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2013 PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR NÁUTICO DE VALENCIA


PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR NÁUTICO DE VALENCIA


Edita: Fundaci贸n Deportiva Municipal de Valencia. Paseo de la Petxina 42, Valencia ISBN: 978-84-8484-395-5 Dep贸sito legal: V-1158-2013


Entidad promotora

Entidad colaboradora


El deporte, tal y como se reflejó en el Plan Estratégico del Deporte de Valencia, constituye, sin lugar a dudas, un instrumento clave para el desarrollo de la sociedad actual. El cuidado de la salud, la mejora de la condición física, la mejora de las relaciones sociales o simplemente la oportunidad que ofrece para la “evasión” de las tareas diarias, unido a los esfuerzos de las Administraciones Públicas y Privadas que han desarrollado una importantísima oferta de instalaciones y servicios, han propiciado un increíble crecimiento de la práctica deportiva en nuestra ciudad. El Plan Estratégico del Deporte de Valencia presentado en 2011 trabajó sobre la base de un objetivo claro: aumentar 10 puntos la práctica deportiva de los ciudadanos. Además, incorporó otros objetivos con carácter transversal, como es el caso del presente trabajo, identificando sectores deportivos y empresariales que, por su vinculación con la cultura valenciana y por las posibilidades que tiene el sector económico de generar una amplia oferta, tanto empresarial como social y deportiva, son estratégicos para el desarrollo de nuestra ciudad y, en general, para toda la Comunidad Valenciana. El sector náutico viene siendo identificado como estratégico para nuestra ciudad y nuestra comunidad desde hace ya algunos años, si bien es en este trabajo formado por todos los agentes que lo constituyen donde, por primera vez, aportamos una visión global de su posible desarrollo. Es indiscutible que puede ser uno de los sectores con mayor potencial para la ciudad y su entorno. A la vista del tejido empresarial y de las condiciones de nuestra ciudad y comunidad, tanto en infraestructuras como en el tejido asociativo deportivo y recreativo puede, sin lugar a dudas, convertirse en una referencia en este ámbito. Es por todos conocido el carácter transversal del deporte y, muestra de ello, como se podrá ver en el desarrollo del siguiente documento, encontramos vinculaciones desde


el ámbito puramente centrado en la competición, hasta en la vertiente más recreativa, el ocio o el turismo. Todos ellos a su vez vinculados con entidades y empresas que hacen posible su desarrollo y que constituyen de forma directa o indirecta el mapa del sector deportivo, empresarial y social de nuestra ciudad. Como ha ocurrido en el desarrollo de otros planes estratégicos en el ámbito del deporte en nuestra ciudad es importante recordar la necesidad de trabajar en equipo e integrar los intereses de todos los agentes que componen el sector náutico. Durante la ejecución del presente Plan se ha contado con la visión, los valores y los objetivos de más de 25 entidades colaboradoras y más de 30 personas implicadas. Debemos ser conscientes de que la unión del sector es su valor más importante y que debemos seguir sumando empresas e instituciones vinculadas con el sector náutico para evitar que las acciones puedan quedar descoordinadas y se reduzcan las posibilidades de éxito. Nuevamente, y como se ha venido trabajando hasta el momento, debemos seguir apostando por la identificación de las empresas valencianas, integrándolas en este trabajo, siendo conocedores de la importancia que esto supone para la generación de riqueza de nuestra ciudad y comunidad, tanto por el crecimiento económico directo, indirecto o inducido, como por la generación de oportunidades de empleo y formación. Como conclusión, el documento que aquí se presenta y el trabajo que a partir de él se desarrollará debe constituir una alianza entre dos objetivos: aumentar el conocimiento y la práctica del deporte náutico y el desarrollo de un sector económico y de conocimiento integrado, propiciando entre ambos un crecimiento económico que repercuta en nuestra ciudad y comunidad.

Cristóbal Grau Muñoz Concejal de Deportes


1. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS

13

  2. ANTECEDENTES

17

  3. ANÁLISIS DEL SECTOR

61

  4. PLAN DE ACCIONES

67

Acción   1.

Popularizar los deportes asociados al mar

69

Acción   2.

 esarrollo de una mesa sectorial que permita D abordar de forma integral la oferta que Valencia puede ofrecer

76

 esarrollo de una propuesta de centralización D de la formación del sector

77

 nálisis de las posibilidades del A producto turístico náutico

78

Acción   3. Acción   4.

Acción   5. Apoyo y seguimiento de los marcos legislativos o normativos Acción   6.

78

 eneración de una mesa de trabajo específica G para abordar el desarrollo deportivo de la Marina Real Juan Carlos I

79

Acción   7.

Potenciación de la oferta deportiva náutica

79

Acción   8.

Salón náutico

84

  5. CONSTITUCIÓN DE MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS

87

  6. PARTICIPANTES

97


PREÁMBULO


El Plan Estratégico del Deporte de Valencia presentado con motivo de la Capitalidad Europea del Deporte 2011 supuso un hecho histórico en el devenir del deporte de nuestra ciudad. Por primera vez se llevó a cabo una gran reflexión colectiva en la que participaron la totalidad de los agentes que constituyen nuestro sistema deportivo y se redactaron unas conclusiones que están marcando las directrices de lo que debe ser el deporte en la ciudad al menos en los próximos diez años. A través de los 15 proyectos resultantes del análisis realizado se agruparon las 80 acciones, medidas o líneas estratégicas que mayor grado de consenso obtuvieron entre los integrantes de los diferentes grupos de trabajo creados. Actualmente nos encontramos en plena fase de aplicación del mismo, en la cual sólo la acción simultánea y coordinada de la totalidad de los agentes del deporte de la ciudad nos está permitiendo conseguir los objetivos establecidos que, en términos generales, eran: ––

Aumentar el porcentaje de población que practica deporte en Valencia, con especial atención hacia la mujer y los grupos más desfavorecidos.

––

Lograr que Valencia, a través del deporte, sea una ciudad de referencia internacional, especialmente europea.

––

Fortalecer el sector económico y de conocimiento que sustenta y gira en torno a la realidad deportiva.

A lo largo de dicho plan estratégico, de una manera genérica, como corresponde a un plan estratégico global de ciudad, se analizó la situación del sector náutico, su evolución en los últimos años, el caso particular de la 32nd America´s Cup por su gran impacto y por su excepcional legado en infraestructuras, así como también, su problemática posterior. Planteándose, finalmente, la conveniencia o necesidad de llevar a cabo un análisis estratégico particular del sector náutico en el que, al igual que en el Plan Estratégico del Deporte de Valencia, participen todos los agentes del sector y que tenga como objetivo consensuar los proyectos, acciones o líneas estratégicas de cara a los próximos años. Además, en estos momentos se produce la coincidencia de una serie de aspectos que hacen, si cabe, más importante llevar a cabo este proceso, tales como: ––

Pleno desarrollo del Plan Estratégico del Deporte de Valencia en donde confluyen una serie de proyectos relacionados también con el sector


náutico: condiciones para el máximo aprovechamiento de los acontecimientos deportivos, Valencia destino turístico deportivo, voluntariado, etc. ––

Por otro lado, durante los últimos meses se ha realizado un importante esfuerzo en la preparación de la candidatura a los JJOO Madrid 2020 con la elaboración del dossier final de la candidatura y abriendo una importante reflexión sobre las necesidades, ubicación, aprovechamientos, etc. La elección final será en septiembre de 2013. Si ésta fuera favorable a Madrid permitiría a Valencia ser Subsede de Vela, además de la celebración de un hito histórico, planificar un programa de actividades siete años antes de los JJOO surgiendo numerosas oportunidades que podrían redundar muy positivamente en todo el sector náutico: deportivo, empresarial y turístico.

––

Para finalizar, estamos en una nueva etapa en el Consorcio Valencia 2007 con nuevo Consejo de Administración y nuevo equipo gestor. En la que, una vez conseguido el título jurídico, se ha definido un Plan de Usos y que será importante sumar al desarrollo del sector náutico.

Este trabajo ha sido promovido e impulsado por la Fundación Deportiva Municipal de Valencia colaborando con la Unión de Empresas Náuticas. Se ha seguido un tratamiento estratégico que, a través de una rigurosa metodología, ha permitido identificar quiénes son los actores principales del sector, qué tendencias le están afectando, así como qué oportunidades van a marcar el futuro para, finalmente, concluir con un Plan de Acción. En definitiva, se ha conseguido tener una visión de futuro compartida por todos los agentes que forman el sector náutico de nuestra ciudad. Es más necesario que nunca unir fuerzas y afrontar un futuro con la máxima eficacia y eficiencia en cada proyecto. Sin duda, esto adquiere especial valor en una situación económica como la actual y con necesidades claras de planificación, tanto por el desarrollo del sector, como por el de los puertos, marinas, clubes y asociaciones, confluyendo todas ellas en la visión transversal: empresas, sociedad y deporte.

Luis Cervera Torres Director Gerente Fundación Deportiva Municipal 

David Rosa Máñez Coordinador Plan Estratégico del Sector Náutico de Valencia


1.  PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS


1. PRESENTACIÓN Y OBJETIVOS

La coyuntura en la que se encuentra el sector valenciano es propicia para que, apoyados por la Unión de Empresas Náuticas, se pueda aglutinar y hacer crecer la representatividad y, por lo tanto, la fuerza del sector. La situación no es sencilla. Como se podrá comprobar a continuación, queda condicionada principalmente por el grado de desarrollo de la legislación y la orientación de las unidades de negocio de los diferentes agentes que lo constituyen. Como en la mayoría de los sectores industriales y deportivos o de recreo españoles, se parte de una estrategia de mercado poco sólida y orientada a los tipos de usos: navegación, pesca, actividad deportiva, ocio, recreo, etc., y no ha tenido una visión estratégica basada en la cooperación. Además, el sector náutico dispone de un marco legislativo amplísimo y complicado y los problemas de su aplicación son singulares. Por ello, se ha optado por la estructuración de las necesidades y oportunidades desde el ámbito local y autonómico, propiciando de forma ordenada acometer la cooperación con otros agentes de carácter nacional o internacional. Siendo conscientes de que el desarrollo progresivo y la implicación del mayor número de agentes locales dará la fuerza necesaria para pasar a mayores estrategias y oportunidades de éxito. Para poder analizar la situación del sector de la náutica de recreo se ha contado con todos los agentes; analizando todas sus inquietudes, debilidades, oportunidades, etc. En definitiva, se ha trabajado con la “Visión integral” del sector.

