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BESTS DEL NE ELLER W YOR TIMES K

LO QUÉ SE NECESITA PARA SER EMPRESARIO

Y CONSOLIDAR UNA EMPRESA ESTUPENDA

ANTHONY TJAN, RICHARD HARRINGTON, TSUN-YAN HSIEH TALLER DEL ÉXITO


Elogios para Corazón, inteligencia, valentía y suerte “Este libro proporciona tanto el conocimiento adecuado como las herramientas que un líder necesita en cada etapa de su empresa, desde su fundación hasta su ampliación y más allá”. —Beth Comstock, Vice Presidenta y Directora de Mercadeo de GE “Es un regalo poco común poder aprender directamente de líderes con logros tan extraordinarios de tan diversas esferas en el mundo de los negocios. Es fácil relacionarse con la lectura de Corazón, inteligencia, valentía y suerte. Además, su contenido es relevante para cualquier empresario, ya sea novato o experimentado”. —Joe Lonsdale, Cofundador de Palantir Technologies “Al fin un libro que inversionistas como nosotros podemos incluir en los portafolios de las compañías para involucrarlas en nuevas oportunidades y en retos verdaderamente desafiantes, propios de los negocios crecientes. Muy recomendado”. —Yibing Wu, Presidente de CITIC Private Equity “Próximo a desarrollar una empresa gracias a sus experiencias de primera mano y a su perspicacia analítica”. —Ram Charan, consultor de negocios; coautor de The Talent Masters “Esta obra contiene sabiduría, en parte contraintuitiva, compartida por lo mejor de los mejores entre los emprendedores de éxito en todo tipo de negocios y de estilos de vida. No está relatada a manera de parábolas, sino con datos y a punta de franqueza. La Encuesta de Aptitud Emprendedora (E.A.E.) presenta una verdad que nunca cambia: conocerte a ti mismo es fundamental para prosperar”. —Patrick S. Chung, Socio en NEA

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“Una entretenida e informativa ‘colección de sabiduría’ que arroja luz sobre los muchos caminos a seguir para conseguir el éxito en cualquier tipo de emprendimiento. Todo empresario se beneficiará de estudiar lo que otros han aprendido en medio de la ‘emoción de la victoria y la agonía de la derrota’”. —William Sahlman, Profesor de Administración de Empresas, Harvard Business School “Muy perspicaz. Genuinos y audaces consejos de negocios provenientes de los empresarios mismos y de sus propias historias. La Encuesta de Aptitud Emprendedora cambiará para siempre tu manera de entenderte a ti mismo, de percibir tus fortalezas e incluso tu manera de trabajar”. —David Kidder, Cofundador y Director Ejecutivo de Clickable “Corazón, inteligencia, valentía y suerte es un libro lleno de lecciones que todo empresario debe absorber y aplicar. Aprenderás la ciencia, el arte y las historias que te ayudarán a crear una empresa (y una vida) exitosa”. —Jeff Rosenthal, Cofundador de Summit Series “Tjan, Harrington y Hsieh han dado en el blanco. Para crear empresas estupendas se necesita un poderoso coctel de corazón, inteligencia, valentía y suerte. Este libro rebosa de lecciones de innumerables empresarios de éxito y de los rasgos que les ayudaron a alcanzarlo. Los aspirantes a emprendedores deben leer con atención Corazón, inteligencia, valentía y suerte y medirse a sí mismos en la escala de corazón, inteligencia, valentía y suerte”. —David Hornik, socio general de August Capital “Consejos invaluables y sabiduría sin límites, escritos con claridad y practicidad para cualquier líder empresarial”. —Dominic Barton, Director de Gestión Global en McKinsey & Company

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Corazón, inteligencia, Valentía y Suerte Copyright © 2018 • Taller del Éxito Título en inglés: Heart, Smart, Guts, and Luck Original work Copyright © 2012 Anthony K. Tjan, Richard Harrington, and Tsun-Yan Hsieh. Publish by arrangement with Harvard Business Review Press. Reservados todos los derechos. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, distribuida o transmitida, por ninguna forma o medio incluyendo fotocopiado, grabación o cualquier otro método electrónico o mecánico sin la autorización previa por escrito del autor o editor excepto en el caso de breves reseñas utilizadas en críticas literarias y ciertos usos no comerciales dispuestos por la Ley de Derechos de Autor. Exclusión de responsabilidad y garantía: esta publicación ha sido diseñada para suministrar información fidedigna y exacta con respecto al tema a tratar. Se vende bajo el entendimiento de que el editor no participa en suministrar asistencia legal, contable o de cualquier otra índole. Si se requiere consejería legal u otro tipo de asistencia, deberán contratarse los servicios competentes de un profesional. Publicado por: Taller del Éxito, Inc. 1669 N.W. 144 Terrace, Suite 210 Sunrise, Florida 33323, U.S.A. www.tallerdelexito.com Traducción y corrección de estilo: Nancy Camargo Cáceres Diagramación y diseño de carátula: Carla Bórquez Carrillo ISBN 13: 978-1-60738-460-1 Printed in Mexico Impreso en México 18

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Dedicado a nuestros padres y madres, mentores y colegas, familias y amigos.


CONTENIDO

Nuestro objetivo y una guía para este libro.......................... 11 1.

Rasgos y perfiles de grandes emprendedores............................. 21

2.

Corazón: Cómo ganar con el corazón...................................... 31

3.

Inteligencia: El coeficiente intelectual es solo el comienzo........ 63

4.

Valentía: Cómo comenzar, resistir y evolucionar..................... 101

El inevitable papel que juega la suerte en el desarrollo de una empresa............................................................................ 133 5. 6.

Arquetipos e iconoclastas de negocios..................................... 169

7.

Uniendo los puntos................................................................ 187

8.

Preguntas de realidad para reflexionar.................................... 199

9.

Manifiestos de Sabiduría......................................................... 217

10. EAE Toma

la Encuesta de Autoevaluación ............................. 233

Notas................................................................................. 243 Agradecimientos................................................................. 255 Acerca de los autores.......................................................... 257


NUESTRO objetivo y UNA GUÍA para este libro ¿Qué se necesita para ser un gran empresario o desarrollador de empresas? ¿Cómo encontrarlo? ¿Cómo llegar a ser uno? Estas fueron algunas de las preguntas que nosotros tres (de quienes hablaremos en un minuto) nos hicimos cuando nos embarcamos en la aventura de escribir este libro. En el camino, hicimos otras preguntas adicionales: ¿cuáles son los rasgos del carácter y los hábitos cruciales para tener éxito en el desarrollo de una empresa? ¿Son siempre los mismos o dependen de las circunstancias? ¿Qué cosas aprende y qué cosas son innatas en un líder de negocios? ¿Qué papel juega la suerte y es posible ejercer algún tipo de influencia sobre ella? ¿Tienen los fundadores de empresas fortalezas de fondo que sean diferentes a las de los impulsadores que llevan a las compañías al siguiente nivel de crecimiento? ¿Cuáles son las encrucijadas más importantes que un fundador de empresas debe enfrentar? ¿Hay herramientas o experiencias que les ayuden a lidiar con esas decisiones? Fuera del mundo empresarial ¿a dónde podemos mirar en busca de pistas y consejos? Y ante tantos libros y expertos de negocios que hay allá afuera ¿cuáles son las lecciones más útiles que podríamos impartir? Nuestro resultado fue un libro que busca dejarles dos enseñanzas muy específicas a los lectores: la primera, es una mayor conciencia propia en lo que se relaciona con iniciar y mantener una empresa, y con las decisiones que tomamos en esos sentidos. La segunda, es la sabiduría práctica, los estudios de casos y los hábitos que te ayudarán a hacer bien, o al menos mejor, el trabajo de desarrollar una empresa. Esa conciencia propia es el factor de mayor importancia para el desarrollo de todo tipo de negocios. Y aunque el éxito en la efectiva toma de decisiones no es ninguna revelación, sin embargo, el código más difícil de descifrar, y aquello en que hacemos énfasis de antemano, es en cómo llegar a tener más consciencia de nosotros mismos. Para darles 11


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un marco a los elementos primordiales que se requieren para conformar una empresa, hemos definido cuatro rasgos en el carácter de un desarrollador de empresas: corazón, inteligencia, valentía y suerte, y te pedimos que te evalúes frente a estos rasgos a fin de medir en qué punto te encuentras hoy y dónde debes estar mañana. Es indudable que comienzas a mejorar cuando tienes consciencia de la realidad. Esta verdad nos lleva al segundo propósito del libro: comunicar principios importantes y herramientas prácticas que se puedan aprender, pulir y practicar con el tiempo. Hemos procurado presentar un selecto conjunto de lecciones de negocios, basándonos en nuestras propias experiencias y las de cientos de empresarios y desarrolladores de negocios que entrevistamos. Ningún libro, escuela o mentor de negocios garantiza el éxito, pero la combinación de consciencia propia y el conjunto de herramientas correcto, sin duda mejorará tus probabilidades. Entonces ¿quiénes rayos somos? Los tres autores, Tony Tjan (ese soy yo), Dick Harrington y Tsun-yan Hsieh, tenemos trasfondos como empresarios, directores ejecutivos de grandes compañías, consultores, y más recientemente, como capitalistas de riesgo en nuevas empresas. Mi propia carrera me ha dado oportunidades para reflexionar con frecuencia en las fuerzas que forjan el éxito y el fracaso en los negocios. Crecí en el punto más oriental de Canadá, en Saint Johns de Newfoundland, y siempre sentí un impulso de emprendimiento, comenzando con la clásica ruta de periódicos en mis años de preadolescencia. Partiendo de ese punto, todo progresó hasta comenzar una pequeña empresa de camisetas en serigrafía y ropa deportiva (a los trece años), vender puerta a puerta marcos de fotografías importados (a los quince años) hasta venderle computadores Apple Serie II a un distribuidor autorizado local (también a los quince años) y ser distribuidor para una empresa grande de mercadeo multinivel con productos de cuidado para la piel (a los diecisiete años). Durante la universidad, continué haciendo negocios paralelos. Cuando fui aceptado para la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por su sigla en inglés), algunos mentores y administradores me sugirieron que tratara de tomar un empleo más convencional por un par de años. Así que aplacé mis estudios en la Escuela de Negocios y en 1994 me vinculé a la oficina de Toronto de McKinsey & Co. Fue allá


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donde conocí a uno de mis mentores más importantes y confiables; me refiero a mi coautor, Tsun-yan Hsieh. Dentro de poco, hablaré de él. Luego, volví a HBS, donde, junto a algunos compañeros de estudios y excompañeros de trabajo en McKinsey, fundé una compañía llamada ZEFER, una de las primeras firmas de asesoría y desarrollo en internet. (No, no es un acrónimo, solo nos gustó usar todas las letras en mayúsculas). Era el año 1997 y durante unos años, ZEFER fue un éxito espectacular e increíble. Mientras todavía éramos estudiantes, recaudamos dinero, ganamos la competencia del plan de negocios de HBS, recaudamos una gran cantidad más, contratamos a cientos de personas y crecimos hasta obtener más de $100 millones de dólares en ingresos anuales. Luego, llegó el año 2000 y, después que la burbuja del internet explotó, justo antes de nuestra planeada Oferta Pública Inicial, todo cayó en picada muy rápido. ZEFER siguió con vida (y vive) como parte del conglomerado japonés NEC, pero en ese entonces, se hizo claro que debía buscar un nuevo trabajo. Trabajé como asesor siendo socio mayoritario de The Parthenon Group, donde todavía soy el Vicepresidente, y de manera independiente fui asesor principal del Director Ejecutivo de Thomson Corporation (nadie más que mi coautor, Dick Harrington), antes de fundar Cue Ball, la firma de capital de riesgo con base en Boston en la que trabajo hoy. Una de las divisiones de Thomson era un cliente de ZEFER, y Thomson también era cliente de Parthenon, de modo que así fue como conocí a Dick. En esa época, Thomson era un conglomerado diversificado que tenía una de las organizaciones de periódico más grandes del mundo. Pero Dick tenía otras ideas. Dick creció en West Roxbury, Massachusetts, donde también tuvo una ruta de periódicos, y a él le gusta hacer bromas sobre su “extenso” recorrido hasta obtener un grado en la Universidad de Rode Island, donde aplazó sus estudios para encontrar y administrar una empresa de suministros de plomería. Tras su graduación, y después de una temporada como contador, trabajó en múltiples cargos ejecutivos en Thomson, incluyendo la dirección de su negocio de periódicos. En 1997, fue nombrado Director Ejecutivo y no pasó mucho tiempo cuando tomó la impactante y profética decisión de comenzar a salir de los periódicos, así como de otros activos no esenciales para la organización. Con el


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tiempo, Dick construyó y transformó Thompson hasta lo que es hoy en día: la empresa de información más grande del mundo, Thomson Reuters. Pasé mucho de ese tiempo trabajando de cerca con Dick y cuando él se retiró de Thomson Reuters en el año 2008, pasó a ser mi asociado y el Presidente de Cue Ball. Ahora, de vuelta a Tsun-yan. Dick y yo nos emocionamos cuando Tsun-yan accedió a colaborar con nosotros y ser nuestro coautor porque él aporta no solo abundancia de sabiduría estratégica, sino profundas perspectivas sobre líderes en contexto. Tsun-yan creció en Singapur y trabajó por 30 años con McKinsey & Co., aproximadamente la mitad en Norteamérica y la otra mitad en Asia y Europa. Sus funciones de liderazgo incluyeron la Presidencia del Comité de Desarrollo Profesional de McKinsey, Director Administrativo de Canadá y Director Administrativo de sus oficinas de la comunidad ASEAN. Ha sido mentor de múltiples generaciones de asociados y compañeros más jóvenes, entre los cuales han surgido muchos líderes principales, incluyendo el actual director administrativo de McKinsey. Muchos de ellos han buscado el consejo de Tsun-yan en encrucijadas cruciales durante sus carreras. Según estas experiencias, él también ha visto y ayudado a muchos otros a encontrar en su interior recursos para comenzar o construir una empresa. En la actualidad, Tsun-yan sigue sirviendo como consejero de confianza para fundadores de compañías y directores ejecutivos en toda Asia y las Américas, como Fundador de LinHart Group. Además de la dirección en juntas de compañías globales, es consejero principal y miembro inversionista de Cue Ball. Quienes han trabajado con Tsu-yan usan palabras como “gurú”, “inquietante”, “profundo” e “hipnotizante”. Sin duda, es un Yoda en el universo de los estrategas. Cuando Dick, Tsun-yan y yo comenzamos a trabajar en este proyecto, queríamos comenzar articulando un marco de referencia para tener éxito en el desarrollo de negocios. Nos preguntamos cuáles eran las fortalezas más esenciales de los grandes empresarios y desarrolladores de empresas. Tras muchas conversaciones entre nosotros y con fundadores de compañías y líderes de negocios, la respuesta comenzó a hacerse evidente. Almorzando en Stamford, Connectituc, hace un par de años, un excompañero de Thomson preguntó: “¿Qué es lo que de verdad determina el éxito de los triunfadores involucrados en el mundo


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de los negocios?” Comencé a hablar sobre una investigación informal que estábamos haciendo y acerca de algunas ideas que teníamos, y de repente salió a flote: “¿Sabes? En realidad, se resume en inteligencia, cojones y suerte”. Pronto fuimos persuadidos de usar velentia en lugar de cojones (nuestra editorial dijo que de ninguna manera iban a usar esa palabra). Finalmente, en una entrada de blog para Harvard Business Review Online, en marzo de 2009, introduje inteligencia, valentía y suerte como los elementos básicos del ADN de los grandes emprendedores. Sin embargo, conforme hicimos más investigación, reflexión y entrevistas, se hizo evidente que era necesario incluir otro rasgo del carácter: corazón. Sin corazón, pocos negocios han alcanzado el verdadero éxito, ya que la pasión y el propósito también son catalizadores y guías cruciales. Eso nos condujo a Corazón, inteligencia, valentía y suerte o la sigla CIVS. Todo empresario y desarrollador de negocios que conocemos tiene cada una de estas cuatro cualidades, aunque la mezcla varía de persona a persona y los fundadores de compañías se inclinan hacia un rasgo en particular (una pista: comienza con C). A la singular mezcla de corazón, inteligencia, valentía y suerte de cada emprendedor la denominamos el perfil CIVS y diseñamos la Encuesta de Aptitud Emprendedora (E.A.E.) para ayudarte a identificar cómo es tu perfil. En el Capítulo 10 hay una versión resumida de esta E.A.E. y la encuesta completa está en internet en el sitio compañero de este libro: www.HSGL.com; te animamos a completarla. A lo largo de esta lectura, también compartimos los resultados de una encuesta E.A.T. que realizamos con aproximadamente 350 empresarios y desarrolladores de negocios, además de anécdotas y perspectivas que recolectamos en docenas de entrevistas. En www.HSGL.com hay más resultados de encuestas y videos de entrevistas. Lo más importante para mejorar nuestro propio liderazgo en los negocios es identificar qué rasgos nos impulsan como líderes, así como nuestras decisiones. Tener mayor conciencia de los aspectos en los que uno es mejor, y cómo y cuándo suele ser necesario subir o bajar el volumen de los otros rasgos, es lo que diferencia a los mejores desarrolladores de empresas de los que son muy buenos. Desde una perspectiva organizacional, conocer tu perfil CIVS te permite entender muy bien el tipo de personas que mejor te complementan en puntos específicos


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del ciclo de crecimiento en la creación de negocios y así mismo puedes identificar el tipo de persona al cual tú puedes complementar (casi todos necesitamos un espíritu afín) incluso para triunfar. Un perfil CIVS es similar a la personalidad de liderazgo. Así como una evaluación genética puede ser un indicador de futuros resultados de salud, también los niveles de tus capacidades con cada rasgo de CIVS prefiguran futuras áreas de triunfo y pruebas durante el proceso de desarrollo de una empresa. ¿Eres apto para comenzar una empresa? ¿O para construir y desarrollar una? ¿Te ves como el mejor, el más grande o ambos? ¿Tienes suficiente consciencia propia para saber en qué momento cada una de estas cualidades es relevante para una situación o fase de crecimiento en particular? ¿De qué manera tu perfil impacta tu manera de interactuar con los miembros de tu equipo actual y con los que vas a necesitar en el futuro? La encuesta E.A.E. no te dice si tienes suficiente corazón, inteligencia, valentía o suerte para triunfar en los negocios. Está diseñada, como las pruebas psicométricas que la inspiraron (Indicador Tipo Myers-Briggs, Índice Predictivo y el Índice de Fortaleza Relativa, entre otros), para evaluar qué rasgos son relativamente más fuertes en ti. Este es un conocimiento de gran utilidad, pero para tener una verdadera consciencia de ti mismo, también debes tener claro cómo acumularlo en un sentido absoluto. No tenemos una prueba para eso, pero muchos de los ejemplos, preguntas, herramientas y análisis del libro están diseñados para ayudarte a pensar más al respecto, considerar en serio en qué tienes fortalezas y dónde hay carencias. ¿Tienes lo que se necesita para iniciar una empresa? ¿Qué tan genuina es tu visión y propósito para esa empresa? ¿Reconoces los posibles desafíos futuros y encrucijadas que vas a enfrentar? ¿Qué sucede si estás por debajo del promedio en uno de los cuatro rasgos? A medida que leas este libro, piensa en las partes que más resuenan en tu mente y por qué. ¿Cuáles te parecen más obvias y naturales, y qué pasajes son un poco más obtusos y retadores? Puede ser lo último en lo que quieres concentrarte. Las empresas rara vez prueban la consciencia propia de sus empleados, ni de sus líderes y la gente rara vez se toma el tiempo para evaluarse a sí misma. Sin embargo, la consciencia propia no es un concepto de


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comportamiento organizacional blando que uno debería pasar por alto. Es más bien el cimiento concreto para mejorar nuestra capacidad de liderazgo y de desarrollo empresarial. Consiste en honestidad intelectual. Se trata de ser conscientes de lo que conocemos, sabemos y no sabemos. Es clave para identificar las áreas en las que necesitamos mejorar y saber en qué punto las fortalezas de otras personas podrían suplir mejor que nosotros mismos alguna necesidad en concreto. Dicho en términos simples: la consciencia propia motiva a un gran desarrollador de empresa a mejorar porque así él o ella tiene la capacidad de entender mejor las decisiones que toma. Con esto en mente, los Capítulos 1 al 5 exploran sobre los rasgos CIVS con el propósito de ayudarte a desarrollar una consciencia propia. Hay un capítulo para cada uno de los rasgos; también encontrarás consejos, ejercicios (incluyendo algunas preguntas diagnósticas de Norte Verdadero), así como otros relatos. Los Capítulos 6 y 7 comprenden dos secciones cortas que hablan sobre qué hacer con esta consciencia al explorar arquetipos comunes (y no tan comunes) de desarrolladores de negocios y cómo los diferentes rasgos CIVS se ajustan a las múltiples etapas del ciclo de crecimiento de una empresa. El resto del libro se trata de sabiduría práctica, estudios de casos, herramientas y hábitos para ayudarte a avanzar. Los grupos de preguntas de Norte Verdadero en el Capítulo 8 son para estimular (ya lo adivinaste) la consciencia propia y a la vez encender el debate, mientras que los Manifiestos de Sabiduría en el Capítulo 9 equivalen a los “grandes éxitos” de principios de negocios y marcos que hemos encontrado en nuestra búsqueda y en nuestras carreras profesionales. Por último, en el Capítulo 10 hay una encuesta E.A.E. abreviada y una sección de cierre con algunos aspectos interesantes destacados y consideraciones concluyentes. ¿Para quién es todo esto? Dado lo que hacemos para ganarnos la vida, escribimos este libro pensando en aquellos emprendedores que planean iniciar, desarrollar o dirigir una empresa; en quienes ya están jugando un papel clave en cuanto a iniciar, desarrollar o administrar algún proyecto. Pero también tiene como objetivo ser útil para quienes están estudiando o realizando otros trabajos y se preguntan si el emprendimiento o el desarrollo de una empresa es una buena idea para ellos. Para nosotros tres, iniciar, dirigir y asesorar empresas ha sido una


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carrera muy satisfactoria; de hecho, ha sido una forma de vida. Queremos convencer cada vez a más soñadores para que lo intenten y vayan tras sus sueños.

Un par de notas finales Usamos el pronombre ella en nuestros capítulos sobre corazón e inteligencia y el pronombre él en nuestros capítulos acerca de valentía y suerte (y hacemos una división de género similar entre los arquetipos de negocios en el Capítulo 6). Esto lo hacemos para evitar prejuicios de género y al mismo tiempo permanecer en el lado correcto de la gramática. A lo largo del libro, usamos los términos emprendimiento y desarrollo de empresa. Están relacionados, pero son diferentes. El emprendimiento se refiere a la primera etapa de fundar una empresa y connota la clásica noción de Silicon Valley de una empresa nueva y el espíritu innovador que se requiere para lanzarla. En contraste, el término desarrollo de empresa es más amplio y abarca las etapas de fundación, pero también el crecimiento, el escalamiento y la expansión de una empresa después de su inicio. Dado que los empresarios y los desarrolladores de negocios a menudo comparten rasgos similares, a veces usamos los términos de manera intercambiable cuando describimos las habilidades, los hábitos y las características de un emprendedor exitoso. Así mismo, los lectores observarán que este no es un libro de negocios tradicional. Quisimos hacer algo digerible, práctico al punto, así como divertido de leer. Esperamos que para los lectores esta no solo sea una lectura útil y oportuna para sus iniciativas actuales, sino que también sea una guía de referencia constante que ellos puedan marcar, a la que le presten mucha atención o de la que, incluso, arranquen páginas. Nada nos gustaría más que el hecho de que nuestros lectores leyeran activamente e hicieran referencias cruzadas entre las páginas, los capítulos y nuestros recursos en internet. Desde luego, tus correos electrónicos con preguntas o comentarios son bienvenidos, bien sea durante o después de tu lectura. Siempre encontrarás nuestra información de contacto más reciente en el sitio que acompaña a este libro, www.HSGL.com. Como desarrolladores de negocios convertidos en asesores y capitalistas de riesgo, aplaudimos a todos los que ya están activos en el


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desarrollo de una empresa mientras tratan de impulsarse a alcanzar el siguiente nivel. Ustedes no solo son la fuente de grandes ideas e innovaciones, sino que también nos sirven de inspiración para seguir impulsándonos a alcanzar nuestro siguiente nivel de potencial. Como coincidencia, al preparar el borrador final de la introducción de este libro para la editorial, un colega me envió un correo electrónico con un resumen de Wikipedia sobre uno de los valores griegos más expresados: Areté: “Traducido como ‘virtud’, la palabra en realidad significa algo cercano a ser lo mejor que puedes ser o alcanzar tu máximo potencial humano”. Esperamos que este libro aporte su grano de arena para ayudarte en el viaje y la meta de alcanzar ese potencial. —Anthony K. Tjan


1 RASGOS Y perfiles de grandes EMPRENDEDORES Corazón, inteligencia, valentía y suerte son los rasgos que definen a los grandes empresarios y desarrolladores de empresas. Son complementarios en algunos aspectos, pero en otros son muy diferentes. Concluimos este capítulo con una descripción visual que resume los cuatro rasgos. (Observa la Figura 1-1).

Cuando el corazón es predominante Con una narrativa de tres actos rebosante en su cabeza, las personas cuyo rasgo predominante es el corazón le aportan propósito y pasión al mundo de los negocios. Fundadores, iconoclastas y visionarios, su inspiración puede ser la tecnología pura, el comercio electrónico, las hamburguesas, la renta de autos, la biotecnología o una nueva apuesta en redes sociales; el motivo en realidad no importa. A ellos los consume una profunda pasión y un impulso por hacer realidad sus propósitos. Es fácil saber cuándo estamos en compañía de alguien cuyo rasgo dominante es el corazón. Su pasión por las ideas es contagiosa, ya sea por el deseo de hacerlo bien o por su voraz impulso para poner en palabras lo que ve en su corazón, para luego convertirlo en una empresa que, sencillamente, puede cambiar al mundo. Su metodología no siempre parece racional. Es probable que no se fundamente en investigaciones. Quizá carezca de un plan de negocios convencional. Dile que su idea es una locura, está mal programada o es imposible y verás que este soñador se encogerá de hombros o te refutará dándote todas las razones por las cuales su idea funcionará. Lo que en realidad sucede es que él o ella tienen el deseo de ver realizada su visión. 21


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Comencemos con unos ejemplos de personalidades predominadas por el corazón y que no tienen que ver con negocios (o por lo menos, son negocios no convencionales). Dos ejemplos de visionarios en el mundo de la culinaria, cuyo rasgo predominante es el corazón, son el Chef Ferran Adrià de elBulli, un restaurante catalán reconocido a nivel mundial por su alucinante apuesta por la gastronomía molecular; el otro ejemplo es Alice Waters de Chez Panisse, una defensora de los ingredientes frescos y sostenibles. Ellos no son simples chefs, son empresarios comprometidos con el hecho de crear movimientos culinarios. Su misión es vivir lo que los apasiona, compartirlo con otros y dejar una marca duradera. Cuando comenzamos a mirar, encontramos por todas partes gente cuyo rasgo principal es el corazón. En el año 2008, el documental Man on Wire describió al trapecista francés Philippe Petit, un hombre impulsado por la necesidad de realizar actos aparentemente imposibles, en este caso, recorrer en la cuerda floja la distancia de 140 pies entre las antiguas Torres Gemelas del World Trade Center en New York. Tras meses de planeación, el 7 de agosto de 1974, Petit salió de la Torre Sur caminando sobre un cable de tres cuartos de pulgada que había anclado la noche anterior entre las dos torres. Poco a poco, comenzó a avanzar de ida y vuelta entre las torres, 1.450 pies por encima de la acera. Al ver el documental, hubo momentos en los que no sabíamos si estábamos viendo realidad o ficción. Ese es el genio y la inspiración de la mayoría de las personas cuyo rasgo predominante es el corazón: viven con una voluntad que pende de la incredulidad y nos llevan a nuevos límites de lo posible. Considera al acordeonista y el artista de calle Guy Laliberté, quien fundó el Circo del Sol y redefinió el verdadero significado de “circo”. A la fecha, el Circo del Sol espera ingresos anuales de mil millones de dólares1. O a Doris Christopher, una maestra de economía del hogar y madre, quien creyó que todo hogar debería tener herramientas de calidad profesional en su cocina y creó una organización contemporánea al estilo “Fiesta Tupperware” de consultores de ventas independientes a quienes los une el amor por la cocina. Doris dedicó su empresa, Pampered Chef (El Chef Consentido), a mejorar la calidad de vida de familias, una declaración de misión con propósito que atrae a muchos, en lugar del lenguaje que usan las empresas más tradicionales y racionales.


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Pero en el año 2002, las ventas anuales de Pampered Chef alcanzaron los $700 millones de dólares y Berkshire Hathaway adquirió la empresa. La obsesiva e intencional dedicación de personas impulsadas por su corazón da lugar a las presentaciones de negocios más contagiosas en el mundo de inversiones de riesgo (es difícil no quedar cautivado con el genuino compromiso que una persona tiene con una causa en particular). Si te sientes convencido frente a alguien que habla sobre una idea, es probable que estés ante un emprendedor impulsado por su corazón. Son pocas las empresas verdaderamente exitosas que comienzan sin tener al timón a alguien inspirado por su corazón. Las buenas ideas vienen de toda clase de personas, pero el corazón representa el terreno más rico que da raíces a esas primeras ideas. No, el corazón por sí solo no es suficiente para lograr grandes desarrollos de empresas, pero sí juega un papel importante en lo que hace especial a una compañía. Sin él, una nueva empresa a menudo pierde su significado, propósito y cultura. En resumen, el corazón es el porqué del qué y el cómo de la estrategia de negocios.

Cuando la inteligencia predomina Una persona impulsada por el corazón genera una gran idea: la semilla o la plántula de un nuevo emprendimiento. Por lo general, esa persona tiene menos interés en tratar de entender el clima, el tipo de suelo o los requisitos de mantenimiento diario. Solo cree que se darán las circunstancias adecuadas y que ella logrará que esa plántula crezca. Es aquí donde la gente dominada por la inteligencia se hace útil gracias a su fuerza racional y movida por los hechos comienza a dirigir la empresa, a delegar y establecer metas, organizando un sistema de contabilidad, articulando una estrategia y haciendo énfasis en un desempeño de la mejor calidad. Para seguir con la analogía del jardín, una persona impulsada por la inteligencia estudia atentamente el Almanaque del Granjero, optimizando con cuidado los fertilizantes y asegurándose de que la plántula reciba agua en el horario adecuado. Es importante notar que la inteligencia es multidimensional. En nuestras experiencias hemos observado diferentes tipos que van desde los estereotipos de inteligencia académica, inteligencia interpersonal, inteligencia callejera e inteligencia creativa. La capacidad de reconocer patrones es común a todos estos tipos de inteligencia. La capacidad de


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identificar y clasificar patrones mediante prueba y error, experiencia en los negocios, atajos convenientes aprendidos en un seminario de la universidad o la simple astucia respecto al comportamiento humano conducen a hábitos prácticos y repetibles que, con el tiempo, se convierten en hábitos que se aplican directamente al éxito en el desarrollo de empresas. Por lo tanto, el reconocimiento de patrones es lo que consideramos como la cualidad que define la inteligencia en los negocios. A medida que las empresas maduran, los líderes necesitan extender y desarrollar procesos institucionales para que sus empresas sean autosostenibles. Es posible que las personas dominadas por la inteligencia no tengan la idea esencial del negocio, pero tienen la extraña capacidad de evaluar, capturar, enmarcar y extender la esencia de esa idea. Ellas conectan ideas, tendencias y patrones antes y más rápido que los demás, y les dan forma creando una historia hilada. Donde otros suelen ver caos, ellas usan la lógica, la percepción, la inteligencia crítica, la experiencia y el instinto de los mercados y las condiciones para estimular el crecimiento de su empresa. Si las personas impulsadas por el corazón inician las cosas con pasión y fuego, las personas impulsadas por la inteligencia son las más aptas para estructurar, analizar y dar un plan práctico y ejecutable; su trabajo no es sofocar o desactivar la visión del fundador, sino aterrizarla, extenderla y expandirla. Los emprendedores cuyo rasgo principal es la inteligencia pueden ser desarrolladores de empresas de mucho éxito. Meg Whitman en eBay y Jeff Bezos en Amazon son muy buenos ejemplos. Whitman desarrolló su carrera primero como consultora en Bain & Company, mientras que Jeff Bezos forjó una carrera en D.E. Shaw, una firma de inversiones en New York. Bezos no creció trabajando en la industria editorial, pero vio una gran oportunidad en el crecimiento del internet y luego analizó metódicamente cuáles eran los negocios con mayores órdenes por correo postal a fin de identificar cuáles tenían el mayor potencial para florecer en la web. A diferencia de aquellos cuyo rasgo predominante es el corazón, quienes se caracterizan por la inteligencia saben determinar primero los factores clave a fin de darle marcha a su decisión: ¿Cuál es el mercado más grande allá afuera? ¿Dónde están los hoyos negros? ¿Cuál es nuestra estrategia de océano azul?


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Habiendo dicho esto, el simple coeficiente intelectual basado en el cerebro es la cualidad menos esencial para el éxito en los negocios. Por lo general, los empresarios y desarrolladores de empresas más destacados del mundo tienen tanta o más inteligencia callejera, combinada con las inteligencias interpersonal y creativa. La mayoría de ellos ya tiene el requisito mínimo de coeficiente intelectual e inteligencia académica para crear una empresa, pero hace demasiado énfasis en su importancia.

Cuando la valentía predomina Se requiere de valentía para actuar, aceptar un riesgo y probar algo nuevo. Si el mundo estuviera lleno de gente apasionada y con propósito, con mente brillante, pero sin valentía para actuar, nunca habría progreso. Todavía viviríamos en chozas y trataríamos de atrapar peces con varas punzantes. Es por eso que necesitamos de emprendedores cuyo rasgo predominante sea la valentía y que solo deseen comenzar la acción y sepan mantenerla. El rasgo de la valentía se subdivide de varias maneras diferentes. Una es la división entre los que corren riesgos y los que los toleran. Los que corren riesgos obtienen emoción y compromiso al estar en una situación cargada de incertidumbre significativa. Muchos de los empresarios con quienes hemos hablado hacen referencia a los dramáticos y emocionantes cambios de curso en su vida (y también les gusta que así sea). Los aficionados a saltar desde puentes atados a cuerdas elásticas, los clavadistas que saltan desde acantilados y otros aficionados a la adrenalina son ejemplos extremos de personas cuyo rasgo predominante es la valentía. También lo son los empresarios y los innovadores que tratan de entrar en nuevos campos; los financieros y ejecutivos que buscan cambiar el curso de compañías mal administradas o con mal desempeño. Ellos son emprendedores que no se sienten cómodos con un plan a cinco años y tienen un anhelo de aventura para hacer que cada día valga la pena. Quienes toleran el riesgo, no necesariamente buscan el riesgo, pero están dispuestos a seguir sus metas al entender, aceptar y gestionar los riesgos inherentes a una situación determinada. Los profesionales con quienes hablamos, y que están orientados hacia la valentía, como el doctor y ex astronauta Scott Parazynski, son personas que toleran el riesgo. “La relación común entre los astronautas, los empresarios y los


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atletas de alto rendimiento”, dijo Parazynski, “es que ellos entienden y evalúan los riesgos que enfrentan, y aprenden cómo mitigarlos de la mejor manera posible”2. Quienes toleran el riesgo enfrentan el temor no con la sonrisa desafiante de quienes lo buscan, sino con técnicas de entrenamiento intencional, administración y consciencia propia. Otra forma de desglosar la valentía (no es la imagen más agradable, lo admitimos) está entre (1) la valentía para iniciar, (2) la valentía para resistir y (3) la valentía para evolucionar. Esto aplica al crecimiento de una empresa. Los empresarios deben iniciar con convicción, pero para la mayoría de las empresas, la mayor prueba está en perseverar (la valentía para resistir). El siguiente desafío de las empresas que finalmente alcanzan un éxito sostenible es el de tener la valentía para evolucionar y, a menudo, esto implica llegar a ser algo diferente a lo que las hizo exitosas en un comienzo. La valentía también se revela en diferentes marcos de tiempo como longitudinal y por eventos. El tipo de valentía longitudinal requiere resiliencia y perseverancia. El ya fallecido periodista sueco, Stieg Larsson, escribió tres volúmenes de la que esperaba que un día llegara a ser una serie de diez partes, y lo hizo sin primero haberse asegurado de tener una editorial que publicara su obra. Sus libros se convirtieron en grandes éxitos de ventas a nivel mundial, aunque fue después de su muerte. Ralph Lauren, el adolescente nacido en el Bronx, hijo de judíos askenazi de Bielorrusia, les vendía corbatas a sus compañeros de clase en la escuela media y trabajaba después de las clases para comprar trajes; con todas estas actividades, su visión y resiliencia crecieron hasta desarrollar una empresa que en el año 2011 obtuvo ingresos por $5.6 mil millones de dólares. El mejor ejemplo de valentía longitudinal puede ser Nelson Mandela, quien pasó 27 años como prisionero político y luego, cuatro años después de su liberación, fue elegido presidente de Sudáfrica. Todos y cada uno de estos sobresalientes personajes demostraron valentía a largo plazo. Cada uno enfrentó adversidades, soledad, burlas, incertidumbre y oposición. La valentía que identificamos como circunstancial consiste en tomar decisiones difíciles, pero correctas en la marcha y, a menudo, en momentos decisivos. Una persona cuyo rasgo predominante es la valentía muestra de qué está hecha cuando el momento de la crisis la lleva a reaccionar


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de manera rápida y determinante. La valentía muestra su rostro en esas ocasiones en que una compañía anuncia despidos; cuando un potencial Bill Gates o Mark Zuckerberg deja sus estudios en Harvard para seguir su sueño o cuando un desarrollador de empresas se compromete a contratar personas, aunque sabe que quizás no logre pagarles el sueldo a menos que se firme un contrato que está pendiente. Por mucho tiempo, los líderes militares han definido la valentía no como una ciega intrepidez, sino como la habilidad de poner el miedo en perspectiva. “Todos los hombres están asustados”, afirmó en una ocasión el General George S. Patton. “Cuanto más inteligentes son, más asustados están. El hombre valiente es aquel que se obliga a sí mismo a seguir adelante a pesar del miedo”. Nosotros mismos no habríamos podido decirlo mejor. En el mundo de los negocios, se requiere valentía en cada fase de crecimiento y en cada umbral. Elige tu analogía: aprender a volar mientras construyes un avión; saltar desde un acantilado esperando agarrar un paracaídas durante el descenso; conducir a campo traviesa con las luces apagadas. Ante la incertidumbre, la valentía crea una convicción obstinada similar.

Cuando la suerte predomina En cierta medida, la suerte está presente para casi todos los desarrolladores de negocios, incluso para quienes no se sienten impulsados primordialmente por ella. Después de todo, casi todos han comprendido una ventaja que ha sido simple suerte. En su forma más comúnmente entendida, la suerte parece aleatoria, caótica, selectiva, arbitraria y fuera de nuestro control. No podemos prepararla, conjurarla o soñarla para que se haga realidad. Pero sí podemos ser más receptivos a la suerte e incluso, en algunos casos, podemos influenciarla. Esta es una observación que se hizo evidente en nuestra investigación: en su esencia, la mayoría de la suerte es el resultado de una actitud y una red de suerte. Las personas orientadas hacia la suerte mantienen una actitud basada en la humidad conjugada con otros dos factores: la curiosidad intelectual y el optimismo. Esta fórmula de tres partes ayuda a engendrar una red de suerte. Muy diferente a un conjunto tradicional de contactos “importantes”, una red de suerte es un subconjunto de tu red global. Es una amalgama de idiosin-


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crasia de relaciones auténticas con amigos, las cuales pueden no parecer “estratégicas” o “valiosas”, pero que con el tiempo, sí lo son. Además de la actitud de suerte, a este proceso orgánico de cultivar una red de suerte lo mejoran cuatro características: vulnerabilidad, autenticidad, generosidad y franqueza. Para la mayoría de los seres humanos no es fácil reconocer el papel que juega la suerte en la vida. Es tentador recibir todo el crédito por nuestros triunfos, en especial si hemos tenido varios. Darle crédito al papel que juega la suerte en nuestras carreras nos obliga a reconocer que en nuestra vida tenemos menos control de lo que pasa que lo que la mayoría de nosotros está dispuesta a aceptar. Si revisas la biografía de cualquier empresario exitoso, es muy probable que encuentres al menos un momento, una reunión, un punto decisivo o una convergencia de personas, lugares o cosas, que alteró el rumbo de su carrera o su empresa. Eso es suerte y viene en tres variedades: pura, constitucional o circunstancial. Aunque no puedes alterar la suerte pura, y puedes hacer muy poco en cuanto a la suerte constitucional, creemos firmemente que sí puedes trabajar para crear o fortalecer la suerte circunstancial. La suerte circunstancial sucede cuando estás cenando con un amigo que se encuentra con otro amigo... quien por alguna razón termina convirtiéndose en uno de tus clientes más importantes. Nada de esto hubiera sucedido si él no hubiese escogido para almorzar esa fecha en particular o ese restaurante, o si esa otra persona no hubiese llegado justo en el mismo instante. La suerte en este caso se derivó de la convergencia de múltiples circunstancias diferentes, incluyendo actitud y red de relaciones, alineadas todas hacia un resultado positivo. Entonces, ¿cómo puedes hacer para tener más suerte? Primero, sin importar lo poderosos o exitosos que sean los emprendedores cuyo rasgo predominante es la suerte, ellos mantienen una medida de humildad. Todos tenemos encuentros casuales, pero la gente con suerte es lo suficientemente humilde como para entender que debe aprovechar esos encuentros cuando se dan, como si nunca más se volvieran a presentar esas oportunidades.


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En segundo lugar, y en respuesta a su humildad, quienes son orientados hacia la suerte son impulsados por una profunda curiosidad intelectual. Una y otra vez, cuestionan la norma. Leen, exploran, replantean, discuten, argumentan, toman muestras y descartan, todo con la determinación interna de mejorarse a sí mismos y desafiar sus propias perspectivas y las de los demás. Esta insistencia en cuestionar sus entornos aumenta sus probabilidades de encontrar y aprovechar una oportunidad cuando esta pase fugazmente. Alicia tuvo suerte de encontrar el País de las Maravillas, ¿o tuvo la curiosidad y la mente abierta necesarias para seguir al Conejo Blanco? Al final, ¿no era lo mismo? En tercer lugar, y lo más importante de todo, es que las personas orientadas hacia la suerte tienen un optimismo que es la fuente de energía y confianza que hace realidad esa sed intelectual que ellas tienen. Y como creen que las grandes cosas son posibles, entonces persiguen esas metas. En general, ellas generan energía en lugar de quitarla. Sin duda, la combinación corazón-suerte es un perfil común entre los fundadores. La manera como percibimos nuestra suerte también tiende a ser una profecía cumplida en sí misma. Considera a Laurel Touby, una periodista que accidentalmente se convirtió en empresaria de internet. “No sé si alguien habría dicho ‘Laurel va a ser una empresaria’, o ‘Laurel va a ser escritora’, o ‘Laurel va a ser algo’”3, recuerda ella. En 1994, Touby comenzó a ofrecer en su departamento fiestas de coctel y encuentros en un esfuerzo por hacer que la gente vinculada a la industria de los medios se conociera y tratara de ayudarse entre sí. En sus propias palabras, ella nunca consideró que esa actividad podría convertirse en un negocio. Pero comenzó a pedirles a los invitados que pagaran $100 dólares si consideraban que el servicio que habían recibido había sido útil, es decir que pagaran de manera voluntaria. Esto creció hasta convertirse en Mediabistro, la cual se inició en 1994 y llegó a internet en 1996 siendo uno de los primeros sitios de ofertas de empleo por internet. Esta empresa fue vendida a Jupitermedia en el año 2007 por $23 millones de dólares; Mediabistro ha evolucionado hasta convertirse en un destino en internet para los profesionales de medios que están buscando empleo, eventos, cursos, contactos e información. Gran parte del éxito de Touby provino de su honestidad respecto a los muchos aspectos del negocio que ella no


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conocía, así como de su optimismo en que las circunstancias o las relaciones la ayudarían con lo que necesitara. Ella tenía muchos otros rasgos de CIVS a su favor, pero la actitud y las relaciones crearon las circunstancias correctas para que llegara la suerte, y con su determinación, la aprovechó al máximo. La combinación de una actitud suertuda con una red de suerte resultó ser excepcionalmente poderosa para ella.

Así que, en nuestra perspectiva, lo que a menudo etiquetamos como “pura suerte” en realidad es suerte circunstancial, que es más una función de la actitud correcta y de la correcta red de relaciones. Así que, aunque no puede haber duda en la suerte, es ese “algo” que tienen los suertudos, las personas con este rasgo predominante en su vida, y lo tienen gracias a su actitud de humildad, curiosidad intelectual y optimismo, las cuales conspiran a su favor para convencer a las fuerzas y los eventos positivos del universo.


2 CORAZÓN: Cómo ganar con el CORAZÓN ¿Siempre es necesario un plan de negocios? De hecho, puede ser perjudicial, en especial al comienzo de la creación de una compañía (en la etapa de concepción, cuando la mayoría de los emprendedores cree que lo que más necesita es un plan de negocios). Es poco probable que las mejores empresas hayan comenzado con un plan de negocios; en cambio, en bastante probable que sus fundadores, simplemente, saltaron al ruedo y comenzaron a hacer lo que tenían que hacer. En el transcurso de nuestra investigación, les preguntamos a empresarios de todo el mundo cómo les habían dado inicio a sus empresas y, de todos los que tuvieron inicios exitosos, casi el 70% no comenzó con un plan de negocios. Estas empresas de éxito comenzaron no con tantas fórmulas, sino con una cualidad que hemos llamado corazón. Muy a menudo, los aspirantes a empresarios piensan demasiado en cómo lanzar sus empresas. ¿Cuál es el tamaño exacto del mercado de oportunidad?, se preguntan. ¿Cuál es mi participación de mercado proyectada para el primer año? ¿Cuál es el plan financiero proforma a cinco años? Aunque este tipo de preguntas suele ser útil si se aborda como aproximaciones, a menudo, da respuestas que son “precisamente incorrectas”. (Es decir, son trabajos muy, muy detallados que no dan en el blanco por completo). Desde nuestra perspectiva, hay ocasiones en el ciclo de vida de una empresa en las que el correcto llamado a la acción y el correcto tipo de “investigación” es “solo Nike”, es decir solo hazlo, comenzar, insistir, evolucionar y luego, usar esas experiencias como la entrada de investigación para comenzar a formular un plan. Es más probable que aquellos cuyo rasgo predominante es el corazón sigan este camino. (Más adelante, en este capítulo, la sección “¿De verdad tienes tu corazón en 31


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tu empresa?” ofrece un conjunto de preguntas de orientación que son muy útiles de usar para evaluar el corazón en tu empresa).

El 70% de los fundadores que tuvo una salida exitosa comenzó sin un plan Los MBAs suelen dedicar una considerable cantidad de tiempo mirando hacia afuera, en busca de una idea que tenga el potencial de ser un buen plan, en lugar de mirar hacia adentro de sí mismos para encontrar el propósito y la pasión que podría yacer debajo de una gran visión. Esa es la diferencia entre un fundador apasionado y alguien que está buscando convertirse en un fundador. Como veremos, los mercados también reconocen esta distinción y terminan premiando de manera desproporcionada a los que les dan inicio a las empresas, es decir, a los verdaderos fundadores. Los fundadores que comienzan, ejecutan y ganan con grandes ideas son rara vez los que han sido metódicos en la planeación de su camino. En sus casos, su corazón es el que le da luz a una idea y a una cultura. Los fundadores tienden a iniciar probando sus ideas mediante un conjunto de pruebas iterativas. El proceso de prueba y error movido por la pasión es más el orden del día que hojas de cálculo y meditaciones reflexivas. Larry Page, el Cofundador y Director Ejecutivo de Google, ha dicho que no hay buenas decisiones tomadas con lentitud, solo hay buenas decisiones rápidas. DEFINICIÓN DE CORAZÓN Corazón/ pronombre 1: la fuente de una visión auténtica y el alma de una empresa o un llamado.


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De nuestros cuatro rasgos para el desarrollo de negocios, corazón, inteligencia, valentía y suerte, el corazón es quizás el más difícil de definir. Se corre el riesgo de que sea visto como efímero y suave, ya sea para desarrolladores de negocios novatos como para los experimentados. Este hecho resulta irónico, ya que el corazón viene siendo la característica distintiva más crucial entre personas que han tenido éxito al iniciar empresas y entre aquellos que eligen ser parte de la visión de otra persona. Recordamos nuestro escrutinio informal entre estudiantes de los mejores programas de MBA. Cuando se les pregunta qué cursos han tenido el mayor impacto duradero en su vida, la mayoría nombra una clase de comportamiento organizacional o de liderazgo. Lo que puede parecer y sentirse suave en el momento, se hace real y poderoso con el paso del tiempo. Tres rasgos distintivos caracterizan a los emprendedores impulsados por su corazón: 1. Propósito (y la pasión que lo acompaña): No puedes planear el corazón, ni “fertilizar in vitro” un negocio verdaderamente grande. La fundación de una empresa radica en su propósito. 2. Sacrificio y amor ágape. El concepto de ágape (definido más adelante en este capítulo) y el sacrificio natural, similar al de una madre, que viene al desarrollar una empresa. 3. Matiz: Las sutilezas y los miles de puntos de luz que emanan y se fusionan, provenientes de un corazón genuino y que terminan diferenciándolo de sus competidores. Ahondemos en cada dimensión que define al corazón.

Propósito y pasión Las cualidades esenciales del corazón, (propósito y pasión) no son innatas y tampoco se aprenden externamente. Provienen tanto de la naturaleza como de la crianza, juntas. Pero, para ser honestos, no importa si naciste con un llamado y una pasión para hacer algo, ni si tus padres, maestros, mentores, educación, algún gran libro o un viaje te expusieron a un llamado o una pasión. El rasgo del corazón consiste en aquello que intencional, apasionada y locamente amas hacer. Punto. La


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naturaleza y la crianza te llevan a un lugar donde intuyes un propósito y una pasión por cambiar la manera de hacer las cosas. Entonces, ¿cuál puede ser tu propósito y tu pasión? Considera las siguientes preguntas: 00 ¿Qué es aquello que haces mejor por naturaleza y por lo que te interesas más que los demás? 00 ¿Cómo disfrutas tu tiempo de ocio? 00 Si tuvieras todo el dinero del mundo, ¿qué estarías haciendo? A lo largo de los años, algunos estudiantes de escuelas de negocios han llegado a nuestras oficinas diciendo: “Tengo un plan de diez años para convertirme en empresario”. ¿De verdad? ¿Un plan de diez años para convertirte en empresario? ¿En qué consiste? Entre las razones que dan para su “emprendimiento diferido” están las siguientes: “Quiero pasar algunos años aprendiendo primero y creando una base de seguridad”. “No tengo acceso al capital o los recursos para comenzar”. “Sé que quiero ser un empresario, solo que no tengo las ideas”. No te equivoques, estos son solo racionalismos. Pero el emprendimiento no es algo que urdes de manera racional, ni tampoco lo creas, lo programas, reprogramas o postergas. Decir que sientes que eres un empresario, pero que no tienes una idea es similar a decir que eres chef, pero no sabes qué platos quieres cocinar. Planear para tener una idea es casi imposible. Sencillamente, no es posible fertilizar “in vitro” una gran empresa. Y es por esta razón que los empresarios impulsados por su corazón son muy diferentes del resto de la población. Los fundadores cuyo rasgo predominante es el corazón se conectan con una pasión y un propósito muy en el fondo de su ser. Se sienten inspirados con todo lo que tocan, ven, hacen y escuchan. Son idealistas no convencionales. Tienen un perfil de riesgo diferente. No se atan a nudos de seguridad y el término en sí mismo los hace sentir incómodos. (Muchos empresarios sienten la necesidad de hacerlo una y otra vez, hasta el punto de poner en riesgo la seguridad que acaban de encontrar, como si la noción de comodidad los hiciera sentir que van por el camino errado).


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No puedes “fertilizar in vitro” una gran empresa. El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Bill Sahlman, define el emprendimiento como “la búsqueda incansable de oportunidad, sin considerar los recursos”1. Una persona impulsada por el corazón se interesa menos en lo que no tiene y más en lo que puede lograr con lo que ya tiene. Quizás no sepa qué le depare el futuro, pero de todas formas sigue adelante. Toma un momento para reflexionar en un puñado de fundadores iconoclastas: Richard Bramson (que pasó de la industria de la música a lanzar una aerolínea y luego una iniciativa de viajes espaciales); Steve Jobs (que hizo del diseño y la experiencia una ventaja competitiva en ruta a transformar Apple en una compañía de medios); o cualquiera de los muchos empresarios en el establo Berkshire Hathaway de Warren Buffet, incluyendo Doris Christopher de Pampered Chef, uno de los casos de estudios favoritos de Buffet, Rose Blumkin, la fundadora de Nebraska Furniture Mart, que comenzó su empresa con un préstamo de $500 dólares y el lema “vende barato y di la verdad”. Cada uno de estos fundadores le aportó propósito, pasión y una profunda historia de amor a sus iniciativas (mira la barra lateral de Zach Klein aquí). En resumen, todos tienen o tuvieron un corazón increíble. LABOR DE AMOR “Vimeo fue una labor de amor. De todas las ideas con las que me puedo comprometer, filtro las que podría amar y luego filtro las que podría sostener”2.


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El poder del propósito y la pasión El impulso, el movimiento y el gusto por una empresa se deriva de su propósito y su pasión, los cuales suelen ser un reflejo del corazón del fundador. Antes de hacer algo, en el comienzo de la creación de una compañía, los fundadores deben generar bastante energía e inspiración. El propósito siempre viene antes que la empresa, el producto y las utilidades, en especial durante las primeras etapas. Mats Lederhausen, un compañero de Dick y Tony en Cue Ball, ha dedicado años a reflexionar sobre el poder del propósito. Corazón y propósito podrían ser sinónimos, ya que el segundo sigue muy de cerca al primero. Ambos indican la necesidad de iniciar una empresa enfrentando el por qué antes del cómo y del qué. O, como a Mats le gusta decir: “Propósito antes de producto y producto antes de utilidades”. En otras palabras, la raíz de una gran empresa es su propósito, es decir, entender por completo por qué haces lo que haces y lo que significa para ti como persona, así como su significado más amplio para la sociedad. Mats dice que el propósito no debe igualar el emprendimiento sin ánimo de lucro o social. Por su definición, propósito consiste en pensar


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explícitamente en cómo cambiar al mundo para hacerlo un mejor lugar y luego crear empresas con integridad, fundamentadas en un sistema de valores. ¿La gente extrañaría esta empresa si no estuviera mañana? es una buena prueba de fuego de una empresa con propósito. Piensa en empresas tales como Ikea, Patagonia, Nike o Southwest Airlines. Sus propósitos son palpables y, sí, las extrañaríamos a todas si desaparecieran de la noche a la mañana. El propósito de Ikea es democratizar el diseño, haciéndolo disponible para las masas vendiendo mobiliario asequible. Patagonia es una compañía pionera en fabricación, conservación y sostenibilidad responsable. El propósito de Nike no tiene tanto que ver con calzado deportivo, sino con entrar al juego y ser activo. Cuando visitas las oficinas principales de Nike en Oregon, es como entrar a un gimnasio: destila un “estilo de vida activo”. Y luego, está Southwest, la pequeña aerolínea que lo logró. Divertida, idiosincrática e incluso alocada, la aerolínea consiste en buscar y saborear la libertad y permitir que las personas “abran sus alas”. Se puede decir que cada una de esas empresas aporta una autenticidad de propósito y pasión que le da a sus marcas un poder inmensurable. A medida que una empresa crece, los fundadores deben reenfocar su atención en equilibrar con estructura y proceso la cultura de la compañía. Pero si comienzan a estructurar las cosas demasiado pronto, sacrificarán cualquier oportunidad de diseñar y articular el alma y la misión de su compañía; en resumen, comenzarán a administrar la empresa que todavía no han liderado. Para ser claro, con el tiempo, el cambio de enfoque (de lo cual hablaremos en los Capítulos 6 y 7) debe girar en torno a cómo se pueden institucionalizar para el futuro los aspectos básicos del corazón y del propósito. Mantener el propósito y el alma puede ser uno de los mayores desafíos de una compañía. Piensa en Sony bajo su Cofundador Akio Morita versus algunos de los periodos más recientes y difíciles en la Historia de esa empresa. O adelántate al presente y considera el desafío que Apple tiene para conservar los elementos esenciales provistos por Steve Jobs, y también atreverse a evolucionar de otra forma en un mundo sin Jobs, entendiendo que sería imposible una réplica.


