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Conçus et réalisés par l’association des diplômés du Groupe ESC Clermont, les « Portraits de valeur » s’attachent depuis 2008 à faire découvrir des portraits d’anciens élèves aux parcours professionnels contrastés. Ce nouveau tome ouvre ses pages aux diplômés des quatre Ecoles qui constituent aujourd’hui France Business School, dont le réseau de diplômés est fédéré par fBS Alumni.

FRANCE BUSINESS SCHOOL

Diplômés des ESC d’Amiens, Brest, Clermont ou de l’ESCEM (Tours-Poitiers), tous ces portraits attestent de la qualité intrinsèque d’une formation généraliste reconnue et plébiscitée par les recruteurs, résumée par le qualificatif de « valeur sûre ». Les 20 diplômés qui se sont prêtés à l’exercice vous feront partager leurs rêves d’étudiants, leurs convictions d’hommes et de femmes managers et quelques uns de leurs secrets.

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Tous ont en commun leurs trois ou quatre années d’études à Amiens, Brest, Clermont, Poitiers ou Tours, et si leur carrière professionnelle les a conduits bien loin de leur campus, il reste à jamais dans leur cœur et leur esprit de la reconnaissance et de l’attachement pour leur Ecole, aujourd’hui plus forte, plus visible et plus ouverte au monde dans le contexte fBS avec plus de 35 000 diplômés.

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fBS Alumni - France Business School Alumni Siège social : 3 rue de l’Arrivée - 75015 Paris Courrier postal : 4 boulevard Trudaine - 63037 Clermont-Ferrand cedex 1

www.fbsalumni.com f b s a l u m n i @ f r a n c e - b s . c o m ISBN : 978-2-85395-095-4 - Dépôt légal n° 1719 - Prix de vente : 15 E

9 782853 950954

Depuis le 12 décembre 2012, l’association des Diplômés du Groupe esC Clermont fait partie de la nouvelle association de Diplômés (FBs alumni) FraNCe BusiNess sCHool - aluMNi

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fBS alumni fBS Alumni, l’association des Diplômés de France Business School, a été créée le 12 décembre 2012, à l’initiative des associations de Diplômés du Groupe Sup de Co Amiens, de l’ESC Bretagne Brest, du Groupe ESC Clermont et de l’ESCEM (l’ESCEM étant elle-même née de la fusion des ESC de Tours et de Poitiers en 1998). Elle est actuellement présidée par Etienne Dubois (fBS Clermont 1977) et fédère aujourd’hui 35 000 anciens élèves. L’association propose aux étudiants et aux diplômés de fBS un réseau d’entraide et de solidarité. Ces relations amicales et d’affaires favorisent les échanges d’expériences, l’appui à la recherche d’emploi et à la gestion de carrières, l’aide aux créateurs et repreneurs d’entreprise... Animé par 280 bénévoles en France et dans le monde, le réseau des diplômés de fBS Alumni organise 300 rencontres par an, avec une présence dans 31 pays.

Les chefs de projet de l’ouvrage « Portraits de valeur – Parcours de Diplômés de France Business School » sont Françoise Roudier (fBS Clermont 1980) et Florence Saugues (fBS Clermont 1993).

Nous remercions Michèle Foin (fBS Clermont 1994), journaliste, dont la plume talentueuse a su retranscrire avec fidélité le parcours des 20 diplômés présentés dans cet ouvrage.


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depuis le 12 décembre 2012, l’association des diplômés du groupe esc clermont fait partie de la nouvelle association de diplômés (FBs alumni) France Business school - aluMni


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Notre association fBS Alumni vous invite à découvrir 20 portraits de diplômés des Ecoles constituant aujourd’hui france Business School. Diversité des fonctions, des métiers, variété des parcours professionnels et des motivations personnelles pour accepter -ou refuser- de nouveaux challenges, mais vous pourrez le constater à la lecture de ces « Portraits de valeur », tous ces cadres et dirigeants aujourd’hui au meilleur niveau de l’entreprise  ont un point commun  : des valeurs humaines fortes et un engagement de tous les instants. Chacune et chacun d’entre eux a accepté de faire partager ses choix, ses convictions et parfois quelques conseils pour piloter sa vie professionnelle, cherchant ce « juste équilibre » entre une famille et une carrière exigeante en temps et en énergie. Le solide socle généraliste des formations reçues dans l’une des Ecoles formant france Business School, a permis à nombre d’entre eux la mobilité fonctionnelle qui les a conduit aux postes du top management qu’ils occupent en 2013. Vous découvrirez dans la seconde partie de l’ouvrage l’actualité des diplômés présentés dans les deux premiers tomes de la collection « Portraits de valeur », tous diplômés du Groupe ESC Clermont. Si la valeur des Ecoles se mesure notamment à la qualité des parcours professionnels de ses diplômés, les vingt portraits réunis dans cet ouvrage sont autant de preuves de la réalité et de la consistance de la nouvelle marque fBS, bâtie sur de solides fondations. En effet, depuis plusieurs décennies, les ESC d’Amiens, Brest, Clermont et l’ESCEM mettent en œuvre des formations en sciences de gestion de grande qualité, en prise avec les évolutions du monde de l’entreprise, de ses exigences et de ses besoins. Je vous invite à faire la connaissance de ces diplômés qui, aux quatre coins de la planète, font la fierté de notre nouvelle Grande Ecole et de notre association qui sait pouvoir compter sur son réseau pour accompagner la réussite du projet fBS ! Etienne Dubois

Président de fBS Alumni Président de l’Association des diplômés du Groupe ESC Clermont


Edition avril 2013 Directeur de la publication : Etienne Dubois Conception, réalisation : Studio de Bussac - Impression : de Bussac

PEFC/10-31-1740

, Clermont-Ferrand - www.gdebussac.fr

Imprimé sur papier PEFC issu de forêts gérées durablement.


Sommaire Céline Fay Directrice marketing Asie Pacifique chez Bourjois Gérard Pont Président de Morgane Production Olivier Berthe Directeur technique pro entreprises et flottes chez MMA, Président bénévole de l’Association Nationale des Restaurants du Cœur Alain Pourcelot Directeur général d’Adidas France Fabienne Bravard Directrice de marque internationale chez Nestlé Waters Jean-Baptiste Maillard Directeur général de Chopard UK Damien Harnist Directeur général d’Aegis Média et Président de Posterscope Agency Emmanuelle Legault-Cadiou Présidente de Cadiou industrie Frédéric Granotier PDG de Lucibel Jean-Michel Kerdraon Vice-président du directoire de RTL Béatrice Grenade Directrice stratégie digitale, programme Digital Fusion du groupe SNCF Gilles Chetelat Directeur général et fondateur de Sticky Ads TV Jean-François Camilleri Président de Walt Disney Company France Michel Akavi PDG de DHL Express France Jérémie Beyou Skipper et président de Jérémie Beyou Voile Communication SAS Isabelle Bourgade Directeur général adjoint CIC Lyonnaise de Banque Julien Lozano Président et fondateur de Bed & School Loïc Henaff Directeur général de la société Hénaff Anne-Marie Goussard Directeur territorial en Hauts-de-Seine et en Val d’Oise chez ERDF Didier Michaud-Daniel Directeur général de Bureau Veritas Ils ont reçu le label excellence Portraits de valeur - Parcours de Diplômés Que sont-ils devenus ?

6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48


Céline Fay Directrice marketing Asie Pacifique chez Bourjois

Inspirée

Céline Fay est sortie diplômée de l’ESC Clermont en 1997.

« L’excellence a toujours façonné ma façon de travailler.

Mon inspiration,

je la puise dans la réussite de ceux qui m’encadrent. »

Si elle était un vêtement, il serait dessiné par Marc Jacobs. Céline Fay aime les matières, les tombés magistraux, les coupes parfaites. Son premier émerveillement, elle le doit à la robe de mariée de sa mère, qu’enfant elle dessinait, inlassablement. Puis elle s’est mise à croquer d’autres vêtements, imaginer des motifs, superposer des couleurs. Ces dessins ont émaillé toutes ses années d’adolescence. « Je voulais être styliste », finit-elle par lâcher. Ses parents ont su « l’orienter » vers des études de commerce, plus prometteuses. Trop tard. Le pli était pris. Quand en deuxième année d’école de commerce, elle lit la petite annonce qui propose un stage d’un an chez Chanel, elle n’y croit pas beaucoup, mais, fébrile, postule. Ses mots la distinguent des autres candidats. « J’étais très inspirée », se souvient-elle. Il n’y a pas de hasard.  Place à la créativité. Elle décroche le stage, un véritable poste de chef de produit junior. « Je me suis retrouvée à faire du développement produits pour une ligne de soins du visage, en lien direct avec la directrice marketing du soin chez Chanel. » Cette expérience unique allait façonner la suite de sa carrière, lui ôtant tout regret


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des études de stylisme qu’elle n’avait pas menées. « Ce poste laissait une large place à la créativité, au design, à la recherche de couleurs… » En 1999, la ligne « Précision » est lancée. Céline Fay veut alors se frotter à la grande distribution, un marché plus ardu, plus exigeant en termes de concurrence. Elle lorgne sur Bourjois, la « petite marque » de Chanel, « créative, porteuse de liberté et de joie de vivre ». Bourjois est alors uniquement présente dans l’univers du maquillage. L’idée d’une gamme de soins du visage est en projet. Céline Fay, encore une fois, les convainc. Elle devient chef de produits début 2000 et se lance dans un vaste travail exploratoire pour définir les contours de cette nouvelle gamme. Mais très vite, la soif d’opérationnel la rattrape. Bourjois souhaite faire un retour en hypermarchés qu’elle avait quittés. Céline Fay prend le projet en main. Durant un an, elle retravaille l’offre, les packagings, le design, l’assortiment... En 2003, la greffe a pris. Elle s’offre une pause pour réaliser son rêve de tour du monde. Six mois de liberté totale dont elle revient avec un goût prononcé pour l’international. En 2009, elle est directrice marketing des produits pour la grande distribution depuis quelques années déjà. Elle a pu lancer jusqu’à quarante références différentes par an. Elle coordonne tous les métiers, en amont de la commercialisation. « Je voulais voir ce qui se passait après le lancement des produits. Et l’envie de vivre à l’étranger ne m’avait toujours pas quittée. »

 Soif d’Orient. La filiale Asie Pacifique de Bourjois venait d’être lancée. Il manquait aux deux pionniers envoyés sur place des compétences marketing. « J’ai dit oui tout de suite ! », s’enthousiasme Céline Fay. Direction Hong Kong pour une aventure hors du commun, à dix mille kilomètres du centre de production, avec dix pays à couvrir, et la Chine en ligne de mire. Rien à voir avec ce qu’elle faisait auparavant. « L’essentiel de notre travail est d’encadrer et de manager nos distributeurs pour que la marque ne soit pas trahie en magasin. Nous les aidons à gérer les relations presse, nous les accompagnons dans la formation des vendeuses… nous utilisons également beaucoup les médias sociaux et les bloggeuses pour créer du buzz » détaille-t-elle. Le choc culturel est rude, mais, combative, elle encaisse. « En Asie règne la culture du non-dit. On ne veut pas nous faire perdre la face. Au début, ça énerve. Il faut prendre le temps de décrypter les messages. » Aujourd’hui, elle ne quitterait Hong Kong pour rien au monde, même si cela ne l’empêche pas de suivre assidûment chaque nouvelle fashion week.


Gérard Pont Président de Morgane Production

© S. Lagoutte

Je suis très “poney” !

Gérard Pont est sorti diplômé de l’ESC Brest en 1979.

« Dans l’entreprise, le partage des gains est un formidable moteur de réussite. »

Imaginez un producteur américain qui n’a produit que des navets et souhaite rehausser son image. Il se tourne vers Nagisa Oshima, le réalisateur japonais de l’Empire des sens et lui promet de faire ses quatre volontés, pourvu qu’il le laisse financer son prochain film. Oshima finit par accepter. Pour une scène de baiser qu’il veut tourner à Time Square, il exige trois poneys en arrière - plan. Le tournage doit avoir lieu trois heures plus tard. Le producteur remue ciel et terre, en vain. Il finit par contacter Gérard Pont, qui lui assure que oui, bien sûr, il peut lui faire ça. Le producteur insiste. A 14 heures ? A Times Square ? Aujourd’hui ? Gérard Pont est formel : Oshima aura bien ses trois poneys en temps et en heure. Après avoir raccroché, Gérard Pont se tourne vers son assistant et lui demande : « Au fait, c’est quoi un poney ? » Voilà. C’est comme ça que Gérard Pont explique sa « théorie du poney » : vendre la peau de l’ours, le tuer ensuite. Une formule qui lui a réussi. « Dans la vie, il y a tellement de gens qui répondent "il faut que je réfléchisse…", quand on leur propose de saisir des opportunités ! » Gérard Pont n’est pas de ceux là. Dans la famille des patrons, il est plutôt du genre rock ’n roll, tignasse un peu folle et mal rasé. Sa fierté ? Ne pas s’être embourgeoisé, malgré le succès de Morgane, son groupe de production audiovisuelle et événementielle. Morgane, aujourd’hui, c’est