El objetivo principal del presente trabajo es impulsar el sector náutico en el entorno de la ciudad de Valencia alineando, mediante una visión integral, los intereses de la ciudad y del sector empresarial


2.  ANTECEDENTES


2. ANTECEDENTES

La industria en el entorno de las actividades náuticas, tanto en el ámbito deportivo como recreativo, en España y en la Comunidad Valenciana en concreto, presenta una débil estructura sectorial. Existen diferentes asociaciones, clubes y federaciones, pero queda por delante una importante labor para desarrollar la visión de conjunto y potenciar las capacidades de trabajo en equipo, lo que dificulta una respuesta adecuada a los cambios que se producen en la estructura social, legal y, en general, en la colaboración que favorezca el desarrollo del sector y la dinamización del mercado. Como ha ocurrido en otros muchos sectores industriales y empresariales la capacidad de interlocución público-privada o la flexibilidad y rapidez en la adaptación a los cambios sociales, legislativos o económicos pasan por muchas dificultades, especialmente cuando no existe una visión sectorial compartida. A continuación se resumen los principales aspectos contextualizadores del sector y que servirán para desarrollar las acciones estratégicas del mismo.

2.1.  ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO DE LA NÁUTICA DE RECREO Se ha utilizado como fuente el documento desarrollado por ANEN en abril de 2012. El informe fue realizado por encargo de la Mediterranean Yacht Broker Association (MYBA), la Asociación Nacional de Empresas Náuticas (ANEN), la Asociación Española de Grandes Yates (AEGY) y la Asociación de Empresas Náuticas de Baleares (AENB), teniendo por objeto valorar, en términos económicos, el sector de la náutica de recreo en España, comparar su carga fiscal con respecto a los países de nuestro entorno y proponer a la Administración española un conjunto de enmiendas normativas que permitan potenciar el sector. Por nuestra parte utilizaremos los datos económicos y los análisis de tendencias como ejemplo del potencial crecimiento que puede suponer para el sector de la Comunidad Valenciana y de la ciudad de Valencia. Realizando un primer análisis del impacto económico de la náutica de recreo en España (desde una perspectiva macroeconómica) es muy importante tener la visión clara del efecto multiplicador de este sector, puesto que se trata de una actividad económica principalmente de servicios, con una fuerte proporción de consumos intermedios donde, sin lugar a dudas, la industria valenciana puede desempeñar un papel sumamente relevante, desarrollando un importante efecto a nivel local y autonómico. Atendiendo a las empresas de productos y servicios del sector en la Comunidad Valenciana se ha identificado que se dispone de capacidad para cubrir la totalidad de la cadena de valor de necesidades de todo tipo de embarcaciones. Es cierto que la tendencia pasa por prestar atención a los grandes yates, por el efecto multiplicador de consumo de servicios, si bien, no debemos perder de vista que toda la industria es importante y la cantidad de embarcaciones pequeñas o medianas en nuestros puertos deportivos es muy elevada. Citando textos del propio informe utilizado como fuente y frente a la necesidad de integración de productos y servicios:

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“Una embarcación de recreo requiere motores, generadores, electrónica, componentes poliméricos y un sinfín de elementos que provienen de otras industrias auxiliares y que, sin la existencia de los primeros, no tendrían cabida. El sector de la náutica de recreo ha pasado de una producción efectiva de 4.664 millones de euros en el 2005 a 4.763 millones de euros en el 2009. De esa cifra de producción efectiva, 1.057 millones de euros se corresponden con el valor añadido bruto, empleando además 15.000 puestos de trabajo en 2005, mientras que en el 2009 el valor bruto alcanzó los 1.079 millones de euros y los 16.000 empleos.” Es importante recordar este aspecto cuando posteriormente hagamos referencias a la oportunidad de reconversión de profesionales de diferentes sectores que ahora están en situación de depresión, como pueda ser la electricidad, la madera, la construcción, etc.

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2. ANTECEDENTES

Como pasa en casi todos los casos del sector industrial deportivo o recreativo el sector náutico es un agregado de actividades económicas que no tiene una “definición integral” y, por lo tanto, es necesario recurrir a la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE - 1993) y seleccionar las actividades que se encuentran implicadas.

Tabla 1. El sector de la náutica de recreo incluye sólo parte del código CNAE correspondiente. Categoría

Cód. CNAE

Accesorios

Descripción CNAE

52 (p)

Alquiler de embarcaciones

Comercio, náuticas

71.403 (p)

Alquiler de equipo y material deportivo

35.12

Construcción y reparación de embarcaciones de recreo y deporte

51.14 (p)

Intermediarios del comercio de maquinaria, equipo industrial, embarcaciones y aeronaves

Electrónica

31 y 32 (p)

Material eléctrico... Material electrónico

Formación

80.412 (p)

Escuelas de pilotaje

29.11 (p)

Fabricación de motores y turbinas, excepto los destinados a aeronaves, vehículos automóviles y ciclomotores

17, 20, 24,

Madera, cuerda, pinturas, fibra de vidrio, tubos de hierro, 26, 27 (p)

92.622

Gestión de puertos deportivos

Astilleros Distribución / Náuticas

Motores

Otros Puertos

Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012. ANEN.

Apoyándonos de nuevo en el estudio anteriormente citado y teniendo en cuenta la no existencia de una clasificación única de la actividad del sector se ha optado por utilizar la siguiente estimación del impacto económico que se presenta comparada con otros países de nuestro entorno.

Tabla 2. Impacto económico comparado en países de nuestro entorno. País

VAB (mill €)

Empleo directo

Empleo total

Italia

7.186

92.000

669.200

Inglaterra

4.069

35.015

266.114

Francia

3.034

45.180

343.368

España

1.079

16.000

107.434

Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012. ANEN.

Tabla 3. El sector de la náutica de recreo en la economía española a 2009. Producción efectiva (millón euros)

VAB (millón euros)

Empleos

Aportación total de la náutica de recreo (millones de euros)

7.192

5.690

107.434

Peso de la náutica de recreo en la economía española

0,89 %

0,58 %

0,54 %

Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012. ANEN.

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Continuando con la información extraída del informe utilizado como fuente “los multiplicadores asociados al impacto del subsector de la náutica de recreo indican que el empleo total sextuplica el efecto directo inicial del subsector, al tiempo que el valor añadido bruto experimenta un incremento que, finalmente, quintuplica su efecto directo. La producción efectiva multiplica por 3,61 su impacto en relación con su efecto directo inicial”.

Tabla 4. Efecto multiplicador del impacto económico. Año 2009

Efecto Total

Efecto Directo

Multiplicador

Producción efectiva (millones de euros)

17.192

5.690

3,61

Valor Añadido Bruto (millones de euros)

5.690

1.079

5,27

107.434

16.000

6,71

Empleo Valor Añadido Bruto (millones de euros)

Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012. ANEN.

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2. ANTECEDENTES

Millones

Figura 1. Gasto medio anual por súper yate, según rango de esloras.

6 5 4 3 2 1 0 30-40

40-60

60-80

80+

Eslora de los yates en metros Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012.

Si prestamos una especial atención a los grandes yates y, muy especialmente, a la renta media generada por estas embarcaciones, y a la capacidad generadora de empleo, vemos que presentan un efecto directo sobre la economía muy destacable, tanto por sus especiales características, como por su distribución de gastos. Estos datos se refieren a gastos de tripulación, reparación, navegación, atraque, tasas portuarias, consumos portuarios, y otros gastos varios. Según estimación del propio sector de grandes yates, el gasto medio por persona y día alcanza los 450 euros, si bien no disponemos de información detallada para saber la repercusión asociada a la estación del año, ya que los tipos de gastos cambian de forma importante; por ejemplo, en la estación invernal las reparaciones y mantenimientos de embarcaciones son el eje principal del gasto. A la vista de estos datos son fácilmente entendibles las conclusiones que han aparecido en los grupos de trabajo, sobre la necesidad de convertir a la ciudad de Valencia en “puerto de invierno” para todo este tipo de embarcaciones, donde la generación de actividad económica (principalmente de prestación de servicios y productos auxiliares) sería claramente aprovechable por todos los agentes implicados, marinas, puertos deportivos, clubes y empresas náuticas valencianas, generando actividad sectorial a todos los niveles. Como veremos posteriormente, no es posible acometer la generación de la oferta valenciana, sin ver previamente la articulación integral del sector, que pasa nuevamente por la visión global de las necesidades de los potenciales “compradores/ consumidores” proporcionando soluciones integrales y coordinadas (sin lugar a dudas posibles desde el sector valenciano). Para clarificar esta afirmación incorporamos un gráfico de principales proveedores del sector, donde podríamos posteriormente ubicar a las empresas valencianas.

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Figura 2. Principales proveedores del sector de la náutica de recreo. Año 2005.

Servicios de asociaciones de mercado 4 %

Servicios culturales y deportivos no de mercado 5 % Productos de metalurgia 5 %

Otro material de transporte 26 %

Comercio y reparación de vehículos de motor 5 % Maquinaria y material eléctrico 6 % Transporte marítimo 8 %

Comercio al por mayor e intermediarios 21 % Transporte aéreo y espacial 10 %

Servicios culturales y deportivos de mercado 10 %

Fuente: Impacto económico de la náutica de recreo en España y propuestas para su crecimiento. Abril 2012. ANEN.

Si por otro lado atendemos al número de matriculaciones encontramos claramente la recesión del sector. Es cierto que la situación económica-financiera actual ha generado un importante impacto negativo, si bien, y según cita el informe que venimos utilizando como antecedente, "la fiscalidad que grava la adquisición, tenencia o transmisión de embarcaciones coloca a España en clara desventaja de desarrollo sectorial frente a otros países cercanos".

2.2.  ANÁLISIS DEL IMPACTO ECONÓMICO DE LOS CLUBES NÁUTICOS En este apartado utilizaremos como referencia el informe editado por la Asociación de Clubes Náuticos de la Comunidad Valenciana (ACNCV) en colaboración con la Universidad de Alicante “El impacto económico de los clubes náuticos de la Comunidad Valenciana”. Desde la perspectiva del análisis que estamos realizando lo más interesante es la capacidad que esta información nos da para tener una visión complementaria a la aportada por el informe de grandes yates y con mayor reflejo sobre la realidad sociocultural y deportiva de nuestra comunidad. Según recoge el informe en el período 2005-2009 la ACNCV ha realizado más de 500 actividades sociales. Posiblemente el mayor valor aportado por el informe se encuentra en la forma de analizar los impactos directos, indirectos e inducidos de las inversiones en los clubes náuticos. Por otro lado, y como dificultad al análisis que ahora realizamos, las conclusiones deberían ser contrastadas con la situación actual (económica y social), ya que el informe gestiona los datos de 2009 y 2010, con una muestra de 16 clubes.