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Ten cuidado de no comenzar a administrar una empresa que no ha sido liderada. La Figura 2-1 es un cuadro de Mats Lederhausen que ilustra un punto clave: el propósito al comienzo de una nueva empresa tiene un gran impacto en lo que eres. Todo lo demás debería emanar de, o reforzar ese propósito. (Lee sus comentarios en “Mats Lederhausen sobre propósito mayor que producto”)3.

El amor más grande requiere sacrificio Los fundadores y desarrolladores de empresas que son genuinos de corazón y se concentran menos en desgastarse tratando de implementar innovaciones poco productivas y conceptos pasajeros y, en lugar de eso, encarnan lo que los antiguos griegos llamaban el amor del sacrificio: se mantienen fieles a su idea principal y hacen sacrificios para verla realizada. La segunda parte de la definición de corazón tiene que ver con este sacrificio.

Cómo leer este cuadro: los puntos representan el impacto (eje Y) de cada aspecto de un negocio. El área sombreada muestra cómo un cambio


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en el propósito puede tener grandes efectos sobre otras partes de la empresa. La democracia, la arquitectura y los baños de vapor no fueron los únicos aportes duraderos que dejaron los griegos. Entre cultivar olivos y tallar columnas de mármol, ellos también encontraron tiempo para definir (al menos) tres variedades de “amor”. Quizás estés familiarizado con el amor eros (e[rw~), que surgió como la referencia del amor sensual, y con el amor philia (filiva), que denota profunda amistad y lealtad. Pero los griegos también reconocieron una tercera categoría de amor, conocida como ágape (avgaph), la expresión de amor entre padres e hijos, o entre los líderes y las personas a quienes ellos les sirven. La Biblia, versión Reina Valera, en 1 de Corintios 13 describe ágape como el “amor sacrificial”, mientras que otras fuentes de forma alternativa lo definen como divino, incondicional y que lo abarca todo. Así como los padres suelen sacrificar sus deseos y necesidades por el beneficio de sus hijos, los empresarios dominados por el corazón suelen hacer a un lado sus comodidades y necesidades personales con el fin de lograr que sus empresas tengan éxito. Para los empresarios cuyo rasgo dominante es el corazón, en los grandes conceptos son similares a los niños y es por eso que un colega en alguna ocasión acuñó la expresión envidia de embarazo para aplicársela a los empresarios.

Mats Lederhausen diciendo que el propósito debe ser mayor que el producto Mats Lederhausen comenzó su carrera como adolescente tras la caja registradora de un McDonald’s y, con el tiempo, pasó a ser el operador propietario de más de 150 franquicias. Por último, dirigió la estrategia mundial de McDonald’s y llegó a ser el Director Administrativo de Emprendimientos de McDonald’s, donde desarrolló conceptos de gran éxito tales como Pret A Manger, Chipotle y RedBox.

¿En qué consiste tu filosofía en cuanto a que “el propósito debe ser mayor que el producto”?


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En su esencia, consiste en seguir al corazón y ser real. En los negocios, la confianza y la autenticidad suelen ser las divisas de mayor importancia. Los negocios y los consumidores deben estar conectados entre sí con el mismo canto. Hay quienes a ese canto le dan el sobrenombre de visión, y ustedes como autores, de alguna manera, lo están llamando corazón. Yo lo llamo propósito. En esencia, todas estas palabras significan lo mismo. Cada una responde a estas preguntas centrales: ¿Por qué estás acá? ¿Por qué estás haciendo lo que estás haciendo y por qué hacerlo puede ser importante? Si tu propósito lo concibes como algo borroso, el diseño de tu empresa sin duda se verá afectado. Por otra parte, si tienes una aguda concepción de tu propósito y de tu corazón, y de las huellas que quieres dejar, tu diseño será puro en expresar y reforzar ese propósito.

¿Cómo puede una compañía liderar con propósito? El propósito consiste en aquello que más haces y no en lo que les dices a tus empleados y clientes. Esto es lo que les da credibilidad a las ideas. Y, desde luego, las ideas deben ser creíbles. No pueden ser castillos en el aire. Como en una ocasión dijo John Naisbitt: “No puedes estar demasiado adelante del desfile porque nadie creerá que estás en él”. Narayana Murthy, Fundador de Infosys, el gigante de servicios de software en la India, relata la historia de cómo sus hijos se relacionaron con su compañía: “Era una de esas extrañas noches en casa a finales de la década de 1980. Estaba acostado con mis hijos Rohan y Akshata cuando Rohan, el niño más travieso que he conocido en la vida, me preguntó inocentemente si amaba más a Infosys que a él y a su hermana. Me salí de esa vergonzosa situación diciéndole que amaba a mis hijos mucho más que a cualquier otra cosa. Sin embargo, incluso hoy, cuando recuerdo ese incidente, mis hijos no estaban muy convencidos de que yo les estaba diciendo la verdad. Cuando pasaba 16 horas al día en la oficina y estaba lejos de casa hasta 330 días al año, era difícil que mis hijos creyeran en mi compromiso con la familia” 4.


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La necesidad material y el deseo de dar a luz una idea, así como la disposición a hacer los sacrificios necesarios para convertir esa idea en una realidad y alimentarla en su crecimiento, es lo que demuestra el amor ágape o sacrificial en el desarrollo de las empresas. Este rasgo impulsa a los empresarios a dedicar noches enteras puliendo prototipos, sermoneando a todos los que los rodean sobre los detalles poco apreciados de la perfecta experiencia para el cliente y pasando noches seguidas desarrollando códigos para asegurar una mejor versión. Para los fundadores de los mejores y más exitosos emprendimientos, este amor ágape es el combustible de motivación para trabajar con mucho esfuerzo. No es de sorprender que siempre se trata de trabajo duro, ¡verdadero trabajo duro! De intercambios deliberados. La diversión y hacer amigos están en un distante segundo lugar de la lista. Sin embargo, como los empresarios dominados por el corazón tienen una genuina motivación de propósito y pasión respecto a sus ideas, sus sacrificios nunca les son gravosos. Es mediante el sacrificio que, a menudo, ellos se convierten en maestros expertos. En la investigación publicada en Outliers, de Malcolm Gladwell, el profesor K. Anders Ericsson, del Departamento de Sicología de la Universidad Estatal de Florida, encontró que, aproximadamente, diez mil horas de práctica deliberada, las cuales se traducen en cerca de tres horas de práctica diaria enfocadas en una meta, durante una década, por lo general, conducen a una experticia de la mejor clase. Mediante la repetición y el deseo de alcanzar su objetivo, la mayoría de los empresarios supera las tres horas diarias de esa práctica deliberada. Como el pianista que busca perfeccionar su técnica o repertorio, los empresarios buscan ser maestros en sus propias áreas de creación de empresas. Ese éxito proviene de trabajo duro implacable y la dedicación debe ser el alivio para muchos. El director ejecutivo “por naturaleza” es menos común que alguien que trabaja incansablemente para identificar su principal potencial. Pero la intensidad del impulso y la ética de trabajo parecen valer la pena solo cuando surge la pasión natural y auténtica del corazón por el propósito subyacente a la idea. (Después de todo, muchos trabajan duro, pero no están comprometidos por completo con el propósito de la compañía en la que trabajan).


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EL CORAZÓN PARA HACER SACRIFICIOS “Estaba trabajando muchas horas, pero trabajaba por el amor y la adicción a crear empresas”5.

Como dice Tsun-yan, el corazón y su cualidad de amor ágape significan que nos interesa tanto nuestro sueño como para hacer a un lado otras cosas y dedicarnos indefinidamente a él. Nada nos motiva más, ni nos obliga más a trabajar más duro que una idea irresistible o contagiosa. En nuestra experiencia, pocas personas desean romper con el statu quo, mientras que los grandes desarrolladores de empresas no quieren nada más que abrir a la fuerza cualquier techo que se interponga en su camino. El corazón impulsa en la distancia; es decir, la resistencia y el trabajo duro y de tiempo que se requieren para alcanzar el éxito, así como los estallidos de productividad, los cuales nosotros llamamos altura. De modo que el corazón y el trabajo duro que este requiere son rasgos característicos tanto del atleta de maratones como del velocista y, a me-


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nudo, están presentes en la misma competencia. Si abordamos una idea o negocio con corazón, el trabajo duro no solo se hará tolerable, sino que se convertirá en un feroz ejercicio que hacemos metidos de cabeza, pero con gozo. Muchos cometen el error de confundir corazón con esfuerzo agotador. Aunque el mayor propósito que hay detrás de una idea motiva a trabajar con mayor esfuerzo, el simple hecho de trabajar con mucho esfuerzo en algo no es suficiente para crear pasión. Si encuentras que tu esfuerzo es flojo, hazte esta pregunta: ¿Tu corazón ha sido genuino desde un principio? En este sentido, deberías anticipar el sacrificio que el corazón hace para lograr el desarrollo de la empresa, hasta cuando sientes que eso es lo natural que debes hacer. “En 1990, hubo una ocasión en la que nos vimos forcejeando”, recordó Narayana Murthy, de Infosys. “Nos estaban haciendo ofertas para comprar la compañía y mis colegas pensaban que debíamos considerarlas porque no estábamos progresando mucho. Tuvimos como cuatro o cinco conversaciones y yo percibía su sentimiento de derrota. Así que les dije: ‘Chicos, no se preocupen, yo la compro. Sé que va a ser difícil... pero no tengo duda de que veré la luz’. Pocos minutos después, todos dijeron: ‘Estamos contigo. De aquí en adelante, nunca tocaremos el tema de cerrar, cansarnos o darnos por vencidos. Vamos a iniciar de nuevo esta maratón’”.

Los matices o cualquier pequeñez cuentan Esta tercera parte del corazón es menos tangible e intuitiva que los primeros dos elementos de propósito y sacrificio. Se trata de los matices. ¿Qué se necesita para ser el único mejor en algo? La respuesta yace en los matices. En el caso de grandes emprendedores, desarrolladores de empresas y otros iconoclastas, los matices fluyen de una autenticidad que no tiene máscaras, (que proviene del corazón), mezclada con la capacidad de discernir y expresar lo que de otra forma sería imperceptible. El matiz de los iconoclastas movidos por el corazón, tales como Alice Waters, Steve Jobs o Ralph Lauren, se deriva no del 99% de elementos que otros pueden aprender y perfeccionar de manera funcional con el tiempo, sino del 1% restante que nadie puede replicar. Esta es la mejor definición de matices: esas sutiles y apenas perceptibles diferencias que son casi imposibles de ver, pero que se pueden sentir de manera desproporcionada.


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En los negocios, el matiz es ese “algo” o ese “polvo de hadas” que crea la única diferenciación de una empresa, un producto o una marca. Imagina que una partitura sinfónica es interpretada por dos orquestas diferentes y ambas la ejecutan a la perfección, pero una de ellas, por alguna razón, es percibida como si hubiese sido interpretada en otra tonalidad, más espiritual, más conectada. O piensa en la habilidad que algunos conocedores de vinos tienen para percibir a ciegas las diferencias entre un vertical de vino (una serie de este mismo vino, pero de diferentes añadas). Por definición, el matiz es sutil; por lo general, se refiere a énfasis casi imperceptibles y a cambios rápidos de expresión o de significado. Hemos hecho énfasis en que las grandes empresas necesitan impulso en el comienzo, la cardinalidad que da un propósito instigador y el corazón impulsado por la pasión. Pero la autenticidad del corazón se deriva no solo de la claridad del propósito que hay en su cuadro completo, sino en todos sus elementos imperfectos, incompletos, genuinos, no pulidos y crudos, es decir, en su matiz. Entonces, el matiz que crea el corazón es una colección de elementos pequeños, pero esenciales o peculiaridades que no solo hacen que una empresa sea especial y que se pueda identificar de inmediato, sino que también ayudan a mantener su diferencia competitiva a largo plazo. Aunque probablemente nunca encuentres la palabra matiz en ningún plan de negocios, este tercer elemento delicado y definitivo del corazón crea el potencial para marcas amadas y grandes empresas. Entre los matices que Apple ofrece están la convergencia de diseño y su funcionalidad, perfectamente reflejados por el eslogan del ya fallecido Jay Chiat: “Piensa diferente” y su respectiva campaña que introdujo un tono conocedor y minimalista que estuvo y sigue estando en sintonía con la cultura operativa de la compañía. El comerciante de comidas Trader Joe’s comunica su matiz por medio de su peculiar cultura de operación, el personal embajador, el sentido de pertenencia y las referencias locales de los anuncios que hay dentro de sus puntos de venta. Un matiz de espíritu y propósito contribuyen al éxito de Ikea, donde los clientes participan en la selección, recogida y construcción de mobiliario listo para ensamblar y en empaques planos, mientras siguen un sendero que los lleva a un restaurante donde pueden comer albóndigas


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con arándanos rojos. El matiz puede transformar una sencilla transacción funcional en una experiencia emocional. Conforme las mejores compañías van evolucionando, también mejoran, crecen y retocan de manera continua los detalles más mínimos que constituyen su propósito. El ángulo más sutil de un producto, la mezcla específica y deliberada de dos colores Pantone poco usuales, o el ligero cambio de una pequeña parte en la interfaz de usuario de una página de internet, están entre esos elementos que los grandes fundadores y desarrolladores de negocios saben que pueden hacer una diferencia. El matiz lleva a la diferenciación de una empresa a largo plazo, pero también establece de manera continua un nuevo nivel de diferenciación. Esto es porque los clientes conocedores llegan a apreciar los matices cuando los ven y esperan más cuando han experimentado lo que es posible. En el caso del portafolio propio de inversiones que tiene una de nuestras firmas de emprendimiento, Epic Burger, una cadena de hamburguesas naturales, con el paso de los años hemos visto cómo su fundador, David Friedman, se ha enfocado como un maniático en los detalles y matices más pequeños para crear la hamburguesa más perfecta y “significativa” del mundo. ¿Cómo la proporción pan-carne puede mejorar (en términos de tamaño)? ¿Cuáles pepinillos y en qué forma y tamaño daban el “perfil de sabor” óptimo para su hamburguesa? ¿Cuáles papas daban el mejor sabor a las papas fritas cortadas a mano y complementaban el sabor de la hamburguesa? ¿Qué tipo de salsa de tomate? ¿Qué tipo de sal? ¿De qué manera el ambiente mejoraría la experiencia de la comida; qué decoración se debería cambiar? ¿Debería alterar las ubicaciones de la línea para acelerar la toma de órdenes? ¿Debería añadir otra registradora? ¿Qué del diseño del menú? ¿Podría simplificarse? La lista sigue y sigue. Para cualquier entidad que tiene sus ojos puestos en el éxito a gran escala, es crítico perfeccionar primero la oferta al nivel más pequeño antes de crecer. Durante los primeros años de una compañía, hay poco tiempo para lograr consenso en todo y es natural que las personas respondan a un líder con visión y corazón fuertes. En esos primeros días y más allá, la historia auténtica, llena de propósito y apasionada que relata el fundador, contagia a los participantes, mientras que, con el paso del tiempo, la tercera dimensión del corazón, el matiz, sirve de inspiración constan-


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te para darle a la empresa su diferenciación, singularidad y gran parte de su alma. Si se desarrollan de manera adecuada, el matiz, el carácter y la conectividad pueden convertir a los consumidores en participantes comprometidos e interactivos que “hacen parte” de la historia de tu empresa. El poder del matiz es la razón por la cual animamos a los fundadores dominados por el corazón a que adopten su propia idiosincrasia, así como los matices poco convencionales de sus conceptos. El corazón viene de muchas formas, tamaños y estilos. Sí, hay una delgada línea entre lo caprichoso y lo trivial, pero ¿las empresas que amamos no son también así de peculiares, auténticas y fieles a sí mismas, con todo y defectos, así como nuestros seres queridos? El matiz es algo hermoso y cuando todos los matices de una empresa convergen, todos lo saben y se siente.

¿Qué no es el corazón? La infatuación temporal y los caprichos suelen confundirse con un llamado genuino del corazón. Hay una diferencia fundamental entre el corazón y la lujuria.

El corazón no es lujuria Cualquiera puede verse atraído o tener un “deseo lujurioso” hacia la seductora idea de una empresa. Pero tomemos un momento para hacer la diferencia entre lujuria y la pasión auténtica que viene con el corazón. Usamos el término lujurioso para describir a todo aquel emprendedor que va tras las mayores tendencias del momento. Con todo cambio de mercado, tecnológico, económico o cultural, sean redes sociales, fondos de cobertura, activos en problemas, tecnología ecológica, tecnología limpia, páginas de consumo y mucho más, también surge una cantidad de “emprendedores” impulsados por el deseo, que son más oportunistas y están inspirados por ganar dinero, pero que no tienen pasión por alcanzar las ideas subyacentes y las innovaciones detrás de esas tendencias. La captura de valor no es lo mismo que la creación de valor. Nosotros servimos como jueces perennes en varias competencias de planes de negocios y cada semana Dick y Tony revisan múltiples planes


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para posibles inversiones. Desde un punto de vista de inversión, tenemos una preferencia natural hacia empresas que están en tendencia y hacen parte de una creciente ola. Al mismo tiempo, miramos de reojo a los “surfistas de tendencias” que no entienden por completo o que no se conectan con el verdadero espíritu del negocio. Como un cínico comentó en una ocasión, y lo parafraseamos: “Para ganar dinero, no les des mucha importancia a los estudiantes graduados de cualquiera de las mejores escuelas de negocios durante los años siguientes a su graduación, porque ellos, tardíamente, persiguen lo que está ‘de moda’”. La siguiente es una directriz fundamental en cuanto al capital de riesgo, así como una lección en la que creemos, e incluso seguimos: las personas siempre superan a las ideas. Es inevitable que las tendencias y los planes cambien, así que antes de todo lo demás, considera a la persona detrás del concepto. Siempre buscamos al empresario auténtico, apasionado, con propósito e impulsado por el corazón que quiere crear una empresa duradera.

El corazón no se puede definir solo mediante trabajo duro El rasgo secundario del corazón, que hemos definido como sacrificio y amor ágape, no debería confundirse solo con trabajo duro y nada más. El amor ágape está vinculado casi a una cualidad maternal de sacrificio, en la que el amor y la pasión que un fundador tiene por su empresa y su idea subyacente impulsan todo el duro trabajo. Muchas carreras profesionales exigen trabajo duro. Muchos recordamos semanas de más de cien horas al comenzar nuestras carreras, pero las semanas de más de cien horas no necesariamente equivalen a estar ¡impulsados por el corazón! Pídele a alguien que trabaje duro y, por lo general, responderá que con gusto trabajará duro por algo en lo que cree firmemente. Los emprendedores suelen resentirse o volverse indiferentes con trabajos que requieren sacrificio sin la recompensa intrínseca de un papel significativo y un propósito mayor. Por otra parte, ellos aceptarán el intercambio de trabajo duro cuando lo hagan por algo que les interese, que marque una diferencia para ellos a nivel personal, así como para el resto de la sociedad.


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Fundadores – Por excelencia, los portadores de la antorcha del corazón De todos los diferentes tipos y etapas de los desarrolladores de negocios, no nos sorprende saber que los fundadores son los emprendedores más impulsados por el corazón que hay allá afuera. No se necesita mucho tiempo para saber quién puede ser un excelente fundador emprendedor. Sabes quién es un verdadero fundador cuando lo ves. (De hecho, lo sientes). El entusiasmo emprendedor, ese fuego en el estómago, es estimulante y contagioso. En sus decisiones, los fundadores son muy parcializados hacia ser dominados por el corazón, así como por una profunda pasión. Por extensión, con gran influencia en sus corazones, ellos tienden a tener mucho más ánimo en el comienzo de una empresa o en los puntos de reinicio (por ejemplo, cuando el crecimiento se ha estancado). Impulsados por el propósito y el deseo, los fundadores con fuertes características de corazón se sienten atraídos no solo a construir una , sino a compartir con el resto del mundo su misión y visión.

El 60% de los fundadores es impulsado por su corazón El Cofundador de Google, Sergey Brin, nos manifestó: “De todos los rasgos CIVS, yo probablemente pondría en primer lugar el corazón, esa pasión por algo y el deseo de verlo realizado, sin importar cuán desafiante sea”6. Kimbal Musk, el empresario en serie y propietario del restaurante The Kitchen, en Boulder, Colorado, añadió: “No sigues la


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inteligencia de otra persona. Sigues su corazón... a donde esa persona, honesta y apasionadamente, quiere llegar”7.

Fundadores – El título más alto y el de mayor remuneración Cuando se les pregunta a empresarios de Silicon Valley, ellos suelen decir con mayor frecuencia que fundador es el título que más codician. No presidente, ni director ejecutivo, sino fundador. En nuestra propia investigación, observamos que más de dos tercios de los encuestados prefieren el título de fundador antes que cualquier otro. El mercado también recompensa desproporcionadamente los esfuerzos de los fundadores. Un análisis de la revista Forbes acerca de los 100 emprendedores más adinerados en los Estados Unidos (quienes suman un total neto de $837 mil millones de dólares) descubrió que hay tres fuentes elementales de riqueza: fundadores, directores ejecutivos y herederos8. Al analizar más a fondo la lista, contamos 55 fundadores, 31 directores ejecutivos y 14 herederos. Los directores ejecutivos y los fundadores suman alrededor de $570 mil millones de dólares en sus fortunas, y entre estos dos grupos, los fundadores controlan el 84% de esa suma. Resulta que fundador no solo es el título más deseable, sino que es el que el mercado recompensa mejor. (Observa la Figura 2-2).

Las limitaciones del corazón Si los fundadores fueran la única razón y el requisito para tener éxito a largo plazo en los negocios, podríamos terminar el libro en este punto. Pero los fundadores suelen alcanzar un punto en la escala donde necesitan nuevas capacidades, deben enfrentar cara a cara las compensaciones del corazón y considerar la pregunta fundamental, la cual consiste en saber si ellos de verdad desean llevar su negocio al siguiente nivel. Estos desafíos e intercambios los abordaremos en el Capítulo 4, pero basta decir que abordar una empresa solo con el impulso del corazón tiene sus debilidades. Al igual que sus rasgos hermanos: inteligencia, valentía y suerte, el corazón también tiene sus limitaciones. Aquí destacamos tres de los retos más comunes que enfrentan los desarrolladores de negocios dominados por el corazón.


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Limitación 1: Para lograr la creación de una empresa, el corazón necesita ser complementado con la ejecución y la aceptación del mercado. La pasión y las ideas deben sobreponerse con la capacidad innata y un mercado acogedor. El celo, la pericia y el mercado crean una potente intersección. Si no tienes el conjunto de habilidades, o el mercado rechaza tu idea, el corazón solo no va a hacer el trabajo. Las personas pueden apasionarse con una idea. ¿Pero estarán en capacidad de ejecutarla? Incluso pueden descubrir un vacío en el mercado, ¿pero es en realidad algo atractivo? (“Hay un vacío en el mercado, pero no hay mercado en el vacío”, como solía decir el Cofundador de ZEFER, y ex compañero de clases de Tony). En resumen, la pasión del corazón, las capacidades y el mercado deben trabajar al unísono para crear un potencial de negocios real y mágico. (Observa la Figura 2-3). Limitación 2: El corazón no puede limitarse a solo pensar en grande. Aunque la pasión y el relatar historias son capacidades esenciales que se requieren en desarrolladores de empresas dominados por el corazón, los fundadores deben traducir esa narrativa apasionada a un plan de acción práctico y legible. Con los años, hemos encontrado algunos emprendedores con gran inclinación hacia el corazón y con excelentes ideas, que sencillamente, no logran comunicar esas ideas o no están dispuestos a impulsarlas en una escala práctica inicial que les permita implementarlas y hacerlas crecer con el tiempo. En algunas instancias tecnológicas, una idea puede estar tan adelantada a su tiempo que para un desarrollador de empresas puede ser difícil condensarla para hacerla comprensible en términos generales. “No me importa si los demás no lo entienden, tengo claridad en mi propia cabeza” es una potencial debilidad y limitación de los fuertes de corazón (u obstinados). También hemos visto algo parecido en algunas personas ansiosas por comenzar algo grande, pero que no están dispuestas a probarlo primero. A veces, un soñador dominado por el corazón puede creer que su idea es tan buena en sí misma, que solo le bastará con pensar en grande y comenzar en grande. A veces, esto es cierto, pero es la excepción, no la norma. Para elegir un punto de partida realista, práctico e inteligente, aplicamos el siguiente principio: piensa en grande, pero debes estar dispuesto y abierto a comenzar pequeño.


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Limitación 3: Un enfoque impulsado por el corazón puede producir rendimientos decrecientes. Como lo abordaremos más adelante, hay dos puntos de inflexión en el ciclo de crecimiento de una empresa en los cuales el corazón tiene un impacto desproporcionado y los fundadores sobresalen: el primero, ocurre en el periodo de concepción; y el segundo, durante el periodo de rejuvenecimiento o extensión, cuando la empresa necesita ser reconfigurada para un nuevo crecimiento (razón por la cual los fundadores a menudo fundan una empresa, la dejan, y luego vuelven a bordo; es el caso de Steve Jobs con Apple o de Howard Schultz con Starbucks). Al comienzo de la formación de una empresa, la personalidad del fundador y de la compañía están estrechamente vinculadas. En ellas yacen las fortalezas y las debilidades de ese emprendimiento. A medida que los negocios evolucionan hacia un punto de prueba claro y buscan extenderse, por lo general requieren más procesos, más delegación de responsabilidades y, por lo general, algunos cambios de la visión original debido al tamaño que genera su crecimiento. De acuerdo como lo abordamos en el Capítulo 7, este punto es donde, en


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general, algunas de las limitaciones del corazón y de los fundadores entran en juego y se vuelve necesario que los otros rasgos, como la inteligencia, estén presentes en mayor proporción. El deseo o la necesidad natural que tiene un fundador de controlar hasta el elemento más mínimo de la compañía, o de mantener su visión perfeccionista, pueden restringir el crecimiento y la efectividad de su idea. En algún momento él tendrá que decidir qué es más importante: ¿la idea o su alcance? ¿DE VERDAD TIENES TU CORAZÓN EN TU EMPRESA? Antes de que los desarrolladores de empresas den el salto para alcanzas sus ideas, los animamos a hacerse las siguientes preguntas relacionadas con el corazón. Estos interrogantes se enfocan en la realidad y en el corazón, y tienen la intención de discernir, definir y refinar la visión y el propósito de un desarrollador de empresas. (En el Capítulo 8 hay toda una sección de conjuntos de preguntas realistas).

¿Cuál es el propósito de tu empresa, expresado de forma simple y clara? El punto de partida correcto para una empresa es considerar el por qué antes del qué y del cómo. Pregúntate si tu empresa está alineada con algo que te interesa internamente, que enciende un fuego natural de pasión y por lo tanto es algo que puedes describir de manera instintiva y con sencillez. El propósito de Starbucks con respecto a no ser solo una tienda de café, sino un “tercer lugar”, resuena de inmediato porque se convirtió precisamente en eso para millones de personas: en un tercer sitio adicional al trabajo o a la casa. O considera el crecimiento explosivo de Uniqlo, la tienda minorista japonesa de moda rápida, cuyo propósito es “hacer ropa casual adecuada para que todos la usen”. Tu declaración de propósito debería ser directa como estas; algo que resuene tanto en ti como en tus clientes.

Pensando con el hemisferio derecho del cerebro, ¿cuál es la esencia de tu modelo de negocio? El mundo de los negocios tiene una inclinación natural hacia pensar con el hemisferio izquierdo del cerebro, es decir, de manera racional. Sin


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embargo, alrededor del 90% de nuestras decisiones y preferencias son emocionales (las justificamos después, basándonos en su practicidad o funcionalidad). Como es fácil sentir las empresas movidas por el corazón, hazte esta pregunta: ¿cuáles son los componentes emocionales de tu empresa que emocionarán o involucrarán a un inversionista o cliente potencial? Otra manera de pensar en esta pregunta es reflexionando en cuál sería esa conexión entre tu producto o servicio y tu clientela. Este concepto fue brillantemente resumido en el documental The Pixar Story, donde uno de los directores del estudio al describir su negocio dice que consiste en entender “cómo hacer sentir a las personas” 9.

¿Cuáles son los valores obligatorios de tu empresa? Así como las plantas necesitan nutrientes para crecer, las empresas necesitan valores para prosperar. Para el fundador de Zappos, Tony Hsieh, consiste en asegurarse de que sus empleados adquieran el carácter distintivo de Zappos: “entregar felicidad”. Después de la primera semana de trabajo, Zappos les ofrece a los nuevos empleados $2.000 dólares para que renuncien. Hsieh explica: “La motivación inicial para hacerlo fue porque queríamos asegurarnos de que nuestro personal tenía razones para estar ahí que fueran más allá de un sueldo a corto plazo”. Pero el mayor beneficio del ofrecimiento de Zappos ha sido el impacto que tiene esta propuesta en los empleados que la rechazan. “Ellos deben ir a casa y pensar al respecto; necesitan preguntarse: ‘¿Es esta una compañía con la que de verdad me quiero comprometer?’”, dice Hsieh. “‘¿Es esta una empresa en la que creo a largo plazo?’ Cuando vuelven a trabajar el lunes, decididos a permanecer, llegan mucho más comprometidos y apasionados por la compañía y sus valores”. Los valores representan los principios básicos que respaldan tu propósito en general.

¿Qué estás decidido a hacer cuando se violen esos valores? ¿O hay valores que estás dispuesto a cambiar para crecer? Las presiones económicas o los cambios en el clima financiero suelen obligar a las compañías a pasar por encima de sus principios básicos. ¿Qué intercambios estás dispuesto a hacer y cuáles no, que vayan contra los valores de tu compañía? Esta pregunta suele surgir cuando las empresas necesitan extenderse, recaudar fondos o considerar cambios


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drásticos en el liderazgo. Como ejemplo, nosotros a veces vemos empresas que se han afianzado a sí mismas con “el dinero equivocado”, una fuente de financiamiento cuyos valores no van de acuerdo con su pasión o propósito. Estando en este escenario, ¿buscarías en otra parte una firma que te permitiera seguir fiel a tus valores básicos? ¿A qué partes y valores de tu corazón debes mantenerte inquebrantablemente fiel? Es clave que entiendas cuán serio es tu compromiso con tus valores y qué estás dispuesto a hacer cuando esos valores se violen.

¿Cuáles son esos cinco a ocho matices principales en tu empresa que la hacen diferente a las demás? Como lo hemos dicho, un matiz representa uno de los tres elementos que definen el corazón. Considera los aspectos más sutiles que te hacen diferente, y que por sí solos serían poco perceptibles, pero que en conjunto generan parte de la magia que hace único lo que tú tienes.

La pregunta definitiva en cuanto al corazón es: si tuvieras todo el dinero que quieres, ¿qué harías para ocupar tu vida de manera significativa? Considera aquello que es tan importante para ti, que debes construir una empresa en torno a eso. Muchas grandes empresas comienzan en un punto donde la línea entre el trabajo y el pasatiempo se encuentran, se sobreponen y se complementan entre sí. Como escribió Confucio: “La mayor realización consiste en hacer borrosa la línea que separa el trabajo del juego... así nunca tendrás que trabajar ni un solo día en la vida”. Para decirlo en otras palabras: ¿haces lo que haces por amor y con el deseo de marcar la diferencia? ¿O lo haces por dinero? Muchas personas responden que lo hacen por ambas cosas, pero de vez es cuando se tiene la suerte de encontrar el negocio equivalente a una compulsión artística que da a luz una visión que de verdad está impulsada por el corazón.

Recapitulando la función del corazón en los negocios Hace unos años se hizo viral un corto video de Kevin Spacey correspondiente a la serie de televisión Inside the Actors Studio. Durante su


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conversación con el presentador James Lipton, el actor comentó: “Allá afuera no hay ningún premio. El único premio es este: lo que sientes y lo que logras. No es suficiente con ser ambicioso y querer triunfar. Eso es tan solo un deseo. Si sabes lo que quieres, entiendes por qué lo haces, dedicas cada aliento de tu cuerpo para lograrlo, si sientes que tienes algo para dar y que vale la pena desarrollar y cuidar tu singular talento, entonces no hay nada que no puedas lograr”10. Este es quizás uno de los mejores resúmenes que hemos visto con respecto a lo que significa corazón. Ya sea que seas un artesano procurando perfeccionar un oficio, un músico trabajando por captar el matiz de cada nota, un atleta dedicado a un régimen de entrenamiento intensivo diario, un miembro fundador de un equipo creando una empresa desde ceros o un líder ejecutivo comprometido con el desarrollo corporativo de una compañía, a menos que les inyectes y les impongas un mayor sentido de propósito a tus esfuerzos, estos carecerán de alma y tendrán menos probabilidades de triunfar. El propósito y la pasión son los cimientos del corazón y, en algunos aspectos, son el cimiento de una empresa. Con propósito, el corazón persevera y es apasionado, da y recibe del mundo. Tener propósito significa darles a las personas un producto o servicio que valga la pena cuidar y que tenga un porqué claro y una razón de ser. Como hemos dicho, el propósito no debe ser demasiado altruista o social, sino concentrarse en ser claro y reflejar valores subyacentes. Y aunque el dinero generalmente llegará a una empresa que trabaja fundamentada en su propósito, este tiene que ser diferente a “hacer dinero”. Los siguientes son algunos ejemplos de preguntas con propósito que nos gustan: ¿Cómo logrará mi producto hacer más felices a los clientes? ¿Comprometer más a los estudiantes? ¿Conducir a dietas más efectivas? ¿Ayudar a tomar mejores decisiones? Narayana Murthy les dice esto a sus colegas en Infosys: “Cada día, deberíamos preocuparnos por entregarles a nuestros clientes, de manera oportuna, productos de calidad que estén dentro de su presupuesto”. “Debemos mostrarles transparencia a los inversionistas, no violar ninguna ley terrenal y estar en armonía con la sociedad. Esa es nuestra mejor carta y debemos ser fieles a ella. Incluso si lo hacemos, podemos


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recibir o no recibir recompensas del mercado de acciones. Pero eso es efímero. Hoy, no deberíamos emocionarnos mucho por eso, ni tampoco desanimarnos si falla mañana”11. Los valores básicos son herramientas subutilizadas. Son los principios detrás de cualquier propósito. Son las bases bien arraigadas que apuntalan el corazón y la suma del por qué y el cómo opera una empresa. Establécelos de manera colectiva y auténtica, y haz que sean premisas con las que puedes comprometerte. Tony Hsieh dice que al comienzo “se resistió un poco a la idea” de definir los valores esenciales de su empresa, “porque parecía como una de esas grandes clausulas corporativas con las que debía cumplir. Sin embargo, para nosotros la diferencia es que queríamos encontrar valores esenciales con los cuales comprometernos, es decir, que de verdad estuviéramos dispuestos a contratar y despedir personas según esos valores, sin importar cuál sea su desempeño en un cargo específico”. Para Apple, los valores de diseño y experiencia están integrados en todo lo que la compañía hace; para una empresa como Patagonia, el propósito consiste en lograr sostenibilidad y en tener objetivos con doble impacto; y para Steve Ells, de la cadena de restaurantes Chipotle, es tanto como tratar de crear más hábitos de alimentación saludable y al mismo tiempo brindar servicios de comida convenientes 12. Estos ejemplos y sus valores apuntalan el propósito del corazón (el primer elemento que lo define) e indican por qué vale la pena hacer sacrificios (el segundo elemento del corazón) y también por qué en el esfuerzo por alcanzar los más altos niveles de ese propósito y esa visión necesitas aumentar los niveles de matiz (el tercer elemento del corazón) que solo serán apreciados por quienes estén conectados de cerca con la empresa. En conclusión, solo es posible definir, medir y destilar el significado de corazón recomendándoles a los empresarios y a los desarrolladores de negocios que se hagan una pregunta básica: ¿”Siento” que esta idea, decisión o iniciativa es la correcta? En las primeras etapas, los empresarios rara vez disponen del lujo de tener todos los factores a la mano. Y tampoco tienen (de hecho, nadie la tiene) la capacidad de ver el futuro. Para confiar en lo que sientes, para saber qué constituye el verdadero corazón para ti y tu empresa, debes tener una conexión inquebrantable


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y consistencia entre lo que haces y tus principios y valores subyacentes. Pregúntate: ¿qué tan fuerte es el vínculo entre tu comportamiento y tus valores? Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos, basándolo todo en nuestros principios y creencias, produce una confianza que es el mejor apalancamiento para tener mejor liderazgo, impacto y potencial desarrollo de empresa. En el negocio de capitales de riesgo, gozamos de la emoción indirecta de ser testigos del gozo y la pasión que tienen los fundadores y sus nacientes empresas que surgen para cambiar al mundo. Por su propia naturaleza, estos emprendimientos tienen muchas mejores probabilidades de crear y cultivar un ambiente de trabajo especial. Los fundadores tienden a tener la conexión más cercana y consistencia entre su grupo de valores personales y su manera de comportarse en los negocios porque, en términos ideales, esa conexión es la razón misma de que hayan comenzado algo. Extender la cultura, o para ser más precisos, preservar tu cultura especial a medida que creces, suele ser un gran desafío. En algún punto de la evolución de una firma, el énfasis en ser grandes podría ahogar, e incluso hacer estragos con el propósito, los valores y los principios fundamentales que se tuvieron en un comienzo. Es aquí donde yace el desafío de los líderes impulsados por el corazón: tratando de encontrar una manera de mantener sus valores fundamentales y propósito mientras entienden qué cambios serían aceptables en el proceso de crecimiento. Aquí es donde entran los otros rasgos: inteligencia, valentía y suerte. Lograr el balance correcto en etapas críticas de crecimiento y evolución de una compañía es lo que constituye el mayor desafío para los desarrolladores de negocios. Lo cierto en cada etapa y punto de inflexión en el crecimiento es que el corazón forma el propósito de una compañía e impulsa su motivación intrínseca a largo plazo para los empleados. Steve Papa, fundador y Director Ejecutivo de Endeca, lo expresa muy bien cuando lo dice así de simple: “El corazón es el pegamento que mantiene todo en funcionamiento”13. Este corazón debe estar presente como la base fundamental de una firma. La mayoría de las empresas grandes son presas del procesamiento excesivo, de codificar demasiado y de hacer muchas presentaciones en PowerPoint de su historia, estrategia e incluso de su cultura. Aquí está la diferencia


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entre culturas genuinas centradas en los empleados, impulsadas por el corazón y con el alma, y aquellas empresas mediocres que quieren hacer lo que hacen los demás. ¿No nos crees? Pasa por cualquier Container Store, Trader Joe’s o visita las oficinas principales de Zappos’ en Las Vegas. Es inevitable sentir que los empleados en esos sitios están felices. Pregúntales por qué. La respuesta es sencilla: porque ellos creen en el propósito de la compañía, de verdad aman sus productos y sus servicios, y aprecian que la compañía entiende sus metas profesionales. Todos juntos comparten la expresión del corazón de la compañía. Hay una línea entre culto y cultura. Después de todo, cada organización tiene su propia cultura. Pero pocas tienen fervor, o una confianza intensa en su propio propósito, que impregne todo lo que hacen. Y eso las diferencia del resto del mundo. Las empresas que crean un movimiento cultural con alma entre sus empleados son pocas, pero son las que lograrán una ventaja sobresaliente que deberían celebrar y preservar. Si vieras de seguido cien películas de Hollywood, quedarías con un tema recurrente en tu mente: sigue tu corazón. No es de extrañar que el corazón se haya convertido casi en un sinónimo de una búsqueda indefinida de metas y sea percibido como carente de rigor o inteligencia crítica. Pero desde nuestra perspectiva, el corazón es todo, menos borroso. Sus tres características identificables y determinantes —propósito con pasión, sacrificio y matiz— son inconfundibles. En una era de escepticismo, muchos somos cautelosos de “creer” de inmediato en cualquier cosa. Y esta es otra razón por la cual los empresarios y las empresas con un corazón auténtico tienen un mayor impacto y también es necesario tener mucha valentía, convicción, ánimo y hacer un trabajo arduo para expresar por completo el corazón. Cualquiera que desee crear una compañía y desarrollar un negocio con significado tendrá que enfrentar desafíos y trabajo duro. Quedan las preguntas críticas y las pruebas de fuego: si pudieras hacer lo que quisieras porque ya tienes todo el dinero que quisieras tener, ¿qué es lo que de verdad te encantaría hacer? ¿Cómo cambiarías al mundo? Como siempre, y frente a cada uno de nuestros rasgos de emprendimiento: corazón, inteligencia, valentía y suerte, hacemos énfasis en


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la mayor importancia que tiene la consciencia propia, en especial en las primeras etapas de un nuevo emprendimiento, y después, cuando los esfuerzos o la intensidad de un emprendedor se levantan contra los agites del entorno empresarial y en múltiples umbrales del crecimiento de la empresa. Pero al hacer a un lado el temor y las inseguridades para iniciar algo con una visión genuina y un propósito claro impulsado por el corazón has dado el primer paso hacia la creación de una empresa duradera.

Resumen del capítulo Corazón: Cómo ganar con el corazón 00 El mito del plan de negocios: El punto de partida para que una empresa no sea un plan de negocios. El punto de partida de una empresa es mirar más introspectivamente, tomar tiempo para considerarte a ti mismo y sopesar qué es lo que más deseas hacer, al punto que vale la pena dedicarte a ello, y a partir de ahí comenzar a actuar (en lugar de solo escribir acerca de ello). El inicio de la prueba correcta o el proyecto sensible correcto (y los subsiguientes) es, sin duda, el aporte más importante para el eventual plan de negocios. 00 Los componentes del corazón: Tres elementos lo definen: propósito y pasión; sacrificio y amor ágape; y matiz. 00 Los empresarios impulsados por el corazón comienzan con propósito y pasión: Los empresarios cuyo rasgo predominante es el corazón son impulsados por un sentido de propósito, un llamado hacia una visión mayor, más allá de un producto o del ánimo de lucro. En torno al propósito de cualquier negocio, hay un conjunto de valores o principios fundamentales, no tienen que estar expresados, pero sí se deben sentir. Establece los valores fundamentales de manera colectiva y auténtica, y haz que sean tan coherentes que sea factible comprometerse con ellos. 00 Sacrificios, ética de trabajo y amor ágape: El concepto de amor ágape, o amor sacrificial, es un rasgo que define a los emprendedores impulsados por el corazón, en especial a los fundadores.


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Ellos están más que dispuestos a hacer a un lado sus comodidades y necesidades personales para mejorar sus empresas cuando sienten que la causa vale la pena, el cuidado y el sacrificio. 00 Aportando el matiz: El elemento del matiz en el corazón es esencial; establece autenticidad al infundir a una empresa todas las sutilezas, peculiaridades e imperfecciones. Mucho de lo que hace que un negocio sea único se deriva de la sumatoria de matices que solo son capaces de aportar los soñadores que son impulsados por el corazón. 00 Qué no es el corazón: El corazón no tiene nada que ver con la lujuria, ni con romances intelectuales a corto plazo. El corazón tampoco se puede definir solo con trabajo duro. Aunque el sacrificio y el amor ágape representan el segundo elemento que define el corazón, el trabajo duro sin pasión es solo eso: trabajo duro. El trabajo duro del corazón auténtico impulsa hacia un mayor compromiso e intensidad en torno al propósito del negocio, mientras que el trabajo duro en un esfuerzo sin ningún propósito que genera indiferencia y hasta resentimiento. 00 • Los fundadores son los portadores de la antorcha del corazón: De nuestros papeles de desarrolladores de negocios, la de fundador es la más impulsada por el corazón. Más que cualquier otro, el de fundador es el título más deseado y más reconocido. 00 • Envidia de embarazo y rejuvenecimiento: El corazón florece y tiene su gran impacto durante dos etapas: en la fundación y en puntos de crecimiento por extensión y renovación. La fundación se refiere al inicio, la gestación, donde una serie de “proyectos apasionados” e iterativos ayudan a forjar la idea hacia el primer punto de prueba. El periodo de extensión viene mucho después, cuando las empresas se arriesgan a convertirse en víctimas de su propio éxito. Los nuevos competidores y las innovaciones hacen que casi todas las empresas pasen por un punto de renacimiento para el cual se necesita hacer uso una vez más de habilidades similares a las de un fundador. 00 Cuando el corazón falla: El corazón tiene tres limitaciones claves. La primera, es la necesidad que el deseo y la pasión del corazón


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tienen de coincidir con la capacidad y con un mercado receptivo; la segunda, está en traducir una gran visión en un plan para comenzar siendo pequeños; y la tercera, se presenta en el cruce entre la prueba de concepto y el crecimiento, donde la dominancia del corazón puede tener rendimientos negativos. 00 Haciendo que la magia suceda: La intersección perfecta entre el corazón, las capacidades y el mercado receptivo. Preguntas definitivas de prueba y realidad para el corazón: Comienza con una reflexión en los valores propios, y en trazar esos valores frente a lo que estarías haciendo si el dinero y reconocimiento no fueran un obstáculo. Comenzar con propósito y pasión es el punto de apalancamiento más fuerte para crear una gran empresa que sea duradera.


3 INTELIGENCIA:

El coeficiente intelectual es solo el comienzo “Hay personas que, sencillamente, son mejores”. Ese es uno de nuestros dichos favoritos e indica que hay quienes en realidad son, bueno, más inteligentes que otros. ¿Tiene esto alguna importancia? Claro que sí: tener como base la inteligencia es esencial para cualquier carrera que quieras seguir. Y si tienes esa singular inteligencia que hace que te encuentres entre los mejores (que solemos llamar genialidad), entonces es probable que te vaya bien en cualquier profesión. Pero para la mayoría de los empresarios y desarrolladores de negocios es suficiente tener un nivel básico de inteligencia. Créenos cuando decimos que no necesitas ser un genio para desarrollar una empresa. Es probable que ya tengas el umbral de coeficiente intelectual, y que también cuentes con una mezcla de diferentes tipos de inteligencia para mejorar tu potencial de éxito. La clave está en la capacidad de usar esos diferentes tipos de inteligencia para reconocer patrones (como veremos más adelante).

Hazte inteligente La medida estándar de inteligencia es la que llamamos inteligencia académica, la cual refleja habilidad analítica y disciplina intelectual. Los otros tipos de inteligencia tienden más a ser destrezas: inteligencia callejera, inteligencia interpersonal e inteligencia creativa. Sin estas, la simple inteligencia académica te lleva a tener ideas geniales a nivel técnico, pero carece de aplicabilidad o atracción para los consumidores. O peor aún, las ideas quizá sean comercialmente atractivas, pero la persona de63


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masiado concentrada en la inteligencia académica, o en los libros, tiende a sentir que puede o debe hacerlo todo por sí sola. Mezcla la inteligencia académica, la callejera, la interpersonal y la creativa, y tendrás la perspicacia, la sensibilidad y la respuesta que nosotros denominamos inteligencia para los negocios. La prueba de fuego definitiva de la inteligencia radica en saber cómo controlar y equilibrar estas cuatro variables a medida que avanzas de una decisión a la siguiente. Por ejemplo, dejar de hacer énfasis en la inteligencia académica cuando una situación exige más inteligencia callejera o sentido común, o valerse de la inteligencia interpersonal cuando el análisis por sí solo no te conduce a una respuesta práctica. Tu habilidad para unir los puntos y reconocer patrones yace en la unión de todas estas categorías de inteligencia. La expresión reconocimiento de patrones suele describir la forma de aprender que tienen los bebés, pero en este capítulo y a lo largo del libro, la usamos para referirnos a cómo los adultos logran su mejor desempeño y se engranan con el mundo de manera más efectiva. Resulta que la manera como los bebés oyen mediante patrones es similar a como los mejores pensadores y líderes de negocios aprenden y hacen lo que hacen. ¡En realidad, deberíamos volver a pensar más como lo hacíamos cuando éramos infantes! Las personas dotadas con la habilidad de reconocer patrones saben percibir mucho antes y con mayor facilidad las tendencias macro y micro; ven tanto en línea recta como “a la vuelta de la esquina”. El reconocimiento de patrones hace parte del mismo núcleo que define la inteligencia para los negocios, —esa habilidad de reconocer temas y patrones en todo el espectro de inteligencia académica, callejera, creativa e interpersonal. En su libro publicado en el año 2009, The Wayfinders: Why Ancient Wisdom Matters in the Modern World, el antropólogo Wade Davis habla sobre la capacidad que los antiguos polinesios tuvieron para navegar recorriendo miles de millas en el Océano Pacífico, sin brújula, ni otros instrumentos modernos. ¿Cómo lo hicieron? Ellos desarrollaron una increíble inteligencia contextual que buscaba relaciones entre cambios en el clima, el agua y la vida marina que los rodeaba: “Tomaban nota de pequeñas variaciones en las formaciones nubosas, los diferentes tonos del cielo, la cantidad de estrellas que veían en el halo exterior de las nubes altas, la manera como los delfines nadaban hacia aguas más cálidas a


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medida que una tormenta se acercaba, la salinidad y el sabor del agua”, resumió el periodista David Brooks en el diario New Yorker. “En otras palabras, usaron ligeras percepciones, algunas conscientes, otras no tanto, para desarrollar sobresalientes mapas de realidad”1. Esta capacidad para reconocer patrones sigue siendo lo que nosotros creemos que es la base de la inteligencia en el actual mundo de los negocios. DEFINICIÓN DE INTELIGENCIA EN LOS NEGOCIOS

Inteligencia en los negocios, pronombre 1: reconocimiento de patrones vinculando la inteligencia académica, la inteligencia callejera, la inteligencia interpersonal y la inteligencia creativa, especialmente en actividades de emprendimiento. Jack Hidray, fundador del sitio de búsqueda de empleo Dice.com, define esta habilidad innata como la capacidad de “reconocer patrones de éxito con el paso del tiempo”2. A su vez, tu habilidad de absorber y clasificar patrones suele conducir a la creación y la aplicación de hábitos prácticos repetibles que con el tiempo se vuelven automáticos. Es obvio que nosotros tenemos en gran estima el reconocimiento de patrones. Puedes tener una habilidad fuera de serie en una de nuestras cuatro categorías, pero si no logras identificar, decantar y enmarcar patrones con rapidez en los diferentes tipos de inteligencia, tus perspectivas, por lo general, terminarán viéndose comprometidas. En las próximas páginas recapitularemos los mejores hábitos de inteligencia extraídos de algunos de los empresarios más exitosos del mundo, así como de nuestra pro-


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pia experiencia, con el fin de mostrar cómo cada una de estas cuatro categorías de inteligencia se aplica directamente al desarrollo de empresas. A continuación, tomamos en orden los cuatro diferentes tipos de inteligencia que vemos como componentes críticos para el éxito en el emprendimiento y el desarrollo de negocios. Por último, veremos cómo estas categorías se unen para crear la inteligencia para los negocios.

Inteligencia académica Para la mayoría de las personas, la palabra inteligencia connota el clásico conocimiento académico. Ya sea que estemos hablando de comodidad con los números, de la capacidad de descifrar tendencias o de la habilidad para profundizar en datos de clientes, casi todos los buenos desarrolladores de negocios tienen una habilidad analítica básica, ya sea innata o adquirida, que permite tomar mejores decisiones gerenciales que son informadas y objetivas. Lo interesante en nuestra investigación de CIVS, es que la inteligencia, y en especial en lo que se relaciona a la inteligencia académica, por lo general tuvo un puntaje más bajo en importancia relativa con los otros rasgos del desarrollo de empresas, como el corazón la valentía y la suerte. Parece que el desarrollo de empresas requiere una línea básica, es decir, algún nivel absoluto de capacidad mental, pero cuando estés en esa línea básica, tendrás tanto potencial como cualquier otra persona para tener éxito en el desarrollo de una empresa. Sin duda, la inteligencia parece ser un requisito persistente en todos los ciclos de la creación de empresas, pero en sí sola, nunca garantizará el éxito. Si miramos la cantidad de personas con un coeficiente intelectual excepcionalmente alto que han terminado en sitios como la Escuela de Negocios de Harvard, McKinsey & Company o Goldman Sachs (para nombrar unas pocas marcas chapadas en oro), se hace claro que la inteligencia académica sí tiene una correlación con el éxito en los negocios. Todas estas instituciones hacen selecciones en busca de personas con alto nivel de inteligencia académica. Y quienes aprueban esas selecciones tienen acceso privilegiado a profesores, exalumnos, reclutadores y colegas que los ponen en un ecosistema que aumenta sus probabilidades de éxito.


