Przewodniczka vol 1

Przewodniczka

Kolektyw redakcyjny Marta Trawinska, Joanna Synowiec, Aneta Osuch, Marzen Lizurej, Piotr Antoniewicz, Agnieszka Weseli/Furja Projekt okładki i skład Joanna Synowiec Wydawczyni Feministyczna Akcja Krytyczna 978-83-935286-1-5

Wrocław 2012

Publikacja na licencji Creative Commons: Uznanie autorstwaUżycie niekomercyjne-Na tych samych warunkach 3.0 Polska.

spis treści Feministyczna Akcja Krytyczna (FAK!) / WSTĘP

1/ Doświadczenia

9

5

Działać, spotykać się, rozmawiać / Asia Bordowa

10

Jak to z tymi kolektywami... / Kolektyw Kikimora

25

No local / Kolektyw kocurra

31

Regulamin to nie faszyzm / Marta

2/ DYSKUSJA W RUCHU

35

43

Niezwykle krótka historia relacji pomiędzy akcją bezpośrednią a demokracją bezpośrednią w Stanach Zjednoczonych od 1960 r. / David Graeber 44 Tyrania braku struktury / Jo Freeman

62

Tyrania tyranii / Cathy Levine 82 Kolektywy / Kolektyw CrimethInc 94 UFA to TAO / Agnieszka Weseli 112 Pułapki niehierarchiczności / Anna Zawadzka 130

3/ PORADNICZKA

163

Więcej niż jeden sposób na podjęcie decyzji / John Gastil

164

Podejmowanie decyzji metodą konsensusu / Seeds for Change 184 Regulamin / FAK! ­ 206 Zasady / Kikimora 209 Czym (nie) jest UFA? / Kolektyw i centra UFA 217 Zasady i wytyczne organizacji plenum Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych / studentki i studenci biorących udział w okupacji Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych w Zagrzebiu 240

SŁOWNICZEK

257

wstęp

wstęp

6

Idea Przewodniczki po niehierarchicznym organizowaniu się powstała z potrzeby, która narodziła się, gdy tworzyłyśmy/ tworzyliśmy własną grupę. Samoorganizując się, od samego początku zmagałyśmy/zmagaliśmy się z licznymi problemami i pytaniami. Musiałyśmy/musieliśmy wspólnie poszukiwać odpowiedzi na to, czym jest niehierarchiczność, demokracja bezpośrednia oraz jakie stwarzają one ograniczenia i bariery. Ale zmagałyśmy/zmagaliśmy się również ze znalezieniem praktycznych sposobów: metod i procedur, które pozwoliłyby nam w sposób możliwie jak najbardziej oddolny, niehierarchiczny podejmować decyzje oraz tworzyć grupę. W czasie naszych poszukiwań zdałyśmy/zdaliśmy sobie sprawę, że nie wiemy, jak inne grupy radzą sobie z różnymi problemami niehierarchicznego organizowania się, ponieważ wymiana doświadczeń i refleksji między grupami/kolektywami toczy się w bardzo ograniczonym zakresie.

Przewodniczką... chciałybyśmy/chcielibyśmy wypełnić istniejącą lukę. W naszym zamierzeniu ten zbiór tekstów ma służyć pomocą wszystkim tym osobom i grupom, które chcą własną oddolną działalność realizować jako niehierarchiczną i zgodną z założeniami demokracji bezpośredniej. Dlatego też zagadnienie niehierarchicznego organizowania się potraktowałyśmy/potraktowaliśmy możliwie szeroko i całościowo. Przewodniczka... dostarcza nie tylko ogólnych informacji o historii demokracji bezpośredniej w ruchach społecznych, prezentuje klasyczne teksty powstałe w ruchu, które się tym zajmują, ale również przedstawia konkretne narzędzia praktycznego podejmowania decyzji, które zostały w ruchach wypracowane i są współcześnie szeroko używane. Obok nich przedstawiamy regulaminy kolektywów, aby pokazać jak można grupę zorganizować – aby móc kontrolować dystrybucję władzy, informacji i odpowiedzialności. Całość uzupełniają opisy bezpośrednich doświadczeń osób współtworzących

kolektywy, które opisują zarówno pozytywne strony, jak i problemy związane z niehierarchicznością. Na Przewodniczkę... składają się tłumaczenia klasycznych teksów aktywistycznych, wyimki z prac o charakterze akademickim, elementy poradników wypracowanych w ruchach społecznych oraz teksty napisane przez współczesne aktywistki i aktywistów.

Przewodniczkę... podzieliłyśmy/podzieliliśmy na trzy główne działy, zdając sobie sprawę z tego, że podział ten momentami może wydawać się sztuczny. W części zatytułowanej Doświadczenia prezentujemy teksty nadesłane przez osoby i kolektywy, które dzielą się swoimi refleksjami na temat niehierarchiczności – dotyczącymi zarówno problemów, jak i zalet związanych z takim modelem funkcjonowania grupy. Z jednej strony widzimy, że niehierarchiczne organizowanie się wiąże się z wieloma trudnościami – czasami nawet z ostrymi konfliktami, wzajemnymi oskarżeniami czy rozłamami. Pomimo tych problemów osoby działające w kolektywach niehierarchicznych uważają, że jest głęboki polityczny sens zmagania się z ujawniającymi się relacjami władzy czy niepokojącymi procesami grupowymi.

W dziale pt. Dyskusje w ruchu znalazły się teksty przybliżające historię niehierarchicznego organizowania się w ruchach społecznych – teksty te omawiają nie tylko ewolucję modeli niehierarachicznego organizowania się i demokracji bezpośredniej, ale też nawiązują do konkretnych tradycji intelektualnych i analiz strategicznych. Teksty te pokazują, że niehierarchiczność jest ciągłym procesem eksperymentowania i politycznego analizowania tych eksperymentów – wskazując na silne sprzężenie zwrotne między praktyką a teorią. W tym dziale znalazły się uznawane już dziś za klasyczne teksty analizujące strategie organizowania się ruchu feministycznego czy ogólniej, ruchów wolnościowych, oraz dwa teksty będące współczesną analizą eksperymentowania z niehierarchicznością w Polsce.

7

wstęp

8

Trzeci dział prezentuje konkretne narzędzia i rozwiązania wdrożone przez polskie i zagraniczne grupy/kolektywy działające na zasadach niehierarchiczności i demokracji bezpośredniej. Ten dział może stanowić praktyczną pomoc w pokonywaniu trudności przy budowaniu niehierarchicznych kolektywów. Możecie inspirować się podanymi przykładami, wdrażać lub modyfikować je we własnych grupach.

Czujemy potrzebę wytłumaczenia zastosowanych przez nasz kolektyw redakcyjny strategii używania genderowych form językowych. Uważna lektura Przewodniczki... odsłoni brak takiej jednolitej strategii. Podczas pracy nad Przewodniczką... język – jego sztywność i opresyjność – wielokrotnie sprawiał nam problemy. Jakich form używać? Jakiego zapisu graficznego? Nie udało nam się wypracować jednolitych zasad, więc w dużej mierze zdałyśmy/zdaliśmy się na wrażliwość autorek/autorów i osób tłumaczących.

Na koniec chcemy podziękować wszystkim osobom, które nawet w najmniejszym stopniu przyczyniły się do powstania Przewodniczki... W pracę nad nią zaangażowanych było wiele osób nienależących do grup FAK!, które z zapałem włączyły się w proces tłumaczenia i pisania tekstów oraz ich redakcji. Chcemy również podkreślić, że traktujemy Przewodniczkę... jako uspołecznioną wiedzę – chcemy się nią dzielić w sposób otwarty. Dlatego też wydana jest ona na wolnej licencji i w wersji elektronicznej. Jednocześnie chcemy, żebyście korzystały/korzystali z niej bez ograniczeń i infekowały/infekowali nią dalej.

Feministyczna Akcja Krytyczna (FAK!)

Doświadczenia

Działać, spotykać się, rozmawiać Asia Bordowa

Moje doświadczenia z grupami niehierarchicznymi zaczęły się, kiedy miałam około 17 lat. Byłam zbuntowaną punkówą, anarchistką i miałam potrzebę działania na polu feminizmu.

Przez kontakty towarzyskie i wspólne zainteresowania trafiłam do stricte kobiecej grupy, która nie miała liderki i która działała w nowatorski dla mnie sposób. Mimo że miałam mniej lat niż reszta, moje pomysły i uwagi były tak samo ważne jak innych, decyzje zaś były podejmowane wspólnie, wedle zasady „co nas wszystkie najbardziej usatysfakcjonuje”. Ta niehierarchiczność stała się dla mnie czymś nierozerwalnie związanym z feminizmem. Skoro bowiem krytykujemy patriarchat, system władzy sprawowanej przez mężczyzn, a nie uznajemy mężczyzn za wrogów, to nie „wymiana władzy” powinna być dla nas celem, ale jej odrzucenie i wspólne wypracowanie nowych zasad współpracy, działania, podejmowania decyzji, zasad, które nie będą opierać się na hierarchii.

Niestety, wkrótce w kontaktach z „mainstreamowym” feminizmem okazało się, że nie zawsze jest tak różowo. Że w pewnych kręgach i grupach są osoby bardziej i mniej zasłużone, pomysły lepsze i gorsze, w zależności od tego, kto je zgłasza, i że władza w ruchu feministycznym bynajmniej nie jest z zasady odrzucana, ale raczej reinterpretowana i na nowo nadawana. Głównie

11

działać, spotykać się, rozmawiać

na ręce „matek feminizmu”. I mimo że chciałam działać i angażować się w pracę organizacji feministycznych oraz niektórych grup nieformalnych, nie mogłam się odnaleźć w tych klasycznych strukturach, nie rozumiałam niuansów, tego, kto ma rację „z zasady”, nie wiedziałam, kto co osiągnęła i z kim raczej nie wypada się spierać.

Powróciłam więc do sceny niezależnej, grup anarchofeministycznych, kolektywów, gdzie może nasze oddziaływanie jest mniej spektakularne, odbywa się na mniejszą skalę, ale przynajmniej tzw. higiena pracy jest na wysokim poziomie, i nie mam wrażenia, że uczestniczę w czymś, co jest podszyte hipokryzją, fałszem i reprodukcją krytykowanych przez nas mechanizmów, niezależnie od tego, jaką mają one płeć.

Spośród grup, w których działałam, trzy miały na mnie największy wpływ. Pierwsza to „Emancypunx”, bo na końcówkę jej działalności miałam przyjemność się załapać. Była to punkowa stricte kobieca grupa, która działała na rzecz równouprawnienia kobiet i mężczyzn zarówno na scenie punk, jak i w szeroko rozumianym społeczeństwie. Grupa robiła więc zarówno antyseksistowskie i antyhomofobiczne festiwale muzyki niezależnej, koncerty, jak i działania happeningowe, akcje w przestrzeni miejskiej. Idee „Emancypunx” kontynuowała w pewien sposób grupa anarchofeministyczną „A-fe”. Była ona grupą koedukacyjną i działając przede wszystkim na polu krytyki kultury i mechanizmów społecznych, zaczęła też działać mocno w sferze edukacyjnej, organizując wykłady, spotkania dyskusyjne.

Jako ekspertki i eksperci od niezależnego feminizmu byliśmy nawet zaproszeni na UW, aby opowiedzieć studentkom i studentom, o co w anarchofeminizmie chodzi. To w tej grupie byłam świadkinią rozwijania się oddolnych zasad, narzędzi współpracy i działania bez szefów. Do tych doświadczeń odwoływałam się też, kiedy dołączyłam do UFY, czyli feministyczno-queerowego kolektywu, uznającego za swój głów-

doświadczenia

12

ny cel tworzenie i prowadzenie lokalu, który ma być otwartą i bezpieczną przestrzenią do działalności grup nieformalnych, głównie narażonych na wykluczenie i dyskryminację. Mimo że formuła UFY (jest to kolektyw, który posiada również ciało prawne - fundację, podlegającą kolektywowi i będącą narzędziem do uzyskiwania dofinansowania do prowadzenia lokalu, głównie z dotacji na działania społeczno-kulturalne, skierowane do osób narażonych na dyskryminacje i wykluczenie) i jej główny cel są trochę inne, widzę również w nich kontynuację tych idei, które były dla mnie ważne w poprzednich grupach. W UFIE zaś owa niehierarchiczność jest jedną z podstawowych zasad.

Obserwuję też generalnie ewolucję pewnych mechanizmów, sposobów działania, narzędzi, które tę ideę pozwalają zachować. Kiedyś robiłyśmy rzeczy „na panka”, spontanicznie, czasem chaotycznie, i z tego doświadczenia udało się wyciągnąć wiele wniosków, samodzielnie wypracować pewne sposoby i metody, które dziś wydają się oczywiste. Jednak duch spontaniczności i chaosu jest moim zdaniem w tym wszystkim też bardzo ważny i pozwala zachować poczucie, że nie stałyśmy się jakimś nudnym, zastanym tworem.

Chciałabym podzielić się w tym tekście pewnymi spostrzeżeniami, ale też narzędziami, metodami i pomysłami na to, jak działać w grupach niehierarchicznych, na co zwracać uwagę, aby właśnie zachować tę „higienę pracy” i móc być efektywną oraz usatysfakcjonowaną, lubiącą się grupą.

Oczywiście to, co przedstawię, nie jest wiedzą podręcznikową, ale wynikającą z mojego osobistego doświadczenia. Pewne elementy mogą być wam dobrze znane, trafione i inspirujące, niektóre zaś mogą się nie spodobać lub po prostu nie sprawdzić w waszej grupie. I tak to działa, bo każda grupa ma inną dynamikę, członkinie i członków, inne cele, sposoby działania.

13

działać, spotykać się, rozmawiać

Ważne, aby szukać tego, co nam jako grupie osób najbardziej pasuje i kwestionować to, co nie działa.

Tym, co moim zdaniem przede wszystkim odróżnia grupy niehierarchiczne od innych grup, jest zgoda osób na poświęcenie większej niż zazwyczaj ilości czasu, zaangażowanie się w grupę (jesteśmy tu dobrowolnie) oraz wypracowywanie specyficznych relacji między osobami wchodzącymi w jej skład. Skoro bowiem odrzucamy przywódcę jako kogoś, kto wydaje polecenia i stoi na straży zasad, same/sami musimy być takimi strażniczkami/strażnikami, funkcjonującymi na równych prawach. Oznacza to, że dzielimy się między sobą pracą i odpowiedzialnością, wedle wspólnie ustalonych, transparentnych zasad. To wspólne ustalenie zasad oraz zgoda na to, że nie są one status quo, że zgodnie z dynamiką grupy można je modyfikować, pozwala na bardziej osobiste ich traktowanie. W końcu zostały wypracowane przez grupę, często są jej pierwszym wspólnym osiągnięciem, a nie czymś narzuconym z zewnątrz!

Zasady mogą dotyczyć bardzo rozmaitych kwestii, zarówno sposobu wykonywania zadań, jak i odnoszenia się do siebie.

Ważne jest, aby osoby wchodzące w skład grupy rzeczywiście zaakceptowały je, aby później nie zdarzały się sytuacje, kiedy ktoś mówi, że na coś się nie zgodził/zgodziła. Dlatego warto te zasady spisać i mieć gdzieś na podorędziu, np. podczas spotkań, ponieważ w razie sytuacji konfliktowej, można się do nich odnieść lub je redefiniować. Spotkałam się również z opinią, iż zasady powinny mieć charakter pozytywny, czyli nie powinny zaczynać się o słów „nie wolno…”, np. zamiast „nie wolno się spóźniać” lepiej sformułować zasadę „przychodzimy punktualnie”. Podobno nasz mózg nie rozumie słowa „nie”. Nie wiem ;) czy to prawda, ale warto próbować pozytywnej techniki zamiast zakazów.

doświadczenia

14

Czasami warto, aby nowo powstająca grupa obok zasad określiła swoje cele. Zdarza się, że jest to oczywiście z góry jasne, czasem zaś chcemy spontanu, czyli zgody na realizowanie rozmaitych pomysłów, które osobom przychodzą do głowy. Na pewnym etapie może jednak okazać się wartym doprecyzowanie celów grupy, odpowiedzenie sobie na pytanie, po co tu jestem i co chcę zdziałać z tymi osobami. Jeśli grupa ma z góry określone cele, warto też im się co jakiś czas przyglądać. Czy są osiągane? Jeśli nie, to czemu? Może zmieniły się potrzeby i cele osobiste osób w grupie i pewne rzeczy działają inaczej z naszą zgodą lub bez? To wszystko są otwarte pytania, na które może sobie odpowiadać grupa. Warto jednak, aby podejmowała ten temat i otwarcie o nim rozmawiała, może to pomóc w uniknięciu konfliktów oraz np. narastania frustracji wśród jej członkiń/członków.

Tym, co mnie zawsze bardzo ekscytowało, były regularne spotkania, na których grupa wspólnie podejmowała decyzje co do swoich działań. Spotkania grup, w których uczestniczyłam, odbywały się najczęściej w przyjaznych miejscach (squaty, zaprzyjaźnione kawiarnie, wcześniej prywatne mieszkania), gdzie osoby czuły się bezpiecznie i mogły wyrażać swobodnie swoje poglądy. Raz miałyśmy taką sytuację, że osoba z grupy, do której należałam, nie chciała się spotykać w miejscu, za którym optowała większość. Grupa jednak uszanowała jej obawy i niechęć, następnie znalazła nowe miejsce na spotkania. Myślę, że to ważne, aby dbać o przestrzeń. Warto też np. rozmawiać, będąc w kole, tak aby wszystkie osoby mogły się widzieć i słyszeć. To ułatwia komunikację, nikt nie jest w drugim rzędzie - narażona/narażony na nieusłyszenie, złe zrozumienie czegoś lub bycie wykluczoną/wykluczonym z rozmowy.

Spotkania grup, w których działałam, zazwyczaj były moderowane, czyli wyznaczona jedna osoba czuwała nad przebie-

15

działać, spotykać się, rozmawiać

giem spotkania, dbała, czy nikt nikomu nie przerywa, nie zabiera zbyt dużo czasu na wypowiedź, czy kolejność wypowiedzi jest zachowana oraz czy język wypowiadających się osób nie jest np. agresywny. Osoba moderująca też oczywiście mogła zabierać głos. Gdy grupa jest „rozgadana”, można wyznaczyć też drugą osobę do „pilnowania czasu”, czyli np. umówić się, że wypowiedź każdej osoby nie może zajmować więcej niż 2 minuty. Gdy ktoś przekracza ten limit, można dawać mu znaki (np. takie jak na meczu piłkarskim, gdy sędzia prosi o czasu), że powinna/powinien kończyć.

Innym sposobem na grupę, której spotkania zajmują baaardzo dużo czasu (i która chce to zmienić, bo niektóre/niektórzy mogą to uwielbiać!), jest rozpisanie agendy, czyli wypisanie tematów, które mają być omawiane, razem z czasem, który na dany temat chcemy przeznaczyć. Pozwala to na uporządkowanie spotkania oraz trzymanie dyskusji w ryzach. Tu znów przydaje się osoba z zegarkiem, która kontroluje czas.

Początkowo może się to wydawać stresujące i zabijające dynamikę rozmowy, ale pozwala wypracować pewne mechanizmy dbania o czas. Oczywiście grupa może też wspólnie zgodzić się na przekroczenie któregoś z limitów, jeśli temat jest dla niej ważny. To też dobry punkt wyjścia do rozmów o tym, dlaczego musimy lub chcemy poświęcić czemuś więcej czasu.

Poza moderatorką/moderatorem i osobą pilnującą czasu, warto też poprosić, aby jedna z osób pisała raport ze spotkania. Mogą się w nim znaleźć omawiane tematy, podjęte decyzje, ale też przebieg całego spotkania (tu ukłon w stronę nieobecnych). Do raportów można się odnosić jak do zasad, mieć dzięki nim pewien porządek w przebiegu spotkań, jak i działań grupy w ogóle. Warto, aby raport trafił potem do wszystkich, np. poprzez listę dyskusyjną. Raport też jest niezłym narzędziem do doprecyzowania pewnych rzeczy. Czasem nam się bowiem zdaje, że podczas rozmowy zgadzamy

doświadczenia

16

się ze sobą, jednak później sformułowana decyzja może wzbudzać czyjś sprzeciw. W jednej z grup w pewnym momencie na koniec spotkania czytałyśmy podjęte decyzje, żeby wykluczyć ryzyko nieporozumień.

Raport pozwala też w jakiś sposób rozliczać się ze zobowiązań, lub po prostu sprawdzać, które z postanowień zostało zrealizowane (warto więc przypomnieć postanowienia z poprzedniego spotkania na kolejnym). Tylko w jednej grupie, w której byłam, udało się wypracować mechanizm konsekwencji w sytuacji złamania zasady/niewywiązania się z zobowiązania. Chodziło mianowicie o „przychodzenie punktualnie”. Gdy komuś się to nie udawało, na następne spotkanie musiał/musiała przynieść owoce lub słodycze dla osób, które poprzednio musiały na nią/niego czekać. Osobiście nie wierzę w system kar, a owoce były dla reszty grupy „nagrodą” za czekanie. Była to więc jedyna konsekwencja, całkiem przyjemna zresztą dla wszystkich.

Wspomniałam o liście dyskusyjnej. Internet jest bez wątpienia supernarzędziem do komunikacji. W różnych grupach rozmaicie go używaliśmy, jednak ważne jest, żeby się tam jako grupa zupełnie nie przenieść. Z tej prostej przyczyny, że nie wszyscy mają taki sam dostęp do netu i nie wszyscy tak ochoczo czytają i piszą mejle. Pojawia się więc ryzyko „wykluczenia” z rozmowy kogoś, kto rzadziej od pozostałych korzysta z internetu. Co za tym idzie, starałyśmy się nie podejmować decyzji poprzez listę, bo może to ograniczać rozmowę, nie daje tyle przestrzeni, no i można pominąć czyjś głos.

Internet jest też niezłym narzędziem do „magazynowania” informacji, zarówno wiedzy, jak i wypracowanych materiałów grupy (tekstów, ulotek itp.). Przy sprawnym wrzucaniu wszystkiego w sieć, możemy mieć wszyscy dostęp do tego, co nam potrzebne. To, co np. w UFIE mamy w sieci, to również manuale. Czyli osoba, która ma wiedzę z jakiegoś zakresu (np. obsługa strony internetowej, działania wokół organizowa-

17

działać, spotykać się, rozmawiać

nia imprez muzycznych), spisuje wszystkie ważne elementy zadania, jego przebieg i upowszechnia je. Wtedy każda osoba, która ma chęć, może się zmierzyć z jakiś zadaniem. Narzędzie to łączy się z pewną ważną zasadą, która również jest jednym z filarów UFY, chodzi mianowicie o rotacyjność zadań. Jako że nie ma liderki czy szefowej, nie chcemy też, aby były osoby, które stoją wyżej w hierarchii, ponieważ mają jakąś wiedzę, podczas gdy dla innych jest ona niedostępna. Dlatego, gdy w grupie są jakieś działania do zrealizowania w różnych obszarach, warto dzielić się wiedzą i przekazywać sobie niezbędne do tego umiejętności. Rotacyjność zadań upowszechnia wiedzę, tworzy grupę bardziej transparentną, wyrównuje poziomy, nawet wtedy, gdy osoby w grupie mają bardzo zróżnicowane umiejętności czy zaplecze. Warto również badać, jakie zasoby ma grupa i z czego warto korzystać, aby być bardziej skuteczną/skutecznym, ale też sprawiać, że poszczególne osoby czują się potrzebne.

W większości grup, w których miałam przyjemność uczestniczyć, decyzje były podejmowane na zasadzie konsensusu. To metoda, wedle której grupa szuka takiego rozwiązania, które satysfakcjonuje wszystkie osoby. Wymaga ona dużo czasu i dobrej woli, w takim sensie, że osoby nie obstają przy jednej wersji wydarzeń, ale są otwarte na poszukiwanie nowych, trudnych rozwiązań. Dochodzenie do konsensusu może się odbywać wedle rozmaitych mechanizmów porządkujących pomysły i samo podejmowanie decyzji. Zgaduję jednak, że wśród tekstów w „Przewodniczce” znajdzie się analiza tego procesu. Dodam tylko, że tam, gdzie używałyśmy/używaliśmy głosowania, satysfakcja była mniejsza, niż w grupach, w których zmagałyśmy/zmagaliśmy się w konsensusem.

Innym zjawiskiem typowo spotkaniowym może być używanie gestów, aby zasygnalizować pewne sytuacje, np. gdy ktoś mówi zbyt długo, gdy się powtarza, albo gdy się zgadza-

doświadczenia

18

my z przedmówczynią/przedmówcą (zamiast zgłaszać się po kolei i powtarzać to samo). Do najczęściej używanych należą gesty takie jak: „wkręcanie żaróweczek” jako zgoda z osobą mówiąca przed chwilą, uniesienie pięści w górę jako wyraz niezgody, złożenie dłoni w literkę L jako zgłoszenie potrzeby tłumaczenia (przy spotkaniach międzynarodowych), „piłkarska” literka T jako znak, że czas na czyjąś wypowiedź się skończył itd. Gesty można wymyślać samemu bądź skorzystać z tych, które wypracowały inne grupy - masę propozycji znajdziecie w necie.

Jeśli chodzi o technikalia spotkaniowe i inne narzędzia pracy w grupie (oczywiście nie jestem w stanie wymienić wszystkich, przytaczam moim zdaniem najciekawsze i najważniejsze) warto również pamiętać o przerwach! Coś, o czym łatwo zapominamy, a podczas trwania spotkania nasza uwaga się zmniejsza, spada kreatywność. Warto robić przerwy, bo są też one momentem na rozluźnienie, relaks, przyjemność z kontaktu z osobami z grupy. Można też w trakcie nich coś zjeść, a dosyć często jedzenie poprawia osobom nastroje i zbliża je.

Tu chciałam przejść do drugiego obszaru specyficznego dla pracy w grupie niehierarchicznej, który moim zdaniem jest podstawą skutecznych działań, mianowicie do dbania o relacje między osobami w grupie. Oczywiście nie wszyscy muszą się bardzo lubić czy przyjaźnić, ale wszyscy powinni wzajemnie dbać o swoje dobre samopoczucie i odnosić się do siebie z szacunkiem i sympatią. Dla mnie to naprawdę ważne, często obserwuję też, że gdy ludziom jest razem fajnie, to chętniej wspólnie działają, są bardziej otwarci, kreatywni i zadowoleni z tego, co robią. Dlatego warto poświęcać relacjom w grupie dużo czas.

W grupie „A-fe” od tego aspektu zaczynaliśmy każde spotkanie – mianowicie robiliśmy coś, co nazywaliśmy „emorundką”. Zanim przeszliśmy do „planowania rewolucji”, każda osoba miała możliwość powiedzieć, jak się czuje, czy może

19

działać, spotykać się, rozmawiać

wydarzyło się dla niej tego dnia coś fajnego albo trudnego, czy potrzebuje czegoś od grupy. Dzięki temu wiedzieliśmy, z jakiej pozycji startujemy, np. osoba która przyszła danego dnia wkurzona, miała szansę uprzedzić resztę, że może być wybuchowa i nieprzyjemna, natomiast ktoś, kto miał doła, mógł podzielić się tym i poprosić resztę o wsparcie. Ta wymiana w przypadku „A-fe” działała bardzo fajnie, na każdym spotkaniu od początku byliśmy bliżej siebie i łatwiej nam było wzajemnie się zrozumieć i wyczuć.

Pewne zasady dotyczące relacji w grupie można ustalić na początku funkcjonowania grupy, np. te związane z komunikacją interpersonalną. Jedna z grup, w której działałam, przeszła specjalny warsztat w tym zakresie z osobą z zewnątrz, co było superwsparciem.

Jest wiele zasad dotyczących skutecznego komunikowania się, wiele z nich ma na celu zmniejszenie możliwości wykluczenia lub skrzywdzenia kogoś. Bardzo ważny jest tu język, warto dbać, aby był nieprzemocowy, niewykluczający (np. nie stricte naukowy, jeżeli w grupie są osoby o różnych poziomie wykształcenia). Warto też w konstruktywny, pozytywny sposób zwracać sobie nawzajem na to uwagę, jeśli zajdzie taka potrzeba. Najlepiej zaś używając komunikatów „ja”, czyli mówić o swoich uczuciach, a zamiast oceniać osobę i tworzyć jej zgeneralizowany, negatywny obraz, skupić się na nieadekwatnym naszym zdaniem zachowaniu „tu i teraz”. O „ja” znajdziecie wiele informacji np. w książkach o porozumiewaniu bez przemocy Marshalla, bardzo polecam!

Obok komunikatów słownych warto pamiętać o komunikatach, które może wysyłać nasze ciało. Czyli czy mówiąc, patrzymy na wszystkich, czy nie odwracamy się do kogoś bokiem, czy nie „wzdychamy”, gdy ktoś mówi coś, co niespecjalnie nam pasuje… Te wszystkie elementy ludzie mogą „czytać z nas” nawet wtedy, kiedy nie jesteśmy tego świado-

doświadczenia

20

me/świadomi, i co ważne, dla niektórych osób mogą być one deprymujące i mogą mieć destrukcyjny wpływ na cały proces grupowy. Niestety, spotykałam się z bagatelizowaniem tych elementów, zdarzały się osoby, które twierdziły, że „zwracanie uwagi na takie szczegóły hamuje całe działanie”. Otóż właśnie, moim zdaniem, to deprecjonowanie tych kwestii hamuje działanie! W takich sytuacjach warto pamiętać, że jako osoby różnimy się od siebie, każda/każdy ma inne sposoby na komunikacje i inną wrażliwość, a powinnyśmy/powinniśmy starać się wspierać wrażliwe, mniej śmiałe osoby, zamiast wspierać kult macho, negujący emocje i uczucia. Świadomość naszych różnych wrażliwości i różnego poziomu śmiałości jest bardzo ważna w grupach niehierarchicznych. Zwracając na to uwagę, zmniejszamy ryzyko wykluczenia innych. Osoby, które mniej mówią, są zazwyczaj ciche, mogą rzeczywiście nie mieć zdania w danej sytuacji, ale nie zaszkodzi w rozmaitych kwestiach dopytać, czy ktoś jeszcze chce coś dodać, czy jest sprzeciw. Myślę, że warto też uważać, aby kogoś na siłę nie wywoływać do odpowiedzi.

Sposobem na dawanie głosu mniej śmiałym osobom może być wypowiadanie się w formie rundki. Wtedy każda osoba ma dostęp do głosu, może z niego oczywiście zrezygnować, ale nie musi się „zgłaszać”, co czasem bywa stresujące albo wręcz trudne, szczególnie gdy trwa intensywna wymiana zdań między bardziej śmiałymi osobami.

W grupach, w których działałam, zdarzały się zarówno osoby, które dołączały później i z tego powodu brały na siebie mniej zadań, jak i osoby, które miały większą potrzebę bycia w grupie i wspierania jej w działaniach, niż inicjowania przedsięwzięć. Czasami był to powód narastającej frustracji i konfliktów. Wydaje mi się, że są grupy, w których obecność takich osób nie jest problemem, są zaś takie, gdzie pozostałe osoby mogą oczekiwać większego zaangażowania. Myślę, że

21

działać, spotykać się, rozmawiać

to również jest obszar do przegadania w każdej grupie. Zwracam na to uwagę, gdyż spotkałam się z tym kilka razy i zawsze powodowało to mniejsze lub większe konflikty. Myślę, że grupa, która od początku dba o emocje i dobre relacje, nie będzie miała problemu z nazwaniem potrzeb i oczekiwań ani z przeprowadzeniem rozmowy, w wyniku której wypracowane zostaną rezultaty satysfakcjonujące wszystkie osoby.

I znów przytoczę głosy sprzeciwu, z którymi się spotkałam, „że grupy niehierarchiczne nie powinny być terapeutyczne, że jak ktoś ma problem, powinien iść do psychologa, a nie zajmować czas grupy”. Uważam, że takie podejście jest bardzo krzywdzące, ponieważ z góry zakładamy, że wszyscy jesteśmy tacy sami/takie same, co oczywiście jest nieprawdą. Władza i przywództwo mocno kojarzy się też z siłą, zaś wymóg „równania” do najsilniejszych, najmocniejszych, najbardziej wygadanych jest, moim zdaniem, właśnie budowaniem hierarchii.

Dbanie o innych i poświęcanie czasu emocjom w grupie, jak również stwarzanie przestrzeni na wypowiedź osób mniej śmiałych, nie musi być tak okrutnie zajmujące i powstrzymujące inne działania grupy, a satysfakcja z udanych relacji jest w tym wypadku niezwykle wartościowa.

Tak samo uważam, że jeżeli tylko strony wyrażą zgodę, to grupa może spróbować wspierać je w rozwiązywaniu konfliktów, które się między nimi pojawiły. Uważam, że w grupach niehierarchicznych nie można deprecjonować konfliktów i spychać ich w sferę prywatną. Prywatne jest polityczne, zaś nierozwikłane problemy między osobami z grupy mogą kłaść się cieniem na nią całą. Jeżeli grupa, łącznie ze skonfliktowanymi osobami, wyraża gotowość, może próbować sama wspierać proces rozwiązywania konfliktów. O wsparcie można poprosić też osoby z innych grup, które rozumieją specyfikę naszej grupy i mają wysokie umiejętności interpersonalne. Świetnym i bardzo równościowym, niehierarchicznym

doświadczenia

22

narzędziem w tym przypadku jest mediacja, czyli wspieranie stron we właściwej komunikacji wokół kwestii spornej. Dobra mediatorka/mediator nie ma swojego osobistego celu w rozwiązaniu konfliktu, jej/jego zadaniem jest ułatwianie procesu komunikacji i umożliwianie stronom wzajemne usłyszenie się i zrozumienie swoich stanowisk. Wedle idei mediacji, to skłócone osoby są ekspertami/ekspertkami od swojego konfliktu, i tylko one mogą wypracować skuteczne rozwiązanie.

Myślę, że obecność osoby postronnej (zaakceptowanej przez obie strony) może być też rozładowującym emocje elementem w procesie rozwiązywania konfliktu, dlatego polecam to rozwiązanie, jak i w ogóle poszukiwanie własnych sposobów rozwiązywania takich problemów. Wszystko jest lepsze od zamiatania brudów pod dywan! (Dużo broszur i materiałów o zasadach procesu mediacyjnego znajdziecie w internecie) W niehierarchiczności bardzo ważne jest dla mnie również przyglądanie się sobie, czy ja sam/sama nie tworzę (świadomie lub nie) hierarchii, czy nie stoję wyżej lub nie jestem tak przez kogoś traktowana ze względu np. na mój staż w jakiejś grupie, wiedzę, czy umiejętności. Mam poczucie, że warto badać swoje rangi, przyglądać się im, analizować, kwestionować swoją pozycję, sprawdzać, czy nie robię czegoś, co może wykluczać lub tworzyć przepaści. A jeśli jest coś, co w dynamice grupowej stawia mnie wyżej, warto szukać sposobów na zbijanie tej hierarchii. Narzędziami do tego mogą być wspominana przeze mnie rotacyjność zadań i dzielenie się wiedzą i umiejętnościami. Może to być też mówienie wprost o naszych obserwacjach, dzielenie się nimi z resztą grupy, wspólne szukanie sposobów na zwalczanie nierówności, np. „wiem, że dłużej jestem w tej grupie, ale wydaje mi się, że Marek zrobi to tak samo dobrze jak ja. Marku, czy byłbyś gotów spróbować?” lub „nie czuję się komfortowo, że zawsze pytacie mnie o zdanie, nie zawsze mam odpowiedzi na pytania. W tej kwestii wola-

23

działać, spotykać się, rozmawiać

łabym nie zabierać głosu”. Władza, ranga w grupach niehierarchicznych jako „wypadek przy pracy” jest raczej obciążeniem dla osoby, trudnością, którą warto nazywać po imieniu i wspólnie z innymi osobami szukać na nią sposobów. Gdy ją demaskujemy, już w tym momencie trochę ją niszczymy. Rozmowa jest zawsze na to dobrym sposobem.

Warto też uczyć się przyjmowania krytyki wobec siebie i wsłuchiwania się w nią. To prawdziwe wyzwanie.

Może być trudniej, jeśli władza ujawnia się w podgrupie, i dzieli grupę. Jednak również w takich sytuacjach szczera rozmowa i wspólne poszukiwanie rozwiązań jest, moim zdaniem, najlepszym wyjściem. A do takich rozmów najlepiej przygotowywać się permanentnie, poprzez dbanie o dobre relacje w grupie.

W grupach niehierarchicznych osobiście dla mnie bardzo ważne jest też tworzenie przestrzeni otwartej na mówienie o strachu, obawach, wątpliwościach – coś, czego tak często brakuje we współpracy między ludźmi, a co mogłoby zapobiec wielu rzeczywistym porażkom. Głośne mówienie o strachu, przyznawanie się do niepewności co do jakiegoś przedsięwzięcia jest dla mnie oznaką prawdziwej odwagi i szczerego zaangażowania w działanie. Jesteśmy w stanie tworzyć prawdziwą alternatywę i rzeczywiście podkopywać hierarchię tylko poprzez demaskowanie kultury sukcesu, męstwa, które są nierozłączne z władzą. Otwarte mówienie o strachu, wątpliwościach daje nam też szansę na dogłębną analizę naszych działań, pomysłów, a przez to na większą skuteczność i świadomość naszych posunięć. I znów, zatrzymując się w takim momencie, dbamy o inne osoby w grupie, o ich emocje, pozycje i całą higienę pracy grupowej. A to zawsze przynosi dobre rezultaty. Co za tym idzie, warto dawać sobie i grupie prawo do popełniania błędów, i nie traktować porażek jako czegoś negatywnego, ale jako punktu wyjścia do udoskonala-

doświadczenia

24

nia naszych działań i wzbogacania doświadczenia. Warto w takich momentach pamiętać, aby mieć naprawdę otwartą głowę i rzeczywiście doświadczyć tego, co się dzieje, nawet jeśli to trudne i bolesne, a nie szukać winy w innych bądź odsuwać to zdarzenie od siebie.

Niehierarchiczność nie jest stanem stałym, raz wypracowana może zostać później nadszarpnięta, dlatego należy ciągle ją sprawdzać oraz „jej doglądać”. Kluczem do jej właściwego działania jest, moim zdaniem, dbanie o dobre relacje w grupie, przyglądanie się sobie jako członkini/członkowi grupy oraz gotowość do poświęcenia czasu grupie. A także gotowość do brania odpowiedzialności i dzielenia się nią z innymi osobami. Raz zakosztowana uzależnia. Niezwykle przyjemnie jest bowiem działać bez szefa, bez bata, wśród równych sobie osób, które są gotowe do współdziałania i dbają o moje emocje i samopoczucie, tak jak ja dbam o ich. Aktualnie mam ten komfort, że również w pracy zawodowej udaje mi się właśnie współpracować z osobami i działać bez szefa. Jest to dla mnie niezwykle motywujące i daje mi totalne poczucie wolności. I wiem, że jest to możliwe, czego i wam życzę!

Jak to z tymi kolektywami...

Kolektyw Kikimora

W kolektywach, z którymi zetknęłam się w Krakowie, bardzo mało uwagi poświęcano samej organizacji grupy. Dopiero międzynarodowe zjazdy rytmów oporu, obozy antygraniczne i współtworzenie kikimory oraz krakowskich rytmów oporu uświadomiły mi, jak ważne jest to, w jaki sposób działa grupa. Niehierarchiczność to coś, do czego musimy dążyć przede wszystkich w swoich własnych, małych, lokalnych grupach. Dzięki doświadczeniu, które w ten sposób wypracujemy, nauczymy się niszczyć hierarchię, która funkcjonuje systemowo.

Kolektywy wolnościowe, z którymi miałam kontakt, dążyły do zniesienia hierarchii i systemu dominacji w otaczającym nas świecie – jednocześnie nie zwracając uwagi na wewnętrzny system hierarchii, który nieoficjalnie obowiązywał pomiędzy członkami grupy. Żeby wyjaśnić dokładnie problemy, jakie pojawiają się w środku kolektywu, najlepiej prześledzić każdy przypadek z osobna i szczegółowo. Jednak na potrzeby Przewodniczki warto może skupić się na podstawowych zasadach organizacji niehierarchicznego kolektywu i opisać problemy, które wydają się dość powszechne.

Na początek kwestia zasadnicza – jak podejmować decyzje w sposób niehierarchiczny.

doświadczenia

26

Jak dotąd najlepszym wymyślonym sposobem wolnościowego podejmowania decyzji jest wypracowywanie konsensusu. Oznacza to dyskutowanie do momentu aż zostanie osiągnięte porozumienie pomiędzy wszystkimi członkami grupy.

Niekiedy spory mogą ciągnąć się godzinami lub trzeba zorganizować nawet kilka spotkań, aby dojść do konsensusu w danej kwestii. Najsprawniej i najbardziej równościowo można wypracowywać konsensus na spotkaniu moderowanym (o moderacji czytaj dalej). Takie spotkanie dotyczące danej sprawy powinno dzielić się na dwie części: część poświęconą dyskusji nad zagadnieniem (wymiana informacji, zapoznanie się z różnymi punktami widzenia) oraz część poświęconą dyskusji nad konkretnymi propozycjami rozwiązania problemu.

Podczas drugiej części spotkania bardzo pomocne okazuje się głosowanie. Jednak głosowanie nie służy podjęciu decyzji, tylko szybkiemu sprawdzeniu, jaki jest stosunek wszystkich osób do danej propozycji. Czasem najtrudniejsze jest właśnie znalezienie propozycji, którą poprą wszyscy, a czasem udaje się to zrobić bardzo szybko. Najważniejsze jednak jest to, że wszyscy tworzą wspólnie decyzję i w efekcie wybierane jest najlepsze z możliwych rozwiązanie danego problemu. Co więcej, wszyscy członkowie kolektywu poszerzają swoją wiedzę i uwrażliwiają się na opinie innych osób, starają się zrozumieć różne punkty widzenia. Dochodzenie do konsensusu jest bardzo konstruktywnym procesem. Jednak podczas pracy nad konsensusem mogą pojawić się różne przeszkody.

Bardzo często w kolektywach spontanicznie pojawiają się nieoficjalni liderzy/nieoficjalne liderki, czyli na przykład osoby wygadane, elokwentne, które na każdy temat mają bardzo dużo do powiedzenia i nie zawsze potrafią słuchać innych.

Inny typ liderki to osoba znana w środowisku, mająca znajomych w całej Polsce (Europie itd.), popularna, w pewnym sensie atrakcyjna i przyciągająca do siebie inne osoby.

27 Jak to z tymi kolektywami...

Domyślna zasada, często niepisana głosi, że wszyscy w niehierarchicznej strukturze są równi i wspólnie wypracowują decyzje. Jednak w momencie, gdy w grupie są osoby o dominujących charakterach – nieświadomie (lub nie w pełni świadomie) zaczynają pełnić rolę liderek/liderów. Pozostałe osoby rezygnują z niektórych obowiązków, bo mają poczucie, że inne, bardziej dominujące osoby zrobią wszystko lepiej. Aby uniknąć takiej sytuacji najlepiej rozmawiać o tym, uświadamiać sobie nawzajem, że w kolektywie nie ma równości i dążyć do tego, aby wszystkie funkcje i zadania w grupie były jasno określone i dzielone przez wszystkie członkinie (np. rotacyjnie). Także odpowiedzialność za wykonanie danych zadań powinna spoczywać na wszystkich. Oczywiście prawdopodobnie nie każda osoba w grupie potrafi zrobić stronę internetową czy napisać ulotkę po angielsku. Wciąż jednak większość zadań wymaga przede wszystkim poświęcenia czasu i energii – a to może każda. Dodatkowo podczas pracy grupowej osoby, które nigdy wcześniej nie robiły danej rzeczy, mogą się czegoś nauczyć. Im mniej ekspertek w kolektywie, tym więcej dzielenia się wiedzą i pomocy wzajemnej.

Moderacja to kolejne bardzo ważne zagadanienie w grupie niehierarchicznej. Bycie moderatorką to odpowiedzialne i trudne zadanie. Wystarczy jednak kilka razy spróbować i bardzo szybko można nauczyć się sprawnie moderować spotkania kolektywu. Moderacją na każdym spotkaniu powinna zajmować się inna osoba – tak, aby wszystkie członkinie równie dobrze potrafiły to robić. Ciężko wyobrazić sobie spotkanie niehierarchicznej grupy bez moderacji. Z moich doświadczeń wynika, że brak moderacji doprowadza do tego, że każde spotkanie jest prowadzone przez jedną z liderek, która wymyśla tematy, śledzi sprawy bieżące, wychodzi z inicjatywą do podejmowania działań. Reszta popada w bierność. Natomiast jeśli na początku ustalimy wspólnie zadania i rolę moderator-

doświadczenia

28

ki – na każdym spotkaniu może pełnić tę funkcję inna osoba. Dzięki temu grupa staje się mniej hierarchiczna, wszystkie osoby muszą się zaktywizować, być na bieżąco. Dodatkowo, jeżeli grupa będzie tego chciała, moderatorka może bardziej lub mniej kontrolować dyskusję. Przykładowo, właśnie na barki moderatorki można zrzucić odpowiedzialność za stopowanie osób dominujących dyskusję i zachęcanie osób nieśmiałych do wypowiedzenia się na każdy podejmowany temat.

Więcej na temat moderacji w trzecim dziale tej pulbikacji.

Nowe osoby w grupie. Prawie każda z nas w pewnym momencie swojego życia była tą „nową”. Niestety często doświadczenie bycia nową osobą w kolektywie wolnościowym jest bardzo nieprzyjemne. Nikogo nie znamy, nie rozumiemy żartów, nie wiemy, czy się odezwać czy nie, czy kogoś interesuje to, co mamy do powiedzenia. Niekiedy też na kilku pierwszych spotkaniach w ogóle nie możemy się połapać, o czym jest rozmowa, a głupio zapytać, bo wydaje się, że wszyscy wszystko wiedzą i że tylko ja nic nie wiem, bo jestem nowa. Na pewno lepiej jest, kiedy któraś z członkiń grupy może przed spotkaniem wprowadzić nową osobę w tematy, które będą poruszane i w sprawy, którymi zajmuje się kolektyw. Wtedy nowa osoba może szybciej odnaleźć się na spotkaniu i śmielej zabrać głos. Bez takiego wprowadzenia kolejne nowe osoby muszą przechodzić przez ten nieprzyjemny czas, kiedy nic nie rozumieją i boją się odezwać. Takie surowe traktowanie nowych osób pokazuje, gdzie kolektyw widzi miejsce nowej osoby: na samym dole nieoficjalnej hierarchii.

Niehierarchiczne planowanie działań. Najbardziej równościowy sposób podejmowania decyzji to wspólne dochodzenie do konsensusu. Jest to jednak pewien ideał, do którego należy dążyć. Im mniejsza i bardziej spójna ideologicznie grupa, tym łatwiej podejmować decyzje – w takich kolektywach członkinie znają się na tyle dobrze, że wiele podstawo-

29 Jak to z tymi kolektywami...

wych decyzji jest podejmowanych naturalnie. Im więcej osób, tym więcej punktów widzenia, pomysłów, poglądów, sporów.

Podjęcie wszystkich niezbędnych decyzji poprzedzających przejście do działania zajmuje dużo czasu – ale dzięki temu działania są bardziej spójne i przemyślane. W samych działaniach najważniejszy jest oczywiście cel, jaki chcemy osiągnąć – jednak dobrze zaplanowana i przygotowana akcja może też być wartościowym doświadczeniem. Aby tak było, niezwykle istotny jest podział zadań. Mówienie do tuby, rozdawanie ulotek, zaczepianie przechodniów, kontakt z mediami – to tylko przykładowe zadania – ich podział powinien być jak najbardziej rotacyjny. W przeciwnym wypadku szybko w grupie pojawiają się na przykład eksperci w mówieniu do tuby, osoby jednocześnie najbardziej medialne, „twarze” kolektywu. Z zewnątrz mogą być postrzegani jako liderzy i, co gorsza, mogą też być nieoficjalnymi liderami dominującymi w kolektywie. Każdy na pewnym etapie powinien próbować przełamać swoje lęki i sprawdzić się w różnych rolach podczas akcji. Najlepiej zwracać na to uwagę już podczas pierwszych podejmowanych działań, bo im później, tym trudniej się przełamać.

Ciągła autorefleksja. Sama struktura grupy, jak i cele oraz środki powinny ciągle podlegać autorefleksji. Przeprowadzanie ewaluacji kolejnych akcji jest konieczne, aby następne działania były bardziej sensowne, ale trzeba także poddawać pod dyskusję strukturę organizacji, efektywność spotkań, moderację. Z czasem mogą pojawiać się coraz to nowe problemy i wątpliwości, i potrzebna jest duża wrażliwość, żeby wyłapać wszystkie niuanse i ustrzec grupę przed nieformalną, i niekiedy ciężko zauważalną wewnętrzną hierarchią. W każdym momencie do grupy może dołączyć osoba, która będzie chciała narzucać swoje pomysły innym i dominować proces podejmowania decyzji, jednak jeśli kolektyw jest uwrażliwio-

doświadczenia

30

ny na takie problemy i dba o wewnętrzną niehierarchiczność żaden samozwańczy lider nie powinien go zdominować.

Kolektywy powoływane w celu organizacji jednorazowego wydarzenia. Tworzenie spójnej grupy, której członkowie się znają, regularnie się spotykają i organizują wspólnie wiele działań, to coś zupełnie innego niż powołanie kolektywu w celu organizacji jednej akcji. Taki kolektyw może być bardzo liczny i różnorodny. Mogą pojawić się w nim grupy, które na co dzień nie współpracują ze sobą i nie zgadzają się ze sobą na gruncie ideologicznym. W takim kolektywie zachowanie niehierarchiczności jest niezwykle trudne, ponieważ mogą w nim uczestniczyć grupy, które są zorganizowane hierarchicznie.

Kikimora to kolektyw anarchistyczny, feministyczny i queerowy.

My, kikimory, utożsamiamy się z tymi trzema poglądami, które, naszym zdaniem, ujęte całościowo mogą prowadzić do zmiany społecznej. Kolektyw jest otwarty dla wszystkich niezależnie od płci, pochodzenia, wyznania, orientacji psychoseksulanej, narodowości, wieku. Kluczowe są poglądy. Nie przyjmujemy do grupy osób należących do partii politycznych lub aktywnie wspierających partie. Kikimora jest wolna od seksizmu, rasizmu, homofobii, antysemityzmu… a przynajmniej staramy się, aby taka była – co oznacza także, że członkinie kolektywu pracują nad sobą i walczą z własnymi uprzedzeniami !!!

Strona internetowa kolektywu: http://kikimorakrakow.wordpress.com/

No local Kolektyw kocurra

Kalendarium Kolektywu Kocurra1 2007

2008 2009

2010

2011

marzec – LadyFest (organizowany przez Nieformalną Grupę Dziewczyn i KPH) marzec – Manifa 2007 (organizowana przez Międzywydziałowe Studenckie Koło Naukowe „Gender”) maj – Rebel Grrrlz Night vol. 1 (Nieformalna Grupa Dziewczyn) marzec – Manifa 2009 (Nieformalna Grupa Dziewczyn) kwiecień – powstanie Kolektywu Kocurra, rozpoczęcie regularnych spotkań październik – LadyFest marzec – Manifa 2010 i wydarzenia towarzyszące (pokaz filmów, wykład, impreza taneczna) maj – Rebel Grrrlz Night vol. 2 marzec – Manifa 2011 Feministyczna Masa Krytyczna maj – Rebel Grrrlz Night vol. 3

2012 marzec 2012 – Femidzień ( wykład, prelekcja, pokaz filmu, wernisaż, performance) 1 Przed decyzją o założeniu Kolektywu organizowałyśmy wspólnie różne wydarzenia: czasem jako przedstawicielki innych kolektywów/organizacji, czasem po prostu jako grupa dziewczyn, które chciały wspólnie przygotować jakąś imprezę. Wszystkie wydarzenia od kwietnia 2009 organizowałyśmy już jako Kolektyw Kocurra. Kalendarium wymienia najważniejsze wydarzenia zorganizowane przez Kocurrę.

doświadczenia

32

Kolektyw Kocurra w tej chwili jest nieco uśpiony, ale chcemy zacząć artykuł od naszego kalendarium, by pokazać, jak wiele może zrobić grupa osób, które nie posiadają w zasadzie żadnych pieniędzy ani lokalu na spotkania, a dysponują tylko własnymi umiejętnościami i zaangażowaniem. Działałyśmy jako Kolektyw Kocurra bardzo skutecznie, biorąc pod uwagę, jak niewielka grupa osób go tworzyła. Stopniowo rozrósł się do około 10 osób, ale na początku Kocurra była znacznie mniejsza. Miasto, w którym działałyśmy, liczy około 200 tysięcy mieszkańców, lecz trudno nazwać je prężnym ośrodkiem z punktu widzenia działalności społecznej. Oprócz nas nie było żadnej innej organizacji czy nieformalnej grupy, która podejmowałaby podobne tematy społeczne, ale również organizowała imprezy kulturalne, wystawy i LadyFesty. Mamy więc poczucie, że wypełniłyśmy lukę. Pozostaje pytanie, kto wypełni ją w przyszłości.

Kolektyw uformował się spontanicznie wśród dziewczyn działających wspólnie w różnych organizacjach i kolektywach: organizacjach na rzecz osób LGBTQ, kolektywach anarchistycznych, studenckich kołach naukowych. Była to z jednej strony zaleta, ponieważ organizowałyśmy razem wiele wydarzeń i decyzja o założeniu czegoś własnego i wspólnego była naturalna. Z drugiej strony nie ustaliłyśmy na początku żelaznych zasad, których się trzymamy. Rodziło to później problemy, zwłaszcza przy wybieraniu tematów, którymi chcemy się zająć. Część osób krytycznie podchodziła do podziału na płeć jako takiego i chciała przygotowywać wydarzenia dla wszystkich bez względu na płeć, by tego podziału dodatkowo nie podkreślać. Z kolei dla innych z nas ważne było skierowanie niektórych działań tylko do dziewczyn i kobiet tak, by miały one poczucie bezpieczeństwa. Tego dylematu właściwie nigdy nie udało nam się przezwyciężyć i nierzadko prowadził on do konfliktów. Generalnie starałyśmy się rozwiązywać

33 no local

konflikty na bieżąco i podejmować decyzje na zasadzie konsensusu, jednak zdarzało się, że ktoś (jedna osoba lub duża grupa) musiał ustąpić, tak silne obiekcje wywoływały niektóre pomysły. Nie był to dla nas optymalny sposób rozwiązywania konfliktów, ale nie udało nam się wypracować innego, ponieważ sytuacje sporne pojawiały się częściej dopiero w późniejszym okresie działania Kolektywu, kiedy brakowało nam już determinacji w ustalaniu zasad. Ta towarzyskość Kolektywu, to znaczy fakt, że znałyśmy się i lubiłyśmy prywatnie, prowadziła do tego, że spotkania były prowadzone w luźnej atmosferze: wątki merytoryczne splatały się z czysto personalnymi, a ważne dyskusje kończyły się żartami. Trudno nam było utrzymać dyscyplinę, zresztą w tak niewielkim Kolektywie nie była ona może bardzo istotna, a swoboda spotkań sprawiała, że miały one wiele uroku.

Brak jednej osoby podejmującej arbitralne decyzje sprawiał, że członkinie Kocurry były współodpowiedzialne za cały Kolektyw. Taka sytuacja nas mobilizowała – wiedziałyśmy, że musimy podjąć jakąś decyzję i coś postanowić, ponieważ nie ma jednej osoby, którą można by obarczyć ciężarem decyzji. Motywowało nas to do dążenia do konkluzji i rozwijania wszelkich wątpliwości. Z pewnością wadą niehierarchiczności jest nieproporcjonalnie duże obciążenie stosunkowo małej grupki osób. Zdarzało się, że na krótko przed ważnym wydarzeniem tylko niewielka część Kolektywu pojawiała się na spotkaniach i podejmowała wiążące decyzje. Te z nas, które akurat miały czas i energię do działania, brały na siebie obowiązek dopięcia wydarzenia na ostatni guzik, pozostałe członkinie pojawiały się już na samej imprezie. Bardzo ważne jest, że mimo iż nasze zaangażowanie na przemian rosło i malało, na imprezach dawałyśmy z siebie wszystko. Chociaż frekwencja na naszych wydarzeniach nie zawsze była wysoka, eventy uważamy za przeprowadzone niezwykle sprawnie.

doświadczenia

34

Dużą zaletą naszych działań było całościowe spojrzenie na organizowane wydarzenia. Myślałyśmy nie tylko o tym, jak przygotować koncert albo LadyFest, by był ciekawy dla osób biorących w nim udział, ale też duże znaczenie miało dla nas właściwe zaopiekowanie się gośćmi – poczęstowanie dobrym obiadem, znalezienie wygodnego mieszkania do odpoczynku itd. Strona organizacyjna była dla nas równie ważna jak merytoryczna. Dzieliłyśmy się zadaniami. Osoby lubiące gotować gotowały, te z nas, które miały zdolności plastyczne, tworzyły plakaty. Wszystkie razem robiłyśmy transparenty, projektowałyśmy ulotki, które potem rozdawałyśmy w centrach handlowych i na ulicach, rozwieszałyśmy plakaty reklamujące nasze imprezy i sprzedawałyśmy jedzenie na benefitach.

Wraz z rozrostem grupy, jej umacnianiem się, zyskiwaniem miejsc do spotkań i kolejnych drobnych sum, które można by przeznaczyć na rozwój Kolektywu i organizację następnych imprez, energia do działania spadała. Czujemy jednak, że jest to naturalny rozwój grupy. Nie mamy formalnych zobowiązań do pracy w Kolektywie, napędza nas jedynie chęć zrobienia czegoś wspólnie – kiedy ta chęć się kończy, jak obecnie, każda z nas może zaangażować się w coś innego.

O nas: Jesteśmy grupą osób, które chcą aktywnie działać, spotykać się, rozmawiać. Łączy nas przekonanie, że możemy wiele, wystarczy się zorganizować!

A feminizm to coś więcej niż mówią stereotypy. Odczarowujemy to zaklęte słowo i tworzymy przestrzeń, w której otwarcie możemy mówić o swoich pragnieniach, potrzebach i żądaniach.

Kolektyw jest niehierarchiczną grupą. Każda ma takie same prawo głosu i wyrażania swojej opinii.

Gramy w piłkę, tańczymy, organizujemy debaty, koncerty, wystawy, warsztaty, gotujemy wegańskie smakołyki, angażujemy się w działalność społeczno-polityczną.

Jesteśmy i chcemy, żeby nasz głos był słyszalny.

Strona internetowa kolektywu: http://kocurrra.pl/

Regulamin to nie faszyzm Marta

Kiedy zaczęłam się zastanawiać nad swoimi doświadczeniami z grupami niehierarchicznymi, to okazało się, że FAK! (Feministyczna Akcja Krytyczna) jest moją pierwszą grupą, która świadomie i strategicznie określa samą siebie jako grupę niehierarchiczną i jednocześnie tworzy formalne reguły działania czy podejmowania decyzji. Wcześniej należałam, próbowałam lub starałam się odnaleźć w wielu różnych grupach (z różnym skutkiem), ale żadna z nich nie określała siebie jako niehierarchiczna, chociaż chyba gdzieś podskórnie o to w nich chodziło.

Kiedy w 2001 r. przyjechałam do Wrocławia na studia, nie znając ludzi z tak zwanego środowiska i grup politycznych, zaczęłam poszukiwania na własną rękę. Najpierw poszłam na jedno czy dwa spotkania studencko-aktywistycznego stowarzyszenia ekologicznego, ale nikt za bardzo nie zainteresował/a się mną jako nową osobą w grupie, więc nie zagrzałam tam miejsca. W tym samym czasie (i w tym samym pokoju) odbywały się spotkania lokalnej grupy Amnesty International.

Wzięłam udział w kilku spotkaniach, podczas których również w żaden sposób nie zainteresowano się „nową”. Milczałam, podczas gdy dwie gadatliwe liderki (gdybym chciała coś powiedzieć, musiałabym chyba je przekrzyczeć) omawiały szczegóły akcji ulicznej (wzięłam w niej udział, ale po niej już do AI nie wróciłam). Potem zainteresowałam się grupą anar-

doświadczenia

36

chofeministyczną, ale grupa była oparta na koleżeństwie i bez bliższej relacji z którąkolwiek z dziewczyn trudno było wejść do niej i zostać na dłużej, nie mając poczucia, że nie należy się do kręgu-rdzenia. Od kolegi działającego w Federacji Anarchistycznej (bazującej z kolei na sieci kumpli) usłyszałam, że na antyszczyty „kobiety i dzieci nie powinny jeździć”, więc ze względu na maczyzm FA nie wzbudziła u mnie większego zainteresowania. Przez jakiś czas działałam z dziewczynami z innej grupy anarchofeministycznej, ale kiedy rozpadł się związek dwóch współzałożycielek, grupa troszkę podupadła, a ja trafiłam do Interdyscyplinarnej Grupy Gender Studies.

