escolas. Sua análise parece indicar que a maioria delas está associada ao paradigma de escolhas estratégicas (Child, 1972), enquanto que somente a escola Ambiental representa o paradigma do determinismo ambiental (Freeman & Boeker, 1984). No quadro 1, apresento uma síntese da descrição das escolas de pensamento sobre formação de estratégia descritas por Mintzberg. Uma visão complementar do estado atual da área de estratégia empresarial é fornecida por Whittington (1993). Este identificou quatro abordagens genéricas no processo de formação de estratégia: (i) clássica; (ii) evolucionária; (iii) processualista; e (iv) sistêmica. A abordagem clássica (Ansoff, 1979; Porter, 1980) apresenta a formação de estratégia como um processo racional de análise deliberada com o objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo da empresa. Baseada em um processo abrangente e detalhado de coleta de informação sobre o contexto ambiental e a organização, aliado à uma análise racional, a estratégia surge de planos cuidadosamente elaborados. 15


Os evolucionistas (Freeman & Boeker, 1984; Hannan & Freeman, 1988; Williamson, 1991), por outro lado, descartam completamente qualquer possibilidade de planejamento racional. Mudanças ambientais são consideradas impossíveis de prever, e escolhas gerenciais não têm nenhuma influência nos destinos da organização. A principal força é o mercado que seleciona os mais aptos a sobreviverem. Os processualistas (Cyert & March, 1963; Mintzberg, 1987b), embora considerem a racionalidade do planejamento imperfeita, não concordam com a fé dos evolucionistas na supremacia das forças de mercado. Diferenças individuais de interesses e limitações cognitivas impedem a emergência de planos únicos cuidadosamente elaborados. Por outro lado, imperfeições do mercado permitem a existência de estratégias não-ótimas que emergem de um padrão de decisões passadas. A perspectiva sistêmica (Pascale, 1984; Whitley, 1991; Whittington, 1992) é menos pessimista sobre a possibilidade do estrategista realizar uma análise racional e formular estratégias globais. Contudo, o contexto social das empresas torna a estratégia dependente dos sistemas sociais particulares nos quais ela surge. Assim, o processo é concebido como racional, mas guiado por objetivos pluralísticos e não somente maximização de lucros. Normas individuais e culturais podem impor outros objetivos que conflitam com a maximização de lucros. Em resumo, Whittington (1993) propõem que duas dimensões compõem as diferenças fundamentais que caracterizam cada uma destas abordagens: (i) os resultados da estratégia (maximização de lucros ou 16


resultados múltiplos); e (ii) a natureza do processo de formação de estratégia (deliberado ou emergente). As abordagens clássica e evolucionária visualizam um único resultado surgindo do processo estratégico, i.e., a maximização de lucros é o único objetivo organizacional. Por outro lado, as abordagens sistêmica e processual consideram a existência de outros resultados no processo estratégico, tais como, coalizões de poder ou indivíduos poderosos dentro da organização restringem o atingimento da maximização de lucros (abordagem processual), enquanto que o contexto social das organizações pode restringir a maximização de lucros, forçando-as a considerar a influência de valores e ideologias (abordagem sistêmica). No que diz respeito à natureza do processo de formação de estratégia as abordagens se agrupam de maneira diferente. As abordagens clássica e sistêmica consideram viável um processo racional de formação de estratégia. Por outro lado, as abordagens evolucionária e processual enxergam este processo governado por acaso (sorte), limitações cognitivas e viéses inerentes ao comportamento humano. Deve ser observado que a racionalidade proposta pelas abordagens clássica e sistêmica não é idêntica em termos de conteúdo e implicações. Enquanto que para a abordagem clássica, a racionalidade na formação de estratégia é guiada pela maximização de lucros, a abordagem sistêmica considera que freqüentemente os estrategistas desviam da norma de maximização de lucros pela influência de outros interesses, tais como orgulho profissional, valores culturais, ou poder gerencial. Assim, a busca de outros 17


objetivos em detrimento da maximização de lucros é vista como racional, embora a racionalidade possa estar disfarçada. Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobre formação de estratégia ESCOLA

DESIGN

PLANEJAMENTO

POSICIONAMENTO

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DESCRIÇÃO

Formação de estratégia é um processo conceitual

Formação de estratégia é um processo formal

A formação de estratégia é um processo analítico

PRESSUPOSTOS 1. Um processo de pensamento consciente e controlado 2. O executivo principal é “O Estrategista” (responsável pelo controle e consciência) 3. Modelo de formação de estratégia simples e informal 4. Estratégias são o resultado de “design” criativo 5. Estratégias abrangentes, explicitas e articuladas 6. Implementação segue a formulação 1. Processo controlado, consciente e formal decomposto em etapas 2. Baseado em “checklists” e técnicas 3. O executivo principal tem a responsabilidade pelo processo global em princípio; assessores de planejamento são responsáveis pela execução na prática 4. Estratégias abrangentes explicadas e então implementadas através de atenção detalhada para com objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais 1. Estratégias são genéricas, mais especificamente posições tangíveis e comuns no mercado 2. O mercado é econômico e competitivo 3. Processo analítico baseado em cálculos 4. Estratégias podem levar a outros tipos de estratégias (funcionais) e podem definir grupos estratégicos em indústrias 5. Analistas têm um papel central no processo, mas os administradores controlam oficialmente as escolhas 6. Estratégias abrangentes a ser articuladas e implementadas


Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobre formação de estratégia (continuação) ESCOLA

EMPREENDEDORA

CULTURAL

COGNITIVA

DESCRIÇÃO

A formação de estratégia é um processo visionário

Processo baseado em prescrições normativas sobre como implementar estratégias formuladas

A formação de estratégia é um processo mental

PRESSUPOSTOS 1. Estratégia é uma perspectiva na mente do líder (um sentido de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização) 2. Processo semiconsciente baseado na experiência e intuição do líder 3. Controle rígido da formulação e implementação pelo líder 4. Visão estratégica maleável e estrutura responsiva e simples 5. Estratégia toma a forma de estabelecimento de nicho, protegido das forças da concorrência 1. Processo de comportamento coletivo baseado em crenças comuns 2. Estratégia toma a forma de perspectiva, enraizada em intenções e refletida em padrões 3. Coordenação e controle são normativos e baseados em crenças comuns 4. Organizações tendem a ser proativas em relação ao ambiente 5. Perspectiva estratégica permanente enfatizada pela cultura e ideologia 1. Processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista 2. Estratégias são perspectivas ou conceitos 3. Processo de formação de estratégia é enviesado pelas capacidades cognitivas restritas 4. Estratégias são difíceis de alcançar, não-ótimas quando alcançadas, e difíceis de mudar 5. Estrategistas variam amplamente em seus estilos de formação de estratégia

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Quadro 1: Dez escolas de pensamento sobre formação de estratégia (Continuação) AMBIENTAL

DE APRENDIZAGEM

POLÍTICA

DE CONFIGURAÇÃO

A formação de estratégia é um processo passivo

A formação de estratégia é um processo emergente

A formação de estratégia é um processo de poder

A formação de estratégia é um processo episódico

1. Ambiente dita a estratégia 2. Não há nenhum processo ou estrategista interno 3. Estratégias são posições ou nichos 1. Controle deliberado não é possível, e a formação de estratégia é um processo de aprendizagem ao longo do tempo 2. Formulação e implementação são inseparáveis 3. Um sistema coletivo de aprendizagem 4. As ações são entendidas em retrospecto 5. O papel do líder é administrar o processo de aprendizagem estratégica 6. Estratégias aparecem primeiro como padrões percebidos em ações passadas 1. O processo é fundamentalmente político 2. Estratégias tomam a forma de tramas e não de perspectivas 3. Não há nenhum ator dominante interno, mas sim grupos 4. Externamente, a organização promove estratégias deliberadamente agressivas 5. Conflitos interno acontecem em tempos de grandes mudanças 6. Internamente, a estratégia é um reflexo da distribuição de poder entre indivíduos e grupos de influência 1. Comportamentos de organizações são melhor descritos como configurações de dimensões relacionadas a estado e tempo 2. O processo pode ser qualquer um dos anteriores, de acordo com tempo e contexto 3. Há ciclos de vida na formação de estratégia

As análises do campo de formação de estratégia propiciadas por Mintzberg e Whittington podem ser integradas em uma estrutura única. Uma representação gráfica destes grupos é apresentada na figura 1. 20


RESULTADOS Maximização de lucros D P e R l O i C b E e S r S a O d S o

Escolas Clássicas: Design Planejamento Posicionamento Empreendedora Escola de Configuração

E Escola Evolucionária: m e r Ambiental g e Escolas Processualistas: n t e Cognitiva

Escolas Sistêmicas: Política Cultural

De Aprendizagem Pluralísticos

Figura 1 - Escolas de pensamento sobre formação de estratégia Com base nas dimensões propostas por Whittington - resultados e processo - as escolas de pensamento em formação estratégica podem ser divididas em cinco grupos: ¾ grupo clássico envolve as escola do Design, do Planejamento, de Posicionamento, e Empreendedora que favorecem uma abordagem racional baseada em resultado único; ¾ grupo evolucionário que é composto somente pela escola Ambiental que nega qualquer possibilidade de planejamento, mas reconhece o resultado único; ¾ grupo processual composto pelas escolas de Aprendizagem e Cognitiva que são incrementalistas por natureza e consideram resultados múltiplos; ¾ grupo sistêmico que envolve as escolas Cultural e Política que, embora com menor ênfase, enxergam estratégia como um processo deliberado que 21


considera as influência culturais e de poder na busca de um resultado único para a organização; e ¾ a escola de Configuração que visualiza a formação de estratégia como um processo episódico melhor descrito como uma configuração mutável de dimensões ambientais e organizacionais. Embora, os trabalhos de Mintzberg e Whittington nos auxiliem a comprender as diversas explicações que podem existir para o fenômeno da estratégia nas organizações, eu penso que é importante, também, tentar fazer uma avaliação dos estudos de administração estratégica que podem ser encontrados na literatura. Por exemplo, outros pesquisadores têm separado questões de processo de formação de estratégia e de conteúdo de estratégia (Fredrickson, 1983; Fahey & Christensen, 1986; Huff & Reger, 1987). Uma distinção formal entre conteúdo e processo pode ser encontrada nos trabalhos pioneiros de Chandler (1962), Ansoff (1965), e Andrews (1971). Esta abordagem na revisão das pesquisas sobre administração estratégica pode ser útil para o entendimento dos tópicos específicos que têm atraído a atenção de pesquisadores na área. Mintzberg (1990a) também indicou que as escolas por ele descritas apresentam “três conjuntos fundamentais de dimensões: a dimensão do conteúdo (estratégia propriamente dita), dimensões de processo (como a estratégia é formada) e dimensões contextuais ( que condições envolvem a formaçõa de estratégia)”(p. 199). O eixo de pesquisa sobre conteúdo de estratégia foi avaliado de forma bem abrangente por Fahey e 22


Christensen (1986). Eles definem este tipo como a pesquisa envolvida com o conteúdo da decisões relacionadas a metas, objetivos e estratégias competitivas de corporaçòes ou de uma ou mais de suas unidades de negócios. (p. 168). A questão central deste tipo de pesquisa diz respeito à relação entre condições ambientais, estratégias corporativas ou de unidades de negócio e desempenho econômico. Os tópicos que receberam a atenção dos pesquisadores neste tipo de pesquisa parecem pertencer a três categorias: (i) objetivos e metas corporativos e de unidades de negócios; (ii) âmbito de atuação da organização definido por diversificação, desenvolvimento de mercado, aquisiçòes e fusões, integração vertical, e expansão geográfica; e (iii) estratégias competitivas, mais usualmente percebidas em taxonomias de tipos de estratégia1. De maneira geral, a literatura sobre conteúdo de estratégia permanece pouco conclusiva sobre a relação entre ambiente, estratégia e desempenho da empresa. O eixo de pesquisa sobre o processo de administração estratégica foi amplamente revisado por Huff and Reger (1987). O trabalho destas autoras baseou-se na definição de pesquisa de processo como primariamente preocupada com ações que direcionam e apoiam a estratégia, incluindo as seguintes dimensões: métodos de planejamento e tomada de decisão; e impactos de características individuais e 1 No próximo capítulo comento sobre classificações de tipos de estratégia. 23


grupais e da estrutura organizacional sobre a formação e implementação de decisões estratégicas. Na conclusão de seus estudos, Huff e Reger fazem algumas recomendações para pesquisas futuras que indicam o estado fragmentado dos estudos sobre conteúdo de estratégia. Estas recomendações incluem considerar contextos ambientais e organizacionais e variar os métodos de pesquisa. Ao fazer uma síntese dos estudos da área de administração estratégica, percebi que, enquanto a pesquisa de processo tem focado principalmente no como estratégia é formulada e implementada, pesquisa sobre conteúdo tem sido seletiva ao focar exclusivamente nos tipos de estratégia. Por outro lado, as razões que levam a escolhas estratégias específicas e quem está envolvido com este processo de escolha têm sido raramente investigados nos dois eixos de pesquisa. Acredito que, as explicações sobre a administração estratégica podem se tornar mais fortes se seguirmos a recomendação de Mintzberg: "Especificamente, nós acreditamos que o ponto de partida para pesquisa deveria ser cada vez mais caso e contexto em oposiçào a conceito. Nós precisamos fazer mais perguntas e gerar menos hipóteses ..... e mais freqüentemente nós devemos ser mais abrangentes – preocupar-nos com processo e conteúdo, estática e dinâmica, restrição e inspiração, o cognitivo e o coletivo, o planejado e o aprendido, o econômico e o político” (Mintzberg, 1990a: p. 208-209). 24


A maioria dos trabalhos sobre administração estratégica têm usado desenhos quantitativos de pesquisa. Mais recentemente, no entanto, muitos pesquisadores têm aplicado métodos qualitativos na tentativa de gerar quadros mais ricos do processo de formação de estratégia. Esta abordagem, em geral, se dá através de entrevistas em profundidade que buscam revelar os processos e estruturas mentais que executivos adotam na tomada de decisões estratégicas. Esta nova abordagem, que é denominada de cognitiva2, é representada por um número razoável de trabalhos que usam uma ferramenta metodológica mapas mentais - tentando capturar a essência dos processos de pensamento que estrategistas utilizam. Huff (1990b) identificou cinco categorias genéricas de mapas mentais: (i) mapas que avaliam atenção, associação e importância de conceitos; (ii) mapas que mostram dimensões de categorias e taxonomias cognitivas; (iii) mapas que mostram influência, causalidade e dinâmica de sistemas; (iv) mapas que demonstram a estrutura de argumentos e conclusões; e (v) mapas que especificam esquemas, estruturas e códigos perceptuais. Um pressuposto comum à maior parte dos estudos cognitivos sobre formação de estratégia é o de racionalidade limitada, i.e., estrategistas são tidos como possuidores de capacidades cognitivas limitadas que os impedem de avaliar uma situação estratégica 2

No Brasil, um grupo de pesquisadores liderados por Clóvis Machado-da-Silva na UFPR têm produzido estudos interessantes sobre o papel intermediador exercido pelos esquemas interpretativos de dirigentes nas escolhas estratégicas de grandes empresas 25


em sua totalidade. Lord e Maher (1990) lembram que este é apenas um dos modelos que descrevem o processamento de informações na literatura administrativa. Para eles, são quatro os modelos que podem ser encontrados na literatura: Modelos racionais propõem que indivíduos processam integralmente toda informação relevante para maximizar um resultado desejado. Na pesquisa tradicional sobre estratégia estes modelos são explicita ou implicitamente aceitos pelos acadêmicos das escolas de Design, Planejamento e Posicionamento. Modelos de capacidade limitada, por outro lado, pressupõem a existência de heurísticas cognitivas e estruturas de conhecimento simplificadas que são aplicadas nas atividades de processamento de informação. Estes processos são caracterizados como comportamentos adequados, mas não-ótimos. Esta tem sido a arena da maioria dos estudos cognitivos sobre estratégia. Modelos de especialistas reconhecem a existência de procedimentos simplificadores na análise de informação, mas salientam as diferenças entre especialistas e noviços ou indivíduos inexperientes. Especialistas desenvolvem estruturas de conhecimento prévio que complementam os meios simplificados de análise de informação, enquanto que os inexperientes inicialmente estão restritos a suas capacidades cognitivas limitadas. Modelos cibernéticos, por fim, descrevem o processamento de informação como sendo interligado ao tempo. Em oposição aos três modelos anteriores, estes são dinâmicos no sentido de que processos 26


cognitivos e comportamentos podem ser modificados por feedback. Em resumo, há uma crescente preocupação com a cognição administrativa e sua influência no processo de formação de estratégia. Contudo, esta tem se restringido ao contexto das grandes organizações. Uma análise surpreendente que surge do estudo da literatura sobre estratégia diz respeito à falta de clareza no que diz respeito à adequação de estratégias e processos de formação estratégica a diferentes contextos ambientais. Estudos que se voltaram para análise da relação entre condições ambientais, estratégias corporativas ou competitivas, e desempenho econômico - principal questão que tem atraído a atenção de pesquisadores - não conseguiram ser conclusivos (Fahey & Christensen, 1986). Mais especificamente, não há indicadores precisos da influência de diversificação e participação no mercado sobre o desempenho organizacional. Por outro lado, estudos voltados para a análise dos processos de formação estratégica também não indicaram uma clara associação entre sucesso empresarial e processos específicos de formação de estratégia (Huff & Reger, 1987). A única certeza que se tem a partir de uma revisão aprofundada da literatura sobre administração estratégica (Gimenez, 1996) é que este é um campo altamente fragmentado, com abordagens que tem fornecido visões incompletas do fenômeno. Aliás, isto é perfeitamente compreensível em uma área de estudo que lida com um fenômeno tão complexo e multifacetado como é a estratégia organizacional. 27


3 GRUPOS ESTRATÉGICOS E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

A necessidade de desenvolver classificações concisas e elegantes com aplicação generalizada é uma essência das ciências naturais que foi adotada pelos pesquisadores em Administração. Classificações são um meio de reduzir um grande número de variáveis em poucas dimensões facilitando o entendimento de fenômenos complexos. A busca por taxonomias de estratégias genéricas é uma característica de boa parte da literatura sobre administração estratégica (Hatten & Schendel, 1977, Herbert & Deresky, 1987, Miller & Dess, 1993). A literatura sobre Administração Estratégica desenvolveu-se em torno de dois eixos de pesquisa que buscam elaborar taxonomias de posições estratégicas genéricas no mercado: (i) grupos estratégicos de empresas; e (ii) estratégias genéricas de empresas. O termo grupo estratégico refere-se a um grupo de empresas que compartilham um conjunto de características em suas formas de atuação em setores específicos do mercado. Este termo foi utilizado pela primeira vez por Hunt (1972) quando descrevia semelhanças entre empresas atuando na indústria de aparelhos domésticos. Uma estratégia genérica pode ser vista como uma categorização ampla de escolhas estratégicas com aplicação generalizada em indústrias ou tipos de organizações (Herbert & Deresky, 1987). Reger e Huff 28


(1993) afirmam que nenhuma definição formal de grupo estratégico é universalmente aceita, mas uma definição comum considera grupo estratégico como um conjunto de empresas dentro de uma indústria que tomam decisões semelhantes em áreas-chave (Porter, 1980). A principal diferença no uso dos termos - grupos estratégico e estratégias genérica - está associada à área dos pesquisadores. O primeiro é utilizado freqüentemente em estudos de Economia Industrial, enquanto que o segundo se restringe ao domínio da teoria administrativa e de comportamento organizacional. Neste livro farei uso do termo estratégia genérica, tendo em vista que esta conceituação pode ser mais amplamente utilizada em diversos setores de atividades, enquanto que a caracterização de grupos estratégicos é mais dependente do contexto sob análise. A formulação de taxonomias de estratégias genéricas também têm atraído a atenção de muitos pesquisadores (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980; Galbraith & Schendel, 1983; Herbert & Deresky, 1987). A classificação proposta por Porter (1980) mostrouse muito popular3. Porter adotou uma estrutura que

3

Miller e Dess (1993) indicaram que no período compreendido entre 1986 e 1990, esta foi referenciada em metade dos trabalhos publicados no Strategic Management Journal. Esta popularidade também está presente no Brasil. A tipologia de Porter é freqüentemente adotada em um grande número de trabalhos apresentados nos encontros anuais da ANPAD. Em particular, o grupo de pesquisadores liderados pelo Professor Jorge Ferreira da 29


inclui três estratégias competitivas genéricas que variam na ênfase dada a duas dimensões: diferenciação x liderança de custo (vantagem estratégica); e indústria em geral x segmento particular (objetivo estratégico). A estratégia de liderança de custo se dá através da ação de empresas que buscam aumentar sua participação no mercado buscando menores custos em relação a seus concorrentes. Diferenciação é a busca de uma vantagem competitiva através do fornecimento de produtos ou serviços que são vistos como únicos em alguma(s) qualidade(s) desejadas pelo consumidor. Finalmente, a estratégia de foco está baseada em dirigir os esforços da empresa para atender necessidades de um nicho específico de mercado, definido seja em termos geográficos ou em termos de tipo de consumidor. A estratégia de foco implica na possibilidade de aplicar uma abordagem de liderança de custo ou de diferenciação ao segmento de mercado escolhido. Apesar de sua utilização generalizada, algumas limitações conceituais da tipologia proposta por Porter são colocadas por Kotha e Vadlamani (1995) que perceberam uma diminuição na aplicação desta classificação em trabalhos mais recentes. A principal crítica que se faz ao modelo de Porter diz respeito a sua inadequação ao ambiente empresarial atual (Mintzberg, 1988), e sua impossibilidade de descrever todos os diferentes tipos de estratégia, i.e., as estratégias genéricas descritas por Porter não são

Silva na PUC-RJ têm produzido trabalhos muito bem elaborados a partir do modelo de Porter. 30


coletivamente exaustivas4 (Wright, 1987; Chrisman, Hofer & Boulton, 1988). Uma outra taxonomia de estratégias genéricas que tem chamado a atenção de pesquisadores em Administração Estratégica é a fornecida por Miles e Snow (1978). Ao contrário da classificação de Porter, esta é mais abrangente e oferece melhores qualidades conceituais para um agrupamento de empresas mais preciso. A força desta taxonomia é que ela especifica relacionamentos entre estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a identificação das organizações como todos integrados em interação com seus ambientes. Esta taxonomia tem sido amplamente testada nos mais diversos ambientes empresariais e tem demonstrado possuir qualidades muito boas em termos de codificação e predição (Segev, 1987; Shortell & Zajac, 1990; Thomas, Litschert & Ramaswamy, 1991). As empresas podem ser classificadas em uma das quatro categorias teóricas facilmente, e seus comportamentos podem ser previstos com base em sua classificação como defensivas, prospectoras, analíticas ou reativas. Outro ponto que acentua a força desta taxonomia é a sua relevância para a análise do comportamento estratégico de pequenas empresas (Davig, 1986; Rugman & Verbeke, 1987; Orson & Currie, 1992). Enquanto a classificação de Porter não é muito adequada para o estudo de pequenas empresas, visto que estas seriam todas enquadradas na estratégia de 4