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Así que no es sorpresa que una investigación sobre Noticias del mundo y los Estados Unidos, en el año 2010, haya mostrado que las escuelas Ivy League y otras de las mejores instituciones educativas tengan una representación desproporcionada en las hojas de vida de directores ejecutivos. Esta encuesta encontró que, en sumatoria, los directores ejecutivos de la lista Fortune 500 recibieron 99 grados de Harvard, Columbia y la Universidad de Pennsylvania. Algunas escuelas estatales grandes, incluyendo la Universidad Estatal de Ohio y la Universidad de Michigan, también tuvieron una alta clasificación. (Como punto de interés adicional, la Universidad de Wisconsin estuvo por encima de Stanford). Por otra parte, solo uno de cada tres directores ejecutivos de esta lista de Fortune 500 tiene un MBA. Solo 19 no tienen ningún grado universitario. Así que la inteligencia académica te da el potencial para abrirte puertas y ayudarte a resolver muchos problemas analíticos elementales. Pero más allá de eso, su importancia empieza a menguar. Durante las fases de idear, lanzar y comenzar empresas, la inteligencia académica a veces puede ser tanto un impedimento como una gran ventaja. Como capitalistas de riesgo, hemos visto una gran cantidad de presentaciones y hemos participado como jueces en muchas competencias de planes de negocios. Lo asombroso es la cantidad de veces que hemos visto a personas pensar, investigar y analizar en exceso. (Y esta afirmación proviene de un grupo de individuos muy analíticos). No se trata de si debes ser analítico o no, sino de cuándo y de qué tipo de análisis te ayudará a alcanzar tus metas. Hay algunas cosas que se “investigan” mejor con solo hacerlas, mientras que otras se descubren al pensar y analizar fuentes primarias y secundarias. A mediados de la década de 1990, Tony, nuestro coautor, estaba estudiando en la escuela de negocios y para la mayoría de las personas era muy claro que algo estaba sucediendo con el internet. Durante los años siguientes, muchos trataron de analizar y predecir qué iba a suceder. Se desarrollaron múltiples planes de negocios como parte de proyectos de investigación de campo y también se hicieron competencias de planes de negocio, pero según los cálculos de Tony, en el mejor de los casos solo un porcentaje de un dígito hizo realidad esas empresas. Para muchos, uso de información fue “precisamente incorrecta” en lugar que “aproximadamente correcta;”), se dedicó demasiado tiempo a medir el mercado, las proyecciones, los entor-


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nos competitivos y a hacer otros análisis clásicos de planes de negocios para que los aspirantes a empresarios se convencieran de que había una oportunidad o la dejaran pasar habiendo tenido una excelente ventana para hacerlo. A lo largo de nuestra investigación, fue en las etapas de ampliación, posterior crecimiento y madurez del ciclo de vida de una compañía, que encontramos las correlaciones más evidentes entre la inteligencia académica y el éxito ejecutivo. En estos puntos de inflexión, a veces se requiere de un plan de negocio. En otras ocasiones, se trata de entender qué cambios generar para hacer crecer la empresa. Los ejemplos más claros de inteligencia académica incluyen simplificar lo complejo usando la lógica. La economista Esther Duflo y sus colegas en el Laboratorio de Acción Contra la Pobreza Abdul Latif Jameel, de MIT, se han concentrado en repensar la pobreza mundial mediante el método científico y pruebas al azar. En una charla TED de 2010, Duflo describió cómo había tratado de resolver un importante debate político sobre cómo fomentar mejor el uso de mosquiteros para disminuir la propagación de la malaria. Comenzó desglosando el problema en tres preguntas directas: 00 Si las personas tienen que pagar por los mosquiteros, ¿los comprarán? 00 Si las personas reciben mosquiteros gratis, ¿los usarán? 00 ¿Los mosquiteros gratis, desalientan las compras futuras? En lugar de ser ideológica en cuanto a estas preguntas, Duflo buscó pruebas empíricas que las respondieran. Realizó un experimento en Kenia regalando volantes (con múltiples niveles de descuento) para la compra de mosquiteros, a fin de comparar con personas que los compraban sin descuento. Como era de esperar, hubo una relación inversa directa entre el precio efectivo y la disposición a comprar el mosquitero. Es más, quienes recibieron los mosquiteros gratis no estuvieron menos propensos a usarlos que quienes los compraban. Por último, quienes recibieron un mosquitero gratis fueron más propensos a comprar otro un año después a un precio de $2, que quienes compraban por $1 a $3. Entregar mosquiteros no desalienta las compras futuras, las fomenta.


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Una pregunta política muy debatida se respondió mirando las preguntas correctas y usando métodos de medición correctos mediante un experimento sencillo. Eso es inteligencia. Así mismo, muchos emprendimientos basados en internet usan este tipo de pruebas “A/B” de diferentes características de producto o múltiples experiencias de usuario para ver qué funciona mejor con los usuarios finales. Esta nueva filosofía de desarrollo de producto de manera ágil y reiterada tiene su fundamento en el mismo método científico usado en los experimentos de mosquiteros que realizó Duflo. Para resumir, esto es lo que hemos observado sobre inteligencia académica: 1. Tener altos niveles de inteligencia académica puede ser más importante para ampliar negocios en organizaciones grandes que en empresas nuevas en sus primeras etapas. 2. Los empresarios y los desarrolladores de negocios requieren de una línea base de conocimientos académicos, pero es probable que esa base no sea tan alta como ellos creen. El componente crítico en realidad es un conjunto de hábitos de inteligencia académica que describiremos más adelante. 3. Los más altos puntajes y grados SAT y GMAT en las mejores universidades son solo un vector del rasgo de inteligencia. Siempre entrarán en juego otras variedades de inteligencia. La habilidad de organizar, simplificar y priorizar puede ser la cualidad más importante que encontramos en personas orientadas hacia la inteligencia. En contraste, la persona dominada por el corazón tiende a tomar decisiones basándose en la pasión y la intuición (siguiendo un patrón más orgánico), mientras que la persona dominada por la valentía puede insistir en seguir adelante sin parar (al estilo “gerente de lista de verificación”), sin darles tanta importancia a las prioridades. Ambos tipos de personas podrían aprender del desarrollador de negocios dominado por la inteligencia. Apoyamos firmemente los siguientes tres hábitos de la inteligencia académica (destacados en los cuadros a continuación) que hemos visto cómo los líderes con este rasgo los usan para su ventaja. Dos de ellos, se tratan de procesos disciplinados: escribirles un memorando anual a los


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miembros de la junta y crear un marco para reuniones mejores y más cortas. El tercero, usar el conjunto correcto de medición de entradas versus salidas, implica ser más inteligente en cuanto al análisis.

Al cierre del año, nos sentamos con cada uno de los directores ejecutivos de compañías que tenemos en nuestro portafolio. Les pedimos que enumeren las principales prioridades para el próximo año, así como las lecciones aprendidas durante los últimos doce meses: ¿Qué patrones vieron en sus negocios? ¿Qué decidieron hacer con esas lecciones? Realizamos este ejercicio en forma de memorando del director ejecutivo dirigido a la junta. Sonará simple, pero aclara el cuadro completo y crea un poderoso mecanismo de alineación entre juntas directivas y directores ejecutivos. También es una de las mejores herramientas de enfoque que conocemos. De alguna forma, los mejores desarrolladores de negocios que hemos conocido son muy disciplinados en establecer sus prioridades con regularidad. ¿Cuál es la conclusión? Escribir las cosas aclara los pensamientos. Y revisar y circular esos pensamientos con frecuencia genera sintonía. Este es nuestro plan de cinco puntos sobre cómo los empresarios y desarrolladores de negocios deberían considerar desarrollar y usar un memorando para la junta directiva de parte del director ejecutivo: 1. Al cierre del año, los directores ejecutivos deberían preparar un memorando anual articulando las cinco prioridades de mayor importancia para los próximos doce meses. No se puede añadir otra prioridad mientras no se complete una de las ya establecidas. Muchos aspirantes a empresarios y desarrolladores de negocios fallan debido al “síndrome de la pelota brillante”, algo nuevo capta su atención antes de finalizar una prioridad ya existente. 2. De estas cinco prioridades, la primera siempre debería ser: “Cumplir con el plan financiero”. El memorando debería referirse a los objetivos primarios y a los finales o a la fecha en que la gerencia y la junta acordarán estos objetivos. Los planes de compensación deberían estar en línea con estos objetivos financieros.


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3. Las prioridades adicionales que estén más allá de realizar el plan estratégico reflejan las principales iniciativas estratégicas para el año, las cuales puede incluir nuevos lanzamientos de producto, mejoras al servicio al cliente o nuevas locaciones en el mercado. 4. Luego, usamos este memorando como marco de referencia para actualizar conversaciones y reuniones de junta. Por ejemplo, durante el año, la primera página de cada presentación de reunión de junta suele reiterar y actualizar las prioridades de mayor importancia establecidas en el memorando anual. La agenda de prioridad del memo sirve para recordarles a toda la junta y a los miembros de la gerencia qué es lo más importante y nos da la oportunidad de profundizar en cualquiera de las prioridades específicas. 5. También es crucial articular las lecciones aprendidas. Podemos aceptar el fracaso, pero lo que no podemos aceptar es no aprender de errores pasados. Una vez al año, un director ejecutivo debería compartir con la junta y los empleados las lecciones más importantes aprendidas durante los últimos doce meses, así como su significado en el avance de la organización. Sabemos que la mayoría de directores ejecutivos siente que ya ha realizado alguna versión de este ejercicio, pero rara vez lo ha realizado de manera sencilla y consistente. ¿De verdad escriben las prioridades y las lecciones para que sea un documento anual de referencia? Durante el año, debería convertirse en una agenda guía, al estilo de la película Día de la Marmota, con el propósito de medir el progreso frente al cuadro completo antes de cada reunión de junta; esta copia del memorando del director ejecutivo a la junta debería volver a aparecer como mecanismo de “nivelación” y recordatorio. Es una de las pocas reglas de proceso que adoptamos por completo.

Si establecer prioridades con un memorando de director ejecutivo es el primer hábito de inteligencia académica, el segundo es consultar con frecuencia un tablero de control de los indicadores de desempeño. Este


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debería incluir los indicadores de liderazgo y de rezago, así como hacer énfasis en las entradas más que en las salidas. Los empresarios dominados por la inteligencia suelen estar obsesionados con los números, los resultados y las mediciones (¡reconocemos que nosotros a veces también lo estamos!). Esto está bien, pero muchos desarrolladores de negocios nos confiesan que pasan demasiado tiempo concentrados en objetivos de desempeño financiero y muy poco en las entradas que impulsan esos números. Van directo a los resultados sin entender qué los causó. ¿Por qué? Porque las juntas, los inversionistas y la gerencia demandan medidas de desempeño objetivas. Pero es inevitable que el rendimiento financiero sea un producto y la consecuencia de otra cosa. Los números financieros sirven como tarjeta de anotaciones, pero no nos ayudan a entender cómo anotar, o incluso por qué hacerlo. Pídele a un equipo que procure obtener resultados y quizá nunca tendrás la certeza de qué fue lo que los generó, así sean exitosos. Y para cuando veas un resultado financiero, por lo general, será demasiado tarde para hacer algo al respecto. Si examinas con atención los resultados y las mediciones de operación que mueven el desempeño, tendrás la oportunidad de influir en los resultados con antelación. Elige tus frases: mediciones operativas, indicadores líderes, mediciones de clientes. Estas entradas se correlacionan con, o impulsan, los resultados deseados para una empresa. Si te concentras en los aportes que tienen que ver con clientes, incluyendo los por qué de la satisfacción del cliente, la conveniencia o la cualidad del producto, podrás avanzar al siguiente por qué, el cual mide la retención de clientes o la tasa de clientes referidos (puntaje promotor neto, por ejemplo). Por último, encontrarás que te preocupas menos por los resultados financieros. Dos ejemplos concretos darán más luz sobre este tema. En muchas de nuestras inversiones de comercio minorista o restaurantes, adoptamos una proposición de valor denominada conveniencia. Cuando más conveniente podamos hacer la experiencia del cliente, más feliz estará. Por ejemplo, una de nuestras compañías de Cue Ball, MiniLixe, se concentra en ser “el Starbucks de salones de arreglo de uñas”. Su tablero de control semanal mide los “rechazos” (cuando clientes potenciales no pueden separar una cita), que son una promesa incumplida de conveniencia. La meta es deleitar a los clientes para que vuelvan. Cuantos más clientes


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vuelvan, más aptos estarán para referirles la experiencia a otros, lo cual se traduce no solo en mayores ingresos, sino en mayor calidad de ingresos. Como muestra de conveniencia, medimos cosas como tasas de rechazo y tiempos de espera para el servicio. Conveniencia significa mantener esos números lo más bajo posible. Si detectamos la posibilidad de un problema crónico, ideamos cómo resolverlo, quizá mediante mejores sistemas de reserva o contratando más personal. Otras mediciones incluyen registros de limpieza semanal, lealtad de clientes y revisiones periódicas de satisfacción entre clientes. Estas medidas de operación las consideramos junto con los resultados financieros, pero nuestra meta siempre es descubrir la correlación entre impulsores operativos y resultados financieros. Las empresas deben concentrarse en tres a cinco medidas que representan los más cruciales impulsadores de generación de valor. Concentrarse en esas mediciones siempre sintonizará una organización para que haga lo correcto de una forma repetible y ampliable. Un tablero de control semanal o mensual que destaque no solo los resultados financieros, sino también las mediciones de operación, es algo inteligente, sensible y realizable. Esto debería ser un informe basado en las excepciones, lo cual te permitirá perseguir las desviaciones de la norma. Por lo general, las personas basan su comportamiento en la manera como se mide su desempeño. A continuación, hay unos lineamientos sobre cómo crear una cultura impulsada por mediciones de operación enfocadas en los elementos correctos: 1. Asegúrate de que la gerencia entiende la diferencia entre indicadores líderes (mediciones operativas) e indicadores rezagados (resultados financieros). Estos últimos son para analistas expertos en números. Los primeros son para gerentes y conducen de forma automática a las mediciones financieras. 2. Comunica con claridad las mediciones operativas más importantes en toda la organización. Es necesario pensar un poco para filtrar las muchas posibles opciones. Elije solo entre las tres a cinco mediciones que más se correlacionen con las metas financieras que deseas y haz que las personas se concentren en ellas. 3. Revisa con frecuencia un tablero de medición operativo y concéntrate en las excepciones. Usa un reporte rápido y sencillo o un


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tablero que abarque las entradas de medición de clientes y operativas que compartes con tu gente, y rápidamente podrás revisar el estado de salud de tu empresa. La meta es concentrarte en las excepciones, es decir, dónde estás errando en el cumplimiento del objetivo. Un tablero de medición es similar a un conjunto de pruebas de sangre seriadas o a resultados médicos de signos vitales. Importa menos en los puntos donde caes en el rango normal y más cuando tus pruebas o signos vitales están fuera del alcance o “en riesgo”.

Además del desarrollo general de las relaciones, solo conocemos tres propósitos funcionales para una reunión de negocios: 00 Informar y ajustar la velocidad de todos 00 Buscar el aporte de cada persona 00 Solicitar aprobación Usa los anteriores como filtro para determinar por qué vas a tener una reunión, luego explícale ese propósito a la audiencia. Las reuniones a menudo abarcarán múltiples objetivos, pero si te obligas a aclarar tu agenda dentro de estos tres propósitos, esto conducirá a reuniones más efectivas y menos dispendiosas. Considera una reunión que establece las metas de la agenda en términos similares a estos: “Quiero actualizarlos en estas dos cosas”; “Necesito su opinión sobre este asunto”; y “Quiero pedir su aprobación en estos temas destacados”. Sí, eso es todo, una regla sencilla de reuniones de tres propósitos, que enmarca las metas de la reunión desde la perspectiva de los participantes. Es uno de los mantras de nuestra empresa: Nuestras fortalezas son nuestras debilidades y nuestras debilidades son nuestras fortalezas. Con su preocupación innata en cuanto a prioridades concentradas y a análisis impulsados por mediciones, las personas con inteligencia académica tienen una poderosa ventaja sobre sus colegas que se ven desafiados con el establecimiento de prioridades, análisis y procesos. Sin embargo, esa misma atención también puede obrar en contra de ellos. Ellos deben


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entender la inspiración y la visión del cuadro completo y a veces dar un paso atrás, aleándose de todos los datos y las entradas de información, haciendo un juicio o siguiendo el instinto en cuanto a lo que se debe cambiar. En resumen, la inspiración y el juicio a veces pueden capturar la perspectiva de ángulo abierto que pierde de vista la imagen de cerca. Hemos visto personas con niveles de inteligencia académica muy altos, que se enredan mucho con números, gráficos y diagramas, al punto de ignorar la solución práctica que tienen en las narices. ¿El resultado? “Parálisis por análisis” o como a Dick le gusta decir: “No siempre necesitas contar las cejas de la hormiga”. Cualquier acción es mejor que no hacer nada. Cuando actúan, las personas con gran inclinación hacia la inteligencia académica pueden encontrarse haciendo conjeturas críticas de información que sigue tomando forma a su alrededor. Ellas olvidan el lema de Nike: “Solo hazlo”. En su búsqueda por tener la razón y hallar respuestas, las personas con mucha inteligencia académica pueden ser sus propios peores enemigos. Los tres autores disfrutamos recordando una reunión que tuvimos con consejo legal para analizar las complejas consecuencias fiscales de una transacción en particular. Tras largas horas con los abogados tratando de determinar el impacto de cada escenario y cómo redactar de la mejor manera los documentos legales para optimizar la eficiencia fiscal, uno de nuestros colegas preguntó sobre la posible factura de impuestos en relación con los ahorros potenciales por ser “más inteligentes” respecto a la solución de impuestos. Resulta que el trabajo legal necesario para hacer que la transacción fuera más eficiente en términos fiscales, ¡costaba más que los posibles ahorros de impuestos! Todos estábamos perdidos en un momento, siendo demasiado inteligentes en lo académico. Como con todo, el equilibrio es clave. Es aquí donde la inteligencia callejera puede entrar en escena.

Inteligencia callejera La inteligencia callejera es un rasgo que solemos asociar con alguien que ha llegado al éxito mediante experiencia, tenacidad y algunos raspones en las rodillas. Con mucha más frecuencia, al no contar con educación formal, estas personas aprenden de las experiencias de la vida real y superan cualquier obstáculo en su camino para alcanzar el éxito en sus


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carreras. El desarrollador de empresas con la inteligencia de la calle es el antropólogo de negocios por excelencia: observa los eventos y las personas que lo rodean, y asumen y procesan sus observaciones y experiencias. Directores ejecutivos como Jim Skinner, de McDonald’s, o Brian Dunn, de Best Buy, tuvieron sus primeras experiencias en posiciones modestas. Skinner sirvió como gerente de restaurante y Dunn trabajó como asociado de una tienda. La trayectoria de una carrera profesional desde la sala de correos hasta la sala de juntas puede darse con menos frecuencia que antes, pero ninguna cantidad de inteligencia académica remplaza la educación y experiencia de la vida real. Vitales para el crecimiento de cualquier empresa, las personas con inteligencia callejera aportan una practicidad testaruda y un impulso que une los procesos de crecimiento. Ellas leen las situaciones y los contextos más que las estadísticas. Dependen de la observación, la experiencia y el sentido común para encontrar la que parece ser una solución obvia que sus colegas con inteligencia académica quizá nunca hayan considerado. Las personas exitosas con inteligencia callejera tienen un desconcertante pragmatismo respecto a sí mismas y pueden ser desde un inventor desorganizado hasta alguien demasiado pragmático en sus decisiones. Pero aportan una muy afinada capacidad de sentido y respuesta que se adapta al entorno según como sea necesario. Las personas con inteligencia callejera impulsadas por la experiencia y el pragmatismo sirven como complemento indispensable para los inteligentes académicos. Las escuelas de negocios te enseñarán la teoría y las mejores prácticas del mercadeo y de negociación, pero mientras no las hayas practicado, ni hayas aprendido de tus errores y seguido adelante, carecerás de la perspectiva práctica e intuitiva de cómo funcionan. Por mucho tiempo, hemos creído que las escuelas de negocios deberían pasar más tiempo inculcándoles a los estudiantes las habilidades prácticas de vender y comunicar. Leer infinidad de casos de estudios no remplaza a la inteligencia práctica que se gana pasando un año en el camino vendiendo puerta a puerta. En ocasiones, la inteligencia callejera arroja soluciones hasta para los problemas más difíciles, y esto suele ser porque la gente pasa por alto las ideas simples. O las restricciones pueden obligarte a ser creativo y pragmático. El Dr. Vilayanur S. Ramachandran, un reconocido neurocientífico y director del Centro para el Cerebro y el Conocimiento


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de la Universidad de California en San Diego, es conocido por sus experimentos simples y sin tanta tecnología en un campo dominado por máquinas de imágenes diagnósticas que valen millones de dólares. Miremos, por ejemplo, el dolor crónico del miembro fantasma, en donde el paciente siente dolor o calambres en una extremidad que le ha sido amputada. En lugar de usar costosas sesiones de terapia o visitas al laboratorio de imágenes (tratamientos que van desde la estimulación eléctrica a nervios, cirugías adicionales que retiran tejido cicatrizado cerca de los nervios o hasta medicamentos tales como antidepresivos), la solución del Dr. Ramachandran fue un espejo casero de $5 dólares. Él pone un espejo donde estaría la extremidad faltante y acomoda la extremidad opuesta y real del paciente para que pueda ver al espejo y observar la reflexión de la extremidad real donde debería estar el miembro fantasma. Sus pacientes han tenido alivio de este aterrador e “imaginario” dolor cuando él les dice que muevan ambas extremidades al tiempo, haciendo el mismo movimiento y mirando en el espejo el reflejo de la extremidad real, logrando que parezca que el miembro fantasma se está moviendo. En la industria de capitales de riesgo, a menudo animamos a nuestros colegas a que adquieran experiencia práctica. Tener experiencia operativa a menudo te ayuda a ser un mejor inversionista de riesgo, pero serlo no necesariamente te hace un mejor operador.

El empresario con inteligencia callejera es un antropólogo de negocios. A los directores ejecutivos de nuestro portafolio de empresas les pedimos que profundicen lo que más puedan hasta conocer acerca de todas las dimensiones concebibles de sus clientes. Esto se refiere a realizar investigaciones orientadas hacia los clientes, que vayan más allá del uso de herramientas tradicionales tales como análisis de conglomerados y conjuntos, para identificar qué es lo que más quieren los diferentes clientes. Muchas de las perspectivas y patrones más interesantes tienen que ver con el contexto global en el que se usa un producto o servicio. Por fortuna, hay algunas herramientas de inteligencia callejera que ayudan a los que tienen una capacidad etnográfica menos natural.


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Creemos que la Regla de Tres Minutos es la mejor herramienta. Se fundamenta en una sencilla premisa: puedes aprender mucho de los clientes si sabes qué están haciendo tres minutos inmediatamente antes y tres minutos después de usar tu producto o servicio. El contexto importa. Entre los productos de Thompson había uno que daba análisis de inversiones con datos de ganancias financieras. Cuando Dick Harrington y Tony Tjan aplicaron la Regla de Tres Minutos pudimos apreciar bien que poco después de recibir nuestra información, muchos analistas se daban a la tarea de importar y reformatear la información en Excel. Esto nos llevó a desarrollar un complemento de Excel más directo con mejores capacidades de formateo. El resultado fue un aumento significativo y casi inmediato en las ventas. La Regla de Tres Minutos también ayuda a identificar oportunidades de ventas no intuitivas. En una asignación de investigación sobre clientes minoristas en los días en que Tony era consultor, él observó que las madres primerizas solían comprar pañales y cámaras digitales. El observar los hábitos de compra de las personas reveló que las madres primerizas eran más propensas a interesarse en accesorios de cámaras digitales (quizá para capturar las memorias de sus bebés en pañales). Exhibir estas aparentes diferentes categorías de productos estimuló mayores ventas cruzadas. A fin de entender cuál podría ser una oportunidad de mejora, debes seguir los patrones de compra de los clientes o mirar por encima de sus hombros cuando usan tu producto, hecho que, en otras circunstancias, pasarías por alto. Nuestro amigo, el antropólogo de compras, Paco Underhill, ha grabado miles de horas de comportamiento de consumidores en entornos de ventas minoristas en los Estados Unidos y otros países. En su libro Why We Buy, él describe cómo los clientes compran menos cuando sus brazos están llenos, puesto que están ocupados en la fila para pagar. Underhill concluyó que los administradores deberían considerar la posibilidad de instalar cestas de compra en medio de la tienda para que los clientes permanezcan en modo compra por más tiempo, puesto que, una vez dentro de la tienda, pocos se toman la molestia de volver a la entrada del almacén para buscar un carrito o una cesta3. ¿Cierto que es fácil ser presa de patrones convencionales? La Regla de Tres Minutos es una herramienta para reconocer nuevos patrones.


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En Thomson, por ejemplo, nos veíamos como proveedores de información. De hecho, en realidad éramos parte de una más amplia solución de flujo de trabajo que incluía otro software, en este caso el de Excel, de Microsoft. En los ejemplos de venta cruzada de pañales con cámaras y de las cestas de compra de Underhill, la Regla de Tres Minutos nos recuerda las ventajas que tiene reorganizar el contexto de una experiencia de compra para satisfacer mejor los patrones del cliente. Los clientes buscan soluciones. La Regla de Tres Minutos nos obliga a todos a ver el contexto en el que un cliente está usando nuestros productos, llevándonos a entender el cuadro completo, con todas sus oportunidades adicionales.

El tío de Dick Harrington tiene un dicho: “Juega como un tonto y gana como un listo”. No es de sorprender que este tío sea un gran jugador de póker, dotado de un misterioso estoicismo. Creemos que esta filosofía de jugar como tonto para ganar como listo tiene aplicaciones que van mucho más allá del póker. En general, nuestro impulso humano es expresar lo que hay en nuestra mente. Es decir, hablamos primero, luego pensamos y, por último, actuamos. Es mucho mejor hacer una pausa para pensar antes de hablar. Muchos empresarios son extrovertidos por naturaleza y tal vez les resulta difícil apreciar esta estrategia. Pero hacer una pausa antes de reaccionar marca una diferencia significativa en los resultados de una negociación ejecutiva. Considera este método inspirado en los controles de un grabador de video para usarlo en situaciones difíciles de negocios: 1. Pausa. Piensa en las situaciones de negocios como si fueran una minipelícula en curso. Tú eres el director. Si la grabación se ve interrumpida por alguna razón (hay nueva información disponible, surge una ventaja competitiva, se presentan cambios en los recursos a disposición, etc.), tu primer llamado a la acción debería ser: hacer pausa.


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2. Ejecutar. Deja que la película ruede en tu cabeza. Ahora, considera varios escenarios en los que usarías para tu beneficio cualquiera o todas las interrupciones. 3. Enmudecer. Recuerda activar el botón interno de enmudecer. De esa manera, lo que piensas se queda para ti, a menos que haya una razón muy fuerte para expresarlo. Piensa como un jugador de póker. ¿Hay alguna ventaja en expresarles a los demás lo que sabes? Por lo general, no. 4. Rebobina y vuelve a grabar. Reorganiza tus acciones de manera adecuada y vuelve a activar el botón de “grabar” para avanzar hacia el final que deseas: ganar como alguien listo. Es crítico hacer una pausa para contemplar los múltiples escenarios que podrían desenvolverse. Como en la física, cada acción tiene una reacción opuesta igual. La clave aquí es evitar consecuencias no deseadas. Conectemos el patrón de pausa, ejecutar, rebobinar/grabar usando un ejemplo. En una reciente negociación para comprar una compañía nos llamó la atención que otro prospecto interesado había hecho una oferta. Resultó que era un consorcio con quienes estábamos planeando asociarnos para el mismo trato. (Les habíamos propuesto esa oportunidad poco antes de iniciar la negociación). Nuestro instinto de reacción automática fue llamarlos, hacerles una severa crítica e informarles que ya no íbamos a trabajar con ellos. Pero en lugar de hacerlo, hicimos una pausa. ¿Qué beneficio nos traería ese curso de acción? Ninguno. Solo nos haría sentir mejor en ese momento, pero no nos llevaría a la meta mayor de cerrar el trato. Al evaluar los posibles resultados, “adelantando la película”, adoptamos otra acción. Guardaríamos silencio y usaríamos lo que sabíamos a nuestro favor. ¿Por qué? Miremos uno por uno nuestros tres escenarios: 00 Escenario A: Enojarnos, sin que nuestros futuros asociados tuvieran la oportunidad de explicarse y nuestra reacción cerraría la posibilidad de trabajar con ellos. 00 Escenario B: Enojarnos antes de asegurar una variedad de socios alternativos que podrían hacer el trato con nosotros, lo cual significaría que no habría ningún trato para nosotros.


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00 Escenario C: Enojarnos y anunciar que haríamos el trato por nuestra cuenta, logrando así que la contraparte aumentara el precio de licitación y ganarla nosotros. Al guardar silencio, fuimos efectivos en jugar como tontos y ganar como listos. Nuestro conocimiento nos dio dos perspectivas invaluables. En primer lugar, los otros mostraron cuánto deseaban ganar el contrato y, en segundo lugar, su intento de obtener la exclusividad mostró una falta de protocolo profesional y nos dio una señal de advertencia temprana indicándonos que ellos no eran el tipo de socios con el que queríamos trabajar. En poco tiempo, incluimos a otro socio en el trato y propusimos un contrato conjunto al precio acordado inicialmente y la compañía contratante lo aceptó. En momentos de mucha emoción es fácil olvidar la meta que queremos alcanzar. En este caso, era ganar el contrato a un precio razonable. ¿Cuáles fueron nuestros aliados en la ruta para ganar con inteligencia? El silencio y la contención. Considera a nuestro socio en Cue Ball, John Hamel: dinámico, dogmático, de voluntad firme y a gusto en el cargo que ejerce, John es un gran ejemplo de un empresario con inteligencia callejera (en general, él personifica el perfil de valentía/inteligencia). Tras haber crecido en un pueblo de clase trabajadora, John se graduó en Harvard y pasó varios años como empresario en tecnología y bienes raíces. Reconociendo que las comunidades médicas y legales de su pueblo natal operaban en casas de tres pisos, construyó un complejo de oficinas profesionales en el corazón del pueblo (durante sus fines de semana libres). En muy poco tiempo, tuvo una tasa de ocupación del 100%. “¿Podría haber hecho un estudio?”, especula John hoy, “¿o debí haber identificado cuántos médicos, dentistas y abogados había allá?”4. Él no hizo nada de eso, sino que, según sus propios instintos y valentía, aprovechó una oportunidad antes que otra persona lo hiciera. John define la inteligencia callejera como una combinación de instinto con la habilidad de conectarlo con un amplio espectro de personas de todos los trasfondos, profesiones y niveles de ingresos. Se trata de ser práctico, saber responder y respetar a tu audiencia y tu entorno. No te equivoques, John también tiene inteligencia académica, pero él


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sabe cuándo descartar un método académico para darle paso a uno más práctico, instintivo e incluso obstinado. Algunos de los mejores desarrolladores de negocios que conocemos y cuya inteligencia es más que todo callejera son, de hecho hábiles antropólogos. La persona con inteligencia académica suele tener la capacidad de juntar y dividir incontables puntos de datos, pero el fundador con inteligencia callejera sabe adaptarse y desarrollar su empresa con solo observar el ambiente en el que interactúa con sus clientes o compradores. Este sentimiento pragmático permite que el desarrollador de negocios con inteligencia callejera entienda la noción de contexto. Entre las lecciones antropológicas más importantes que hemos aprendido de los empresarios entrenados en las calles es la Regla de Tres Minutos, la cual exige entender lo que tus clientes hacen durante los tres minutos previos y posteriores al uso de tu producto. Esta regla es la primera de un par de hábitos en la inteligencia callejera (destacados en los recuadros).

Inteligencia interpersonal La inteligencia interpersonal tiene una relación cercana con la inteligencia callejera, pero con sus propios rasgos característicos. Ya sea que estemos hablando de empresas, marcas, escuelas o instituciones, al final, todo tiene que ver con personas. El fundador y Jefe Ejecutivo de Thrillist, Ben Lerer, dice que cuando adquirió JackThreads, la comunidad de compras en línea, lo que compró fue “un socio de negocios (Jason Ross, el fundador y Director Ejecutivo de JackThreads,) quien es... una fuerza de la naturaleza y alguien con quien quería asociarme”. Y añade: “Al final del día, la manera como siempre lo he hecho es por instinto”5. En especial con las personas, “lo sientes o no lo sientes. Si lo sientes, entonces te mueves con rapidez. Si no lo sientes, te alejas lo más rápido que puedes”. Aunque la inteligencia interpersonal de Lerer suena muy instintiva, los desarrolladores de negocios con la inteligencia propia para la gente cuentan con tres destrezas que se pueden afilar: intuir cómo van a reaccionar las personas en situaciones en particular, priorizar las relaciones y desarrollar talento. La primera, significa percibir el posible comportamiento de la constelación de potenciales interrelaciones entre las personas, la capacidad de adivinar para ver las cosas desde otra pers-


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pectiva, como si ya fueran, pero antes que sucedan. La segunda, es la capacidad de priorizar con eficacia y administrar las relaciones de mayor importancia para el éxito, no en un sentido maquiavélico, sino de manera intuitiva, práctica y sin vergüenza. Y, por último, la tercera es la habilidad para atraer, desarrollar y retener buenas personas al identificar con claridad sus verdaderas motivaciones. Más adelante compartiremos un hábito inteligente en cuanto a cada una de estas habilidades, pero primero describámoslas. Un desarrollador de negocios que tenga inteligencia interpersonal se involucra en un reconocimiento de patrones que decodifica e intuye las reacciones de las personas. Esta habilidad de respuesta y de percepción intuitiva le da una ventaja importante porque él puede usar lo que percibe de las opiniones de otros para su proceso de toma de decisiones. La comprensión que tiene de las intenciones y las acciones de los demás le ayuda a crear y mantener relaciones firmes y, al anticipar los siguientes movimientos de sus rivales de negocios, mantiene su ventaja competitiva en el mercado. En su libro Make Your Own Luck, los autores Eileen Shapiro y Howard Stevenson hacen una crónica de la decisión que Kimberly-Clark tomó al aumentar los precios de sus pañales, asumiendo que Procter & Gamble, su principal rival, no tardaría en seguir su ejemplo. Sorpresa: P&G no aumentó los precios y mediante promociones y cupones comenzó a dominar el mercado en muy poco tiempo. Si Thomas J. Falk, Director Ejecutivo de Kimberly-Clark, hubiera considerado cómo reaccionaría Lafley, Director Ejecutivo de P&G, A.G., quien era muy conocido porque buscaba mayor participación del mercado, Falk habría buscado otra estrategia de precios6. Quienes tienen una fuerte inteligencia interpersonal, cuentan con la habilidad de visualizar cómo las personas han de responder y conectarse entre sí. Stephen Schwarzman, Director Ejecutivo y fundador de Blackstone, una de las firmas de inversiones más grandes y exitosas del mundo, dice que su habilidad para entender cómo piensan los demás ha sido un elemento clave de su éxito. Siendo estudiante de pregrado en Yale, el futuro titán de capitales privados no estudió economía ni finanzas, sino cultura y comportamiento, una mezcla de sicología, sociología, biología y antropología. Hoy, siendo inversionista y creador de una firma, Schwarzman trata de “mirar


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cada situación desde la perspectiva de cada grupo y cada persona involucrada en el mismo... para identificar si hay alguna manera de satisfacer las necesidades de todos o predecir lo que las personas quieren hacer”7. Desde su perspectiva, ha funcionado bien porque “ por lo general, al pensar en lo que hay en la mente de todos los involucrados en una situación es posible ver que se avecinan cambios en el mundo”. Más allá de conocer la interacción entre las personas, necesitas identificar qué conjunto de amigos te impulsará hacia el éxito. Así como es de suma importancia conocer tus mejores clientes, también es clave conocer el pequeño conjunto de relaciones que tienen el potencial de catapultar tu éxito. Keith Ferrazzi, ex Director Principal de Mercadeo de Deloitte Consulting y Starwood Hotels, es más conocido por su libro Never Eat Alone. Él no duda que “un predictor del éxito de una persona está en el proceso mediante el cual maneja sus relaciones”8. Los dos factores clave, dice Ferrazzi, son la “capacidad que alguien tiene para acelerar las relaciones y luego administrarlas”. Primer paso, según Ferrazzi: “Todo empresario debe ser consciente de las 25 personas más importantes para el crecimiento y éxito de su negocio. Esta es una pregunta crítica y estratégica”. El segundo paso es el cultivo proactivo y auténtico de esas relaciones. Pero ¿cómo llegas a tu lista personal de relaciones más importantes? Se puede decir que tu principal conjunto de relaciones críticas incluiría personas que te gustaría que formaran parte de tu equipo ideal para tu empresa; una lista de deseos de tu “reserva de talentos soñados”. Una de las lecciones más importantes que hemos recogido por nuestra experiencia y nuestras entrevistas con empresarios es que siempre debes iniciar tu fuente de personas mucho antes de lo que piensas. Aunque la inteligencia interpersonal tiene que ver más con sentimientos que con estructuras, queremos compartir algunos hábitos de esta inteligencia que acelerarán tu consciencia y perspicacia. Los siguientes tres hábitos son: cómo tener conversaciones críticas, cómo cultivar una red y cómo motivar a los empleados; se implementan de inmediato y tienen un gran impacto en tu éxito. Además, también te brindamos una perspectiva sobre qué hacer cuando te enfrentas a la situación de tener a bordo a la gente equivocada (mira “En la línea de fuego” para un tipo de dilema en particular).


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EN LA LÍNEA DE FUEGO Es un hecho. La mayoría de las empresas pequeñas que comienza, fracasa; esto suele darse porque a sus líderes les fue difícil tomar las decisiones difíciles en cuanto al personal. Sin duda, despedir a alguien es difícil, pero pones en riesgo toda la organización cuando mantienes a un miembro que no está calificado para hacer su trabajo. Y el proceso de despido también es importante para tu propio éxito porque si no eres lo suficientemente rudo para tomar la decisión correcta, llegará a costarte tu propio empleo. Si traes otra persona que no es tan buena como la anterior, o si conservas a alguien que desgasta a la compañía, entonces eso dice mucho de ti como líder y de tu manera de tomar decisiones. Y sin duda, el resto de la organización está mirando para ver si haces los movimientos correctos o no. Al decidir quién debería ser despedido, es mejor no ver la organización en términos de personas, sino de funciones o “sombreros” que se deben asumir o poner, y luego encontrar a aquellos a quienes les queden bien esos sombreros. Esta manera de pensar es especialmente útil cuando restructuras una compañía. A medida que una función cambia, también se redefine lo que esta requiere. ¿El sombrero sigue siendo de la talla de la persona que lo lleva puesto? De no ser así, quizá debas ponerlo en otra cabeza. Por último, no olvides que el proceso de despido es una gran fuerza positiva en tu compañía. Nadie que esté haciendo el 100% del esfuerzo en su trabajo quiere mirar a los lados y ver a alguien que no esté haciendo el mismo esfuerzo y, sin embargo, sí está recibiendo un sueldo comparable. —Dick Harrington


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Como los líderes solo llegan a lograr metas mediante la ayuda de otros, los mejores líderes saben cómo tener conversaciones difíciles y valerosas. Ellos no solo saben cómo tener esas conversaciones, sino que saben anticipar el posible resultado de estas. Aunque vivimos en un mundo muy avanzado a nivel tecnológico e interconectado digitalmente, las conversaciones de liderazgo más importantes siguen dándose en persona. En lo que respecta a estar conectados e intercambiar información, las comunicaciones virtuales tales como el correo electrónico, los mensajes de texto, Twitter y Facebook son más rápidas, más económicas y más prácticas que las alternativas en persona. Pero los problemas surgen cuando las personas usan estas herramientas para evitar mensajes críticos o retadores que pueden afectar de manera significativa a una empresa. Los buenos líderes adoptan la tecnología que mejora la productividad en la comunicación, pero también reconocen la importancia de las conversaciones frente a frente cuando necesitan abordar o lograr algo difícil. Los líderes de negocios deben aprender a dominar tres tipos de conversaciones críticas: las reuniones uno a uno, las discusiones en grupos pequeños y las reuniones ante muchas personas, al estilo discurso. El éxito en cada una de ellas depende de los participantes, el entorno, la credibilidad y la minuciosidad de tu intención, y de cómo respondes a la situación y te comprometes con tu audiencia.

Los participantes correctos y el entorno apropiado Al organizar una conversación, asegúrate de haber invitado a la persona indicada y de haber elegido el tipo de reunión adecuado. ¿Estás teniendo varias reuniones uno a uno cuando deberías estar interactuando con un grupo (o viceversa)? ¿Deberías restringir la asistencia solo para ciertos miembros de cargos directivos? ¿Aceptas o evitas las reuniones con un público grande? ¿El entorno permite un buen contacto directo? ¿Provee una informalidad apropiada? De ser necesario, ¿promueve el


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diálogo reflexivo? Prueba diferentes formatos, incluye (o excluye) uno o dos asistentes regulares, mira lo que sucede y aprende de ello.

Intento creíble y completo Tu audiencia debería entender y creer en la intención expresada de la conversación. Al prepararte para tu próxima reunión uno a uno, haz una lista de los resultados que deseas obtener, comenzando con cosas concretas tales como: “Ella aceptará estas dos metas específicas de desempeño”, y siguiendo hasta los resultados más abstractos como: “Ella sabe que de verdad quiero que tenga éxito y que haré hasta lo imposible para ayudarla”. Una conversación uno a uno puede abarcar una docena de resultados deseados. Tsun-yan calificó por objetivos muchas conversaciones uno a uno que sostuvieron directores ejecutivos y funcionarios corporativos de Asia y encontró un puntaje promedio de solo el 43% de objetivos deseados alcanzados. En conversaciones difíciles, incluso a los altos ejecutivos se les dificulta ser directos o exhaustivos con sus objetivos previos a la reunión. Es más, tienden a comunicar mal los mensajes abstractos (por ejemplo: “Quiero que ella piense que todavía creo en su potencial”) incluso con más frecuencia que los mensajes concretos (por ejemplo: “No entregaste los resultados del segundo trimestre”). ¡Debemos añadir que estos mensajes abstractos suelen ser los más importantes y deben decirse bien! Animamos a los desarrolladores de negocios a que preparen una lista completa de intenciones y, dependiendo de su comodidad con los más abstractos, determinen de antemano cuál es la mejor forma de transmitirlos. Si no consideras primero con cuidado la intención deseada para una reunión, reduces dramáticamente tus oportunidades para que esta sea exitosa.

Capacidad de respuesta y compromiso emocional Al hacer una conexión sensible y emocional, los líderes van más allá de solo escuchar bien. Sienten y responden a las necesidades de los demás a medida que estas surgen, con lo cual desarrollan confianza. Mientras siguen siendo fieles a sus valores, los líderes exitosos están dispuestos a ajustar sus metas durante la conversación, basándose en lo


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que descubren de las necesidades de los demás. Esto no quiere decir que están de acuerdo con todo lo que la otra parte desea; es solo que siguen abiertos a un conjunto de resultados compartidos. La capacidad de participar en conversaciones directas, persuasivas y en persona es una habilidad esencial para el liderazgo. Los ejecutivos rara vez piden ayuda para refinar sus habilidades de conversación. Es mucho más probable que pidan ayuda para mejorar el trabajo de equipo en la alta gerencia, crear empoderamiento descendente, catalizar la innovación y ayudar a alinear mejor las expectativas de la junta directiva. Investiga muchos de estos temas familiares y por lo general encontrarás que las conversaciones correctas o nunca sucedieron o no produjeron los resultados necesarios. Las compañías y los líderes, sencillamente, no se pueden dar este lujo.

En una ocasión, Li Lu, el fundador y Presidente de Himalaya Capital Management, compartió un consejo que aprendió de su mentor y amigo cercano, Charlie Munger, Vicepresidente de Berkshire Hathaway. Todo se reduce a la siguiente ecuación matemática aproximada: de cada cien personas que conocemos, la mayoría de nosotros tiene la capacidad de sobrevivir sin nunca haber conocido a quince de esas personas. Por el contrario, con cinco de ellas sentimos de inmediato una fuerte conexión desde la primera impresión. Concéntrate en ellas. Aunque, por lo general, crearemos algún grado de relación con ochenta de las cien personas (cien menos las quince que hemos “despedido” de inmediato y las cinco que queremos “contratar” para nuestra red), Li sugiere que dejemos al azar “el resto”. Al concentrarte en las cinco de esas cien personas, es muy probable que cultives algunas que afectarán de forma efectiva y genuina el éxito de tu empresa. De nuevo, esto no sugiere que ignores por completo a la mayoría de tus nuevas relaciones, sino que seas más selectivo con la manera en que usas tu tiempo. En el actual mundo del Facebook y Twitter, donde alardear de tener enormes cantidades de amigos o seguidores se ha convertido en una insignia de influencia, hay mucho por


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decir en cuanto a filtrar tu círculo de conocidos, quienes sí marcan una diferencia en tu vida. En resumen, cada vez que te encuentres en una reunión o evento grande, al final, reflexiona en las cinco personas con quienes deberías procurar seguir en contacto. Deja a los demás al azar. Considera unir esta regla del “5%” de Munger con la recomendación del gurú de relaciones, Keith Ferrazzi, quien sugiere conocer y actualizar la lista de las veinticinco personas que en realidad podrían llevar a tu empresa al siguiente nivel. Pueden ser clientes potenciales, empleados o socios. El punto es que, al conocer y trabajar en las metas de tu relación, tienes un indicador inicial de éxito; cuanto más fuerte sea tu habilidad de desarrollar unas de esas 25 relaciones, es más probable que tus futuros resultados financieros también sean más fuertes.

Hay un secreto muy sencillo para atraer y crear lealtad a largo plazo y obtener una retención de empleados alta (y no, no es el dinero, ni los beneficios, ni opciones de acciones). Es darle a tu gente funciones significativas. No se trata de un sueño idealista de valores tradicionales, sino de una condición básica del comportamiento y la sicología humanos que muchas empresas y líderes suelen pasar por alto: las personas se mueven por las recompensas intrínsecas tanto o más que por las extrínsecas. Mira alrededor de tu círculo social y te darás cuenta de que algunos de tus amigos más inteligentes trabajan en lugares que les pagan un sueldo de mano de obra no calificada, comparado con lo que podrían estar ganando en otra parte. Ellos tienen esos trabajos porque les dan plenitud y sentido de propósito más allá de su trabajo. En la vida, las personas todo el tiempo eligen entre “amor o dinero”. ¿Qué pueden hacer las empresas para minimizar este intercambio? Todo se resume en equilibrar las recompensas intrínsecas con las extrínsecas. Lo primero es el corazón y el alma de una organización y la razón que alguien tiene para trabajar ahí. Lo segundo es la mente y la billetera en


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lo práctico. Los siguientes son cuatros puntos de diseño dirigidos a desbloquear el secreto de la lealtad de los empleados a largo plazo: 1. Ayúdales a crear un papel significativo. En una entrevista, pregúntale al entrevistado qué estaría haciendo si tuviera todo el dinero que necesitara; explícale y recuérdale por qué su función es crítica y cuál es su parte en el cuadro completo. Este es el cimiento y el componente más significativo de retención a largo plazo. 2. Dales retroalimentación. Hazlo con frecuencia, de manera honesta y considerada. 3. Ofréceles desarrollo profesional. Ten en mente la trayectoria profesional general, pregúntales qué es lo que más quieren aprender. Las personas quieren saber hacia dónde se dirigen y que te interesa ayudarles a llegar allá. 4. Dales las gracias. Esto significa darles reconocimiento intrínseco y extrínseco. Reafirma el aprecio que tienes por sus funciones (una sencilla nota escrita a mano o un agradecimiento verbal de vez en cuando logra mucho) y resalta que ese es un pago justo.

Hacer que la gente se sienta feliz en su trabajo no es tan difícil como parece. Inteligencia creativa Nuestra última categoría, la inteligencia creativa, que incluye la capacidad de entender los patrones que otros no ven, e incluso enlazar otros nuevos, es clave para cualquier verdadero desarrollador de negocios visionario. Pero también es la más elusiva y difícil de aprender. Aquí describimos la inteligencia creativa para reconocer su función e importancia en la creación de negocios y en el emprendimiento, y también para identificar y adoptar este tipo de talento cuando lo encuentres. Si lo ves, agárralo.


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Dicho en términos sencillos, las personas fuertes en la dimensión de inteligencia creativa son las que solemos describir como visionarias, generadoras de ideas o innovadoras. Saber cómo llegaron a ser así es menos claro que el mecanismo y los hábitos detrás de los otros tipos de inteligencias. Hemos afirmado que puedes practicar y aprender la inteligencia académica, la inteligencia callejera y la inteligencia interpersonal. Pero la casilla de inteligencia creativa es diferente. ¿Cómo personas como Guy Laliberté, el fundador del Circo del Sol, visualizan lo que hacen como una nueva expresión y redefinición del “circo”? O ¿cómo Steve Jobs veía oportunidades en Apple y Pixar que otros no vieron? ¿Cuál fue la fuerza que llevó a Akio Morita, de Sony, a decidir que debía dar una nueva marca y posicionar su compañía en torno a cómo quería que las personas se sintieran con su producto? Estos y otros inventores, vanguardistas y pensadores inconformistas son personas con la habilidad de “ver a la vuelta de la esquina” para reenmarcar la definición de su empresa (por ejemplo, lo que de verdad constituye un circo) e incluso para darles una nueva forma a industrias completas. Ellos lo hacen usando lo que parece ser la inteligencia creativa misteriosa e intuitiva, para proponer lo que va a tener eco entre las personas. Tales fuerzas creativas y personalidades son poco comunes. Vemos y conocemos algunas personas que saben generar ideas, pero lo que hacen que este grupo sea especial son las personas que tienen las ideas que van más allá de los límites y su habilidad para traer su creatividad a la realidad. Impulsados por una gran pasión que brota del corazón y de la capacidad de la inteligencia creativa, ellas logran producir no solo productos y servicios para sus clientes, sino experiencias que suelen sentirse como mágicas. Quienes tienen éxito con su inteligencia creativa suelen tener el corazón como rasgo paralelo (o incluso dominante) que guía su propósito y su pasión. Con el corazón liderando el por qué detrás de lo que hacen, su inteligencia creativa expresa el cómo de nuevas y únicas formas. Quienes tienen inteligencia creativa suelen entender lo que los consumidores “no saben que ellos saben”. Esto, desde luego, resultó ser una cualidad muy conocida asociada con el ya fallecido Steve Jobs, quien evitaba sin remordimientos las investigaciones entre clientes y favorecía lo que a su parecer era lo que deseaban los usuarios de Apple.


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Como, casi por definición, hay pocas estructuras que pueden aumentar significativamente tu inteligencia creativa, ¿qué tienen las personas con fuerte inteligencia creativa que no tienen los demás? ¿Y qué es lo que más podemos aprender de ellas? Quienes tienen una elevada inteligencia creativa son muy buenos sintiendo e interpretando patrones. Entender cómo investigan esos patrones suele ser de mucha ayuda. El equipo de Pixar detrás de la película Bichos puso pequeñas cámaras sobre piezas de Lego y las dejó justo frente a su estudio en una porción de tierra, pasto y plantas. Las piezas tenían ruedas y estaban adheridas a un palo para moverlas por el área de tierra, a media pulgada por encima del piso, para así entender el mundo desde la perspectiva de un insecto. ¿Quién hace eso? Es claro que para cualquier emprendimiento de negocios es importante mirar el mundo desde una nueva perspectiva y ofrecer nuevas formas de hacer las cosas. Esto requiere vincular la inteligencia académica y la callejera con esta inteligencia más amorfa, la inteligencia creativa. El sicólogo y biólogo estadounidense Rober W. Sperry fue uno de los primeros en proponer que la mente tiene dos formas diferentes de pensamiento: un hemisferio derecho que observa al mundo de manera visual y holística antes de descomponerlo en las partes que lo integran; y un hemisferio izquierdo orientado en lo verbal, que se concentra en discretas porciones de información antes de ensamblar una perspectiva más integral. En términos históricos, estas dos modalidades de pensamiento las referimos como pensamiento del hemisferio izquierdo y del hemisferio derecho, donde el izquierdo es analítico y el derecho es más artístico. Los desarrolladores de negocios más jóvenes suelen cometer errores en el lado del pensamiento del hemisferio izquierdo y le dan un tratamiento de poca importancia al lado de la inteligencia creativa, incluso si sus hemisferios derechos les permiten trabajar en grupos, usar analogías de experiencias personales pasadas o de otros, así como aprender mirando. La inteligencia creativa también les ayuda a los líderes a entender cómo se siente una marca, en especial si necesita cambiar. Sony fue lanzada en un comienzo y ganó impulso como la Corporación de Ingeniería en Telecomunicaciones de Tokio. Pero su cofundador, Akio Morita, entendió que la identificación de la marca era tan importante para el éxito de la compañía, como el hecho de tener buenos productos. Él


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quería un nombre que fuera fácil de pronunciar y de recordar. Su método para encontrar el nuevo nombre se trató de cómo se sentía y cómo resonaba: se hizo de la palabra en latín sonus, que significa “sonido”, y sonny, que para él era un término “amigable” que también sonaba parecido a sol en inglés. La mayoría de quienes lo rodeaban pensaba que estaba loco al querer cambiar el nombre de una exitosa compañía, pero en 1958 él optó por Sony, una decisión que resultó muy buena para la empresa. Así que la inteligencia creativa es una fuente de inspiración para la semilla de una idea nueva o un invento. Implica la habilidad de llevar a las personas a zonas de nuevas posibilidades y entendimientos. El hecho de que la inteligencia creativa sea mucho más difícil de destilar en hábitos hace parte de su misterio y de su magia.

¿Existe la posibilidad de tener demasiada inteligencia? ¿Existe tal cosa como tener demasiada inteligencia? No te vamos a decir que la inteligencia no es importante. Pero un empresario a veces encontrará que, sencillamente, debería volver a marcar las inteligencias. Para entender esto, miremos unas de las formas claves en que se diferencian las personas dominadas por las diferentes inteligencias. En el resultado de nuestra E.A.E. (resumida en la Figura 3-1), las personas dominadas por las distintas clases de inteligencia mostraron variaciones claras sobre cómo respondían a unas de las preguntas más importantes cuando se trata de entender la forma de liderar de una persona. Los empresarios dominados por la inteligencia fueron casi cinco veces más propensos a atribuirle su éxito a la “potencia intelectual” por encima de su “iniciativa para hacer cosas que los demás tenían miedo de hacer”. También estuvieron más de tres veces inclinados a afirmar que sus amigos dirían que son “brillantes” y no “intrépidos”. Y sin duda de que las personas con alto coeficiente intelectual saben que tienen una mente rápida, quienes tenían rasgos de inteligencia dominantes estuvieron casi cinco veces más inclinados a creerles a sus amigos que les dicen que tienen un “coeficiente intelectual por encima del promedio” comparado con “visión y pasión por encima del promedio”. Como muchas cosas, estas fortalezas también pueden ser una debilidad.


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Por ejemplo, una sobredosis de inteligencia académica puede evitar que un empresario vea el cuadro completo. Steve Papa, fundador de la empresa de software Endeca, explica que su empresa emplea desarrolladores de software muy capacitados que una y otra vez son “muy inteligentes para su propio bien”. Ellos orientan sus productos con el fin de lograr un grado de complejidad que ellos mismos desearían. Pero, al final, 99% de sus clientes de TI busca simplicidad. Endeca se arriesgó a alienar este mercado haciendo énfasis en mejoras tecnológicas que eran innecesarias para la mayoría de los consumidores. La realidad fue que la brillantez analítica del equipo estaba afectando sus ventas. “Por mucho tiempo” recuerda Papa, “pensamos que esos grupos no estaban llegando a donde iba nuestro programa, pero éramos nosotros los que no entendíamos lo que debía ser nuestro software”.


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Un empresario con inteligencia académica también debe lidiar con sus instintos demasiado críticos a medida que encuentra y trata de arreglar las fallas que haya en un plan: ¿Y si hay un 2% de probabilidad de que estemos malinterpretando nuestros resultados? ¿Y si nuestro mercado es más pequeño de lo que pensamos? ¿Y si una empresa con el mismo propósito ya fracasó en el pasado? Estas son preocupaciones válidas, pero para llegar a alguna parte, los emprendedores también deben estar dispuestos a dar un salto de fe. Papa afirma: “El emprendedor clásico que entra en la consultoría de gestión... podría decirme todas las razones por las cuales su plan no va a funcionar, pero casi nunca me dice las razones por las que sí funcionará, ni lo que debe hacer para que funcione”. El abordar una posibilidad incierta desde la perspectiva de que puede funcionar fue lo que le permitió a Papa adoptar un método poco tradicional y que no había sido probado en el desarrollo de su empresa. La inteligencia bien manejada y apalancada ayudó a Papa a construir una empresa exitosa: poco después de que hablamos con Papa, Endeca fue adquirida por Oracle a un precio de casi $1.000 millones de dólares. Otra perspectiva en las limitaciones de la inteligencia académica viene de Ajay Piramal, el Presidente de Piramidal Enterprises Limited, quien transformó su compañía textil administrada por la familia en un grupo de gran éxito que incluye a Nicholas Piramal, la cuarta compañía farmacéutica más grande de India, Morarjee Goculdas Spinning & Weaving; y Piramal Glass. “Como empresario no se puede vivir por lo que son los reportes y los análisis”, afirma Piramal. “Todos tienen acceso a esa información. La hoja de Excel les mostrará a todos el mismo valor y luego el empresario debe decidir si el mismo valor de ‘100’ se puede convertir en ‘200’ o más”9. La inteligencia académica no es la única categoría de inteligencia capaz de conocer muy bien esto. Un desarrollador de negocios con inteligencia callejera se arriesga al confiar demasiado en que puede “sentir” su camino hacia el éxito o usar un libro de jugadas viejas que ha funcionado una y otra vez. Valoramos mucho la experiencia, pero también reconocemos que hoy no es ayer. La información emerge. Las reglas cambian. Entre los factores críticos en el éxito de Endeca, concluye Steve Papa, está la habilidad propia de adaptarse a interrupciones económicas y al “promedio de movimiento de las ideas”. Él añade: “Hay


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personas que se sienten cómodas con el cambio y aceptan la información nueva, adaptando rápidamente su manera de pensar, pero hay quienes no le darán crédito hasta que ven un patrón suficientemente marcado”. Esto puede significar seguir con puntos de vista tradicionales que hagan que la oportunidad de cambio se les escape de las manos. No siempre puedes esperar que el mundo de los negocios desarrolle un patrón claro nuevo; la adaptación inteligente significa no esperar a cambiar hasta cuando ya no tengas más opciones.

