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CADERNOS de Pesquisa e Extensão

V CADERNO DE PESQUISA E EXTENSÃO Pesquisa, V Concurso de Artigos de Iniciação Científica e Relatório de Extensão


Publicação Anual Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde SOCIEDADE PORVIR CIENTÍFICO CNPJ 92 741.990/0001-37 Rua Honório Silveira Dias, 636 Bairro São João 90550-150 – PORTO ALEGRE – RS Ir. Jardelino Menegat Diretor Presidente Ir. Cledes Antonio Casagrande Diretor Primeiro Vice-Presidente Ir. Marcelo Cesar Salami Diretor Segundo Vice-Presidente Ir. Olavo José Dalvit Diretor Administrativo Ir. João Angelo Lando Diretor Secretário

FACULDADE LA SALLE DIRETORIA Prof. Dr. Nelso Antonio Bordignon, fsc Diretor Geral Prof. Me. Fernando Cezar Orlandi Diretor Acadêmico Prof. Esp. Paulo Renato Foletto Diretor Administrativo

Unidade Sede: Av. Universitária, 1.000W – Bairro Bandeirantes Unidade II: Rua Foz do Iguaçu, 594S – Bairro Menino Deus Lucas do Rio Verde/MT CEP 78.455-000 Fone/Fax (65) 3549.7300 www.faculdadelasalle.edu.br


CADERNOS de Pesquisa e Extensão

V CADERNO DE PESQUISA E EXTENSÃO Pesquisa, V Concurso de Artigos de Iniciação Científica e Relatório de Extensão

Lucas do Rio Verde-MT, Ano 05, Nº 05, outubro/2013.


CADERNOS de Pesquisa e Extensão ISSN 2176-2538

EXPEDIENTE

Profª. Drª. Marisa Claudia Jacometo Durante (organizadora) Coordenadora do NPPGE Capa Felipe Alberto Wandscheer Robson Hartmann Junior Impressão Genus Editora Gráfica e Comércio Ltda

Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Cadernos de Pesquisa e Extensão / Faculdade La Salle. – v. 1 n. 1 (set./ 2009). – Lucas do Rio Verde, MT: Faculdade La Salle, 2009. v. : il. ; 23 cm. Anual

ISSN 2176-2538 1. Pesquisa científica - Periódicos. I. Faculdade La Salle Lucas do Rio Verde.

CDU: 001(051) Catalogação na publicação Bibliotecária responsável: Andréia Pereira de Souza - CRB1/2225

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SUMÁRIO O plano de carreira como ferramenta de sustentabilidade financeira para micro e pequenas empresas de Lucas do Rio Verde ....................................................... Satisfação da profissional de carreira e profissional autônoma: um estudo comparativo .......................................................................................................... Aplicação da administração científica em uma recapadora de pneus: um estudo de caso....................................................................................................................... Rotatividade de motoristas em uma transportadora de cargas: um estudo de caso ...................................................................................................................... Administração de materiais e processo de compras da empresa Boa Esperança Agropecuária Ltda ....................................................................................... Holding familiar na sucessão hereditária para produtores rurais ...................... A ginástica geral como agente transformador na qualidade das aulas de educação física ............................................................................................................ Software Ishikawa System ................................................................................ Reflexão sobre as ações pedagógicas para com o erro na educação infantil .. Relatório de Atividade de Extensão: Ciência Verde: Unindo Tecnologia, Ambiente e Sociedade ...................................................................................................

......................................................................................................................................

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APRESENTAÇÃO Fazemos pesquisas para buscar a solução de um problema, onde o seu ponto de partida é a dúvida. Assim, toda pesquisa tem como objetivo melhorar a qualidade de vida da sociedade. Uma pesquisa é um processo sistemático de construção do conhecimento que tem como metas principais gerar novos conhecimentos e/ou corroborar ou refutar algum conhecimento pré-existente. Dessa forma, a pesquisa acadêmica é aquela que tem por motivação a descoberta de fenômenos empíricos importantes, que possam avançar o conhecimento em determinado campo, de acordo com o consenso da comunidade de especialistas. Visa produzir conhecimento para uma disciplina acadêmica, bem como

investigações

relacionadas

à

prática

dos

processos

de

ensino

e

aprendizagem, relacionando os aspectos objetivos e subjetivos da realidade que envolve o objeto a ser pesquisado. Desse modo, no V Caderno de Pesquisa e Extensão apresenta-se os resultados de uma pesquisa de iniciação científica na modalidade pesquisador voluntário, um artigo de conclusão de curso de pós-graduação e dois trabalhos de curso, além dos cinco artigos de iniciação científica vencedores do V concurso, os quais pensaram e formataram a pesquisa como metodologia de aprendizagem. Apresenta-se também o relatório de extensão do projeto “Ciência Verde: unindo tecnologia, ambiente e sociedade”, ofertada pela Instituição de Ensino. Pensar a pesquisa como metodologia de aprendizagem significa uma educação questionadora e emancipadora através de sua consciência crítica e da capacidade de fazer propostas próprias. O problematizar está intimamente associado à argumentação e construção de novas

hipóteses,

capazes

de

substituírem

os

conhecimentos

e

práticas

questionadas. Assim, caros leitores, apresenta-se o V Caderno de Pesquisa e Extensão. Boa leitura!

Profª. Drª. Marisa Claudia Jacometo Durante Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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PESQUISAS

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O PLANO DE CARREIRA COMO FERRAMENTA DE SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE LUCAS DO RIO VERDE BERTOLINI, Isaac Simão1 DURANTE, Marisa Claudia Jacometo Durante2

RESUMO Dado a volatilidade das relações trabalhistas, empresas e colaboradores permeiam entre extremos inteiramente destoantes. Neste meandro, como instrumento facilitador vinculado à gestão de pessoas está o plano de carreira, dado que a estruturação de tal processo oferece subsídios para uma maior interação do colaborador para com as expectativas organizacionais. Com base em tal abordagem, a presente pesquisa evidencia a capacidade do plano de carreira em atuar como ferramenta de sustentabilidade financeira para micro e pequenas empresas no comércio de Lucas do Rio Verde-MT. Dentro desta concepção, viu-se que ao implementar a ferramenta, as empresas possuidoras do plano de carreira conseguem vislumbrar a sustentabilidade financeira por intermédio da inserção de uma perspectiva de manutenção do composto humano no corpo funcional, estimulando o aumento do comprometimento dos colaboradores, impactando na produtividade pela promessa de progressão na carreira, assim como pelo acompanhamento para o desenvolvimento do colaborador no quadro funcional da empresa. Palavras-chave: Plano de Carreira. Sustentabilidade Financeira. Micro e Pequenas Empresas. 1 INTRODUÇÃO

Com a mutabilidade das concepções administrativas no que concernem as tendências da administração para a atualidade, analisando-a pelo prisma ao qual a temática se insere, vislumbra-se como necessária uma reflexão sobre sua aplicabilidade dentro das organizações e assim, com um enfoque contemporâneo sobre o que compõe pessoas e empresas, divagam-se contemplações divergentes e conclusões refutáveis sobre tais variáveis. 1