Grupa formalnie była i jest kołem studenckim, ale zawsze działała (lub starała się działać) jak oddolna i niehierarchiczna grupa (choć fakt niehierarhiczności też nie był świadomie podkreślany – mówiłyśmy/mówiliśmy raczej o wspólnym podejmowaniu decyzji). Bardzo nam zależało, żeby decyzje podejmowane były wraz z osobami, które nie należały do grupy, a które przychodziły na organizowane przez nas wykłady czy warsztaty. Różnie z tym bywało. Przez jakiś czas należałam do redakcji lewicowego czasopisma, które miało działać jak kolektyw, ale w rzeczywistości w dużej mierze bazowało na liderach. Z tej grupy odeszłam po konflikcie dotyczącym relacji władzy w grupie. Uczestniczyłam też w pracach grup budowanych ad hoc, na przykład po to, żeby zorganizować Manifę czy antydemo na 11 listopada. Z niehierarchicznym i demokratycznym organizowaniem 8 marca też bywało różnie. Z wyrażoną wprost ideą niehierarchicznego organizowania się zetknęłam się całkiem niedawno, mówiąc szczerze, na poziomie lokalnym (miasta) temat ten jest ciągle nowy i nierozpoznany przez tak zwane środowisko aktywistyczne. Grupa FAK! jest moją pierwszą grupą, w której został stworzony regulamin, nad którym pracowaliśmy/pracowałyśmy i pracujemy praktycznie od pierwszego spotkania.

37

regulamin to nie faszyzm

Nawet pobieżny rzut oka na to, co napisałam w poprzednim akapicie, daje pewien wgląd w to, jak wiele problemów związanych jest z organizowaniem się w sposób jak najbardziej inkluzywny i niwelujący/starający się niwelować relacje władzy – grupy oparte na koleżeństwie, maczyzm, nieformalne liderstwo, brak reguł działania w grupie (zdanie się na spontan), dyskusje bez moderacji, która dałaby możliwość wypowiedzenia się większej liczbie osób w bardziej przyjaznej atmosferze… Jednak nie będę się zajmować tymi wszystkimi sprawami. Skupię się na następujących problemach: kwestii regulaminów, niehierarhiczności jako projekcie/procesie oraz kwestii odpowiedzialności za grupę i podejmowane przez nie działania w kontekście relacji władzy.

Zauważyłam, że przez długi czas „regulaminy”, „zasady” czy inne sposoby „regulowania” relacji w grupie były i nadal są odrzucane przez oddolne grupy aktywistyczne. Wiele grup określa siebie jako niehierarchiczne, ale jednocześnie wszelkie „reguły” odrzucane są w nich jako „faszystowskie” i sprzeczne z wolnościowym charakterem tych grup. Niejednokrotnie słyszałam, że procesy grupowe „dzieją się naturalnie”, że nie trzeba tego kontrolować, że spotkania nie są moderowane, bo moderacja to sztuczny mechanizm (zatem zły), a dyskusja/spotkanie powinno toczyć się żywiołowo i spontanicznie.

Z moich doświadczeń i obserwacji wynika, że w Polsce dyskusję nad niehierarchicznym organizowaniem się i opracowywaniem zasad takiego organizowania się prowadzą głównie grupy feministyczne, queerowe i działające na rzecz praw zwierząt. Pewnie jest wiele przyczyn takiej sytuacji. Mogą to być doświadczenia i kontakty z zachodnimi progresywnymi ruchami społecznymi. To pewnie nie tłumaczy wszystkiego, ponieważ ruch anarchistyczny też jest oparty na sieci kontaktów z innymi grupami/kolektywami poza granicami Polski, a jednak grupy anarchistyczne nie angażują się aż tak bardzo

doświadczenia

38

w tę tematykę. Być może jest również tak, że część radykalnych feministek i ludzie queer doświadczyli i doświadczają specyficznych rodzajów przemocy w różnego rodzaju kolektywach/grupach, w których głosy mniejszościowe z automatu były uciszane lub marginalizowane.

Część z nas nie wierzy w zapewnienia, że po rewolucji społeczeństwo samo z siebie zorganizuje się w sposób niehierarchiczny i wolny od relacji władzy. Uważam, że tu i teraz należy pracować nad – być może dla wielu osób utopijnym - modelem organizowania się, pracy czy relacji międzyludzkich. Doświadczenia wielu osób i kolektywów przeczą temu, że po rewolucji w sposób natychmiastowy znikną relacje władzy, ponieważ niehierarchiczności nie można przyjąć przez aklamację. Moim zdaniem, grupy, które mówią, że są niehierarchiczne, mówią raczej o gotowości do pracy z relacjami władzy w grupie niż o osiągniętym stanie. Ja myślę o tym raczej jako o procesie – o długiej, czasami żmudnej i ciężkiej pracy całego kolektywu. Uważam, że nazwanie siebie grupą niehierarchiczną nie oznacza, że problemy, relacje władzy, nieformalne liderstwo znikają – argument ten jest często wyciągany przez osoby krytykujące niehierarchiczne organizowanie się. Nie wylewałaby dziecka z kąpielą, bo jeśli nie grupy niehierarchiczne, to co? Stare sprawdzone hierarchie, które nas uwierały? Nie łudzimy się, że nazwanie siebie grupą niehierarchiczną rozwiązuje wszystkie problemy hierarchii. Nie łudzimy się, bo mamy za sobą wiele konfliktów, rozłamów, urazów, łez, złości i zerwanych relacji. Niehierarchiczność jest tak trudną sprawą, ponieważ wszyscy/ wszystkie przeszliśmy/łyśmy podobną socjalizację, dzięki której jest w nas duża zgoda na relacje nadrzędności i podrzędności. Rodziny i szkoły w kapitalizmie uczą nas rywalizacji i konkurowania ze sobą. To przekłada się potem nawet na grupy, których celem jest wspólne działanie i jednocze-

39

regulamin to nie faszyzm

nie się przeciw obowiązującemu porządkowi. Sama jestem zwolenniczką regulaminów właśnie dlatego, że w dużym stopniu pomagają one w radzeniu sobie z władzą w grupie.

Zdarza się, że osoby, które nadużywają swojej nieformalnej władzy, bardzo negatywnie reagują na próby wprowadzenia regulaminu. Wtedy też często pada brzydkie słowo „faszyzm” („reguły są faszystowskie”).

Ostatnią kwestią, którą poruszę w tym krótkim tekście, jest odpowiedzialność za grupę i podejmowane działania w kontekście relacji władzy. Zazwyczaj jest tak, że oskarżenia dotyczące nadużywania władzy i zarzut, że ktoś ma w jakiś sposób uprzywilejowaną pozycję w grupie, kierowane są do osób aktywnych i poświęcających na rzecz grupy dużo czasu i pracy.

Można starać się wypracować reguły, które wprowadzą maksymalną rotację działań i bardziej sprawiedliwy podział pracy w grupie, ale umówmy się, zawsze znajdą się jednostki, które pracują więcej niż pozostałe członkinie/członkowie grupy (z różnych powodów poziom zaangażowania poszczególnych osób nie będzie taki sam). Znany też jest efekt, że przy kulminacji działań/pracy (np. tuż przed ewentem) ludzie „znikają” i „wracają” już na samo wydarzenie, np. demonstrację albo benefit. W tym czasie na barkach kilku osób spoczywa dopięcie działań, co niejednokrotnie wiąże się z zarwaniem nocek, brakiem czasu na odpoczynek i życie osobiste, stresem, frustracją…, a na sam koniec te same osoby mogą od reszty usłyszeć, że nadużywają władzy (równie dobrze można to odwrócić i powiedzieć, że nadużyciem jest zrzucenie na kilka osób pracy i odpowiedzialności za dane wydarzenie). Jest też tak, że jeśli mało pracujesz w grupie, jesteś w mniejszym stopniu narażona/y na krytykę, a tym samym jesteś bezpieczna/y.

Może też być tak, że czyjeś zaangażowanie obraca się przeciwko niej/niemu (przy tlącym się konflikcie może dojść do oskarżenia takiej osoby o wszystkie niepowodzenia i proble-

doświadczenia

40

my w grupie, bo przecież jeśli działasz, możesz popełniać błędy i najpewniej tak też jest, jeśli nie działasz, nie robisz ich, więc nie narażasz się na krytykę). Nadmierne zaangażowanie niektórych osób może wiązać się z nadmiernym wyspecjalizowaniem się tych osób w określonych obszarach i niechęcią do zmiany zadań; czasami w grupie powstaje krąg zaufanych osób, które mają poczucie, że mogą na siebie liczyć bardziej niż na pozostałe osoby (mają do nich większe zaufanie, mają poczucie, że są odpowiedzialne i wykonają określone zadanie itd.). Grupa musi zatem uważnie obserwować podział pracy – zarówno pod kątem nadmiernej specjalizacji i wykonywaniem zbyt wielu prac przez ograniczone grono osób (co ostatecznie wzmacnia powstawanie nieformalnej struktury), jak i zbyt słabemu zaangażowaniu (i tego wynikającego z unikania pracy na rzecz grupy, i tego, które wynika z nieśmiałości czy braku wiary w swoje umiejętności: „Nie będę moderatorką, bo nie mam odpowiednich umiejętności”). Innym problemem jest wypalenie aktywistyczne (nie będę tego rozwijać) i rodzące się poczucie frustracji – „robię tak wiele dla grupy, a spotyka mnie za to krytyka”. Zaangażowanie lub jego brak jest w dużej mierze pochodną pewnej struktury w grupie i cech osobowościowych, ale też pochodną struktury społecznej: ktoś może pracować na etat i nie mieć czasu, ktoś może mieć rodzinę, dzieci, ktoś wykonuje wolny zawód, ktoś ma dużo wolnego czasu i dzięki grupie może go w jakiś sensowny sposób spożytkować, ktoś nie czuje się zbyt pewnie albo nie należy do rdzenia grupy i przez to mniej się angażuje, ktoś ma poczucie, że czegoś nie potrafi i ma mniejsze „zasoby”/ umiejętności, ktoś czuje, że nie ma wpływu na decyzje grupy, bo głośne liderki zawsze mają jakieś oryginalne pomysły do przeanalizowania, ktoś jest „autorytetem” w jakiejś dziedzinie, ktoś potrafi płomienną mową nakłonić inne osoby do podążania za swoimi pomysłami, chociaż inne osoby nie do końca

41

regulamin to nie faszyzm

„czują” temat... Ludzie mają też różne potrzeby i motywacje: ktoś szuka przyjaciół, ktoś chce należeć do grupy o określonej orientacji politycznej/światopoglądowej, ktoś chce miło spędzić czas, ktoś chce rozwiązać jakiś partykularny problem, ktoś szuka romansów… To wszystko (i pewnie wiele innych czynników) powoduje, że różne są poziomy zaangażowania i poczucia odpowiedzialności za grupę.

Myślę - mimo pewnej dawki pesymizmu w powyższym akapicie - że na większość tych problemów można znaleźć rozwiązanie – podstawą jest chęć całej grupy do pracy nad problemami, szczera rozmowa o nich i cierpliwość. Po raz kolejny podkreślę, że regulaminy czy spisane zasady działania mogą rozwiązać wiele problemów. Ważna jest również ewaluacja przeprowadzona w przyjaznej atmosferze. Zauważyłam, że konflikty bardzo często wybuchają w okresie kulminacyjnym - gdy jest dużo pracy i trzeba spiąć dane wydarzenie, a ludzi do pracy jest coraz mniej. Przy konfliktach w działaniach ad hoc ludzie często tracą ochotę na ewaluację, ale właśnie ewaluacja daje nam możliwość porozmawiania o swoich problemach, stanach zapalnych, nieporozumieniach itd.

Ewaluacja może też być takim momentem, kiedy grupa może kontynuować pracę nad regułami/zasadami działania – padają wnioski o „uregulowanie” jakiegoś obszaru lub zmodyfikowania starej reguły. Bardzo ważna jest również atmosfera, a dobrej ewaluacji sprzyja wysoki poziom zaufania członkiń/ członków grupy (co oczywiście może być sporym wyzwaniem tuż po „kryzysie”). Grupy niehierarchiczne, które rzeczywiście pracują nad relacjami władzy, bardzo dużo uwagi poświęcają emocjom w grupie. Niektóre z nich tworzą „etykietę” – zbiór zasad dotyczących norm zachowania i relacji między osobami. Dlatego uważam, że świadoma i refleksyjna praca kolektywu nad procesami grupowymi (np. poprzez ewaluacje, regulaminy i etykiety) powinna być punktem wyjścia w procesie budowania grupy niehierarchicznej.

doświadczenia 42

Dyskusje w ruchu

Niezwykle krótka historia relacji pomiędzy akcją bezpośrednią a demokracją bezpośrednią w Stanach Zjednoczonych od 1960 r.

David Graeber

Przed II wojną światową, jak już wspominałem, głównym miejscem, gdzie stosowana była akcja bezpośrednia, był ruch pracowniczy. Po wojnie nastąpił okres łączenia tradycji akcji bezpośrednich i demokracji bezpośredniej, co tak naprawdę ostatecznie nastąpiło dopiero w późnych latach 70. i wczesnych 80., strategia ta została reaktywowana wraz z pojawieniem się i rosnącym znaczeniem ruchu zapatystowskiego. Opowieść o związkach między akcją bezpośrednią a demokracją bezpośrednią jest bardzo skomplikowana, ale jej uproszczona wersja mogłaby wyglądać w następujący sposób: Nowa Lewica w latach 60. - w słynnej Deklaracji z Port Huron z 1962 r., dokumencie założycielskim Studentów na rzecz Demokratycznego Społeczeństwa (SDS – Students for a Democratic Society) - zaczęła nawoływać do działania na zasadach „demokracji partycypacyjnej”. Główny autor Deklaracji, Tom Hayden, inspirował się przede wszystkim Johnem

1 Zasady opracowane przez pułkownika armii Stanów Zjednoczonych Henriego Martyna Roberta, po raz pierwszy opublikowane w roku 1876. Od tego czasu doczekały się 11 wydań, częściowo zmienionych i uzupełnionych. Zasady stanowią zespół reguł do stosowania przez organizacje społeczne, formalne i nieformalne, które chciałyby stosować procedurę parlamentarną.

45 niezwykle krótka historia relacji...

Deweyem i C. Wright Millsem, a sam dokument był ważny, ponieważ nawoływał do większej demokratyzacji wszystkich aspektów społeczeństwa amerykańskiego, a jej efektem miała być sytuacja, w której ludzie będą sami podejmować „decyzje, które mają wpływ na ich życie”. Można by to postrzegać jako wizję bardzo anarchistyczną, ale SDS, jak i jego powstanie, związane było ze zdecydowanie odmiennym nurtem politycznym. Właściwie celem ich pierwotnego programu politycznego było zradykalizowanie Partii Demokratycznej (porzucili go tylko z powodu ciągłego poparcia Demokratów dla wojny w Wietnamie). Co bardziej istotne, osoby tworzące Deklarację miały tylko mgliste pojęcie o tym, co „demokracja partycypacyjna” może oznaczać w praktyce. Najlepszym dowodem na to był ambiwalentny charakter struktury organizacyjnej samego SDS. Jak wskazała Francesca Polleta, SDS na papierze był raczej formalną, odgórną organizacją, z centralnym komitetem sterującym i spotkaniami, które były organizowane zgodnie z Zasadami Porządku Roberta1. W praktyce składał się z bardzo autonomicznych komórek, które działały w oparciu o de facto niedojrzały proces konsensusu.

Z kolei nacisk na konsensus wydawał się wynikać z inspiracji działaniami SNCC (Student Nonviolent Coordinating Committee), studenckiego skrzydła ruchu na rzecz praw obywatelskich. SNCC został powołany do życia z inicjatywy Anity Baker i kilku innych aktywistów i aktywistek, którzy byli zaangażowani w SCLC (Southern Christian Leadership Conference) i mieli nadzieję na stworzenie alternatywy dla SCLC z jego odgórną strukturą i charyzmatycznym przywództwem (ucieleśnionym oczywiście w postaci Martina Luthera Kinga).

Znana z organizowania sit-inów przy kontuarach w knajpach

dyskusje w ruchu

46

tylko dla białych (lunch-table sit-ins), przejazdów w autobusach międzystanowych, które udawały się na Południe, gdzie obowiązywała segregacja w publicznych środkach transportu (freedom rides), czy innych akcji bezpośrednich, SNCC była zorganizowana na całkowicie zdecentralizowanych podstawach, z założeniem, że pomysły na nowe działania będą pojawiać się w ramach poszczególnych sekcji, które działały w oparciu o prowizoryczny konsensus.

Ten nacisk na konsensus może wydawać się zaskakujący, ponieważ w tamtym momencie nie istniały prawie żadne jego modele. Wydaje się, że zarówno w SNCC, jak i SDS konsensus wyłonił się z poczucia, że ponieważ nikt nie powinien robić nic wbrew swojej woli, to decyzje powinny być podejmowane jednomyślnie. Niemniej jednak nie istniało w tych organizacjach nic, co współcześnie określa się „procesem konsensusu” w formalnym znaczeniu tego terminu. Problemem było to, że nie istniał żaden jasny model. Jedyne wspólnoty w Ameryce Północnej, które posiadały tradycje podejmowania decyzji za pomocą konsensusu (kwakrzy i różne grupy rdzennych mieszkańców i mieszkanek Ameryki), były albo nieznane, niedostępne, albo niezainteresowane dzieleniem się wiedzą o konsensusie. Kwakrzy postrzegali wówczas konsensus przede wszystkim jako praktykę religijną; byli raczej, jak wskazuje Polletta, przeciwni idei uczenia konsensusu kogokolwiek.

Nowa Lewica była, jak wszyscy wiemy, ruchem związanym raczej z kampusami studenckimi. Paul Mattick Jr. przekonywał, że fala aktywizmu w latach sześćdziesiątych pojawiła się jako wynik pewnego rodzaju społecznego zatoru. Zgodnie z ideą z tamtego okresu państwo opiekuńcze miało zmniejszać napięcia klasowe poprzez ułudę wiecznej mobilności społecznej. Po II wojnie światowej część rządu podjęła bardzo świadomą decyzję, aby wpompować pieniądze do systemu wyższej edukacji, który wraz z rosnącą liczbą osób z kla-

47 niezwykle krótka historia relacji...

sy robotniczej idących na studia zaczął rozrastać się w sposób geometryczny. Problemem oczywiście jest to, że takie krzywe wzrostu zawsze osiągną swoje granice i, jak przekonał się niejeden rząd z Trzeciego Świata próbujący stosować taką strategię, kiedy to się stanie, rezultaty są zwykle wybuchowe. To właśnie zaczynało się dziać w latach 60. Miliony studentów i studentek pozostawiono bez żadnej możliwości znalezienia pracy, która miałaby jakikolwiek związek z ich rzeczywistymi oczekiwaniami i umiejętnościami – do tej pory była to normalna perspektywa w społeczeństwach przemysłowych, ale sytuacja nagle uległa ogromnemu pogorszeniu. Więc studenci zaczęli się organizować jako SDS. Byli to ludzie, którzy- podobnie jak ich odpowiednicy na Globalnym Południu (jak podkreśla Mattick) - zawsze postrzegali siebie jako rodzaj separatystycznego odłamu elity administracyjnej. Mattick sugeruje, że to było kluczowe dla zrozumienia ograniczeń Nowej Lewicy – aktywiści nieodmiennie postrzegali siebie jako „organizatorów”, jako pracowników społecznych: Tym, co jednoczyło wszystkie odłamy lewicy, była koncepcja ich roli jako organizatorów/reprezentantów rzeczywistych lub wyobrażonych wspólnot – na wzór związkowców i pracowników społecznych – a nie jako „kumpli” czy współpracowników z dobrą znajomością jakiegoś tematu, którą się dzieli z innymi, i pomysłami, co robić dalej. Pomimo różnic w określeniu, kto ma być dla organizacji główną grupą odniesienia – bezrobotni, niebieskie kołnierzyki, białe kołnierzyki, kontrkulturowa młodzież – w każdym przypadku „wspólnota” była postrzegania jako potencjalni „wyborcy” (lub w języku Postępowej Partii Pracy jako „baza”). Radykałowie widzieli siebie jako zawodowych rewolucjonistów, jako siłę, że tak powiem, na zewnątrz społeczeństwa, jako ludzi organizujących tych wewnątrz w swoim własnym imieniu. Tak więc aktywiści odgrywali rolę, która w teorii liberalnej zarezerwo-

dyskusje w ruchu

48

wana jest dla państwa i kwestia ta nie powinna być lekceważona w próbach zrozumienia przejścia Nowej Lewicy z pozycji reformowania liberalnego państwa do leninowsko-stalinowskiego socjalizmu.

Paradoksalność tej sytuacji stała się wreszcie widoczna, gdy dekada lat 60. zbliżała się do końca. W takich grupach jak SNCC wybuchł kryzys, ponieważ żądania dotyczące praw obywatelskich zaczęły ustępować nawoływaniom na rzecz Black Power. Radykałowie w SNCC, którzy ostatecznie założyli Czarne Pantery, wzywali białych aktywistów do zaprzestania budowania aliansów i powrotu do ich własnych społeczności, szczególnie po to, aby aktywizować je do walki z rasizmem. Aktywiści z SDS zawsze odnosili się do takich wezwań z rezerwą – częściowo z powodu tego, że nie byli oni nigdy do końca pewni, czym ich własne wspólnoty powinny być. Można powiedzieć, że coś w tym kierunku zaczęto próbować robić we wczesnych latach 60. w ramach Economic Research Areas Project (ERAP), który był pomyślany jako stworzony przez białych ekwiwalent oddolnego organizowania się ruchu praw obywatelskich, i zaprowadził aktywistów SDS do biednych, białych wspólnot lokalnych oraz do prób mobilizowania wspólnot lokalnych wokół spraw będących przedmiotem wspólnego zainteresowania. Część z tych projektów zakończyła się sukcesem i lokalnymi reformami, ale organizatorzy nigdy nie czuli się częścią wspólnot, w których pracowali, natomiast czuli się odizolowani od innych aktywistów i niewielu postrzegało osiągnięte rezultaty jako warte wcześniejszych poświęceń. Projekt rozpadł się w 1965 roku.

Natomiast, jak to Mattick bacznie odnotował, wielu aktywistów zaczęło sobie zdawać sprawę z tego, że jeżeli istnieje jakiś sposób na przezwyciężenie alienacji pracy bez perspektyw, to sposobem na znalezienie pracy realnie dorastającej do wyobrażonych umiejętności aktywistów jest sam aktywizm.

W efekcie inni aktywiści byli dla nich ich wspólnotami.

49 niezwykle krótka historia relacji...

Kryzys zapoczątkowany przez powstanie Black Power ostatecznie spowodował, że w ruchu pojawiły się dwie odmienne strategie. Ponownie, kosztem ogromnego uproszczenia, można to ująć następująco: biali aktywiści mieli dwie opcje po tym, jak porzucili ich sojusznicy z ruchu praw obywatelskich: Mogli albo próbować budować własne kontrkulturowe instytucje, albo skupić się na tworzeniu sojuszy ze wspólnotami lub grupami rewolucyjnymi za granicą, np. Vietcongiem lub innymi trzecioświatowymi rewolucjonistami, którzy przyjęliby wszystkich sojuszników, jakich byliby w stanie pozyskać. SDS, gdy zaczął rozpadać się na kłótliwe maoistyczne frakcje, na takie grupy jak Diggersi i Yippies (założone w 1968 r.), przyjął pierwszą z tych strategii. Wiele z tych osób miało jednoznacznie anarchistyczne poglądy i z pewnością odwrót w kierunku tworzenia autonomicznych kolektywów i budowania instytucji w późnych latach 60. mieścił się wprost w anarchistycznej tradycji, natomiast nacisk na wolną miłość, psychodeliczne narkotyki oraz tworzenie alternatywnych form osiągania przyjemności wywodziło się wprost z tradycji bohemy artystycznej, z którą europejscy i amerykańscy anarchiści byli zawsze w pewien sposób złączeni. Hasło Yippie „revolution for the hell of it” mogło być postrzegane jako bezpośrednio wyrastające z uświadomienia sobie, że aktywizm sam w sobie stał się głównym narzędziem przezwyciężania alienacji. Inna opcja polegała na postrzeganiu siebie jako przede wszystkim skupionych na budowaniu sojuszy z rewolucyjnymi wspólnotami za granicą - stąd wynikła obsesja gloryfikacji rewolucyjnych bohaterów z Kuby, Wietnamu, Chin i skądkolwiek indziej (ludzi, którzy, jak wskazywały sytuacjonistyczne i autonomistyczne krytyki, byli zasadniczo ikonami pewnego rodzaju nowych administracyjnych radykalnych elit, z którymi SDS zawsze się taktycznie identyfikował) i poczucie konieczności uderzenia w imperium z wewnątrz, z brzucha bestii.

dyskusje w ruchu

50

Każda z tych strategii zawierała powrót do akcji bezpośredniej, ale jednocześnie porzucała cały projekt stworzenia egalitarnych struktur podejmowania decyzji. Hippisi i Yippies mogą być pod tym względem postrzegani jako dość ambiwalentni - jako małe komuny i wielość alternatywnych instytucji stworzonych w procesie, który generalnie opierał się na demokratycznych zasadach. Jednak Yippies, z ich dzikimi, kwasowymi wybrykami i medialnymi wyczynami, mieli tendencję do przekształcenia się w platformę dla charyzmatycznych liderów, jak Abbie Hoffman i Jerry Rubin, w stylu, który był obcy dla części białych klas pracujących. Z kolei Weathermeni próbowali przeprowadzić serię zamachów bombowych wymierzonych w obiekty wojskowe i korporacyjne w celu wywołania spontanicznego konfliktu i doprowadzenia społeczeństwa do rewolucyjnej konfrontacji – chociaż z wyraźnym zastrzeżeniem, że nie zamierzali nikogo zabić. Ostatecznie wysadzali głównie puste budynki. Interesujące, że działalność obu tych grup miała znaczący wpływ na późniejszą politykę medialną, ponieważ mainstreamowi dziennikarze zaczęli się czuć współwinni i doszli do wniosku, że coraz bardziej dzikie i niszczycielskie działania wynikały w rzeczywistości z potrzeby ciągłej eskalacji, aby oni mieli co zamieszczać na pierwszych stronach gazet. Słyszałem od weteranów lat 60. uporczywe pogłoski, że na przykład kampania podkładania bomb przez Weathermenów była dużo szersza i bardziej niszczycielska niż kiedykolwiek to pokazano, ale istniała świadoma decyzja krajowych mediów, aby przestać o tym mówić.

Nie mam pojęcia, czy to jest prawda. Niemniej jedna rzecz jest jasna - od tamtego czasu amerykańskie media są mniej chętne (niż w innych demokracjach industrialnych) do pokazywania jakiegokolwiek rodzaju działań aktywistycznych – nawet demonstracji.

51 niezwykle krótka historia relacji...

Ten punkt będzie jeszcze ważny w dalszej części. Na razie jednak kluczową kwestią jest to, że żadna ze wspomnianych grup nie połączyła zainteresowania akcją bezpośrednią z naciskiem na zdecentralizowanie procesu podejmowania decyzji; przeciwnie, czy to z powodu skupienia swojej uwagi na, z jednej strony, charyzmatycznych postaciach, które były przynajmniej potencjalnie gwiazdami medialnymi, czy, z drugiej strony, na przypominających komórki militarne strukturach zdolnych przeprowadzić partyzanckie ataki, zainteresowania poszły w odmienną stronę. Co więcej, obie strategie rozwijały się dynamicznie przez zaledwie parę lat i bardzo szybko zniknęły (mimo że alternatywne instytucje stworzone w tamtych latach często istniały znacznie dłużej).

W orientacji liberalnej stało się czymś nawykowym przeciwstawianie sobie prawdziwego aktywizmu Nowej Lewicy z wczesnych lat 60. z rzekomym dziecięcym ekstremizmem późnych lat 60. i wczesnych 70.. Nie chcę zostawić czytelniczki z wrażeniem, że zgadzam się z taką tezą. Standardowy liberalny zarzut jest taki, że kontrkultura lat 60. – w istocie pierwszy masowy, industrialny bohemianizm – zniszczyła samą siebie poprzez ultraradykalizm. Co więcej, robiąc to, jak wskazuje dalsza argumentacja, kontrkultura zostawiła dla prawicowych aktywistów możliwości przejęcia wielu technik oddolnego organizowania rozwiniętych przez SDS po to, aby dotrzeć do białej klasy pracującej (którą SDS z takim trudem próbował zorganizować), aby zmobilizować ją przeciw samej kontrkulturze. Niewątpliwie jest tutaj ironia losu. Ale według mnie, lepiej jest postrzegać te dwa okresy jako próby przepracowania pewnych fundamentalnych dylematów, które są ciągle aktualne. Podejrzewam, że prawdziwym winowajcą wzrostu znaczenia i ostatecznej hegemonii Nowej Prawicy nie były ekscesy maoistów i Yippies, ale raczej fakt, że Ameryka przestała używać wyższej edukacji jako środka mobilności kla-

dyskusje w ruchu

52

sowej. Gdy większość opisanej przez Matticka sfrustrowanej klasy administracyjnej została wchłonięta przez nowy, bardziej elastyczny kapitalizm, białej klasie pracującej blokowano w coraz większym stopniu dostęp do środków produkcji kulturowej – innych niż kościoły. Wynikiem tego był, może możliwy do przewidzenia, resentyment wobec domniemanych kontrkulturowych ekscesów „liberalnej elity”.

Tak czy inaczej, drugi okres był dużo bardziej skomplikowany i twórczy niż chcieliby przyznać krytycy. Wiele z idei, które wtedy powstały, było niezwykle proroczych. Rozważmy na przykład pojęcie „intercommunality” opracowane przez Huey Newtona, które stało się oficjalnym stanowiskiem Czarnych Panter w 1971 r., zgodnie z tą koncepcją państwo narodowe zanikało jako główna arena walki politycznej i dlatego jakakolwiek skuteczna polityka rewolucyjna powinna rozpoczynać się od sojuszu pomiędzy lokalnymi samoorganizującymi się wspólnotami i niezależnie od granic państwowych.

Prawdziwym problem było to, jak aktywiści sami się samoorganizowali: Czarne Pantery, co pokazać można na przykładzie osób takich jak sam Newton, ostatecznie stały się ucieleśnieniem ery, w której synonimem bojowości stał się maczystowski i szowinistyczny styl przywództwa.

Prawdopodobnie znaczenie ma to, że w SNCC pierwszy krok w kierunku odrzucenia zdecentralizowanego sposobu podejmowania decyzji został wykonany przez powstającą frakcję Czarnych Panter. Pieczołowita analiza organizacyjnej historii ruchu, wykonana przez Polletę, pokazuje całkiem jasno, że konsensus i decentralizacja nie były kwestionowane dlatego, że były nieskuteczne. Były one raczej wykorzystywane jako zagadnienia polaryzujące różne nurty lewicy radykalnego aktywizmu. Dzięki swojej obsesji na punkcie procesu demokratycznego biali aktywiści z SNCC i ich sojusznicy mogli być utożsamiani z niekończącym się gadaniem i cere-

53 niezwykle krótka historia relacji...

gielami; natomiast bardziej radykalna frakcja Black Power mogła prezentować siebie jako idealny model bezwzględnej skuteczności odpowiedniej dla prawdziwie bojowej organizacji. Znaczące jest pewnie również to, że Stokely Carmichael, który został głównym rzecznikiem stanowiska Black Power, lubił mawiać takie rzecz jak „jedyna pozycja dla kobiet w SNCC to pozycja leżąca”.

Fakt, że nawet w połowie lat 60. takie słowa mogły paść w organizacji, która była pierwotnie założona przez kobietę jako wyraz sprzeciwu wobec charyzmatycznego i męskiego przywództwa, jest sam w sobie zdumiewający. Ale może on oddawać sens seksualnej polityki, która zawsze znajdowała się pod powierzchnią starej Nowej Lewicy. Oczywiście bojowe ruchy nacjonalistyczne notorycznie dostarczają miejsca dla mocnego utwierdzania pewnych typów męskiej władzy. Ale opinie, podobne do tych wygłaszanych przez Carmichaela, można było usłyszeć również z ust białych aktywistów z tamtego okresu. W rzeczywistości ruch feministyczny w dużym stopniu rozpoczął się wewnątrz Nowej Lewicy jako reakcja wobec takiego właśnie maczystowskiego stylu przywództwa – lub po prostu wśród tych kobiet, które poczuły się zmęczone odkrywaniem, że nawet podczas okupacji uniwersytetów oczekuje się od nich przygotowywania kanapek i bezpłatnych usług seksualnych, podczas gdy mężczyźni pozują do kamer.

Odrodzenie zainteresowania tworzeniem praktycznych form demokracji bezpośredniej – w rzeczywistości są to prawdziwe źródła współczesnego ruchu – ma więc mniej wspólnego z męskimi radykałami lat 60. niż z ruchem kobiecym, który powstał w dużym stopniu jako reakcja wobec nich.

Na początku ruch feministyczny był zorganizowany w bardzo prosty sposób. Jego podstawowym elementem były małe grupy podnoszenia świadomości; metoda ta była nieformalna, intymna i anty-ideologiczna. Większość z pierwszych grup

dyskusje w ruchu

54

wyłoniła się bezpośrednio z kręgów Nowej Lewicy. Nawiązywały one do wcześniejszych radykalnych tradycji – zazwyczaj do anarchizmu. Podczas gdy organizacja nieformalna sprawdzała się bardzo dobrze w podnoszeniu świadomości, to gdy grupy zaczynały planować akcje, a w szczególności gdy się powiększały, zaczynały pojawiać się różne problemy. Niemal zawsze w takich grupach zaczynał dominować „wewnętrzny krąg” kobiet, które były lub zostawały bliskimi przyjaciółkami. Charakter wewnętrznego kręgu był różny, ale zawsze jakiś się wyłaniał. W rezultacie w niektórych grupach lesbijki mogły poczuć się wykluczone, w innych to samo mogło spotkać kobiety hetero. Inne grupy gwałtownie się powiększały, po czym większość z nowo wstępujących szybko odpadało, ponieważ nie istniały sposoby ich integracji z grupą. Wybuchła niekończąca się debata. Jednym z jej rezultatów był esej „Tyrania braku struktur”, napisany przez Mary Jo Freeman w 1970 r. i po raz pierwszy opublikowany w 1972 – tekst wciąż gorliwie czytany przez współczesnych organizatorów wszelkiego rodzaju. Argumentacja Freeman jest dość prosta. Nie ważne, jak szczere jest oddanie egalitarnym zasadom, faktem jest, że w jakiejkolwiek aktywistycznej grupie różni członkowie będą mieli różne umiejętności, zdolności, doświadczenia, cechy osobiste i poziom zaangażowania. W efekcie nie da się uniknąć tego, że pojawi się pewnego rodzaju elita lub struktura przywództwa. Posiadanie nierozpoznanej struktury przywództwa, twierdziła Freeman, może być na wiele sposobów bardziej szkodliwe niż posiadanie struktury formalnej: w ramach struktury formalnej jest przynajmniej możliwe precyzyjne ustalenie, czego oczekiwać od tych, które wykonują najważniejsze zadania koordynacyjne i pociągać je do odpowiedzialności.

Jedną z przyczyn ciągłej popularności tego eseju jest to, że może być on wykorzystywany do wspierania bardzo różno-

55 niezwykle krótka historia relacji...

rodnych stanowisk. Liberałowie i socjaliści regularnie cytują „Tyranię braku struktur” jako uzasadnienie, dlaczego każdego rodzaju organizacja anarchistyczna jest skazana na niepowodzenie, jako deklarację za powrotem do starszych, hierarchicznych organizacji, wypełnionych biurami wykonawczymi, komitetami sterującymi i tym podobnymi. Egalitaryści sprzeciwiają się, twierdząc że nawet w najmniejszym stopniu powyższe twierdzenia nie są prawdziwe, ponieważ dużo gorzej jest mieć przywództwo, które uważa się za w pełni upoważnione do własnej władzy niż takie, które musi brać na poważnie oskarżenia o hipokryzję. Anarchiści przeważnie czytają twierdzenia Freeman jako wezwanie do formalizacji procesów grupowych w celu zapewnienia większej równości i, w rzeczywistości, większość z jej konkretnych sugestii – doprecyzowanie, które zadania są przypisane do których osób, znajdowanie sposobów, aby grupa mogła recenzować realizację tych zadań, dystrybuowanie odpowiedzialności najszerzej jak się da (może przez rotację zadań), zapewnienie wszystkim równego dostępu do informacji i zasobów – było w oczywisty sposób środkami służącymi do osiągnięcia tego celu.

W szerszym ruchu feministycznym większość z tych argumentów ostatecznie stała się przedmiotem sporów, ponieważ „moment” anarchistyczny w tym ruchu był krótki. Zwłaszcza po sprawie Roe przeciwko Wade wydawało się, że mądrzejszą strategią jest polegać na władzy rządu; ruch kobiecy poszedł w kierunku zdecydowanie liberalnym i zaczął coraz bardziej polegać na formach organizacyjnych, które były wszystkim innym, tylko nie egalitaryzmem. Ale dla tych, którzy wciąż działali w egalitarnych kolektywach lub próbowali je tworzyć, feminizm skutecznie wyznaczył tematy dyskusji. Jeśli chcesz, aby proces podejmowania decyzji odbywał się w jak najmniejszej grupie, to jak koordynować te grupy? Jak zapobiec wewnętrznemu przejęciu grupy przez klikę przyjaciół?

dyskusje w ruchu

56

Jak zapobiec temu, aby pewne kategorie uczestniczek (hetero, lesbijki, starsze kobiety, studentki – w grupach mieszanych to szybko stały się po prostu kobiety) były marginalizowane?

Co więcej, nawet jeżeli mainstreamowe feministki porzuciły politykę akcji bezpośredniej, wokół było mnóstwo radykalnych feministek, nie wspominając o anarchofeministkach, które próbowały utrzymać takie grupy otwartymi na szczerą wewnętrzną dyskusję.

Początki współczesnego ruchu akcji bezpośredniej sięgają dokładnie prób rozwiązania tych dylematów. Klocki tak naprawdę zaczęły się układać w ruchu antynuklearnym w późnych latach 70. - na początku wraz z powstaniem Clamshell Alliance i okupacją elektrowni nuklearnej Shoreham w Massachusetts w 1977 r., a parę lat później powstał Abalone Alliance i toczyły się walki o elektrownię atomową Diablo Canyon w Kalifornii. Główną inspiracją dla aktywistów antynuklearnych – przynajmniej jeżeli chodzi o kwestie organizacyjne – były idee przedstawione przez grupę nazwaną Movement for New Society (MNS), z siedzibą w Filadelfii. MNS przewodził aktywista ruchu praw homoseksualistów o imieniu George Lakey, który – jak paru innych członków grupy – był również anarchistą i kwakrem. Lakey i jego przyjaciele zaproponowali wizję rewolucji bez użycia przemocy. Zamiast nagłego przejęcia władzy, zaproponowali nieustanne tworzenie nowych instytucji, opartych na nowym, niealienującym sposobie interakcji – instytucje, które mogłyby być rozpatrywane jako „prefiguratywne”, które dawałyby przedsmak tego, jak mogłoby wyglądać prawdziwie demokratyczne społeczeństwo. Takie prefiguratywne instytucje mogłyby stopniowo zastępować istniejący porządek społeczny. Wizja ta sama w sobie nie była niczym nowym. Była pozbawioną elementu przemocy wersją sztandarowej idei anarchistycznej, polegającej na budowaniu nowego społeczeństwa wewnątrz sko-

57 niezwykle krótka historia relacji...

rupy starego. Tym, co było nowe, byli ludzie tacy jak Lakey, wychowywani przez kwakrów i z ogromnym doświadczeniem dotyczącym procesu podejmowania decyzji, który stosowali kwakrowie, a mieli oni praktyczną wizję, jak niektóre z tych alternatyw mogą faktycznie działać. Wiele z tego, co stało się standardowymi elementami formalnego procesu konsensusu – zasada, że facylitator nie powinien nigdy być stroną w dyskusji, idea „blokowania” – było po raz pierwszy rozpowszechniane na szkoleniach prowadzonych przez NMS w Filadelfii i Bostonie.

Ruch antynuklearny był też pierwszym, który jako swoją podstawową jednostkę organizacyjną ustanowił affinity group – rodzaj najmniejszej jednostki organizacyjnej, po raz pierwszy rozwiniętej przez anarchistów w Hiszpanii i Ameryce Południowej we wczesnych latach dwudziestego wieku – i spokescouncil. Jak wskazywała Starhawk w pierwszym rozdziale [niniejszej książki], wszystko to było w dużym stopniu procesem uczenia się, rodzajem eksperymentu robionego na ślepo, a niektóre elementy tego eksperymentu sprawiały wiele trudności. Pierwotnie działacze byli w sprawach konsensusu takimi purystami, że nalegali, aby każda osoba miała prawo do blokowania propozycji nawet na poziomie krajowym, co okazało się całkowicie niewykonalne. Akcja bezpośrednia okazała się szczególnie skuteczna dla rozpowszechnienia kwestii elektrowni atomowych. Niestety ruch padł ofiarą swojego własnego sukcesu. Chociaż rzadko wygrywał bitwy – czyli blokady uniemożliwiające budowę jakiejś konkretnej nowej elektrowni – szybko wygrał wojnę. Rząd Stanów Zjednoczonych, planujący budowę setki nowych generatorów, został zmuszony do ich odwołania i od tego czasu nie zostały ogłoszone żadne nowe plany budowy elektrowni atomowych.

Próby przejścia od elektrowni atomowych do pocisków z głowicami nuklearnymi i stamtąd do rewolucji społecznej oka-

dyskusje w ruchu

58

zały się jednak większym wyzwaniem i ruch już nigdy nie był w stanie przeskoczyć od spraw związanych z energią nuklearną do stania się bazą dla szerszej kampanii rewolucyjnej. We wczesnych latach 80. w dużym stopniu zniknął.

Nie oznacza to, że w późnych latach 80. i 90. nic się nie działo. Radykalni aktywiści AIDS związani z ACT UP i radykalni ekolodzy oraz ich grupy takie jak Earth First! podtrzymywali i rozwijali wspomniane techniki. W latach 90. pojawiły się próby stworzenia federacji anarchistycznej Ameryki Północnej wokół pisma Love & Rage, które w szczytowym momencie angażowało setki aktywistów w różnych miastach. Jednak chyba trafniej jest postrzegać ten okres mniej jako erę wielkich mobilizacji, a bardziej jako erę molekularnego rozprzestrzeniania. Typowym przykładem tego okresu jest historia ruchu Jedzenie Zamiast Bomb (Food Not Bombs – FNB), grupy pierwotnie założonej przez paru przyjaciół z Bostonu, którzy stanowili część affinity group zapewniającej pożywienie podczas akcji w Shoreham. We wczesnych latach 80. weterani z affinity group założyli magazyn w zaskłotowanym budynku w Bostonie i zaczęli poszukiwać w śmietnikach supermarketów i restauracji wyrzuconych, nadających się do jedzenia produktów, z nich przygotowywali darmowe wegetariańskie posiłki, które rozdawali w miejscach publicznych. Po paru latach jeden z założycieli przeniósł się do San Francisco i założył tam podobną grupę. Informacja o działaniu szybko się rozeszła (częściowo dzięki dramatycznym, pokazywanym w telewizji aresztowaniom) i do połowy lat 90. autonomiczne oddziały FNB pojawiały się w całej Ameryce oraz w Kanadzie. Pod koniec wieku były ich dosłownie setki. Ale Jedzenie Zamiast Bomb nie jest organizacją. Nie ma nadrzędnej struktury, członkostwa ani dorocznych spotkań. Jest po prostu ideą – że jedzenie powinno docierać do tych, którzy go potrzebują i w taki sposób, że ci karmieni mogą sami stać się częścią

2 Grupy walczące o godny, pokojowy i bezpieczny dostęp do klinik związanych ze zdrowiem reprodukcyjnym kobiet. Ich działania polegają głównie na dostarczaniu eskorty przed atakami pro-lifowców.

59 niezwykle krótka historia relacji...

procesu, jeżeli tylko chcą – plus pewne podstawowe informacje na temat how-to (obecnie łatwo dostępne w Internecie) i podzielanym oddaniem egalitarnym sposobom podejmowania decyzji i duchowi zrób-to-sam (do-it-yourself – DIY).

Stopniowo, na podobnych molekularnych podstawach, na całym kontynencie zaczęły powstawać kooperatywy, anarchistyczne infoshopy, clinic defense groups2, Anarchistyczny Czarny Krzyż, pirackie radia, skłoty, grupy Anti-Racist Action. Wszystkie stały się warsztatami, w których tworzono demokrację bezpośrednią. Ale, głównie dlatego, że rozwijane były nie na kampusach, lecz wewnątrz środowisk kontrkulturowych jak scena punk, pozostawały niedostrzeżone nie tylko przez korporacyjne media, lecz nawet przez progresywne czasopisma takie jak Mother Jones czy Nation. To z kolei wyjaśnia, dlaczego w momencie, kiedy takie grupy zaczęły się w Seattle jednoczyć i koordynować swoje działania, dla reszty kraju wyglądało to tak jakby ruch pojawił się nagle i znikąd.

Aczkolwiek do momentu wydarzeń w Seattle nie można było nawet udawać, że takie sprawy mogą być dyskutowane wewnątrz krajowej struktury. To, co prasa określała mianem „ruchu antyglobalistycznego”, było od samego początku świadomie globalnym ruchem. Akcje przeciwko spotkaniu WTO w Seattle były po raz pierwszy zaproponowane przez PGA, globalną sieć powołaną do życia z inicjatywy Zapatystów z Chiapas. Podkreślanie roli WTO odzwierciedlało problemy grup chłopskich z Indii, zastosowane zaś taktyki mogą być równie dobrze opisane jako amalgamat idei wziętych głównie z Globalnego Południa, a nie jako rozwinięte w Ameryce.

To wszystko umożliwił głównie Internet. Internet pozwolił na jakościowy przeskok dotyczący zasięgu i szybkości molekularnego rozprzestrzeniania: obecnie grupy Jedzenia Zamiast

dyskusje w ruchu

60

Bomb istnieją na przykład w Caracas i Bandung. Rok czy dwa po Seattle powstała sieć Independent Media Centers, radykalne dziennikarstwo w sieci, które zupełnie zmieniło możliwość przepływu informacji o akcjach i wydarzeniach. Aktywiści, którzy byli przyzwyczajeni do tego, że miesiącami i latami walczą o nagłośnienie własnych działań, które były później całkowicie ignorowane przez media, teraz wiedzą, że cokolwiek zrobią, będzie to zauważone i natychmiastowo pokazane na fotografiach, w artykułach i na filmach wideo na całej planecie – jeśli tylko przyjmie to formę akceptowaną przez innych aktywistów. Największym problemem było to, jak przełożyć przepływ informacji na struktury zbiorowego podejmowania decyzji – ponieważ podejmowanie decyzji jest jedną z rzeczy, które trudno robić za pomocą Internetu.

Lub, precyzyjniej, pytanie brzmi: kiedy i na jakim poziome są potrzebne struktury zbiorowego podejmowania decyzji?

Struktury Direct Action Network (DAN) i Kontynentalnego DAN, które zaczęły być ustanawiane w miesiącach po wydarzeniach w Seattle, były pierwszymi próbami odpowiedzi na to pytanie. Ostatecznie rozpadły się. Ale i tak odegrały kluczową rolę w rozprzestrzenianiu określonych modeli demokracji bezpośredniej i uczyniły własne działania nierozłączne z ideą akcji bezpośredniej.

Tłumaczenie P.A

Tłumaczony tekst pochodzi z jego książki Direct Action: An Etnography wydanej w 2009 r. w AK Press. Jest to książka opisująca współczesny ruch anarchistyczny w Stanach Zjednoczonych, głównie jego działania w ramach mobilizacji antykapitalistycznych związanych z ruchem alterglobalistycznym.

61 niezwykle krótka historia relacji...

David Graeber – urodzony w 1961r., jeden z najbardziej cenionych współczesnych antropologów i jednocześnie aktywista anarchistyczny. Jest członkiem IWW – Industrial Workers of the World, współorganizował antykapitalistyczne protesty w Stanach Zjednoczonych w latach dwutysięcznych oraz Occupy Wall Street. W związku z jego działalnością polityczną i wsparciem dla działającego na uczelni związku zawodowego w 2005 r.

Uniwersytet Yale nie przedłużył mu kontraktu, co spotkało się z protestami i akcjami wsparcia. Obecnie pracuje jako wykładowca na Uniwersytecie w Londynie.

Tyrania braku struktury Jo Freeman

STRUKTURY FORMALNE I NIEFORMALNE Wbrew temu, w co chciałybyśmy wierzyć, nie ma czegoś takiego jak grupa bez struktury. Każda grupa ludzi, obojętnie jakiego rodzaju, współdziałając ze sobą w jakiejś sprawie, musi ulec takiej czy innej strukturalizacji. Struktura ta może być elastyczna, może zmieniać się z czasem, władza i zadania wewnątrz grupy mogą być rozdzielane równo lub nierówno, uformuje się ona jednak bez względu na zdolności, osobowość czy intencje osób tworzących grupę. Sam fakt, że jesteśmy jednostkami o różnych talentach, predyspozycjach i pochodzeniu sprawia, że jest to nieuniknione. O braku struktury można by mówić dopiero gdybyśmy zrezygnowały z wszelkich wzajemnych relacji i interakcji, a nie jest to przecież naturalne w grupie ludzkiej.

Oznacza to, że dążenie do grupy bez struktury jest równie bezużyteczne i zwodnicze jak usiłowanie stworzenia obiektywnego przekazu wiadomości, nauk społecznych nie narzucających wartości, czy wolnej gospodarki. Grupa w stylu „laissez faire” („rób co chcesz”) jest równie nierealistyczna, jak społeczeństwo oparte na tej idei, która staje się wtedy zasłoną dymną dla osób silnych, zajmujących w grupie dominującą pozycję. Hegemonię taką łatwo przychodzi im ustanowić, gdyż brak struktury nie zapobiega powstaniu struktury jako takiej, a jedy-

63 tyrania braku struktur

nie sprawia, że jest ona nieformalna. Podobnie jak filozofia leseferyzmu nie sprawia, że silni ekonomicznie tracą kontrolę nad płacami, cenami czy dystrybucją towarów, a sprawia, że nie może zrobić tego jedynie rząd. W ten sposób brak struktury staje się jedynie rodzajem zamaskowania władzy i w ruchu kobiecym jest zwykle popierany najbardziej przez te, które mają największe wpływy, obojętne czy są tego świadome, czy nie. Dopóki struktura grupy pozostaje nieformalna, zasady podejmowania decyzji znane są tylko nielicznym, a świadomość władzy ogranicza się do tych, które te zasady znają. Te, które nie znają tych zasad i nie zostały wybrane do przejścia inicjacji, czują się zagubione lub cierpią na paranoiczne urojenia, że coś się dzieje poza nimi.

Aby wszystkie kobiety mogły być włączone do aktywnej działalności, struktura grupy musi być jawna. Zasady podejmowania decyzji muszą być otwarte i dostępne dla wszystkich, co może zaistnieć tylko przy ich sformalizowaniu. Nie oznacza to, że formalizacja w grupie zniszczy jej strukturę nieformalną. Zwykle tak się nie dzieje. Powoduje jednak, że struktura ta nie odgrywa już dominującej roli i umożliwia kontrolowanie i przeciwstawianie się jej. Brak struktury jest organizacyjnie niemożliwy. Nie jesteśmy w stanie zdecydować, czy chcemy mieć grupę ze strukturą czy bez. Możemy jedynie wybrać, czy chcemy mieć strukturę formalną, czy nie. Dlatego określenie to nie będzie używane z wyjątkiem sytuacji, gdy odnosi się ono do idei, jaką reprezentuje. Pojęcie „nieustrukturalizowana” będzie się odnosiło do grupy, która nie posiada celowo utworzonej konkretnej struktury. Grupa „ustrukturalizowana” zawsze ma formalną strukturę, ale może również posiadać strukturę nieformalną bądź ukrytą. To właśnie nieformalna struktura, szczególnie w grupach nieustrukturalizowanych, tworzy bazę dla elit.

dyskusje w ruchu

64

NATURA ELIT „Elitarny” to chyba najbardziej nadużywane słowo w ruchu wyzwolenia kobiet. Jest używane równie często i z tych samych powodów, co „pinko”1 w latach 50. Rzadko używa się go prawidłowo. W ruchu często określa się tym mianem poszczególne osoby, bardzo nieraz różniące się pod względem działalności i charakteru. Pojedyncza osoba – obojętnie jak bardzo znana nigdy nie może być elitą, ponieważ określenie to może odnosić się jedynie do grupy.

Elita jest to niewielka grupa osób mająca wpływ na większą grupę, której jest częścią, zazwyczaj bez bezpośredniej odpowiedzialności przed tą grupą, a często również bez jej zgody i wiedzy. Do elit wchodzi się poprzez uczestnictwo w takich grupach i popieranie zasad, na których opiera się władza.

Dzieje się tak bez względu na to, czy jest się znanym, czy nie.

Popularność nie jest wyznacznikiem elit. Najsprytniejsze elity prowadzone są często przez osoby nieznane szerszemu ogółowi i jeśli są inteligentne, działają tak, by się nie dać poznać.

Jeśli stają się zbyt znane, zaczyna im się patrzeć na ręce i wpływy ich nie mogą być już dłużej maskowane.

Elity nie powstają w konspiracji. Rzadko się zdarza, by mała grupka zebrała się i postanowiła przejąć działalność większej grupy dla swoich celów. Elity nie są niczym innym niż grupą przyjaciół, którzy również uczestniczą w tej samej działalności politycznej. Najprawdopodobniej zajmowaliby się tym samym również i bez więzów przyjaźni i pozostaliby przyjaciółmi bez działalności. To połączenie sprawia, że elity powstają w każdej grupie i bardzo trudno jest się im przeciwstawić.

Te zaprzyjaźnione grupy funkcjonują na zasadzie sieci informacyjnej działającej poza wszelkimi regularnymi kanała1 Określenie „pinko” odnosi się do osób, które sympatyzowały z komunizmem, ale nie należały do partii komunistycznej. Określenie to jest neologizmem wywodzącym się od słowa „pink” (różowy) – „różowy” jest słabym odcieniem czerwieni – koloru przypisanego komunizmowi (przyp. red.)

65 tyrania braku struktur

mi informacyjnymi ustanowionymi przez grupę. Jeśli nie ma takich kanałów, wtedy funkcjonują one jako jedyna sieć informacyjna. Ponieważ ludzie ci są przyjaciółmi o tych samych orientacjach, zwykle o podobnych systemach wartości, rozmawiają ze sobą i naradzają się przed podjęciem decyzji, mają większe wpływy niż ci, którzy nie należą do sieci. I bardzo rzadko się zdarza, by grupa nie utworzyła takiej nieformalnej sieci.

Niektóre grupy, w zależności od ich rozmiaru, mogą posiadać więcej niż jedną nieformalną sieć komunikacji. Sieci mogą nawet na siebie nakładać. Kiedy istnieje tylko jedna taka sieć, staje się elitą niestrukturalizowanej grupy, obojętnie czy jej członkinie chcą tworzyć elitę, czy też nie. Jeżeli to jedyna tego typu sieć w grupie strukturalizowanej, wówczas może stać się elitą, bądź nie, w zależności od jej składu i charakteru grupy.

Jeżeli istnieją dwie lub więcej takich grup przyjaciół, mogą walczyć o władzę w grupie, tworząc frakcje, lub celowo wycofać się ze współzawodnictwa, pozostawiając innych jako elitę. W grupie strukturalizowanej dwie lub więcej takich sieci przyjaciół współzawodniczy z innymi, aby osiągnąć władzę formalną. Taka sytuacja jest zazwyczaj najzdrowsza, gdyż inni członkowie grupy mają możliwość rozstrzygania pomiędzy współzawodniczącymi o władzę i stawiać wymagania tym, którym dają tymczasowe poparcie.

To, że nieformalne sieci komunikacji są nieuniknienie elitarne i wykluczające, nie jest nowym zjawiskiem charakteryzującym ruch wyzwolenia kobiet ani nie jest nowym zjawiskiem dla kobiet. Takie nieformalne stosunki przez setki lat wykluczały kobiety z udziału w zintegrowanych grupach, których były częścią. W każdym zawodzie lub organizacji te sieci stworzyły więzy, które skutecznie odsuwają kobiety jako grupę (oraz niektórych mężczyzn jako jednostki) od równego dostępu do źródeł władzy lub pozycji społecznej. Ruchy kobiece w przeszłości poświęcały dużo energii na sformalizo-

dyskusje w ruchu

66

wanie struktur podejmowania decyzji i procesów selekcji, aby można było bezpośrednio stawić czoła wykluczeniu kobiet.

Jak wiemy, te wysiłki nie zapobiegły dyskryminacji kobiet przez nieformalne męskie grupy, ale sprawiły, że dyskryminacja staje się trudniejsza.

To, że elity są nieformalne, nie oznacza, że są niewidoczne. Przy spotkaniu niewielkiej grupy bystry obserwator zawsze zauważy, kto ma na kogo wpływ. Członkowie zaprzyjaźnionej grupy kontaktują się ze sobą częściej niż z „obcymi” i ustępują sobie w dyskusji w uprzejmy sposób. Słuchają się uważniej i powtarzają punkt widzenia „swojego”. Mniej sobie również przerywają. Obcych ignorują lub spierają się z nimi. Ich aprobata nie jest konieczna dla podjęcia decyzji, dla obcych jednak ważne jest pozostawanie w dobrych stosunkach ze swoimi. Linie podziału nie są oczywiście tak ostre, jak zostały tu nakreślone. Zdarzają się oczywiście niuanse, sytuacje nieprzewidziane. Podziały są jednak wyraźnie dostrzegalne i mają swój wpływ na grupę. Z chwilą kiedy zauważy się, z kim należy się porozumieć przed podjęciem decyzji i czyja aprobata ostatecznie ją pieczętuje, wiadomo już kto rządzi. Ponieważ wiele grup tworzących ruch nie podejmowało konkretnych decyzji na temat tego, kto powinien posiadać władzę, w całym kraju używano różnych kryteriów. Większość tych kryteriów bliska jest tradycyjnym właściwościom kobiet. Na przykład, u początków ruchu, małżeństwo było zazwyczaj zasadniczym wymogiem uczestnictwa w nieformalnej elicie. Jak tradycyjnie uczono kobiety, mężatki nawiązują kontakty głównie pomiędzy sobą nawzajem i traktują niezamężne kobiety jako zbyt groźne, by można w nich widzieć bliskie przyjaciółki. W wielu miastach kryterium to zostało dodatkowo udoskonalone i obejmowało tylko kobiety, które poślubiły mężczyzn z Nowej Lewicy.

Ten standard wspierało coś więcej niż tylko tradycja; mężczyźni Nowej Lewicy mięli często dostęp do środków potrzebnych

67 tyrania braku struktur

ruchowi – listy adresowe, drukarnie, kontakty i informacje – a kobiety były przyzwyczajone do osiągania tego, czego chciały raczej poprzez mężczyzn niż samodzielnie. W miarę jak ruch zmieniał się z upływem czasu, małżeństwo stało się mniej uniwersalnym kryterium rzeczywistego uczestnictwa, ale wszystkie nieformalne elity ustanowiły standardy, które sprawiły, że mogły do nich dołączyć tylko kobiety, które posiadają określone materialne lub osobiste właściwości. Te cech obejmowały: przynależność do klasy średniej (pomimo całej retoryki o związkach z klasą robotniczą), bycie mężatką, nie bycie mężatką, ale życie w związku, bycie lub udawanie, że się jest lesbijką, wiek pomiędzy dwudziestką a trzydziestką, wyższe wykształcenie, bycie „na czasie”, nie bycie zbytnio „na czasie”, reprezentowanie odpowiedniej linii politycznej, bycie „radykalną”, posiadanie dzieci lub przynajmniej lubienie ich, nie posiadanie dzieci, posiadanie określonych „kobiecych” cech, jak na przykład bycie „miłą”, odpowiedni ubiór (czy to tradycyjny czy anty-tradycyjny) itp. Są też pewne cechy, które prawie zawsze sprawiały, że kobieta zostanie uznana za „odmienną”. Należą do nich: bycie za starą, praca w pełnym wymiarze, szczególnie jeśli wiąże się z poświęceniem dla „kariery”, nie bycie „miłą”, bycie zadeklarowanie samotną (w tym przypadku ani aktywnie homoseksualną, ani heteroseksualną).