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2. ANTECEDENTES

Revisando la introducción de dicho informe encontramos una visión totalmente alineada con las acciones que se propondrán como resultado del presente trabajo en los apartados socioculturales, centrado en la capacidad de democratización de las actividades náuticas. Los Clubes Náuticos (CN) de la Comunidad Valenciana han experimentado en los últimos quince años un proceso de permeabilización social. En primer lugar, el ascenso de las rentas entre las clases medias españolas y la valorización del ocio y del deporte han propiciado el aumento de usuarios de los CN. Su perfil se ha democratizado; de hecho, el usuario medio de un club náutico valenciano está bastante alejado de la imagen elitista que ofrecen los medios de comunicación. En general, son propietarios de barcos inferiores a 8 metros de eslora, practicantes de la pesca, de la vela o simplemente de la experiencia de navegar y del mar. Sin despreciar el impacto económico generado por los grandes yates, este usuario medio destaca por su fidelidad y por generar un flujo económico constante. En segundo lugar, los CN de la Comunidad Valenciana, junto con las federaciones deportivas, son la fuente principal del vivero de deportistas aficionados a los deportes náuticos. Sin la promoción que hacen los CN de deportes como la vela, el remo y otros a través de sus escuelas deportivas sería difícil entender el apoyo social a estos deportes y la celebración de diferentes macroeventos deportivos en distintas ciudades de la Comunidad Valenciana. Esa labor social permite el acercamiento de cientos de niños y jóvenes de nuestra Comunidad al mar y genera unos flujos entre las poblaciones locales y los clubes náuticos a la vez que permeabiliza el espacio de los clubes ante la sociedad. El impacto económico de los clubes náuticos no queda reducido al sector turístico. Los gastos inducidos por la actividad náutico-deportiva se extiende mucho más allá. Sectores como el pequeño y mediano comercio, la restauración, talleres de reparación y de suministros especializados, o la construcción de segundas residencias son algunos de los sectores directamente influenciados por esta actividad.

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Desarrollando un primer análisis descriptivo de los clubes náuticos y las marinas encontramos unas referencias muy interesantes, por ejemplo al número de amarres y su dimensión. La distribución de amarres por metros nos permite constatar una estructura dirigida en su mayoría a la pequeña y mediana embarcación. El 62 % de los amarres tiene una longitud de hasta 10 metros, y el 20 % dirigido a barcos de 10 a 12 metros. Sólo el 7 % de los amarres están destinados a embarcaciones de más de 15 metros. Figura 3. Distribución de amarres de clubes náuticos de la Comunidad Valenciana por longitud.

Fuente: El impacto económico de los clubes náuticos de la Comunidad Valenciana. ACNCV 2010.

Teniendo en cuenta que la Marina Real Juan Carlos I no se encuentra incluida en los datos que se han manejado, las conclusiones a las que se llegan son: Existen importantes diferencias en la configuración de la oferta de amarres entre clubes náuticos y marinas. Principalmente, es posible señalar una mayor oferta de amarres de gran eslora en marinas. No obstante estos amarres de gran eslora son un conjunto relativamente pequeño en el conjunto total de amarres de las marinas analizadas. De la muestra analizada, se observa que entre el 15 % y 50 % de los amarres de las marinas son de una envergadura superior a 12 metros. Sólo en las marinas hay amarres que superan los 15 metros de longitud. Este hecho es importante, ya que refleja la estructura de embarcaciones existentes y, en gran medida, explica la distribución de las pequeñas empresas que dan servicio a estas embarcaciones. Respecto a la actividad deportiva, las conclusiones que obtenemos del informe no son válidas, ya que únicamente hacen referencia a las competiciones que han sido organizadas por la ACNCV, esperando poder trabajar este aspecto con las entidades organizadoras públicas o privadas en las mesas de trabajo.

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2. ANTECEDENTES

Al igual que con las competiciones, en el análisis de la formación encontramos datos únicamente referentes a los alumnos de las escuelas de la Asociación, dejando fuera a muchas entidades privadas con alumnos en disciplinas como el buceo, la navegación, la pesca, etc. Y, por lo tanto, éste también será un tema a trabajar con los grupos que se constituyan. Lo más interesante es el análisis de las cadenas productivas, desde la perspectiva de proveer de servicios y productos de forma local. Como ya comentamos en la introducción del presente trabajo, los objetivos pasan porque, en la medida de lo posible, las cadenas de cliente-proveedor, sean cubiertas por agentes locales, generando la mayor riqueza posible en el ámbito local.

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Como conclusiones principales del informe encontramos que: Los clubes náuticos llegan a duplicar su efecto inicial a lo largo de toda la cadena productiva. Particularmente su efecto en los municipios de origen es muy apreciable. Su presencia estimula el desarrollo del sector hotelero, de restauración y los sectores especializados. Es igualmente interesante comprobar la repercusión de los parámetros analizados (Salario, Excedente Bruto de Explotación, Impuestos y Valor Añadido Bruto). Al igual que en apartados anteriores, debemos extraer la información, transfiriendo las principales conclusiones como referencias, teniendo siempre presente que estos datos se basan en la información manejada por la ACNCV durante el año 2009 y, en algunos casos, puede que no sea reflejo de la situación actual. De los cuatro conceptos analizados, el que muestra un mayor impacto es el Excedente Bruto de Explotación (o Inversión). Cada euro invertido en un club náutico genera 2,25 € de excedentes. En lo que se refiere a su impacto, el 33 % del efecto económico es directo, lo que implica una fuerte conexión con los sectores del entorno local. Salario: la retribución de la asociación a los empleados. El efecto total iguala al inicial, lo que supone un importante impacto en las localidades de acogida. Los efectos directos e inducidos son los más numerosos. El efecto directo tiene lugar en las conexiones sectoriales más próximas, como las tiendas especializadas en productos náuticos, industria naval, turismo, restauración, hostelería, etc. Así, es posible afirmar que los clubes náuticos refuerzan y retroalimentan la capacidad adquisitiva de los empleados de estos sectores, lo que repercute en la totalidad del desarrollo económico. Lo mismo puede decirse del valor inducido, adscribiéndose éste a su entorno local más próximo. Por tanto, los clubes náuticos contribuyen a mejorar sustancialmente la capacidad adquisitiva y el consumo en sus entornos.

1 € del salario de un club náutico

0,54 € del salario en actividades directas

0,03 € del salario en actividades indirectas

0,3 € del salario en impacto inducido

0,9 € del salario como impacto total

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2. ANTECEDENTES

Excedente Bruto de Explotación: La remuneración del factor capital o beneficios empresariales netos. Se obtiene como diferencia entre el Valor Añadido Bruto y la suma de la remuneración de asalariados y los impuestos netos sobre la producción. Así, el Excedente Bruto de Explotación comprende el volumen económico sobrante entre el VAB y los salarios y los impuestos. Es, por tanto, la partida destinada a la inversión de capital fijo y a los beneficios. El Excedente Bruto de Explotación es una variable que permite conocer el potencial de inversión que genera la actividad náutica en los sectores de la economía en los que contribuye. Los datos permiten comprobar que el total de los impactos superan ampliamente los efectos iniciales de los clubes náuticos. El factor multiplicador es especialmente intenso en los impactos directos. Las actividades de los clubes náuticos generan un total de 4.035.327 € de beneficios en los sectores más afines a su actividad, el doble que su efecto inicial. El impacto es considerable y permite ratificar la importancia que supone para los sectores afines la actividad de los clubes náuticos, al contribuir a su desarrollo fomentando la inversión.

1 € de inversión de un club náutico

1,45 € de inversión directa

0,08 € de inversión indirecta

0,72 € de inversión inducida

2,25 € de inversión como impacto total

Valor Añadido Bruto (VAB): Se trata de la producción menos el valor de los consumos intermedios y las importaciones. Es por ello, el concepto más importante, porque refleja la aportación económica real que realiza la ACNCV. Es el valor intrínseco de los bienes y servicios que produce y ofrece la ACNCV a sus clientes. El VAB es la medida del valor económico real que genera el club, es decir, el valor intrínseco en términos monetarios de los bienes y servicios que oferta. En este caso se observa que se repite la tendencia mostrada en la variable salarios: -Impacto total al nivel del efecto inicial. -Elevados impactos en el efecto directo e inducido. Como conclusión principal encontramos que “Los efectos inducidos son también muy importantes, lo que implica una gran contribución a la economía local en términos de consumo y de creación de productos y servicios” y “Los clubes náuticos llegan a duplicar su efecto inicial, a través de sus relaciones con la cadena productiva”.

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1 € de VAB de un club náutico

0,7 € de VAB directo

0,04 € de VAB indirecto

0,72 € de VAB inducido

2,25 € de VAB como impacto total

En conclusión, los puertos deportivos generan un importante impacto en sus respectivas localidades. La actividad náutica genera un gran dinamismo en los sectores directos e inducidos. Ello implica una fuerte interconexión con los negocios directamente relacionados con la actividad náutica (como pueden ser escuelas náuticas, hostelería y restauración, artículos especializados, etc.) y que, en su mayoría, se encuentran en sus proximidades. Los clubes náuticos son, por tanto, un importante agente como promotor del consumo interno. El otro factor indiscutible de la muestra de riqueza local que genera su actividad económica es la generación de empleo. Como ha ocurrido con el análisis de los impactos económicos, debemos tratar de extraer la información del informe “fuente” siendo conscientes de que el único objetivo es servir de referencia y que, como ya hemos comentado, estos datos reflejan la situación de la ACNCV durante el año 2009. Para ello se ha analizado: A) Empleo directo: El número de trabajadores contratados directamente por los clubes náuticos. B) Empleo indirecto: El número de trabajadores pertenecientes a sectores económicos ligados a los clubes y que son contratados como consecuencia de afrontar la demanda generada por los clubes náuticos. El empleo directo ha sido obtenido a través de los cuestionarios realizados a los propios clubes náuticos. El empleo indirecto se ha obtenido mediante una estimación estadística realizada a través del dato del empleo directo e indirecto de los puertos deportivos de España. Es importante tener en cuenta que se obtienen diferencias entre: clubes náuticos, marinas y puertos deportivos.