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130 salariés, 14 filiales spécialisées dans la production de magazines, de divertissements, de documentaires, de dessins animés, de longs-métrages mais aussi dans la production de spectacles, de grands événements comme Les Francofolies de La Rochelle, de disques (Bastian Baker…), d’artistes (Jane Birkin, Paolo Conte, Marianne Faithfull…) C’est aujourd’hui le premier producteur de captations de spectacles et le deuxième de documentaires.  Rêve de projecteurs. Ils sont trois amis de longues dates à diriger cette nébuleuse, Gérard Pont s’occupant plus de l’univers musical et du divertissement. Sa passion d’origine. « Jeune, je rêvais de projecteurs. J’étais fasciné par les coulisses, les câbles, les camions. Je voulais sortir de mon trou. » A l’ESC Brest, celui qui refuse de porter le costume est tout de suite attiré par la culture. Dès 1979, Il monte le premier festival de rock en Bretagne. Et en écumant les commerçants de la ville pour leur vendre de la publicité pour son programme, il rencontre, Charles Kermarrec, le jeune patron de la librairie Dialogues, qui lui propose de monter une chaîne de librairies. Il y œuvre pendant sept ans, tout en développant le festival de rock Elixir, « le premier festival rock français ! », qui voit défiler les plus grandes pointures de l’époque : The Clash, Leonard Cohen, Depeche Mode, The Stranglers, Midnight Oil…  Coup dur. Tout s’arrête en 1985. Jacques Maillot, PDG de Nouvelles Frontières, fait appel à lui et à ses amis d’Elixir pour organiser un grand concert à Athènes avec The Cure, Culture Club, Depeche Mode, Téléphone.... Plutôt que de facturer une prestation

de services, Gérard Pont et ses acolytes préfèrent co-produire. Ils s’endettent. Malheureusement, des émeutes éclatent aux abords du festival, une partie du public se révoltant contre la non-programmation d’artistes grecs. Le gouvernement ordonne l’ouverture des portes. 80 000 spectateurs s’engouffrent alors gratuitement dans le stade. Gérard Pont est ruiné. « J’ai dû rembourser pendant dix ans ! » Après une brève expérience de journaliste reporter à France 3 Bretagne, il postule chez Hachette. « Ancien libraire, je m’imaginais boulevard Saint Germain, parler littérature. Je me suis retrouvé à Levallois Perret, responsable de la communication des Relais H. » Il y invente le concept de « point de vente média », où tout espace disponible peut potentiellement s’acheter. Mais à 31 ans, Gérard Pont finit par s’y ennuyer. Trop loin du spectacle. En 1992, il plaque tout, pour créer Morgane Promotion en s’associant à son compagnon d’Elixir, Gérard Lacroix. A deux, ils proposent des animations pour les centres commerciaux : dédicaces d’artistes du showbiz, défilés en costumes d’Astérix ou de Père Noël, expositions-spectacles… jusqu’à ce qu’on leur propose de produire des programmes pour la Sept, future Arte. Ils commencent par une émission hebdomadaire, puis s’imposent sur d’autres chaînes du câble. En 2004, ils rachètent les Francofolies, et c’est le coup d’accélérateur. « Le plus difficile a été de rassurer les chaînes. Elles aiment travailler avec des spécialistes : un maçon pour la maison particulière, un autre pour le HLM, un troisième pour le château. Nous, nous aimons tout faire.  Mon métier, c’est de trouver les talents pour faire ce qu’on me demande. » Et Gérard Pont, en bon « poney », finit toujours par retomber sur ses pattes.


Olivier Berthe Directeur technique pro entreprises et flottes chez MMA Président bénévole de l’Association Nationale des Restaurants du Cœur

Opiniâtre

Olivier Berthe est sorti diplômé de l’ESC Amiens en 1989.

« Je crois en la diversité de penser, d’agir et de réussir. Je réfute l’idée d’un modèle dominant, qui mépriserait la différence. »

Son long parcours professionnel au sein de MMA, Olivier Berthe le résume en quelques dates clés, débitées à la hâte. Et quand il s’agit de faire le bilan de son action bénévole à la tête des Restaurants du Cœur, il pointe de ses longues mains fines le rapport annuel qu’il garde sur son bureau, comme si les chiffres suffisaient à résumer ses neuf années d’implication intense. Car Olivier Berthe n’aime pas parler de lui. C’est un homme d’action. Ce qui lui importe, c’est de peser sur le cours des choses. L’indigence des plus démunis le révolte ? Il s’investit dans les Restaurants du cœur, jusqu’à en devenir le président. Le management presse-citron le révulse ? Il fait carrière dans l’univers mutualiste, où performance ne rime pas forcément avec décombres. Olivier Berthe se dépeint volontiers comme un équilibriste, en perpétuel mouvement pour ne pas se casser la figure. « Même en phase de relatif succès, je ne suis jamais béat de satisfaction. Il faut toujours que j’anticipe le coup d’après », admet-il dans un sourire, avant d’ajouter : « le doute, c’est ce qui me permet d’être à l’écoute, de sentir les nouvelles tendances, d’adapter mes caps de façon écologique ». La tactique du coureur de fond.


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 Symétries. C’est durant ses études à l’ESC Amiens, qu’il emprunte pour la première fois le chemin des Restaurants du Cœur. Nous sommes en 1986. Coluche vient de mourir tragiquement, après avoir lancé l’une des plus belles aventures solidaires du XXe siècle. Olivier Berthe s’engage aux côtés des bénévoles de l’association pour que cet élan survive à l’humoriste. Avec opiniâtreté, en à peine un an, il parvient à quadrupler les points de distribution de repas sur le département de la Somme. L’association reconnait sa force de conviction. En 1987, Olivier Berthe, encore étudiant, devient président au niveau départemental, jusqu’à ce qu’il soit recruté par les Mutuelles du Mans pour piloter la qualité des produits d’assurance automobile. Installé au Mans, il poursuit son combat pour les plus démunis, en tant que chargé de mission du grand Ouest. De 1994 à 1999, MMA le nomme inspecteur dans l’Eure et Loir. Son engagement associatif se poursuit, à la présidence départementale de ce même territoire. En 1999, il revient au siège de l’assureur, où, en un peu plus de dix ans, il prend la direction technique de l’ensemble du périmètre dédié aux entreprises, qui ne pèse pas moins d’1,6 milliards d’euros de chiffre d’affaires.  Fougue. A la même période, la veuve de Coluche lui confie des responsabilités nationales. Il devient successivement trésorier de l’association, responsable du service donateur, puis président en 2003. Depuis, chaque année, le conseil

d’administration lui renouvelle sa confiance. « Les Restos du Cœur est l’association en laquelle les Français croient le plus. Cela se construit, cela se mérite ! » dit-il avec fougue. Son combat tous azimuts en témoigne : au sein de l’association, pour réduire au minimum les frais généraux, mais aussi à l’extérieur, auprès des pouvoir publics, pour défendre bec et ongles la loi Coluche des coups de rabot fiscaux, pour sanctuariser les centres de distribution, pour sauver l’aide alimentaire européenne de 500 millions d’euros par an… Depuis neuf ans, il rencontre les ministres de tous bords pour convaincre, débattre, peser sur les décisions, car Olivier Berthe ne renonce jamais. C’est d’ailleurs l’une des principales choses qu’il aimerait transmettre à ses enfants : la persévérance.


Alain Pourcelot Directeur général d’Adidas France

Les athlètes sont inspirants Alain Pourcelot a le regard franc, l’allure décontractée, et une carrure d’athlète. C’est qu’il est tombé très tôt dans la marmite sportive, avec la natation à haute dose, de onze à vingt ans, à raison de trois à quatre heures par jour dans le Club de Tours, avec en prime quelques sélections en équipe de France. Le sport l’a modelé et lui a forgé son mental de sportif de haut niveau. « Cette passion du sport aura une influence importante dans le choix de mes postes », glisse-t-il. Un fil rouge qu’il suivra avec ténacité… jusqu’à diriger Adidas France.

Alain Pourcelot est sorti diplômé de l’ESCEM en 1990.

« La victoire comme l’échec demande une remise en question permanente. »

 Le plaisir. Comment en est-il arrivé là ? Alain Pourcelot sourit : « Je me suis toujours arrangé pour intégrer des groupes dont les activités étaient reliées au sport, même indirectement ». Pernod Ricard sponsorise le rugby ? Casino, le club de football de SaintEtienne ? En 1997, alors qu’il est devenu directeur marketing des supermarchés Casino, le sponsoring lui revient, et ce n’est pour lui « que du bonheur ». Un autre mot revient régulièrement dans sa bouche, dont il a fait sa philosophie de vie : le plaisir ! Il s’en explique : « Je suis d’autant plus performant que je prends plaisir à faire les choses. J’aime baigner dans un univers dans lequel je suis en adéquation. Alors, je peux y consacrer toute mon énergie ».


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Mais arrive le moment où Alain Pourcelot ne peut plus se contenter d’avoir une frêle fenêtre ouverte sur le sport. Il veut intégrer une vraie « maison sportive » pour être en cohérence avec sa passion. En 2001, il rencontre un chasseur de tête pour lui demander conseil. « Je voulais avoir le regard d’un professionnel, voir si mon projet avait du sens et comment je pouvais me rapprocher de ce milieu », se souvient-il. La réponse tombe comme un couperet : son projet est trop confus. Alain Pourcelot tisse alors sa toile entre 2001 et 2005. Il part à la rencontre du milieu sportif. Il veut comprendre, voir où il pourrait trouver sa place. Tout y passe, des fédérations sportives aux clubs de football, des agences de marketing aux événements internationaux. En 2005, le groupe Accor, dont il est responsable de l'innovation et des stratégies marketing pour le réseau d’hôtels économiques, soutient la candidature de Paris aux Jeux Olympiques de 2012. Le lendemain de l’annonce de la défaite de la France, il reçoit un coup de fil du chasseur de tête rencontré quelques années plus tôt, qui s’est souvenu de son projet. La direction marketing d’Adidas France est vacante. Il ne ratera pas sa chance et obtiendra le poste. « Le rêve devenait réalité au moment où je m’y attendais le moins ! » explique-t-il, tout sourire.  Humilité. Au cours des huit années passées dans le Groupe Adidas, il devient successivement directeur sport performance, directeur de la marque Adidas en France, puis directeur général. A proximité des sportifs, Alain Pourcelot retrouve

des valeurs qui lui tiennent à cœur comme celles d’humanité, d’exigence, de compétition mais surtout d’humilité : « Les sportifs nous apprennent que jamais rien n’est acquis, qu’il est impossible de se reposer sur ses lauriers. La victoire comme l’échec demande une remise en question permanente. » Quels sont ses prochains objectifs ? « Renforcer notre leadership d’ici à 2015 » avance-t-il. On n’en attendait pas moins d’un athlète... Mais de la pratique du sport en équipe, Alain Pourcelot sait qu’il n’y a pas de performance durable, sans épanouissement collectif : « Il faut que chacun puisse se réaliser tout en permettant à l’équipe de progresser et de monter en compétences. » Tel est l’esprit du projet « Route 2015 » dans lequel il a engagé ses huit cents collaborateurs. Chacun y est encouragé à exprimer ses idées pour contribuer, dans son domaine, à la réussite de l’entreprise, dans un esprit d’exigence sportive et de remise en cause collective. Un projet porté in fine par une ambition plus large, celle de faire rayonner le sport dans le monde. « Notre rôle, à travers les marques Adidas et Reebok, est d’aider chacun à pratiquer son sport, dans les meilleures conditions possibles et quel que soit son niveau sportif. Car si le sport est fondamental dans la réussite individuelle, il n’y a pas meilleur socle pour rapprocher les peuples et rendre le monde actuel un peu plus fraternel. » 


Fabienne Bravard Directrice de marque internationale chez Nestlé Waters

Pétillante

Fabienne Bravard est sortie diplômée de l’ESC Clermont en 1997.

« Les clés de la réussite sont pour moi la passion et l’envie. »

« Tu as trois minutes pour lui parler, après, elle s’en va », disent d’elle ses collaborateurs. Fabienne Bravard parle vite, enchaîne les idées, efficace, impatiente. A l’image des marques qu’elle chapeaute chez Nestlé Waters, la jeune femme pétille. « Mon problème, c’est de n’avoir que vingt-quatre heures dans une journée », confie-t-elle en riant. Depuis 2009, cette fonceuse est directrice des marques d’eaux gazeuses du célèbre groupe suisse. Son terrain d’action : Perrier, ses 140 pays d’implantation et sa croissance à deux chiffres, mais aussi Quezac et San Pellegrino. « Pour le groupe Nestlé, Perrier est un laboratoire. On y teste en permanence de nouveaux concepts. Nous y sommes souvent en rupture avec ce qui se pratique ailleurs. C’est cela qui me passionne », explique celle qui veille à garder intact son esprit entrepreneurial.  Liberté d’action. « Pour mon premier poste, je préférais avoir en main tous les éléments du marketing mix, ce qui signifiait sans doute travailler pour une PME », témoigne-t-elle. En 1997 elle opte donc pour un poste de chef de produit chez Sofraco, une filiale de Pomona, fabricant de glaces et


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de produits surgelés. Dans cette entreprise à taille humaine, elle possède une grande liberté d’action. « Nous n’avions pas les moyens de nous offrir des études Nielsen. Place donc à l’intuition ! » En 2000, elle quitte Sofraco pour Candia qui souhaite lancer une gamme de glaces. Là encore, les moyens sont limités, la survie de l’équipe, suspendue à chaque lancement. « Face aux mastodontes La Laitière et Miko nous avons atteint 3 % de parts de marché, sans télé, ni affichage, grâce à un marketing malin et pragmatique », explique-t-elle aujourd’hui. Ces qualités séduisent le groupe Nestlé qui la recrute en 2003 pour son département innovation. Un laboratoire, encore une fois. A l’époque, la question se pose pour Nestlé de développer ou non une gamme de sodas pour la marque Contrex. Fabienne Bravard est chargée d’étudier la faisabilité d’un tel lancement, avec à la clé le développement des concepts, et le business plan à cinq et dix ans.  Grand écart culturel. En 2006, elle fait un nouveau bon en avant et se voit confier la stratégie internationale de la marque Contrex, avec pour feuille de route le développement de la marque en Asie et l’étude du lancement de la marque aux EtatsUnis. Fabienne Bravard se souvient de cette période comme d’un grand écart culturel permanent : « Le matin, j’étais en liaison avec le Japon. Toutes les questions et les réponses étaient préparées à l’avance, sans aucune possibilité d’y déroger. L’aprèsmidi je devais me fondre dans le style très direct

des Américains ! » Si le « pacte beauté » fonctionne très bien en Asie, acquise aux produits tricolores, le « pacte minceur », lui, ne prend pas aux Etats-Unis. C’est qu’il n’est pas aisé d’internationaliser une eau minérale, et de passer les bénéfices produits au tamis des différences culturelles et légales. En 2009, forte de cette expérience, la défricheuse obtient la gestion de la marque phare du groupe. A elle de transposer la dimension sexy de Perrier à des marchés aussi prometteurs que la Chine. Encore un nouveau laboratoire pour cette passionnée de marketing. Son expérience la plus expérimentale, elle la mène en 2010. Perrier, pour rajeunir ses consommateurs, invite les internautes dans un manoir virtuel où la célèbre reine du burlesque, Dita Von Tees, les attend pour un effeuillage dont elle seule a le secret. Le buzz est immédiat. Depuis, elle ne cesse de proposer de nouvelles expériences digitales aux fans de la marque. Ce n’est qu’à la fin de l’entretien qu’elle se décide à évoquer son engagement pour la Croix Rouge : elle consacre une nuit par mois aux plus démunis de son quartier. Donner de la soupe, du café, une couverture, prêter une oreille attentive : son énergie inépuisable, elle la voue aussi à cela.