Esta crítica, talvez, não seja muito justa, pois parece não haver taxonomia de tipos estratégicos que seja exaustiva. 31


foco, a taxonomia de Miles e Snow é independente de tamanho da organização. Miles & Snow produziram uma taxonomia do que chamaram estratégias competitivas, em oposição a estratégias corporativas. Enquanto estratégias corporativas dizem respeito a decisões relacionadas ao tipo de negócio no qual a empresa deve atuar, estratégias competitivas relacionam-se a como a organização compete em determinado negócio (Hambrick, 1983). Duas dimensões principais caracterizam esta estrutura teórica descrita por Miles e Snow: (i) um modelo geral da adaptação organizacional que inclui uma descrição das decisões necessárias para um efetivo alinhamento entre a empresa e seu ambiente; e (ii) uma tipologia organizacional apresentando diferentes padrões de comportamento adaptativo usados pelas empresas dentro de uma indústria. A base do trabalho de Miles e Snow situa-se em três idéias centrais: (i) o ambiente dá forma e é formado pelas ações organizacionais - construção do ambiente (Weick, 1979); escolhas estratégicas feitas pela administração da empresa dão forma à estrutura e processos organizacionais (Mintzberg, 1978); e (iii) processos e estrutura condicionam a estratégia (March & Simon, 1958). Estas idéias dão consistência ao que tem sido denominado paradigma da escolha estratégica (Child, 1972) que, em essência, propõe: “a efetividade da adaptação organizacional depende das percepções de coalizões dominantes sobre condições ambientais e das decisões tomadas no que diz respeito a como a organização 32


lidará com estas condições” (Miles & Snow, 1978: pg. 121) O processo de construção do ambiente se materializa através de uma série de escolhas que dizem respeito a mercados, produtos, tecnologia, escala desejada de operações, etc., que levam à construção de um ambiente específico pelas organizações (Weick, 1979). Por outro lado, esta construção é restringida pelo conhecimento existente de formas alternativas de organização e pelas crenças dos administradores sobre como pessoas podem ser administradas (Miles & Snow, 1978). O relacionamento entre estratégia, estrutura e processo é muito complexo. Por um lado, padrões de decisões são refletidos na estrutura e processos de qualquer organização, assim estrutura pode seguir a estratégia (Chandler, 1962). De outro lado, desvios da estratégia atual, em geral, não são possíveis de ocorrer, sem grandes alterações estruturais e de processo (Fouraker & Stopford, 1968). O desenvolvimento da tipologia de Miles & Snow baseou-se nas idéias apresentadas acima e surgiram de estudos em quatro indústrias: (i) editoração de livros acadêmicos; (ii) eletrônica; (iii) alimentos; e (iv) hospitais. No entanto, trabalhos empíricos de outros pesquisadores ampliaram a aplicação do modelo para uma gama variada de indústrias (Shortell & Zajac, 1990; Zahra & Pearce, 1990). O modelo de Miles e Snow propõe que as empresas em geral desenvolvem padrões de comportamento estratégico relativamente estáveis na busca de um bom alinhamento com as condições ambientais percebidas 33


pela administração. A taxonomia proposta por Miles & Snow (1978) têm tido ampla aceitação pelos pesquisadores na área de administração estratégica (Segev, 1987, Shortel & Zajac, 1990, James & Hatten, 1994) e, especialmente entre os estudioso da área em pequenas empresas (Davig, 1986, Rugman & Verbeke, 1987, Olson & Currie, 1992). Miles e Snow propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa. Estes autores propuseram categorias de estratégia competitiva que diferenciam as empresas através da relação estratégia/estrutura e ambiente. Estas se diferenciam nas respostas que as empresas dão aos três problemas que compõem o ciclo adaptativo: a) problema empreendedor: definição de um domínio de produto/mercado; b) problema de engenharia: escolha de sistemas técnicos; e c) problema administrativo: relacionado à estrutura e processos organizacionais. A figura 2 representa de forma esquemática o que Miles e Snow denominaram Ciclo Adaptativo. Para eles este deve ser visto como um modelo geral da fisiologia do comportamento organizacional. Os três problemas - empreendedor, de engenharia, e administrativo - estão intimamente conectados, mas a adaptação freqüentemente se inicia pela fase empreendedora, seguida pela de engenharia, e depois pela administrativa. No entanto o ciclo pode ser iniciado também pelas outras fases. Por fim, deve ser salientado que as decisões adaptativas tomadas hoje tendem a se solidificar como aspectos da estrutura de amanhã. 34


O PROBLEMA EMPREENDEDOR

Escolha do domínio de produtos e mercados

O PROBLEMA ADMINISTRATIVO Seleção de áreas para inovação futura e racionalização de estrutura e processo

O PROBLEMA DE ENGENHARIA Escolha de tecnologia para produção e distribuição

Figura 2 - O Ciclo Adaptativo (Fonte: Miles & Snow, 1978: pg. 24) As duas categorias mais contrastantes são: 1. estratégia prospectora, caracterizada por uma elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos; e 2. estratégia defensiva, caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados, e uma ênfase muito grande em eficiência. A terceira categoria - analítica - pode ser vista como um híbrido de estratégias prospectora e defensiva, possuindo uma área de negócios central mais estável, e um componente de negócios mais dinâmico tratado de uma forma prospectora. Finalmente, há empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma ‘não-estratégia’ de reações impulsivas a eventos do ambiente. O 35


quadro 2 sintetiza as características de cada categoria estratégica. Quadro 2: Categorias Estratégicas de Miles e Snow Categoria estratégica

Estratégia defensiva

Estratégia prospectora

Estratégia analítica

Estratégia reativa

Descrição Uma empresa seguindo esta estratégia procura localizar e manter uma linha de produtos/serviços relativamente estável. Seu foco concentra-se em uma gama de produtos/serviços mais limitada do que seus concorrentes e tenta proteger seu domínio através da oferta de produtos com melhor qualidade, serviços superiores, e/ou menores preços. Não procura estar entre os líderes da indústria, restringindo-se àquilo que sabe fazer tão bem ou melhor que qualquer um. Uma empresa que adota esta estratégia está continuamente ampliando sua linha de produtos/serviços. Enfatiza a importância de oferecer novos produtos/serviços em uma área de mercado relativamente mais ampla. Valoriza ser uma das primeiras a oferecer novos produtos, mesmo que todos os esforços não se mostrem altamente lucrativos Uma empresa que segue esta estratégia tenta manter uma linha limitada de produtos/serviços relativamente estável e ao mesmo tempo tenta adicionar um ou mais novos produtos/serviços que foram bem sucedidos em outras empresas do setor. Em muitos aspectos é uma posição intermediária entre as estratégias defensiva e prospectora A firma que adota uma estratégia reativa exibe um comportamento mais inconsistente do que os outros tipos. É uma espécie de não-estratégia. Não arrisca em novos produtos/serviços a não ser quando ameaçada por competidores. A abordagem típica é "esperar para ver" e responder somente quando forçada por pressões competitivas para evitar a perda de clientes importantes e/ou manter lucratividade

A relação entre os quatro tipos de estratégia e o ambiente é um conceito central no modelo de Miles e Snow. Coerentemente com o processo de construção ambiental, empresas defensivas irão buscar nichos de 36


mercados onde possam encontrar estabilidade mesmo nas indústrias mais dinâmicas. Organizações prospectoras, por outro lado, serão a fonte de instabilidade na indústria através de sua constante geração de inovações. Hambrick (1983) descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow, empresas prospectoras tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores, através do aproveitamento de oportunidades de crescimento, enquanto que empresas defensivas prevaleceram em indústrias menos inovadoras, mais estáveis e maduras. Dos tipos de estratégia, três foram considerados como formas estáveis de organização: defensivas, prospectoras, e analíticas. Se houver um alinhamento entre a estratégia escolhida e processos e estrutura organizacionais, qualquer uma destas estratégias poderá levar a empresa a ser um competidor eficaz em uma indústria em particular. Contudo, um nãoalinhamento entre estratégia e estrutura, resultará na firma sendo ineficaz naquela indústria, caracterizando formas instáveis de organização que Miles e Snow denominaram empresas reativas. A inconsistência das estratégias reativas pode surgir de pelo menos três fontes: (i) falha da administração na articulação de uma estratégia organizacional viável; (ii) a estratégia é articulada, mas tecnologia, estrutura e processos não estão vinculados a ela de uma maneira adequada; ou (iii) a administração adere a uma particular associação entre estratégia e estrutura, apesar desta não ser mais relevante às condições ambientais (Miles & Snow, 1978, pg. 82). 37


No entanto, pelo menos um estudo conseguiu demonstrar que empresas reativas conseguiram sobrepujar os outros tipos de organizações (Snow & Hrebiniak, 1980), levando alguns estudiosos a sugerir que este tipo de estratégia pode ser adequado em ambientes com baixo grau de mudanças (Zahra & Pearce, 1990). Uma outra possibilidade é que empresas reativas possam incluir também em sua classificação empresas que demonstrem uma capacidade para mudar rapidamente - i.e. mostrar flexibilidade supostamente uma característica positiva (Kanter, 1989). Por fim, Miles e Snow propuseram que a estratégia analítica é uma combinação única das estratégias prospectora e defensiva. Eles puseram estes dois tipos de organização nos pólos opostos de um continuum, com a estratégia analítica perto do meio deste continuum como uma alternativa estratégica viável. Os quatro tipos de estratégia identificados por Miles e Snow se diferenciam na forma como algumas das dimensões dos problemas empreendedor, de engenharia e administrativo são resolvidos. Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) elaboraram uma síntese das diferenças entre as categorias estratégicas que reproduzo no quadro 3.

38


Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos Componentes do Ciclo Adaptativo

Dimensões

Defensiva

Domínio de produtos Estreito e e mercados cuidadosamente focado Proeminente em Postura de sucesso “seu” mercado

Problema Empreendedor e Soluções

Monitoramento ambiental

Crescimento

TIPOS ESTRATÉGICOS Prospectora Analítica Amplo e em expansão contínua Ativa iniciação de mudança

Segmentado e cuidadosamente ajustado Seguidores cuidadosos de mudança

Reativa Irregular e transitório

Investidas oportunistas e postura de adaptação Orientado para Orientado para a Esporádico e Baseado no dominado por concorrência e o mercado e domínio e tópicos completa cuidadoso/forte ambiente/ específicos monitoramento busca agressiva organizacional Mudanças Penetração DesenvolviPenetração apressadas assertiva e mento de cuidadosa e cuidadoso produtos e avanços de desenvolvimento mercados e produtividade de produtos e diversificação mercados

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Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos (continuação) Componentes do Ciclo Adaptativo

Problema de Engenharia e Soluções

Dimensões

TIPOS ESTRATÉGICOS Prospectora Analítica

Objetivo tecnológico

Eficiência de Flexibilidade Sinergia custos e inovação tecnológica

Amplitude tecnológica

Tecnologia única, focal/ expertise básica Programas de manutenção e padronização

Anteparos tecnológicos (“buffers”)

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Defensiva

Tecnologias múltiplas/ avançando na fronteira Habilidades de pessoal técnico/diversidade

Tecnologias interrelacionadas/na fronteira Incrementalismo e sinergia

Reativa Desenvolvimento e conclusão de projetos Aplicações tecnológicas mutáveis/fluidez Habilidade de experimentar e improvisar soluções


Quadro 3: Dimensões do Ciclo Adaptativo e Características dos Tipos Estratégicos (continuação) Componentes do Ciclo Adaptativo

Dimensões Coalizão dominante

Defensiva

TIPOS ESTRATÉGICOS Prospectora Analítica

Reativa

Finanças e Produção De dentro para fora/ Planejamento dominado por controle Problema Administrativo e Estrutura Soluções

Controle

Marketing e Pessoal de Solucionadores P&D Planejamento de problemas Busca de Abrangente com Orientado por problemas e mudanças crises e oportunidades incrementais desarticulado /perspectiva de programas Funcional/ Por produtos Dominada por Autoridade Autoridade de e/ou mercados assessores/ formal linha orientada por rígida/desenho matriz operacional solto Centralizado, Desempenho Métodos Evitar formal e no mercado/ múltiplos/ problemas/ ancorado em volume de cálculos de resolver aspectos vendas riscos cuidado- problemas financeiros sos/contribuição remanescentes de vendas 41


Trabalhos mais recentes (Parnell & Wright, 1993; Beekun & Gin, 1993; Schenk , 1994) têm trazido evidências empíricas adicionais que confirmam a existência de quatro tipos de estratégia genérica nos mais diversos setores industriais. Além disso, estes estudos têm demonstrado, também, que nos ambientes mais dinâmicos a proporção de empresas adotando uma estratégia prospectora é maior, enquanto que as empresas defensivas são predominantes em ambientes mais estáveis. Por outro lado, evidências conflitantes têm sido levantadas no que diz respeito a diferenças de desempenho entre os quatro tipos de estratégia. Parece que tanto variáveis de natureza interna quanto externa influenciam esta relação, tais como, tamanho da organização e dinamismo ambiental. A existência de medidas válidas e confiáveis para os tipos de estratégias formulados por Miles e Snow, conjugada com a forte evidência empírica do modelo me levaram a adotá-lo como um referencial teórico central em meus estudos de administração estratégica de pequenas empresas.

43


4 PEQUENA EMPRESA E ESTRATÉGIA

A literatura sobre estratégia em pequenas empresas é altamente influenciada por duas grandes abordagens - uma de natureza econômica e outra de natureza empreendedora. A perspectiva econômica tem sido predominante na área, especialmente até 1984. Por outro lado, uma tendência mais recente empreendedora - está surgindo com o reconhecimento da possível importância da influência do comportamento individual sobre o processo de formação e implantação de estratégia. Esta nova abordagem estuda a associação entre características pessoais do dirigente e o processo de administração estratégica da pequena empresa (Bamberger, 1983, 1986; Miller & Toulouse, 1986a, 1986b; Rice & Lindecamp, 1989). E conforme mencionei na Introdução, eu a denomino paradigma das “Características Pessoais do Estrategista”. O estado da literatura sobre comportamento estratégico em pequenas empresas, na década passada, foi por mim avaliado através de um levantamento da produção científica em língua inglesa publicada nos periódicos mais importantes da área5 a partir de 1970. Mais de uma centena de trabalhos 5

Long Range Planning, Journal of Business Strategy, Strategic Management Journal, European Small Business Journal, Journal of Small Business Management, International Small Business Journal, Journal of Business Venturing, e Entrepreneurship Theory & Practice. 44


foram consultados buscando um retrato o mais completo e fidedigno para o campo naquele momento. A maioria dos estudos localizados apresentaram características da Escola de Planejamento como definida por Mintzberg (1990a). Neste grupo podem ser encontrados trabalhos prescritivos (Gilmore, 1971; Forbes, 1974; Crawford & Ibrahim, 1985; Aram & Cowen, 1990; Foster, 1993) e descritivos (Sexton & Van Auken, 1985; Johnson & Kuehn, 1987; Pelham & Clayson, 1988; Covin & Slevin, 1989; Carter, 1990; McClean, 1992; Robson, Gallagher & Daly, 1993). É interessante notar que até 1985, os trabalhos da área eram apenas prescritivos e tentavam recomendar a adoção do planejamento estratégico pelas pequenas empresas nos moldes das grandes (Forbes, 1974). A primeira análise mais abrangente do campo foi realizada por Robinson e Pearce (1984). Eles apresentaram uma classificação dos eixos básicos de pesquisa sobre administração estratégica em pequenas empresas em quatro categorias: “(i) confirmar empiricamente a presença ou ausência de práticas de planejamento estratégico; (ii) fornecer evidência empírica do valor do planejamento estratégico; (iii) examinar direta ou indiretamente a adequação de aspectos específicos do processo de planejamento; e (iv) examinar empiricamente o ‘conteúdo’ das estratégias em pequenas empresas”(Robinson & Pearce, 1984: pg. 129). Uma segunda análise, menos abrangente, mas abordando estudos mais recentes foi feita por d’Amboise (1991). Em oposição à situação encontrada 45


por Robinson e Pearce em 1984, d’Amboise encontrou uma maioria de estudos empíricos descritivos em sua revisão da área. Minha própria investigação dos trabalhos publicados após 1984, demonstrou um acréscimo também nos estudos empíricos relacionados à administração estratégica de pequenas empresas. A maioria deles estava associada a um dos quatro eixos identificados anteriormente. Contudo, a emergência de um novo tema indica uma preocupação com as características pessoais do estrategista na pequena empresa, refletindo uma preocupação análoga na literatura dedicada às grandes empresas. De acordo com a classificação de Robinson e Pearce, a maioria dos estudos tem lidado com aspectos do processo estratégico. Somente um dos eixos se dedica a tópicos associados ao conteúdo das estratégias. Estudos preocupados com a existência de planejamento estratégico (de natureza descritiva), e estudos prescritivos propondo a adoção de métodos modificados de planejamento estratégico em pequenas empresas representaram 41% (n = 44) dos trabalhos revisados. Estudos que investigaram a relação entre planejamento estratégico e desempenho foram menos freqüentes (n = 17, 16%), e os dedicados a tópicos específicos do planejamento estratégico formaram a categoria de menor número (n = 12, 11%). A investigação do conteúdo das estratégias foi o segundo grupo mais numeroso com 25% dos trabalhos (n = 27). Até recentemente, os quatro temas capturavam de forma abrangente a preocupação da literatura sobre administração estratégica em pequenas empresas. Contudo, como mencionei anteriormente, eu 46


identifiquei o surgimento de um novo tema no período compreendido entre 1984 e 1994. Embora representando pouco menos de 10% dos trabalhos revistos, seu crescimento indica um área de forte potencial para pesquisa - as características do dirigente de pequena empresa no seu papel de principal ator do processo estratégico6. Este quinto eixo de pesquisa emergente apresenta características que o colocariam, mais obviamente, nas escolas Empreendedora e Cognitiva do esquema proposto por Mintzberg. Ele pode também ser relacionado com o eixo de conteúdo da estratégia, porque a maioria de seus estudos têm investigado a influência de características pessoais do estrategista sobre escolhas estratégicas (Gibb & Scott, 1985; Carland, Carland & Aby, 1989). Os esforços de pesquisa no campo de administração estratégica em pequenas empresas têm se mostrado pouco conclusivos em muitos aspectos. Um dos únicos pontos onde parece haver uma convergência dos estudos diz respeito à natureza do processo de planejamento estratégico em pequenas empresas que tem sido descrito como incompleto, não-estruturado, irregular, esporádico, reativo, informal e pouco sofisticado (Shuman, 1975; Sexton & Dahle, 1976; 6

Este novo eixo de pesquisa pode se sobrepor em alguns aspectos com o estudo de características do empreendedor; no entanto, a principal distinção entre os dois tipos de pesquisa é que a pesquisa sobre empreendedores se preocupa com a criação de novas empresas, enquanto que a pesquisa sobre estratégia se preocupa com negócios já estabelecidos. Pode-se, é evidente, encontrar estudos aplicando uma perspectiva estratégica na criação de novas empresas, tais como o de Cooper, Willard e Woo (1986) ou Romanelli (1989). 47


Sexton & van Auken, 1982; Rice, 1983; Karagozoglu & Knowles, 1991). Assim como na literatura dedicada às grandes empresas, os estudos analisados revelam uma abordagem fragmentada do processo de formação de estratégia em pequenas empresas. A maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do conteúdo de estratégias. Não se pode escapar de uma sensação de confusão quando se pretende resumir as conclusões dos estudos empíricos no paradigma econômico. A associação entre planejamento estratégico e desempenho da empresa não foi firmemente demonstrada. A falta de uniformidade nos conceitos adiciona mais ingredientes nesta confusão. A operacionalização dos conceitos de estratégia, planejamento estratégico e desempenho da empresa tem sido tão diversificada que abordagens integradoras não são possíveis. Apesar disso, os estudos prescritivos continuam pressupondo um modelo racional e sugerem procedimentos de planejamento estratégico que são meras reproduções das proposições das escolas clássicas de formação de estratégia. As prescrições são sugeridas como panacéias que melhorarão o desempenho das empresas, independentemente de contexto ambiental. Uma explicação alternativa para o processo de escolhas estratégicas é o que os estudiosos do paradigma empreendedor têm buscado. Bamberger (1986, pg. 61) reforça esta idéia ao afirmar que o comportamento estratégico e seu impacto no desempenho da empresa dependem das condições 48


ambientais, mas também dos recursos internos da empresa e da personalidade de seus dirigentes. Um estudo ilustrativo deste tipo de preocupação foi realizado por Miller, Vries e Toulouse (1982). Com base em informações coletadas junto a 33 dirigentes de empresas canadenses, os autores buscaram estabelecer uma relação entre personalidade do dirigente e comportamentos relacionados à formação de estratégia. Eles descobriram que os dirigentes cujo personalidade enfatizava controle interno7 tendiam a buscar mais inovações, correr maiores riscos, e a liderar ao invés de seguir os concorrentes. Um segundo estudo procurou investigar a associação entre características de personalidade e adoção de planejamento. Uma amostra de 386 respondentes permitiu a Carland, Carland e Aby (1989) descobrir que planejadores formais tinham uma preferência maior por inovação, menor propensão a riscos, e maiores necessidades de realização em oposição a planejadores informais, ou não planejadores. Como este eixo de pesquisa ainda está nos seus estágios iniciais de formação não é possível integrar resultados dos diferentes estudos. Todavia, não se pode deixar de mencionar que esta abordagem é promissora e tem sido pouco explorada na busca de

7

Baseada na dimensão de personalidade “locus of control’ conforme proposta por Rotter (1966). De forma resumida e simplificada esta dimensão de personalidade diferencia as pessoas que enfatizam controle interno, i.e., o destino é controlado pela pessoa, em oposição a pessoas com controle externo,. i.e., o destino controla a pessoa. 49


explicações estratégica.

sobre

o

fenômeno

da

administração

Uma das linhas mais promissoras, a meu ver, é o estudo da cognição dos dirigentes no processo de administração estratégica. Um dos contextos mais adequados para este tipo de estudo é o das pequenas empresas. Seu dirigente será provavelmente o principal tomador de decisões, e isto gera boas condições para analisar a influência da cognição sobre escolhas estratégicas. De acordo com Schwenk (1988) o reconhecimento da importância das percepções dos executivos no estudo da associação entre ambiente, estratégia e estrutura e do papel que a cognição exerce no diagnóstico e formulação de problemas tem levado a uma crescente preocupação com os processos e estruturas mentais adotados por estrategistas. Enquanto que a maioria dos estudos desta natureza têm se concentrado em grandes empresas (Duton, Fahey & Narayanan, 1983; Ginsberg, 1989; Calori, Johnson & Sarnin, 1994), o campo mais promissor para contribuição efetiva da pesquisa nesta área é o de pequenas empresas onde se pode gerar modelos psicológicos e cognitivos de escolha estratégica mais poderosos.