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2. ANTECEDENTES

Desde el análisis de la generación de empleo de clubes náuticos no pertenecientes a ACNCV y los sí pertenecientes a la ACNCV, obtenemos:

Por cada 100 amarres 4,5 empleos directos

3 empleos en actividades deportivas

21 empleos en restauración y comercio

16 empleos en la industria náutica

Desde el análisis de la generación de empleo de las marinas, obtenemos:

Por cada 100 amarres 2 empleos directos

1 empleo en actividades deportivas

9 empleos en restauración y comercio

7 empleos en la industria náutica

Resumiendo la generación de empleo de un puerto deportivo:

1 puesto de trabajo en un puerto deportivo

0,7 en actividades deportivas

4,7 empleos en restauración y comercio

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3,6 empleos en la industria náutica

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2. ANTECEDENTES

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2. ANTECEDENTES

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2.3.  MARCO FORMATIVO PROFESIONAL Y DEPORTIVO El marco formativo, tanto profesional como deportivo, se encuentra definido y está siendo ampliamente utilizado (especialmente el deportivo), si bien encontramos grandes desconexiones entre la cantidad de personas que adquieren la formación y las que realmente pasan a ser consumidores de productos y servicios náuticos. Debemos tener en cuenta que el abanico de formaciones disponibles en el mundo de lo náutico es muy amplio, y no sólo debemos pensar en la formación destinada a la navegación, ya que tendremos otras disciplinas, como el buceo, la pesca, etc. Respecto a la formación de profesionales, se ha identificado un claro problema en la aplicación de los modelos formativos (tanto profesionales, como deportivos) a las realidades de las necesidades del sector. En las reuniones de trabajo se ha hecho referencia a la necesidad de centralizar la formación sectorial. Algunos argumentos claros son: ––

La obtención de titulaciones profesionales con mando y posibilidad de transportar personas –Capitán de la Marina Mercante, Primer Oficial de Puente, Patrón Mayor de Cabotaje– es muy compleja. Ya no desde el punto de vista académico, sino por la obligación de largos períodos de embarque y la necesidad de encontrar esos barcos.

––

El tamaño de algunas embarcaciones de recreo y el tipo de navegación que se hace, en algunos casos, no atrae a los titulados actuales. Esto debe unirse, además, a la orientación propia del sector con la prestación de este tipo de servicios (por ejemplo, en los servicios turísticos náuticos), que no se encuentra integrada entre todos los agentes.

Por otro lado, existen vacíos legales que dejan algunas de las profesiones del sector de la náutica sin una clara definición de competencias y titulaciones. Por ejemplo: –– –– –– –– ––

Patrones de lanchas de escuelas de ski, paracaídas, “butifarra”, etc. Patrones de escuelas de buceo Patrones de embarcaciones de clubes náuticos o puertos deportivos Monitores de vela y crucero Patrones de embarcaciones de regatas profesionales

En los países anglo-sajones, desde el Reino Unido a Australia, pasando por los Estados Unidos, son varias las posibilidades y títulos que se ofrecen. En Francia se ha reformado el ya antiguo Brevet de Patron à la Plaisance Voile (BPPV), por uno adecuado a las exigencias del convenio de STCV. En Italia se crearon varios títulos profesionales para náutica de recreo. Se reconoce que en los últimos años en España se ha dado un importante paso en la conversión de las titulaciones de recreo en profesionales, como es el caso de la habilitación Patrón Profesional de Embarcaciones de Recreo (PPER) para trabajar legalmente en embarcaciones de recreo. No es un título en sí mismo y parte de la titulación de Capitán de Yate, aumentando sus atribuciones al gobierno de embarcaciones matriculadas en lista sexta o séptima, siempre y cuando no haya más de 12 personas embarcadas, incluida la tripulación, en embarcaciones de recreo de eslora igual o inferior a 24 metros, a lo largo de la costa española y dentro de la zona comprendida entre ésta y la línea de 60 millas paralela a la misma.

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2. ANTECEDENTES

Igualmente se reconoce también el esfuerzo que ha supuesto la puesta en marcha de los ciclos formativos de Grado Medio y Grado Superior dentro de la familia profesional Marítimo Pesquera, como son: –– –– ––

Técnico Superior en Organización del Mantenimiento de Maquinaria de Buques y Embarcaciones Técnico Superior en Supervisión y Control de Máquinas e Instalaciones del Buque Técnico Superior en Navegación, Pesca y Transporte Marítimo

Además, se ha determinado por las empresas participantes en el análisis, y desde la visión principal de los varaderos o empresas de servicios náuticos, la necesidad de disponer de profesionales debidamente formados, para los trabajos de reparación de embarcaciones y este hecho presenta una oportunidad indiscutible para estudiar de forma alineada los objetivos de Valencia como puerto de invierno y como centro de referencia de formación del sector. No existe ningún centro integral de formación náutica a nivel nacional y, como se ha podido constatar en la revisión de los antecedentes, es una necesidad clara del sector y podría ser una clara ventaja para Valencia.

2.4.  PROMOCIÓN DE LAS ESCOLES DE LA MAR DE LA COMUNIDAD Y SU PAPEL EN EL CONTEXTO DEL PLAN ESTRATÉGICO Para realizar unos antecedentes completos de la situación de las Escoles de la Mar de la Comunidad Valenciana deberíamos remontarnos al año 1998, año en que se presentó a la Generalitat Valenciana el primer programa para la promoción de estas escuelas. Si bien, y sin ánimo de confundir al lector, nos vamos a centrar en los objetivos por los que se generaron y las posibles vinculaciones con la situación social y estratégica del sector actual. Por desgracia, poco ha cambiado la popularización de los deportes náuticos desde 1998. La mayoría de los ciudadanos de Valencia sigue sin participar y dinamizar el potencial náutico de nuestra ciudad. Como ya se reflejaba en el informe del año 1998, se ofertaban más plazas para las actividades de las que finalmente quedaban cubiertas (sólo se cubrían el 62 % de las plazas), teniendo en cuenta, además, que únicamente se ofrecían actividades de vela o la utilización de la goleta y que, en la situación actual, deberíamos ser capaces de ofertar muchas otras actividades, como el surf, la pesca, etc. Seguimos planteando la incorporación de los centros escolares, como base para la generación del conocimiento del mar y la inmensa oferta de deportes o actividades que ofrece. Para ello sí que existe un contexto que nos favorece y es la posible colaboración con el sistema deportivo (las federaciones deportivas), ya que disponen de programas de actividades muy extensos y, actualmente, se encuentran mejor posicionadas y estructuradas. Además, contamos con la colaboración de la Conselleria a través del Oceanográfico que es, sin lugar a dudas, un lugar perfecto para generar vinculaciones entre el conocimiento, el respeto del mar y la potencial afición a los deportes náuticos. Es cierto que en estos momentos esta vinculación no existe y podría ser desarrollada.

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2. ANTECEDENTES

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2. ANTECEDENTES

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2. ANTECEDENTES

2.5.  SITUACIÓN DE LA OFERTA TURÍSTICA Y LA ESTACIÓN NÁUTICA DE VALENCIA Este documento no es lugar para revisar la totalidad de información existente sobre los proyectos de estación náutica de la ciudad de Valencia, ya que llegado su momento serán los documentos base o documentos de partida de las mesas de trabajo que corresponda. Pero, por otro lado, sí consideramos que es relevante hacer una mención al Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat Valenciana 20102020, por las referencias al producto turístico del sector náutico. Entendemos que es clave entrar en contacto con INVAT-TUR para poder trabajar en las fases de identificación de los grupos de trabajo y aportar las iniciativas desde el ámbito empresarial. Desde la Comunidad Valenciana se ha identificado el “producto náutico” como uno de los referentes y debemos estar implicados en su desarrollo y garantizar que la marca y la oferta turística de la Comunidad Valenciana se hallen presentes en todo el ciclo del viaje. Figura 4. Fases del consumo de producto turístico.

Compartir experiencias

Durante el viaje

Inspiración

Inteligencia de mercados INVAT.TUR

Reserva

Decisión destino

Planificación

Referencias: Plan de Marketing Turístico 2012.

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Figura 5. Estrategia de producto turístico. Sol y playa Sol y playa senior Sol y playa familiar

Golf

C) Actuaciones de comunicación y distribución

A) Generación de conocimiento / dinamización Generar información de producto

Jornadas técnicas

Comités de impulso

Estudios de viabilidad

Proyectos piloto

Costa-interior

BBT

Activo

B) Estructuración de producto

Rural Alojamiento singular (Temps)

Naturaleza/ Senderismo

Clubes de producto

Camping/ Caravanning

Cruceros

Cultural

Actuaciones sobre productos

LGBT travellers

First Class

Enoturismo

Programas de acción

MICE

Eventos

Gastronómico Lujo

Náutico

Urbano

Salud y bienestar

Cinematográfico

Industrial

Deportivo

Idiomático

Referencias: Plan de Marketing Turístico 2012.

A la vista del nivel de desarrollo que tiene el Plan de Marketing Turístico 2012, debemos ser capaces de trabajar en:

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––

Definir el producto turístico náutico de interés.

––

Definir los proveedores de recursos. En definitiva, qué elementos componen el producto y quién los puede suministrar.

––

Qué público objetivo tenemos para cada tipo de producto turístico náutico, dónde está y cómo se puede llegar a él.

––

Para finalizar, cómo vamos a comercializar el nuevo producto, qué alianzas debemos establecer y qué indicadores utilizaremos para testear la respuesta del mercado y redireccionar nuestro producto.

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2. ANTECEDENTES

Figura 6. Resumen del portal turístico de la Comunidad Valenciana.

El portal turístico en cifras durante 2011 5.437.201 13.510.000 33.304

Visitas Páginas vistas Usuarios registrados ORIGEN DE LOS USUARIOS

España 59.3% UK 10.3% Alemania 7.6% Francia 4.7% Holanda 3.9% Bélgica 3.2% Red de webcams turísticas Publicaciones Agenda de eventos Municipios Rutas y zonas de interior Naturaleza Playas Náutica Campos de golf Parques de ocio Fiestas Oficinas de Turismo Agencias de viaje Recursos Vídeos

75 más de 100 archivos descargables 500 actividades actualizadas semanalmente 126 microsites de municipios 34 rutas descargables 51 espacios naturales 274 fichas de playas 188 de oferta de deportes náuticos 36 37 1.007 220 1.500 2.474 152

ALOJAMIENTO 1.142 hoteles 1.294 casas rurales 106 campings 70 bloques de apartamentos registrados más de 2000 visitas virtuales, unas 5.000 imágenes de 360º

Referencias: Plan de Marketing Turístico 2012.

Es importante disponer de las referencias ya trabajadas en las 188 fichas de producto turístico náutico como base del trabajo de análisis de las necesidades/potencialidades de nuestra ciudad y nuestra comunidad.

2.6.  PLAN ESTRATÉGICO DEL DEPORTE DE VALENCIA Para finalizar con los antecedentes, y como origen de este trabajo, debemos hacer referencia al Plan Estratégico del Deporte de Valencia. Fue durante las reuniones del Área 1 y 3 de dicho Plan cuando se vio claramente la necesidad de abordar el trabajo con el sector náutico valenciano. Respecto a las infraestructuras de la ciudad de Valencia es importante recordar su situación tras la America’s Cup y la reciente modificación de la situación de la Marina Real Juan Carlos I.