Jean-Baptiste Maillard Directeur général de Chopard UK

Gentleman

Jean-Baptiste Maillard est sorti diplômé de l’ESC Amiens en 2003.

« La réussite ne compte que si elle est accompagnée du respect de la marque, du

client, et de ses employés. »

Ayant passé le concours, il aurait pu devenir contrôleur des impôts à Reims. Il a opté pour le luxe à Londres. A 33 ans, JeanBaptiste Maillard est aujourd’hui le plus jeune directeur général de Chopard, le très sélect groupe genevois d’horlogerie joaillerie. Du BTS comptabilité, à l’ESC Amiens, en passant par les concours administratifs, rien ne le destinait à travailler dans cette industrie, si ce n’est, peut-être, un goût prononcé pour les belles choses. Et quand on s’étonne de la fulgurance de son parcours, il répond d’une voix douce : « Le luxe est ouvert à tout le monde. Ce n’est pas une question d’origine ou le fait d’être issu d’une grande famille. J’ai démarré dans la vie avec un salaire plus que modeste, et je m’en suis sorti ! » Sa botte secrète ? L’humilité. « You’re as good as your employees »1 lui a dit son responsable avant de partir à la retraite et de lui confier les rênes de la filiale londonienne au début de l’année 2013. Une leçon de modestie qu’il a d’autant mieux assimilée qu’il l’a faite sienne depuis ses premiers pas à Londres en 2004.  Tout plaquer. Il venait de passer un peu plus d’une année à Paris, dans une société de production de films publicitaires qui ciblait les 1 - « Vous ne valez pas plus que vos salariés »


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produits haut de gamme. Elle réalisait notamment l’émission A la table des châteaux, pour Gourmet TV, Jean-Baptiste Maillard étant chargé d’y placer des sponsors. Mais il s’ennuyait de sa petite amie mexicaine rencontrée lors d’un séjour aux EtatsUnis. Alors qu’il avait décidé de tout plaquer pour la rejoindre, LVMH Londres le recontacta pour une opportunité d’emploi. Il y avait déjà effectué un stage et laissé une très bonne impression. Il obtint un poste de commercial pour Tag Heuer, une marque d’horlogerie haut de gamme du groupe. Les projets mexicains furent enterrés, au profit des bijouteries britanniques. Et sa petite amie rejoignit l’Angleterre, pour devenir sa femme. Ils ont maintenant trois enfants.

« Le luxe est une industrie protégée de l’agressivité commerciale : les consommateurs finaux rêvent du produit ! Tout l’art consiste à entretenir de bonnes relations avec les bijoutiers. Une relation nourrie par la loyauté, le respect et l’écoute, les trois mots d’ordre pour réussir en Angleterre. » Deux ans plus tard, le jeune homme est promu responsable des ventes de Christian Dior en Angleterre. Il se fait alors remarquer par Chopard qui lui offre en 2007 la direction commerciale anglaise, une proposition « qui ne se refuse pas ».  Cocon. Il passe d’une multinationale très hiérarchisée et segmentée au cocon familial d’une entreprise à taille humaine. Chopard, en Angleterre, cela représente trente cinq salariés,

trois boutiques en propre, et une soixantaine de distributeurs. « J’ai tout de suite rencontré les propriétaires de la marque, la famille Scheufele, et ceci a été extrêmement motivant. Chez LVMH, j’étais un employé parmi d’autres dans une organisation tellement vaste… mais qui m’a extrêmement bien formé. » Si bien que JeanBaptiste Maillard impressionne la direction avec sa batterie d’outils : rapports, analyses… On lui confie des chantiers transversaux : réorganisation de la distribution, professionnalisation des dépenses marketing… Depuis six ans, Chopard s’est transformé pour rester compétitif sur le marché anglais, à coup de 5 à 10 % de croissance par an. « Ma chance surtout, est d’avoir trouvé dans mon responsable une sorte de père spirituel. Il m’a pris sous son aile dans l’idée d’assurer sa relève », avance le jeune homme, qui garde le triomphe modeste. « Dans un an ou deux, si mes objectifs sont tenus, si mes budgets sont bons, alors seulement je pourrai me réjouir de ma promotion », lâche-t-il dans un flegme très victorien.


Damien Harnist Directeur général d’Aegis Média et Président de Posterscope Agency

Soyez agile !

Damien Harnist est sorti diplômé de l’ESC Clermont en 1988.

« Face aux bouleversements du digital, le challenge, pour nous,

professionnels de la communication, est de nous réinventer en permanence au bénéfice de nos clients, tout en apportant une vision claire à nos équipes. »

En matière de carrière, Damien Harnist est plutôt un adepte du virage sec. Se laisser surprendre par la route escarpée, puis redémarrer encore plus fort, il adore ça. Pourtant, au sortir de l’ESC Clermont, en 1988, c’est de manière plutôt conventionnelle qu’il se lance sur le marché du travail. Après un an au poste d’expansion économique de Malaisie pour effectuer son service national, comme beaucoup de brillants jeunes diplômés il fait ses armes chez Price Coopers, l’un des principaux cabinets d’audit financier de l’époque. Du bureau de Marseille, il migre rapidement vers celui de Paris, d’où il est en charge de la consolidation du groupe Elf Aquitaine, pour lequel il sillonne l’Afrique, puis de Londres. Son premier virage, il le prend au bout de quatre ans. Retour en Malaisie, où Joubert SA, « le roi du tendeur », une entreprise auvergnate, lui propose de gérer sa filiale de production située à Malacca. « Je me retrouvais à la tête d’une entreprise de 250 personnes, dans un pays asiatique et musulman, véritable creuset racial et culturel. A 27 ans, j’appréhendais les choses à l’européenne, avec une certaine naïveté », concède-t-il. Mais la perspective de devenir progressivement « un Français sous les Tropiques » l’effraie. Au bout de deux ans, il revient sur sa terre natale.


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 Ecole de diplomatie. Walt Disney recherche un directeur financier pour ses studios de production parisiens. Du tendeur, sans hésitation, il passe aux dessins animés. Le deuxième virage s’opère en souplesse. En quelques années, il devient le PDG de Walt Disney Animation France. « La production de films, c’est comme monter une pièce de théâtre, avec des contraintes de temps, de budget et des artistes dont le grand besoin de liberté nécessite d’être orchestré. Rendre ces artistes heureux dans le contexte très cadré d’un film Disney, c’était une véritable école de négociation et de diplomatie ! », résume Damien Harnist, dont le visage s’illumine en évoquant Tarzan, réalisé en 1999. Glen Keane, « le plus grand animateur depuis Walt Disney » travaillait alors à demeure, dans les studios de Montreuil. «Tarzan adulte qui surfe sur les lianes, sur la musique de Phil Colins, c’était son idée ! » lance Damien Harnist, se mettant à faire de grands gestes pour expliquer « l’émotion dans le mouvement », renversant au passage la bouteille qui se trouvait sur la table. Puis vient la révolution de la 3D. Disney rachète Pixar, et c’est la lente agonie des studios français que le groupe décide de fermer. Charge à Damien Harnist de trouver l’issue la plus acceptable pour les 150 personnes du studio. Emotionnellement, le coup est rude. Damien Harnist préfère tourner la page. Il accepte un troisième virage serré, cette fois dans le prêt-à-porter et devient le directeur général adjoint d’Armand Thierry. L’expérience tourne court au bout de dix mois. Il choisit de se laisser séduire par l’univers de la communication.  Ovni. En 2004 un chasseur de tête lui propose de rejoindre le groupe Aegis Media en tant que directeur

financier avec la mission de transformer ce leader de l’achat d’espace en un groupe de communication intégré. Ce quatrième virage fait de lui un ovni. « A 38 ans, il est totalement improbable de basculer dans la comm’ ! » Après avoir développé les activités digitales du groupe à coup d’acquisitions et « d’intégration », il se voit rapidement confier le développement du réseau Aegis Media sur la zone Europe du Sud, Afrique et Moyen-Orient. Création d’une nouvelle filiale à Dubaï, d’une joint venture au Maroc et en Tunisie, partenariats en Egypte, au Nigéria ou en Iran, rachat de société en Afrique du Sud… en parallèle de ses activités françaises. En 2010, il négocie un virage de plus dans lequel il perd définitivement sa casquette financière. En tant que directeur adjoint d’Aegis Media, il prend la tête de Posterscope, un nouveau pôle de communication intégrée allant des études au géomarketing en passant par le planning stratégique, la création, les achats et la production. Il devient directeur général d’Aegis Media France un an plus tard. Damien Harnist est intarissable sur le rayonnement de la marque jusqu’au point de vente, sur la puissance de résonance qu’offrent les médias sociaux. Son crédo ? L’idée créative opérationnelle. « Il ne s’agit plus seulement d’avoir une idée. Encore faut-il l’inscrire dans la vie des gens. Avec Posterscope, nos opérations, se conçoivent, se déploient et se mesurent. » Une stratégie qui paie, puisque l’agence a remporté une vingtaine de prix depuis 2011. « Dans le monde effervescent de la communication, sous la pression du digital, le mot d’ordre c’est ‘soyez agile !’» Ce qui tombe plutôt bien : Damien Harnist déteste les routes toutes tracées.


Emmanuelle Legault-Cadiou Présidente de Cadiou industrie

La niaque Elle parle vite, va droit au but, énergique. Les affaires, Emmanuelle Legault-Cadiou a cela dans le sang. Un virus inoculé par son père, le fondateur de Cadiou industrie, spécialisé dans la fabrication de portails et clôtures. Depuis qu’elle a pris la tête de l’entreprise familiale en 2006, Cadiou Industrie a explosé son chiffre d’affaires, passant de douze millions d’euros à trente cinq, de 150 salariés à 270. Ils sont nombreux les chefs d’entreprise, à lui demander son secret, estomaqués par son insolente réussite. « C’est la niaque ! » répond-elle avant d’ajouter : « Surtout, je fais avec mon cœur. C’est peut-être pour ça que ça marche ! »

Emmanuelle Legault-Cadiou est sortie diplômée de l’ESC Brest en 2000.

« Se sentir bien, au bon endroit, au bon moment,

dans le respect des autres, c’est ce que j’appelle l’équilibre. j’aspire. »

C’est ce à quoi

 Intuition. Emmanuelle Legault-Cadiou se dit habitée par une sorte « d’instinct animal ». Ce même instinct qui lui dicte à l’âge de 17 ans et après avoir arpenté tous les forums d’orientation, de poursuivre des études de commerce. Elle sait alors ce qu’elle veut : du pratique, du concret. Exit l’idée d’une classe préparatoire ! Elle intègre une école post-bac de Nantes, orientée commerce de terrain, et marketing. C’est là qu’elle rencontre son mari, qui rejoindra lui aussi plus tard Cadiou Industrie. Attirée par la stratégie commerciale et la gestion, elle décide de poursuivre ses études à l’ESC Brest, « la seule école du grand


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Ouest qui proposait de l’apprentissage ». Car en femme pragmatique, elle entend payer ses études, et s’offrir une indépendance financière pour vivre avec son conjoint. Son apprentissage, elle le fait dans l’entreprise familiale, qui a besoin à la fois de mettre en place un contrôle de gestion et de revoir son marketing. Cette expérience très structurante lui permet de décrocher un poste de responsable du contrôle de gestion commerciale du groupe Bigard, la plus grosse entreprise agroalimentaire du Finistère dès la sortie de l’école. En 2002, la venue de son premier enfant la pousse à se rapprocher de Quimper. Elle quitte Bigard et se retrouve ingénieure commerciale pour une société informatique. En 2003, son père préparant sa succession, lui propose de racheter Cadiou Industrie. Elle y retrouve ses précédentes attributions : le marketing et le contrôle de gestion. Suivent trois années de cohabitation difficile, avant qu’il ne se retire des affaires en 2006. « Mon père, lui non plus, ne manque ni de caractère, ni de créativité », admet-elle dans un sourire.  Nouveau souffle. C’est ainsi qu’à 30 ans, enceinte de son troisième enfant, Emmanuelle Legault-Cadiou se retrouve à la barre d’un navire qui disposait déjà de deux solides capitaines : son mari, à la direction commerciale, et son beau-frère, à la production. « Cette co-direction nous réussit. C’est une grande famille, guidée par le plaisir d’être ensemble. Chaque membre sait y garder sa place, dans le respect des valeurs de chacun », insiste-telle. Reste que la jeune femme imprime sa marque et donne un nouveau souffle à l’entreprise. « Même si

le marché est porteur, on a piqué pas mal de clients à la concurrence », lâche-t-elle tout de go. Là où son père proposait depuis des décennies des portails verts ajourés en forme de chapeau de gendarme, elle introduit le design et la personnalisation. Traditionnel, romantique, ou contemporain, aluminium ou habillage PVC : l’entreprise élargit sa gamme. Elle introduit une stratégie de différentiation de marques, qui lui permet d’être crédible à la fois sur les produits standards, vendus en grande surface, et sur le haut de gamme sur-mesure, posé par des artisans. L’équipe de direction réorganise la force de vente, supprime les agents et se dote de commerciaux exclusifs sur toute la France. Du coté des ateliers, il a fallu suivre. « On a fait cracher l’outil de production ! » lance-t-elle avec enthousiasme. « Pour être réactif, place à l’autonomie et la créativité des équipes. C’est ce qui nous permet de rester flexibles. » Chez Cadiou Industrie, pas de standards de fabrication, ni de process industriels lourds. Ce qui compte, c’est le système D. « Nous ne devons jamais oublier l’artisan que nous avons été », insiste la chef d’entreprise. Quant à ceux, sans imagination, qui trouvent que vraiment, le portail, c’est pas très sexy, elle leur rétorque du tac au tac : « Un produit, on en fait ce qu’on en veut, il suffit de l’aimer pour le rendre agréable à travailler ! » A bon entendeur…


Frédéric Granotier PDG de Lucibel

Créer une entreprise, c’est comme tomber amoureux

Frédéric Granotier est sorti diplômé de l’ESC Tours en 1991. Il a complété son cursus du diplôme d’expertise comptable en 1993.