Bacharel em Administração pela Faculdade La Salle, 2012. Esse artigo é resultado de pesquisa de iniciação científica na modalidade pesquisador voluntário. E-mail isaacbertolini@gmail.com 2 Professora Doutora em Educação, orientadora da pesquisa. E-mail marisa@faculdadelasalle.edu.br Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Por assim, estende-se da administração um ramo voltado à estruturação do composto humano, que por assim dizer, compreende-se como a área de gestão de pessoas, a qual partilha o comando das empresas, atuando como uma ferramenta de mediação entre os objetivos organizacionais e as perspectivas pessoais dos colaboradores. Em vista disso, como um instrumento facilitador vinculado à gestão de pessoas, está o plano de carreiras, dado que a estruturação de tal processo oferece subsídios para uma maior interação do colaborador para com as expectativas organizacionais, fortalecendo a instituição, provocando necessidade de mudança das concepções interiores dos grupos de trabalho para o que reflete o desempenho, comprometimento e retorno, traduzindo-se como um facilitador de recursos para a renovação da operacionalidade das organizações, ou seja, para a sustentabilidade financeira. Nesse contexto, considerando a ambiência em que micro e pequenas empresas de Lucas do Rio Verde estão inseridas, compreender e analisar a disponibilidade, aplicação e a influência do plano de carreiras sobre a sustentabilidade financeira de tais organizações, torna-se o fundamento desta pesquisa. Com base em tais informações, surge assim o interesse pelo questionamento: Como o plano de carreira pode contribuir para a sustentabilidade financeira das micro e pequenas empresas de Lucas de Rio Verde? Assim, o objetivo geral foi verificar como o plano de carreira pode contribuir para a sustentabilidade financeira das micro e pequenas empresas. Especificamente buscou-se: 1) Verificar se as micro e pequenas empresas possuem um plano de carreira; 2) Se o possui, analisar o que tem sido contemplado nesse plano de carreira; 3) A partir da contemplação do plano de carreira, analisar como ele pode contribuir para a sustentabilidade financeira. Dado a volatilidade das relações trabalhistas, empresas e colaboradores permeiam entre extremos inteiramente destoantes. Por esse prisma, partem os funcionários que almejam segurança e estabilidade e por outro lado, desponta as empresas que necessitam de recursos financeiros para solidificarem suas operações. Em vista disso, identificar como o plano de carreira poderá contribuir para a sustentabilidade financeira das micro e pequenas empresas da cidade de Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Lucas do Rio Verde-Mato Grosso, compõe a premissa central do presente projeto de pesquisa.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Gestão

Desde os primórdios, a essência da administração esteve presente nas mais variadas atividades dos seres humanos. Com base nisso, filósofos como Platão, Aristóteles e Sócrates consideravam a presença desta, posteriormente denominada ciência social, nos moldes de controle e personificação do Estado. Sun Tzu, general e filósofo chinês, historiou em sua obra “A arte da guerra”, alguns aspectos de planejamentos

estratégicos

em

batalhas,

condicionando

uma

concepção

generalizada sobre o panorama, identificando o formato de manusear forças militares, bem como o de atemorizar psicologicamente o inimigo (MAXIMIANO apud PONTES; FERREIRA, 2011). As contribuições relacionadas de Sun Tzu e de Nicolau Maquiavel sobre a temática propõem que a administração está radicada na essência da sociedade e que a aplicabilidade de sua metodologia e premissas, norteia diversas atividades em variadas finalidades. Na atualidade, o termo gestão pode ser compreendido como gerenciamento, comando, direção ou administração e por assim dizer, para as organizações, comporta as concepções para o que tange as premissas de planejamento, implementação

e

controle

dos

fatores

que

corroboram

para

com

sua

operacionalidade. Por esse prisma, a gestão trata o modo eficiente e eficaz de planejar e dirigir processos, atividades ou ações, pessoas, departamentos, instrumentos, equipamentos e empresas em diferentes atividades, propósitos e mercados. Para tanto, o ato ou efeito de gerir ou administrar para Chiavenato (2004 p. 05) “se refere à combinação e aplicação de recursos organizacionais – humanos, materiais, financeiros, informação e tecnologia – para alcançar objetivos e atingir desempenho excepcional”. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Em vista disso, a gestão ou administração pelo contexto abordado, torna-se o ponto referencial para a composição de objetivos; traçando metas, desenvolvendo processos, distinguindo etapas, manipulando recursos ao redor das expectativas organizacionais, elencando estratégias e posturas, enfim, interpretando-a e adequando-a distintamente para com todas as variáveis inerentes às organizações. Desse modo, a gestão subdivide-se em quatro ramificações para estruturar a macro administração: 

finanças, onde se dá toda a estrutura de planejamento orçamentário

de recursos financeiros. Neste ramo, há o desdobramento de análises de viabilidade e estimativas de investimentos e operações. Gitman, (2004, p.4), “define finanças como a arte e a ciência da gestão do dinheiro”. A função da administração financeira, segundo Gitman, (2004) é o de compor cenários, previsões e tomar decisões com o intuito de auxiliar a empresa em todas as suas áreas de responsabilidades. Por essa perspectiva, o campo de finanças insere um contexto de análise profundamente embasada em conjecturas lógicas de compêndios financeiros, visando atenuar e até mesmo evitar os impactos de uma decisão inoportuna. 

produção, trata da estruturação, implementação, mensuração e

controle da planta produtiva das organizações. Este campo estabelece critérios, organiza e adéqua layouts, nivela, avalia e ajusta as linhas de produção, dosa os insumos, bem como define parâmetros para mensurar qualitativamente e quantitativamente os produtos desenvolvidos. Assim, segundo Davis; Aquilano e Chase (2001, p.24), administração da Produção é definida como “a gestão do processo de conversão que transforma insumos, tais como matéria prima e mão de obra, em resultados na forma de produtos acabados e serviços”. 

marketing, área responsável por estabelecer comunicação direta para

com os funcionários, clientes e sociedade, por intermédio de ações direcionadas. Normalmente institui pesquisas de mercado, prospecta projeções de vendas, define critérios de aceitação de produtos identificando as tendências do mercado consumidor; bem como, estabelece um elo entre as organizações e o mundo. Urdan e Urdan (apud FRÂNCIO; CAMPIGOTTO, 2006, p.05) afirmam que o marketing nasce quando surge uma necessidade. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Quando pessoas começam a procurar e oferecer objetos, sempre focando a satisfação da necessidade de ambos. Para poder realizar esse ato de “troca de necessidades”, precisam-se de pessoas, umas com a intenção de vender e outras com a intenção de comprar.

 gestão de pessoas, para este estrado tão distinto da administração, será abordado especificamente adiante, pois, compreende uma conjuntura ímpar para o que discerne envolvimento pessoal e administração de tais compostos, entretanto, conforme aponta Dutra (apud PASSAMANI; ROCHA; SANTANA JÚNIOR, 2010, p.7), as empresas passaram:

[...] a depender cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos estratégicos e negócios. Esse envolvimento passou a ser vital para:  produtividade e nível de qualidade dos produtos e serviço;  velocidade na internalização de novas tecnologias;  otimização da capacidade instalada;  criação de oportunidades para a aplicação das competências organizacionais;  velocidade de resposta para o ambiente/produto.

Tal disposição demonstra que a volatilidade existente nas relações trabalhistas passou a ser tratada como pré-condição determinante para a coexistência pacífica e duradora entre organizações e colaboradores. As empresas atentou-se que para a mantença de suas operações, compor arranjos que solidifique relações e atenue atritos, faz-se necessário. Analiticamente, o propósito da gestão ou administração está em adequar e integrar as quatro ramificações da macro administração em um único propósito, o de subsistência organizacional, pois, sem bases financeiras e orçamentárias, compostos de marketing, controle produtivo e gestão de pessoas não há sustentabilidade e por assim dizer, não existem empresas.