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2.6.1.  Infraestructuras náuticas Valencia siempre ha tenido una relación histórica con el mar, y los deportes náuticos no son una excepción. Desde que en 1903 se fundara el Real Club Náutico de Valencia la actividad deportiva marítima ha ido en aumento, en parte debido a las buenas condiciones climatológicas que reinan en nuestro entorno. Aunque este aumento se ha dado en mayor medida en los últimos años debido al impulso recibido por la celebración de la America’s Cup en el año 2007. El legado recibido por este acontecimiento deportivo, tanto en infraestructuras como en tecnología y en vinculación social ha impulsado este tipo de deportes en todas sus modalidades. En relación con todo ello queremos destacar esta creciente evolución que se ha generado en los últimos años de las infraestructuras deportivas vinculadas a esta actividad: ––

En 1982 se construye al sur del puerto comercial, junto a la desembocadura del nuevo cauce del río Turia la nueva sede del Real Club Náutico de Valencia, trasladando sus instalaciones desde el interior del puerto.

––

Desde 2005 se ha instalado en la playa de la Malvarrosa la Escola de la Mar, gestionada por el Consell Valencià de l’Esport, en la que se practican actividades de vela ligera, piragüismo y windsurf.

––

En el Polideportivo El Saler se instala (desde 2005) durante todos los períodos estivales un canal de salida de embarcaciones a vela, fundamentalmente para catamaranes (y similares) y windsurf.

––

En 2006 se construye el nuevo puerto deportivo Port America’s Cup y parte de la Marina Juan Carlos I, junto con un conjunto de instalaciones para albergar la 32nd America’s Cup. Este puerto cuenta en la actualidad con 700 amarres y casi 100 hectáreas de superficie.

––

En 2009 finaliza la ampliación de las instalaciones del Real Club Náutico de Valencia con un total de 1.350 amarres y 65 hectáreas de superficie.

––

En la zona norte de la Gola de Puchol también se instala un canal de salida al mar destinado a la práctica del kitesurf.

––

Como legado de la Copa América en 2009 finalizó la construcción de la instalación de la Escola Municipal de Vela, sita en la Marina Norte del Port America’s Cup, en la que se puede practicar como actividad principal la vela ligera y crucero, y la vela adaptada.

Atendiendo a los espacios singulares cabe destacar dos de ellos, el Port America’s Cup y el Club Náutico. Respecto al Port America’s Cup: El Port America's Cup Año construcción Superficie

100 ha

Superficie Agua

54 ha

Superficie Suelo

46 ha

Amarres

46

2006

700

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2. ANTECEDENTES

Una vez determinado en 2005 que Valencia iba a ser sede de la 32nd America’s Cup, comenzaron las obras para construir un gran puerto deportivo de alto nivel utilizando como base la dársena interior del puerto comercial. Debido, por una parte, a las sucesivas ampliaciones del puerto, que hacían perder funcionalidad a esta dársena, y, por otra, a la intención de que Valencia se abriera cada día más al mar se pensó en integrar esta dársena en el uso público de la ciudad y explotarla para disfrute de sus ciudadanos. Con esta idea se presentó la candidatura de Valencia para albergar la 32 edición de la America’s Cup. Convertirse en la sede de este gran acontecimiento deportivo fue, sin duda, el germen de un gran desarrollo urbanístico que ha querido que Valencia viva de cara a su mar. Así se independizó esta dársena del puerto comercial y se construyó una nueva bocana para acceder desde el norte. Con esto se incorporaron a la ciudad 100 hectáreas de superficie, entre lámina de agua y terrenos portuarios, que han dotado de una nueva infraestructura a los barrios marítimos. Además de la gran superficie que contiene el Port America’s Cup está integrado por multitud de edificios históricos portuarios protegidos que han reconvertido su uso. El Port America’s Cup volvió a ser sede en febrero de 2010 de la 33rd edición de la Copa de las Cien Guineas que da nombre al puerto deportivo. Respecto al Club Náutico: El Club Náutico Año construcción

1982

Superficie

65 ha

Superficie Agua

40 ha

Superficie Suelo

25 ha

Amarres

1.350

Con la ampliación del puerto comercial y la creciente demanda existente por el deporte de la vela, el Club Náutico se trasladó a las actuales nuevas instalaciones, en la zona sur, junto a la desembocadura del nuevo cauce del río Turia. Ha tenido numerosas reformas y ampliaciones de sus instalaciones y servicios y, en la actualidad, es la sede de uno de los mejores clubes náuticos de España. Ha albergado numerosos eventos tanto nacionales como internacionales siendo su máximo exponente la celebración anual de la Copa de su Majestad la Reina.

2.6.2.  Situación tras la America’s Cup En la actualidad queda pendiente como gran decisión estratégica de futuro concretar y ejecutar el plan de usos de este nuevo espacio urbano. Esta situación es consecuencia de una serie de acontecimientos que se pueden concretar en: ––

El plan de usos futuros previstos para este espacio llevado a cabo previamente a la celebración de la 32nd America’s Cup, a través de un concurso internacional de ideas. Este plan no pudo ejecutarse, ya que la decisión de albergar el Gran Premio de Europa de Fórmula 1, una vez finalizadas las regatas, hizo que se tuvieran que acometer las obras de acondicionamiento del Valencia Street Circuit.

––

Paralelamente, el litigio entre los sindicatos del Alinghi y del BMV Oracle Racing, de casi dos años de duración, mantuvo la incertidumbre sobre

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2. ANTECEDENTES

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2. ANTECEDENTES

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la sede de la 33rd America’s Cup, que, finalmente se disputó en nuestra ciudad en febrero del 2010. ––

Una vez concluida esta 33rd America’s Cup, nos encontramos en el momento ideal para definir el futuro de este espacio que, no cabe duda, alberga grandes posibilidades de desarrollo, desde el punto de vista empresarial, deportivo, cultural, así como oportunidades de innovación. Para ello se requiere un plan estratégico común coordinando todas las áreas, que permita su completo aprovechamiento y, como consecuencia, su eficiente gestión a través de su órgano gestor, el Consorcio Valencia 2007.

––

Concretamente en el aspecto deportivo, el mayor legado ha sido la creación de la Escola Municipal de Vela en el Port America's Cup. Dicha instalación se inauguró durante la 32nd America's Cup, posteriormente fue remodelada y puesta en marcha nuevamente en abril de 2010. En la actualidad es gestionada por la Federación de Vela de la Comunidad Valenciana con la finalidad de canalizar todo el impulso de la promoción de la vela deportiva surgido durante la America's Cup. Este objetivo sólo se podrá conseguir si se lleva a cabo una planificación coordinada con todos los agentes implicados en la oferta náutica (vela, remo, piragüismo, etc.): Real Club Náutico de Valencia, Escuelas de Vela de la Generalitat Valenciana, Club Dehesa de El Saler, etc. Una oportunidad que no debería desaprovecharse.

Por último, conviene destacar que este espacio fue propuesto y elegido por la candidatura a los Juegos Olímpicos de Madrid 2020 como Subsede Olímpica de Vela. Aspecto que finalmente se propondrá trabajar de forma concreta en siguientes fases. Sin duda, esta opción de Puerto Olímpico debe estar prevista, pero no debe condicionar a la ciudad para convertir la Marina Real en un gran centro dinamizador de los deportes náuticos y de actividad industrial. Para finalizar, todas estas actividades se mantendrán vinculadas con el Plan Estratégico del Deporte de Valencia, a través de los proyectos de “Generación del cluster valenciano de la industria del deporte”, “Generación del foro de debate en la colaboración público-privada”, “Desarrollo y coordinación de grandes eventos deportivos” e “Impulso al sector del conocimiento”.

2.7.  MARCO LEGISLATIVO DEL SECTOR El marco legislativo es sumamente amplio y complicado. Por ello no ha sido debate del grupo de trabajo, si bien en algunos momentos concretos sí se hacen referencias a los aspectos que se deben cumplir y a la forma de contextualizar la estrategia del sector dentro de dicho marco. Se emplaza a trabajos futuros el seguimiento de la legislación nacional, en cooperación con ANEN y de la legislación autonómica o local, en cooperación con las entidades competentes.

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2. ANTECEDENTES

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2. ANTECEDENTES

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3.  ANÁLISIS DEL SECTOR


3. ANÁLISIS DEL SECTOR

El estudio del sector de la industria náutica de recreo en el entorno de la ciudad de Valencia se ha desarrollado de forma participativa contando con los agentes interesados en dicha industria, a través del análisis de las diferentes opiniones y aportaciones de cada uno de ellos. Se ha trabajado en diferentes sesiones. En la primera se partió de la observación de las unidades de negocio (productos o servicios) que intervienen en el sector, pasando posteriormente al examen de las macro-tendencias, sociales o económicas, intentando alcanzar el consenso sobre las propuestas a desarrollar. El trabajo se ha enfocado a nivel local y ha sido, y seguirá siendo, contrastado y ampliado a nivel autonómico y nacional en siguientes fases. En las reuniones siguientes se fue profundizando en la relación existente entre las unidades de negocio, el marco legislativo y las propuestas de actuación, generando un consenso de acciones contextualizado con la realidad de los agentes y en favor del desarrollo del sector de forma integral (de la ciudad, de la propia Marina Real o de las empresas valencianas). Es importante tener en cuenta que debemos intentar cumplir con las expectativas de todos los agentes de forma integrada y que sólo aquellas necesidades que parten de las realidades del mercado definirán los ejes de acción. Se han agrupado las necesidades en tres ejes: Sociocultural, Industrial y Deportivo. •

El Eje Sociocultural se centra en la necesidad de acercar el mar a la sociedad valenciana a todos los niveles generando potenciales usuarios de los productos y servicios de nuestras empresas.

El Eje Industrial centra su necesidad en favorecer el crecimiento de las empresas valencianas, en la generación de nuevos profesionales y en las actividades ligadas al crecimiento de la Unión de Empresas Naúticas (UEN) y su vinculación con la Asociación Nacional de Empresas Náuticas (ANEN).

El Eje Deportivo se focaliza en la constitución de una mesa de trabajo específica que permita abordar la preparación de los JJOO y la concentración y dinamización de las actividades deportivas a nivel global. Todas estas necesidades deben ser trabajadas y vinculadas en la dirección correcta para la generación de propuestas que aporten valor y riqueza al sector náutico valenciano y a la propia ciudad.