« Pour créer, il faut écouter ses aspirations profondes, et libérer ses énergies. Passer à l’acte rend heureux. »

Le rendez-vous du mercredi 28 novembre 2012 avait été annulé à la dernière minute : Frédéric Granotier, PDG de Lucibel, était sur une affaire de haute importance... Le lundi suivant, dans les bureaux flambants neufs de la start-up spécialisée dans l’éclairage LED, l’effervescence est encore à son comble. « Le Président de la République est venu la semaine dernière. Excusez-le désordre », lance l’entrepreneur dans un sourire vainqueur. Après trois mois sans rencontrer une entreprise, François Hollande avait choisi Lucibel, pour « montrer aux Français qu’il y a des entreprises qui marchent ». Il faut dire que Frédéric Granotier l’avait sans doute piqué au vif en annonçant en septembre dans une interview au Figaro, qu’il n’était plus certain de construire sa nouvelle usine en France. Sa déclaration publiée deux jours avant la fronde des « pigeons » contre le projet de taxer à 60,5 % la plus-value de cession des entreprises, lui a valu d’être reçu à Bercy. Et lors de son tête à tête avec le Président, il a encore tout fait pour convaincre de la nécessité de soutenir les patrons qui prennent des risques. « Je ne lâche rien », concède-t-il.


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 Virus. C’est en Amérique que Frédéric Granotier se pique d’entrepreneuriat. En 1995, après quatre ans d’audit à Paris, le cabinet Ernst & Young l’envoie aux Etats-Unis. Il y découvre l’enthousiasme pour la création d’entreprise : « Un manager pouvait quitter l’audit pour monter un restaurant sous une pluie d’encouragements ! » Deux ans plus tard, il rentre en France avec la ferme intention de se lancer. Charles Beigbeder venait de créer Selftrade, le premier site de courtage en ligne, et cherchait un directeur financier. « Dans un an j’aurai dix mille clients, dans trois ans, cent mille ! », lui promet l’entrepreneur. Sans doute trop visionnaire pour un Frédéric Granotier encore très inhibé. Il refuse l’offre et continue l’audit. Un an plus tard, face au succès de Selftrade, le jeune repenti envoie une carte de vœux à Charles Beigbeder pour le féliciter. Il reçoit aussitôt un appel de l’intéressé qui, beau joueur, lui propose le poste. Pas question cette fois de rater le coche. Frédéric Granotier démarre le lendemain. Selftrade est introduit en bourse fin 2000. Il en devient directeur général. Mais en 2002, l’entreprise est rachetée par une banque allemande. Le choc culturel est trop intense. Les deux compères repartent donc en quête d’un nouveau projet. Le secteur de l’énergie est en pleine dérégulation et la France accuse un important retard. La perspective de s’attaquer aux deux forteresses EDF et GDF, n’est pas pour leur déplaire. En juin 2002, Poweo est créée. « Mais le gouvernement ne respecte pas son engagement et intervient régulièrement pour limiter

les hausses de prix », témoigne Frédéric Granotier. Si Poweo investit, elle n’est pas rentable. Quand en 2009, l’autrichien Verbund en prend le contrôle, il est ravi de se désengager. D’autant qu’il a déjà posé les jalons de Lucibel.  Justicier. L’éclairage. Un autre secteur en pleine révolution : « Deux milliards d’êtres humains ne sont toujours pas raccordés au réseau électrique. La LED, qui consomme trois fois moins que les ampoules fluocompactes, recyclable à 99 %, est un vrai levier de développement ! », s’enflamme l’entrepreneur. Il entend proposer mieux et moins cher que les mastodontes du marché « qui abusent de leur pouvoir sur les consommateurs ». On l’imagine expliquer avec véhémence au président de la République, ses vingt-deux brevets, ses espoirs pour 2013 avec la commercialisation de la gamme Luciflora, la première ampoule LED pour le résidentiel qui allie design et puissance, l’implantation de sa deuxième usine… « Avec Lucibel, tous les rêves sont permis », conclut-il, en filant la métaphore : « Créer c’est comme tomber amoureux. Au début, on a une idée en tête, qui trotte, qui trotte, et finit par vous réveiller la nuit, jusqu’à ce que vous osiez créer. La déception peut être au rendez-vous. Mais si ça marche, c’est vingt ans de bonheur ! » Passion, quand tu nous tiens…


Jean-Michel Kerdraon Vice-président du directoire de RTL

J’ai grandi avec RTL

Jean-Michel Kerdraon est sorti major de l’ESC Brest en 1977. Après avoir mis à profit son service national dans la marine pour décrocher sa licence de droit, il part à Paris pour intégrer Sciences Po dont il sort diplômé en 1980. Depuis lors il n’a plus quitté Paris…

« La réussite n'est jamais celle d'un individu, mais d'une équipe. Tout l'art est de réaliser l'objectif en valorisant les talents de chacun. »

Sur son vaste bureau une vingtaine de dossiers multicolores sont alignés au cordeau. Discussions avec l’Agence France Presse, négociations à propos de la mutuelle des collaborateurs, révision annuelle des contrats des animateurs radios… le quotidien de JeanMichel Kerdraon, vice-président du directoire de RTL, est aussi varié que cette mosaïque bien ordonnée. « Dans ma fonction, par définition, il faut être multicarte ! », justifie cet homme à la haute stature, qui compte trentedeux ans dans le même groupe, même s’il confesse sa préférence pour la négociation et assume totalement son « caractère direct et sanguin ». « Ma chance a été de grandir avec le groupe RTL, pendant sa période de conquête, des années 1980 à 2000. J’ai pu développer ma carrière, varier mes missions, sans avoir à changer d’entreprise », reconnait-il.  Passer à l’offensive. C’est en 1980 qu’il signe son premier contrat avec la Compagnie luxembourgeoise de télédiffusion (CLT), maison mère de RTL. Il vient de sortir de Sciences-Po Paris, après ses études de commerce à l’ESC Brest. Il est alors recruté comme contrôleur de gestion. Un


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titre trompeur pour celui qui va devenir un des représentants des actionnaires luxembourgeois auprès des filiales françaises de la CLT. « Au début des années 80, le PAF est désert : on compte quelques chaînes de télévision, toutes publiques, quelques radios privées… la CLT veut passer à l’offensive et lancer des chaînes de TV privées », explique Jean-Michel Kerdraon. Mais pour cela, il faut se préparer. C’est à cette époque que la CLT prend des parts dans des sociétés de prestations techniques, comme Vidéo communication France, et s’engage dans la production audiovisuelle d’émission à succès comme la Chasse au trésor, produite par Télé-Union. Jean-Michel Kerdraon suit ces entreprises, et participe au contrôle de leur administration pendant cinq ans. A partir de 1985, il change d’échelle, et œuvre au développement européen du groupe, en tant que directeur filiales et participations. Belgique, Allemagne, Hollande, Angleterre, France : la CLT pose ses jalons dans un paysage audiovisuel en pleine construction. En France, il participe à la constitution du dossier de candidature de la Cinq, qui deviendra M6, avec le succès commercial qu’on lui connait. A la même période, il participe au montage du dossier de bouquet de télévision par satellite TPS.  Partir de rien. « J’ai vu M6 et TPS sur les fonts baptismaux ! Il a fallu tout construire : recruter les équipes, trouver les locaux, acheter les contenus, le matériel… » Il vit également la conquête de la

bande FM et œuvre aux négociations de rachat de Fun Radio au Groupe Hersant en 1993, jusqu’à devenir directeur des radios européennes de la CLT en 1996. Céder les radios les moins rentables, en lancer de nouvelles, racheter les plus prometteuses, nommer les managers : Jean-Michel Kerdraon trouve là le terrain idéal pour exercer ses talents de négociateur. C’est en avril 2000 qu’il rejoint l’équipe managériale de RTL, qu’il n’a depuis plus quittée. « Mes fonctions sont de deux ordres : les relations avec les actionnaires et les institutions, et la direction opérationnelle de l’ensemble des fonctions support. » Jean-Michel Kerdraon n’arrête jamais. « Je suis un hyperactif impatient », dit-il en riant. Devant lui, contre le mur, une télévision est allumée en permanence, en prise directe avec les studios de RTL. Il n’a pas oublié que plus jeune, son rêve était de devenir grand reporter. Travailler à RTL n’était peut-être pas le fruit du hasard. Ce n’est pas la radio qui s’en plaindra…


Béatrice Grenade Directrice stratégie digitale, programme Digital Fusion du groupe SNCF

Tête chercheuse

Béatrice Grenade est sortie diplômée de l’ESC Amiens en 1991.

« C’est dans les détails que réside l’excellence. »

Beatrice Grenade aime explorer, comprendre, décortiquer un problème. La complexité d’un système la passionne. « Ce que j’ai toujours trouvé captivant dans la création de produits, c’est d’imaginer comment faciliter la vie des gens », explique-t-elle. Au moment de choisir sa voie, elle se dirige donc naturellement vers le marketing, un univers qui correspond à son ouverture d’esprit. Son diplôme de l’ESC Amiens en poche, Béatrice Grenade jette son dévolu sur des marques influentes, mais qui lui laissent une marge de création. Dim lui ouvre les portes en 1992 en tant que chef de secteur. Rapidement, elle passe au merchandising, puis devient chef de produits senior pour les marques de collants Chesterfield et Rosy, qu’elle doit repositionner et rajeunir. « Sept ans de bonheur professionnel pour une marque fraîche, dynamique et impertinente ! » En1998, le cinéma lui fait les yeux doux. Au sein de la 20th Century Fox, elle devient chef de groupe vidéo. A cette époque, les Américains désespèrent de voir le marché français de la vidéo décoller. Charge à Béatrice Grenade d’organiser un plan de lancement qui rende visible chacun des 120 films lancés par an. Avec son équipe, elle travaille la stratégie marketing et réfléchit à une nouvelle politique de distribution… Et les ventes décollent !


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Certes les paillettes, les avant-premières de films, lui plaisent, mais au bout de deux ans, elle a fait le tour de son poste et ne trouve plus d’occasion d’innover.  Tenace. La mutation de son mari à Bordeaux lui donne l’occasion de se lancer un nouveau défi. Tenace, elle explore tout ce que son réseau peut lui offrir d’opportunités. Elle rencontre le tout nouveau propriétaire d’une agence de marketing retail, C.A Communication. Son profil plaît. Elle est embauchée au poste de directrice générale adjointe. Elle vient tout juste d’avoir 30 ans, et doit redresser le chiffre d’affaires de l’agence. Dans son escarcelle retombe le planning stratégique, la gestion de la relation clientèle et la génération de trafic pour des distributeurs comme Leclerc, Mistergooddeal.com, ou Mr Bricolage. Beatrice Grenade y retrouve la fibre créative qu’elle chérit tant, même si elle avoue que ses débuts n’ont pas été faciles. « J’étais une femme dirigeant essentiellement des hommes, de surcroît plus âgés. Je suis arrivée comme un chien dans un jeu de quilles ». Quatre ans plus-tard, elle avait réussi son pari, avec une entreprise à nouveau sur les rails. En 2006, elle est attirée par un autre challenge, celui d’Internet. Il lui faut se mettre à la page. Elle convainc Meilleurtaux.com, un site de crédit en ligne, et devient directrice marketing. Elle y peaufine sa vision stratégique et acquiert une réelle expertise technique sur Internet. Puis elle bascule vers LeGuide.com, un comparateur de prix, qui lui confie sa direction marketing Europe. Refondre le site, élaborer une stratégie de portefeuille de marques, acquérir du trafic… elle devient une experte de

« l’expérience client ». « Les consommateurs sont devenus de véritables "marketeurs". Ils demandent de la cohérence sur le fond comme sur la forme. Je me suis appuyée sur leurs exigences pour améliorer la marque et les produits », analyse-t-elle avec enthousiasme.  Exigeante. En 2010, Voyages-sncf.com lui propose la direction marketing du premier site de commerce électronique français. Convaincue que c’est aux détails que l’on reconnait l’excellence, elle s’attelle à tester, créer, améliorer les produits, le trafic et la fonctionnalité du site de voyage, avec un seul objectif en tête : trouver des solutions pour répondre aux attentes des internautes : « Quand ils sont satisfaits, et nous le font savoir, c’est le bonheur total ! », lancet-elle avec sincérité. Elle s’arrête, puis lâche : « De toute façon, les contraintes économiques poussent à être intelligent et créatif. » Deux ans plus tard, elle est propulsée directrice stratégie digitale, chargée de donner une cohérence On-line à l’ensemble de la galaxie digitale du groupe SNCF. Ses équipes lui reconnaissent une capacité de recul et de sang-froid même au pire de la tempête. Son secret ? Le désert. Sa chaleur fracassante, son immensité lui permettent de se régénérer. Dès qu’elle le peut, elle prend son sac à dos et arpente les dunes de sable, n’importe où dans le monde. « On a l’impression que c’est vide, mais dans les faits, le désert fourmille de mille et un détails. Ces immersions me permettent de rester en éveil. » Béatrice est ainsi : toujours sur le qui-vive, prête à regarder le monde d’un œil neuf et à trouver des solutions face à sa complexité.