50


5 ESTILOS COGNITIVOS

Nos três capítulos anteriores eu apresentei uma revisão da literatura sobre formação de estratégia. Alguns estudiosos têm salientado a importância de se examinar características pessoais do estrategista em busca das razões que levam a determinadas escolhas estratégicas em diferentes contextos ambientais. Sob o paradigma da escolha estratégica (Child, 1972), algumas proposições surgiram descrevendo o processo de formação de estratégia como intimamente vinculado às percepções que os executivos têm de movimentos da concorrência e de transformações ambientais. Estas percepções são filtradas através de estruturas cognitivas individuais levando à construção de ambientes competitivos. O conceito de construção do ambiente tem suas raízes em proposições mais antigas que descreveram a capacidade cognitiva limitada inerente aos seres humanos (March & Simon, 1958). Esta característica da cognição humana leva os indivíduos a adotarem mecanismos simplificadores para tratarem de problemas complexos. Esta é a idéia central do que se convencionou chamar de racionalidade restringida e que levou Hambrick e Mason (1984) a formularem um modelo de escolha estratégica em condições de racionalidade restringida8.

8

Ver o próximo capítulo 51


A taxonomia de tipos estratégicos formulada por Miles e Snow está baseada no paradigma de escolha estratégica, e recebeu influências também dos conceitos de construção do ambiente e racionalidade restringida. Uma abordagem cognitiva no estudo de formação de estratégia evoluiu em função destas idéias centrais tendo como preocupação básica a explicação dos processos mentais e das estruturas cognitivas que os estrategistas aplicam quando formulando e implementando estratégias (Huff, 1990a). No entanto, a abordagem cognitiva tem se restringido ao exame dos processos de simplificação mental e das categorias que indivíduos utilizam. Nenhum atenção, por exemplo, foi dada à possível influência que estilos cognitivos possam ter sobre formação e escolha de estratégias. Um estudo da teoria de Adaptação-Inovação - uma dimensão de estilo cognitivo - que foi proposta por Kirton (1976) indicou que esta poderia ser associada, pelo menos a nível teórico, com as categorias estratégicas propostas por Miles e Snow. Esta semelhança conceitual entre dois modelos de comportamento em diferentes níveis - individual e organizacional - me fez pensar em explorar sua associação em estudos empíricos. Baseada nas suas semelhanças, poder-se-ia esperar que adaptadores, conforme definidos por Kirton prefeririam estratégias defensivas, enquanto que inovadores tenderiam a adotar estratégias prospectoras. A cognição está relacionada à forma como as pessoas adquirem, armazenam e usam conhecimento (Hayes & Allinson, 1994). Por volta de meados da década de 1950 os pesquisadores começaram a se interessar por diferenças no processamento de 52


informações (estilo cognitivo) em oposição a estudos de habilidade cognitiva (nível cognitivo). Enquanto diferentes níveis de habilidades cognitivas podem levar a diferentes níveis de desempenho, estilos não têm relação com eficácia ou eficiência e podem, apenas, ser julgados mais ou menos adequados a determinadas situações. Vários modelos e medidas de diferenças individuais de estilo cognitivo podem ser encontrados na literatura. Hayes & Allinson (1994) discutem a importância de se analisar os fenômenos organizacionais sob o ponto de vista de estilos cognitivos e listam uma série de dimensões diferentes pelas quais estilo cognitivo pode ser observado. O quadro 4 apresenta uma descrição resumida destas dimensões. As dimensões listadas no quadro 4 indicam uma proliferação de conceitos que muitas vezes se sobrepõem. Algumas tentativas de formular uma classificação destas dimensões de estilo cognitivo em estruturas superordenadas foram feitas por alguns estudiosos. Estas classificações tendem a separar as dimensões em dois grupos: dimensões analíticas e holísticas. Este mecanismo facilita o estudo da influência do estilo cognitivo sobre o trabalho de indivíduos em organizações, visto que muitas das dimensões podem estar correlacionadas.

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Quadro 4: Dimensões de Estilo Cognitivo Dimensão Varredura x foco Rígido x flexível

Categorias amplas x estreitas

Conceituação analítica x nãoanalítica Nivelamento x aprofundamento

Dependente de campo x independente Impulsividade x reflexividade Risco x cautela

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Descrição Envolve a identificação de informação relevante versus informação irrelevante na solução de problemas Controle rígido mostra maior susceptibilidade a distração; controle flexível é caracterizado por resistência à interferência Preferência por categorias amplas contendo muitos itens, ao invés de categorias estreitas contendo poucos itens. Categorias amplas toleram erros de inclusão enquanto que categorias restritas toleram erros de exclusão Estilo analítico envolve diferenciar atributos ou qualidades. Estilo nãoanalítico envolve respostas mais comparativas ou temáticas Variações individuais em assimilação de novas informações. Nivelamento envolve assimilar novos estímulos em categorias já existentes e fundir lembranças, enquanto que aprofundamento envolve diferenciar novos estímulos e exagerar nas diferenças entre presente e passado Uma maneira global ou analítica de percepção, com ou sem influência do contexto Impulsividade é caracterizada por respostas rápidas, reflexividade por maior deliberação, respostas mais lentas. Tomar riscos se caracteriza por fazê-lo mesmo quando as chances de sucesso são pequenas. Cautela é caracterizada pela relutância em tomar riscos exceto quando as chances de sucesso são grandes


Quadro 4: Dimensões de Estilo Cognitivo (continuação) Dimensão Complexidade x simplicidade

Descrição Complexidade cognitiva é a tendência de conceituar o mundo de uma maneira multidimensional, caracterizada em termos de diferenciação, discriminação e/ou integração. Simplicidade é a tendência de conceituar o mundo de uma forma unidimensional Automatização x Preferência por responder as propriedades restruturação mais óbvias de tarefas repetitivas versus preferência por reestruturar tarefas Raciocínio lógico envolve a preferência por Raciocínio lógico x Raciocínio por ponto uma abordagem sistemática e uma amostragem adequada de dados de referência disponíveis, enquanto que por ponto de referência indica uma preferência por raciocínio em cima de um caso específico conhecido Convergência x Pensadores convergentes buscam uma divergência solução única usando critérios de busca estreitos, lógico-dedutivos, enquanto que divergentes são amplos e abertos na sua busca de critérios de solução Tolerância para Inclinação individual para aceitar incoerência ou percepções que variam da experiência experiências convencional. Tolerância é caracterizada irrealistas por uma maior adaptação ao pouco usual. Intolerância é revelada pela demanda por mais informação antes que o pouco usual seja aceito Verbalizador x A extensão pela qual as pessoas preferem visionário estratégias verbais ou visuais quando processando informação (uso de metáforas) Adaptação x inovação Adaptadores se voltam para procedimentos convencionais quando procurando soluções, enquanto que inovadores preferem reestruturar problemas e abordálos por novos ângulos 55


Quadro 4: Dimensões de Estilo Cognitivo (continuação) Dimensão Preceptivo-receptivo/ Sistemático-intuitivo

Serialista x holista

Sensação-intuição/ Analíse-sentimento

Partição x totalização

Concreto-abstrato/ ativo-reflexivo

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Descrição A inclinação para assimilar informação em conceitos anteriormente tidos (precepção) em oposição a pegar as informações de forma bruta (recepção). A inclinação para desenvolver planos seqüenciais claros (sistemático) versus desenvolver idéias livremente a partir dos dados e passar da parte para o todo (intuição) Serialistas progridem de maneira linear através da aprendizagem e solução de problemas, tomando um passo de cada vez e aumentando o conhecimento em incrementos pequenos. Holistas tendem a usar uma abordagem mais global e rapidamente perdem a visão de componentes individuais Sensação-intuição reflete uma predisposição para coletar informação (percepção): preferência por realidade de experiência (sensação) versus significados inferidos, possibilidades e associações de experiências (intuição). Análise-sentimento reflete uma predisposição para avaliação de informação (julgamento): preferência por ordem lógica (análise) versus valores pessoais e emoções (sentimento) Partidores lidam com a realidade decompondo-a em componentes. São analíticos e obtêm informação através de uma série de passos claramente definidos. Totalizadores preferem olhar para o quadro completo A preferência por lidar com objetos tangíveis (concreto) versus conceitos teóricos (abstrato). A preferência por participação direta (ativa) versus observação distante (reflexão)


Conforme Hayes e Allinson (1994) sugeriram, medidas de estilo cognitivo podem ser usadas para informar decisões administrativas relacionadas a seleção e colocação de pessoas, composição de grupos, administração de conflitos, desenho de tarefas, estilo administrativo, treinamento e desenvolvimento. No quadro 5 pode-se ver como algumas das dimensões descritas anteriormente podem ser associadas em dois grupos facilitando a sua utilização na gerência. Quadro 5: Classificação das dimensões de estilo cognitivo em duas categorias ANALÍTICA Independência de campo Reflexão Receptividade/sistematização Foco Serialista Convergência Partição Aprofundamento Códigos analíticos/verbais Complexidade cognitiva

HOLÍSTICA Dependência de campo Impulsividade Precepção/intuição Varredura Holista Divergência Totalização Nivelamento Códigos visuais/analógicos Simplicidade cognitiva

As amplas possibilidades de aplicação do conceito de estilo cognitivo em decisões administrativas indicam também sua importância para a pesquisa. Deve ser reconhecido que o estilo cognitivo pode predispor um indivíduo para uma idéia específica (por exemplo, de natureza estratégica) sobre outra. Tem-se assim uma possível explicação para o surgimento de diferentes estratégias em organizações dirigidas por indivíduos com um estilo analítico em oposição a estratégias escolhidas por indivíduos de estilo holístico. Entre as diversas dimensões de estilo cognitivo descritas, destaca-se o modelo proposto por Kirton 57


(1976) - a Teoria da Adaptação-Inovação. Este autor propôs que os indivíduos adotam estilos preferidos de criatividade, solução de problemas e tomada de decisão. Esta teoria define um continuum com dois pólos distintos de tomada de decisão e solução de problemas indicando uma preferência por “fazer as coisas melhor” ou “fazer as coisas diferentemente”. Os extremos deste continuum foram denominados preferências de comportamento adaptativo ou inovativo, respectivamente. Indivíduos que têm um estilo adaptativo enfatizam precisão, eficiência, disciplina, e atenção às normas. Eles tentam resolver problemas através da aplicação de soluções que se derivam de métodos conhecidos e já testados. O estilo inovador, por outro lado, é caracterizado como sendo indisciplinado, desafiador de regras, e que procura maneiras novas e diferentes de resolver problemas. A preferência individual por um estilo cognitivo é medida através de um instrumento desenvolvido por Kirton. Este instrumento já foi amplamente testado e validado (Goldsmith, 1984; Kirton, 1987; Foxall & Hackett, 1992), bem como a teoria de Adaptação e Inovação tem sido objeto de atenção por um crescente número de estudiosos, com mais de 150 publicações entre 1980 e 1990. Esta preferência por um estilo pode ser associada a diversas características de personalidade (Kirton & Ciantis, 1986) o que indica estabilidade ao longo do tempo no comportamento adaptativo ou inovativo. O quadro 6 ilustra algumas diferenças de adaptadores e inovadores. Não é bom ou ruim, certo ou errado preferir uma abordagem inovadora ou adaptativa. Elas são 58


simplesmente dois estilos de solução de problemas e tomada de decisão diferentes. Cada uma tem suas forças, e é claro, suas potenciais fraquezas. O objetivo da Teoria de Adaptação-Inovação é ajudar o indivíduo a entender mais claramente sua preferência e a de outras pessoas, bem como seus prováveis comportamentos, o que pode ajudar a ter um desempenho mais eficiente. O resultado na escala de Adaptação-Inovação é uma medida, obtida através de um questionário de autoavaliação, indicando uma preferência estável individual por uma abordagem adaptadora ou inovadora. Os resultados variam entre um mínimo de 32 e um máximo de 160, apresentando uma distribuição quase normal, com média entre 95 e 96 (Kirton, 1987), conforme demonstrado na figura 3. AMPLITUDE DE VARIAÇÃO DOS RESULTADOS NA ESCALA DE ADAPTAÇÃO-INOVAÇÃO 32.....48.....64.....80.....96.....112....128....144....160 (67% dos resultados estão entre 80 e 112) Figura 3 - Escala de Adaptação-Inovação

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Quadro 6: Características de adaptadores e inovadores Implicações Na definição de problemas

Na geração de soluções

Para políticas Para ajuste organizacional

Para comportamento percebido

Para criatividade

Para colaboração

Extremo adaptadores Extremo inovadores Tendem a aceitar os Tendem a rejeitar a percepção problemas e restrições geralmente aceita dos problemas como definidos. Buscam e tentam redefini-los. Parecem solução rápida que limite menos preocupados com descontinuidades e eficiência imediata, buscando aumente imediatamente a ganhos a longo prazo. eficiência Em geral buscam poucas Produzem numerosas idéias que soluções que são novas, podem não parecer relevantes ou criativas, relevantes e aceitáveis para outros. Em geral aceitáveis, buscando “fazer as idéias podem resultar em as coisas melhores” “fazer as coisas diferentemente” Preferem situações bem Preferem situações não estruturadas e estruturadas estabelecidas Essenciais para as Essenciais em tempos de atividades em andamento, mudança ou crise, mas podem ter mas em tempo de dificuldades em aplicar-se às mudanças inesperadas demandas organizacionais de podem ter dificuldades em rotina deixar seus papéis prévios Visto pelos inovadores: Vistos pelos adaptadores: como como confiáveis, não confiáveis, não-práticos, conformados, previsíveis, ameaçadores ao sistema inflexíveis, atados ao estabelecido e criadores de sistema, intolerantes de dificuldades ambigüidade Esta é uma medida de estilo, não de nível ou capacidade de solução de problemas de forma criativa. Adaptadores e inovadores são ambos capazes de gerar soluções criativas e originais, mas que refletem suas diferentes abordagens na solução de problemas Adaptadores e inovadores não se relacionam bem facilmente, especialmente os extremos. Aqueles de resultado intermediário têm a desvantagem de que eles não atingem facilmente os comportamentos de alta adaptação ou inovação. Isto por outro lado pode ser vantajoso. Quando seus resultados são intermediários, eles podem atuar mais facilmente como “pontes”, conseguindo o melhor, ajudando os extremos adaptadores e inovadores a chegarem em um consenso

Uma característica interessante do modelo de Adaptação-Inovação é que se pode perceber que diferentes grupos ocupacionais acabam desenvolvendo 60


estilos cognitivos mais apropriados às condições ambientais nas quais trabalham. É o que Kirton e McCarthy (1988) passaram a denominar clima cognitivo que é composto pelo estilo preferido coletivamente por um grupo no qual a maioria dos seus integrantes se aglutinam próximo à sua média ou moda. Exemplos de médias de estilo cognitivo para diferentes grupos ocupacionais aparecem na tabela 1. Embora a média de grupos possa variar, a amplitude de resultados individuais nos grupos não varia - é em geral grande. Isto significa que os grupos quase sempre contêm pessoas cujos resultados estão distantes da média do grupo. Se o grupo é bem administrado estas diferenças podem contribuir para uma maior efetividade do mesmo. Uma diferença de apenas 5 pontos entre as médias de grupos é estatisticamente significativa e pode ser percebida. Uma diferença de 10 pontos entre dois indivíduos é percebível e confiável; 20 pontos de diferença pode levar a problemas de comunicação. Alguns estudos se voltaram para a análise do estilo cognitivo predominante em empreendedores e administradores (Khaneja, 1982; Goldsmith & Kerr, 1991; Foxall, 1990). Os empreendedores em geral apresentam médias de estilo cognitivo que os colocam no lado inovador da escala. Por outro lado, os administradores como um grupo têm uma média que é muito próxima da média da população em geral (entre 95 e 96). No entanto, Foxall (1990) conseguiu demonstrar que as diversas áreas de atuação que compõem a profissão atraem indivíduos com estilos cognitivos diferenciados. Estas diferenças estão basicamente associadas à orientação interna ou 61


externa à organização que as diversas especialidades da administração apresentam. A tabela 2 reproduz os resultados obtidos por Foxall (1990). Tabela 1: Resultados médios de estilo cognitivo para diferentes grupos ocupacionais Média 95-96

Amostra População em geral

95-97

Administradores em geral

90 83 80-90

Administradores em geral Aprendizes (Engenharia) Gerentes de banco, Funcionários públicos, Contadores Administradores de produção, Supervisores, Chefes de Seção Professores

80-90 94-97

100-110 Administradores de Marketing, Finanças, Planejamento, Recursos Humanos, Consultores 101-103 Administradores de Pesquisa e Desenvolvimento 108 Administradores de Recursos Humanos 112-115 Administradores de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento

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Origem Reino Unido, Estados Unidos, Itália Reino Unido, Estados Unidos, Itália, Singapura, Canadá África do Sul, Índia, Irã Reino Unido Reino Unido, Estados Unidos, Itália, Canadá, Singapura, Austrália Reino Unido, Estados Unidos, Itália, Canadá, Singapura, Austrália Reino Unido, Estados Unidos Reino Unido, Estados Unidos, Itália, Canadá, Singapura Reino Unidos

Unido,

Estados

Reino Unido Reino Unido, Unidos, Canadá

Estados


Tabela 2: Resultados médios para AdaptaçãoInovação de funções e sub-funções administrativas Função Administrativa Marketing Engenharia Administração Geral Produção/Operações Finanças/Contabilidade Sub-funções Administrativas Orientação interna à organização Contabilidade de custos Engenheiros técnicos Gerência Orientação externa à organização Finanças Engenheiros-administradores Diretores

N 44 115 128 14 68

Média 108.64 106.9 105.5 104.5 103.69

Desvio-padrão 15.77 15.07 14.19 17.89 18.08

42 42 61

93.41 95.34 96.19

13.03 13.63 11.32

26 73 67

119.7 12.25 114.6 10.36 113.97 10.88

Em resumo, uma análise exaustiva do modelo de Adaptação-Inovação mostrou que o mesmo parecia ser promissor como instrumental para ajudar na formulação de uma teoria cognitiva de escolhas estratégicas.

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6 AS ABORDAGENS DE PESQUISA

O que eu procuro entender melhor é por que dirigentes de pequenas empresas escolhem diferentes estratégias em um mesmo tipo de indústria. As diferentes estratégias sugerem, conforme indicado por Miles e Snow (1978), Mintzberg (1978), e Hambrick e Mason (1984), que avaliações feitas através de um modelo racional limitado levam a diferentes trajetórias para empresas que apresentam configurações específicas de forças e fraquezas; ou decisões intencionais que surgem de viéses cognitivos dos empreendedores levam a escolhas estratégicas específicas; ou, ainda, uma combinação de influências cognitivas e de racionalidade restringida explicam formação de estratégias. Estas considerações me levam a formular as seguintes questões: Quais são as principais classes de influência nas decisões estratégicas? Que resultados ou direções estratégias genéricas são pretendidos? Que influências surgem de fatores ambientais externos? Quais são as principais categorias de escolhas estratégicas? Ou, ainda, de uma forma um tanto quanto desanimadora, por que após tantas décadas de pesquisa intensiva sobre estratégia, empreendedorismo, e tomada de decisões, as relações 64


entre estes processos se mostram tão resistentes a modelagem teórica e testes empíricos? Esta última questão me sugere que não há respostas fáceis ou completas que possam ser conseguidas em apenas um estudo empírico. Para responder a estas questões e buscar algumas respostas, ainda que provisórias, é necessário entender o significado que os empreendedores e dirigentes atribuem a outros atores importantes no ambiente competitivo em que atuam, i.e., consumidores, fornecedores e concorrentes. Em outra palavras, precisa-se explorar as categorizações mentais que guiam o entendimento do mundo que estes tomadores de decisão possuem. As questões indicam uma necessidade de revelar e descrever as estruturas cognitivas sobre concorrência adotadas por dirigentes de pequenas empresas quando tentam visualizar o ambiente competitivo no qual estão inseridos. Concorrência é um conceito central em administração estratégica. Porter (1980) salientou a necessidade de se analisar as estratégias dos concorrentes para melhor entender a competição e ajudar na formulação ou reformulação de estratégias. O entendimento que executivos têm de seus sistemas competitivos influencia suas decisões e atos, e isto, por sua vez, dá forma ao ambiente no qual operam (Weick, 1979). Como já ressaltado por Zahra e Pearce (1990), há uma importância teórica e prática muito grande em conseguirmos avançar mais na exploração dos processos que influenciam decisões de indivíduos poderosos dentro de uma empresa. Uma situação na qual as visões de um indivíduo (em oposição às de um 65


grupo político) tendem a ser dominantes é a de um dirigente de pequena empresa. Isto sugere que estudar amostras de empreendedores pode ser o ponto inicial para o desenvolvimento de explicações psicológicas sobre escolhas estratégicas. Nestes estudos, eu rejeito os modelos racionais por considerá-los inadequados para explicar a evidência experimental observada. Claramente, pressuponho que os estrategistas formulam estratégias baseados, não em uma realidade de posicionamento competitivo totalmente objetiva, mas influenciados pelas percepções que têm dos movimentos de seus concorrentes e de transformações ambientais, que são filtradas por suas estruturas cognitivas (Reger, 1988). Este raciocínio é denominado de pressuposto da construção do ambiente (Miles e Snow, 1978; Ginsberg, 1989). Embora, como foi visto nos capítulos anteriores, um grande número de estudos tenham se dedicado à questão da administração estratégica em pequenas empresas, muito pouco se descobriu sobre as estrutura cognitivas de dirigentes de pequenas empresas. Um entendimento do impacto do ambiente nas decisões estratégicas não pode prescindir de um entendimento das estruturas adotadas por empreendedores para compreender seu ambiente competitivo. Dentro da ciência cognitiva, a teoria da racionalidade restringida tem uma posição dominante. Supõe-se que indivíduos quando lidando com problemas complexos constróem modelos mentais simplificados da situação para ajudá-los na busca de 66


soluções (Newell, Shaw & Simon, 1958; Simon, 1976; Dunn & Ginsberg, 1986). Hambrick e Mason (1984) aprofundaram esta idéia no campo da administração estratégica ao proporem um modelo de escolha estratégica sob condições de racionalidade restringida. Este modelo sugere que escolhas estratégicas são condicionadas pela percepção dos executivos principais de uma organização. Esta, por sua vez, é o resultado de uma interação seqüencial entre um campo de visão limitado, uma percepção seletiva e interpretações que são, também, condicionadas pela base cognitiva e pelos viéses e valores dos executivos. A base cognitiva dos indivíduos é formada por: (i) conhecimento ou pressupostos sobre eventos futuros; (ii) conhecimento de alternativas; e (iii) conhecimento das conseqüências associadas a cada caminho de ação. Esta idéia é representada de forma esquemática na figura 4. Dentro de uma linha de argumentação semelhante, George Kelly (1955, 1991) ao propor sua Psicologia dos Construtos Pessoais afirmou que parte do entendimento de um indivíduo sobre o mundo que o cerca toma a forma de categorizações de elementos e eventos percebidos. Estas categorias são baseadas em semelhanças e diferenças entre elementos, e constituem o que é chamado de uma estrutura de referência. Um ponto chave na teoria de Kelly é a relativa estabilidade dos construtos permitindo o surgimento de um sistema cognitivo capaz de manter a crença em uma estratégia de forma persistente.