2.2 Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas, um ramo da macro administração voltada à manutenção do composto humano nas organizações, como dito anteriormente, direciona esforços para eliminar as adversidades existentes entre empresas e colaboradores. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Pessoas e organizações operam em frequências conflitantes. As empresas necessitam da máxima eficiência para sustentar suas operações. Por outro lado, as pessoas são carentes de estímulos para desenvolverem suas atividades e assim, acabam por atritarem-se e prejudicarem-se mutuamente. Basicamente, a gestão de pessoas divide-se em seis aspectos, onde, segundo Chiavenato (apud RUSSO, 2009, p.47) submerge aos seguintes procedimentos organizacionais: a) agregar pessoas. São métodos e procedimentos utilizados para angariar pessoas. Envolvem disposições como o recrutamento e a seleção de pessoas; b) aplicar pessoas. Busca-se esquematizar as atividades que indivíduos exercerão na organização, para orientá-las e analisá-las condicionando o desempenho. Busca-se a composição do desenho organizacional, esboço, análise e descrição de cargos, direcionamento de pessoas e mensuração de desempenho; c) recompensar pessoas. São ações que visam estimular as pessoas, satisfazendo suas necessidades individuais altivas. Nesta etapa vislumbram-se recompensas, remuneração, benefícios e incentivos; d) desenvolver pessoas. Aplica-se nesta etapa o processo de capacitação, promovendo melhorarias, bem como o desenvolvimento profissional e pessoal. Envolve treinamento, desenvolvimento e aprendizagem; e) manter pessoas. Compreendem políticas utilizadas para promoverem condições ambientais e psicológicas apropriadas para o desenvolvimento da função. Há o enfoque nas premissas de administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, carreira, qualidade de vida, estritamente voltada a manutenção do colaborador no quadro funcional da empresa. f) monitorar pessoas: são os processos voltados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos os aspectos são extremamente importantes e estão definitivamente entrelaçados, pois são procedimentos básicos, porém, relevantes para o que tange a gestão de pessoas. Dentro dessa ideia surge uma cadeia correlata de ações, processos, intermediações, adequações, condutas e reflexos, capazes de impactar no desempenho do indivíduo e consequentemente no da organização. Destarte, com base na relevância desta pesquisa, sem desconsiderar a importância dos demais aspectos abordados, será contemplado o plano de carreira, instrumento vinculado ao processo de manter pessoas com maior ênfase. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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2.2.1 Plano de carreira

Quando correlaciona-se variáveis pertinentes ao ambiente organizacional, para o que sugere a gestão de pessoas, a necessidade de alinhar as expectativas pessoais para os objetivos das empresas e a conduta do processo de manter pessoas dispõe realidade promissora para o tema. Desse modo, para se manter pessoas faz-se necessário a composição de estratégias e por este enfoque, direcionar esforços sistemáticos para alcançar tais objetivos, centralizando a premissa da conduta da gestão de pessoas, que em detrimento

da

subjetividade

do

ambiente

empresarial,

tende

a

promover

amistosidade entre as partes. Em vista disso, na atualidade, as relações trabalhistas são terminantemente complexas, exigindo maior interatividade entre empresas e colaboradores. Tal mutação se deu em decorrência do agravamento das expectativas entre as necessidades das organizações e pessoas (DUTRA, 2002). Dutra (2002, p.206) afirma que: as empresas necessitarão de um número crescente de trabalhadores especializados. Essas pessoas necessitarão de atualização contínua para manter sua competitividade no mercado de trabalho; serão portanto, mais exigentes em sua relação com as empresas.

Assim sendo, dado as perspectivas em relação a empresas e pessoas, ambos estarão sujeitos às mudanças de posturas, condutas e procedimentos estabelecidos pelo novo paradigma organizacional. Desse modo, as empresas exigirão em seu quadro colaborativo níveis profissionais altamente especializados e em contrapartida, os colaboradores serão extremamente seletivos e exigentes para com as empresas. Essa tendência indica que as relações trabalhistas estarão sujeitas a propositura do que a gestão de pessoas poderá compor; visando a eliminação de discrepâncias no ambiente de trabalho e a mantença do pessoal qualificado em sua estrutura. Por esse enfoque, a gestão de pessoas pode valer-se do plano de carreiras para a resolução deste impasse. Diante mão, o significado de plano segundo Oliveira (2009, p.4) “é o documento formal que consolida informações, atividades e decisões desenvolvidas com base em uma metodologia de planejamento de Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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carreira”. Para carreira, Oliveira (2009, p.5) trata como “o conjunto planejado, estruturado e sustentado de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interativa com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam”. Pela junção dos termos, pode-se compreender o plano de carreira como uma descrição formal do planejamento estruturado e sustentado, em ordem cronológica que intui instituir a evolução do indivíduo no quadro colaborativo da organização (OLIVEIRA, 2009). Em síntese, com a implementação do plano de carreira, obtêmse a conotação explícita da possibilidade de progressão do indivíduo dentro da empresa. Para tanto, sua implantação deverá seguir metodologicamente as seguintes premissas, conforme esclarece Oliveira (2009): 1ª fase: Análise do mercado atual e futuro. Nesta fase, vislumbram-se as condições atuais e as tendências do mercado de trabalho, estabelecendo ao indivíduo: 

visão. identificando o que deseja ser dentro de um determinado período;

valores pessoais. Sugestibilidades de princípios fundamentais e éticos;

oportunidades e ameaças. Promovendo a possibilidade das pessoas em

identificá-las e adequá-las; 

debates de cenários. Estabelecendo situações, medidas, critérios e análises

vislumbrando o futuro das pessoas; 2ª fase: análise da vocação e da capacitação. Nesta fase, condiciona ao indivíduo o reconhecimento de sua verdadeira vocação, bem como a possibilidade de capacitação profissional. Assim, para esta fase busca-se as seguintes análises: 

vocação: trata da condição de identificar habilidades inerentes ao talento ou

aptidão para desenvolver uma atividade; 

capacitação:

compõe

a

habilidade

de

adquirir,

assimilar

e

aplicar

conhecimento, podendo estes serem de ordem conceituais, metodológicos e técnicos; 

missão e foco de atuação: define-se o espaço e/ou o local onde cada pessoa

atua ou atuará, identificando o público a ser atendido por esta atuação. Devem-se evitar nesta etapa desvios que promovam perda de foco.

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postura estratégica: estabelece a velocidade do indivíduo em relação ao seu

foco de atuação (atual e futuro) considerando as ameaças e oportunidades inerentes a capacitação profissional exigidas pelo mercado; 3ª fase: estabelecimento da vantagem competitiva. Nesta fase, está a compreensão clara da pessoa quanto aos seus concorrentes diretos, visando a integração do seu plano de carreira em relação a tais variáveis. Divide-se em duas etapas: 

análise dos concorrentes: identificação e reconhecimento dos concorrentes,

estes representados pela presença de outros profissionais no ambiente de trabalho; 

vantagem competitiva: esta etapa trata da receptividade que o mercado de

trabalho demonstra em relação às atividades exercidas pelo indivíduo; 4ª fase: estabelecimento dos objetivos e estratégias. O foco principal desta fase é o de traçar metas, objetivos, estratégias e projetos que o plano de carreira individual deve contemplar em duas etapas, a saber: 

estabelecimento dos objetivos e metas. Trata-se de resultados quantificados

com prazos determinados, especificados pela definição de metas para alcançar os objetivos do plano de carreira; 

estabelecimento das estratégias e dos projetos. Constitui-se os modos,

inclusive alternativos de alcançar as metas, bem como os objetivos propostos no plano de carreira; 5ª fase: estabelecer o código de ética profissional. Esta fase tem por finalidade a definição do código de ética do indivíduo. Tal procedimento deverá margear a personalidade do mesmo. Baseia-se em duas etapas estabelecidas: 

estabelecer políticas. São parâmetros e critérios

que alicerçam as

concepções pessoais para o que tange o plano de carreiras; 

estabelecer o código de ética. Compreende a estruturação, concepção e

assimilação das normas que regerão os princípios individuais, delimitando o certo e o errado; 6ª fase: análise da evolução profissional. A função desta fase é a de monitoramento e adequação em tempo real do plano de carreira individual. Subdivide-se em três etapas, a saber: 

análise da evolução profissional. Mensura-se em ralação aos objetivos e

metas estabelecidos, o desempenho individual, ou seja, qual foi de fato, com base na progressão demonstrada, a evolução profissional do indivíduo; Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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estratégias

para

aprimoramento.

Criam-se

medidas

que

promoverão

diferenciais, aumentando a competitividade, ou seja, estratégias que intuam complementação dos propósitos pessoais, estimulando a inovação; 

qualidade total do plano de carreira. Para esta etapa, analisa-se todos os

aspectos que envolvem a estruturação do plano de carreira. Estima-se custos e a compreensão das expectativas individuais; Com base nas fases definidas pela metodologia, a implementação do plano de carreira no âmbito das organizações exige planejamento sistemático para que o processo seja estabelecido de acordo com as etapas elencadas. O plano em si determina critérios e envolvimento direto do gestor de pessoas, pois sem tais princípios não há aplicabilidade, bem como alcance dos objetivos estabelecidos pelo propósito essencial da ferramenta.

2.3 Sustentabilidade

Para sustentabilidade se obtêm definição interposta rotineiramente pelo ato ou intuito de preservação dos recursos naturais existentes no globo terrestre. Desse modo, pelo efeito da sustentação se intui o uso medido de recursos, sendo estes em um determinado espaço de tempo, renovados. Assim, como afirma Moraes (2006 p.445), “a questão da sustentabilidade atualmente é objeto de ampla aceitação”, dado que o emprego do mesmo reflete determinada aclamação da sociedade para o que elucubra as necessidades de sustentação. Com a adoção do termo e este sendo normalmente entoado em diversificadas situações, seu contexto usualmente abrange outros panoramas. Assim, o termo sustentabilidade pode ser encontrado nas esferas: social, ecológica, econômica, espacial, político e cultural. Para tanto, como informa Moraes (2006 p. 443) tais esferas estão assim elucidadas: 1- Sustentabilidade social: ancorada no principio da equidade na distribuição de renda e bens. No principio da igualdade de direitos a dignidade humana e no principio de solidariedade e dos laços sociais. 2- Sustentabilidade ecológica: ancorada no principio da solidariedade como planeta suas riquezas e biosfera que o envolve. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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3- Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela organização da vida material. 4- Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações inter-regionais e na distribuição populacional entre o rural/urbano. 5- Sustentabilidade político - institucional: que representa um prérequisito para a continuidade de qualquer ação em longo prazo. 6- Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito à afirmação do local, do regional e do nacional, do contexto da padronização imposta pela globalização.

Com a compreensão da amplitude de abrangência do termo sustentabilidade, a percepção do que sugere as concepções analíticas, compõe para cada aspecto o seguinte foco:  Social, dado que para sua mantença, lança-se mão sobre a equânime distribuição de renda e bens;  Ecológico, onde se funda pelo respeito para com os recursos naturais;  Econômica, a qual contextualizada em detrimento da necessidade de recursos financeiros, estes necessários às empresas, colaboradores e sociedade.  Espacial,

equalizada

por

premissas

inter

regionais

e

aspectos

populacionais.  Político institucional, institui-se como Pré requisito para ações de longo prazo.  Cultural, baseia-se no caráter regional e nacional, contextualizado pela padronização global. Desse modo, com base em tais concepções, vislumbram-se para o cenário atual, interpretações cognitivas sobre a temática, deixando esta de fazer parte apenas do jargão ambientalista, partindo assim, para pressupostos dependentes de sustentabilidade de processos. Para este trabalho, trataremos da esfera econômica, especificamente o elo financeiro, dentre as formas de sustentabilidade.

2.3.1 Sustentabilidade financeira

Para a esfera econômica, o elo financeiro tende a condizer com a eficiência e para com a eficácia em gerir e captar recursos. Por esse enfoque, toda a Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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organização necessita de recursos, estes advindos de indivíduos, grupos, operações financeiras e/ou produtivas. Conforme elucida Santos (2009 p.7 apud FALCONER, 1999, p. 133), sobre tal aspecto: Sustentabilidade, viu‐se anteriormente, é um ermo que se presta a muitos significados, mas é entendido aqui como a capacidade de captar recursos – financeiro, materiais e humanos - de maneira suficiente e continuada, e utilizá‐los com competência, de maneira a perpetuar a organização e permiti‐la alcançar os seus objetivos.

A sustentabilidade financeira advém da capacidade da organização em angariar recursos e da correta manipulação destes, embora sua captação dependa da mantença de outras esferas, estas: humana, Ecológica ou natural, política institucional, social, espacial e por fim a econômica – financeira. Para se alcançar sustentabilidade, o foco da empresa deve ser contido na concentração de objetivos e direcionamento de esforços para compor a meta. Desse modo, o que constitui um ato de providência, exige alinhamento da visão da organização para com a missão da mesma, contribuindo assim para que recursos sejam corretamente apresados, alinhados e utilizados.

3 METODOLOGIA

Utilizou-se de um questionário estruturado não identificando, baseando-se no critério aceitação para a obtenção dos dados analisados. Com base nisso, foram aplicados 188 questionários, sendo invalidados 57 destes por não enquadrar-se nos requisitos desta pesquisa. Das 131 empresas investigadas, por incoerência das respostas dos questionários, as quais constantemente por questões pertinentes às micro e pequenas empresas de Lucas do Rio Verde-MT, não se obtinha as respostas pessoalmente, algumas questões foram canceladas por demonstrarem contradições. Desse modo, no resultado de algumas questões, (quando suscitar tal propósito) não haverá fechamento da quantidade investigada em relação ao número de respondentes. Para o tratamento e análise dos dados utilizou-se o software Sphinx da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde-MT. Com base nestes dados analisados, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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houve o tratamento do mesmo com inserção de inferência baseando-se em pressupostos teóricos levantados pela fundamentação teórica. O método utilizado foi o indutivo, onde partiu-se de concepções únicas generalizando a sua conclusão. O instrumento de coleta de dados foi o questionário estruturado não identificado, o qual será armazenado em envelope após o preenchimento das respostas, mantendo assim, o critério de descaracterização de identificação das micro e pequenas empresas envolvidas na pesquisa. O município de Lucas do Rio Verde possui 2.434 empresas do porte a ser investigado, das quais 2.078 são micro e 356 pequenas empresas. Destas foram investigadas 5% das micro e 5% das pequenas empresas. As empresas foram escolhidas intencionalmente, por meio do critério acesso e aceitação na participação da pesquisa. Quanto aos respondentes da pesquisa, 34,4% são do sexo masculino, enquanto do sexo feminino 65,6%, onde das 131 possibilidades de resposta, 128 indicaram sua formação acadêmica optando entre as variáveis: ensino médio, graduação incompleta, graduação na área, pós-graduação incompleta ou pósgraduação na área. Dentro dessa realidade, dos que optaram pelo ensino médio 57% ou 73 pessoas. Para a graduação incompleta 21 pessoas, (16,4%). Com graduação, indicaram tal competência 29 pessoas ou 22,7% da amostra. Já para pós-graduação incompleta e pós-graduação na área 0,8% e 3,1% respectivamente, totalizando 5 indicações para tais variáveis. Para a formação acadêmica do sujeito, 10 dos entrevistados, (32,3%) têm formação na área de administração enquanto para farmácia e contabilidade, 4 e 3 pessoas indicaram tais variáveis respectivamente. Para a formação em direito, 03 dos respondentes dispuseram de tal indicação. Já para a área de saúde, 2 indicações. As demais variáveis demonstram apenas uma indicação para cada. Em relação à função desempenhada na empresa 23%, (28) da amostra investigada são proprietários. Na função de gerência, (18%). Como vendedor 13,9% dos entrevistados respondeu por suas empresas. Como sócio 9%. Já como administrador 8,2%. Auxiliar 7,4%. Secretário 5,7%. Na função de caixa, financeiro, recepcionista, farmacêutico (2,5%) e projetista 1,6%. As funções cabeleireiro, comprador, contador e técnico representaram 0,8% respectivamente. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Quanto ao tempo de atuação na empresa, dos investigados, 34 ou 26% trabalham na empresa a menos de 1 ano. Entre 1 e 2, 11 anos, 17 pessoas, correspondendo 13% da amostra. Já entre 3 e 4, 11 anos, 24 (18,3%). Para mais de 5 anos, 56 responderam por tal afirmativa, correspondendo 42,7%. Por esse prisma, o objeto de pesquisa foi o plano de carreira das micro e pequenas empresas de Lucas do Rio Verde.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em relação ao enquadramento, no levantamento elaborado, 110 (85%) de 131 dos respondentes indicaram tratar-se de micro empresa, enquanto 21 (16%) informaram enquadrarem-se como pequena empresa.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Como a variável micro empresa predomina sobre as pequenas empresas, 108 das 131 empresas investigadas possuem entre 1 e 9 funcionários, enquanto 10 e 19 funcionários, 16 empresas afirmaram possuir tal quantidade. Entre 10 e 49 colaboradores, 4 empresas. Já para a variável entre 20 e 99 funcionários, apenas duas empresas afirmaram possuir. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Com base nisso, dentro do questionamento ramo de atividade, o ramo indústria foi indicado por 2 empresas. Para a construção, 4 empresas. Sobrepondo as demais, o comércio foi indicado 87 vezes pelas micro e pequenas empresas como sendo o seu ramo principal de atividade. Já para serviços, 31 empresas da amostra investigada indicou atuar neste ramo. Outra inferência para tal resultado, seria o predomínio das micro empresas na cidade de Lucas do Rio Verde-MT, onde para a atuação no meandro comercial, não faz-se necessário alta especialização, assim como, investimento expressivo de recursos financeiros.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Assim, no desenvolvimento teórico da presente pesquisa, relevar-se-ia o perfil corporativo dentre os demais por definir a empresa como uma instituição, uma organização pessoal, formada pelo empresário e pelos colaboradores (empregados e prestadores de serviços), todos voltados para uma finalidade comum, porém, para fins desta pesquisa moldou-se um questionamento sobre o perfil da empresa com base do entendimento do próprio respondente. Desse modo, o perfil subjetivo foi indicado como sendo a sua característica fundamental por 35 empresas. Já o funcional, 15. Para o objetivo, 11 empresas Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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afirmaram caracterizar-se assim. Em consonância com o prisma corporativo, onde há o alinhamento dos objetivos da empresa com todos os colaboradores, inclusive na personificação do próprio gestor, 67 empresas afirmaram posicionarem-se assim, correspondendo a mais de 52% da amostra investigada. Tal levantamento remete a compreensão que estrategicamente, mais da metade das micro e pequenas empresas, possuem uma definição clara.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Para o que tange o plano de carreira, pode-se compreendê-lo como uma descrição formal do planejamento estruturado e sustentado, em ordem cronológica que intui instituir a evolução do indivíduo no quadro colaborativo da organização. Por esse prisma, suscitou-se tal questionamento na amostra pesquisada, onde verificouse que apenas 33 empresas afirmaram possuir o plano de carreira claramente instituído. Tanto micro, bem como pequenas empresas demonstram nesta situação, dado a baixa indicação de formação acadêmica por parte dos respondentes, quase nenhum conhecimento do instrumento Plano de Carreira, assim como, do propósito de suporte e interação que a Gestão de Pessoas pode inserir no contexto empresarial. Tal evidência sugere por inferência, que as micro e pequenas empresas não estão necessariamente preocupados com especialização e desenvolvimento do quadro colaborativo, as quais em muitas ocasiões furtam-se em tal deslinde por desconhecimento ou puramente pelo descaso.

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Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Outro levantamento que sugestiona-se necessário o cruzamento sob a ótica da gestão de pessoas, foi a condição enquadramento, (micro ou pequena empresa) em relação ao plano de carreira, (possuir ou não possuir). Dentro dessa hipótese, da amostra investigada, apenas 25 das micro empresas afirmaram possuir o plano de carreira. Já para as pequenas empresas, somente 7. Desse modo, com a não propensão da existência do plano de carreiras nas micro

e

pequenas

empresas,

conforme

afirmativas

evidenciadas

pelos

levantamentos, o número de funcionários pode indicar tal tendência, pois micro empresas emprega até 19 colaboradores, assim como as pequenas empresas dispõem de até 99 empregados. Dessa forma, quanto maior for o número de colaboradores, dado a miscelânea cultural evidenciada há algum tempo no município de Lucas do Rio Verde-MT, maior será a necessidade de gestão de pessoas, o qual pode ser facilitado pela implementação do plano de carreiras. Por essa perspectiva, analiticamente observa-se que para cada 5 micro empresas, aproximadamente uma possui plano de carreira implantado. Já para as pequenas empresas, para cada 03, uma possui tal ferramenta em funcionamento. Dentro dessa realidade, apesar da inferioridade numérica das pequenas empresas, com forte tendência em empregar maior número de pessoas, percebe-se que a mesma demonstra ênfase na perspectiva de gestão de pessoas, exclusivamente para o que condiz o plano de carreiras.

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Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Para as empresas que possuem o plano de carreira, a presente questão visa identificar o que a empresa tem contemplado com a mantença do plano de carreira devidamente instituída. Como tais levantamentos são percepções básicas da implementação do plano de carreira, muitas das empresas que afirmaram possuí-lo devidamente instituído, não contemplaram tais condições plenamente. Dentro dessa concepção, a letra A indica Condições ambientais e psicológicas apropriadas para o desenvolvimento do colaborador, obteve 13 indicações. A letra B por sua vez contempla a administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, sendo destacada 16 vezes. Para a letra C, tem-se a mantença de colaboradores e consequente diminuição de rotatividade, bem como melhoria na qualidade de vida com 9 indicações. A letra D por sua vez, contempla a análise do mercado atual e futuro; com base na visão, valores pessoais, oportunidades e ameaças e debates de cenários, sendo indicada por 12 empresas. Com base nos critérios do plano de carreira, aqui tais indicações remeteriam aos levantamentos do mercado atual e futuro indicando as condições atuais e as tendências do mercado de trabalho, propiciando ao indivíduo reflexão sobre a sua visão, identificando o seu direcionamento profissional dentro de um determinado período; os seus valores pessoais e necessidades, com sugestibilidades de Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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princípios fundamentais e éticos; e suas oportunidades e ameaças, promovendo a possibilidade de identificá-las e adequá-las; assim como a inicialização ao debate de cenários mercadológicos, empregatícios, pessoais e culturais, estabelecendo situações, medidas, critérios e análises, vislumbrando o futuro das pessoas. Já a letra E identifica a análise da vocação e capacitação, missão, foco de atuação e postura estratégica; com 13 indicações. Tais indicações condicionam ao indivíduo o reconhecimento de sua verdadeira vocação, bem como a possibilidade de desenvolvimento profissional. Assim, busca-se o entendimento da vocação, tratando da condição de identificar habilidades inerentes ao talento ou aptidão para desenvolver uma atividade; a capacitação compondo a habilidade de adquirir, assimilar e aplicar conhecimento, podendo estes ser de ordem conceitual, metodológica e técnica. Intui o conhecimento da missão e foco de atuação, definindo o espaço e/ou o local onde cada pessoa atua ou atuará, identificando o público a ser atendido por esta atuação; assim como a compreensão da postura estratégica, estabelecendo a velocidade de projeção do indivíduo em relação ao seu foco de atuação (atual e futuro) considerando as ameaças e oportunidades inerentes a capacitação profissional exigida pelo mercado. A letra F considera o estabelecimento da vantagem competitiva, com análise dos concorrentes e vantagem competitiva; obteve 12 indicações. Tal indicação sugere o estabelecimento da vantagem competitiva, moldando a compreensão clara da pessoa quanto aos seus concorrentes diretos, visando a integração do seu plano de carreira em relação a tais variáveis, intuindo a vantagem competitiva, onde esta etapa trata da receptividade que o mercado de trabalho demonstra em relação às atividades exercidas pelo indivíduo. Com 13 indicações, a letra G, onde se dá o estabelecimento dos objetivos e estratégias, remete ao foco direto na definição de metas, objetivos, estratégias e projetos que o plano de carreira individual deve contemplar, com base em resultados quantificados e prazos estabelecidos, especificados pela definição de etapas para alcançar os objetivos do plano de carreira; constituindo-se como os modos, inclusive alternativos de obter os resultados, bem como os objetivos propostos no plano de carreira. A letra H enfatiza o estabelecimento da ética profissional com 14 indicações. Com vista no plano de carreiras, aqui seria estabelecido o código de ética Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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profissional, com a definição do código de ética do indivíduo, onde tal procedimento deverá margear a personalidade do mesmo, com base nas políticas, que são os parâmetros e critérios que alicerçam as concepções pessoais para o que tange o plano de carreiras; e o próprio código de ética, compreendendo a estruturação, concepção e assimilação das normas que regerão os princípios individuais, delimitando o certo e o errado. Concluindo o levantamento sobre a contemplação, a letra I com a análise da evolução profissional, aprimoramento e qualidade total do plano de carreira foi indicada 14 vezes pelas empresas, inferindo o monitoramento e adequação em tempo real do plano de carreira individual, procedendo-se pela evolução profissional, mensurando em ralação aos objetivos e metas estabelecidos, o desempenho individual, ou seja, qual foi de fato, com base na progressão demonstrada, a evolução profissional do indivíduo. Neste, atem-se também às estratégias para aprimoramento do plano de carreira, criando-se medidas que promoverão diferenciais, aumentando a competitividade, ou seja, estratégias que intuam a complementação dos propósitos pessoais, estimulando a inovação e por fim, a qualidade total do plano de carreira, onde analisa-se todos os aspectos que envolvem a estruturação do plano de carreira, estimando-se custos e a compreensão das expectativas individuais.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Dentro das perspectivas da pesquisa, para as empresas que não possuem o plano de carreira, foi questionado se a mesma demonstra interesse em implantar o plano posteriormente. Menos da metade (46,9%), implantaria futuramente o processo e 53,1% afirmou que não possuíam interesse em tal ferramenta. Tal alusão remete ao nível de especialização dos respondentes, os quais não demonstrando interesse pela implementação do plano de carreira, incorreram Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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inferencialmente ao descaso quanto ao nível de capacitação, bem como ainda pelo desconhecimento.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em relação a contemplação do plano de carreira, a sustentabilidade financeira advém da capacidade da organização em angariar recursos e da correta manipulação destes, embora, que a sua captação dependa da mantença de outras esferas, estas: humana, Ecológica ou natural, política - institucional, social, espacial e por fim a econômica – financeira. Na amostra investigada, das empresas que possuem o plano de carreira, 28 afirmaram vislumbrar a sustentabilidade financeira.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Ao vislumbrar a sustentabilidade financeira, sete empresas perceberam que tal propósito foi intermediado pelo aumento do comprometimento dos colaboradores, sendo tal estímulo promovido por condições ambientais e psicológicas apropriadas para o desenvolvimento do colaborador, assim como pela administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene e segurança devidamente estruturado pelas empresas. Em conseguinte, nenhuma empresa vislumbrou a diminuição da rotatividade entre estes, o qual pela correta aplicação do plano de carreira tem-se a mantença de colaboradores e consequente diminuição de rotatividade, bem como melhoria na qualidade de vida, inferindo que em sua implementação, os objetivos, processos e as etapas são claramente discutidos na proposição de progressão profissional. Em vista disso, duas empresas perceberam o estímulo à produtividade pela promessa de progressão na carreira. Tal condição baseia-se na premissa de que ao condicionar ao indivíduo a possibilidade de reconhecimento de sua verdadeira vocação,

bem

como

pela

possibilidade

de

desenvolvimento

profissional,

identificando habilidades inerentes ao talento ou aptidão para desempenhar uma atividade; instituindo possibilidade de capacitação, estabelecendo a velocidade de projeção do indivíduo em relação ao seu foco, insere um panorama de extremo comprometimento, condizendo com o favorecimento das condições ambientais e psicológicas mencionadas anteriormente. Já para o incentivo e acompanhamento para o desenvolvimento do colaborador no quadro funcional da empresa; 9 empresas afirmaram o conceberem. Com base nesta concepção, quando se compõe os objetivos e estratégias para o desenvolvimento do colaborador, remete-se ao foco direto na definição de metas, objetivos, estratégias e projetos que o plano de carreira individual deve atender, quantificando resultados e definindo prazos para o cumprimento de etapas para alcançar os objetivos estabelecidos. Quanto ao propósito das políticas de recrutamento e seleção de pessoal adequados, 2 indicaram vislumbrar. Como tal ferramenta compreende uma vertente da gestão de pessoas, o recrutamento e a seleção são pré-condições para a perenidade do plano de carreira, pois intui o procedimento de agregar pessoas, ou seja, captar talentos para o quadro colaborativo da empresa. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Outras 4 empresas afirmaram que a implementação e controle correto do plano de carreira com base em todas as suas etapas; foi o responsável pela sustentabilidade financeira compreendida. Em vista disso, quando se há o monitoramento e adequação do plano de carreira individual, intuindo a evolução profissional, mensura-se os objetivos e metas estabelecidas em relação ao desempenho individual. Analisa-se também estratégias para o aprimoramento do plano de carreira, criando-se medidas que promoverão diferenciais, aumentando a competitividade, estimulando a inovação e por fim, a qualidade total do plano de carreira. Definitivamente, tais aspectos refletem a reação do propósito do plano de carreira, pois em sua essência prevê a possibilidade interação e dinamismo, desde a seleção e recrutamento de candidatos até a disposição efetiva de evolução do já colaborador no quadro colaborativo das organizações, promovendo assim a sustentabilidade financeira de micro e pequenas empresas atuantes no comércio de Lucas do Rio Verde-MT.

Fonte: Dados da pesquisa, 2011.

Em contra posição ao intermediário da sustentabilidade financeira percebida pelas organizações, inseriu-se uma busca se dentre as empresas possuidoras do plano de carreira, pela visão do gestor a não percepção quanto a sustentabilidade financeira

originou-se

da

falta

de

incentivo

e

acompanhamento

para

o

desenvolvimento do colaborador; da alta rotatividade de colaboradores; pela Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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percepção e perspectiva inadequada do colaborador ou pessoal descomprometido ou seria impossível afirmar tal fato gerador. Tais concepções remetem a desestruturação do plano de carreira, o qual em contradição com o propósito da ferramenta seria incapaz de promover o acompanhamento e estímulo para o crescimento do colaborador, bem como ainda, não sendo claro ou devidamente ajustado para compor cenários, condições, objetivos e processos para mantê-los na empresa e/ou pela incapacidade de nortear a percepção e os anseios destes, ou por omissão ou falha na seleção e recrutamento, a contratação de colaboradores desprovidos de perfil para ocupar a vaga. Quanto a hipótese de impossibilidade de afirmar a sustentabilidade financeira por intermédio da implantação do plano de carreira, condiz com o desconhecimento por parte do gestor da estrutura básica da ferramenta ou por fatores externos à organização ou particulares a gestão da empresa ou ainda sugere que o plano de carreira implantado não alcançou o propósito investigado. Com base nisso, uma das empresas destacou que seria impossível afirmar. Com esta alusão, como mencionado anteriormente, tal percepção pode ser fruto do desconhecimento da estrutura básica por parte do gestor, fatores externos ou particulares à organização ou pela ineficácia do plano de carreira quanto à sustentabilidade financeira para micro e pequenas empresas no comércio de Lucas do Rio Verde-MT. Na mesma questão, outra empresa indicou que o princípio causador seria a alta rotatividade de colaboradores, evidenciando que o plano de carreira instituído não promoveu esclarecimentos suficientes e/ou contundentes para que a perspectiva de projeção do indivíduo no quadro colaborativo da empresa mantivesse o interesse e a dedicação do mesmo. Por esse prisma, vislumbra-se com os presentes levantamentos que dos 131 respondentes, apenas 33 afirmam possuírem o plano de carreira devidamente instituída, sendo 80% destes enquadrados como micro empresa e aproximadamente 20%, pequenas empresas. Quanto à contemplação das micro e pequenas empresas com a implantação do plano de carreira, considera-se que sete empresas perceberam o aumento do comprometimento dos colaboradores. Em contra partida, nenhuma empresa vislumbrou a diminuição da rotatividade destes. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Duas empresas contemplaram o estímulo à produtividade pela promessa de progressão na carreira, bem como ainda nove empresas afirmaram apreciar o incentivo e acompanhamento para o desenvolvimento do colaborador no quadro funcional da empresa. Quanto ao propósito das políticas de recrutamento e seleção de pessoal adequados, 2 empresas indicaram vislumbrar tal condição no preceito de sustentabilidade financeira. Outras 4 empresas afirmaram que a implementação e controle correto do plano de carreira com base em todas as suas etapas; foi o responsável pela sustentabilidade financeira compreendida. Apesar da baixa quantidade de micro (uma para cada cinco) e pequenas empresas (uma para cada três), portadoras do plano de carreiras formalizado, a sustentabilidade financeira pode ser fomentada pelo aumento do comprometimento dos colaboradores, dado a sua perspectiva de crescimento no quadro colaborativo das empresas, bem como ainda, apesar de não ter sido contemplado nesta pesquisa, a diminuição da rotatividade dos colaboradores. Dentro dessa realidade, o estímulo e o acompanhamento para com a progressão profissional do indivíduo, assim como o propósito das políticas de recrutamento e seleção e a implementação e correto controle do plano de carreira também podem contribuir para com a sustentabilidade financeira.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O plano de carreira pode contribuir para a sustentabilidade financeira das micro e pequenas empresas, por intermédio da inserção de uma perspectiva de manutenção do composto humano no corpo funcional das mesmas, promovendo o aumento do comprometimento dos colaboradores, estimulando a produtividade pela promessa de progressão na carreira, assim como pelo acompanhamento para o desenvolvimento do colaborador no quadro funcional da empresa. As micro e pequenas empresas por sua vez, em face da concepção norteadora do plano de carreira, vinculada a gestão de pessoas, um dos arcabouços da macro administração, consegue estabelecer políticas de recrutamento e seleção de pessoal adequados e na implementação do plano de carreira, constituir Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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o


controle com base em todas as suas etapas. Tais concordâncias inserem uma postura preventiva capaz de monitorar o recrutamento, as habilidades e vocações percebidas, assim como, a evolução da carreira do indivíduo, projetando a integração das pessoas para com os propósitos organizacionais, tendendo a sustentabilidade financeira. Com tal compreensão, apesar de tratar-se como condição intrínseca ao plano de carreira, pelos levantamentos contemplados por esta pesquisa, nenhuma das empresas que afirmaram possuí-lo vislumbrou a diminuição da rotatividade entre os colaboradores. Dentro desta esfera, tal situação pode advir da falta de monitoramento e acompanhamento da qualidade total do plano de carreira. Por essa perspectiva, fica evidente a necessidade de um estudo sobre a qualidade total do plano de carreira implementado nas micro e pequenas empresas no comércio de Lucas do Rio Verde-MT. Como os presentes levantamentos indicaram uma grande disposição de empresas que não possuem o plano de carreira, assim como não dispõe de interesse para implantá-lo, indica-se uma profunda reflexão sobre tal pertinência, pois com a alta competitividade em nível global, a sobrevivência das organizações podendo estas enquadrar-se como micro, pequenas, médias ou grandes empresas, estão estritamente comprometidas pelo desenvolvimento de pessoas e do seu desempenho. Em vista disso, o presente estudo remete ao reconhecimento da capacidade de sustentabilidade financeira interposta pela implantação e monitoramento do plano de carreira nas micro e pequenas empresas de Lucas do Rio Verde-MT. Tal inferência considera que quando há integração entre os objetivos pessoais para com os objetivos estratégicos da organização para o tange o quadro colaborativo, compõe-se de fato o aumento do comprometimento e da objetividade, impactando positivamente sobre a sustentabilidade financeira.

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REFERÊNCIAS

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2011. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Plano de Carreira: foco no indivíduo, como elaborar e aplicar para ser um profissional de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009. RUSSO, Andréa Rezende - Mestrado Profissional em Poder Judiciário FVG Direito Rio - Uma Moderna Gestão de Pessoas no Poder Judiciário, Rio de Janeiro, 2009, disponível em http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/handle/10438/2765. SANTOS, Tacilla da Costa e Sá Siqueira, Organizações da sociedade civil e as construções teóricas contemporâneas acerca da sustentabilidade - Revista CIAGS Vol. 2, Nº 1, 2009, ISSN: 1982‐5447, www.cgs.ufba.br. SEBRAE. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-dasmpe/classificacao-empresarial>. Acesso às 02:43 de 05/06/11. LUCAS DO RIO VERDE-MT. Prefeitura Municipal de Lucas do Rio Verde – Secretaria de desenvolvimento econômico - http://www.lucasdorioverde.mt.gov.br/

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SATISFAÇÃO DA PROFISSIONAL DE CARREIRA E PROFISSIONAL AUTÔNOMA: Um Estudo Comparativo HOLZ, Simone3 DURANTE, Marisa Claudia Jacometo4 RESUMO Seja profissional autônomo ou de carreira, se faz mister que estejam satisfeitos com as funções que executam em seu dia-a-dia, pois a sua satisfação pessoal contribuirá para seu aperfeiçoamento, auto reconhecimento e atingimento de objetivos pessoais. O objetivo geral desse estudo foi analisar qual o nível de satisfação com o trabalho da profissional autônoma e da profissional de carreira. Especificamente buscou-se: a) medir o nível de satisfação da profissional autônoma; b) medir o nível de satisfação da profissional de carreira; e c) comparar os níveis de satisfação de ambas. Metodologicamente foi um estudo de caso com 19 mulheres, aplicando um questionário. Os principais resultados apontam que quanto as profissionais autônomas é possível dizer que a satisfação está ligada aos rendimentos financeiros, flexibilidade de horário e possibilidade de crescimento profissional. Já para as profissionais de carreira a satisfação reside aos ganhos financeiros, porém, deixando a desejar com relação a oportunidade de crescimento. E ao fazer-se uma comparação entre ambas foi possível identificar que as mesmas sentem-se satisfeitas com suas profissões e rendimentos financeiros. Mais conclui-se que as profissionais autônomas sente-se mais satisfeitas com suas funções pelas oportunidades que lhes são oferecidas. Palavras-chave: Satisfação. Profissional Autônoma. Profissional de Carreira.

1 INTRODUÇÃO

O trabalho pode ser considerado um conjunto de atividades realizadas por uma ou por um grupo de pessoas com o objetivo de conquistar uma meta, na qual os indivíduos buscam desenvolver ações para aperfeiçoarem suas habilidades aprendendo assim a conviver com as diferenças. Desde os princípios da humanidade nossa vida tem sido voltada para o trabalho, isto é, trabalha-se para transformar algo e consequentemente ser transformado, atuando sempre em áreas que ligue aquilo que somos com o meio

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Artigo entregue como exigência parcial para obtenção do título de especialista em Gestão Estratégica de Negócios e Finanças Empresariais, pela Faculdade La Salle, 2013. E-mail: simoneholz@hotmail.com 4 Professora orientadora do Artigo. Doutora em Educação. E-mail: marisa@faculdadelasalle.edu.br Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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que estamos inseridos. No contexto do trabalho, esse artigo oferece destaque ao papel das mulheres no mercado de trabalho. Ao efetuarmos um breve resgate da temática, lembramos que perante a sociedade na década de 60 era apenas de executar o serviço doméstico, porém com o passar dos anos e o advento da globalização a mulher tem se destacado assumindo cargos nas empresas, sendo bem remunerada e ocupando vagas de profissionais do sexo masculino com um excelente currículo. Existem diversos tipos de trabalhos, dentre os quais cita-se o profissional autônomo que presta serviços a terceiros por conta própria não gerando nenhum vínculo empregatício, e o profissional de carreira onde o indivíduo executa suas atividades dentro de um ambiente organizacional possuindo o registro em sua carteira de trabalho. Seja o profissional autônomo ou de carreira, se faz mister que estejam satisfeitos com as funções que executam em seu dia-a-dia, pois a sua satisfação pessoal contribuirá para seu aperfeiçoamento, auto reconhecimento e atingimento de objetivos pessoais. Portanto pode-se dizer que satisfação é um conjunto de ações que executamos todos os dias para satisfazer nossas necessidades, sejam elas favoráveis ou desfavoráveis e essas ações podem partir do interior de cada individuo ou serem estipuladas pelo ambiente externo que estamos inseridos. Nesse sentido, o acelerado processo de globalização tem forçado o ser humano a dar largos passos em busca de seu aprimoramento intelectual e profissional. A procura incessante por essa adaptação tem feito com que muitas pessoas priorizem sua carreira e como segundo plano a vivência social. Essas novas mudanças sociais tem ajudado as mulheres a deixarem de lado cargos secundários ou de grande renome e passarem a ocupar espaços independentes que também oferecem bons salários e carreias de sucesso. Nesse contexto, surgiu o questionamento: qual o nível de satisfação com o trabalho da profissional autônoma e da profissional de carreia? Tendo como objetivo geral analisar qual o nível de satisfação com o trabalho da profissional autônoma e da profissional de carreira. Especificamente buscou-se: 