Można dodać do tego inne cechy, ale wszystkie dotyczą wspólnej tematyki. Zasadnicze cechy pozwalające na uczestnictwo w nieformalnych elitach ruchu, i tym samym w sprawowanie władzy, dotyczą pochodzenia, osobowości lub czasu do dyspozycji. Nie dotyczą kompetencji, poświęcenia feminizmowi, talentu czy możliwości wniesienia wkładu w ruch. Te pierwsze to cechy, poprzez które wybiera się przyjaciół. Te drugie są tym, czego każdy ruch lub organizacja potrzebuje, aby być politycznie skuteczną.

dyskusje w ruchu

68

Kryteria uczestnictwa mogą się różnić w różnych grupach, ale fakt, że znalezienie się w nieformalnej elicie zależy od spełnienia tych kryteriów, dotyczy mniej więcej wszystkich grup.

Główne różnice zależą od tego, czy ktoś jest członkiem/członkinią grupy od początku, czy też dołącza do niej później. Jeżeli należy się od samego początku, ważne jest, aby dołączyło też jak najwięcej osobistych przyjaciół. Jeżeli nikt za bardzo nie zna się nawzajem, wówczas należy celowo zawrzeć jak najwięcej znajomości i ustanowić nieformalne wzory współdziałania, kluczowe dla utworzenia nieformalnej struktury. Nieformalne wzorce – gdy się je utworzy - same już się utrzymują, a jedną z najlepszych taktyk podtrzymywania ich jest nieustanne rekrutowanie osób, które „pasują”. Do elity dołącza się w mniej więcej taki sam sposób jak do żeńskiego stowarzyszenia na uczelni. Jeżeli członkinie nieformalnej struktury postrzegają daną osobę jako przydatną, to najpierw ją „wypróbowują”, a później inicjują lub odrzucają. Jeżeli grupa nie jest wystarczająco politycznie świadoma, aby aktywnie zaangażować się w ten proces, może on zostać zapoczątkowany przez osobę z zewnątrz w praktycznie taki sam sposób, w jaki dołącza się do prywatnego klubu.

Znajdź poręczycielkę, w tym przypadku członkinię elity, która wydaje się być szanowana, i zaangażuj się w osobistą przyjaźń z nią. Taka osoba najłatwiej wprowadzi cię do swojej grupy.

Wszystkie te działania wymagają czasu. Więc jeśli pracuje się w pełnym wymiarze godzin albo ma się inne ważne zobowiązania, niemożliwym jest przyłączenie się do elity z tej prostej przyczyny, że nie pozostaje wiele czasu na chodzenie na wszystkie spotkania i umacnianie osobistych kontaktów niezbędnych do uzyskania głosu przy podejmowaniu decyzji. Dlatego formalne struktury podejmowania decyzji sprzyjają przepracowanym osobom. Posiadanie ustalonego sposobu podejmowania decyzji gwarantuje, że każda ma do pewnego stopnia możliwość uczestniczenia w nim.

SYSTEM GWIAZD Idea bezstrukturowości stworzyła system gwiazd. Żyjemy w społeczeństwie, które oczekuje od grup politycznych, by te podejmowały decyzje i poprzez wybranych/wybrane członków/członkinie grupy informowały o nich opinię publiczną.

Prasa i opinia nie są zainteresowane poszczególnymi jednostkami, interesuje je natomiast działalność grupy. Istnieją trzy techniki poznawania opinii grup: głosowanie lub referen-

69 tyrania braku struktur

Choć proces tworzenia się i oddziaływania elit przedstawiony został w sposób krytyczny, nie ma to oznaczać, że jest to zjawisko jednoznacznie złe, ale że jest po prostu nieuniknione. Wszystkie grupy tworzą struktury nieformalne w rezultacie kontaktów personalnych wewnątrz grupy. Struktury takie mogą wykonywać bardzo pożyteczne zadania. Ale tylko grupy w inny sposób nieustrukturalizowane są przez nie całkowicie zarządzane. Kiedy połączy się istnienie elit nieformalnych z mitem o braku struktury, może okazać się, że trudno jest zdobyć się na ograniczenia wobec władzy. Staje się ona kapryśna.

Przedstawiona tu sytuacja niesie ze sobą dwie potencjalne negatywne konsekwencje, których należy być świadomym. Po pierwsze - podejmowanie decyzji w układzie struktury nieformalnej odbywa się na zasadzie osobistej: słuchamy kogoś, bo go lubimy, a nie dlatego, że ma coś ważnego do powiedzenia. Dopóki ruch nie zajmuje się istotnymi sprawami, nie ma to większego znaczenia. Ale jeśli jego rozwój ma wyjść poza fazę początkową, tendencja ta musi ulec zmianie. Po drugie - struktury nieformalne nie są przed grupą oficjalnie odpowiedzialne. Nikt im władzy nie dawał i nikt nie może jej odebrać. Nie oznacza to, że struktury nieformalne są automatycznie nieodpowiedzialne. Ci, którzy muszą lub chcą utrzymać swoje wpływy, zazwyczaj starają się wypaść odpowiedzialnie.

Chodzi o to, że grupa nie może wymusić odpowiedzialności i staje się zależna od interesów elit.

dyskusje w ruchu

70

dum, ankieta lub spotkanie z wybranym przez grupę rzecznikiem. Ruch wyzwolenia kobiet nie użył żadnego z nich do komunikowania się ze społeczeństwem. Ani ruch jako całość, ani też większość z licznych grup wchodzących w skład ruchu nie wypracowały żadnej metody tłumaczenia swojej pozycji odnośnie różnych kwestii. Ale społeczeństwo jest nauczone szukania rzeczników.

Chociaż ruch świadomie nie wybrał rzeczniczek, wyniósł na powierzchnię wiele kobiet, które z różnych względów zwróciły na siebie uwagę ogółu. Te kobiety nie reprezentują żadnej szczególnej grupy ani przyjętego stanowiska, wiedzą to i zazwyczaj o tym mówią. Ale skoro nie ma żadnych oficjalnych rzeczniczek ani ciała decyzyjnego, do którego prasa może się zwracać, kiedy chce poznać stanowisko ruchu na jakiś temat, wówczas te kobiety postrzegane są jako rzeczniczki. Obojętnie czy chcą tego, czy nie, czy ruch to akceptuje, czy nie, kobiety ogólnie znane spełniają w zastępstwie rolę rzeczniczek.

To główny powód niechęci wobec kobiet, które są określane jako „gwiazdy”. Ponieważ nie zostały wybrane przez kobiety należące do ruchu, spotykają się z pretensjami, kiedy prasa przyjmuje, że mówią w imieniu ruchu. Ale dopóki ruch sam nie wybierze swoich rzeczniczek, takie kobiety – bez względu na to, czego same chcą – będą stawiane w ich roli przez prasę i społeczeństwo.

Ma to kilka negatywnych konsekwencji zarówno dla ruchu, jak i dla kobiet określanych jako „gwiazdy”. Ponieważ nie zostały wybrane przez kobiety z ruchu, aby reprezentowały punkt widzenia ruchu. Po pierwsze, ponieważ ruch nie postawił ich w roli rzeczniczek, nie może ich też odsunąć. To prasa wybrała je na to stanowisko i tylko ona może zdecydować, że już ich nie słucha. Prasa będzie traktowała „gwiazdy” jako rzeczniczki, dopóki nie będzie alternatywnego źródła zapoznania się z oficjalnym stanowiskiem ruchu. Ruch nie ma żadnej kontroli nad

POLITYCZNA IMPOTENCJA Grupy nie posiadające struktury mogą skutecznie sprawiać, że kobiety zaczną mówić o swoim życiu; jednak polityczna działalność nie jest ich mocną stroną. Kiedy ludzie mają już dość „samego gadania” i chcą coś robić, taka grupa grzęźnie w problemach, jeśli nie zmieni sposobu swojego działania. Czasami zdarza się, że nieformalna struktura grupy może spełniać potrzeby grupy w taki sposób, że powstaje wrażenie, że brak struktury „działa”. Oznacza to, że grupa przypadkowo stworzyła ten rodzaj struktury, jaki najlepiej odpowiadał zaangażowaniu w dany projekt. O ile praca w takiej grupie jest przeżyciem bardo ekscytującym, taka sytuacja jest bardzo rzadka i trudna do powtórzenia. Prawie na pewno taka grupa spełnia cztery warunki:

71 tyrania braku struktur

wyborem reprezentantek, dopóki wierzy, że reprezentantek w ogóle nie należy wybierać. Po drugie, kobiety, które znalazły się na tej pozycji, często spotykają się ze złośliwymi atakami swych sióstr. Nie pomaga to w niczym ruchowi, a tylko działa boleśnie destrukcyjnie na zaangażowane w to osoby. Rezultatem takich ataków jest całkowite odłączanie się – bardzo często całkowicie wyalienowanych – kobiet od ruchu albo poczucie braku odpowiedzialności wobec „sióstr”. Taka kobieta może nadal zachować swą lojalność wobec ruchu, ale nie będzie już podatna na naciski ze strony innych kobiet należących do niego. Nie można czuć się odpowiedzialną wobec osób, które były przyczyną cierpienia, jeśli nie jest się masochistką, a takie kobiety są często zbyt silne, aby uginać się pod tego typu presją. W ten sposób jednym ze skutków systemu „gwiazd” jest wspieranie indywidualistycznej nieodpowiedzialności, którą ruch potępia. Oskarżając którąś z sióstr o bycie „gwiazdą”, ruch traci wszelką kontrolę nad tą osobą, która z kolei czuje, że może popełniać wszystkie indywidualistyczne grzechy, o które została oskarżona.

dyskusje w ruchu

72

1/ Jest zorientowana na wykonanie zadania. Jej funkcja jest wąska i określona, jak na przykład zorganizowanie konferencji albo wydanie gazety. To zadanie w pewien sposób nadaje grupie strukturę. Zadanie decyduje o tym, co i kiedy ma zostać zrobione. Dzięki temu ludzie mogą dokonywać ewaluacji pracy wykonanej przez członkinie grupy i planować dalszą działalność.

2/ Jest relatywnie mała i homogeniczna. Homogeniczność jest konieczna, aby mieć pewność, że członkinie mają „wspólny język” interakcji. Ludzie pochodzący z różnych środowisk mogą wzbogacać grupy podnoszenia świadomości, kiedy każdy/każda uczy się z doświadczeń innych, ale zbyt duża różnorodność pośród członkiń grupy zorientowanej na wykonanie zadania oznacza tylko ciągłe nieporozumienia. Różni ludzie różnie interpretują słowa i działania.

Mają inne oczekiwania wobec zachowania innych i oceniają rezultaty według różnych kryteriów. Jeśli każdy/każda zna się na tyle dobrze, aby rozumieć te niuanse, to można temu sprostać. Zazwyczaj jednak prowadzi to do zamętu i niezliczonych godzin spędzonych na uspokajaniu konfliktów, których nikt wcześniej nie przewidywał.

3/ Istnieje dobra komunikacja. Informacje muszą docierać do wszystkich, opinie muszą być sprawdzone, praca podzielona. Należy też zadbać o wspólny udział w podejmowaniu najważniejszych decyzji. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy grupa jest mała, a jej członkinie praktycznie mieszkają razem podczas wypełniania najważniejszych części zadania. Nie trzeba też dodawać, że liczba interakcji koniecznych dla zaangażowania każdej osoby rośnie geometrycznie wraz z ilością uczestniczek. Oznacza to, że jeśli grupa nie ogranicza się do mniej więcej pięciu osób, to część grupy będzie wykluczona z podejmowania niektórych decy-

4/ Jest niski poziom specjalizacji członkiń. Nie każda musi umieć zrobić wszystko, ale wszystko musi być robione przez więcej niż jedną osobę. W ten sposób żadna nie jest niezastąpiona. Do pewnego stopnia ludzie stanowią części wymienne.

5/ O ile te warunki przy odrobinie szczęścia mogą pojawić się w małych grupach, nie są możliwe w dużych. W konsekwencji, ponieważ większy ruch jest w większości miast równie nieustrukturalizowany jak małe grupy, nie jest dużo bardziej skuteczny od pojedynczych grup zorientowanych na wykonanie konkretnego zadania. Nieformalna struktura rzadko jest na tyle spójna i utrzymuje ludzi w odpowiednim kontakcie, aby działać efektywnie. Ostatecznie ruch doprowadza do dużego poruszenia i niewielkich rezultatów. Niestety, konsekwencje tego poruszenia nie są nieszkodliwe, gdyż ofiarą jego jest sam ruch.

Niektóre grupy, jeśli nie zrzeszały wielu osób i pracowały na niedużą skalę, przekształciły się w grupy lokalne pracujące nad konkretnymi akcjami. Ale taka forma ogranicza ruch do działania tylko na szczeblu lokalnym; nie da się tego zrobić na szczeblu regionalnym czy narodowym. Ponadto, takie grupy zostają w końcu okrojone do nieformalnej grupy przyjaciółek, które wszystko zapoczątkowały. To wyklucza z uczestnictwa wiele kobiet. Dopóki jedynym sposobem na udział kobiet w ruchu będzie członkowstwo w małych grupach, osoby spoza kręgu są defaworyzowane. Tak długo jak grupa przyjació-

73 tyrania braku struktur

zji. Grupy odnoszące sukces mogą składać się z 10 czy 15 osób, ale tylko wówczas, kiedy w rzeczywistości składają się z kilku mniejszych podgrup, zajmujących się określonymi zadaniami, które nakładają się na siebie i w ten sposób informacje o tym, co dzieje się w różnych podgrupach, są łatwo przekazywane.

dyskusje w ruchu

74

łek jest podstawową formą organizacji, elityzm jest w pełni akceptowany.

Dla grup, które nie mogą znaleźć żadnego lokalnego projektu, któremu można się poświęcić, samo trzymanie się razem jest powodem do trzymania się razem. Kiedy grupa nie ma określonego zadania (przy czym poszerzanie świadomości jest zadaniem), ludzie obracają swoją energię w próby kontrolowania innych osób w grupie. Nie jest to wynikiem złośliwej chęci manipulowania innymi (chociaż czasami i tak się dzieje), a raczej braku możliwości lepszego wykorzystania swoich talentów. Uzdolnione osoby, które mają dużo czasu i potrzebują usprawiedliwić swoje wspólne spotkania, zaczynają wkładać wysiłek w osobistą kontrolę i zajmują się krytykowaniem osobowości innych członkiń grupy. Wewnętrzne wojny i osobiste próby siły są codziennością. Kiedy grupa jest zaangażowana w działanie, ludzie uczą się współdziałać z innymi i poświęcać swoje osobiste niechęci dla większego celu. Ograniczony jest przymus dopasowania każdej osoby do naszego wyobrażenia, o tym jaka powinna być.

Zakończenie procesu podnoszenia świadomości pozostawia ludzi bez miejsca, do którego mogą się udać, a brak struktury nie pozwala się tam dostać. Wówczas kobiety albo odwracają się od ruchu i swych sióstr, albo szukają innych sposobów działania. Dostepnych jest parę możliwości. Niektóre kobiety po prostu „robią swoje”. Może to prowadzić do rozwoju indywidualnej kreatywności, która może być dla ruchu użyteczna, ale nie jest to realna alternatywa dla większości kobiet i na pewno nie wspiera ducha grupowego wysiłku i kooperacji. Inne kobiety odsuwają się od ruchu całkowicie, ponieważ nie chcą realizować projektów indywidualnych, a nie znalazły żadnego sposobu, aby odkryć, przyłączyć się albo stworzyć grupę, która opracuje projekt zgodny z ich zainteresowaniami.

75 tyrania braku struktur

Wiele kobiet zwraca się do innych politycznych organizacji, aby dały im poczucie uporządkowanej skutecznej działalności, której brak im w ruchu kobiecym. Dla tych organizacji politycznych, które uważają, że wyzwolenie kobiet jest tylko jednym z wielu tematów, którym kobiety powinny poświęcić swój czas, ruch kobiecy jest polem do rekrutacji nowych członkiń. Nie ma potrzeby, aby te organizacje „infiltrowały” (choć nie jest to wykluczone). Potrzeba poważnej politycznej działalności, którą generuje w kobietach przynależność do kobiecego ruchu, wystarczy, aby zapragnęły przyłączyć się do innych organizacji, jeśli nie znajdują w tym ruchu ujścia dla swych nowych pomysłów i energii. Kobiety, które przyłączają się do innych organizacji, pozostając częścią ruchu kobiecego, i kobiety, które przyłączyły się do ruchu kobiecego, pozostając jednocześnie członkiniami innych organizacji politycznych, tworzą z kolei ramy nowych nieformalnych struktur. Te sieci przyjaźni są oparte na ich wspólnej polityce nie mającej związku z feminizmem, a raczej na poprzednio opisanych właściwościach, ale działają w podobny sposób. Ponieważ te kobiety łączą wspólne wartości, idee i poglądy polityczne, zaczynają również tworzyć nieformalne, nieplanowane, nie selekcjonowane, nieodpowiedzialne elity – obojętnie czy chcą tego, czy nie.

Te nowe nieformalne elity są postrzegane przez stare nieformalne elity, które wyodrębniły się wcześniej w różnych grupach należących do ruchu, jako zagrożenie. Takie postrzeganie jest słuszne. Politycznie zorientowane grupy rzadko chcą pozostać po prostu zwykłymi siostrzanymi grupami, pragną nawracać na swoje polityczne i feministyczne przekonania.

Jest to naturalne, ale implikacje tego zjawiska dla wyzwolenia kobiet nie zostały dostatecznie przedyskutowane. Stare elity rzadko chcą otwarcie dyskutować o różnicach w opiniach, ponieważ zmuszałoby to do zdemaskowania nieformalnej struktury w grupie.

dyskusje w ruchu

76

Wiele nieformalnych elit ukrywa się pod maską „anty-elitaryzmu” i „bezstrukturowości”. Aby efektywnie przeciwstawiać się współzawodnictwu ze strony innej nieformalnej struktury, musiałyby ujawnić się, a ta prawdopodobność niesie za sobą wiele niebezpiecznych skutków. Aby utrzymać swoją władzę, łatwiej jest racjonalizować wykluczanie członkiń innej nieformalnej grupy poprzez oskarżanie ich o bycie komunistkami, reformistkami, lesbijkami lub heteroseksualistami. Inną alternatywą jest formalne zorganizowanie grupy w taki sposób, że poprzednia struktura zostaje zinstytucjonalizowana. Nie zawsze jest to możliwe. Jeśli nieformalne elity były dobrze uformowane i posiadały sprawiedliwą ilość władzy, takie zadanie jest wykonalne. Takie grupy były dość skuteczne politycznie w przeszłości, gdyż mocne więzi nieformalnej struktury okazały się adekwatnym substytutem władzy formalnej. Zmiana w grupę, która posiada strukturę, nie zmieni mocno ich działania, chociaż instytucjonalizacja struktur władzy czyni je podatnymi na formalne kwestionowanie. Zazwyczaj właśnie grupy, które najbardziej potrzebują struktury, mają najmniejsze szanse na ich utworzenie. Ich struktura nieformalna nie została zbyt dobrze uformowana, a trzymanie się zasady „bezstrukturowości” sprawia, że są oporne na zmianę taktyki. Im grupa jest bardziej nieustrukturalizowana, im bardziej brak w niej struktur nieformalnych, im bardziej przywiązana jest do ideologii „braku struktur”, tym bardziej podatna będzie na przejęcie ze strony politycznych towarzyszek.

Ponieważ ruch jako taki jest nieustrukturalizowany w takim stopniu jak większość grup, które go tworzą, jest podobnie podatny na pośrednie wpływy. Ale zjawisko przejawia się inaczej. Na poziomie lokalnym grupy mogą działać autonomicznie, ale działalność na skalę całego kraju mogą prowadzić grupy zorganizowane na skalę całego kraju. Dlatego często to grupy posiadające strukturę wyznaczają kierunki działania akcji

77 tyrania braku struktur

feministycznych i te kierunki działania są zdeterminowane przez priorytety tych właśnie organizacji. NOW, WEAL i kilka lewicowych kobiecych grup to po prostu jedyne organizacje, które są w stanie poprowadzić krajową kampanię. Olbrzymia ilość grup wyzwolenia kobiet nie posiadających żadnej struktury może zdecydować się na popieranie tych kampanii, ale nie są w stanie stworzyć własnej. W ten sposób zamieniają się w oddziały pod dowództwem grup, które ową strukturę mają.

Grupy, które nie mają oficjalnej struktury, nie mają możliwości skorzystania z obfitych zasobów, jakimi ruch może je wesprzeć.

Nie mają nawet możliwości decydowania o tym, czym są.

Im mniej ustrukturalizowany jest ruch, tym mniej kontroli ma nad kierunkami, w jakich się rozwija i politycznymi akcjami, w które się angażuje. Nie oznacza to, że jego idee się nie rozprzestrzeniają. Dzięki zainteresowaniu ze strony mediów i sprzyjającym warunkom społecznym idee te mogą się szeroko rozprzestrzeniać. Ale rozprzestrzenianie się idei nie oznacza, że zostaną w jakiś sposób wprowadzone w życie; oznacza tylko, że się o nich mówi. Jeżeli wystarczy działanie jednostki, żeby je wprowadzić, może się to udać, jeżeli do wdrożenia tych pomysłów potrzebna jest krajowa kampania, nie uda się to na pewno.

Dopóki ruch wyzwolenia kobiet pozostaje nastawiony na organizowanie się w małych, biernych, koleżeńskich grupach dyskusyjnych, największe problemy związane z brakiem struktury mogą nie być odczuwalne. Ale ten sposób organizacji ma swoje ograniczenia; jest nieefektywny politycznie, wyklucza i dyskryminuje kobiety, które nie są lub nie mogą być objęte tymi sieciami przyjaźni. Osoby nie pasujące pod względem klasy, rasy, zawodu, poziomu wykształcenia, stanu cywilnego, sytuacji rodzinnej, osobowości itp., będą czuły się zniechęcone do przyłączenia się. Osoby, które pasują, będą coraz bardziej zainteresowane niezmienianiem takiego stanu rzeczy.

dyskusje w ruchu

78

Ten stan rzeczy będzie wspierany przez istniejące nieformalne struktury, a ruch nie będzie w stanie określić, kto powinien sprawować w nim władzę. Jeżeli wciąż celowo nie będzie wybierał osób sprawujących władzę, nie będzie oznaczać to zniesienia władzy. Oznaczać będzie tylko i wyłącznie zrzeczenie się możliwości wymagania od osób posiadających władzę i wpływy, aby były odpowiedzialne za swoje działania. Jeśli ruch w dalszym ciągu będzie utrzymywał władzę w stanie kompletnego rozproszenia, ponieważ wie, iż nie jest w stanie wymagać odpowiedzialności od osób, które ją sprawują, zapobiegnie możliwości absolutnej dominacji ze strony jakiejś osoby lub grupy. Ale jednocześnie sprawi, że ruch staje się tak nieefektywny, jak tylko jest to możliwe. Rozwiązanie pośrednie pomiędzy dominacją a brakiem efektywności może i musi być znalezione.

Te problemy stają się coraz ważniejsze, ponieważ zmienia się natura ruchu kobiecego. Budzenie świadomości przestało być najważniejszym zadaniem ruchu wyzwolenia kobiet. W związku z dużą ilością publikacji w przeciągu ostatnich dwóch lat, ruch wyzwolenia kobiet trafił pod strzechy. O jego ideach dyskutują osoby, które nie mają bezpośredniego związku z żadną z grup należących do ruchu. Teraz ruch musi zająć się innymi sprawami – musi określić swoje priorytety, wyartykułować swoje cele i dążyć do nich. Aby to zrobić, musi być dobrze zorganizowany – na szczeblu lokalnym, regionalnym i krajowym.

ZASADY TWORZENIA DEMOKRATYCZNYCH STRUKTUR Kiedy ruch przestanie uporczywie trzymać się ideologii „braku struktur”, będzie mógł rozwinąć formy organizacji, które najbardziej sprzyjają zdrowemu funkcjonowaniu. Nie oznacza to, że powinnyśmy dojść do drugiego ekstremum i ślepo naśladować tradycyjne formy organizacji. Ale nie powinnyśmy też ślepo ich odrzucać. Niektóre tradycyjne techniki okażą się użyteczne, choć może nie idealne; niektóre pozwolą nam zro-

1/ Przekazanie, przy wykorzystaniu demokratycznych procedur, określonych obszarów władzy określonym osobom do określonych celów. Zaoczne przekazywanie zadań nie daje nadziei na ich sumienne wykonanie. Jeżeli ludzie są wybierani do wykonania jakiegoś zadania, najlepiej po wyrażeniu zainteresowania lub chęci, by to zrobić, jest to zobowiązanie, które nie może być łatwo ignorowane.

2/ Wymaganie, aby osoby, którym władza została przekazana, były odpowiedzialne wobec osób, które je wybrały. W taki sposób grupa może sprawować kontrolę nad ludźmi znajdującymi się w pozycji władzy. Jednostki mogą sprawować władzę, ale to grupa ma decydujący głos w kwestii tego, jak władza jest sprawowana.

3/ Podział władzy pomiędzy możliwie i rozsądnie największą ilość osób. Zapobiega to monopolizowaniu władzy i sprawia, że osoby mające władzę muszą konsultować się z wieloma innymi w procesie jej sprawowania. Daje to też wielu osobom odpowiedzialność za konkretne zadania, dzięki czemu mogą zdobywać różne umiejętności.

79 tyrania braku struktur

zumieć, co powinnyśmy a czego nie powinnyśmy robić, aby osiągnąć określone cele przy minimalnych stratach. Przede wszystkim trzeba będzie eksperymentować z różnymi typami struktur, aby rozwinąć różne rodzaje technik przydatnych w różnych sytuacjach. System losowania jest jednym z pomysłów, które stworzył ruch. Nie jest możliwy do wykorzystania we wszystkich sytuacjach, ale bywa przydatny. Potrzebne są również inne sposoby tworzenia struktury. Ale zanim przejdziemy do inteligentnego eksperymentowania, musimy zaakceptować fakt, że fakt istnienia struktury nie jest niczym złym – jedynie nadmierne jej wykorzystywanie.

Są pewne zasady konieczne dla stworzenia struktur demokratycznych i jednocześnie skutecznych politycznie, których należy się trzymać, rozpoczynając proces prób i błędów:

dyskusje w ruchu

80

4/ Rotacja zadań pomiędzy jednostkami. Odpowiedzialność sprawowana przez zbyt długi czas przez jedną osobę, czy to formalnie, czy nieformalnie, zaczyna być postrzegana jako jej „własność”, przez co ciężko jest jej się zrzec, zaś grupa ma problemy z jej kontrolowaniem. Z drugiej strony, jeśli rotacja występuje zbyt często, brakuje czasu na nauczenie się wykonywania danej pracy i osiągnięcie satysfakcji z dobrze wykonywanego zadania.

5/ Podział zadań wedle racjonalnych kryteriów. Wybieranie kogoś na jakąś pozycję, ponieważ jest lubiana przez grupę lub dawanie jej ciężkiej pracy, ponieważ nie jest lubiana, nie służy ani grupie, ani – na dłuższą metę – tej osobie.

Umiejętności, zainteresowania i odpowiedzialność powinny być najważniejszym kryterium przy takim wyborze.

Ludzie powinni mieć szansę zdobycia umiejętności, których nie posiadają, ale powinno odbywać się raczej przez stopniowe przyuczanie, a nie metodą skoku na głęboką wodę. Posiadanie odpowiedzialności, z którą jednostka sobie nie radzi, działa demoralizująco. Z drugiej strony, jeśli kogoś odsuwa się od wykonywania zadań, z którymi ta osoba radzi sobie dobrze, nie pomaga w rozwijaniu jej umiejętności. Kobiety były karane za to, że są kompetentne przez większość historii gatunku ludzkiego i nasz ruch nie musi powtarzać tego procesu.

6/ Rozpowszechnianie informacji tak często, jak to tylko możliwe. Informacja to władza. Dostęp do informacji zwiększa władzę. Kiedy nieformalna elita rozprzestrzenia pomiędzy sobą informacje, nie dopuszczając do tego reszty grupy, jest tym samym już zaangażowana w proces formowania się opinii i reszta grupy nie bierze w tym udziału. Im więcej jednostka wie na temat tego, jak wszystko działa i co się dzieje, tym bardziej może być efektywna politycznie.

Zastosowanie tych zasad daje pewność, że wszelkie struktury rozwinięte przez grupy należące do ruchu będą kontrolowane przez grupę i odpowiedzialne wobec niej. Grupa osób znajdujących się w pozycji władzy będzie rozproszona, elastyczna, otwarta i tymczasowa. Nie będzie możliwości zinstytucjonalizowania tej władzy, ponieważ ostateczne decyzje będą podejmowane przez całą grupę. Grupa będzie miała możliwość podejmowania decyzji o tym, kto będzie w niej sprawował władzę.

Tłumaczenie Dobrusia Kabrowiak Jo Freeman – amerykańska feministka, politolożka, pisarka i prawniczka. W latach 60., podczas studiów na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, zaangażowała się w działalność ruchów na rzecz praw obywatelskich. Była aktywistką ruchu wyzwolenia kobiet. Jest autorką wielu feministycznych tekstów – dziś uznawanych za klasyczne oraz prac na temat ruchów społecznych i partii politycznych.

Pierwsza wersja tekstu Tyrania braku struktury powstała w roku 1970. Tekst obiegł cały świat, stając się częścią burzliwej debaty na temat sposób organizowania się w radykalnych ruchach społecznych i grupach feministycznych. Tekst nadal inspiruje osoby biorące udział w dyskusji nad sposobami organizowania się oraz relacjami władzy w ruchach wolnościowych czy oddolnych grupach niehierarchicznych.

81 tyrania braku struktur

7/ Równy dostęp do środków, których grupa potrzebuje. Nie zawsze jest to możliwe, lecz należy do tego dążyć. Członkini posiadająca monopol na potrzebne środki (np. drukarnia, której właścicielem jest mąż) może nadmiernie wpływać na sposób wykorzystywania tego środka. Umiejętności i informacje to również środki. Umiejętności członkiń mogą być dostępne dla wszystkich, jeśli członkinie są chętne, by uczyć inne tego, co same potrafią.

Tyrania tyranii Cathy Levine

W artykule zatytułowanym „Tyrania braku struktury”, który spotkał się z dużym zainteresowaniem w ruchu kobiecym (MS, The Second Wave itd.), postawiony został zarzut, że „brak przywództwa” oraz „brak struktury”, a więc główne, jeśli nie jedyne formy organizacyjne ruchu, to ślepy zaułek.

Artykuł, chociaż pisany i odczytywany w dobrej wierze jako wsparcie dla ruchu, jest jednak szkodliwy w swoim fałszowaniu i szkalowaniu uzasadnionej i świadomej strategii budowania ruchu rewolucyjnego. Nadszedł czas, kiedy powinniśmy uznać krytykowane w nim tendencje jako realną alternatywę polityczną dla organizacji hierarchicznej, zamiast próbować zaduszać je w zarodku.

Możemy mówić o (co najmniej) dwóch różnych modelach budowania ruchu. Joreen zauważa jedynie pierwszy z nich, a więc organizację masową z silną, scentralizowaną kontrolą, taką jak Partia. Drugi model, który traktuje wsparcie mas jedynie jako ostateczną (coup de grace) potrzebę, jest oparty na małych grupach z dobrowolną przynależnością.

Duża grupa funkcjonuje jako suma części – każda osoba w grupie działa jako element, jak trybik w większej organizacji. Ze względu na wielkość grupy jednostka jest wyobcowana oraz „skazana” na samodzielne radzenie sobie z problemami, jakie generuje wielkość grupy, na przykład taka osoba poświęca dużo energii na to, żeby jej punkt widzenia został wzięty pod uwagę przez grupę.

83 tyrania tyranii

Z kolei małe grupy wzmacniają potencjał każdego członka/ członkini. Poprzez wspólną pracę w małych zespołach mała grupa wykorzystuje różne zasoby każdej z osób, jednocześnie wzmacniając i pielęgnując je oraz rozwijając ten indywidualny wkład, zamiast marnować to wszystko w rywalizacji o to, co jest najwłaściwsze, najmądrzejsze i najrozsądniejsze – tak jak to się dzieje w dużych organizacjach.

Joreen twierdzi, że dominacja małych grup w ruchu kobiecym wiąże się z fazą budzenia świadomości, ale dochodzi do wniosku, że wraz z przesunięciem akcentu, by wyjść poza zmianę indywidualnej świadomości w kierunku budowania masowego ruchu rewolucyjnego, kobiety powinny zacząć pracować nad budową dużej organizacji. Jest to oczywiście prawda i w istocie przez pewien czas wiele kobiet, które należały do grup mających na celu budzenie świadomości, czuło potrzebę rozwinięcia swojej politycznej aktywności poza własną grupę, nie wiedząc do końca, jak to zrobić. Równie prawdziwe jest jednak to, że inne odłamy Lewicy mają podobne rozterki, jeśli chodzi o to, jak pokonać kapitalistyczną, imperialistyczną, quasi-faszystowską Amerykę.

Joreen nie podaje jednak, co rozumie pod pojęciem ruchu kobiecego, a co jest kluczowym warunkiem dla dyskusji o strategii czy kierunku rozwoju ruchu.

Szeroko rozumiany ruch feministyczny, a więc ruch mający na celu pokonanie Patriarchatu, jest ruchem rewolucyjnym oraz socjalistycznym, co lokuje go pod parasolem Lewicy. Głównym problemem kobiet określających strategię dla ruchu kobiecego jest ich relacja z męską Lewicą; nie chcemy przejąć ich sposobu działania (modus operandi), ponieważ postrzegamy go jako utrwalanie patriarchalnych, a ostatnimi czasy, kapitalistycznych wartości.

Oprócz ogromnych starań, żeby wyrazić dezaprobatę wobec męskiej lewicy i oddzielić się od niej, ruch kobiecy miał

dyskusje w ruchu

84

i ma swoją własną dynamikę. Mężczyźni przejawiają tendencję do organizowania się na tej samej zasadzie, według której pieprzą – jeden wielki pośpiech, a potem „huk, trzaśnięcie, dziękuję Pani”. Kobiety powinny budować ruch w taki sam sposób, jaki kochają – stopniowo, z nieustannym zaangażowaniem, bezgraniczną wytrzymałością i oczywiście z wielokrotnymi orgazmami. Zamiast stawać się osobami zniechęconymi i wyizolowanymi, powinnyśmy być teraz w małych grupach – a w nich dyskutować, planować, tworzyć i sprawiać problemy. Powinnyśmy zawsze sprawiać problemy patriarchatowi i zawsze wspierać kobiety – zawsze powinnyśmy być aktywnie zaangażowane w tworzenie działalności feministycznej, ponieważ troszczymy się o jej rozwój; gdy brakuje ruchu feministycznego, kobiety biorą środki uspokajające, wariują i popełniają samobójstwa.

Inną skrajnością, wynikającą z braku silnego ruchu, a która negatywnie odbija się na ludziach aktywnych politycznie, wydaje się być nadmierne zaangażowanie (overinvolvement), które doprowadziło w latach 60. do pojawienia się pokolenia wypalonych radykałów. Znajoma feministka stwierdziła, że dla niej „bycie w ruchu kobiecym” oznacza poświęcanie około 25% jej czasu na działalność w grupie oraz 75% czasu na jej samorozwój. Kwestia ilości czasu przeznaczanego dla ruchu jest realnym i ważnym problemem, który powinien zostać poważnie przemyślany przez kobiety. Męski ruch nauczył nas, że ludzie należący do ruchu powinni poświęcać 24 godziny na dobę dla sprawy, co jest zgodne z procesem socjalizacji kobiet jako skłonnych do samopoświęcenia. Jakiekolwiek jest źródło naszej [kobiecej] bezinteresowności, mamy tendencję do tego, żeby nasze myśli krążyły przede wszystkim wokół działalności organizacyjnej, a przez to zaniedbujemy swój rozwój osobisty i dzieje się tak aż do momentu, kiedy już same nie wiemy, co robimy i kto na tym zyskuje, wtedy

85 tyrania tyranii

też zaczynamy nienawidzić siebie tak samo jak przed przystąpieniem do ruchu. ( Z kolei męski nadmiar zaangażowania, niezwiązany oczywiście z genderową socjalizacją ku samopoświęceniu, pachnie mocno protestancką/żydowską etyką pracy/przynależności, a mówiąc dosadniej, racjonalną, zdystansowaną, powściągliwą fasadą, za pomocą której kultura maczyzmu tłumi uczucia mężczyzn).

Te nieustanne problemy uczestniczek ruchu składają się na ogromne zagrożenie dla ruchu, a Joreen wyjaśnia je jako część „tyranii braku struktur”, co jest kpiną dla stanowiska, które dostrzega kraj quasi-robotów walczących o zachowanie pozoru indywidualności w obliczu post-technologicznego, militarno-industrialnego buldożera.

To, czego zdecydowanie nie potrzebujemy, to struktury i zasady gwarantujące nam łatwe odpowiedzi, prefabrykowane alternatywy i żadnej przestrzeni dla stworzenia własnej drogi życia. To, co jest groźne dla feministek na Lewicy, a może nawet bardziej dla innych jej odłamów, to „tyrania tyranii”, która uniemożliwia tworzenie więzi między jednostkami, uniemożliwia budowanie organizacji takimi sposobami, żeby jednostki nie były ograniczone przypisanymi im rolami i uniemożliwia wyzwolenie się od struktury kapitalistycznej.

Wbrew założeniu Joreen, faza budzenia świadomości ruchu nie jest zakończona. Budzenie świadomości jest procesem niezbędnym, który musi zajść wraz z innymi procesami wpływającymi na zmianę społeczną, musi zajść dla i poprzez wyzwolenie rewolucyjne. Podnoszenie naszej świadomości – to znaczy pomaganie sobie nawzajem w wyswobadzaniu się z kajdan przeszłości – to główny sposób, w jaki kobiety zamierzają zamienić swój osobisty gniew w konstruktywną energię i dołączyć do walki. Jednakże budzenie świadomości jest dość szerokim terminem – bezsensownym i nic nie mówiącym, który w tym miejscu powinien zostać sprecy-

dyskusje w ruchu

86

zowany. Telewizyjna kampania reklamowa może zwiększyć świadomość kobiety, która w domu prasuje koszule męża; to może przypomnieć jej o tym, co już wie – że jest w pułapce, że jej życie jest pozbawione znaczenia, że jest nudne itd. – ale to prawdopodobnie nie zachęci jej do porzucenia prania i zorganizowania strajku gospodyń domowych. Budzenie świadomości jako strategia na rzecz rewolucji wiąże się z niesieniem pomocy kobietom w tłumaczeniu ich osobistego braku satysfakcji na język świadomości klasowej i ułatwianiu wszystkim kobietom dostępu do organizacji kobiecych.

Twierdząc, że następnym krokiem po grupach budzenia świadomości jest budowanie ruchu, Joreen nie tylko sugeruje fałszywą dychotomię między jedną a drugą strategią ruchu, ale pomija także ważny proces ruchu feministycznego, a więc proces budowania kultury kobiecej. Podczas gdy kolektywna siła kobiet (i niektórych mężczyzn) będzie niezbędna dla rozbicia siły państwa, to masowy ruch sam z siebie nie jest w stanie zrobić rewolucji. Jeśli mamy nadzieję na stworzenie społeczeństwa wolnego od męskiej dominacji po tym jak obalimy kapitalizm i zbudujemy międzynarodowy socjalizm, lepiej zacznijmy pracować nad tym już teraz, ponieważ niektórzy z naszych najlepszych antykapitalistycznych przyjaciół zapewnią nam ciężkie czasy. Musimy rozwinąć widzialną kulturę kobiecą, w której kobiety mogą siebie zdefiniować i wyrazić z dala od patriarchalnych standardów i która [kultura] odpowie na potrzeby kobiet, których patriarchat nie był w stanie zaspokoić.

Kultura jest istotnym elementem ruchu rewolucyjnego – i jest również jedną z największych broni kontrrewolucji.

W dyskusji nad kulturą musimy zachować ostrożność i wyraźnie podkreślić, że jest ona rewolucyjna, a walka musi być toczona nieustannie, aby mieć pewność, że pozostaje ona [kultura] w trwałej opozycji wobec kultury (the father culture).

87 tyrania tyranii

Kultura uciskanej lub kolonizowanej klasy lub kasty nie musi być koniecznie rewolucyjna. Ameryka ma wiele „subkultur”, które chociaż definiują siebie jako odmienne od kultury ojca, w rzeczywistości nie zagrażają status quo. W rzeczywistości są one częścią „pluralistycznej”, amerykańskiej jednej wielkiej szczęśliwej rodziny, społeczeństwa etnicznych kultur, „kontrkultury”. Są one uznane, uprawomocnione, zaadoptowane i obrobione przez wielką kulturę. Przejęcie (Co-opation).

Różne oblicza kobiecej kultury są obecnie bardzo niebezpieczne - od nowego, rewolucyjnie wyzwalającego nurtu, przez magazyn MS, do Pamiętnika Wściekłej Gospodyni Domowej (The Diary of a Mad Housewife). The New Woman – pochodząca z klasy średniej, z wyższym wykształceniem, należąca do stowarzyszeń – może mieć swój kawałek tortu.

Brzmi klawo, ale co z rewolucją? Musimy nieustannie oceniać stanowisko, które zajmujemy, by mieć pewność, że nie jesteśmy wpychane w zawsze otwarte ramiona Wujka Sama.

Kwestia kultury kobiecej, która jest pomniejszana przez arogancką i ślepą męską Lewicę, niekoniecznie jest rewizjonizmem. Podział na role męskie i kobiece - definiowane i kontrolowane przez męskie społeczeństwo - powoduje nie tylko podporządkowanie kobiet, ale również budzi w mężczyznach, niezależnie od klasy i rasy, poczucie wyższości wobec kobiet – to poczucie wyższości, sprzeczne z nastrojami antykapitalistycznymi, jest siłą napędową systemu. Celem rewolucji feministycznej jest zdobycie całkowitego człowieczeństwa dla kobiet, co wiąże się ze zniszczeniem podziału na role męskie i kobiece, ponieważ podział ten powoduje, że zarówno mężczyźni, jak i kobiety nie osiągają pełni człowieczeństwa. Tworzenie kultury kobiecej to środek, za pomocą którego powinnyśmy odzyskać nasze stracone człowieczeństwo.

Sprawa naszego straconego człowieczeństwa podnosi temat, który prostaccy marksiści różnych odłamów pomijali w swoich

dyskusje w ruchu

88

analizach przez ponad pół wieku – psychoseksualne elementy w strukturze osobowości każdej jednostki, która w każdym członku społeczeństwa działa jak osobisty policjant. Wilhelm Reich zaczął opisywać heteroseksualną, męską formę, ten pancerz charakteru każdej jednostki, która czyni ludzi dobrymi faszystami lub, w naszym społeczeństwie, po prostu dobrymi obywatelami. Kobiety doświadczają tego zjawiska codziennie jako tłumienie uczuć, szczególnie oczywiste jest to wśród naszych znajomych mężczyzn, dla których tak trudne jest wyrażenie czy nawet ukazanie uczuć w szczery sposób. Kapitalistyczna psychologia wmawia nam, że ten psychiczny paraliż jest problemem jednostek, a w rzeczywistości jest on masowym społecznym warunkiem umożliwiającym utrzymanie rozwiniętego społeczeństwa kapitalistycznego, tego, że rozwinięte społeczeństwo kapitalistyczne się nie rozpada.

Takie psychiczne okaleczenie obywateli sprawia, że są oni gotowi pracować, walczyć w wojnach, tłumić kobiety, kolorowych i wszystkich nonkonformistów bezbronnych wobec opresji. W naszym posttechnologicznym społeczeństwie, które przez swoich członków uznawane jest jako najbardziej rozwinięta kultura, psychiczne okaleczenie jest również najbardziej rozwinięte – dla psychiki jest tutaj więcej gówna do przebrnięcia niż z Jonathaem Livingstonem Seaquil czy polityką „Jesteście okej, jestem okej”; o post-neo-freudystach i psycho-chirurgach nie wspominając. Po raz enty trzeba powiedzieć, że dopóki nie zbadamy wewnętrznych psychicznych kajdan i nie przeanalizujemy zarazem zewnętrznych struktur politycznych oraz między nimi wzajemnej relacji, nie odniesiemy sukcesu i nie pokonamy naszego wroga; w rzeczywistości nie poznamy nawet, kto jest naszym wrogiem. Lewica poświęciła godziny i tomy, próbując zdefiniować klasę rządzącą, a klasa rządząca ma swojego kreta w głowie każdego członka społeczeństwa – oto logika tak zwanej paranoi. Tyrania tyranii jest głęboko w nas tkwiącym wrogiem.

89 tyrania tyranii

Małe grupy są miejscem, gdzie psychologiczna walka przecina się z politycznym zaangażowaniem. To dlatego kwestie strategii, taktyki i metod organizacji są tak ważne w tym momencie. Lewica od dekad stara się wyprowadzić ludzi na ulice, robi to jednak zawsze, zanim uda jej się zmobilizować odpowiednią liczbę ludzi do tego, żeby zrobić wyłom. Jak zwraca uwagę Stone, nie możesz zrobić rewolucji, kiedy cztery piąte ludzi jest zadowolonych. Nie powinniśmy też czekać, aż każdy będzie gotowy, by stać się radykałem. Podczas gdy z jednej strony powinniśmy ciągle sugerować alternatywy dla kapitalizmu poprzez tworzenie spółdzielni żywieniowych, akcje antykorporacyjne i osobiste bunty, powinniśmy też walczyć przeciwko kapitalistycznym strukturom psychicznym oraz wartościom i ścieżkom życia, jakie się z nimi wiążą. Struktury, przewodniczący, liderzy, retoryka – kiedy spotkanie grupy lewicowej nie daje się odróżnić stylem od sesji senatu USA, nie powinnyśmy się z tego śmiać, ale powinniśmy ponownie ocenić strukturę, która się wyłoniła i rozpoznać przedstawiciela wroga. Źródłem preferowania małych grup w ruchu kobiecym – i od małych grup przechodzę do politycznych kolektywów była, jak wyjaśnia Joreen, reakcja przeciwko zbyt ustrukturyzowanej, hierarchicznej organizacji społeczeństwa w ogóle, a szczególnie przeciwko męskim grupom lewicowym. Ale to, czego ludzie sobie nie uświadamiają, to fakt, że zwracamy się przeciwko biurokracji, ponieważ ta pozbawia nas kontroli, tak jak resztę społeczeństwa, i zamiast uznawać nasze sposoby działania za szaleństwo i nawoływać do powrotu do grupy ustrukturyzowanej, my, które buntujemy się przeciwko biurokracji, powinnyśmy tworzyć alternatywę dla organizacji biurokratycznej. Powodem dla budowania ruchu na bazie wspólnot jest fakt, że chcemy tworzyć kulturę rewolucyjną zgodną z naszą wizją nowego społeczeństwa; to więcej niż reakcja mała grupa to rozwiązanie.

dyskusje w ruchu

90

Ponieważ ruch kobiecy ma tendencję do organizowania się w małych grupach nie mając w danym momencie widocznego kierunku, w którym zmierza, niektórzy ludzie mogą dojść do wniosku, że to małe grupy są winne braku tego kierunku.

Krytycy wymachują hasłem „struktura” jako remedium na strategiczny impas, tak jakby struktura mogła nam dać wgląd teoretyczny oraz przynieść ulgę od osobistych niepokojów. Taki model może dać nam strukturę do „organizowania się”, czy też taką, która będzie pasowała większej liczbie kobiet. Jednak przy braku politycznej strategii może pojawić się kafkowska ironia, gdzie spotkanie zostaje zastąpione przez rozprawę sądową.

Brak siły politycznej, jaki prześladuje nas przez ostatnie kilka lat, mniejszy w ruchu kobiecym niż w męskiej lewicy, wiąże się prawdopodobnie bezpośrednio z osobistym poczuciem beznadziei, który tyranizuje każdą z nas. Dopóki bezpośrednio nie skonfrontujemy się z tym uczuciem i nie potraktujemy go z tą samą powagą, z jaką traktujemy bombardowanie Hanoi, paraliż wywołany tym pierwszym nie pozwoli nam na efektywną walkę przeciwko temu drugiemu.

Zamiast głosu nawołującego do zamiany małych grup na ustrukturyzowane większe grupy, powinnyśmy raczej zachęcać się nawzajem do działania w małych, nieustrukturyzowanych grupach, w których rozpoznawane i podkreślane są wartości poszczególnych jednostek. Przyjaźń, bardziej niż jakakolwiek terapia, przynosi natychmiastową ulgę w poczuciu osobistej beznadziei – rewolucja powinna być budowana w oparciu o model przyjaźni.

Wszechobecny problem z istnieniem elit, z jakim mierzy się Joreen, nie zostanie rozwiązany dzięki formalizowaniu struktur. Wbrew przekonaniu, że brak wyraźnych struktur prowadzi do pozornie niewinnych, niewidzialnych struktur opartych na elitach, nieobecność struktur w małych grupach wzajemnego zaufania walczy z elityzmem na podstawowym

91 tyrania tyranii

poziomie – poziomie relacji personalnych, gdzie jednostki pokonują brak pewności siebie za pomocą agresywnego zachowania w stosunku do osób, których niepewność nie zostaje wyartykułowana. Małe grupy - charakteryzujące się osobistym zaangażowaniem członków - po pierwsze uczą, jak rozpoznać te różnice w stylach działania, a później, jak je doceniać i pracować z nimi; małe grupy uczą raczej, jak doceniać i wykorzystywać różnice stylów działania poszczególnych jednostek niż ignorować je czy też likwidować, a dzięki takiej strategii pracy wzmocnieniu ulega osobista siła każdej osoby w grupie. Biorąc pod uwagę, że każdy z nas był socjalizowany w społeczeństwie, w którym osobista rywalizacja z innymi jednostkami jest sposobem życia, nie zamierzamy likwidować tej siły opartej na osobistych stylach (personalstyles-as-power), chyba że poprzez ciągłe poznawanie tych różnic i poprzez uczenie się, jak pozwolić tym różnym osobistym stylom działania funkcjonować razem. O tyle, o ile nie jesteśmy wrogami, ale ofiarami, musimy pielęgnować, a nie niszczyć siebie nawzajem. Destruktywne elementy stopniowo zanikną, kiedy będziemy rosnąć w siłę. W międzyczasie powinnyśmy wystrzegać się sytuacji, w których osobisty styl nagradzany jest władzą.

Na spotkaniach nagradzani są zazwyczaj ludzie bardziej agresywni, wyrobieni retorycznie, charyzmatyczni i elokwentni (prawie zawsze to mężczyźni). Biorąc pod uwagę, jak wiele różnych pochodnych terminu „anarchizm” jest dyskredytowanych, niewiele osób z lewicy studiuje anarchizm z odpowiednią powagą. Dla ludzi podważających istniejące tabu społeczne z pewnością podlegamy tabu anarchizmu.

Tak jak masturbacja anarchizm jest czymś, czego nauczono nas się bać, irracjonalnie i ślepo, ponieważ strach nie może doprowadzić nas do spróbowania tego, nauczenia się i polubienia. Dla każdego, kto kiedykolwiek rozważał możli-

dyskusje w ruchu

92

wość, że masturbacja może przynosić więcej zysków niż zła, nauka anarchizmu jest wysoko rekomendowana – aż do czasów Marksa, kiedy to Bakunin był jego najbardziej radykalnym socjalistycznym adwersarzem… najbardziej radykalnym, ponieważ jego myśl była gigantycznym dialektycznym krokiem wychodzącym poza myśl Marksa, gdyż ufała w zdolność jednostek do zachowania człowieczeństwa.

Dlaczego Lewica zignorowała anarchizm? Być może dlatego, że anarchiści nigdy nie utrzymali rewolucyjnego zwycięstwa. Marksizm triumfował, ale kapitalizm także triumfował.

Czy dowodzi to lub czy może to sugerować, że przegrany aż do tego momentu jest po naszej stronie? Rosyjscy anarchiści gwałtownie sprzeciwili się rewizjonistycznej tyranii panującej wśród bolszewików, którą nowa lewica pyszałkowato wyszydziła, zanim zrobili to ich rodzice ze starej Lewicy w latach 60. Oczywiście, stare pokolenie amerykańskich lewicowców miało ograniczone poglądy i nie dostrzegało odradzania się kapitalizmu w Rosji, ale klapki na oczach, w jakich wytyczaliśmy drogę dogmatowi marksistowko-leninowskiemu, również nie są czymś, z czego można być dumnym.

Oczywiście kobiety dostrzegły te klapki zanim uświadomiło je sobie większość mężczyzn, ponieważ byłyśmy w ciemności prowadzone przez ślepych mężczyzn nowej lewicy, i oddzieliły się od nich. Gospodynie domowe dla rewolucji czy prostytutki działające na rzecz ruchu robotniczego; to jest niesamowite, jak szybko odnowiłyśmy nasz ruch. W całym kraju niezależne grupy kobiet zaczęły funkcjonować bez struktury, liderów i innych cech męskiej lewicy, tworząc w tym samym czasie, choć niezależnie, organizacje podobne do tych anarchistycznych z różnych lat i miejsc. To też nie był przypadek.

Styl i odwaga Emmy Goldman został rozpropagowany przez kobiety, które nie określały się jako anarchistki… ponieważ Emma była po prostu w porządku. Niewiele kobiet

Tłumaczenie Justyna Kajta Cathy Levine – amerykańska anarchofeministka.

Tekst Tyrania tyranii (1979) jest polemiką z tekstem Jo Freeman pt. Tyrania braku struktur. Cathy Levine stanęła w obronie grup niehierarchicznych.

W roku 1984 teksty Freeman i Levine zostały wydane jako Untying the Knot: Feminism, Anarchism and Organisation. Oba teksty miały ogromny wpływ zarówno na ruch feministyczny, jak i anarchistyczny na całym świecie.

93 tyrania tyranii

przestraszyło tak wielu mężczyzn na tak długo jak Emma Goldman. Wydaje się logiczne, że powinnyśmy uczyć się od Emmy, nie po to, żeby poznać każdą jej myśl, ale żeby znaleźć źródło jej siły i miłości dla życia. To nie przypadek, że anarchistyczna Czerwona Terrorystka o imieniu Emma była również zwolenniczką i wyznawczynią wolnej miłości – była ona policzkiem dla kapitalistycznych kajdan bardziej niż jakikolwiek ze współczesnych jej marksistów.

Kolektywy Kolektyw CrimethInc

Kolektywy w porównaniu z affinity groups - przejściowymi grupami związanych przyjaźnią współdziałających aktywistek/ów - są bardziej stałymi instytucjami, w których również ma miejsce współpraca, a przyjaźnie mogą powstawać i się rozwijać. Jednostki mogą przełączać się i odchodzić z różnych kolektywów, jak krew krążąca przez organy, ale kolektywy pozostają, oferując ciągłość i infrastrukturę.

Kolektyw może być zamkniętym kręgiem osób o ustalonym składzie, jak dbające o anonimowość grupy streetartowe, lub bardziej płynną otwartą formą, w której każda/y może uczestniczyć - jak Jedzenie Zamiast Bomb (Food Not Bombs). Kolektywy często przyjmują formę gdzieś pomiędzy tymi skrajnościami, jak w przypadku anarcho-folkowych kapel, które za każdym razem zabierają w trasę inne osoby.

Kolektyw może służyć potrzebom osób, które wchodzą w jego skład, jak na przykład grupy czytelnicze, lub potrzebom swojej społeczności, jak np. kolektywy zajmujące się zdrowiem kobiet, albo zaspokajać potrzeby innych wybranych społeczności, jak grupy wsparcia więźniów wysyłające książki do więzień. W najlepszym wypadku każda/y, kto zetknie się z kolektywem, w rezultacie zarówno korzysta, jak i uczestniczy w jego działaniach - oto i cała idea myślenia i działania kolektywnego.

Rozszerzanie strefy autonomicznej Zamiast zwiększać zasoby i sprawczość jednostek, kolektywy budują siłę wspólnotowości. W systemie konkurencyjnym, życie jest grą o sumie zerowej, w której można się rozwijać tylko kosztem innych; w systemie kooperatywnym, do którego dążą kolektywy, im więcej każdy inwestuje, tym większe są korzyści dla wszystkich. Podobnie poprzez zakładanie i podtrzymywanie kolektywów poszczególne osoby nie gromadzą mocy sprawczej dla siebie samych, a raczej budują struktury, z których wszyscy mogą skorzystać. Bogactwo generowane przez kolektywy to nie jest rodzaj waluty, którą można wykorzystać do zakupu polisy ubezpieczeniowej; to raczej długotrwałe więzi emocjonalne i sieci wzajemnej

95 kolektywy

Kooperacja i konsensus Affinity groups i kolektywy można odróżnić od innych struktur organizacyjnych po tym, że są wyraźnie, jawnie, explicite niehierarchiczne. W ideale wszystkie/cy uczestniczki/cy mają tyle samo do powiedzenia na temat działalności grupy.

Nie ma pozycji liderskich; podejmowane są wszelkie starania, aby uniknąć skupienia władzy i wpływu w rękach osób lub frakcji. Decyzje podejmowane są poprzez konsensus, a nie głosowanie, więc popierają je wszystkie zaangażowane osoby.

W ten sposób affinity groups i kolektywy stanowią podstawę dla zachowania indywidualnej autonomii w zbiorowym działaniu. Aby to było możliwe, one same muszą być zbudowane na fundamencie wspierających i wyzwalających relacji. Egalitarne struktury i procedury nie mogą zastąpić wrażliwości i dobrej woli; co najwyżej, mogą wygładzić drogę do nich. Ponieważ tak wiele ważnych aspektów każdej współpracy jest determinowanych nieformalnie, uczestniczki/cy kolektywów muszą starać się ożywiać w sobie postawy i nawyki niezbędne do współistnienia i współpracy, tak by przychodziły one naturalnie.

dyskusje w ruchu

96

pomocy, które mogą zapewnić zaspokojenie potrzeb ludzi, nawet jeśli polisy zawiodą.

W najlepszym wypadku projekty i działania podejmowane przez kolektywy są zaraźliwe i rozprzestrzeniają kooperatywnego ducha i struktury pośród wszystkich, które/rzy się z nimi zetkną. Mogą to czynić, włączając w swoje szeregi nowe/ych uczestniczki/ów lub poprzez wykazanie zalet kooperatywnych metod, z których inne/i same/i mogą skorzystać.

Harmonia zamiast ujednolicania Wiele/u działaczek/y zakłada, że aby współpracować, być lub sprawiać wrażenie szczerych i dokonywać wielkich rzeczy w kolektywie, potrzebne są: jedność poglądów politycznych, pewien określony styl życia i ścisły kodeks postępowania podzielane przez wszystkie/ich członkinie/ków. A myślałyście/leliście, że w gimnazjum była duża presja konformizmu!

Historycznie rzecz biorąc, tak zwane radykalne ideologie, jak komunizm, które odrzucały hierarchiczność, często domagały się w swoich szeregach standaryzacji, czego konsekwencją były sterylne, martwe: ruchy, sztuka i społeczeństwa; z drugiej strony, myślenie anarchistyczne sugerowało, że różnorodność jest konieczna w każdym zdrowym ekosystemie czy organizacji. Duża różnorodność oferuje szeroki wachlarz inspiracji i wstępnych pomysłów, sprawia, że grupa ma większe zdolności adaptacyjne. Ponieważ ludzie są zawsze różnorodni, nawet jeśli próbują się homogenizować, ujednolicać, każdy system wartości, który zachęca do konformizmu, może spłodzić jedynie nieszczere i płytkie relacje oraz projekty.

Kolektyw złożony z niemalże sklonowanych jednostek może co najwyżej robić dobrze jedną rzecz; grupa niepowtarzalnych jednostek może robić wiele różnych rzeczy, które wzajemnie się uzupełniają. Najlepsze kolektywy to te, które angażują wszystko to, co poszczególne/ni członkinie/owie mają do zaoferowania, a nie te, które ograniczają się do stosowania tyl-

97 kolektywy

ko tego, co ich członkinie/owie mają wspólnego. Podobnie jak zespół potrzebuje muzyczek/ów grających na różnych instrumentach, zdrowe stowarzyszenia nie ograniczają uczestniczek/ ków kompromisami zmuszającymi je/ich do ograniczania się do rzeczy, które podzielają; zamiast tego integrują ich odmienności w całość lepszą niż suma poszczególnych części.