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A situação: todos os potenciais estímulos organizacionais e ambientais

Base cognitiva

Valores e viéses

PerCamIntercepção po de pretaseletivisão ção va limitado

Percepção Administrativa

Escolha Estratégica

Figura 4- Escolha estratégica sob condições de racionalidade restringida Por outro lado, escolhas são determinadas pela maneira como os indivíduos concebem seu mundo. Mais especificamente, escolhas estratégicas são determinadas pela forma como os estrategistas visualizam seu ambiente e indústria (Schwenk, 1988). Como foi visto, estilo cognitivo são formas preferidas de processar informação. Se visões do mundo são conseqüência de processamento de informações, pode ser que estas sejam influenciadas por estilos cognitivos. Uma questão ainda inexplorada na pesquisa em administração estratégica é a influência de estilo cognitivo sobre escolhas estratégicas. As perguntas das diversas pesquisas surgem das considerações feitas acima. Elas buscam explicar as estruturas cognitivas usadas por dirigentes de pequenas empresas, com especial atenção dada à possível influência de estilo cognitivo dos dirigentes sobre suas escolhas estratégicas. Questões genéricas que podem indicar áreas amplas de investigação, das 68


quais perguntas de pesquisa mais específicas podem ser geradas, podem ser formuladas como seguem: ¾ Quais são as características essenciais das categorizações mentais ou estruturas de referências usadas por dirigentes de pequenas empresas no que diz respeito à concorrência? ¾ Haverá alguma associação entre estilos cognitivos e diferenças percebidas nas estruturas de referência? ¾ Como a posição competitiva da empresa do empreendedor entra nesta estrutura de referência? Haverá uma associação entre estilos cognitivos e diferentes posições competitivas? ¾ Como a turbulência ambiental influencia a escolha de uma posição competitiva por dirigentes de pequenas empresas que têm estilos cognitivos diferenciados? Como foi visto, escolhas estratégicas podem ser vistas como resultados de processos cognitivos. Se existem elos entre escolhas estratégicas e preferências cognitivas na realidade, os modelos de Miles e Snow e Kirton oferecem possibilidades de estudá-los através de instrumentos de medida já testados e validados (Kirton, 1976; Conant, Mokwa & Varadarajan, 1990). Mintzberg chama a atenção para o papel do estrategista quando ele afirma que “estratégia é o conceito que uma organização tem de como lidar com seu ambiente por um período,..., arranhe um estratégia interessante, e você provavelmente irá encontrar um único formulador da estratégia embaixo dela” (Mintzberg, 1976: pg. 56). 69


De acordo com Zahra e Pearce, “os valores, aspirações e estilos dos dirigentes precisam ser estudados para entender-se a adaptação organizacional e o processo de escolha estratégica’” (Zahra & Pearce, 1990: pg. 763). Eles também apoiam outros pesquisadores (Parnell & Wright, 1993) que apontam uma lacuna no conhecimento sobre o impacto da turbulência ambiental sobre estratégias realizadas ou intencionadas. Minhas decisões metodológicas, que serão explicitadas nos capítulos que tratam dos resultados dos diversos estudos que realizei, refletem uma posição pessoal sobre a forma de gerar conhecimento nas ciências sociais em geral, e mais especificamente na Administração. Um interminável debate envolve as ciências sociais a respeito do uso de abordagens quantitativas ou qualitativas de pesquisa. Este é baseado em diferentes pressupostos filosóficos sobre a natureza da realidade social. Os lados, normalmente, se agrupam em torno de dois grupos - os naturalistas ou positivistas e os fenomenologistas ou humanistas. A abordagem naturalista nas ciências sociais está baseada na idéia de aplicar os métodos das ciências naturais para gerar conhecimento sobre a realidade social. Seus seguidores proclamam que o mundo social tem uma existência externa cujas propriedades podem ser medidas através de métodos objetivos. A abordagem não-naturalista, i.e., humanistas, por outro lado, argumenta que a realidade social difere do mundo físico e, assim, não pode ser estudada da mesma maneira. Para os humanistas o mundo é socialmente construído e subjetivo. 70


Estes diferentes pressupostos filosóficos, de natureza ontológica, implicam na adoção de abordagens qualitativas pelos humanistas, e abordagens quantitativas pelos positivistas. A principal diferença entre as duas visões paradigmáticas relaciona-se à crença dos pesquisadores sobre a utilidades de técnicas qualitativas na geração de conhecimento sobre o mundo social, ou seja, aos valores epistemológicos dos pesquisadores. Os seguidores de uma tradição positivista enxergam a pesquisa qualitativa como um estágio preliminar e exploratório à pesquisa quantitativa mais conclusiva. Os não-naturalistas, por sua vez, vêem a pesquisa qualitativa como a única maneira de se entender a realidade social. Esta dicotomia é descartada por alguns teoristas que argumentam que as perguntas de pesquisa mais interessantes necessitam de abordagens múltiplas, i.e., quantitativas e qualitativas, de modo a permitir interpretações objetivas e subjetivas (Tsoukas, 1994). Quanto mais o campo for bem estruturado e os conceitos bem validados, mais adequado ao uso de técnicas quantitativas. O inverso é válido para as técnicas qualitativas. A área de administração estratégica, no meu ponto de vista, é pouco sólida para permitir a confiança em resultados quantitativos apenas. Por outro lado, a relutância de empreendedores em fornecer informações em áreas mais sensíveis e a dificuldade inerente à introspecção para gerar evidência completa de processos cognitivos tornam difícil se basear apenas em dados qualitativos. Desta forma adotei, em meu conjunto de estudos empíricos, técnicas qualitativas e 71


quantitativas usadas em conjunto, denominam triangulação (Jick, 1979).

que

alguns

Uma escolha difícil teve que ser feita em relação à mensuraçào de estratégia. Como um fenômeno complexo e multi-facetado uma pletora de abordagens já foram tentadas por outros pesquisadores na operacionalização deste conceito (ver por exemplo Snow & Hambrick, 1980; Fredrickson, 1983; Galbraith & Schendel, 1983; Ginsberg, 1984; Fahey & Christensen, 1986; Reger & Huff, 1993). Snow e Hambrick (1980) discutem algumas dificuldades que todo pesquisador enfrenta quando tentando mensurar estratégia. A primeira dificuldade está relacionada à possibilidaxde (ou não) de diferenciar entre mudança estratégica e ajuste estratégico. Quando uma empresa alterou significativamente sua estratégia? Quando uma empresa fez apenas pequenos ajustes na sua estratégia que não implicam uma mudança na direçào estratégica? Estes autores acabam propondo que: "uma perspectiva útil pode ser a de que uma mudança estratégica ocorre apenas quando a organização (1) modifica de maneira substancial seu alinhamento com o ambiente e (2) altera substancialmente tecnologia, estrutura e processo para ajustar o novo alinhamento " ( Snow & Hambrick, 1980: p. 529). Concordando com o modelo de Miles Snow, eles argumentam que, quando lidando com mudanças ambientais, as organizações tenderão a ajustar ao invés de mudar de forma significativa a estratégia. Uma estratégia é vista mais como uma orientação 72


durável e estável e uma configuração de comportamentos. (Snow & Hambrick, 1980: p. 529). Uma outra dificuldade metodológica está associada à dimensão temporal da estratégia. O que está sendo realmente mensurado: a estratégia passada, a estratégia atual, ou a estratégia intencionada? Medidas e instruções tem que ser precisas e claras, especialmente, quando a abordagem é de autoresposta O mesmo deve ser aplicado quando se pretende diferenciar entre estratégia intencionada e realizada conforme Mintzberg (1978). As medidas elicitam intenção de comportamento pelo respondente, ou estão identificando padrões passados de ações que identificam uma estratégia realizada, intencionada ou não? Uma idéia bem clara dos propósitos da pesquisa podem ajudar na decisão sobre qual deve ser o foco de atenção. Por exemplo, se o foco recai sobre a influência de características do estrategista sobre escolhas estratégicas, os propósitos da pesquisa podem ser melhor ajudados se focar-se em estratégias intencionadas. Por outro lado, focar em estratégias realizadas pode ser mais útil quando o propósito da pesquisa é explicar a influência de dimensões contextuais sobre escolhas estratégicas. Snow e Hambrick (1980) descrevem quatro abordagens para identificar e mensurar estratégias: auto-tipificação; inferência do investigador; uso de indicadores objetivos e avaliação externa.

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Auto-tipificação é quando os respondentes fornecem suas visões sobre a estratégia da empresa baseados em descrições alternativas fornecidas pelo pesquisador. Inferência do investigador é a abordagem na qual o pesquisador, baseado em algum modelo teórico que guia sua investigação, tenta inferir, em função de conhecimento adquirido sobre a organização, a sua estratégia. A abordagem baseada em categorizar as empresas em diferentes estratégias genéricas com base em indicadores relacionados a fatias de mercado, produtos, preços, e outras variáveis das empresas é denominada de abordagem de indicadores objetivos. Finalmente, a abordagem de avaliação externa é baseada no uso de relatórioas e julgamentos de experts com conhecimento sobre as estratégias das organizações nas indústrias em análise. Ao considerar estas questões, eu passei a adotar dus abordagens para identificar estratégias organizacionais em meus estudos empíricos. Primeiro, baseado na descrição dos meus respondentes eu classifiquei suas estratégias de acordo com o modelo de Miles e Snow – uma abordagem de inferência do investigador para mensurar estratégias realizadas. Em outros estudos, os respondentes são convidados a escolher entre diferentes alternativas aquelas que preferem ou que adotam em suas organizações– uma abordagem de auto-tipificação para mensurar estratégias intencionadas ou atuais.

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7 EXPLORANDO PADRÕES DE ESCOLHAS ESTRATÉGICAS

Neste capítulo eu apresento e analiso os resultados de três estudos os quais vou denominar Estudo 1, Estudo 2 e Estudo 3. No primeiro, eu apresento uma descrição das estruturas de referência sobre concorrentes adotadas por dezenove dirigentes de pequenas empresas. O foco principal do estudo recai sobre estratégia, concorrência e estilo cognitivo. Os respondentes se originam de empresas industriais um grupo de alta tecnologia e outro composto de empresas de tecnologia tradicional. O estudo 2 fornece evidência adicional para explorar as associações entre ambiente competitivo, estratégia e estilo cognitivo. O objetivo deste segundo estudo incluiu, também, confirmar os resultados do primeiro no que diz respeito a turbulência ambiental, além de explorar uma possível associação entre estratégias intencionadas e condições ambientais percebidas por quatorze dirigentes de pequenas empresas igualmente distribuídos por dois setores de atividade industrial. O estudo 3 é uma replicação do primeiro estudo, em um ambiente empresarial diferente, buscando verificar as semelhanças entre esquemas interpretativos sobre concorrência de dirigentes de pequenas empresas brasileiras. Os estudos foram planejados visando atingir dois objetivos principais: (i) descrever a estrutura cognitiva adotada pelos dirigentes de pequenas empresas 75


quando tentam dar significado à concorrência que enfrentam; e (ii) identificar padrões de escolhas estratégicas em diferentes ramos de atividades, com diferentes níveis de turbulência ambiental, que pudessem ser ou não associados a estilos cognitivos preferidos. 7.1 Estudo 1 Os resultados descritos e analisados nesta seção correspondem aos dados coletados com dezenove dirigentes de pequenas empresas situadas no noroeste da Inglaterra. A entrevista foi estruturada em duas partes. Inicialmente, os respondentes foram convidados a descrever o tipo de negócio que estavam conduzindo e a maneira usual de se comportarem no mercado. O objetivo desta parte da entrevista foi oferecer ao pesquisador uma descrição da estratégia de cada empresa no ramo de atividade. A segunda parte da entrevista consistiu na aplicação da técnica da grade de repertório (Kelly, 1991). Esta técnica tem sido amplamente utilizada em pesquisa na área de administração. A técnica consiste em um conjunto de procedimentos cujo objetivo é elicitar os construtos usados por indivíduos quando interpretam seu ambiente. Enfocando-se na derivação de um conjunto de elementos e construtos relacionados à estratégia de uma empresa, a técnica combina uma elicitação exaustiva de estruturas mentais dos respondentes com um mínimo de intromissão do pesquisador, a não ser para definir um amplo contexto inicial. Wacker (1981) argumenta que a técnica incorpora 76


procedimentos ordenados para uma análise em série, assegurando assim que os dados obtidos por um pesquisador são relativamente concisos, confiáveis, e comparáveis com aqueles obtidos por outro pesquisador engajado em um processo de coleta de dados semelhante. O uso da grade de repertório nesta pesquisa tomou como elementos um conjunto de concorrentes que o empreendedor considerasse mais significativos no seu ramo de negócio. A elicitação dos construtos baseou-se na apresentação de tríades de concorrentes seqüencialmente. Os entrevistados foram instruídos a descrever a forma como dois deles eram semelhantes e o terceiro diferente. Isto é conhecido como a forma do conteúdo mínimo para elicitação de construtos (Reger, 1990). Os respondentes usaram então uma escala de 7 pontos para avaliar os elementos (concorrentes) em cada um dos construtos elicitados. Cada grade, assim, produziu uma comparação entre os concorrentes percebidos pelo dirigente da pequena empresa como salientes no mercado. A análise qualitativa baseou-se nas transcrições não editadas das entrevistas e buscou semelhanças e diferenças entre os construtos que os respondentes utilizaram para diferenciar seus concorrentes. A análise quantitativa focou ao nível do indivíduo e adotou um software denominado GAP – Grid Analysis Package (MCC, 1990). Uma análise da forma como os dirigentes descreveram a atuação de suas empresas no mercado foi feita de maneira a permitir associar as estratégias percebidas com o modelo proposto por Miles e Snow. Esta classificação foi feita com base nos construtos 77


elicitados na primeira parte da entrevista e foi checada através das respostas dadas a um conjunto de três perguntas no questionário cujo objetivo era identificar preferências em escolhas estratégicas, indicando três categorias estratégicas do modelo de Miles e Snow. Estas questões estavam relacionadas a: (1) ênfase na comercialização de produtos já testados versus ênfase em pesquisa e desenvolvimento, liderança tecnológica e inovações; (2) número de novas linhas de produtos; e (3) mudanças em linhas de produtos introduzidas no passado recente. As respostas a estas questões, em uma escala de sete pontos, foram tomadas como indicadores de estratégias defensivas, prospectoras ou analíticas. O pólo da escala correspondente ao [1] era um indicador de escolhas estratégicas defensivas, enquanto que o outro pólo, correspondente ao [7] indicava escolhas estratégicas de natureza prospectora. Empresas prospectoras eram aquelas cujo resultado combinado nas três questões estivesse no quarto quartil (acima de 15). Defensivas foram as de resultado no primeiro quartil (menos de 12. Os respondentes intermediários foram tidos como representantes da categoria estratégica analítica conforme o modelo de Miles e Snow. As empresas possuíam em média 46 empregados (min = 0, máx = 200), com uma idade média de 25 anos, variando de 2 a 125 anos. Seus dirigentes estavam no comando das respectivas empresas, em média, por quase 10 anos, e seu tempo médio de experiência nos respectivos setores era de 18 anos. Como seria de esperar o resultado médio na escala de Adaptação-Inovação para este grupo ficou no lado inovador (média = 109,1). A maioria das empresas 78


estava crescendo. A média de crescimento no faturamento das empresas, nos últimos 3 anos foi de 16% ao ano. A tabela 3 apresenta os dados dos dois subgrupos de respondentes. O grupo de alta tecnologia era composto por empresas que atuavam no setor de produtos eletrônicos em sua totalidade. O grupo de tecnologia tradicional, por sua vez, contava com cinco empresas do ramo de confecções e duas empresas que tomaram parte em um estudo piloto - uma da área de construção civil e outra da área de metalurgia. As empresas de alta tecnologia são mais novas do que as do grupo tradicional. Esta diferença causou reflexos na experiência dos dirigentes no setor, com uma média de anos mais alta também para o grupo de tecnologia tradicional. Por outro lado, o crescimento médio no faturamento foi mais alto para as empresas de alta tecnologia. Tabela 3: Características dos subgrupos EMPRESAS DE ALTA TECNOLOGIA Variável Número de empregados Idade da empresa (anos) Crescimento médio no faturamento - 3 anos - (%) Experiência no setor (anos) Tempo no cargo (anos) Estilo cognitivo EMPRESAS DE TECNOLOGIA TRADICIONAL Variável Número de empregados Idade da empresa (anos) Crescimento médio no faturamento - 3 anos - (%) Experiência no setor (anos) Tempo no cargo (anos) Estilo cognitivo

Média 48.5 13.1 17 15.3 7.7 110.5 Média 41.6 43.4 14 13.4 22.1 106.6 79


É interessante notar que a média de estilo cognitivo foi mais alta no setor de produtos eletrônicos. Este resultado é compatível com a idéia de que setores mais dinâmicos, onde o ritmo de inovação tecnológica é mais intenso, atraem indivíduos com estilo mais inovador. contudo, os dois grupos obtiveram média de estilo cognitivo no lado inovador, confirmando os resultados obtidos em outros estudos com empreendedores (Moger, 1994; Buttner & Gryskiewicz, 1993; Goldsmith & Kerr, 1991). 7.1.1 A visão dos respondentes sobre concorrentes Uma lista de 156 construtos foi gerada através das entrevistas e analisada por três pesquisadores independentes para prover uma classificação dos mesmos. A análise primeiro classificou os construtos em duas categorias amplas - (1) holísticos: atributos que descrevem uma empresa como um todo, são atribuíveis à empresa e não a departamentos ou operações específicas; e (2) específicos: atributos que descrevem departamentos e operações da empresa, isto é, não são descrições genéricas da empresa. Em uma segunda etapa estes foram subdivididos em grupos menores. Os construtos holísticos foram subdivididos em dois grupos. Um conjunto de construtos que indicavam a força dos concorrentes, seu nível de empreendedorismo, seu desempenho no mercado, graus de diversificação, e descrições genéricas de tipos de empresas compuseram um subgrupo de construtos associados à Posição Competitiva. O segundo subgrupo, Atributos das empresas, foi composto por construtos relacionados a tamanho, imagem, idade, e 80


estrutura administrativa descrevendo o que chamei de características demográficas das empresas. Por outro lado, os construtos específicos foram subdivididos em grupos associados às áreas da administração de uma empresa. Dessa forma, os construtos de Marketing descreviam o escopo geográfico, esforço de propaganda, vendas, e tipos de consumidores. Construtos associados a Produtos/serviços estavam associados a atributos tais como preço, tipo de produto, qualidade, ou linhas de produtos. Os construtos agrupados em Finanças indicavam ou estavam associados a força financeira dos concorrentes e outros aspectos financeiros. Por fim, os Atributos técnicos indicavam competência técnica ou se relacionam a tecnologia/técnicas, ou recursos materiais. O quadro 7 apresenta alguns exemplos dos construtos elicitados junto aos respondentes. A maioria dos construtos pertence ao grupo dos específicos (55.8%). Entre estes, o subgrupo mais numeroso foi o de construtos relacionados a produtos/serviços (31,8%), com os relativos a Marketing representando 12,8%. Os atributos da empresa, no conjunto dos construtos holísticos, foram os mais freqüentes (30.1%), e os indicadores de posição competitiva representaram 14,2%. Os construtos relacionados a finanças e atributos técnicos foram os menos freqüentes com 3,8% e 7,7%, respectivamente do total de construtos elicitados nas entrevistas. As dimensões mais freqüentemente utilizadas pelos respondentes entrevistados envolveram questões relativas a: tamanho da empresa, preço, qualidade, linha de produtos, grau de diversificação, imagem, 81


idade da empresa, vulnerabilidade, força no mercado, e tecnologia. Quadro 7 - Categorias de construtos Categoria

Descrição Atributos que indicam a força da concorrência, nível de empreendedoris -mo, desempenho das Posição competitiva empresas, descrições genéricas de empresas e grau de diversificação

Finanças

Atributos da empresa

82

Subgrupo

Exemplos forte x fraco concorrente muito bem sucedido x não muito bem Força da sucedido concorrência Especialista em um campo x empresa Diversificação generalista menos diversificado x mais diversificado em crescimento x estagnado conservador x Empreendeagressivo dorismo muito vulnerável x não Construtos vulnerável indicando/ fraco em termos relacionados a Força financeiros x forte força financeira financeiramente e outros aspectos Administração conhece seus custos x financeiros de custos não conhece seus custos grande x pequena Tamanho lideres do mercado x Construtos seguidores relacionados ao novos x experientes tamanho, Idade empresa nova x imagem, idade, empresa antiga e estrutura administração familiar administrativa x administração Estrutura profissional administraindependente x parte tiva de um grupo


Quadro 7 - Categorias de construtos (Continuação) Categoria

Descrição

Subgrupo Competência

Atributos técnicos

Construtos que indicam competência técnica ou relacionados a tecnologia/técnicas, ou recursos materiais

Tecnologia

Recursos materiais

Escopo geográfico

Marketing

Construtos relacionados à descrição do mercado, escopo geográfico, propaganda e promoção, vendas, ou tipos de consumidores