Y el ganador es... Reconocimiento de patrones: Inteligencia en los negocios La inteligencia suele ser sobrevalorada. Después de todo, en su lista de rasgos CIVS más importantes, los fundadores y los desarrolladores de negocios en sus primeras etapas estimaron que el clásico y anticuado coeficiente intelectual está llegando a su desaparición y como último en importancia. Kimbal Musk dice: “Es como en el baloncesto: están los chicos de alto coeficiente intelectual y también están los que esquivan y los que tejen. Puedes tener un jugador que mide siete pies de altura, pero el que mide cinco pies con seis pulgadas y tiene movimientos muy hábiles puede vencer al primero. Para la mayoría de los emprendimientos no se necesita un coeficiente intelectual de 200. Puedes tenerlo por debajo de 100 y, un así, te irá bien”. Lo que sí es un requisito para el éxito en los negocios es tener una cuidadosa mezcla de las cuatro variedades de inteligencia que hemos enumerado anteriormente, las cuales se unen para formar lo que llamamos “inteligencia en los negocios”. Dicho en términos sencillos, la inteligencia en los negocios es la habilidad no solo para mezclar y hacer coincidir dichas cualidades, sino también la de modificar y moderar su volumen dependiendo de la persona, el equipo, la situación o el entorno en cuestión. La inteligencia en los negocios puede sonar consciente y perspicaz, pero no lo es. Es intuitiva y experimental, visionaria y práctica. Por analogía, un maestro de ajedrez no necesariamente está consciente de las habilidades y cualidades que trae al juego. Al prepararse para enfrentar a un oponente al azar, él tiene que considerar todo lo que sabe: el juego,


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los manuales que ha absorbido, los maestros de quienes ha aprendido, la variedad de direcciones disponibles para hacer movimientos. Al mismo tiempo, recordará a los oponentes contra los que ha jugado, las tácticas y estrategias que ha memorizado mediante prueba y error, así como el reloj y el cronómetro. También estudia el idioma corporal de su oponente, sus gestos o faltas de expresión, lo que puede estar haciendo con las manos y lo que hay en su cerebro, así como sus posibles movimientos. Al mismo tiempo, el cerebro de nuestro maestro de ajedrez cambia entre patrones y hábitos de inteligencia. Este es el momento de formular una estrategia. ¿Será impactante, o convencional, indirecta u obvia? En resumen, nuestro maestro de ajedrez tiene que revisar de arriba a abajo su inteligencia académica, su inteligencia callejera, su inteligencia interpersonal y su inteligencia creativa, haciéndolo con facilidad y rapidez, mientras que también evoca hábitos que ha aprendido durante toda la vida. Así mismo, una persona dotada con inteligencia en los negocios puede oler el cuadro completo entre una multitud de patrones. Sin embargo, cualquiera en una posición de liderazgo sabe que interpretar patrones de datos, observar tendencias de negocios y ambientales, y administrar un amplio espectro de interacciones personales es solo el comienzo. El líder con inteligencia para los negocios también debe identificar los patrones que yacen dentro de los patrones. Mientras evalúa con rapidez el tono y la temperatura de eventos que fluyen con rapidez, también debe hacer que sus metas individuales se ajusten al objetivo central de la organización. Su meta es identificar y tener a la vista el juego final mientras mantiene en movimiento cada uno de los elementos a corto plazo de la compañía. Podemos aprender de Toyota, cuyos gerentes fueron famosos por entender los patrones subyacentes y las causas de una situación preguntando “¿por qué?” cinco veces seguidas. ¿Qué puedes hacer para mejorar tu inteligencia en los negocios? Observa las acciones de los demás. Estudia libros. Estudia a las personas. Estudia arte. Toma un curso de sicología. Sigue atento a decisiones de liderazgo que has extraído en artículos de negocios. O, mejor que todo, aprende haciendo. Siéntate ante un escritorio. Evalúa tus opciones. Zambúllete. Toma una decisión. No tengas miedo


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de fallar, ni de cometer errores. Usa el fracaso como piedra de apoyo, pero no cometas el mismo error dos veces. Autoevalúate de manera constante e identifica qué funciona para ti y qué no. Y lee toda la serie de Manifiestos de Sabiduría que hemos incluido al final del libro, la cual se concentra más que todo en la inteligencia para los negocios. Te animamos a arrancar páginas, (mientras seas tú el dueño del libro). O adivina... Quizá seas mucho más inteligente de lo que crees.

Resumen de capítulo Inteligencia: El coeficiente intelectual es solo el comienzo 00 Inteligencia: La inteligencia consiste en reconocer patrones. Se trata de comprender tendencias macro y micro antes y con mayor rapidez al conectar diferentes observaciones y múltiples tipos de inteligencias. 00 Los tipos de inteligencia: Están la inteligencia académica, la inteligencia callejera, la inteligencia interpersonal y la inteligencia creativa. Puestas juntas crean la inteligencia para los negocios y el reconocimiento de patrones dentro de la misma. 00 Inteligencia académica: Inteligencia marcada por la habilidad analítica innata que sirve para tomar decisiones informadas, mejores, objetivas y basadas en hechos. La inteligencia académica es más importante para ampliar negocios en organizaciones ya grandes que en empresas nuevas. − Hábitos: Un memorando anual para la junta con tus cinco prioridades de mayor importancia. Enfoque enfermizo en medición de indicadores de entrada/liderazgo, frente a las mediciones financieras de salida/rezago. La clave para reuniones mejores y más cortas. 00 Inteligencia callejera: La habilidad para aportarle practicidad e impulso a una empresa, usando experiencia y sentido común para hacer las cosas.


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− Hábitos: La Regla de Tres Minutos destaca la importancia de entender el contexto en el que tus clientes usan tu producto. El segundo hábito de la inteligencia callejera es “jugar como tonto y ganar como listo” al pulsar más el botón de “enmudecer”, hacer una pausa, pensar y luego actuar en lugar de reaccionar. 00 Inteligencia interpersonal: Quienes tienen inteligencia interpersonal pueden sentir y tener mejor empatía con las personas que los rodean. Su comprensión intuitiva de las intenciones de los demás les permite responder y conectarse mejor. − Hábitos: Conoce cómo tener conversaciones difíciles, evaluar y priorizar las relaciones con la norma del 5% y usar factores intrínsecos, como una función significativa, tanto, o incluso más que factores extrínsecos como pagar para motivar al personal. 00 Inteligencia creativa: La inteligencia creativa les da a las personas la habilidad de conceptualizar, innovar y comprender patrones que los demás no identifican, generando así ideas nuevas e inesperadas. Tiende a aparecer en personas más orientadas al uso del hemisferio derecho. La procedencia de este conjunto de habilidades es muy desconocida, pero su impacto en una empresa es muy profundo. 00 Demasiada inteligencia: Los empresarios impulsados por la inteligencia a veces no alcanzan a ver el cuadro completo y se concentran mucho en los detalles y a veces en ser “precisamente incorrectos”. La inteligencia es esencial, pero al final, los emprendedores también deben estar dispuestos a dar un salto de fe. 00 La mezcla perfecta: Cada tipo de inteligencia viene con su propio riesgo y deficiencia. La inteligencia en los negocios consiste en mezclar y unir los diferentes tipos de inteligencia, modificando sus niveles de acuerdo con la situación que se presente y aplicando las estrategias adecuadas y las prácticas demostradas. Las personas con inteligencia en los negocios no solo ven los patrones, sino también los cuadros completos que forman.


4 VALENTÍA:

Cómo comenzar,

resistir y EVOLUCIONAR El emprendimiento suele ser una actividad solitaria, marcada por constante rechazo y fracaso. Mira más a fondo las historias de éxito “repentino” en los negocios de cualquier fundador o equipo y, por lo general, descubrirás un tortuoso viaje de varios años constituido por extremos altibajos. Darle inicio a cualquier nuevo emprendimiento significa comprometerse a nadar (al menos por un tiempo) en un mar de ambigüedades. Esto suele ser aterrador. Muchos líderes de negocios pasan la mayor parte de sus horas de actividad en soledad física o sicológica, convencidos de que nadie entiende sus ideas. Esto no es normal. La mayoría de los seres humanos tiene una atracción natural hacia el statu quo. Por lo general, las personas prefieren la rutina establecida y puesta a prueba con el tiempo en lugar de los planes potencialmente disruptivos o las visiones de un fundador. Es por esto que la valentía es un rasgo tan esencial para el éxito en el desarrollo de negocios. La valentía te da la resistencia y fortaleza para iniciar, para ignorar cualquier crítica que escuches, para perseverar, para pararte firme con una idea y para saber cuándo tomar acciones rápidas y necesarias. Los desarrolladores de negocios que son visionarios nos dicen que su trabajo es llevar a los demás a un futuro que vieron meses o años atrás y cerrar esa brecha de tiempo entre el presente y el futuro lo más pronto posible. Las personas con alto nivel de valentía y corazón parecen tener un mejor desempeño dirigiendo e inspirando a los demás durante esa brecha de tiempo a fin de eliminarla más rápido. Sin duda, 101


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la combinación de valentía y corazón es de las más comunes entre quienes comienzan una empresa. Ninguna empresa se hace grande sin un líder adelantado y solitario que se atreva a ignorar lo convencional. Por ejemplo, observa a Mike Yavonditte, ex Director Ejecutivo de Quigo (una red de segmentación publicitaria contextual que compitió de manera directa con AdSense de Google), y ahora fundador de Hashable. Hablándonos frente a una pared de cristal, desde donde podíamos ver trabajando a los ingenieros de Hashable, él nos compartió sus perspectivas en cuanto a la valentía: “Todos los días competíamos con Google, y para eso se necesita valentía. Muchos nos decían que estábamos locos. Por mucho tiempo tuvimos que ir día tras día contra nuestro competidor. No estábamos seguros con respecto a si lo íbamos a lograr y tuvimos que perseverar. Creo que la perseverancia es una característica crítica que conecta a las personas de éxito”1. Esta actitud funcionó bien para Yavonditte, después de rechazar una oferta de compra por más de $150 millones de dólares (ante la consternación de muchos involucrados en la empresa) siguió adelante y, tiempo después, vendió la compañía por más de $350 millones. “El desarrollo de una compañía está lleno de muchos altibajos y mucha decepción”, dice Yavonditte. “Muchas cosas salen mal, muchas personas te van a decepcionar, así como el mercado, y las reacciones del público ante tu producto o servicio”. Lo esencial, dice él, es la disposición a seguir trabajando y ser persistente. Es por eso que los desarrolladores de negocios necesitan valentía. En este capítulo describimos diferentes tipos de valentía, hablamos sobre la necesidad de contar con ella en múltiples etapas de una empresa y destacamos las lecciones de algunos empresarios y desarrolladores de negocios impulsados por la misma.

Un trabajo interno Confiar en nuestro instinto, dice el cirujano de corazón y presentador de televisión, el Dr. Mehmet Oz, es de hecho una realidad física y neurológica. Cuando nos sentimos estresados o incómodos, nuestras terminales nerviosas gastrointestinales nos dan un consejo instintivo sobre cómo deberíamos actuar y reaccionar. En esas situaciones, nuestro


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“instinto” trabaja al unísono con la región primitiva de nuestro cerebro que está asociada con respuestas instintivas. Las personas dominadas por la inteligencia que tienden a procesar la información en la corteza frontal más avanzada de sus cerebros a veces necesitan aprender a recurrir a sus propios y complejos procesos de toma de decisiones, en especial, en momentos de crisis y decisivos. Oz mismo tomó una decisión impulsada por la valentía al cambiar de enfoque, pasando del quirófano al estudio de grabación, un cambio para nada obvio para alguien con una carrera en cirugía tan brillante y respetada. La valentía es el rasgo crítico que nos ayuda a controlar el temor. No te equivoques: es casi imposible que las personas intrépidas o audaces no tengan miedo; solo que hacen un mejor trabajo que el resto de la población al enfrentar e incluso prosperar en entornos de temor. Una persona intrépida no es alguien que no siente miedo; es alguien que actúa a pesar de este. Las personalidades Alfa, los aficionados a la adrenalina, comerciantes de alta frecuencia, empresarios en serie, parecen haber nacido con la necesidad de escenarios y conductas de alto riesgo y de alto nivel. Con el tiempo, otras personas dominadas por la valentía han desarrollado la capacidad de tolerar el riesgo. Algunos afirman que los mejores empresarios no buscan el riesgo, sino que lo toleran o lo mitigan; son buenos reconociéndolo y luego administrándolo. Su misterioso estoicismo y presencia mental les permite mostrar liderazgo durante situaciones de mucho estrés, ya sea que se trate de cambiar la situación de una compañía en decadencia o reinventarse a sí mismos después de un traumático revés profesional. Sentimos un gran respeto por las personas cuyo rasgo dominante es la valentía porque ellas avanzan cuando los demás permanecen quietos. Podemos aprender mucho de ellas. DEFINICIÓN DE VALENTÍA Valentía, pronombre 1: el valor de hacer que las cosas sucedan con la disposición a actuar, específicamente, en momentos críticos de inicio, resistencia y evolución


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A comienzos del auge de las empresas punto com, el cofundador de Intel, Andy Grove, escribió un libro titulado Only the Paranoid Survive, en el que afirma que los grandes creadores y desarrolladores de negocios deberían temer a la competencia, a las fechas de lanzamiento de productos, a la pérdida de liquidez, a su lucha por atraer los mejores talentos y a muchas otras cosas2. Este tipo de paranoia genera la fortaleza que fomenta la confianza, la resistencia y la presencia mental. (De nuevo, el valor no se trata de desvanecer el miedo, sino de transformar la negatividad en productividad). Habiendo dicho eso, la valentía no es igual para todos. En nuestra muestra de empresarios encuestados, encontramos que alrededor del 35% tenía la valentía como rasgo primario o secundario. Al hacerles seguimiento en otras entrevistas, encontramos que entre las cualidades de esos líderes no estaba la habilidad básica de iniciar acciones, sino la capacidad de perseverar y también transformarse a sí mismos y a sus compañías cuando fuera necesario. Con esto surgió una jerarquía implícita de tipos de valentía (mira la definición de valentía): muchos


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demostraron la habilidad básica de actuar ante el riesgo; fueron menos los que dieron evidencia de tener una resistencia implacable contra los desafíos y menos los que siguen mostrando la habilidad para reconocer la incómoda necesidad de evolucionar. A continuación, exploramos cada una de estas características.

La valentía para iniciar ¿Eres un bono o una acción? ¿Estás dispuesto a renunciar a la certidumbre para buscar algo con significado y propósito? ¿O tu lado práctico y realista te impulsa hacia elecciones más conservadoras? Se necesita valentía para comenzar algo, tanto en las primeras etapas de formación de una empresa, así como en las posteriores etapas de crecimiento más lento, cuando se hace evidente la necesidad de cambio, pero pocos pueden hacer que se haga realidad. Los empresarios y desarrolladores de negocios necesitan la base mínima de valentía para poder iniciar y tomar acciones. La valentía para iniciar permite dar el paso de fe definitivo cuando sean pocas las evidencias que sugieran que tu emprendimiento va a dar fruto. La valentía es el cimiento del liderazgo optimista. Los fundadores deben liderar con la visión de estar haciendo algo grande. Confianza, pasión y convicción son cualidades contagiosas. Armado con mucho corazón y optimismo, resulta más fácil iniciar. Sin mencionar que una persona armada con pasión puede manejar con mayor facilidad sus temores.

Valentía para resistir La valentía para resistir consiste en soportar la prueba del tiempo. Los líderes de negocios que perseveran reconocen una paradoja básica en el viaje de desarrollo de una empresa: el delicado equilibrio entre rehusarse a aceptar el fracaso y aceptarlo cuando suceda. Desde la perspectiva de la persona impulsada por la valentía, las personas necesitan adoptar la actitud de Vince Lombardi, que “odia perder” más de lo que “ama ganar”. También deberían desarrollar la capacidad de valerse de la humildad y la reflexión para elevarse a sí mismas por encima de los fracasos. ¿La mentalidad óptima? El fracaso no es una opción, pero es una realidad.


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La valentía para resistir también consiste en mantenerte fuerte y decidido en tu visión cuando sabes que tienes la razón (y que los pesimistas se vayan al diablo). ¿Tienes la resiliencia para seguir adelante, así como la capacidad estratégica para ponerte de pie cuando has caído?

Valentía para evolucionar La valentía para evolucionar es la habilidad que tienen las personas para hacer cambios en su interior: alterar sus opiniones, admitir sus errores y responder de forma adecuada a información nueva sin permitir que su propio orgullo sesgue o cree prejuicios sobre los hechos. La valentía para evolucionar está en la cima de esta pirámide de valentía. Las personas y los planes necesarios para comenzar y demostrar la viabilidad de una empresa casi siempre difieren de las personas y planes necesarios para ampliar y adaptar esa empresa para el siguiente nivel. En estas coyunturas críticas de los negocios, los emprendedores con valentía para evolucionar saben valerse de su camaleón interno. Arriesgan el éxito para pasar el umbral y liderar el siguiente capítulo de crecimiento de una empresa. Convertirse en camaleón no significa cambiar de color a cada momento o todos los días; significa seguir atento y sensible a las condiciones del ambiente y a los umbrales cíclicos. En estos críticos umbrales del crecimiento de una firma, los que tienen la valentía para evolucionar logran cambiar la dirección de una empresa ante nuevos competidores o nuevas actitudes de los consumidores y reconocen la necesidad de relevarse a sí mismos del liderazgo para el mayor beneficio de la empresa. Algunos lectores dominados por la valentía encontrarán que caen en dos o incluso en las tres categorías de la jerarquía de valentía. Otros sentirán que tienen predominancia de solo una. Solas o en cualquier combinación, estas categorías predicen cómo se han de desempeñar aquellos cuyo rasgo predominante es la valentía en medio de situaciones de estrés, dificultad o incertidumbre. A continuación, exploramos cada categoría en más detalle.

La valentía para iniciar: El elemento básico para hacer las cosas Los empresarios cuyo perfil está dominado por la dimensión de la valentía se sienten más cómodos al desafiar el statu quo estableciendo


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tendencias y poniendo en riesgo su reputación. Su credo bien puede ser este: Acción, no inacción y no reacción. Si estás pensando algo como: “Ese definitivamente no soy yo”, detente por un segundo. Considera aquellas ocasiones en las que sí arriesgaste algo: tus estudios al dirigir una empresa desde un dormitorio; tu zona de comodidad al mudarte a otra ciudad al otro lado del país para obtener un nuevo empleo; tu orgullo al tratar de conversar con extraños que quizá no tenían el mismo interés en ti que el que tú sí tenías en ellos. Tal vez, muchos de ustedes dieron inicio o se unieron a una nueva empresa por la que sienten mucha pasión, corriendo riesgos y haciendo a un lado trayectorias profesionales más convencionales. Resulta que quienes siguen el camino menos transitado de Robert Frost, sí tienden a desarrollar mayor valentía. Así como los renuevos pueden dar un indicio de los árboles más altos, estas acciones revelan el potencial para desarrollar verdadera valentía. En nuestra entrevista con Mehmet Oz, él reflexionaba sobre los momentos en el quirófano durante los cuales debía tomar la decisión de seguir o no seguir. Un trasplante de corazón no está funcionando, el electrocardiograma muestra poca acción y hacer presión al corazón con el dedo pulgar solo tiende a reducir el sangrado por poco tiempo. ¿Ahora qué? Primero, Oz insiste, actúas, y lo haces rápido. Sopesar las opciones y las alternativas no hace ningún bien (en especial para el paciente). Es mucho mejor vivir al tomar una acción que condujo a un error, que vivir sin haber actuado para nada. La inacción casi siempre conduce al fracaso, mientras que tomar una decisión al menos da una pequeña promesa de resultado positivo. Así que, en este nivel básico de nuestro marco jerárquico de valentía, la valentía para iniciar es el rasgo más común y esencial de las personas impulsadas por ella. Si ese es tu rasgo predominante, siempre le darás prioridad a tomar una decisión por encima de la indecisión. Incluso después de considerar el peor de los casos, siempre decidirás que vale la pena saltar. El mundo está sobrecargado de generadores de ideas y carente de personas de verdad dispuestas a ejecutar sus ideas. Incluso durante el auge de las empresas punto com a mediados de los años 1990 fue sorprendente el bajo porcentaje de nuevas empresas creadas por quienes


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estaban en escuelas de negocios en todo el país, teniendo en cuenta el gran número de soñadores que profesaban emoción por las nuevas ideas. Según los datos de Tony, en 1998, dos años antes del pico de las empresas punto com, la cantidad de estudiantes de segundo año en la Escuela de Negocios de Harvard que estaba iniciando sus propios emprendimientos llegó a ser inferior a 10 en una clase de casi 900. A comienzos de la década del 2000, el auge sostenido en China y otros países del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China) fue otro fenómeno similar. Muchos veían y comentaban sobre los cambios de esos países y los patrones de crecimiento explosivo. Pero ¿cuántos reorganizaron sus proyecciones profesionales para aprovechar lo que veían? Cada uno de los autores de este libro tomó acciones decisivas en puntos determinantes de cambios importantes en la tecnología y mercados emergentes, teniendo así consecuencias que cambiaron su vida. Mientras todavía estaba en la escuela de negocios, Tony comenzó ZEFER, una firma pionera en estrategia de internet y desarrollo web que, después de cinco años, creció a más de $100 millones de dólares en ingresos y casi mil empleados. Dick, después de dedicar su carrera al negocio de los diarios, vio el impacto del internet y decidió que su propia compañía, Thomson, dejara los periódicos a un lado y adoptara la nueva era de servicios digitales para profesionales. Durante los siguientes 10 años, esa decisión lo condujo a casi $30 mil millones de dólares en creación de valor. Tsun-yan, después de años siendo el exitoso Director Principal de McKinsey en Norteamérica, en el año 2000 decidió mudarse a Singapur para ser el líder del desarrollo de operaciones de McKinsey en Asia, lo cual le permitió desarrollar relaciones cercanas con personas que ahora están entre los líderes de negocios y empresarios más prominentes del planeta. La valentía para iniciar suele estar relacionada con la influencia dominante del corazón. Un perfil marcado con valentía y corazón, que se traduce en una persona con mucha pasión y decisión, resulta ser una combinación poderosa. Si las personas tienen mucho corazón, y por consiguiente una profunda pasión por sus ideas, entonces les resulta más fácil tomar acciones. Habiendo dicho esto, el corazón por sí solo no impulsa a nadie a la acción. Todos recordamos los amores secretos y furtivos de nuestra adolescencia. ¿Con cuánta frecuencia hicimos algo


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al respecto? La historia de innumerables películas de sacarina en la que el “chico conoce a una chica, se enamora de ella, pero no le dice” (o viceversa) refleja con claridad la verdad de la vida. Esto también se aplica a los negocios. Dan Pallotta es un gran ejemplo de un empresario con la valentía para iniciar. Pasó de organizar eventos de recaudación de fondos en la Universidad de Harvard a crear recorridos en bicicleta a campo traviesa que en conjunto recaudaron más de $300 millones de dólares para la caridad. Pallotta TeamWorks, la entidad con ánimo de lucro que organizaba los eventos, también trajo a la esfera social un modelo controversial del sector privado. En su libro publicado en el año 2009, Uncharitable, Pallotta identifica varias “normas” del sector sin ánimo de lucro que limitan su potencial, incluyendo bajos salarios, gran aversión al riesgo, poca inversión en publicidad y promoción, y la indisponibilidad de capital de riesgo o inversiones de capital3. Pallotta tuvo la valentía de iniciar un método creativo que cambió las condiciones de juego en la recaudación de fondos de caridad, y siguió adelante con ello a pesar de las fuertes críticas de los costos de asistencia (incluyendo los honorarios profesionales de Pallotta). Su modelo y su premisa básica fue traer al sector sin ánimo de lucro salarios a nivel del sector privado, así como innovación e inversión de capital4. Otro ejemplo de un empresario con la valentía para iniciar es Kishore Biyani, el fundador de Future Group, en India. Inspirado por los grandes bazares en Mumbai, Biyano quiso crear “la familiaridad de un bazar indio... en un entorno moderno”. Enfrentó rechazos y humillaciones cuando inició su negocio, declaró al periódico con base en Dubai, The National: “Las marcas no querían proveernos sus productos, ni los bancos querían hacernos préstamos”. Luego, añadió: “Pero esa es la parte divertida”. En 1996, las tiendas más grandes de Calcuta tenían un área de cuatro mil pies cuadrados. Él convenció al propietario de un espacio de 10.000 pies cuadrados para que se lo rentara y pronto estableció la tienda por departamentos Pantaloons. Al poco tiempo, intentó abrir tiendas más grandes, con la primera inauguración de Big Bazar en el año 2001. Ahora, es conocido en India como el “rey del mercado minorista”.


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Con el paso de los años, hemos encontrado dos tipos de empresarios que son “falsos positivos”. El primero, es uno que se ha convencido de que es empresario, pero que carece de ideas (mucha inteligencia, poco corazón); mientras que el segundo es un idealista apasionado que siempre medita en ideas, pero sin actuar y es el primero en criticar las ideas en el mercado diciendo: “Yo tuve esa idea primero, pero...”. ¿Cuál es la conclusión? Las ideas no significan nada sin acción práctica, que es la razón por la cual ponemos la valentía para iniciar como el umbral requerido para la valentía.

Valentía para resistir: Persistencia y resiliencia ante la incertidumbre Considera la valentía para iniciar como la disposición a correr una carrera de 100 metros. Si ganas, la medalla de oro es tuya. Si pierdes, bueno, al menos toda la carrera duró menos de 15 segundos y los resultados fueron instantáneos. En contraste, la valentía para resistir, el segundo nivel de nuestra jerarquía de valentía, es similar a una agotadora carrera de carretera. Una competencia brutal es la Ultramaratón de Leadville, de 100 millas, la cual se corre entre los picos de gran altura de las Montañas Rocosas alrededor del antiguo pueblo minero de Leadville, Colorado. Es probable que nunca hayas escuchado sobre esta carrera y es aún menos probable que te interese correrla. Sí: una carrera de 100 millas. Por entre las Montañas Rocosas. A elevaciones de hasta 14.000 pies. En sus marcas, listos, ¡fuera! Los atletas que llegan a Leadville cada verano no compiten por gloria, ni fama, ni por un contrato multimillonario con Nike. No, ellos epitomizan la valentía para resistir. Con o sin una medalla de primer puesto, el viaje personal y el logro (entrenamiento para completar esta carrera a pie) son la recompensa. Y de esta mentalidad en particular es de lo que se trata la valentía para resistir. Un atleta con el poder de resistencia, junto con el aguante para correr una carrera de 100 millas, y un empresario que pasa una década navegando el agitado viaje de desarrollar una empresa, tienen muchas cosas en común.


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Una clave es la habilidad para ver que una meta mayor hace que el sacrificio valga la pena. La valentía para resistir tiene menos que ver con eliminar el temor y más con mantener la perspectiva en las expectativas. Por ejemplo, no tendrás éxito en las ventas a menos que tengas el cayo y la perspectiva para entender que estarás desperdiciando mucho de tu tiempo y esfuerzo. (Las escuelas de negocios harían bien si le dedicaran más tiempo al hecho de enseñar esta habilidad básica). Tener valentía no consiste en ser ciego en la toma de riesgos, sino en ser consciente de los riesgos, como lo muestra la historia de una de las familias más adineradas de Canadá y su búsqueda por desarrollar el distrito financiero de Canary Wharf en Londres. Paul Reichmann, de Olympia & York, es un desarrollador de negocios con historia, quien se propuso transformar vecindarios enteros o secciones de ciudades. Algunas de sus primeras apuestas funcionaron de manera espectacular. El First Canadian Place en Toronto, de Reichmann, se terminó de construir en 1976, y, cubriendo toda una cuadra de la ciudad, tiene el rascacielos más alto de Canadá y sigue siendo el edificio insignia del distrito financiero de Toronto. Luego, en 1977, vino el asombroso despegue de una extensa línea de edificios de oficinas de primera clase en New York, luego de que la Gran Manzana casi llega a la bancarrota, después el desarrollo del complejo del Centro Financiero Mundial en el bajo Manhattan. Pero la historia de Paul Reichmann, que personifica el líder dominado por la valentía, viene de su más grande proyecto de transformación en Canary Wharf, los entonces embarcaderos abandonados de Londres. Creado en 1988, Canary Wharf, con una extensión de más de 100 acres, enfrentó dificultades desde el comienzo, incluyendo oposición a nivel local, la renuencia de los inquilinos a reubicarse y la falta de infraestructura de transporte. Los problemas de Reichmann empeoraron más ante una profunda recesión en la ciudad de New York, donde Olympia & York había llegado a ser el mayor propietario de Manhattan. Olympia & York quedó en bancarrota en 1992, eliminando el portafolio de propiedades de Reichmann, la mayoría de su fortuna personal y su estado de deidad en el mundo de los negocios. Impávido, lideró un consorcio que retomó a Canary Wharf en 1995, llegó a cotización pública en bolsa en 1999 y terminó viendo que el desarrollo cumplió con


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lo prometido cuando la nueva línea del subterráneo Jubilee lo conectó con el resto de Londres y la explosiva industria financiera no tardó en ocupar uno tras otro los espléndidos edificios nuevos. En el año 2004, Reichmann, de 74 años de edad, luchó por privatizar Canary Wharf y perdió ante Morgan Stanley. Dos años después, resurgió; y a la edad de 76 años, lanzó un nuevo fondo de inversiones de $4 mil millones de dólares. Aunque pudo recuperar un 8,4555% de las acciones den Canary Wharf, tiempo después también lo perdió casi todo, después de la crisis financiera en el año 20095. En una ocasión, durante una reunión a la que asistió Tsun-yan, Reichmann les pidió a todos los presentes que le dijeran una cantidad de dinero con la que vivirían felices. (Su propio número fue asombrosamente bajo). “Asumiendo que pudiéramos separar esa cifra para satisfacer nuestros deseos” decía él, “¿qué harías con el resto del dinero? ¿Cómo abordarías la misma decisión de negocios con el dinero que tienes además de esa cantidad?” Ahora podemos comenzar a entender por qué Reichman tiene tanto valor para actuar en busca de su visión. Tanto en ese entonces como hoy en día, su perspectiva ha sido que los desarrolladores de negocios deberían arriesgar cualquier cosa por encima y más allá de esa cifra a fin de perseguir y sostener sus sueños.

La mayoría de “éxitos repentinos” sufre de amnesia respecto a los años de prueba y dificultad que los llevó a ese éxito instantáneo. Valentía para evolucionar: Cómo adaptarse al entorno Es probable que la polilla moteada no sea la elección más obvia de modelo para ganar un emprendimiento. Esta peste alada, nativa del Reino Unido, se detiene a descansar en troncos de árboles. Sus tonos antes eran predominantemente blancos o blanquecinos con puntos más oscuros en sus alas. Estos colores eran camuflaje: los árboles en Inglaterra solían cubrirse con liquen de color claro y al extender sus alas mientras descansaban,


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las polillas moteadas podían hacerse casi invisibles para las aves y otros predadores. Sin embargo, un muy, muy desafortunado .01% de la población de polillas moteadas llevaba el gen dominante de color de alas gris oscuro. Luego, en el siglo 19, sucedió algo interesante en Inglaterra. La Revolución Industrial estaba en pleno auge y en el campo alrededor de los centros industriales, como Londres y Manchester, los troncos de los árboles no tardaron en quedar cubiertos de hollín oscuro. En el abrir y cerrar de un ojo revolucionario, el patrón dominante de la polilla moteada pasó a ser un riesgo serio. Aunque la mayoría de la población de polillas en el área sufrió, la pequeña fracción del grupo que tenía alas oscuras sobrevivió y se multiplicó. De hecho, sobrevivió tan bien, que en 1895 los científicos reportaron que las áreas alrededor de Manchester eran el hogar de una población en la que cerca del 98% era de color oscuro. Al evolucionar, la polilla moteada sobrevivió como especie a un cambio exógeno potencialmente catastrófico que se dio en su entorno. Es obvio que hay diferencias clave entre insectos alados y los empresarios. Por un lado, los empresarios no suelen reproducirse dos veces al año; tampoco evolucionan de manera natural gracias a estímulos externos, ¡aunque como capitalistas de riesgo, quisiéramos que así fuera! Pero los empresarios conocedores saben que, para sobrevivir, deben tener la consciencia propia para adaptarse a cambios ambientales y, a veces, hacer cambios muy drásticos (por ejemplo, mira “Aférrate firme al ancla: Valentía para evolucionar y los periódicos”). La información nueva, las nuevas tecnologías, las nuevas regulaciones, la nueva competencia y otros cambios en la industria siempre estarán a la vuelta de la esquina. Es por eso que necesitamos el mejor nivel en nuestra jerarquía de valentía, la valentía para evolucionar. DICK HARRINGTON SOBRE CÓMO AFERRARSE FIRME AL ANCLA: VALENTÍA PARA EVOLUCIONAR Y LOS PERIÓDICOS. El fin de los periódicos se hizo evidente para mí alrededor del año 1998, en un viaje que hice para esquiar en Vermont. Un hombre me dijo que era propietario de una empresa distribuidora de autos que estaba comenzando a ver impactos negativos en el hecho de que los clientes miraban la información de precios en internet.


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Habló sobre la poca disposición a negociar, puesto que, habiendo consultado en línea contenido sobre autos, los clientes potenciales tenían fuentes alternativas para encontrarlos, incluyendo información acerca de cuáles opciones comprar y cuáles no, junto con otras tácticas de negociación para los consumidores. De repente fue claro para mí: dentro de poco, el público no solo va a estar investigando en internet acerca de autos, sino que también los van a comprar en línea, así que también van a buscar y comprar otros productos de la misma manera. La publicidad que ahora está en los periódicos y otros medios impresos pasará a estar en internet. En ese momento, supe que los periódicos no tardarían en ser asunto del pasado. Era hora de salir. La decisión de vender la empresa de periódicos Thomson la tome sin cierto nivel de emociones y temor. La Corporación Thomson, de la cual yo era el Director Ejecutivo, se había desarrollado basándose en el éxito de los periódicos. Es más, estos representaban el espíritu y el alma de la familia fundadora. Esta compañía había crecido de ser un solo diario a ser la propietaria de 250 periódicos en todo el mundo. Eran parte de su identidad más pura. Además, desde un punto de vista financiero, tampoco se podían tomar a la ligera las potenciales pérdidas de los periódicos de Thomson. En ese momento, nuestra empresa estaba creciendo alrededor de un 9% anual, en una época en la que la mayoría de los periódicos norteamericanos crecía entre un 2% y un 4%. Muchos en la junta directiva estaban convencidos de que era una locura vender cuando nos estaba yendo tan bien. ¿Por qué no resistir un poco más? Así que al discutir la venta con la familia propietaria (quienes de por sí eran sentimentalistas), hubo cierto grado de valentía, inteligencia y suerte, sin mencionar una cuidadosa planeación. Pero aunque mi acto parecía muy intrépido, mi estilo de valentía era todo menos impulsivo. En ese momento, y hoy también, el mundo era muy complejo como para apelar solo a una intuición repentina. La valentía necesita un ancla y la mía siempre ha sido la constante absorción de información de la industria y de


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los consumidores. Así que, en este sentido, se trata de la combinación de valentía con inteligencia en acción. Había examinado con mucha atención el crecimiento proyectado que tenía el internet, así como el cambio en las preferencias de nuestros clientes, y cuando concluí que el futuro no estaba en los periódicos, supe que necesitaba mantenerme firme en esa decisión. Dicho de otra forma, si has arrojado el ancla, tienes que aferrarte firme a ella, de lo contrario, tendrás un desastre en tus manos. Todos tuvimos que luchar contra nuestros miedos. Estábamos dando un salto de fe. Aunque habíamos trazado la trayectoria esperada, en realidad no sabíamos con precisión en dónde íbamos a aterrizar. E incluso al apodarnos una “compañía de información electrónica” (¡Vaya, en ese tiempo todo era “electrónico!”), no sabíamos a ciencia cierta cuál era su significado, todo seguía siendo fascinantemente nuevo. Como director ejecutivo, mi propia carrera también estaba en juego porque sería el responsable si la venta fracasaba. La solución para mí fue comprometerme con lo que creía y con la decisión, lo cual me obligó a liberarme de mis dudas tanto por dentro como por fuera. Una vez vendiéramos, ya no había vuelta atrás. Lo único que podíamos hacer era aferrarnos firmes al ancla y no mirar atrás. Terminamos contando con el gran apoyo por parte de la familia y los accionistas, puesto que mostramos que no estábamos permitiendo que nuestro amor por el negocio nos impidiera ver el camino correcto. La mayoría de las empresas y desarrolladores de negocios siempre llegará a una encrucijada en la que tendrá que pensar si se va a redefinir a sí misma, dando un salto hacia lo desconocido o no. Hace poco, fui a dar una charla en un evento y un hombre se me acercó y se presentó. “Dick”, me dijo, “suelo decirle a la gente que eres el vendedor de periódicos más inteligente que conozco”. Lo miré sorprendido. “Pero los vendimos”. Él sonrió y dijo: “¡Por eso!”. Hay una línea muy delgada entre la perseverancia y la obstinación. Saber cuándo pararse firme y cuándo adaptarse es una de las cualidades


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más cruciales que puede tener un desarrollador de negocios, y es una muestra característica de tener valentía para evolucionar. En retrospectiva, es algo fácil: aquellas personas que se aferran a sus pistolas a pesar de las burlas y críticas constantes las apodamos “determinadas”, “de voluntad firme” o “visionarios con convicción”. Sin embargo, cuando alguien está equivocado en cuanto a su idea o estrategia, lo llamamos “obstinado”, “de mente cerrada” y “sencillamente tonto”. Como los empresarios siempre están intentando presentar nuevas ideas, por definición, desde el principio tienen una cualidad de obstinación y contradicción. Lo difícil es entender que necesitan cambiar de curso o aceptar que están equivocados. Las empresas que no sobreviven son las que no adaptan sus prácticas y productos a los cambios del entorno. Un ejemplo de esto es cuando no se hacen cambios a nivel interno en el momento en que una nueva empresa comienza a crecer; eso es fallar al momento de ampliar. Otra es nuestra tendencia a confiar en lo que ha funcionado en el pasado o incluso enamorarse de una idea o una empresa. Como muchos nos han advertido, y como también lo hemos experimentado en nuestras empresas pasadas, nunca deberías enamorarte de una idea de negocio. A veces necesitas “abandonar” la idea tan rápido como la “adoptaste”. Este valor para alejarse del éxito del pasado y evolucionar para enfrentar las necesidades futuras no se limita solo a los empresarios. Los titanes corporativos enfrentan el mismo desafío y son pocos los que lo hacen bien. Es muy larga la lista de quienes fracasaron después de su éxito inicial y luego necesitaron alejarse para tener una nueva evolución. Para nombrar unos pocos: Polaroid, Kodak, Xerox (hasta que Anne Mulcahy llegó a ser la Directora Ejecutiva), Motorola, e IBM (hasta que Louis Gerstner llegó); todos ellos enfrentaron gran decadencia cuando sus éxitos del pasado se convirtieron en obstáculos emocionales. J.P. Morgan corrió un gran riesgo al evolucionar durante la década de 1970 hasta alcanzar gran éxito. La firma había sido un simple prestamista comercial para cualquier empresa que necesitara crédito. En un esfuerzo por evolucionar, hicieron dos cosas. Primero, se concentraron únicamente en sus 100 mejores clientes. Segundo, fueron más allá de ser prestamistas e incursionaron en la banca de inversión y servicios de asesoría. J.P. Morgan fue una de las pocas compañías que, teniendo gran éxito, lo aposto


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todo por un futuro diferente a pesar de las dudas en cuanto a lo que el cambio podía significar para su cultura y lo que exigiría para su talento. Durante sus 14 años de existencia, Athenahealth ha enfrentado múltiples giros, tormentas y triunfos, entre los que enfrentó de forma directa el invierno nuclear de la burbuja puntocom, emergiendo fortalecida como después lo confirmó siendo una de las ofertas públicas iniciales de mayor éxito en el año 2007. Como la historia de la transformación de Thomson que se presenta en “Dick Harrington sobre cómo aferrarse firme al ancla”, Athenahealth es un caso de estudio de la valentía para evolucionar. Athenahealth comenzó en 1997 como una docena de centros de obstetricia en San Diego con parteras ayudando en el parto de unos 2.000 bebés al año. Sin embargo, justo un año después de su fundación, se hizo evidente para el cofundador de la compañía, Jonathan Bush, y su equipo que tener su propia práctica clínica no iba a ser un buen modelo de negocio. No estaban completamente seguros de cuál era la dirección correcta, pero sabían que habían iniciado la empresa para tratar de ofrecer cuidado clínico más eficiente y asequible. El equipo decidió que la mejor oportunidad de hacer realidad su visión general era pasar de ofrecer atención clínica a ofrecer software de facturación médica y gestión de práctica basados en internet. Athenahealth retiró la inversión en sus clínicas y, a pesar de tener competidores de gran peso tales como GE y Siemens, Bush y su equipo siguieron adelante creyendo que podían crear una solución más sencilla y estandarizada. El cambio no fue fácil. Hubo debates con inversionistas de riesgo e incluso el equipo directivo tuvo que pasar unos meses sin salario. Al final, la resiliencia, la aceptación, el aprendizaje y la evolución a partir de algunos fracasos permitieron que Athenahealth desarrollara un paquete de servicios de gestión de ingresos, soluciones de cobros y registros médicos electrónicos con base en internet. Al momento de escribir esto, Athenahealth ha tenido más de 47 trimestres consecutivos de crecimiento en ingresos, con casi $250 millones en ingresos anuales, 1.300 empleados y una capitalización de mercado de $2 mil millones6. No está mal para una compañía que no sabía muy bien cuál era su dirección inicial.


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La obstinación es muy buena cuando tienes razón, pero es el infierno cuando te equivocas. Cómo manifestar valentía Al organizar nuestra jerarquía de valentía observamos dos maneras principales en las que esta se manifiesta: (1) esporádicamente, en momentos críticos que de verdad exigen decidir si seguir adelante o no, y (2) longitudinalmente, a lo largo de periodos que exigen mucha perseverancia. En los negocios, cuando los líderes de una empresa enfrentan la necesidad de hacer una llamada y respaldar esa acción, lo anterior representa los dos tipos más frecuentes de decisiones impulsadas por la valentía. Un ejemplo de la primera expresión clara de la valentía sería este: ¿dejamos a nuestro cliente más grande, que nos quiere obligar a condiciones onerosas? N. R. Narayana Murthy, de Infosys, hizo eso. Un ejemplo de la segunda, la valentía aplicada longitudinalmente, vendría siendo el equipo de Athenahealth, cuya persistencia solo aumentó ante el fracaso y a competidores de mayor tamaño. La clave para el éxito a largo plazo tal como lo vemos, es un equilibrio entre valentía de contracción rápida y lenta. Los mejores líderes de negocios de los que tenemos conocimiento tienen la habilidad de actuar con los instintos correctos (con una misteriosa y serena conciencia mental al momento de tomar la decisión de seguir o no), y de perseverar en medio de tiempos largos y desafiantes de volatilidad constante. Usamos el término biológico evolutivo de equilibrio puntuado para ejemplificar el viaje de emprendimiento: periodos largos de éxtasis (que requieren mucha perseverancia) puntuados por momentos para tomar decisiones críticas que pueden elevar una compañía a su siguiente nivel o hundirla hasta desaparecerla.

La valentía que tienes y la que puedes adquirir: Lo que los astronautas, los atletas de alto rendimiento y los cirujanos de corazón nos enseñan con respecto a los negocios.


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¿Qué hace que una persona sea audaz? ¿Es posible desarrollar valentía? ¿Se puede predecir? La disposición a correr riesgos proviene de una combinación de elementos. Tu personalidad, tus experiencias, tu “entrenamiento” para tratar con el riesgo, y tu red de apoyo influyen en la disposición que tengas para aceptar y adoptar los riesgos que exige el emprendimiento. Como Malvolio dijo en Noche de Reyes, de Shakespeare: “Algunos nacen para la grandeza, algunos alcanzan la grandeza y a otros la grandeza les sobreviene encima”. En este sentido, la grandeza y la valentía son similares. Hay quienes nacen con una tendencia natural hacia el comportamiento lleno de valentía, otros la absorben mientras crecen y otros aprenden de ella en momentos de ajustar cuentas.

Naturaleza Haciendo a un lado los elementos externos, algunas personas son un poco más deseosas en cuanto a correr riesgos que otras. Aunque no puedes elegir el grado de valentía con el que naces, te ayudará saber si por naturaleza eres intrépido, genéticamente reacio al riesgo o si estás en algún punto intermedio. Quizá te inclines más a analizar con cuidado los riesgos, investigar más o romper el molde social. Todos estos son atributos positivos; pero ante el riesgo de repetir lo mismo, la línea básica de valentía empresarial es la disposición a correr un riesgo. En el proceso de evaluar empresas en nuestros trabajos cotidianos como inversionistas de riesgo y consejeros, lo que más hacemos es evaluar las personas y su inclinación a ser fuertes desarrolladoras de negocios. Gran parte de eso está en sentir si hay un fuego natural en el estómago, un deseo de hacer que algo suceda y la necesidad de participar en ese riesgo. (Somos cautelosos cuando alguien nos dice que necesita seguir para tener cierto nivel de ingresos garantizados con acciones al alza). A menudo, hay una correlación entre un corazón fuerte y una valentía fuerte. Nuestra investigación encontró que más de dos tercios de fundadores dominados por la valentía tenían el corazón como segundo rasgo característico, y que la valentía era el segundo rasgo dominante en casi la mitad de los fundadores dominados por el corazón. Creer en tu propósito y desafiarte a alcanzarlo son factores que se refuerzan el uno


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al otro. Visto de otra forma: si detrás de una idea hay corazón, la “recompensa” de perseguirla es mayor que el solo resultado financiero, así que el cálculo mismo de riesgo/recompensa que hace una persona con corazón y valentía se inclina hacia correr el riesgo, ya que la recompensa tiene un componente intrínseco que la hace más deseable.

Naturaleza y contexto La tolerancia al riesgo no es una cualidad inmutable. Al ponerse a sí mismos en ciertos entornos definidos, los desarrolladores de negocios pueden entrenarse para ser más inteligentes o sentirse más cómodos al correr riesgos. Las primeras experiencias de vida también juegan un papel en formar a los futuros arriesgados. Las actitudes de tus padres ante el trabajo y las recompensas, y su capacidad de darte medios modestos y cómodos, fueron factores críticos en tu valentía, impulso y motivación para triunfar. En este caso, es probable que menos sea más. Cerca del 65% de los billonarios de la lista Forbes comenzó casi sin nada, hablando en términos monetarios7. Las experiencias de formación educativa y de la primera infancia con el emprendimiento también juegan un papel sustancial. ¿Tus padres, amigos o maestros te animaron a aprender el valor de $1 dólar al comenzar un pequeño negocio, una venta de limonada, un kiosco de pasabocas, una ruta de periódicos, prestar servicios de remoción de nieve o cualquier otro “negocio simple de niños”?

El 80% de los fundadores dominados por la valentía tuvo pequeñas empresas en su infancia Desarrollar un negocio es un viaje. Cuantas más millas viajas, más esquinas verás por las cuales girar y explorar, y a mayor cantidad de decisiones críticas que acompañen ese viaje, más cómodo te sentirás con el riesgo. Una importante adquisición o venta que en un principio genera miedo, con el tiempo se convierte en algo natural cuando has visto esa película varias veces. Quienes tienen la oportunidad de superar una crisis, una retadora integración después de una fusión, el reinicio o cambio de dirección de una empresa, o cualquier otro desafío en los negocios,


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situaciones como estas les proporcionan una perspectiva invaluable. En resumen, a mayor experiencia, más cómodo estarás con los emprendimientos que las personas de afuera perciben como de alto riesgo.

Entrenamiento Hay profesiones diferentes al emprendimiento que, por su naturaleza, son seleccionadas por personas dominadas por la valentía: la fuerza de policía, el ejército, la minería, los astronautas, la cirugía, solo para nombrar algunas. Pero estas profesiones también han desarrollado programas de entrenamiento que ayudan a que las personas se preparen mejor para las adversidades y los peores escenarios. La práctica lleva a disminuir el riesgo. El entrenamiento de pilotos comerciales, el programa de entrenamiento de la NASA, las estrategias de mitigación de riesgo y los programas que adoptan las grandes corporaciones, ¿cómo se pueden aplicar algunas de estas prácticas de entrenamiento a empresas más pequeñas y de rápido crecimiento? Como empresario, es probable que debas tratar con lo que en gerencia equivaldría a un lanzamiento espacial fallido. Los astronautas entrenan por años para saber enfrentar una u otra emergencia. ¿Cómo se entrenan para escenarios en los que deben decidir si proseguir o no? ¿Cuánto es entrenamiento físico? ¿Cuánto es entrenamiento mental? En nuestras conversaciones encontramos algunos patrones interesantes como el del ex astronauta Scott Parazynski (lee más adelante la sección “Cómo enfrentar la ingeniería el temor: Una conversación con Scott Parazynski”) y el navegante Steve Callahan, quien sobrevivió más de 70 días a la deriva en el mar (lee “La supervivencia del más apto: Una conversación con Steve Callahan”). Planeación para el peor de los casos. Obtendrás comodidad sicológica al visualizar y entender lo que podría salirte mal. Es muy frecuente que el riesgo percibido de una situación supere el riesgo real, conduciendo así a comportamientos irracionales. Nosotros, los autores de esta obra, hemos aconsejado a menudo a jóvenes graduados de escuelas de negocios y con una gran aversión al riesgo de iniciar nuevas empresas. Con frecuencia, les preguntamos: ¿Cuál crees que es tu peor escenario? Si intentas iniciar tu empresa por dos años, y no funciona, ¿todavía podrás asegurar


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el empleo más conservador de consultoría, gestión de marca o banca que estás considerando ahora? Por lo general, la respuesta es sí. Sin embargo, la capacidad de emprender algo lleno de riesgos se hace más agradable cuando los recién graduados entienden la caducidad de la credibilidad de sus títulos y la falencia lógica al pensar que su segunda opción será desaparecer si optan por su primera opción. CÓMO ENFRENTAR LA INGENIERÍA EL TEMOR: UNA CONVERSACIÓN CON SCOTT PARAZYNSKI El Dr. Scott Parazynski, un veterano de cinco vuelos espaciales y siete caminatas en el espacio es la única persona que ha volado al espacio y llegado a la cima del monte Everest. Ahora, es el Director Principal de Tecnología y el Director Médico Principal en el Instituto de Investigación del Hospital Metodista de Houston. ¿Qué función tiene la valentía en su vida? La gente piensa: “Él es un temerario”. ¡No puedo decir cuán incorrecto es esto! Soy alguien que gestiona el riesgo con demasiado cuidado. Antes de acercarme a esa misión de reparación del Hubble, entendí de qué manera podía fallar cada electrón de esa nave espacial. Con conocimiento y capacitación, cualquiera tiene la confianza para enfrentar entornos de alto riesgo. ¿Se podría decir que los empresarios no son tanto “tomadores de riesgos” sino “mitigadores de riesgos”? Sí. A los emprendedores les gusta la adrenalina, pero para tener éxito, también deben ser mitigadores de riesgo. Debes pensar bien si vas a felicitar al bombero héroe que salta a un edificio en llamas donde las probabilidades de salvar al alguien son muy bajas o nulas, o al bombero que evalúa si al salvar la vida de otra persona pone en riesgo la de todos los demás a su alrededor. El empresario de éxito puede sopesar al mismo tiempo los riesgos y las recompensas. ¿Qué tan pragmática es tu manera de enfrentar retos difíciles? Yo asumo una metodología más de ingeniería al enfrentar el temor y los desafíos. Pienso que quienes lo hacen, tienden a ser muy exitosos8.


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Entrenando para crisis comunes: En el mundo del desarrollo de empresas, las situaciones, por lo general, no son tan repentinas o tan de vida o muerte como en los ejemplos reales de personas enfrentando desafíos en el mundo o a mar abierto. Pero la supervivencia en el mundo real y en el de los negocios suele sentirse igual. Ambas son emocionales y desgastantes. ¿Nuestro consejo? Prepárate para las crisis pensando de antemano en lo que harías en diferentes situaciones: perder de repente un empleado clave (¿cuál es tu plan de remplazo?); que tu tecnología falle (¿tienes un plan de redundancia?); la necesidad de despedir varias personas para conservar liquidez (¿cuáles son las mejores prácticas en el proceso y las comunicaciones?); y responder a una toma de control agresiva (¿cómo hacer tu mejor negociación o salir ileso?). Tu valentía para resistir aumentará si sabes cuáles serían algunas de estas crisis y encrucijadas clave (más adelante abordaremos este tema).

Red de respaldo y relaciones Saber que puedes depender de una red de amigos, familia y seres queridos te permite asumir riesgos que de otra forma no considerarías. Tu red de relaciones sirve como red social, grupo de empatía y junta informal de responsabilidad (por ejemplo, cuando les dices a tus amigos más cercanos y familiares que planeas hacer algo, tu miedo a decepcionarlos hace que seas más propenso a realizarlo). El cambio de comportamiento positivo suele verse más influenciado por una red de pares; de manera similar, uno de los activos intangibles más importantes para cualquier desarrollador de negocios es el respaldo y la rendición de cuentas que realiza un grupo comprometido con verlo triunfar. SUPERVIVENCIA DEL MÁS APTO: UNA CONVERSACIÓN CON STEVE CALLAHAN En enero de 1982, el arquitecto naval y navegante, Steve Callahan, pasó 76 días a la deriva en el mar, después que una aparente ballena chocara contra el bote que él mismo había construido y en el que iba navegando solo desde las Islas Canarias hasta Antigua.