Praca i życie w układach zaaranżowanych tak, że każda osoba jest świadoma tego, że jest współodpowiedzialna za to, żeby projekty i relacje funkcjonowały, uczy widzenia siebie w ramach sieci ludzkich relacji, a nie jako oddzieloną od świata jednostkę. W tych okolicznościach trzeba traktować pragnienia innych równie poważnie jak swoje. To może w istocie pomóc jednostce stać się bardziej kompletną osobą, jako że jej towarzyszki/e mogą reprezentować te elementy osobowości, których sama nie byłaby w stanie wyrazić. Ostatecznie wszystkie/cy jesteśmy wytworami tego samego świata, w każdym razie wszystkie/cy jesteśmy ze sobą powiązane/i, każda/y z nas przejawia różne aspekty tego samego splotu sił. Bez zrozumienia tego nasza współpraca i wspólnota mogą być jedynie przypadkowe i chaotyczne.

Dla osoby z doświadczeniem życia we wspólnocie i kolektywnego działania w końcu możliwe staje się postrzeganie całego kosmosu jako jednego wielkiego, choć dysfunkcyjnego kolektywu; problemem staje się po prostu dostosowanie jego funkcjonowania bardziej do własnego gustu. To wszystko nie znaczy, że faszyści albo seksiści mogą radośnie funkcjonować i być „częścią naszego kolektywu” – oni jako pierwsi zaprzeczyliby temu i dostarczyli na to dowodów! Głównym kontrargumentem faszyzmu i myślenia reakcyjnego wobec antyhierarchiczności zawsze było twierdzenie, że współpraca i autonomia wykluczają się wzajemnie, że ludzie potrzebują rozkazów i kontroli, bo bez nich będą się lenić lub się pozabijają. Im dobitniej możemy wykazać, że jest to nieprawda, tym mniej przekonujące stają się ich racje.

dyskusje w ruchu

98

Różnorodność Rozpoczęcie od różnorodności jest równie ważne, co wspieranie jej. Wszystkie osoby są oczywiście wyjątkowe i unikalne, a może się zdarzyć też tak, że jest więcej rozbieżności. Osobowości, umiejętności i doświadczenia między dwoma osobami o tym samym położeniu społecznym niż między osobami z różnych środowisk – ale mimo to lepiej dla kolektywu, jeśli w jego skład wchodzą osoby różnych płci, genderów, zróżnicowane wiekowo i klasowo, pochodzące z różnych kultur. Kiedy osoby o tak różnorodnym położeniu społecznym nauczą się rozumieć i szanować nawzajem swoje perspektywy, uzupełniać swoje słabe i mocne strony, i formować symbiotyczne relacje na podstawie tej różnorodności – to jest właśnie rewolucja w działaniu, nawet jeśli na początku włącza się w to tylko garstka ludzi. Nie znaczy to, że należy rekrutować do kolektywu ze względu na samą rasę lub płeć - to by było co najmniej protekcjonalne – znaczy to raczej, że najlepiej realizuje się wspólne projekty z osobami, które w naturalny sposób nawiązały przyjaźnie, obracając się w różnorodnych kręgach.

Oczywiście kolektywy, w których skład wchodzą osoby o bardzo różnych stopniach przywileju, będą musiały dodatkowo ciężko pracować nad nauczeniem się poziomych interakcji zapewniających wszystkim równość. Opresyjne wzorce – jak tendencje osób z klasy średniej do przejmowania kwestii organizacyjnych, osób z klasy robotniczej do wykonywania prac fizycznych, mężczyzn do podejmowania decyzji w sposób wykluczający wkład kobiet i tym podobne – wchodzą do naszych kolektywów z hierarchicznego świata, który nas wychował. Uczyńmy z tych grup laboratoria, w których dowiemy się, jak zmieniać te wzorce, w ramach przygotowań do zmiany tego świata.

99 kolektywy

Proporcje osób o różnych statusach społecznych w kolektywie często mają duży wpływ na jego wewnętrzną dynamikę.

Przykładowo, najlepiej jest, o ile to możliwe, kiedy w każdym kolektywie są co najmniej dwie osoby identyfikujące się jako kobiety, gdyż grupie samych mężczyzn będzie nieuchronnie brakować niektórych ważnych perspektyw, a samotna kobieta w grupie mężczyzn będzie miała do czynienia ze zbyt dużą frustracją. Z drugiej strony, separatystyczne grupy kobiet mogą być inspirujące dla innych i mogą funkcjonować jako “bezpieczna przestrzeń”, zapewniająca uczestniczkom dogodniejsze warunki niż praca w mieszanym towarzystwie.

Zaangażowanie jest dla kolektywów fundamentem, na którym wspólnoty mogą budować swoją siłę i dzięki któremu mogą się organizować. Kiedy porzucicie wszystkie fałszywe bogactwa i zapewnienia kapitalistycznych ściągaczy haraczu, będziecie potrzebowały/li zaangażowania w grupę gotową poświęceń bardziej niż czegokolwiek innego.

To, w jakim świecie będziemy żyły/li, zależy całkowicie od tego, w co inwestujemy: kontynuujemy życie w tym świecie sprzedaży, wypłat, czynszów i ograniczeń, ponieważ każdego dnia ludzie budzą się - i nie widząc innej możliwości – poświęcają swoją energię i pomysłowość na przeżycie w tych strukturach, tym samym napędzając je. Jeżeli możesz w jakiś sposób zaangażować się w tworzenie i napędzanie innego świata, ten świat będzie istniał – przynajmniej do tego stopnia, w jaki ty go stworzysz - taka jest logika prowadzenia radykalnego stylu życia. W dzisiejszym świecie, pojedynczej osobie, której tryb życia i poglądy stoją w opozycji do dominującego systemu, trudno jest przetrwać, nie mówiąc o tym, że nie ma ona żadnego wpływu na otoczenie; ale mała grupa ludzi, którzy wspierają i wzmacniają się nawzajem, może się rozwijać i pomóc innym otworzyć drzwi do nowych własnych światów.

dyskusje w ruchu

100

W najlepszym wypadku wspólnoty anarchistyczne są sieciami takich grup, które wspierają i inspirują się nawzajem, i pomagają zasiać ziarno, z którego mogą rozwinąć się nowe możliwości. Najistotniejszym element decydującym o tym, co dana wspólnota może i czego nie może robić, jest zaangażowanie jej członków. Członkinie/owie grupy, które/rzy są gotowe/i przejść przez wszystko razem, które/rzy będą wierne/i sobie i swoim marzeniom, nawet w najcięższych momentach, nie muszą być idealne/i; wraz z upływem czasu uczą się tego, czego muszą się nauczyć i rozwijają się w sferach, w których potrzebują rozwoju. Kiedy zastanawiasz się, z kim pracować, takie cechy, jak doświadczenie, zdolności techniczne, dostęp do sprzętu powinny być drugorzędne – osoba, która nie posiada żadnej z tych cech, ale jest obdarzona gorącym pragnieniem osiągnięcia wielkich rzeczy, może w końcu je osiągnąć. Podobnie, gdy chcesz dojść do czegoś, pracując w jakimkolwiek kolektywie, najważniejsze cechy, jakie możesz w sobie rozwinąć, to zaangażowanie, poświęcenie, rzetelność i odpowiedzialność. Staraj się nie zawieść ludzi, niezależnie od tego, z jakimi wyzwaniami będziesz musiał/a się zmierzyć.

Poprzez swoje działania pozwól innym odczuć, że mogą na ciebie liczyć we wszystkich wspólnych przedsięwzięciach.

Trzy osoby mogą wspólnie oszczędzić na czynszu i kosztach jedzenia, pokryć miasto plakatami i graffiti lub zorganizować kolektywną pomoc w opiece nad dziećmi; dziesięć osób może stworzyć wspólny ogród warzywny, infoshop lub gazetę, albo założyć radykalną orkiestrę marszową (lub sambę); sto osób może zmienić swoje sąsiedztwo w strefę autonomiczną, zorganizować demonstracje blokujące miasto, lub rozprzestrzenić się po całym kraju i podzielić swoimi umiejętnościami z dziesiątkami tysięcy innych, ale wszystko sprowadza się do zaangażowania!

101 kolektywy

Podział pracy, specjalizacja, władza W przypadku zapobiegania zarówno wewnętrznym konfliktom jak i centralizacji władzy, kolektywy doskonale sprawdzą się w kwestii unikania długoterminowego podziału pracy.

Ustanowiony podział pracy oznacza, że każda osoba specjalizuje się tylko w wypełnianiu jednego określonego zadania, a często także zadań pokrewnych. W momencie, kiedy członkini/ek kolektywu przyzwyczaja się do określonej roli, zaczyna przejawiać tendencję do tworzenia konfliktowych potrzeb i punktów widzenia, co często prowadzi do zachwiania układu sił.

Zagrożenia wynikające ze zbyt dużej specjalizacji można zobrazować na przykładzie takiego kolektywu, jak polityczny zespół punkowy lub rockowy. Wiele zespołów politycznych doświadcza wewnętrznych zaburzeń, które polegają na tym, że rośnie rozłam pomiędzy wokalistą/ką i pozostałymi członkiniami/ami zespołu. Towarzyskiej/mu wokalistce/ście z ekspresyjną osobowością zostaje przypisana rola przedstawicielki/la całego zespołu: to on/a ma wymyślać teksty i ich interpretacje, udzielać wywiadów, zapełniać przerwy pomiędzy utworami, kiedy pozostałe/li członkinie/owie zespołu stroją instrumenty. Wszystko to rozwija wewnętrzne autorytarne skłonności wokalistki/y (nie oszukujmy się, wszyscy takie mamy) aż do momentu, kiedy zacznie wykorzystywać swoją pozycję w zespole.

Najlepszą analogią w tym przypadku jest państwo komunistyczne: wokalistka/a staje się Partią i jego Brzemieniem Białego Człowieka jest edukowanie Mas, zaczynając od Proletariatu we własnym zespole, czyli osób, które faktycznie tworzą użyteczny produkt – muzykę. Wokalistka/a, oczywiście wyraża tylko politykę, która podświadomie obowiązuje w grupie: jest Awangardą i to daje jej/mu istotną odpowiedzialność zarządzania pracą pozostałych, reprezentowania ich interesów, wyrażania postulatów w imieniu grupy itd. Umie-

dyskusje w ruchu

102

jętność wyrażenia swoich uczuć słowami, mówienia o swoich poglądach publicznie, wyartykułowania z miejsca złożonych idei – wszystko to jest bardzo przydatne – problem nie polega na tym, że wokalistka/a w tym przykładzie to potrafi, ale na tym, że specjalizacja w tradycyjnym układzie zespołu powoduje, że te umiejętności rozwija tylko jedna osoba. Wokalistka/a może być dobra/y w mówieniu tego, co trzeba powiedzieć i organizowaniu tego, co trzeba zorganizować i może być z tego powodu osobą przyjmującą na siebie największą odpowiedzialność za istotne sprawy, takie jak relacje pomiędzy zespołem a innymi ludźmi – ale taka specjalizacja zazwyczaj nie jest zrównoważona, a już na pewno nie jest zdrowa.

Pomiędzy podzielonymi klasowo członkiniami/ami zespołu rosną napięcia, ponieważ mają sprzeczne interesy wynikające z pełnionych przez nie/nich ról.

To tylko jeden z niezliczonych przykładów, jak specjalizacja może skoncentrować kontrolę i wytworzyć konflikty wewnątrz kolektywu. Nawet w kolektywach, w których podział pracy jest dużo mniej formalny, ludzie mają tendencję do wczuwania się w swoje role, co doprowadza do tego samego efektu.

Zarówno odpowiedzialność, jak i wiarygodność mają tendencję do zmierzania w jednym kierunku, gdy wytworzy się wzorzec postępowania. Im więcej dana osoba robi, tym lepiej wie, jak i co robić, im bardziej czuje się zaangażowana w robienie określonych rzeczy – i tym mniej robią wszystkie pozostałe osoby. Co gorsza, ta osoba może być niechętna do powierzenia innym odpowiedzialnych zadań, a one/i z kolei przestają zdawać sobie sprawę z tego, jak dużo pracy jest do zrobienia i jak dużo poświęcenia to wymaga. Osoba Odpowiedzialna oskarża pozostałe osoby o nieprzejmowanie zadań, o istnieniu których nie mają nawet pojęcia. One/i zaś oskarżają Osobę Odpowiedzialną o wrogość i skłonność do urazy, nie rozumiejąc przyczyn takiego zachowania.

Tłumaczenie Komunikacja jest zagadnieniem kluczowym dla aktywności w kolektywie. Jeżeli istnieje coś takiego jak sztuka voodoo, to jest właśnie to. Nie ma dwóch osób, które mówiłyby tym samym językiem w ten sam sposób – słowa, gesty, działania zawsze oznaczają coś innego dla różnych osób. Nie denerwuj się z powodu kryzysów komunikacyjnych i pozbądź się przekonania, że to tylko ty masz rację. Nie ma jednego dobrego sposobu komunikowania się, nie ma Jednej, Jedynej Drogi rozwiązywania problemów. Każdy, kto twierdzi inaczej, stara się – świadomie lub nie – narzucić swoje przekonania pozostałym. Z drugiej strony niektóre sposoby działają lepiej niż inne – ostatecznie, jedyne co ma znaczenie, to to żeby twoja grupa znalazła wspólny język lub metodę, dzięki której będziecie w stanie wspólnie rozwiązywać problemy.

103 kolektywy

W jaki sposób kolektyw może ustrzec się przed tego typu wewnętrznymi problemami? Jedna z dróg to podejście reformistyczne: pozostań świadoma/y swojej uprzywilejowanej pozycji i władzy, jaką posiadasz z powodu obowiązków, które wypełniasz, staraj się trzymać w ryzach osoby o bardziej odpowiedzialnych funkcjach w grupie przy pomocy regularnych rozmów (feedbacku). Drugie wyjście jest radykalne: wszystkie zadania powinny być rotacyjne, każda/y członkini/ek grupy powinna/nien przez określony czas wypełniać dane zadanie.

Wszystko powinno być przejrzyste i zmienne, tak aby ludzie nie wczuwali się w określone role w kolektywie. Najlepiej stosować oba sposoby jednocześnie, bo tak naprawdę: żadna radykalna restrukturyzacja grupy nie jest w stanie odwrócić efektów hierarchicznego uwarunkowania, któremu wszyscy członkowie byli poddani przez dziesięciolecia. Jednocześnie naiwnie jest myśleć, że ludzie uwikłani w struktury grupowe podatne na specjalizację i centralizację mogą zachowywać się inaczej tylko dlatego, że tak zadecydują.

dyskusje w ruchu

104

Zawsze, kiedy grupa zmienia swój skład lub gdy skład jest ten sam, ale członkinie/owie zmieniają się wewnętrznie (bowiem każdy z nas podlega ciągłym zmianom), trzeba wszystko ustalać od nowa, wypracowywać nowe rozwiązania. Kiedy pojawia się w grupie nowa osoba lub dwie, nie zakładaj, że grupa będzie nadal w ten sam sposób wykonywała wcześniej ustalony, wspólnie wypracowany plan. Zorganizujcie spotkanie i stwórzcie możliwość wypowiedzenia się każdej osobie, tak aby każda/y z was miała/ł poczucie, że plan działań grupy zależy od wszystkich.

Dynamika: okrągły stół, a nie izba reprezentantów Wyobraźcie sobie, że relacje w waszym kolektywie można przedstawić za pomocą diagramu: wsparcie i informacje są przekazywane częściej pomiędzy niektórymi członkiniami/ ami niż pomiędzy innymi; tworzą się pary, więzi zacieśniają się i rozluźniają. Wszystko to jest nieuniknione i do zaakceptowania; ale ogólny kształt systemu ma kluczowy wpływ na członkinie/ów grupy. Niektóre kolektywy stosują system cyrkulacji, w którym komunikacja odbywa się pomiędzy wszystkimi członkiniami/ami grupy lub jeśli w grupie są pojedyncze osoby, które nie wchodzą ze sobą w interakcje, są one mimo wszystko powiązane ze sobą poprzez pozostałe osoby. Inne kolektywy wypracowują system linearny, w którym w pewnym miejscu w łańcuchu relacji jest jedna osoba, która sama stanowi ogniwo łączące jedną frakcję lub pojedynczą osobę z resztą. System cyrkulacji jest zdrowy i trwały; system linearny jest niebezpieczny i kruchy.

Dynamika linearna nie zawsze pociąga za sobą hierarchiczną strukturę władzy, ale zawsze przynajmniej sprzyja polaryzacji władzy. Umiejętności i potrzeby ludzi znajdujących się na dwóch (lub więcej) biegunach często ewoluują niezależnie

105 kolektywy

od siebie, co w rezultacie może doprowadzić do specjalizacji interesów i konfliktu.

Komunikacja, która normalnie zażegnałaby taki konflikt, jest wyjątkowo trudna w kolektywie zorganizowanym według dynamiki linearnej, ponieważ jedna osoba, która łączy przeciwne bieguny grupy, musi spełniać rolę reprezentanta obu z nich. Reprezentacja została już dawno uznana w anarchizmie za niezdrową i demotywującą: politycy, którzy twierdzą, że reprezentują nasze interesy w tak zwanej demokracji, niewątpliwie zawodzą nas, ponieważ jednostka jest w stanie reprezentować tylko swoje własne interesy. Nawet jeśli osoba-łącznik w kolektywie naprawdę stara się reprezentować potrzeby różnych stron, ostatecznie działa przeciwko obu grupom, ponieważ umożliwia im unikanie rozwiązywania konfliktów za pomocą bezpośredniej konfrontacji. Ponadto osoba reprezentująca obie grupy jest poddana dużemu stresowi, zwłaszcza jeżeli jedna lub obie strony są nastawione wobec siebie agresywnie – stres w takiej sytuacji może być bardzo trudny do udźwignięcia. Niewątpliwie udziela się on także pozostałym członkiniom/om kolektywu – nie staraj się być bohaterką, potrafiącą rozwiązać problemy wszystkich i podtrzymującą cały kolektyw dzięki swoim umiejętnościom dyplomatycznym.

Dynamika linearna to klasyczny problem kolektywów, w których są pary, ponieważ w naszym społeczeństwie ludzie będący w związkach są zachęcani do izolowania się od innych i tworzenia wspólnego frontu, którego interesy są przedstawiane przed grupą przez jedną osobę ze związku. Powodem takiego stanu rzeczy jest monogamiczna monokultura. Nie oznacza to, że osoby tworzące związek nie powinny należeć razem do kolektywu, jednak obie osoby powinny być wyjątkowo wrażliwe i świadome tego, że muszą dbać o wzajemną komunikację i sprowadzać reprezentację do minimum.

dyskusje w ruchu

106

Niemonogamiczność, przede wszystkim w sferze oczekiwań i dynamiki związku, a nie seksualności, może wiele nas nauczyć w tej kwestii.

Bardzo możliwe jest, że podczas kryzysowej sytuacji jedna osoba z grupy wycofa się i odizoluje od reszty kolektywu, ponieważ boi się pozostałych członków lub ma do nich żal. Jednocześnie zachowa dobre relacje tylko z jedną osobą, z którą potrafi najlepiej się komunikować. Takiej sytuacji nie da się naprawić, dopóki pozostałe/li członkinie/owie nie zrozumieją potrzeb jednostki, która się wycofała, i dopóki ta osoba nie poczuje wsparcia ze strony kolektywu. Sukces każdego kolektywu zależy od wszystkich zaangażowanych osób, więc zawsze powinno się znaleźć jakiś sposób na wyjście z kryzysowej sytuacji, zwłaszcza że na dłuższą metę krótkotrwałe lub zastępcze rozwiązania nie sprawdzają się.

Unikanie linearnej organizacji kolektywów jest tak samo łatwe i podobnie trudne co rozwiązywanie każdego innego wewnętrznego problemu: zwracanie uwagi na powielanie złych wzorców, utrzymywanie jak najbardziej otwartej komunikacji, uwrażliwienie się na innych. Pamiętaj, aby podczas komunikowania się w grupie nie przejmować obciążeń od innych ludzi; pamiętaj też, aby nie być zbyt niedostępną/ym dla innych, bo zaczną cię unikać.

Nie bądź świnia Gdyby to było takie oczywiste! Może ci się tak wydawać, dopóki perswadowanie za wszelką cenę własnej wizji totalnej rewolucji nie doprowadzi ciebie i reszty twojej grupy do pierwszej (albo pięćdziesiątej) poważnej katastrofy i ciśnienie nie zacznie się podnosić.

Jeśli podniesiesz głos na członkinie/ów grupy, od razu otwarcie przeproś i postaraj się znaleźć przyczyny, z powodów których straciłaś/eś głowę, by więcej się to nie powtórzyło. Jeśli któraś z osób podniesie na ciebie głos i potem za to przepro-

107 kolektywy

si, jasno daj do zrozumienia, że przyjmujesz przeprosiny i nie chowasz urazy; zapytaj też, czy jest coś, co mogłabyś/mógłbyś zrobić, żeby pomóc w przyszłości tego uniknąć. Jeśli przeprosiny się nie pojawią, zwróć się do tej osoby w nieprzemocowy sposób i podkreśl, jak ważna jest rozmowa o tym, co się stało.

Konsultujcie ze sobą każdorazowo - nie tylko na formalnych spotkaniach, gdzie niektóre osoby mogą czuć się onieśmielone - sposób, w jaki się komunikujecie i jak się ze sobą czujecie.

Zachęcajcie do konstruktywnej krytyki i traktujcie potrzeby innych członkiń i członków bardzo poważnie - na tym opiera się wasz kolektyw.

Podnoszenie głosu na inne/ych członkinie/ów to zachowanie opresywne i obraźliwe. Takie zachowania mogą przybierać formy bardziej zawoalowane: obrażanie się, sarkazm, dokuczanie, odmowa udziału w dyskusji, odrzucanie perspektywy lub potrzeb innych osób. Zmuszanie innych do przejmowania odpowiedzialności (zawsze bycie tą osobą, która pije; nie uwzględnianie potrzeb innych, dopóki sami o nich nie przypomną; nie zgłaszanie się nigdy dobrowolnie do wykonania zadań) czy narażanie ich na stres powodowany twoją porywczością, kiedy jesteś zbyt chaotyczna/y, by podjąć dialog, również jest opresywne. Jeśli zdarza ci się myśleć, że z osobami z twojej grupy trzeba postępować “twardo”, podnosząc głos czy stosując inne niekomfortowe dla nich zachowania - lub jeśli uważasz, że zasługują na takie traktowanie z powodu czegoś, co zrobiły - nie ma wątpliwości: stajesz się despotką/ą.

Postaraj się ZAWSZE być otwarta/y i gotowa/y do dialogu. Nie będziesz w stanie ocenić, co robią i jakiego wsparcia potrzebują twoi koledzy i koleżanki z grupy - i czy w ogóle coś się dzieje - wyłącznie obserwując z dystansu. Musisz być kimś, do kogo mogą przyjść po pomoc, kimś, do kogo będą chciały/eli przyjść w każdej sytuacji. Jest to potrzebne w każdej relacji, szczególnie jednak w małej grupie, która realizuje

dyskusje w ruchu

108

etapowo długofalowe, bardzo stresujące projekty. Nie poczuj się jednak zbyt wygodnie wyłącznie w roli osoby wspierającej – powinnaś/powinieneś czuć się równie pewnie, szukając wsparcia, jak je oferując. Kiedy udzielasz wsparcia, miej pewność, że także je otrzymasz.

Wreszcie, upewnij się przede wszystkim, że robisz to, co naprawdę chcesz robić. Pozwoli ci to lepiej się odnaleźć i pozytywnie nastawić, ale też pomoże uniknąć poczucia, że twoja aktywność, jak praca kelnerki czy sekretarki, powinna zostać wynagrodzona. Jeśli naprawdę jesteś oddana projektom, w które się angażujesz i ludziom, z którymi działasz, nie będą ci przeszkadzać żadne trudności, jakie ze sobą niosą.

Chroń swój idealizm Częścią kolektywnego działania jest zapobieganie rozczarowaniu. Twoja wiara w innych ludzi i ufność, że potrafią być odpowiedzialne/i za siebie i za innych - są najważniejsze. Staraj się nie dawać ludziom niepotrzebnych okazji do tego, by cię zawiedli. Zdolność uczenia się umiejętnego oceniania, jak dużym zaufaniem możesz kogoś obdarzyć, jest kluczowa dla wszystkich, którzy działają kolektywnie.

Postaraj się też zaspokajać własne potrzeby na tyle, na ile to możliwe. Może to być równie dobrze papier toaletowy, który nosisz ze sobą i kiedy zabraknie go w łazience na skłocie, nie pociągniesz do odpowiedzialności całego ruchu skłoterskiego, albo wykazanie się na demonstracji własną inicjatywą zamiast oczekiwania na instrukcje. Powinnaś/ieneś znać swoje potrzeby i umieć wprost je wyrażać, ale bądź też samowystarczalna/y i silna/y. Rozwijaj w sobie te cechy z satysfakcją, a wtedy niesamowitym wyzwaniem okaże się dla ciebie sytuacja, w której dzień przed wielkim festiwalem spada na ciebie cała odpowiedzialność za wszystko, co mieli zrobić inni.

Takie podejście jest zdrowsze i o wiele bardziej produktywne niż postawa ofiary lenistwa i głupoty nieczułego świata.

Gdy źle się dzieje Pamiętaj, dopóki żyjemy w tym bezwzględnym społeczeństwie, nie unikniemy trudnych relacji. Przecież dlatego dążymy do rewolucji! Dynamika wewnątrz naszej grupy i nas samych odzwierciedla schematy konfliktów w szerszych realiach dookoła nas i trudno oczekiwać, że nasze stosunki będą prostsze. Walka o uzdrowienie jednych oznacza walkę o uzdrowienie drugich, ale nasze wysiłki zakończą się sukcesem dopiero, kiedy oba obszary będą zdrowe. Plus tego impasu jest taki, że jeśli odkryjesz coś, co sprawdza się w twoim środowisku, może się to okazać uniwersalnie przydatne światu.

Kiedy dzieje się naprawdę źle i zaczynasz wstydzić się za swoją grupę, przypominającą bandę naiwniaczek/ów, która nie ma światu ani sobie nawzajem niczego do zaoferowania, przywołanie tych wszystkich wspaniałych, ważnych rzeczy, które osiągnęły/li anarchistki/ści tacy, jak wy - rewelacyjne punkowe nagrania, hiszpański ruch oporu podczas wojny domowej, miliony posiłków wydanych przez Food Not Bombs - może pomóc. Możesz być pewna, że każdy z tych sukcesów rodził się w bólach nieporozumień, resentymentów i pesymizmu. Wszystko, co udaje nam się osiągnąć, osiągamy, ponieważ mamy wolę angażowania się w projekty, które nie są doskonałe i potrafimy wybaczać te niedoskonałości naszym relacjom i samym sobie. Doskonałe jest tylko to, czego nie ma. Zanim zdecydujesz się zadziałać, poczekaj i przyj-

109 kolektywy

Powinnaś/ieneś umieć odnaleźć się w każdym środowisku czy kontekście kulturowym i cieszyć się tym, co inni mają ci do zaoferowania, jak skromne by to nie było - w końcu w naszych relacjach budowanych poza gospodarką kapitalistyczną, z których wyrugowaliśmy pojęcia długu i odpowiedzialności, wszystko, co nam dane, jest dane hojnie. Patrz na sprawy w ten sposób, a wszystkim będzie się dobrze z tobą pracować. Nie mówiąc o tym, jak będzie ci dobrze z samą/ym sobą.

110

rzyj się, ile nadal jesteście w stanie razem osiągnąć, jakkolwiek nie byłoby to ułomne.

dyskusje w ruchu

Rezultaty i konsekwencje Przy najlepszej nawet dynamice osiągalnej w antykapitalistycznym układzie twój kolektyw może w końcu się rozpaść albo też możesz zdecydować się go opuścić - rzecz nieuchronna jak śmierć albo, do diabła, ostateczne zniesienie podatków.

Wszystko może zakończyć się w atmosferze emocjonalnego dramatu i rozczarowania. Nie zastanawiaj się nad tym zbyt długo - wyciągnij z tego lekcję i idź dalej. Nikt z nas nie jest doskonały - uświadomienie sobie tego i pogodzenie się z tym jest tak fundamentalne i pozytywne jak wysiłek, by stawać się lepszym. Fakt, że coś się kończy, nie oznacza też, że robisz coś niewłaściwego. Takie stwierdzenie przypomina argument wysuwany czasem przeciwko niemonogamicznym relacjom: “Ach tak, znam kilka osób, które tego próbowały, ale wszystkie rozstały się ze sobą”. Umiejętność bycia w zdrowej relacji zakłada zdolność rozpoznania, kiedy należy ją zakończyć: koniec nie musi wcale oznaczać, że coś jest nie tak z samą relacją. Może o tym świadczyć z kolei niezdolność do jej zakończenia, jak w przypadku wszystkich nieszczęśliwych, ciągnących się bez końca małżeństw, w których obie strony są zbyt dumne, by przyznać, że ich związek nie ma sensu. Nie załamuj się, kiedy kolektyw się rozwiąże - wykorzystaj każdą odebraną lekcję, każdą zdobytą umiejętność, każdy pomysł, który dopiero trzeba zrealizować, do działania w kolejnym kolektywnym projekcie. Niech niewolnicy kapitalizmu pożałują, że pozwolili się przeżyć, a wszystkie społeczności, na których ci zależy, będą wdzięczne, że udało ci się przetrwać.

Tłumaczenie Kolektyw Kikimora

Książkę (w języku angielskim) w wersji elektronicznej bez problemu znajdziesz w sieci.

111 kolektywy

Przetłumaczony rozdział pochodzi z Recipes for Disaster: An Anarchist Cookbook – książki wydanej w 2004 r. przez anarchistyczny kolektyw CrimethInc. Książka jest skierowana do aktywistów/aktywistek oraz kolektywów, które wykorzystują w swoich działaniach akcję bezpośrednią. Recipes for Disaster zawiera m.in. rozdziały dotyczące formowania affinity groups, organizowania demonstracji, robienia szablonów, tworzenia czarnego bloku, sabotażu, skłotingu czy sfery emocji w działalności aktywistycznej. Książka jest efektem trzyletniej pracy wielu radykalnych kolektywów z całego świata.

UFA to TAO Agnieszka Weseli

UFA to nie coś UFA dryfuje pomiędzy zdefiniowanymi bytami, ruchami czy ideologiami od pierwszych chwil swojego istnienia.

Stworzyła ją grupa działaczek Porozumienia Lesbijek (LBT), uczestniczek niezależnych ruchów kobiecych i queer, anarchofeministek, feministek oraz aktywistek organizacji pozarządowych. Jej najdalej sięgające w przeszłość macki tkwią w anarchofeminizmie, w punkowych ruchach queercore i Riot Grrrl, w idei Queer Nation i oczywiście w queer theory. UFA nigdy nie trzymała się jednego nurtu, ale czerpała z wielu: na przykład stanowiącą podstawę jej działania koncepcję braku hierarchii i równego udziału we władzy wzięła z anarchizmu.

Z tym wszystkim UFA to płód (nie dziecko – bo wciąż się rozwija) pewnego przełomu, do jakiego doszło w politycznej (nie w sensie partyjnym) i społecznej aktywności kobiet nieheternormatywnych w Polsce. W latach 90. znaczna liczba lesbijek i biseksualistek działała w szeregach pierwszych w Polsce organizacji feministycznych, nie ujawniając swojej orientacji psychoseksualnej1. Ani one same, ani ruch jako całość nie wysuwał wówczas potrzeby zmian w sytuacji kobiet nieheteroseksualnych jako równorzędnego z innymi postulatu.

Równolegle powstawały grupy anarchofeministyczne, takie 1 I. Filipiak, Kontrakt albo seks, „Ośka Biuletyn” 1(10)/2000, B. Umińska, 20 pytań i 100 możliwości, czyli jak to się ma toczyć?, „Ośka Biuletyn” 2(11)//2000).

2 Wynikło to po części z ówczesnej sytuacji politycznej: łatwiej o sojusz, skoro polska prawica, a za nią konserwatywny Polak, tak samo niechętnie patrzą na obie formacje, a określenia „feministka” i „lesbijka” traktują jak synonimy. Ponadto polski feminizm ewoluuje: zostawiając za sobą wspomnienie po 2. fali, odchodzi od modelu ukrywania czy wręcz odcinania się od lesbianizmu. Specyfiką feminizmu w Polsce – w przeciwieństwie np. do Francji – jest obecnie udział bardzo młodych kobiet, zwłaszcza studentek lub niedawnych absolwentek. Chętnie inicjują one akcje w przestrzeni publicznej (Manify, wiece, pikiety). Są gotowe połączyć walkę z dyskryminacją polityczną, ekonomiczną czy reprodukcyjną kobiet ze zwalczaniem dyskryminacji ze względu na orientację psychoseksualną: postulaty te nie wydają się im sprzeczne ani też nie uważają pierwszego za zdecydowanie priorytetowy. Wiele z nich nie kryje swej homoseksualności, zaś kwestię, czy wolą działać bardziej w ruchu LBTIQ, czy w feministycznym, rozstrzygają na poziomie bardzo indywidualnym. Z drugiej strony nawet nieheteroseksualistki, które nie deklarują się jako feministki, są nierzadko rozczarowane postawą niektórych działaczy gejowskich, którzy uparcie sprawiają wrażenie, jakby o lesbijkach nigdy nie słyszeli lub też często – świadomie bądź niezamierzenie – po prostu o nich zapominają. Coraz częściej okazuje się, że kobietom nieheteroseksualnym, które chcą aktywnie zmieniać swoją pozycję w społeczeństwie, jest bardziej po drodze z feministkami i anarchofeministkami niż z gejami.

113 UFA to TAO

jak Kobiety Przeciwko Dyskryminacji i Przemocy z połowy lat 90., w których kobiety nieheteroseksualne były reprezentowane licznie i jawnie. Na przełomie lat 2004/2005 wyłonił się, skromny liczebnie, ale dość głośny, ruch lesbijek i biseksualistek o poglądach feministycznych, czyli właśnie Porozumienie Lesbijek (LBT), które po wyodrębnieniu natychmiast nawiązało sojusz z jednym z głównych nurtów aktywizmu feministycznego2.

UFA wierzy, że queer nie mógłby się zacząć bez feminizmu. Dlatego nie odrzuca określenia „kobieta” w stosunku do grupy osób, które społeczeństwo identyfikuje jako kobiety i których dyskryminacja jest od wieków faktem społecznym.

Jednocześnie ma świadomość wszechobecności i wszechwładzy heteronormy: pamięta, że to lesbijskie feministki w latach 70. zauważyły, że są, jak wszyscy wokół, zanurzone w kontekście niekwestionowanej heteroseksualności.

Spojrzenie autsajderek, co podkreśla Joanna Mizielińska, jest wkładem bardzo cennym. Dlatego UFA z rozmysłem i namysłem stoi na granicy między tzw. mejnstrimem a tzw. pozasystemem, zerkając od strony marginesu do środka i w przeciwnym kierunku, na aut. W ten sposób można

dyskusje w ruchu

114

zobaczyć więcej i wyraźniej. Jest nadzieja, że można też więcej zdziałać – choćby dlatego, że wciągnie się do działania osoby, które na anarchistyczny skłot nigdy nie trafią, a do UFY trafią, jak starsze kobiety z Muranowa.

Jednym z podstawowych celów UFY było stworzenie przestrzeni, w której możliwe będzie nawiązywanie kontaktów między mijającymi się zwykle grupami, poznawanie się wzajemne, współpraca. Taka przestrzeń musi być otwarta i nieograniczona odgórnym założeniem. Ma infrastrukturę (miejsce, wyposażenie, osobowość prawną3, którą może wykorzystać każda osoba czy grupa chętna do działania non–profit), ale nie ma struktury. Ma za to system zadań połączonych, które może potencjalnie realizować dowolna osoba w kolektywie, ponieważ wszystkie mają taki sam dostęp do wiedzy (nie ma wiedzy zastrzeżonej dla jednej osoby lub grupy).

Nie wiadomo dokładnie, czy UFA to grupa, miejsce czy środowisko. Cały czas płynnie zmienia kształt – z galerii staje się miejscem na warsztaty, z klubu – kinem, z kawiarni biblioteką. Na jednej przestrzeni łączy pomieszczenia do spotkań, dyskusji, warsztatów, konferencji, wydarzeń artystycznych (wystaw, pokazów filmowych, przedstawień), salę komputerową z darmową kafejką internetową i hotspotem, biblioteczkę, czytelnię zinową, pracownię sitodruku. Pojawiają się w niej także inne, tworzone w miarę potrzeb formy: kącik dla dzieci, sala prób, studio foto, salon wegebankietowy. A w razie potrzeby UFA przechodzi też w stan rozproszenia: staje się wolnym elektronem, który nawiedza inne przestrzenie.

UFA uprawia kreatywne dodawanie: łączy analizę i teorię z praktyką, ekologię z akcjami antydyskryminacyjnymi, ekonomię z seksualnością. Albo, na przykład, sztukę ze wszystkim, ponieważ ma pewność, że jeśli się nie widzi sztu3 UFA ma fundację, która załatwia czarną papierkową robotę, niezbędną, jeśli chce się romansować z systemem. Zarząd fundacji zmienia się rotacyjnie i podlega kolektywowi.

UFA to nie fajna prywatka Ani fajna, ani tajna. UFA zauważa zagrożenie, jakie niesie liberalne pojęcie „prywatności” wraz z towarzyszącym mu wezwaniem do swobody wyrażania swojej tożsamości w życiu prywatnym i rezygnacji z niej w sferze publicznej. Żeby być „obywatelem Polski”, trzeba się wszak przykroić do normy, bo przecież ten strój pasuje dobrze tylko na niewielu, a do tego, jak pisze Rafał Majka, znakomicie „maskuje dominację ideologiczną heteronormatywności, androcentryzmu czy konserwatyzmu obyczajowego”. Dodajmy do tego wzmocnienie w postaci kapitalistycznej gospodarki (u)życia, która ma w menu coś miłego dla każdego odmieńca, byle nabył to przez Internet i w zaklejonej kopercie.

Iluzja wolności w życiu prywatnym ogranicza dążenie do wolności w tym, co publiczne. UFA podpowiada więc, po pierwsze: ciągłe kwestionowanie swojego stylu życia i „prywatnej tożsamości”, szukanie czynników, które je warunkują, ich kontekstu społecznego; po drugie: wynoszenie na ulicę tego wszystkiego, co powinno się dziać w domu po kryjomu.

UFA to nie papużka Jednym z rezultatów kilkudziesięciu lat odcięcia Polski od przemian społecznych w Europie Zachodniej i USA jest wielka gotowość, by poddać się symbolicznej kolonizacji. Pożądany stał się nie tylko importowany model stosunków gospodarczych, ale i nowy pomysł na myślenie o świecie. Tę otwartość na kolonizację widać również w wolnościowych ruchach spo-

115 UFA to TAO

ki w kontekście społecznym, politycznym i gospodarczym, to można uwierzyć w istnienie „prawdziwej sztuki”, nieobciążonej żadną ideologią, i jej przeciwieństwo: odchyloną „nibysztukę”, taką jak sztuka kobiet czy gejowska.

I nawet zaistniała UFA na przełomie: w noc Halloween, w porze widm, między październikiem i listopadem 2007 roku.

dyskusje w ruchu

116

łecznych ostatnich 20 lat: wraz z bratnią czy siostrzaną pomocą, także finansową, nierzadko przyjmują aparat pojęciowy i metody działania wypracowane w zupełnie innych niż polskie warunkach i nieprzystające do polskich realiów. UFA mówi na to: nie łykaj gotowca, gotuj sama_sam.

UFA to nie engieo W ostatnich miesiącach w polskiej branży NGO (świadomie używam tego określenia) toczy się dyskusja o tzw. ngoizacji, czyli procesie specjalizacji i profesjonalizacji organizacji pozarządowych. Ngoizacja to znakomity hamulec zmiany systemu, tym skuteczniejszy, że zastosowany w społeczeństwie, które wykazuje – wg badań – bardzo niski poziom zaufania społecznego, niski poziom kooperatywności i gotowości do kompromisu. Obecność organizacji pozarządowych, które za pieniądze z góry w pocie czoła uprawiają swoje obwarowane poletka, nie stanowi dobrego wzoru współpracy, lecz prowadzi do gettoizacji (wyodrębnienia samej engieosowej branży oraz wypreparowywania ze społeczeństwa grup docelowych dla poszczególnych projektów). Działalność NGO na pewno nie zwraca uwagi na to, że prawdziwy problem leży gdzie indziej. Z drugiej strony oddanie naprawy społecznych bolączek w ręce „działaczy” pozwala zachować czyste sumienie i jednocześnie święty spokój. Niezwykle skuteczny system.

Engieosy są kluczowym elementem kapitalistycznego neoliberalizmu – skanalizowane do wąskich obszarów działania, jednowymiarowe, bez szerszej wizji zmian, zachęcane do konkurowania i rywalizacji. A przede wszystkim zależne od grantodawcy, czyli od jego wyobrażenia o świecie i jego decyzji, na co przeznaczyć dofinansowanie. Grantodawcą jest państwo lub nadpaństwo w postaci Unii Europejskiej: więc „pozarządowość” to ułuda. Należałoby raczej mówić o „organizacjach uzależnionych”.

117 UFA to TAO

Do iluzji należy też zaliczyć przekonanie, że engieosy to szkoła demokracji. Stowarzyszenia i fundacje kopiują przecież strukturę zarządzania korporacji: prezes, menedżerowie projektów, wolontariusze. A poza tą grupą: klienci, czyli beneficjenci projektów. W organizacjach zajmujących się sprawami kobiet i prowadzonych przez kobiety struktura jest taka sama, choć właśnie one mogłyby najprędzej wyciągnąć naukę z wielowiekowej tradycji nierówności i dyskryminacji.

Kolejną złudą jest wiara w zmianę, która dokona się dzięki gestom medialnym – kampaniom na bilbordach, akcjom rozkręcanym w Internecie, artykułom w wielkonakładowej prasie. Po pierwsze, aby się w mediach znaleźć, nie mogą, podobnie jak reklamy, naruszać obowiązującej w sferze publicznej normy – więc przedstawiają ładne, czyste, aseksualne postaci, których odmienność wyraża się najwyżej w podpisie. A podpis czy hasło – po drugie – wzywa do tolerancji, czyli „znoszenia” obecności innego, nie do jego akceptacji. Po trzecie – kampanie i akcje trzymają się również homonormy, zatem nie tykają tego, co bezwstydnie i radośnie przegięte i/lub niehigieniczne, smutne i ciemne. Po czwarte, ale może najważniejsze, problematyczne jest ograniczenie grupy odbiorców i ograniczenie samego odbioru do biernego odbierania właśnie. Nie ma tu miejsca na dialog, komunikację, faktyczne poznanie.

Ze względu na powyższe, otrzymanie grantu na kampanię taką jak „Niech nas zobaczą” czy na działania dla jednej grupy może się okazać nie tyle sukcesem, co klęską. Dlatego UFA praktykuje zmianę na poziomie niższym od lokalnego – na poziomie międzyludzkim. I nie w ramach jednego projektu, ale całościową: ktokolwiek spotka się z UFˇ, styka się też z szerokim, bo obecnym w każdym przejawie UFY, nienachalnym, bo nie mającym formy reklamy przekazem na temat równości, współdziałania, odpowiedzialności społecznej, strategii oporu jednocześnie w wielu dziedzinach, od sztuki po ekologię.

dyskusje w ruchu

118

UFA prowadzi flirt z „systemem”: kiedy prowadzi projekt za państwowe pieniądze, stara się naruszyć nieformalną umowę, jaka zwykle obowiązuje organizację realizującą grant i jego beneficjentki_ów: osoby zaangażowane z strony UFY nie są „koordynatorami projektu”, „ekspertami”, „wolontariuszami” w przyjętym znaczeniu tych stanowisk, lecz obok wiedzy i umiejętności przekazują swoją perspektywę spoza głównego nurtu (przejawiającą się w tematyce zajęć, miejscu, w którym się odbywają, wyglądzie i zachowaniu prowadzących itd.).

UFA to nie szuflada Heteronormatywizacja to zaprząg, w którym zgodnie i logicznie idą płeć biologiczna, kulturowa, orientacja i tożsamość. Z takim zaprzęgiem dojechać można tylko w jedno miejsce: ciasne, ciemne i ograniczające, całkiem jak szuflada. Orientacja nieheteroseksualna nie zapewnia wolności od heteronormy, przeciwnie – poddając się przycinaniu, ugniataniu i dopasowywaniu do niej mamy szansę znaleźć miejsce w społeczeństwie, i to nawet w jednej z wyższych szuflad. Estetyczny wygląd, monogamia, wiara w wielką miłość i ekonomiczny sukces są ceną akceptacji odmieńca, który tym samym przestaje być odmieńcem, a staje się przewidywalnym i prostym w zarządzaniu liberalnym podmiotem, obywatelem takim jak inni. Płynące z tego korzyści (poczucie przynależności, bezpieczeństwa – w tym prawnego, a przy tym własnej wyjątkowości) to coś, z czego rzeczywiście można być dumnym. Po wiekach pozbawienia tożsamości i po wieku patologizacji tożsamości homoseksualnej przyszedł czas gejowskiej dumy. W tożsamości polskich lesbijek i gejów element dumy zaznacza się słabiej (nawet Parada nie jest Prajdem, tylko marszem równości), ustępując legendzie „wykluczenia i marginalizacji”, na której buduje się całą tożsamość. Jednak tęczowa czy szara – to nadal szuflada. UFA namawia, żeby z niej wyjść, zostawiając w środku niespójną wizję nieheteroseksualnej jed-

UFA to nie szafa W ciągu ostatniego roku temat „queer a sprawa polska” pojawiał się kilkakrotnie w formie dyskusji internetowych i debat w świecie rzeczywistym. Powtarzał się w nich wciąż ten sam zarzut: że w polskich warunkach określenie „queer” to wygodny płaszczyk dla wszystkich, którzy boją się określić jako gej czy lesbijka. Zgoda: queer brzmi trendy i po polsku właściwie nic nie znaczy. Ewentualnie nadaje się na nazwę gejowskiego lokalu: niedawno w Warszawie powstał klub Queer, reklamowany jako „gustowne miejsce’ dla mężczyzn i tylko kilku wyjątkowo sympatycznych pań’” oraz „dla normalnych (czytaj: nieprzegiętych) facetów”. Takie ograniczenie „targetu”, jednocześnie normatywizujące i wykluczające, w kontekście nazwy wydaje się najlepszą ilustracją wyobrażenia Polaków o queerze (mówimy tu o małej grupce, która przynajmniej ogólnie wie, z czym kojarzyć to słowo). Choć istnieją polskie tłumaczenia terminu queer, żadne się nie przyjęło – zresztą nie ma zapotrzebowania, bo gdyby wypakować jego znaczenie z dźwięcznej angielszczyzny, natychmiast straciłoby popularność.

W przypadku UFY zarzut ukrywania się pod płaszczykiem queeru jest chybiony. UFA nie ukrywa się ze swoimi nienormatywnymi upodobaniami, tylko na odwrót: wciąż o nich mówi, pokazuje przy każdej okazji i bez specjalnej okazji, ot tak. Jednak sprzeciwia się terrorowi publicznego i prywatnego comingoutu, który w polityce gejowsko–lesbijskiej uważany jest za kluczowy moment tworzenia indywidualnej tożsamości, odkrycie najgłębszej jednostkowej prawdy, coś, co każdy jest winny nie tylko sobie, ale także całej „społeczności LGBT” (?) i wręcz całemu społeczeństwu. Coming out to jed-

119 UFA to TAO

nostki jako „pięknego, kolorowego, dumnego ptaka, innego od wszystkich, który już jest taki jak wszyscy, ale i tak chce być taki jak wszyscy, chociaż wszyscy go odpychają”.

dyskusje w ruchu

120

nocześnie normatywizujące oświadczenie o przynależności („Jestem częścią zbiorowości, którą łączą pewne wspólne dla wszystkich jej członków cechy i/lub doświadczenia”) i deklaracja wykluczenia („Nie jestem taki jak wy, jestem w mniejszości, to wy jako większość decydujecie, że do was nie pasuję”). Oba znaczenia tego obowiązkowego, symbolicznego gestu są dla UFY nie do przyjęcia.

UFA to nie słownik poprawnej polszczyzny UFA nie mówi jak wszyscy. Nie stosuje powszechnie używanych męskich form wyrazów, ale nie stosuje też wyłącznie żeńskich ani nie ucieka się do zapisu z ukośnikiem („uczestnicy/uczestniczki”). Zdecydowała się na wykorzystanie podkreślnika: „uczestniczki_cy bawiły_ili się”. Najpierw pojawia się końcówka formy żeńskiej, która podkreśla odrzucenie uniwersalności męskiego podmiotu, potem końcówka formy męskiej. Pozioma linia między nimi pozostawia miejsce na całe spektrum możliwości między i poza tymi biegunami.

Powstaje słowo z wyborem na końcu, z niedopowiedzeniem, przygotowane na każdą płeć i tożsamość. W ten sposób UFA wciela wżycie możliwości opisane przez Judith Butler: „kulturowa płeć zyskuje naturalność poprzez reguły gramatyczne, (...) podważając gramatykę ją wytwarzającą, można wprowadzić zmiany w dziedzinie płci na najbardziej podstawowym poziomie epistemicznym”4. Wzrok czytającej_ego potyka się na dziwacznym wyrazie. Następuje chwila zaskoczenia i być może zastanowienia: refleksja nad nawykami językowymi, które zbyt często są dla używających przezroczyste i niedostrzegalne. Oto kolejny skuteczny sposób, by nieco zamieszać w rzeczywistości.

4 Judith Butler, Uwikłani w płeć. Feminizm i polityka tożsamości, przeł. Karolina Krasuska, Warszawa 2008, s. 203–205.

UFA to nie prezydent na drabinie UFA wyznaje antyhierarchiczność, wpisując ją w kwestionowanie wszelkich ustalonych granic (tożsamości, konwencji). Każdy jej ruch ma polityczny wymiar, ponieważ ma służyć zmienianiu relacji władzy. Podstawą jest dążenie do tego, aby nikogo nie wykluczać. W każdym środowisku tworzą się hierarchie, nieformalne drabinki ważniejszych i tych mniej ważnych, a szczególnie kłuje w oczy, jeśli taki proces występuje w środowiskach zwalczających nierówności (jak feministyczne czy anarchistyczne). Dlatego UFA świadomie działa w sposób niehierarchiczny, nie ma liderki_ra i próbuje zbliżyć się do ideału demokracji bezpośredniej. Kolektyw podejmuje decyzje na zasadzie konsensusu: nie ma głosowania, jest poszukiwanie rozwiązania najlepszego dla wszystkich. Nie istnieją tematy tabu – każda sprawa i każdy problem mogą zostać omówione. I każdy głos jest wart tyle samo co inne i musi być wysłuchany. Trudne? Bardzo, zwłaszcza że trzeba dodatkowo dbać o poszanowanie uczuć wszystkich obecnych. Niepraktyczne? Owszem, niekiedy rozmowa trwa bardzo długo. Niemożliwe? Możliwe.

121 UFA to TAO

UFA to nie święty spokój Ani święty, ani śnięty. Kryzys jest zdrowy, kryzys daje szansę zmiany. Jeśli, jak twierdzą niektórzy, queer theory to antyteoria w stanie nieustannego załamania, to UFA wciela ją w życie najskuteczniej, kiedy kołysze się na krawędzi między formami działania, między pomysłami na samą siebie, a nawet między istnieniem a nieistnieniem. Znakomicie przyczynia się do jej rozchwiania fakt, że w polskiej – w każdej niemal – rzeczywistości polityczno–społecznej jest ciałem obcym i stara się tę obcość pielęgnować. Co oznacza koniec marzeń o kilkuletnim grancie na utrzymanie lokalu oraz o nagrodzie „Wdecha” od „Gazety Wyborczej”.

dyskusje w ruchu

122

Antydyskryminacyjne ambicje oznaczają również, że w każdej chwili trzeba patrzeć na siebie krytycznym okiem: czy przypadkiem nie wykorzystuję właśnie swojej „wyższej” rangi społecznej, którą dają mi wykształcenie, młodość, powierzchowność zgodna z przyjętym kulturowo ideałem urody, staż w kolektywie, sieć atrakcyjnych znajomych, wysoko ceniony talent lub umiejętność, a nawet świadomość błędów i wypaczeń „systemu”, która napawa mnie poczuciem wyższości i nieomylności?

UFA to nie grzeczna dziewczynka Jednym z ważnych tematów, wokół których obraca się UFA, jest seksualność, rozważana – inaczej niż często bywa w feminizmie – nie w powiązaniu z seksizmem i opresją. Zdaniem Giddensa seksualność jest obszarem podstawowej walki politycznej i zarazem środkiem emancypacji. Od co najmniej 7000 lat (dla tego okresu dysponujemy odpowiednimi źródłami historycznymi) seksualność, a raczej kontrola nad nią, leży u podstaw patriarchalnych systemów stratyfikacji społecznej, w których kobiety i (inni) seksualni odmieńcy wypadali za margines. Do równania na totalitaryzm, w którym spotykają się seks, reprodukcja i władza, UFA dodaje kontekst ekonomiczny, zauważając z jednej strony zależność między zamożnością a prawami reprodukcyjnymi, z drugiej krytykując strategię „ekonomicznej emancypacji” gejów i lesbijek. UFA działa na rzecz wyzwolenia seksualności z uwikłania w komercję i politykę. A przede wszystkim na rzecz wyplątania jej z katolickiej etyki, która w Polsce ma status jedynej właściwej etyki.

UFA to nie moje życie UFA jest bytem, który najbardziej ze znanych mi odpowiada mojemu wyobrażeniu o świecie takim, jaki powinien być.

UFA to nie wygodne kapcie Chcesz zmiany? Zrób to sama_sam. Nie za pieniądze UE albo podatki współobywatelek_i. Bo wtedy to nie jest zmiana, tylko przemiana pozorna, a sy(f)stem pozostaje ten sam.

UFA to nie to, co jest „Reprodukując realia, powtarzasz błędy tysięcy pokoleń”, mówię ja. „Zbocz z kursu”, mówi na to UFA. Na przykład spróbuj pomyśleć, że działalność organizacji pozarządowych to nie rozwiązanie problemów społecznych, tylko jeden z tych problemów; że wplątanie sztuki w zależności rynkowe to zabójstwo dla jej rozwoju, a uczynienie z edukacji filaru państwowości to mord na wolności wiedzy. Wszystkie trzy zjawiska bardzo skutecznie zawężają perspektywę i rozbrajają wybuchowy potencjał ruchu społecznego, działalności artystycznej czy myśli krytycznej.

Albo – proponuje UFA – zastanów się, czy działanie w ramach istniejącego prawa może być skuteczne. Prawo – tak, nawet cenne prawo antydyskryminacyjne albo regulacje dotyczące związków partnerskich – jest produktem utrzymu-

123 UFA to TAO

Zapewne dlatego, że współtworzyłam ją od samego początku i włożyłam w nią nie tylko wysiłek, ale i serce. UFA jest warta krwi, potu i łez. Jednak była też dla mnie życiowym poligonem i całkiem prywatnym eksperymentem na samej sobie, co czyni ją tym cenniejszą w moich oczach. Przeszłam niełatwą ewolucję od niemal całkowitej fuzji z UFˇ (szkodliwej dla obu stron) do obecnego stanu, w którym idę własną drogą, równoległą do ufowej i często się z ufową przecinającą. Po długim czasie przynależności do kolektywu UFA teraz do niego nie należę, pozostając jego najwierniejszą fanką. A cały ten tekst nie jest oficjalnym komunikatem UFY, tylko moją jej subiektywną, stronniczą pochwałą. UFA to nie moje życie – niech żyje UFA!

dyskusje w ruchu

124

jącego się od wieków układu czynników społecznych, kulturowych, gospodarczych, który z kolei wspiera. Koło się zamyka. Żeby je otworzyć, trzeba czasem działać poza prawem, a nawet przeciw niemu. Na przykład poprzez mnożenie „złych podmiotów”, takich bytów i relacji społecznych, których prawo nie może ogarnąć.

UFA w zasadzie woli rewolucje, nie reformy – i może kiedyś chętnie zburzy dom Pana, zamiast go demontować (choć jeszcze nie teraz). Już teraz za to wierzy w niezbyt popularne ideały i wartości, takie jak rzeczywista demokracja czy edukacja przez doświadczenie, wymiana umiejętności i dzielenie się wiedzą na zasadzie poziomej współpracy, nie pionowej zależności. I działa tak, jakby zmiany, do których dąży, już zaszły. Stąd uporczywe obstawanie przy zasadzie rotacyjności obowiązków, równego dostępu do wiedzy oraz wspólnej odpowiedzialności – dzięki nim UFA to kawałek świata, który działa alternatywnie, według ufowych zasad.

UFA to w ogóle nie to UFA doskonale spełnia się w podważaniu kartezjańskiej ontologii „jasnych i wyraźnych” przedmiotów. Niejasność i niewyraźność to jedne z jej wielu imion. Stanowi memento o naturze świata, który zbyt często chcielibyśmy widzieć uporządkowanym i czytelnym (a niektórzy, niestety, nawet wierzą w taki świat i próbują innych dopasować do swojej wizji).

UFA nie jest więc „tym” czy „tamtym”, ale za to jest snem, o którym marzył Gandhi.

UFA to nie produkt „Bądź sobą, wybierz pepsi” – dzisiaj indywidualizm należy do oferty handlowej. UFA pyta: czy jedyną wersją pluralizmu, na jaką nas stać, jest pluralizm stylów życia jako dostępnych na rynku towarów – do wyboru, do koloru? I czy wybór

UFA to nie bułka z masłem UFA to wrażliwy ekosystem (a utrzymanie równowagi jest tym trudniejsze, że warunki zewnętrzne zmieniają sie bardzo szybko). Utrzymanie takiego tworu przy życiu wymaga mnóstwa odpowiedzialności (przede wszystkim za realizację wspólnie podejmowanych decyzji), transparentnego postępowania (m.in. dbania o to, żeby każda ważna informacja była bez problemu dostępna dla wszystkich osób w kolektywie), pamiętania nie tylko o sobie, ale i o innych, inicjatywy własnej („jeśli wydaje ci się, że nie masz nic do roboty w UFIE, to dowód, że jest na odwrót”) i samozaparcia, bo tylko ono pozwala skutecznie zajmować się sprawami, które nas osobiście nie kręcą. Survivalowa szkoła głębokiej demokracji.

Problemy są nie tylko w środku, ale i na zewnątrz. Wszystkie cechy UFY, które decydują o jej niepowtarzalności – niejednorodność, niewykluczanie, nieograniczanie do jednej idei, niejednoznaczność, nieuchwytność – decydują równocześnie o jej nierozpoznawalności. Przez długi czas pędziła żywot widma, nieuważanego za swoje ani przez feministki, ani przez anarchistów, lesbijki czy gejów. Była za bardzo rozedrgana, żeby mogły się w niej poczuć bezpiecznie osoby ze

125 UFA to TAO

pewnego stylu życia ma zależeć od skuteczności strategii promocyjnych i reklamowych? UFA staje na przekór wizji różnorodności gwarantowanej przez wolny rynek – czyli wolności, którą masz, pod warunkiem, że cię na nią stać.

Podobnie krytyczna jest wobec komercjalizowania inności – czyli używania jej dla zwiększenia sprzedaży. Warunek stanowi estetyczność odmienności, która również na co dzień zapewnia pewien stopień akceptacji. Zgodnie z tą zasadą można być inną_ym, także pod względem orientacji, pod warunkiem, że jest się ładną_ym. Ale w UFIE ta zasada nie obowiązuje. I to jest w niej najbardziej seksowne.

dyskusje w ruchu

126

„środowisk” – grup połączonych co najmniej jedną cechą uważaną za wspólną, związanych towarzysko i nawet topograficznie (przez dążenie do tych samych punktów spotkań). UFA nie bierze udziału w sztandarowych akcjach „ruchu LGBT” – jeśli już, to bardziej jej po drodze z częścią ruchu feministycznego, ale też nie do końca. A do tego nie daje się zrobić trendy – trudno w niej błyszczeć, brylować i blefować, łatwo się za to wybrudzić pyłem z kruszącej się wylewki na podłodze. Dlatego wokół UFY zapewne nie powstanie środowisko. Ale krąży wokół niej i styka się w locie wiele środowisk.

UFA to trudna wizja na ciężkie czasy. Powstała jako narzędzie zmiany społecznej – przekształcania społeczeństwa w kierunku prawdziwej, uczestniczącej demokracji bez hierarchii, w kierunku odpowiedzialności społecznej i równości. Wypracowuje nową wizję więzi społecznych, i robi to w bólach. To jasne, że wybrała kamienistą drogę. Ale jeśli nie będzie działać zgodnie z ideałami, jakie leżą u jej podstaw, to najpierw dostarczy dowodu, że zmiana jest trudniejsza niż sądzimy, a następnie przestanie istnieć. Może się tak stać, bo niepowodzenie jest wliczone w każdy śmiały eksperyment w niesprzyjającym środowisku.

UFA to nie kolejka wąskotorowa UFA została kiedyś trafnie porównana do ośmiornicy.