Propaganda

Vendas

Consumidor

Exemplos muito bom no que faz x não tão bom no que faz má capacidade técnica x boa capacidade técnica tecnologia simples x sofisticada baixa tecnologia (menos precisa) x alta tecnologia (mais precisa) com instalação para placas x sem instalação para placas maquinário moderno x maquinário ultrapassado mercado local x exportação baixa exportação x alta exportação Marketing tradicional x marketing agressivo esforço menos profissional x esforço mais profissional venda pessoal x venda por catálogo canais de distribuição especializados x nãoespecializados classe social baixa x classe social média e alta mercado industrial x mercado científico

83


Quadro 7 - Categorias de construtos (Continuação) Categoria

Descrição

Subgrupo

Tipo

Produtos ou Serviços

Atributos que descrevem características de produtos ou serviços tais como tipo, preço, qualidade e linhas

Qualidade

Linha

Preço

Exemplos produtos analógicos x produtos digitais produto “amigável” x menos “amigável” (user-friendly) produtos padrão x alta qualidade produto de baixa performance x de alta performance linha ampla x linha restrita fornecem sistemas completos x não fornecem sistemas completos preço baixo x preço justo tendem a ser caros x razoavelmente baratos

O número médio de construtos para as empresas de alta tecnologia foi de 7,9 (min = 4 e máx = 11), enquanto que para a outra amostra de empresas este foi mais alto, 8,6 (min = 6 e máx = 14). Os dois conjuntos de empresas apresentaram proporções muito similares de construtos holísticos e específicos. A maioria deles foi de construtos específicos (55,7% para alta tecnologia, e 55,8% para o setor tradicional) Por outro lado, uma análise dos construtos visando identificar os mais importantes na estrutura mental de cada respondente (conforme Smith, 1986) permitiu verificar que os construtos holísticos são a maioria (56,2%). A participação dos diversos subgrupos no total de construtos mais importantes também foi alterada. O subgrupo mais freqüente foi o de atributos 84


da empresa (42,1%), seguido pelo de produtos e serviços (22,7%). A análise por tipo de empresa também evidenciou algumas diferenças. Os respondentes do setor de alta tecnologia apresentaram a categoria de atributos da empresa - especialmente tamanho e estrutura administrativa - com a maior proporção entre os construtos mais importantes, 44,4%. O grupo de empresas tradicionais, por outro lado, indicou também a categoria de atributos da empresa como a mais freqüente, 38,2% dos construtos, mas estes se concentraram em idéias relacionadas a tamanho e imagem. 7.1.2 Adaptação-inovação e a natureza dos construtos O processo de classificação dos construtos usados pelos respondentes na compreensão de seus ambientes competitivos levou à definição de algumas proposições que procuraram associar estilo cognitivo e natureza dos construtos. A primeira dizia respeito à natureza dos construtos usados pelos empreendedores. Pode-se esperar que indivíduos com uma preferência adaptativa de estilo tenderia a apresentar uma maior proporção de construtos específicos em oposição aos holísticos. Isto pode ser associado à maior atenção que adaptadores prestam em detalhes, sua preocupação com precisão e metodização levando-os a focar aspectos específicos das empresas concorrentes. Esta proposição foi testada com uma medida que consistiu na proporção entre o número de construtos específicos e holísticos usados pelos respondentes. 85


Uma segunda medida buscou a mesma proporção mas considerando apenas os construtos mais importantes. Os índices de correlação entre os resultados no teste de Adaptação-Inovação (KAI) e estas duas medidas, contudo, não foram significativos, embora com valores na direção esperada. Uma segunda análise procurou detectar diferenças na natureza dos construtos mais importantes para os respondentes agrupados conforme estilo cognitivo preferido. Esta abordagem indicou pequenas diferenças entre adaptadores e inovadores. Pouco mais da metade dos construtos mais importantes para adaptadores pertenceu ao grupo de atributos da empresas (53,3%), enquanto que os demais pertenciam às seguintes categorias: produtos/serviços (20,0%); Marketing (13,3%); finanças e posição competitiva (6,7% cada). Inovadores, por sua vez, indicaram dar maior importância também para atributos da empresa (38,1%) e produtos/serviços (23,85). Contudo, os construtos relacionados à posição competitiva representaram também uma grande proporção (16,7%) dos construtos mais importantes de inovadores. Os demais construtos se distribuíram nas categorias: atributos técnicos (7,1%); Marketing (9,5%) e finanças (4,8%). Diferenciação na estrutura cognitiva é um conceito relacionado ao número de construtos que alguém usa para perceber elementos em um dado ambiente (Reger, 1990: pg. 306). As entrevistas-piloto indicaram que o adaptador mencionou 14 construtos, enquanto que o inovador somente 8. Isto não quer dizer que o inovador não seja capaz de produzir mais construtos, mas apenas que um inovador está satisfeito com menos 86


detalhes do que um adaptador. Uma investigação baseada neste conceito tenderia a supor que adaptadores apresentariam estruturas cognitivas com mais diferenciação do que inovadores. O índice de correlação entre o número de construtos e o resultado de KAI indicou um resultado significativo na direção esperada (-0,43, com p = 0,033). Finalmente, as estruturas de referência usadas pelos respondentes podem revelar diferentes categorias de concorrentes. De novo, a maior atenção por detalhes dos adaptadores pode resultar em uma maior variedade de grupos de concorrentes. Esta associação, no entanto, não foi demonstrada nesta pequena amostra que gerou um índice de correlação de -0,27 com baixíssima significância (p < 0,10). 7.1.3 Estilo cognitivo, estratégia e ambiente As estratégias adotadas pelas empresas dos respondentes foram classificadas nos termos do modelo de Miles e Snow. Esta classificação permitiu explorar a distribuição das diferentes estratégias nos dois tipos de ambiente. As proporções de estratégias, como se esperava, foram diferentes dependendo do ambiente empresarial envolvido. No ambiente mais dinâmico - alta tecnologia - a estratégia mais comum foi a prospectora (6 casos), seguida por analítica (4 casos), e dois casos de estratégia defensiva. Para o grupo de empresas no setor tradicional, por outro lado, não houve nenhum caso de estratégia prospectora. As estratégias analíticas e defensivas foram as preferidas pelos empresários deste ambiente, com três casos, em cada. Em uma das empresas deste 87


grupo não foi possível identificar a estratégia seguida pela falta de respostas às questões. O padrão de escolhas estratégicas não mostrou diferenças significativas quando os tipos de estratégias foram cruzados com os diferentes estilos cognitivos. Adaptadores e inovadores se distribuíram em proporções muito semelhantes entre as estratégias defensivas, analíticas e prospectoras. Por fim, deve-se registrar, que no conjunto das duas amostras, não foi identificado nenhum caso de estratégia reativa. 7.1.4 Grupos estratégicos e posição competitiva A análise dos dados coletados através da grade de repertório permitiu identificar o agrupamento de empresas semelhantes na visão dos respondentes. Em todos os casos houve a identificação de pelo menos dois grupos diferentes de concorrentes, sendo que a média foi de 3,5 grupos, com um máximo de seis grupos estratégicos. A análise dos construtos associados a cada um dos grupos de empresas concorrentes identificados pelos respondentes sugere que estes, independentemente de ambiente competitivo e de estilo cognitivo, parecem compartilhar uma estrutura mental muito similar. Esta estrutura mental é composta por quatro dimensões que foram derivadas da associação de diferentes conjuntos de construtos muito similares. Estas quatro dimensões estão relacionadas a: tamanho da empresa, grau de especialização, foco no mercado, e nível de empreendedorismo. A primeira dimensão é baseada no porte das empresas. Os respondentes parecem ter, na maioria 88


dos casos, dois grupos distintos de concorrentes: um composto pelo que eles caracterizam como grandes empresas e outro composto pelos pequenos concorrentes. Esta dimensão parece estar associada à fatia de mercado de cada companhia. A segunda dimensão desta estrutura se relaciona ao grau de especialização dos concorrentes no ambiente. Dois grupos principais foram identificados. Aquelas companhias com uma ampla linha de produtos e serviços foram consideradas generalistas, enquanto que as companhias com linhas mais limitadas foram chamadas de especialistas, atendendo a nichos de mercado. A terceira dimensão envolve um grupo de construtos relacionados à qualidade e preço dos produtos ou serviços. Dois grupos diferentes de concorrentes parecem ser identificados com o escopo de mercado que pretendem atender. Há um grupo que busca atender a nata do mercado, com alto preço e boa qualidade, e são considerados líderes do mercado. Enquanto que, o segundo grupo, visa o mercado de baixa renda com produtos de qualidade média ou inferior e preços menores. A quarta dimensão está relacionada ao grau de proatividade dos concorrentes no mercado. Esta dimensão envolve construtos relacionados a força da concorrência, dinamismo das empresas, e nível de empreendedorismo. Um grupo de empresas parece ser identificado como empresas proativas no mercado. Estas são caracterizadas como concorrentes fortes, empresas dinâmicas que conhecem as necessidades do mercado muito bem, e são em geral bem sucedidas. As firmas menos proativas, ou reativas, são aquelas cujo 89


dinamismo é bem menor. São consideradas, em geral, como concorrentes fracos, com presença marginal no mercado, tentando vender o que têm, sem muito sucesso. Estas quatro dimensões compartilhadas podem ser vistas como indicadores da percepção de diferentes grupos estratégicos nos ambientes competitivos. Os grupos estratégicos seriam definidos por empresas seguindo estratégias semelhantes na combinação das quatro dimensões das mais diversas maneiras. A percepção dos respondentes e alocação de seus concorrentes em diferentes grupos estratégicos permite aos mesmos que escolham uma posição estratégica neste ambiente competitivo. A análise dos dados coletados permitiu identificar dois fatores relacionados a este posicionamento. Em primeiro lugar, parece que, independente de estilo e ambiente a escolha de uma posição estratégica está associada à estratégia modal, ou seja a mais freqüente adotada pelos concorrentes mais significativos. Em segundo lugar, a intenção de mudar o posicionamento estratégico no futuro indicou uma diferença significativa entre adaptadores e inovadores. Os resultados indicaram que os inovadores não desejam mudar sua posição competitiva no futuro, enquanto que os adaptadores, na quase totalidade indicaram uma intenção de mudar sua posição no futuro. 7.1.5 A construção de um índice de turbulência ambiental Para aprofundar a investigação de uma possível influência da turbulência ambiental sobre escolhas estratégicas, optei por construir um indicador da 90


turbulência percebida pelos respondentes através da avaliação de seus ambientes competitivos. O pressuposto implícito nesta abordagem é que a maneira como os respondentes avaliaram seus concorrentes em cada um dos construtos poderia ser visto como um indicador de nível de turbulência. Se a média das avaliações estivesse situada no lado de menor valor, isto indicaria um menor nível de turbulência. Por outro lado, quando a média de avaliações estivesse no lado maior da escala isto seria indicador de alta turbulência. Várias tentativas foram feitas. A que apresento a seguir é um exemplo que requer uma quantidade razoável de trabalho adicional para que possa adquirir maior saliência científica. Eu não realizei nenhum teste adicional de sensibilidade, mas o índice parece discriminar entre dois tipos de ambientes percebidos. Os rótulos maior e menor turbulência devem ser encarados como provisórios. Uma média para todos os construtos relacionados a turbulência ambiental para cada respondentes foi usada para criar um índice de turbulência ambiental percebida. A mediana dos índices dos respondentes foi usada como um separador entre baixa e alta turbulência. Os casos abaixo da mediana foram agrupados como baixa turbulência e os acima dela foram classificados como alta turbulência. Uma análise dos construtos elicitados nas entrevistas indicou que alguns deles poderiam ser vistos como potenciais indicadores de turbulência ambiental, especialmente os associados a movimentos da concorrência. Dentre os vinte subgrupos de 91


construtos, sete foram escolhidos como sinalizadores potenciais de turbulência: idade das empresas, força da concorrência, nível de empreendedorismo, grau de diversificação, abrangência da linha de produtos/serviços, esforços de propaganda, e preço dos produtos/serviços. Construtos relacionados à idade das empresas concorrentes poderiam indicar um menor grau de turbulência ambiental em termos de novas entradas no mercado. As avaliações dos respondentes sobre seus concorrentes nestes tipos de construtos indicam que o mercado está sendo atacado por novos entrantes ou pode indicar que o setor está maduro onde predominam empresas mais antigas. Assim, a média da avaliação dos concorrentes no construto “empresa antiga x empresa nova” indicaria uma menor turbulência quando estiver próximo do polo “antiga” e maior turbulência quando próxima do outro polo. Força da concorrência foi indicada por construtos da seguinte natureza: é um concorrente sério no mercado x não é um concorrente sério no mercado; não forte no nosso mercado (não é nosso concorrente) x forte em nosso mercado (é nosso concorrente); pode falhar no mercado x pode continuar no mercado, etc. Menor turbulência seria indicada pela média estando perto do polo negativo do construto, enquanto que maior turbulência seria o resultado de uma avaliação próxima do polo oposto do construto. Supostamente, um setor com a maioria de concorrentes fortes será mais propenso a turbulência do que um onde concorrentes mais fracos predominam. O mesmo tipo de raciocínio indicou que construtos relacionados ao nível de empreendedorismo seriam 92


potenciais candidatos para explicar turbulência ambiental. Construtos tais como, conservador x agressivo, não proativo no mercado x muito mais dinâmico, descansam sobre os louros do passado x olham para o futuro, refletiriam uma maior turbulência quando a maioria dos concorrentes estivessem no nível mais alto de empreendedorismo, enquanto que o oposto seria um indicador de menores níveis de turbulência. Dois outros subgrupos foram escolhidos porque refletiam uma condição semelhante. O grau de diversificação dos concorrentes e a abrangência de suas linhas de produtos/serviços poderiam indicar que o mercado estava predominantemente diversificado e com concorrentes oferecendo linhas bem amplas de produtos, ou poderia ser, por outro lado, predominantemente não-diversificado com linhas menos abrangentes de produtos. Uma ampla variedade de produtos e serviços poderia indicar uma maior turbulência ambiental devido à maior variedade de escolhas no mercado. Uma abrangência menor indicaria menos turbulência com menores possibilidades de escolha para o consumidor. Os esforços de propaganda e comunicação dos concorrentes é um outro subgrupo que pode indicar menor ou maior nível de turbulência competitiva. Uma maioria de concorrentes com baixos níveis de propaganda seria um indicador de menor turbulência, enquanto um ambiente mais turbulento seria refletido em concorrentes mais proativamente envolvidos em propaganda. O preço dos produtos e serviços foi escolhido como um outro potencial candidato para indicador de 93


turbulência ambiental. A maioria dos concorrentes praticando baixos preços seria um indicador de alta turbulência. Menor turbulência, por outro lado, seria um reflexo da maior parte dos concorrentes praticarem preços mais altos para seus produtos/serviços. Este argumento se baseia na idéia de que diferenciais de preço conduzem a maior turbulência quando a competição baseada nesta característica do produto pode levar a guerras de preços. Por sua vez, quando a maioria dos concorrentes tem preços igualmente elevados, isto pode ser um indicador de que esta variável não é relevante, e assim, reflete uma menor turbulência no que diz respeito a esta característica do produto. O quadro 8 apresenta os construtos que foram utilizados para a construção de um índice de turbulência ambiental percebida pelos respondentes.

94


Quadro 8: Construtos que indicam turbulência ambiental Subgrupo Idade

Força

Propaganda

Diversificação

Empreendedorismo

Abrangência de produtos Preço

Construtos bem estabelecido x novo entrante não muito bem estabelecido (mercado restrito) x muito bem estabelecido (mercado mundial) empresa jovem x empresa antiga novos no negócio x bem estabelecidos não é um competidor sério no mercado x é um competidor sério no mercado não é um concorrente x pode ser ou é um concorrente pode falhar no mercado x pode continuar no mercado grande participação no mercado x pequena participação no mercado bem sucedido x não bem sucedido concorrência honesta x concorrência desonesta esforço promocional menos profissional x esforço promocional mais profissional marketing tradicional x marketing agressivo (inovador) não usa marketing x uso agressivo de marketing baixo orçamento de propaganda x alto orçamento de propaganda especializado em um campo x empresa generalista menos diversificado x mais diversificado especialista x generalista não-diversificado x diversificado conservador x agressivo não proativo no mercado x muito mais dinâmico sobreviventes (manutenção da empresa) x oportunistas (atentos ao mercado) descansam sobre os louros do passado x olham para o futuro não estão crescendo x estão crescendo tentando vender o que têm x entendem as necessidades do mercado (atendem bem ao mercado) linha de produtos limitada x ampla linha de produtos fornecem sistemas completos x não fornecem sistemas completos produto de alto valor x produto de custo baixo produto menos caro x produto mais caro produto não caro x produto caro preço baixo x preço certo

95


Os respondentes avaliaram seus concorrentes numa escala de 1 a 7. O índice de turbulência ambiental percebida para cada respondentes foi construído usando a avaliação média dos concorrentes para cada um dos construtos elicitados e indicados no quadro 8. Depois, uma média das médias de cada construto foi calculada e esta indicou a turbulência ambiental de cada respondente. Os índices de turbulência ambiental percebida variaram de um mínimo de 3,25 a um máximo de 5,88. A mediana deste valores (3,96) foi usada para separar os respondentes em dois grupos: 1. Respondentes atuando em um ambiente de menor turbulência (índice menor ou igual a 3,96). 2. Respondentes atuando em um ambiente de maior turbulência (índice maior que 3,96. Este procedimento resultou na classificação das empresas dos respondentes em grupos diferentes da classificação de alta tecnologia e tecnologia tradicional. Em cada grupo foram classificadas 3 empresas de tecnologia tradicional e seis de alta tecnologia. Embora esta classificação não tenha reproduzido a anterior, é interessante notar que a proporção de estratégias genéricas ficou na direção esperada. Estratégias prospectoras foram mais freqüentes no ambiente mais turbulento, enquanto que estratégias analítica e defensiva foram mais freqüentes no ambiente menos turbulento. Em conclusão, parece que o pressuposto ortodoxo de que ambientes de tecnologia tradicional e alta e de menor e maior turbulência não se apoiam mutuamente ao discriminar ambientes percebidos diferentemente e associados a proporções diferentes de estratégias 96


genéricas. Por um lado, é possível a construção de nichos relativamente estáveis em ambientes altamente dinâmicos em termos tecnológicos. Por outro lado, ambientes relativamente estáveis em termos tecnológicos podem possuir nichos que são percebidos como dinâmicos pela influência de transformações em variáveis associadas a outras questões que não a tecnologia. 7.2 Estudo 2 Os resultados do estudo 1 pareceram indicar que a turbulência ambiental teria um impacto maior do que o estilo cognitivo em escolhas estratégicas feitas por dirigentes de pequenas empresas. A tarefa difícil de comparar diferentes percepções de turbulência manifestada nos diversos construtos elicitados dos respondentes levou-me a buscar evidência adicional da influência de turbulência percebida sobre a formação de estratégia. Desta forma, um formulário contendo os construtos mais freqüentemente citados nas entrevista foi desenhado e usado para coletar dados com uma amostra adicional de quatorze empresário nos mais diversos setores. Esta segunda amostra de empresas foi igualmente dividida em dois grupos, um composto por empresa que atuavam no setor de produtos eletrônicos, e outro composto por um “mix” de empresas em industrias tradicionais (confecções, metalurgia, e produtos de lazer). A maioria dos respondentes era composta de inovadores (n = 10), e somente 4 deles ficaram do lado adaptador da escala de KAI. A média do grupo foi de 107,7, variando de 69 a 133. Os respondentes também 97


forneceram dados sobre a estratégia de suas empresas de acordo com o modelo de Miles e Snow. Cruzamento dos dados indicaram que a estratégia prospectora foi mais freqüente nas empresas de produtos eletrônicos, enquanto que os outros respondentes indicaram somente estratégias analítica e defensiva. Novamente, no que diz respeito a estilo cognitivo nenhuma diferença significativa foi encontrada entre adaptadores e inovadores. contudo, o tamanho pequeno da amostra não permite fazer nenhuma afirmação mais forte em qualquer direção. 7.3 Estudo 39 Este trabalho teve como principal enfoque estudar a percepção de dirigentes de PMEs sobre seu ambiente competitivo de forma a possibilitar a identificação das categorizações mentais sobre concorrência que os mesmos adotam. Isto foi feito através da elicitação dos construtos que estes dirigentes utilizam para classificar seus concorrentes em grupos estratégicos. O entendimento da percepção de grupos estratégicos por dirigentes de pequenas empresas auxilia no entendimento das escolhas de estratégias que estes fazem. Os dados foram coletados através de entrevistas com o(a) principal dirigente das PMEs selecionadas para a amostra. Os dados foram coletados em 109 empresas localizadas na cidade de Londrina e distribuídas pelos seguintes ramos de atividades: serviços de informática; indústria de alimentação; supermercados; indústria química; indústria de 9

Este trabalho foi desenvolvido com a colaboração de três coautores (ver Gimenez et al, 1998) 98


vestuário; lojas de vestuário; agências de turismo; e indústria metalúrgica. O número médio de empregados das empresas pesquisadas foi de 7,7, com um máximo de 58 pessoas. Isto indica que toda a amostra foi composta por pequenas empresas. 67% dos entrevistados foram homens. Das pessoas entrevistadas a maioria situa-se numa faixa etária que varia entre 31 a 50 anos, ou seja, 63,3% estão compreendidos nesse intervalo. São poucos os empresários cuja educação formal se restringe a apenas ao 1º grau. A maioria dos entrevistados possui o 2º grau completo (40,4%). O número de dirigentes com curso superior também foi significativo, isto é, 28,4%. 7.3.1 Natureza dos construtos utilizados pelos dirigentes de PMEs Uma lista de 701 construtos foi gerada através das entrevistas e analisadas pelos autores do trabalho para obter uma classificação dos mesmos. A análise gerou um conjunto de quatorze categorias descritas no quadro 1. O número médio de construtos por entrevista foi 7,2 e o número médio de empresas concorrentes avaliadas por entrevista foi 6,0.

