7 minute read

«Inseguire solo i numeri è un boomerang: essere selettivi è l’unica strada»

INTERVISTA Marco Palmieri Piquadro

Porre limiti all’aggressività delle promozioni e del marketing selvaggio, ripulire i canali distributivi, ripensare la catena di fornitura: questa la strategia di Marco Palmieri, a capo del Gruppo Piquadro, dopo aver chiuso il fiscal year 2021/2022 sfiorando i 150 milioni di euro di ricavi consolidati (+31,7%), con un quarto trimestre archiviato a 40 milioni (+27,4%). Le incertezze del 2022 vengono affrontate partendo da una solida generazione di cassa e da una posizione finanziaria netta positiva

DI ALESSANDRA BIGOTTA

Per Marco Palmieri, presidente e amministratore delegato del Gruppo Piquadro, questa azienda è molto più di un business: tutto inizia nel 1987 quando a soli 22 anni, studente di Ingegneria, fonda una piccola realtà che produce pelletteria conto terzi, per poi creare nel 1998 il marchio ammiraglio Piquadro, una sintesi di design e tecnologia, e acquisire nel 2017 un nome storico, The Bridge, di cui racconta di essersi innamorato dopo aver visto nei mercati vintage modelli come la doctor bag, la postina, i bauli e le valigie. Nel 2019 un nuovo colpo di fulmine, stavolta per il francese Lancel, oltre 140 anni di storia e tante potenzialità da valorizzare. Con queste tre frecce all’arco, l’imprenditore emiliano - da poco affiancato dal nuovo direttore generale Francesco Giovagnoni (ex Damiani e Campo Marzio) - si dice soddisfatto e fiducioso nella crescita anche nel complicato 2022. Cosa gli dà sicurezza? Avere le idee chiare sulle mosse da adottare, in un momento di profonde trasformazioni a livello generale: secondo Palmieri è necessario tenersi al di sopra della battaglia dei prezzi e proteggere i propri brand, altrimenti si rischia di svendersi.

Due anni che per il mondo intero sono stati come 20: come hanno cambiato le vostre priorità?

Abbiamo fatto ordine nella distribuzione, cancellando parecchi wholesaler nel canale fisico e soprattutto nel digitale, che non ci portavano valore. Con meno prodotto in circolo, anche in seguito alla drastica riduzione delle flash sale e delle referenze in saldo, la marginalità è cresciuta e nell’anno chiuso il 31 marzo l’ebitda supera i 10 milioni di euro. Un’operazione di pulizia di cui hanno beneficiato tutti i nostri marchi ma in primis Piquadro, che essendo esposto nel canale travel aveva sofferto più degli altri due l’impatto dei lockdown e delle restrizioni ai viaggi.

Quanto la preoccupa la fase che stiamo attraversando e quali cambiamenti strategici comporta?

Non essendoci più sicurezze, ci vuole una grande flessibilità: da questo punto di vista per fortuna siamo molto allenati. Fino a due anni fa credevamo di vivere in un mondo fondamentalmente lineare, che si è rivelato caotico. Trovandoci nel mezzo di un sistema complesso l’unica è agire, a cominciare dal controllo e dalla ridefinizione dei fornitori. In passato il problema principale non era dove comprare, ma come e quanto vendere e ora lo scenario si è ribaltato: questa crisi ci ha insegnato a diversificare con attenzione le fonti di produzione, puntando per esempio su più Italia e meno Cina nel caso di Piquadro. Quanto a The Bridge e Lancel, sono sempre stati made in Italy.

A proposito di Lancel, qual è il bilancio dei primi quattro anni dall’acquisizione?

Lo abbiamo portato a bordo convinti delle sue potenzialità in quanto marchio storico fantastico, peccato però che stesse perdendo tanti soldi. Essere riusciti a metterlo in pareggio è per noi motivo di soddisfazione, così come avere aperto una decina di negozi lo scorso anno. Nel 2020, tra l’altro, è stato tra i nostri brand quello che ha risentito meno della pandemia. Scelte importanti sono state fatte sulla produzione, che prima era in giro per il mondo e ora si concentra a Scandicci, nel cuore del distretto toscano della pelletteria. Il cliente Lancel, che si è ringiovanito di una quindicina di anni da quando Lancel è entrato a far parte del gruppo, ha colto questo upgrading, che ha valorizzato la forte componente creativa intrinseca ai prodotti. Certo, Lancel stava crescendo bene in Cina e ora, a causa dei lockdown in metropoli come Shanghai e Pechino, stiamo monitorando l’evolversi della situazione.

