Slagkraftige møter

Page 1

Slagkraftige møter er boken for deg som vil skape engasjerende og produktive møter − der deltakerne blir aktivt involvert, og der det skapes synlige resultater. Boken gir deg enkle metoder som skaper dynamikk, fokus og retning på møtet. Over tid vil bedre møter styrke din organisasjons konkurranseevne, og den vil bli en langt mer attraktiv arbeidsplass for deg og dine kolleger. Hvem passer boken for? Slagkraftige møter er rettet mot møteledere så vel som møtedeltakere. Boken tar for seg alt fra daglige oppdateringsmøter til større heldagsmøter. Du presenteres for mange metoder og tips for å planlegge, lede og gjennomføre møter. Disse kan lett implementeres i din arbeidshverdag.

Erik Lerdahl

Om boken Vi går alle i møter som vi opplever er ineffektive, energitappende og bortkastede. Internasjonale studier bekrefter dette. Bare i Norge tyder undersøkelser på at dårlig møtekultur gir et tap på milliarder av kroner, hvert år!

Større engasjement og bedre resultater

Om forfatteren Erik Lerdahl er Norges første professor i kreativitet, knyttet til Norges Kreative Høyskole. Han har doktorgrad på kreativ samhandling fra NTNU og har tidligere gitt ut en omfattende metodebok på idéutvikling. Lerdahl driver sitt eget konsulentselskap og har i en årrekke ledet ulike innovasjonsprosjekter for næringslivet. Han er også sanger, forfatter av egne sitatbøker og en etterspurt foredragsholder. Han har selv illustrert boken. For mer info: www.slagkraft.no

Erik Lerdahl www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1350-4

,!7II2E5-abdfae!



6.

8. 10.

12.

Kapittel 1

Møteledelse for fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Kapittel 2

Planlegging av møtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Kapittel 3

Få en god start . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Kapittel 4

Rollen til møteleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Kapittel 5

Møtedeltakernes rolle og ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Kapittel 6

Ledelse av idéutviklingsmøter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Kapittel 7

Beslutningsmøter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Kapittel 8

Tips til ledelse av ulike typer møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Kapittel 9

Ledelse av store verkstedsmøter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Kapittel 10 Ledelse av diskusjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Kapittel 11 Håndtering av negativ atferd og konflikter . . . . . . . . . . . . . . 201

14.

Kapittel 12 Avslutning av møtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Kapittel 13 Arbeid med implementering i organisasjonen . . . . . . . . . . . . 231 Kapittel 14 Metoder for møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Kapittel 15 Raske prosessøvelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Kapittel 16 Visuelle verktøy for møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341



Kapittel 1

1.

2.

3.

4.

Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Utfordringer med dagens møtekultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Inflasjon i møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bortkastet ressursbruk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Manglende engasjement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Begrenset kompetanseutveksling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Latente konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Uavklarte roller og uklar agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Møtelapskaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Prinsipper for god møteledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Tydelig formål og agenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Definerte spilleregler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Bevisst involvering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Variert arbeidsform og metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Fra verbalisering til skriving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Ansvarliggjøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Romorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Synliggjøring og visualisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Ny møtelederrolle og ny kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Bokens innhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Innhold i kapitlene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Hvordan bruke boken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.

6.

7.

8.

9.

10

11. 9

13.


KAPITTeL 1

Introduksjon I et godt møte kan det magiske skje

De fleste kjenner seg altfor godt igjen: Møter som starter ti minutter for sent. Møter som varer altfor lenge og spiser opp dagen. Agenda som ikke finnes eller aldri ble sendt ut. Møter med stadige avsporinger. Noen snakker hele tiden, mens andre er passive. Deltakere som ikke følger med. De samme temaene tas opp gang på gang. Møter der en drømmer seg vekk, blir sliten og lei og ikke får brukt seg selv. Og så skjer det ingenting etterpå, nok en gang … Denne boken er tenkt for deg som vil ta grep – deg som ønsDenne boken er tenkt for deg som ker mer produktive og engasjerende møter, der alle deltakerne vil ta grep – deg som ønsker mer får brukt seg selv, og der det skapes resultater. Men du vet ikke produktive og engasjerende møter, helt hvordan. Du trenger hjelp til å komme i gang. Du har behov der alle deltakerne får brukt seg for å forstå hva som går galt, og å lære deg enkle metoder som selv, og der det skapes resultater. skaper en helt annen dynamikk på møtet. For møter trenger ikke å være kjedelige. De trenger ikke å være bortkastet tid. Møter kan være fantastisk givende og føre til synlige resultater. Igjen og igjen. Boken skal fungere som en praktisk håndbok og gi deg konkrete tips og metoder for å planlegge, lede og gjennomføre møter, så du og dine kolleger kan bli mer produktive og kjenne gleden ved å gå i møter! Det er faktisk lettere enn du tror – hvis bare viljen er der. Du inviteres til å lære nye metoder og verktøy både som møteleder og møtedeltaker, enten det gjelder for eksempel idéutviklingsmøter eller daglige oppdateringsmøter knyttet til drift. I det følgende belyses litt nærmere utfordringene med dagens møteform og hvorfor den har blitt som den er blitt, før vi i neste omgang ser på grunnleggende prinsipper for å få til gode møter.

Hva er et møte? et møte er en sammenkomst av mennesker, enten fysisk eller virtuelt, der dis­ se menneskene samhandler mot et resultat . Samhandlingen kan være å dele og utveksle informasjon og kompetanse, løse problemer, finne nye løsninger og ta beslutninger .