Gilles Chetelat Directeur général et fondateur de Sticky Ads TV

Entreprendre, c’est savoir se mettre en danger

Gilles Chetelat est sorti diplômé de l’ESC Clermont en 1996, après avoir obtenu un MBA à l’université de Georgia Tech à Atlanta (Etats-Unis) .

« Aimer ce que l’on fait, faire ce que l’on aime, voilà pour moi le meilleur signe de la réussite. »

Gilles Chetelat doit beaucoup aux nouvelles technologies : sa carrière et son épouse. Ce sont ces quatre signes, « .edu », qui ont d’abord mis ses sens en éveil. Nous sommes en 1994. Il suit un programme MBA à Georgia Tech, l’université d’Atlanta, et comme tous les étudiants du campus, il reçoit une adresse email personnelle. En France, l’email n’est encore l’apanage que de quelques initiés. Quand Gilles Chetelat revient pour terminer ses études à l’ESC Clermont, il n’a plus qu’une idée en tête : travailler dans le secteur des télécommunications, en pleine déréglementation. Alcatel, l’équipementier télécom, lui offre sa première opportunité, en développement des ventes. Amérique latine, Europe, Moyen Orient, Asie… Gilles Chetelat sillonne la planète pour vendre aux opérateurs les réseaux intelligents qui allaient leur permettre de développer des services comme les cartes prépayées, ou le data mobile. Une technologie qui lui fit au passage rencontrer la femme de sa vie, à la faveur d’un message professionnel envoyé par inadvertance sur le téléphone de la jeune inconnue…  Pression. Durant ces trois années intenses, Gilles Chetelat se découvre un talent pour la vente et la négociation. Alcatel ne tarde pas à le promouvoir directeur grand compte en


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France. « A 30 ans, mes objectifs dépassaient la centaine de millions d’euros. Une vente complexe, avec des enjeux colossaux ! » Il lui arrive même d’être convoqué par le board. « Vous êtes obligé de gagner! » lui lançait-t-on régulièrement, avant de négocier les plus gros contrats avec les opérateurs. En 2005, Gilles Chetelat est au sommet de sa notoriété interne, mais il sent le vent tourner. Cela fait sept ans qu’il est chez Alcatel. L’envie de changer d’air est plus forte que le confort dont il jouit. Il prend le pari risqué de rejoindre une société américaine, Redback Networks, qui conçoit des services multimédias sur les réseaux à haut débit. L’entreprise vient tout juste de se remettre d’une faillite, mais la technologie est à la pointe. Gilles Chetelat hérite du développement commercial d’une partie de la France. En moins de six mois ses performances commerciales battent des records. Deux ans plus tard, il est nommé directeur commercial Europe. « En 2005, Redback Networks faisait partie des cinq meilleures progressions du Nasdaq ! » témoigne Gilles Chetelat. Trois ans plus tard, elle était rachetée par Ericsson. « On m’a proposé de rester, mais j’avais déjà la tête ailleurs. Les grands groupes, je connaissais. Je n’avais plus rien à me prouver. »  Messe du dimanche. L’idée d’entreprendre le taraude. Tous les dimanches, tel un rituel bien installé, un ancien collègue de Redback Networks l’appelle pour partager ses idées de création. « Notre messe à nous ! », plaisante Gilles Chetelat. Au moment de l’investiture du président Obama s’opère un renversement qui allait mettre les deux futurs associés sur les rails : pour la première fois,

l’audience internet d’un événement dépassait son audience TV. Les deux entrepreneurs sentent là un potentiel de développement de la vente de publicité vidéo en ligne, dite en « pre-roll ». Si le marché se développe aux Etats-Unis, il n’existe aucune régie publicitaire vidéo en France. Gilles Chetelat et son associé ouvrent la voie en 2009 avec Sticky Ads TV. « Le marché était évalué à douze millions d’euros en 2009. En trois ans, il a été multiplié par dix », se réjouit l’entrepreneur. « La vidéo est de plus en plus consommée sur d’autres écrans que la télévision. La publicité doit s’adapter à ces évolutions tout en utilisant l’interactivité proposée par la pub online. C’est le créneau de Sticky Ads TV », résume-t-il. Aujourd’hui, la start-up offre aux annonceurs un réseau de deux cents médias et agrège à elle seule 45 % de la part d’audience en vidéo. Seul Youtube fait mieux qu’eux. En septembre 2011, les deux entrepreneurs ont levé plus d’un million d’euros auprès d’ISAI, le fonds d’investissement de Pierre Kosciusko-Morizet. Un appel d’air qui leur a permis de lancer StickyXchange, la première place de marché automatisée de vente et d’achat d’espaces vidéo en France. Ils espèrent maintenant conquérir d’autres pays en Europe. Des deux associés, Gilles Chetelat reste le plus discret. La notoriété ne l’intéresse pas. Il fuit d’ailleurs avec application projecteurs et médias, auxquels il reproche l’image caricaturale qu’ils donnent des entrepreneurs. « Etre chef d’entreprise, c’est une implication de chaque instant, c’est prendre des risques, sans certitude que cela nous enrichisse un jour. »


Jean-François Camilleri Président de Walt Disney Company France

Je n’ai jamais eu l’impression de travailler

Jean-François Camilleri est sorti diplômé l’ESC Poitiers en 1986.

« Mon accomplissement, je le mesure au plaisir que je prends chaque jour au travail. »

Tout a commencé au festival de Cannes de 1989. Jean-François Camilleri a 25 ans et des étoiles plein les yeux. Il n’a aucune raison d’être là, au milieu des strass et paillettes. Mais son client, Disney, a souhaité lui faire une faveur, à l’occasion de la présentation du film New York stories produit par le groupe. Cela fait deux ans à peine qu’il est chef de publicité junior pour l’agence Grey. Quand certains de ses collègues doivent se mettre à la place de la ménagère de moins de 50 ans face au rayon des lessives, lui se charge de séduire les spectateurs de cinéma, « des gens comme moi : c’était plus simple. » En ces jours de mai 1989, le tout-Disney s’est retrouvé à Cannes. Buena Vista International, la société de distribution du groupe, recherche de jeunes étrangers pour se développer. Jean-François Camilleri ne se fait pas prier. Deux semaines plus tard, il s’envole pour Los Angeles. Sa mission ? Superviser les achats d’espaces média des bureaux d’Amérique latine, d’Asie et d’Europe. L’aventure américaine dure deux ans. Quand le groupe décide d’ouvrir un bureau européen dans le sillage d’Euro Disney, en 1992, Jean-François Camilleri a le choix entre aller à Londres, au siège européen ou s’occuper de la distribution des films en France. Il opte pour la France, d’autant que


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Buena Vista International s’associe à Gaumont pour mieux pénétrer le marché français. Suit une période de dix années extrêmement fécondes pour JeanFrançois Camilleri, avec la distribution de films comme Les visiteurs, Le dîner de cons, ou encore Pirates des Caraïbes, Nemo et Le sixième sens, qui caracolent en tête du box office. En 1997, il devient directeur général du GIE qui est dissout en 2004, au moment où Gaumont est en perte de vitesse.  Le premier label nature au cinéma. Jean-François Camilleri reste à la tête de la société de distribution, tout en mûrissant un projet qui lui tient particulièrement à cœur. Nourri de nombreux voyages et de safaris photos, il perçoit un potentiel de développement pour un label de films documentaires dédiés à la nature. « Il y avait pléthore de magazines, de chaînes de télévision, mais aucun label cinéma. Seul Disney avait la légitimité pour le faire. » La co-production de La marche de l’empereur, et son succès planétaire, donnent à Jean-François Camilleri de solides arguments pour vendre son projet à la maison mère. En 2008, le label Disneynature est créé et Jean-François Camilleri prend la tête de la première filiale mondiale de production de Disney située en dehors des Etats-Unis, tout en dirigeant Buena Vista International France. « Mais attention, prévient-il. Il ne s’agit pas de "green washing". Notre credo est l’émerveillement et l’ouverture sur le monde. » A raison d’un film par an, le label s’est penché sur la vie des flamands roses, des félins, des insectes polinisateurs, et tout récemment, des chimpanzés. « Je passe mon temps

sur les tournages, en relation avec les ONG et les équipes locales pour expliquer le label », lance-t-il, passionné.  Epicurien. En 2009, le groupe entame une vaste réorganisation. Alors que chaque activité était gérée en silos au niveau mondial, Disney crée désormais dans chaque pays une entreprise unique avec à sa tête un président. Jean-François Camilleri accepte le challenge. La France est la première à expérimenter le modèle d’organisation et fait figure de laboratoire pour le reste de l’Europe. Depuis 2012, il chapeaute également le Benelux. « C’est comme si vous deviez détruire vingt studios, pour créer un plateau unique, en réorganisant les passages, en faisant en sorte que les gens s’y sentent bien. » Aujourd’hui la Walt Disney Company en France, c’est cinq chaînes de télévision, des magasins de produits dérivés, des films en production… « Je ne peux pas être un expert en tout. Je recrute les meilleurs dans leur domaine et leur laisse autant d’autonomie que possible », explique celui qui revendique une approche épicurienne du travail. « Je n’ai jamais eu l’impression de travailler. Ce qui m’anime, c’est la passion. Et si je peux assurer aux cinq cents personnes que je manage en France et au Benelux un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, j’aurai réellement accompli quelque chose, bien au-delà d’un titre ronflant. » Chaque vendredi, à 16h30, Jean-François Camilleri met un point d’honneur à aller chercher ses enfants à l’école. En la matière, rien de tel que le management par l’exemple.


Michel Akavi PDG de DHL Express France

Téméraire

Michel Akavi est sorti diplômé de l’ESC Amiens en 1975.

« Le mieux est l’ennemi du bien. Il demande tellement de travail, qu’il n’en vaut souvent pas la peine. »

« L’ESC Amiens ? Une école révolutionnaire ! » s’enflamme Michel Akavi, avec une fougue toute méditerranéenne. Près de quarante ans après en avoir décroché le précieux sésame, l’homme qui vient de prendre les rênes de DHL Express France, est toujours aussi impressionné par les méthodes qui lui ont inculqué débrouillardise et sens de l’entrepreneuriat. « Nous n’avions pas des “professeurs”, mais des “coachs” ! Cette école a déclenché ma carrière », s’enthousiasme-t-il. Tout se joue lors de sa deuxième année. Michel Akavi peine à trouver un stage. Immigré de Turquie au début des années 1970, il ne bénéficie d’aucun réseau local, contrairement à la majorité des élèves. Qu’à cela ne tienne. Avec un camarade, ils créent leur entreprise : cela fera office de stage ! Michel Akavi a une légère expérience des études de marché : ils fondent le Groupement d’études et de recherche pour la promotion des entreprises (Gerep), « pour faire semi-officiel ».  Fausses lunettes et poudre aux yeux. A vingt ans à peine, rien ne les arrête. Pour paraitre plus âgés, ils endossent un costume gris, chaussent de fausses lunettes et se mettent de la poudre sur les tempes ! Le culot paie. Devred, une chaîne de magasins


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de vêtements, leur fait confiance, puis Mobilier de France. Quand les deux compères ne savent pas faire, ils sous-traitent. Ils apprennent sur le tas. « A la fin de notre stage, la boîte marchait bien ! On a fini l’école, sans jamais cesser de travailler », relate Michel Akavi. Leurs études terminées, ils partent à l’assaut du Nord et montent le premier bureau d’études de marché lillois. Quatre ans plus tard, Michel Akavi veut diversifier son activité. Il crée l’Office français du marketing à Paris. En collaboration avec le BIP, il réalise des études pour le secteur de la téléphonie, participe à la recommandation préalable au lancement du minitel.  Le Japon, eldorado du luxe. Mais en 1981, son épouse, mannequin, est sollicitée pour faire carrière à Tokyo. En lui emboîtant le pas, il allait provoquer l’envolée de sa carrière. Le Bref, une société d’études avec laquelle il collabore, lui confie l’ouverture de son bureau japonais. L’industrie du luxe qui flaire au Japon un nouvel eldorado, manque de clés pour décrypter le marché. Une aubaine pour Michel Akavi. Cartier, Christian Dior, Chanel… lui délèguent leurs études de faisabilité, d’image, ou d’implantation. D’autres font appel à lui pour trouver des agents, des distributeurs ou obtenir des conseils légaux. En 1985, Frank Small & Associates, la plus grosse société d’études de la zone Asie-Pacifique l’approche pour lui confier son bureau en Malaisie. « Un pionnier qui avait tous les clients internationaux », précise Michel Akavi. Il y restera neuf ans. « D’un état agricole, le pays devenait un tigre industriel. Le taux de croissance y