Z jednej strony wciąż zmienia kształt i kolor, z drugiej – sięga mackami gdzie się da. Jej cel(e) to całościowa zmiana stosunków społecznych, możliwa dzięki rezygnacji z wizji świata budowanej na jednym tylko aspekcie, takim jak płeć, orientacja czy klasa. Dlatego dokonuje szerokiej krytyki systemu nierówności, w jakim żyjemy, w każdej chwili zauważając cały kompleks różnych rodzajów dyskryminacji, które się krzyżują i nakładają, przeplatając z innymi problemami, takimi jak hierarchiczna władza, niesprawiedliwe stosunki ekonomicz-

UFA to nie pomysł na zmianę świata Tylko sposób: pewna praktyka. Próba rozwiązania opozycji między teoretyzowaniem (i rozmywaniem problemu w trakcie analizy) a działaniem (i konkretyzowaniem problemu, żeby go precyzyjnie namierzyć i rozwiązać). Nie społeczna utopia, tylko dążenie do wywołania rzeczywistych zmian w społeczeństwie.

UFA to nie LGBTIAQF...

Nazwa UFA miała początkowo rozwinięcie Unidentified Flying Abject, ale jedna wersja szybko przestała wystarczać.

Urząd Feministycznych Atrakcji, Uśrodek Fingowania Atrap, Uniwersalna Fioletowa Alternatywa, Undergroundowa Fikcja Absolutna, Ustrojstwo ds. Faktów Aktualnieniezidentyfikowanych, Uniseksualna Formacja Artystyczna, Uaktywnianie Form Amorficznych, Ugrupowanie Feministyczno–Anarchistyczne, Utopijna Frakcja Abstrakcjonistek, Uwolnij Fantazję, Ale już... ile by wymyślać określeń, nigdy nie powiemy o UFIE wszystkiego. Tak samo dodawanie kolejnych literek nie rozwiązuje sprawy: jedne literki są obecne od zawsze, inne ciągną się w ogonie i zawsze jakiejś brakuje. Jedynym wyjściem w kierunku wkluczania jest rezygnacja z etykiet i tabliczek rejestracyjnych.

127 UFA to TAO

ne, uwikłanie wiedzy i informacji w podtrzymywanie relacji normatywizującej przemocy.

Kontakt z UFˇ powinien wytrącać również umysł z prostego i wąskiego toru. Gejów i lesbijki ma nakłonić do refleksji nad środowiskową normą: czy jest dobra i potrzebna? Obrońcom praw zwierząt UFA szepcze, że mogą się także bronić przed seksistowskim widzeniem świata, a starszym gościniom podsuwa wegetariańskie i wegańskie przepisy kulinarne wraz z informacją o warunkach, w jakich żyją zwierzęta w fabrykach mięsa i mleka.

dyskusje w ruchu

128

W tzw. ruchu LGBT dość rozpowszechnione jest wyobrażenie queeru jako „takiego lepszego LGBT”, czyli próba odświeżenia przestarzałej esencjalistyczno–etnicznej polityki tożsamościowej, opartej na założeniu wykluczającej większości i wykluczonej mniejszości. UFA nie tworzy różnicy między „dyskryminującymi” i „dyskryminowanymi”, dzięki czemu nie powstaje i nie utrzymuje się wrogość między grupami i jednostkami, które więcej mogłyby zdziałać razem. Według UFY queer to sposób na uwydatnienie wielu rodzajów społecznej nierówności, prowadzące do refleksji, że każda_y z nas zarówno jest dyskryminowana_y, jak i dyskryminuje, i że wszystkie_cy na tym cierpimy. Bo jeśli się nad tym zastanowić, każda_y jest odmieńcem – także staruszka z Muranowa. I to wydaje się niezłym punktem wyjścia.

UFA to nie ameba Może i jest tak samo wielokształtna, ale działa znacznie energiczniej. Oto fragment kalendarza UFY: w ciągu 8 dni między 28.02 a 7.03.2010 w UFIE trwała wystawa „TranStories” Magdy Malinowskiej; działo się malowanie transparentów na warszawską Manifę; odbywały się próby spektaklu „Orlando. Pułapka?”, kabaretu Barbie Girls i Teatru Osób Chorych na Schizofrenię Opera Buffa oraz sesja zdjęciowa do projektu „Ctrl + C, Ctrl + V”; miały miejsce spotkanie „Po co nam porno?”, czyli zderzenie z feministyczną i nieheteronormatywną pornografią, Queerslam z koncertem, Wielka Rewolucyjna Impreza Przedmanifowa (z szacunku dla snu sąsiadów wyemigrowana do Komuny Warszawa), przedstawienie Grupy Teatralnej „Teraz Poliż”; spotykały_li się uczestniczki_ cy projektu „My, Kobiety Muranowa”, członkinie_owie Warszawskiej Kooperatywy Spożywców, inicjatorki_rzy projektu „She Rocks”, który ma zachęcić dziewczynki do tworzenia własnej muzyki, grupa warsztatów FilmufQa, grupa warsztatów teatralnych, niesłyszące osoby LGBT; kontynuowane

Dziękuję za wsparcie i współpracę Agacie Chełstowskiej.

Agnieszka Weseli/Furja - historyczka seksualności (pionierskie badania nt. przymusowej prostytucji i zjawiska homoseksualizmu w KL Auschwitz, a także nt. prostytucji, wychowania seksualnego, obecności lesbijek i osób transpłciowych/transgenderowych w społeczeństwie i kulturze Polski, przemian w modelach i normach seksualności w XIX wieku i dwudziestoleciu międzywojennym). Aktywistka feministyczna i queerowa (m.in. Porozumienie Kobiet 8 Marca, Dni Cipki, QFBA Żelbeton). Współzakładała i kolektywnie współtworzy warszawską centrę UFA. W ramach Inicjatywy POMADA współorganizuje festiwal niezależnej kultury queerowej. Należy do kolektywu redakcyjnego sabatnika boginiczno-feministycznego Trzy Kolory i kolektywnej redakcji e-magazynu MoreLove.eu, poświęconego świadomym związkom, świadomej seksualności i wolności w relacjach. Aktywna także performatywnie i graficznie, pisząca. Już weganka, z niejednym kotem.

Tekst ukazał się w internetowym czasopiśmie InterAlia (nr 5, 2010) www.interalia.org.pl/pl/artykul/2010_5/04_ufa_to_tao.htm

129 UFA to TAO

były zajęcia z języka angielskiego dla pań 50+; działała bezpłatna kafejka internetowa przyjazna dla kobiet. I oczywiście było też spotkanie kolektywu. A na koniec akurat tego pracowitego tygodnia wszystkie_cy poszły_li na Manifę.

Pułapki niehierarchiczności Anna Zawadzka

W 1936 roku Virginia Woolf pisała list do wyimaginowanej kwestorki proszącej o datek na budowę kolegium dla dziewcząt: „(...) musi Pani swoje kolegium odbudować całkiem inaczej. Jest ono młode i ubogie - niech więc jego fundamentem staną się młodość i ubóstwo. Będzie to, rzecz jasna, kolegium eksperymentalne, a nawet awanturnicze. Które powstanie na całkiem nowych zasadach. Nie wolno go budować z kamiennych bloków i ozdobnych witraży. Musi być zbudowane z jakiegoś taniego i łatwopalnego materiału, który nie obrasta kurzem i w którym nie zalęgną się tradycyjne zwyczaje. Kaplic nie będzie. Nie twórzcie muzeów ani bibliotek, w których księgi przykuwa się łańcuchami, a pierwsze wydania zamyka w szklanych gablotach. Wasze książki i obrazy powinny być nowe i stale się zmieniać. Niech każde kolejne pokolenie zdobi swoje kolegium na nowo - samodzielnie, tanimi środkami. Praca żyjących niewiele kosztuje; jeśli damy im swobodę, będą wręcz gotowi pracować za darmo dla własnej satysfakcji. Następna sprawa to pytanie, czego w nowym, ubogim kolegium należy uczyć. Na pewno nie sztuki wynoszenia się nad innych, sztuki rządzenia innymi ludźmi, sztuki zabijania, zdobywania ziemi i pieniędzy. (...) Powinno ono uczyć sztuki współżycia z ludźmi, zrozumienia dla ludzkich odmien-

1 Virginia Woolf, Trzy Gwinee, tłum. Ewa Krasińska, Sic!, Warszawa: 2002, ­s. 186-188.

2 Jo Freeman, Tyrania braku struktur, „Przegląd Anarchistyczny”, http://www.przeglad-anarchistyczny.org/biblioteka/18-ruch-w-teorii/152-tyrania-braku-struktur [dostęp: 02.02.2012].

131 pułapki niehierarchiczności

ności, a także pomniejszych sztuk rozmawiania, ubierania się czy gotowania. Celem nowego biednego kolegium będzie nie specjalizacja i segregacja, lecz jednoczenie.(...) Chętnych nie powinno zabraknąć. Przyciągnie ich brak barier bogactwa i przepychu, reklamiarstwa i rywalizacji, tak uprzykrzających życie w dawnych, bogatych uniwersytetach, gdzie na każdym kroku czają się konflikty (....). W kolegium biednym, nie mającym niczego do zaoferowania, rywalizacja zaniknie. Będzie się w nim żyło łatwo i swobodnie”1.

W 1972 r. filozofka, pisarka i aktywistka ze Stanów Zjednoczonych Jo Freeman swój tekst oparty o doświadczenia w ruchu lewicowym i feministycznym zatytułowała: Tyrania braku struktur. Dowodziła w nim między innymi: „Grupa w stylu «laissez faire» jest równie nierealistyczna jak społeczeństwo oparte na tej idei, która staje się wtedy zasłoną dymną dla silnych, zajmujących w grupie dominującą pozycję. Hegemonię taką łatwo przychodzi im ustanowić, gdyż brak struktury nie zapobiega powstaniu struktury jako takiej a jedynie sprawia, że jest ona nieformalna. (...) W ten sposób brak struktury staje się rodzajem zamaskowania władzy i zwykle popierany jest najbardziej przez tych, którzy mają największe wpływy, obojętnie czy są tego świadomi czy nie. Zasady podejmowania decyzji znane są tylko nielicznym i świadomość władzy ogranicza się do tych, którzy te zasady znają, dopóki struktura grupy pozostaje nieformalna”2.

Bezwzględny i precyzyjny wywód Woolf o tym, „dokąd prowadzi nas pochód wykształconych mężczyzn”, kończy konkluzja, że wojna - a więc także przemoc jako sposób komunikacji - jest integralnym elementem męskiego genderu, produkowanym przez strukturę społeczną, gdzie główną rolę odgrywa system kształcenia, w szczególności zaś Akademia. Struktu-

dyskusje w ruchu

132

rę opartą na hierarchii, rywalizacji i tytularności. By przeciwdziałać wybuchom wojen nie wystarczy więc otworzyć dla kobiet bram uniwersytetu. Należy zmienić zasady, na jakich się on opiera. Dlatego na wezwanie wyimaginowanego demokraty, by Woolf wstąpiła w szeregi jego stowarzyszenia przeciwko wojnie, odpowiada ona: „lepiej przysłużymy się Jego sprawie, mówiąc własnym głosem i wynajdując własne sposoby działania, niż gdybyśmy powtarzały za Wami Wasze słowa i powielały Wasze metody”3. Trzy Gwinee kończy wizja niezależnej organizacji „córek wykształconych mężczyzn”: „(...) nie będzie w niej honorowej skarbniczki, ponieważ obędziemy się bez funduszy. Organizacja nie będzie miała swojego biura, zarządu ani sekretarza, nie będzie odbywać zebrań ani zwoływać konferencji. Jeśli musi mieć jakąś nazwę, to niech się nazywa Stowarzyszeniem Outsiderek. Nazwa nie brzmi najlepiej, ma jednak tę zaletę, że pasuje jak ulał do faktów - faktów historycznych, faktów prawnych, faktów opisanych w pamiętnikach, a może także do faktycznego, choć niejasnego stanu naszej psychologii”4.

Pomińmy na razie niepokojący esencjalizm, który pojawia się w końcu tego zdania. Dodajmy póki co, że outsiderki Woolf „będą odmawiać noszenia osobistych wyróżników w rodzaju medali, baretek, odznak, tóg i orderów - bynajmniej nie z niechęci do upiększania ludzkiej osoby, a wyłącznie ze względu na zniewalającą, niszczącą i utrwalającą stereotypy moc takich wyróżników”5.

Nie minęło pół wieku, by: na płaszczyźnie praktyki - ruch feministyczny, a na płaszczyźnie teorii - socjologia krytyczna, wypracowały refleksję, że nie wystarczy zdjąć symbolu władzy, by ta przestała działać. Przeciwnie: władza ukryta pod pozorem swobody bywa dużo bardziej skuteczna.

3 Virginia Woolf, Trzy..., s. 333.

4 Ibidem, s. 284.

5 Ibidem, s. 294.

133 pułapki niehierarchiczności

Deklaracje We współcześnie istniejących polskich grupach określających się mianem feministycznych i/lub queerowych niehierarchiczność, horyzontalność i transparencja to coraz bardziej powszechne deklaracje, dlatego grupy te są punktem wyjścia moich rozważań. W manifestach inicjatyw, o których mowa, rzadko znajdziemy precyzyjną informację, co to znaczy, że są one queerowe, a odkąd słowo „radykalizm” ma wydźwięk pojoratywny i służy do deprecjonowania jakiegoś poglądu lub postawy jako nieracjonalnej, prawie nikt nie określa się dobrowolnie mianem „radykalnej/go”. Niemniej, choć nie zawsze mają jasne granice personalne i ideowe, inicjatywy, do których odnoszę się w dalszej części tekstu, tworzą swoiste środowisko, jakie powstało z afirmacji ze strony części polskiej społeczności feministycznej (przede wszystkim ze strony anarchofeministek, ale nie tylko) dla teorii queer oraz z prób jej wdrażania i praktykowania. Środowisko to tworzą: grupy formalne i nieformalne o stosunkowo trwałym charakterze, koalicje grup powołane w doraźnym celu oraz niezrzeszone jednostki, które tymczasowo współpracują z ww. grupami lub koalicjami. Z powodu skromnych zasobów personalnych oraz ideowej niszowości, nie tylko w obrębie poszczególnych grup i koalicji, ale właśnie środowiska jako całości, znajdziemy gęstą siatkę relacji towarzyskich.

Nie przypadkiem duża część z tego zbioru wybrała nazwę „kolektyw”. „UFA jest otwartą kobieco-queerową centrą kulturalno-społeczną non-profit, działającą na zasadach niehierarchicznych, prowadzoną przez kolektyw wolontariuszek/ szy” - czytamy na stronie tej warszawskiej grupy. Jej zasada numer 5 brzmi: „jesteśmy równe/i - unikamy hierarchii”. Co to znaczy? „Każda osoba należąca do kolektywu ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie na każdy temat, dotyczący UFY. Zdanie każdej osoby jest ważne i brane pod uwagę”. W regu-

dyskusje w ruchu

134

laminie i wyjaśnieniach, dotyczących działalności UFY, ten wątek wraca wielokrotnie: „Decyzje podejmujemy dopiero wtedy, gdy znajdziemy rozwiązanie, które odpowiada wszystkim. Nie chcemy głosowania, w którym jeden wygrywa, a drugi przegrywa. Ta zasada wynika z naszego ideału życia społecznego. W kolektywie uczymy się dyskutować i znajdować konsensus. Nie mamy liderki/a ani przywódczyni/cy, unikamy hierarchii, zadania wykonujemy rotacyjnie”6.

W zakładce „o nas” anarchofeministyczny Kolektyw Kocurrra z Torunia deklaruje: „Kolektyw jest niehierarchiczną grupą.

Każda ma takie same prawo głosu i wyrażania swojej opinii”7.

Autorka feministycznego projektu „Zębatka czyli kobiety do rowerów” wyjaśnia zasady jego działania: „na każdym warsztacie dwie osoby prowadzące, niehierarchiczność – uczymy się od siebie nawzajem”8.

Redaktorki pisma „Trzy Kolory: Sabatnik boginiczno-feministyczny” informują: „pismo wydaje (i organizuje związane z nim wydarzenia) kolektyw, w ramach którego działamy niehierarchicznie i podejmujemy decyzje na zasadzie konsensusu. Dostęp do wiedzy i umiejętności - np. dotyczących zamieszczania materiałów na stronie - również staramy się zapewnić wszystkim taki sam oraz dzielimy się swoją wiedzą i doświadczeniem. Wewnątrz kolektywu nie ma tematów tabu - możemy i powinnyśmy/ismy mówić o wszystkim”9.

Na stronie anarchofeministycznej dystrybucji „Sister to Sister” z Wrocławia znajdziemy tekst zaprzyjaźnionej z grupą autorki zatytułowany Anarchofeminizm - tożsamość podmiotu działania.

6 Wszystkie cytaty pochodzą ze strony: http://www.u-f.a.pl/ [dostęp: 2/2/2012].

7 http://kocurrra.pl/onas [dostęp: 2/2/2012].

8 www.fundacjafenomen.pl/pliki/pdf/.../zofianawrocka.pdf [dostęp: 27/1/2012].

9 http://sabatnik.pl/articles.php?article_id=209 [dostęp: 27/1/2012].

10 http://sistertosister.prv.pl/ [dostęp: 27/1/2012].

11 http://rorwarszawa.wordpress.com/about/ [dostęp: 2/2/2012].

12 Ibidem.

135 pułapki niehierarchiczności

Przeczytamy w nim m.in.: „Uczestniczki ruchu anarchofeministycznego odrzucają hierarchiczną strukturę grup i ruchu, w którym działają. Nieformalność, sprzeciw wobec budowania hierarchii oraz egalitaryzm mają być nie tylko pomysłem na kształt i sposób funkcjonowania ruchu. U podstaw tych wizji znajdziemy także przekonanie, że wykracza to poza obszar prywatności, w której konstytuują się więzi przyjaźni i koleżeństwa. Siostrzeństwo ma być właśnie taką formą przyjaźni i kobiecych związków, która wykracza poza sferę prywatną, stając się punktem wyjścia wszelkich działań politycznych. Siostrzeństwo jest pomysłem na kształtowanie tożsamości uczestniczek ruchu anarchofeministycznego, której podstawą jest afirmacja kobiecej solidarności (...). Działamy wszystkie na tym samym poziomie. Nie hierarchizujemy się. Jest to współpraca i przyjaźń”10.

Grupa „Rhythms Of Resistance – Warszawa”, czyli część międzynarodowej sieci ROR potocznie zwanej Sambą, wspiera działania między innymi przeciwko „ideologiom i doktrynom głoszącym wyższość jednych ludzi nad innymi (faszyzm, seksizm, homofobia)”11.

Zasady swojego funkcjonowania opisuje tak: „Rhythms Of Resistance – Warszawa jest zespołem, którego samoorganizacja oparta jest na niekomercyjnych zasadach, jest on również zarządzany niehierarchicznie. Wszyscy członkowie i członkinie są równi/e i mają takie same prawo decydowania zarówno o jego rozwoju, jak i przedsięwzięciach, w jakich zespół uczestniczy. Chcemy, aby nasza muzyka tworzyła pozytywne relacje i łączyła ludzi w solidarnym działaniu”12.

W zaproszeniu na „queerowe popołudnie”, które odbyło się 21 listopada 2011 na warszawskim skłocie „Syrena” organizatorki spotkania pisały:

dyskusje w ruchu

136

„Chcemy wspólnie zastanowić się głębiej nad tym, jak realizować teorię queer w praktyce, a co najważniejsze niehierarchicznie rozwiązywać konflikty z perspektywy zaangażowanej i politycznej”13.

Na internetowej stronie „Ulicy Siostrzanej” - grupy, która od 9 lat organizuje letnie obozy feministyczne dla kobiet - czytamy: „Wybrałyśmy działania w ramach grupy nieformalnej, gdyż z naszych doświadczeń wynika, że jest to najbardziej demokratyczna forma współdziałania, zapewniająca niezależność oraz uwzględniająca różne punkty widzenia. Grupa nieformalna nieobciążona strukturą, hierarchią wymaga od swoich członkiń odpowiedzialnego i pełnego zaangażowania się w realizację konkretnych działań”14.

W dwustronicowym manifeście warszawskiej grupy anarchofeministycznej „A-fe” słowo „hierarchia” pada 17 razy. Manifest otwierają słowa: „Anarchiści i anarchistki widzą podstawowy problem relacji społecznych w istnieniu hierarchii. Uważają, że jest ona niedopuszczalna i przeciwstawiają się jej. Ich zdaniem każdy człowiek może decydować o sobie w pełnym zakresie, nikt nie ma prawa narzucać czegokolwiek drugiej osobie. Anarchizm skupia się na jednostce. To nie walka z rządem, ale z całym system dominacji, ze wszystkimi hierarchicznymi strukturami społecznymi, z normami i nakazami. Słowem - ze wszystkim, co tłamsi wolności jednostki, a więc tym samym zabija indywidualną wrażliwość i namiętność”15.

Dlatego grupa deklaruje, że opowiada się: „za odejściem od klasycznych, odgórnych form organizacji.

Zwracamy się ku decentralizacji, za którą idzie samorządność.

Tylko w grupach, w których nie ma liderek czy liderów, nie są kopiowane relacje oparte na hierarchii, możliwe jest stworze ������������������������������������������������������������������������ http://syr������������������������������������������������������������ ena-warszawa.blogspot.com/2011/11/zapraszamy-na-queerowe-popoudnie-na.html [dostęp:3/2/2012]. �������������������������������������������������� http://siostrzana.org/o-nas [dostęp: �������������������� 28/1/2012].

15 http://www.afe.bzzz.net/manifest/main.htm [dostęp: 27/1/2012].

Praktyka Poszukiwania drogi wyjścia poza strukturalny wertykalizm, które skłaniają Virginię Woolf do postulowania „awanturniczej” formuły działania, a potem zderzenie tego marzenia z rzeczywistością podsumowane przez Jo Freeman mocnym słowem „tyrania” - proces ten opisuje także moje 12-letnie doświadczenie jako działaczki organizacji feministycznych i queerowych, a zarazem socjolożki, której zainteresowania skupiają się wokół teorii krytycznej.

Opisy eksperymentalnego kolegium oraz organizacji outsiderek pasują jak ulał do wielu grup, w których działałam.

W niektórych z nich działam nadal. Planowanie przedsięwzięć odbywa się w nich podług ekstremalnie małych budżetów lub zgoła bez nich. Z braku pieniędzy czyni się tam cnotę: 16 Ibidem.

17 http://crk.wroclaw.pl/index.php?/Aktualnosci/2611-1112-16-dni-przeciwdziaania-przemocy-ze-wzgldu-na-pe.html [dostęp: 2/2/2012].

137 pułapki niehierarchiczności

nie relacji pozbawionych dominacji i - co za tym idzie - tylko takie grupy mogą być prawdziwą alternatywą dla patriarchatu i władzy”16.

Listę przykładów deklaracji niehierarchiczności niech zamknie opis „warsztatów antyhierarchicznych”, które odbyły się 3 grudnia 2011 we wrocławskim Centrum Reanimacji Kultury z okazji 10 dni przeciwdziałania dyskryminacji ze względu na płeć: „Struktura hierarchiczna powoli przechodzi do lamusa nie tylko w środowiskach kontrkulturowych. Korzystają z niej coraz szersze kręgi. Droga do budowania stosunków horyzontalnych w grupie i sprawnej koordynacji pracy nie jest jednak prosta. Nawet doświadczeni aktywiści i aktywistki spotykają się z wieloma przeszkodami. Podczas warsztatu zgłębimy źródła ukrytej hierarchii w grupie, kwestie dyskryminacji i przywileju. Przeanalizujemy metody działania w sytuacjach, kiedy niehierarchiczność grupy jest zagrożona”17.

dyskusje w ruchu

138

celem niskich kosztów i oszczędzania jest ćwiczenie niezależności myśli i działań od ekonomicznego kapitału. Grupy takie odrzucają instytucję autorytetu, oddolność rozumieją jako podejmowanie inicjatyw zgodnych z ideą przyświecającą grupie niezależnie od koniunktury oraz popularności tej idei w świecie zewnętrznym.

Praca oparta jest na wymianie umiejętności między osobami w grupie. Zmienność środków i celów - a więc konieczność częstych zmian sposobów działania – to codzienność: każdorazowo trzeba dostosowywać je do kontekstu i zastanych warunków, co z kolei wymusza tymczasowość i elastyczność. Zasada „Do It Yourself ”, praca za darmo, czasowo nieunormowana, na co pozwalają formy gratyfikacji inne niż materialne (na przykład te płynące z zaangażowania lub sytuacji towarzyskich), jakie ta praca wytwarza – to kolejna odsłona praktyki „niehierarchicznego” działania.

Jej członkinie i członkowie najczęściej negują forsowane w kapitalistycznym społeczeństwie wartości, nierzadko radykalnie dystansują się wobec konsumeryzmu, deklarują partnerski model pracy w grupie oraz odrzucenie wszelkich form dominacji. Obiecują współdziałanie na zasadach pozbawionej barier komunikacji, hołdują polityce uznania bez względu na stosunek do kwestii redystrybucji, są przekonane/i o równoważności rozmaitych aspektów życia, także tych tradycyjnie deprecjonowanych jako „kobiece”. Wspólnotę równych podmiotów traktują jako horyzont swoich działań. Deklarują otwartość grupy na nowe osoby i nie ustalają „rytuałów przejścia”. Często podejmują działania anonimowo, a wydarzenia, które organizują, sygnują jedynie nazwą grupy, demonstracyjnie rezygnując w ten sposób z gratyfikacji w postaci indywidualnego uznania.

Kolektywy, o których mowa, nie dzielą funkcji między członkiniami/członkami grupy, nie tworzą systematycznego

139 pułapki niehierarchiczności

kalendarza spotkań; działają na zasadzie nieformalnej i akcydentalnej, a nie ustawicznej; każdorazowo ustalają podział zadań od nowa, dostosowują je do zaplanowanego przedsięwzięcia oraz do aktualnych chęci i możliwości uczestniczek/ ków. Często rezygnują z rejestrowania i prawnego uregulowania statusu grupy jako stowarzyszenia lub fundacji. Podzielają przekonanie, że nietypowa forma organizacji odpowiada nietypowości jej działań, których celem jest zmiana społeczna, a nie - jak w przypadku tradycyjnie zorganizowanych podmiotów zbiorowych takich jak rodzina, szkoła, firma, korporacja, kościół czy państwo - działanie w obrębie społecznego status quo i korzystanie z oferowanych przez społeczną strukturę profitów.

Wszystko to doprowadzić ma do wielorakich rezultatów: stworzenia grupy działającej na zasadach wolnych od hierarchii, budowie wspólnoty opartej na wzorcu alternatywnym wobec dominujących oraz zaczynu najszerzej zakrojonej zmiany społecznej (zgodnie z zasadą: „zacznij od siebie”).

W grupach, w których działałam, tak właśnie było. Rzadko posiadały one status prawny. W jego braku ich członkinie i członkowie często upatrywały/li gwarancji niehierarchiczności: nie trzeba było wyznaczać prezeski, zastępczyń, zarządu, nie trzeba było nikomu nic raportować. Do dziś pamiętam zażartą kłótnię w jednej z takich grup, czy zakładać stowarzyszenie. Wtedy razem z anarchofeministkami byłam jednoznacznie przeciwko. Argumentowałam jak one: podział funkcji i obowiązków wprowadzi między nas nierówności.

Fakt, że poparły nas wówczas „gwiazdy”, które de facto nadawały ton całej grupie i podejmowały najważniejsze decyzje bez konsultacji z resztą, umknął mojej uwadze. Przypomniał mi się on kilka lat później, kiedy obserwowałam - już z oddali - jak grupa przekształca się w „partię jednego wodza”. Do dziś działa ona na zasadach nieformalnych, ma rzesze człon-

dyskusje w ruchu

140

kiń uśpionych i byłych członkiń, kilkuosobowy aktyw, który co roku się zmienia i deklaruje, że działa na zasadach demokracji bezpośredniej.

Słyszałam wiele takich historii. Moja opowieść jest jedną z wielu - do znudzenia przewidywalną - w morzu gorzkich opowieści o pułapkach dwóch zjawisk: niehierarchiczności i nieformalności rozumianej jako brak podziału funkcji wewnątrz grupy lub jako brak instytucjonalnego umocowania. Często, choć nie zawsze, elementy te idą ze sobą w parze.

Tekst ów stanowi garść refleksji w tej sprawie.

Atmosfery Woolf dostrzega niejawne struktury dominacji - te, które nie wynikają bezpośrednio z zapisów prawa, oficjalnie pełnionych funkcji, posiadanego majątku ani też ze stopni naukowych, honorów, zaszczytów czy orderów. „Prawdą jest, iż kobiety pracujące w państwowych urzędach zasługują na takie same pensje jak mężczyźni, ale prawdą jest również, że ich pensje nie dorównują pensjom mężczyzn.

A dzieje się tak za sprawą atmosfery. Atmosfera, jak widzimy, ma ogromną władzę. Potrafi zmieniać nie tylko kształty i proporcje przedmiotów, ale i rozmiary tak, zdawałoby się, odpornych na jej działanie obiektów, jak pensje i zarobki”18.

Nie bierze ona jednak pod uwagę tych „atmosfer”, które działają także w gronie samych kobiet. A także w gronie tych, którzy - choć zawiązują wspólnotę na bazie walki z pewnymi „atmosferami” - wnoszą do niej inne, często mniej widoczne, lecz równie wpływowe i równie brzemienne w skutki. Należałoby wymienić wśród nich weberowską „charyzmę” i bourdiańskie „dystynkcje”. A także to wszystko, co zwykło określać się mianem charakteru, osobowości lub temperamentu i co - wraz z zakwestionowaniem pojęcia natury - wymaga dziś gruntownego przedefiniowania. ���������������������������������� Virginia Woolf, Trzy..., s. 288.

19 Erving Goffman, Rytuał interakcyjny, tłum. Alina Szulżycka, PWN, Warszawa: 2006, s. 222.

20 Ibidem, ss. 222-230.

141 pułapki niehierarchiczności

Nie rozstrzygając o jego źródłach, Erving Goffman definiuje charakter jako „zespół cech decydujący o opanowaniu w każdej sytuacji”19. Wśród najważniejszych cech wymienia: różne odmiany odwagi, którym odpowiadają różne odmiany ryzyka; waleczność rozumianą jako zdolność zachowania obranej linii działania bez względu na przeciwności; prawość, czyli nieuleganie pokusie odejścia od standardów moralnych; rycerskość oznaczającą znajomość i dochowanie form ceremonialnych właściwych dla danych sytuacji; umiejętność zachowania równowagi, czyli „samokontrola, panowanie nad sobą, zachowanie spokoju w każdych okolicznościach”; przytomność umysłu i dostojność, które wiążą się z cechą poprzednią; i wreszcie: pewność siebie w sytuacjach publicznych20. Trzy ostatnie: samokontrola, dostojność oraz pewność siebie wydają się kluczowe dla rozważań o nieformalnej hierarchii w grupie i korespondują z najważniejszą, zdaniem Bourdieu, cechą dystynktywną, jaką jest dystans.

Zawieszając na kołku teorie o genetycznym lub wrodzonym pochodzeniu charakteru, każdą z powyższych koncepcji należałoby rozpatrzyć pod kątem warunków możliwości jej wypracowania, zaistnienia i pielęgnacji - począwszy od cech obserwowanych u obojga rodziców, przez zwyczaje i aspiracje bliskich, wymogi stawiane przed dzieckiem i przebieg procesu edukacji, po style życia właściwe dla klasy społecznej, z której ktoś się wywodzi. Zbiór czynników, które decydują o kapitałach jednostki, umożliwia lub uniemożliwia nabycie także tych własności - dwuznaczność tego słowa doskonale tu pasuje - które uważamy za najbardziej efemeryczne. Czasem można je uchwycić jedynie z pomocą mało precyzyjnych kategorii. „Umiejętność zachowania równowagi we wszystkich jej aspektach jest tradycyjnie utożsamiana z etyką arystokracji.

dyskusje w ruchu

142

Jednakże w ostatnich latach pewna odmiana tej cechy pod nazwą «bycia cool”» zrobiła karierę wśród zbuntowanej młodzieży miejskiej. Sir Harold nie byłby zachwycony retoryką, ale rady, jakich udzielał zagubionym dyplomatom, można by trafnie wyrazić sformułowaniem: «Bądźcie cool»”21.

Poczucie humoru; tzw. „wygadanie”; umiejętność posługiwania się ironią, która sygnalizuje dystans do świata, ale i siebie; odwiedzane miejsca rozrywki; znajomość określonych filmów, książek, muzyki, przedstawień teatralnych, a także znajomość określonych osób; imprezy, na które jest się zapraszanym/ą; sposoby spędzania wolnego czasu; umiejętność prowadzenia small talków; sport, jaki się uprawia; wakacje, na jakich się było; kraje, które się zwiedziło; zwyczaje kulinarne; sposób ubierania się, mówienia i poruszania; posługiwanie się wieloma językami; stosunek do sztuki – słowem: wszystko to, w czym przejawia się gust i znajomość kodów kulturowych, decyduje o tym, czy w danej grupie zostaniemy rozpoznani jako „swoi”, „dziwni” lub „obcy”, czy wzbudzimy szacunek, dystans, politowanie lub niechęć, czy będziemy słuchani, podziwiani, lubiani lub ignorowani, czy zostaniemy zaproszeni do centrum grupy lub wypchnięci na jej margines.

Jak pisze Pierre Bourdieu: „Gust jest zasadą tego wszystkiego, co się ma, osób i rzeczy, oraz tego wszystkiego, czym się jest dla innych, za pomocą czego człowiek się klasyfikuje i jest klasyfikowany”22.

Każda jednostka wchodzi do grupy wyposażona w jakieś społeczne atrybuty. Ma na swoim koncie listę jakichś sukcesów i porażek: zawodowych, towarzyskich, miłosnych.

Bywa rozpoznawalna w środowisku, w obrębie którego grupa powstała. Wszystkie te czynniki będą decydować o jej uplasowaniu się względem innych podług tych samych schema21 Ibidem, s. 231.

22 Pierre Bourdieu, Dystynkcja. Społeczna krytyka władzy sądzenia, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa: 2005, s. 74.

23 Erving Goffman, Rytuał..., s. 233.

143 pułapki niehierarchiczności

tów, które działają w świecie zewnętrznym wobec grupy lub w sub-świecie środowiskowym. Wszystkie te czynniki mają charakter strukturalny i strukturyzujący: są zarazem efektem umiejętności „bycia cool”, jak i przyczyną, dla której jednostka jest rozpoznawalna jako coraz bardziej cool.

Jeśli więc grupa miałaby być niehierarchiczna, powinna w istocie uczynić wszystko, by zneutralizować działanie tych czynników. Tymczasem wiele z grup, które określa się mianem niehierarchicznych, otwarcie stawia na zacieranie granic między działalnością grupy a jej aktywnością towarzyską, w której „bycie cool” odgrywa rolę pierwszoplanową.

Bycie cool jest, według Goffmana, sprawnością pożądaną, trudną i zawsze możliwą do stracenia: „Każda chwilowa utrata samokontroli spowodowana skrępowaniem staje się powodem jeszcze większego skrępowania i powoduje jeszcze większą niezdarność, aż wreszcie jednostka jest tak roztrzęsiona, że nie ma mowy o dokończeniu zadania”23.

Oznaki skrępowania są porażką, bo stanowią one przeciwieństwo oznak dystansu, w języku potocznym określanego czasem mianem „luzu” lub „wyluzowania”. Nawet w działaniu politycznym dystans, którego popularnymi manifestacjami są sarkazm i szyderstwo, pozostaje regułą dystynktywną. Prezentowanie sztuki dystansu - wartości pielęgnowanej w klasach wyższych i związanej z arystokratycznym etosem - profituje szacunkiem, posłuchem i autorytetem, ponieważ dystans manifestuje to, co zarówno Goffman, jak i Foucault nazywają „panowaniem nad sobą”. Przejawia się ono między innymi w częstotliwości i sposobie zabierania głosu.

Zabieranie głosu to jedna z najważniejszych aktywności członkiń i członków grupy. Pozwala ono wyrazić poglądy i wziąć udział w planowaniu działań. Na ukrytym poziomie zabieranie głosu to okazja do prezentacji zarówno meryto-

dyskusje w ruchu

144

rycznych, jak i pozamerytorycznych, kwalifikacji mówiącej/go. Jest kluczowe dla wartości takich jak autentyczność i samorealizacja, choć osoby z organizacji feministycznych i queerowych niekoniecznie świadomie hołdują tym wartościom, jednakże są one ważnym aspektem nieodpłatnych form działalności grup mniejszościowych. Zabieranie głosu odbywa się najczęściej podczas mniej lub bardziej sformalizowanych spotkań takich grup, zarówno roboczych, jak i towarzyskich, oraz takich, które trudno jednoznacznie zakwalifikować do którejś z tych dwóch kategorii. Sposób zabierania głosu decyduje o tym, jak jesteśmy postrzegani, ponieważ niczym w pigułce - manifestuje ono panowanie lub niepanowanie nad własnymi myślami, emocjami i ekspresją.

Zabieranie głosu - zwłaszcza publiczne - jest cenną umiejętnością. Tym lepiej opanowaną, im częściej ćwiczoną. Należą do niej na przykład: szybkie formułowanie myśli, regulowanie ujawniania i prezentowania emocji, klarowny wywód, umiejętność ripostowania wypowiedzi oponentów, natężenie i tembr głosu, postawa ciała podczas mówienia. Sprawność tę o wiele lepiej opanowują mężczyźni niż kobiety, co wynika z upośledzających kobiety różnic w skrajnie ugenderowionym procesie wychowania i kształcenia.

Częstotliwość i sposób zabierania głosu - a więc zabierania uwagi i czasu reszty grupy - ujawnia nieśmiałość lub śmiałość, niepewność lub pewność siebie, poczucie własnej wartości lub jego brak. Autoprezentacja, o przebiegu której decyduje uwewnętrznione przekonanie jednostki o samej sobie, ma moc sprawczą. Ktoś, kto nie potrafi zabrać głosu w dyskusji czy to na skutek wewnętrznych, czy też zewnętrznych barier - mniej uczestniczy w procesie koncepcyjnym i decyzyjnym grupy. Dyskusje stanowią często ten aspekt działania grupy, w którym utrwalają się ukryte hierarchie, wyrastają nieformalni liderzy, autorytet niektórych rośnie, innych spada.

24 Jo Freeman, Tyrania...

25 Erving Goffman, Człowiek w teatrze życia codziennego, tłum. Helena DatnerŚpiewak, PIW, Warszawa: 1981, s.131

145 pułapki niehierarchiczności

Zagadnieniu czynników personalnych, które wpływają na komunikację i decyzje grupy, Jo Freeman poświęca najwięcej miejsca. „Podejmowanie decyzji w układzie struktury nieformalnej odbywa się na zasadzie osobistej: słuchamy kogoś, bo go lubimy, a nie dlatego, że ma coś ważnego do powiedzenia. Członkowie zaprzyjaźnionej grupy kontaktują się ze sobą częściej niż z obcymi i ustępują sobie w dyskusji w uprzejmy sposób. Słuchają się uważniej i powtarzają punkt widzenia „swojego”. Mniej sobie również przerywają. Obcych ignorują lub spierają się z nimi, ich aprobata nie jest konieczna dla podjęcia decyzji, dla obcych jednak ważne jest pozostawanie w dobrych stosunkach ze swoimi”24.

Polem, na jakim powstają podgrupy - zawsze jakoś wobec siebie usytuowane - jest towarzyskość. Jak pisze Goffman: „Członkowie nieformalnej kliki (nazywamy w ten sposób niewielką liczbę osób łączących się w celu nieformalnej zabawy) także mogą tworzyć zespół, ponieważ przeważnie muszą współpracować ze sobą w taktownym ukrywaniu swojej wyłączności przed pewnymi nie członkami, jednocześnie chwaląc się nią snobistycznie przed innymi”25.

Stawką jest zatem to, co Jo Freeman nazywa elitarnością: „Z chwilą kiedy zauważy się z kim należy się porozumieć przed podjęciem dyskusji i czyja aprobata ostatecznie ją pieczętuje, wiadomo już kto rządzi. (...) Elity nie powstają w konspiracji. Rzadko się zdarza by mała grupka zebrała się i postanowiła przejąć działalność większej grupy dla swoich celów.

Elity nie są niczym innym jak grupą przyjaciół, którzy również uczestniczą w tej samej działalności politycznej“.

Freeman stara się wybrnąć z pułapki, jaką jest teoria spiskowa - skojarzenie, które nieuchronnie wywołuje pojęcie „eli-

dyskusje w ruchu

146

ty” Co ciekawe, właśnie to skojarzenie często wysuwane jest jako argument ośmieszający osoby w grupie, które podejmują próbę otwarcia tematu nieformalnych hierarchii nią rządzących. Zazwyczaj osoby takie stają się celem ataków i wykluczenia, bo „dyskrecja jest jedną z najważniejszych cech nieformalnej struktury jako takiej. Struktura nieformalna gra bowiem doniosłą rolę, stwarza kanał omijania formalnie nakazanych reguł i metod postępowania. Żadna organizacja nie może sobie pozwolić na ujawnienie tych metod, (...) które są sprzeczne z metodami oficjalnie usankcjonowanymi”26.

Do wyjścia poza teorię spiskową argumenty Freeman nie wystarczą. Ważne, by pamiętać, że zasady, na jakich oparta jest struktura społeczna, rządzą także tymi aspektami naszego życia, które zwykliśmy postrzegać jako wolne od wpływów, presji i przymusu. Jednostka inwestuje w społeczne narzędzia zdobywania autorytetu, godnej pozazdroszczenia pozycji i rangi, nie tylko w sytuacjach zdefiniowanych przez ograniczone przepisami i regulacjami instytucje, ale równie często i z równym - a czasem większym - zaangażowaniem poza nimi. Zdaniem Goffmana szczególnie w sytuacjach towarzyskich „pozwala nam się wierzyć, że w momentach, które przeżywamy, mamy coś do wygrania, tylko po to, żeby społeczeństwo mogło przeżyć kolejne chwile”27. Bo to właśnie w takich nieuregulowanych instytucjonalnie momentach: luźnych konwersacji, wspólnej zabawy, nieformalnych spotkań, flirtu, reprodukuje się to, co społeczne.

Stawka, jaką jest to, co Goffman nazywa „możliwością zdobycia reputacji”, czyli wartościujące pozycjonowanie siebie względem innych, pozostaje w grze bez względu na to, czy grze tej nadamy ramy formalne i uregulujemy ją zasadami (narzędziami takich regulacji są np. awans, podwyżka, tytuł 26 Ch. H. Page, Bureaucracy’s Other Face, „Social Forces” XXV, s.90; cyt. za: Erving Goffman, Człowiek w teatrze życia codzennego, tłum. Helena i Paweł Śpiewakowie, PIW, Warszawa: 1981, s. 86.

27 Erving Goffman, Rytuał..., s. 244.

Ćwiczenia z rezygnacji Virginia Woolf widziała możliwość przerwania żelaznego łańcucha reprodukcji w swoistej kobiecej ascezie. Od tych, które chciałyby dołączyć do grona outsiderek, domagała się, by zamiast walczyć o przywileje, które rządzą światem mężczyzn, świadomie rezygnowały z wszystkiego, co nie jest im niezbędne do skromnego życia, samodzielnej pracy i utrzymania nie28 Jo Freeman, Tyrania...

147 pułapki niehierarchiczności

naukowy, stopień wojskowy, nagroda gremium eksperckiego itd.), czy będziemy ją praktykować na zasadach „wolnej amerykanki”. Trawestując dobrze uargumentowane hasło feminizmu lat 70., którego teoretyczką i działaczką była Jo Freeman, należałoby powiedzieć: „prywatne jest strukturalne”. „Wbrew temu w co chcielibyśmy wierzyć nie ma czegoś takiego jak grupa bez struktury. Każda grupa ludzi obojętnie jakiego rodzaju współdziałając ze sobą w jakiejś sprawie musi ulec takiej czy innej strukturalizacji.”28 Strategie neutralizowania mechanizmów dominacji, takie jak oparcie grupy na więziach przyjaźni i koleżeństwa zamiast formalnych struktur, w istocie często sprzyjają powstawaniu i ugruntowaniu hierarchii. Dla osób obdarzonych niskim kapitałem kulturowym - np. lękiem przed publicznym zabieraniem głosu, uwewnętrznionym przekonaniem, że rację mają ci, którzy potrafią bardziej kwieciście i dowcipnie argumentować na rzecz własnych tez - i pozostających na marginesie towarzyskiego życia grupy formalizacja reguł działania może być narzędziem antyopresyjnym, sprzyjającym wyrównywaniu strukturalnie zaprojektowanych nierówności. Pozbawiona jawnych ustaleń, grupa automatycznie i nieświadomie odtworzy reguły dominujące. Także ta oflagowana jako „niehierarchiczna”. Mimo najlepszych chęci deklaracja niehierarchiczności przy braku formalizacji grupy może służyć interesom najsilniejszych jej członkiń/ów.

dyskusje w ruchu

148

zależności finansowej, gdyż „są pewne podstawy, by sądzić, iż jedynie wolna od blasku anonimowość daje wewnętrzną wolność oraz swobodę zmieniania się i rozwoju”29.

Postulat nieustannej praktyki rezygnacji brzmi ożywczo zwłaszcza dziś, gdy kolejne ruchy społeczne - szczególnie te, które nie boją się łatki radykalizmu - zmagają się z paradoksem często formułowanym jako zarzut pod ich adresem. Najkrócej mówiąc, paradoks ten polega na domaganiu się uznania od świata, którego się nie uznaje. Jego przejawem jest walka o dostęp do mediów. Kolejne inicjatywy, także te radykalnie kwestionujące zastane oczywistości, starają się zaistnieć w mediach głównego nurtu, by móc za ich pośrednictwem wypowiedzieć treści, które nierzadko... kwestionują prawomocność tychże mediów. Jest to współczesna odmiana starań o uprawomocnienie, wszak obecność w mediach wydaje się dziś być jego najbardziej klarownym wyrazem.

W praktyce wygląda to tak, że nie tylko organizacje, ale także tymczasowe koalicje związane wokół jednej sprawy, dokładają coraz więcej starań do opracowywania strategii medialnych, szkolą się w technikach public relations, uczą się od swoich adwersarzy stosować „medialne chwyty” pozamerytorycznego dezawuowania przeciwnika, poświęcają gros czasu i pracy, by „zaistnieć w mediach”. Stoi za tym przekonanie, że brak owego zaistnienia oznacza porażkę: inicjatywa niezauważona przez media uznawana jest za niebyłą. Media mają moc stwarzania rzeczywistości. Oznacza to także przyklaśnięcie poglądowi, jakoby rzeczywistości, której media nie pokażą, nie było.

W efekcie coraz więcej wydarzeń sygnowanych przez ruchy feministyczne, LGBT czy queerowe przygotowywanych jest z myślą o mediach i dostosowywanych do potrzeb medialnej widoczności. Ciężar zadania przesuwa się ku mediom, aż 29 Ibidem, s. 295.

30 Hannah Arendt, Eichmann w Jerozolimie. Rzecz o banalności zła, tłum. Adam Szostkiewicz, Znak, Kraków: 2010, s. 399-400.

149 pułapki niehierarchiczności

w końcu to one stają się celem samym w sobie. I, paradoksalnie, to właśnie media głównego nurtu, niczym łowcy talentów, przez fakt dostrzeżenia jakiegoś działania stają się wyznacznikiem jego wartości nie tylko w oczach niezaangażowanych w nie widzów, ale także grupy, które je przygotowała, mimo że nierzadko grupa ta otwarcie deklaruje brak zaufania do przekazów medialnych. Refleksji, na ile podporządkowanie działań obecności w mediach zmienia treści owych działań oraz na ile jest to strategia, która wzmacnia „czwartą władzę”, na razie brakuje.

Oparta na idei rezygnacji ze zdobywania poklasku figura Outsiderki, którą kreśli Woolf, znajduje swoje odbicie w rozważaniach Hannah Arendt. Identyfikacja Arendt po stronie anonimowej masy ofiar Holocaustu, przeciwstawionej wąskiemu gronu szczególnie opłakiwanych i upamiętnianych jednostek zwanych „wybitnymi”, lub tych, o ocalenie których szczególnie zadbano, prowadzi filozofkę do rozważań na temat dwóch figur: Żyda Parweniusza i Żyda Pariasa. Pierwszą z nich Arendt egzemplifikuje „nosicielami tajemnicy” - wysoko postawionymi członkami gmin żydowskich i judenratów, którzy wiedzieli, na czym w istocie polega „rozwiązanie kwestii żydowskiej”, ale ukrywali to przed innymi Żydami i, zmuszani do współpracy z Niemcami, dbali, by akcje deportacyjne przebiegały sprawnie, licząc jednocześnie na możliwość własnego przeżycia. Za drugą figurą kryją się Żydzi, którzy odmówili współpracy, bo choć „nie było żadnej możliwości stawienia oporu, ale można było nie robić niczego. Żeby zaś nie robić niczego, nie trzeba było być świętym, wystarczyło powiedzieć: «Jestem tylko zwyczajnym Żydem i nie chcę odegrać żadnej innej roli»”[podkreślenie za autorką]30.

Nie jest moim zamiarem porównywanie kontekstów seksizmu i antysemityzmu, ani tym bardziej wielowiekowego bra-

dyskusje w ruchu

150

ku równouprawnienia kobiet z eksterminacją. Tym, co łączy te dwie figury: Outsiderki Woolf i Pariasa Arendt jest przykazanie „bycia zwyczajnym”. W opisie Arendt Żyd Parweniusz to Żyd znany, wybitny i uprzywilejowany, owoc emancypacji, który neguje swoje żydowskie korzenie, ma ambicje ekonomicznego dorównania nie-Żydom, hamuje wszelkie upodmiotowienie polityczne Żydów jako Żydów właśnie, wybierając postawę sublokatora czekającego na prawo meldunku. W efekcie Żyd ten uniemożliwia walkę z antysemityzmem, bo udaje, że antysemityzmu nie ma lub że to nie antysemityzm jest problemem, lecz żydowskie przyzwyczajenia odbiegające od kultury dominującej, w której przyszło Żydom żyć i do której za wszelką cenę próbują się oni dostosować. Żyd Parweniusz stara się zdobyć szacunek antysemitów, czego najbardziej rozpaczliwym przykładem stało się wypełnianie obowiązków podczas Zagłady. Zdaniem Arendt dla Żydów, będących przymusowymi pomocnikami nazistów, oczywistym było, że jeśli kogoś z własnej społeczności należy ratować, to osoby sławne i ważne, a nie przeciętne i nikomu nie znane. W ten sposób Żydzi z judenratów także wypełniali misję nazistów. Żyd Parias - ukryta tradycja, „mniejszość wśród mniejszości” - to tymczasem świadomy wybór statusu outsidera, ideał postawy moralnej. Jej konsekwencją była odmowa współpracy. Odmowa, która z kolei dawała możliwość działania bez przemocy w warunkach skrajnej nierównowagi sił. Nieuczestniczenie - odpowiednik rezygnacji, o której pisze Woolf - wymaga jednak porzucenia potrzeby „bycia kimś”, co jest największym wyzwaniem w świecie rządzonym logiką wertykalności.

Fragment Eichmanna w Jerozolimie o zarządcach judenratów wywołał największe kontrowersje, ściągnął na Arendt oskarżenia o uwewnętrzniony antysemityzm i uczynił ją

Ta niehierarchiczna kobiecość Wróćmy do „niejasnego stanu naszej psychologii”, który zdaniem Woolf sprzyjać będzie proponowanemu przez nią modelowi współdziałania na rzecz kobiecej autonomii.

Jeśli dobrze rozumiem to sformułowanie, autorka sugeruje, że kobiety są mniej skore do uczestniczenia w grze o zaszczyty, łatwiej więc skłonić je do działań opartych na innych wartościach niż poklask. Woolf przypisuje to ich „psychologii” tak, jakby ta kobieca właściwość wynikała z przyczyn głębszych niż krytykowany przez nią proces wychowawczy dziewczynek.

Współczesna wersja tego argumentu miała okazję wybrzmieć w niedawnej dyskusji o wprowadzeniu parytetów na listach wyborczych do polskiego parlamentu. Parytet reklamowano jako sposób na wprowadzenie do polityki jakości innych niż rywalizacja, walka o władzę, brutalna gra. Także niektóre feministki twierdziły, jakoby kobiety preferowały inny niż mężczyźni styl pracy: oparty na komunikacji i konsensusie, a nie antagonizowaniu i dążeniu do zwycięstwa. Uznano kobiety za nosicielki cech takich jak zgodność, wspólnotowość i, będąca przedmiotem tego tekstu, niehierarchiczność.

151 pułapki niehierarchiczności

persona non grata nie tylko w Izraelu, ale także wśród części żydowskiej diaspory. Nie trzeba jednak znać wyjaśnień Arendt, jakie złożyła ona na ręce jej polemisty Gerschoma Scholema, by doczytać w jej książce, że pisze ona nie o Żydach, nie o „żydowskich właściwościach”, nie o „mentalności żydowskiej”, nie o „żydowskiej specyfice” i nie o „typowym żydowskim postępowaniu”, lecz o uniwersalnym mechanizmie, którego okrutnej egzemplifikacji dostarczyła taktyka hitlerowska, jaką było uczynienie ofiar pomocnikami w dokonaniu ich własnej zagłady. Podobnie Żyd Parweniusz i Żyd Parias są figurami, które pozwalają Arendt wyprowadzić uniwersalną zasadę moralną.

dyskusje w ruchu

152

W obrębie klasycznego kobiecego genderu, który jest przedmiotem krytyki i kontestacji zarówno grup feministycznych, jak i queerowych, potrzeba władzy jest stabuizowana, a odpowiedzialność wiążąca się z władzą napawa lękiem.

Proces wychowania do kobiecości polega między innymi na rugowaniu z dziewczynek chęci samodzielności, liderowania i przywództwa. Te, które nie poddają się procedurze stępienia aspiracji indywidualistycznych, karane są zarzutami o brak kobiecości i podlegają ostracyzmowi. W ten sposób lęk przed władzą i odpowiedzialnością staje się elementem kobiecego genderu. Paradoksalnie, bezpieczną niszą dla tego lęku może stać się niehierarchiczność. Coś, co na pierwszy rzut oka wygląda na dogłębne przepracowanie, może okazać się „przedpracowaniem”. W grupach odrzucających tradycyjnie rozumianą męskość - a należą do nich zarówno queerowe, jak i feministyczne organizacje - niehierarchiczność traktowana jako najwyższe osiągnięcie radykalnego feminizmu wbrew pozorom bywa łatwiejsza do zadeklarowania niż potrzeba klarownego podziału funkcji i odpowiedzialności, czy też potrzeba wprowadzenia jawnej struktury władzy.

W obrębie struktury władzy ukrytej kobiety czują się bardziej swojsko. Tę znają, rozumieją, potrafią się jej podporządkować. Trenują się w tym od maleńkości. Metody walki o władzę, która nie jest jawna, stanowią cały asortyment dostępny kobietom w sytuacjach konfliktów. Obmowa, tymczasowe sojusze, wykluczenie, emocjonalne wsparcie lub zdrada, spisek, żart, który nie jest niewinny - są to sposoby walki „pod stołem”, kiedy „nad stołem” trzeba się do wszystkich uśmiechać. Chłopcom wolno się bić, dziewczynki swoje bitwy muszą rozgrywać pod płaszczem zgody. Nie inaczej dzieje się w grupach feministycznych, gdy pod pozorem emancypacji postulat niehierarchiczności służy do zamiatania pod dywan wszystkiego, co tradycyjnie niekobiece.

153 pułapki niehierarchiczności

Terapia bez terapeutki Grupy, które określają się mianem niehierarchicznych, najczęściej stawiają na straży swoich zasad konsensualną procedurę podejmowania decyzji. Bywa ona bardzo rozbudowana, a samo jej sformułowanie nastręcza wielu trudności.

W uproszczeniu sakramentalny zwrot „decyzje podejmujemy konsensusem” oznacza, że: każda osoba z grupy ma prawo wziąć udział w jej podejmowaniu, wszystkie głosy w dyskusji są równoważne, decyzje zapadają jednomyślnie, a nie większościowo, dyskusje nad nimi trwają więc dopóty, dopóki grupa nie osiągnie jednomyślności.

Członkinie i członkowie grup opartych na tym modelu wychodzą z założenia, że sam proces osiągania konsensusu jest wartością, a wszelkie jego przekroczenie prowadzi do hierarchizacji grupy. Zdarza się jednak, że dochodzenie do konsensusu maksymalnie odracza moment podjęcia decyzji lub ją uniemożliwia. Dlatego grupy takie rzadko radzą sobie z sytuacjami, w których należy podjąć decyzję w trybie nagłym i zrobić to szybko. Konsensus to procedura bardzo kosztowna. Jest on niezwykle czaso- i pracochłonny; angażuje myśli i emocje; eksploatuje nerwy; sprawia, że wszystkie osoby biorą odpowiedzialność za każdy aspekt działania grupy; zmusza do licznych konfrontacji werbalnych i pozawerbalnych; bywa utrudniony przez fakt, że siatka sympatii i antypatii poszczególnych osób w grupie nie zawsze pokrywa się z siatką sojuszy merytorycznych. Dlatego im większa grupa, tym częściej środek ciężkości jej prac przenosi się na proces grupowy, jaki zachodzi podczas prób wypracowania decyzji.

W efekcie działaczki i działacze stają się zarazem podmiotem i przedmiotem swoich własnych działań, a czas poświęcony na działania grupy okazuje się czasem spędzonym na wielogodzinnych spotkaniach niebezpiecznie przypominających terapię grupową bez terapeuty/ki. Podczas takich

dyskusje w ruchu

154

spotkań uczestnikom czasem „puszczają nerwy”; w intencji oczyszczenia atmosfery dla dobra dalszej współpracy pojawiają się wzajemne zarzuty, żale, pretensje, ostre słowa i łzy.

Czasem prowadzi to do sytuacji patowych. Procedura konsensusu połączona z brakiem podziału odpowiedzialności generuje fakt, że nikt nie czuje się albo władny, albo zobowiązany do zaproponowania, a potem wdrożenia rozwiązania. Sytuacja, w której wszystkie osoby z grupy są jednakowo odpowiedzialne za wszystko, skutkuje tym, że w okolicznościach kryzysowych - np. w czasie konfliktu grupy z podmiotem wobec niej zewnętrznym lub konfliktu wewnątrz grupy - nikt nie bierze na siebie odpowiedzialności. Cierpią na tym te osoby w grupie, które znalazły się w centrum owego kryzysu. Mechanizm, który generuje nadmiar aktywności, generuje też osamotnienie tych osób w grupie, które najbardziej dotyka jakiś problem tej grupy.

Brak jawnej i uzgodnionej struktury grupy prowadzić może do spadku zaangażowania. Osoby najbardziej angażujące się doświadczają: po pierwsze - nierównomiernego obciążenia zadaniami, po drugie - braku możliwości wyegzekwowania od pozostałych osób z grupy większego udziału w pracach, po trzecie - nieproporcjonalnie wysokich kosztów (czasowych, materialnych i emocjonalnych) pracy w grupie. Na osoby najbardziej zaangażowane spada także grad krytyki wobec działań grupy ze strony świata zewnętrznego, ponieważ częściej niż inne członkinie/inni członkowie reprezentują one/oni grupę i są z grupą kojarzone. Czasem osoby najbardziej zaangażowane doświadczają także zarzutów ze strony pozostałych osób o niewłaściwe sposoby działania lub o budowanie hierarchii poprzez czynienie z siebie osoby „niezastępowalnej”, podczas gdy inne osoby nie podejmują żadnych działań, więc siłą rzeczy takiej krytyki unikają. Wszystko to razem buduje bolesne poczucie niesprawiedliwości oraz braku docenienia,

Niehierarchiczność jako fetysz By zracjonalizować fakt, że model, który miał gwarantować niehierarchiczność, nastręcza wielu trudności i wbrew pozorom może prowadzić do nadużyć, grupy, które go wybrały, fetyszyzują konsensus. Podobnie jak fetyszyzują niehierarchiczność, uważając, że jest ona lekiem na całe zło, przeciwko któremu grupy takie powstają, a więc przeciw mizoginii, heteroseksizmowi, homofobii i innym formom dominacji.

Mianem fetyszyzacji określam fakt czynienia z niehierarchiczności głównej jakości, zalety i wizytówki grupy, często wbrew realnemu procesowi, który w takiej grupie zachodzi.

Im większy jest napis „niehierarchiczność” na fladze organizacji, tym trudniej skonfrontować się z problemami przy jej wdrażaniu, ponieważ narusza to wizerunek grupy i poszczególnych jej członkiń/członków we własnych oczach, podważając zasadę konsekwencji.