10


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

Utfordringer med dagens møtekultur Det er lettere å gå med strømmen og vite det er feil enn å gå mot strømmen og tro det er riktig

Inflasjon i møter De fleste organisasjonene har de siste tiårene opplevd en markant økning i antallet møter. Det er ikke uvanlig at arbeidstakere går på tre møter hver dag og tilbringer store deler av arbeidsdagen i møter. En studie i USA viser at ansatte deltar i gjennomsnitt i over 60 møter per måned.1 Ifølge en dansk undersøkelse utført av Lederne, bruker ledere i organisasjoner i dag omtrent halvparten av tiden i møter.2 De best betalte ansatte bruker mest tid på møter, noe som er ekstra kostbart. Økningen i møtefrekvens har flere forklaringer. En hovedforklaring er at flere oppgaver i dag krever tverrfaglig arbeid. Mange problemer er på et systemnivå og krever nærvær av flere typer kompetanse for å kunne løses. Organisaen kultur for møter sjoner må arbeide mer på tvers av funksjon, geografi og kulturelle barrierer. Dagens arbeidstakere vil også i økende grad delta på møter der det tas beslutninger som angår dem, og de ønsker å være delaktige. Det gjelder ikke minst i vår nordiske sosialdemokratiske modell. En forklaring på at det avholdes stadig flere møter, er også at det er blitt en (u)kultur for det. Møter, på godt og vondt, er blitt en forventet arbeidsform. En del sjefer tror at noe av jobben deres er å innkalle til møter, det blir en rutine uten klart formål. For en del arbeidstakere er møter rett og slett et sted for avkobling og sosialisering. Når de er på sitt eget kontor, føler de et press for å levere, og møter kan fungere som et sosialt friminutt fra detFor en del arbeidstakere er møter te presset. «Nå må jeg tilbake og jobbe,» tenker flere når møtene rett og slett et sted for avkobling avsluttes. Samtidig kan møtene indirekte øke stressnivået, speog sosialisering. 1 2

A network MCI conferencing whitepaper. Meetings in America: A Study of Trends, Costs and Attitudes Toward Business Travel, Teleconferencing and Their Impact on Productivity. Greenwich, CT: INFOCOMM, 1998. Det Danske Ledelsebarometer 2011. Statusrapport fra Lederne og Aarhus Universitet, Business and Social Sciences. http://www.lederne.dk/lho/ publikationer/undersoegelserogudgivelser/detdanskeledelsesbarometer/ detdanskeledelsesbarometer.htm

11


KAPITTeL 1

sielt hvis møtedeltakerne føler de har mye å gjøre og må bruke tid på møter som ikke anses som nyttige.

Bortkastet ressursbruk Bevissthet rundt tidsbruk

De fleste har opplevd å ha deltatt på møter som oppleves som bortkastet. Leseren kan selv tenke på slike eksempler fra sin egen organisasjon. En studie viser faktisk at over halvparten av tiden i møter blir vurdert som bortkastet av dem som deltar.3 I en annen studie sier norske ledere at de opplever at 40 % av tiden de bruker i ledermøter er uproduktiv.4 Møter er det enkeltområdet i organisasjoner der det kastes bort mest ressurser. Ifølge en rapport fra det svenske konsulentforetaket Ming Company brukes bare 25 % av kontortiden til å produsere.5 Det er langt bedre å droppe møter enn å avholde møter som kun stjeler tid og ressurser. Mange møter avholdes for eksempel uten at nødvendige fakta er innhentet, slik at tiden brukes til å synse om noe som kunne vært raskt avklart med litt flere fakta på bordet. I en del møter er sentrale personer ikke til stede slik at beslutninger kan tas. Møter kan også ha feil personer til stede. En rekke møter lider av lange foredrag og innlegg som ikke er presise og relevante nok i forhold til agendaen, og som derfor fungerer mest som tidstyver. Mange organisasjoner ser merkelig nok ikke på tidsbruken knyttet til møter. Det er liten eller ingen vurdering av nytteverdi, og det settes få krav til forbedringer. Ineffektive møter er en kostbar affære for bedriftene, mye av de ansattes tid, energi og kapasitet låses til møter. Ukeavisen Mandag Morgen fastslår i en artikkel at bedrifter og organisasjoner taper millioner hvert år på ineffektive møter.6 Hvis en høy prosentdel av møtene oppleves som bortkastet, og arbeidstakerne daglig bruker mye ressurser på møter, vil et raskt regnestykke antyde at milliarder av kroner kastes bort på dårlig møteledelse både i offentlig og i privat sektor i land som Danmark7 og Norge. I USA ble det i 1996 estimert et årlig tap på 60 milliarder dollar på grunn av bortkastet tid i lite produktive

3 4 5 6 7

12

Nelson, B. og Economy, P. 1995. Better Business Meetings. Burr Ridge, IL: Irwin, Inc. Bang, H. og Midelfart, T.N. 2012. Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal Akademisk. Vi har för roligt på våra mandagsmöten. Arbetstid på kontoret. Rapport, Ming Company, 2010. http://www.ming.se/Rapport2010_MingCompany.pdf Mandag Morgen, 18. oktober, 2009. Mødespild for milliarder. Dansk Radio, 6.11. 2010. http://www.dr.dk/DR1/ penge/2010/10/06114821.htm


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

møter.8 Dårlige møter fører i tillegg til at de ansatte bruker mer tid på mail, telefoner og samtaler på gangen, samt utfører Det paradoksale er at dårlige dobbeltarbeid, så kostnadene er sannsynligvis enda større. møter leder til flere dårlige møter De fleste er så vant med dagens møteform at de ikke tenker og over tid skaper en negativ orga­ på at møter kan gjøres langt mer stimulerende og effektive. De nisasjonskultur. aksepterer den stillferdig, men kommer med et dypt sukk når temaet bringes på banen. Det paradoksale er at dårlige møter leder til flere dårlige møter og over tid skaper en negativ organisasjonskultur. Dårlige møter fører til økt stress og mistrivsel på jobben, det forringer livskvaliteten der de ansatte føler de ikke får utnyttet sine potensialer. Jeg kjenner flere mennesker som har skiftet jobb blant annet på grunn av en dårlig og tungrodd møtekultur. En studie avdekket at opplevelse av møteeffektivitet hadde en direkte forbindelse til de ansattes følelse av velvære på jobben.9 I en organisasjon med en dårlig møtekultur kan en person bli sløv og passiv, mens i en annen møtekultur kan den samme personen bli dynamisk og kreativ og utrette mye. Kulturen former de ansatte over tid, og en sentral del av kulturen skapes og utvikles i de daglige møtene. Det er i møter at verdier etableres, diskuteres og blir levendegjort, og beslutninger tas og evalueres. Når både organisasjonene og arbeidstakerne blir mer bevisst på mengden med ressurser og tid som er låst i møter, vil mange verdsette metoder som gjør møtene mer produktive og stimulerende. Organisasjoner som kan by på en stimulerende møtekultur, vil bli mer attraktive som arbeidsplasser for dyktige, nyutdannede mennesker. Med skjerpet internasjonal konkurranse må organisasjoner komme fortere opp med nye resultater og innovasjoner, og da er de nødt til å få mer effektive møter.