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¿Cuál es la mentalidad del “sobreviviente”? En la película Apolo 13, los ingenieros no cesaron de proponer ideas sobre cómo reparar la nave. Al final, alguien dice: “No me importa para qué fue diseñada. ¿Qué es capaz de hacer?” Esto resume la mentalidad del sobreviviente. ¿Cómo te preparaste para la supervivencia? La planeación del peor de los casos hizo parte de mi preparación. Una crisis es más caótica de lo que puede ser el entrenamiento, pero este al menos te ayuda a conocer los pasos críticos que debes tomar. Una de mis expresiones favoritas es “Murphy era un optimista”. Debes afrontar los desafíos con todo lo que tengas a tu disposición. ¿Qué pensamiento te mantuvo fuerte? Si no podía controlar mi realidad, podía tratar de afectarla; y eso, combinado con algo de suerte, me ayudaría a sobrevivir. Desarrollé una rutina de supervivencia diaria que me ayudara a [normalizar] la experiencia. Es más, las personas más cercanas a ti son las que más van a sentir los efectos de tu celo de emprendimiento. Tus amigos cercanos, tu pareja y tu familia serán los más afectados si dedicas todas las horas del día a escribir un código, a reclutar nuevos miembros para el equipo, a recaudar dinero o a construir prototipos en un sótano o en una oficina estéril. Es crucial que tu red de apoyo entienda la actividad de creación de empresa que estás persiguiendo, no tanto los detalles técnicos, sino que aprecien los sacrificios y los posibles riesgos que ello implica. Los mentores que han tenido sus propias experiencias de emprendimiento son de suma importancia en la red de apoyo. Ellos saben dar consejo y sabiduría según sus propias luchas y triunfos y hacen preguntas instructivas. Por sobre todo, los mentores reflejan y modelan los comportamientos que se requieren ante situaciones de alto riesgo. Es cierto, los líderes jóvenes pueden aprender lecciones en otras partes, pero nada deja una impresión tan indeleble como observar de cerca cómo un mentor muestra valor para actuar, resistir y evolucionar, e inspira a líderes jóvenes a hacer lo mismo. Para esto, las relaciones personales de un desarrollador de empresas son de suprema importancia. Ya sea que estés comenzando tu propia


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firma, ayudando a evolucionar un nuevo emprendimiento para convertirlo en una empresa completa o interviniendo para salvar una marca en decadencia, tu red de apoyadores te dará fortaleza emocional y te ayudará a desempeñar mejor tu trabajo cuando las cosas se pongan difíciles. Los estudios revelan que las personas con redes de apoyo más fuertes viven vidas más saludables y más felices. Los cambios de comportamiento positivo y negativo se dan con mayor frecuencia mediante redes basadas en pares que mediante otros mecanismos. Contar con estos animadores confidentes y silenciosos que animan a los empresarios durante los altibajos del desarrollo de empresas no es solo agradable, sino esencial. Por último, puedes mejorar tu misma inclinación hacia la valentía si te asocias con otras personas dispuestas a participar del viaje o a respaldarlo de forma incondicional. Cuando Tony decidió iniciar una empresa mientras todavía estaba en la escuela de negocios, la disposición de sus compañeros a participar le dio la confianza que suele generar la camaradería. El primer equipo que construyas es sin duda la red que se relacionará de manera más directa con tu emprendimiento. Pero a partir de ese punto, considera círculos concéntricos de apoyo: familia, mentores, amigos cercanos y contactos importantes en la industria y en los negocios. Aprende a comunicar con franqueza tus preocupaciones, desafíos y triunfos. Al mismo tiempo, no permitas que otros determinen tu camino, ya que la aversión al riesgo suele ser contagiosa entre amigos. Por lo general, quienes siguen rumbos más conservadores quieren justificar sus decisiones personales y de manera inconsciente desaniman tu aventura de emprendimiento.

¿Cuáles son las grandes encrucijadas que vas a enfrentar? Cerramos este capítulo con una lista de las encrucijadas más comunes que los desarrolladores de negocios y empresarios enfrentan; son puntos de giro que ponen a prueba la valentía para iniciar, la valentía para resistir y la valentía para evolucionar. Conócelos antes que se presenten en tu camino y serás más efectivo cuando surjan.


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Encrucijada: La necesidad de cambiar la visión y la estrategia inicial Toda empresa enfrentará presiones y desafíos externos con nuevos competidores, nuevas regulaciones y nuevas tecnologías, solo por nombrar algunas encrucijadas. La mentalidad orientada hacia la inteligencia que complementa la fuerte inclinación hacia la valentía facilitará la toma de decisiones. Es más fácil ajustar la estrategia o hacer un giro, si de manera constante sientes y comprendes el pulso de los clientes y atiendes sus necesidades evaluando sus cambiantes patrones de exigencias. El cliente es el que, en definitiva, debería dirigir la estrategia, el desarrollo del producto y las opciones de precios. Girar para cambiar de dirección es, prácticamente, un movimiento natural del proceso de desarrollo de empresas en las firmas de tecnología e internet de hoy, con sus constantes y flexibles metodologías y culturas de desarrollo. Los líderes deberían comunicar las razones de cambios y giros no como desviaciones que se apartan de una estrategia mayor, sino como ajustes basados en elementos claros y en retroalimentación. No pasará mucho tiempo antes que puedan celebrar triunfos cuando los clientes graviten hacia esos cambios.

Encrucijada: El dilema de rico versus rey El corazón dice una cosa mientras que la inteligencia dice otra: ¿tiene sentido “dispararte a ti mismo”? Noam Wasserman, profesor de gestión empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard, describe varios escenarios comunes que, coloquialmente, denomina el dilema rico versus rey. Estos varían desde buscar a un cofundador (y por consiguiente dividir los activos con un socio), hasta ceder el control de una compañía a inversionistas de riesgo o creer que un director ejecutivo que no eres tú mismo aumentará el valor de tu compañía. Las opciones de rey suelen permitir que los fundadores mantengan el control de decisiones clave y a menudo conserven más acciones para sí mismos mientras es posible que reducen el valor de la compañía. Las opciones de rico permiten que la compañía, para beneficio de los fundadores, aumente potencialmente el valor mientras el fundador sacrifica el control. La clave aquí es reconocer que no hay respuesta correcta. El dilema rico versus rey se reduce


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a qué tanto coincide cada elección con la motivación de un fundador. La decisión de recibir inversiones externas es otro intercambio común. Hay ocasiones en las que valerse de capital adicional e inversionistas experimentados puede ser una clara ayuda para que una empresa cree mayor valor a largo plazo. A veces, los empresarios que valoran el control pueden tomar malas decisiones, ya sea por rechazar capital (y futuro crecimiento) o resistiéndose a alguien que les dará el mayor valor y más control sobre su compañía, cuando en realidad puede ser necesario contar con otras capacidades.

Encrucijada: Saber cuándo cambiar a los miembros del equipo fundador La lealtad ciega es una de las principales razones por las cuales las empresas fallan al extenderse. El corazón lucha con el impulso humano a mantenerse fiel con las personas que nos ayudaron a llegar a donde estamos hoy, mientras que nuestra inteligencia nos dice que la empresa necesita otro rumbo. Para triunfar, debes estar dispuesto a someterte tú mismo, junto con los miembros de tu equipo al propósito institucional general de la empresa que has creado. Las funciones deben evolucionar junto con el crecimiento de una empresa, pero la lealtad ciega para con los colegas tiende a obstaculizar ese crecimiento. Hemos conocido muchos líderes que han fallado en reconocer las limitaciones de sus cofundadores al ascenderlos más allá de su nivel de competencia; también hemos conocido líderes que han fallado en apalancar los talentos de sus cofundadores, lo cual ha generado desconexión y también éxodos. ¿Tus cofundadores están cambiando hacia funciones evolutivas positivas o ya existentes?

Encrucijada: ¿Conservo o vendo mi empresa? Para ser justos, este es un problema de alto nivel y es muy personal. Algunos desarrolladores de negocios prevén una estrategia de salida desde el primer día, mientras que otros inician negocios con pasiones de puro corazón e impulsadas por el propósito (la posibilidad de vender llega demasiado tarde a sus cabezas). Vender no es una dualidad. Según el dilema de rico versus rey, de Noam Wasserman, puede significar recibir cualquier cantidad de dinero externo como dinero de inversión


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mientras desarrollas la empresa. Pero al final, la lección de vender una empresa y “recibir el dinero” produce un sentimiento agridulce. Por un lado, es un referente de éxito, con recompensas financieras potencialmente significativas. Por otro lado, quizá los empresarios sientan que han vendido su significado y propósito, y que incluso han traicionado a sus empleados y clientes. Si estás enfrentando esta elección, hazte las preguntas de diagnóstico que hay en “¿Vender o no vender?”. ¿VENDER O NO VENDER? ¿Necesitas vender? Desarrolla emprendimientos con valor a largo plazo que tengan un alto flujo de efectivo y llegarás a tener el control de cuándo vender. Una mentalidad de creación de valor a largo plazo crea menos problemas a la hora de salir que una oportunista que capta valor. Dicho con sencillez: construye para crear valor, no para vender. ¿Estás llevando demasiado lejos la maximización de valor? Es tonto tratar de programar el pico a la perfección. Con mucha frecuencia, las personas no evalúan con franqueza el intercambio ajustado al riesgo entre lo que se va a necesitar para obtener más valor en el futuro, frente a lo que se puede obtener hoy. ¿Puedes dejar de ganar algo? J.P. Morgan dijo: “Hice toda mi fortuna vendiendo muy pronto”9. Si puedes obtener alguna liquidez, explóralo con seriedad. ¿Cuál es el contexto del mercado? Si hay muchos compradores, puede ser hora de salir. ¿Pero estás obteniendo el mejor precio? Pregúntate si es un mercado de compradores o de vendedores. ¿Quieres vender? ¿Te alegraría vender? ¿O sentirías que perdiste? ¿Estás confundiendo venta con querer una función diferente? Separa tus motivaciones financieras de las no financieras.


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Recapitulación de las encrucijadas y umbrales de las personas dominadas por la valentía Comenzar una empresa desde ceros requiere valor para correr riesgos a pesar de las posibles e incluso probables consecuencias negativas. Tener la valentía para iniciar, resistir y evolucionar es esencial para todas las etapas del desarrollo de una empresa. Pregúntale a cualquier gran desarrollador de empresas y te dirá que la valentía para actuar en momentos críticos es el único elemento más inspirador y, por ende, más memorable de su liderazgo. (Eso es ex post facto). Sin embargo, antes de este gran avance, muchos amigos, familiares y colegas no dudaron en decirle que estaba de todo loco al pensar que lograría que sus ideas funcionaran. Como notamos al comienzo de este capítulo, el viaje de emprendimiento y desarrollo de negocios tiende a ser solitario. Si estás comenzando tu propio emprendimiento, o sirviendo como agente de cambio en una empresa más madura, te prometemos que habrá ocasiones en las que vas a tener que caminar solo. Las compañías de éxito son compañías vigilantes. Nunca descansan. Nunca se agotan. Como líder, los desafíos que enfrentas serán diferentes a los que has enfrentado en el pasado, pero siguen requiriendo tu atención. Incluso si estás en la cima de tu industria, la disposición a seguir luchando es una ilustración admirable de valentía. Donde otros retroceden o se acomodan, el emprendedor audaz estará buscando cómo cambiar, adaptar o asegurar nuevos mercados, siempre anticipando la competencia en cualquier momento y en cualquier parte. Las encrucijadas que hemos descrito en este capítulo complementan muy bien los puntos decisivos de crecimiento clave en el ciclo de vida de una compañía. Pasar de la etapa de fundación a la de demostración, y luego a las etapas de ampliación y de evolución y extensión, son momentos que requieren que el fundador reexamine lo que necesita la empresa. En cada una de estas etapas, todas las empresas requieren un umbral de valentía. Estos son “momentos menores” en los que debes preguntarte si eres la persona correcta para llevar a la compañía al siguiente nivel y qué debes cambiar en ti mismo y en la compañía para hacer que suceda. ¿Vas a retener en determinada función a tu amigo que


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ha estado contigo desde el día uno, aunque sabes que ya no es la persona indicada para el trabajo y que al menos necesita evolucionar para asumir X función? ¿Estás dispuesto a tener esa conversación difícil? ¿Estás dispuesto a ser objetivo y tienes los instintos correctos para determinar el momento preciso para duplicar en lugar de sacar de apuros? En resumen, “destripar” hace parte importante de cualquier estrategia de negocios. Avanzar en cada encrucijada es el tema recurrente sobre cómo equilibrar mejor la perseverancia con la flexibilidad. Esa es la paradoja del desarrollador de negocios. Un constante y delicado equilibrio entre: (1) tener la firme convicción y rehusarse a fracasar con la visión que se tiene y (2) afrontar y tratar con el fracaso cuando sea inevitable. Esto conduce a la pregunta que siempre hacen quienes están dominados por la valentía: “¿Qué debo seguir haciendo y qué debo cambiar?”. Es incontable la cantidad de empresarios exitosos y desarrolladores de negocios experimentados que nos han dado su solución: sigue constante con tus principios básicos, y en cuanto a todo lo demás, ten el valor para retocar, girar o cambiar, puesto que el mercado determina la necesidad de dichos ajustes. Ambos lados de esta ecuación, que definen lo que se necesita para mantenerse firme y constante versus lo que es estar abierto al cambio, exigen valentía. Sin duda, la valentía para comenzar algo, persistir en ello y llegar a evolucionarlo es de lo que están hechos los grandes desarrolladores de negocios impulsados por la valentía.

Resumen del capítulo Valentía: Cómo comenzar, resistir y evolucionar 00 Lo que hace la valentía: La valentía les da a los desarrolladores de negocios el valor para hacer que las cosas pasen, para persistir y mantener la confianza contra todas las probabilidades. 00 El temor y la valentía: Los empresarios impulsados por la valentía no son temerarios, solo saben cómo tratar con entornos incómodos e incluso prosperar en medio de ellos. 00 La jerarquía de la valentía:


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− La valentía para iniciar: Se necesita valentía para comenzar algo. La valentía para iniciar nos capacita para dar un salto de fe a pesar de un futuro incierto. − La valentía para resistir: Nos permite reconocer que el fracaso no es una opción, sino una realidad. Consiste en mantenernos firmes y decididos: perseverando en el corto plazo para alcanzar nuestras metas a largo plazo. − Valentía para evolucionar: Un buen desarrollador de negocios tiene la consciencia propia y la disposición para cambiar de rumbo, evolucionar o reiniciar. La valentía para evolucionar nos da la habilidad para realizar cambios dentro de nosotros mismos, liberando nuestro potencial interior para liderar en puntos naturales y en umbrales de inflexión. 00 La valentía se puede adquirir: Aunque hay personas que nacen con un nivel innato de valentía, sin dudad es un rasgo que se puede adquirir. Las primeras experiencias en la vida, el entrenamiento para enfrentar crisis y la red de apoyo correcta pueden mejorar nuestro nivel de valentía. 00 Cuatro decisiones de encrucijadas comunes que requieren valentía: Las personas dominadas por la valentía se diferencian durante estos puntos de decisiones retadoras: − ¿Cambio de rumbo y el curso de la empresa? − ¿Me relevo a mí mismo como director ejecutivo? − ¿Remplazo/cambio a un miembro del equipo inicial (o del equipo de fundadores)? − ¿Vendo? Estos puntos de inflexión en los negocios representan “momentos de verdad” que son reales y prueban la valentía de un líder. 00 Las personas cuyo rasgo predominante es la valentía, son incansables: Las compañías de éxito son compañías vigilantes, hacen pocas pausas para descansar o respirar. Las pruebas y tribulacio-


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nes inevitables hacen parte del ciclo de desarrollo de negocios, y más que cualquier otro rasgo, es la valentía la que da la pelea y proporciona el valor para actuar y adaptarse según sea necesario en el recorrido. 00 La paradoja del desarrollador de negocios: Por último, la gran paradoja para el desarrollador de negocios impulsado por la valentía es el delicado equilibrio entre reusarse a aceptar el fracaso y al mismo tiempo afrontarlo cuando surja. Es una reflexión constante entre cuándo mantenerse firme y cuándo hacer ajustes; una tensión interna entre la convicción y la humildad. Tener consciencia de esto ayuda a sacar adelante el día.


5 El inevitable papel QUE JUEGA LA SUERTE en EL desarrollo de una

empresa

El éxito empresarial no está garantizado. Puede ser que tu concepto sea intrépido, que tengas un alto cociente de corazón, que tu inteligencia y valentía estén por todo lo alto, pero siempre estarán presentes los factores externos que están fuera del control humano. El entorno empresarial es voluble y es imposible que los constructores de empresas predigan por completo a dónde van a llegar con sus conceptos o planes. Las fallas técnicas de última hora o VMI (variables fatales imprevistas) siempre están al acecho y amenazan con causar estragos, en especial en las primeras etapas del negocio. Es factible que un cliente incumpla, que una fuente de financiamiento prometida desaparezca, que el mercado global se eche a perder; cualquiera de estas opciones podría cambiar tu trayectoria en un solo instante. Así que, de nuevo, quizá tengas suerte y tu idea de negocios se encuentre justo con su tiempo y su cultura como si estuviera destinada para ello. La suerte sí importa. Sin ella, el corazón es un sueño aplazado, la inteligencia es solo otra persona hábil y brillante caminando por la calle y la valentía es una intensidad dispersa o resiliencia estoica a la espera de una señal. Ya sea por casualidad, un encuentro inesperado o un concepto que activa una profunda necesidad que los consumidores nunca vieron que tenían, la suerte siempre tendrá un papel en el viaje de los negocios. Mientras que pocos son los desarrolladores de negocios que tienen éxito solo gracias a la suerte, es claro que esta es necesaria. En realidad, es la única cualidad de la que nunca podemos obtener lo suficiente. 133


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Las preguntas en torno al papel que juega la suerte siguen: ¿cómo explicar el azar, bueno o malo? ¿Podemos hacer que nos influencie como quisiéramos? y ¿cuál es la mejor manera de sobrevivir a un periodo de mala suerte? En pocas palabras, ¿cómo hacer para generar buena suerte y aceptar la mala? Por su definición clásica, la suerte es ingobernable y tiene mente propia. Siempre enfrentaremos circunstancias más allá de nuestro control, por eso reconocer y entender el papel que juega la suerte en nuestra vida como constructores de empresas sirve para que recordemos nuestras limitaciones. El éxito, el dinero y el respeto tienden a conducir a la arrogancia (pregúntale a Ícaro), así que es importante moderar el poder con humildad. Y hemos observado que la humildad y la vulnerabilidad, abiertas a nuevas relaciones y aceptando que a veces solo tuvimos suerte con las cartas que recibimos, nos ayudan a mantener la convicción, el valor y el impulso. Y este es el punto: también nos hacen más afortunados. Comienza mirando la carrera de cualquier destacado líder de negocios y encontrarás al menos una historia sobre el papel prominente que la suerte ha jugado en su éxito o fracaso. Una y otra vez, en nuestras entrevistas e investigaciones, algunos de los más grandes empresarios del mundo y constructores de negocios hablaron sobre la suerte y su habilidad para crearla o influenciarla. Una minoría sustantiva (más de un quinto) de los cientos de creadores y constructores de empresas que encuestamos resultó tener la suerte como rasgo dominante en su perfil CIVS. En su experiencia como desarrolladores de negocios, la suerte no estaba completamente fuera de su control, sino que era un elemento sobre el cual ejercían influencia. ¿El secreto? La suerte consiste más que todo en la actitud y las relaciones correctas. Nuestro concepto de suerte está arraigado en algo que llamamos actitud afortunada y red de suerte. La primera, es el resultado de la humildad, la curiosidad intelectual y el optimismo. La segunda, se deriva de la actitud afortunada y agrega atributos como vulnerabilidad, autenticidad, generosidad y sinceridad. Nuestra red de suerte representa las relaciones impredecibles, aparentemente casuales e incidentales que nos ayudan a seguir adelante. En nuestra encuesta de investigación E.A.E., usamos preguntas de intercambio donde los participantes se ven forzados a escoger entre dos


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rasgos de personalidad. La Figura 5-1 muestra cómo los individuos dominados por la suerte eligieron ciertas opciones en comparación con sus contrapartes que tenían rasgos dominantes diferentes. Hay algunos elementos notables interesantes. El primero, es el alto porcentaje de empresarios cuyo rasgo dominante es la suerte, que no atribuyen la mayoría de su éxito a los rasgos más dominados por la valentía, tales como “hacer lo que otros temían o ser resilientes” sino a “estar dispuesto a probar cosas nuevas” y “estar en el lugar y en el momento indicados”. Ya sea mediante la encuesta o en nuestras entrevistas con desarrolladores de negocios, detrás de las personas cuyo rasgo dominante es la suerte hay una consistente y subyacente humildad y curiosidad intelectual. Por ejemplo, en las preguntas de intercambio en las que debían escoger cuál era más importante, si la persistencia o el optimismo, el optimismo resonaba mucho más entre aquellos orientados hacia la suerte. Y, por último, como reflejo adicional de su humildad y conocimiento propio, está el cómo ven la percepción que sus amigos tienen de su propio éxito, indicando que “es más probable que mis amigos digan que he sido ‘extremadamente afortunado’ y ‘más afortunado que la mayoría’”. DEFINICIÓN DE SUERTE Suerte, sustantivo 1: actitud correcta que se cruza con la correcta red de relaciones; el resultado de la actitud afortunada (humildad, curiosidad intelectual y optimismo) y la red de fortuna (subconjunto de nuestra red de relaciones) compuesta por relaciones inesperadas, pero bastante útiles.


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Definición de una actitud afortunada Algunas personas creen en la suerte y esta creencia las hace más afortunadas. La suerte hace parte de su visión optimista y su receptividad a cosas nuevas. Aceptan la noción de que hay fuerzas fuera de su alcance y fuera de su propia comprensión, así como los encuentros casuales que juegan un papel fundamental en su éxito. Muchas cosas crean esta actitud afortunada, pero la más importante es la tripleta de humildad, curiosidad intelectual y optimismo. Profundizaremos en cada uno de estos tres elementos más adelante, pero por ahora, haremos una breve definición de los tres factores más importante en el camino para crear tu propia suerte. 00 El cimiento de una actitud afortunada es la humildad. El investigador de gestión Jim Collins, autor de Good to Great (Empresas que Sobresalen), fue de los primeros en notar la humildad como rasgo clave en los líderes de alto rendimiento1. Tener lo que llamamos actitud afortunada empieza con conocer tus propias limitaciones; apreciando los grandes esfuerzos de quienes te rodean y teniendo una postura sin prejuicios. Si estás en una posición de poder y liderazgo, esto no siempre es fácil. Debes tener suficiente autoconfianza para ganar el respeto de los demás, pero esa confianza (que a menudo viene con autoridad posicional) necesita como contrapeso el reconocer que aún hay mucho que no conoces. La humildad humaniza a los líderes y les permite ser más afortunados. Es la raíz de la conciencia propia y crea el espacio para asumir nuestro siguiente rasgo de la actitud afortunada: la curiosidad intelectual. 00 La curiosidad intelectual es una respuesta activa a la humildad. La humildad conduce a la curiosidad intelectual o al menos a la capacidad para ello. Piénsalo. Las personas que son muy seguras de sí mismas o incluso arrogantes, son menos propensas a cuestionar sus suposiciones personales o su cosmovisión. Un constructor de negocios que es intelectualmente curioso tiene un deseo voraz por aprender más sobre cualquier cosa. Devora libros, escucha sugerencias y explora incansablemente nuevas ideas. Al final, gracias a su disposición a conocer a otras personas, hacer nuevas


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preguntas e ir a nuevos lugares, tiene más posibilidad de estar expuesto y ser recompensado por la suerte. 00 El optimismo es la fuente de energía para el cambio positivo. Si la humildad es la base de la curiosidad intelectual, entonces el optimismo les brinda a las personas la confianza, la inspiración y la energía que permiten hacer realidad nuevas posibilidades. Más, mejor y más rápido siempre es posible en la mentalidad de un optimista. Es una profecía que se cumple: aquellos que creen en la posibilidad y ven lo bueno en algo antes de ver lo malo, tienden a tener más suerte. Los optimistas dan energía en lugar de tomarla. Sus disposiciones positivas los encamina hacia un mayor número de encuentros “sorpresa” con la buena fortuna. Impulsados por una firme creencia en el potencial para mejorar, ellos tienden a actuar sobre lo que encuentran mediante sus búsquedas de curiosidad intelectual Esto completa el virtuoso círculo de la actitud afortunada: el optimismo junto con las capacidades de ejecución es lo que nos permite aprovechar al máximo la suerte que se nos otorga. Los emprendedores más afortunados en el mundo empresarial son aquellos que se dicen a sí mismos: “Soy lo suficientemente humilde para darme cuenta de que no sé cómo, ni puedo hacer la mayoría de las cosas por mi cuenta; tengo la curiosidad suficiente y la valentía para hacer preguntas que tal vez resultan vergonzosamente ingenuas y acepto el optimismo del “vaso medio lleno” de que el resultado final siempre es susceptible de mejorar”.

Definición de red de suerte Cuando tienes una actitud afortunada es más fácil que empieces a construir una red de suerte. En el mundo actual, que está socialmente conectado por medio de LinkedIn y Facebook, la idea de que nuestra red de relaciones sea producto de la casualidad parece una tontería. Pero para nosotros, es muy claro que una red de suerte es producto tanto del arte, así como de la ciencia. Desde el punto de vista científico, hay claros procesos y buenas prácticas que ayudan a mejorar el tamaño y la calidad de nuestra red de relaciones, desde las populares redes sociales mencionadas y otras, hasta


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administrar y etiquetar de manera apropiada nuestra base de datos de contactos y tener algunos de los hábitos inteligentes que describimos en nuestra sección de inteligencia interpersonal en el Capítulo 3 (por ejemplo, clasificar tus relaciones más impactantes). Se requiere solo de una estadística muy sencilla para determinar que mientras más sean las personas en cuyos caminos te hayas cruzado, más oportunidades encontrarás. Pero el aspecto ingenioso del baile en el desarrollo de las relaciones en la red de suerte es un poco más interesante. ¿Quiénes son los contactos en tu red que quieren compartir sus caminos contigo? Cuando se trata de relaciones, comenta Tsun-yan, la capacidad para halar es mayor que la de empujar. La red de suerte es la parte de nuestra red de relaciones que parece más casual, menos predecible y más ortogonal que el lado de la ciencia. El VPN, o valor presente neto, y el ajuste estratégico de determinada relación en nuestra red de suerte puede ser vago en el mejor de los casos, pero ese es el punto. No siempre es posible predecir cuáles relaciones serán importantes para ti más adelante. Todos hemos visto o tenido la experiencia de que algún conocido al azar de repente es de gran valor. La hermana de un amigo de la escuela se convierte en un primer empleado fundamental; un ex compañero de la universidad de otro país se convierte en un alto ejecutivo en una gran compañía de tecnología donde intentas ser “aceptado”; un chico que trabaja en una tienda de pintura aprende a programar y resulta ser muy bueno en ello, tanto que termina siendo uno de tus principales ingenieros (por cierto, todos estos son ejemplos reales). Para enfatizar este punto, considera algunos ejemplos ficticios. En la película Slumdog Millionaire (¿Quién quiere ser millonario?), el protagonista logra ganar un concurso de televisión gracias a una serie de encuentros aparentemente no relacionados, pero que resultan ser cruciales. En Forrest Gump, la improbable amistad del héroe con el teniente Dan lleva a la formación de la Compañía de Camarones Bubba Gump y luego a la decisión de Dan de invertir las ganancias en acciones de Apple. (¿Será que aún tienen esas acciones?). Como veremos, el lado artístico y de suerte en una red de relaciones surge de los tres elementos básicos de la actitud afortunada, pero también de las relaciones secundarias que generan características de vulne-


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rabilidad, generosidad, autenticidad y sinceridad. La red de suerte crea un conjunto de relaciones que juegan un papel crítico en el momento indicado, pero que no se podrían haber predicho a priori. El beneficio de tener una red de suerte es que es un comodín que traerá un impacto impredecible, pero positivo a tus esfuerzos empresariales y a tu vida en general. Más adelante, profundizaremos en la actitud afortunada y la red de suerte, pero primero, cambiemos de marcha por un momento para examinar los diferentes tipos de suerte.

Tipos de suerte La suerte viene en tres presentaciones: suerte pura, suerte constitucional y suerte circunstancial. Entre estas, la suerte circunstancial es sobre la que más ejercemos influencia. La suerte constitucional tiene que ver con los elementos y los entornos en los que naciste y la suerte pura es solo eso, por ende, está fuera de nuestra esfera de influencia.

Suerte pura Cuando tomamos una carta de una baraja, tenemos aproximadamente 2% de probabilidades de sacar el as de corazones. En resumen, las probabilidades de que esa carta termine en nuestras manos son escazas, pero existe una pequeña probabilidad de que suceda. A menos que hayamos intervenido en la baraja, no tendremos control alguno sobre el resultado. Cualquiera que sea la carta que termine en nuestras manos, esto solo tendrá que ver con las probabilidades neutrales, o, dicho de otra manera, con pura suerte. En algunos casos, piensa en los que cuentan las cartas en blackjack; es posible controlar lo que parece ser pura suerte mediante medios de análisis estadísticos y analíticos. Esto lleva a transformar la pura suerte en inteligencia. Pero la suerte pura real no se puede manejar de esa forma y a veces las personas que se ganan los mayores premios son las que menos consciencia tienen de los riesgos. Una persona puede haber apostado un par de dólares en el caballo número 22 sin darse cuenta de que, mientras trataba de apostar $7.00, apostó $700 por accidente. ¡Ups! Su caballo gana y él también. Es poco probable que hubiera corrido ese riesgo si


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hubiese sabido cuánto dinero estaba apostando. Como no podemos gobernar esta clase de suerte, no hablaremos mucho sobre ella.

Suerte constitucional Cada uno de nosotros nace con una cierta combinación de un ambiente específico. Podríamos haber nacido en una economía nueva, de crecimiento rápido como Brasil o China, en una ciudad del viejo mundo, en algún pueblo pequeño. Podríamos pertenecer a una familia de inmigrantes, de padres que esperaban muy poco o mucho, de un trasfondo privilegiado con mucho dinero o carente de todo esto. La herencia, el género, el trasfondo cultural, los valores familiares y la crianza nos predisponen a ciertas oportunidades y resultados en el futuro. Hace muchos años, cuando Tsun-yan era un consultor joven e inexperto, un ejecutivo experimentado se fijó en él solo porque sintió una conexión con el origen chino de Hsieh. En el que suele ser el hermético mundo de los negocios, la suerte de un trasfondo cultural o hereditario particular suele ser un factor positivo (aunque hemos notado que también se revierte). En el caso de Tsun-yan, su suerte constitucional, la suerte con la que nació, obró a su favor. La edad y la era en la que naces también tienden a influir en la suerte. Muchos empresarios reconocidos se graduaron de la universidad y comenzaron sus carreras profesionales durante el nacimiento del internet comercial. Esta sincronía fue de gran suerte para Tony. Él no solo aprendió incontables lecciones fundando y construyendo una compañía líder en internet durante los primeros años de la comercialización de la web, sino que también surgieron otras oportunidades. A una edad relativamente joven, tuvo la oportunidad de conocer a varios ejecutivos de la lista Fortune 500 porque estos ejecutivos mayores estaban luchando por entender el impacto del internet. Hizo una gran inversión en una muy joven compañía de internet que en menos de un año llegó a valorizarse en casi $1.000 millones de dólares. Sin duda, también hubo otros elementos CIVS que jugaron un papel importante, pero la suerte constitucional de buena sincronización, sin duda fue uno de los factores críticos que más lo beneficiaron.


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Warren Buffet ha reconocido públicamente que la mayoría de su éxito se debe a la suerte. Dice que ganó la “lotería ovárica” al haber nacido en el momento correcto en un país donde su conjunto de habilidades, incluyendo el estar hecho para los mercados de capitales y poder distribuir capital, fueron factores que le ayudaron a amasar su fortuna.2 Es una perspectiva humilde en una historia de éxito asombrosa. Buffet usa la analogía de la lotería ovárica para pedirle a la gente que imagine que hay una pelota que representa a cada persona en la tierra. Luego, bromea diciendo que, si su pelota hubiera sido sacada en una era diferente, digamos que millones de años atrás, habría sido bastante inútil y probablemente lo habría devorado algún dinosaurio. Pero de igual manera, reconoce que su don para distribuir capital está motivado por las circunstancias en las que uno se encuentra; si estuviera en una isla desértica sin un mercado de capitales, el valor de su habilidad llegaría a ser casi nulo. Buffet calcula que, cuando nació, tuvo alrededor de una oportunidad en 50 de estar en una situación donde sus habilidades particulares fueran valiosas. De haber nacido bajo circunstancias familiares diferentes, en una era distinta o en otro país donde hubiera menos oportunidades para los inversionistas, nunca habría tenido la oportunidad de haber alcanzado el éxito que tiene hoy en día. Dado que nuestra naturaleza y crianza definen nuestra suerte constitucional, no podemos ajustarla, ni reinventarla. Sin embargo, podemos decidir si sacamos provecho de ella o no. De cada uno de nosotros depende ver cómo es posible apalancar y maximizar nuestra suerte constitucional. Un ejercicio que siempre vale la pena hacer es reflexionar y entender cómo usar nuestros elementos constitutivos como palancas de suerte. Para la mayoría de los lectores de este libro, verán que si piensan un poco en esto se darán cuenta de que ya han nacido en una de las situaciones más afortunadas disponibles en el planeta.

Suerte circunstancial Planeas encontrarte con tu hermano mayor para un almuerzo casual en un restaurante nuevo. A último minuto, te llama para decirte que se le ha hecho tarde. Es una tarde cálida y soleada y mientras caminas hacia un parque cercano, ves a una vieja amiga a la que no habías visto hace años. Después de hablarle entusiasmado sobre tu nueva empresa,


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tu amiga te sugiere que hables con un conocido suyo que, doce meses después, llega a ser el director ejecutivo de tu compañía y la lleva a nuevos niveles de éxito. Si tu hermano hubiese sido puntual, si no hubieses ido a pasar el rato en el parque, ni visto a tu vieja amiga, si los dos no se hubieran encontrado, si no le hubieses hablado sobre tu negocio, si ella no te hubiese recomendado su amigo como recurso confiable, entonces las ganancias de tu negocio podrían nunca haberse multiplicado por diez bajo su nuevo y extraordinario director ejecutivo. Fuiste extremadamente afortunado con esta cadena de eventos, una categoría de la fortuna que llamamos suerte circunstancial. Este tipo de suerte caracteriza cómo esos eventos que parecen pequeños y triviales tienen consecuencias desproporcionadamente influyentes. Ten la suficiente cantidad de encuentros casuales y en algún momento, uno o dos de esos encuentros terminarán siendo grandes y significativos. (Siempre y cuando estés dispuesto a actuar ante la suerte que se te presenta).

La sincronización lo es todo y tú no puedes sincronizar nada Solemos decir que el estar en el lugar correcto en el momento indicado es un accidente, una coincidencia o incluso el destino. Pero es posible influir en la suerte circunstancial. “La sincronización lo es todo, y tú no puedes sincronizar nada”, dice el empresario Kimbal Musk3. “Así que solo trata de estar en tantos lugares como te sea posible en el momento indicado”. Se podría decir que la suerte circunstancial es la responsable de la creación de Red Bull, la que hoy es la bebida energética que encontramos por todas partes en bibliotecas universitarias durante época de finales y en eventos de deportes extremos en todo el mundo. Fue creada en 1987 cuando Dietrich Mateschitz, un austriaco que estaba trabajando en Tailandia para una compañía alemana de dentífrico, notó que los lugareños mostraban gran entusiasmo por una bebida llamada Krating Daeng (que en tailandés significa “agua de búfalo”). Esto estimuló su curiosidad y Mateschitz decidió probar esta “agua de búfalo líquida”. La


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bebida energética curó su desfase horario y le hizo comprender por qué los camioneros tailandeses eran tan fanáticos de dicha bebida. Viendo ese potencial, tuvo la visión de carbonatar dicha bebida y venderla en occidente. Red Bull despachó más de 4 billones de latas en 2010. ¿Cómo un constructor de negocios es más afortunado que otro? Es probable que las personas que percibimos como afortunadas están consciente o inconscientemente siguiendo los principios de una actitud afortunada y una red de suerte. Son humildes. Tienen curiosidad intelectual. Son optimistas. Y también tienden a desarrollar grandes redes relacionales, no tanto mediante esfuerzo, sino siendo naturales, auténticas y dando con generosidad e interesándose por los demás.

Como (y por qué) la ignorancia tiene influencia sobre la suerte La experiencia nos ha mostrado dos tipos de empresarios exitosos que se benefician de una variedad extraña de suerte circunstancial. El primer grupo está conformado por hombres y mujeres que, al interiorizar sus limitaciones, se vuelven más creativos. Las personas tienden a volverse más creativas, y es casi necesario que lo sean, cuando se les imponen limitaciones. Los miembros del segundo grupo, a quienes destacamos en esta sección, son inconscientes de dichas limitaciones, ya sea porque existen en la realidad o no. Ellos generan ideas con libertad porque la ignorancia es su amiga. Tener una cosmovisión optimista, similar a la de Forrest Gump, contribuye a desbloquear nuevas perspectivas. Si no eres consciente de los factores de riesgo, o los pasas por alto en determinada situación de negocios, podrías terminar alcanzando más éxito. Es curioso cuando piensas al respecto: conocer tus limitaciones en un caso ayuda a motivar la creatividad, pero desconocerlas también te motiva hacia encontrar innovaciones brillantes. ¿Qué pensamos sobre esto? Pues, si la necesidad es la madre de la innovación, esta variable inocente de ignorancia, y con esto no nos referimos a la estupidez esperanzada, puede ser el padre. Decimos esto por dos razones. Primero, la ignorancia puede significar tener una mente abierta libre de limitaciones; y segundo, la ignorancia puede aumentar tus convicciones y tu temeridad. Si eres inconsciente de los riesgos in-


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volucrados en determinada situación, tu aprehensión ante el éxito o el fracaso disminuirá de manera proporcional. Es difícil temer lo que no conoces. Y es por esto que, en las etapas iniciales de una compañía, una ceguera a las influencias externas estimulará la creatividad y la innovación (después de todo, rara vez perdemos el sueño por riesgos de los que no tenemos conocimiento). Es por estas mismas razones que muchas ideas audaces vienen de los más jóvenes. La juventud no está cargada de este tipo de experiencia que perjudica las nuevas formas de pensamiento. La experiencia y la sabiduría son necesarias para iniciar y mantener una compañía, pero tanto la ingenuidad como el pensamiento disruptivo avanzan juntos hacia generar ideas y comportamientos que rompen los límites. Por consiguiente, dentro del contexto del emprendimiento y la generación de ideas, la ignorancia (de nuevo, el buen tipo de ignorancia) es generadora de un ambiente inspirador de innovación y mentes abiertas. No hace daño reconocer esos momentos críticos en la trayectoria de una compañía, entre otros, la fase de conceptualización y ciertos puntos de inflexión de crecimiento, donde un método de cuenta nueva es un positivo neto. Un maestro zen puede haberlo expresado mejor. En su libro, Zen Mind, Beginner’s Mind, Shunryu, Suzuki argumenta que una mente flexible libre de sesgos, preconcepciones, juicios, críticas y expectativas está viva y despierta para considerar, observar, procesar e innovar4. Al combinar el conocimiento y el desconocimiento, el cerebro permite que la creatividad y la convicción, dos rasgos esenciales del emprendimiento, prosperen. La primera es más crítica durante las primeras etapas de pensar en grande en una compañía, mientras que la segunda es vital para motivar a tu equipo para que se desempeñe con excelencia de manera constante. “En la mente del principiante hay muchas posibilidades”, dijo Suzuki una vez. “En la mente del experto solo hay pocas”.

Pura suerte: incluso un reloj averiado está en lo correcto dos veces al día.


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Desarrollando una actitud afortunada El punto de este capítulo es que hay cosas que puedes hacer para incrementar tu suerte. De esto es que se tratan la actitud afortunada y la red de suerte. Esa habilidad aparentemente innata que algunas personas tienen para atrapar la ola perfecta mientras asciende, es al menos una destreza factible de desarrollar. Así que profundicemos más; primero, en la actitud afortunada.

Humildad La suerte es esa fina línea entre el control y el descontrol; es reconocer dónde termina tu control y dónde comienza el resto del mundo. Cualquiera que afirme haber sobrevivido solo con su esfuerzo se engaña a sí mismo. Ahí es donde entra la humildad. En nuestras conversaciones con cientos de emprendedores y líderes de negocios en torno a este proyecto, además de otros cientos que hemos conocido a lo largo de nuestras carreras, hemos observado algo sobresaliente: la humildad que manifiesta un número desproporcionadamente alto de constructores de negocios exitosos, que son humildes en cuanto a lo que saben y lo que no, sobre sus propias necesidades de desarrollo y sobre los miembros del equipo que necesitarán para llevar a cabo el trabajo, es evidente. De modo que este rasgo no puede dejar de ser importante. Es el opuesto al exceso de confianza, cuya marca distintiva conduce a grandes visiones, pero a resultados poco notorios. De no ser por su humildad, el gran antropólogo Clifford Geertz no habría hecho algunas de sus contribuciones más importantes al campo. Cuando fue a Bali en la década de 1970, los lugareños no respondieron a sus indagaciones. Los veían a él y a su esposa como extraños. Así que trabajó muy duro para integrarse a la comunidad local, teniendo la humildad y el respeto necesarios para seguir sus normas y costumbres. Cuando la policía se presentó para acabar con una pelea de gallos ilegal a la que habían asistido como espectadores con un grupo de balineses, Geerts y su esposa corrieron y se escondieron con los locales hasta que la situación se aclaró. Los balineses se burlaron de Geertz y su esposa, ya que ellos eran extranjeros blancos, motivo por el cual no debían tener miedo de ser arrestados; sin embargo, allí comenzaron a confiar en ellos y a respetarlos.


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La humildad en el liderazgo comienza al comprender que el objetivo tras una visión va más allá que cualquier persona, y comprendiendo que para alcanzar tal visión se requieren ideas, recursos y nuevas habilidades además de aquellas con las que se cuenta en el momento. Por lo general, hay una confianza tranquila en quienes se muestran humildes, y una estruendosa inseguridad entre los que son arrogantes. Las personas humildes se ven recompensadas con más suerte puesto que son más proclives a explorar nuevos métodos e ideas (la curiosidad intelectual de la que hablaremos más adelante), además de estar más dispuestas a compartir el crédito y reconocimiento con otros, lo cual genera más lealtad y respeto. La suerte suele llegarles con más frecuencia a quienes buscan ganar respeto en comparación con quienes solo quieren dar órdenes en virtud de su posición de autoridad.

Curiosidad intelectual Hecho: Si siempre te concentras en mejorarte a ti mismo, crearás más oportunidades y de mayor suerte. Los líderes de negocios que tienen el hábito de cuestionar las normas y buscan mejorar, tanto ellos mismos como a su empresa, tienden a ser más afortunados. ¿Por qué? Porque les entusiasma leer cosas nuevas, reformular ideas, buscar aportes externos, probar nuevas experiencias e ir más allá de los límites de su propia curiosidad, con lo cual aumentan las probabilidades de que la suerte circunstancial se cruce en su camino. Esta actitud parece implicar mucho trabajo o disciplina, pero tiene más que ver con la decisión interna de aprender y con estar abierto al poder que tiene el mejoramiento personal. Siempre hay más que ver y aprender es un gran mantra para interceptar e incluso atraer la suerte. Sin humildad, ni vulnerabilidad nunca tendremos la curiosidad intelectual que necesita un gran líder. Una clave es estar dispuesto a aprender de quien sea. Cuando le preguntamos a Joe Grano, quien fue Director Ejecutivo CEO de UBS PaineWebber, y en la actualidad dirige la firma de inversiones Centurion Holding, ¿quién le inspira?, Joe respondió: “Para ser honesto, casi todo el mundo me inspira. Disfruto igual hablando con el jardinero como con otros directores ejecutivos. Nunca me he encontrado con alguien de quien no pude aprender, y cuando abordo las relaciones con esa mentalidad, siempre resultan siendo inspiradoras”5. La información de


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nuestra encuesta E.A.E. demostró que esta actitud predomina entre los individuos con más suerte. Ellos tienden a dejarse influenciar de muchas fuentes diferentes, mientras otros emprendedores que analizamos tienden a ser influenciados más que todo por sus relaciones familiares o profesionales (mira la Figura 5-2). Cuanto más grande sea la burbuja, mayor será la influencia de esa fuente. Observa cómo para los desarrolladores de negocios cuyo rasgo característico es la suerte, las burbujas tienen una distribución más uniforme. Esto refleja una tendencia a aprender, tal como lo dijo Joe Grano, “de todo el mundo”.

Las personas más inclinadas a la suerte tienen una distribución más equitativa en sus fuentes de inspiración ya que aprenden de todo el mundo. Estrechamente relacionada con la curiosidad intelectual está una habilidad que tomamos prestada de la inteligencia: observar patrones. Algunas variantes de la suerte se resumen en reconocer un patrón donde otros solo ven una serie aleatoria de eventos, tendencias o conductas. Observar no necesariamente implica adquirir nueva información. Es más, es cuestión de combinar la información del mundo que te rodea con otras porciones aparentemente no relacionadas de cultura popular, tus propias experiencias y valentía, y los comportamientos de quienes te rodean. El reconocimiento de patrones puede llegar justo para impulsar una decisión sobre otra, tal como ya lo saben quienes leyeron el Capítulo 3. En Thomson Corporation, la decisión de eliminar el negocio principal de los periódicos fue consecuencia de que Dick tuviera la suficiente curiosidad como para darse cuenta de las tendencias que predominaban en su entorno. Él comprendió que estábamos en medio de una transición. Tomó nota del poder creciente del internet y de cómo este había cambiado los patrones de la publicidad. Por último, concluyó que la web era una amenaza seria para los periódicos, (esto fue a finales de la década de 1990). Algo de inteligencia, algo de valentía y la curiosidad intelectual inherente a una actitud afortunada, fueron los factores que lo llevaron a tomar las decisiones que tomó.


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En resumen, es esencial contar con la necesidad de ser muy observador de los cambios a tu alrededor y estar disponible a actuar en consecuencia a los mismos. Lo que suele considerarse como una sincronización “buena” o “de suerte” tiene mucho que ver con mantener una mentalidad muy abierta y observadora.

Optimismo Es correcto concluir que sentirnos afortunados y optimistas nos sirve para dar confianza, mejorar el desempeño e impulsarnos a apuntar más alto. El hecho de sentirnos afortunados y optimistas nos permite liberar tensión nerviosa y nos da la ilusión de tener el control en un universo aparentemente aleatorio. Michael Jordan usaba su distintiva ropa interior azul en nombre de la buena suerte; Tiger Woods hizo de la camisa roja del domingo un


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ritual simbólico6. Alan Hassenfeld, un antiguo Presidente de la Junta Directiva de Hasbro, ha dicho que solía poner siete centavos de la suerte en su zapato antes de una reunión importante con los accionistas7. ¿Es verdad que los amuletos para la buena suerte pueden mejorar el rendimiento? Sí. En un experimento, lo sicólogos sociales Lysann Damisch, Bárbara Stoberock y Thomas Mussweiler, de la Universidad de Colonia, les dieron a 28 golfistas una pelota marcada como “suertuda”. Al final, los jugadores estudiados hicieron en promedio 33% más golpes ganadores que el resto del grupo que jugó con una pelota “normal”8. Existe un efecto placebo para la suerte cuando las personas creen que están recibiendo o son más proclives a tener buena suerte. Experimentos adicionales evaluaron los efectos de los amuletos para la buena suerte tanto en la memoria como en la capacidad para resolver rompecabezas. Una vez más, en presencia de sus talismanes, las personas tuvieron un mejor desempeño. Los investigadores plantearon la teoría de que la activación de una superstición y/o un estado mental positivo conducían a plantearse metas más elevadas, así como a ser más persistentes al realizar la tarea. Con o sin amuletos de la buena suerte, los optimistas tienen mejor fortuna en muchos aspectos de su vida. Los sicólogos Cristopher Peterson, George Vaillant y Martin Seligman definen el estilo de explicación pesimista como aquel en el que la persona percibe que los acontecimientos negativos son globales (por ejemplo, afectan muchas facetas de la vida de la persona), difíciles de cambiar y personales. En contraste, el estilo de explicación optimista percibe los eventos negativos como insustanciales, breves, con más probabilidades de resolverse por sí mismos y más allá del control de cualquier persona. Ellos encontraron que los estudiantes universitarios de primer año que son optimistas tienden a tener mejores calificaciones (son menos propensos a dejar que una mala calificación los saque del curso)9. El optimismo incluso puede prolongar la vida de una persona. Usando respuestas a cuestionarios sobre experiencias durante tiempos de guerra, el mismo grupo de investigación clasificó 99 hombres en base a su estilo de explicación. Después de evaluar la salud física de sus sujetos de estudio por más de 35 años, el equipo encontró una clara correlación


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entre el optimismo y la condición física e incluso mental. Parece que los optimistas están determinados a mejorar su salud y cuidan mejor de sí mismos. Además, por lo general, se jactan de tener redes de apoyo más sólidas tanto de familiares como de amigos10. Tony Hsieh, de Zappos, nos habló sobre un intrigante experimento realizado por el sicólogo británico Richard Wiseman. En el año 2003, Wiseman construyó un grupo dividido de manera uniforme entre quienes se describían a sí mismos como “afortunados” y los que se consideraban “desafortunados”. A continuación, Wiseman les pidió a los sujetos de estudios que hojearan un periódico. Los que calcularan el número correcto de fotografías recibirían un premio de $100. En la segunda página, Wiseman incluyó el siguiente mensaje en tipografía resaltada de 4 cm de alto: DEJE DE CONTAR – HAY 43 FOTOGRAFÍAS EN ESTE PERIÓDICO. Los sujetos con suerte fueron más proclives a ver este mensaje que los desafortunados y completaron la tarea 10 veces más rápido. Al estar atentas y ser observadoras, las personas con suerte supieron aprovechar la oportunidad y evitar el conteo innecesario para recibir alegremente su premio de $100 dólares11. Según pruebas de personalidad adicionales, Wiseman también descubrió que sus sujetos de estudio con suerte tenían mucha menos ansiedad que los no afortunados, confirmando los hallazgos de estudios previos donde se demostraba que la ansiedad sobre una actividad en particular obstaculiza nuestra capacidad de observar elementos de nuestro entorno periférico. Los pesimistas se enfocan en lo que pudo haber sido mejor mientras los optimistas lo hacen en lo que pudo haber sido peor. Lo que se suele descartar como suerte es, de hecho, un estado mental de apertura, preparación y optimismo. Aun cuando este estado mental es en cierto grado genético, es posible trabajar para desarrollarlo. A continuación, hay una herramienta práctica para combatir al cínico que todos llevamos dentro: la regla del 24 x 3. La próxima vez que escuches una idea nueva espera 24 segundos antes de decir o pensar algo negativo. Esta práctica refuerza una de las habilidades esenciales de los optimistas y los líderes: escuchar. A medida


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que desarrollas la capacidad de hacer una pausa de 24 segundos antes de permitir que el crítico en tu interior se manifieste, procede al siguiente nivel y prueba hacerlo durante 24 minutos. A los 24 minutos lograrás realizar un análisis más concienzudo de lo que en realidad podría funcionar y por qué derribaría los paradigmas convencionales. JAY CHIAT EN LIDERANDO CON OPTIMISMO Tony Tjan ha tenido algunos mentores increíbles. Uno fue el genio de la publicidad Jay Chiat. Jay pensaba diferente y sin duda era un optimista. Cuando Converse aseguró el patrocinio oficial de las Olimpiadas de 1984, Jay (literalmente) pinto Los Ángeles con murales de Nike. El público asumió que Nike, el cliente de Jay, era el patrocinador oficial de los juegos y no Converse12. Jay le dio a Tony un legado de dos lecciones para toda la vida: 00 Recibe los inconvenientes como una fuente de creatividad: Los grandes emprendedores rara vez se quejan de lo que falta; en lugar de ello, se enfocan en lo que sí tienen y en lo que harán con ello. Lo mismo aplica para los líderes. 00 Concéntrate primero en lo positivo y no en lo negativo: Los inconformistas y los emprendedores le dan prioridad al optimismo sobre el pesimismo. Cuando alguien te dé una idea, detente. Antes de que tu mente busque el lado negativo, concéntrate en las razones por las que esa idea podría tener éxito. La lección trascendental: lidera con optimismo. Y sí, deberías esforzarte por esperar hasta 24 horas (un día entero) antes de formular los contras de una idea. Muchas veces, eso no es posible. Nuestra mente no puede dividirse en compartimentos con tanta facilidad. Pero la regla del 24 x 3 es un tipo de meditación reflexiva para desarrollar una aproximación más optimista hacia la gente y las ideas.

Desarrolla una red de suerte Una red de suerte es la clave para entender la ecuación general de la suerte. En ocasiones, estando allí como un colaborador inescrutable de la actitud afortunada, hay una red de suerte que representa las flores, los anillos y los héroes anónimos del éxito. Existen métodos deliberados y


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estratégicos para construir una red fuerte, pero esa no es una red de suerte. En más bien una curiosa sección transversal de contactos que el ojo externo podría ver con sorpresa e incluso fuera de lugar en términos de impacto potencial y relevancia. Los miembros de esta red podrían no ser famosos, ni poderosos; quizá no formen parte de la industria en la que te desenvuelves y es posible que tengan poco valor estratégico aparente. Lo que se destaca en esta red es que las relaciones sean auténticas y generosas; aquellas en las que estés más dispuesto a mostrar vulnerabilidad y sinceridad. Se trata de relaciones estrechas que a lo largo del camino se entrecruzan de manera directa o indirecta en tu trayectoria profesional. Las relaciones con una red de suerte implican una recompensa intrínseca. No son demasiado calculadas, ni estratégicas, sino que son amigos y conocidos que aportan diversidad, apertura y un interés genuino en tu éxito, más allá de un objetivo de negocios. Incluyen un viejo amigo, un mentor, un pupilo, un compañero, tu cónyuge o conocidos del mundo académico o de las artes. En conclusión: puede ser quien tú elijas, pero es la naturaleza de la relación con este tipo de personas la que hace la diferencia respecto a cualquier otro contacto. Si tuvieras que considerar un mapa de relaciones personales con dos ejes; sobre el eje Y está la relevancia/impacto sobre el negocio y sobre el eje X se encuentra la profundidad de la relación, los miembros de la red de suerte serían quienes ubicaste en el lado derecho del eje X, aunque tendrían una posición más bien baja en el eje Y; es decir, que su relevancia e impacto sobre tu negocio tiende a ser baja. ¿Cómo ayuda una red de suerte? Por ahora, lo más valioso es el apoyo que los miembros de la red de suerte suelen aportar, pero también hay un potencial latente a largo plazo para una relevancia mayor en los negocios. También puedes explicar el valor de la red de suerte mediante la simple lógica. Si tu red está compuesta solo por tus colegas, es muy probable que obtengas los mismos resultados que ellos. Si tu red tiene marcadas diferencias y está compuesta por grupos peculiares de gente de aquí y allá, entonces hay buenas probabilidades de que el resultado final sea diferente. Para muchos cuyo rasgo predominante es la suerte este grupo heterogéneo de contactos tiende a producirles oportunidades increíbles a lo largo del tiempo; oportunidades que nadie, ni siquiera quienes están inclinados hacia la suerte podrían haber predicho.