99


QUADRO 9: NATUREZA DOS CONSTRUTOS CATEGORIA LOCALIZAÇÃO

ESTRUTURA PREÇO CONDIÇÕES PAGAMENTO TIPOS CLIENTES

E DE DE

PORTE DA EMPRESA PROMOÇÃO/PUBLICIDADE TECNOLOGIA FORÇA DA CONCORRÊNCIA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

100

EXEMPLOS Estão mais próximos do centro x mais afastados Loja no shopping x loja na rua Empresa conduzida por familiares x familiares não estão envolvidos Empresa mais equipada – infra-estrutura x empresa sem infra-estrutura Preço bom x preço ruim Melhor condição de pagamento x pior condição de pagamento Cliente de classe alta x cliente de menor poder aquisitivo Público variado x público homogêneo Pequena empresa x mega empresa Loja grande x loja pequena Marketing agressivo x marketing calmo Faz divulgação para atrair cliente x não faz divulgação Cabeamento próprio x cabeamento terceirizado Sistema self-service x sistema tradicional Tem caixa alto x tem caixa baixo Empresa mais desenvolvida x menos desenvolvida Trabalha como atacadista x apenas no varejo Venda de balcão e em rua x apenas venda de balcão


QUADRO 9: NATUREZA DOS CONSTRUTOS (continuação) CATEGORIA TIPOS DE PRODUTO QUALIDADE SERVIÇOS COMPLEMENTARES IDADE DA EMPRESA MERCADO FORNECEDOR

EXEMPLOS Alta diversificação de produtos x baixa diversificação Apenas produtos importados x outros itens nacionais e importados Não mantém um padrão de qualidade x mantém um padrão Melhor qualidade x qualidade razoável Tem assitência técnica x não tem assistência técnica Entrega a domicílio x não entrega a domicílio Tem tradição no mercado x nova no mercado Empresa mais antiga no mercado x empresa mais nova Compras efetuadas em Londrina x compras fora de Londrina Possui fornecedor direto x não possui fornecedor direto

7.3.2 Grupos estratégicos percebidos pelos dirigentes de PMEs A análise das grades de repertório elicitadas durante as entrevistas permitiu identificar os grupos estratégicos de empresas concorrentes que compõem a estrutura mental dos entrevistados. Nos oito ramos de atividades estudados o número médio de grupos estratégicos nunca foi menor que 3 e a média geral foi de 3,6. A natureza dos construtos utilizados pelos dirigentes de PMEs para classificar os seus concorrentes concentrou-se em um número reduzido de categorias, ou seja, “Força da Concorrência” com 101


22,4% dos construtos, “Tipos de Produto” com 16,4%, “Estrutura” com 15,5%, “Tipos de Cliente” com 6,7%, e “Qualidade” com 6,6%. Estas categorias, em conjunto, representam 67,8% dos construtos utilizados pelos respondentes para classificar suas empresas concorrentes em grupos estratégicos, conforme exposto na tabela 4. TABELA 4 -NATUREZA DOS CONSTRUTOS QUE QUALIFICAM OS GRUPOS CATEGORIA LOCALIZAÇÃO ESTRUTURA PREÇO E CONDIÇÕES DE PAGAMENTO TIPOS DE CLIENTES PROMOÇÃO/PUBLICIDADE TECNOLOGIA PORTE DA EMPRESA FORÇA DA CONCORRÊNCIA CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO TIPOS DE PRODUTO QUALIDADE SERVIÇOS COMPLEMENTARES IDADE DA EMPRESA MERCADO FORNECEDOR TOTAL

FREQÜÊNCIA 34 129 54 56 22 27 38 186 41 136 55 9 37 6 830

% 4.1 15.5 6.5 6.7 2.6 3.3 4.6 22.4 4.9 16.4 6.6 1.1 4.4 0.7 100.0

A análise dos construtos elicitados pelas entrevistas indicou que os respondentes usam uma estrutura cognitiva baseada em construtos que podem ser classificados em quatorze categorias principais. A natureza dos construtos principais nesta estrutura relaciona-se com os tipos de produtos comercializados pelas empresas pesquisadas, com a estrutura das empresas, e com a força demonstrada pelos concorrentes no mercado. 102


No estudo 1 identifiquei que dirigentes de pequenas empresas utilizam principalmente construtos de natureza holística, isto é, que os respondentes enxergavam a concorrência através de categorias mais genéricas, ao invés de prestar atenção a detalhes específicos da concorrência. As categorias principais de construtos identificadas neste estudo parecem apresentar uma natureza holística também, não se prendendo a detalhes da forma de competição adotada pelos concorrentes. Apresentei, também, no estudo 1 um conjunto de quatro dimensões relacionadas a tamanho da empresa, grau de especialização, foco no mercado, e nível de empreendedorismo. De forma semelhante, o presente estudo identificou cinco dimensões usadas para o agrupamento da concorrência em grupos estratégicos: “Força da Concorrência”, “Tipos de Produto” , “Estrutura” , “Tipos de Cliente” , e “Qualidade”. Existe um certo grau de semelhança entre os resultados destes dois estudos. A idéia de força da concorrência está muito proxima do que foi denominado nível de empreendedorismo no estudo anterior, parte dos construtos associados a tipos de produtos representam idéias que se relacionam com grau de especialização, tipos de cliente e qualidade são conceitos que dão idéia do foco no mercado, e por fim a estrutura pode estar de certa forma associada com o porte da empresa. 7.4 Conclusão A análise dos construtos elicitados pelas entrevistas, independentemente de estilo ou ambiente, indicou que os respondentes usam uma estrutura 103


cognitiva baseada em construtos holísticos e específicos envolvendo algumas categorias principais. A natureza dos construtos principais nesta estrutura é holística. Isto significa que os respondentes enxergam a concorrência através de categorias mais genéricas, ao invés de prestar atenção a detalhes específicos da concorrência. Uma preferência por estratégias prospectoras foi identificada no ambiente de alta tecnologia, enquanto que os empreendedores do ambiente industrial tradicional preferiram estratégias analíticas e defensivas. O estilo cognitivo não se associou com escolhas estratégicas. No entanto, houve uma associação forte entre intenção de mudança na posição estratégica e estilo cognitivo. Adaptadores indicaram tendência a mudar suas posições no futuro, enquanto que nenhum inovador indicou esta tendência. Uma possível explicação para isto pode ser que adaptadores tendem a mudar gradualmente seus negócios em linha com transformações percebidas no ambiente, enquanto que inovadores tendem a se fixar em sua posição estratégica que pode ser diferentes da maioria. As mudanças dos inovadores envolvem cruzar diferentes paradigmas, o que no caso de empreendedores pode significar começar um novo negócio ao invés de mudar a estratégia competitiva do atual. Um grande número de dimensões tem sido usada na literatura para identificar grupos estratégicos (Pitts & Hopkins, 1986). As dimensões identificadas em meus estudos são semelhantes a uso de tamanho por Porter (1979), conjunto de produtos por Newman (1978), e diferenciação de produtos por Oster (1982). 104


No entanto, nenhum estudo anterior sugeriu a combinação destas dimensões conforme foi elicitado das entrevistas neste estudo. Finalmente os resultados indicaram que, há boas razões para acreditar que diferenças ambientais foram associadas a diferentes escolhas estratégicas enquanto que preferências cognitivas não parecem estar fortemente associadas a formação da estratégia. Contudo, os tamanhos das amostras sugerem cautela na extrapolação destes resultados. Isto me levou a desenhar outros estudos onde a associação entre estas variáveis pudesse ser investigada de maneira mais controlada. Seus resultados são apresentados no próximo capítulo.

105


8 ESCOLHAS ESTRATÉGICAS, TURBULÊNCIA AMBIENTAL E ESTILO COGNITIVO

Os resultados discutidos no capítulo anterior indicaram que diferenças ambientais estavam associadas a diferentes padrões de escolhas estratégicas. Preferência cognitivas, ao contrário, não se associaram fortemente com formação de estratégia. Isto confirmou parte do que eu esperava, i.e., que diferentes ambientes produziriam diferentes distribuições de estratégias genéricas. Contudo, os resultados relativos ao estilo cognitivo se mostraram contra-intuitivos. Neste capítulo apresento resultados de outros estudos que procuraram investigar as escolhas estratégicas de dirigentes de pequenas empresa em situações reais e simuladas, buscando sua associação com estilo cognitivo e diferentes ambientes competitivos. Estes trabalhos foram desenvolvidos ao longo da década de 90. O primeiro descreve uma primeira tentativa, na forma de levantamento de explorar uma possível associação entre estilos cognitivos e estratégias competitivas com base nos modelos de Kirton e Miles e Snow. O segundo estudo reporta um estudo de maior amplitude onde tentou-se estudar a mesma associaçào, mas controlando-se os efeitos de diferentes contextos ambientais em condiçòes simuladas. 106


O terceiro estudo apresenta os resultados de trabalho mais recente (Pérola e Gimenez, 2000) com a aplicaçào dos modelos acima mencionados em lojas varejistas situadas em shopping-centers. Finalmente, o último estudo relatado neste capítulo apresenta uma aplicação do Modelo de Miles e Snow em pequenas empresas brasileiras. 8.1 Estudo 1 Neste estudo objetivei comparar como proprietários de pequenas empresas com diferentes estilos cognitivos diferem na formulação de estratégias para fazer face à turbulência ambiental. A teoria de adaptação-inovação proposta por Kirton foi a base teórica adotada para distinguir empreendedores com diferentes estilos cognitivos. Uma amostra não-aleatória de 74 pequenas empresas da cidade de Londrina (Paraná) foram visitadas por estudantes do curso de graduação em Administração da Universidade Estadual de Londrina. A coleta de dados deu-se entre os meses de julho e setembro de 1991. O principal tomador de decisões de cada empresa visitada foi solicitado a preencher um questionário contendo 11 questões sobre o tipo de negócio, produtos/serviços comercializados, número de empregados, tempo de existência da empresa, estratégia adotada, condições de demanda e turbulência ambiental, principais objetivos, grau de satisfação com o atingimento de objetivos e variáveis ambientais de maior impacto na empresa. Outras duas questões procuraram classificar o respondente como adaptador ou inovador. A tabela 6 sintetiza algumas características da amostra. 107


Tabela 6: Características da amostra Item Número de empregados Idade da firma (anos) Tipo de negócio Comércio Prestação de servicos Indústria

Mediana 5,0 2,3 Freqüência 57 9 8

Mínimo Máximo 0,0 144,0 1/6 40,0 Freqüência relativa 77,0% 12.2% 10.8%

Os proprietários das pequenas empresas foram solicitados também a classificar a demanda do setor empresarial em que atuam em uma de quatro categorias: demanda em declínio, estagnada, em crescimento lento, ou em crescimento rápido. A fim de medir a turbulência ambiental os respondentes classificaram a sua percepção de transformações em sete variáveis do ambiente: tecnologia, hábitos do consumidor, nível de concorrência, interferências governamentais, condições de fornecedores, mercado de mão-de-obra, e mercado financeiro. A seguinte escala foi adotada: 1 - nenhuma mudança 2 - poucas mudanças pouco importantes 3 - muitas mudanças pouco importantes 4 - algumas mudanças importantes 5 - muitas mudanças importantes Um índice de turbulência ambiental foi construído multiplicando-se os pesos atribuídos pelo respondente a cada variável. Isto resultou em um valor mediano de 800 com um valor mínimo de 1 e máximo de 32.000. Ainda em relação às variáveis ambientais solicitou-se a enumeração das três cujo impacto tem sido mais acentuado na empresa. Os dois principais objetivos das empresas, na opinião dos respondentes, foram identificados através 108


da escolha entre quatro diferentes alternativas. Estas alternativas seguiram o esquema adotado por Hoy & Hellriegel (1982) que são apresentados no quadro 10. Quadro 10: Objetivos organizacionais Objetivo Eficiência interna Eficiência externa

Eficácia interna Eficácia externa

Descrição Maximizar a eficiência do negócio com o maior volume de vendas possível ao menor custo Maximizar a habilidade da firma em adquirir recursos de outras organizações e distribuir produtos e serviços aos cliente Maximizar a motivação e envolvimento dos empregados para com suas tarefas Maximizar o nível de satisfação da sociedade para com a empresa (sociedade inclui a comunidade, fornecedores, e consumidores)

Fonte: Hoy & Hellriegel (1982: 315) Os empresários da amostra foram também inquiridos sobre o grau de satisfação pessoal com o nível de atingimento de ambos objetivos. Isto se deu através de uma escala do tipo Likert (1=muito baixo; 2=baixo; 3=mediano; 4=alto; 5=muito alto). Esta medida foi tomada como substituta às medidas de desempenho da empresa, tendo em vista a notória falta de exatidão nos registros de desempenho de pequenas empresas. Birley (1982/83) argumenta que na pequena empresa, a propriedade e a administração são usualmente exercidas pela mesma pessoa, assim os objetivos da empresa são os objetivos do dono. Bamberger (1983) e Cromie & Ayling (1989) também defendem este ponto de vista. As medidas descritas até este ponto tentaram coletar dados sobre as diversas variáveis que usualmente são foco dos estudos em comportamento 109


estratégico de pequenas empresas. Elas foram formuladas no sentido de identificar alguma relação com o estilo cognitivo preferido pelos empreendedores. Kirton desenvolveu um instrumento - KAI Inventory - com 32 questões que identificam qual o estilo de criatividade preferido por um indivíduo. Neste levantamento exploratório, devido a restrições de recursos, este instrumento foi substituído por duas questões que procuram acessar as principais diferenças no comportamento de adaptadores e inovadores. Estas foram formuladas como segue: 1. Você se considera uma pessoa que: ( ) gosta de mudar rotinas estabelecidas repentinamente ( ) prefere que mudanças ocorram gradualmente 2. Você se considera uma pessoa que: ( ) só consegue trabalhar com um problema ou idéia de cada vez ( ) consegue trabalhar com vários problemas ou idéias ao mesmo tempo Os repondentes que escolheram a primeira alternativa da questão 1 e a segunda da questão 2 foram considerados inovadores; aqueles que optaram pela segunda alternativa para a no. 1 e primeira na no. 2 foram classificados como adaptadores. Os demais foram enquadrados como tendendo para o centro do continuum. A tabela 7 apresenta a distribuição da amostra de empresários pesquisados de acordo com o estilo preferido de criatividade. Tabela 7: Estilo cognitivo Estilo Adaptador Centro Inovador 110

Freqüência 08 46 20

Freqüência relativa 10,8% 62,2% 27,0%


Os dados relativos às sub-amostras foram submetidos ao teste do qui-quadrado buscando identificar a existência de alguma relação entre estilo de criatividade, condições de demanda, objetivos mais importantes, atingimento de objetivos, tamanho da empresa, idade da empresa, e turbulência ambiental. No que diz respeito à turbulência do ambiente, as respostas para cada uma das variáveis (tecnologia, hábitos do consumidor, nível de concorrência, interferências governamentais, condições de fornecedores, mercado de mão-de-obra, e mercado financeiro) foram tidos como sendo medidos por uma escala ordinal e submetidos ao teste de Kruskal-Wallis para a diferença de medianas entre amostras. O mesmo teste foi aplicado ao grau de satisfação com atingimento de objetivos, tamanho, idade da empresa e índice de turbulência ambiental. Ainda, em uma abordagem mais típica dos estudos em estratégia de pequenas empresas, calculou-se o qui-quadrado para verificar as relações entre estratégia, tipo de negócio, condições de demanda, objetivos perseguidos e turbulência ambiental, sem considerar qualquer diferença nos estilos preferidos de criatividade. O teste de Kruskal-Wallis para a diferença das medianas foi feito para idade, tamanho, turbulência do ambiente, e atingimento dos objevtivos mais importantes, em relação à estratégia adotada. Os resultados deste levantamento são apresentados em duas partes. Primeiramente são expostas as respostas obtidas em termos globais para toda a amostra. Na segunda parte apresentam-se os dados concernentes às três sub-amostras. A tabela 8 inclui a freqüência de empresas de acordo com o tipo de estratégia adotada. Pouco mais de 111


40% dos respondentes adotaram uma estratégia prospectora. O segundo tipo de estratégia mais adotado foi a analítica (28.2%), enquanto que 21% dos respondentes indicaram a adoção de uma estratégia defensiva. A estratégia reativa foi adotada por apenas 7% dos consultados. 3 respondentes não deixaram claro ou não responderam esta questão. Tabela 8: Tipo de estratégia Estratégia Defensiva Prospectora Analítica Reativa

Freqüência 15 31 20 05

Freqüência relativa 21,1% 43,7% 28,2% 7,0%

No que diz respeito à demanda, 40% dos empresários atuavam em setores cuja demanda vinha crescendo lentamente, enquanto que cerca de 15% têm negócios cuja demanda estava crescendo rapidamente. Somente 12% dos respondentes encontram-se em setores com demanda declinante. A demanda estagnada foi uma característica do ramo de atividade de 32% dos respondentes e foi a segunda categoria mais citada. A tabela 9 sintetiza estes resultados. Tabela 9: Condições de demanda Demanda em declínio estagnada em crescimento lento em crescimento rápido

Freqüência 09 24 30 11

Freqüência relativa 12,2% 32,4% 40,5% 14,9%

O objetivo mais importante para quase 50% dos respondentes era a eficiência interna da empresa, enquanto que para 27% o mais importante era a eficácia externa. A eficiência externa e a eficácia 112


interna tiveram aproximadamente o mesmo número de respostas, 7 e 6 respectivamente. No que diz respeito ao segundo objetivo mais importante para a empresa, as eficácias interna e externa juntas corresponderam a quase 60% das respostas, cabendo às eficiências interna e externa um número de respostas semelhante em torno de 20% para cada categoria. No conjunto os empresários pareciam, em sua maioria, enfatizar em primeiro lugar a busca da eficiência interna e em segundo lugar a eficácia externa. Entre os 24 respondentes que indicaram a eficiência interna como objetivo mais importante, 12, ou seja, 50% indicaram a eficácia externa como segundo objetivo mais importante, 10 indicaram a eficácia interna e somente 2 a eficiência externa. O nível de satisfação com o atingimento de ambos objetivos foi muito semelhante. Para o mais importante a média foi 3,3 com desvio padrão de 0,96, enquanto que para o segundo esta foi de 3,4 e desvio padrão de 0,75. A tabela 10 apresenta um resumo destes dados.

113


Tabela 10: Objetivos e atingimento de objetivos Objetivo

1o. mais importante Freqüência relativa 24 47,1%

2o. mais importante Freqüência relativa 11 19,3%

07

13,7%

12

21,0%

06

11,8%

18

31,6%

14

27,4%

16

28,1%

N Eficiência interna Eficiência externa Eficácia interna Eficácia externa Grau de satisfaçã o com atingime nto do objetivo 1o. mais importan te 2o. mais importan te

N

Média

Desvio-padrão

3,3

0,96

3,4

0,75

Observação: Alguns respondentes não responderam este quesito. As empresas da amostra foram classificadas como mais ou menos maduras se estivessem acima ou abaixo da mediana global para a variável idade da empresa, respectivamente. O nível de turbulência do ambiente também foi dividido em duas categorias: acima ou baixo da mediana do índice de turbulência ambiental correspondendo a um ambiente de maior ou menor turbulência, respectivamente. As empresas, enfim, foram categorizadas como "maiores" ou "menores" usando também o critério de posição 114


relativa à mediana global do número de empregados. A tabela 11 apresenta a distribuição da amostra nas três características. Tabela11: Distribuição das empresas de acordo com idade, tamanho e grau de turbulência do ambiente Variável

Categoria

Freqüência

Tamanho

"menor" "maior" menos madura mais madura menor maior

42 32 37 37

Freqüência relativa 56,8% 43,2% 50,0% 50,0%

36 33

52,2% 47,8%

Idade

Turbulência

O teste do qui-quadrado mostrou alguma significância (p <= 0,10) para a relação entre estratégia e condições de demanda; e estratégia e objetivo mais importante. A estratégia defensiva foi a mais adotada em demanda declinante, ao passo que a prospectora foi a mais adotada pelas empresas enfrentando uma demanda em crescimento lento. Esta também foi muito adotada em condições de demanda estagnada. As estratégias defensiva e analítica foram as mais adotadas por empresas que enfatizaram a eficiência interna. A maioria das empresas que deram maior importância à eficácia externa adotaram uma estratégia prospectora. A tabela 12 reproduz a distribuição de empresas por objetivo e demanda segundo a estratégia adotada.

115


Tabela 12: Estratégia, objetivo mais importante e condições de demanda Variável

Estratégia

DEMANDA . em declínio . estagnada . em crescimento lento . em crescimento rápido OBJETIVO . eficiência interna . eficiência externa . eficácia interna . eficácia externa

Defensiva

Prospectora

Analítica

Reativa

05 04 05

00 12 14

02 05 08

01 01 03

01

05

05

00

09

06

08

00

0103

03

02

00

00 01

03 09

02 04

01 00

Em relação à idade das empresas, o teste do quiquadrado concernente às estratégias adotadas apresentou uma significância mais acentuada (p<= 2,5%). Conforme evidenciado na tabela 13, as empresas mais jovens, em sua maioria (60%), adotaram uma estratégia prospectora. As empresas mais maduras, por sua vez, distribuiram-se quase que equitativamente entre as estratégias defensiva, prospectora e analítica, aproximadamente 30% em cada categoria estratégica. Tabela 13: Estratégia e idade da empresa Idade . menos madura . mais madura 116

Defensiva

Estratégia Prospectora Analítica

Reativa

03

21

10

01

12

10

10

04


Os testes de Kruskal-Wallis apresentaram significância apenas para idade da empresa em relação à estratégia (p = 0.013). Confirmando os resultados do teste do qui-quadrado, a idade mediana das empresas que adotaram a estratégia prospectora foi 1 ano, ao passo que para as estratégias defensiva, analítica e reativa esta foi 5,8, 2,3, e 4,8 anos respectivamente. Finalmente, em termos globais, a tabela 14, sintetiza os resultados referentes às variáveis ambientais de maior impacto na empresa. Mudanças em hábitos do consumidor foi a mais citada, vindo em segundo lugar as interferências governamentais. As mudanças a nível tecnológico e de mercado de mão-deobra, por outro lado, foram as menos mencionadas. Pode-se perceber ainda, que as médias de peso para cada variável correspondem, em geral, ao impacto percebido. Hábitos do consumidor obteve a maior média, enquanto que tecnologia e mercado de mão-deobra obtiveram as menores. Isto só não ocorreu no caso de condições de fornecedores, que obteve uma média inferior à de tecnologia. Tabela 14: Variáveis de maior impacto nas organizações Variável

Freqüência

Média

Hábitos do consumidor Interferências governamentais Condições de fornecedores Mercado financeiro Nível de concorrência Tecnologia Mercado de mão-de-obra

34 28

3,62 3,45

Desviopadrao 1,21 1,49

25 24 21 14 14

2,78 3,26 3,10 2,96 2,01

1,34 1,48 1,35 1,56 1,24

A tabela 15 apresenta a distribuição dos respondentes classificados pelo estilo de criatividade 117


preferido nas categorias de estratégias, demanda, objetivo mais importante, idade da empresa, tamanho da empresa, e turbulência ambiental. Como se pode perceber, a maioria dos inovadores indicaram estar adotando uma estratégia prospectora (12 em 19), enquanto que os adaptadores citaram as estratégias prospectora e analítica com a mesma intensidade (3 em 7). Os empresários com estilo misto apresentaram uma distribuição relativamente equilibrada entre as estratégias defensiva, prospectora e analítica. Para os três estilos, a estratégia menos adotada foi a reativa. No que diz respeito às condições de crescimento da demanda, adaptadores e inovadores apresentaram distribuição semelhante, com pouco menos de 90% deles conduzindo negócios em setores cuja demanda está estagnada ou em crescimento lento. Os empreendedores com estilo misto, se concentraram com menor intensidade nestas duas categorias (65%), tendo indicado a demanda em crescimento rápido em 3o. lugar (9 em 46). A eficácia interna foi a menos citada em termos de objetivo mais importante segundo os três tipos de respondentes. Os adaptadores parecem se concentrar na eficácia externa, enquanto que os inovadores se distribuiram equilibradamente entre os objetivos de eficiência interna, externa e eficácia externa. Os localizados no centro do continuum enfatizaram a eficiência interna. Contudo, o alto número de nãorespondentes nesta questão prejudica um pouco esta análise.