155 pułapki niehierarchiczności

podczas gdy w grupach nieformalnych docenienie jest często jedyną formą gratyfikacji. W efekcie jednostka, by się „nie spalić”, stawia na większy dystans lub wycofuje się z działań w ogóle.

Efektem połączenia procedury konsensusu z brakiem jawnej i uzgodnionej struktury jest nierówny podział pracy w grupie oraz nierównomiernie rozłożone proporcje między decyzyjnością a pracą przy wdrażaniu tych decyzji. Konsensus zakłada, że każda osoba w grupie ma prawo brać udział w podejmowaniu decyzji. Jeśli na jakieś rozwiązanie nie zgadza się jedna osoba, może ona je nawet zawetować. Zdarza się, że taka osoba nie bierze udziału w realizacji zadań, które grupa przed sobą stawia, aktywizuje się jedynie wówczas, gdy są one wyznaczane. W efekcie - znowu - czynniki, które miały sprzyjać zachowaniu niehierarchiczności, generują sytuacje, w których część osób staje się wykonawcą woli innych.

dyskusje w ruchu

156

Fetyszyzacja ta nie wzięła się znikąd. Wprowadzenie pojęcia niehierarchiczości do deklaracji programowych nieformalnych grup feministycznych i queerowych ma dwojakie korzenie. Grupy tego typu powstające w latach 90. i na początku XXI wieku zazwyczaj nie uzgadniały żadnych reguł. Ich członkinie i członkowie milcząco zakładały/li, że to, co należy omówić, to konkretne działania, bo wizja zarówno celów grupy, jak i sposobu jej funkcjonowania, jest powszechnie wśród nich podzielana i nie wymaga komentarza. Stawiano na spontaniczność, towarzyskość, sympatię, ideowość, dobrą zabawę i dobre intencje, bo na bazie tej właśnie mieszanki wiele takich grup się rodziło. Nie wiem, czy ktoś kiedykolwiek wydobył z mroków podświadomości i wypowiedział głośno to założenie, ale niewątpliwie legło ono u podstaw wielu grup, z którymi miałam okazję się zetknąć: gwarancją przyzwoitości członkiń/członków grupy jest zaangażowanie po „właściwej stronie”. Feminizm oznaczał sprzeciw wobec arbitralnie narzuconych nierówności oraz hołdowanie wolności i równości jako wartościom nadrzędnym, do których prowadzić miała między innymi kobieca solidarność zwana często siostrzeństwem. W tak zakrojonej wizji nie ma miejsca na żadną niesprawiedliwość, wyzysk czy dominację. Póki nie spełni się ona w świecie, będziemy realizować ją w mikroskali między sobą. Na fali entuzjazmu raz po raz uznawałyśmy się za wolne od tego, co społeczne. Antyhierarchiczność? Nikt nie używał wtedy tego słowa, ale z pewnością podpisałybyśmy się pod nim obiema rękami, tkwiąc w przekonaniu, że ją właśnie realizujemy.

Doświadczenia związane z niejawną hierarchią w grupie okazywały się tym bardziej bolesne, że wydarzały się tam, gdzie w potocznym mniemaniu wydarzyć się nie miały prawa. Niejawna, nienazwana, a więc i niemożliwa do ujawnienia hierarchia tym bardziej rozczarowuje, frustruje i zniechę-

157 pułapki niehierarchiczności

ca osoby, które lądują na dole jej drabiny, im bardziej osoby te przekonane są, że znalazły wreszcie świat horyzontalny, w którym po podmiotowość nie trzeba się nigdzie wspinać.

Konflikty, przeobrażenia i rozpady grup feministycznych o nigdy nieokreślonych zasadach działania zaowocowały szukaniem rozwiązań w doświadczeniach ruchów radykalnych na Zachodzie, które mniej więcej w tym samym czasie przypomniały o sobie całemu światu, jednocząc się na kilka lat wokół tego, co media nazwały pierwotnie Anty-, a potem Alterglobalizmem. Wydaje się, że to właśnie z deklaracji programowych środowisk radykalnie lewicowych, anarchistycznych i anarchofeministycznych dotarło do Polski określenie „niehierarchiczność”, a ze sposobów podejmowania decyzji w gronie nieraz tysięcy ludzi podczas tzw. antyszczytów dotarła do Polski praktyka konsensusu.

Z jednej strony rozczarowanie, że zarówno „bracia” z grup lewicowych, jak i „siostry” z grup feministycznych, lubią bawić się w starszych i mądrzejszych, którzy wiedzą lepiej; z drugiej zaś obserwacja grup niemieckich, holenderskich czy angielskich, które wydawały się dużo bardziej radykalne i dużo bardziej doświadczone w rozwiązywaniu wewnętrznych problemów, zaowocowała wpisaniem na stałe w krajobraz polskich grup feministycznych i queerowych niehierarchiczności i konsensusu jako pojęć i jako zasad.

Idealizacja tego modelu była po trosze wynikiem kompleksu Europy Środkowej wobec Zachodu. Kompleks ten daje o sobie znać w obrębie tzw. środowisk alternatywnych, wcale niemniej niż w gabinetowej polityce kolejnych polskich rządów. Wystarczyło śledzić kierunki przepływów trendów odzieżowych na tak zwanej „scenie alternatywnej” między Berlinem, Hamburgiem, Amsterdamem i Warszawą niecałe dziesięć lat temu, gdy Facebook dopiero raczkował i niewiele osób miało dostęp do telewizji satelitarnej.

dyskusje w ruchu

158

Być może między innymi właśnie owa idealizacja nie pozwalała zobaczyć tego, co dość dobrze – choć w sposób całkowicie niezamierzony – pokazał film fabularny Bitwa w Seattle31. Fabuła filmu oparta jest na wydarzeniach z 1999 roku, kiedy do Seattle zjechało kilkadziesiąt tysięcy ludzi, by protestować przeciwko niekontrolowanej władzy Światowej Organizacji Handlu. Wydarzenia te – w tym niezwykle brutalne tłumienie protestów przez amerykańską policję oraz antydemokratyczne zarządzenia burmistrza miasta – uważa się za początek ruchu alterglobalistycznego. W filmie wysoki, szeroki w ramionach, przystojny, biały, dowcipny, wygadany i błyskotliwy mężczyzna po trzydziestce wygłasza płomienną przemowę do kobiet i mężczyzn, którzy za chwilę pójdą blokować ulice. Snuje porywającą wizję zwycięstwa, by na koniec swojego show wykrzyczeć: „I zrobimy to za pomocą konsensusu!”. Dostaje wielkie brawa.

Choć wedle intencji reżysera główny bohater ma budzić podziw i sympatię widowni, Bitwa w Seattle niechcący maluje dość realistyczny obraz swoistego kuriozum, jakim jest „przywódca niehierarchicznego ruchu” i jaki zdarzyło mi się niejednokrotnie obserwować, będąc aktywistką grup nieformalnych.

Film ten znakomicie obrazuje granice nie tylko masowej i reżyserskiej, ale także „działackiej” wyobraźni. Podobnie jak państwowymi organami ścigania, rządzi w nim logika, że zawsze ktoś musi dowodzić. Ale jako że jest to film przychylny alterglobalizmowi, centrum dowodzenia stanowią w nim obiekty pożądania i zachwytu. To kilkuosobowa grupka osób połączonych siecią przyjaźni i romansów. Wszyscy są młodzi, piękni, modnie (a zarazem alternatywnie) ubrani, specjalizują się w ciętych ripostach i rozmawiają między sobą kodem wyjątkowo intymnym. Każda osoba oglądająca film zapragnie być albo nimi, albo z nimi.

31 Bitwa w Seattle, reż. Stuart Townsend, 2007.

Kuźnia antysystemowego managementu Z powoływaniem do życia grup bez hierarchiczności i ambicją działania pozastrukturalnego łączy się jeszcze jeden paradoks. Akcydentalność, brak funduszy, brak podziału funkcji w grupie oraz każdorazowe dostosowywanie strategii działania do lokalnego kontekstu – te wspólne cechy wielu zwłaszcza nieformalnych grup feministycznych i queerowych sprawiają, że osoby zaangażowane w takie inicjatywy muszą wykazywać wyjątkową kreatywność i elastyczność, akceptować absolutną tymczasowość własnych działań i godzić się na fakt, że nie będzie z nich indywidualnego zysku poza oso32 Jest to fragment sprawozdania z wewnętrznej ewaluacji wspomnianej koalicji, której nazwy nie podaję ze względu na obowiązujące w tej koalicji zasady tajności. Swoją drogą zasady te byłyby także ciekawym przyczynkiem do dyskusji o niehierarchiczności. Nie przeszkadzają one wielu członkom i członkiniom tej koalicji uważać, że działa ona jednocześnie na zasadzie całkowitej transparentności oraz pokładać w owej transparentności nadziei na utrzymanie niehierarchicznego charakteru koalicji.

159 pułapki niehierarchiczności

Żadne inne słowo nie oddaje lepiej charakteru głównego bohatera niż charyzma. Charyzma, której zarówno warunki nabycia, przejawy posługiwania się nią oraz skutki jej działania leżą na antypodach niehierarchiczności. I choć wśród działaczy i działaczek rozmaitego sortu Bitwa w Seattle budzi raczej zażenowanie, film ten uchwycił wypieraną w obrębie radykalnej lewicy prawdę o nieformalnych strukturach władzy. Dało jej pełny – choć także niezamierzony - wyraz sformułowanie, które znalazło się w rekomendacjach dotyczących manifestacji pewnej szerokiej koalicji polskich organizacji anarchistycznych, anarchofeministycznych i lewicowych: „Osoby występujące ze strony [tu nazwa koalicji] powinny mieć charyzmę i dobrze przygotowane przemówienia. Należy szukać odpowiednich osób do tej roli, oraz dobrze je przygotować”32.

Koalicja ta określa się mianem niehierarchicznej i funkcjonującej na zasadach konsensusu.

dyskusje w ruchu

160

bistym doświadczeniem. W efekcie grupy nierzadko kwestionujące kapitalizm jako rusztowanie dla płciowych, seksualnych i ekonomicznych struktur dominacji wymagają od swoich członkiń i członków realizacji modelu idealnego pracownika współczesnej korporacji.

Marzyć, wiedzieć, widzieć „(...) my, córki wykształconych mężczyzn znajdujemy się między młotem a kowadłem. Za nami rozpościera się świat prywatnego domu, z jego pustką, amoralnością, hipokryzją i służalstwem. Przed nami otwiera się świat publicznego, zawodowego życia, z jego żądzą posiadania, agresją i zachłannością. Pierwszy upodabnia nas do zamkniętych w haremie niewolnic. Drugi każe wić się jak gąsienicom wokół świętego morwowego drzewa własności i żądzy posiadania. Nie mamy dobrego wyjścia. Jedno jest złe, a drugie niedobre. Czy nie lepiej skoczyć z mostu do rzeki, zrezygnować z dalszej walki, uznać bezsens życia i pożegnać się z nim raz na zawsze?”33.

Końcowe słowa tego akapitu zyskują większą moc, jeśli będziemy pamiętać, że 4 lata po ich napisaniu autorka weszła do rzeki Ouse z kieszeniami pełnymi kamieni - w czasie, gdy wojna, której próbowała tym tekstem przeciwdziałać, nabierając rozpędu, niszczyła kolejnych ludzi i społeczności.

Sprawa niehierarchiczności jest poważnym problemem filozoficznym, socjologicznym, społecznym, psychologicznym i moralnym. Ten tekst to zaledwie przyczynek do głębszego potraktowania tego problemu, kilka uwag o jego aspekcie praktycznym, które wynikają w dużej mierze z moich doświadczeń. Dziś wybieram czasami pracę w grupach, gdzie hierarchia jest jawna. Doświadczam jej z ulgą, jako mniej obciążonej ryzykiem nadużyć i dominacji niż praca w grupach, w których 33 Virginia Woolf, Trzy..., s. 241.

34 Ibidem, s. 333.

161 pułapki niehierarchiczności

pod pozorem braku hierarchiczności rodzi się hierarchia niejawna. Z tą drugą dużo trudniej żyć bez poczucia upokorzenia, poddać się jej lub jej przeciwdziałać, niż z tą, na którą człowiek świadomie wyraża zgodę. Praca w grupie o jasno ustalonym podziale odpowiedzialności, zadań i gratyfikacji - choćby tylko tytularnej, symbolicznej, niematerialnej - bywa bardziej komfortowa, mniej obciążająca psychicznie i emocjonalnie oraz przede wszystkim uczciwiej dzielona.

Mimo to niehierarchiczność jako idea wciąż wydaje mi się bliska i ważna. Nie jest moim zamiarem dezawuować jej lub do niej zniechęcać. Zależy mi jednak na pogłębionej refleksji o różnicach między deklaracjami a procesem ich wdrażania i na tym, by do entuzjazmu z działania dodawać szczyptę pesymizmu z wiedzy o mechanizmach społecznych. Przy odrobinie dobrej woli więcej wyniknie z tego uważności, niż malkontenctwa. Być może niehierarchiczność warto traktować jako eksperyment o nieprzewidywalnym przebiegu i skutkach. Zacytujmy jeszcze raz Woolf: „mamy ochotę zamknąć oczy i uszy, zapomnieć o małych faktach i trywialnych szczegółach, o huku armat i ryku gramofonów, wsłuchać się w głosy poetów, w chór dopełniających się głosów, upewniający o jedności, której gąbka serca ściera narysowane kredą podziały i wdać się z Wami w rozmowę o ludzkim duchu zdolnym pokonywać granice i z wielości czynić jedność”34.

Chodzi o to, by nie rezygnować z marzenia o świecie „jedności”, w którym „gąbka serca ściera narysowane kredą podziały”, a zarazem nie „zamknąć oczu i uszu”, gdy niektóre linie podziału uparcie nie chcą zniknąć.

dyskusje w ruchu

162

Anna Zawadzka - socjolożka, od 2000 r. działaczka feministyczna, redaktorka pism Furia i Bez Dogmatu, reżyserka filmu Żydokomuna.

Tekst ukaże się w internetowym czasopiśmie InterAlia w numerze zatytułowanym Radykalizm(y) queer. http://interalia.org.pl

Poradniczka

Więcej niż jeden sposób na podjęcie decyzji John Gastil

Komitet na rzecz Pokoju w Gwatemali jest dumny ze swoich metod podejmowania decyzji. Cotygodniowe spotkania wolontariuszek kierują się zasadą konsensusu i grupa nigdy nie musiała korzystać z formalnych procedur głosowania. W każdy wtorek wieczorem wybierana jest nowa facylitatorka, której zadaniem jest aktywne kierowanie dyskusją i ustalanie, kiedy zaczyna wyłaniać się konsensus. Każde spotkanie ma również strażniczkę – członkinię, która pilnuje, aby facylitatorka nie popędzała dyskusji i nie zastraszała poszczególnych uczestniczek. Wszystkie członkinie grupy mają również zwracać uwagę na pierwsze objawy niezgody, lecz spotkania zazwyczaj przebiegają harmonijnie.

Po drugiej stronie miasta Gwatemalskie Towarzystwo Pomocy prowadzi zupełnie inny rodzaj spotkań. Członkinie GTP są dumne ze swojego wyrafinowanego, niemal rytualnego wykorzystania Zasad Porządku Roberta. Każdego roku wybierana jest Przewodnicząca, która nadzoruje każde comiesięczne walne zebranie oraz odbywające się dwa razy w tygodniu spotkania komitetu. Spotkania mają szybkie tempo, pomimo tego, że krytyczne decyzje podejmowane są za pomocą tajnego głosowania. Pozycja przewodniczącej jest rzadko kwestionowana, lecz członkinie twierdzą, że wynika to z jasnego zrozumienia Zasad Porządku Roberta, nie zaś z ich uległej natury.

Konsensus Konsensus… podkreśla wspólne kształtowanie decyzji, kiedy to członkinie grupy współpracują ze sobą zamiast konkurować. Celem konsensusu jest podjęcie decyzji, na którą przystają wszystkie członkinie grupy... Pełna zgodna nie oznacza, że każda osoba musi być równie zadowolona w osta1 Należy podkreślić, że demokracja w małych grupach obejmuje różne metody podejmowania decyzji, w tym konsensus i proporcjonalne wyniki, ponieważ „tyrania większości” jest tak mocno związana z procesem demokratycznym.

165 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

Te dwie hipotetyczne grupy są podobne do wielu innych grup, w działaniach których uczestniczyłem lub których działania obserwowałem. Jeśli istniały one w tych samych miastach lub miały nakładające się cele, było całkiem prawdopodobne, że nie lubiły nawzajem swoich metod podejmowania decyzji i twierdziły, że tylko ich własne procedury są całkowicie demokratyczne. Stwierdzenia takie są jednak nieuzasadnione, gdyż równie demokratyczne grupy mogą używać, i używają, odmiennych procedur. Demokracja w małych grupach daje możliwość pewnej różnorodności.

Trzy metody podejmowania decyzji, wykorzystywane w małych demokratycznych grupach, to: konsensus, zasada większości i zasada „proporcjonalnych wyników”1. W przypadku stosowania metody konsensusu grupa stara się dojść do porozumienia akceptowalnego dla wszystkich członkiń grupy, podczas gdy zasada większości pozwala na przyjęcie propozycji popieranej jedynie przez większość. W przypadku metody „proporcjonalnych wyników” decyzje są segmentowane i rozdzielane proporcjonalnie do znaczenia poszczególnych poglądów. Jest to postępowanie analogiczne do proporcjonalnego reprezentatywnego systemu wyborczego, w którym partie otrzymują proporcjonalną do ilości uzyskanych głosów ilość miejsc w parlamencie. Każda z tych metod wpasowuje się w ramy demokracji i każda wymaga przedyskutowania swoich ogólnych cech, zalet i ograniczeń.

poradniczka

166

tecznego wyniku – w rzeczywistości całkowita satysfakcja jest rzadkością. Decyzja musi być jednak na tyle akceptowalna, by wszystkie członkinie zgodziły się wspierać grupę, która ją podjęła.

– Centrum Rozwiązywania Konfliktów Spotkania Religijnego Towarzystwa Przyjaciół (organizacja kwakrów) są powszechnie przedstawiane jako przykład stosowania konsensusu w małych grupach. Konsensus logicznie wynika z koncepcji wiedzy duchowej kwakrów. Wierząc, że wszyscy ludzie posiadają wewnątrz siebie „cząstkę Boga”, kwakrzy korzystają z konsensusu, aby wydobyć i zintegrować spostrzeżenia wszystkich jednostek, dochodząc najbliżej jak to możliwe do prawdy. Kwakrzy uznali tę metodę za skuteczną, decydując o takich sprawach jak sprzeciw wobec wojny, zakaz niewolnictwa czy małżeństwa jednopłciowe. Kwakrzy wykorzystują konsensus od wieków w spotykających się twarzą w twarz grupach liczących od 5 do 200 osób2.

Odbywające się dwa razy w tygodniu spotkania mieszkaniowej Kooperatywy Przyjaciół, w której mieszkałem dwa lata, to dobry przykład na stosowanie pół-formalnej metody konsensusu. Facylitatorka spotkania rozpoczynała od przeczytania propozycji z planu obrad i otwierała dyskusję. Po tym, jak wszystkie osoby wyraziły swoje zdanie, facylitatorka lub inna uczestniczka starała się znaleźć między nimi porozumienie. Uczestniczki spotkania wyrażały swoją zgodę kiwając głowami, potwierdzając werbalnie lub cicho kiwając palcami (co jest czasami nazywane „aplauzem kwakrów”). W przy2 Trzeba zaznaczyć, że wielu kwakrów nie postrzega swojej metody jako przykładu demokracji lub konsensusu. Dla nich element religijny czyni ich proces decyzyjny czymś odrębnym. Jedną z unikatowych cech metody kwakrów, odmienną od pozostałych stosowanych wersji konsensusu, jest silna rola sekretarza spotkania. Sheeran (Beyond Maiority Rule) pisze o odpowiedzialności sekretarza za „ustalanie” „atmosfery spotkania’’ i możliwościach nadużywania tej odpowiedzialności. Niektóre spotkania kwakrów mają zabezpieczenia przez próbami wpływania na decyzje przez sekretarza takie jak 1/5 głosów obalająca decyzje sekretarza.

3 Zwolennicy konsensusu czasami nadają kompromisowi znaczenie pejoratywne, przeciwstawiając go dążeniu do autentycznego porozumienia.

167 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

padku przeciągającej się niezgody grupa starała się znaleźć rozwiązanie alternatywne lub tymczasowe.

Konsensus opiera się na informacji, artykulacji i perswazji stosowanych w celu rozjaśnienia i zmiany zdania członkiń grupy, i często wykorzystuje kompromis, aby osiągnąć w grupie porozumienie3. Każda członkini grupy prezentuje odmienną perspektywę, przedstawia nowe informacje, pomysły, uczucia i argumenty oraz słucha uważnie, co inne osoby mają do powiedzenia. Kiedy pojawiają się konflikty interesów lub pragnień, członkinie starają się pogodzić odmienne punkty widzenia, często przyjmując mocno zmienioną wersję uchwały, co do której nie udało się osiągnąć konsensusu.

W przypadku przedłużającego się nieporozumienia grupa dalej stara się osiągnąć jednomyślność, lecz członkinie zaczynają również akceptować możliwość klinczu. Jeśli nie udaje się dojść do porozumienia lub presja czasu wymusza natychmiastową decyzję, te osoby, które się nie zgadzają, mogą zgłosić swój punkt widzenia bez blokowania konsensusu. Istnieje szerokie spektrum niezgody - od braku poparcia bez „stawania na drodze” do blokowania konsensusu przez zgłaszanie weta.

Należy jednak dokonać rozróżniania między konsensusem a zwyczajnym prawem weta. Konsensus opiera się na pragnieniu znalezienia wspólnego porozumienia, podczas gdy prawo weta działa w oparciu o wzajemny brak zaufania i niechęć do kompromisu. Rada Bezpieczeństwa ONZ jest ilustracją funkcjonowania prawa weta, gdyż jej członkowie i członkinie nie akceptują żadnej decyzji, która jest wbrew ich narodowym interesom. Siłą napędową negocjacji jest próba uniknięcia nieznośnego paraliżu decyzyjnego, nie zaś dążenie do tworzenia wspólnych celów i wzajemnego szacunku.

poradniczka

168

Stosowanie metody konsensusu przy podejmowaniu decyzji w małych demokratycznych grupach ma wiele zalet4. Konsensus jest najpewniejszym zabezpieczeniem przeciwko nierównej dystrybucji władzy. W teorii wszystkie członkinie grupy mają pełną władzę. W praktyce osoby, które nadużywają prawa do blokowania decyzji, zostają przywołane do porządku przez nieformalną presję społeczną, więc równowaga pomiędzy autonomią a potrzebą kompromisu zostaje zachowana.

Konsensus wzmacnia zaangażowanie w proces demokratyczny. Oddaje władzę w ręce członkiń, uświadamiając im ich własną autonomię oraz odpowiedzialność za grupę. Dzięki metodzie konsensusu członkinie grupy zaczynają cenić i kultywować swoje demokratyczne prawa i obowiązki. I w końcu, uczucie satysfakcji towarzyszące podejmowaniu decyzji na drodze konsensusu może umocnić uznanie dla demokratycznych aspektów procesu5.

Konsensus rozwija także dobre stosunki między członkiniami grupy, gdyż relacyjny aspekt demokracji w małych grupach jest fundamentalny dla konsensusu. Indywidualność, kompetencja, wzajemność, wspólnota zainteresowań są historycznie związane ze stosowaniem konsensusu w podejmowaniu decyzji. Jest zatem bardziej prawdopodobne, że grupy działające w oparciu o konsensus skierują swoją energię na utrzymywanie dobrej atmosfery w stosunkach międzyludzkich.

Konsensus zapewnia również równe i proporcjonalne możliwości wypowiadania się. Zakłada bowiem, że punkt widze4 RoLayne S. DeStephen i Randy Y. Hirokawa wskazują, że większość badań nad konsensusem i małymi grupami traktuje konsensus jako rezultat – produkt grupowej dyskusji nie zaś grupowego procesu. Stąd też większość badań nad konsensusem w małych grupach nie odnosi się do problemu, w jaki sposób proces osiągania konsensusu wpływa na grupy i ich członkinie. Jedna zmienna, której tu nie omawiam, to „produktywność” grup korzystających z metody konsensusu, zasady większości, czy proporcjonalnych wyników. Produktywność jest raczej szeroką zmienną i badania, które porównywały zasadę większości i konsensus, są dalekie od rozstrzygnięcia tego problemu. Konsensus może być bardziej skuteczny w kontekście negocjacji grupowych, gdyż częściej prowadzi do powszechnie korzystnych decyzji.

5 Wiele dowodów wskazuje, że członkinie grup są znacznie bardziej usatysfakcjonowane stosowaniem zasady konsensusu niż zasady większości.

6 Krytycy konsensusu twierdzą jednak, że proces ten tłumi konflikt, utrudniając pojawienie się mniejszościowych punktów widzenia. Z tej perspektywy zasada większości jest lepszą metodą gwarantującą, że mniejszość będzie miała głos.

169 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

nia mniejszości jest istotny, więc uczestniczki dyskusji mogą zachęcać do wypowiedzi osoby bardziej nieśmiałe. Poprawia się także zdolność do słuchania, gdyż konsensus opiera się na zrozumieniu i uznaniu tego, co mają do powiedzenia inne osoby. Bez pilnego słuchania podjęcie decyzji akceptowalnej dla wszystkich staje się dużo trudniejsze6.

Ponadto konsensus jest zaprojektowany tak, by zwiększyć zaangażowanie członkiń grupy w podejmowanie decyzji.

Członkini grupy może wprowadzać w życie podjęte decyzje z większym entuzjazmem, ponieważ grupa poczyniła korzystne dla niej ustępstwa, aby dojść do konsensusu. Lub też może ona dobrowolnie wprowadzać w życie decyzje, uznając, że była to najlepsza decyzja, na jaką grupa mogła się zgodzić.

Jako że żadna decyzja nie zostaje podjęta, dopóki nie będzie ona zaakceptowana przez wszystkie osoby, każda osoba jest bezpośrednio odpowiedzialna za decyzje grupy.

Pomimo tych potencjalnych zalet, konsensus niesie ze sobą także wiele pułapek. Jak każda metoda podejmowania decyzji działa lepiej w teorii niż praktyce. Główną wadą konsensusu są wysokie wymagania, jakie nakłada na członkinie grupy – proces może zakończyć się porażką, jeśli nie mają one odpowiedniego doświadczenia, wiedzy lub dyscypliny. Przez okres kilku miesięcy grupy wykorzystujące zasadę konsensusu potrafią znacznie dojrzeć, podejmując coraz rozsądniejsze decyzje, uwzględniając informacje i punkty widzenia wszystkich członkiń. Na początku jednak problemy są dużo bardziej prawdopodobne.

Najbardziej doświadczone członkinie mogą wykorzystywać groźbę niezgody, aby zmieniać decyzje grupy. Ludzie mogą także skłaniać się do poszukiwania konsensusu, unikając niezgody i konfliktu za wszelką cenę, więc niektóre człon-

poradniczka

170

kinie mogą narzucać swoje poglądy, grożąc konfliktem, jeśli będą one kwestionowane.

Osiągnięcie konsensusu zajmuje również dużo czasu.

W grupie może od początku istnieć składająca się z dwu trzecich członkiń większość, lecz wiele spotkań musi się odbyć, zanim mniejszość lub większość zmieni swoje zdanie i uda się dojść do porozumienia. Możliwe skutki uboczne takiego czasochłonnego procesu obejmują: frustrację, stracone szanse i osłabione zaangażowanie w procedury grupowe. Dodatkowy czas, który zajmuje podjęcie decyzji w jednej sprawie, zmniejsza także ilość czasu poświęconego na deliberacje nad innymi problemami. Nawet jeśli większość członkiń grupy jest gotowa na zmianę, istniejąca polityka pozostaje niezmieniona, jeśli nie udaje się podjąć żadnej decyzji. Jak zauważyła Jane Mansbridge: „Nie podjęcie decyzji... jest podjęciem decyzji o pozostawieniu status quo (które może być opresyjne lub po prostu nieefektywne) niezmienionym”.

Przyjazne porady o sposobie postępowania na spotkaniach kwakrów 1/ Przygotuj się należycie do obrad, wcześniej samotnie lub grupowo zwracając się ku Panu (w modlitwie lub medytacji).

2/ Nie poszukuj w trakcie otwartych obrad informacji, które powinnaś była zdobyć, czytając raporty i notatki.

3/ Niech nikt spośród Przyjaciół nie będzie znany ze swojej gadatliwości. Zwięzłość jest pożądana w trakcie spotkań kultowych i organizacyjnych.

4/ Jeśli jesteś wodzona na pokuszenie, aby mówić wiele i często, powściągnij się, inaczej mowa twoja nie będzie „w Duchu”.

5/ Kiedy wypowiedziałaś się w jakiejś sprawie, będzie lepiej dla Ciebie, abyś wstrzymała się od ponownego mówienia, dopóki wszyscy inni nie wypowiedzą swojego zdania 6/ Zatroszcz się, aby twoje rzekome przekonania nie były tylko „punktami” czy nawet uprzedzeniami.

8/ Jeśli uwagi twoje nie spotkają się z uznaniem powszechnym zgromadzenia, z grzeczności i w pokorze wycofaj je, aby zgromadzenie mogło działać z pewną miarą jedności.

9/ Niech twoja mowa będzie łagodna i cierpliwa, aby Przyjaciele mogli „czuć”, że płynie ona z serca.

Zasada większości Podczas gdy konsensus jest często kojarzony z grupami takimi jak kwakrzy, ludzie zwykle wiążą zasadę większości z instytucjami przedstawicielskimi takimi jak Senat Stanów Zjednoczonych, które mają pewne cechy ogólne: dyskusja odbywa się w ramach pewnych formalnych procedur – opartych często na Regułach Porządku Roberta – i jest monitorowana przez marszałka i/lub deputowanych. Członkinie mają prawo do poszerzania lub ograniczania zakresu dyskusji, zwykła większość głosów lub większość dwóch trzecich jest potrzebna, aby rozpocząć głosowanie lub wpisać propozycje do programu obrad. Decyzje podejmowane są w drodze jawnego lub tajnego głosowania.

Ten parlamentarny stereotyp pomija różnorodność sposobów, w jakie grupy demokratyczne mogą wykorzystywać zasadę większości. Nawet Reguły Porządku Roberta podkreślają konieczność dopasowania procedur do poziomu umiejętności i stylu członkiń grupy. Grupy kierujące się zasadą większości mogą zdecydować się na działanie bardziej nieformalnie, przemawiając bez wyznaczonej kolejności i zmieniając propozycje bez długotrwałego procesu wprowadzania poprawek. Podobnie istnieją różne rodzaje większości.

Zwyczajna większość głosów (tj. więcej niż 50% głosów) jest powszechnie uważana za regułę większości, lecz większościowe decyzje mogą być oparte na trzech piątych, dwóch trzecich, trzech czwartych czy każdej innej części większej niż

171 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

7/ Strzeż się, abyś nie pomyliła swego własnego pragnienia z kierownictwem Ducha.

poradniczka

172

połowa i mniejszej niż jednomyślność. Grupy mogą wykorzystywać różne reguły większości, aby dać opinii mniejszości większe znaczenie w określonych sprawach i przy określonych procedurach.

Podobnie jak konsensus, zasada większości ma swoje mocne strony. Ta forma podejmowania decyzji zapewnia równość władzy poszczególnych członkiń bez dawania im absolutnej władzy weta. Kiedy członkinie grupy nie mogą dojść do porozumienia, nawet po deliberacjach, zasada większości pozwala uczciwie rozstrzygnąć dyskusję bez faworyzowania status quo7.

Stosowanie zasady większości (np. wymagającej większości dwóch trzecich głosów, aby zamknąć debatę) daje także wszystkim członkiniom grupy równe możliwości wypowiedzenia się; dyskusja trwa tak długo, aż większość członkiń będzie miała okazję wyrazić swój pogląd. Przeciwstawne punkty widzenia mogą również zostać przedstawione, jeśli przeciwniczki i zwolenniczki dyskutowanej uchwały będą mogły wypowiadać się kolejno po sobie. Nawet jeśli czyjeś szanse na zabranie głosu nie są w danej chwili proporcjonalne lub równe, staną się takie z czasem.

Te same procedury, które zapewniają okazję do wypowiadania się, pozwalają również podjąć szybką decyzję, kiedy wiadomo, że istnieje wyraźna większość. Dodatkowo możliwość zamknięcia debaty i ogłoszenia decydującego głosowania, nawet kiedy nie ma pełnego porozumienia, eliminuje skłonność do utrzymywania status quo. Grupy stosujące zasadę większości często wymagają większości dwóch trzecich głosów, aby znieść podjętą decyzję, lecz tylko prostej większości głosów, aby ją zmodyfikować. W każdym wypadku decyzje grupy będą oddawały poglądy obecnej większości. Podob7 Jest to stary argument na rzecz zasady większości. Jeśli zakłada się, że ludzie mają różne preferencje w danym momencie, zasada większości, w porównaniu z wszystkimi innymi zasadami decyzyjnymi, jest najbardziej czuła na indywidualne preferencje (zakładając, że grupa ma nieparzystą liczbę członków i wybór jest pomiędzy dwiema alternatywami). Jeśli zignoruje się znaczenie deliberacji i zmieniających się preferencji, można tego dowieść matematycznie.

173 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

nie jak w przypadku konsensusu, te mocne strony odnoszą najlepsze skutki, kiedy członkinie są doświadczone w podejmowaniu decyzji za pomocą wybranej przez grupę zasady.

Podobnie jak ograniczenia konsensusu są pogłębiane przez brak doświadczenia grupy, zagrożenia niesione przez zasadę większości są największe, kiedy członkinie nie są zaznajomione z procedurami grupowymi. Niektóre członkinie mogą znaleźć się w permanentnej mniejszości i sytuacja ta może być nieznośna, jeśli jest nadużywana lub ignorowana. Grupa może podzielić się na dwa bloki, z czego jeden będzie dominującą większością głosującą jednomyślnie nad wieloma poruszanymi problemami. Chociaż większość może tworzyć zaledwie siedem z dziesięciu członkiń grupy, to uda im się zwyciężyć dziesięć na dziesięć razy ze względu na naturę systemu. Jeśli członkinie znajdą się w permanentnej mniejszości, ich zaangażowanie w demokratyczne podejmowanie decyzji może osłabnąć. Ich udział może zacząć być odczuwany raczej jako dobrowolne poddaństwo niż jako okazja do współpracy z grupą równych sobie osób.

Nawet jeśli większość się zmienia, zasada większości może prowadzić do napiętych stosunków między członkiniami grupy. Działa ona bowiem często jak gra o sumie zerowej: zwycięstwo jednej podgrupy oznacza porażkę drugiej. Jeśli proces prowadzi do zaognionej konkurencji, adwersarki mogą zacząć kwestionować wzajemnie swoją uczciwość i kompetencje, a dyskusje grupowe mogą zmienić się we wrogie debaty.

Tak jak może podzielić grupę, zasada większości – połączona z procedurami parlamentarnymi – ma skłonności do dzielenia problemów, wymagając „serii często niejasnych projektów, ratyfikacji, punktów obrad i ponownych rozważań”.

Takie procedury „poważnie ograniczają możliwości członkiń grupy do uchwycenia sensu całości problemu i ustalenia jakiegoś wspólnego kierunku do poradzenia sobie z nim”.

poradniczka

174

W końcu zdolność większości do zamknięcia debaty przez głosowanie może być nadużywana, aby uciszyć głos mniejszości. Kiedy wyłoni się wyraźna większość, te, które mają przewagę głosów, mogą nie chcieć cierpliwie wysłuchać pozostałych. Rozważanie argumentów innych zakłada konieczność współpracy, lecz większości nie mają krótkoterminowej potrzeby wysłuchiwania opinii mniejszości8.

Zasada Proporcjonalnych Wyników Zgodnie z zasadą proporcjonalnych wyników decyzje mają oddawać proporcje miedzy członkiniami grupy utrzymującymi odmienne poglądy. Podczas gdy kompromis często pojawia się zarówno w przypadku konsensusu, jak i zasady większości, zasada proporcjonalnych wyników instytucjonalizuje ducha kompromisu.

Ta metoda ma intuicyjną atrakcyjność, gdyż ucieleśnia podstawowe zasady, których wielu ludzi uczy się w młodym wieku. Badania dzieci w krajach Zachodu ustaliły, że wraz z dorastaniem dzieci stopniowo rozwijają zdolność do rozróżniania pomiędzy permanentnymi a zmiennymi grupami większościowymi. Kiedy kilka członkiń grupy jest zawsze w mniejszości, starsze dzieci z zasady dają im proporcjonalny wpływ na decyzje.

8 W odpowiedzi na opinię większości sądów niezgadzający się sędzia Sądu Najwyższego wyraził ten pogląd: „Mówi się, że nie ma dowodów na to, że większość przysięgłych nie będzie chciała słuchać osób niewyrażających zgody, których głosy nie są potrzebne do wydania wyroku. Lecz doświadczenie uczy nas, że kulturalna i akademicka debata nie jest substytutem dla szczerych i solidnych argumentów koniecznych, aby zyskać jednomyślność.” (sędzia Douglass wraz z sędziami Marshall’em i Brennan’em cytat za: Nemeth, Interactions Between Jurors, 40.). Badając ten przypadek, Nemeth znalazła dowody na rzecz poglądu sędziego Douglass’a; grupy korzystające z metody konsensusu angażowały się w więcej konfliktów i ich uczestnicy byli bardziej skłonni do zmiany zdania.

Podobnie Kerr et al., in Guilt Beyond a Reasonable Doubt, ustalili, że w połowie eksperymentalnych rozpraw, w których decyzje podejmowano za pomocą zasady większości, deliberacje kończono już po pierwszym głosowaniu pomimo obecności silnej mniejszości. Ogólnie rzecz biorąc, z natury zasady większości wynika, że głosy mniejszościowe zostaną zdominowane przez głosy większościowe. Thompson et al. (Group Negotiation) ustalili, że korzystające z zasady większości grupy negocjacyjne były bardziej skłonne do tworzenia dominujących koalicji i podejmowania decyzji wbrew interesom grup mniejszościowych.

175 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

Jest to prostsze, kiedy decyzje pozwalają się łatwo dzielić.

Wyobraźmy sobie grupę pięciorga dzieci na obozie letnim, która decyduje o tym, co robić przez dziesięć godzin. Jeśli każda z proponowanych zabaw, takich jak gry planszowe, da się zrealizować w ciągu dwóch godzin, każde dziecko będzie mogło zdecydować, jak spędzić dwie z pośród dziesięciu godzin.

W innych przypadkach grupa może dokonywać kompromisów i ustępstw takich, że członkinie mniejszości otrzymują kompensacje proporcjonalną do jej liczby członkiń.

W poprzednim przykładzie dwoje dzieci w mniejszości może zdecydować się na zabawę, która zajmuje całe dziesięć godzin, lecz tylko jeśli otrzymają podwójny deser po obiedzie lub szansę, by podjąć następną decyzję za całą grupę.

Kiedy mniejszościowa frakcja grupy jest bardzo mała w stosunku do większości, metoda proporcjonalnych wyników może sięgać nawet dalej. Grupa może dać mniejszości ograniczone prawo weta, nieproporcjonalną liczbę głosów lub nawet taką samą liczbę głosów (tak jak każdy stan otrzymuje dwa miejsca w senacie, niezależnie od liczby mieszkańców).

W pewnym sensie metoda proporcjonalnych wyników jest skrzyżowaniem konsensusu z zasadą większości. Tak jak w przypadku zasady większości jednomyślność nie jest wymagana, podobnie większość czerpie swoją siłę ze swoich rozmiarów: względna wielkość głosujących bloków określa zakres ich wpływu. Lecz tak jak w konsensusie metoda proporcjonalnych wyników jest oparta na założeniu, że wszystkie członkinie grupy, w tym także te, które są w mniejszości, powinny odgrywać rolę w kształtowaniu ostatecznej polityki grupy.

Te podobieństwa odnoszą się również do niektórych silnym stron zasady proporcjonalnych wyników. Metoda ta może mieć wiele zalet wiążących się z konsensusem – zachęca do pozytywnych stosunków i starannej deliberacji. Może również nieść ze sobą korzyści płynące ze stosowania zasady większości,

poradniczka

176

gdyż jest egalitarna, pozwala na szybkie podejmowanie decyzji i organiczna odchylenie na rzecz status quo.

Unikalną zaletą tej metody jest to, że decyzje mogą często zostać podzielone proporcjonalnie lub kompromisy mogą zostać zawarte między różnymi problemami, nie zaś w ramach jednego problemu. Podczas gdy jest to możliwe w przypadku stosowania innych metod, takie postępowanie jest wbudowane w podstawowe zasady systemu proporcjonalnego.

Zasada proporcjonalnych wyników łączy potencjał konsensusu i zasady większości, lecz również posiada ich wady.

W tym stopniu, w jakim podkreśla ona jednomyślność, może stać się polem do nadużyć i nadmiernych opóźnień. Jeśli zaś skłania się ku szybkim decyzjom, może prowadzić do ograniczania możliwości wypowiedzi i niepoświęcania dostatecznej uwagi odmiennym opiniom.

Wykorzystywanie metody proporcjonalnych wyników ma również tendencję, silniejszą nawet niż w przypadki zasady większości, do dzielenia grupy na frakcje. W przypadku zasady większości bloki mniejszościowe mają jasną zachętę do budowania koalicji, gdyż inaczej mogą znaleźć się na izolowanej i bezsilnej pozycji. W metodzie proporcjonalnych wyników podgrupy nigdy nie są bezsilne, gdyż otrzymują poziom wpływów odpowiadający ich rozmiarom. To ułatwia podział grupy na oddzielne i permanentne frakcje, zjawisko, które ogranicza wzajemność, zdolność do deliberowania oraz możliwość podejmowania prawdziwie kolektywnych decyzji.

Poza liczenie podniesionych rąk Niezależnie czy grupa stosuje metodę konsensusu, zasadę większości, czy proporcjonalnych wyników, zawsze będzie musiała znaleźć sposób na sumowanie lub odnotowywanie poglądów swoich członkiń. Zliczanie podniesionych rąk jest chyba najprostszą z metod sumowania, inne obejmują tajne lub jawne głosowania oraz techniki przygotowawcze czy

177 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

głosowania próbne. Kiedy marszałek lub marszałkini parlamentu wzywa do oddawania głosów na „tak” lub „nie”, zbiera wówczas werbalne głosy za lub przeciw danej uchwale.

Kiedy facylitatorka w grupie stosującej metodę konsensusu mówi, że czuje, że grupa przychyla się do propozycji, prosi tym samym członkinie grupy, by oddały swoje głosy, wyrażając swoją zgodę cichymi kiwnięciami głowa lub głośno wyraziły swój sprzeciw. Wszystkie grupy demokratyczne wykorzystują techniki sumowania głosów i warto zbadać metody wykorzystywane do wyjścia poza proste liczenie podniesionych rąk.

Głosowania nad jedną lub większą liczbą alternatyw może być ustrukturyzowane na różne sposoby. Rozważmy radę szkolną decydującą o przyjęciu jednego z dwóch zaproponowanych budżetów (A lub B). W ostatecznym głosowaniu rada może pozwolić na oddawanie głosów na A lub na B lub wstrzymanie się od głosu. Może także wymagać, że po zaproponowaniu jednego z dwóch budżetów członkowie i członkinie będą głosować nad nim na zasadzie za/przeciw/wstrzymanie się. Te systemy mogą wydawać się identyczne, lecz w pewnych sytuacjach mogą dawać odmienne rezultaty. Jeśli w pierwszym głosowaniu budżet A zostanie odrzucony, zasady działania grupy mogą sprawić, że jego ponowne rozpatrzenie może być bardzo trudne lub nawet niemożliwe. Wywołuje to presję na radę, by przegłosowała budżet B w celu uniknięcia sytuacji braku jakiegokolwiek budżetu na najbliższy rok.

Z drugiej strony, gdyby głosowania odbywały się równolegle, wyniki mogłyby pokazać, że większość popiera jednak propozycje A. Warto zauważyć, że w powyższych przykładach nieobecność jest liczona jako wstrzymanie się od głosu. Z drugiej strony, w głosowaniu z przymusowym wyborem wszystko, co nie jest głosem na „tak”, jest liczone jako de facto głos na „nie”.

poradniczka

178

Różnica ta może wydawać się drobna, lecz tak nie jest. Zasiadając w Senacie Stowarzyszenia Studentów Wisconsin, byłem przy wielu okazjach świadkiem, jak znaczna część senatorów wstrzymywała się od głosu (lub w ogóle nie głosowała), gdyż była źle poinformowana, niezdecydowana i/lub niezainteresowana. W takich warunkach propozycja mogła czasami przejść przewagą głosów trzech do jednego w senacie, który miał 25 członków. Gdyby stosowano zasadę przymusowego wyboru, wszystkie głosowania dające mniej niż 13 głosów na „tak”, nie przeszłyby przy 25 senatorach. Na obronę tego senatu warto zaznaczyć, że wykorzystywał on zasadę wymuszonego wyboru w przypadku problemów krytycznych takich jak poprawki konstytucyjne lub postawienie w stan oskarżenia.

Grupa demokratyczna może również uwrażliwić wyniki wyborów na pełną różnorodność głosów. Preferencje i sądy, jak w ogóle postawy, są dość złożone i bardziej subtelne metody głosowania mogą pozwolić członkiniom wyrazić różne odcienie swojego poparcia lub sprzeciwu. Mają do wyboru dwie opcje: osoba może być w 40% za jedną z nich, w 20% za drugą i w 40% niezdecydowana. Jeśli każda osoba otrzyma 10 głosów do rozdzielenia, będzie mogła zagłosować zgodnie ze swoimi sprzecznymi uczuciami. Odpowiednio każdy głos może oferować pięć lub siedem opcji do wyboru od „zdecydowanie za” do „zdecydowanie nie”, analogicznie do siedmiopunktowej skali w badaniach sondażowych.

Metody głosowania mogą nawet rozróżniać pomiędzy identycznymi preferencjami, które są jednak oparte na różnych przesłankach. Większość może popierać budżet A, lecz niekoniecznie z tych samych powodów. Kiedy metoda głosowania pozwala wybierać członkiniom różne uzasadnienia, jak i różne stanowiska (np. „Tak, ponieważ x” lub „Tak, ponieważ y” lub po prostu „Tak, ponieważ….”), grupa może uzyskać cenne informacje. Po takim głosowaniu grupa może

179 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

zdecydować się na zmianę lub zawieszenie decyzji, jeśli pojawiają się sprzeczne przesłanki dla jej popierania. Jeśli połowa grupy politycznych aktywistek chce przeprowadzić demonstrację wykorzystującą elementy obywatelskiego nieposłuszeństwa, aby przyciągnąć nowe członkinie, a druga połowa, żeby sprawdzić wartość członkiń obecnych, przeprowadzenie takiej demonstracji może okazać się katastrofą, gdyż poszczególne podgrupy będą dążyć do przeciwstawnych celów.

Można także organizować głosowania, biorąc pod uwagę liczne alternatywy. Niektóre decyzje wymagają wyboru jednej z pośród licznych propozycji i członkinie grupy mogą popierać dwie lub trzy z pośród dziesięciu możliwych opcji. Grupa wybiera między wieloma alternatywami, kiedy potrzebuje czegoś więcej niż jednego (np. wybiera przedstawicielki), lecz można tak postępować również, kiedy wybierana jest tylko jedna kandydatka lub propozycja.

Wybierając spośród licznych alternatyw, członkinie mogą przypisać określoną rangę wszystkim dostępnym opcjom lub określić ich wagę w skali od 1 do 3. Mogą mieć również możliwość głosowania na „tak” lub „nie” nad każdą z opcji i w ostatecznym liczeniu sumować głosy na „tak” i odejmować głosy na „nie”. W roku 1985 studencki samorząd Earlham College wykorzystywał jeszcze jedną możliwość: prosząc osoby głosujące, by wybrały kandydatki, które preferują, jak również te, które uważają za „dopuszczalne”.

Procedury liczenia głosów mogą także wymagać przeprowadzenia więcej niż jednego głosowania. To pozwala zareagować na informacje uzyskane w trakcie pierwszego głosowania. Jeśli członkinie ogłaszają zarówno swoje stanowiska, jak i uzasadnienia, grupa może odkryć, że musi jeszcze omówić pewne rzeczowe lub moralne zagadnienia przed ostatecznym głosowaniem. W poprzednim przykładzie z radą szkolną, próbne głosowanie nad dwoma projektami budżetów

poradniczka

180

może zostać przeprowadzone po to, by upewnić się, że jeden z nich przejdzie w głosowaniu ostatecznym, unikając możliwości klinczu. Próbne głosowania, takie jak to, opierają się na założeniu, że stosunkowo sformalizowana metoda artykulacji poglądów może pomóc posunąć dyskusje do przodu.

Głosowanie na wczesnym etapie dyskusji zmusza członkinie do zweryfikowania swoich opinii i poglądów oraz sprawia, że stają się świadome poglądów i opinii innych.

Każda z tych metod zbierania głosów może zostać przeprowadzona za pośrednictwem wypowiedzi, podniesienia rąk lub zapisywania głosów na kartkach. Dwie ostatnie techniki pozwalają na głosowanie równoczesne, tylko zapisywanie głosów na kartach umożliwia głosowanie tajne (o ile członkinie grupy nie zamkną oczu). Badania nad głosowaniami sekwencyjnymi, gdzie jedna po drugiej członkinie ogłaszają swoje stanowisko, pokazują, w jaki sposób porządek, w którym oddaje się głosy, może wpłynąć na wynik głosowania. Jeśli piąta osób w dziewięcioosobowej grupie będzie oddawała swój głos po czterech głosach na „tak”, staje się nieco bardziej skłonna do głosowania na „tak” niż w innych okolicznościach. Aby uniknąć tego problemu, członkinie mogą głosować w tajemnicy lub równocześnie, aby móc rozwinąć swoje poglądy po wyrażeniu swojego ogólnego stanowiska.

Niestety, wszystkie techniki zbierania głosów są podatne na błędy i nadużycia. Im bardziej złożone głosowanie, tym większa jest szansa wystąpienia nieporozumień, które skutkują nieadekwatnymi możliwościami wyrażenia swoich ostatecznych preferencji. Bardziej złożone sposoby głosowania są również łatwiejsze do zniekształcenia, gdyż członkinie grupy mogą przesadnie podkreślać skrajność swoich poglądów.

Uczestniczki głosowania mogą głosować za swoją preferowaną kandydatką lub uchwałą, a jednocześnie przeciw wszystkim innym – nawet jeśli wiedzą, że są one również dobrymi opcjami. W głosowaniach powtarzanych członkinie mogą

Mieszanie Metod Eksperymentowanie jest dobrym podejściem przy próbach łączenia różnych technik zbierania głosów z różnymi metodami podejmowania decyzji. W sytuacji idealnej grupa znajdzie sposób na wykorzystywanie silnych stron każdej strategii głosowania i podejmowania decyzji, adaptując swoje procedury do zmieniającego się składu grupy, problemów czy sytuacji.

Na przykład rada kierownicza Kooperatywy Społecznej Madison pozwala swoim członkom i członkiniom oddawać głosy za, przeciw, zgłaszać obiekcje lub wstrzymać się od głosu. Zgłoszenie obiekcji blokuje konsensus i propozycja jest albo zawieszana, albo poddawana dalszej dyskusji. Ostatecznie obiekcje mogą zostać odrzucone większością głosów. Jeśli nie ma obiekcji, głosy na „tak” i „nie” są zliczane i większość decyduje o werdykcie. Jedynym wyjątkiem od tej reguły są wnioski proceduralne (takie jak wnioski o przerwę), które są przegłosowywane za pomocą prostej zasady większości.

Prekursorem procedur rady z Madison są Zasady Porządku Marthy stworzone w ramach kooperatywy sąsiedzkiej.

181 więcej niż jeden sposób podejmowania decyzji

manipulować ostatecznymi wynikami przez oszukańcze oddawania głosów w głosowaniach początkowych. Na przykład: ktoś może chcieć zawetować uchwałę bez wysłuchiwania kontrargumentów pozostałych. Może wówczas wspierać tę propozycje w trakcie głosowania próbnego, a potem zawetować ją w trakcie ostatecznego głosowania, kiedy kończy się zaplanowany czas spotkania.

Dodatkowy czas i wysiłek umysłowy, którego wymagają bardziej złożone formy głosowania, sprawia, że są one najbardziej odpowiednie dla grup, które prezentują swoje poglądy uczciwie i sytuacji, w których czas pozwala na głębszą refleksje. Być może eksperymentowanie z całą gamą technik głosowania jest najlepszym sposobem na określenie, które z nich najlepiej odpowiadają grupie w określonych okolicznościach.

poradniczka

182

Grupa wykorzystująca zasady Marthy dąży do pełnego konsensusu między członkiniami, lecz jeśli zajdzie taka potrzeba, może obejść jedną lub dwie obiekcje wobec propozycji zwykłą większością głosów. Jeśli obiekcje przedstawiają trzy lub więcej osób należących do grupy, ich obejście wymaga większości dwóch trzecich głosów i sprawa zostaje odłożona do następnego spotkania, aby dać czas na przeformułowanie uchwały lub dojście do kompromisu.

Zasady Marthy formalizują także zdolność grupy do mierzenia stopnia, w jakim jednostki popierają daną uchwałę.

Można powiedzieć: „Odpowiada mi ta uchwała” lub tylko „Jakoś przeżyję tę uchwałę”. Jeśli pojawia się uchwała konkurencyjna, różnica między tymi dwoma stopniami poparcia może okazać się decydująca, lecz zazwyczaj rozróżnienie to jedynie mierzy poziom entuzjazmu, z jakim grupa podchodzi do danej uchwały. Ta konkretna metoda jest jedynie jednym z przykładów tego, w jaki sposób grupa może dopasować i połączyć różne metody podejmowania decyzji i liczenia głosów, aby dostosować je do swoich bieżących potrzeb.

Tłumaczenie Tomek Skoczylas John Gastil – profesor na Wydziale Komunikacji na Uniwersytecie Pensylwańskim. Zajmuje się demokracją w małych grupach, sposobami podejmowania decyzji, demokracją deliberatywną.

Tekst pochodzi z książki Democracy in small groups: Participation, decision making, and communication (1993). Książ������ ka jest na licencji Creative Commons i w całości dostępna na jest na stronie Johna Gastila: http://www.la1.psu.edu/cas/jgastil/democracy.html

Podejmowanie decyzji metodą konsensusu Seeds for Change

Czym jest podejmowanie decyzji za pomocą konsensusu?

Konsensus to metoda, która polega na kreatywnym włączaniu wszystkich członkiń/członków grupy w proces podejmowania decyzji. Zamiast zwykłego głosowania w jakiejś kwestii i przyzwolenia na to, żeby decyzja została podjęta przez większość, grupa zobowiązuje się znaleźć takie rozwiązanie, które będzie akceptowane przez każdą osobę należącą do niej. To gwarantuje, że każda opinia, każdy pomysł czy każde zastrzeżenie będą przez grupę brane pod uwagę. Ale konsensus to coś więcej niż kompromis. Jest to proces, który może dać zaskakujące i kreatywne rozwiązania – często lepsze od rozwiązań pojawiających się jako pierwsze.

Sednem konsensusu jest pełen szacunku dialog między równymi sobie członkiniami/członkami, pomagający grupom pracować wspólnie w taki sposób, by uwzględniać zarówno potrzeby poszczególnych osób, jak i potrzeby całej grupy. W konsensusie chodzi o to, żeby pracować razem, a nie „za” lub „przeciwko” sobie.

poradniczka

184

Podejmowanie decyzji poprzez konsensus opiera się na zaufaniu i otwartości – oznacza to umiejętność otwartego wyrażania zarówno naszych pragnień (co chciałybyśmy/ chcielibyśmy, żeby się wydarzyło), jak i naszych potrzeb (co ma się wydarzyć, żebyśmy mogły/mogli poprzeć daną decyzję). Jeśli wszystkie/wszyscy jesteśmy w stanie ufać sobie nawzajem i rozmawiać otwarcie, to grupa dysponuje informacjami uwzględniającymi stanowiska wszystkich członkiń/ członków i dzięki temu może wymyślić takie rozwiązanie, które zostanie zaakceptowane przez każdą osobę w grupie.

Nauczenie się rozróżniania swoich potrzeb i pragnień może zabrać trochę czasu: przecież większość z nas jest bardziej przyzwyczajona do takiego sposobu podejmowania decyzji, gdzie jedna osoba wygrywa, a reszta przegrywa.

W tego rodzaju procesie podejmowania decyzji, opartym na ścieraniu się opozycyjnych stanowisk, często jesteśmy zmuszone/zmuszeni do tego, by zająć strategiczną pozycję polegającą na prezentowaniu naszych pragnień jako potrzeb, tak żeby ustępować tylko w mniej znaczących kwestiach.

Wskazówki dla budowania konsensusu: • Szanujcie się i ufajcie sobie nawzajem. Nie bójcie się mówić o swoich pomysłach i opiniach.

• Nie zakładajcie, że ktoś musi wygrać, a ktoś przegrać.

Poszukajcie takiego rozwiązania, które zostanie akceptowane przez wszystkie osoby.

• Pomyślcie, zanim coś powiecie; posłuchajcie, zanim zaczniecie protestować. Słuchajcie reakcji pozostałych osób i uważnie je przemyślcie, zanim zaczniecie prezentować swoje argumenty.

• Pamiętajcie, że idee stojące za konsensusem to wzmacnianie zamiast pokonywania, porozumienie zamiast opozycji większość/mniejszość.

185 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Warunki udanego konsensusu Żeby zbudować dobry konsensus, musi być spełnionych kilka warunków: Wspólny cel: Wszystkie osoby uczestniczące w spotkaniu muszą mieć wyraźny wspólny cel – jest nim chęć podjęcia wspólnych działań na przykład w ramach jakiegoś wydarzenia czy wspólnie podzielane wartości. Pewność co do tego, że grupę łączą wspólnie cele, pomaga zachować koncentrację i jedność grupy podczas spotkania.

Zaangażowanie w proces konsensusu: Konsensus wymaga zaangażowania, cierpliwości, tolerancji i gotowości do traktowania grupy jako najważniejszej. Dla konsensusu szkodliwe może być to, gdy poszczególne osoby w tajemnicy chcą powrócić do głosowania większościowego i tylko czekają na możliwość powiedzenia: „Mówiłam/mówiłem wam, że to nie będzie działać”.

Zaufanie i szacunek: Wszystkie/wszyscy musimy ufać, że inne osoby w grupie są tak samo jak my zaangażowane i szanują nasze opinie oraz równość praw.

Przejrzystość procesu: Każda osoba w grupie musi rozumieć, na czym polega proces podejmowania decyzji, z którego korzysta grupa. Istnieje wiele odmian konsensusu, więc nawet jeśli ludzie mają doświadczenia w stosowaniu konsensusu, to i tak mogą z niego korzystać inaczej niż wy! Wyjaśniajcie reguły procesu na początku spotkania.

Aktywny udział: Jeśli chcemy podjąć taką decyzję, z którą mogą się zgodzić wszystkie osoby w grupie, wszystkie/wszyscy musimy odgrywać aktywną rolę w procesie decyzyjnym.

Dobra facylitacja (facilitation): Facylitacja pomaga zapewnić harmonijną, kreatywną i demokratyczną pracę w grupie.

Gdy wasza grupa jest większa niż kilka osób albo staracie się podjąć trudne decyzje, powołajcie facylitatorkę/facylitatora (facilitator), żeby wasze spotkanie przebiegało płynnie.

poradniczka

186

Przebieg konsensusu Dialog, który pomaga nam znaleźć wspólna płaszczyznę i szanować różnice między nami, może przyjmować różne kształty. Niektóre grupy opracowały szczegółowe procedury, podczas gdy w innych może to być „naturalny” proces. To, jakiego używacie modelu, zależy od wielkości grupy i od tego, jak dobrze ludzie znają się nawzajem. Poniżej przedstawiamy model dla grupy nie większej niż 15-20 osób. Później omówimy model spokescouncil*, który nadaje się do pracy w grupach składających się z setek, a nawet tysięcy ludzi.

Proces podejmowania decyzji metodą konsensusu dla małej grupy Przedstawcie problem, omówcie kontekst i zdefiniujcie kwestie, które należy rozstrzygnąć.

Zbierzcie wstępne opinie i reakcje. Jakie pojawiły się problemy i obawy?

Zbierzcie pomysły i propozycje rozwiązania problemu.

Zapiszcie je.

Przedyskutujcie pomysły – Jakie są ich plusy i minusy?