8 9

Mosvick, R.K. og Nelson, R.B. 1996. We’ve Got to Start Meeting Like This! Indianapolis: Park Avenue Productions. Rogelberg, mfl. 2006. «Not Another Meeting!» Are Meeting Time Demands Related to Employee Well-Being? Journal of Applied Psychology, Jan; 91(1):83–96.

13


KAPITTeL 1

Ressursforspillelse med dårlige møter Studier viser at over halvparten av møtene oppfattes som bortkastet . Dårlige møter gir flere møter, dobbeltarbeid og behov for mer kommunikasjon mellom møtene . Dårlige møter fører til flere konflikter og lavere motivasjon som gir nedsatt pro­ duktivitet . Dårlige møter gir dårlige beslutninger og lite optimale løsninger som går ut over lønnsomheten .

Manglende engasjement Engasjement og indre motivasjon er viktig for kreativitet og kompetanseutvikling.10 Et typisk problem i mange veletablerte organisasjoner i dag er at flere av deltakerne i møtene mangler engasjement. Det er ikke er veldefinert formål som deltakerne kan brenne for. Det er gjerne noen som snakker mye, mens andre snakker lite eller ingenting. Det er som oftest de samme personene som uttaler seg fra møte til møte. Dette skjeve mønsteret er ofte satt i organisasjonen, og skyldes blant annet gamle rollemønstre, manglende eierskap og forankring og ulike persontyper. Noen deltakere er mer introverte og snakker lite. En rekke kjedelige PowerPoint-presentasjoner pasifiserer dessuten møtedeltakerne, som blir sittende dypere og dypere i stolen. Den enkelte får ikke en spesifikk rolle, og mange møter har ikke en prosess som gjør at alle må være involvert. Manglende engasjement på møtene kan også ha med å gjøre at deltakerne vil slippe ansvar. Dersom noen er spesielt aktive på møtet, får de fort mer arbeid. For noen ansatte gjelder det å være minst mulig synlig. Når det ikke er en styrt prosess for møtet, er en slik strategi fullt mulig. Spillereglene for møtene er ofte uklare, og mange sjekker gjerne mail og bruker telefonen under møter. Det medfører at møtedeltakerne lett mister fokus. I en studie innrømmet 73 % av de spurte at de tok med seg annet arbeid til møtene.11 Nesten halvparten bruker sms og mobil på møtene, 10 11

14

Amabile, T.M. 1983. The social psychology of creativity. New York: Springer-Verlag. A network MCI conferencing whitepaper. Meetings in America: A Study of Trends, Costs and Attitudes Toward Business Travel, Teleconferencing and Their Impact on Productivity. Greenwich, CT: INFOCOMM, 1998.


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

ifølge en rapport av Proffice.12 Inntoget av smarttelefoner, laptoper og nettbrett og fremveksten av sosiale medier har påvirket møtekulturen. Disse sideaktivitetene er ofte ikke definert, og ikke knyttet til pauser, det er bare «blitt sånn». Når noen begynner å sjekke mail eller stikker ut for å ta telefonen, påvirker det resten av deltakerne på møtet og tar vekk engasjementet. Den udefinerte holdningen blir fort: «Hvis hun gir blaffen, kan også jeg gi blaffen.» Mentalt fraværende mennesker fører fort til flere gjentakelser og manglende fremdrift som igjen tar vekk engasjementet. Satt på spissen er møtedeltakerne til stede med kroppene sine, men ikke med tankene og følelsene sine. Min erfaring er at det er langt bedre å ha korte og fokuserte møter, uten stadige distraksjoner, enn å ha lange møter med stadige distraksjoner. Så kan møtelederen heller legge inn pauser der det er rom for andre aktiviteter.

Uklare spilleregler

Begrenset kompetanseutveksling For å få til best mulige møter må deltakerne kommunisere godt. Kommunikasjonen er i hovedsak verbal i de fleste organisasjoner. Fremgangsmåten som benyttes, er åpen, fri samtale der det eventuelt er en ordstyrer og en person som skal skrive referat fra møtet. Noen tar ofte ordet, mens andre uttaler seg ikke. Møtedeltakerne må vente på tur for å komme frem med sine poeng, alle kan ikke snakke samtidig. Tankene som deltakerne deler, blir ofte gjentakelser og det første de har i hodet. Når møtedeltakeren føler han har et viktig poeng i sitt eget hode, er det vanskelig å høre godt på andre. Han forbereder sitt eget argument og er ikke lydhør. Personlig markeringsbehov kommer i veien for god samhandling. Det meste som sies i tradisjonelle møter, blir heller ikke skrevet ned og satt i sammenheng og glemmes dermed fort. I løpet av få døgn er mye glemt. Det en deltaker sa, kan derfor fort dukke opp på det neste møtet, som en gjentakelse. Som den kinesiske filosofen Konfucius (551–479 f.Kr.) uttrykte en gang: «Det jeg hører, glemmer jeg. Det jeg ser, husker jeg. Det jeg gjør, forstår jeg.» For mye informasjon på møtet gjør også at deltakerne stenger av på grunn metning. I tradisjonelle evalueringsmøter vil den første som sier noe, ofte sette nivået for tilbakemelding. Hvis den første som uttrykker seg, er svært negativ, er det vanskelig for de andre å være positive, og motsatt. Hvis noen fremhever visse

12

Full forvirring om god møtekultur. PROFFICE undersøkelse, PAMA (Proffice – Arbeids – Markeds – Analyse), Rapport 12, side 6–7, Desember 2010. http://www.proffice.no/PageFiles/1555/PAMA_2010_vinter_innvandrere%20 i%20arbeidslivet_dig%20m%c3%b8tekultur.pdf

15


KAPITTeL 1

poeng med kraft, kan andre viktige poeng fort komme i skyggen. Dermed kan konklusjonen som trekkes fra et møte, ikke representere hva flertallet av møtedeltakerne faktisk mener og tenker. Det er i tillegg visse personer som har mer makt og påvirkning i møter, slik som toppsjefen. De sitter med definisjonsmakten og får i stor grad gjennomslag I tradisjonelle evalueringsmøter vil for sin versjon av virkeligheten på møtene. Mange tør ikke si den første som sier noe, ofte sette imot sjefen, for det kan ødelegge karrieremulighetene. Sosiale nivået for tilbakemelding. faktorer hindrer god kompetanseutveksling.