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Una red de suerte no se basa en aspiraciones sociales, sino en un interés genuino en otros. Un ejemplo sencillo al respecto, y con el que la mayoría se relaciona, es el hecho de que ser mentor proporciona una recompensa psíquica real, pero, por lo general, no en la forma de retorno tangible a corto plazo sobre esa inversión de tiempo y dedicación. La gente puede tener éxito en los negocios sin mucho de esto. Pero a la larga, alguien que haya sido mentor de un grupo de estrellas con alto potencial habrá desarrollado valiosas relaciones comerciales con historias profundas y genuinas. Esto es cierto con Tsun-yan y su extensa lista de aprendices que llegaron a ser sus colegas y líderes en diferentes organizaciones. Esta red de suerte es en parte el producto de una actitud afortunada, de esa mágica combinación de humildad, curiosidad intelectual y optimismo. Pero hay ciertos rasgos de actitud relacionados que mejorarán aún más su desarrollo. Siete es el número de la suerte y existe justo esa cantidad de rasgos del carácter que se refuerzan positivamente entre sí en una red de suerte: humildad, curiosidad intelectual, optimismo, vulnerabilidad, autenticidad, generosidad y sinceridad. Como con los Diez Mandamientos, no es muy fácil recordarlos todos, ni separar sus matices. Sin embargo, cuando los contemplas, son casi inexpugnables en términos de un ideal. Incluso, son pocos los que tienen la mayoría de estos atributos como parte de su estilo natural, pero los crecientes rendimientos de una red de suerte llegan para quienes aprenden a manifestar más de estos rasgos. Humildad. La humildad les ayuda a los líderes de negocios a darse cuenta de sus propias deficiencias y de cuánto dependen de los demás (tanto su equipo como más allá) para cumplir una visión. Así que los líderes humildes están predispuestos a tener un interés general en quienes los rodean. Donde un arrogante creador de negocios puede menospreciar a los demás, el líder humilde los mira con interés e incluso con admiración. Como Dale Carnegie escribió una vez: “Harás más amigos en dos meses interesándote en la gente de los que harás en dos años tratando de hacer que la gente se interese en ti”13. Ten la humildad de mostrar interés en otros y verás cómo más suerte circunstancial se cruzará en tu camino. Quienes son humildes tienden a ser del agrado de los demás y es muy probable que los contactos de su red de suerte quieran


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presentarles oportunidades interesantes, ofrecerles ayuda y compartirles experiencias. Curiosidad intelectual. La curiosidad intelectual aumenta el interés general hacia los demás; va desde una posición puramente utilitaria hasta una actitud de profunda pasión e interés en quienes acabas de conocer. Las entrevistas de salida del experimento de Richard Wiseman sobre el conteo de fotos en los periódicos también revelaron que muchos de los individuos “afortunados” adoptan con ánimo la novedad y las variaciones en su vida. Ellos sienten curiosidad intelectual por conocer a otras personas. Para contrarrestar su tendencia a hablar con el mismo tipo de gente en las fiestas, uno de ellos le manifestó a Wiseman que solo hablaba con quienes llevaban puesto un color en particular. Su curiosidad genuina respecto a diferentes personas lo impulsó a establecer nuevas relaciones fuera de su grupo habitual y le permitió explorar nuevas perspectivas. La curiosidad intelectual es también lo que permitió que Alan Zafran, cofundador y socio de Luminous Capital, una firma asesora de inversiones que supervisa casi $5 mil millones en activos de clientes, aprovechara la suerte circunstancial que puso en marcha su carrera como inversionista. Zafran recordó una noche lluviosa, cuando todavía era estudiante universitario en el campus de Sanford, donde trabajaba en la oficina de trayectoria profesional, pero sin tener todavía un plan de vida claro para sí mismo: “Tenía hambre, pero no quería volver a montar en bicicleta bajo la lluvia para ir a mi fraternidad y buscar comida, así que me escabullí en un coctel de información para MBA que estaba teniendo lugar en el edificio contiguo”14. Aunque sabía muy poco acerca de los aspectos técnicos de las finanzas corporativas, por mucho tiempo Zafran había sentido fascinación por los conocedores de Wall Street: ¿Qué los impulsaba? ¿Por qué hacían los tratos que hacían? ¿Cómo habían llegado a donde se encontraban en ese momento? Y esta curiosidad dio sus frutos cuando Zafran logró abrirse camino a través de una conversación espontánea con un banquero veterano a la hora del cóctel. Impresionado, el banquero invitó a Zafran a Nueva York, donde él se destacó haciendo preguntas más que contestándolas y recibió una oferta de empleo que lo conduciría por un camino hacia Goldman Sachs y luego a Merrill Lynch y a Luminous


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Capital, donde tomaría la profética (no la llamaremos suertuda) decisión de apostar contra las hipotecas de alto riesgo. Optimismo. El optimismo nos permite ver a los demás como fuentes de energía y ser dadores de energía positiva. La sed de aprendizaje, el deseo de animar a quienes nos rodean y el positivismo en general tienen un efecto magnificador y multiplicador. La perspectiva sobre la habilidad para hacer cosas mejores y más grandes nos inspira y aumenta la confianza optimista en la gente; y esa habilidad fortalece e inspira a los demás. Son el optimismo y esa capacidad de proyección los que nos ayudan a expandir nuestra red de suerte en un grupo más amplio. Todos hemos estado en presencia de personas que nos roban la energía. Son los críticos naturales más rápidos en emitir un comentario sobre por qué algo no va a funcionar. ¿Disfrutas andar con gente así? Los que creen en las posibilidades tienden a estar rodeados de personas más interesantes. ¿A quién conoces que tenga el conjunto más interesante de relaciones auténticas? ¿Qué tan optimista es? Vulnerabilidad. La vulnerabilidad, así como la humildad, se basa en el precepto de que no podemos saberlo todo. Algo que es particularmente importante es la vulnerabilidad activa, el exponerse a correr un riesgo que podría hacer que parezcas tonto si fallas. Aquí es donde la vulnerabilidad va más allá de la humildad. Puedes ser humilde al no jactarte de tus logros y dar gracias y crédito a los demás, pero la vulnerabilidad se trata de reconocer sin dudar las áreas de debilidad y aun así tomar riesgos hacia nuevas fronteras. Parece tedioso, pero el matiz es importante porque tanto la humildad como la vulnerabilidad representan áreas de mejora para muchos creadores de empresas. Piensa en líderes empresarios con los que has trabajado. ¿Cuántos de ellos han compartido abiertamente contigo sus debilidades, sus necesidades de desarrollo? ¿Adoptan las herramientas de una revisión 360 y abren un diálogo con sus colegas, o las consideran requisitos tediosos? La vulnerabilidad produce una red de suerte de mayor calidad, ya que atrae a los demás hacia ti. Cuando un líder es vulnerable, sus soldados suelen esforzarse aún más porque quieren ayudar donde sienten que su ayuda tiene un impacto. La humildad y la vulnerabilidad consisten en aceptar que necesitamos ayuda, y esta última se traduce en una solicitud implícita de ayuda.


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Autenticidad. Ya hemos hablado de la autenticidad. Es la salsa secreta del matiz del corazón, para el cual una visión y pasión auténticas son la clave. La autenticidad se explica bien con el famoso último consejo que Polonius le dio a Laertes en Hamlet: “Para que tu ser sea genuino”. Hay una razón por la cual esta cita se repite con tanta frecuencia. ¡Porque es buena! Aquí vemos que significa que tus tratos, conversaciones y acciones con tu red de suerte son expresiones verdaderas de tus intereses y sentimientos. Tsun-yan enmarca este estado como el yo congruente. En otras palabras, expreso lo que pienso, mis pensamientos revelan cómo me siento, y cómo me siento revela quién soy. Haz una pausa y lee eso de nuevo. ¿Estás realmente interesado en la historia familiar del músico al que le falta mucho para llegar a la perfección? ¿En los pensamientos serpenteantes y filosóficos de un cambio en una normativa amistosa? ¿O en las pruebas y adversidades de un experimentador académico? Las personas afortunadas lo están. No pretendas tener la esperanza de retroceder hacia la suerte. No puedes practicarle ingeniería inversa. El interés fingido, ya sea que se derive de obsequios benevolentes o de la menos honorable manipulación, no ayudará a florecer tu red de suerte. Una relación auténtica con un contacto afortunado hará más por tu felicidad y posibilidades de éxito que una relación forzada con alguien que crees que es poderoso o importante. Generosidad. La generosidad no es preguntar qué obtendrás de una nueva relación, sino cómo puedes ayudar a ese nuevo contacto. Es posible que ayudar a cinco contactos que acabas de hacer te resulte mucho más útil en el transcurso de tu carrera que intentar obtener favores de ellos al instante de haberlos conocido. Cuando descubras y establezcas conexiones con grandes personas que podrían estar fuera del radar, no te limites a conocerlas; toma en serio el precepto de Keith Ferrazzi de liderar con generosidad15. Las redes de suerte se fortalecen al confiar en buenas personas, sin importar si es tu hora para ofrecerles algún consejo o quizás hacer una presentación útil. Como mínimo, te sentirás bien al ofrecer una mano, ya que es mejor dar que recibir cuando tienes a alguien a quien vale la pena brindarle tu ayuda. Apertura. La apertura, ante los ojos del afortunado, se trata de darles la bienvenida a cosas que podrían no encajar en un molde tradicional.


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Un ejemplo simple es cómo las personas afortunadas reciben inteligencia y sabiduría de todas las fuentes en un esfuerzo por ampliar su visión del mundo. ¿Les das crédito solo a los hechos si aparecen publicados en el New York Times, o escuchas a personas cuyo poder posicional puede ser bajo, pero cuya experiencia en el mundo real es alta? El fenómeno del software de código abierto, y la financiación mediante el apoyo de muchos y de manera más amplia, se construyeron sobre esta noción de que las ideas y el buen trabajo pueden provenir de cualquier fuente. No estamos sugiriendo que cada decisión sea sometida a la votación de las masas, pero tiene sentido consultar a un grupo más amplio que uno mismo. Ya sea la sabiduría colectiva de un grupo asesor, el punto de vista colectivo de los clientes o la opinión colectiva de los empleados, el arte de escuchar y atender a la opinión de los demás es una habilidad que siempre podemos mejorar. Las personas cuyo rasgo dominante es la suerte también son lo suficientemente abiertas como para evitar la trampa de la evaluación relativa que el economista Dan Ariely describe como juzgar a alguien no basándose en un conjunto global de personas, sino en contra de sus pares micro contextualizados16. Por ejemplo, un estudiante de MBA puede quedar por debajo de sus pares en perspicacia financiera, pero cuando se compara con ellos en una base más amplia, puede destacarse por su obstinada ética de trabajo, su actitud positiva y una curiosidad insaciable. Qué suerte tener la oportunidad de conocerlo. Si bien a veces es eficiente seguir ciertos moldes y formas, las personas afortunadas son bastante abiertas como para sentir cuándo tal rigidez hace perder de vista el cuadro completo. A la larga, la apertura consiste más en impulsar a los líderes a dejar de considerarse a sí mismos como el mejor atleta, sino a ser la mejor persona para crear un gran equipo y darse cuenta de su potencial colectivo.

Actitud afortunada, red de suerte “La suerte”, afirma Tsun-yan, “es ese factor que explica un resultado comercial más allá de lo que se esperaría en términos razonables”. La incertidumbre suele proporcionar algo más allá de las expectativas, pero “tiene que colisionar con otra cosa para proporcionar un resultado afortunado”. Ese algo es la red de suerte. ¿Qué son las redes, sino las estructuras,


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o redes de pesca, que lanzamos para atrapar las relaciones que abren por completo la puerta a un universo de variables cambiantes? Los eventos aleatorios de esa red se esparcirán de manera positiva en tu propia vida. Pero, de nuevo, la suerte no simplemente te encuentra. Necesitas una actitud afortunada, y una red de suerte, para atraparla.

Cuando la mala suerte llama Así como tenemos momentos y períodos para “remontar las olas” en los que casi todo lo que tocamos sale como queremos y cuando estamos en la cima, también solemos enfrentar períodos en los que la vida está plagada de errores, oportunidades perdidas y alfombras que nos quitan de debajo de los pies. Incluso si un equipo tiene un desempeño excepcional, hay elementos que pueden conspirar en su contra: un nuevo participante competitivo de gran importancia, un cambio imprevisto en el entorno regulatorio, un ataque terrorista, etc. El fracaso no necesariamente se refleja en ti como persona. Así como el trabajo duro y la inteligencia no siempre conducen al éxito, la mala suerte también se hace presente. Es la forma como la enfrentas lo que te distingue de los demás. En un contexto u otro, es probable que hayas fallado. Puedes haberlo enmarcado en términos menos drásticos como fracaso total, pero si te miras con honestidad ante el espejo, casi con seguridad lograrás identificar al menos uno o dos errores importantes. Primeramente, felicidades, y bienvenido al club. Eres normal. Todos hemos pasado por lo mismo. Segundo, mientras tu fallo no implique un crimen capital, ahora tienes la oportunidad de aprender del mismo, recuperarte y mejorar tu enfoque para el próximo desafío. En esta sección, ofrecemos una historia de fracaso (“Tony Tjan y la salida a oferta pública en bolsa que se escapó”) y una lista de verificación para enfrentar el fracaso (“nuestras cinco preguntas para ayudar a superar el ‘fracaso’”). TONY TJAN Y LA SALIDA A OFERTA PÚBLICA EN BOLSA QUE SE ESCAPÓ A mediados de la década de 1990, junto con un ex colega de McKinsey y varios compañeros de clase de la escuela de negocios, fundé


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ZEFER, una de las primeras firmas de estrategia y desarrollo de internet en los Estados Unidos. En ese entonces, las compañías apenas estaban despertando a las oportunidades comerciales de la web, así que nuestro tiempo no pudo haber sido mejor. Gracias al enfoque interdisciplinario de ZEFER, que reunía los negocios, el diseño y la tecnología, estábamos preparados para aprovechar una de las turbulencias más espectaculares en la historia de los negocios. A principios del año 2000, ZEFER había crecido hasta tener 900 personas, ganado decenas de millones de dólares y ostentaba ingresos anuales de más de $100 millones. Grandes clientes globales como Thomson, McKinsey, Morgan Stanley, Siemens y otros, nos habían comprometido para que desarrolláramos e implementáramos sus estrategias de internet. Éramos una industria deseada y decidimos pasar a la oferta pública en bolsa. Después de intensos meses preparando los rellenos obligatorios y otros trabajos que exigen las propuestas públicas, en la primavera del año 2000, nos alistamos para nuestra gira IPO (el proceso de proponer la venta de nuestras acciones a posibles inversionistas). Durante dos extensas y agotadoras semanas, un grupo de banqueros condujo a nuestro equipo directivo a más de 80 reuniones seguidas en los Estados Unidos y Europa. El proceso me recordó a la película Groundhog Day (El Día de la Marmota), pero la adrenalina y el constante interés en nuestras acciones nos hicieron seguir adelante, trabajando de 15 a 18 horas al día. Pero en realidad no pudo haber habido un momento peor para esto. Nuestra salida a la bolsa estaba agendada para el 14 de abril de 2000, cerca de un mes después que la gran burbuja de acciones en internet comenzó a desinflarse. El 13 de abril, yo me encontraba en New York, 24 horas antes de lo que tenía como finalidad una visita de celebración ceremonial a NASDAQ para el lanzamiento de nuestras acciones en la bolsa. No se realizó. Su valor había bajado cerca del 35% en tres semanas. Decidimos que debíamos retirar las acciones que estábamos ofreciendo. La irracional exuberancia de la popularidad de las empresas puntocom de repente pasó a un fiasco puntocom. Ese fue el comienzo de un invierno nuclear para las compañías de internet.


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Le habíamos entregado alma y corazón a la compañía. Nuestro ascenso había sido rápido y feroz. Pero pronto tendríamos que enfrentar la realidad de que no solo se había ido la posibilidad de ofrecer acciones públicas, sino que tendríamos que reducir la compañía y despedir empleados que habían llegado a ser amigos y colaboradores cercanos. En ese momento, el que ZEFER no hubiese podido salir al mercado bursátil, junto con las dimensiones de ese hecho, se sintieron como un fracaso masivo. Pero con la perspectiva de 10 años, y sabiendo que al menos una parte de la compañía vive como componente de un conglomerado de tecnología japonesa llamado NEC, puedo apreciar las lecciones que aprendí de ese período tan decepcionante. Algunos creerán que el problema solo estuvo en el momento. Sin embargo, ¿no sería más adecuado destacar lo afortunados que fuimos de poder participar e influenciar la industria del internet durante su fase pionera? La desdicha por no haber logrado salir a ofrecer acciones en la bolsa pierde brillo al compararla con la buena fortuna de nuestra experiencia. No es malo que las personas exitosas fracasen al menos una vez, y que incluso acepten ese fracaso. Esto no solo les ayudará a aprender lecciones valiosas, sino que también les servirá para apreciar y saborear sus futuros logros. NUESTRAS CINCO PREGUNTAS PARA AYUDAR A SUPERAR EL “FRACASO” ¨¨ ¿Era este mi verdadero Norte? ¨¨ ¿Eran razonables mis propios estándares? ¨¨ ¿Hice todo lo posible para triunfar? ¨¨ ¿Estoy siendo macroscópico y dramatizando en exceso el impacto a corto plazo del error? ¨¨ ¿Qué debo aprender de mi “fracaso”? (incluyendo: ¿cómo me aseguro de no repetir este error?). ¿Era este mi verdadero Norte? Las cosas a veces fallan. ¿Por qué? Quizá porque no prestaste mucha


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atención. El hecho es que emprendedores muy capaces suelen estar concentrados en alcanzar los estándares de éxito externos que a veces tienen poco en común con lo que de verdad quieren lograr. Si estás desempeñando un papel, una tarea o un trabajo que no tiene sentido, la carencia de motivación hará que sea más difícil triunfar. Si estás realizando la autopsia de un fracaso, pregúntate a ti mismo: ¿de verdad estaba motivado a tener éxito o había alguien (o algo) más impulsándome a triunfar? Si estabas siguiendo tu verdadero Norte, un objetivo, propósito o llamado a lo que sabes que estás destinado a seguir, evalúa cómo y por qué las cosas salieron mal. Ser honesto y estar alineado con tu corazón y visión es, en definitiva, lo más importante. ¿Eran razonables mis estándares? El fracaso tiene mucho más que ver que con las expectativas internas. Si las cosas no van como quieres cuando estás iniciando una nueva estrategia, o presentando un negocio con posibilidades remotas ante un inversionista escéptico, no te relegues ni te vuelvas pesimista pensando que tu futuro está destinado a desempeñar cargos gerenciales medios. Sin duda, tus expectativas difieren de las de los demás. Te recomendamos que te des a ti mismo una charla de ánimo después del fracaso; una similar a las que le darías a empleados nuevos: “No te preocupes, lo lograrás en la próxima”. Tu voz interior no debería regañarte más de lo que tú regañarías a empleados esforzados. Estírate siempre lo que más te sea posible, pero nunca olvides calibrar tus expectativas. Una investigación realizada entre ganadores de medallas olímpicas descubrió que los atletas que ganaban medalla de bronce eran más felices que los que obtenían plata. Es fácil entender por qué. Según los resultados, los ganadores de medalla de plata afinan sus estándares internos frente a la posibilidad frustrada de haber podido ganar la medalla de oro, mientras que los medallistas de bronce se concentran en la victoria de poder pararse en el podio de los olímpicos, por tener uno de los tres mejores desempeños en su deporte. Hazte esta pregunta: ¿has calibrado tu fracaso de forma adecuada? ¿Hice todo lo posible para triunfar? ¿Cuánto esfuerzo pusiste en tu emprendimiento “fallido”? ¿Agotaste cada posible enfoque en la búsqueda del éxito? Si al evaluarte a ti mis-


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mo encuentras que no consideraste otras posibilidades para lograr tu objetivo, pregúntate por qué. Si desde un principio fuiste pesimista en cuanto al resultado, pudiste haberte ahorrado el tiempo. Como lo mencionamos antes, el optimismo es un ingrediente esencial de la suerte y una mala actitud podría convertirse en una profecía cumplida. ¿Estoy siendo macroscópico y dramatizando en exceso el impacto a corto plazo del error? El científico Roy Amara tiene un excelente principio: las personas tienden a exagerar los efectos a corto plazo de cualquier cosa mientras que subestiman el impacto a largo plazo. Lo cual es otra manera de decir que la mayoría de nosotros mira el mundo como una carrera corta, olvidando que en realidad estamos en una maratón. De eso se trata la macroscopía, de exagerar los malestares y dolores de nuestros errores de corto plazo y restarle importancia a lo que aprenderemos de ellos para el futuro o incluso identificar si tienen alguna importancia a largo plazo17. Pon los pies en la tierra y observa el impacto real de tu error, puesto que será una experiencia invaluable a largo plazo, como también puede no importar tanto como crees. ¿Qué puedo aprender de mi “fracaso”? (incluyendo: ¿cómo me aseguro de no repetir este error?) Ya sea que tu fracaso más reciente haya sido por causas internas, externas o una combinación de las dos, úsalo como una oportunidad de aprendizaje. Si comenzaras de nuevo, ¿qué harías diferente? ¿En qué cambiarías tu método? ¿Cambiarías todo o solo ajustarías algunos detalles? Debes estar dispuesto a asumir responsabilidad y admitir que quizá ni siquiera habrías triunfado, aunque hubieses tenido un desempeño perfecto. De nuevo, la clave aquí es enfrentar cualquier fracaso que hayas tenido, explorarlo, aprender de él y no repetirlo. El filósofo William James una vez escribió: “En realidad, nuestros errores no son tan terribles. En un mundo donde es tan probable cometerlos a pesar de toda nuestra precaución, una pequeña ligereza del corazón parece más saludable que este nerviosismo excesivo en su lugar”18. No podríamos estar más de acuerdo.


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En los negocios, es mejor tener memoria a largo plazo en experiencias, que memoria a corto plazo en sentimientos. —Dick Harrington Últimas palabras en cuanto a la suerte Si hay algo que deseamos que te quede claro con este capítulo es esto: la suerte importa y todos tenemos la capacidad para ejercer cierta influencia sobre ella. No tenemos el poder para controlar la suerte pura (aunque si ha jugado un rol en tu carrera, nos quitamos el sombrero ante ti); por lo general, estamos bajo el capricho de nuestra suerte constitucional (aunque deberíamos aprovecharla), pero sí podemos influenciar y aumentar nuestra suerte circunstancial. Con el paso de los años, no hemos conocido muchos emprendedores que hayan tenido éxito solo gracias a la buena suerte. Dicho esto, casi todos los grandes empresarios y desarrolladores de negocios han tenido un grado de suerte de su parte. Consciente o inconscientemente, han logrado crear o aumentar su capacidad para tener suerte, gracias a una preparación cuidadosa; a una fuerte ética de trabajo; y a una actitud positiva e intelectualmente curiosa, moderada con humildad y vulnerabilidad. A veces, a pesar de toda la suerte del mundo, vas a fallar. La buena noticia es que cometes errores porque te estás extendiendo. La mala noticia es que a nadie le gusta fallar. Es bueno sentir el dolor. Quieres que tus errores te molesten. Si no duele, no aprenderás de ellos. A Dick le gusta decir que hay dos ocasiones en que deberías sentir ese dolor. La primera, es cuando el error o el fracaso en verdad suceden en determinado momento y es inevitable que te sientas mal. La segunda, es cuando debes autoevaluarte y preguntarte: “¿Qué pude haber hecho de otra forma?”. Añade a tu arsenal las lecciones aprendidas. Después de todo, un fracaso es solo un momento en el tiempo. Si aprendes las lecciones correctas de tu fracaso, no fallarás de nuevo. Es un proceso de educación en constante curso. Todas las experiencias son buenas, incluyendo


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los fracasos, asumiendo que tienes la inteligencia suficiente como para aprender de ellos.

Experiencia es lo que obtienes si no consigues lo que querías. —Randy Pausch19 No le aconsejamos a nadie que se vuelva dependiente de la suerte. Como los demás ingredientes de este libro, el papel que le des a la suerte en tu vida se reduce a la moderación y el equilibrio. Evita la falacia del apostador, que juega la suerte futura para compensar las pérdidas actuales. Ten la suficiente consciencia propia como para distinguir qué logros se le atribuirían a la suerte y cuáles a tus propios talentos, habilidades y capacidades. Como el inversionista de capital de riesgo, Patrick Chung, señala: “Creo que si tienes corazón, valentía e inteligencia, podrás ponerte en la categoría de la suerte y encontrarte en esas situaciones de casualidad que surgen por ser valiente y apasionado”. Por último, acudimos de nuevo a William James, quien escribió: “El hombre puede alterar la vida alterando su manera de pensar”20. Considera cómo la humildad, la curiosidad, el optimismo, la vulnerabilidad, la autenticidad, la generosidad y la sinceridad han sido imanes para ideas, circunstancias o relaciones positivas. En pocas palabras, no dependas de la suerte para tener éxito, pero tampoco apuestes en su contra.

Resumen del capítulo El inevitable papel que juega la suerte en el desarrollo de una empresa El papel de la suerte: Toda empresa se ve afectada por algún elemento de la suerte, pues siempre hay en juego factores externos fuera de


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nuestro control. A pesar de su naturaleza impredecible, la suerte es un componente innegablemente necesario para el éxito de una empresa. 00 Definición de una actitud afortunada. Una actitud afortunada = humildad + curiosidad intelectual + optimismo. La combinación de una actitud afortunada con la correcta red de suerte crea la posibilidad de influenciar ciertos tipos de suerte. 00 Definición de red de suerte: El subconjunto de nuestras redes que traen positividad inesperada. 00 Pura suerte: La suerte pura es el tipo de suerte sobre la cual no tenemos control. Su función es visible y apreciada solo en retrospectiva. 00 Suerte constitucional: El ambiente en el cual nacimos influenciará futuras interacciones, predisponiéndonos a ciertas oportunidades y resultados. Estos factores componen la suerte constitucional, la cual trae líderes favorables y oportunidades inesperadas. 00 Suerte circunstancial: La suerte circunstancial consiste en las situaciones en las que nos encontramos. Podemos crear e influenciar en este tipo de suerte. Nos muestra cómo eventos pequeños y triviales nos llevarán a consecuencias desproporcionadas y positivas. 00 La sabiduría de la ignorancia: La ignorancia nos hace inconscientes de nuestras limitaciones, lo cual nos permite generar con libertad ideas que quizá terminen haciéndonos exitosos. Nos da una mente abierta y aumenta nuestras convicciones, estimulando la creatividad y la innovación. 00 Humildad: Es el cimiento de una actitud afortunada. Los desarrolladores de negocios que tienen éxito deben ser conscientes de sus limitaciones. La humildad y la vulnerabilidad humanizan a los líderes, mejorando su habilidad para aceptar la suerte. 00 Curiosidad intelectual: Es importante contar con la capacidad y el deseo de aprender y ver cosas nuevas. Las personas que exploran con el apetito de aprender más sobre cualquier cosa crean y obtienen más suerte.


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00 La energía del optimismo: El tener una disposición optimista da a los emprendedores la seguridad de que es siempre es posible hacer más, mejor y más rápido. El optimismo energiza cualquier situación, siempre creyendo en el potencial para mejorar. Una disposición positiva aumenta la probabilidad de tener encuentros “sorpresa” con la buena fortuna. Concéntrate en lo bueno antes que en lo malo. 00 La fortuna dentro de las redes de suerte: Los resultados de buena suerte surgen cuando la incertidumbre choca con otra cosa. Podemos establecer un ambiente maduro mediante choques potencialmente favorables al crear una cuidadosa y extensa red profesional. 00 La mala suerte y el fracaso: La mala suerte nos pasa a todos y no podemos dejar que nos derribe. Debemos aprender de ella y superarla.


6 Arquetipos e ICONOCLASTAS de negocios Dales a los músicos cuatro notas y serán capaces de hacer diferentes expresiones sin parar. Un músico talentoso en sincopado sabe cómo convertir esas notas en jazz, mientras que otro creará una bella frase sinfónica como parte de una mayor orquesta. Las cuatro notas de fondo son las mismas, pero la implementación de cada músico, mediante cambios en la secuencia, la calidad tonal, el énfasis y el estilo personal, crea expresiones y resultados radicalmente diferentes. Así mismo, el estilo en que se combinan las fortalezas de emprendimiento y el desarrollo de negocios suele arrojar resultados muy distintos. Cada uno de nuestros rasgos de corazón, inteligencia, valentía y suerte tienen un punto de partida natural que, para quien los posee, aumentará o disminuirá como moviendo un botón de volumen o el ecualizador de un radio viejo. Creemos que la mayoría de las personas tiene lo básico de corazón, inteligencia, valentía y suerte para desarrollar una empresa, así como la capacidad para alcanzar un gran potencial inexplorado en rasgos específicos. Tu perfil de CIVS no tiene un destino definido. Se encuentra en un estado de evolución constante basado en una creciente consciencia propia y experiencias ganadas. Hacer la Encuesta de Aptitud Emprendedora (E.A.E.) te dará una instantánea actual de tus preferencias en el desarrollo de empresas y sesgos para tomar decisiones; no hará nada más, ni nada menos. Así que, para los que son empresarios el asunto no consiste tanto en los pormenores de sus constituciones CIVS, sino en ganar consciencia propia y control de su potencial de CIVS durante puntos claves en el ciclo de desarrollo de empresas. Esta consciencia y control propio son 169


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críticos durante los que hemos denominado como los umbrales de ciclo de crecimiento, aquellos puntos de inflexión naturales donde es necesario hacer un cambio de marcha (mira la Figura 6-1, nuestro clásico pictograma del ciclo de crecimiento). En un artículo de Harvard Business Review, en el año 2008, Matthew S. Olson, Derek van Bever, y Seth Verry, de la Junta Ejecutiva Corporativa, describieron los resultados de un estudio sobre lo que denominaron puntos de parada en más de quinientas compañías grandes. Resulta que, en cierto punto, usualmente después de un largo periodo de crecimiento de ingresos con alto rendimiento, muchas compañías chocan con un muro. Su crecimiento cae de manera precipitada por razones estratégicas y organizacionales1. Esto es intuitivo y predecible, porque es más un asunto de factor humano y no de mercado y otros factores exógenos. El equipo que lleva a una empresa del punto A al punto B no necesariamente es el equipo más apto para continuar del punto B al punto C. Ahora, queremos explorar cómo hacer para modular tu perfil de CIVS con el fin de que se ajuste mejor a cada etapa. Así como exhibes diferentes aspectos de tu personalidad según la audiencia, también tus fortalezas para desarrollar empresas deben coincidir con el contexto operativo. Los empresarios de éxito y los desarrolladores de negocios tienen la capacidad de cambiar de marcha. Para continuar con la analogía, aunque todos los conductores de autos de carreras saben cómo operar un embrague y una palanca de cambios, son las superestrellas las que hacen cambios de manera calmada y sin interrupciones, y a toda potencia pasan curvas y obstáculos. Se podría decir que la habilidad más difícil de adquirir para un desarrollador de negocios es la capacidad de ajustarse según las necesidades, cuando es necesario, ya sea evolucionando un estilo y/o habilidades de liderazgo, o trayendo a otros para que complementen los vacíos en su perfil de CIVS. Considera, por ejemplo, al fundador cuyo rasgo predominante es el corazón. Al comenzar una empresa, él casi siempre es la chispa, la gran explosión, la inspiración. En el primer umbral de crecimiento, entre la prueba de concepto y la extensión (ese punto entre las dos primeras curvas en S del ciclo de crecimiento que se muestra en la Figura 6-1), el estilo de liderazgo dominado por el corazón requiere una dosis balan-


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ceada de administración basada en la inteligencia y la valentía. Así mismo y en otros puntos, quienes tienen mucha inteligencia deben estar en la capacidad de cambiar a una marcha dominada por el corazón, la valentía o la suerte a fin de transformar teorías e inspiraciones en ejecuciones realistas. Los verdaderos desarrolladores de negocios saben cómo orquestar un delicado equilibrio en el espectro CIVS, modulando esos cuatro rasgos cuando es necesario.


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Nuestra meta en este capítulo es proporcionar una visión más amplia de cómo interactúan el corazón, la inteligencia, la valentía y la suerte en los umbrales del desarrollo de una empresa, formando tres arquetipos comunes e inequívocos: el que funda, el que amplía y el que extiende. El que funda, el que amplía y el que extiende no necesariamente son tres tipos de personas. Los fundadores y los que amplían comparten perfiles similares, mientras que una pequeña, pero impresionante minoría de empresarios ha jugado tanto el papel de fundadores como el de ampliadores. Sin embargo, por lo general, vemos esos arquetipos de funciones extendidos en todo un equipo. Por ejemplo, los que amplían suelen trabajar de cerca con los fundadores, como en el caso de la sociedad Charlie Munger-Warren Buffett en Berkshire Hathaway, o Fred Turner y Ray Kroc en McDonald’s. En este capítulo también nos vamos a concentrar en un tipo de personaje único que suele reunir los tres tipos de desarrolladores de negocios: el iconoclasta. Lo definimos como alguien que, no solo se desempeña en todo el espectro de fundar, escalar y extender, sino que además le aporta innovación a su empresa, así como una amplia y singular perspectiva del mundo y una influencia desproporcionada a su industria e incluso a su cultura en general. No es de sorprender que los iconoclastas sean escasos. Los incluimos en este capítulo para inspirar a los lectores y hacerles un homenaje a quienes se atreven a ser grandes y cuyo éxito se extiende mucho más allá de lo que pretendieron en un comienzo.

El ciclo de crecimiento del arquetipo de empresa Es posible visualizar cómo se relacionan entre sí estos arquetipos y ayudan a que una empresa alcance todo su potencial y escala. La clásica curva en S de Peter Drucker se reimagina en este punto, hay un salto entre cada fase y, en consecuencia, entre cada arquetipo de negocios. No siempre es una transición suave, pero después de un ajuste, suele haber un punto de inflexión para crecimiento, puesto que tanto la empresa como su líder alcanzan el siguiente nivel. En la Figura 6-1, una hipotética línea de tiempo CIVS sigue la trayectoria de los rasgos CIVS más destacados en cada arquetipo. Y aunque varía de persona a persona, esperamos que esta gráfica te ayude a mirar cuál es tu posición en los


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arquetipos y a considerar cómo se verían tus propios altos y bajos de CIVS si se desplegaran de la misma manera. Tres arquetipos de negocios Como lo mencioné, hay tres arquetipos de negocios clásicos: el que funda, el que amplía y el que extiende. En esta sección exploramos a cada uno de ellos un poco más a fondo.

El fundador Cerca del 80% de los empresarios y desarrolladores de negocios que completaron nuestra Encuesta E.A.E. usaba el título de fundador o cofundador. ¿Cuáles son los perfiles más comunes de estos fundadores? Corazón-valentía y corazón-suerte. Los fundadores son los creadores, innovadores y artistas del mundo de los negocios. Como lo expresa nuestro capítulo sobre el corazón, el entusiasmo contagioso y la pasión auténtica están entre las marcas más distintivas de los fundadores dominados por el corazón. Ya hemos definido a las personas impulsadas por la valentía como aquellas que no solo hacen realidad las visiones impulsadas por su corazón, sino también porque cuentan con la persistencia y resistencia suficientes para seguir el curso cuando las cosas no salen completamente de acuerdo al plan, que, podríamos añadir, sucede casi siempre. En el paradigma de la combinación corazón-suerte, el rasgo secundario que es la suerte muestra un optimismo y una curiosidad intelectual que suelen ser ingredientes básicos para el éxito. Como un aparte, vale la pena mencionar que las personas orientadas hacia la suerte fueron más tendientes a llamarse cofundadores en lugar de fundadores, evidencia de otra característica del rasgo de suerte, que es la humildad. Los fundadores tienen una función crítica al comienzo de la curva de crecimiento, donde la formación de visión, el desarrollo de equipo y el evangelismo cultural son los elementos más importantes. Los mejores fundadores que conocemos viven y respiran uno de nuestros Principios de Manifiestos de Sabiduría: Piensa en grande, comienza pequeño y expándete rápido2. Al trabajar de cerca y de forma tangencial con todas las áreas, desde el desarrollo de producto hasta recursos humanos y ventas, ellos le transmiten a todo el equipo su energía, visión y convicción.


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Habiendo dicho eso, los fundadores pueden encontrarse embotellando una empresa en ese primer umbral entre la prueba de concepto y su ampliación. Los fundadores exitosos suelen enfrentar el dilema de rico versus rey que discutimos en el Capítulo 4, donde un fundador debe preguntarse qué importa más: estar en control de una organización pequeña y exitosa o ser el propietario y operar (a veces adoptando un papel diferente) una empresa potencialmente más grande y de mayor impacto. ¿Por qué tantos fundadores luchan con ampliar sus empresas? Hay muchas razones, entre las cuales está la lealtad ciega a sus cofundadores, la incapacidad de delegar responsabilidad y rendir cuentas, y el rehusarse a codificar procesos y mediciones de operación3. Como hemos observado una y otra vez a lo largo de este libro, es posible que el emprendedor que inicia una empresa no sea el mismo que la conduzca hasta el final. Lo ideal es que el carácter dominado por el corazón hace pareja con otras características, incluyendo la inteligencia, para así hacer avanzar una empresa a su siguiente nivel. Llevarla a la fase de ampliación.

El que amplía La siguiente fase del ciclo de crecimiento necesita de los rasgos de un ampliador tanto como, o en conjunto con, las características de un fundador. El que amplía podría ser el mismo fundador, pero en su mayoría son emprendedores que trabajan junto al fundador o incluso lo suplantan. El ampliador, que por lo general manifiesta un perfil de inteligencia mezclada con valentía, busca impactar llevando al siguiente nivel el núcleo de una idea de negocio, con la meta de crear más influencia universal. Aquí la palabra núcleo es clave. El objetivo de los ampliadores no es ensanchar cada aspecto de la visión del fundador, sino su esencia. Por lo general, su meta es dejar una marca en un segmento más amplio de la sociedad, alcanzando e impactando muchos más clientes que los que atrae la empresa en este momento. En el camino se hace esta pregunta: ¿Qué intercambios podrían hacerse? También busca un mejor entendimiento de los clientes mediante investigaciones cualitativas y cuantitativas e impone sistemas y opera-


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ciones más estrictos. Quien tiene la tarea de ampliar una empresa identifica las necesidades y oportunidades del usuario final que el fundador pudo haber pasado por alto, o que quizá nunca consideró, y recibe con gusto aquellos intercambios inteligentes entre el propósito básico de la visión del fundador; esos intercambios no esenciales ayudarán a que la empresa avance con rapidez hacia su siguiente etapa. El ampliador suele identificar de tres a cinco elementos no negociables de la empresa; todo lo demás lo negociará con perspicacia a cambio de crecimiento. Aunque los fundadores suelen concentrarse en cómo ser los mejores en todo aspecto, los ampliadores se concentran (o al menos deberían hacer énfasis) en crecer de la manera correcta. Sobra decir que ambas metas son nobles. La primera, establece los estándares más elevados y la integridad en torno a una visión básica. La segunda, se concentra en hacer los intercambios correctos para crear el impacto de mayor creación de valor, minimizando al mismo tiempo los aspectos culturales negativos y de visión. En algunas singulares instancias, las compañías pueden estar entre las más grandes y las mejores. Apple, para hacer un ejemplo obvio, es una de esas extrañas compañías que sigue alcanzando gran impacto y grandes niveles de creación de valor en el mercado, mientras mantiene la mayoría de sus exigentes estándares e intenso enfoque en la centralidad del cliente y el diseño. Sin embargo, este éxito ha requerido constantes intercambios. La primera imagen que viene a la mente cuando pensamos en el perfil de los ampliadores es la de un director ejecutivo o director de operaciones “mercenario” que juega en la pronunciada pendiente de nuestro clásico pictograma de la cuerva en S de crecimiento. Las características que definen a estos líderes son la habilidad para establecer claras prioridades y delegar y crear culturas enfocadas en el desempeño mediante responsabilidad en todos los niveles de una firma. Las relaciones simbióticas de los ampliadores con el espíritu del fundador o de la fase de fundación, son más matizadas, sin importar si el fundador sigue de residente. Los que más éxito tienen ampliando una empresa respetan el pasado, pero se concentran en el futuro. Son adeptos tanto a los ejercicios del hemisferio del cerebro en cuanto al establecimiento de prioridades, delegación y responsabilidad, así como con las actividades del hemisferio izquierdo del cerebro en cuanto adoptar la inspiración de un fundador y los prin-


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cipios básicos de fundación, mientras intuyen las futuras necesidades de los clientes y se conectan con la emoción y la personalidad de la marca, el producto o el servicio. Gran parte del trabajo que ellos desempeñan es sopesar los intercambios entre lo que se debe conservar del pasado frente a lo que hay que cambiar para el futuro. Ellos ayudan a que las empresas permanezcan. Los mejores ampliadores respetan los principios usados en la fundación de la empresa y celebran la memoria institucional de la misma, mientras se introducen ellos mismos para trazar y cambiar la dirección y las prioridades por el bien de la visión a largo plazo de una firma. Quienes tienen éxito liderando la ampliación de una empresa muestran una distribución balanceada de todos nuestros rasgos CIVS, alrededor del 20% en cada característica. En resumen, la disciplina y el pragmatismo de los ampliadores complementan el corazón de una empresa, y quienes hacen un trabajo óptimo en esta etapa de crecimiento son los que llamamos idealistas pragmáticos. Ellos no carecen de corazón. Solo que tienden a silenciarlo en una escala relativa y les dan más volumen a su inteligencia y valentía. Recordamos muchos ejemplos de éxito en transiciones de fundador a ampliador: Pierre Omidyar a Meg Whitman, en eBay; Larry Page y Sergey Brin a Eric Schmidt, en Google (y a la fecha en la que escribimos esto, volvió a Page, puesto que la compañía ya está mirando hacia la fase de expansión del crecimiento). Sin embargo, hay un cementerio mucho más grande de fracasos. Con mucha frecuencia, los que aspiran a cumplir con la función de escaladores no logran construir sobre cimientos ya establecidos o se niegan a entender cómo la compañía alcanzó el éxito actual. Buscan ser los más grandes, pero olvidan lo que los hizo mejores. Al ignorar estos elementos, algunos ampliadores podrían disipar el espíritu de una compañía, causando así un éxodo de personal muy bueno. Los capitalistas de riesgo siempre enfrentan el dilema de cuándo remplazar un director ejecutivo fundador. Esto se hace mucho más retador cuando la situación es excluyente, es decir, cuando un nuevo director ejecutivo viene y el fundador sale o el fundador permanece sin ningún director ejecutivo nuevo en su lugar. Una mirada a las mejores 50 compañías de Wall Street Journal, que en el año 2010 contaban con


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el respaldo de capitalistas de riesgo, muestra que alrededor de la mitad es liderada por directores ejecutivos fundadores, mientras que el resto tiene contratados como punta de lanza a directores ejecutivos externos4. Esta proporción representa muy bien el difícil dilema de quién es el más apto para liderar una compañía de acuerdo con su potencial. Desde nuestra perspectiva, esta elección no debería ser excluyente. Dado que los fundadores son por naturaleza escépticos de contar con la influencia y el talento de elementos externos y nuevos, hemos hecho énfasis en que los ampliadores exitosos deberían aceptar y ganarse el respeto de los fundadores con lo que dicen y hacer en lugar de tratar de exigir respeto mediante su autoridad posicional. Este es el mismo principio que presentamos en el Capítulo 5 como parte de la calidad que aporta una red de suerte. Para facilitar esto, debería haber una alianza fundador-escalador mucho antes de que se requiera. Tienen más probabilidades de triunfar aquellos fundadores que comienzan el viaje de desarrollar una empresa teniendo a bordo a alguien con fuertes capacidades para ampliar, o quienes buscan el dinero correcto cuando necesitan crecer junto a un socio que de verdad complemente al equipo de liderazgo (ya sea que ese socio sea un nuevo director ejecutivo o un director de operaciones o presidente). Las organizaciones que mantienen una función para los fundadores como embajadores clave, estrategas, visionarios (y sí, incluso pueden ser directores ejecutivos) mientras tienen un gran ampliador en sus filas, están en una posición relativamente más fuerte. Así mismo, un fundador es óptimo cuando logra hacer una transición exitosa a ampliador o cuenta con un socio fuerte, confiable y de largo plazo que concentra su atención en el crecimiento. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo; las relaciones entre fundadores y ampliadores tienden a moverse con lentitud al comienzo. Pero dejar que los ingredientes se cocinen más lento para obtener una mejor comida no está del todo mal. La evidencia académica emergente muestra que cuando los fundadores de empresas permanecen con una compañía durante su ciclo de crecimiento, ya sea en el cargo más alto o trabajando en alianza con un fuerte operador o ejecutivo, esas empresas tienen un mejor desempeño que sus pares. La solución de microondas, apresurar una empresa hacia un crecimiento más rápido y más grande,


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sin entender por completo si ese crecimiento es lo correcto para la misma, suele funcionar al corto plazo, pero, por lo general, se hace algo menos que deseable con el tiempo. Desafortunadamente lo vemos muy a menudo y con mucha frecuencia después de una nueva inversión. La solución de crecimiento instantáneo es algo como esto: se evalúa la empresa con rapidez, se contrata pronto una firma de búsqueda, se consigue rápido un nuevo líder ejecutivo, no se tarda en despedir a los antiguos fundadores y en traer más personal y conseguir más dinero, y esperar vender rápidamente. A veces, funciona, pero rara vez conduce a un emprendimiento inspirador y grande. Instalar a alguien nuevo y despedir a alguien (en especial un fundador), y hacerlo muy rápido crea el riesgo de eliminar la inspiración y la innovación que hizo de la compañía lo que es hoy. Animamos, cuando sea posible, a que el fundador/emprendedor evolucione para ser un ampliador y lidere a su compañía durante gran parte de todo su ciclo de crecimiento mientras sea posible. Pero esa es la excepción al dilema de rico versus rey, pues no hay muchos reyes ricos. Claro está, hay algunos individuos singulares, como Bill Gates, de Microsoft; el fundador de Chipotle Mexican Grill, Steve Ells; y Jeff Bezos, de Amazon; ellos demuestran que, en algunos casos, es posible ser rico y rey. Si crees que tú también lo eres, hazlo. Pero ¿qué es más realista y la siguiente mejor opción si no eres Superman? Una muy buena segunda opción es la situación en la que una relación fundador-ampliador ha evolucionado con el tiempo, y donde el fundador participa en la selección de su nuevo asociado (y sí, ¡nuevo jefe!). La compatibilidad culturar y profesional entre un fundador y un ampliador sí es posible. Y en esos casos, el infiltrarse a un paso más medido hacia metas y propósitos de largo plazo hace que sea muy probable crear valor duradero.

El que expande El que expande puede haber encontrado la empresa. Puede haberla ampliado hasta cierto punto. Pero en contraste con el que amplía, su orden es desarrollar, expandir, extender e incluso transformar una empresa para su siguiente etapa. Cada empresa llega a un umbral donde, después de años de éxito, el crecimiento pierde impulso. Puedes culpar a cualquier cosa, desde los cambios tecnológicos hasta cambios en el


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comportamiento del competidor y el cliente o incluso a líderes complacientes. Solo debemos recordar lo que la publicidad en internet les hizo a los periódicos o lo que Amazon le hizo a Borders o cómo el iPhone de Apple o Android de Google surgieron casi de repente, llegando al pináculo del mercado de dispositivos inteligentes, causando gran daño a RIM/BlackBerry. Los que expanden las empresas son adeptos a extenderse hacia la nueva ola de innovación o crecimiento. Esto podría significar ir a mercados de otros países, crear aplicaciones afines, o reenmarcarles por completo la definición de negocio o los mercados en los que se desempeña la compañía. Quienes hacen la labor de expandir las compañías son hábiles probando las suposiciones preexistentes de la compañía y sus éxitos pasados, preguntando una y otra vez, intuyendo y probando: “¿Qué es lo que los clientes quieren en realidad y qué significa eso para mí definición de empresas (en qué negocio estoy en realidad)?”. Sin duda, el que expande juega el papel de transformador, como Dick lo hizo al llevar a Thomson de la industria de periódicos hacia los servicios informativos. Al hablar con infinidad de usuarios finales y hacer esa pregunta esencial: “¿En qué negocio estoy en realidad?, Dick entendió varias cosas: que estar en el negocio de los periódicos no consistía tanto en las publicaciones, sino en la publicidad, y que las capacidades de Thomson lo hacían más apto para alejarse de ese negocio y acercase a los servicios informáticos. Así mismo, Apple entendió que no estaba en el negocio de las computadoras, (de hecho, la compañía eliminó de manera oficial la palabra computadora de su nombre), sino que era una compañía de medios, entretenimiento y dispositivos personales. Quienes expanden las empresas pueden inyectarle nueva vida y crecimiento a una compañía cuando más lo necesita, desde esa fase de éxito en la curva media de la S de crecimiento, hasta a una curva completamente nueva. En este sentido, quienes expanden deben ser innovadores en el sentido muy conocido y definido por Clayton Christensen. Tienen la habilidad de identificar cómo las mayores fortalezas de sus compañías se unen con el cambiante paisaje de la competencia y del mercado. Una habilidad y característica común de los fundadores y de quienes expanden las empresas es la capacidad de mirar hacia el futuro y considerar el verdadero significado de ser el mejor en algo. Esta también


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es la razón por la cual los fundadores a veces salen y luego vuelven como los encargados de la expansión, como Steve Jobs y Howard Schultz hicieron respectivamente en Apple y Starbucks. La realidad es que algunas empresas a veces necesitan que se las vuelva a fundar. Hace poco, el cofundador de Google, Larry Page, volvió al cargo de Director Ejecutivo, pastoreando a la compañía en la exploración de su próximo horizonte de crecimiento. Así que la composición de CIVS que tienen los expansores es similar a la de los fundadores: dominados por el corazón, quizá muy de cerca con una refinada inteligencia como rasgo secundario (la habilidad mejorada para reconocer patrones) o también tienen como rasgo secundario una valentía perseverante, experimentada y puesta a prueba con el paso del tiempo. El corazón, combinado con la refinada inteligencia experimentada en reconocer patrones es una combinación muy potente. “¿Por qué no consideramos esto antes y qué viene después?”. Esta pregunta puede ser el mantra de los expansores. Sus destrezas dependen de la habilidad para visualizar multidimensionalmente a la empresa, de la capacidad de comunicarse con claridad y de prestar atención a lo que ven, en particular las interrupciones que crean tanto amenazas como oportunidades. Ya sea que se trate de una nueva tecnología, un cambio en regulaciones o tendencias alteradas en el comportamiento de los clientes, los expansores adoptan estos cambios como una oportunidad para saltar a la siguiente curva de crecimiento, definiendo a la empresa y su mercado de maneras muy diferentes. En la Figura 6-1, cada curva S representa una nueva ola de crecimiento y oportunidades. Quienes se encargan de expandir las empresas suelen ser muy buenos saltando de una curva a la otra. Similar a los fundadores, ellos perciben o prevén oportunidades que la mayoría consideraría como poco probables o incluso imposibles. Este rasgo, la capacidad para percibir cosas de otra forma e intentar lo que parece imposible, es natural para el tipo de carácter que perfilamos a continuación: el iconoclasta.

El iconoclasta Como alguien vanguardista, que cambia las normas y como líder inspirador en el mundo de los negocios, el iconoclasta no es tanto un


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arquetipo de negocios sino una persona única cuyos talentos abarcan las múltiples etapas de fundación, ampliación y expansión de una empresa. Los iconoclastas ven el mundo de otra forma. No tienen miedo de cuestionar las normas, ni de enfrentar los problemas con métodos poco ortodoxos. Su singular metodología les permite abordar las empresas con perspectivas inesperadas e ideas novedosas. Aunque en esta sección nos concentramos en los iconoclastas de los negocios, la categoría abarca muchos otros campos, dese las artes y los deportes hasta la política y la educación. Piensa, por ejemplo, en Chuck Close o Andy Warhol; Reggie Jackson o Mike Krzyzewski; Nelson Mandela o Lee Kuan Yew; John Kenneth Galbraith o Stephen Hawking. En los negocios, los iconoclastas pueden ser fundadores, ampliadores o expansores. No importa cuál sea su etapa en la participación, ellos les aportan una filosofía de negocios consistente y holística a las empresas a las que se adhieren a lo largo de su trayectoria profesional. Saben intuir con facilidad qué no tiene sentido o qué hace sonar una nota falsa. También procuran alcanzar un estándar absoluto para ser los mejores en lo que hacen. Para los iconoclastas no existe tal cosa como la Regla 80-20. Es decir, su mentalidad en cuanto a lo que hacen no consiste en encontrar la respuesta correcta aproximada. En lugar de esto, ellos buscan ser los perfeccionistas más perfectos. ¿Cuál es el único rasgo que distingue a todos los grandes iconoclastas? ¿Recuerdas las tres partes de la definición de corazón? Propósito y pasión, sacrificio, y por último matiz. Volvamos a mirar ese tercer concepto: matiz. En nuestra experiencia, la mayoría de los grandes iconoclastas busca ser la mejor en algo, y ese “mejor” está arraigado en la autenticidad, la integridad y la alineación con el propósito. Pero la grandeza de los iconoclastas no proviene de ejecutar el 99% de lo que otros aprenden de manera funcional o perfeccionar con el tiempo, sino del 1% restante. El matiz, como ya lo hemos observado, es sutil y apenas se puede discernir. Nadie puede verlo. Pero los iconoclastas pueden sentirlo. Ya sea consciente o inconsciente, el matiz se puede describir como un sexto sentido muy evolucionado. En los negocios, el matiz es ese “algo”, ese “polvo de hadas” que crea una diferenciación única. El matiz transporta a los consumidores haciendo lo tangible, lo ordinariamente intangible, lo extraordinario. Para


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Apple y sus consumidores, es ese papel de colgadura sin uniones que ofrece la experiencia Apple: las tiendas que parecen galerías de arte, los productos, el blanco fresco, la curvatura, la precisión, la iconografía casi religiosa, el lenguaje patentado con la combinación “i”, los empaques que parecen tesoros. Estos elementos son el resultado de una atención enfermiza a los detalles, pero también son el producto del matiz, aquello que transforma lo que pudo haber sido una monótona experiencia transaccional en una vivencia de múltiples capas que es emocionante, y sí, incluso bella. En Iconoclasta: Un neurocientífico revela cómo pensar de manera diferente, Gregory Berns explica que el cerebro de un iconoclasta es completamente diferente al de una persona común. La mayoría de los cerebros humanos está estructurada para interpretar información de la manera más rápida y efectiva posible, tomando atajos cuando sea necesario. Por otra parte, los cerebros de los iconoclastas evitan estas trampas de la eficiencia y buscan cómo trabajar de manera distinta a las inclinaciones naturales del cerebro cuando sintetizan la información. Este sistema de procesamiento alternativo les permite ver el mundo de manera atípica y poco convencional. Aunque la mayoría de las personas se apega a la norma, los iconoclastas buscan la novedad. Su comportamiento opuesto o épico tiende a crear una imagen de ridículo, pero los iconoclastas rara vez dejan que sus propias inseguridades o temores obstaculicen sus comportamientos. Ya hemos dicho que sabemos cuándo estamos ante fundadores dominados por el corazón debido a lo contagiosos que son su pasión y propósito. De manera similar, también sabemos cuándo estamos ante un iconoclasta. Una manera de pensar obstinadamente diferente tiene el divertido hábito de saltar hacia ti por encima de la mesa. ¿Recuerda la cita del Capítulo 4: “La obstinación es muy buena cuando tienes razón, pero es el infierno cuando te equivocas”? Los iconoclastas tienden a pensar de otra forma, pero el asunto es que casi siempre tienen la razón. Muy en el fondo de sus disposiciones naturales, los iconoclastas, al igual que los fundadores, tienden a ser personas de corazón con propósito y pasión, pero también con una excelente habilidad para aumentar ese corazón y equilibrarlo con la extraordinaria capacidad para reconocer patrones que tienen gracias a su inteligencia, con resistencia en su


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valentía y la curiosidad intelectual y optimismo en su suerte (bueno, quizá cuentan con menos humildad). Richard Branson, uno de nuestros ejemplos favoritos de iconoclasta, parece tener un apetito insaciable por seguir el camino no convencional e ir más allá de los límites. Siendo hijo de un abogado y una azafata de vuelo, Branson luchó en la escuela porque padecía de dislexia, pero llegó a conmocionar una industria tras otra. Es claro que su pasión no es solo por los negocios, sino también por vivir la vida al máximo. En 1986, su bote, el Virgin Atlantic Challenger II, cruzó el Océano Atlántico en el menor tiempo jamás registrado. Un año después, Branson fue el primero en cruzar de nuevo el Océano Atlántico en un globo aerostático. Las aventuras que prueban los límites son tan solo la mitad de su carácter de iconoclasta. Branson también se ha resistido a lo convencional en sus empresas de negocios, por lo general, siguiendo sus profundas pasiones personales. Desde ser un magnate en la industria de la música, el director ejecutivo de una aerolínea, el visionario de una marca de estilo de vida mucho más grande y el pionero de viajes al espacio, sus emprendimientos han reflejado un profundo deseo por reformar las industrias y la disposición a apostarle una y otra vez a un emprendimiento novedoso y más grande. Branson no deja de atreverse a ser grande aun arriesgando su trayectoria. Sin embargo, ha desarrollado una carrera espectacular. Sobre Steve Jobs se ha escrito mucho y se escribirá aún más. Aquí lo mencionamos no solo porque es un gran caso de estudio, sino porque su ausencia en una sección de iconoclastas es notoria. El huérfano que se convirtió en un genio de la tecnología será recordado por mucho tiempo gracias a su habilidad para pensar en grande, y sí, para pensar diferente. Su trayectoria liderando y dando forma a industrias por medio de Apple, NeXT y Pixar establece su reputación como uno de los más grandes líderes de negocios iconoclastas. Su carácter de iconoclasta se define mejor mediante la actitud que describió en su discurso a los graduandos de Stanford en el año 2005: “¿Si hoy fuera el último día de mi vida, desearía hacer lo que estoy por hacer hoy?”. Aunque una cita como esa podría ser considerada trillada si viniera de otra persona, algo muy común en los discursos dirigidos a graduandos, el provenir de Jobs tenía algo de autenticidad: la actitud genuina y la forma de vida que respaldaban dicha cita hicieron que tuviera eco. Y de manera similar,


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dos otras citas de este iconoclasta que se hicieron virales casi instantáneamente después de su muerte: “Locamente genial”. Jobs usó esta frase para describir la computadora Machintosh y a menudo siguió usándola para desafiar a las personas a ser locamente geniales en todo lo que hacían. “¿Quieres vender agua azucarada por el resto de tu vida, o quieres acompañarme y cambiar al mundo?”. Es lo que Jobs le preguntó a John Sculley al reclutarlo para Apple. ¿Jobs, iconoclasta? Sí. Aunque es más probable que los iconoclastas sean fundadores, también pueden ser líderes corporativos y agentes de cambio. Por el lado del fundador, piensa en Henry Ford, Jeff Bezos (Amazon), Walt Disney, y Akio Morita (Sony). En el lado del desarrollador de negocios transformador, piensa en Jack Welch (GE), Katharine Graham (Washington Post), Lou Gerstner (IBM), y Ray Kroc (McDonald’s), para nombrar algunos. O considera a la diseñadora de modas Coco Chanel, quien se enorgullecía de crear moda a un nivel diferente del de los demás. La meticulosa atención a los detalles de Chanel era evidente en su insistencia por poner acolchados en las chaquetas de las mujeres e incluso coser pesas en sus dobladillos, para que quienes usaran las prendas, que a menudo estaban bajo la mirada del público, nunca tuvieran que temerle a una ráfaga de fuego al estilo Marilyn Monroe. En la categoría de iconoclasta también ponemos a la productora de Helen Turley, quien siempre ha estado varios pasos adelante de los demás en la industria de las uvas. En 1991, la decisión que tomó Turley de plantar uvas en la entonces no descubierta Sonoma Coast condujo a la fundación de Marcassin Vineyard, que en la actualidad produce algunos de los más renombrados Pinot Noirs y Chardonnay de California. Purista y perfeccionista, Turley tuvo el valor de desafiar y, en últimas, redefinir la manera como los vinateros fabricaban el vino. Mencionamos a Turley porque es importante enfatizar que los iconoclastas no siempre tienen que crear las empresas más grandes del mundo. Sin embargo, casi siempre parecen establecer las más altas marcas en sus respectivas industrias. Mediante sus creaciones y liderazgo,


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es casi seguro que Turley, al igual que todos los otros iconoclastas que hemos mencionado, dejará una huella duradera. ¿Por qué? Porque ella ama lo que hace y quiere ser la mejor en ello. Es lo que todos deberíamos procurar alcanzar.