Desde la visión metodológica la herramienta utilizada se conoce como Hojas de Ruta. Las hojas de ruta constituyen una potente herramienta de planificación que permite representar en un horizonte temporal de mediano o largo plazo las diferentes opciones de la organización. En el proceso de elaboración de las hojas de ruta ha participado un equipo de trabajo multidisciplinar, se han organizando sesiones de trabajo participativas, talleres, coloquios, etc. que han facilitado el flujo de información entre los diferentes expertos. Una vez identificadas las necesidades de los diferentes agentes (industriales, sociales y deportivos), la hoja de ruta marca el camino para, planificar, evaluar y seleccionar las diferentes acciones que pueden ser empleadas para satisfacerlas. Por lo tanto, se parte de una necesidad de mercado que pasa por la generación de acciones y por el resultado final que es la orientación de productos y servicios a colocar en el mercado de hoy en día y en el del futuro.

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El análisis del sector se abordó en cuatro etapas: •

El mercado (a quién vendo mis productos o servicios).

Los productos o servicios (qué vendo, desde la perspectiva de las unidades de negocio de cada agente).

Las tecnologías o conocimientos (qué situación de partida tengo desde la perspectiva tecnológica y de conocimiento, qué conozco sobre el contexto del mercado, cómo evoluciona, qué tendencias sociales existen, cómo se pueden aplicar las innovaciones tecnológicas a mi negocio, etc.).

Los recursos (la realidad del día a día, con qué contamos para poder hacer evolucionar la estrategia).

Cada una de las etapas de trabajo permite obtener una “capa de información” que a su vez ayudará a determinar la información en la siguiente etapa (capa), de modo que existe trazabilidad y se conoce con qué producto, servicio, tecnología o tendencia se puede relacionar cada recurso o actividad a poner en marcha. Todas las etapas están enmarcadas en un horizonte temporal que permite conocer, por ejemplo, si se trata de una acción a poner en marcha, a largo o a medio plazo, o en qué momento se dispondrá del contexto adecuado para enlazar las siguientes acciones o pasar a desarrollar el producto o el servicio. Figura 7. Resultado de la primera sesión de trabajo.

El día 3 de julio de 2012 se realizó la primera sesión de trabajo en las instalaciones del Complejo Deportivo 'Petxina' en la que participaron expertos de diferentes áreas del sector (mercados, estrategia, productos, servicios…) y cuyo objetivo era desarrollar una primera propuesta de la hoja de ruta. Desde entonces se han mantenido nueve reuniones de trabajo a las que se han ido incorporando nuevos expertos que

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3. ANÁLISIS DEL SECTOR

han permitido enriquecer y aumentar la visión del sector, tanto por parte de agentes públicos como privados. Recordando el objetivo principal y siendo conscientes de los problemas planteados por el sector náutico en el entorno de la ciudad de Valencia se ha optado por desarrollar un análisis con una visión amplia, dando cabida a todo tipo de actuaciones: la estructuración y regulación del mercado, la mejora de la cooperación empresarial, la cooperación público-privada, la comunicación, la formación, el turismo y las actuaciones estratégicas de la I+D+i. Con todo ello se han generado una serie de reflexiones bajo las siguientes necesidades: A. Apoyar al sector en la fase de estructuración y regulación del mercado. Trabajar creando conciencia de sector generando estructuras sólidas que permitan a la Unión de Empresas Náuticas dinamizar su propia actividad, hacerla crecer y ponerse en valor. Proponemos partir de la ordenación y la puesta en valor de los diferentes sectores implicados (náutica de recreo, pesca, federaciones deportivas, clubes, etc.), apoyando las necesidades de coordinación interempresarial o la identificación de las sinergias público-privadas que permitan ordenar el mercado, reajustar las competencias, identificar los vacíos y proponer acciones. B. Generar actividad en cooperación. Aumentar el valor y la diferenciación de los productos y servicios del sector, a través de la colaboración entre agentes, tanto públicos como privados. Proponemos trabajar desde la identificación de la prestación de servicios como tractor de la innovación en productos. Como por ejemplo la reparación de embarcaciones o la preparación de productos turísticos náuticos, que vinculan a profesionales, productos, servicios, etc. En todos los casos esforzarse por la comprensión de las cadenas de valor de cada servicio, ordenarlos y trabajar en su comercialización de forma integral, entendiendo el potencial de las empresas de la Comunidad Valenciana, como proveedores de productos y servicios desde la perspectiva local. Esto nos deberá permitir generar nuevos productos o servicios y aumentar las posibilidades de desarrollo del comercio local. C. Formar a los agentes del sector. Crear programas formativos profesionales y deportivos o de recreo, a todos los niveles, que faciliten la popularización de las actividades náuticas y la incorporación de profesionales a las empresas del sector. Proponemos trabajar en dos frentes: el primero centrado en la dinamización y apoyo a la formación deportiva o de recreo, que está indiscutiblemente ligado a la popularización de las actividades náuticas. Y uno segundo, centrado en la especialización de los profesionales, vinculado, como ya se ha comentado, a la posible reconversión de profesionales de sectores actualmente deprimidos, como pueden ser la madera, la mecánica o la electricidad. D. Acciones transversales – DIFUSIÓN. Aunque no aparece como un eje principal, entendemos que la difusión desempeñará un papel primordial en el desarrollo de las diferentes acciones del sector, tanto las empresariales como las sociales. Muestra de ello ha sido la última edición del salón náutico de la ciudad de Valencia VLC Boat Show, un fiel reflejo de la estrategia definida y que se convertirá, por lo tanto, en un escaparate del sector.

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4.  PLAN DE ACCIONES


4. PLAN DE ACCIONES

Se han generado propuestas que parten de cada uno de los ejes: sociocultural, industrial y deportivo, encontrándose todas ellas a su vez vinculadas de forma cruzada. En definitiva, el desarrollo de todas ellas permitirá cubrir la demanda del mercado desde las diferentes necesidades de los agentes.

4.1.  EJE SOCIOCULTURAL ACCIÓN 1. POPULARIZAR LOS DEPORTES ASOCIADOS AL MAR Totalmente alineado con el objetivo principal del Plan Estratégico del Deporte de Valencia y basado en la necesidad encontrada por el sector empresarial, la Acción 1 centra su actividad en "popularizar" la práctica de deportes en el mar. Existe una clara prioridad de potenciar la incorporación de nuevos usuarios de productos o servicios asociados al mar. Se entiende que la cultura de la ciudad de Valencia sigue dando la espalda al mar y, por lo tanto, es difícil aumentar la práctica y el entendimiento de su repercusión a todos los niveles en la ciudad. Se define como “origen” la necesidad de modificar la visión de los deportes asociados al mar (navegar, pescar, etc.) como principal actuación en la base de la pirámide de potenciales usuarios de productos y servicios.

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4. PLAN DE ACCIONES

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Se propone analizar de forma concreta la colaboración de todos los agentes (Federación Valenciana de Vela, Federación de Remo, Federación de Piragüismo, Federación de Actividades Subacuáticas, Federación de Pesca, Fundación Deportiva Municipal, Club Náutico, Marina Real, Asociaciones deportivas, etc.) para desarrollar acciones en cooperación, como por ejemplo: –– –– –– ––

La organización de eventos populares La mejora de los accesos de las embarcaciones La popularización de la práctica de la pesca etc.

La apertura del mar a la ciudad y a sus ciudadanos debe tener en cuenta la generación de productos y servicios que abarquen a la totalidad de la sociedad. Es importante que seamos conscientes de que cuanto mayor sea el conocimiento de la actividad por parte del ciudadano, mayor será la comprensión de su importancia para el desarrollo de la ciudad. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de dos mesas de trabajo: Mesa de trabajo 1. Popularizar los deportes asociados al mar durante VLC Boat Show Mesa de trabajo 2. Popularizar los deportes asociados al mar durante el año

4.2.  EJE INDUSTRIAL ACCIÓN 2. DESARROLLO DE UNA MESA SECTORIAL QUE PERMITA ABORDAR DE FORMA INTEGRAL LA OFERTA QUE VALENCIA PUEDE OFRECER Como se ha comentado anteriormente, y como se ha podido constatar en las reuniones de trabajo, Valencia dispone de un sector empresarial con capacidad de cubrir todas las necesidades, pero debe ser alineado e integrado (no podemos hacer cada uno nuestra propia acción comercial, acción de formación, difusión, etc.). Es necesaria la visión global de la oferta de la ciudad y de la Comunidad Valenciana). Tal y como el sector está demandando debemos apostar por el posicionamiento de la ciudad de Valencia como estancia de invierno, analizando las oportunidades que presenta su posición geográfica, su climatología, la cercanía a otros puertos con costes mayores y/o posibilidades de desarrollo menores. Debemos estudiar las cadenas de interacción en la prestación del servicio y posicionar a las empresas valencianas como proveedores prioritarios. Todo ello nos permitirá abordar de forma conjunta los problemas encontrados en aspectos como las importaciones temporales de las embarcaciones, las necesidades de las tripulaciones, la falta de formación específica, etc. Entendemos esta iniciativa desde la perspectiva de la prestación del servicio de forma local. El necesario posicionamiento del cliente en Valencia pasa nuevamente por entender, promocionar y comercializar los servicios que la ciudad pueda prestar de forma global. Tener clara la vinculación local no es un problema, sino una condición de contorno de la actividad, que debe tener capacidad de captación nacional e internacional (atracción de usuarios/clientes de cualquier parte del mundo).

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4. PLAN DE ACCIONES

Se entiende que las unidades de negocio de cada agente serán desarrolladas en función de sus propias capacidades, pero siempre manteniendo una visión integral de lo que la ciudad ofrece al potencial consumidor (embarcación, tripulación, deportista, aficionado, turista, etc.). Como conclusión: las unidades de negocio que actualmente son independientes deben ser entendidas como partes de una cadena de valor que hace a la ciudad de Valencia, sus infraestructuras, sus empresas y su mar “singular”. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 3. Dimensionado y desarrollo de la oferta integral de la ciudad de Valencia y de la Comunidad Valenciana ACCIÓN 3. DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE CENTRALIZACIÓN DE LA FORMACIÓN DEL SECTOR Se ha determinado por todos los agentes participantes la necesidad de disponer de profesionales debidamente formados y este hecho presenta una oportunidad indiscutible para posicionar a Valencia como un punto de referencia en la formación del sector. No existe ningún centro integral de formación náutica a nivel nacional y, como se ha podido constatar en la revisión de los antecedentes, es una necesidad evidente del sector.