Modyfikujcie niektóre propozycje, wyeliminujcie inne i stwórzcie krótką listę tych, które podobają się najbardziej.

Poszukajcie sposobu, żeby połączyć najlepsze pomysły pozostawione do dalszej analizy. Stwórzcie projekt z pomysłów, które zostały odrzucone.

Testowanie porozumienia: - czy są jakieś poważne zastrzeżenia, których nie można przezwyciężyć?

- rozpoznanie i uznanie drobnych zastrzeżeń, - sprawdzenie zgody.

Wdróżcie decyzję w życie

187 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

A co jeśli nie możemy się porozumieć?

Celem konsensusu jest podjęcie takiej decyzji, na którą może się zgodzić każda członkini/każdy członek grupy. No, ale co mamy zrobić, kiedy musimy osiągnąć porozumienie, a wydaje się, że stoimy na przeciwstawnych pozycjach?

Aby znaleźć rozwiązanie, które jest dobre dla wszystkich, musimy rozgryźć podstawowe problemy, które prowadzą do odmiennych punktów widzenia, a następnie wymyślić sposoby na rozwiązanie tych problemów. Często są to specyficzne problemy przyczyniające się do niepowodzenia w osiąganiu porozumienia. Problemy te często mogą być rozwiązane za pomocą facylitacji (facilitation) – będziemy to analizować w dalszej części tego rozdziału.

W takich momentach, kiedy w grupie ciągle trwa spór na temat decyzji, należy wziąć pod uwagę następujące opcje: Mocny sprzeciw (weto): Korzystając z weta, wstrzymujesz możliwość dalszego rozwoju omawianego projektu, więc zastanów się dokładnie, zanim to zrobisz. Ale też nie bój się korzystać z prawa weta w ważnych dla ciebie kwestiach. Weto oznacza: „Jeśli ta decyzja zostanie podtrzymana, nie mogę stać się częścią tego projektu”. Jeśli ktoś wyraża poważne zastrzeżenie, grupa odrzuca daną propozycję i zaczyna pracę nad nowym projektem. Ludzie często pytają, co się stanie, jeśli reszta grupy nie zamierza uszanować weta. Jest to trudna sytuacja, w której grupa musi podjąć decyzje, czy projekt jest dla niej na tyle ważny, żeby podjąć ryzyko, że osoba stawiająca weto opuści grupę. Byłoby idealnie, gdyby takie sytuacje – w których weto staje się centralnym problemem - w ogóle nie miały miejsca: kluczem do budowania konsensusu jest rozpoznanie spornych obszarów na początku procesu podejmowania decyzji, dzięki czemu już wtedy wszystkie propozycje będą wzięte pod uwagę.

Słaby sprzeciw (stanie z boku): Są takie momenty, że chcesz

poradniczka

188

zgłosić sprzeciw, ale nie jest to weto. W takich sytuacjach możesz „stanąć z boku”. Jeśli „stajesz z boku”, zgłoś swój sprzeciw i wyraźnie powiedz, że nie pomożesz w realizacji danego projektu. „Stanie z boku” oznacza: „Osobiście nie mogę tego zrobić, ale nie będę stopować reszty”. Osoba stojąca z boku nie jest odpowiedzialna za skutki podjętych działań, ale też nie hamuje pracy grupy nad podjęciem decyzji. „Stanie z boku” powinno być odnotowane w protokole spotkania.

Zrozumienie wyraźnej różnicy między mocnym a słabym sprzeciwem może naprawdę pomóc zarówno grupie, jak i poszczególnym osobom. Kiedy ktoś stawia weto wobec jakiejś propozycji, zawsze jest wskazane, żeby najpierw sprawdzić, czy ta osoba nie mogłaby jednak „stanąć z boku”, zamiast blokować dalszą pracę całej grupy.

Zgoda na niezgodę: Grupa zdecydowała, że nie jest w stanie osiągnąć porozumienia w danej kwestii. Wyobraźcie sobie, co się stanie w ciągu 6 miesięcy, roku, 5 lat, jeśli nie osiągniecie porozumienia. Czy ta decyzja jest nadal taka ważna?

Lodówka: Odłóżcie decyzję na później i wróćcie do niej za godzinę, dzień albo tydzień. Dość często dzieje się tak, że jeśli ludzie mają szansę ochłonąć i pomyśleć, sprawy zaczynają dla nich wyglądać zupełnie inaczej.

Wyjścia awaryjne: Niektóre grupy nie mają opcji awaryjnych na wypadek, gdy nie można osiągnąć porozumienia.

• Pozwólcie podjąć decyzję osobom najbardziej zainteresowanym daną kwestią/tematem.

• Włóżcie wszystkie propozycje do kapelusza i wylosujcie jedną. Najpierw wyraźcie zgodę na takie rozwiązanie.

• Niektóre grupy jako wyjście awaryjne stosują głosowanie większościowe, często dopiero po drugiej albo trzeciej nieudanej próbie osiągnięcia konsensusu i wymagając wtedy przytłaczającej większości, np. 80 albo 90% głosów za danym rozwiązaniem.

Facylitacja podczas konsensusu Facylitacja (facilitation) pomaga grupie prowadzić spotkania w sposób wydajny i włączający. Facylitatorka/facylitator (facilitator) jest istotną pomocą podczas spotkania. Dba o układ spotkania, upewnia się, czy każda osoba w czasie dyskusji ma szansę na dodanie czegoś od siebie oraz czy decyzje zostały podjęte.

Facylitacja jest istotną rolą - wymaganą na każdym spotkaniu. W małych grupach funkcja ta może być pełniona przez wszystkie osoby albo rotacyjnie. Trudne spotkania albo spotkania z większą liczbą uczestniczek/uczestników (więcej niż 8 czy 10 osób) powinny zawsze mieć wyraźnie wyznaczone/ wyznaczonych facylitatorki/facylitatorów. Niemniej jednak wszystkie osoby uczestniczące w zebraniu powinny zawsze czuć się odpowiedzialne za przebieg spotkania i w razie potrzeby pomóc facylitatorce/facylitatorowi.

Facylitacja – [za Wikipedią] jest jedną z metod rozwiązywania konfliktów. Stosuje się ją w przypadkach, gdy w konflikcie bierze udział wiele stron, dotyczy on złożonych problemów, oraz jeśli uczestnicy mają problemy z przestrzeganiem zasad. Cechą facylitacji jest obecność facylitatora - osoby pomagającej w rozwiązaniu konfliktu, która jest bezstronna, a jej zadaniem jest wyłącznie pilnowanie, aby nie doszło do kłótni i eskalacji konfliktu”.

189 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Opuszczenie grupy: Jeśli jedna osoba nieustannie jest w opozycji do reszty grupy, to może to jest dobry moment, żeby pomyśleć o przyczynach takiej sytuacji. Czy ta osoba rzeczywiście jest w odpowiedniej grupie? Grupa może również poprosić taką osobę o opuszczenie grupy.

poradniczka

190

W zależności od grupy facylitatorka/facylitator może: • pomóc grupie podjąć decyzje dotyczącą układu i przebiegu spotkania oraz utrzymać go, • utrzymać spotkanie tak, by było ono skupione na jednej kwestii do czasu, kiedy decyzja zostanie podjęta, • regulować przebieg dyskusji – wciągać do niej osoby milczące i ograniczać te, które mówią zbyt dużo, • wyjaśniać i robić podsumowania, testować konsensus i formalizować decyzje, • pomóc grupie poradzić sobie z konfliktami.

Umiejętności i cechy facylitatorki/facylitatora: • Słabo emocjonalnie zaangażowana/zaangażowany w omawiane kwestie (zachowanie dystansu). Unika sytuacji, w której mogłaby/mógłby wpłynąć na wynik debaty. Jeśli jej/jemu zaczyna sprawiać to trudności, facylitorka/facylitator wychodzi z roli i przekazuje ją innej osobie.

• Ma energię i potrafi skupić się na wykonywanej pracy.

• Rozumie zadania, które należy wykonać na danym spotkaniu, rozumie również długoterminowe cele grupy.

• Ma dobrą umiejętność słuchania, w tym zadawania strategicznych pytań, by móc prawidłowo zrozumieć punkt widzenia każdej osoby.

• Jest przekonana/przekonany, że uda się znaleźć dobre rozwiązania i że można osiągnąć konsensus.

• Niezarozumiała asertywność – wie, kiedy zdecydowanie interweniować i nadać spotkaniu jakiś kierunek.

• Ma szacunek wobec wszystkich uczestniczek/ uczestników i wyraża zainteresowanie tym, co każda/ każdy z nich proponuje.

• Klarowne myślenie – potrafi obserwować procesy zachodzące w całej grupie.

• Potrafi czuwać zarówno nad treścią dyskusji, jak i nad jej przebiegiem. Kontroluje to, jak się czują osoby uczestniczące w spotkaniu.

191 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Zadania facylitacji Rzadko wystarczy tylko jedna/jeden facylitatorka/facylitator do przeprowadzenia spotkania. W zależności od wielkości grupy i długości spotkania można skorzystać wszystkich ról wymienionych poniżej lub wybrać tylko niektóre: Facylitatorka/facylitator pomaga grupie podjąć decyzję, a także utrzymać układ oraz przebieg spotkania. Zadanie to polega na przechodzeniu wraz z grupą przez kolejne punkty porządku obrad – to umożliwia w określonym momencie ogniskować dyskusję na jednej rzeczy, regulować przebieg dyskusji i sprawdzać, czy uczestniczą w niej wszystkie osoby z grupy. Facylitatorka/facylitator również wyjaśnia i podsumowuje punkty dyskusji oraz testuje konsensus.

Ko-facylitatorka/facylitator (co-facilitator) wspomaga grupę poprzez spisywanie pomysłów i propozycji na tablicy tak, by były one dla wszystkich widoczne, zwraca szczególną uwagę na to, czy w grupie nie rośnie napięcie, nie obniża się koncentracja ani nie spada energia. Osoba wykonująca to zadanie może również włączyć się w moderację, jeśli facylitatorka/facylitator zmęczy się albo poczuje potrzebę zajęcia stanowiska w danej sprawie.

Prowadzenie listy przemawiających osób i sprawdzanie, czy te osoby są przywoływane do wypowiedzi zgodnie z kolejką – może to być również zadanie wykonywane przez ko-facylitatorkę/facylitatora albo być oddzielną rolą.

Protokolantka/protokolant spisuje propozycje, decyzje i działania, do których grupa będzie się odnosić w przyszłości. Protokolantka/protokolant zwraca również uwagę na niepełne decyzje – na przykład kto i kiedy ma się kontaktować z daną osobą.

Kontrolerka/kontroler czasu dba o to, żeby każdy punkt porządku obrad dostawał wystarczającą ilość czasu do dyskusji i żeby spotkanie zakończyło się w uzgodnionym terminie.

poradniczka

192

Odźwierna/odźwierny poznaje i wita osoby zmierzające na spotkanie, sprawdza, czy wszystkie osoby wiedzą, co to za spotkanie, wręcza wszelkie dokumenty, takie jak np. protokół z poprzedniego spotkania. To sprawia, że nowe osoby czują się mile widziane, a spóźnialskie zostają wprowadzone do dyskusji bez konieczności przerywania spotkania.

Typowe problemy – jak sobie z nimi radzić?

Osiąganie konsensusu może być czasochłonne.

Ponieważ przyglądanie się pomysłom, dopóki wszystkie zastrzeżenia nie zostaną rozwiązane, jest długim procesem, spotkania waszej grupy mogą być dłuższe, a podjęcie niektórych decyzji może regularnie zabierać więcej czasu niż tydzień. Jednakże konsensus nie musi wymagać zaangażowania każdej osoby na każdym etapie procesu podejmowania decyzji: • Wybierzcie niewielką grupę czy nawet parę, żeby dokonała syntezy dyskusji i burzy mózgów, które wcześniej odbyły się w ramach całej grupy, aby w ten sposób wyłonić kilka możliwych rozwiązań do omówienia w trakcie dalszej dyskusji w całej grupie.

• Podzielcie grupę tak, by można się było zająć kilkoma sprawami jednocześnie, a potem wrócić z wypracowanymi propozycjami do całej grupy. Może to znacznie przyspieszyć pracę w grupie.

• Nie każda decyzja wymaga zaangażowania całej grupy.

Utwórzcie grupy robocze zajmujące się różnymi obszarami, takimi jak: propaganda, finansowanie, wyszukiwanie informacji. Takie podgrupy mogą decydować o zasadniczych kwestiach, za które są odpowiedzialne w zakresie ustalonym wcześniej przez całą grupę.

Tomek - osoba z dużym doświadczeniem, pewnością siebie i donośnym głosem, gada cały czas i dominuje na spotkaniu. Prawie nikt nie ma szansy się wypowiedzieć.

Przyczyny • brak zrozumienia konsensusu ze strony Tomka oraz niechęć reszty grupy do zakwestionowania jego zachowania.

Możliwe rozwiązania Facylitatorka/facylitator może zrównywać czas wystąpień za pomocą takich narzędzi jak: • wprowadzenie rundy: każda osoba po kolei mówi określoną ilość czasu, • ustalenie na początku spotkania limitu na to, ile razy dana osoba może zabrać głos, • zapobiegawczo dziękować ludziom za ich opinie: „Dziękuję ci, Tomku, za twoje fajne pomysły. Co o tej kwestii myślą inne osoby?”.

Presja czasu Nacisk, by szybko znaleźć rozwiązanie jakiegoś pilnego problemu, prowadzi do stresu i presji w grupie, żeby „po prostu zacząć coś z tym robić”.

• Upewnijcie się, że w porządku obrad jest wystarczająca ilość czasu, by poruszyć wszystkie sprawy we właściwy sposób.

Uszeregujcie tematy pod kątem ważności – tzn. zdecydujcie, które decyzje muszą zostać podjęte, a które mogą chwilę poczekać.

• Spróbujcie znaleźć rozwiązanie tymczasowe.

193 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Problem 1

poradniczka

194

Nadużywanie / Niewykorzystywanie / Niewłaściwe korzystanie z prawa do weta

Aktywne uczestnictwo w grupie, zwłaszcza z opcją weta, może być dość trudne - szczególnie dla osób czujących się w grupie niepewnie. Działanie w grupie może wiązać się z koniecznością przeciwstawienia się – odczuwanej lub rzeczywistej - presji i panującemu tam zniecierpliwieniu. U wielu osób rodzi to pokusę, żeby siedzieć cicho (w głosowaniu mogą one przynajmniej podnieść rękę), a przez to czasami nie odbywają się naprawdę ważne dyskusje.

W rękach osób skłonnych do nadużywania swojej władzy i skupiania na sobie uwagi prawo weta może być zabójczym narzędziem. Weto może wzmacniać ich stanowisko i może być używane do obrony przed zmianami, które mogą pozbawić ich władzy i możliwości wpływania na grupę.

W dobrze funkcjonujących grupach prawo weta powinno być rzadko wykorzystywane, jeśli w ogóle – nie tylko dlatego, że weto jest ostatnią deską ratunku, ale także dlatego, że w idealnej sytuacji niezadowolenie członkini/członka grupy powinno zostać wyartykułowane, zanim dojdzie do etapu weta.

• Spróbujcie odkryć dynamikę pracy w grupie. Sposób, w jaki ludzie zachowują się w grupie generalnie odzwierciedla jakieś ukryte potrzeby albo doświadczenia z przeszłości.

• Popracujcie nad stworzeniem bezpiecznej atmosfery. Reagujcie na nieprzyjemne, dyskryminujące i agresywne komentarze/zachowania.

• Nie bójcie się modyfikować przyjętych przez was procedur konsensusu. Niektóre grupy dopuszczają możliwość głosowania większościowego lub ciągnięcia losów, jeśli jakiś problem nie może być rozwiązany za pomocą konsensusu.

W trakcie spotkania ludzie wpadają na wiele pomysłów, ale dyskusja prowadzi donikąd. Ludzie zaczynają „odpływać”, oddalać się od głównego tematu dyskusji.

Przyczyny • Brak ustalonego programu dyskusji i odpowiedniego skupienia się na niej.

• Słaby proces facylitacji.

Możliwe rozwiązania Dyskusja może przejść od fazy kreatywnej do fazy podejmowania decyzji dzięki: 1/ Spisaniu na tablicy wszystkich pomysłów tak, by były one widoczne dla wszystkich.

2/ Omawianiu w danym momencie tylko jednego pomysłu i zapisywaniu plusów i minusów dla każdego omawianego pomysłu.

3/ Kiedy ludzie poruszają poboczne kwestie, odnotujcie je do omówienia w dalszej dyskusji. Unikajcie zbaczania z tematu.

4/ Sprawdzaniu, czy facylitatorka/facylitator nie potrzebuje przerwy albo wsparcia.

Grupa jest zbyt duża Dla grup powyżej 15-20 osób wskazane jest – w celu prowadzenia konstruktywnej dyskusji - podzielenie się na mniejsze grupy.

Te dwa przykłady omówionych problemów (w ramkach) pokazują, jak ważne jest, aby dotrzeć do sedna kwestii będących przedmiotem dyskusji, kiedy na spotkaniu niektóre sprawy zaczynają się komplikować. Rozwińcie w sobie umiejętność dostrzegania problemów i przyczyn leżących u ich podłoża oraz nauczcie się, jak sobie z nimi radzić. Większe

195 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Problem 2

poradniczka

196

zaufanie i zrozumienie w grupie ułatwia rozwiązywanie takich problemów. Facylitacja w pierwszej kolejności może dostarczyć odpowiednich narzędzi do tego, żeby uniknąć pewnych problemów oraz do twórczego poradzenia sobie z nimi, jeśli się już pojawią.

Skrzynka z narzędziami Oto wybrane narzędzia, których możecie używać na różnych etapach spotkania, aby te etapy były efektywne i przyjemne dla wszystkich. Dobrym pomysłem jest, żeby zawsze wyjaśniać ludziom, jakie narzędzia są wykorzystywane i dlaczego.

Początek spotkania Warsztat z konsensusu: Przeprowadzenie sesji wprowadzających do konsensusu może spowodować, że zebrania będą bardziej włączające wszystkie osoby i pozwolą uniknąć konfliktu, który narasta z powodu niezrozumienia metody konsensusu i jego procedur.

Przygotowanie miejsca spotkania: Ważne jest to, żeby przestrzeń oraz sposób, w jaki z niej korzystacie, nikogo nie izolowały ani nie alienowały. Czy wszystkie osoby są w stanie wyraźnie słyszeć i widzieć? Niektóre pomieszczenia mają bardzo złą akustykę i ludzie muszą krzyczeć, żeby słyszeć się nawzajem. Inne mają niedający się zmienić układ siedzeń albo są w nich kolumny, co ogranicza widoczność i możliwość uczestniczenia w spotkaniu. Ważna kwestia: czy dane miejsce jest dostępne dla wszystkich?

Umowy i podstawowe zasady: Na początku spotkania ustalcie, jak będzie przebiegać spotkanie. Przede wszystkim zapobiega to pojawieniu się wielu problemów. Facylitatorkom/facylitatorom pomaga to również w stawianiu czoła niepożądanym zachowaniom - mogą się wtedy odwołać do tego, „co wszyscy wspólnie ustaliliśmy”. Podstawowe zasady mogą dotyczyć takich kwestii jak: wykorzystanie konsensu-

Chcę coś wnieść do dyskusji Podnieś rękę lub palec wskazujący, gdy chcesz zabrać głos w dyskusji.

197 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

su, sygnały ręczne, nieprzerywanie sobie nawzajem, aktywne uczestnictwo, stawianie czoła opresyjnym zachowaniom, poszanowanie opinii innych osób, trzymanie się ustalonych limitów czasowych, wyłączenie telefonów komórkowych.

Klarowne programy mogą pomóc w tym, żeby spotkanie przebiegało sprawnie. Na początku spotkania, albo nawet jeszcze wcześniej (z góry), ustalcie z grupą porządek spotkania. Myślcie realistycznie o tym, co może być wykonane w czasie, którym dysponujecie i zdecydujcie, z którymi punktami/kwestiami możecie uporać się na następnym spotkaniu.

Ustalcie limity czasowe na każdy punkt programu, co pomoże wam zakończyć spotkanie w ustalonym czasie. Upewnijcie się, czy wszystkie osoby mają kopię aktualnego programu albo napiszcie go na tablicy widocznej dla wszystkich. To pomaga w trzymaniu się tematu dyskusji.

Korzystanie z sygnałów ręcznych może sprawić, że spotkania będą przebiegały płynniej. Sygnały ręczne pomagają facylitatorce/facylitatorowi wychwycić wyłaniające się w trakcie dyskusji porozumienie. Ważne jest, żeby na początku spotkania wyjaśnić– w celu uniknięcia nieporozumień – z jakich sygnałów ręcznych będziecie korzystać.

poradniczka

198

Kwestie techniczne Złóż dłonie w kształt litery T, żeby zasygnalizować jakąś kwestię związaną z przebiegiem dyskusji, np. „zróbmy przerwę”.

„Zgadzam się” albo „Brzmi nieźle” Bezgłośne klaskanie w ręce. Żeby zasygnalizować akceptację dla przedstawionej propozycji, pomachaj dłońmi z palcami wskazującymi skierowanymi w górę. Takie sygnały są bardzo pomocne, ponieważ dają wgląd w to, co ludzie myślą na dany temat. Jest to również oszczędność czasu – w ten sposób unikamy sytuacji, w której każda osoba musi powiedzieć „Chciałabym dodać, że zgadzam się z…”.

199 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

Przy podejmowaniu decyzji Nie wszystkie narzędzia nadają się do wykorzystania na każdym etapie konsensusu. Zastanówcie się dobrze, w którym momencie i dlaczego użyjecie danego narzędzia.

Runda dookoła: Każda osoba po kolei zabiera głos - inne osoby nie przerywają i nie komentują tych wypowiedzi. Takie rundy pomagają zebrać opinie, odczucia, pomysły, jak również spowalniają dyskusję i pomagają w lepszym wsłuchaniu się w to, co mówią inne osoby. Upewnijcie się, czy każda osoba miała szansę wypowiedzieć się.

Burza mózgów: Poproś ludzi, żeby przedstawili swoje pomysły tak szybko, jak to tylko możliwe – bez cenzorowania ich. Wszystkie pomysły są mile widziane – im bardziej szalone, tym lepiej. Dzięki temu ludzie mogą inspirować siebie nawzajem. Wyznaczcie jedną albo dwie osoby, które zapisują te pomysły w taki sposób, by były widoczne dla wszystkich.

Upewnijcie się, czy na tym etapie zakończyła się dyskusja i nie ma już komentarzy do przedstawionych pomysłów. Uporządkowany sposób myślenia i organizacji spotkania może nastąpić na późniejszym etapie.

Podniesienie rąk lub sonda: są to oczywiste i efektywne sposoby na ustalanie priorytetów czy sprawdzenie opinii w grupie. Upewnijcie się, czy ludzie rozumieją, że to nie jest wiążące głosowanie, ale że ta metoda pozwala facylitatorce/ facylitatorowi wychwycić wyłaniające się porozumienie.

Klarowny przebieg (ustalony program spotkania), zwłaszcza kiedy mamy do czynienia z wieloma propozycjami. Na przykład, jeśli macie zamiar po kolei rozważyć poszczególne pomysły, niech ludzie wiedzą, że wszystkie te pomysły będą wzięte pod uwagę i że każdemu pomysłowi zostanie przydzielony tyle samo czasu na omówienie go. W przeciwnym razie niektóre osoby mogą nie chcieć współpracować i czuć

poradniczka

200

się ignorowane, ponieważ nie dostały wyraźnego sygnału, że został zarezerwowany czas na omówienie ich pomysłów. Jeśli rezygnujecie z niektórych pomysłów, na przykład na etapie ustalania priorytetów, możecie się upewnić, czy pomysłodawczynie/pomysłodawcy odrzuconych pomysłów zgadzają się na to i rozumieją powody, dla których ich pomysły zostały oddalone.

Za i przeciw: Macie kilka pomysłów i nie możecie się zdecydować, który z nich wybrać? Po prostu zróbcie listę plusów i minusów każdego pomysłu i porównajcie wyniki. Można to zrobić całą grupą lub poprosić o pracę w parach czy w małych grupach nad spisaniem „za” i „przeciw” danego pomysłu, a następnie zaprezentowanie całej grupie wyników pracy.

Plusy – Minusy - Skutki: jest to odmiana zwykłej metody „za i przeciw”. Ona pomoże wam w dokonaniu wyboru między kilkoma opcjami poprzez analizę każdej z nich po kolei.

Stwórzcie prostą tabelkę z trzema kolumnami zatytułowanymi: Plusy, Minusy i Skutki. W kolumnie Plusy wpiszcie pozytywne konsekwencje danej opcji. W kolumnie Minusy wpiszcie negatywne konsekwencje działania, a w kolumnie Skutki wpiszcie inne możliwe konsekwencje, pozytywne czy negatywne.

Przerwy: przerwy mogą ożywić spotkanie, zmniejszyć napięcie i dać ludziom czas na zastanowienie się nad omawianymi propozycjami i decyzjami. Zaplanujcie 15 minut przerwy przynajmniej na każde 2 godziny i róbcie także spontaniczne przerwy, jeśli dyskusja jest zbyt gorąca albo spada koncentracja w grupie.

Zakończenie spotkania Ewaluacja i konstruktywna informacja zwrotna: ewaluacja pozwala nam czerpać z własnych doświadczeń. Powinna być ona stałym elementem spotkań i warsztatów, ponieważ daje ona możliwość uzyskania rzetelnej informacji zwrotnej

Konsensus w dużych grupach – spokescouncil Przy podejmowaniu decyzji w dużych grupach istnieje tendencja do organizowania jednego dużego spotkania z setkami ludzi. Jednym z problemów spotkania takiego formatu jest to, że większość ludzi nie ma szansy na zabranie głosu z powodu ograniczeń czasowych, natomiast spotkanie jest zazwyczaj zdominowane przez kilka pewnych siebie osób. Nie jest to dobry punkt wyjścia dla osiągania konsensusu, który zależy od dwustronnego zrozumienia i zaufania. Budowanie dobrego konsensusu oparte jest na pracy w małych grupach, gdzie każda osoba wnosi coś do dyskusji.

OBSERWATORKI OBSERWATORZY tylko słuchają

DELEGATKI/DELEGACI GRUPY ROBOCZE I AFFINITY GROUPS

OSOBY W GRUPACH ROBOCZYCH I AFFINITY GROUPS

201 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

na temat procesu i programu danego wydarzenia, co z kolei pozwala na poprawienie tych rzeczy w przyszłości. Każda osoba biorąca udział w wydarzeniu powinna być zachęcona do wzięcia udziału w ewaluacji danego wydarzenia, działania itp.

poradniczka

202

Spokescouncil zostało opracowane w celu rozwiązania tego problemu. Spokescouncil umożliwia dużej liczbie osób wspólną pracę w możliwie najbardziej demokratyczny sposób, pozwalając na wypowiedzenie w efektywny sposób jak największej liczby opinii i pomysłów. Wiele grup na świecie (np. centra społeczne i duże spółdzielnie pracownicze, a także ruchy na rzecz pokoju, antynuklearne i ekologiczne) z powodzeniem korzysta z tej metody.

Jak działają spokescouncil Podczas spokescouncil spotkanie rozpada się na mniejsze grupy po to, żeby każda osoba mogła wyrazić swoje opinie i brać udział w dyskusjach.

Takie małe grupy mogą być zarówno grupami roboczymi, zgrupowaniami regionalnymi czy grupami opartymi na wspólnej/podzielanej perspektywie politycznej (affinity groups*), a nawet grupami w całości zbudowanymi poprzez losowanie członkiń/członków.

Zorganizowane jest to tak, że w każdej małej grupie ludzie omawiają poszczególne kwestie, wymyślają propozycje rozwiązań/działań itd. oraz analizują pojawiające się wątpliwości.

Następnie każda grupa wysyła delegatkę/delegata (spoke) do spokescouncil, gdzie wszystkie/wszyscy delegatki/delegaci (spokes) prezentują propozycje i wątpliwości, które zostały wyartykułowane w ich grupach. Następnie delegatki/delegaci obmyślają propozycje, które mogą, ich zdaniem, zostać zaakceptowane przez wszystkich i zanim zostanie podjęta wiążąca decyzja, weryfikują to jeszcze w swoich grupach. Grupa może również dać delegatce/delegatowi upoważnienie/mandat do podejmowania decyzji zgodnie z określonymi/ustalonymi przez grupę parametrami.

Rolę delegatki/delegata należy wyraźnie zdefiniować, żeby spokescouncil mógł funkcjonować w sposób efektywny. Grupa może zdecydować, że delegatka/delegat jest głosem gru-

Wnioski Konsensus to partycypacja i narzędzie przeciwko nierównościom. Może on być również bardzo skuteczną metodą w procesie tworzenia społeczności i wzmacniania pozycji poszczególnych jednostek. Mimo że czasami osiąganie konsensusu trwa dłużej, w rzeczywistości ta metoda może uchronić nas przed stratą czasu i stresem, ponieważ grupa nie musi ponownie wracać do decyzji, które zostały podjęte w przeszłości – zostały one przecież podjęte przy pełnym wsparciu procedur. Nie zniechęcajcie się, jeśli droga do konsensusu robi się wyboista. Dla większości z nas konsensus jest całkowicie nowym sposobem negocjacji i podejmowania decyzji – potrzeba czasu, żeby oduczyć się wzorów zachowań, które w procesie wychowania nauczyliśmy się przyjmować za coś normalnego i oczywistego. Konsensus staje się znacznie prostszy dzięki praktyce, a jego rzeczywisty potencjał jest czę-

203 podejmowanie decyzji metodą konsensusu

py – przekazującym zgromadzeniu stanowiska uzgodnione przez grupę. Może być również tak, że mała grupa upoważnia delegatkę/delegata do podejmowania pewnych decyzji w oparciu o wiedzę, jaką ona/on posiada na temat swojej grupy. Bycie delegatką/delegatem nie jest łatwe – jest obarczone sporą odpowiedzialnością. Rolę delegatki/delegata możecie pełnić rotacyjnie - na każdym spotkaniu lub w ramach kolejnych obrad może to być inna osoba. Pomocne jest również powoływanie do pełnienia tej roli dwóch osób – jedna z nich prezentuje poglądy i propozycje swojej grupy, a druga robi notatki na temat tego, co mają do powiedzenia delegatki/delegaci z innych grup. To gwarantuje, że pomysły się nie pogubią ani nie zostaną błędnie zaprezentowane w momencie wymiany między małymi grupami i spokescouncil. Spokescouncil wymagają dobrej facylitacji – wykonywanej przez zespół złożony przynajmniej z 3 osób, które dobrze ze sobą współpracują i które potrafią syntetyzować propozycje.

poradniczka

204

sto rozpoznawany dopiero po tym, kiedy jakaś trudna decyzja zostanie podjęta w taki sposób, że wszystkie osoby należące do grupy będą z niej zadowolone.

Tłumaczenie M.T. Ten rozdział został napisany przez Seeds for Change – kolektyw trenerek i trenerów oferujących wsparcie i szkolenia dla oddolnych aktywistów i aktywistek, ludzi prowadzących kampanie społeczne, społeczności i spółdzielnie.

Na stronie internetowej tej brytyjskiej sieci znajdziecie mnóstwo porad i pomysłów na to, jak płynnie i bezboleśnie prowadzić spotkania waszych grup, jak podejmować decyzje przy pomocy konsensusu i jakie narzędzia są przydatne przy działaniu w oddolnych i niehierarchicznych grupach. Wszystkie materiały są za darmo.

www.seedsforchange.org.uk Poradnik na licencji Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 2.0 England & Wales License (żeby zapoznać się z treścią licencji, wejdź na stronę http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/uk/)

FAK! -­ ­­ regulamin Feministyczna Akcja Krytyczna

Do FAK! należą osoby, które jasno określą swój aktywny udział w grupie i podzielają polityczny przekaz (zob. Manifest) oraz działania aktywistyczne, będą się z tą grupą identyfikować zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Uczestnictwo w spotkaniach i działaniach jest bardzo ważnym elementem przynależności do grupy i jest to objaw odpowiedzialności za grupę.

Przyjmowanie nowych osób Nowowstępujące osoby na pierwszym spotkaniu mogą zabierać głos, ale nie mogą korzystać z prawa weta w momencie podejmowania przez grupę wiążących decyzji. Grupa jest na półzamknięta: do grupy mogą dołączyć nowe osoby, ale po wstępnych rozmowach i wprowadzeniu do tematu przez jedną z członkiń na spotkaniu bezpośrednim. Członkini/członek grupy niejako bierze na siebie decyzję, czy wprowadzić nową osobę. Wprowadzanie i rozmowa z nowymi chętnymi osobami jest pracą rotacyjną.

Podejmowanie decyzji Grupa w tematach kluczowych (politycznych) dotyczących obecnej i przyszłej działalności podejmuje decyzje w oparciu o założenia metody konsensusu (wypracowanych przez grupę).

Doraźnie problemy i działania rozwiązujemy innymi dogodnymi sposobami komunikacji i podejmowania decyzji.

poradniczka

206

Sprawy techniczne Obecność na spotkaniach: grupa oczekuje, że osoba niemogąca uczestniczyć w najbliższym spotkaniu poinformuje z wyprzedzeniem o swojej absencji. W przypadku częstej absencji osoba, która sporządza notatkę ze spotkania wysyła zapytanie do osób często nieobecnych, czy chcą brać nadal czynny udział w grupie. Nagminna nieobecność na spotkaniach może stać się podstawą do wniosku o usunięcie danej osoby z grupy – decyzja o usunięciu musi być podjęta przez konsensus. narzędzia komunikacji Przyjmujemy założenie, że każda/y z nas przynajmniej raz w tygodniu ma dostęp do Internetu i czyta informacje zamieszczone na narzędziu komunikacyjnym jakim jest platforma Razem. Po każdym spotkaniu osoba pełniąca rolę sekretarki spotkania przygotowuje notatkę, która jest udostępniana na platformie Razem. Jednym z elementów notatek jest lista osób obecnych na spotkaniu; tematy poruszane na spotkaniu oraz podjęte decyzje. kontakty z mediami W przypadku działań, które wymagają kontaktów z mediami, grupa ustala, kto będzie pełnił rolę rzeczniczki danego działania.

Grupa ustala również strategię i treść komunikatu skierowanego do mediów. podział pracy w grupie FAK! może działać jako pomniejsze grupy robocze, które wewnątrz dzielą się pracą oraz sprawozdają z prac i sytuacji reszcie grupy podczas spotkań lub ustalonego trybu sprawozdań pisemnych w formie notatek. Grupy działają na podstawie udzielonego mandatu. Praca w grupie FAK! oparta jest na rota-

finanse Działania grupy są finansowane z dobrowolnych składek w wysokości 5 PLN miesięcznie. odpowiedzialność za zadania Działania w grupie lub w grupach roboczych wymagają odpowiedzialności całej grupy za podjęte zadania. Decyzje w grupach roboczych podejmowane są w analogiczny sposób co w całym FAK! Komunikacja w grupie W grupie obowiązuje zasada dobrej woli, tzn. krytyka czy ewaluacja działań nie są wymierzone w osobę, ale ma służyć wspólnemu zbudowaniu czegoś na zasadach, które wszystkim odpowiadają. Rozliczanie z działań/ewaluacja działań grupy odbywa się w pełnym składzie grupy - co pół roku.

Regulamin może ewaluować, jeśli grupa w toku działań uzna to za konieczne lub pożądane.

207 fak! - regulamin

cji zadań (mowa o takich kwestiach jak: prowadzenie spotkania; pisanie notek ze spotkań; funkcja osoby wprowadzającej nową osobę; zajmowanie się skrzynką pocztową itd.)

Kikimora - zasady Kolektyw Kikimora

Wszystkie zasady funkcjonowania kolektywu Kikimora były tworzone w toku wspólnych dyskusji. Poświęciłyśmy im pierwsze spotkania oraz dodatkowe spotkania robocze. Wiele zawdzięczamy zamieszczonym na stronie http://www.uf-a.pl/ zasadom warszawskiej UFY, które były dla nas inspiracją i podstawą do dyskusji. Zapraszamy do czerpania takiej inspiracji z opracowanych przez nas procedur, które są jednak otwarte na zmiany i to jest superważne, dlatego zachęcamy do dostosowywania procedur do okoliczności i potrzeb grupy, a nie odwrotnie.

Zasady główne 1/ Kikimora to kolektyw anarchistyczny, feministyczny i queerowy. My, kikimory, utożsamiamy się z tymi trzema poglądami, które, naszym zdaniem, ujęte całościowo mogą prowadzić do zmiany społecznej. Kolektyw jest otwarty dla wszystkich niezależnie od płci, pochodzenia, wyznania, orientacji psychoseksualnej, narodowości, wieku. Kluczowe są poglądy. Nie przyjmujemy do grupy osób należących do partii politycznych lub aktywnie wspierających partie. Kikimora jest wolna od seksizmu, rasizmu, homofobii, antysemityzmu…, a przynajmniej staramy się, aby taka była – co oznacza także, że członkinie kolektywu pracują nad sobą i walczą z własnymi uprzedzeniami.

2/ Nie tolerujemy dyskryminacji na jakimkolwiek tle ani przemocy w jakiejkolwiek formie.

209

3/ Kikimora to grupa niehierarchiczna, oparta na konsensusie i rotacji zadań.

kikimora - zasady

4/ Komunikujemy sobie wszystko jasno i otwarcie, staramy się rozwiązywać konflikty na bieżąco.

5/ Dbamy o to, żebyśmy wszystkie mogły czuć się bezpiecznie i komfortowo podczas spotkań i podejmowanych działań.

6/ Słuchamy się nawzajem, nie przerywamy sobie, szanujemy to, co ma do powiedzenia każda kikimora.

7/ Troszczymy się o przestrzeń, z której korzystamy.

8/ Realizujemy działania w sposób przejrzysty w oparciu o wspólnie ustalone i wszystkim znane zasady. Dbamy o równy dostęp do informacji wewnątrz kolektywu.

9/ Każda kikimora bierze aktywny udział w pracach kolektywu i jest odpowiedzialna za zadania, których się podjęła.

10/ Zasady mogą podlegać zmianom w oparciu o konsensus.

Podejmowanie decyzji 1/ Decyzje podejmowane są jednogłośnie.

2/ Decyzje podejmowane są na spotkaniach, po dyskusji. Są one wiążące, tj. nie dyskutujemy po podjęciu decyzji, chyba że pojawiły się nowe okoliczności. Dyskusja odbywa się na spotkaniach, a nie na liście. Lista służy do zgłaszania tematów do omówienia na spotkaniu i jest miejscem publikowania sprawozdań. Pozwala nieobecnym/zawieszonym orientować się w sprawach kikimory.

3/ Osoby nieobecne na spotkaniu i niezawieszone mogą odnieść się na liście do podjętych decyzji w ciągu 48 godzin od poja-

210

wienia się raportu. W sprawach bardzo pilnych próbujemy się skontaktować z osobami nieobecnymi przez telefon.

poradniczka

4/ W bardzo pilnych sprawach kontaktujemy się w kręgu telefonicznym.

5/ W sprawach zasadniczych, dotyczących funkcjonowania kolektywu decyzja musi zostać wypracowana poprzez konsensus.

6/ Członkini może odstąpić od konkretnego działania kolektywu, co oznacza, że respektuje decyzje, nie blokuje działań, ale nie bierze w nich udziału.

7/ Weto – zablokowanie decyzji kolektywu może zostać zgłoszone tylko w ostateczności i stanowi formę niezgody na konkretne działanie. Musi być uzasadnione, używane świadomie i powinno prowadzić do dalszej dyskusji.

Spotkania 1/ Spotkania: co tydzień są moderowane przez kolejne osoby – każda prędzej czy później musi podjąć tę funkcję.

Moderatorka jest wspomagana przez osobę zapisującą sprawozdanie.

2/ Moderacja: moderatorka dba o to, żeby omówione zostały wszystkie zgłoszone tematy, żeby każdy mógł się wypowiedzieć; stara się, żeby nikt nie dominował dyskusji i żeby uczestniczki nie przerywały sobie. W razie konieczności moderujemy za pomocą systemu znaków ręcznych. Moderatorka musi być przygotowana do moderacji, musi mieć listę tematów do omówienia. Jeżeli osoba, która zgłosiła się do moderacji, nie może przyjść na spotkanie, musi znaleźć zastępstwo i przekazać listę tematów.

4/ Raport ze spotkania musi zawierać: datę spotkania, kto był obecny, listę tematów ze spotkania i podjętych decyzji, listę nadchodzących wydarzeń i kto jest za co odpowiedzialny, listę tematów na następne spotkanie. Osoba pisząca raport po omówieniu każdego tematu czyta, co zapisała.

5/ Jeżeli ktosia nie może uczestniczyć w spotkaniu, powinna napisać o tym na listę lub dać komuś znać telefonicznie.

6/ Spotkania są zamknięte, tzn. nie przychodzą na nie osoby, które nie należą do kolektywu; jednocześnie raz na jakiś czas chcemy robić spotkania otwarte.

Jak moderować?1 Wartościami przyświecającymi uczestniczeniu, jak i prowadzeniu (moderowaniu) spotkania są: 1/ Równość – dążenie do absolutnej równości – pod każdym względem – materialnym, niematerialnym (poprzez tworzenie oddolnej, niehierarchicznej społeczności, gdzie każda osoba ma taki sam status społeczny) – tak z praktycznego, jak i etycznego punktu widzenia jest jedynym możliwym rozwiązaniem dla osób zaangażowanych w ruchy/inicjatywy oddolne (to one mają stanowić przykład dla dalszego rozwoju społeczeństw, więc zmiany musimy zacząć od siebie).

Wartość tę widzę reprezentowaną w dyskusji poprzez równe prawa w dyskusji (absolutnie każda osoba ma takie samo prawo do wypowiadania się, zabierania głosu, bez względu na jej osobiste cechy wzrost, tembr głosu, płeć, wykształcenie, energiczność itd.), tożsamość czy sens przekazu).

1 Zofka (autorka – której bardzo dziękujemy za warsztat i powyższą ściągę)

211 kikimora - zasady

3/ Kolektyw może podjąć decyzję o dodatkowym spotkaniu roboczym. Informacja o tym będzie zawarta w sprawozdaniu ze spotkania.

poradniczka

212

2/ Szacunek – każda z osób ma inny bagaż doświadczeń, wiedzę, relacje społeczne – dlatego każdą wypowiedź traktujemy w taki sam sposób (równo), ma ona taką samą wagę jak wszystkie inne wypowiedzi, bez względu na przekaz, jego siłę, spójność, wiarygodność itd. Szacunek w dyskusji objawia się tym, że: nie szepczemy (przeszkadza to osobie wypowiadającej się), nie przerywamy/wchodzimy w słowo – podnosimy rękę, gdy chcemy coś powiedzieć i cierpliwie czekamy na swoją kolejkę, nie mówimy równocześnie (każda osoba chce być wysłuchana i również traktowana poważnie w dyskusji, zatem umożliwiajmy to sobie nawzajem). Szanujemy swoje zdanie i jego odrębność – jesteśmy różni/e, ale równi/e! Szanujmy się też i poza oficjalnymi dyskusjami. Chwalmy, jeśli coś nam się udało, oraz zwracajmy uwagę na to, co nam przeszkadza (bez obrażania się i unoszenia honorem!!! Dobrze, że ktoś/ia nam zwrócił/a uwagę, dzięki temu mamy szanse stać się lepszymi ludźmi:)). Kultura osobista ogólnie jest mile widziana we wszelkich relacjach społecznych. Unikajmy konfrontacji, szkoda zdrowia i nerwów. Nie wymądrzajmy się, nie pouczajmy innych, to jest naprawdę wkurzające!

Zgłoszone problemy, które zauważamy w dyskusjach + rozwiązania: 1/ przerywanie/wtrącanie – można jedynie odwołać się do ustalonych zasad (dobrze jest czytać zasady przed spotkaniem, żeby było jasne, że wszystkie osoby rozumieją je jednakowo) – szanujmy się; jeśli ktoś szepcze, mówi równolegle nieformalnie, w toku wypowiedzi można użyć jego imienia, na pewno je usłyszy i może to pomoże, jeśli nie, osoba moderująca powinna zareagować – zwrócić uwagę, że szacunek oznacza również aktywne słuchanie;

3/ czy moderator/ka powinien/na podsumować dyskusję – tak, jest to dobra praktyka (szczególnie propozycje, które podczas niej padły – znak „P” palcami obu rąk); 4/ gdy osoba moderująca jest zmęczona – dobrze, aby po prostu powiedziała i zapytała, czy ktoś/ia mogłaby ją zastąpić, nie jesteśmy robotami, każda osoba może mieć gorszy dzień; 5/ nieprzygotowanie osoby moderującej – można umówić się, że dwa dni przed spotkaniem osoba moderująca prześle listę tematów do omówienia na spotkaniu (porządek obrad), tak aby każda/y członkini/ek kolektywu mógł się do tego odnieść/zaproponować coś od siebie. Przed rozpoczęciem spotkania osoba moderująca przedstawia plan spotkania i dopytuje, czy ktoś/ia widzi jeszcze jakieś inne sprawy, które należy poruszyć (przygotowanie do spotkania osoby moderującej również odnosi się do szacunku – do pracy własnej i innych, a także czasu poświęcanego przez wszystkich/e wspólnej idei); 6/ osoba dominująca w dyskusji – zareagować musi osoba moderująca, przerywając dyskusję i np. proponując „temperature check”, jeśli chodzi o proponowane rozwiązania, może też zapytać osoby, które nie zabierały dotychczas głosu, czy chciałyby się wypowiedzieć, może zażartować „cicho już, Zuza, daj innym się wypowiedzieć” – ogólnie też nie obrażajmy się, jak usłyszymy taką wypowiedź, żadnych fochów, jesteśmy dorosłymi ludźmi, każdy/a ma

213 kikimora - zasady

2/ dodatkowa informacja/krótka odpowiedź – często osoby wtrącają się bez podnoszenia ręki – należy w tym przypadku użyć znaku „direct response” i odezwać się, gdy osoba moderująca udzieli głosu (poza kolejką), kolektyw może ustalić, że będzie to raczej uzupełnienie informacji niż wygłaszanie własnych opinii czy szerszy komentarz;

poradniczka

214

takie samo prawo do dyskusji, każdy/a też popełnia błędy (a w sytuacjach, w które jest zaangażowany/a emocjonalnie – każdego czasem może ponieść); 7/ praca w podgrupach – zachęcam! Istnieją dwie metody: a/ gdy mała grupa zostaje oddelegowana do konkretnego zagadnienia – po określonym czasie prezentuje swoje rozwiązania (uczestnictwo w podgrupie na zasadzie dobrowolności) – największy opór, jaki tu napotkałam jest związany z poczuciem utraty kontroli: „jak to ktoś będzie za mnie decydował? Przecież jestem wystarczająco reprezentatywny/a, by się tym zająć” – to weź odział w grupie albo zgódź się, że grupa wypracuje propozycje, nad którymi i tak będzie dyskusja; b/ gdy zagadnienie jest delikatne lub istotne, a w dużej grupie niektóre osoby nie mogłyby np. swobodnie się wypowiedzieć, to cały kolektyw dzieli się na losowe podgrupy i każda podgrupa pracuje nad tym samym tematem, rezultaty prezentowane są na forum przez reprezentantów podgrup.

8/ konsensus – rozmawiamy do skutku. Jeśli będzie veto czy powstają alianse za/przeciw, konieczne jest dalsze zgłębienie tematu (pozyskanie dodatkowych informacji) aż do uzyskania konsensusu. Jeśli porozumienie nie jest satysfakcjonującym rozwiązaniem, można zorganizować osobne spotkanie poświęcone temu zagadnieniu, ale rozmawiajmy i chciejmy rozmawiać (i bądźmy otwarte/ci na zdanie innych – słuchajmy się, żadna prawda nie jest wyryta w kamieniu i jak inne przysłowie mówi: „tylko krowa nie zmienia zdania”), pamiętajmy też, że demokracja NIE oznacza władzy większości, ale poszanowanie praw i zdania mniejszości (każda osoba w grupie jest tak samo ważna jak cała grupa);

10) pamiętajmy, że naczelną zasadą pracy w kolektywach jest dbanie o siebie nawzajem, a nie maksymalizowanie własnych korzyści kosztem innych. Najważniejsze jest dobro całej grupy a nie moje własne (ego).

Do ustalenia wewnątrz kolektywu: czy sprawy kolektywu można omawiać z osobami spoza kolektywu, kto jest uprawniony do reprezentowania kolektywu, czy w sytuacjach kryzysowych można na zewnątrz wskazać na podziały wewnętrzne (np. spotkania publiczne), ogólnie omówić relacje zewnętrzne oraz przepływ informacji.

Kikimora to kolektyw anarchistyczny, feministyczny i queerowy. My, kikimory, utożsamiamy się z tymi trzema poglądami, które, naszym zdaniem, ujęte całościowo mogą prowadzić do zmiany społecznej. Kolektyw jest otwarty dla wszystkich niezależnie od płci, pochodzenia, wyznania, orientacji psychoseksulanej, narodowości, wieku. Kluczowe są poglądy. Nie przyjmujemy do grupy osób należących do partii politycznych lub aktywnie wspierających partie. Kikimora jest wolna od seksizmu, rasizmu, homofobii, antysemityzmu… a przynajmniej staramy się, aby taka była – co oznacza także, że członkinie kolektywu pracują nad sobą i walczą z własnymi uprzedzeniami !!!

Strona internetowa kolektywu: http://kikimorakrakow.wordpress.com/

215 kikimora - zasady

9/ chwalimy publicznie/ganimy indywidualnie – wedle potrzeby i uznania, co jest bardziej skuteczne. Jeśli nagromadzi się ferment, czy wystąpią konflikty w grupie – można zorganizować sobie sesję „feedback”u – czyli po kolei każda osoba ma możliwość powiedzenia wprost, co jej przeszkadza w innych osobach i one nie mogą tego skomentować ani się bronić, muszą to przyjąć => pracujemy nad sobą:)

Kolektyw i centra UFA

Czym (nie) jest UFA? W skrócie:

UFA – istniejąca od jesieni 2007 roku – jest otwartą kobieco–queerową centrą kulturalno–społeczną non–profit, działającą na zasadach niehierarchicznych, prowadzoną przez kolektyw wolontariuszek_szy i utrzymywaną z grantów i dotacji. Dziękujemy wszystkim osobom i instytucjom, które nie szczędziły nam wsparcia!

Reszta w Twoich rękach: zobacz, co możesz zrobić z UFĄ i dla UFY! W bardziej ozdobnych słowach:

Jeżeli trzęsie Cię od codziennych wiadomości z kraju, słabo Ci na myśl o losach świata, masz wrażenie, że otaczają Cię zombi, czujesz nosem wirusa pop–mass–kultury... to znaczy, że złapałaś_łeś nie tego bakcyla! Zaraź się UFĄ i ciesz się życiem! UFA to: przestrzeń dla Ciebie, inicjatywa niezależna od komercji, miejsce spotkań kobiet i osób queer, środowisko naturalne do działania, symbiotyczny mikromakrokosmos klubu, kawiarni, pracowni, biblioteki, dezinstytucja artystyczno–społeczna.

10 + 1 zasada: najkrótszy przewodnik po UFIE 1. UFA to miejsce spotkań i działania kobiet, dziewcząt, lesbijek, osób nieheteroseksualnych, trans i queer, feministek

a więc 3. Dbamy o to, żebyśmy wszystkie i wszyscy mogły_li się czuć bezpiecznie i komfortowo.

4. Nie tolerujemy dyskryminacji na jakimkolwiek tle ani przemocy w jakiejkolwiek formie (również wobec zwierząt).

5. Jesteśmy równe_i – unikamy hierarchii.

6. Komunikujemy się. Jasno, otwarcie, bez przemocy.

7. Nie palimy papierosów w lokalu.

8. Utrzymujemy porządek – pamiętaj, żeby zawsze doprowadzić pomieszczenie do stanu, w jakim je zastałaś_eś.

I pozmywaj po sobie – ufoludki tego nie zrobią :) 9. Szanujemy naszych sąsiadów z kamienicy: przede wszystkim myślimy o ich spokoju po 22.00!

10. I jesteśmy sobą, bez ograniczeń :) i jeszcze jedna bardzo ważna sprawa 11.Twoją UFĘ prowadzi kolektyw wolontariuszek_y. Żadna z osób, która Cię tu wita, nie pobiera wynagrodzenia za swoją pracę. Ani też zwykle nie jest zawodową barmanką – didżejką – sprzątaczką – itd.

W UFIE nie jesteś klientem, który płaci za usługę czy produkt. UFA również na Tobie nie zarabia. Wszelkie opłaty przeznaczane są na utrzymanie miejsca, które poza tym finansowane jest z grantów.

Nie posiadamy wielkiego budżetu ani ogromnych możliwości. Nie brak nam za to pomysłów i zapału.

Miej to wszystko na uwadze, przekraczając próg UFY.

217 Kolektyw i centra UFA

i feministów oraz członkiń_ów rozmaitych grup marginalizowanych. UFA jest Twoja i dla Ciebie.

2. Co oznacza, że jest tak samo dla innych osób, które współtworzą UFĘ przez bywanie w niej i uczestniczenie w wydarzeniach.

poradniczka

218

A jeśli coś Ci w niej nie odpowiada – standard wyposażenia, oferta baru, nagłośnienie – nie czekaj na cud, który zmieni UFĘ, tylko sama_sam zmień ją na lepsze. Zmiana jest możliwa. Zmiana jest potrzebna. Zmiana zależy od Ciebie :) Szczegóły dotyczące wydarzeń znajdują się w kalendarzu na na stronie www.u–f–a.pl Kolektyw: dlaczego i jak?

UFĘ prowadzi kolektyw, czyli grupa, która wszystkie decyzje podejmuje razem. Co wtorek spotykamy się, żeby dyskutować, omawiać nowe pomysły i planować rewolucję ;) Decyzje podejmujemy dopiero wtedy, gdy znajdziemy rozwiązanie, które odpowiada wszystkim. Nie chcemy głosowania, w którym jeden wygrywa, a drugi przegrywa. Ta zasada wynika z naszego ideału życia społecznego. W kolektywie uczymy się dyskutować i znajdować konsensus. Nie mamy liderki_a ani przywódczyni_cy, unikamy hierarchii, zadania wykonujemy rotacyjnie.

Mamy zasadę, że co najmniej 80% kolektywu muszą stanowić kobiety, osoby transeksualne i transgender oraz osoby queer. Chcemy, żeby UFA była miejscem głównie dla kobiet i tworzonym przede wszystkim przez kobiety. W społeczeństwie, w którym tak wiele obszarów zarezerwowanych pozostaje całkowicie dla mężczyzn lub kobiety czują się w nich mniejszością, tylko gośćmi, przestrzeń taka jak UFA jest potrzebna.

Działamy w zespołach, które nazywamy “trzebami” (chodzi o rzeczy, które trzeba zrobić, żeby UFA mogła funkcjonować :). Obecnie istniejące trzeby to: medialna (reprezentacja UFY na zewnątrz, w tym kontakty z mediami), administracyjna (wszelkie sprawy oficjalne, urzędowe i papierkowe), grantowa (pisanie wniosków o dofinansowanie), lokalowa.

Skład trzeb jest rotacyjny, zmienia się co miesiąc, żebyśmy wszystkie i wszyscy mogli uczyć się każdej funkcji i żeby wie-

Zasady działania kolektywu UFA Ogólne

1. UFA jest wspólną odpowiedzialnością wszystkich osób, należących do kolektywu, a równocześnie... patrz pkt 2.

2 ...UFA jest miejscem, w którym działamy społecznie, mogąc się jednocześnie same rozwijać i ciągnąć z tego niemało przyjemności :) 3. Przynależność do kolektywu wiąże się z działaniem na rzecz UFY. 4. Funkcjonowanie UFY jest transparentne dla wszystkich osób należących do kolektywu – wewnątrz kolektywu nie ma „zastrzeżonych” tematów.

5. Zasady działania kolektywu zostały sporządzone w wersji pierwotnej na podstawie doświadczeń osób należących do kolektywu w okresie I 2007 – X 2008 i ulegają zmianie, jeśli tak zdecyduje kolektyw.

219 Kolektyw i centra UFA

dza i władza nie koncentrowały się w jednych rękach. Istnieją także projekty: stałe (np. satelitowy) oraz czasowe, m.in. związane z grantami oraz z większymi lub cyklicznymi wydarzeniami w UFIE. Celem UFY jest tworzyć przestrzeń przyjazną dla kobiet, lesbijek, osób transgenderowych, wszystkich osób nieheteronormatywnych. Chcemy być miejscem równościowym, niehierarchicznym, twórczym, darmowym, otwartym na nowe inicjatywy. Nie tolerujemy żadnego rodzaju dyskryminacji ani przemocy.

Organizujemy warsztaty, spotkania, dyskusje, projekcje filmowe, imprezy. Czekamy na Ciebie i/lub na Twoje pomysły!

Jeżeli chcesz dołączyć do kolektywu, napisz do nas.

poradniczka

220

Przynależność do kolektywu 1. Do kolektywu może się zgłosić każda chętna osoba, kandydatury mogą również zgłaszać osoby należące do kolektywu.

2. Na przyjęcie nowej osoby musi wyrazić zgodę cały kolektyw.

Brak zgody na przyjecie nowej osoby musi mieć poważne uzasadnienie (zastrzeżenia mogą dotyczyć konfliktu personalnego, niezgodności poglądów).

3. Co najmniej 80% kolektywu muszą stanowić kobiety, osoby transeksualne i transgender oraz osoby queer. Kolektyw UFY tworzą osoby, na rzecz których statutowo działa Fundacja Centra (statut dostępny na stronie).

4. Osoby należące do kolektywu mogą równocześnie należeć do innych kolektywów, grup czy organizacji, o ile profil ich nie jest sprzeczny z założeniami UFY (patrz „Cele i metody działania UFY” lub statut Fundacji Centra).

5. Z kolektywu można ustąpić w każdej chwili, zawiadamiając o tym podczas spotkania lub na liście dyskusyjnej. Wcześniej należy się wywiązać z podjętych zobowiązań i rozliczyć się finansowo/rzeczowo. Fundacja rozlicza się finansowo/rzeczowo z osobami odchodzącymi.

6. Osoby należące do kolektywu mogą podjąć decyzję o usunięciu z kolektywu osoby, która w rażący sposób narusza zasady pokojowego współżycia i komunikacji (np. stosuje agresję, przemoc), nie wywiązuje się z obowiązków, uniemożliwiając działanie kolektywu, wyraża poglądy niezgodne z założeniami UFY (statutem Fundacji Centra) lub w inny sposób działa na szkodę UFY. Kolektyw informuje osobę o swoim postanowieniu i je uzasadnia. W każdym

7. Przed usunięciem z kolektywu osoba zostaje zawieszona na czas od miesiąca do pół roku.

8. Możliwe jest zawieszenie członkostwa w kolektywie na określony z góry czas (ponad tydzień). Chęć taką należy zgłosić podczas spotkania lub na liście dyskusyjnej. Na czas zawieszenia członkostwa osoba nie działa na rzecz UFY, nie podejmuje dotyczących UFY decyzji i nie zgłasza zastrzeżeń do podjętych przez kolektyw decyzji.

9. Osoby zgłaszające sie do kolektywu przez 2 miesiące mają specjalny status: są traktowane łagodniej (np. w razie pomyłki czy błędu), poznają kolektyw, a kolektyw może poznać je. Podczas realizacji trzeby obok nich w zespole muszą być osoby z doświadczeniem w danym zakresie, które je wesprą.

10. Lista osób należących do kolektywu wraz z aktualnym statusem (aktywny/zawieszony) dostępna jest na stronie www.u–f–a.pl.

11. Funkcje reprezentacyjne UFY, np. reprezentacja w mediach czy na konferencjach, są ustalane wspólnie przez kolektyw i w miarę możliwości rotacyjne. Zadania te realizują osoby należące do trzeby medialnej i/albo wybierane przez kolektyw.

221 Kolektyw i centra UFA

takim przypadku osoba, zawiadomiona o możliwości usunięcia na spotkaniu, na tym samym lub kolejnym spotkaniu ma prawo wyjaśnić swoje postępowanie przed kolektywem, co może skutkować odstąpieniem od usunięcia tej osoby z kolektywu. Decyzja o usunięciu z kolektywu zostaje uwzględniona w raporcie ze spotkania, zamieszczanym na liście dyskusyjnej.

poradniczka

222

Cele i metody działania UFY A. Celami UFY są: 1. Upowszechnianie i ochrona wolności i praw człowieka oraz swobód obywatelskich, a także działań wspomagających rozwój demokracji.

2. Przeciwdziałanie wszelkim formom dyskryminacji i przemocy ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, pochodzenie etniczne, narodowość, status społeczno–ekonomiczny, wyznanie, tożsamość i orientację psychoseksualną i inne.