In che misura state riducendo le aspettative sulla Cina?

E cosa può dirci a proposito degli altri mercati? Le attese si sono per ora giocoforza ridotte, ma nell’e-commerce in Cina capitalizziamo il grosso lavoro fatto l’anno scorso. Quanto alla Russia, eravamo esposti ma in modo marginale (2%-3%) per quanto riguarda il brand Piquadro. Per tutti i nostri marchi l’Europa, al 50% dei ricavi, si sta dimostrando complessivamente ricettiva e così anche l’Italia, dove il gruppo realizza tuttora più del 46% del fatturato: nelle ultime settimane a livello retail abbiamo registrato performance like-for-like in linea con l’analogo periodo del 2019. In sintesi, le incognite non mancano ma manteniamo un atteggiamento positivo e anche per questo 2022 puntiamo a un segno più.

A livello distributivo qual è il canale che sta performando meglio?

Sono state particolarmente importanti le crescite in ambito dos per tutti e tre i nostri marchi, a partire dal +80,4% di The Bridge nell'anno fiscale, il che conferma il desiderio dei consumatori di tornare in negozio. Sia per Piquadro che per The Bridge, tra l’altro, apriremo a luglio due store in via dei Due Macelli a Roma, preceduti da una boutique sempre di The Bridge in via Santa Lucia a Padova. Uno spazio che fa salire a 13 i monomarca di questo brand e che inaugura un nuovo format, ispirato alla bottega artigiana e progettato dallo studio di architettura fiorentino Cipiuelle. C'è poi l’e-commerce, che per noi vale circa il 10%: soprattutto qui la difficoltà sta nel raccontare bene il prodotto e, ancora una volta, nella giusta selezione. La policy commerciale deve essere anche più rigorosa che altrove: basta con l’aggressività del marketing e delle promozioni, ormai abbiamo imparato che correre troppo dietro ai clienti non paga. Ci consideriamo dei pionieri del servizio, anche nel canale fisico. Per esempio già dieci anni fa nei negozi Piquadro in aeroporto si poteva comprare uno zaino nuovo, lasciare il vecchio in boutique e farselo rispedire.

La sostenibilità: un fatto di marketing o un settore su cui investire?

Voi che feedback state avendo dal mercato? Non credo sia solo marketing. Le persone vogliono essere informate in modo corretto e trasparente, in un mercato non è più topdown ma bottom-up, e noi le accontentiamo. Utilizziamo nylon riciclati e certificati e raccontiamo, attraverso il nostro PQ Recycled Index, quanto in percentuale c’è di riciclato nel prodotto acquistato, con la garanzia del controllo di enti terzi. Questo può rivelarsi a volte un limite, nel senso che tanti brand non arrivano a essere così specifici come noi e usano genericamente il termine “riciclato”, una scappatoia per vendere di più, ma in generale è una scelta che ci sta premiando.

La sostenibilità entra anche in azienda?

Stiamo facendo un bel lavoro su questo fronte. Viene attivato questo mese di giugno un impianto fotovoltaico, che dovrebbe coprire il 50%-60% del nostro fabbisogno e stiamo portando avanti un processo di certificazione etica. Tengo anche a citare un progetto di responsabilità sociale che mi vede in prima linea con un gruppo di amici imprenditori: un anno e mezzo fa ci siamo fatti carico del rilancio del Corno alle Scale, la stazione sciistica nel bolognese dove si allenava Alberto Tomba e dove io stesso ho trascorso delle bellissime giornate prima da ragazzino e poi da padre, che era in declino e dove rischiavano il posto un centinaio di addetti, senza contare l’indotto. Adesso è ripartita e vogliamo dotarla di un centro di accoglienza per le persone con disabilità.

Il Metaverso fa girare la testa ai brand della moda: lei cosa ne pensa?

È un social network "aumentato", con un grado di coinvolgimento superiore rispetto a quelli a cui siamo abituati: bisogna entrarci nel modo giusto. Non è facile ma senz’altro qualcosa faremo in questa nuova realtà parallela. Potrebbe anche essere a breve termine. 

1
2
3
4
This story is from: