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Ganzheitliches Ganzheitliches Performance Performance Management Management

Der klassische Werdegang des Mitarbeiters Personalmanagement Gestern – Heute - Morgen Ganzheitliches Performance Management

proconsult Dr. Karl-Heinz Bittorf KochstraĂ&#x;e 66 04275 Leipzig www.proconsult.cc m.seyffert@proconsult.cc Tel.: 0341-3018078 Fax: 0341-3018079 Mobil: 0163-8375753

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Personalmanagement strategierelevant gestalten

Am Beispiel: Pharmaunternehmen

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Unsere UnsereArbeitsfelder Arbeitsfelder

„Personalentwicklungs- und Führungsinstrumente entwickeln und implementieren!“

„Talente und LeistungsträgerInnen erkennen, gewinnen, fördern und binden!“

„Führungskompetenzen im Unternehmen stärken!“

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Gruppe

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„Handlungskompetenzen von MitarbeiterInnen stärken und entwickeln!“

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„Entwicklungs- und Veränderungsprozesse professionell gestalten!“

Unternehmen

Kompetenzen „Qualifizierte Stellenbesetzung im Unternehmen unterstützen!“

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Ganzheitliches Ganzheitliches Performance Performance Management Management Unter Performance Management wird ein systematischer, an der Unternehmensstrategie ausgerichteter Management-Prozess verstanden, der sicherstellen soll, dass die Summe aller im Unternehmen erzielten Leistungen bzw. Ergebnisse den Leistungsanforderungen und Erwartungen an das Unternehmen entspricht und dadurch die Wettbewerbsf채higkeit des Unternehmens sichergestellt ist. vgl. W. Jetter Performance Management Sch채ffer Poeschel 2003

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Der Der klassische klassische Werdegang Werdegang des des Mitarbeiters Mitarbeiters im im Unternehmen Unternehmen Entwicklungsschritt(e) Entwicklungsschritt(e) Fรถrderung Fรถrderung&&Entwicklung Entwicklung Beurteilung Beurteilung Eintritt/ Eintritt/Einarbeitung Einarbeitung Bewerbungsprozess Bewerbungsprozess

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Personalmanagement Personalmanagement Gestern Gestern -- Heute Heute -- Morgen Morgen Auftragerf체llende Stabsabteilung

Verwaltung von Mitarbeiterdaten Reaktion auf ver채nderte Marktanforderungen: manpower und formeller Qualifikationsstatus im Fokus Personalentwicklung wird prim채r als Auf- und Ausbau von Fachkompetenzen verstanden

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Personalmanagement Personalmanagement Gestern Gestern -- Heute Heute -- Morgen Morgen Beförderung: oft anhand von mitarbeiterbezogenen Formalkriterien

Entwicklungsschritt(e) Entwicklungsschritt(e) Förderung Förderung&&Entwicklung Entwicklung

Fachbezogene Weiterbildungsangebote

Beurteilung Beurteilung

Fachbezogen

Eintritt/ Eintritt/Einarbeitung Einarbeitung

Job Rotation

Bewerbungsprozess Bewerbungsprozess Erfurt, 30. 03. 2004

Stellenbeschreibungen Vorstellungsgespräche

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Personalmanagement Personalmanagement Gestern Gestern -- Heute Heute -- Morgen Morgen Verst채ndnis als interne Dienstleister Neben der Administration wird qualitative Personalarbeit verst채rkt fokussiert Reagieren auf unternehmensinterne Anforderungen, Input zur GF Personalentwicklung wird als Entwicklung des vollst채ndigen Kompetenzspektrums verstanden: Fach-, Sozial-, F체hrungskompetenz

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Personalmanagement Personalmanagement Gestern Gestern -- Heute Heute -- Morgen Morgen Nach aktuellem Unternehmensbedarf, auch als Bindungsinstrument verstanden

Entwicklungsschritt(e) Entwicklungsschritt(e) Förderung Förderung&&Entwicklung Entwicklung Beurteilung Beurteilung Eintritt/ Eintritt/Einarbeitung Einarbeitung Bewerbungsprozess Bewerbungsprozess Erfurt, 30. 03. 2004

Zielvereinbarungssysteme Häufig umfangreiches Seminarangebot Bezogen auf Kompetenzen verschiedener Bereiche (fachlich, sozial), auch verknüpft mit Vergütung

Mentoring/ Patenmodelle

Kompetenzbezogene Anforderungsprofile und Auswahlinstrumente

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Personalmanagement Personalmanagement Gestern Gestern -- Heute Heute -- Morgen Morgen Teil der Unternehmensstrategie Zunehmend Outsourcing administrativer Aufgaben, Ganzheitliche Mitarbeiter-Entwicklung als Hauptauftrag Aktive Mitgestaltung des Unternehmens Personalentwicklung wird als unternehmens- und personenbezogener Prozess mit strategierelevanten Zielvorgaben verstanden

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Personalmanagement Personalmanagement Morgen Morgen Das Personalmanagement von Morgen: entwickelt einen roten Faden, der der Unternehmensstrategie entspringt und sich durch den Werdegang des Mitarbeiters hindurchzieht.

Bindung Bindung Förderung Förderung&&Entwicklung Entwicklung

Beurteilen Beurteilen&&Identifizieren Identifizieren Führung Führung Rekrutierung Rekrutierung

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Ganzheitliches Ganzheitliches Performance Performance Management Management

Markt & Kunde

Mitarbeiter

„Das Personalmanagement von Morgen entwickelt einen roten Faden, der der Unternehmensstrategie entspringt und sich durch den Werdegang des Mitarbeiters hindurchzieht.“

Produkte

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Geld

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Ganzheitliches Ganzheitliches Performance Performance Management Management Ganzheitliches Performance Management: Es Essind sindnur nurdie diemarktmarkt-und und kundenbezogenen kundenbezogenenZielsetzungen Zielsetzungen realistisch, realistisch,die diemit mitdem dem Markt & Kunde Mitarbeiter Mitarbeiterstamm Mitarbeiterstammquantitativ quantitativund und qualitativ qualitativumsetzbar umsetzbarsind. sind.

Produkte

Personalmanagement als Baustein deristproaktiven Der Mitarbeiterstamm strategisch Unternehmensgestaltung. so zu entwickeln, dass attraktivere Zielsetzungen für das Unternehmen Der Wertschöpfungsfaktor „Mitarbeiter“ als realistisch möglich ist sind. eigener Baustein in die Planung zur Umsetzung der Unternehmensstrategie einzubeziehen.

Es existiert eine wechselseitige Verknüpfung Unternehmenserfolg

Geld

zwischen Unternehmenszielen und Zielsetzungen des Personalmanagements. Produktbezogene ProduktbezogeneZielsetzungen Zielsetzungenzu zu erreichen erreichenist istabhängig abhängigvon vonder der Fähigkeit, Fähigkeit,Entwicklungen Entwicklungenvorher vorherzu zu sehen sehenund undumzusetzen. umzusetzen.

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Finanzielle Zielsetzungen werden nur in der Summe aller qualitativen Zielsetzungen Zielsetzungenrealisierbar möglich sein. sein.

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Personalmanagement Personalmanagement strategierelevant strategierelevant gestalten gestalten Vision Strategie Markt, Kunden, Produkte, Wirtschaftlichkeit

Unternehmensleitbild & Führungsphilosophie

Werte & Normen

Personalstrategie

Leitbild Mitarbeiter

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» » » » »

Lerninhalte Programme Instrumente Verfahren Organisation

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Leitbild Führungskraft

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Personalmanagement Personalmanagement strategierelevant strategierelevant gestalten gestalten

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Führen Führen

Id en Be tifi Identifizieren/ zie ur Identifizieren/ t re Beurteilen Fö eile Beurteilen n/ En rd n & & tw ernFördernFördern ick Entwickeln & Entwickeln el n Bi nd en Binden Binden

Rahmen

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Markt, Kunden, Produkte, Wirtschaftlichkeit

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Getriebe

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Antriebe

Strategie

HR-Management Prozess

ru tieRekrutieren Rekrutieren re n

Strategische Geschäftsfelder

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Personalmanagement Personalmanagement strategierelevant strategierelevant gestalten gestalten Strategie

Strategisches Geschäftsfeld 1

Zentrale Fragen zur strategierelevanten Gestaltung des HR-Management-Prozesses: » » » » »

Wo geht die Reise hin (Geschäftsbereich: Produkte, Märkte, Kunden, Finanziell)? Welche Mitarbeiter brauchen wir dafür? Wie viele Mitarbeiter? Welche Zielgruppen an MA wollen wir ansprechen? Was sind Anforderungskriterien/ was ist erfolgsrelevantes Verhalten?

Welche Auswirkungen hat dies für unsere Art und Weise, Mitarbeiter zu: Rekrutieren

Führen

Identifizieren & Beurteilen

Entwickeln & Fördern

Binden

Was haben wir schon? Erfurt, 30. 03. 2004

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Personalmanagement Personalmanagement strategierelevant strategierelevant gestalten gestalten Strategie Strategisches Geschäftsfeld 1

Anforderungen an unsere Mitarbeiter der Zukunft

Fachkompetenzen Wissen/ Erfahrungen

Auswahlinstrumente

Methodenkompetenzen Werkzeuge/ Instrumente

FĂźhrungsinstrumente

Sozialkompetenzen Verhaltensweisen

Beurteilungsinstrumente

Personale Voraussetzungen Individuelle Haltungen FĂśrder- & Entwicklungsinstrumente Bindungsinstrumente

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Personalmanagement Personalmanagement strategierelevant strategierelevant gestalten gestalten Strategie Strategisches Geschäftsfeld 1

Auswahlinstrumente

Führungsinstrumente

Beurteilungsinstrumente Förder- & Entwicklungsinstrumente

Ganzheitliches Performance Management bewirkt & fördert

Persönliche, emotionale Bindung Sinn/ Werkstolz Karriereperspektiven Freiheit/ Selbstbestimmung Bindung Aufgaben Sicherheit Team/ Klima Vergütung

Bindungsinstrumente

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Umsetzung Implementierung Entwicklung der Instrumente Handlungsbedarf HR Ausgangspunkt: K체nftige Marktaktivit채t des Unternehmens

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Ausgangspunkt: Künftige Marktaktivität des Unternehmens » Aufgrund bestimmter politischer Entwicklungen und Marktveränderungen setzt das Unternehmen künftig stärker auf ein bestimmtes Antibiotikum. » Andere Produkte werden in der Vertriebsaktivität künftig teilweise zurückgenommen, teilweise so belassen. » Mit dieser Entwicklung verbunden ist der Beschluss, eine Vertriebslinie für das künftige A-Produkt vollständig neu aufzubauen. » Gleichzeitig wird der Regionale Verkaufsleiter direkt an die business unit berichten – ein Nationaler Verkaufsleiter im klassischen Sinne ist nicht mehr vorgesehen. » Dies wertet die Position der Regionalen Verkaufsleiter auf, da verstärkt strategische Managementfähigkeit benötigt wird, um vom Markt ausgehend in das Unternehmen hinein zu wirken (bzgl. Marketing, Produktpalette, Preisbildung etc.) » Daraus ergibt sich die Konsequenz, dass die künftige Personalstruktur quantitativ und qualitativ massiv angepasst wird. Erfurt, 30. 03. 2004

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Handlungsbedarf HR Für den HR-Bereich, der von Beginn an in die Planung einbezogen ist ergeben sich folgende Herausforderungen: » Definition der neuen Anforderungsprofile, insbesondere des „neuen“ Regionalen Verkaufsleiters » Neueinstellung von zahlreichen Vertriebsmitarbeitern » Bewertung des internen Potenzials an Führungskräften bezüglich der Eignung für das neue Profil des Regionalen Verkaufsleiters » Ggfs. Einleitung von Trennungsprozessen oder Entwicklungsmaßnahmen für die bestehenden Regionalen Verkaufsleiter » Auswahl geeigneter interner und externer Kandidaten für die Neubesetzung der Führungspositionen der neuen Linie