Latente konflikter Et vanlig problem i mange møter er også at det finnes latente konflikter mellom deltakerne. Det gjør at noen deltakere bidrar minimalt i møtet. Mange organisasjoner sliter også med politiske spill, slik som alliansebygging, maktkamper, skjulte agendaer og siling, forvrengning og tilbakeholdelse av informasjon13. Manglende deltakelse kan også skyldes at noen fort tar æren for andres bidrag, eller at deltakerne tidligere har blitt straffet for å si sin oppriktige mening. Når det er konflikter blant møtedeltakerne, blir det ekstra viktig å ha metoder for å håndtere den krevende dynamikken og for å få til kompetanseutveksling.

Uavklarte roller og uklar agenda Et grunnproblem i mange møter er at det er uavklarte roller. Hvem leder faktisk møtet og sikrer fremdrift? Det går ofte mye dødtid i starten av møtet fordi ingen har et definert ansvar for å lede det. Hvorfor er de ulike personene med i møtet, og hva skal de bidra med? Er det greit å komme uforberedt? Hvem skal gjøre hva, og når skal det gjøres? Mange møter mangler også en tydelig agenda: Hva skal tas opp og hvor lenge, og hva er ønsket resultat fra møtet? Møtene er ofte dårlig planlagt når det gjelder både innhold og hvilke prosesser/ metoder som skal anvendes. Studier viser at uklare mål er blant de hyppigste kildene til frustrasjon hos møtedeltakerne.14 Siden agendaen ofte ikke er tydelig og godt forankret blant deltakerne, kan de få ulike forventninger til møtet. Det oppstår da lettere avsporinger i diskusjonene, der deltakerne gjerne vil ta opp temaer som de er opptatt av, men

13 14

16

Eisenhardt, K.M. og Bourgeois III, L.J. 1988. Politics of Strategic Decision Making in High Velocity Environments: Towards a Mid-Range Theory. Academy of Management Journal, 31, 737–770. Mosvick, R.K. og Nelson, R.B. 1996. We’ve Got to Start Meeting Like This! Indianapolis: Park Avenue Productions.


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

som egentlig ikke passer inn i møtet. Den enkelte deltaker blir ikke ansvarliggjort for retningen møtet tar. Det er ofte udefinerte spilleregler som tilsier at avsporinger er tillatt. Mange ledere påpeker at hyppige avsporinger og for mye irrelevant informasjon er den viktigste grunnen til uproduktive møter.15, 16 Samtidig kan det oppleves som Det er ofte udefinerte spilleregler vanskelig å be andre deltakere komme til poenget. Uavklarte som tilsier at avsporinger er tillatt. roller og manglende ansvar fører fort til dobbeltarbeid, gjentakelser, forsinkelser og unødvendig konflikter. Min erfaring er at mange organisasjoner ikke oppfatter møteledelse som et område det kreves kompetanse på. Tanken er at noen er gode til å lede møter, andre ikke. Det er lite bevissthet om feltet. Det er trist, fordi dårlig møteledelse fører til enorm ressursforspillelse og nedsatt motivasjon hos de ansatte og bidrar til å skape en dysfunksjonell organisasjonskultur.

Møtelapskaus Et stort problem i mange organisasjoner er at de ikke har definert ulike typer møter, det er noe av problemet med en uklar agenda. Møtene blir som en lapskaus17, der alle typer møter blandes sammen. Det er som en kokk som tømmer kjøkkenskapene og kjøleskapet for mat og legger alt i en stor kjele og så blir overrasket over at sluttproduktet ikke smaker særlig godt. Administrative saker, personlige saker, strategiske emner, taktiske beslutninger og brainstorming blandes sammen i et stort, utmattende møte. Faktum er at det er vanskelig og sjelden optimalt å behandle så mange ulike temaer og tilnærminger i et møte. Ulike typer møter krever ulike grep og ulik metodebruk. Vi trenger ulike typer møter for ulike typer saker og tilnærminger, og vi trenger klarhet og fokus for å få fremdrift. Når det gjelder møter, har man på den ene aksen Ulike typer møter krever ulike grep ulike typer aktiviteter (planlegging, informasjonsdeling, koordiog ulik metodebruk. nering osv.), og på den andre aksen har man ulike nivåer – fra strategiske møter til daglige driftsmøter, se nedenfor. Vekting på de ulike aktivitetene i et driftsmøte og i et strategimøte er visualisert med størrelsen på sirklene.

15 16 17

Ibid. Bang, H. og Midelfart, T.N. 2012. Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal Akademisk. Lencioni, P. 2012. The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else in Business. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

17


KAPITTeL 1

Type aktivitet og nivå for møter.

Man kan for eksempel godt ha et kort idéutviklingsmøte om problemstillinger i den daglige driften eller et beslutningsmøte i forhold til en overordnet strategi. Generelt vil det likevel være mer koordinering og informasjonsutveksling på driftsnivået og mer idéutvikling på det strategiske nivået. Det er heller ikke uvanlig at man har for eksempel idéutvikling og beslutning på samme strategiske møte. Dersom man skifter fra en type møte til en annen, er det viktig at overgangen blir håndtert profesjonelt. Deltakerne trenger å vite at møtet skifter karakter. Det viktige er å være bevisst hva slags type møte man vil ha, ikke blande for mye sammen, og å legge opp en agenda og en prosess for møtet som sikrer best mulig resultat. Noen ganger vil møtene, av ulike praktiske grunner, være en blanding av ulike aktiviteter. Om et møte for eksempel er en blanding av informasjonsdeling, idéutvikling og beslutningstaking, kan det godt fungere bra så sant man er bevisst på at det nettopp er ulike aktiviteter, og at man har ulike metoder og prosesser for disse aktivitetene og ikke blander alt sammen. Utfordringer med dagens møtekultur