Resumen del capítulo Arquetipos e iconoclastas de negocios 00 Taxonomía de perfiles de creadores de empresas y desarrolladores de empresas: Hemos vistos tres arquetipos claves de negocios: el fundador, el ampliador y el expansor. (No necesariamente son tres tipos de personas). Estos arquetipos se correlacionan con los típicos ciclos de crecimiento en curva de S que enfrenta una compañía. 00 Fundadores: Por lo general, dominados por el corazón, y es muy común que su segundo rasgo característico sea o la valentía o la suerte. Los fundadores tienen una función crítica al comienzo de la curva de crecimiento, donde la formación de visión, el desarrollo de equipo y el evangelismo cultural son los elementos más importantes. − Razones clave por las cuales los fundadores fallan en ampliar su empresa: Preferir el control antes que el progreso (y la incapacidad de delegar responsabilidad); lealtad colegial más orientada; carencia de sistemas y procesos5. − Rico versus rey: El intercambio que la mayoría debe enfrentar al ampliar sus empresas ésta entre desarrollar valor en un papel más pequeño o desempeñar un papel más grande en una empresa más pequeña. (El término lo popularizo el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Norman Wasserman). − Transición de fundador a ampliador: Los fundadores deberían reconocer que necesitan una contraparte que les sirva para ampliar su empresa, mucho antes de que esta sea requerida (y comenzar a trabajar en equipo con antelación), o, cuando sea


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el momento, tener suficiente consciencia propia y confianza como para evolucionar a una función de más delegación. 00 El ampliador: A menudo, los que amplían las empresas, personifican un perfil que mezcla la inteligencia con la valentía y suelen ser desarrolladores de negocios orientados hacia el crecimiento. Deben entender qué elementos básicos de la cultura del fundador van a preservar y qué se puede negociar con el fin de hacer crecer la compañía. 00 El expansor: Un corazón fuerte con una refinada inteligencia para el reconocimiento de patrones. − Pregunta una y otra vez: ¿Cuál es el verdadero negocio de la compañía? − Reenmarca el mercado y la definición de negocio para explorar nuevas fronteras para la empresa. − Los que expanden las compañías y los fundadores pueden ser la misma persona, puesto que comparten cualidades similares para iniciar y reiniciar una empresa. 00 Los iconoclastas: Son una raza extrema (y rara) de vanguardistas y renegados con un misterioso sentido de propósito y fortaleza en todo el espectro CIVS. Con un alcance que va más allá de sus propias empresas e industria afectan profundamente las culturas de hoy y de mañana, y dejan una huella histórica por medio de sus creaciones y liderazgo.


7 UNIENDO los puntos A lo largo de este libro, hemos hecho énfasis en la importancia de la consciencia propia, creyendo firmemente en que es crucial para tu éxito profesional (y en la vida). Al saber dónde están tus predisposiciones, y cuándo subir o bajar el volumen de esos rasgos, lograrás mucho en cuanto a mejorar tu futuro como desarrollador de empresas. El conocimiento de ti mismo y la reflexión te ayudarán a entender mejor por qué tomaste ciertas decisiones. Esperamos que nuestras descripciones de los cuatro rasgos básicos de CIVS te hayan llevado a una mejor comprensión de tus sesgos y tendencias naturales. Los resultados de la Encuesta de Aptitud Emprendedora, o E.A.E., ingresada en línea a eee.hsgl.com, o en forma abreviada en el Capítulo 10 de este libro, te darán una idea orientadora en cuanto a las inclinaciones naturales con las que lideras. Todo empresario y desarrollador de negocios que conocemos tiene una relativa mezcla de corazón, inteligencia, valentía y suerte. ¿Pero cómo se correlaciona esta mezcla con la cadencia natural común a casi cualquier empresa? Como las empresas pasan por umbrales o puntos de inflexión compartidos, naturales y continuos, y dado que la mayoría de los líderes tiende a reconocerlos solo en retrospectiva, este capítulo explora el ADN del desarrollo de empresas que las compañías deben tener en cada etapa de crecimiento y qué hacer si te hace falta algo. Primero, repasemos un poco nuestros cuatro rasgos CIVS básicos.

Corazón Como persona cuyo rasgo predominante es el corazón, te mueven el propósito, la pasión, el sacrificio y todos los matices necesarios para 187


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hacer algo excepcional. Estás preparado para dedicar tiempo, esfuerzo y duro trabajo para alcanzar tus metas. Tu visión es contagiosa y sencillamente no vas a renunciar. Es más, tu deseo de transformar la sociedad significa casi más para ti que tu concepto o producto; además, valoras las compensaciones intrínsecas de lo que haces, tanto como las extrínsecas. Un visionario dominado por el corazón avanza con confianza y urgencia. No tiene el lujo de tener todos los factores a la mano. Sabe que no hay tiempo perfecto para comenzar un negocio, pero tiene un hambre casi obsesiva por compartir con el resto del mundo su visión, propósito y pasión.

Inteligencia La inteligencia se da en forma de inteligencia académica, inteligencia callejera, inteligencia interpersonal o inteligencia creativa. Lo ideal es que unas estos tres elementos para crear lo que llamamos inteligencia para los negocios, dándote un entendimiento intuitivo de cuándo subir o bajarle el volumen a cada uno de estos tipos de inteligencia. ¿Qué hace que tu inteligencia en los negocios sobresalga? Tu habilidad para reconocer patrones con facilidad y tempranamente, ya sea que estén basados en mediciones, prueba y error, experiencias a largo plazo o conocimiento del comportamiento humano. Solo eres mejor que los demás en el reconocimiento de patrones. Al hacer acercamientos o alejarte en fracción de segundos, sabes cómo enmarcar analogías y relatos que los demás tardarían más en comprender. A su vez, tu habilidad para reconocer patrones crea hábitos prácticos y repetibles que con el tiempo se vuelven automáticos y se aplican de manera directa al éxito futuro en el desarrollo de empresas.

Valentía Cuando el camino exige intrepidez y constante acción, tú eres el candidato para realizar el trabajo. No tienes problema para hacer una llamada difícil, seguir adelante con una decisión no muy popular, seguir una exigente ética de trabajo y manejar los riesgos. Tienes la valentía para iniciar, la valentía para resistir y la valentía para evolucionar.


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Esto lo escuchamos todo el tiempo: “Tengo una gran idea, solo que...” o “Sé que soy un empresario, solo que no he encontrado una idea fenomenal”. Y con estas siguen una cascada de buenas razones por las que no han comenzado. Si no tienes corazón, ni la valentía que se requieren para tomar una idea y ejecutarla, rodeándote al mismo tiempo de las mejores personas, no eres un empresario. Incubar un concepto ganador no significa mucho si no se ejecuta y transforma hasta hacerlo realidad. De lo contrario, tu idea seguirá siendo un romance intelectual.

Suerte Las cosas suelen funcionar para ti, ya sea mediante relaciones casuales, oportunidades inesperadas o pura casualidad. Quizás has influido en tu propia fortuna al permanecer firme, teniendo una mente inquisitiva y siendo más optimista y positivo que los demás. Esta es tu actitud de suertudo, cuyas raíces son la humildad, la curiosidad intelectual y el optimismo. Esta actitud se combina con rasgos muy cercanos de vulnerabilidad, autenticidad, generosidad y una mente abierta a crear y mantener una red de suerte que termina mejorando tu éxito. La actitud y las relaciones sí marcan una gran diferencia. Pero aunque la actitud de suerte unida a una red de suerte bien organizada genera oportunidades, si no tienes corazón para involucrarte o inteligencia para avanzar en tu camino, tu habilidad para interactuar con la buena fortuna vale muy poco. Cuando la suerte surge en tu camino debes estar en capacidad de actuar con tu corazón, tu inteligencia y tu valentía.

Corazón, inteligencia, valentía y suerte Nuestro marco CIVS es un trabajo en constante mejoramiento. Por naturaleza, los marcos son imposiciones sobre el caos y, a menudo, somos escépticos en cuanto a ellos. Reconocemos que los ingredientes que componen a los desarrolladores de negocios son muy complejos. Dicho esto, esperamos que los capítulos hasta este punto te hayan presentado un vocabulario simplificado en cuanto al emprendimiento, que te ayude a identificar tus fortalezas y potenciales debilidades, así como los sesgos naturales que tienes en cuanto a la toma de decisiones. Incluso te


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ayudará a entender cómo trabajar mejor con otros colaboradores porque pasas a tener mayor consciencia de su perfil CIVS y cómo tomar mejores decisiones en el futuro al comprender mejor por qué tomaste las decisiones que ya tomaste en el pasado. La Encuesta E.A.E. es nuestro intento por ayudarte a identificar con precisión dónde estás y además nos ayuda a clasificar a los empresarios y desarrolladores de negocios que hemos conocido a lo largo de los años. No es exhaustiva, pero los resultados son direccionalmente correctos. En la Encuesta E.A.E. no hay respuestas correctas o erradas, tampoco hay un estándar numérico que los desarrolladores de negocios deban alcanzar. La prueba está diseñada para mirar hacia dónde te inclinas y no para ver si tienes la cantidad básica de corazón, inteligencia, valentía o suerte que se necesitan para iniciar o construir una empresa. La usamos como un aporte básico que ayuda a desarrollar mejor una consciencia propia y por naturaleza se debe usar en conjunto con otros métodos. Queremos asegurarnos de que los lectores no confundan los cuatro rasgos básicos CIVS con una lista de verificación de cómo desarrollar empresas. La vida y el emprendimiento no son tan claros o simples. Así que relájate. No te golpees si ves que careces de alguno de esos rasgos. Usa los resultados CIVS como puntos guía y espejos para lo que sabes que son tus fortalezas y debilidades. Con los años, hemos conocido personas excepcionales en el mundo de los negocios, como si fueran Mozarts del emprendimiento y el comercio. Aunque es obvio que varía en su constitución de CIVS, estas personas son tan talentosas en lo que hacen que no importa cuál sea la mezcla de rasgos que aportan a sus emprendimientos de desarrollar empresas, pues es esa mezcla la que hace el trabajo. Cualquier carencia que puedan tener en alguna área termina siendo opacada por la sola potencia de su mezcla o el aumento de uno o dos de los otros rasgos. La mayoría de nosotros carecemos de esa genialidad. Son cada vez menos los emprendedores que tienen la capacidad de crear y sostener una empresa en su crecimiento, como un Amazon o un Apple. Pero hay empresas más pequeñas y menos conocidas que siguen teniendo gran éxito. Solo debemos dar un paso atrás de vez en cuando y reconsiderar lo que significa tener éxito, pero esa es una reflexión muy personal. El éxito no se debe, ni se puede medir solo en términos financieros y según


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el tamaño; el impacto, la calidad y el alcance de los propósitos son igual de importantes. Con aquello a lo que Tsun-yan se refiere como las tres ds: disciplina, dedicación y diligencia, la mayoría de nosotros podemos tener un avance profesional estable hacia nuestras metas personales. Ya sea que se trate de llegar a ser la mejor tienda especializada en aplicaciones web, un estudio de cine independiente, un restaurante de destino único, de tener como objetivo crear una firma mundial de servicios de desarrollo, el más grande mega estudio de grabación de última generación o una cadena nueva de miles de restaurantes de servicio rápido, vale la pena procurar alcanzar cualquiera de estas metas. Tu empresa también tendrá su propio conjunto de requisitos de rasgos esenciales. Algunos perfiles CIVS son más aptos que otros para ciertos conceptos. Por ejemplo, las industrias de alimentos y restaurantes atraen emprendedores con un perfil más dominado por el corazón y la suerte, mientras que es mucho más probable que alguien que lidera con inteligencia incube el concepto para fabricar una nueva línea de automóviles híbridos. Nuestra investigación sigue evolucionando en esta área, pero con el tiempo, creemos que veremos más correlaciones entre los perfiles CIVS y las industrias a medida que crece nuestra población de investigación. Incluso más importante que las diferencias entre industrias son las sorprendentes consistencias. Las empresas de todos los sectores pasan por etapas similares de crecimiento y también enfrentan desafíos parecidos. Lo más crucial es entender por qué, cuándo y cómo las personas con determinadas inclinaciones y mezcla de CIVS florecen o naufragan en coyunturas críticas de crecimiento.

Donde el corazón florece Es más común y crítico que el corazón domine durante la idea y la fundación de una compañía. Durante esas fases de conceptualización, un corazón fuerte forma la base de un sistema de creencias en torno al propósito y la visión de una compañía. El corazón inspira y atrae a otros colaboradores para que ayuden a construir la visión hasta hacerla realidad. La obsesión que el empresario dominado por el corazón tiene por tratar de perfeccionar su visión es casi como una droga tanto para él como para quienes lo rodean. Dentro de este contexto, quienes son


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impulsados por el corazón sienten su mercado y sus clientes, pero es su constante y contagiosa pasión la que atrae a los demás hacia ellos. La combinación que más vemos en el fundador o progenitor de un producto o emprendimiento es la de corazón-valentía, en parte por la pasión y perseverancia necesarias para dar a luz una idea. Pero los desafíos para las personas dominadas por el corazón se presentan incluso al momento de la creación. Por ejemplo, durante el inicio, es posible que un fundador visionario, impulsado por el corazón no tenga el tiempo o la paciencia necesarios para atender documentación, controles o sistemas. Las limitaciones del corazón se hacen más evidentes cuando llega el momento de ampliar una compañía, ya sea adquiriendo más clientes, extendiendo el alcance de las operaciones, desarrollando una estructura organizacional o estableciendo controles y sistemas adicionales. Los fundadores impulsados por el corazón quizá no tengan la capacidad para delegar o implementar procesos. Las realidades del mercado suelen conspirar para crear un contexto desafiante para un propósito o pasión impulsados por el corazón. Al final del día, un fundador o visionario tiene que enfrentar la realidad comercial de saber si sus clientes quieren o no su producto. Una clave para el éxito a largo plazo del fundador impulsado por el corazón es que él desarrolle un equipo adecuado, delegando responsabilidad a sus miembros y luego equilibrando el idealismo con excelencia en la ejecución más amplia. Es aquí donde entra la persona dominada por la inteligencia.

Donde la inteligencia florece Durante la fase de ampliación, un fundador impulsado por el corazón suele chocar con sus propias limitaciones. En algunos casos, puede ser demasiado visionario para concentrar sus esfuerzos en las operaciones cotidianas. Traer al equipo una persona cuyo rasgo primordial sea la inteligencia es esencial a medida que la empresa alcanza su prueba de concepto, adquiere clientes adicionales, expande sus operaciones, desarrolla infraestructura organizacional y establece controles y sistemas a todo nivel. Por último, la capacidad para lidiar con los cambios es una de las mejores fortalezas de un emprendedor impulsado por la inteligencia.


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Por esta razón, aunque tiene el potencial de ser un buen fundador, a menudo es formidable como la persona a cargo de cambiar el rumbo de una empresa o ampliarla. Habiendo dicho eso, debemos añadir que quienes son dominados por la inteligencia pueden consumirse adquiriendo el conocimiento perfecto antes de tomar acciones. A medida que surge más información, ellos tienden a criticarse a sí mismos. Las mentes orientadas hacia lo analítico suelen encontrar consuelo en metodologías y teorías académicas, cuando lo que más importa es una practicidad firme en el mercado. Por último, ciertas personas impulsadas por la inteligencia también pueden intimidar a otros de manera inconsciente, descartando algunos de los aspectos más suaves del desarrollo de empresas o culturas. Por tal razón, como las personas impulsadas por otros rasgos, quienes son dominados por la inteligencia deberían tener la suficiente consciencia para complementar sus habilidades, probar de manera continua su propia practicidad y estar preparados para actuar con rapidez conforme a la situación. Esto crea el escenario para la valentía.

Donde la valentía florece Como alguien dominado por la valentía, tu actitud enfocada en “hacer las cosas” complementa tu estoicismo. Tu actitud se deriva de la capacidad para manejar y mitigar riesgos, mantener el Norte aún en condiciones desafiantes y evolucionar la empresa conforme a las exigencias del entorno. Teniendo fuerte el alma de la empresa, puedes concentrarte en extender esa alma por todo el mundo. Por esta razón, tienes el potencial de ser o un buen pivote o ampliador. Sin embargo, hay ocasiones en las que los emprendedores dominados por la valentía corren demasiados riesgos con información insuficiente o siguiendo adelante sin considerar bien los aspectos más sutiles de la decisión. Es más, ellos necesitan ser conscientes de la propensión a siempre avanzar con acciones, sin adoptar por completo los valores impulsados por el corazón, el cuadro completo o los matices de la visión general de un fundador. Entre las características de un líder exitoso orientado por la valentía está la capacidad de dar un paso atrás, en


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especial para contemplar las repercusiones a más largo plazo y la capacidad de seguir abierto a modos de pensamiento complementarios que ejercen aquellos dominados por el corazón o la inteligencia. Aquí entra el arte de ser suertudo.

Donde la suerte florece La suerte actúa para acentuar el impacto de nuestros otros tres rasgos. La buena fortuna se deriva de una actitud de humildad, curiosidad intelectual y optimismo de por vida. Esta actitud afortunada está muy ligada de muchas formas con una red de suerte o una base más amplia de relaciones con conexiones casuales que ayudan a desarrollar la trayectoria profesional o las metas personales. En algún grado, todos los desarrolladores de empresas tienen la fortuna de su lado gracias a una actitud orientada hacia la suerte y la habilidad de formar y aprovechar relaciones estratégicas que la disposición hacia la suerte les permite tener. Pero ningún empresario debería depender solo de la suerte para comenzar, ampliar o expandir su empresa. Por todo lo que podemos hacer para fomentar la suerte circunstancial, debemos recordar que, por su naturaleza y en el mejor de los casos, la suerte es influenciable, pero no controlable. Así mismo, por cada momento de buena suerte hay un periodo de mala suerte. Ya sea en forma de un simple error, una oportunidad, una pérdida o el fracaso total, la mala suerte nos alcanza a todos. Pero es importante que cualquiera que esté en una posición de fracaso recuerde que lo que lo distingue es la manera como trata con la situación, no con el fracaso en sí. Superar, aprender y rebotar ante un fracaso te ayuda a desarrollarte como líder. La suerte debería ser un hilo que une el tapiz de tu vida profesional y los diferentes ciclos de negocio. Lo importante es asegurarte de que en todas las etapas puedas controlar el papel que juega la suerte al mantener una actitud y una red de suerte, y, por sobre todo, debes tener la suficiente consciencia propia para saber cuándo atribuirles tus logros a la suerte y no a tus propios talentos y habilidades.


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Cómo entender las limitaciones de tu perfil CIVS Tu perfil CIVS es una instantánea de lo que eres hoy y puedes modificarlo o adaptarlo. Los mayores empresarios y líderes son aquellos que adaptan sus perfiles o, si eso no es posible, su entorno cuando es necesario hacerlo. Esta flexibilidad asegura que las habilidades y rasgos necesarios salgan a la superficie en momentos y puntos de inflexión determinados. Pero esta flexibilidad no siempre fluye con naturalidad. Al igual que un músculo necesita entrenamiento. A continuación, hay un plan de cuatro puntos para entrenar, y a veces estimular tu músculo CIVS para que se adapte y cambie a medida que tu empresa crece y cambia. 1. Entiende bien (y queremos decir muy bien) tu perfil. Enfrentémoslo, a todos nos gusta concentrarnos en nuestras fortalezas. Así que, cuando revisas tu perfil CIVS, es probable que pases la mayor parte del tiempo entendiendo y aceptando tus puntos fuertes. Pero esa es solo la mitad del cuadro. Para evaluar de verdad quién eres, también debes aceptar y determinar tus áreas de debilidad. Ahora debes hacerte estas preguntas: ¿Dónde están las áreas en las que soy más vulnerable? ¿Si tuviese una imperfección fatal, cuál sería? ¿Hubo algo que me sorprendió? Tener esta consciencia propia de lo bueno y “lo malo y lo feo” es un punto de partida para optimizar tus capacidades y buscarles soluciones a tus debilidades. Toma la Encuesta de Aptitud Emprendedora (E.A.E.), considera las preguntas de realidad y vuelve a pensar en tus propias experiencias. El éxito viene de conocer tus fortalezas, así como de aceptar, anticipar y afrontar tus debilidades. 2. Determina el mejor comportamiento para el momento y el contexto. La primera parte de este plan de cuatro puntos es un énfasis en el qué de tu perfil y entender las carencias que tengas. La segunda parte del plan te pide que consideres el tiempo y el contexto para identificar los comportamientos y rasgos subyacentes que se necesitan para triunfar. El conductista B. F. Skinner realizó un famoso experimento en el que les daba a palomas enjauladas un mecanismo que les liberaba cacahuetes a intervalos según su nivel de picoteo. Las palomas de Skinner no tardaron en descubrir que el picoteo repetido daba


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más resultados y comenzaron a aumentar su tasa de picoteos. Así mismo, la mayoría de las personas no tarda en comprender los comportamientos que les da los mejores resultados y comienza a comportarse de esa forma más seguido1. Sin embargo, en cierto punto, la máquina de Skinner se quedaba sin cacahuetes. El picotear dejaba de dar resultados, así que las palomas dejaban de hacerlo, reconociendo que sus esfuerzos eran en vano. Nosotros, los seres humanos, también nos hacemos conscientes poco a poco de que hemos llegado a nuestros propios límites o fronteras naturales. Lo mismo sucede con los desarrolladores de negocios: hay cierto punto en el que un comportamiento específico no produce los beneficios deseados. En esos momentos, ¿tienes la capacidad de identificar cuáles acciones te agregarían valor? Hazte estas preguntas: ¿qué comportamiento darán los mejores resultados? ¿Algo que haya funcionado en el pasado seguirá haciéndolo en el futuro? ¿Mis fortalezas están alineadas con el comportamiento óptimo? Esta última pregunta es crítica y a menudo ignorada. Si el comportamiento necesario en este contexto específico no está alineado con las fortalezas de tu perfil CIVS, el éxito se hace más elusivo. Los siguientes dos puntos ofrecen algo de dirección sobre cómo abordar esto. 3. Entrena para el comportamiento óptimo: Concéntrate en tu revés. Así como un atleta debe practicar para mejorar su juego, los desarrolladores de negocios necesitan desarrollar y fortalecer de manera sistemática los rasgos requeridos para ciertos comportamientos. Teniendo consciencia de tu perfil y evaluando los requerimientos para determinada situación de negocios, poco a poco, o incluso a ritmo más rápido en algunos casos, conseguirás mejorar algunas de las áreas en las que tienes puntos débiles. El sesgo natural de las personas es a inclinarse y entrenar según sus fortalezas. Si alguien que juega tenis es excelente dando derechazos en el extremo de la línea, es muy probable que lo veas repitiendo entrenamiento en esa fortaleza. No caigas en la trampa de evitar tu “revés”. Si miras los dos primeros principios en esta sección (conociendo cuáles son tus limitaciones y en qué situaciones te afectan), entonces practica para mejorar esa debilidad.


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A un nivel común y corriente, hay rasgos que se pueden mejorar bastante mediante entrenamiento; por ejemplo, mejorar las habilidades de comunicación, un atributo crítico para proyectar confianza e inspiración. Una de las primeras cosas para hacer es identificar todos los elementos generales que sean entrenables: comunicación y presentación o gestión de agenda y de tiempo. Pero en muchos casos, en especial con las competencias transversales, son necesarios desarrollos más artísticos o matizados y medidas más radicales. Quizá necesites llegar a reconstruir por completo tu manera de liderar a otros. Esto quizás signifique entender cómo reunir las percepciones que las personas tienen acerca de ti y de la situación, ya sea que tengan la razón o no, reconociendo que su realidad es su percepción. Para estas situaciones es clave entender el arte de transferirle al grupo parte de la solución o apreciar cómo aprovechar a un entrenador o mentor de negocios de manera adecuada para que proporcione consejos. Aquí hacemos una diferencia entre recibir consejo y recibir asesoría. Un profesional del golf que te asesora suele concentrarse en una cosa, luego te dice qué hacer al respecto: “Mantén el palo más plano hacia la parte superior del giro. Toma más lecciones para los golpes cortos”. Alguien que te aconseje te hará preguntas diferentes: “¿Qué visualizas antes y después de tener contacto con la pelota? ¿Cómo podemos mejorar el método que le aportas a tu juego? ¿De verdad disfrutas el golf competitivo?”. Esto se reduce a la diferencia entre tener un verdadero maestro y consejero versus un entrenador técnico. Los dos te ayudan, pero un gran mentor/consejero piensa en tu cuadro completo y en tus mejores intereses tanto como en mejoramientos específicos basados en tus habilidades. Asegúrate de tener un grupo de mentores y oportunidades y, si estás comenzando en tu trayectoria profesional, considera cómo tomar mejores posiciones de aprendizaje que te permitan seguir a las personas que más respetas. Disponte a involucrarte en situaciones en las que sepas que tus límites se verán puestos a prueba; acepta esa situación y hazte vulnerable al potencial fracaso. De nuevo, cuanto más pronto hagas esto en tu carrera de desarrollo de empresas, mejor.


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4. Complementa y suplementa tu perfil. Sin embargo, hay ocasiones en las que, debido a restricciones de tiempo, contexto o capacidad personal, no podrás entrenar para adquirir esos nuevos comportamientos. En esos momentos, la mejor solución es complementar o suplementar tu perfil con recursos externos. Al complementar tu perfil, estás apuntalándote a ti y a tu empresa con otras personas cuyo perfil CIVS es fuerte en donde el tuyo es débil. Como creemos, si nuestras debilidades son nuestras fortalezas y nuestras fortalezas son nuestras debilidades, este es el momento para rellenar esos lugares en los que encuentres carencias. De nuevo, esto comienza con conocerte a ti mismo y estando dispuesto a rodearte no solo de excelencia, sino de la diversidad correcta de excelencia que te ayude a hacer el trabajo de mejor manera y más rápido. Al suplementar tu perfil, traes a otra persona que aporta fortalezas similares a las tuyas. Esto es importante cuando una empresa quiere crecer. En otras ocasiones, será importante si no tienes un “alma gemela” en tu negocio. Como hemos compartido y otros líderes han registrado, las posiciones en la cima son solitarias, aislantes y a menudo malentendidas. El valor de un compañero que “entiende” como tú suele ser un mecanismo de apoyo y defensa de gran importancia, así como un copiloto de confianza para mayor apalancamiento. Cualquiera que sea el caso, es de suma importancia permitir que estos recursos crezcan y actúen cuando tú no puedes hacerlo. Con un entendimiento más profundo de cada uno de los rasgos CIVS que ayudan a impulsar el emprendimiento, ahora cambiamos nuestra atención para ver cómo otras estrategias o herramientas te ayudarán a mejorar las probabilidades de éxito en el desarrollo de tu empresa. Comenzando en el siguiente capítulo, nos concentramos en presentar preguntas de autorreflexión y algo de sabiduría y hábitos prácticos.


8 Preguntas de REALIDAD para REFLEXIONAR

Ahora volvemos al énfasis que hacemos en que la consciencia propia es el punto de partida crítico para el éxito. Este capítulo consiste en 10 conjuntos de preguntas de realidad diseñadas para estimular la reflexión y revelar facetas importantes para ti como desarrollador de negocios y para tu empresa en sí. 1.

En realidad, ¿qué es lo que te está deteniendo? (Corazón)

2.

Sobre visión y propósito (Corazón)

3.

Sobre presunciones, creencias y valores (Corazón)

4.

Cómo obtener la mezcla correcta de inteligencias (Inteligencia)

5.

¿Necesitas un chequeo estratégico? (Inteligencia)

6.

Sobre valentía (Valentía)

7.

¿Vender o no vender? (Valentía)

8.

¿Eres lo suficientemente humilde? (Suerte)

9.

Creando suerte con optimismo y relaciones (Suerte)

10. Meditando en el fracaso Elige el conjunto de preguntas con el que más te identifiques. Cada conjunto de preguntas de realidad consiste en un tema central seguido de cuatro o cinco preguntas relacionadas para ayudarte a que reflexiones en ese tema. Al reunirlos aquí para su fácil acceso, esperamos que vuelvas a revisarlos de vez en cuando. Incluso te animamos a arrancar las páginas, doblarlas o marcarlas. Las preguntas en este capítulo y los Principios de Manifiesto de Sabiduría en el Capítulo 9 están diseñados 199


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para ser una sección de referencia constante, así que consúltalos con tus marcadores Post-It, lapiceros rojos, resaltadores o cuchillas de precisión. (¡Claro está, siempre que seas el dueño de esta copia del libro). Al final, esperamos inspirar una tendencia a la reflexión al proveer una estructura guía que invite a reflexionar dentro de las dimensiones que aborda este libro. Como mínimo, estos conjuntos de preguntas de realidad son magníficos rompehielos para conversar con tus colegas, ¡e incluso ahorran la necesidad de un moderador externo para tu próximo equipo fuera del sitio!

#1: En realidad, ¿qué es lo que te está deteniendo? (Corazón) ¿Qué es lo que realmente te impide comenzar tu proyecto? Hazte estas preguntas para ver si el problema es la necesidad de alcanzar claridad en la idea, si tiene que ver con problemas con la gente o si oculta una inseguridad fundamental. 1. ¿Estás a la espera del “momento ideal” para empezar tu empresa? El emprendimiento no es algo que planificas, diseñas, programas, reprogramas o retrasas. No puedes “fertilizar in vitro” una gran empresa. Si está en tu corazón, el momento ideal es ahora mismo. 2. ¿Eres un bono o una acción? ¿Estás dispuesto a cambiar la seguridad por perseguir pasión, significado y propósito? ¿O tu lado práctico y realista te impulsa hacia elecciones más conservadoras? Muchos aspirantes a emprendedores están ansiosos por empezar algo, pero luchan con intercambios tales como deudas, familia, estilo de vida, etc. En realidad, es difícil conservar tu pastel y también comértelo: mientras mayor sea el riesgo, mayor es la recompensa, así es como le funciona la ecuación a la mayoría. 3. A los aspirantes a emprendedores les gusta pensar de sí mismos como acciones, pero actúan como bonos.


Preguntas de realidad para reflexionar

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4. ¿Crees que eres un emprendedor, pero todavía no tienes una gran idea? Entonces no eres un emprendedor. Es más, siempre es mejor concentrarse en la gente indicada más que en la idea correcta. Encuentra las personas correctas con quienes quieres trabajar y sigue con esa idea que en el fondo sientas que está conectada con tu propósito y pasión. 5. ¿Te gusta tu idea, pero no sabes cómo te generaría dinero? La popular estrategia en tecnología y redes sociales de hoy: “Construye una audiencia primero, monetiza después”, podría funcionarte, pero muy pocos logran hacerla realidad. La verdad sobre cómo una compañía puede llegar a hacer dinero se volverá crucial antes de que muchos emprendedores se den cuenta. Después de todo, la mejor fuente de futura recaudación de fondos es ganándoselos. 6. ¿Cuál es tu eslabón más débil entre pasión, aptitudes y aceptación en el mercado? En el Capítulo 2 describimos la magia que ocurre cuando la pasión, las aptitudes y la aceptación del mercado se encuentran. ¿Qué es lo que más te apasiona y dónde tienes la mayor ventaja comparativa? Considera muy bien sobre tu corazón y tus aptitudes; luego, considera si ambos conducen hacia un mercado comercial atractivo. Entre estos tres elementos ¿cuál es tu componente más fuerte y cuál es el más débil?

#2: Sobre visión y propósito (Corazón) A veces es fácil alejarse de la visión auténtica que dio inicio a todo. Hazte estas preguntas para volver a centrar tus sentimientos y afinar tu propósito. 1. ¿Comenzaste con un plan de negocios o con corazón? Quienes tienen un corazón fuerte se ven forzados no solo a construir un negocio, sino a compartir su propósito y visión con el mundo. La mayoría de los grandes negocios comienza como iniciativas motivadas por la pasión. Lo sorprendente (o quizá no


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tanto) es que pocos comienzan con un plan de negocios. Muchos fundadores empiezan con una serie de “proyectos de pasión” que con el tiempo llegan al mercado indicado. En este sentido, la repetitiva prueba inicial suele ser la base de un plan de negocios más informado. 2. ¿Estás confundiendo ideas con corazón? El simple hecho de tener un concepto ganador no significa que una persona sea emprendedora, al menos no en la forma como definimos el término. Sin ejecución constante orientada a hacer realidad una idea, la mayoría de los proyectos termina teniendo una vida corta. Como sistema de creencias nato y una misión de vida, el emprendimiento genuino requiere tomar una gran idea y luego dar los pasos necesarios de ejecución para salir a flote. 3. Si el dinero no importara ¿estarías haciendo esto? ¿Haces lo que haces por amor y con el deseo de hacer la diferencia o lo haces por dinero? La respuesta suele encontrarse en el punto medio. El punto importante es este: si estás invadido por un impulso intrínseco y casi artístico de dar vida a una visión, el cual no cesa, piensa en cómo convertirlo en realidad. 4. ¿Siempre estás preguntándote “por qué”? Deberías hacerlo. El corazón y el propósito tienen poder. Ambos indican la necesidad de iniciar una empresa abordando el por qué antes del cómo. Como dice Mats Lederhausen: “El propósito antes del producto y el producto antes de la ganancia”. Él se refiere a que el propósito y el producto que emerge del mismo son los que al final generan las ganancias. Ese propósito es el por qué. 5. ¿Tu idea, decisión o iniciativa se “sienten” bien? Al recomendar que los emprendedores respondan esta sencilla pregunta, podemos medir gran parte del significado de corazón. En las primeras etapas del desarrollo de una empresa, no tienes el lujo de tener todos los hechos a la mano. Además, ni tú, ni nadie relevante, tienen la habilidad de ver el futuro. Solo debes preguntarte: ¿Sé lo que es correcto? ¿Puedo confiar en mis sentimientos?


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#3: Sobre presunciones, creencias y valores (Corazón) El corazón de una persona debe reflejar un conjunto de presunciones, creencias y valores, en ese orden. A continuación, hay un resumen de estos conceptos y algunas preguntas relacionadas que te ayudarán a entender cómo estos factores se relacionan en tu vida. Nuestras presunciones son percepciones e interpretaciones conscientes y explícitas sobre nuestro mundo. Nuestras creencias brotan de estas presunciones. Son nuestras conjeturas respecto a lo que pasaría en escenarios potenciales, según lo que entendemos de nuestras presunciones. Por ejemplo, una creencia podría ser que, si sucede lo peor, tenemos acceso al apoyo financiero de amigos y familiares que estarían dispuestos a sostenernos a nivel personal o profesional. Un valor es una creencia y presunción que nunca se ha visto desafiada, ni refutada por ninguna circunstancia. Estos son principios arraigados que sustentan el corazón. 1. ¿Cuáles presunciones traes en tu viaje de creación de empresa? ¿Necesitas (o asumes) la existencia de ciertas redes de apoyo? ¿Dependes de la economía para cierto grado de estabilidad o crecimiento? ¿Qué presunciones tienes que no van a cambiar en el futuro? Por ejemplo, ¿hasta qué punto tu salud, la economía, ciertas tendencias, la amistad entre cofundadores u otros factores personales están verdaderamente garantizados? 2. ¿A cuál conjunto de creencias te aferras para tu Plan A o B? Si todo sale bien o mejor de lo que esperas, ¿qué creencias rodean tu empresa? Así mismo, si las cosas no salen según el Plan A, ¿qué creencias fundamentan tu Plan B? Si no obtienes el financiamiento de capital, ¿estás contando con la disponibilidad de deuda convertible? ¿Asumes que tienes suficientes incentivos


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para retener a los empleados o puedes remplazar con prontitud ciertas personas clave? 3. ¿Cuáles son los valores más cruciales de tu empresa? Los valores son los nutrientes del suelo que permiten que la planta que es tu empresa crezca y florezca. Representan los principios esenciales que sostienen tu propósito general. ¿Puedes articular los valores de tu empresa? 4. ¿Quién está viviendo tus valores hoy? Quienes están en la línea de batalla de tu empresa deben encarnar la misión y los valores de la compañía. Si tu compañía recalca la felicidad, pero tus empleados son miserables, has perdido la conexión entre el corazón del fundador o del director ejecutivo y los individuos que respiran ese valor. 5. ¿Qué estás decidido a hacer cuando se violen esos valores? Las presiones económicas o los cambios en el clima financiero suelen obligar a que una empresa incumpla sus propios valores. Cualquier compañía debe hacer intercambios cuando elige crecer. Es imposible conservar cada elemento de una organización pequeña altamente controlada cuando se desea llevarla a gran escala. De nuevo, es importante preguntarte si quieres ese tamaño y entender si estás dispuesto a canjear ciertos valores del producto o servicio a fin de crecer. En caso contrario ¿estás cómodo con el tamaño potencial que la empresa alcanzará en su configuración actual? ¿Te interesa aumentar el dinero o es más importante esperar y posponer los planes de conseguirlo? ¿Qué valores debes conservar incorruptibles?

#4: Cómo obtener la mezcla correcta de inteligencias (Inteligencia) Da un paso atrás y reestructura tu concepto no solo de tu conocimiento, sino también de algunos aspectos clave de tu negocio. En este punto, estas formas de abordar desafíos de negocios según la inteligencia te conducirán a nuevas perspectivas.


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1. ¿Tienes una inclinación natural a pensar con el hemisferio derecho o el izquierdo? En el Capítulo 3 mencionamos la división de hemisferios cerebrales del psicobiólogo y ganador del Premio Nobel, Roger W. Sperry. La diferencia entre estas dos formas de pensar es significativa, así que considera: ¿eres más impulsado por el hemisferio izquierdo (comprensivo, analítico, racional) o por el derecho (visual, conceptual, holístico)? Más importante que la respuesta misma es (1) que seas consciente de cualquier inclinación natural que tengas; y (2) que estés abierto a perspectivas complementarias del lado opuesto. 2. Pensando con el hemisferio derecho del cerebro, ¿cuál es la esencia de tu modelo de negocio? El mundo empresarial gira por naturaleza hacia el hemisferio izquierdo. Sin embargo, alrededor del 90% de nuestras decisiones y preferencias son emocionales (las justificamos después, basándonos en su practicidad o funcionalidad). Así que hazte esta pregunta: ¿Cuáles son los componentes emocionales de tu negocio que van a estimular o captar al inversionista o consumidor potencial? 3. ¿Cuáles son los hechos más críticos y los parámetros que apoyan tu idea y modelo de negocios? Concéntrate en los tres o cuatro factores más críticos que te ayudarán a validar tu idea. Conoce muy bien cómo medirás para saber si estás “ganando”. Es muy importante que entiendas cómo juzgarás tu progreso tanto del lado de entradas (principales mediciones indicadoras) como de salidas (desempeño deseado/mediciones financieras). Somos parciales al introducir mediciones, las cuales son los principales indicadores de desempeño y suelen estar relacionados con la felicidad del cliente. Si un cliente está feliz, las mediciones de salidas (esto es, los resultados financieros) tienden a seguir. 4. ¿Cuál es la manera más práctica de abordar tu intento de negocio? ¿Qué si solo tuvieras $100 dólares? ¿Cómo empezarías? La esencia del emprendimiento es hacer que las cosas ocurran con lo poco que tienes. Da un paso atrás y considera la distancia más corta entre tu posición actual y una meta clave para tu idea o


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negocio. ¿Cómo podrías llegar ahí con menos inversión, en menos tiempo y mejor? Esfuérzate por obviar teorías y supuestos. En lugar de eso piensa en lo que harías si solo tuvieras 48 horas para actuar. Lo más probable es que necesites menos peso o planificación organizacional de lo que crees. Un ejemplo que viene a la mente fue una empresa concentrada en llevar comida natural al lugar de trabajo. En un principio, el equipo se concentró en todos los proveedores que necesitaban a bordo y en cómo convencerlos de esta nueva visión de bocadillos saludables en el trabajo. La visión fue acertada, estaban pensando en grande, pero también querían empezar en grande. Les animamos a empezar siendo pequeños en lugar de hacer una serie de pruebas de mercado simples. Ellos reordenaron sus prioridades y compraron sus suministros en Whole Foods durante los primeros meses para ver si la gente estaba dispuesta a optar por opciones conscientes en lugar de comidas no saludables. La secuencia fue la clave en este punto. Antes de encerrarse y gastar dinero en contratos con grandes proveedores, averigua si el cliente de verdad quiere el producto. Esa prueba es posible hacerla con rapidez y a bajo costo, y provee percepciones desproporcionadas. 5. ¿Has considerado las 10 personas que cambiarían las reglas del juego para tu empresa? Un error común que hemos visto a lo largo de los años involucra percibir los roles potenciales de una compañía en términos de su trayectoria actual. Sin duda es útil para entender lo que vas a necesitar mañana, pero ¿cómo encontrarías el talento que de verdad hará que tu empresa marche? Haz una lista de 10 personas excepcionales y lo que ocurriría si ellas hicieran parte de tu empresa y pudieran llevarla al siguiente nivel. No importa si ya conoces o no a estas 10 personas. Ahora, construye un conducto de personas y trabaja en él sin parar. Así como la mayoría de “éxitos repentinos” toma una década o más para su desarrollo, también los esfuerzos de cultivar talento. Crea una lista de estrellas y comienza a conocer a esas personas hoy, construyendo relaciones duraderas que te permitirán reclutarlas en el futuro cuando la oportunidad surja.


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#5: ¿Necesitas un chequeo estratégico? (Inteligencia) A veces, las compañías necesitan dar un paso atrás y preguntarse si entienden qué es lo que impulsa el buen o mal desempeño. Puedes usar el argot contemporáneo, veamos si necesitamos cambiar el rumbo o llamarlo una reseña estratégica. ¿Nuestro consejo? Empieza con el cliente. Teniendo el cliente en mente, tus respuestas a este conjunto de preguntas pueden ayudarte a determinar si necesitas dar un paso atrás y reconsiderar. Si la respuesta a alguna de ellas es sí, tal vez sea hora de profundizar en conocer a tu clientela. 1. ¿Tu mercado está experimentando una discontinuidad? Discontinuidad es un término popular de consultoría que, cuando se traduce al español, se refiere a elementos que provocan grandes cambios a una industria. Piensa en cambios normativos, nuevas tecnologías, catástrofes naturales, crisis financieras u otros eventos extraordinarios que contribuirían cambiar en gran manera las dinámicas de nuestra industria. Cualquiera de estos grandes cambios significa un llamado a reevaluar tu mercado objetivo, las necesidades de los clientes y lo que ofrece la compañía. 2. ¿Hay una carencia de ofertas de valor claras? En los primeros días del desarrollo de la estrategia de transformación de Thomson, Dick y Tony les pidieron a algunos de los empleados de una división clave que articularan su propuesta de valores. No pudimos anticipar resultados tan disparatados y amplios. Pídele a una muestra de 10 empleados claves o incluso a 10 ejecutivos de ventas que escriban tu propuesta de valor básica, luego observa qué tanta consistencia hay. 3. ¿Confías más en la segmentación de canal que en la segmentación de clientes? No hay una sola manera correcta de segmentar la base de ingresos de una compañía, pero con mucha frecuencia, las empresas confunden la segmentación de canales


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de venta con la segmentación de usuarios finales. Segmentar las ventas mediante canales estandarizados tales como corporativo y gubernamental no revelará similitudes y diferencias en el comportamiento de los usuarios, informándote, por ejemplo, sobre las diferencias entre usuarios básicos y aquellos que necesitan realizar análisis avanzados. Considera un esquema de segmentación basado no en las relaciones de ventas, sino en los grupos de comportamiento del usuario que informen sobre el desarrollo del producto, agrupación y más. 4. ¿Estás enfrentándote a nuevas demandas de usuarios y competencia? Cambiar los patrones de demanda significa una cosa: debes ahondar para entender al cliente. Busca cambios en la composición de ventas totales y en segmentos de crecimiento, los cuales suelen estar relacionados con nueva competencia no tradicional o con cambios en el comportamiento de los clientes. No te preguntes si tu taza de crecimiento es la misma, pregúntate si las causas de tu crecimiento son las mismas. Puedes estar creciendo al mismo ritmo, pero ¿cuánto de ese crecimiento ahora viene de fuentes en internet, frente a las fuentes analógicas tradicionales? No te preguntes si los nuevos competidores tienen mejores productos, pregúntate si ofrecen una alternativa “suficientemente buena”. Por último, pregúntate: si estuvieras en los zapatos de tu competidor, ¿qué estarías haciendo para acabar con tu compañía?

#6: Sobre la valentía (Valentía) La valentía produce el cayo y la fortaleza necesarios para comenzar, para ignorar cualquier crítica que escuchas, para respaldar con firmeza una idea, para perseverar y para saber cuándo es hora de obrar con prontitud. Los desarrolladores de negocios más seguros y visionarios nos dicen que su trabajo es llevar a los demás al punto de la visión que concibieron meses o años atrás, y cerrar esa brecha de tiempo lo más pronto posible.


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1. ¿Qué te aterroriza? Elige: las alturas, el terrorismo nuclear, la pobreza, la enfermedad, la muerte. El cofundador de Intel, Andy Grove, escribió el famoso libro titulado Only the Paranoid Survive (Solo los paranoicos sobreviven), indicando que los grandes constructores y desarrolladores de empresas deberían preocuparse de manera constante por la competencia, las fechas de lanzamiento de productos, la pérdida de liquidez y su propia capacidad de atraer el mejor talento, entre otras cosas. Reconocer este tipo de paranoia y prepararse para ella genera una fortaleza que transmite confianza, firmeza y presencia de mente. La valentía no consiste en erradicar el miedo, sino en transformar la negatividad en productividad. 2. ¿Tienes la valentía para comenzar? Se necesitan valentía para empezar algo, tanto en las primeras etapas de la formación de una empresa como en las etapas posteriores cuando la necesidad de cambio es evidente, pero muy pocos logran que ese cambio ocurra. La valentía para comenzar es el nivel básico de la valentía que todos los empresarios y desarrolladores de negocios deben tener. Un credo para los desarrolladores de negocios debería estar por encima de todo: acción, no inacción y no reacción. 3. ¿Tienes la valentía para resistir? Más importante que la habilidad de durar, de salir adelante, es la fortaleza mental del emprendedor. 4. Esa fortaleza que reconoce que el sacrificio a corto plazo hace que el objetivo final valga la pena. De nuevo, quienes ostentan esta fortaleza mental y perseveran en las buenas y en las malas son dignos de admiración. La valentía para resistir no consiste en eliminar el miedo, sino en manejarlo y obtener perspectiva sobre las expectativas. 5. ¿Tienes la valentía para evolucionar? Los emprendedores expertos saben que, para sobrevivir, deben tener la consciencia propia para adaptarse a las variaciones del ambiente y a veces hacer cambios drásticos. Esta es la delgada línea entre tener valentía para resistir y valentía para evolucionar. La información nueva, las nuevas tecnologías, las nuevas regulaciones, la nueva competencia y otros cambios en la industria siempre estarán a la


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vuelta de la esquina. Una de las cualidades más cruciales que un desarrollador de negocios puede tener es saber cuándo mantener su posición y cuándo adaptarse. Las compañías exitosas adaptan sus prácticas y productos a cambios ambientales.

#7: ¿Vender o no vender? (Valentía) Finalmente, tienes la oportunidad de salir. Tal vez haya llegado antes de lo esperado, quizá fue después. Quizá no ha llegado, pero quieres tener plena claridad de cuál debería ser tu perspectiva ante una venta. ¿Cómo sabes si es la decisión correcta en el momento indicado? Muchos de los emprendedores en serie de nuestra investigación tuvieron que lidiar más de una vez con este “problema de clase alta”. La siguiente es una guía de preguntas para pensar en tus opciones. 1. ¿Debes vender? Puedes evitar por completo este asunto invirtiendo con sagacidad en activos con valor a largo plazo y por ende con períodos largos de retención. Compra cosas con buen flujo de dinero y potencial de “retención permanente”. Una mentalidad de creación de valor a largo plazo tiende a crear menos problemas de tiempo de salida para los inversores que tienen una mentalidad de adquisición de valores a corto plazo. Es muy difícil construir una compañía para venderla. Construye una compañía para que sea valiosa y tendrás la oportunidad de venderla. 2. ¿Estás tratando demasiado de maximizar el valor? El cliché lo dice mejor: los cerdos engordan, pero los puercos son sacrificados. No seas el segundo. No tiene sentido embestir por cada centavo. Cuando consideras una venta, estima la diferencia entre lo que sabes que vas a obtener en contraposición con una estimación realista de lo que podrías conseguir más adelante en el mejor de los casos. Considera el valor temporal del dinero (un dólar mañana vale lo mismo que un dólar hoy más una taza de reembolso considerable) y compara eso con lo que tomaría llevar el negocio a otro nivel en el mismo tiempo. En otras palabras, con-


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sidera el valor ajustado por el riesgo de quedarse en el juego en contraposición con la certeza de ganar lo que puedes tomar hoy. ¿Seguirá funcionando todo con la misma fluidez? ¿Qué recursos adicionales podrían ser necesarios y qué riesgos de ejecución o de mercado estás asumiendo al quedarte en el juego? Esto no es para impulsarte hacia un resultado conservador solo porque tienes una oferta sobre la mesa. Es para hacerte pensar en lo que debes hacer para crear mayor valor mañana en relación con la posición de valor en la que te encuentras hoy. 3. ¿Puedes sacar unas fichas de la mesa mientras sigues en el juego? Como lo indicamos en el Capítulo 4, en una ocasión, J. P. Morgan dijo: “Hice todo mi dinero vendiendo demasiado pronto”1. Ya sea mediante un dividendo, una recapitulación o la venta de parte de tus acciones en una compañía, si tienes la oportunidad de producir de liquidez y esa opción tiene sentido, considéralo seriamente. 4. ¿Cuál es el contexto del mercado? Si todos están ansiosos por entrar en algo, quizá sea el momento de salir. Por otro lado, si los mercados están en una recesión económica y los compradores son escasos ¿sí estarás obteniendo el mejor precio? Pregúntate si es un mercado de compradores o de vendedores. 5. ¿Realmente quieres vender? Por último, consiste tanto en lo que quieres hacer a nivel personal como en la cantidad de dólares que podrías producir. ¿Estás feliz con la venta porque podrás pasar a un nuevo emprendimiento? ¿O sentirás que “liquidaste”, en especial porque todavía podrías amar lo que estás haciendo y crees que puedes hacer más? ¿Sientes que has alcanzado gran parte de tu propósito o sigue habiendo mucho trabajo por hacer? Por otro lado ¿crees que vender te ayudaría a entender mejor el propósito y potencial de tu compañía? ¿Estarás confundiendo tus deseos de vender con tu deseo por tener un papel diferente? Por ejemplo ¿quieres desligarte de las operaciones diarias mientras mantienes la propiedad? De ser así, contrata a alguien: administración y propiedad no son necesariamente inseparables. Adquiere claridad separando las razones financieras de las no financieras.