était de 7 à 8 % par an. L’état malaisien investissait tous azimuts dans le tourisme, les infrastructures, les nouvelles technologies, c’était palpitant...», se souvient-il. Jusqu’au jour où un chasseur de tête lui propose la direction régionale de Reed Exhibition, spécialiste des foires et salons. « Avec Frank Small, j’avais touché à tous les secteurs d’activités en croissance. J’arrivais sur les foires et salons en terrain conquis », admet-il. De l’Inde au Japon en passant par la Chine, Michel Akavi œuvre pendant quatre ans chez Reed Exhibition, puis son concurrent, Miller Freeman. En 1997, il se sent les reins suffisamment solides pour ouvrir sa propre société de foires et salons en Malaisie. Un mois plus tard, la crise asiatique explose. Tous les pays sont touchés. Les fonds étrangers se retirent. Son entreprise est tuée dans l’œuf. Pour la plus grande joie de sa mère, il retourne en Turquie, après 28 ans d’expatriation, pour diriger le « Villepinte d’Istanbul ». « Le pays a besoin de vous », lui dit-on. Mais l’expérience tourne court. Il accepte aussitôt la direction générale de DHL Turquie. Depuis, il n’a plus quitté le groupe, couvrant tour à tour la zone Méditerranée, l’Afrique du Nord, et le Moyen Orient. Depuis juin 2012, il officie à la tête de DHL Express France. Les clés de son parcours imposant ? « Le bon sens ! J’ai traîné mes guêtres un peu partout. J’ai un certain flair pour recruter des gens bien. Surtout, j’applique des principes simples : vendre beaucoup et dépenser peu. Je déteste les analyses multiples et compliquées. »


Jérémie Beyou Skipper et président de Jérémie Beyou Voile Communication SAS

Quand skipper rime avec entrepreneur

Jérémie Beyou est sorti diplômé de l’ESC Brest en 1998.

« En entreprise comme en sport, la réussite n’existe que parce qu’on s’est relevé d’un échec. »

Jérémie Beyou était sur le pont dès son plus jeune âge. À 6 ans, il apprenait à tirer ses premiers bords comme d’autres enfants découvrent la lecture : avec des yeux écarquillés et des rêves de voyages au long cours. Mais le jeune garçon est doué pour le dériveur qu’il pratique à haut niveau. À 17 ans, au moment de faire ses choix d’orientation, il est considéré comme l’un des meilleurs espoirs de la voile. « Je n’avais pas suffisamment la bosse des maths pour prétendre à des études d’ingénieurs. » Il prend donc le problème à l’envers. Que faut-il pour réussir dans la voile, hormis un bagage technique ? « Un bon bateau, et les moyens de ses ambitions », résume-til. Direction l’ESC Brest où il mêle études et entraînement intensif à raison de quatre jours par semaine. Il y tisse un réseau sur lequel appuyer le développement de son entreprise. Surtout, il apprend à vendre un projet, convaincre un partenaire et négocier un contrat. Le nerf de la guerre en matière de sponsoring sportif. Aujourd’hui, Jérémie Beyou Voile Communication, c’est sept salariés à temps plein, une base de 1 000 m² à Lorient, des zodiaques, un Figaro Bénéteau 2, un monocoque de 60 pieds et près de deux millions d’euros de chiffre d’affaires…


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 Partenaires ambitieux. Il est encore étudiant quand il fonde la Sarl Beyou, « une coquille vide, sans bateau, ni salarié ». Son premier partenaire sportif, c’est son père, concessionnaire chez Volkswagen, qui le lui apporte. Un petit budget coup de cœur, mais dont Jérémie Beyou obtient de belles retombées médiatiques, et qui grossit cinq années durant, jusqu’à faire partie de l’identité de la marque Volkswagen quand elle s’associe aux huiles Castrol. En 2000, Jérémie Beyou termine troisième de la Transat AG2R, puis, en 2001, quatrième de la Solitaire du Figaro. Ses performances lui permettent de faire grossir les budgets. « J’ai eu la chance d’allier réussite sportive et partenaires ambitieux », reconnait le skipper. En 2005, c’est la consécration, avec la victoire de la Solitaire du Figaro. Il se sent prêt pour le grand saut : la course mythique du Vendée Globe 2008, un tour du monde à la voile en solitaire, sans escale ni assistance. Delta Dore le suit pour un contrat qui court jusqu’en 2009. « Je passais d’un budget de 150 000 euros à plus d’un million, du jour au lendemain ! » Il en profite pour transformer sa Sarl en Sas, dotée d’un conseil d’administration, et s’entoure de conseillers financiers.  Prise de risque. En 2008, le rêve se brise. Beyou casse son mât. La mort dans l’âme, il abandonne le Vendée Globe. La conjoncture économique est au plus bas. Son partenariat se termine l’année suivante, et aucune autre entreprise ne souhaite investir pour le Vendée Globe 2012. Mais Beyou SAS est bien gérée et possède suffisamment de fonds propres pour se lancer dans une nouvelle Solitaire

du Figaro. « Il a fallu réduire la voilure, repartir aux bases et mettre notre ego dans notre poche ! Petit à petit, on a remonté la pente. » Jérémie Beyou opte alors pour une stratégie plus risquée. Plutôt que de trouver une entreprise qui accepte d’acheter un bateau dont elle se sentira ensuite prisonnière, Beyou SAS investit elle-même dans un monocoque de 60 pieds qui lui permettra de briguer le Vendée Globe 2012. « Dans cette configuration, c’était plus facile de trouver un partenaire. » Maître Coq accepte le deal et signe un contrat de quatorze mois. « On avait moins d’un an pour se préparer. On a pris le minimum de risques techniques. » Un fût d’hydrocarbure qui dérivait dans l’océan heurte la coque de plein fouet, et c’est à nouveau l’abandon. « Dans notre métier, il faut une certaine dose de fatalisme », soupire Jérémie Beyou. Et Maître Coq dans tout cela ? Ils ont accepté de prolonger le contrat jusqu’en 2017. De quoi voir venir. « Un contrat de sponsoring, c’est tenter de gagner des courses, mais c’est aussi animer les forces internes de l’entreprise partenaire. Nous nous sommes beaucoup impliqués auprès des salariés. Le retour sur investissement a été réalisé avant le départ de la course. Les dirigeants savent de toute façon qu’en entreprise comme en sport, la réussite n’existe que parce qu’on s’est relevé d’un échec. » Jérémie Beyou est déjà prêt à rebondir, la tête tournée vers le large avec pour horizon la prochaine Solitaire du Figaro, et la Transat Jacques Vabre...


Isabelle Bourgade Directeur général adjoint CIC Lyonnaise de Banque

Femme de tête

Isabelle Bourgade est sortie diplômée de l’ESC Clermont en 1980. Elle a complété son cursus d’une licence de langues étrangères appliquées en 1980, d’une maîtrise et d’un DEA de droit en 1984.

« L’excellence est pour moi synonyme de performance durable.

C’est un mélange

de réactivité et de vision d’avenir. »

Isabelle Bourgade a le pas énergique, la poignée de main franche et le regard droit. Il n’a pas été facile d’attraper la directrice générale adjointe du CIC Lyonnaise de Banque tant l’agenda de cette femme dynamique est bien rempli. Exploitation et animation du réseau bancaire d’un groupe de quatre mille salariés, banque privée, ressources humaines, participation aux différents comités de la banque…, ses responsabilités n’ont cessé de s’élargir depuis 2004, date à laquelle elle a pris ces fonctions. A l’écouter expliquer son parcours de plus vingt ans au sein du groupe CIC, quelques mots resurgissent : « développement commercial », « fusion », « transformation des processus », « enjeux de productivité »… Autant d’expressions qui montrent à quel point la gestion d’une banque n’est pas un long fleuve tranquille.  Pugnace. Elle entre au CIC Lyonnaise de Banque par la porte des relations sociales en 1987. Elle vient d’obtenir un DEA en droit social, à l’issue de l’ESC Clermont et se passionne pour les négociations sociales. Face aux syndicats, elle se montre à la fois courageuse dans ses positions, mais aussi à l’écoute, et applique un credo qui lui vaut le respect et la confiance des partenaires sociaux : la transparence. En 1996, la banque doit intégrer la Banque Bonnasse de Marseille et poursuivre la réorganisation de


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son réseau d’agences. Isabelle Bourgade accepte de devenir directeur de l’organisation. « Je n’y connaissais rien. Je l’ai vécu comme une opportunité et surtout une grande marque de confiance de la part de la direction générale. » Elle dispose d’un an pour mener le projet. Elle observe, lit, s’implique, va sur le terrain, car la fusion a des répercussions sur les ressources humaines bien sûr, mais aussi commerciales, juridiques, comptables, informatiques… « C’est une période où les banques modernisent leurs systèmes d’information, automatisent leurs processus, avec de gros enjeux de productivité », témoigne-t-elle. Sa chance, c’est d’être dans un groupe qui donne du temps pour accompagner le changement. Au CIC, pas de plans sociaux brutaux. On forme, on reconvertit. Ce qui n’est pas non plus facile. « Il faut de la pugnacité et de l’organisation pour que les gens avancent et travaillent ensemble ».  Transparence. En 1998, le groupe CIC est racheté par le Crédit Mutuel. Deux banques complémentaires, qui partagent les mêmes valeurs, et responsabilisent le terrain. Un an plus tard, Isabelle Bourgade prend la direction des ressources humaines, en sus de l’organisation. Les chantiers liés à ce rachat sont nombreux : négociations, fluidité de la mobilité interne, migration des systèmes d’information. L’exigence d’une taille critique pour les banques régionales, pousse également le Groupe Crédit Mutuel - CIC à regrouper certaines d’entre elles, comme ce fut le cas avec la Banque régionale de l’Ain. « Les cinq cents personnes de cette banque se trouvant à proximité du siège lyonnais, beaucoup de postes étaient redondants ! » Au delà d’un colossal travail

d’organisation la réussite passe par une exigence de communication et de clarté. « Dans le respect des collaborateurs, il faut avoir le courage de dire comment les choses vont se passer », insiste Isabelle Bourgade.  Plafond de verre. Au fur et à mesure de son ascension dans le groupe, la femme de tête prend conscience que ses consœurs, autour d’elles, se raréfient. « Quand j’ai commencé à travailler, l’égalité professionnelle pour moi, était un non-sujet. Cette conscience, je l’ai eue en mesurant les freins à partir d’un certain niveau de responsabilités. » Depuis plusieurs années, elle œuvre, aux côtés de son président, à rééquilibrer les choses et parvient à signer le premier accord sur l’égalité professionnelle en 2012, avec tous les syndicats. L’une de ses grandes satisfactions. Aujourd’hui, 40 % des directeurs d’agence sont des femmes, et deux directeurs régionaux sur sept. Sa longue carrière n’a pas entamé son enthousiasme. Isabelle Bourgade a toujours les yeux brillants quand elle évoque la banque de demain, les modes de distribution, multicanaux, qui évoluent en permanence, la diversification du métier de banquier qui devient tour à tour assureur ou opérateur de téléphonie... « Ce métier est passionnant parce que nous sommes dans l’économie réelle. Nous vivons au rythme de la réussite et des difficultés de nos clients », insiste-t-elle, avant d’avouer un seul petit regret : celui de n’avoir jamais changé de région. Ce qu’elle compense par sa passion du voyage, que curieusement, elle déteste planifier. Dans ce registre, elle abandonne volontiers son leadership, et aime se laisser surprendre.


Julien Lozano Président et fondateur de Bed & School

La création, c’est mon choix de vie

Julien Lozano est sorti diplômé de l’ESCEM en 2008.

« Ce qui m’intéresse, ce n’est pas la réussite en soi, mais le chemin pour y parvenir. »

Yeux sombres accrocheurs, barbe de trois jours subtilement travaillée, chemise noire entrouverte : Julien Lozano pourrait facilement se faire passer pour le petit frère de Nikos Aliagas, l’animateur vedette de The Voice, sur TF1. La force de conviction en plus. Le président de Bed & School, la première agence immobilière dédiée aux étudiants, n’a que 30 ans, mais de l’aplomb à revendre. C’est qu’il ne fallait pas en manquer pour se lancer dans ce secteur en 2008, en plein marasme économique, avec pour seul capital 3 000 euros en banque, et une moto d’occasion. « Je ne connaissais rien à l’immobilier, n’avais aucun réseau. Mais je sentais que la crise allait redistribuer les cartes. C’était le moment de prendre des positions, avec des yeux neufs. »  Des idées à la pelle. Quand il crée Bed & School, le jeune ambitieux sort tout juste de l’ESCEM, mais il n’est pas tombé de la dernière pluie. La négociation le passionne. Tel un vieux briscard de la vente, Julien Lozano avait déjà vendu des canapés sur des foires et salons, des abonnements télé en porte à porte, des souscriptions à Noos par téléphone, avant d’intégrer la Société


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Générale comme chargé de clientèle. Quant aux idées de création d’entreprise, il en avait déjà eues à la pelle. En 2000, il cofondait la première webradio. Trop tôt. Sans accès internet illimité, personne n’était prêt à payer pour écouter la radio. DJ à ses heures perdues, il pensa créer une marque de vêtements pour clubbers, puis un bar à chicha. Quand le DRH de la Société Générale lui proposa un apprentissage de 18 mois, en partenariat avec l’ESCEM, à l’issue duquel il pourrait devenir directeur d’agence, il y vit l’opportunité de gagner en maturité avant de trouver l’idée de génie. Au sein de l’école de commerce, l’idée ne tarda pas à germer. L’étudiant qu’il était avait déménagé à cinq reprises. Trouver un appartement en quatre jours, financer les meubles, la caution, remplir des dossiers administratifs… à chaque fois, cela avait été le parcours du combattant. « L’étudiant a besoin de souplesse. En France, tout est rigide : des agences peu motivées, une durée de location au mois, des contraintes administratives, une caution solidaire… » Il inventa une autre façon de s’adresser aux étudiants, avec un pack de services global : sélection draconienne d’appartements qui correspondent à leurs critères, prise en charge du dépôt de garantie par un partenaire bancaire, démarches administratives, aide à l’installation, carte Club Bed & School pour faciliter l’intégration dans la ville… Julien Lozano avait pensé à tout. Auprès des propriétaires et des investisseurs, la promesse était imparable : louer plus vite et mieux afin d’augmenter la rentabilité du bien.