18


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

Prinsipper for god møteledelse I speilet av to møtende øyne ser alt klarere ut

Vi har til nå beskrevet en del grunnleggende svakheter med hvordan møter holdes i mange organisasjoner. Men hva er da grunnleggende for å få til produktive og engasjerende møter? God møteledelse kan oppsummeres i fem grunnleggende punkter, gjengitt i stjernemodellen i figur 1.2. For det første er det viktig å planlegge møtet: hvordan møtet skal ledes, hvem som skal delta, hvordan møtedeltakerne skal involveres, og hvordan resultatene fra møtet skal synliggjøres, implementeres og følges opp. Gode møter er videre avhengig av en god prosessledelse, som inkluderer bruk av metoder, prosessøvelser og visuelle verktøy. For å utnytte kompetansen og skape engasjement på møtet må deltakerne dessuten aktivt involveres og få ansvar. Det finnes en rekke metoder for å få det til. Synliggjøring er et fjerde punkt; temaene og resultatene under møtet må synliggjøres. Leveranser, frister og ansvarsområder må være synliggjort. Til slutt, hvis et møte skal bli vellykket, må beslutningene og resultatene følgesopp og videreføres etter møtet. Alle disse punktene henger tett sammen, slik som illustrert i modellen. Når vi for eksempel planlegger møtet, bør vi ha i tankene hvordan vi skal involvere deltakerne, hvordan agendaen og resultatene kan synliggjøres, hva slags metoder som egner seg til å belyse temaet for møtet, og hvordan resultatene skal tas videre etter møtet. Med stjernemodellen som bakteppe vil vi nå gå mer i detalj på ulike prinsipper for å få til god møteledelse.

Stjernemodellen for slagkraftig møteledelse

Tydelig formål og agenda Det første en møteleder må spørre seg om, som del av planleggingen, er hva som er formålet med møtet: Hvorfor har vi møtet? Er det behov for det, eller kan det avlyses? Inngår møtet i en større, helhetlig sammenheng? Finnes nødvendige fakta for å ta møtet, enten det gjelder å utvikle ideer sammen eller å evaluere forslag? Er et møte den beste formen for kommunikasjon, eller vil

19


KAPITTeL 1

for eksempel korte, individuelle samtaler gjøre vel så stor nytte? En organisasjon som er flink til å avlyse møter når det oppleves som formålstjenlig, har allerede fått en bevissthet om at mye ressurser og tid brukes i møter. Dersom møtet hovedsakelig handler om informasjonsdeling, kan det finnes andre måter å få det til på. Jo mer deltakerne skal samhandle aktivt i møtet, jo mer nyttig er det å ha et møte ansikt til ansikt. Det er viktig også å være bevisst på hva slags type møte det er snakk om – fordi ulike typer møter krever ulike metoder og prosesser. Et suksesskriterium for møtet er ellers at møtelederen inviterer de rette personene, både i forhold til kompetanse, forankring og eierskap (se kapittel 2). Når møtelederen skal lede et møte, er det en stor fordel at Jo mer deltakerne skal samhandle hun har en tydelig agenda for møtet. Agendaen må utvikles på aktivt i møtet, jo mer nyttig er det forhånd og samsvare med tema og ønskede resultater. Alterå ha et møte ansikt til ansikt. nativt må agendaen utvikles ved starten av møtet. Basert på ønskede resultater fra møtet bør møtelederen planlegge hvilke metoder og prosesser hun skal ha på møtet for å kunne oppnå de ønskede resultatene. Hun bør velge ut metoder og tilnærminger som passer best mulig for de enkelte punktene i agendaen. Agendaen må være godt forankret hos deltakerne, så alle har avklarte forventninger. Utforming av agenda og prosessforløp blir beskrevet mer i detalj i kapittel 2.

Definerte spilleregler

Tre nivåer i møtekultur

20

For å få til gode møter er det en fordel at spillereglene for møtene blir klargjort i starten, som del av prosessledelsen. Det handler også om å utvikle en god møtekultur med konstruktive spilleregler som etterfølges, og dermed endre på gamle, usagte spilleregler. «Alle skal bidra aktivt på møtet» kan være en spilleregel. Spilleregler kan også være at deltakerne må være forberedt, komme presis, slå av mobiltelefonen eller bruke mobiltelefon bare i innlagte pauser. Formulerte spilleregler tar brodden av usagte spilleregler om at «det er greit å komme ti minutter sent», og «det er greit å være uforberedt». En del av spillereglene kan bli faste interne møteregler, slik som «å møte forberedt», mens andre formuleres på møtet, avhengig av hva slags møte det er snakk om. Spillereglene er logiske og kan forklares. De er spesielt kritiske i møter med sensitive og konfliktladede temaer. Filosofien i boken er at spillereglene må bli delt, synliggjort og akseptert av deltakerne for å få kraft. I kapittel 3 gjennomgås spilleregler mer i detalj. For å få større gjennomføringskraft bør spillereglene knyttes til konkrete metoder, slik at «riktig atferd og tenkning» sikres i større grad.


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

Bevisst involvering Det klassiske problemet med at noen dominerer for mye på møtet, mens andre er for passive, kan i stor grad rettes opp ved metodebruk. Visse metoder sikrer involvering og at alle må bidra samtidig. Alle kan for eksempel få i oppgave å skrive på egne ark og dele det med andre etterpå. Møtelederen kan også bruke en tilnærming der alle skal evaluere løsninger individuelt før gruppen evaluerer sammen. For å få gehør for å bruke disse metodene er det å anbefale at møtelederen nettopp formidler ønsket om å få alle aktivt med. Grunnholdningen er da at organisasjonen anser det som viktig at ulike stemmer blir hørt for å utvikle best mulige løsninger og for å øke engasjementet. I kapittel 14 presenteres ulike metoder som fremtvinger bred deltakelse.