3. Upowszechnianie i ochrona praw kobiet oraz działalność na rzecz równych praw kobiet mężczyzn.

4. Wspieranie i promowanie aktywności i udziału w życiu społeczno–politycznym i kulturalnym kobiet oraz osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

5. Wzmacnianie integracji i współpracy kobiet oraz osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

6. Upowszechnianie działań kulturotwórczych i artystycznych, uwrażliwiających na problematykę płci i tożsamości psychoseksualnej, oraz ochrona dóbr kultury.

7. Wspieranie integracji europejskiej oraz rozwijanie kontaktów i współpracy miedzy społeczeństwami.

8. Promocja i organizacja wolontariatu dla działań skierowanych do kobiet i osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

9. Promowanie autorek i autorów, publikacji, wydawnictw poświęconych szeroko rozumianej problematyce kobie-

cej oraz osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

223

10. Likwidowanie barier związanych z dostępem do wiedzy na temat nowych technologii, upowszechnianie wiedzy na temat nowych technologii wśród kobiet i osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

Kolektyw i centra UFA

11 .Wspieranie organizacyjne i koncepcyjne grup i organizacji, które podejmują działania zbieżne z celami Fundacji.

B. Powyższe cele są realizowane w szczególności poprzez: 1. Stworzenie i prowadzenie w Warszawie ośrodka kulturalno–społecznego dla kobiet i osób dyskryminowanych ze względu na orientację seksualną, otwartego dla wszelkiego rodzaju inicjatyw zgodnych z celami Fundacji.

2. Wspomaganie i organizowanie przedsięwzięć artystycznych, wydawniczych i innych form upowszechniania tematyki kobiecej i osób dyskryminowanych ze względu na orientację psychoseksualną.

3. Organizowanie konferencji, seminariów, wystaw, koncertów, projekcji filmowych, dyskusji.

4.Organizowanie konkursów i przyznawanie nagród.

5. Stworzenie i prowadzenie otwartego centrum internetowego i pracowni komputerowej.

6. Wydawanie i rozpowszechnianie efektów twórczości artystycznej i badawczej (np. książek, płyt muzycznych i filmowych i in.).

7. Stworzenie i prowadzenie archiwum efektów twórczości artystycznej i badawczej.

poradniczka

224

8. Prowadzenie serwisu internetowego–galerii, promującej sztukę poświęconą szeroko rozumianej problematyce kobiecej, równouprawnieniu i likwidacji dyskryminacji.

9. Prowadzenie komórki wolontariatu i organizowanie akcji promujących podejmowanie działalności woluntarystycznej.

10. Organizowanie akcji medialnych (kampanii promocyjnych, akcji społecznych) promujących idee równości, wolności i pluralizmu światopoglądowego.

11. Prowadzenie działalności badawczej.

12. Prowadzenie działalności edukacyjnej i szkoleniowej.

13. Prowadzenie działalności integrującej i aktywizującej poprzez udostępnienie przestrzeni do organizowania spotkań i wymiany informacji.

C. W UFIE odbywają się wydarzenia: – organizowane przez UFĘ (w ramach trzeby ewentowej wewnętrznej, patrz „Trzeby”, lub projektu własnego, patrz „Równe traktowanie i równe szanse dla osób należących do kolektywu i „Projekty z wynagrodzeniem”), – współorganizowane przez UFĘ oraz przez osoby/organizacje z zewnątrz (w ramach trzeby ewentowej zewnętrznej lub projektu własnego), – organizowane w ramach przestrzeni otwartej przez osoby/organizacje z zewnątrz (w ramach trzeby ewentowej zewnętrznej).

Kolektyw a Fundacja Centra 1. Fundacja Centra jest jednostką prawną, dzięki której możliwe jest istnienie UFY.

3. Zarząd Fundacji Centra podpisuje wszelkie oficjalne umowy, współpracuje z trzebą administracyjną i projektem księgowym, współpracuje z trzeba grantowa.

4. Zarząd Fundacji Centra jest odpowiedzialny prawnie i finansowo za wszystkie wydarzenia w UFIE, co skutkuje zwiększeniem uprawnień przy podejmowaniu decyzji w tych kwestiach (patrz: „Podejmowanie decyzji”).

5. Kadencja Zarządu trwa pół roku. Osoby należące do kolektywu mogą zgłaszać kolektywowi chęć należenia do kolejnego składu zarządu.

6. Zarząd jest wybierany przez kolektyw i fundatorki. Jeśli zarząd nie wywiązuje się z obowiązków, działa w sposób nietransparentny lub nie respektuje decyzji podjętych na spotkaniach kolektywu, może być odwołany w każdej chwili. Decyzja jest potwierdzana przez fundatorki.

Komunikacja 1. Osoby należące do kolektywu biorą udział w cotygodniowych spotkaniach kolektywu.

2. Osoby należące do kolektywu należą do internetowej listy dyskusyjnej, służącej do omawiania kwestii bieżących i planów. Lista jest tylko narzędziem pomocniczym w stosunku do regularnych spotkań kolektywu: podejmowanie decyzji odbywa się na spotkaniach (wyjątki: patrz „Podejmowanie decyzji”).

3. W komunikacji z innymi osobami należącymi do kolektywu przestrzegamy reguł równości, traktujemy się z szacunkiem i nie dyskryminujemy nawzajem.

225 Kolektyw i centra UFA

2. Statut Fundacji Centra jest dostępny na stronie www.u–f–a.pl

poradniczka

226

4. Sprawy dotyczące kolektywu i UFY omawiamy bezpośrednio z całym kolektywem. Informacje dotyczące kolektywu i UFY przekazujemy całemu kolektywowi na spotkaniach i/lub wysyłamy na listę (lub do konkretnych trzeb, które w razie potrzeby przekazują je dalej).

5. Każda osoba należąca do kolektywu ma prawo wypowiedzieć swoje zdanie na każdy temat, dotyczący UFY. Zdanie każdej osoby jest ważne i brane pod uwagę.

6. Ewentualne konflikty rozwiązujemy w sposób otwarty, na spotkaniach. Pamiętamy, że aby wspólnie działać, nie musimy się wszyscy lubić, ale na pewno musimy traktować się nawzajem z szacunkiem.

Spotkania 1. Spotkania kolektywu odbywają się co tydzień, zawsze w tym samym dniu i o ustalonej godzinie.

2. Spotkanie prowadzi moderator_ka (wyznaczana rotacyjnie wśród wszystkich osób należących do kolektywu), do której obowiązków należą: stworzenie programu spotkania (tematy do omówienia mogą zgłaszać wszystkie osoby należące do kolektywu), dbanie o przebieg i standardy dyskusji, dopilnowanie, by zostały omówione wszystkie punkty programu (stale punkty programu), prowadzenie głosowań (patrz: „Podejmowanie decyzji” oraz “zasady pisania raportu”).

3. Moderato_rkę wspiera (rotacyjna) notato_rka, spisująca na bieżąco przebieg spotkania. Sporządza ona raport na listę (zawierający m.in. listę głosowanych kwestii i wyniki głosowań) – najlepiej bezpośrednio po spotkaniu, a najpóźniej o 12.00 dnia następującego po spotkaniu. Notator_ka aktualizuje także kalendarz i pliki w archiwum kolektywu o decyzje podjęte na zebraniu.

5. Wzór raportu znajduje się w archiwum kolektywu.

6.Kolejne raporty umieszczanie są w archiwum kolektywu.

7. Podczas spotkań omawia się tylko kwestie dotyczące kolektywu jako całości. Sprawy związane z realizacją poszczególnych trzeb/projektów powinny być omawiane i decydowane przez osoby odpowiedzialne za te trzeby/projekty.

8. Zgłoszone podczas spotkania i zatwierdzone wcześniej imprezy wpisywane są przez notatorkę do kalendarza w archiwum kolektywu.

9. Planowane wydarzenia wpisujemy do kalendarza, zanim zostaną potwierdzone, ze znakiem zapytania. Usuwamy go, kiedy ewent zostanie potwierdzony.

Podejmowanie decyzji 1. Decyzje podejmowane są jednogłośnie. Dyskusje prowadzą do wypracowania kompromisu, na który mogą przystać wszystkie osoby należące do kolektywu.

2. Wszystkie decyzje powinny zostać podjęte w ciągu tygodnia od zgłoszenia tematu na zebraniu. Staramy się podejmować je na tym samym spotkaniu, podczas którego zostały zgłoszone.

3. Sprawy maja być zgłaszane wcześniej (na spotkaniu przed lub na liście), nie powinny być „na już”!

4. Decyzje podejmowane są na spotkaniach, po dyskusji. Są one wiążące, tj. nie dyskutujemy po podjęciu decyzji, chyba ze pojawiły się nowe okoliczności. Dyskusja odbywa

227 Kolektyw i centra UFA

4. Do tematów, które muszą być omówione podczas każdego spotkania, należą raporty trzeb, finanse, sprawozdanie z realizacji projektów, propozycje wydarzeń w UFIE, zgłoszenia nowych osób, propozycje trzeby grantowej, dyżury.

poradniczka

228

się na spotkaniach, a nie na liście. Lista służy do zgłaszania tematów do omówienia na spotkaniu i jest miejscem publikowania sprawozdań. Pozwala nieobecnym / zawieszonym orientować się w sprawach UFY. 5. Sprawy pilne to te, które muszą zostać zadecydowane z dnia na dzień lub w ciągu kilku dni – nie mogą czekać do kolejnego spotkania (tydzień). Pozostałe sprawy uważamy za mniej pilne, co oznacza, że nie muszą być rozważane w pierwszej kolejności.

6. Sprawy zasadnicze – takie, którym trzeba poświęcić najwięcej uwagi, to te, które dotyczą zasad, funkcjonowania kolektywu, wyboru zarządu, usuwania i przyjmowania osób, istnienia UFY. Pozostałe – bieżące – traktujemy jako mniej zasadnicze.

7. Osoby nieobecne na spotkaniu mogą zagłosować na liście w dniu następnym po spotkaniu – od 12.00, kiedy ostatecznie zostaje udostępniony raport ze spotkania, do 12.00 dnia kolejnego (24 h) w przypadku spraw pilnych. Dla spraw mniej pilnych czas na wypowiedź to 72 h.

8. Jeśli sprawa nie jest pilna, a ktoś wyraziła_ł poważne zastrzeżenie, sprawa przechodzi na czas, kiedy osoba może być obecna, ale nie dłużej niż 3 tygodnie. Jeśli sprawa jest pilna, można się odwoływać tylko w przypadku bardzo poważnych zastrzeżeń.

9. Osoba wnosząca bardzo (!) pilny temat (lub dowiadująca się o pilnej sprawie) powinna o tym informować natychmiastowo kolektyw na liście oraz przez krąg smsowo–telefoniczny (reguły do późniejszego ustalenia).

10. W kwestiach dotyczących finansów i wiążących się z możliwością przekroczenia prawa osoba pełniąca funkcję członka zarządu Fundacji Centra może zgłosić weto wobec

decyzji, która narażałaby zarząd na konsekwencje prawne i finansowe.

229

11. Kiedy glosowanie dotyczy usunięcia osoby z kolektywu, osoba ta, zgodziwszy się na glosowanie, nie bierze udziału w glosowaniu. Kworum stanowi wówczas kolektyw minus ta jedna osoba.

Kolektyw i centra UFA

Archiwum kolektywu w sieci zawiera (w odpowiednich folderach tematycznych) – informacje praktyczne – kalendarz wydarzeń oraz dedlajnów organizacyjnych, grantowych i medialnych – raporty ze spotkań kolektywu – aktualne obsadzenie trzeb i projektów – kontakty do osób i instytucji, które mogą cos robić w UFIE – spis pomysłów wydarzeń do zrealizowania – zestawienie dedlajnów grantów i pomysłów na wnioski – kontakty do mediów – materiały robocze dot. realizowanych projektów Trzeby 1. W ramach kolektywu staramy się o sprawiedliwy podział obowiązków, przydzielając sobie zadania możliwe do realizacji. Dbamy o rotacyjność w pełnieniu obowiązków (w granicach rozsądku). Chcemy zapobiegać przemęczeniu i wypaleniu.

2. Pod nazwą „trzeba” rozumiemy zadania z konkretnego obszaru, które muszą zostać zrealizowane, aby zapewnić istnienie UFY. 3. Każda trzeba wymaga innego rodzaju zaangażowania. Niektóre trzeby są bardziej absorbujące od innych. Zdarza się,

poradniczka

230

że zakres trzeby zmienia się w zależności od miesiąca (np. w przypadku trzeby ewentowej). Wszystkie te okoliczności musimy brać pod uwagę, rozdzielając trzeby, zwłaszcza w dłuższej perspektywie (tak, żeby w ciągu roku wszystkie osoby z kolektywu były obciążone mniej więcej równo).

4. Przy podziale trzeb bierzemy pod uwagę sytuację osobistą (w tym zdrowotną) poszczególnych osób oraz obiektywne przyczyny, które mogłyby uniemożliwić zrealizowanie trzeby!

5. Trzeby rozdzielane są co miesiąc, w sposób rotacyjny, chyba że kolektyw zadecyduje inaczej.

6. Wszystkie trzeby muszą być obsadzone, każda osoba musi w danym miesiącu zajmować się co najmniej jedną trzebą.

7. Osoby zajmujące się poszczególnymi trzebami, podobnie jak osoby odpowiedzialne za projekty, zamieszczają/ aktualizują odpowiednie informacje na stronie www oraz obsługują odpowiednie konta mailowe (mogą być one tworzone na bieżąco).

8. Opracowana w latach 2007–2008 lista trzeb może zostać wydłużona lub skrócona w razie konieczności.

9. Aktualna lista trzeb wraz z obsadzeniem znajduje się w archiwum kolektywu.

Lista trzeb A. Medialna 1. Jest reprezentacja UFY na zewnątrz (wyjazdy na konferencje, przyjęcia itp.). W razie potrzeby ktoś inny może to zrobić (np. specjalistyczny temat, niemożność wyjazdu itp.).

Wtedy taką osobę może wydelegować kolektyw.

2. Zajmuje sie kontaktem z mediami, udzielaniem wywiadów na tematy ogólne.

231

3. Jeśli chodzi o konkretne wydarzenie, wywiadu udzielają 2 osoby: ktoś z trzeby medialnej i pomyslodawczyni/koordynatorka danego projektu, chyba że zostanie zdecydowane inaczej.

Kolektyw i centra UFA

4. Trzyma ufowy telefon.

5. Obsługuje konta mailowe kontakt@u–f–a.pl i ufa@u–f–a. pl oraz pozostałe konta (wew, zew, administracja, lokal, fundacja, satelity), z których przekierowuje informacje.

6. Aktualizuje stronę internetową UFY, chyba że zrobiła to osoba odpowiedzialna za projekt.

7. Sporządza i rozsyła niusleter co 2 tygodnie (8 i 26 danego miesiąca).

8. Zajmuje się reklamą wydarzeń – sama lub wraz z osobami zajmującymi się danym projektem.

9. Wewnętrzny podział obowiązków: a) uzupełnianie kalendarza, b) obsługa kont mailowych, c) obsługa strony, d) tworzenie biuletynu (a następnie wrzucanego do archiwum) i zamieszczanie info na portalach.

10. W archiwum kolektywu znajdują się pliki z informacjami potrzebnymi podczas wykonywania działań trzeby (kontakty, manuale, kolejne niusletery itd.). Obowiązkiem trzeby jest aktualizowanie tych plików.

B. Administracyjna 1. Obsługa konta bankowego.

2. Kontrola gotówki.

3. Załatwianie spraw formalnych, reprezentacja w sprawach, w których musi wystąpić ktoś z zarządu.

poradniczka

232

4. Prowadzenie segregatorów z dokumentacją działalności Fundacji Centra.

5. Zbieranie faktur.

6. Raporty na zebraniach.

7. Co poniedziałek raport finansowy na listę.

8. Prowadzenie listy wydatków w pliku w archiwum kolektywu.

9. W archiwum kolektywu znajdują się pliki z informacjami potrzebnymi podczas wykonywania działań trzeb. Obowiązkiem trzeby jest aktualizowanie tych plików.

C. Grantowa 1. Pisanie na bieżąco wniosków o granty (we współpracy i kontakcie z poszczególnymi osobami z kolektywu), instytucjonalne i projektowe.

2. Uwzględnianie w grantach projektowych potrzeb UFY (czynsz, ew. haracz na czynsz).

3. Śledzenie na bieżąco informacji o grantach i przedstawianie ich na spotkaniach.

4. Staranie się o pozyskanie środków od innych organizacji/ instytucji/podmiotów (np. współpraca, sponsoring etc.).

5. Obsługa konta granty@u–f–a.pl.

6. W archiwum kolektywu znajdują się pliki z informacjami potrzebnymi podczas wykonywania działań trzeb. Obowiązkiem trzeby jest aktualizowanie tych plików.

D. Lokalowa 1. Trzeba lokalowa działa dwa tygodnie, potem zmienia się jej skład.

2. W trzebie lokalowej za każdym razem musi być co najmniej dwie osoby.

233

3. Do ich obowiązków należy: dyżur sprzątania (jeden tydzień jedna osoba), koordynacja dyżurów sprzątania osób z grup zewnętrznych spotykających się w Ufie) i sprzątanie razem z nimi.

Kolektyw i centra UFA

4. Koordynacja remontów 5. Pilnowanie zakupów: papier toaletowy, herbata, ciastka itd.

6. Dbanie o lokal w czasie swojego dwutygodniowego działania, tzn. porządkowanie, myślenie o tym, jak wygląda całość lokalu itp.

Projekty 1. Po zmianie systemu z trzebowego na trzebowo–projektowy powstało kilka stałych projektów, do których w miarę potrzeby dochodzą projekty czasowe, m.in. związane z grantami oraz z większymi lub cyklicznymi wydarzeniami w UFIE. 2. Aktualna lista projektów wraz z obsadzeniem znajduje się w archiwum kolektywu.

3. Projekty mają również swoje foldery z plikami roboczymi w archiwum. Obowiązkiem osób realizujących poszczególne projekty jest aktualizowanie tych plików.

Stały dyżur sprzątaniowy Co tydzień 2 inne osoby, ustalane z kilkutygodniowym wyprzedzeniem na spotkaniu, lista obowiązków m.in.: – mycie podłogi – wycieranie kurzy (z mebli, parapetów)

234

– mycie muszli sedesowych

poradniczka

– mycie podłogi w toalecie – mycie podłogi w kuchni i na zapleczu – sprzątanie kuchni – sprzątanie w pracowni komputerowej – wynoszenie śmieci... porządek musi zaistnieć do 12.00 w poniedziałek :) Równe traktowanie i równe szanse dla osób należących do kolektywu; projekty własne 1. Kolektyw dba o wewnętrzną równość w każdej sferze swego działania.

2. UFA nie służy promowaniu pojedynczych jednostek, lecz tworzy przestrzeń dla osób, dla których statutowa działa Fundacja Centra. Ma to konsekwencje np. dla organizacji wydarzeń – osoby należące do kolektywu nie powinny zbyt często organizować „autorskich imprez” albo zgłaszać projektów grantowych, które miałyby same realizować (patrz „Projekty z wynagrodzeniem”).

3. Osoby należące do kolektywu mają prawo zgłaszać zastrzeżenia, jeśli ktoś jest „nadobecny” w jakimś obszarze działania kolektywu lub UFY. 4. Osoby z kolektywu mogą zgłaszać wydarzenia własnego pomysłu (jednorazowe i cykliczne), które chcą same zorganizować. Jeśli taka impreza przypada na czas, kiedy osoba zgłaszająca nie ma trzeby ewentowej, grupa ewentowa pomaga i jest aktywnie włączona w organizacje. Każda osoba może zgłosić nie więcej niż 2 ewenty na miesiąc (z uwagi na możliwości trzeby ewentowej wewnętrznej),

chyba że brak innych propozycji (wtedy kolektyw czuwa, aby nie było „nadobecności”).

235

5. Wydarzenia, które chcemy robić poza czasem, kiedy mamy trzebębę ewentową wewnętrzną, zgłaszamy przynajmniej miesiąc przed ich proponowanym terminem.

Kolektyw i centra UFA

6. Osoby odpowiedzialne za projekty zamieszczają/aktualizują odpowiednie informacje na stronie www oraz obsługują odpowiednie konta mailowe (mogą być one tworzone na bieżąco).

Projekty z wynagrodzeniem 1. Projekty, w ramach których osoby należące do kolektywu mogą pobierać wynagrodzenie, są projektami dodatkowymi w stosunku do trzeb.

2. Możliwość prowadzenia projektu w ramach UFY (który formalnie składa i realizuje Fundacja Centra) za wynagrodzenie powinna być ogłoszona, transparentna i dostępna dla wszystkich. Kolektyw wyraża zgodę na realizację takiego projektu.

3. Można do trzeby grantowej zgłosić własny projekt grantu i zgłosić siebie na koordynatora – na co kolektyw musi wyrazić zgodę. Pamiętamy zawsze o zasadzie równości szans i rotacji.

4. Zatrudnianie osób w UFIE lub przy projektach UFY powinno być rotacyjne. Staramy się wspierać osoby o gorszej kondycji materialnej, zawsze biorąc pod uwagę kompetencje. Decyzje o zatrudnianiu podejmuje lub potwierdza kolektyw. Trzeba grantowa współpracuje w tym zakresie z kolektywem.

5. Osoby odpowiedzialne za projekty zamieszczają/aktualizują odpowiednie informacje na stronie www oraz obsługują

poradniczka

236

odpowiednie konta mailowe (mogą być one tworzone na bieżąco).

Współpraca 1. Każda osoba należąca do kolektywu może w chwili dołączania do kolektywu zgłosić zastrzeżenie co do współpracy z osobą/organizacją z zewnątrz. Możliwe jest też wysunięcie ich w innym momencie. Należy szczegółowo uzasadnić przyczyny takiego zastrzeżenia (dotychczasowe postępowanie, doświadczenia osobiste).

Satelity UFY 1. Przyjaciele UFY to osoby, które wspierają działania kolektywu, nie będąc jego członkami.

2. Lista takich osób znajdzie się na stronie www.

3. Zasady przynależności do tego kręgu (do późniejszego ustalenia).

Udział osób z kolektywu w warsztatach/ szkoleniach, organizowanych przez UFĘ 1. Nie można zajmować zbyt wielu miejsc (procent miejsc dostępny dla osób z kolektywu do późniejszego ustalenia).

Jak dołączyć do kolektywu Chcesz dołączyć do kolektywu albo zastanawiasz się nad tym? Pisz na: maildlainfoufa@gmail.com Jeśli się zgłosisz, Twoja kandydatura będzie omówiona na środowym zebraniu. Jeśli zostanie zaakceptowana, te_ci członkinie_owie kolektywu, które_rzy były_li nieobecne_i na zebraniu, mają jeszcze dwa dni na ewentualne zgłoszenie sprzeciwu. Potem powiadomimy Cię o naszej decyzji i zaprosimy na pierwsze środowe spotkanie :)

– chodzenie na cotygodniowe spotkania – bycie w jednej z czterech trzeb (administracyjna, lokalowa, grantowa, medialna), oczywiście początkujące członkinie_owie mogą liczyć na dużo wsparcia – nieograniczone możliwości realizowania swoich projektów w ramach i z pomocą UFY :) – bycie częścią niehierarchicznej grupy o szczególnych zasadach: żeby została podjęta decyzja, musi się na nią zgodzić każda członkini_ek kolektywu, na zebraniach nie przerywamy sobie, jest moderacja, po każdym zebraniu spisywany jest raport... więcej w zasadach – bycie częścią kolektywu oznacza, że w razie potrzeby wszystkie_cy ponosimy odpowiedzialność finansową

237 Kolektyw i centra UFA

Bycie w kolektywie oznacza:

Zasady i wytyczne organizacji plenum Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych studentki i studentów, biorących udział w okupacji Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych w Zagrzebiu wiosną 2009

Celem niniejszego dokumentu niej jest próba sformalizowania czy skodyfikowania plenum, ale pomoc w organizacji jego funkcjonowania. W związku z tym jest on otwarty na sugestie, krytykę i modyfikacje, które można wysyłać na adres mailowy grupy pracującej nad organizacją techniczną plenum. Wszystkie nadesłane uwagi zostaną przedyskutowane na spotkaniach grupy i podczas sesji plenarnych.

A/ Zasady 1/ Wszystkie zainteresowane osoby mają prawo uczestniczenia w plenum – bez względu na to, czy studiują na Wydziale Nauk Humanistycznych i Społecznych, czy nie. W przypadku, gdy plenum stara się uzyskać konsensus w danej sprawie, decyzje podejmowane są zwykłą większością gło-

2/ Sesje plenarne zwoływane są w razie potrzeby lub co najmniej raz w miesiącu. Czas i data kolejnego spotkania ustalane są przez wszystkie osoby uczestniczące sesji w czasie jej trwania. Nadzwyczajne sesje plenarne mogą być zwołane przez grupę technicznej organizacji plenum na wniosek każdej z pracujących grup oraz pojedynczych osób.

Grupa techniczna musi spotkać się w celu przedyskutowania zasadności i warunków zwołania sesji nadzwyczajnej, a jej data i temat tego spotkania muszą zostać ogłoszone publicznie (za pośrednictwem oficjalnej strony internetowej, tablicy informacyjnej etc.) z co najmniej dwudziestoczterogodzinnym wyprzedzeniem. Także data i godzina nadzwyczajnej sesji plenarnej muszą być ogłoszone z dwudziestoczterogodzinnym wyprzedzeniem.

3/ Zespół technicznej obsługi plenum obejmuje: a/ osoby pełniące funkcję ochrony i ich koordynatora lub koordynatorkę; b/ osobę zajmującą się protokołowaniem spotkań; c/ obsługę techniczną (osobę odpowiedzialną za mikrofony, głośniki, komputery, projektor etc.); d/ osobę zajmującą się rejestrowaniem porządku zabierania głosu przez uczestników i uczestniczki; e/ osobę odpowiedzialną za gromadzenie i odczytywanie sugestii, zgłaszanych przez uczestników i uczestniczki w trakcie trwania plenum.

239 zasady i wytyczne organizacji plenum...

sów. Dyskusje toczące się przed głosowaniem prowadzone są z szacunkiem i poszanowaniem zasad ustalonych przez plenum oraz wprowadzonych przez osoby moderujące.

Decyzje podjęte przez plenum mają charakter wiążący dla wszystkich uczestników i uczestniczek.

poradniczka

240

4/ Każda sesja plenarna moderowana jest przez dwie nowe osoby, zgodnie z zasadą, że każda osoba może przyjąć rolę moderatora lub moderatorki tylko raz w ciągu roku akademickiego. Osoby, które nie są już uprawnione do podjęcia tej funkcji (ponieważ były już moderatorami lub moderatorkami w bieżącym roku akademickim), mogą być wybrane jako osoby przemawiające i vice versa. Generalnie jednak, podczas wyboru osób sprawujących każdą z tych funkcji, preferowane są osoby, które jeszcze żadnej z nich nie pełniły. Zanim osoby moderujące i osoby przemawiające zostaną wybrane przez plenum, konieczne jest sprawdzenie, czy nikt z zebranych nie chce wyrazić komentarza czy głosu sprzeciwu wobec kandydatury poszczególnych osób.

5/ W czasie sesji plenarnych jedynie osoby z grupy technicznej (wymienione w punkcie 3.) są upoważnione do zasiadania przy stole z osobami moderującymi. Żadna inna osoba nie może znajdować się przy stole głównym. Według ustaleń plenum członkowie i członkinie grupy technicznej nie powinni/y zmieniać swoich funkcji ani kandydować do wyborów, jednak opcja ta jest dostępna, jeśli pojawi się taka potrzeba. Zarówno moderatorzy i moderatorki, jak i członkowie i członkinie grupy technicznej mogą wygłaszać opinie na plenum na takich samych zasadach, jak wszyscy pozostali uczestnicy i uczestniczki – poprzez poproszenie o głos i odczekanie na swoją kolej.

6/ Kontakt z członkami i członkiniami grup pracujących, które są kluczowe dla funkcjonowania plenum, takich jak grupa techniczna, musi być możliwy w dowolnym czasie.

W związku z tym grupy powinny posiadać: a) adres mailowy umieszczony na oficjalnej stronie internetowej, b) czytelnie oznakowany pokój w siedzibie Wydziału, w którym się spotykają, c) czas przeznaczony na spotkania pomię-

Członkowie i członkinie grup powinni/y odpowiadać na otrzymywane wiadomości w rozsądnym terminie, na przykład w przeciągu dwóch dni.

7/ Grupa techniczna odpowiedzialna jest za techniczne przygotowanie sesji plenarnych, co obejmuje: a/ koordynację personelu technicznego wymienionego w punkcie 3.; b/ poinstruowanie osób moderujących o zasadach i wytycznych organizacji plenum, a także o wcześniejszych decyzjach podjętych przez plenum i sposobie opracowania porządku obrad; c/ zwoływanie nadzwyczajnych sesji plenarnych.

Wytyczne działania grupy technicznej są ustalane przez osoby moderujące poprzedniej i następnej sesji plenarnej oraz wszystkie zainteresowane osoby. Oprócz spotykania się pomiędzy kolejnymi sesjami plenarnymi, grupa techniczna ma także obowiązek spotkania w dniu sesji plenarnej.

8/ Sugestie dotyczące porządku obrad powinny być nadsyłane nie później niż 24 godziny przed rozpoczęciem sesji.

Porządek ustalany jest przez osoby moderujące plenum w dniu sesji, podczas poprzedzającego ją spotkania grupy technicznej. Chcemy podkreślić, że spotkania te są otwarte dla wszystkich zainteresowanych osób. Sugestie, które nie zostały nadesłane w wymaganym czasie, ale które zostaną uznane przez członków i członkinie plenum za zbyt ważne, by je pominąć, mogą być zgłoszone w czasie sesji plenarnej po odczytaniu przez osoby moderujące porządku

241 zasady i wytyczne organizacji plenum...

dzy sesjami plenarnymi, które ogłaszane są każdorazowo na stronie internetowej z co najmniej dwudziestoczterogodzinnym wyprzedzeniem.

poradniczka

242

obrad. Aby te późne sugestie zostały włączone w porządek obrad, osoba zgłaszająca powinna wytłumaczyć, dlaczego nie mogła zgłosić ich w odpowiednim czasie i z jakich powodów powinny być włączone w porządek aktualnej sesji. Jeśli w porządku obrad nie znalazły się sugestie otrzymane w odpowiednim czasie, osoby moderujące powinny wytłumaczyć, dlaczego nie zdecydowały się ich włączyć do planu spotkania.

9/ Po odczytaniu poszczególnych punktów obrad wyznaczony jest czas na dyskusję. Jeśli nikt z uczestników i uczestniczek nie jest zainteresowany/a zabraniem głosu, głosowanie może nastąpić od razu.

10/ Przed wysłaniem delegatów lub delegatek na jakiekolwiek wydarzenie na plenum musi mieć miejsce dyskusja, czy istnieje potrzeba ich delegowania. Działania oczekiwane od delegatów lub delegatek nie są najbardziej istotne – kluczowe jest ustalenie działań, na jakie plenum daje im zezwolenie. Jeśli plenum zadecyduje o wysłaniu delegatów lub delegatek, muszą zostać spełnione następujące warunki: a/ Plenum musi jasno zdefiniować uprawnienia delegatów i delegatek; b/ Jeśli w grę wchodzi więcej spotkań, na każdym z nich powinni być obecni inni delegaci i delegatki.

Jeśli chodzi o sposób wyboru delegatów i delegatek: a/ nie ma limitu określającego liczbę kandydatów i kandydatek; b/ kandydaci i kandydatki muszą być obecni/e podczas plenum i zaakceptować swoją kandydaturę; c/ musi być stworzona możliwość wygłoszenia argumentów przemawiających za kandydaturami i przeciw nim;

d/ zatwierdzenie przyszłych delegatów i delegatek odbywa się na drodze głosowania.

243

11. Decyzje podjęte przez plenum nie powinny być podważane w czasie tej samej sesji plenarnej, chyba że ze względu na błąd proceduralny lub nowe kluczowe informacje, które pojawią się w czasie sesji po ich podjęciu.

zasady i wytyczne organizacji plenum...

B/ WYTYCZNE 1/ Sesje plenarne moderowane są przez dwie osoby, z których jedna śledzi dyskusję i podsumowuje padające argumenty mniej więcej co dziesięć minut. W tym czasie druga osoba zajmuje się innymi zadaniami moderacyjnymi, takimi jak: proszenie uczestników i uczestniczki o powstrzymanie się od mówienia, jeśli wniosek, który chcą zaprezentować, został już omówiony przez inną osobę, przypominanie o ograniczeniach czasowych, jeśli ktoś mówi zbyt długo, etc. Osoby moderujące na zmianę podsumowują uwagi, jakie pojawiły się w trakcie dyskusji.

2/ Przed zadaniem pytania „Czy plenum chce zakończyć dyskusję?”, osoby moderujące muszą podsumować dotychczasowy przebieg dyskusji i ogłosić, co nastąpi, jeśli plenum zadecyduje o jej zakończeniu. Pytanie osób moderujących powinno zatem brzmieć: „Czy plenum chce zakończyć dyskusję i przejść do następnego punktu spotkania” lub „Czy plenum chce zakończyć dyskusję i przystąpić do głosowania nad zagadnieniem?”. Osoby moderujące powinny pozwolić na co najmniej 30 minut dyskusji, zanim zapytają plenum, czy chce ją zakończyć.

3/ Osoba, która zgłosiła temat do przedyskutowania, powinna, jeśli to możliwe, w czasie prezentacji danego zagadnienia sformułować także pytanie, które będzie przedmiotem głosowania. Każda osoba uczestnicząca w plenum może

poradniczka

244

formułować pytania, nie tylko osoby moderujące. Osoba sporządzająca protokół nie powinna wpływać na formę pytania. Przed głosowaniem pytanie powinno zostać jasno zdefiniowane oraz, w miarę możliwości, zapisane w widocznym miejscu na ekranie, tablicy czy ścianie. Głosowanie nie może się rozpocząć, zanim całe pytanie nie będzie zapisane i dobrze widoczne dla wszystkich. Kiedy pytanie zostanie sformułowane, przed głosowaniem, osoba moderująca zadaje pytanie: „Czy ktoś chce zgłosić uwagi do formy pytania lub sprzeciw wobec procedury przed głosowaniem?”.

4/ Wszystkie decyzje podjęte na wcześniejszych sesjach plenarnych zostają skompilowane w taki sposób, żeby osoby moderujące mogły je wykorzystać do adekwatnego przygotowania się do swoich zadań. Osoba protokołująca powinna przygotować taką kompilację podjętych decyzji.

5/ Wskazówka techniczna dla osób moderujących: powinni/y zachowywać spokój, powściągliwość i obiektywność; powstrzymywać się od nagłego przerywania przebiegu dyskusji; unikać protekcjonalnego traktowania uczestników i uczestniczek; powstrzymać się od narzucania plenum własnych wniosków; ponad wszystko unikać jakichkolwiek form autorytaryzmu; poczucie humoru jest mile widziane. Jeśli uczestnik lub uczestniczka zgłasza do programu temat, który już został przedyskutowany, powinien lub powinna otrzymać odpowiedź na początku sesji, podczas odczytywania ogłoszeń. Powracające tematy nie powinny być włączane w plan obrad, jednak kiedy temat zostaje odrzucony, zawsze należy poinformować o przyczynach we wstępnej części sesji.

6/ Uczestnicy i uczestniczki, którzy i które prezentują raporty z działań różnych grup pracujących, opuszczają swoje

7/ Ogólna struktura porządku obrad: a/ odczytanie planu obrad – podczas którego osoby moderujące wyjaśniają także, dlaczego określone zgłoszenia nie zostały włączone do planu oraz dają uczestnikom i uczestniczkom możliwość zgłoszenia pilnych tematów, które nie zostały nadesłane wcześniej; b/ ogłoszenia; c/ raporty z działań grup pracujących; d/sprawy aktualne – w tym tematy do dyskusji; e/ ustalenie czasu następnej sesji plenarnej, wybór osób moderujących i osób przemawiających; f/ pozostałe kwestie – sugestie, komentarze, informacje i tym podobne sprawy, które zostały przekazane na piśmie w czasie trwania sesji plenarnej.

Podczas punktów b. i f. nie ma głosowania.

8/ Efektywne funkcjonowanie plenum wymaga: - co najmniej dwóch mikrofonów (jednego dla osób moderujących oraz bezprzewodowego dla osób biorących udział w dyskusji); - głośników; - komputera; - ekranu i projektora, na którym uczestnicy i uczestniczki mogą odczytać protokół plenum w trakcie jego pisania i na którym można umieścić pytania do głosowania w sposób widoczny dla wszystkich.

245 zasady i wytyczne organizacji plenum...

miejsca i stają przed plenum, po czym powracają na swoje miejsca, skąd odpowiadają na ewentualne pytania.

poradniczka

246

9/ Jeśli rozstrzygnięcia nie są jasne – na przykład gdy wielu uczestników i uczestniczek jest nieobecnych lub ilość głosów za jest bardzo bliska ilości głosów przeciw, osoby moderujące pytają, czy plenum chce przedyskutować kwestię akceptacji wyników. Następnym krokiem jest pytanie „Czy plenum akceptuje wyniki głosowania?”.

C/ ANEKS Zasady organizacji plenum są wiążące, podczas gdy wytyczne jedynie wskazówkami co do postępowania. Każda z wytycznych może stać się zasadą, jeśli tak zadecyduje plenum. Dodawanie nowych wytycznych jest mile widziane. Nowe zasady powinny być dodawane z ostrożnością, aby uniknąć nadmiernego sformalizowania plenum. Wszystkie opisane powyżej zasady i wytyczne zostały przedyskutowane na spotkaniach grupy technicznej oraz na samym plenum.

Kodeks postępowania w czasie studenckiego przejęcia Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych W czasie studenckiego przejęcia WNHS Wydział zostaje udostępniony dla wszystkich zgodnie ze zwykłymi zasadami. Nikt nie ma prawa ograniczać pracownikom i pracownicom Wydziału możliwości przychodzenia do pracy. Jedynym działaniem, jakie zostaje bez wyjątku zawieszone, jest prowadzenie zajęć. Pracownicy i pracownice naukowi/e wydziału zostają odsunięci/te od prowadzenia wykładów, ćwiczeń i egzaminów w salach wykładowych i na korytarzach. Mają jednak prawo prowadzić konsultacje, egzaminy etc. w swoich pokojach.

Wszystkie osoby aktywnie uczestniczące w okupacji Wydziału, a także goście i pracownicy oraz pracownice Wydziału, będą traktować kadrę Wydziału i siebie nawzajem z najwyższym szacunkiem oraz nie będą narażać nikogo na niebezpieczeństwo i próbować niszczyć czegokolwiek.

247 zasady i wytyczne organizacji plenum...

Jedynie studenci i studentki pełniący/e funkcję ochrony mają prawo fizycznie powstrzymać kogoś od działania, jednak także te interwencje muszą być prowadzone w sposób najbardziej pokojowy i pozbawiony przemocy, jak to tylko możliwe.

Inne osoby są upoważnione do przyłączenia się do ochrony tylko w wypadku, gdy ochrona zadecyduje, że nie jest w stanie kontrolować zaistniałej sytuacji i poprosi innych o pomoc.

Wszyscy muszą przestrzegać instrukcji ochrony bez sprzeciwu. Podczas okupacji wolność poruszania się w obrębie Wydziału będzie ograniczona. Wszyscy musimy zrozumieć, że ograniczenia te są niezbędne dla powodzenia akcji.

Wszystkie prawa obowiązujące w Republice Chorwacji oraz regulamin WNHS dotyczący konsumpcji nielegalnych używek i alkoholu na terenie Wydziału będą egzekwowane bez wyjątków.

Jeśli dostrzeżesz kogoś łamiącego zasady postępowania, powinieneś/powinnaś poprosić o zaprzestanie. Jeśli upomnienie nie wystarczy, musisz poinformować o sytuacji najbliższą osobę pełniącą funkcję ochrony, która podejmie działania zgodne ze swoimi obowiązkami.

W przypadku interwencji policyjnej na terenie Wydziału będziemy stosować bierny opór. Kiedy policja przyjedzie, wszyscy powinni usiąść na podłodze i odmówić przemieszczania się. Na żadną próbę prowokacji nie należy odpowiadać agresją, zarówno fizyczną, jak i werbalną. Jedynym sposobem usunięcia protestujących jest wyniesienie ich na zewnątrz.

Wszystkie decyzje związane z dalszym przebiegiem przejęcia przez studentów i studentki kontroli nad wydziałem, kontynuacją okupacji, zmianą planu działań, procedur etc., zostaną podjęte na sesjach plenarnych zgodnie z zasadami i wytycznymi plenum FHSS. Podczas okupacji wydziału sesje plenarne zwoływane są każdego dnia.

poradniczka

248

Protokoły z plenum Czemu służą protokoły z plenum?

Stanowią informację dla wszystkich osób, które nie mogły wziąć udziału w sesji plenarnej, o tym, czego dotyczyły dyskusje i głosowanie.

Dobrze jest mieć na piśmie wszystko, nad czym głosowało plenum: z czasem podejmuje się wiele decyzji i nie sposób wszystkich spamiętać (lub pamięta się je błędnie), stąd konieczne jest sprawdzenie protokołów z poprzednich sesji.

Gdy protokoły wyświetlone są na ścianie z projektora, uczestnicy i uczestniczki mogą łatwiej śledzić dyskusję.

Sugestie techniczne: Osoba sporządzająca protokół powinna używać laptopa albo komputera do protokołowania, co ułatwia archiwizację i późniejsze korzystanie z protokołów.

Jeśli to możliwe, komputer powinien być podłączony do projektora tak, aby protokół był wyraźnie widoczny dla wszystkich uczestników i uczestniczek. Najlepiej, jeśli protokoły są wyświetlane na ścianie obok albo za plecami osoby moderującej (gdy protokoły są wyświetlane na ścianie, wszyscy uczestnicy i uczestniczki mogą je przeczytać, a tym samym kontrolować osobę sporządzającą protokół i w razie potrzeby interweniować).

Jak protokołować?

Każdy protokół musi zawierać: Datę, na przykład: Protokół z sesji plenarnej z dnia 26 maja 2009 roku.

Godzinę rozpoczęcia i zakończenia sesji.

Po zakończeniu sesji osoba sporządzająca protokół sprawdza godzinę i zapisuje na końcu protokołu: Sesja została zamknięta o 23:56.

Przybliżoną liczbę uczestników i uczestniczek (nie zawsze jest to konieczne).

249 zasady i wytyczne organizacji plenum...

Agendę sesji: na początku protokołu protokolant lub protokolantka zapisuje agendę sesji sporządzoną przez osoby moderujące. Jeśli protokół jest wyświetlany na ścianie, tę część protokołu należy wyświetlić przed rozpoczęciem sesji tak, aby uczestnicy i uczestniczki mogli ją skomentować albo wyrazić sprzeciw.

Po rozpoczęciu sesji protokolant lub protokolantka podąża za agendą i osobami moderującymi: zapisuje dany punkt agendy jako tytuł i odnotowuje związane z nim zdarzenia z sesji. Na przykład: Punkt 2. agendy: omówienie nowego projektu prawnego Treść nowego projektu prawnego zostały przedstawione plenum…

Nie trzeba zapisywać wszystkich wypowiedzi, ale warto wynotować najważniejsze argumenty, które padły w dyskusji.

Na przykład: Niektóre osoby uczestniczące w plenum zwróciły uwagę, że nowy projekt prawny jest nie do przyjęcia, ponieważ nie odnosi się do studentów i studentek zaocznych…

Po otwarciu dyskusji przez osoby moderujące protokolant lub protokolantka musi zapisać godzinę rozpoczęcia dyskusji.

Na przykład: Dyskusja rozpoczęła się o 20:16.

Po upływie 30 minut protokolant lub protokolantka sygnalizuje osobom moderującym, że minęło pół godziny od rozpoczęcia dyskusji.

Jeśli do dyskusji potrzebne są jakieś dokumenty, protokolant lub protokolantka otwiera i wyświetla dokumenty na ekranie, gdy dostanie takie polecenie. Dodatkowe dokumenty udostępniane są protokolantowi lub protokolantce przed rozpoczęciem plenum i najlepiej otworzyć je od razu tak, aby w każdej chwili można je było wyświetlić.

Po ustaleniu pytania do głosowania protokolant lub protokolantka zapisuje pytanie, aby uczestnicy i uczestniczki plenum – jeśli mają taką chęć – mogli/ły je skomentować.

poradniczka

250

Ustalenie pytania nie jest zadaniem protokolanta lub protokolantki, ale może on czy ona zgłaszać swoje sugestie.

Protokolant lub protokolantka nie może zapomnieć o zapisaniu wyniku głosowania!

O ile nie wymaga tego sytuacja albo nie poproszą o to osoby moderujące, nie ma potrzeby zapisywania dokładnej liczby głosów za i przeciw oraz wstrzymujących się.

Podpowiedzi Najlepiej skopiować i wkleić agendę sesji pod wersją oryginalną i na drugiej liście zostawić wolne miejsca między punktami/tematami, a następnie notować wypowiedzi w tych wolnych miejscach. W ten sposób, gdy tylko plenum skończy dyskutować (i głosować) nad jednym z punktów agendy, protokolant lub protokolantka może przejść do kolejnego punktu, nie wracając na początek dokumentu, żeby skopiować jego treść. Bywa to o tyle przydatne, że plenum czasem bardzo szybko przechodzi od punktu do punktu.

Agenda nie powinna zawierać imion i nazwisk uczestników i uczestniczek plenum.

Wyjątek od tej reguły stanowią: osoby kontaktowe, delegaci i delegatki, rzecznicy i rzeczniczki oraz moderatorzy i moderatorki kolejnej sesji plenarnej (ale nawet w tym przypadku nie zapisuje się nazwisk, a tylko imiona lub pseudonimy). W protokołach można zapisywać nazwiska osób publicznych.

Osoba sporządzająca protokół nie powinna wpadać w panikę, jeśli nie ma pewności, czy coś jest wystarczająco ważne, aby umieścić to w protokole. Powinna działać instynktownie, a jeśli wciąż czuje wątpliwości – na wszelki wypadek zapisać. Dodatkowo protokolant lub protokolantka może zawsze polegać na uczestnikach i uczestniczkach plenum, którzy/e mogą poprawić lub uzupełnić protokół.

251 zasady i wytyczne organizacji plenum...

Protokolant lub protokolantka powinien zwracać uwagę na sugestie zgłaszane przez uczestników i uczestniczki plenum.

Dobrze, jeśli obok protokolanta lub protokolantki siedzi ktoś, kto pomaga mu/jej sformułować niektóre kwestie, odczytuje informacje z papierowych dokumentów, zapamiętuje, co należy zapisać (na przykład adresy mailowe, numery telefoniczne), gdy protokolant lub protokolantka nie ma czasu, aby zrobić to samodzielnie.

Od czasu do czasu protokolant lub protokolantka może żartować, ale nie może zachowywać się niepoważnie. Nie powinien wykorzystywać swojej pozycji dla indywidualnych celów ani sytuować się ponad plenum, dodając osobiste komentarze do protokołu.

Delegaci i delegatki oraz mandaty Plenum jest podmiotem politycznym, który podejmuje decyzje w bezpośrednio demokratyczny sposób, większością głosów wszystkich obecnych uczestników i uczestniczek. Jednocześnie jest platformą, która wyraża wolę większości, i jej symbolicznym reprezentantem. Wszystkie decyzje polityczne podejmowane są kolektywnie i są wiążące dla wszystkich.

Dlatego właśnie plenum nie może być reprezentowane przez nikogo poza samym plenum. Nie potrzebuje struktur reprezentujących, biurokracji czy ciała administracyjnego, aby podejmować decyzje we własnym imieniu.

Decyzje plenum muszą być jednak regularnie wdrażane w praktyce i/lub ogłaszane w sytuacjach, które nie pozwalają na uczestnictwo większej ilości ludzi. Dlatego właśnie należy przekazać odpowiedzialność za wdrożenie i komunikację decyzji plenum kilku pojedynczym osobom albo małym grupom, które zajmują się konkretną sprawą. Umożliwiają to dwie funkcje – delegatów/delegatek i mandatów.

poradniczka

252

Delegaci/delegatki Podczas studenckiej okupacji wydziału, a także w późniejszym okresie dochodziło regularnie do sytuacji, w których decyzje plenum musiały być przekazywane albo wyjaśniane różnym jednostkom, organizacjom, kolektywom etc. Plenum było często zapraszane, aby przedstawić swoje polityczne cele i działania, czy to w dyskusjach typu „okrągły stół” i na konferencjach, czy na innych wydziałach, czy przed różnymi organizacjami i grupami obywatelskimi. Dodatkowo podczas okupacji istniała również potrzeba bardziej bezpośredniej komunikacji i dokładniejszego przekazywania informacji między różnymi plenami. Zdarzały się także zaproszenia na zamknięte spotkania z potencjalnymi sojusznikami politycznymi.

W takich sytuacjach plenum musi najpierw zadecydować, czy w ogóle wejdzie w relację z taką organizacją, po czym wybiera delegatów/delegatki, którzy/e się tym zajmą.

W związku z tym, że idea reprezentacji plenum przez jednostkę to delikatna, problematyczna kwestia, a także ze względu na wszystkie konsekwencje wchodzenia w relacje z organizacjami o różnych profilach, należy zawsze szczegółowo przedyskutować, czy w ogóle konieczny jest udział delegatów/ek (czy może wystarczy po prostu wysłać list), a jeśli są – określić dokładnie ich władzę i obowiązki. Bez względu na różnice w zakresie zadań i władzy delegatów/delegatek w konkretnych sytuacjach jedno pozostaje bez zmian: DELEGACI/ DELEGATKI NIE MAJĄ PRAWA PODEJMOWAĆ DECYZJI W IMIENIU PLENUM. Mogą działać wyłącznie jako przekazujący/e informacje, a gdy wypowiadają się w imieniu plenum, ograniczają ich decyzje plenum (dlatego też muszą je dokładnie znać). Delegaci/delegatki powinni/y być zawsze bardzo ostrożni/e i unikać spekulacji na temat wyników dyskusji, które nie odbyły się jeszcze na plenum. Zapytani/e o opi-

253 zasady i wytyczne organizacji plenum...

nię na temat czegoś, o czym plenum jeszcze nie zadecydowało, powinni/y odmówić odpowiedzi, na wypadek, gdyby ich indywidualna opinia została wzięta za opinię plenum. Dodatkowo, co nie mniej ważne, delegaci/delegatki mają obowiązek dostarczyć plenum szczegółowy raport dotyczący swoich działań i przekazać wszystkie zgromadzone informacje.

Mandaty Mandaty przyznaje się jednostkom lub grupom, aby mogły wdrożyć decyzje plenum w praktyce. W przeciwieństwie do jednorazowej delegacji, mandaty są zwykle stałe. Przyznaje się je grupom/jednostkom, zajmującym się wykonywaniem zadań, które wykonywać należy regularnie albo przez cały czas. Do zadań tych należy na przykład pisanie komunikatów prasowych, administrowanie stroną internetową, komunikacja z administracją wydziału, wymyślanie projektów artystycznych etc. Tak samo jak w przypadku obowiązków delegatów/delegatek, mandaty muszą być dokładnie określone. Jednostki, którym przyznaje się mandat, mają jednak możliwość podejmowania ostatecznych decyzji co do tego, jak wykonają zadanie w imieniu plenum. Innymi słowy, mają pewien zakres wolności twórczej i indywidualnej oceny. Wprowadza to możliwość manipulacji, dlatego też plenum może w każdej chwili wycofać przyznany mandat. Mandat każdej grupy może stać się tematem dyskusji na plenum w dowolnym momencie i plenum wycofa mandat, jeśli pojawią się ku temu wystarczająco przekonujące argumenty.

Bez względu na to, że grupy dysponujące mandatem mają pewien zakres wolności w swoich działaniach, nie mają prawa działać samodzielnie – chyba że za zgodą plenum. Na przykład w trakcie okupacji studenckiej komunikaty prasowe były pisane (niemal) codziennie, mimo że plenum nie głosowało na ten temat każdego dnia. Teraz, gdy okupacja została zawieszona, to, czy plenum zareaguje na jakieś wydarzenie

poradniczka

254

w komunikacie prasowym, jest najpierw omawiane na plenum, po czym uprawniona jednostka może napisać komunikat, najlepiej na grupowym spotkaniu, otwartym dla wszystkich zainteresowanych.

Mandat, podobnie jak obowiązki delegata/delegatki, może być również jednorazowy, jak rola moderatora/moderatorki plenum albo rzecznika/rzeczniczki.

Tłumaczenie Jagoda Murczyńska, Kuba Mikurda Zasady i wytyczne organizacji plenum Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych oraz Kodeks postępowania w czasie studenckiego przejęcia Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych pochodzą z The Occupation Cookbook – „podręcznika”, opracowanego przez studentki i studentów, biorących udział w okupacji Wydziału Nauk Humanistycznych i Społecznych w Zagrzebiu wiosną 2009 (okupacja Wydziału trwała 35 dni). Jak piszą autorzy i autorki, The Occupation Cookbook powstał z dwóch powodów: w celu opisania tego, co się wydarzyło, oraz zaprezentowania poszczególnych działań i ich przygotowań po to, żeby z tej wiedzy i doświadczeń mogły korzystać inne osoby i kolektywy, które chciałyby podjąć podobne działania. The Cookbook jest obecnie tłumaczony na kilka języków. W wersji angielskiej The Cookbook jest dostępny w całości na stronie: http://slobodnifilozofski.org/?p=1915/. W języku polskim fragmenty „podręcznika” ukazały się w numerze 13 „Przeglądu Anarchistycznego” (jesień/zima 2012).

słowczniczek

słowniczek

256

Affinity group – tłumaczone czasem na polski jako „grupa powinowactwa przekonań” lub „grupa pokrewieństwa”. Wyłoniły się po raz pierwszy w wspólnotach anarchistycznych w Hiszpanii na początku XX w. Tworzy ją od 5 do 15 osób, które znają się nawzajem i wspólnie działają, pracując nad różnymi zadaniami, np.: gotowanie posiłków dla uczestników blokady czy demonstracji, komunikacja, pierwsza pomoc. Większość grup istnieje tak długo, jak trwa określone wydarzenie. Nie zmienia to faktu, że mogą się one ukonstytuować ponownie w czasie innego wydarzenia. Ten model organizowania się oparty jest na podobieństwie uczestników, posiadaniu wspólnych umiejętności i jednocześnie podkreśla indywidualność i poszukiwanie własnej „autentyczności” w ramach stowarzyszania się. Jest to model całkowicie inny niż charakterystyczny dla związków zawodowych czy dominujący w ramach nowych ruchów społecznych, gdzie liczy się wspólna tożsamość i jedność bardziej niż niehierarchiczność i demokracja bezpośrednia.

Agenda – stosowany przez affinity groups i kolektywy plan spotkania, zawierający tematy i określający czas na dyskusję/czas na podjęcie decyzji w ramach każdego tematu/problemu. Dla możliwości kontroli przebiegu spotkania i jasności co do podejmowanych decyzji agenda powinna być ustalona na początku każdego spotkania.

Emorundka – działanie w kolektywach i grupach o charakterze niehierarchicznym w dużym stopniu bazuje na emocjach osób w nie zaangażowanych. Konflikty, nieporozumienia, urazy powinny być sygnalizowane i powinno się podjąć próby poradzenia sobie z nimi. W celu radzenia sobie z problemami i konfliktami niektóre grupy wykorzystują „emorundkę” - jest to najczęściej część spotkania, kiedy wszystkie osoby obecne mają możliwość opowiedzenia i podyskutowania o swoich emocjach związanych z działalnością grupy.

Facylitatorka – osoba odpowiedzialna zae sprawny i konstruktywny przebieg procesu konsensusu. W czasie spotkań dba również o zachowanie reguł równościowych i demokratycznych. Do jej podstawowych zadań należy dbanie o to, żeby każda osoba miała możliwość wypowiedzenia się i przedstawienia swoje-

go zdania, dbanie o przebieg procesu konsensusu, upewnienie się, że decyzje zostały podjęte i są znane oraz zrozumiałe dla wszystkich. Inne funkcje i ich ewentualne rozdzielenie na więcej osób są uzależnione od ilości osób w czasie spotkań.

Kolektyw – może występować w różnych formach organi-

zacyjnych umieszczonych na continuum: od stałych i zamkniętych grup do płynnych i otwartych, w których mogą uczestniczyć wszystkie osoby, które chcą. Kolektywy możemy również podzielić ze względu na rodzaj podejmowanej działalności: kolektywy wydawnicze, skupione na działalności politycznej, grupy Jedzenie Zamiast Bomb, kolektywy prowadzące wspólną działalność gospodarczą, kolektywy wsparcia itd. Cechą wyróżniającą kolektyw od innych form i grup społecznych jest świadoma i wyrażona wprost niehierarchiczność, dążenie do wdrażania radykalnie demokratycznych metod podejmowania decyzji, spłaszczania hierarchii, rotacyjnego podziału zadań itd. W porównaniu do affinity groups cechują się większą stałością i, choć niekoniecznie, ilością osób.

Konsensus – jest metodą podejmowania decyzji w grupach.

Opiera się na formalnych regułach i zasadach. Celem konsensusu, i jego podstawą, jest osiągnięcie takiej decyzji, która będzie zadowalająca dla każdej członkini grupy. Elementy i przebieg procesu konsensusu mogą być odmienne w różnych grupach.

Tradycje konsensusu wywodzą się od kwakrów – radykalnego nurtu protestantyzmu, a współcześnie zostały opracowane w ramach ruchu antyatomowego w Stanach Zjednoczonych pod koniec lat 70. Konsensus jest wykorzystywany przez grupy niehierarchiczne dla podkreślenia znaczenia i roli demokracji bezpośredniej.

Mandat – przekazywany grupie lub osobie ścisły zakres

zadań lub wytycznych co do podejmowanych decyzji. Mandat i jego zakres jest wcześniej przedyskutowany i ściśle określony w ramach grupy niehierarchicznej, która może chcieć część stałych, często technicznych zadań (np. prowadzenie strony internetowej) przekazać do realizacji przez mniejszy zespół osób zainteresowanych. Mandat wykorzystywany jest również podczas większych spotkań (np. spokescouncil) – mniejsza grupa

257

słowniczek

258

wyznacza osobę, która będzie ją reprezentowała na szerszym forum. Osoby posiadające mandat zadaniowy okresowo – np. na większym spotkaniu całej grupy – są zobowiązane zdawać sprawozdanie z własnych działań. W przypadku mandatu o charakterze delegacji osoba delegowana może podejmować decyzje i prezentować stanowisko tylko odnośnie tych kwestii, które były wcześniej ustalone wewnątrz grupy. Mandat może być cofnięty po dyskusji i podjęciu decyzji za pomocą konsensusu lub w głosowaniu – w zależności od tego, na jakich zasadach funkcjonuje dana grupa.

Rotacyjność zadań – poszczególne grupy niehierarhiczne

mogą realizować działania w różnych obszarach, co wymaga od członków i członkiń grupy pewnych kompetencji i umiejętności. W „tradycyjnych”, hierarchicznych grupach czy organizacjach dochodzi do swoistej specjalizacji członków i członkiń – te same osoby ciągle wykonują te same zadania i „doskonalą się” w nich. Grupy niehierarchiczne pracujące w oparciu o rotacyjność zadań wychodzą z założenia, że warto dzielić się wiedzą i rozwijać umiejętności wszystkich osób należących do grupy. Rotacyjność zadań upowszechnia wiedzę/umiejętności (wiedza/umiejętności z poszczególnych obszarów przestaje być czymś „tajemnym”, czym dysponują tylko określone jednostki), tworzy grupę bardziej transparentną, wyrównuje poziomy, nawet wtedy, gdy osoby w grupie mają bardzo zróżnicowane umiejętności czy zaplecze. Rotacyjność polega na okresowym przekazywaniu różnych obowiązków i zadań na poszczególne osoby z grupy.

Spokecouncil – spotkanie affinity groups, które mają wspólny

cel, przeważnie związany z organizacją masowych protestów lub demonstracji. Jest to swoisty model pracy w oparciu o zasady konsensu, który z założenia ma umożliwić podjęcie decyzji przy obecności setek, a nawet tysięcy osób. Podstawą jego funkcjonowania jest zasada delegacji i/lub mandatu, które umożliwiają przedstawienie propozycji przez każdą affinity group i dyskusję nad nimi w demokratyczny i niehierarchiczny sposób. W oparciu o spokescouncil funkcjonują spółdzielnie, tak też były przygotowywane antyszczyty globalnego ruchu antykapitalistycznego, np. Seattle w 1999 r. czy Praga w 2000 r.

259

Przewodniczka

ISBN 978-83-935286-1-5