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Entwicklung der Instrumente Um den Anforderungen gerecht zu werden, wurden folgende Instrumente entwickelt: » Kompetenzbezogenes, strategiekonformes Anforderungsprofil für „Regionaler Verkaufsleiter“ sowie für „Pharmaberater“ » Assessment Center für beide Positionen » Developement Center für bereits tätige Regionale Verkaufsleiter als Entscheidungsgrundlage und Entwicklungsinstrument » Neudefinition des Förderungsweges für Mitarbeiter aus dem Vertrieb, die in Führungspositionen hinein entwickelt werden sollen (Vorschlag, Vorgespräch, Assessment Center, Förderprogramm und/ oder Einsatz) Um die Strategierelevanz zu gewährleisten wurde diese Entwicklungsarbeit von Führungskräften aus dem Vertrieb, Spezialisten aus dem HR-Bereich, externen HRDienstleistern und Mitgliedern der GF gemeinsam entwickelt. Dies gewährleistet auch die nachhaltige Akzeptanz.

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Entwicklung der Instrumente für den „neuen“ Regionalen Verkaufsleiter Werte/ Leitbild Interviews

U-Strategie für Relevantes Workshops Geschäftsfeld

Kompetenzbezogenes Anforderungsprofil U-Strategie für Werte/ Leitbild

Wissen/ Fertigkeiten Methoden Verhaltenskompetenzen Personale Voraussetzungen

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Künftige ManagementDokumente Situationen

Auswahlverfahren

Künftige Relevantes Vorauswahl-Mitarbeitergespräche ManagementBeurteilungsbögen Geschäftsfeld Situationen Stellenausschreibungen Assessment Center

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Implementierung Zur Implementierung der Instrumente wurden diese den Führungskräften zunächst vorgestellt. Dies ermöglicht die inhaltliche Validierung. Auf gleichem Wege wird unternehmensweit Akzeptanz zu Vorgehensweisen und Methoden geschaffen. Der Stamm der Vertriebs-Führungskräfte absolvierte das Developement Center. Dies führte zu Entscheidungen bzgl. Verbleib im Unternehmen, Umsetzung in andere (Vertriebs-)Bereiche oder auch Trennung. Grundsatzentscheidung: Neueinstellungen für MA und FK`s im Vertrieb erfolgen grundsätzlich nur noch über das Assessment Center, das künftige Management-Aufgaben simuliert, die zum Zeitpunkt der Durchführung im Arbeitsalltag noch nicht so relevant auftraten, zukünftig jedoch stärker repräsentiert sein werden.

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Am Am Beispiel: Beispiel: Pharmaunternehmen Pharmaunternehmen Umsetzung Es erfolgt die Neubesetzung der relevanten Führungspositionen der neuen Vertriebslinie aus internen und externen Kandidaten. Alle absolvierten das dazugehörige Assessment Center. (Prozess ist noch im Gang) Es erfolgt die Neubesetzung der MA-Positionen im Vertrieb analog. (Prozess ist noch im Gang) Das „neue“ Profil des Regionalen Verkaufsleiters ist Maßstab für Weiterbildungsmaßnahmen und Fördervereinbarungen. Die Beurteilung von Nachwuchsführungskräften im Vertrieb wird ebenso durch das neue RVL-Profil bestimmt – statt bisherigen Bestleistern im Verkauf werden nun verstärkt „echte“ Führungskräfte fokussiert und gefördert.

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Schritte Schritte vom vom Heute Heute ins ins Morgen Morgen Es braucht das Commitment des Top-Managements.

HR muss mit an den Strategie-Tisch der Geschäftsführung.

Personalstrategie ist nicht global – sondern geschäftsfeldbezogen dezidiert. Benötigt wird eine qualifizierte Aussage zum „Bestand“ an Quantitäten, Qualifikationen, Kompetenzen und Potenzialen im Unternehmen. Der rote Faden – die Wertschöpfungskette des Personalmanagements muss konsequent aufeinander aufbauen.

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Vielen Dank f端r Ihre Aufmerksamkeit!

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