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Esta acción tiene una clara influencia a nivel nacional e internacional desde la perspectiva industrial, aunque también tiene una evidente incidencia social a nivel local, en las oportunidades de reconversión de profesionales o en la generación de nuevos. Entendemos que supone una oportunidad de generación de puestos de trabajo cualificados con oportunidades identificadas en el mercado profesional por las propias empresas demandantes. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 4. Desarrollo de una propuesta de centralización de la formación del sector ACCIÓN 4. ANÁLISIS DE LAS POSIBILIDADES DEL PRODUCTO TURÍSTICO NÁUTICO A la vista de la realidad en la que se encuentra el plan de turismo de la Comunidad Valenciana, la propuesta principal es organizar un encuentro con INVAT-TUR y revisar la situación del grupo de trabajo “náutico”. Una vez revisada esta situación sería interesante la propuesta de constituir un grupo de trabajo específico para el análisis de las posibilidades de la ciudad de Valencia. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 5. Constitución de un grupo estable de análisis de los productos turísticos de interés para Valencia, la oferta de recursos y la forma de comercializarlos ACCIÓN 5. APOYO Y SEGUIMIENTO DE LOS MARCOS LEGISLATIVOS O NORMATIVOS Se considera igualmente necesario el análisis de la legislación nacional, autonómica y local en aspectos como: la pesca recreativa o deportiva, las náuticas de recreo, las titulaciones profesionales y deportivas del sector, los puntos de acceso al mar, etc. Se cree muy importante que el seguimiento de estas acciones se desarrolle desde la Unión de Empresas Náuticas, ya que algunas de ellas pueden tener implicación directa en el desarrollo del sector nacional y, por lo tanto, debemos estar atentos y preparados (ejemplos como la modificación de las tasas, impuestos, etc.). Aspectos tales como: –– Las concesiones de puertos deportivos. –– Las revisiones técnicas –– Aspectos referentes a los modelos fiscales: (escoras, emisiones, etc). Se pone de manifiesto la simplificación generada en otros medios de transporte, como por ejemplo en los coches, y la diferente situación que persiste en embarcaciones. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 6. Seguimiento y análisis del marco legislativo y normativo

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4. PLAN DE ACCIONES

4.3.  EJE DEPORTIVO ACCIÓN 6. G  ENERACIÓN DE UNA MESA DE TRABAJO ESPECÍFICA PARA ABORDAR EL DESARROLLO DEPORTIVO DE LA MARINA REAL JUAN CARLOS I Se contempla el indiscutible impulso que puede suponer la organización de los Juegos Olímpicos de 2020, si bien no se debe supeditar el desarrollo de la hoja de ruta y sus actividades a este evento deportivo, siendo conscientes de que sólo desarrollará una parte del sector y de que, en cualquier caso, debemos estar preparados. Se considera importante alinear, en la medida de lo posible, las acciones del propio plan de usos de la Marina con los intereses de la ciudad de Valencia, con su Fundación Deportiva Municipal y con las empresas valencianas. Por supuesto se debe partir del trabajo previo y atender a las demandas existentes en este momento (vela, piragua, kayak, buceo, etc.), permitiendo desarrollar lo que podría llegar a ser una zona deportiva de mar. Asimismo, esta acción estará vinculada con el turismo de práctica y tendrá una repercusión importante en el desarrollo de la oferta y, por lo tanto, del desarrollo social e industrial. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 7. Desarrollo de la zona deportiva de la Marina Real Juan Carlos I

ACCIÓN 7. POTENCIACIÓN DE LA OFERTA DEPORTIVA NÁUTICA A la vista de la actividad ya existente en cada una de las entidades con carácter social o deportivo vinculadas al mar, podemos confirmar que la oferta es muy amplia. Por esta razón proponemos la articulación de un grupo de trabajo de coordinación entre eventos deportivos. Como ejemplo, se podría trabajar de forma similar a la establecida por el Ayuntamiento de Valencia en las carreras populares. Generando un calendario de actividades o competiciones, permitiendo unificar y optimizar las gestiones de promoción, comunicación, gestión de costes transversales, etc. Por ello consideramos interesante formalizar un grupo de trabajo permanente entre: –– –– –– –– –– –– –– ––

Federación de Vela Federación de Piragüismo Federación de Remo Federación de Pesca Federación de Actividades Subacuáticas Federación de Motonáutica Asociación de Surf Asociación de Kitesurf

Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 8. Desarrollo de la cooperación en la oferta deportiva

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4. PLAN DE ACCIONES

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4. PLAN DE ACCIONES

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4.4.  ACCIONES TRANSVERSALES ACCIÓN 8. SALÓN NÁUTICO Se estima necesario definir la estrategia de los próximos salones náuticos como puesta en valor de las acciones del sector, tanto socioculturales como industriales y deportivas. Para ello se propone confeccionar un grupo de trabajo que permita valorar la forma de plantear el salón permitiendo un crecimiento paulatino del mismo y asociado a las capacidades propias de los agentes valencianos que entran en juego (Ayuntamiento, FDM, UEN, Marina Real, Federaciones, clubes, etc.). Igualmente se considera imprescindible establecer coordinación con las otras asociaciones empresariales como ANEN o ANAVRE (Asociación de Navegantes de Recreo). Se considera importante hacer crecer la exposición con un plan armonizado asociado al eje social (en la práctica deportiva) y a las capacidades de las empresas valencianas (ni muy rápido ni muy lento, acorde al potencial de nuestra empresas) siendo así sinérgico con el crecimiento industrial (productos y servicios) local. En definitiva, cada exposición debe ser un punto de avance de la propia estrategia del sector. Esta acción se materializa mediante la puesta en marcha de una mesa de trabajo: Mesa de trabajo 9. Constitución de un grupo estable de trabajo que vele por el próximo salón náutico aglutinando las acciones del resto del plan estratégico

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4. PLAN DE ACCIONES

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PLAN ESTRATÉGICO DEL SECTOR DE VALENCIA 87 5.  CONSTITUCIÓN DENÁUTICO MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS


5. CONSTITUCIÓN DE MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS

Como resultado de las reflexiones generadas durante el desarrollo del plan y como continuidad a las actividades se programan las siguientes mesas de trabajo:

MESA DE TRABAJO 1 POPULARIZAR LOS DEPORTES ASOCIADOS AL MAR DURANTE VLC BOAT SHOW COORDINA: DAVID ROSA El objetivo de esta mesa de trabajo se centró en la organización de las actividades sociales durante el salón náutico y, para ello, y en cooperación con multitud de entidades, se estructuró una completa agenda: Calendario de actividades sociales –– Bautismos de actividades náuticas: vela infantil, vela crucero y embarcaciones de competición. –– Exhibición de REMO y actividades de participación en uso de embarcaciones de REMO. –– Exhibición de Kayak Polo y actividades con piraguas. –– Exhibición de vela infantil. –– Exhibición de vela adaptada, Equipo Olímpico IBERDROLA. –– Exhibición y participación en vela latina y vela cangrejera. –– Demostración de Pádel Surf. –– Exhibición Fly Board. –– Diferentes regatas (Llegada de la regata 2.4 mR). –– Exhibición y uso de embarcaciones de radio control. Calendario de talleres infantil –– Exposición de las escuelas de vela homologadas. –– Talleres náuticos, montaje de maquetas y nudos (Federación de Vela de la Comunidad Valenciana). –– Ludoteca (Oceanográfico y CAC). Esta mesa de trabajo ha finalizado con la clausura del salón náutico, pero, sin lugar a dudas, ha generado un grupo de trabajo para arrancar y colaborar en las acciones de popularización que se trabajarán en la mesa 2.

MESA DE TRABAJO 2 POPULARIZAR LOS DEPORTES ASOCIADOS AL MAR DURANTE EL AÑO COORDINA: LUIS CERVERA Manteniendo la colaboración con la multitud de entidades que organizan actividades náuticas y trabajando sobre el programa de eventos que desarrollan proponemos articular, armonizar e impulsar con instrumentos comunes, como pueda ser la comunicación, tanto las actividades sociales como las deportivas o las de exhibición. Además, se propone trabajar en la organización de días de puertas abiertas de las diferentes instituciones, coordinando y rentabilizando esfuerzos entre todos los cooperantes. Por ello el objetivo principal de esta mesa de trabajo es el desarrollo de una actividad sociocultural que permita abrir el mar a la ciudad y poner en valor la cantidad de actividades que las entidades locales realizan.

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Tareas como por ejemplo: •

Desarrollar un plan de eventos/encuentros populares. Liderado por la Fundación Deportiva Municipal y en cooperación con el resto de agentes se propone generar un impulso de las actividades socioculturales abordando tanto la parte lúdica como la deportiva y acercando las actividades a la sociedad. Comenzar listando la totalidad de acciones que ya se están realizando como por ejemplo: limpieza del fondo marino, competiciones deportivas, días de puertas abiertas, actividades de las Escoles de la Mar, etc.

Diseñar un plan de comunicación de oferta de actividades/sector. Se contempla como una acción de soporte al resto de acciones, entendiendo que debe ser capaz de identificar los públicos objetivos, los canales necesarios y desarrollar los instrumentos de comunicación adecuados. En definitiva, una comunicación estratégica de las acciones sociales de los agentes que participan.

Emprender un plan de recuperación de la pesca deportiva o recreativa. Se propone desarrollar junto con las entidades competentes un plan de acciones de recuperación de la actividad deportiva de la pesca tanto desde la costa como en mar abierto. Es indiscutible el impacto económico que esta actividad supone, si bien en este caso realizaremos un especial esfuerzo por el impacto social que representa para una población importante de la ciudad de Valencia.

Continuar con la organización de actividades deportivas como: Buceo, kayak, vela, etc. Se entiende que esta acción parte de un trabajo previo ya estructurado y con importantes implicaciones, como ha podido ser la organización de regatas, la organización de la limpieza del fondo marino de La Malvarrosa, etc. Por ello se propone visualizar el calendario anual de actividades y programar de forma coordinada con los agentes, las nuevas iniciativas.

MESA DE TRABAJO 3 DIMENSIONADO Y DESARROLLO DE LA OFERTA INTEGRAL DE LA CIUDAD DE VALENCIA Y DE LA COMUNIDAD VALENCIANA COORDINA: JORGE DE HARO Para todo ello se partirá del trabajo realizado con motivo del salón náutico donde se han constituido las bases de datos de multitud de empresas del sector. Se propone trabajar en la definición de las siguientes tareas:

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Continuar identificando las empresas valencianas y su oferta de servicios. Trabajar en saber “quién es quién”, “qué vende”, “cómo lo vende”, “a quién le vende”, etc., obteniendo un “mapa” del sector empresarial valenciano.

Desarrollar un catálogo de oferta completo (unidades de negocio de cada empresa). Por ejemplo: varadero, venta de repuestos, servicios complementarios, formación en pesca…

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5. CONSTITUCIÓN DE MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS

Identificar la oferta disponible y la calidad de la misma. –– Permitiendo analizar las sinergias, los solapes, las calidades de los servicios y productos. Orientado a clasificar la propuesta global, por tipología de usuario y cliente objetivo. –– Estudiando también la problemática existente sobre la cantidad de embarcaciones que están en zonas “secas”, proponiendo actuaciones que permitan incorporar estas embarcaciones al flujo de clientes potenciales.

Detectar las necesidades a cubrir: por falta de oferta (en el caso de no disponer de empresas en el ámbito geográfico cercano), falta de calidad en la oferta o necesidad de adaptación, abriendo una oportunidad a la reconversión o a la mejora competitiva de las empresas de nuestro entorno.

Analizar las oportunidades de las propuestas de un nuevo varadero de forma coordinada entre la Marina Real Juan Carlos I y el Puerto de Valencia. –– Se propone definir las estrategias conjuntas, evitando la duplicidad de inversiones y la optimización de recursos.

Trabajar en la identificación y movilización de los agentes correspondientes para propiciar el cambio normativo/legislativo. –– Revisión posición ANEN, importaciones temporales, etc. –– Acciones coordinadas con la mesa de trabajo 6.

Desarrollar un catálogo integral de la oferta valenciana y generar una comunicación estratégica apoyándose en los instrumentos ya existentes o generando nuevos ad hoc (web, exposiciones, revistas del sector, portales sectoriales…).

En definitiva, analizar la oferta y hacer crecer la demanda de forma coordinada con las posibilidades del sector (productos, servicios, profesionales), trabajando en los modelos de desarrollo local como un todo.

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MESA DE TRABAJO 4 DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE CENTRALIZACIÓN DE LA FORMACIÓN DEL SECTOR COORDINA: NACHO ORTÍ Y VICENTE SALVI Se parte de la falta contrastada sobre la carencia de cualificaciones adaptadas a las necesidades del mercado. Se propone trabajar en varios frentes: los problemas de falta de adecuación entre las titulaciones y las necesidades del mercado, la posible puesta en marcha de las cualificaciones profesionales, la articulación de certificaciones profesionales y el potencial aumento de necesidades de las tripulaciones que acudan con las embarcaciones a Valencia como puerto de invierno. Se plantea constituir una mesa de trabajo que pueda tratar las siguientes acciones: •

Abordar el posible desarrollo de modelos de habilitación similares al PPER (Patrón Profesional de Recreo) para otras titulaciones de recreo. –– Con la necesidad de vincular al grupo de trabajo a las entidades con competencias, como la Marina Mercante, la Conselleria, etc.

Habilitar sesiones prácticas de navegación en las titulaciones de recreo actuales por considerarse que los nuevos titulados necesitan complementar la formación teórica con práctica. –– Posiblemente una alianza entre las escuelas y las empresas de servicios (navegación, buceo, etc.) pueda ofrecer de forma económica la oportunidad a los recién titulados para conseguir la experiencia náutica.

Se considera muy interesante trabajar la posible reconversión profesional de trabajadores de otros sectores como por ejemplo, la carpintería, la electricidad, la electrónica, la mecánica, la pintura, el trabajo con resinas poliméricas, o la climatización, entre otras. –– Rescatar los contactos con el SERVEF para la organización de reuniones, cursos, jornadas, etc. –– Posiblemente sea necesario formalizar un encuentro con la Confederación de Organizaciones Empresariales de la Comunidad Valenciana (CIERVAL).

Incorporar en los grupos de trabajo al centro de Desarrollo Marítimo de Alicante. –– Conociendo su plan de desarrollo y la posible vinculación con el plan de desarrollo de la ciudad de Valencia y el centro de formación integral del sector náutico.

Esta mesa de trabajo estará en constante coordinación con las acciones de popularización y de evolución de la zona deportiva de la Marina Real Juan Carlos I, por las indiscutibles oportunidades que ambas acciones generarán en la oferta y la demanda de formación.

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5. CONSTITUCIÓN DE MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS

MESA DE TRABAJO 5 CONSTITUCIÓN DE UN GRUPO ESTABLE DE ANÁLISIS DE LOS PRODUCTOS TURÍSTICOS DE INTERÉS PARA VALENCIA, LA OFERTA DE RECURSOS Y LA FORMA DE COMERCIALIZARLOS COORDINA: JUAN MANUEL BAIXAULI Se parte de la necesidad inicial de definición de los “productos turísticos”: ¿Qué podemos vender? ¿Qué interés turístico podemos generar desde Valencia? pasando posteriormente a analizar los proveedores de recursos ¿quién los puede vender? y trabajando en paralelo las entidades que van a poder comercializar estos productos turísticos. En cooperación con todos los agentes es interesante desarrollar una oferta global del turismo de práctica y focalizar los esfuerzos de promoción y venta de forma coordinada. Es importante tener en cuenta la generación de “paquetes turísticos” a todos los niveles, contemplar toda la tipología de potenciales usuarios: familias, deportistas aficionados, deportistas profesionales, etc., atendiendo tanto a las necesidades propias de la práctica deportiva como a las necesidades de sus acompañantes o familiares. Por ello se considera que la oferta debe ser global e implicar a todos los agentes de la ciudad, con propuestas culturales, gastronómicas, comerciales, etc. Será necesario revisar la idea de estación náutica y valorar su actualización y reactivación. El plan de trabajo inicial es: • • • •

Definir el producto turístico náutico de interés que hace de Valencia un destino turístico náutico singular. Definir los proveedores de recursos. En definitiva, qué elementos componen el producto y quién los puede suministrar. Qué público objetivo tenemos para cada tipo de producto turístico náutico, dónde está y cómo se puede llegar a él. Para finalizar, cómo vamos a comercializar el nuevo producto, qué alianzas debemos establecer y qué indicadores utilizaremos para testear la respuesta del mercado y redireccionar nuestro producto.

MESA DE TRABAJO 6 SEGUIMIENTO Y ANÁLISIS DEL MARCO LEGISLATIVO Y NORMATIVO COORDINA: EMILIA ROMANY Se parte de la necesidad presentada por las entidades participantes en el seguimiento y difusión de la legislación que atañe de forma directa a la actividad náutica deportiva. El objetivo pasa por dos niveles: 1. Realizar el seguimiento que corresponda a la legislación nacional en aspectos como la fiscalidad u otras leyes de regulación general del sector. 2. Atender y actuar con aportaciones, revisiones o difusión de la legislación o normativa autonómica o local para el aprovechamiento del reto de acciones del Plan, como por ejemplo la popularización de la actividades náuticas y la utilización de las playas o las rampas públicas. Por ello se propone en primera instancia constituir esta mesa de trabajo que a su vez evolucionará en grupos específicos, ámbito nacional, autonómico y local.

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MESA DE TRABAJO 7 DESARROLLO DE LA ZONA DEPORTIVA DE LA MARINA REAL JUAN CARLOS I COORDINA: GUSTAVO BENAVENT Esta mesa de trabajo ya está en marcha y parte del trabajo realizado para la candidatura de Madrid 2020. Si bien, independientemente de cómo evolucione la candidatura, el plan de trabajo se centra en el desarrollo de un gran polideportivo náutico. Ya existen propuestas de usos y distribución de espacios.

MESA DE TRABAJO 8 DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN EN LA OFERTA DEPORTIVA COORDINA: PEDRO QUIROGA El calendario de actividades náuticas es muy importante e intenso y existe una importante desconexión entre las federaciones deportivas, lo que ocasiona que la capacidad de popularización o espectáculo (asociado al impacto económico) se vea muy mermado. Se propone trabajar de forma estable con las federaciones, compartiendo calendarios de actividades, esfuerzos de comunicación y evitando, en la medida de lo posible, el consumo de recursos (personales y materiales) en acciones como comunicación de forma solapada. Esta mesa de trabajo se encontrará estrechamente vinculada con la mesa de trabajo 2. MESA DE TRABAJO 9 CONSTITUCIÓN DE UN GRUPO ESTABLE DE TRABAJO QUE VELE POR EL PRÓXIMO SALÓN NÁUTICO AGLUTINANDO LAS ACCIONES DEL RESTO DEL PLAN ESTRATÉGICO COORDINA: JORGE DE HARO Desde el primer día hemos defendido que el salón es una puesta en escena de la estrategia del sector. Debería ser la forma de vincular el crecimiento de la UEN, el de las propias empresas, y el desarrollo y evolución del plan estratégico y del salón. En definitiva, convertirse en el aglutinador de las necesidades del sector y el interlocutor válido con las Administraciones Públicas.

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5. CONSTITUCIÓN DE MESAS DE TRABAJO Y PRÓXIMOS PASOS

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6.  PARTICIPANTES


6. PARTICIPANTES

Coordinación general: David Rosa, Gestión y Estrategia de Proyectos Luis Cervera, Fundación Deportiva Municipal de Valencia Jorge de Haro, Presidente UEN y Director Gerente Navaltec

Participantes:

José Ramón Alagarda, Director Gerente Nautic Motor Héctor Atienza Cárcel, Redactor Jefe Nauta360 Juan Manuel Baixauli, Director Gerente Grupo Geisha Alfredo Balaguer, Director Gerente Pescashop Gustavo Benavent, Director Explotación Marina Real Juan Carlos I Pablo Braquehais, Director Gerente Quicksail Santiago Donat, Director Gerente Varadero Valencia Ximo Escrig, Director Gerente Xiram Importaciones José Luis Fayos, Director Global Management Consultoría Náutica José Ramón Fuster, Secretario Asociación Empresarios Marina Real Juan Carlos I Isabel Gil Fortaleza, Directora Comercial Quicksail Pablo Landecho, Director General Marina Real Juan Carlos I Hubert Lascaux, Director Accastillage Diffusion España Armando López, Presidente Asociación Inside Surf Valencia Paco Maldonado, Director Comercial Miguel Navarro Rafael Martínez Zarso, Director Comercial Puerto Deportivo Pobla Marina José Luis Naturil, Director Gerente Pleamar Miguel Navarro, Vicepresidente UEN y Director Gerente Miguel Navarro Enrique Orero, Director Gerente Astilleros Orero Nacho Ortí, Consultor Técnico Náutico Pedro Quiroga, Director Deportivo Real Club Náutico de Valencia Emilia Romany, Directora Gerente ERP Servicios Berto Salort, Director Gerente Berto Talleres Navales Vicente Salvi, Director Gerente Escuela Náutica Paxcol Natalia Segrelles, Directora Gerente Segrelles Comunicación Manuel Sevilla, Consultor Marketing Náutico


Entidad promotora

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