118


Tabela 15: Estilo de criatividade versus diversas variáveis Variável Estratégia

Demanda

Objetivo mais importante

Idade da empresa Tamanho da empresa Turbulência (*)

Categoria Defensiva Prospectora Analítica Reativa Declinante Estagnada Crescimento lento Crescimento rápido Eficiência interna Eficiência externa Eficácia interna Eficácia externa menos madura mais madura "menor" "maior" menor maior

Adaptadores 01 03 03 00 01 04 03

Centro 11 16 14 04 07 13 17

Inovadores 03 12 03 01 01 07 10

00

09

02

01

19

04

01

02

04

00

05

01

03

07

04

03

19

15

05 03 05 07 01

27 26 20 19 23

05 13 07 10 09

(*) alguns respondentes deixaram de responder a este quesito Entre adaptadores e empresários de estilo misto, aproximadamente 60% estão administrando empresas mais maduras, enquanto que 75% dos inovadores são responsáveis por empresas mais jovens. Os adaptadores mantêm a mesma proporção em relação ao tamanho da empresa, concentrando-se nas maiores. Os inovadores, embora com menor intensidade, se concentram em empresas menores (65%). Os de 119


tendência central se concentram, por uma pequena margem (56%), nas empresas menores também. A turbulência ambiental foi percebida como menor pela maioria de adaptadores (7 em 8). Os inovadores se distribuiram quase que igualmente entre ambientes de maior (47%) e menor (53%) turbulência. O mesmo aconteceu com os empresários de estilo central, só que de maneira inversa, maior turbulência (54%) e menor (46%). Os testes de qui-quadrado levando em conta o estilo preferido de criatividade foram significativos apenas para idade da empresa (p<=5%) e turbulência ambiental (p<=10%). O teste de Kruskal-Wallis para diferença entre medianas das amostras confirmou o resultado do qui-quadrado para idade da empresa (adaptadores com 6,3 anos; inovadores com 0,88 anos; e estilo misto com 4,7 anos; p= 0,009). Em relação às variáveis ambientais, este teste mostrou significância para a mediana de mudanças nos hábitos do consumidor (p= 0.042) somente. Enquanto adaptadores apresentaram uma mediana igual a 2,0 nesta variável ambiental, as duas outras categorias tiveram um valor igual a 4,0. Um teste de Mann-Whitney para a diferença entre as medianas de adaptadores e inovadores foi significativo também para o índice de turbulência ambiental (mediana = 336 para adaptadores e mediana = 800 para inovadores; p = 0,0409). No que diz respeito à amostra como um todo, a descoberta de uma relação significativa entre condições de demanda e estratégia, bem como entre objetivo enfatizado e estratégia pode sugerir uma necessidade de aprofundar esta área de pesquisa a fim de chegar a conclusões mais precisas. O mesmo pode ser dito da 120


relação entre estratégia e idade da empresa. A ênfase dada à estratégia prospectora por empresas mais jovens pode estar ligada à necessidade de gerar recursos para garantir a sobrevivência e consolidação da empresa, atuando em todas as frentes possíveis. Com a estabilização da mesma, superadas as dificuldades iniciais, o proprietário pode dedicar tempo a uma escolha estratégica mais adequada a seus objetivos, condições de demanda e setor econômico. No entanto, esta também é uma área onde pesquisas mais abrangentes podem gerar resultados mais precisos. Talvez seja interessante pesquisar a relação existente, se alguma, entre estratégia e estágios de desenvolvimento das empresas. A separação dos respondentes em sub-grupos de acordo com o estilo preferido de criatividade parece ter sido útil para melhorar o entendimento do comportamento estratégico em pequenas empresas. A preponderância de inovadores adotando uma estratégia prospectora parece coerente com o perfil descrito por Kirton (1989: 8-9). Como este indicou os inovadores parecem procurar por problemas e alternativas de solução que fogem dos paradigmas correntes, e freqüentemente desafiam regras com pouco respeito por costumes passados. Estas parecem ser características adequadas para um administrador que opte por uma estratégia prospectora. Por outro lado, poderia se esperar que adaptadores preferissem conduzir seus negócios através de uma estratégia defensiva. Todavia, os resultados da tabela 12 indicam que apenas um respondente nesta categoria escolheu esta estratégia. A concentração de inovadores em empresas mais jovens parece também estar de acordo com seu perfil. 121


A criação e desenvolvimento de um novo negócio em seus estágios iniciais parece ser muito mais desafiadora e cheia de surpresas, ideal para um inovador, do que a administração rotineira de um negócio estável que seria de maior apelo a um adaptador. Pode se perguntar o que acontece com as empresas criadas por inovadores quando estas chegam a um estágio de maturidade? Será que o inovador se desfaz do negócio? Será que este passa sua administração para profissionais com perfil adaptador? Ou será que este modifica seu comportamento passando a agir como um adaptador? A preponderância de inovadores em empresas menores pode estar vinculada ao fato de suas empresas serem menos maduras. O índice de correlação (Spearman) entre idade e tamanho da empresa para a amostra global foi 0,565. Pode- se hipotetizar que inovadores tenderiam a concentrar seus negócios em setores com um maior nível de turbulência ambiental que adaptadores (Kirton, 1980). O resultado do teste de Mann-Whitney com o índice de turbulência ambiental para as duas sub-amostras, bem como o resultado do teste do quiquadrado corroboram esta idéia. Kirton (1978: 697) argumenta também que estilos cognitivos não apresentam influência no desempenho. O resultado negativo do teste de Kruskal-Wallis para o grau de satisfação com o atingimento de objetivos confirmou esta expectativa. Este trabalho objetivou estudar como proprietários/administradores de pequenas empresas se diferenciam em seu comportamento estratégico. O principal objetivo foi conduzir um estudo exploratório sobre a influência de uma característica pessoal 122


específica do principal tomador de decisões - estilo de criatividade preferido - sobre este processo. Finalmente, deve ser lembrado que o comportamento estratégico é um processo contínuo, ao invés de fragmentado e periódico. Assim, é extremamente difícil ter uma descrição precisa deste baseado apenas nos seus resultados finais - objetivos e estratégias - e contexto ambiental específico, variáveis usualmente abordadas em estudos através de levantamento. Talvez as diferenças mais significativas entre adaptadores e inovadores se manifestem no processo de formulação da estratégia e no processo decisório a nível estratégico. Se isto for verdade, estudos longitudinais podem produzir um melhor entendimento deste fenômeno. Ou, o uso de técnicas que ajudem o empreendedor a relembrar como foram tomadas decisões estratégicas deva ser incorporado a estudos da natureza do descrito neste trabalho. 8.2 Estudo 2 Nesta seção eu descrevo os resultados obtidos com duas amostras de respondentes (N1 = 66; N2 = 57). O método de coleta de dados envolveu o desenvolvimento de duas simulações de ambientes de negócios nos quais as escolhas estratégicas de amostras de indivíduos foram estudadas. As duas simulações foram desenhadas de forma a representar condições controladas de alta e baixa turbulência ambiental. Os respondentes foram convidados a se identificar com a situação de um candidato a um emprego a nível estratégico em cada ambiente. Eles então preencheram um pequeno questionário adaptado de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990) que almejava estabelecer as estratégias genéricas preferidas em cada caso de 123


acordo com a taxonomia de Miles e Snow. Cada respondente preencheu também o inventário de Kirton para indicar estilo cognitivo preferido, e responderam itens sobre idade, sexo, experiência profissional, e experiência ou interesse em administrar uma pequena empresas.As amostras foram de conveniência e provieram de duas fontes: Amostra 1: Uma amostra com respondentes com orientação para negócios, subdividida em estudantes de administração a nível de pós-graduação (n= 46), e dirigentes de pequenas empresas (n=20). Amostra 2: uma amostra com respondentes com formação profissional liberal composta por arquitetos recém-graduados (n=57) dos quais cinco tinham experiência como proprietário de pequena empresa. As respostas relacionadas às escolhas estratégicas para cada caso simulado foram categorizadas usando uma regra de maioria de respostas. Cada questionário, em ambos os casos, continha onze questões com quatro alternativas. Cada alternativa em cada questão correspondia a uma das quatro estratégias genéricas de Miles e Snow. A maioria das respostas em uma destas quatro categorias foi usada para indicar a estratégia genérica preferida em cada caso. No caso de empates entre alternativas analíticas, defensivas e prospectoras, a estratégia preferida era classificada como analítica. No caso de empate com alternativas reativas e qualquer uma das outras três, a escolha seria classificada como estratégia reativa. Todavia, nenhum caso destes surgiu em nenhuma das amostras. Estas regras, conforme exposto por Connant et al. (1990), estão de acordo como modelo teórico proposto por Miles e Snow. 124


As duas amostras apresentavam características que permitiram sua agregação, apesar de pequenas diferenças que não invalidaram a agregação conforme demonstro a seguir. Para investigar os efeitos das variáveis demográficas sobre escolhas estratégicas individuais, a amostra global de respondentes foi subdividida em grupos de acordo com os seguintes discriminadores: propriedade de uma empresa ( sim x não), experiência administrativa ou gerencial (sim x não), intenção empreendedora, i.e., de abrir um negócio próprio no futuro (sim x não), idade (abaixo x acima ou igual à mediana), e nacionalidade (Britânica x não-britânica). Testes de Qui-quadrado foram feitos com respeito às freqüências de estratégias genéricas para cada um dos discriminadores listados acima nas duas condições ambientais. A tabela 16 apresenta as freqüências de estratégias genéricas para estas variáveis e os resultados dos testes de Qui-quadrado. Nenhum destes atingiu níveis significativos e, assim, idade, nacionalidade, experiência administrativa ou gerencial, propriedade de uma empresas, e intenção empreendedora parecem não ter nenhum efeito nas escolhas estratégicas individuais. Números pequenos impediram o teste para as amostras independentes. Contudo, uma inspeção visual não demonstrou diferenças que pudessem ser percebidas. As duas amostras indicaram apenas dois tipos de estratégia genérica para o ambiente mais turbulento: prospectora e analítica. A amostra 1 teve como mais freqüente a estratégia prospectora, 66.7% das respostas. Na outra amostra, por outro lado, a estratégia analítica foi a preferida com 56,1% das respostas. No conjunto, a estratégia prospectora foi a 125


mais freqüente correspondendo à preferência de 56,1% dos respondentes. A tabela 17 apresenta os resultados para ambas as amostras. Tabela 16: Freqüência de estratégias genéricas e variáveis demográficas Ambiente

mais turbulento

menos turbulento

Ambiente

mais turbulento

menos turbulento

126

Estratégia Genérica analítica prospectora Quiquadrado (df) analítica defensiva prospectora Quiquadrado (df) Estratégia Genérica analítica prospectora Quiquadrado (df) Analítica Defensiva Prospectora Quiquadrado (df)

Propriedade Experiência Intenção de uma Administra- Empreenempresa tiva dedora Sim Nã Sim Não Sim Não o 11 43 21 32 42 11 14 54 38 31 42 20 0.0002 2.83 1.93 (1) (1) (1) 17 49 36 30 46 17 7 35 14 28 32 6 1 13 9 5 6 8 3.08 6.19 8.74 (2) (2) (2) Idade Nacionalidade Abaixo Britâ- NãoAcima Britânica ou igual da me- nica à medi- diana ana 19 34 42 11 26 40 42 24 0.14 3.47 (1) (1) 29 35 40 24 10 32 36 6 6 7 8 5 5.45 7.18 (2) (2)


Tabela 17: Freqüência de estratégias genérica no ambiente mais turbulento Amostra 1 2 Total

Analítica n 22 32 54

Estratégia Genérica Prospectora % n 33.3 44 56.1 25 43.9 69

% 66.7 43.9 56.1

O segundo caso simulado - ambiente mais estável gerou resultados semelhantes para as duas amostras. Em ambas, três diferentes tipos de estratégia genérica foram encontradas: analítica, defensiva e prospectora. Contudo, houve uma diferença em termos da estratégia mais freqüente em cada amostra. Para a amostra 1, a estratégia genérica mais freqüente foi a analítica com 63,6 % das respostas, seguida pela defensiva com 19,7% e prospectora com 16,7%. Na amostra 2 os resultados indicaram, também, que a estratégia prospectora é a menos preferida em um ambiente mais estável. Contudo, para esta amostra a estratégia mais freqüente foi a defensiva com pouco mais de 50% das respostas. A estratégia analítica foi a escolhida por 43,9% dos respondentes desta amostra. No total, para o ambiente mais estável a estratégia genérica mais freqüente foi a analítica. Estes resultados estão sintetizados na tabela 18. Tabela 18: Freqüência de estratégias genéricas no ambiente menos turbulento Amostra 1 2 Total

Analítica n % 42 63.6 25 43.9 67 54.5

Estratégia Genérica Defensiva Prospectora n % n % 13 19.7 11 16.7 29 50.9 3 5.3 42 34.1 14 11.4 127


Os respondentes foram classificados de acordo com o resultado do inventário de estilo cognitivo. Aqueles que ficaram abaixo da média para a amostra foram denominados adaptadores, e os demais foram classificados como inovadores. Uma tabulação cruzada dos estilos cognitivos com as escolhas estratégicas para cada tipo de ambiente foi calculada. Nenhum teste de qui-quadrado atingiu significância para nenhuma das amostras e nem para a amostra total. A tabela 19 indica a freqüência de estratégias genéricas de acordo com estilo cognitivo e turbulência ambiental. Tabela 19: Freqüência de estratégia genérica de acordo com estilo cognitivo e turbulência ambiental Amostra Estilo cognitivo 1 Adaptador Inovador 2 Adaptador Inovador Total Adaptador Inovador Amostra Estilo cognitivo 1 2 Total

Ambiente mais turbulento Analítica Prospectora Qui-quadrado 8 22 1.1 14 22 23 15 0.89 9 10 31 37 0.17 23 32 Ambiente menos turbulento Analítica Prospectora Defensiva Quiquadrado Adaptador 19 5 6 0.003 Inovador 23 6 7 Adaptador 19 3 16 2.14010 Inovador 6 -13 Adaptador 38 8 22 0.210 Inovador 29 6 20

Seis diferentes maneiras de mudar a estratégia preferida na passagem de um ambiente mais

10

Estratégias defensiva e prospectora contadas em conjunto 128


turbulento para outro menos turbulento foram identificadas nos 123 casos analisados. A mudança mais freqüente para o conjunto de respondentes foi de uma estratégia prospectora para analítica (29,3%). Esta também foi a opção mais freqüente para a amostra 1 que aconteceu em 39,4% dos casos. Na amostra 2, por sua vez, houve um empate entre a mudança de estratégia analítica para defensiva, e os casos onde não houve mudança nenhuma de estratégia. Estas duas situações representaram 26,3% dos casos cada uma. É interessante notar que pouco mais de 30% dos respondentes indicaram que não mudariam de estratégia nos dois ambientes. Esta situação diminui um pouco a força da influência que o ambiente pode exercer no processo de formação de estratégia. Nenhuma diferença significativa foi encontrada no nível de 5% para a média de KAI nos diversos grupos. Este resultado é demonstrado na tabela 20. Tabela 20: Freqüência de mudança de estratégia e média de KAI Mudança Estratégica Freqüência % KAI médio a-a 30 24.4 100.9 a-d 16 13 99.6 a-p 8 6.5 96.6 p-a 36 29.3 100.6 p-d 26 21.1 100.5 p-p 7 5.7 101.4 Legenda: a = analítica; d = defensiva; p = prospectora A forma dos dados era mais apropriada para um exame de suas características não-paramétricas - i.e. havia espaço para uma utilização de análise de clusters. O método de Ward foi o escolhido por seu 129


poder em localizar clusters discretos com uma reduzida possibilidade de ‘encadeamento’. ‘Encadeamento’ é um artefato dos procedimentos de correlação que representa a maioria dos indivíduos em uma cadeia dominante de uma árvore, com subdivisões pobremente discriminadas. O método de Ward evita esta dificuldade e resulta em grupos de subdivisões mais ricos na árvore de clusters. A análise de clusters para todas as respostas foi feita de forma a tentar verificar um possível agrupamento de variáveis relacionadas a escolhas estratégicas e estilos cognitivos. Os clusters que se formaram parecem confirmar que, para o ambiente mais turbulento e para o ambiente mais estável, não houve a formação de nenhuma associação entre estilo cognitivo e escolhas estratégicas. Todavia, uma análise de clusters para checar uma potencial associação entre escolhas estratégicas e diferentes condições ambientais indicou a associação de variáveis de escolhas estratégica do tipo defensivo com o ambiente mais estável; e variáveis de escolhas estratégicas do tipo prospector com o ambiente mais turbulento. Desta forma, os resultados parecem indicar que a percepção de um ambiente mais turbulento tenderá a ser seguida por escolhas estratégicas relacionadas principalmente à estratégia prospectora, enquanto que a percepção de um ambiente menos turbulento refletirá a escolha de variáveis indicadoras de uma estratégia defensiva. Por outro lado, nenhuma associação significativa entre estilo cognitivo e escolha estratégica foi evidenciada pelos dados destas amostras aqui estudadas.A eliminação do estilo cognitivo como influenciador de escolhas estratégicas, removeu uma hipótese plausível, 130


e nos deixou com uma diferente questão de pesquisa. A turbulência do ambiente é responsável por considerável porção da variância dos resultados, mas ainda permanece variância não explicada nas escolhas estratégicas feitas. Uma análise através de ANOVA foi realizada seguindo procedimentos padrões (Norusis, 1990). Como se esperava a turbulência do ambiente foi o principal fator preditivo de escolhas estratégicas no experimento. Somente dois outros fatores significativos foram encontrados. A primeira contribuição veio de um fator que defini como experiência organizacional, que retirei do número de anos de ocupação de cargos administrativos. A segunda contribuição veio de um fator que denominei tendência empreendedora, um conjunto de itens reportando a intenção de abrir uma empresa e experiência com uma pequena empresa. No ambiente mais turbulento houve uma associação entre intenção empreendedora, experiência administrativa e estratégia prospectora. No ambiente menos turbulento, por outro lado, a associação destas duas variáveis se deu com a estratégia analítica. 8.3 Estudo 3 Foi realizado um levantamento junto a Associação dos Lojistas do Shopping Avenida Center, Associação dos Lojistas do Aspen Park Shopping Center e ainda no Shopping Mercadorama para identificar qual o número de empresas que existem em cada shopping da cidade de Maringá11. Após o conhecimento do número existente, definiuse um critério de amostragem de pelo menos 50% da população das empresas inseridas dentro dos shopping 11

Este estudo contou com a co-autoria de Andréia Cristina Pérola (ver Pérola e Gimenez, 2000) 131


centers. O critério para a seleção foi o sorteio aleatório das empresas levantadas. Através do contato pessoal com o dirigente de cada empresa, foram explicadas as razões do estudo e a importância da participação de cada um para a conclusão do trabalho. Algumas pessoas que faziam parte da amostra não participaram da pesquisa, uma vez que estas tinham total liberdade para decidirem se participariam do estudo em questão. Sendo assim, o número de pessoas que realmente responderam o questionário são mostradas na Tabela 21. TABELA 21: Número de lojas existentes X número de pessoas que participaram da pesquisa SHOPPING Aspen Park Avenida Center Mercadorama

nº de lojas Entrevistados 69 31 74 34 41 19

% 44,93 45,95 46,34

Na primeira parte da pesquisa, os dirigentes preencheram um questionário adaptado de Conant, Mokwa e Varadarajan (1990), cujo objetivo era identificar a estratégia adotada pelo dirigente da empresa de acordo com o modelo proposto por Miles e Snow. Na segunda parte foi solicitado que preenchem o instrumento de meida de estilo cognitivo Kirton (1976) e que fornecessem dados demográficos sobre a empresa e o dirigente. Foi constatado, de acordo com a Tabela 22, que 71,4% das empresas pesquisadas estão no mercado a mais de três anos. Pode-se ainda perceber que um número significativo de empresas,16,7% estão no primeiro ano de existência, mas a maioria das empresas se encontram entre 3 e 5 anos de existência. 132


Tabela 22 : Idade das empresas Idade Até 1 ano 2 anos 3-5 anos 6-10 anos Mais de 10 anos Total

Freqüência 14 10 34 19 7 84

% 16,7 11,9 40,5 22,6 8,3 100,0

Como pode ser visto na Tabela 23, e de acordo com o modelo proposto por Miles e Snow, os quatro tipos de estratégias competitivas foram adotadas pelos dirigentes das empresas de shopping centers de Maringá. A estratégia mais freqüente foi a analítica com 46,43% do total de empresas pesquisadas. Depois tem-se a prospectora, aparecendo em 26,19% das empresas, seguida pela reativa, com 15,48% e finalmente em último lugar aparece a estratégia defensiva com uma freqüência de 11,90% das empresas. Tabela 23: Estratégias adotadas pelas empresas pesquisadas Estratégia Analítica Defensiva Prospectora Reativa Total

Freqüência 39 10 22 13 84

% 46,43 11,90 26,19 15,48 100,00

Quando cruzado a idade das empresas, com a estratégia adotada por elas, foi constatado que mais da metade das empresas que estão entrando no mercado utilizam a estratégia analítica. Isto também pode ser percebido nas empresas que se encontram no mercado com a idade de até 10 anos, embora esta estratégia apareça em um percentual um pouco menor, 133


40%. Em contrapartida, as empresas com mais de 10 anos, apresentam em maioria a estratégia prospectora. É importante observar que estas empresas que já estão a mais tempo no mercado, não apresentaram nem a estratégia defensiva e nem a reativa (tabela 24). Tabela 24: Estratégia e idade das empresas ESTRATÉGIA Até 3 anos Analítica 22 Defensiva 2 Prospectora 10 Reativa 8 Total 42