Variert arbeidsform og metode Et viktig prinsipp i denne boken er å ha ulik størrelse på og sammensetning av deltakere i møter, som del av prosessledelsen, avhengig av oppgavene som skal utføres: 1) 2) 3) 4) 5)

arbeid individuelt arbeid to og to arbeid i mindre grupper krysskobling av grupper seanser i plenum

Ved individuelt arbeid får alle deltakerne muligheten til å uttrykke seg. Alle arbeider og skriver samtidig. En viss mengde med individuelt arbeid kan styrke gruppens arbeid som helhet. Når de enkelte stemmer kommer frem, skapes ofte større engasjement og dynamikk. Selv om deltakeren arbeider alene, føler han nærværet av de andre på møtet. Arbeid to og to omhandler gjerne personlige og mer intime refleksjoner og når deltakerne for eksempel skal ha ulike oppmykningsøvelser. Arbeid i mindre grupper (tre til fem personer) er effektivt for å få frem flere tanker og ideer samtidig og krysskoblinger av ideer. I lengre møter er det også nyttig Å skifte mellom individuelt arbeid, med krysskobling av grupper, der deltakerne bytter bord eller gruppearbeid og plenumsarbeid henter inspirasjon fra andre grupper underveis. Plenumsskaper variasjon i møtene. diskusjoner, der alle i et møte diskuterer eller deler erfaringer samtidig, bør begrenses der det er naturlig, da det er ressurskrevende. Mer enn seks–syv personer i en gruppe øker kompleksiteten, og produktiviteten faller. Når en person snakker og syv andre tier og hører på, bør det som sies

21


KAPITTeL 1

Prosessledelse

være mest mulig bearbeidet og gjennomtenkt. Plenumseanser er viktig for å få en overordnet enighet og forståelse, noe arbeid i mindre grupper ikke kan gi. Å skifte mellom individuelt arbeid, gruppearbeid og plenumsarbeid skaper variasjon i møtene. En annen viktig variasjon er knyttet til metodebruken, som del av prosess­ ledelsen. Hvis møtelederen hele tiden anvender den samme metoden eller tilnærmingen, går møtedeltakerne fortere lei. Hva slags metode som bør brukes, avhenger av type møte, tema, arbeidsoppgaver, deltakere, personlige preferanser til møtelederen og ønsket resultat fra møtene. Det blir ensformig hvis møtene enten er «pratemøter» eller «post-it møter», der deltakerne hele tiden skal skrive på post-it lapper. En viss variasjon i metodebruk gjør møtene mer engasjerende. I tillegg anbefales bruk av ulike prosessøvelser for å skape en god flyt og dynamikk på møtene. Ulike metoder og prosessøvelser er beskrevet nærmere i kapittel 14 og kapittel 15.

Fra verbalisering til skriving Et viktig prinsipp i denne boken er å ha mer fokus på skriving under møtene. Det er ikke snakk om å slutte å snakke i møtene, men om å utfylle med skriving og visualisering. Når en møtedeltaker skriver ned sine tanker først og så i neste omgang snakker om de viktigste punktene i det han har skrevet ned, oppstår det et annet fokus og en annen retning i det som presenteres, enn når deltakeren uttrykker seg spontant og muntlig. Tankene blir synliggjort. Det blir vanskeligere å gjenta seg selv. Det som sies, blir også fort glemt og ofte ikke dokumentert. I en del møter er det en møtereferent, men en referent vil gjøre sine fortolkninger av informasjon

22


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

som blir delt. Mye informasjon «forsvinner» dessuten siden referatene er svært korte. Når deltakerne selv skriver, blir de mer aktive og involvert og husker mer av kunnskapen som deles. De blir videre mer klar over hva som er viktig og mindre viktig. Det som møtedeltakeren skriver ned og deler med andre, tar han selv mer på alvor. Når all kommunikasjon foregår verbalt, kan det lettere oppstå avsporinger. Skrivingen bidrar til å holde fokus. Styrken med møter der alle deltakerne periodevis skriver, er at det fort skapes en stor mengde med skriftlig materiale, og innfallsvinkler fra alle deltakerne blir belyst. Utfordringen er at dette materialet må bearbeides og dokumenteres etterpå. Møtelederen eller den som dokumenterer materialet kan da skrive ned de viktigste konklusjonene. Hva som skrives ned, avhenger av materialet og hvordan det skal anvendes videre, selve oppfølgingen.

Bearbeiding av materialet

Ansvarliggjøring Skal en organisasjon utvikle en god møtekultur, krever det på sikt en økt bevissthet blant de ansatte i organisasjonen, både om tidsbruk og hvilken rolle de spiller på møtet. Hva slags atferd fremmer og hemmer gode møter? Dersom deltakerne er mentalt fraværende og ikke gir av seg selv, vil selv de beste metoder og prosesser gi begrenset effekt. Det er ikke nok med gode møteledere og en gjennomtenkt prosess for møtet. Det er til syvende og sist møtedeltakerne som skal bidra med kompetanse, ideer og tanker. Dette behandles nærmere i kapittel 5. En enkelt møtedeltaker kan for øvrig gjøre stor forskjell på et møte, enten i positiv eller i negativ retning, selv om møtet er godt ledet av en møteleder. Et viktig prinsipp i boken er derfor ansvarliggjøring av deltakerne på møtet. Det skjer gjennom klargjøring av ansvarsDersom deltakerne er mentalt fra­ områder, gjennom formulering av spilleregler som deltakerne værende og ikke gir av seg selv, vil tar ansvar for, og ikke minst gjennom bruk av metoder der alle selv de beste metoder og prosesser bidrar aktivt. Ansvarliggjøring er ellers tett knyttet til oppfølging gi begrenset effekt. (se kapittel 12). Det må fremkomme klart på møtet hvordan oppfølging vil skje – hvem som gjør hva, og når det skal gjøres. Deltakerne må ha klare ansvarsområder. Når deltakerne vet klart hvilke roller de har og hvilke oppgaver de har ansvar for etter møtet, vil de også bli mer fokusert på møtet, da resultatene vil angå dem. Ansvarliggjøring handler også om at deltakerne selv må ta grep om møtet er lite planlagt og ustrukturert. De kan stille krav til møteledelsen eller i verste fall forlate møtet, og har selv ansvar for at de er engasjert og involvert.

23


KAPITTeL 1

Romorganisering

Aktivering av kroppen

Et prinsipp som fremheves i boken, knyttet til prosessledelse, er å være bevisst på å utnytte møterommet. Det handler blant annet om bruk av vegger til opphenging og små bord fremfor et langt møtebord for mindre grupper (se kapittel 2). Romlig organisering av informasjon anses som et verktøy for å mestre økt kompleksitet og som hjelp til å huske. Ellers vil ulike typer møter gi ulike behov til romutforming. Det er viktig ikke å glemme å aktivere deltakernes kropp som en del av møtet. Å ha faste plasser og sitte fast i samme stol over lang tid skaper lite dynamikk. Deltakerne kan aktiveres ved hjelp av prosessøvelser (se kapittel 15) der de skal bruke kroppen og bevege seg i rommet, gjerne i forbindelse med konkret møtearbeid. Når deltakerne bruker kroppen mer aktivt, stimuleres de til å tenke, og møtene oppleves mindre slitsomme. Filosofien er at fysisk bevegelse kan bidra til å gi «mental bevegelse» i form av nye tanker.