 Réinventer l’agence immobilière. A l’issue de son apprentissage, il renonce au salaire confortable de directeur d’agence bancaire, pour lancer Bed & School. Créer devient son choix de vie. Au début, la jeune pousse est incubée à l’ESCEM, au plus près de sa cible. Mais Julien Lozano comprend vite que pour toucher les 28 000 étudiants de la ville, il doit sortir du cadre de l’école de commerce. « Hors de question d’ouvrir une énième agence grise et froide ». Il se retrousse les manches, et invente le concept « d’agence-appartement » avec cuisine, bar et chambre à coucher. Il reçoit ses clients en jeans, baskets et polo. « L’étudiant fantasme souvent son premier appartement. Je voulais qu’en entrant dans une agence Bed & School, il s’y voit déjà, qu’il vive une véritable expérience, avec de la musique, et l’odeur du café ! » En 2010, il lève 50 000 euros et ouvre une succursale à Poitiers. En 2011 et 2012, c’est au tour de Nancy, d’Angers et de Rennes d’ouvrir des franchises. Puis Julien Lozano s’associe à un groupe de BTP spécialisé dans la rénovation d’appartements, ce qui lui permet de s’attaquer à Paris, le « Graal » du logement étudiant, en février 2013. « D’ici à trois ans, nous aurons conquis les trente premières villes étudiantes », lance celui qui s’avoue davantage créateur que chef d’entreprise. Il vient d’ailleurs de créer une société de production. Sa première émission, qu’il a vendue à MCE TV, une chaîne de télévision étudiante, et qu’il co-anime, s’intitule « People inside ». Le pitch ? « Un couple ordinaire s’invite à dîner chez des gens célèbres ». Sur les traces de Nikos Aliagas ?


Loïc Hénaff Directeur général de la société Hénaff

Nos produits ne viennent jamais de nulle part

Loïc Hénaff est sorti diplômé de l’ESC Brest en 1994.

« J’aspire à cette plénitude de faire quelque chose de bien à

360°, sans forcément

marcher sur les pieds de qui que ce soit. »

Quand on compose le numéro de téléphone de la société Hénaff, ce n’est pas pour tomber sur Les quatre saisons de Vivaldi, ni sur une voix charmante vantant la qualité des pâtés et saucisses fraîches produits par la maison. Non. Chez Hénaff, même l’attente se veut militante. Dès les premières secondes, on annonce la couleur : vous êtes ici dans l’une des trois cents entreprises de l’association « Produit en Bretagne », unies pour défendre l’emploi local, et l’économie de la région. Bienvenue dans une entreprise qui entend donner du sens à son activité. A la tête de ce fleuron de l’agro-alimentaire breton officie depuis huit ans Loïc Hénaff, cinquième du nom. Et s’il a quitté le groupe Cadbury Schweppes dans lequel il menait une grisante carrière dans le marketing, c’est bien pour donner du sens à son énergie débordante, et perpétuer les valeurs familiales. « Techniquement, j’ai fait des choses exaltantes, j’ai créé des marques, lancé des campagnes de télévision, mais cela n’a qu’un temps. A la tête d’Hénaff, je me sens plus en accord avec moi-même », explique l’arrière petit-fils du fondateur. Mais n’allez pas croire que la dynastie s’est construite sur le droit du sang. « On n’entre ici qu’avec quelque chose à apporter à l’entreprise ! » prévient Loïc Hénaff, qui n’envisageait pas du tout de faire carrière au


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pays Bigouden lorsqu’il décrocha son diplôme de l’ESC Brest en 1994.

sur la langue, se retrouvent en têtes de caisse des hypermarchés.

 Indiana Jones. En 1996, après son service militaire effectué dans la marine, il commence tout de même par sillonner sa campagne et ses hypermarchés, pendant deux ans, comme chef de secteur de la division chocolat de Kraft Jacobs Suchard, avant de s’exiler. Direction Paris, tout d’abord, au sein du service export, en tant qu’assistant développement, puis responsable marketing export des cafés, confiseries et chocolats. En 2000, Kraft vend sa division confiserie à Cadbury Schweppes. Carambar, Hollywood, La Vosgienne, Cachou Lajaunie… : Loïc Hénaff récupère un impressionnant portefeuille de marques. Un an plus tard, le groupe détectant chez lui un fort potentiel, il le fait bénéficier d’un programme de développement personnel accéléré. Il part trois ans en Australie pour faire un « pur job de marketing ». Il devient chef de produit innovation dans les boissons plates, puis chef de marque. « Un autre pays, une autre langue, un autre métier : c’était costaud ! » admet-il. D’autant que l’Australie est l’un des marchés phares du groupe, avec dix-sept usines de production. Sa formation parachevée, le retour en France se fait sans transition, sur le marché de la confiserie. « Tel Indiana Jones, j’étais l’Australien qui débarque en France, chargé de développer des innovations de rupture, notamment du point de vue packaging, là où Cadbury n’avait rien lancé de nouveau depuis des années ! » Quelques concepts venaient d’être mis au point. A Loïc Hénaff d’organiser leur mise sur le marché, sachant que tout est à faire en termes de production et de logistique. Il gagne la course contre la montre : huit mois plus tard, les bulles et languettes à sensation forte, qui pétillent et fondent

 Bon sens paysan. Pendant ce temps là, en Bretagne, le directeur commercial de l’entreprise familiale s’apprête à partir à la retraite. Loïc Hénaff, avec sa connaissance des circuits de distribution et son sens du marketing, a le profil de l’emploi. « Il y a une possibilité », lui dit son père. En 2005, il fait le choix du retour aux sources et de l’aventure familiale. Depuis, tout est allé très vite. « En huit ans, on a triplé les volumes de produits frais, développé nos gammes de saucisses et de pâtés, travaillé le créneau de l’épicerie fine, attaqué la restauration hors domicile…», détaille Loïc Hénaff, qui tient à préciser que rien ne s’est fait en dépit du « BSP », le fameux bon sens paysan. « Nos produits ne viennent jamais de nulle part », prévient celui qui, par soucis de traçabilité, est le premier industriel en 2005 à coller la photo de l’éleveur sur les barquettes de ses produits. Des barquettes 100 % recyclées. Encore une autre de ses originalités. C’est encore et toujours la quête de sens qui pousse Hénaff à inaugurer la charte d’engagement volontaire de progrès nutritionnel avec à la clé la diminution de sel et de matières grasses de ses produits. « La théorie c’est bien, mais il faut agir. J’aime que les choses avancent à la vitesse du monde », explique celui qui se dit volontiers hyperactif. Mais son énergie débordante, il sait aussi la partager à l’extérieur, en présidant le festival Temps fête de Douarnenez, le plus ancien regroupement de voiliers du patrimoine en France et qui mobilise chaque année près de 1500 bénévoles. « Sans hier et sans demain, aujourd’hui ne vaut rien », lâche Loïc Hénaff en citant Pierre Jakez Hélias, un écrivain breton. Une maxime qui lui va comme un gant.


Anne-Marie Goussard Directeur territorial en Hauts-de-Seine et en Val d’Oise chez ERDF

La double vie d’Anne-Marie

Anne-Marie Goussard est sortie diplômée de l’ESC Amiens en 1985.

« Résister aux idées reçues, tel est mon bon plaisir ! »

Son intérieur feutré, meublé à l’ancienne, est en phase avec l’apparence d’Anne-Marie Goussard : une femme bon chic bon genre, aux cheveux sagement retenus par un serretête. Pourtant, certains détails sèment le doute. Derrière la vitre du buffet de style du salon, une plaque minéralogique jaune est posée bien en vue, parmi la vaisselle de porcelaine. On peut y lire « GOUSSARD » en grosses lettres noires. Cherchez l’erreur… c’est le jeu préféré de cette femme qui obtient un diplôme d’études supérieures de commerce et passe permis poids lourd, et CAP de plombier. « Sortir de la norme, chez moi, c’est un état d’esprit ! », lance-t-elle en riant. Engagée politiquement dès l’âge de 15 ans, elle fait de la liberté le combat de sa vie, se ralliant en 1979 à l’Association pour la Russie libre qui dénonce l’oppression du pouvoir soviétique. Repérée par la Société internationale des droits de l’homme, elle en devient vice-présidente internationale de 1988 à 1995. Les « voyages pour la liberté » se succèdent, sur son temps libre, pour « comprendre et témoigner mais aussi rencontrer et soutenir » dit-elle. Conduire un poids lourd, c’était pour ça. Pour casser le blocus de Lituanie imposé par les Soviétiques


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en 1990, autant que pour apporter vivres et médicaments.  Vivre l’histoire en direct. URSS, Angola, Roumanie, Vietnam, Monténégro… Anne-Marie Goussard est de tous les combats aux côtés des résistants et frôle le danger. « C’est une époque extraordinaire. Le monde change. Je vis l’histoire en direct », explique-t-elle les yeux brillants. En 2000, elle devient consul honoraire de Lituanie en France. Elle préside aussi l’association humanitaire Solidarité Angola. Voilà pour le volet militant. Ce qui n’empêche pas Anne-Marie Goussard de mener sa carrière comme elle l’entend, « en toute liberté ». C’est avec Ecco travail temporaire qu’elle obtient son premier emploi au sortir de l’ESC Amiens, « par accident », avoue-t-elle. En entretien, pour provoquer, elle lance « ce que j’aime, c’est le pouvoir ! » Elle s’étonne encore qu’on l’ait prise au sérieux. A 22 ans, la voici chef d’agence à Soissons, avec une centaine d’intérimaires. « Le terrain, recruter pour les chantiers, j’adorais ça. » Peu après, elle inaugure l’intérim pour les cadres, une première en France dans les années 80. En 1991, elle se fait débaucher par un client, « un philosophe qui fabriquait des baignoires d’hydromassage au fond de son garage et qui cherchait un homme à tout faire », résume-t-elle. Anne-Marie Goussard étant toujours là où on l’attend le moins, elle accepte l’offre de Neomédiam, intriguée par le sens « produit » inné de son chef d’entreprise autodidacte. Cinq ans plus tard,

la PME compte 350 personnes et se fait racheter par Kohler un groupe mondial d’équipement sanitaire. Le CAP plombier, c’était pour ça. « Je reste l’un des bras droits du directeur Europe d’un groupe de 3 000 personnes. » C’est ce qui s’appelle avoir du flair.  Missions coup de poing. En 1998, Anne-Marie Goussard opère un nouveau changement de cap : celui de l’énergie. Sa connaissance des milieux politiques et associatifs lui permet d’être embauchée par EDF pour s’investir dans le nouveau dispositif de débats publics mis en place avant toute implantation de grandes infrastructures. Puis, pendant dix ans elle évolue au sein d’EDF, au gré de « missions coup de poing », comme la participation à la création d’un programme d’électrification des zones rurales des pays en voie de développement, jusqu’à devenir directeur territorial ERDF en Hauts-de-Seine et en Val d’Oise. « Je m’embourgeoise », glisse-t-elle avec malice. Sa mission, elle la résume en trois mots : dialogue, anticipation, gestion de crise. « Ce territoire abrite toutes les chaînes de télévision nationales, le centre névralgique du business en France, et un nombre impressionnant de V.I.P ! » Quant à mobiliser les troupes, Anne-Marie Goussard a toujours su faire, sur le pavé, comme en entreprise. Une question de charisme.


Didier Michaud-Daniel Directeur général de Bureau Veritas

L’esprit rugby

Didier Michaud-Daniel est sorti diplômé de l’ESC Poitiers en 1980.