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#8: ¿Eres lo suficientemente humilde? (Suerte) En nuestra experiencia e investigación, la humildad emerge como rasgo distintivo de aquellos que han alcanzado el éxito. ¿La carencia de humildad está evitando que llegues al siguiente nivel? 1. ¿Estás dispuesto a aceptar tu propia vulnerabilidad y humildad? La vulnerabilidad y la humildad no son cualidades que creerías comunes entre desarrolladores de negocios que tienen éxito. Sin embargo, lo son. Correr riesgos es solo un eufemismo positivo para lo que denominamos vulnerabilidad activa, la disposición a aceptar los riesgos y las consecuencias (buenas o malas) de las acciones propias. ¿Adoptas con naturalidad tu propia vulnerabilidad y humildad y aceptas cierto grado de fracaso como parte de cualquier viaje? 2. ¿Aceptas la ignorancia? Si “no sabes lo que no sabes”, esto puede permitirte tener una mente más abierta y ser más temerario al perseguir algo nuevo y diferente. Es obvio que el conocimiento y la sabiduría son la meta final, pero al comienzo de intentar algo nuevo, no saber no es necesariamente una desventaja. 3. ¿Estás motivado por una curiosidad intelectual? Si siempre te concentras en mejorarte a ti mismo, crearás más oportunidades y más “afortunadas”. ¿Cuestionas la norma, tienes un ansia intelectual por cosas nuevas, tratas de probar nuevas experiencias y buscas nuevas personas? Siempre hay más para ver y más que aprender es un mantra común de los humildes y los curiosos. 4. ¿La gente te describe como alguien que, sencillamente, trabaja más duro? Hemos descubierto que quienes son humildes y tienen curiosidad intelectual también tienden a ser los que siguen avanzando. Algunos lo llaman vocación; otros, ambición. El hecho es que, sin importar cómo lo llames, ni por qué, una ética de trabajo sin ligaduras te ayudará a alcanzar el éxito. A menudo, está motivada por una búsqueda incansable por mejorar. Incluso


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puede estar motivada por inseguridad. Trabajar más no garantiza el éxito, pero sí aumenta las posibilidades de alcanzarlo.

#9: Creando suerte con optimismo y relaciones (Suerte) El rasgo de la suerte consiste en tener la actitud correcta y las relaciones correctas. Hazte estas cuatro preguntas para entender si estás viendo oportunidades de una manera afortunada y si estás en el camino de las oportunidades correctas. 1. ¿Te sientes afortunado (y optimista)? Investigaciones exhaustivas han revelado que sentirse afortunado provee confianza, mejora el desempeño e impulsa a las personas a apuntar más alto. No podemos evitar concluir que una perspectiva inquieta e inquisidora permite que las personas reconozcan y aprovechen las oportunidades del azar. Lo que solemos tildar como “suerte” es en realidad una función de la actitud correcta y las relaciones correctas, es decir, una actitud afortunada y una red de suerte. 2. ¿Te concentras en lo positivo antes que en lo negativo? Uno de los mentores de Tony, el ya fallecido Jay Chiat, en una ocasión apoyó a un emprendedor exitoso que nos dijo: “Lo grande de Jay es que siempre ve lo bueno en una idea antes de ver lo malo”. Los aventureros y los emprendedores anteponen lo positivo a lo negativo, el optimismo antes que el pesimismo. La próxima vez que alguien te lance una idea, haz una pausa. Luego, trata de concentrarte primero en todas las razones por las cuales esta idea podría, solo podría, ser una muy buena idea. La mayoría de los pensadores “fuera de serie” y los empresarios creativos es súper optimista en el exterior y crítica en el interior. La lección que nos queda a todos: lidera con optimismo. 3. ¿Comprendes el valor de las redes? No vayas persiguiendo y “adulando” a todo aquel en posición de poder; más bien extien-


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de de manera intencional el alcance, el ámbito y la potencialidad de tus círculos personales y profesionales. La suerte tiende a multiplicarse alrededor de las intersecciones entre gente, lugares y circunstancias. Al ponerte en el camino de estos encuentros casuales, aumentas las posibilidades de tener suerte. En particular, pregúntate si muestras la vulnerabilidad, la autenticidad, la generosidad y la receptividad en las que pueden florecer las redes de suerte. 4. ¿Cuál de los siguientes rasgos de liderazgo es tu eslabón más débil? Humildad, curiosidad intelectual, optimismo, vulnerabilidad, autenticidad, generosidad, y receptividad (consulta el Capítulo 5 para las definiciones). Para los líderes, estos son los siete rasgos más difíciles de dominar. ¿Cuál es tu eslabón más débil? No conocemos a nadie que sea perfecto en los siete elementos, ni hay manual de instrucciones, ni nada garantiza que contar con los siete te hace un maestro zen de la suerte y las relaciones. Pero tendrás más suerte y más relaciones gratificantes si tienes claro dónde eres relativamente más débil y más fuerte entre estos siete rasgos del desarrollo de empresas.

#10: Meditando en el fracaso Es probable que hayas fallado en uno u otro contexto. Usa las siguientes cinco preguntas para ayudarte a recuperar, aprender de tus errores y mejorar tu enfoque para el siguiente desafío. 1. ¿Era este tu verdadero Norte? Las personas a veces son motivadas hacia estándares de éxito externos, pero se les dificulta encontrar la vocación para triunfar porque no encuentran significado en el papel o la tarea. ¿Tu verdadero Norte personal fue lo que te impulso a triunfar o fue alguien más? 2. ¿Eran razonables tus estándares? El fracaso tiene mucho más que ver con las expectativas internas. Aunque es importante procurar alcanzar logros difíciles, si las cosas no salen como lo


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planeas, no dejes que tu voz interior te regañe más de lo que tú regañarías a un empleado esforzado. Calibra tus expectativas con sensibilidad. 3. ¿Hiciste todo lo posible por triunfar? Eres la persona mejor capacitada para evaluar cuánto esfuerzo pusiste en tu emprendimiento “fallido”. ¿Agotaste cada posible enfoque en la búsqueda del éxito? Si al evaluarte a ti mismo encuentras que no consideraste otras posibilidades para lograr tu objetivo, pregúntate por qué. 4. ¿Estas siendo macroscópico y dramatizando en exceso el impacto a corto plazo del error? Roy Amara, ex Presidente del Instituto para el Futuro, le da su nombre a una gran ley de percepción. La Ley de Amara establece que, al observar eventos, las personas tienden a enfatizar demasiado sus consecuencias a corto plazo y subestimar su impacto a largo plazo2. Así que, detente para hacer una revisión real del impacto de tu error. De pronto, tu acción no sea tan significativa como pensaste. 5. ¿Qué podrías aprender de tu “fracaso”? (incluyendo: ¿cómo asegurarte de no repetir este error?). Ya sea que tu “fracaso” más reciente haya sido por causas internas, externas o una combinación de las dos, úsalo como una oportunidad de aprendizaje. Si comenzaras de nuevo, ¿qué harías diferente? ¿En qué cambiarías tu método? ¿Cómo fuiste influenciado (o no) por tu perfil CIVS? ¿Cambiarías algunos detalles? Estarías dispuesto a asumir la responsabilidad. Además, admite que, inclusive en el caso de una actuación perfecta, podrías no haber triunfado. De nuevo, la clave es afrontar cualquier “fracaso” que hayas experimentado, explorarlo, aprender de él y nunca repetirlo.


9 MANIFIESTOS de SABIDURÍA Los siguientes son nuestros Manifiestos de Sabiduría. Reunimos estas prácticas comprobadas con el tiempo y son como una lista de “grandes éxitos”.

Los ocho manifiestos de sabiduría 1.

Las tres Reglas de Oro

2.

Sé el mejor en algo

3.

Piensa en grande, comienza pequeño y luego crece rápido

4.

Los clientes y los ingresos recurrentes facilitan la vida

5.

Consigue el cliente adecuado

6.

Reglas y preguntas sencillas para atraer y retener a los mejores

7.

La responsabilidad crea o derriba tu cultura

8.

Acepta el fracaso

1 Manifiesto de sabiduría, primer principio: Las tres Reglas de Oro Gente > idea. No podemos enfatizar lo suficiente el hecho de que la gente siempre debería ser tu prioridad. Como dijera en una ocasión el padre fundador 217


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del capital de riesgo, Georges Doriot: “Un equipo A con un Plan B siempre es mejor que un Plan A con un equipo B”. (Mira el manifiesto del sexto principio de sabiduría para ver consejos sobre cómo construir un equipo A).

Modelo de negocios > plan Concéntrate en el modelo de negocios y en cómo planeas ganar dinero en lugar de tener un plan de financiamiento teórico. Durante las primeras etapas de la construcción de un negocio, el qué de un plan es menos importante que el cómo. Sí, hay ejemplos de emprendedores exitosos que dejaron para después la preocupación de cómo harían dinero. Si quieres, puedes llamarnos anticuados, pero es bueno saber cómo planeas generar dinero. La única razón por la cual un negocio falla es porque se le acaba el dinero.

Nicho de mercado > mercado completo Muchos emprendedores potenciales dedican su tiempo a fantasear sobre mercados masivos antes de haber adquirido al menos un cliente. Incluso cuando las ideas y conceptos nacen con una gigantesca oportunidad de mercado, el punto de partida siempre debería ser ¿cuál nicho o área de un gran mercado puedes dominar bien? Recuerda que un gran mercado trae consigo grandes competidores, así que encuentra un nicho que puedas dominar. El liderazgo en participación de mercado relativo es el mayor predictor de rentabilidad a largo plazo.


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2 Manifiesto de sabiduría, segundo principio: Sé el mejor en algo La mayor forma de alinear a los empleados con la gerencia es entender el beneficio que la empresa está tratando de entregarles a sus clientes. Solo importan cuatro tipos de beneficios para los clientes y, por extensión, solo funcionan cuatro categorías de proposición de valor.

MejoR calidad Richard Branson comentó una vez que ser el mejor en algo es un muy buen modelo de negocios. No pudimos estar más de acuerdo. Considera las marcas que establecen un estándar, como los bates de beisbol de Louisville Slugger o los violines Stradivarius. No tienes que ser un aficionado a los deportes, ni a la música clásica para estar familiarizado con las referencias de estas marcas. Las marcas que establecen un estándar inigualable suelen ser marcas de lujo; pero incluso una marca menos lujosa como Benjamin Moore tiene la capacidad de crear ofertas de valor duraderas al establecer la reputación de la mejor calidad en su clase.


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Mejor beneficio por el dinero Algunos consumidores siempre comprarán según el precio; sin embargo, el mejor valor en su clase no siempre significa el precio más bajo, sino la mejor relación calidad-precio. Un buen ejemplo es JetBlue, una compañía que puede no ofrecer lo más barato, ni lo mejor en comodidades al viajar, pero que hace un trabajo superior comunicando su valor superior en relación a su precio. Chipotle, Ikea y Toyota son otros ejemplos de mejor valor en su clase y, a través de los años, han mantenido sus ofertas de valor.

Lujo y ambición Al igual que los jugadores que van por la mejor oferta por el menor precio, están los proveedores de lujo que presentan la experiencia de un estilo de vida dorado para clientes ambiciosos. Ralph Lauren, Rolex, BMW y Hermès están entre los mayores proveedores de marcas de un estilo de vida lujoso. Mientras que el segmento lujoso puede verse afectado en momentos difíciles, los consumidores vuelven cuando la economía se recupera. Sin mencionar que la mayoría de los consumidores de lujos tienen unos gastos discrecionales bastante amplios, incluso en tiempos difíciles.

Debo-Tenerlo Una de las propuestas de valor más atractivas que hemos visto y estudiado consiste en la perspectiva de Debo-Tenerlo. Esto incluye productos básicos y también ciertos tipos de productos alimenticios. En Thomson, solíamos hablar de los contenidos obligatorios sin los cuales los empresarios no podían hacer sus trabajos. ¿Un ejemplo? La información legal fundamental y las herramientas que Westlaw les provee a los abogados. Mientras haya un caso que demandar, los abogados necesitan la información legal y Westlaw es la fuente principal de esa información2. Siempre existirá una competencia entre


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aquello que se debe tener, pero los líderes de esos mercados terminan ganando un gran premio: la mega generación de valor.

¡Alcanza un nuevo nivel! ¿La propuesta de valor de tu compañía encaja con alguna de las categorías anteriores? De no ser así, es hora de realizar unos cambios. Deja de estar estancado en el medio. Considera reposicionar tu oferta y apunta a establecer un estándar completamente nuevo.

3 Manifiesto de sabiduría, tercer principio: Piensa en grande, comienza pequeño y luego crece rápido En ejecución, es casi imposible pensar en grande y comenzar grande. Es por eso que siempre recomendamos pensar en grande, comenzar pequeño y luego crecer (o fallar) rápido. Como dijo el profesor Bill Sahlman de la Escuela de Negocios de Harvard: “Las empresas deberían comenzar como una serie de experimentos sensatos”3. No hay nada malo en tener una gran idea y luego proceder a lanzar versiones miniatura de la misma que te permitan seguir retocando tu concepto. Miremos, por ejemplo a Chipotle, la cadena de comida mexicana: su lema y propósito son “comida con integridad… los mejores ingredientes cultivados con respeto a los animales, el ambiente y los productores”. Steve Ells tuvo una gran idea en cuanto a comida, pero en lugar de ejecutar rápido su visión al 100%, poco a poco se abrió camino hasta realmente proporcionar su concepto antes de venderlo.

¡Piensa en grande!


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4 Manifiesto de sabiduría, cuarto principio: Los clientes y los ingresos recurrentes facilitan la vida En nuestras experiencias anteriores dirigiendo corporaciones grandes y pequeñas, descubrimos un modelo de negocios que nos encanta, el cual se basa en retener clientes, flujo de caja fundamental y la habilidad de hacer crecer ese flujo mientras que el negocio crece: Ingresos recurrentes + Apalancamiento de costos fijos = Mayor flujo de caja Si encuentras una empresa con ingresos altamente repetitivos (por ejemplo, alta retención de clientes año tras año) y logras mantener tus gastos de capital, digamos, por debajo del 10% de las ventas, entonces es probable que tengas un ganador. Los negocios que capturan este modelo suelen correlacionarse con algunas formas diferenciadas de propiedad intelectual (PI) Esto incluye cualquier cosa desde derechos de autor derivados de contenido, como también franquicias de cadenas calificadas, o ingresos de suscripción de aplicaciones de software, hasta los derechos de licencias de tecnología o patentes. La mayoría de estos ejemplos requiere de una inversión inicial para desarrollar algún tipo de PI, pero si lo haces bien, crearás un entorno defendible según ese PI. La emoción que los inversionistas de riesgo tienen en torno a las ScuS (software como servicio) y otros negocios de suscripción se ve impulsada por lo atractivo que es el modelo “construye una vez, ejecútalo muchas veces”, mediante el cual el costo marginal de cada incremento de venta es minúsculo. Otra característica atractiva de este modelo de negocio es que a menudo obtienes el dinero por adelantado. Un ejemplo es que las subscripciones que los consumidores renuevan y pagan son por adelantado. Aunque solo puedes reconocer los ingresos en tus estados financieros conforme prestas los servicios, tienes el beneficio del dinero por adelantado.


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Un modelo de negocio de pago por adelantado en el cual una gran mayoría de clientes renueva o regresa cada año, y donde el costo de entrega a un cliente adicional es casi cero a gran escala, ¿qué podría ser mejor? El mismo Bill Gates practica este modelo de negocios y les ha funcionado bastante bien tanto él como a sus contemporáneos, como Marc Benioff, en Salesforce.com o Michael Bloomberg ,en Bloomberg LP.


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5 Manifiesto de sabiduría, quinto principio: Consigue el cliente adecuado El cliente promedio no existe. El profesor John Deighton, de la Escuela de Negocios de Harvard, ofrece el ejemplo de un hipotético productor de bebidas cuyo equipo de investigación descubre que el 50% de las personas del mundo ama el té caliente, mientras que el otro 50% prefiere el té frío. ¿No tendría más sentido producir un té tibio que les guste a todos? El problema es que no complacerías a nadie. Steven Levitt y Stephen Dubner, autores del libro Freakonomics, ofrecen un ejemplo más inmaduro cuando señalan que el adulto “promedio” en una muestra global tiene exactamente un seno y un testículo4. En ambos casos, los promedios matemáticos resultan ser divertidos, pero no útiles puntos de datos. Y, aun así, las compañías suelen cometer el error de desarrollar productos y dispositivos que llaman la atención a lo malo. Continúan absortas en los resultados de sumatorias y promedios. Lo que deberían estar haciendo es desglosar los factores de estos resultados y concentrarse en quién o qué integra esos promedios. La clave para cualquier estrategia exitosa orientada hacia los clientes es entender la dinámica de los subsegmentos que componen el promedio; luego, elaborar los productos correctos, los precios, y tener planes de entrada al mercado para cada uno de esos grupos pequeños. Primero, trata de entender cómo servirles de manera provechosa a los tres subsegmentos principales de tu base de clientes. Aunque parece simple, este método suele conducir a un desarrollo contraproducente del producto o de las estrategias de mercadeo. Por ejemplo: un análisis de tu tasa de clientes repetitivos puede revelar la sabiduría que hay en disminuir tu actual base de clientes antes de hacerla crecer. En una ocasión, Tony habló con el director ejecutivo de una cadena de spas, el cual compartió su objetivo de convencer al menos 70% de sus clientes de volver al menos una vez al mes. Esto significó prestarles un poco de atención a la mayor parte de aquellos que no volvían. Cuando entendió


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como era un cliente recurrente, trabajó mucho por conseguir más así y menos de los que eran difíciles de mantener. En este ejemplo, el valor de un segmento más pequeño de clientes repetitivos es superior a aquellos clientes individuales. Ambos grupos traen el mismo nivel de ingresos a corto plazo, pero al concentrarnos en los clientes repetitivos, los costos de venta y mercadeo bajan al largo plazo y se crean fuentes de ingresos más predecibles. La calidad de ingresos es tan importante, o incluso más importante, como la cantidad de ingresos. Las empresas por internet también deberían aplicar un criterio discriminatorio al análisis de datos agregados de alto nivel. A primera vista, las altas cuentas mensuales de pagos únicos, o el buen uso promedio, pueden indicar que tienes una estrategia de producto de primera calidad. Pero al diseccionar el comportamiento del cliente, te será factible encontrar que los clientes están utilizando un pequeño porcentaje de la funcionalidad que estás ofreciendo. En ese caso, concéntrate en los elementos esenciales/de alto uso, frente a los que son agradables de tener/ de bajo uso. Tener el producto correcto no es muy difícil si entiendes lo que, de verdad, de verdad, quiere el cliente.

Gracias a las herramientas virtuales como Google Analytics o SurveyMonkey, hoy es más fácil que nunca obtener la opinión de los clientes. Pero ¿la estas interpretando de la manera correcta? Si los resultados de la encuesta indican una amplia diferencia, es mucho más importante identificar los grupos de subsegmentos. Cualquier emprendedor puede ganar una base de clientes sólida al usar los principios detrás de un análisis de mercado bien establecido (por ejemplo, análisis de grupo y


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conjunto) y agrupar los resultados en niveles (por ejemplo, los clientes que están cómodos gastando entre X y Y versus aquellos en los niveles de Y a Z). Luego, puedes considerar las diferencias de patrones entre estos grupos y ajustar su estrategia de precios a las preferencias de características del producto de los clientes o su disposición a gastar. No estamos diciendo que necesitas una subsegmentación perfecta. No hay tal cosa como lo “perfecto”, así como con el paso de los años hemos aprendido que tampoco hay tal cosa como el “promedio”. Procura ser lo más correcto respecto a los principales subsegmentos en lugar de ser exactamente incorrecto sobre el promedio.

6 Manifiesto de sabiduría, sexto principio: Reglas y preguntas sencillas para atraer y retener a los mejores Sí, tu idea de negocios es brillante y contagiosa, pero todo se reduce a las personas. Por consiguiente, ¿cuál es la mejor manera de atraer, desarrollar y retener a las mejores personas? Cuando observas alrededor de tu círculo social, es un hecho que algunos de tus amigos más inteligentes ocupan posiciones en sitios que pagan poco, comparado con lo que podrían estar ganando en otro lugar. ¿Qué los impulsa? La respuesta: estos trabajos dan un sentido de satisfacción, identidad y propósito que trasciende el título, la posición o el salario. Por ejemplo, entabla una conversación con un empleado de la Tienda Apple o de Trader Joe. Ahora, compara su tono y estilo con el de los empleados en el 95% de otros establecimientos minoristas. Ya he dicho suficiente. En la vida, las personas siempre intercambian amor o dinero. ¿Qué puede hacer la empresa para minimizar este intercambio entre los empleados? Puede intentar crear un balance para toda la empresa entre las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas, derivadas del corazón y el alma de una organización son la razón y el incentivo de un empleado para trabajar en una compañía. Las recompensas extrínsecas se refieren a la mente práctica y a la cartera de un


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empleado. “El pueblo manda” enumera cuatro puntos diseñados para desbloquear el secreto de la lealtad de un empleado a largo plazo. Confía en nosotros: Hacer que tus empleados se sientan felices y satisfechos en sus trabajos no es tan difícil como parece. Parte de tener empleados está directamente relacionado con qué tan bien los orientas. Hemos sido extraordinariamente afortunados de tener grandes mentores. ¿Cómo convertirte en un gran mentor? “Las cinco preguntas secretas de un gran mentor” nos ofrecen una simple estructura sobre cómo los mentores deben tener la capacidad de preguntar y entender a sus pupilos. EL PUEBLO MANDA

1. Ayúdales a crear un papel significativo. Durante la entrevista, pregúntale a un futuro empleado qué estaría haciendo si tuviera todo el dinero que necesitara. Después, explícale porqué su posición es de suma importancia y cómo encaja en el cuadro completo. Consideramos que esta es la base de una retención a largo plazo. 2. Da retroalimentación. Hazlo con frecuencia, de manera honesta y cuidadosa. 3. Ofrece un contexto de desarrollo profesional. Ten presente la trayectoria profesional de tu empleado preguntándole qué quiere aprender más. A las personas les gusta saber hacia dónde están dirigiéndose y que a los jefes les importa ayudarlas a llegar allá. 4. Di gracias. Ofrécele a tu empleado el reconocimiento intrínseco y extrínseco, es decir, reafirmar tu aprecio por su papel o contribución (una simple nota escrita a mano o unas gracias de vez en cuando) y paga lo que es justo.


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LAS CINCO PREGUNTAS SECRETAS DE UN GRAN MENTOR 1. ¿Qué estas tratando de lograr? 2. ¿Qué estás haciendo ahora para ayudarte a cumplirlo? 3. ¿Qué te detiene de lograr ese objetivo? 4. ¿Qué harás diferente mañana? 5. ¿Cómo puedo ayudarte?

7 Manifiesto de sabiduría, séptimo principio: La responsabilidad crea o derriba tu cultura Cuando los empleados tienen un interés establecido en una compañía, la compañía cambia. Con una colección de partes individuales y lejanas, se transforma a sí misma convirtiéndose en un organismo coherente con un único objetivo: el éxito de todos. Una compañía que sabe crear y sustentar estos altos niveles de responsabilidad desarrollará una cultura corporativa basada en unidad, cooperación y excelencia. Así que, ¿cuál es la mejor manera de generar responsabilidad en el lugar de trabajo? Una respuesta tradicional es proveer incentivos. Es imposible incentivar a menos que una compañía también mida el desempeño. Por naturaleza, el incentivo requiere información buena y confiable de jefe a empleado y viceversa. Es aquí donde entra la responsabilidad. Establece una cultura de responsabilidad donde los empleados estén al tanto de su papel y expectativas. Si esas expectativas se cumplen, entonces prémialos con incentivos. Cosas de sentido común, que no se realizan como lo esperas. Para asegurar que toda la empresa se dedica a un acuerdo unánime en cuanto a objetivos, y extender eso a cada empleado, la responsabilidad debe comenzar desde arriba. El director ejecutivo y la alta gerencia de la compañía son responsables de marcar la pauta. La base de una


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cultura buena, positiva y firme surge solo cuando los empleados y la compañía se alinean de manera adecuada al identificar y compartir las mismas metas y objetivos. Una vez establecidos, el todo pasa a ser mejor que las partes. Es más, una cultura positiva se fortalece y renueva a sí misma de manera constante. ¿Qué hay detrás de la cultura de tu compañía? ¿Cómo puedes alinear mejor los objetivos de tu compañía y las metas de tus empleados? ¿La responsabilidad comienza desde la parte de arriba de tu compañía antes de que llegue a los empleados?


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8 Manifiesto de sabiduría, octavo principio: Acepta el fracaso Si hay una cosa que las personas realizadas pueden hacer por sí mismas en sus veintes o treintas, es esto: fracasar al menos una vez. Nada es más dañino para un emprendimiento que una serie de avances basados en conductas inteligentes, o lo que las personas de recursos humanos llaman alto potencial. Cuando las personas absorben estas etiquetas, se hacen menos dispuestas a arriesgar su hoja de vida, los éxitos anteriores y el alto potencial en nuevos proyectos de innovación. Claro, el fracaso no es fácil. A menudo, el dolor residual de la decepción, el ridículo y la pérdida nunca desaparecen. Entonces, ¿que por qué animamos a tener al menos un encuentro con la decepción, la pérdida o las expectativas arruinadas? Por las razones que presentamos en la lista de verificación de preguntas de realidad, el fracaso es bueno cuando podemos reflexionar y aprender de lo que sucedió antes de levantarnos y reanudar nuestro camino. En el mejor de los casos, fallarás al comienzo de tu carrera, y un mentor, un colega amable, un miembro de la familia o un amigo cercano te ayudarán a descifrar unas cuantas verdades básicas para incrementar tu conciencia sobre ti mismo. No te equivoques: el fracaso pasará. Lo importante es saber cómo aceptarlo y aprender de él. Con el tiempo, tendrás la posibilidad de combinar tus capacidades con cualquier desafío y futuras oportunidades que surjan en tu camino. Sobre todo, sabrás mejor cuándo y cómo pedir ayuda en momentos críticos o frente a decisiones similares en el futuro.


…¡una disposición a aprovechar otras nuevas oportunidades!


10 EAE Toma la Encuesta de AUTOEVALUACIÓN Este capítulo provee una versión abreviada de nuestra E.A.E. (Encuesta de Aptitud Emprendedora), la cual le dará un sentido direccional a tu perfil CIVS. Te invitamos a tomar la encuesta completa en www. HSGL.com. El test online te dará una evaluación más precisa y tabulará tus resultados al instante, dándote una imagen de ti mismo en relación al conjunto de datos. También nos ayudará a continuar construyendo y mejorando el conjunto de datos. Esta encuesta está diseñada para revelar cómo evalúas los rasgos entre los atributos que mejor te describen en el contexto de construcción de negocios. Por cada pareja, marca el lado que más te describe. Es importante que recuerdes que no hay respuestas correctas o incorrectas, así que no tendrás ningún beneficio sino “apostar” en tus respuestas por la que percibes como correcta. La prueba está diseñada para hacerte elegir entre dos respuestas que parecen ser correctas, para determinar si te inclinas más hacia el corazón, la inteligencia, la valentía o la suerte. En sus marcas, listos, ¡fuera!

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Cómo interpretar tus resultados ¿Cómo te fue? ¿Qué significa ese resultado para ti como emprendedor o desarrollador de negocios? ¿Te sorprendieron los resultados? ¿Eres más fuerte en corazón? ¿Quizá tienes el perfil común de una mezcla relativa entre valentía e inteligencia, pero un poco bajo en corazón y suerte? ¿O eres esa persona motivada por la suerte que parece tener la disposición y perspectiva correcta que puede llevarte lejos? Puedes regresar al Capítulo 1 para ver un resumen rápido de los cuatro rasgos. Recuerda que la taxonomía de los rasgos en un individuo nunca es una situación excluyente. En nuestra experiencia, los desarrolladores de negocios de éxito tienen las cuatro características en abundancia, sin embargo, la mayoría de las personas tiende a liderar con uno de esos rasgos como característica dominante o con una fusión de dos rasgos CIVS. Esta versión simplificada de la encuesta es más útil para ver si eres inmediatamente dominante en otra área. La versión en línea en www.HSGL.com muestra tu porcentaje de distribución de cada rasgo y también compara tus resultados y los del resto en nuestra base de datos. CIVS es más importante como mecanismo de definición de conciencia propia. Aunque la encuesta E.A.E. es una fuente de información importante para nuestra investigación, no debería ser considerada como el único indicador de quién eres. Al igual que cualquier test o encuesta, (SAT, GMAT, Myers-Briggs, o Predictive Index, por nombrar algunos), puede servir como representante informativo de aptitudes escolares, estilo de trabajo o preferencias de manejo motivacional, pero no se debe usar por sí mismo para admitir a estudiantes en escuelas o contratar y dirigir empleados. Al menos, ¡no debería! La Encuesta E.A.E. no está etiquetada a propósito como la “Encuesta CIVS” porque, aunque aporta a la imagen de consciencia propia de CIVS, no es la imagen misma. Utiliza este estudio de diagnóstico como lente para enfocar el material de este libro y ayudar a guiar tu propia autorreflexión sobre dónde estás y dónde quieres estar cuando se trata de potencial de construcción de negocios (especialmente útil si lees las preguntas de realidad en el Capítulo 8). Como esta investigación es un trabajo en curso, también nos gustaría escuchar tu opinión en cuanto a cómo la Encuesta E.A.E. podría expandirse o mejorarse y, sin duda, nos


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gustaría contar con tu ayuda compartiéndoles la versión online a otros desarrolladores de negocios.

Uniendo los puntos Hay muchas personas, cursos y guías de autoayuda que pretenden llevarte de la mano a la tierra prometida del éxito en los negocios. Lo que hemos tratado de presentar aquí es una nueva estructura y diferentes perspectivas que aumentarán tus probabilidades de éxito, pero no son una garantía. El desarrollo de una empresa no se puede condensar en un manual de instrucción. Recuerda la estadística que mencionamos al comienzo del libro: dos tercios de los emprendedores exitosos que entrevistamos no comenzaron con un plan de negocios formal. En lugar de eso, suelen diseñan sus planes a través de proyectos iterativos derivados de ese lugar que llamamos corazón, un rasgo constituido por propósito y pasión. Y no hay tal cosa como una guía paso por paso para encontrar ese lugar. No obstante, los principios correctos pueden ser de mucha ayuda para comenzar, construir y sostener un negocio. La base es la conciencia de sí mismo. Si te abrimos un poco los ojos, te hicimos mirar más de cerca el espejo, te motivamos a reflexionar en ti mismo con un poco más de honestidad intelectual en cuanto a tus inclinaciones y habilidades para desarrollar empresas, entonces creemos que ganamos la mitad de la batalla. Nuestro principal objetivo era que obtuvieras una mayor conciencia a través del lente y el lenguaje de nuestro marco CIVS. Nuestro segundo propósito era comunicar la sabiduría y los hábitos que hemos desarrollado o visto en acción a lo largo de los años. ¿Lo logramos? De ser así, misión cumplida. Si no es así, haznos saber qué debemos hacer para la segunda edición (si tenemos la oportunidad de sacarla). ¿Por qué creemos que la conciencia propia es la raíz del liderazgo empresarial y el éxito? Porque sin ella, vuelas a ciegas. En este libro nos hemos concentrado en usar la conciencia propia para mirar hacia adelante, para entender dónde eres más fuerte, dónde necesitas mejorar y cuándo vas a necesitar ayuda. Pero también hay un importante uso inverso de la conciencia de sí mismo. Al mirar hacia atrás las decisiones que has tomado y ver su resultado, puedes mejorar tu manera de tomar decisiones.


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Hay una forma de hacer de esto un hábito, piensa en ello como un último hábito de inteligencia para el camino, que algunas personas muy inteligentes y exitosas han seguido a lo largo de los años. Peter Drucker, en 2005, escribió en Harvard Business Review: “Siempre que tomes una decisión clave o una acción clave, escribe lo que esperas que suceda. Nueve o doce meses después, compara los resultados actuales con tus expectativas”1. A esta práctica, Drucker la llamó análisis de retroalimentación, y dijo que la ideo un teólogo alemán en el siglo 14. Pero muchas de las personas que nunca han escuchado del análisis de retroalimentación hacen cosas similares. Warren Buffet escribe las razones de sus decisiones de inversión al momento de hacerlas, para luego mirar hacia atrás y ver dónde tomó la decisión correcta y dónde no.


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“La única manera de convertirte en un mejor inversionista es escribir tus razones para hacer una inversión al momento de hacerla”, dice el inversionista de riesgo Vernon Lobo, un ex colega de Tony y Tsun-yan en McKinsey, quien nos habló de este hábito de Buffett. Es una práctica que hemos adoptado en nuestra propia firma, Cue Ball. Esto es porque, de lo contrario, es muy fácil racionalizar una decisión en retrospectiva, lo cual puede hacerte sentir mejor sobre ti mismo, pero te impedirá aprender cosas.

Las decisiones que tomamos siempre son influenciadas por nuestros prejuicios y predisposiciones innatos. Corazón, inteligencia, valentía, y suerte hacen parte de esto; al mirar hacia atrás a través del lente CIVS, puedes apreciar mejor y entender por qué tomaste esa decisión crítica de negocios. ¿En el momento estabas más impulsado por el corazón? ¿Estabas más inclinado a la valentía y atraído a actuar y poner las cosas en marcha? ¿Estabas dejándote guiar más por la inteligencia académica? ¿O estabas dependiendo demasiado de la suerte o las relaciones para obtener ayuda?


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También hay, por supuesto, muchas rarezas cognitivas que distorsionan nuestras decisiones, según lo descrito en la obra de Daniel Kahneman, Dan Ariely y otros. Y en los negocios y otros campos, también hay fuerzas organizacionales en funcionamiento. Todo puede enlodarse bastante. En una ocasión, John F. Kennedy dijo: “La esencia de una decisión final se mantiene impenetrable para el observador. En ocasiones, de hecho, también para la misma persona que toma la decisión2. Esta cita inspiró al profesor Graham Allison de la Escuela Kennedy de Harvard (mentor de Tony y miembro inversionista de Cue Ball) para escribir el libro de políticas públicas fundamentales Essence of Decision (La esencia de la decisión)3. El libro de Allison utiliza como caso de estudio la crisis de los misiles con Cuba para ver por qué y cómo el gobierno toma decisiones. Allison describe los tres modelos: el actor racional (impulsado por hechos, análisis, lógica y utilidad del beneficio), el modelo organizacional (impulsado por procesos organizacionales, procedimientos preexistentes y planes) y el modelo de gobierno político (impulsado por las limitaciones políticas). A través de cada uno de los tres lentes, él ilustra el valor de tener un marco para mayor conciencia. Nuestras decisiones, y nuestra conducta, nuestras fuerzas y debilidades, no necesitan permanecer impenetrables para nosotros. De eso se trata la conciencia de sí mismo. Los marcos iluminan. Iluminan el pasado y el futuro. Nuestro marco, por supuesto, el CIVS. Ciertamente no es la única estructura de conciencia propia para entender el emprendimiento y el desarrollo de empresas, pero hemos llegado a apreciar sus fortalezas. Esperamos que tú también lo hagas. Para finalizar, ofrecemos dos cosas. La primera, recordemos el marco CIVS por última vez, en forma de gráfico (observa la Figura 11–1). Es otra oportunidad para examinar dónde tus fuerzas y limitaciones entran en escena en términos de impacto organizacional y decisiones claves. La segunda, nos gustaría enviarte unas palabras de aliento de uno de nuestros entrevistados, el cineasta Morgan Spurlock: “Tenía una deuda de $200,000 en la tarjeta de crédito y $50,000 en el banco. Pensé, puedo tomar esos $50,000 y arrojarlos en esa deuda sin fondo, o, ¡podríamos hacer una película! Así que hicimos Super Size Me” 4.


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Ahora, esa es la actitud de un desarrollador de negocios (alguien que definitivamente se inclina hacia el corazón y la valentía). Los otros pueden tener aproximaciones un poco diferentes, pero los verdaderos emprendedores y desarrolladores de negocios que hemos conocido en el curso de nuestra investigación para este libro simplemente no estaban satisfechos con su status quo. Todos querían crear un cambio, una alteración, algo nuevo. Toma este libro como guía de conciencia propia, introspección y mejoramiento continuo de ti mismo, en conjunto con tu recorrido como desarrollador de negocios. Pero, más importante aún, trabaja sin parar por darte cuenta de todo lo que puedes logar. ¡Sal y hazlo!


NOTAS Capítulo 1 1. Christian Silt y Caroline Reid, “Cirque du Soleil Swings to $1bn Revenue as It Mulls Shows at O2”, The Independent, enero 23 de 2011; http://www.independent.co.uk/news/business/ news/cirque-du-soleil-swings-to-1bn-revenue-as-it-mulls-showsat-o2-2191850.html. 2. Scott Parazynski, entrevista telefónica con el autor, mayo 2 de 2011. A menos que se indique algo diferente, las citas son de entrevistas realizadas por los autores, años 2010 a 2012. 3. Laurel Touby, entrevista con el autor, diciembre de 2009.

Capítulo 2 1. Rupert Merson, Guide to Managing Growth: Strategies for Turning Success into Even Bigger Success (Londres: The Economist/ Profile Books Ltd., 2011). 2. Zach Klein, entrevista con el autor, abril 20, 2011. A menos que se diga algo diferente, otras citas son de entrevistas realizadas por los autores, 2011 a 2012. 3. El concepto aquí se desarrolló en conversaciones entre Mats Lederhausen y Magnus Kull, y más que todo fue inspirado por el trabajo de Robert Dilts en Changing Belief Systems with NLP (Cupertino, CA: Meta Publications, 1990). 4. “Mr. Narayana Murthy e Infosys: Un estudio de caso de virtudes indias”, Asia Society; http://asiasociety.org/business/development/mr-narayana-murthy-and-infosys.

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5. David Hornik, entrevista con el autor, febrero 13 de 2010. 6. Sergey Brin, entrevista con el autor, marzo 2 de 2010. 7. Kimbal Musk, entrevista con el autor, febrero 13, 2010. 8. Análisis del autor de datos de Forbes 400; http://www.forbes. com/forbes-400/. 9. The Pixar Story, dirigido por Leslie Iwerks (2007; Santa Monica, CA: Leslie Iwerks Productions, 2008), DVD. 10. Kevin Spacey, entrevista por James Lipton, Inside the Actors Studio, Bravo, episodio 6.10, transmitido en julio 2 de 2000. 11. “Mr. Narayana Murthy e Infosys: Un estudio de caso de virtudes indias”. 12. http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?assetid=1960. 13. Steve Papa, entrevista con el autor, marzo, 2011.

Capítulo 3 1. Vanna Lee, “What Are You Reading, David Brooks?” The Book Bench, New Yorker, febrero 18 de 2011; http://www.newyorker. com/online/blogs/books/2011/02/what-are-youreading-davidbrooks-1.html. 2. Jack Hidary, entrevista con el autor, marzo 3 de 2011. A menos que se diga algo diferente, otras citas son de entrevistas realizadas por los autores, 2011 a 2012. 3. John Hamel, entrevista con el autor, enero de 2010. 4. Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (New York City: Simon & Schuster, 2000). 5. Ben Lerer, entrevista con el autor, febrero 17 de 2011.

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6. Eileen C. Shapiro y Howard H. Stevenson, Make Your Own Luck: 12 Practical Steps to Taking Smarter Risks in Business (New York: Portfolio, 2005). 7. Steve Schwarzman, entrevista con el autor, marzo 23 de 2011. 8. Keith Ferrazzi, entrevista con el autor, marzo 2 de 2011. 9. Nicholas Piramal, entrevista con el equipo de investigación, agosto de 2010.

Capítulo 4 1. Mike Yavonditte, entrevista con el autor, febrero 18 de 2011. A menos que se diga algo diferente, otras citas son de entrevistas realizadas por los autores, 2011 a 2012. 2. Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Random House, 1996). 3. Dan Pallotta, Uncharitable: How Restraints on Nonprofits Undermine Their Potential (Medford, MA: Tufts University Press, 2008). 4. Dan Pallotta, entrevista con el autor, abril 25 de 2011. 5. Graham Ruddick, “Paul Reichman Gives up Canary Wharf Stake,” The Telegraph, septiembre 19 de 2009; http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/constructionandproperty/6209995/Paul-Reichmann-gives-up-Canary-Wharf-stake. html. 6. Athenahealth, Q3 2011 Earnings Call Transcript, octubre 21 de 2011; http://www.morningstar.com/earnings/earnings-call-transcript.aspx?region=USA&t=ATHN. 7. Según análisis de los autores al “The Forbes 400: The Richest People in America”; Forbes.com/forbes-400. 245


8. Scott Parazynski, entrevista con el autor, enero de 2011. 9. J.P. Morgan, cita según http://blogs.hbr.org/tjan/2009/10/theart-of-theexit.html.

Capítulo 5 1. Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Make the Leap . . . And Others Don’t (New York: Harper Collins, 2001). 2. Warren Buffett, conferencia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Florida, octubre 15 de 1998; http://tilsonfunds. com/BuffettUofFloridaspeech.pdf, 23. 3. Kimbal Musk, entrevista con el autor, febrero 13, 2010. A menos que se indique algo diferente, otras citas son de entrevistas realizadas por los autores, años 2010 a 2012. 4. Shunryu¯ Suzuki, Zen Mind, Beginner’s Mind, ed. Trudy Dixon (Boston: Weatherhill, 2006). 5. Joe Grano, entrevista con el autor, 2010. 6. Tara Parker-Pope, “Phys-Ed: Does Lucky Underwear Improve Athletic Performance?” New York Times, julio 28 de 2010. 7. G. Wayne Miller, Toy Wars: The Epic Struggle Between G.I. Joe, Barbie, and the Companies That Make Them (New York: Times Books, 1998), 1. 8. Lysann Damisch, Barbara Stoberock, y Thomas Mussweiler, “Keep Your Fingers Crossed! How Superstition Improves Performance”, Psychological Science 21, no. 7 (2010), 1014–1020. 9. Christopher Peterson, “The Future of Optimism”, Journal of Personality and Social Psychology 55, no. 1 (2000), 44–55. 10. Ibid.

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11. Richard Wiseman, The Luck Factor: Changing Your Luck, Changing Your Life, the Four Essential Principles (New York: Miramax/Hyperion, 2003). 12. Stuart Elliot, “Jay Chiat, Advertising Man on a Mission, Is Dead at 70”, New York Times, abril 24 de 2002. 13. Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People (New York: Simon & Schuster, 1936). 14. Entrevista del autor con Alan Zafran, Woodside, CA, noviembre 14 de 2010. 15. Keith Ferrazzi with Tahl Raz, Never Eat Alone and Other Secrets to Success: One Relationship at a Time (New York: Currency Doubleday, 2005). 16. Dan Ariely, Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions (New York: Harper, 2008). 17. Anthony Tjan, “The Economic Crisis Feeds on ‘Macromyopia,’”Huffington Post, febrero 22 de 2009; http://www.huffingtonpost.com/anthony-tjan/the-economic-crisis-feeds_ b_168985.html. 18. William James, “The Will to Believe: An Address to the Philosophical Clubs of Yale and Brown Universities,” New World, junio de 1896. 19. Randy Pausch with Jeffrey Zaslow, The Last Lecture (New York: Hyperion, 2008). 20. Phil Pringle, Top 10 Qualities of a Great Leader (Tulsa, OK: Harrison House, 2007), 216.

Capítulo 6 1. Matthew S. Olson, Derek Van Bever, and Seth Verry, “When Growth Stalls,” Harvard Business Review, marzo de 2008, 50–61. 247


2. Agradecemos a nuestro socio con propósito Mats Lederhause por este marco. 3. John Hamm, “Why Entrepreneurs Don’t Scale,” Harvard Business Review, diciembre de 2002, 110–115. 4. “The Next Big Thing: The Top 50 Venture-Backed Companies,” Wall Street Journal, marzo 9 de 2010; http://graphicsweb. wsj.com/documents/NEXT_BIG_THING/NEXT_BIG_ THING.html. 5. Hamm, “Why Entrepreneurs Don’t Scale.”

Capítulo 7 1. B. F. Skinner, “Superstition in the Pigeon,” Journal of Experimental Psychology 38 (1948): 168–172.

Capítulo 8 1. J. P. Morgan, cita según http://blogs.hbr.org/tjan/2009/10/ the-art-of-theexit.html. 2. http://www.pcmag.com/encyclopedia_term/0,2542,t=Amaras+law&i=37701,00.asp.

Capítulo 9 1. Michael J. C. Martin, Managing Innovation and Entrepreneurship in Technology-Based Firms (New York: Wiley, 1994), 311. 2. http://en.wikipedia.org/wiki/Westlaw. 3. Rupert Merson, Guide to Managing Growth: Strategies for Turning Success into Even Bigger Success (Londres: The Economist/ Profile Books Ltd., 2011).

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4. Steven D. Levitt and Stephen J. Dubner, Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything (New York: Harper Perennial, 2009).

Uniendo los puntos 1. Peter F. Drucker, “Managing Oneself,” Harvard Business Review, enero de 2005, 100–109. 2. Graham Allison y Philip Zelikow, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (New York: Longman, 1999) 3. Ibid. 4. Morgan Spurlock, entrevista con el autor, marzo 3 de 2011.  

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NOTAS Y BOSQUEJOS


AGRADECIMIENTOS Queremos expresarles nuestra más enorme gratitud a aquellas personas que han hecho posible este proyecto e investigación. Como muchos autores que tienen empleos regulares, no tardamos en descubrir que escribir un libro toma el tiempo que suele estar reservado para actividades familiares o para dormir. Está bien tener que dormir menos, pero el apoyo de nuestras familias a lo largo de todo este proyecto merece todo nuestro agradecimiento. Nuestros colegas en Cue Ball dieron generosamente de su tiempo y talento, y estamos eternamente agradecidos con ellos. Tony Pino, un socio de Cue Ball, hizo gran cantidad de investigaciones y entrevistas importantes para este proyecto. Tony también coordinó el trabajo de varios pasantes, diseñadores y editores a lo largo del proceso. Cada vez que nos acercábamos a la meta final del manuscrito, Melanie Wolff, otra de nuestras colegas en Cue Ball, leía, releía y volvía a leer cada capítulo en busca de inconsistencias y deficiencias, ayudando a resolver las muchas que encontraba. Una federación virtual de asistentes investigadores nos ayudó con los elementos básicos de investigación. Varias personas de la comunidad de Harvard y personas como Shavi Goel (quien entrevistó emprendedores en India), Maurice Obeid (que entrevistó personas en Medio Oriente), y un colega de Tsun-yans en LinHart, llamado Huijin Kong (quien investigó varios casos de negocios en Asia), contribuyeron de maneras significativas. Así mismo, Amelia Mango y Sarah Schlegel apoyaron las solicitudes de investigación. Brian Logan, quien se unió a nuestro equipo estando en la Escuela de Negocios de Harvard, y Gabe Klein, quien ahora trabaja en SK Partners, ayudaron con la compilación y análisis de cada encuesta de nuestra Encuesta de Aptitud Emprendedora (E.A.E). Y hablando de la E.A.E, queremos hacer una mención especial a Conley Zani, cuyos años de experiencia en los tests de evaluaciones psicométricas fueron esenciales para ayudarnos en el desarrollo inicial de nuestro instrumento de encuestas. La diseñadora Catherine Howell visualizó la información con infografías elegantes. Alisha Ramos, una 255


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de nuestras pasantes de Harvard College, y Bo Han, de MIT, quien también se nos unió, fueron elementos clave en el diseño y lanzamiento de nuestra plataforma, CIVS.com. Les debemos unas enormes gracias por sus esfuerzos. El apoyo editorial y de producción que tuvimos para este libro fue increíble. Peter Smith, un escritor de negocios y editor de la revista O, ha sido una fabulosa ayuda para hacer claro lo complejo y armonizar las opiniones de nuestros tres autores. De la editorial Harvard Business Review Press, agradecemos a nuestro extraordinario editor, Justin Fox. Es difícil imaginar un mejor editor que Justin, el cual demostró paciencia en desarrollar las ideas principales de este libro y fue un factor clave para darle forma a los temas de manera consistente y coherente. Josh Macht también merece un enorme agradecimiento, por alentarnos a escribir para Harvard Business Review en línea y luego desarrollar este libro con la editorial. Así mismo, agradecemos a Ania Wieckowski, Allison Peter, y todo el equipo de producción de la editorial, quienes mantuvieron niveles altos de calidad en cada paso del proceso del libro. También les agradecemos a los emprendedores, líderes y los desarrolladores de negocios que dieron mucho de su tiempo en entrevistas para el beneficio de este libro y de nuestra investigación. La oportunidad de pasar tiempo con ustedes nos permitió aprender no solo de ustedes, sino de nosotros. Gracias, también, a los cientos que completaron nuestra Encuesta E.A.E y a todos que nos apoyaron en el lanzamiento de este libro. Finalmente, aplaudimos a todos los lectores de este libro que son emprendedores, quienes contantemente tratan de mejorarse a sí mismos con mayor conciencia propia y herramientas estratégicas. No solamente son una fuente de grandes ideas e innovaciones, sino que sirven de inspiración para todos nosotros y continúan impulsándonos al siguiente nivel de nuestro potencial.


ACERCA DE LOS AUTORES Anthony (Tony) K. Tjan es Director Ejecutivo y Gerente del grupo Cue Ball, una firma de inversiones de riesgo localizada en Boston. Más recientemente, Tony fue socio principal con el Grupo Parthenon, una firma líder en consultoría estratégica, donde permanece como Vicepresidente. También sirvió desde hace mucho tiempo como consultor especial estratégico del anterior Director Ejecutivo de La Corporación Thomson, Richard Harrington. En 1996, Tony fundó y fue el Director Ejecutivo de la firma de internet ZEFER (ahora subsidiaria de NEC), la cual creció a más de $100 millones de ingresos anuales como pionera en iniciativas comerciales en internet. Tony comenzó su carrera con la firma de consultoría de gestión global McKinsey & Company, donde se concentró en consumidores y clientes de medios. Tony tiene un título de Artes de la Universidad de Harvard, una maestría en Administración de la Escuela de Negocios de Harvard y fue becario en la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard. Además de servir en varias juntas, contribuye con frecuencia a Harvard Business Review y es miembro de la junta editorial de consulta de Technology Review de MIT. Richard (Dick) J. Harrington es Presidente y socio principal de Cue Ball, donde ayuda a establecer una dirección estratégica general y juega un papel activo en el abastecimiento y manejo de los portafolios de las compañías. Antes de llegar a Cue Ball, Dick fue Presidente y Director Ejecutivo de The Thomson Corporation, donde lideró la transformación de la firma pasando de un holding diversificado a ser la compañía más grande del mundo en servicios información y medios, ThomsonReuters. Durante sus once años como Director Ejecutivo de Thomson, cuadruplicó el flujo de efectivo y triplicó el valor de mercado de la compañía. Dick ha dirigido transacciones por más de $30 mil millones de dólares, incluyendo la culminación de su carrera con Thomson con la compra de Reuters. Dick comenzó su carrera en una empresa familiar y como Contador Público con Arthur Young & Co. Sirve como miembro de la junta para Aetna, Xerox, así como para varias compañías del por257


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tafolio de Cue Ball. Dick tiene un título de Negocios en Contabilidad Pública de la Escuela de Negocios de la Universidad de Rhode Island, la cual le otorgó un Doctorado Honorífico en jurisprudencia en el año 2002. Tsun-yan Hsieh es el fundador y consejero principal de LinHart Group, una firma de servicios de liderazgo que se especializa en asesorar juntas directivas y aconsejar directores ejecutivos en temas de sucesión, trayectoria de liderazgo y efectividad de equipos directivos. Aunque su enfoque actual es en compañías asiáticas, ha desempeñado la mitad de su trayectoria profesional en Norteamérica y en el resto del mundo. Antes de trabajar en LinHart, Tsun-yan fu socio principal en McKinsey & Company. En una carrera que se extendió por treinta años con McKinsey, sirvió a clientes en docenas de países e industrias, concentrándose en transformación corporativa y desarrollo de liderazgo. Fundó el Centro McKinsey para Liderazgo Asiático, y como Presidente del Comité de Desarrollo Profesional de McKinsey, presentó el modelo de aprendizaje profesional de la firma, así como modelo de liderazgo. En el año 2000, Tsun-yam volvió a su nativa Singapur para servir como Director Ejecutivo de la práctica asiática de McKinsey; se jubiló en el año 2008. En la actualidad Tsun-yan sirve en la junta de la Corporación Sony, de Manulife Financial y de Singapore International Foundation. Tiene un grado de la Escuela de Negocios de la Universidad de Alberta y un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard.


CORAZÓN, INTELIGENCIA, VALENTÍA, Y SUERTE LO QUÉ SE NECESITA PARA SER EMPRESARIO Y CONSOLIDAR UNA EMPRESA ESTUPENDA

Esta obra se terminó de imprimir en Abril del 2018 en FAGSA México Félix U. Gómez Nte. 2818, Col. Cementos, CP 64520 Monterrey, Nuevo León. México C.P. 64520


¿Cuál es tu perfil emprendedor? A lo largo de estas páginas, los autores les describen a sus lectores lo que ellos identificaron como las cualidades o los rasgos recurrentes entre los soñadores que triunfan logrando convertir sus ilusiones en realidades concretas. ¿Cuáles son esos rasgos en común? Se trata de: corazón, inteligencia, valentía y suerte. Después de investigar y hacer entrevistas entre cientos de “constructores de negocios” en todo el mundo, los autores encontraron que en cada triunfador —desde el emprendedor novato hasta el empresario experimentado— existe una combinación de estos cuatro atributos. De hecho, en cada uno de nosotros existe la tendencia a estar predispuesto a por lo menos uno de estos rasgos cuando se trata de tomar decisiones. Así que descubrir cuál de ellos es el que te motiva te conducirá a desarrollar una mayor autoconciencia y a buscar mejores probabilidades de éxito al iniciar y hacer crecer tu negocio. Identifica si eres: 0 De corazón dominante —como la reconocida chef Alice Waters o como Howard Schultz, de Starbucks. 0 De inteligencia dominante —como Jeff Bezos, de Amazon o como el legendario inversionista Warren Buffett. 0 De valentía dominante —como Nelson Mandela o Sir Richard Branson, de Virgin. 0 O si te define más el rasgo de la suerte —como a Tony Hsieh, de Zappos (y como a una proporción sorprendentemente alta de otros empresarios exitosos). Corazón, inteligencia, valentía y suerte incluye el primer Test de Aptitud Emprendedora (T.A.E), una herramienta sencilla que te ayuda a determinar cuál es tu perfil empresarial específico. Aunque no existe un prototipo único para alcanzar el éxito empresarial, esta lectura te ayuda a comprender qué rasgos utilizar más y cuándo estos son útiles en mayor o menor grado —e incluso perjudiciales— durante los puntos críticos del ciclo de vida de tu negocio. No solo aprenderás cómo construir mejor y más rápido tu negocio, sino que también descubrirás cómo llevar tu estilo innato de liderazgo al siguiente nivel. Anthony K. Tjan Gerente y socio de la firma de capital de riesgo Cue Ball; fue fundador del grupo asesor pionero, ZEFER. Richard J. Harrington es el Presidente de Cue Ball. Comenzó su carrera como propietario de una pequeña empresa; como CEO de Thomson Corporation, transformó el holding diversificado en Thomson Reuters, la compañía de servicios de información más grande del mundo. Tsun-yan Hsieh es un gurú de los negocios ampliamente respetado que, a lo largo de sus 30 años de carrera como Presidente de LinHart Group, se ha convertido en un consejero de confianza para fundadores, directores ejecutivos y juntas directivas en América y Asia.

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