Synliggjøring og visualisering Et gammelt sitat sier at «et bilde sier mer enn tusen ord». Mye av vår forståelse av systemer og hvordan vi arbeider sammen, er representert ved bilder, historier og metaforer knyttet til våre erfaringer.18 Enkle illustrasjoner av ideer kan skape en helt annen dynamikk i gruppedialogen. Når møtedeltakerne har konkrete Hver deltaker kan ha ulike modeller i hodet av både problem skisser eller bilder foran seg, blir og løsning. Når møtedeltakerne har konkrete skisser eller bildiskusjonen mye mer målrettet og der foran seg, blir diskusjonen mye mer målrettet og konkret. konkret. Misforståelser blir oppklart, og ulike perspektiver kommer klarere frem. Tilsvarende er enkle illustrasjoner til stor hjelp for å få felles mentale modeller knyttet til prosess, strategi og organisering av arbeidet. Ulike visuelle verktøy beskrives i kapittel 16. For å skape bevegelse i møtet er det også viktig å ha spesifikke eksempler. En god møteleder vil stadig be om eksempler, nettopp fordi det løfter arbeidet videre, eksempler blir et utgangspunkt for dialog og kompetanseutveksling. Dette gjelder ikke minst i forhold til resultater og leveranser. En god måte å konkretisere på er å be om eksempler og å stille oppfølgingsspørsmål. Møtelederen vil ha et særskilt ansvar for å få deltakerne til å konkretisere. 18

24

Sibbet, D. 2010. Visual Meetings. How Graphics, Sticky Notes and Idea Mapping Can Transform Group Meeting. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd.


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

Ny møtelederrolle og ny kultur For å kunne lede gode møter kreves det kompetanse, metodekunnskap og erfaring. I denne boken presenteres en ny møtelederrolle, som kan ivareta alle de fem punktene i stjernemodellen. Det er da ikke snakk om en ordstyrer eller en som passer på at man kommer seg igjennom sakslisten. Det er en møteleder som planlegger og leder møtet med bevisst bruk av metoder, som gir mest mulig engasjement og best resultater. Hun bidrar til å forløse latente synergier mellom deltakerne og skape begeistring. Hun kan raskt tilpasse seg endringer i møtesituasjonen. Det handler i stor grad om kompetanse som kan læres og trenes opp, og i mindre grad om en «gitt personlighet». Møteledelse kan således nesten ses som en Tre uttrykksformer i slagkraftige møter egen profesjon, som vil bli stadig viktigere i fremtiden. I kapittel 4 kommer en mer utførlig beskrivelse av møtelederrollen. For å få til en sunn møtekultur holder det ikke å ha noen ansatte som har ervervet seg ny kompetanse på møteledelse. Alle møtedeltakerne har et ansvar for at møtet blir best mulig, og de må tørre å gripe inn og påvirke ved dårlig Ny kompetanse møteledelse. Organisasjonskulturen og hvordan samhandling skjer, må endpå møteledelse res. Det krever tid og bør forankres i toppledelsen. Det er påfallende at noen organisasjoner har bedre møtekultur enn andre. Dersom det er skapt en god møtekultur, smitter det over på nyansatte, og tilsvarende blir nyansatte fort farget av en dårlig møtekultur. Det er avgjørende at ledelsen ser behovet for å endre møtekulturen og går foran med et godt Det er avgjørende at ledelsen ser eksempel. Gode metoder og verktøy er ikke nok hvis det ikke behovet for å endre møtekulturen er en vilje til endring og nytenkning, spesielt i ledelsen. For å og går foran med et godt eksempel. ha en vilje til å endre seg må både ledelsen og de ansatte se fordelene med å endre møtekulturen. Det krever et kompetanseløft, med større fokus på samhandling. Det kan gi langt mer motiverte ansatte, mer effektivitet og bedre utnyttelse av ressurser og bedre resultater. Det kan gi økt livskvalitet for de ansatte på jobb. Det finnes ingen bedre måte å påvirke og endre en organisasjon på enn å forandre måten den avholder møter på, det er fundamentet i organisasjonen.

25


KAPITTeL 1

Hvordan skapes slagkraftige møter?

Hva gir slagkraftige møter?

Tydelig formål og agenda Definerte spilleregler Riktig sammensetning av deltakere Involvere og ansvarliggjøre deltakerne Bevisst og variert metodebruk Bruk av visuelle verktøy Aktiv bruk av rommet Klare beslutninger og god oppfølging en dyktig og trent møteleder

Mer engasjerte og motiverte ansatte Lavere sykefravær og økt livskvalitet på arbeid Færre konflikter Mer attraktiv arbeidsplass Bedre utnyttelse av ressurser økt produktivitet og handlekraft Bedre forretningskonsepter og beslutninger Bedre beslutningsprosesser Forbedret konkurranseevne og økonomisk bunnlinje Bedre samkjørt organisasjonskultur

Faktorer som bidrar til å gi slagkraftige møter

26


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

Bokens innhold Bokens innhold er ikke basert på kvantitativ forskning og datainnsamling, men på mine observasjoner som utforskende konsulent og møteleder de siste tyve årene. Videre er bokens innhold bygget på hundrevis av skriftlige og muntlige tilbakemeldinger fra studenter og deltakere på mine møter, der jeg bevisst og systematisk har prøvd ut nye metoder og prosessverktøy. Jeg har hentet mange metoder og verktøy fra min praksis innenfor innovasjonsfeltet og mener bestemt at disse har stor overføringsverdi til alminnelige møter.