« J’ai retrouvé dans l’entreprise un formidable terrain de mise en pratique des valeurs du rugby : le respect de chacun dans ses différences, la solidarité, l’envie, le combat d’équipe et le sens du sacrifice. »

Avec sa haute stature plutôt mince, son regard bleu, empreint d’une certaine douceur, Didier Michaud-Daniel n’incarne pas l’archétype du rugbyman. Pourtant, sa première promotion chez Otis France, il l’a refusée net, à cause du rugby. Il n’était pas question de renoncer à sa position de troisième ligne dans l’équipe de Montluçon ! Mais le jeune ingénieur commercial, qui sillonnait l’Auvergne pour assurer le service des ascenseurs, et qui « chargeait » tous les week-ends sur le terrain de sa ville natale, montrait de réels talents de leadership. Et ses managers n’avaient pas l’intention de les laisser en jachère. Ils revinrent donc à l'attaque, un an plus tard, avec un poste de chef de promotion des ventes dans l’Ouest de la France. Didier Michaud-Daniel finit par faire ses valises. « Si je voulais un jour devenir directeur régional, mon rêve de fin de carrière, il fallait bien que je largue les amarres…» admetil, philosophe. Il était sans doute loin d’imaginer qu’il deviendrait le président d’Otis Monde vingttrois ans plus tard, puis le directeur général de Bureau Veritas, l’un des fleurons de l’Euronext.  Lauriers. Tout va alors très vite. Le poste qu’il convoitait pour sa fin de carrière lui revient à … 28 ans, avec la région normande, et ses sept cents collaborateurs. « Des vingtdeux régions classées, c’était la dernière au


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niveau des résultats financiers. La moyenne d’âge des équipes était de 50 ans… » Il remodèle les équipes commerciales, redéfinit la façon de travailler avec les clients. En deux ans, la Normandie troque son bonnet d’âne pour des lauriers. En 1990, Otis France lance un vaste chantier d’amélioration de la productivité et du service client. Didier Michaud-Daniel, fort de ses résultats, se voit confier le projet, et s’installe à Paris. Si ses responsabilités l’obligent à renoncer au ballon ovale, il apprend à distiller au quotidien les valeurs du rugby. Il sait ainsi parfaitement s’appuyer sur les forces de chacun pour mener des missions extrêmement techniques, dont il n’est pas un expert. En 1993, il obtient la direction régionale Ile-de-France, qui représente à elle seule la moitié du chiffre d’affaires d’Otis France. « Le plus beau poste de ma carrière » pense-t-il à l’époque. Cinq années très opérationnelles qui vont lui servir de tremplin pour la suite.  Job risqué. Il n’a pas 40 ans quand il devient directeur général adjoint d’Otis France, en 1998. A l’époque, le marché français des ascenseurs est le deuxième après les Etats-Unis. « J’ai appris à prendre des décisions stratégiques, à manager des ego très importants, et à présenter les résultats d’une filiale aux Américains...» L’occasion de développer ses premiers contacts avec la présidence mondiale, qui lui confie dès 2001 le redressement des filiales britannique et irlandaise. « Un job risqué », témoignet-il, d’autant plus qu’il parle un très mauvais anglais, et qu’il est le seul Français à bord. Peu importe. Tel George VI, incapable de se faire comprendre devant ses compatriotes, Didier Michaud-Daniel se fait aider d’un

coach pour parfaire sa prononciation. En trois ans la filiale passe d’une marge d’exploitation quasi nulle à près de 20 %. En 2004, il a suffisamment de légitimité pour devenir président de la zone britannique et Europe centrale. « Devenir patron de patrons, ce n’est plus du tout le même métier : il faut influer, recommander, faire comprendre, sans imposer. » Ce qu’il ne sait alors pas, c’est que son nom figure déjà sur la liste des candidats potentiels à la présidence du groupe américain... En 2008, il reçoit un appel du président d’Otis : « Tu as deux jours pour décider si tu veux venir aux Etats-Unis pour diriger le groupe. » Impossible de reculer. Du jour au lendemain, il préside seul le comité exécutif et dirige ses anciens chefs. « Il y avait deux façons de faire, dit-il. Passer en force ou faire preuve d’humilité. J’ai choisi la deuxième, en m’appuyant sur ceux que je connaissais le mieux. » Encore une valeur du rugby… qui ajoutée au travail d’équipe, lui permet de traverser la crise de 2008, sans dommages. Il rationnalise l’outil de production, standardise les produits, développe des joint-ventures en Chine, y prend 25 % de part de marché… Avec ses douze milliards de dollars de chiffre d’affaires, Otis est le joyau du conglomérat UTC. « J’aime le pouvoir pour construire, pas pour l’argent, admet-il. Au bout de quatre ans à la présidence d’Otis, je ne voyais pas ce que j’allais pouvoir construire de plus. » Quand en 2012, un chasseur de tête lui propose la direction générale de Bureau Veritas, il accepte sans hésiter : « J’y ai vu l’occasion de mettre à profit mon expérience internationale pour une société française. » L’esprit rugby, insiste-t-il...


Ils ont reçu le label

Excellence

Depuis 2006, le Club Excellence valorise les plus belles réussites de diplômés du Groupe ESC Clermont. Cela fait maintenant six ans qu’il affirme sa volonté de créer un lien intergénérationnel en délivrant le Label Excellence à un étudiant de chaque promotion sortante. Cette récompense est le symbole d’une réussite exemplaire tant au niveau du parcours académique que professionnel et elle honore les qualités humaines et les engagements de celui qui se voit primé. Les critères permettant de sélectionner le lauréat, étudiant en dernière année du Programme Grande Ecole, sont les suivants : • Capacité à représenter l’Ecole, à porter haut les couleurs de son diplôme et de ses valeurs • Intelligence sociale de l’étudiant, son esprit Réseau • Qualités humaines et relationnelles • Les performances académiques, c’est un pré-requis • Et la probabilité d’occuper rapidement des fonctions et des responsabilités au meilleur niveau Les jeunes qui reçoivent le Label sont invités aux diverses actions du Club Excellence et peuvent en priorité  bénéficier de ce Réseau Premium.

2011 - Pierre-Alexandre

Cornillon

Méthodique  Pierre-Alexandre Cornillon a deux passions : l’automobile et la communication. Depuis qu’il est en âge de penser à son orientation, il n’a eu de cesse de les faire coïncider. Il n’avait pas encore de permis de conduire qu’il adhérait déjà à un club automobile et participait à des rassemblements. Il est aujourd’hui spécialiste produit chez BMW France, en charge de l’élaboration des gammes Série 3 et Z4. Le rêve pour ce fou de belles mécaniques qui dit « être né dans les voitures allemandes ». En 2009 déjà, il obtient un stage d’un an au sein du service communication de BMW. Il enchaîne ensuite chez le concurrent Volkswagen, où pendant six mois, il participe au lancement d’un programme de CRM et fidélisation. En parallèle de ses études, il crée une auto-entreprise de conseil en communication. Charte graphique de l’ESC Clermont, brochure du Programme Grande Ecole…, l’ESC lui confie son image, qu’il bichonne, en plus d’autres missions pour des entreprises locales. Il avait à peine terminé son grand oral qu’il rejoignait déjà la firme allemande, élue de son cœur. Un parcours d’une cohérence implacable…


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2012 - Martin

Bossu Passionné

 Martin Bossu a toujours voulu tracer sa route dans le secteur automobile. Il choisit l’ESC Clermont, pour sa spécialisation dans le marketing automobile, et pose ses premiers jalons dès la première année avec un stage dans une concession Mercedes. Création de mailings, organisation de journées portes ouvertes… Martin Bossu développe une connaissance de la vente qui lui permet de décrocher un stage d’un an chez BMW France au sein du département événementiel. Il se frotte aux tournées de présentation des modèles, organise des conventions pour le réseau de concessionnaires et gère l’organisation d’une compétition nationale de golf ouverte aux propriétaires de BMW. Mais ce passionné ne s’arrête pas là et enchaîne avec une dernière année de cursus en apprentissage chez… Mercedes Benz en tant qu’assistant chef de produit de la Smart. Ce qui ne l’empêche pas de s’impliquer à l’Ecole en tant que président de l’association chargée de la couverture multimédia des événements du Groupe ESC Clermont. En 2012, son diplôme en poche, Martin Bossu a développé une expertise de la concession suffisamment solide pour que BMW lui propose de rejoindre son service de marketing après-vente pour la marque MINI. Un départ plein gaz…

Déjà parus dans la collection

 Avril

 Avril

2009

2011


Portraits de valeur Parcours de diplômés du Groupe ESC Clermont - Tomes 1 et 2

Que sont-ils devenus ?  Estelle Colas a vécu une belle aventure "We Like The World" : le premier Tour du Monde solidaire qui a permis la construction d' une école au Burkina Fasso grâce à l'aide de ses amis Facebook. http://weliketheworld.com/ Elle est revenue chez BETC pour devenir Global Brand Director sur Sanofi, Evian et Unicef.  Catherine Colineau est toujours à son poste de Compensation and Benefits Director Asia Pacific, mais ses responsabilités ont été élargies au Japon.  Laurent Datrier a été nommé Directeur administratif et financier des marques mondiales de la Division coiffure de l’Oréal.

 Bertrand Favre est Country Sales Director Belgique Luxembourg chez Reckitt Benckiser et basé à Bruxelles.  Catherine Halberstadt est toujours Directeur Général de la Banque Populaire du Massif Central et a été nommée membre du Conseil de surveillance du Groupe BPCE ainsi qu'administrateur de Natixis.  Yves Moulin, DG de Citroën en Chine, est rentré en France en 2011 pour être Directeur des opérations internationales pour Citroën. Depuis décembre 2011, il est Directeur des opérations internationales PSA pour les 2 marques : Peugeot et Citroën.

 Florence Douroux passe de Directeur Marketing à Directeur Commercial de Dyson, un nouveau challenge depuis janvier 2013.

 Jean-Pascal Papin est Consultant, Directeur de Clientèle, dans le cabinet ARNAVA, spécialisé dans l'évaluation des compétences managériales.

 Hélène Etzi est Directrice générale des Chaînes Disney et Vice-Présidente Marketing Disney France.

 Cédric Prouvé est toujours Group President International pour Estee Lauder à New York.

 Alexandre Faure a été appelé par Omnicom USA pour prendre la direction d'une de leurs agences internationales. Il est Senior Vice-President de The Collaboratory. Il est expatrié aux EtatsUnis, basé à New York depuis l'été 2011.

 Olivier Richet a quitté la Turquie pour prendre le poste de Directeur Général de Coatex Asie Pacifique, basé à Shanghai, depuis le 1er septembre dernier. Coatex est une filiale de chimie de spécialités d'Arkema.

 Jean-Paul Roudier est de retour en France et a été nommé Vice Président, Emerging Markets Development de Manitowoc Foodservice.  Karine Reynoud-Fabre est aujourd’hui Présidente - Directrice Générale de la société EPB, filiale Française de Revlon, en charge de Revlon France et également de Gatineau.  Richard Roulendes est aujourd’hui Directeur Commercial Détergents chez Henkel France.  Rodolphe Rota a quitté Genève pour Singapour. Il est Market Strategy & planning Director Asia chez Procter & Gamble.

Label Excellence  Cécile Tinchant a quitté la Suisse début 2013 pour occuper le poste de Public Relations and Digital Manager chez Jaeger-Lecoultre à New York.  Issam Benbelaïd est Inspecteur sénior et consultant international détaché auprès de la direction stratégique de la Banque Postale.


fBS alumni fBS Alumni, l’association des Diplômés de France Business School, a été créée le 12 décembre 2012, à l’initiative des associations de Diplômés du Groupe Sup de Co Amiens, de l’ESC Bretagne Brest, du Groupe ESC Clermont et de l’ESCEM (l’ESCEM étant elle-même née de la fusion des ESC de Tours et de Poitiers en 1998). Elle est actuellement présidée par Etienne Dubois (fBS Clermont 1977) et fédère aujourd’hui 35 000 anciens élèves. L’association propose aux étudiants et aux diplômés de fBS un réseau d’entraide et de solidarité. Ces relations amicales et d’affaires favorisent les échanges d’expériences, l’appui à la recherche d’emploi et à la gestion de carrières, l’aide aux créateurs et repreneurs d’entreprise... Animé par 280 bénévoles en France et dans le monde, le réseau des diplômés de fBS Alumni organise 300 rencontres par an, avec une présence dans 31 pays.

Les chefs de projet de l’ouvrage « Portraits de valeur – Parcours de Diplômés de France Business School » sont Françoise Roudier (fBS Clermont 1980) et Florence Saugues (fBS Clermont 1993).

Nous remercions Michèle Foin (fBS Clermont 1994), journaliste, dont la plume talentueuse a su retranscrire avec fidélité le parcours des 20 diplômés présentés dans cet ouvrage.


Conçus et réalisés par l’association des diplômés du Groupe ESC Clermont, les « Portraits de valeur » s’attachent depuis 2008 à faire découvrir des portraits d’anciens élèves aux parcours professionnels contrastés. Ce nouveau tome ouvre ses pages aux diplômés des quatre Ecoles qui constituent aujourd’hui France Business School, dont le réseau de diplômés est fédéré par fBS Alumni.

FRANCE BUSINESS SCHOOL

Diplômés des ESC d’Amiens, Brest, Clermont ou de l’ESCEM (Tours-Poitiers), tous ces portraits attestent de la qualité intrinsèque d’une formation généraliste reconnue et plébiscitée par les recruteurs, résumée par le qualificatif de « valeur sûre ». Les 20 diplômés qui se sont prêtés à l’exercice vous feront partager leurs rêves d’étudiants, leurs convictions d’hommes et de femmes managers et quelques uns de leurs secrets.

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Tous ont en commun leurs trois ou quatre années d’études à Amiens, Brest, Clermont, Poitiers ou Tours, et si leur carrière professionnelle les a conduits bien loin de leur campus, il reste à jamais dans leur cœur et leur esprit de la reconnaissance et de l’attachement pour leur Ecole, aujourd’hui plus forte, plus visible et plus ouverte au monde dans le contexte fBS avec plus de 35 000 diplômés.

de Portraits P D FRANCE BUSINESS SCHOOL valeur

fBS Alumni - France Business School Alumni Siège social : 3 rue de l’Arrivée - 75015 Paris Courrier postal : 4 boulevard Trudaine - 63037 Clermont-Ferrand cedex 1

www.fbsalumni.com f b s a l u m n i @ f r a n c e - b s . c o m ISBN : 978-2-85395-095-4 - Dépôt légal n° 1719 - Prix de vente : 15 E

9 782853 950954

Depuis le 12 décembre 2012, l’association des Diplômés du Groupe esC Clermont fait partie de la nouvelle association de Diplômés (FBs alumni) FraNCe BusiNess sCHool - aluMNi

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Portraits de valeur - Parcours de Diplômés de France Business School  

FBS Alumni, l'Association des Diplômés de France Business School, vous invite à découvrir 20 anciens élèves aux parcours professionnels cons...

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