%

entre 3 e 10 anos 52,4 14 4,8 8 23,8 8 19,0 5 100,0 35

% 40,0 22,9 22,9 14,3 100,0

mais de 10 anos 3 4 7

%

Total

42,9 0,0 57,1 0,0 100,0

39 10 22 13 84

Em relação a estratégia adotada, e levando em conta o gênero dos dirigentes, pode-se perceber que tanto as mulheres quanto os homens apresentam em primeiro lugar a adoção da estratégia analítica. No entanto as mulheres se mostraram com um perfil mais defensivo, enquanto os homens se mostraram mais reativos, isto quando se compara o percentual masculino e o feminino que optaram pela mesma estratégia (Tabela 25). Tabela 25: Estratégia e gênero dos dirigentes Estratégia Analítica Defensiva Prospectora Reativa Total

Feminino 27 8 16 7 58

% 46,6 13,8 27,6 12,1 100,0

Masculino 12 2 6 6 26

% 46,2 7,7 23,1 23,1 100,0

Total 39 10 22 13 84

% 46,4 11,9 26,2 15,5 100,0

Na amostra analisada, percebeu-se que a média geral dos estilos foi de 96,25, o que demonstra que os dirigentes têm um estilo que está na média dos administradores em geral, que se encontra entre 95 e 134


97 (Foxall,1990). Contrariamente ao esperado, a média dos respondentes não se situou do lado inovador, como é freqüente encontrar em estudos com empreendedores. Uma possível explicação para isto pode ser devido ao fato de muitos dos dirigentes que responderam a pesquisa não serem, de fato, os empreendedores, mas sim gerentes que apresentam uma média similar à encontrada neste estudo. A média geral feminina de estilo, é de 95,56, o que as deixa com o estilo mais voltado para o adaptador, enquanto os homens se mostraram mais inovadores (Tabela 26). TABELA 26: Média de estilo cognitivo GÊNERO MASCULINO FEMININO

MÉDIA DE ESTILO 97,76 95,56

Em relação ainda ao estilo, nota-se que 47 dirigentes de empresas têm um estilo adaptador, e 37, um estilo inovador. Percebe-se ainda que mais da metade dos inovadores, utilizam a estratégia analítica, e ainda nenhum deles usam a estratégia defensiva (Tabela 27). Tabela 27: Estratégia adotada por estilo ESTRATÉGIA Analítica Defensiva Prospectora Reativa Total

ADAPTADOR 19 10 10 8 47

% 40,43 21,28 21,28 17,02 100,00

INOVADOR % 20 54,05 0,00 12 32,43 5 13,51 37 100,00

Total 39 10 22 13 84

Para uma análise mais precisa da relação existente entre a estratégia adotada pelas empresas e o estilo dos seus respectivos dirigentes, foi analisado então os extremos do banco de dados já existente. Esta nova análise foi realizada levando em conta o resultado do estilo dos dirigentes que se apresentaram com as vinte 135


maiores e as vinte menores notas atribuídas aos seus estilos. Percebe-se que com a nova distribuição acentua-se mais as características atribuídas ao estilo inovador, onde os indivíduos com este estilo tenderiam a adotar estratégias prospectoras, como é realmente percebido através da tabela 28. Tabela 28: Estratégia adotada pelos extremos inovadores e adaptadores ESTRATÉGIA Analítica Defensiva Prospectora Reativa Total Global

ADAPTADOR 7 2 6 5 20

% 35 10 30 25 100

INOVADOR % 8 40 0 9 45 3 15 20 100

TOTAL 15 2 15 8 40

Através da análise dos resultados desta pesquisa, foi constatada a possibilidade da aplicação do modelo de Miles e Snow (1978) na investigação das escolhas estratégicas adotadas por pequenas empresas nos shopping centers da cidade de Maringá - Pr. O que veio mais uma vez a comprovar que o modelo pode ser aplicado em qualquer organização, independente do seu tamanho. Ainda conforme evidenciado na discussão do modelo, em qualquer ambiente empresarial existirá a utilização dos quatro tipos de estratégias competitivas proposta pelos autores acima: estratégia analítica, prospectora, reativa e defensiva. Embora uma das hipóteses do projeto de pesquisa colocasse que a estratégia prospectora seria a mais encontrada no ambiente estudado, não foi o constatado pela pesquisa. Esta averiguou que a estratégia mais utilizada nos três shopping centers da cidade, foi a analítica, que é vista como um híbrido de 136


estratégias prospectoras e defensivas. A estratégia analítica, possui uma área de negócios central mais estável, e um componente de negócios mais dinâmico tratado de uma forma prospectora. Pode-se ainda verificar que os dirigentes com estilo inovador, não apresentaram a estratégia defensiva, o que vem a dar mais força às características já traçadas por Kirton (1978), em relação a este estilo, onde os inovadores se mostram mais indisciplinados, desafiadores de regras e que procuram maneiras novas e diferentes de resolverem problemas, e que nada tem a ver com esta estratégia que está voltada a manutenção de uma linha de produto de forma estável e seu foco concentra-se em uma linha de produtos e serviços mais limitados. Ainda os resultados obtidos nesta pesquisa, trazem argumentos adicionais que ajudam a derrubar a especulação feita por Smith, Guthrie e Chen’s (1986), que diziam que a tipologia de Miles e Snow poderia ser vista como estágios seqüenciais de desenvolvimento estratégico, ou seja, estratégias defensivas apareceriam em pequenas empresas e estratégias prospectoras em empresas maiores. Em contrapartida, foram encontrados todos os tipos de estratégias competitivas nas empresas pesquisadas, indiferente do tamanho ou da idade da organização. 8.4 Estudo 4 Um levantamento junto aos cadastros da prefeitura municipal de Londrina e da Companhia de Desenvolvimento de Londrina permitiu a identificação

137


da população de pequenas empresas do município12. Estas foram definidas como aquelas que possuíssem até 100 empregados no momento da coleta de dados. Informações coletadas através de telefone permitiram localizar 406 pequenas empresas distribuídas por alguns ramos de atividade econômica. Definiu-se um critério de amostragem de 25% da população de empresas. Através de sorteio aleatório foram contatadas mais de uma centena de empresas, que após algumas dificuldades de aceitação, ficaram distribuídas conforme os dados da tabela 29. TABELA 29 - AMOSTRAGEM Ramo de atividade

População

Comércio de produtos para 47 informática Indústria de alimentação 85 Supermercados 51 Indústria química 50 Indústria de confecções 67 Lojas de vestuário 60 Agências de turismo 20 Indústria metalúrgica 26 Total 406

Tamanho da % amostra 13 27.6 24 14 15 17 7 11 6 107

28.2 27.4 30.0 25.4 11.7 55.0 23.1 26.3

Após contato telefônico inicial, foram agendadas entrevistas com o dirigente principal de cada empresa. Nesta entrevista, os respondentes foram solicitados a fornecer dados demográficos sobre a empresa e sobre eles mesmos, e tiveram que preencher um questionário adaptado de Conant, Mokwa and Varadarajan (1990), cujo objetivo é identificar a estratégia adotada pelo 12

Este trabalho contou com a colaboração de pesquuisadores vinculados à Universidade Estadual de Londrina (ver Gimenez et al, 1999). 138


dirigente da empresa de acordo com o modelo de Miles e Snow. O grau de confiabilidade do questionário foi checado através da realização de uma análise de clusters de casos. Nesta análise criou-se variáveis "dummy" para cada uma das alternativas de resposta às onze questões, atribuindo-se o valor "1" à presença de resposta e o valor "0" à ausência. Considerando que o modelo que o questionário representa indica existirem quatro diferentes tipos de estratégia, usou-se o método de Ward para efetuar a análise forçando pela identificação de 4 clusters. Os casos foram identificados pela estratégia atribuída segundo o critério acima explicado. A composição dos clusters foi a seguinte: ƒ Cluster 1 - 14 defensivas, 31 analíticas, 3 reativas, 1 prospectora ƒ Cluster 2 - 15 reativas, 1 analítica ƒ Cluster 3 - 19 prospectoras ƒ Cluster 4 - 13 analíticas, 4 prospectoras, 1 reativa, 1 defensiva A análise dos clusters permite verificar que 79,2% das empresas prospectoras foram agrupadas em um cluster isolado, enquanto que 78,9% das reativas se agruparam com 1 empresa analítica. O cluster 1 foi formado, majoritariamente, por 93,3% das empresas defensivas e 68,8% das analíticas. Enquanto que o último cluster, agrupou 28,8% das analíticas com 16,6% das prospectoras. Se considerarmos que a estratégia analítica, é um híbrido entre as estratégias prospectora e defensiva, e levando em conta o critério de atribuição da classificação de analítica aos caso de empate entre defensiva ou prospectora e analítica, as composições mistas destes dois clusters fazem sentido. 139


Se denominarmos o cluster 1 de defensivo, o número 2 de reativo, o número 3 de prospector, e o número 4 de analítico, 59,2% dos casos estão classificados como empresas que adotam estratégias semelhantes, o que indica um grau aceitável de confiabilidade do questionário. Na tabela 30 observa-se que a maioria das empresas pesquisadas são maduras ou seja, 67,3% têm idade superior a cinco anos. As empresas mais jovens, até 2 anos, representaram uma pequena amostra (4,7%). O número médio de empregados das empresas pesquisadas foi de 7,7, com um máximo de 58 pessoas. TABELA 30 - IDADE DAS EMPRESAS IDADE ATÉ 1 ANO 1 A 2 ANOS 2 A 5 ANOS MAIS DE 5 ANOS

FREQUÊNCIA 2 3 30 72

% 1.9 2.8 28.0 67.3

66% dos entrevistados foram homens. Das pessoas entrevistadas a maioria situa-se numa faixa etária que varia entre 31 a 50 anos, ou seja, 64,5% estão compreendidos nesse intervalo. São poucos os empresários cuja educação formal se restringe apenas ao 1º grau. A maioria dos entrevistados possui o 2º grau completo (40,4%). O número de dirigentes com curso superior também foi significativo, isto é, 28,4%. Nos últimos cinco anos quase 2/3 das empresas cresceram, enquanto que apenas 10,3% delas diminuíram seu volume de atividades. Por outro lado, 25,2% das empresas mantiveram-se estáveis no mercado, conforme se depreende dos dados na tabela 31. 140


TABELA 31 - CRESCIMENTO NOS ÚLTIMOS CINCO ANOS HISTÓRICO CRESCIMENTO ESTABILIDADE DECRÉSCIMO

FREQUÊNCIA 69 27 11

% 64,4 25,2 10,3

Entre as empresas que cresceram, apenas 22 delas apresentaram crescimento acima de 50%, ou seja, a grande maioria obteve crescimento médio ou moderado. As faixas de grande representatividade são as de 21 a 50% (44,9% das respostas), conforme evidenciado na tabela 32. TABELA 32 - GRAU DE CRESCIMENTO CRESCIMENTO ATÉ 10% 11 A 20% 21 A 30% 31 A 50% 51 A 70% ACIMA DE 70% NÃO RESPONDERAM TOTAL

FREQUÊNCIA 7 7 14 17 10 12 2 69

% 10.1 10.1 20.3 24.6 14.5 17.4 2.9 100.0

Como pode ser visto na tabela 33, e de acordo com o proposto por Miles e Snow (1978), os quatro tipos de estratégia competitiva foram adotadas pelos dirigentes de PMEs no presente estudo. A estratégia analítica foi a mais freqüente com 44,8% das empresas pesquisadas. Em segundo lugar, vem a estratégia prospectora com 22,4%, seguida por reativa com 17,7% e defensiva, em último lugar, com 14,9%.

141


TABELA 33 - ESTRATÉGIAS ADOTADAS ESTRATÉGIA ANALÍTICA DEFENSIVA PROSPETORA REATIVA

FREQUÊNCIA 48 16 24 19

% 44.8 14.9 22.4 17.7

A comparação entre o desempenho das empresas e a estratégia adotada indicou que as empresas reativas apresentaram o pior desempenho relativo, ou seja, 31,6% delas diminuiram suas atividades. Os outros três tipos de estratégia apresentaram desempenho melhor, pois menos de 10% delas apresentaram diminuição nas atividades. Isto vem confirmar a proposta de Miles e Snow quando afirmam que as estratégias defensivas, analíticas e prospectoras são mais eficazes. Na tabela 34 detalha-se os resultados relativos a estratégia e desempenho das empresas. TABELA 34 - ESTRATÉGIA E DESEMPENHO ESTRATÉGIA

CRESCIMENTO ESTABILIDADE

DECRÉSCIMO

DEFENSIVA ANALÍTICA PROSPECTORA REATIVA TOTAL

9 33 18 9 69

1 3 1 6 11

6 12 5 4 27

Analisando o número médio de empregos, vemos que as empresas prospectoras foram as que empregavam mais pessoas, em média, no momento da pesquisa (9,5). Por outro lado, as reativas foram as que apresentaram a menor média (4,9), enquanto que as defensivas e as analíticas apresentaram resultados médios de 5,8 e 7,3 respectivamente. Se considerarmos o número de empregados como um fator de desempenho (crescimento), confirmamos novamente a 142


menor eficácia das estratégias reativas. Isto se confirma através da verificação do número máximo de empregados por tipo de estratégia. Para as reativas este foi de 12 pessoas, enquanto que para as prospectoras foi de 58, defensivas 23 e analíticas 27. Na tabela 35 demonstramos a relação entre a idade das empresas e a estratégia adotada. Conforme mencionado anteriormente, dois terços das empresas podem ser consideradas maduras (mais de 5 anos de existência). Destas, 45,8% adotaram uma estratégia analítica, 22,2% uma estratégia prospectora, 16,7% uma estratégia defensiva, e 15,3% seguiram a estratégia reativa. TABELA 35 - ESTRATÉGIA E IDADE DAS EMPRESAS ESTRATÉGIA DEFENSIVA ANALÍTICA PROSPECTORA REATIVA TOTAL

- DE 2 ANOS 2 2 1 5

ENTRE 2 E 5 ANOS + DE 5 ANOS 4 12 13 33 6 16 7 11 30 72

Finalmente, verificamos se houve alguma diferença entre homens e mulheres empreendedoras no que diz respeito à escolha de estratégias na condução de seus negócios. Os dados na tabela 36 nos permitem afirmar que, para a amostra em estudo, não houve nenhuma associação entre gênero do respondente e estratégia da empresa, uma vez que as proporções entre as quatro alternativas são praticamente iguais para os dois grupos. Além disso, percebeu-se também que o desempenho das empresas não está associado ao gênero do dirigente. 143


TABELA 36 - ESTRATÉGIA, GÊNERO E DESEMPENHO

ESTRATÉGIA

DESEMPENHO

DEFENSIVA ANALÍTICA PROSPECTORA REATIVA CRESCIMENTO ESTABILIDADE DECRÉSCIMO

GÊNERO MASCULINO FEMININO N % N % 11 15.5 5 13.8 31 43.7 17 47.2 16 22.5 8 22.2 13 18.3 6 16.6 45 63.3 24 66.6 18 25.3 9 25.0 8 11.3 3 8.3

Este estudo demonstrou a possibilidade de aplicação do modelo de Miles e Snow (1978) na investigação das escolhas estratégicas adotadas por pequenas empresas em diversos ramos de atividade. Conforme evidenciado na discussão do modelo, qualquer ambiente empresarial contém organizações que competem de forma semelhante permitindo seu agrupamento em quatro tipos distintos de estratégia: defensiva, analítica, prospectora, e reativa. Neste estudo esta proposição foi confirmada. Outra proposição do modelo que foi confirmada diz respeito à menor eficácia da estratégia reativa quando comparada com as demais. Conforme foi evidenciado, através de dois critérios de desempenho, as empresas que adotaram estratégias defensivas, prospectora e analíticas apresentaram uma performance em termos gerais de crescimento, e mais especificamente, em termo de número de empregos gerados, melhor do que as empresas classificadas como reativas. Por fim, o estudo demonstrou que o gênero do dirigente não está associado de forma significativa à escolha de uma estratégia competitiva, e tampouco ao desempenho das organizações estudadas. 144


Todavia, não se pode deixar de mencionar algumas limitações deste estudo. Em primeiro lugar, os dados sobre desempenho das organizações refletem apenas a percepção dos respondentes, não tendo sido diretamente verificados através de dados mais objetivos, como por exemplo, evolução de faturamento e lucratividade. No entanto, o critério do número de empregados serve como atenuante desta limitação. Por outro lado, o questionário de identificação das estratégias adotadas, embora tenha sido testado com sucesso em outros estudos (Rickards & Gimenez, 1994), foi originalmente escrito na língua inglesa. Sua versão para o português, foi testada através de uma série de 6 entrevistas pilotos e aperfeiçoada. No entanto, o teste de confiabilidade que fizemos indicou um grau de cerca de 60% de correção na classificação das empresas, grau aceitável, mas que pode ser melhorado.

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9 CONCLUSÃO Nos trabalhos desenvolvidos ao longo da década de 90 procurei investigar como dirigentes de pequenas empresa enxergam a concorrência em seus negócios e como esta visão pode estar associada a escolhas estratégicas específicas. Acredito que as pesquisas aqui relatadas conseguiram adicionar conhecimento nesta área. A visão de dirigentes de pequenas empresas pode ser descrita como uma combinação de quatro dimensões cognitivas; tamanho da concorrência; abrangência da linha de produtos e/ou serviços; escopo de mercado; e grau de proatividade. Em resumo, os trabalhos descritos neste livro mostram que uma abordagem cognitiva no estudo de escolhas estratégicas em pequenas empresas pode trazer conhecimento adicional ao campo, mas muito esforço ainda precisa ser realizado para melhorar nosso entendimento do processo de formação de estratégia neste tipo de organização. Ao procurar mostrar que as escolhas estratégicas que acontecem em uma pequena empresa são influenciadas por características pessoais dos seus dirigentes, não pude deixar de observar que esta influência pode ser afetada por outras dimensões que constituem o contexto no qual as pequenas empresas operam. A influência do contexto, no entanto, parece ser intermediada pela percepção do mesmo que têm os estrategistas nas pequenas empresas. De maneira geral, meus estudos permitem que eu teça consideraçòes sobre três modelos que permitem testar empiricamente as relações entre estilo cognitivo, turbulência ambiental, e escolha estratégica. 146


O modelo 1 pressupõe que escolha estratégica é influenciada significativamente por turbulência ambiental e estilo cognitivo. Suporte empírico para este modelo levaria a uma re-análise da significância de turbulência ambiental na definição da estratégia, acomodada, talvez em um modelo de racionalidade limitada de formação de estratégia. O modelo 2 determina que variações em escolha estratégica podem ser explicadas por estilo cognitivo e não por turbulência ambiental. Este é um ataque ainda mais forte na racionalidade de modelos de decisões estratégicas. O modelo 3 rejeita o viés cognitivo devido a diferenças estilísticas, e retêm a racionalidade dos modelos de escolha estratégica. Este modelo levanta algumas questões que são intuitivamente surpreendentes no que diz respeito à equivalência de decisões tomadas por indivíduos a despeito de estilo cognitivo em resposta à turbulência ambiental. Os modelos podem ser explorados a um nível mais amplo focando, principalmente, as estratégias prospectora e defensiva , visto que estas são as mais diferenciadas. O quadro 11 resume os principais aspectos de cada modelo.

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Quadro 11 - Modelos sobre as relações entre estilo cognitivo, turbulência ambiental e estratégia Modelo 1: Estilo cognitivo e turbulência ambiental influenciam escolhas estratégicas: (Implicações: Estilo cognitivo torna-se importante como um indicador de escolha estratégica. Abordagens de racionalidade limitada são apoiados) Proposição 1a: A estratégia prospectora é preferida por dirigentes com estilo cognitivo mais inovador Proposição 1b: A estratégia defensiva é preferida por dirigentes com estilo cognitivo mais adaptador Proposição 2a: Estratégias prospectoras ocorrerão em maior freqüência em ambientes mais turbulentos Proposição 2b: Estratégias defensivas ocorrerão em maior freqüência em ambientes mais estáveis Modelo 2: Estilo cognitivo e não turbulência ambiental influencia escolha estratégica: (Implicações: re-interpretação de trabalhos empíricos anteriores em termos de estilo cognitivo e não de escolha estratégica racional. Escolha administrativa é excessivamente condicionada por fatores não-racionais) Proposição 1a: A estratégia prospectora é a preferida por dirigentes com estilo cognitivo mais inovador Proposição 1b: A estratégia defensiva é preferida por dirigentes com estilo cognitivo mais adaptador Proposição 2: Freqüência de estratégias defensiva e prospectora é independente de turbulência ambiental Modelo 3: Turbulência ambiental e não estilo cognitivo influencia escolha estratégica: (Implicações: re-interpretação da associação entre estilo cognitivo e ação estratégica. Modelos deterministicos de administração são apoiados, a não ser que variância residual sugira outros fontes não identificadas de influência) Proposição 1: Preferência por estratégia prospectora ou defensiva é independente de estilo cognitivo Proposição 2a: Estratégias prospectoras ocorrerão em maior freqüência em ambientes mais turbulentos Proposição 2b: Estratégias defensivas ocorrerão em maior freqüência em ambientes mais estáveis 148


Meus estudos, quando considerados em conjunto, parecem dar suporte ao Modelo 1. Tenho obtido resultados que indicam uma forte influência do ambiente nas escolhas estratégicas de dirigentes de pequenas empresas. Por outro lado, ao mesmo tempo, tenho verificado existir algum tipo de influência do estilo cognitivo na definição de estratégia competitva em empresas de pequeno porte. Um pressuposto implícito em meus trabalhos, e que em futuros estudos deverá ser investigadodo de forma empírica é que a estrutura mental dos dirigentes atua como um mecanismo interpretador do ambiente competitivo onde se encontram o dirigentes e sua empresa. Esta estrutura mental, no caso da formulação de estratégia, diz respeito especificamente à visão que estes dirigentes têm de seus concorrentes. Assim, em trabalhos futuros, não poderei deixar de abordar a questão de como evidenciar que a posição competitiva de uma pequena empresa depende da percepção que um dirigente tem de seu entorno competitivo. Por outro lado, a busca de um entendimento mais abrangente da influência de caracteríticas dos dirigentes de pequenas empresas sobre estratégias competitivas deverá envolver outras dimensões. Há uma série de dimensões de personalidade que podem exercer alguma influência sobre escolhas estratégicas e que merecem ser objeto de estudos futuros.

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O Estrategista na Pequena Empresa  

Livro publicado em 2000, onde apresento resultados de estudos feitos sobre estratégia em pequenas empresas

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