Innhold i kapitlene Boken består av 16 kapitler. Dette kapitlet har tatt for seg utfordringer med dagens møter i mange organisasjoner og presentert grunnleggende prinsipper for god møteledelse. Kapittel 2 tar for seg planleggingen av møter – hva som bør være kartlagt før møtet, hva som er formålet med møtet, hvem som bør delta, og utvikling av agenda og prosess for møtet. En god planlegging av møtet øker sjansene betraktelig for at møtet blir vellykket. Kapittel 3 gir tips til oppstart av møtet – klargjøring av lokalet, ønske velkommen, sette ord på spilleregler og forventninger og gjennomgang av agenda. Oppstarten av møtet setter føringer for resten av møtet. Kapittel 4 går i dybden på møtelederrollen. Hva er viktig å tenke på når du skal lede et møte? Hva skal møtelederrollen ivareta? Hva slags kompetanse er det viktig at en møteleder har? I kapittel 5 tar vi for oss rollen til møtedeltakeren. Hvordan kan møtedeltakeren bidra konstruktivt inn i møtet, og hva slags ansvar har han? I kapittel 6 tar vi for oss idéutviklingsmøter eller møter der En god planlegging av møtet øker fokuset er på å løse problemer eller komme opp med forslag sjansene betraktelig for at møtet til nye løsninger. En stegvis metodikk for å utvikle ideer og blir vellykket. løsninger blir presentert. Kapittel 7 tar for seg beslutningsmøter. Hvordan kan vi sikre oss best mulig beslutninger? Hva slags type beslutninger kan tas, og hva slags forarbeid trengs spesielt for beslutningsmøter? I kapittel 8 ser vi på en rekke ulike møter, slik som informasjonsmøter, statusmøter, oppdateringsmøter, dialogmøter og spontane møter. Boken kommer med en rekke tips til disse ulike typene møter, slik at de blir mest mulig slagkraftige. Kapittel 9 belyser ledelsen av store møter med mange deltakere. Hvordan kan en styre prosessen på en god måte når det er mange deltakere? Kapittel 10 tar for seg en grunnleggende utfordring med mange møter: ledelsen av diskusjoner. Hvordan kan en styre diskusjonen på en god måte? Håndtering

27


KAPITTeL 1

av konflikter i møter behandles i kapittel 11. Latente og åpne konflikter kan ødelegge mange møter og hindre kompetansedeling. Kapittel 12 belyser avslutning av møtet og hva som er viktig å tenke på da. Hvordan kan en sikre seg best mulig oppfølging av møtet? Hvordan kan deltakerne sitte igjen med en god følelse når de forlater møtelokalet? I kapittel 13 ser vi på hvordan en ny møteledelse, slik den presenteres i boken, kan implementeres i organisasjonen. Det omhandler alt fra endring av organisasjonskultur og innredning av lokaler til opplæring av ansatte i prosessledelse. For å få til god møteledelse kreves det verktøy og metoder. I kapittel 14 presenteres ulike konkrete metoder som kan anvendes i møter, slik som metoder for kartlegging, idégenerering og evaluering. I kapittel 15 lister jeg opp en rekke ulike prosessøvelser som kan gi energi og bidra til å skape en uformell og leken atmosfære på møtene. I kapittel 16 kommer til sist en presentasjon av ulike visuelle verktøy som med fordel kan brukes i møter, slik at møtene blir så målrettede og produktive som mulig.

Hvordan bruke boken? Boken er skrevet for alle dem som er opptatt av møter og vil forbedre møtekvaliteten, enten som møteleder eller som møtedeltaker. Leseren kan for eksempel være:

○ ○ ○ ○ ○

en avdelingsleder som leder ukentlige møter en prosjektleder som har prosjektmøter en styreleder som planlegger og skal lede et styremøte en konsulent som leder større seminarer en person som deltar hyppig i ulike typer møter

Jeg anbefaler at alle leserne tar en titt på kapittel 2 og kapittel 3 som tar for seg planlegging og tilrettelegging av møter. Rollene til møteleder og møtedeltakerne, som er beskrevet i kapittel 4 og kapittel 5, vil også være relevant lesestoff for de fleste. Tilsvarende er det viktig å kjenne til hvordan et møte kan avsluttes på en god måte, og dette presenteres i kapittel 12. Disse kapitlene er grunnleggende i boken. Ved å lese disse kapitlene og supplere med enkelte metoder, prosessøvelser og visuelle verktøy fra kapittel 14–16 vil leseren stå bedre rustet til å lede og gjennomføre møter. I boken er det ellers kapitler som går mer i dybden på spesifikke typer møter. Dersom du som leser ofte skal løse problemer og utvikle ideer i møter, anbefales kapittel 6. For de som ofte deltar i møter der beslutninger tas, slik som i

28


MøTeLeDeLSe FoR FReMTIDeN

ledergrupper, vil kapittel 7 være verdifullt lesestoff. For konsulenter eller ansatte som skal lede store møter og seminarer, står kapittel 9 sentralt. Leseren kan gå direkte til relevante kapitler for å finne konkrete verktøy og tilnærminger til sitt spesifikke arbeid. Mitt håp er at leseren vil teste ut bokens anbefalinger i praksis og bruke den jevnlig som referanse og inspirasjon.

29


Slagkraftige møter er boken for deg som vil skape engasjerende og produktive møter − der deltakerne blir aktivt involvert, og der det skapes synlige resultater. Boken gir deg enkle metoder som skaper dynamikk, fokus og retning på møtet. Over tid vil bedre møter styrke din organisasjons konkurranseevne, og den vil bli en langt mer attraktiv arbeidsplass for deg og dine kolleger. Hvem passer boken for? Slagkraftige møter er rettet mot møteledere så vel som møtedeltakere. Boken tar for seg alt fra daglige oppdateringsmøter til større heldagsmøter. Du presenteres for mange metoder og tips for å planlegge, lede og gjennomføre møter. Disse kan lett implementeres i din arbeidshverdag.

Erik Lerdahl

Om boken Vi går alle i møter som vi opplever er ineffektive, energitappende og bortkastede. Internasjonale studier bekrefter dette. Bare i Norge tyder undersøkelser på at dårlig møtekultur gir et tap på milliarder av kroner, hvert år!

Større engasjement og bedre resultater

Om forfatteren Erik Lerdahl er Norges første professor i kreativitet, knyttet til Norges Kreative Høyskole. Han har doktorgrad på kreativ samhandling fra NTNU og har tidligere gitt ut en omfattende metodebok på idéutvikling. Lerdahl driver sitt eget konsulentselskap og har i en årrekke ledet ulike innovasjonsprosjekter for næringslivet. Han er også sanger, forfatter av egne sitatbøker og en etterspurt foredragsholder. Han har selv illustrert boken. For mer info: www.slagkraft.no

Erik Lerdahl www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1350-4

,!7II2E5-abdfae!