Medir o nível de satisfação da profissional autônoma;

Medir o nível de satisfação da profissional de carreira;

Comparar os níveis de satisfação de ambas. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Assim, a motivação para a escolha do tema foi o fato em que vive-se hoje uma situação transitória onde muitos profissionais com excelentes currículos estão deixando vagas de grande prestígio para seguir com uma carreira independente, sendo elas de consultores de vendas, corretores de seguro, corretores imobiliários entre diversos outros meios que proporcionam ao indivíduo a realização de seus sonhos. Nessa situação, está situada a autora do artigo, formada no curso de administração e atuando como assistente administrativo de uma empresa de capital aberto, visualizei na carreira de vendas independente uma forma de complementar a renda, para que num futuro próximo consiga atuar como minha própria chefe criando minhas próprias formas de trabalho e com grandes oportunidades de crescimento que essa empresa oferece.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Trabalho

Conforme Dedecca (2005) ao falar sobre o mercado de trabalho no Brasil deve-se relembrar do processo de transição do trabalho escravo para o trabalho livre em meados do século XIX. Após a abolição da escravatura tem-se disponível uma grande força de trabalho para os processos de industrialização que passam a ocorrer no país durante o século XX com a chamada Revolução Industrial surgida primeiramente na Europa e logo expandindo rapidamente por diversas regiões e atingindo então a América. A Revolução Industrial foi o processo de transição do trabalho artesanal para o trabalho de manufatura, passando a utilizar-se de máquinas, energia e tecnologia para fabricação dos produtos que até então eram feitos manualmente, agilizando assim os processos fabris. A revolução do século XX foi um divisor de águas para os trabalhadores, pois os mesmos passaram a receber um salário pelas atividades executadas, ter qualidade de vida no ambiente organizacional gozando de descanso entre períodos trabalhados, pausas para intervalos, ou seja, o ser humano passa a ser valorizado pelas suas funções. Basicamente o trabalho é um conjunto de atividades executadas pelos Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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indivíduos tendo como objetivo atingir uma meta. O trabalho possibilita ao ser humano o aperfeiçoamento de suas funções através do desenvolvimento de suas habilidades, a realização de seus sonhos pessoais, a convivência em equipe, como também sua satisfação, ou seja, a importância da posição que o trabalho deve ocupar em sua vida, já que nos dias atuais passa-se a maior parte do dia trabalhando. Desde os princípios o homem era tido como provedor do lar e a mulher não precisava e não deveria ganhar dinheiro algum. Porém o trabalho feminino começa a ganhar espaço durante a I e II guerra mundial conforme nos fala Prosbt (2003) por que as mulheres passam a assumir a posição de seus esposos que saíram para os campos de batalha, e mesmo com o fim das guerras o espaço já conquistado por elas continuou a existir. Vale ressaltar que o crescimento da mulher perante o mercado de trabalho tem sido acompanhado por muitas discriminações que estão ligadas as posições que ocupam atrás de uma mesa de trabalho como também na questão salarial que é inferior ao dos homens que tem o mesmo cargo que elas. O século XXI tem proporcionado ao ser humano muitas vantagens que auxiliam no seu aprimoramento moral e intelectual. A globalização tem avançado muito nesses últimos anos e a busca pelo conhecimento tem feito com que muitas pessoas dediquem-se cada vez mais em seus estudos e consequentemente a sua carreira, diversas oportunidades tem surgido a cada dia sendo visto para grande maioria como um desafio para buscarem novos posicionamentos perante o mercado de trabalho. Segundo Hoffmann e Leone (2004) a participação da mulher no mercado de trabalho tem crescido muito nos últimos anos, deixando de lado então aquela visão preconceituosa de que a mulher servia apenas para o trabalho doméstico, tem-se hoje diversas mulheres ocupando cargos de grande importância recebendo boas remunerações para desempenharem suas funções. Vale ressaltar que mesmo diante de todos esses avanços da humanidade ainda existem mulheres que não são valorizadas pelas vagas que ocupam dentro das organizações, e isso tem feito com que as mesmas busquem novas oportunidades de crescimento. Desta forma muitas mulheres estão deixando cargos de suma importância para seguir uma carreira independente e assim serem valorizadas pelo trabalho que executam. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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2.1 Profissional de Carreira

De acordo com Tolfo (2002) a carreia pode ser definida como a trajetória do profissional dentro de uma organização, particularmente está interligada com os objetivos de crescimento pessoal traçados para seu futuro. Dentro deste contexto cita-se também que a carreia é uma sequência de posições ocupada por um indivíduo refletindo sua necessidade própria como também as demandas da organização, tais como: as normas e procedimentos internos, os níveis hierárquicos a serem seguidos, os objetivos e metas estipulados, entre outros elementos importantes para o crescimento de ambos. Nos dias atuais muito se tem falado em profissionais com excelentes carreiras dentro das organizações, que dedicam-se inteiramente para serem reconhecidos pelo trabalho desempenhado, e muitos deixam de lado sua vida pessoal, a família, o círculo de amizades passando a estudar por horas para tornarem-se grandes executivos. Para Miranda (2013) com os avanços tecnológicos dos últimos anos os profissionais têm acumulado diversas funções tendo então que resolver vários problemas ao mesmo tempo. E isso tem afetado o desempenho de ambos perante o cargo ocupado na organização, pois não é possível focalizar em uma ou em outra tarefa e em muitos casos as informações não chegam ao destinatário como deveriam. E as empresas tem percebido essa dificuldade dos profissionais em conciliar várias atividades a um curto espaço de tempo conforme nos fala Humberto (2013). Desta forma muitas organizações tem procurado implantar programas que visem à qualidade de vida do trabalhador, passando a preocupar-se com o trabalho que é desempenhado pelo mesmo e sua satisfação com essa função. Assim é possível ter profissionais capacitados para executar suas atividades e contribuir com seu crescimento próprio e da organização.

2.2 Profissional Autônoma

Sabe-se que a inserção dos novos meios de comunicação tem alterado o ritmo de vida, ocasionando mudanças na família, no trabalho, na sociedade. Esses Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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fatores ligados à tecnologia, a globalização e aos novos meios de sociabilidade têm modificado diversos fatores ligados ao trabalho de um profissional, segundo nos relata Menezes (2009), quebra-se aquele paradigma de se ter um trabalho fixo com horários a cumprir seguindo os objetivos da organização e passa-se a dedicar-se inteiramente ao seu profissionalismo e a sua carreia independente. O site Guia Trabalhista (2012-2013) conceitua o trabalho autônomo como sendo uma atividade profissional sem qualquer vínculo empregatício, onde presta-se serviço de forma eventual e não habitual por conta própria, além disso, assumem-se todos os riscos envolvidos na execução de suas atividades.

Pode-se dizer

basicamente que o profissional autônomo é um micro empreendedor de suas atividades, pois faz-se necessário que o mesmo tenha uma boa administração de seu negócio e que esteja continuamente atualizado com as tendências do mercado atendendo todos os requisitos exigidos pelos clientes. Pinotti (2009) descreve que o empreendedor é influenciado pela sua trajetória de vida, seus próprios interesses, valores e a experiência adquirida ao longo do período, ou também pelas descriminações sofridas em algum momento de sua carreia. Que busca investir em algo novo ou modificar a maneira de se fazer determinada coisa, assumindo todos os riscos existentes neste percurso tendo total capacidade de inovação e expandindo-se para novos mercados de produtos ou prestação de serviços. Portanto o trabalho autônomo pode ser caraterizado por uma atividade desenvolvida por uma pessoa sem gerar vínculos com o contratado onde recebe-se uma remuneração para tal função, porém não é um salario fixo. Assim, ao fazer-se uma comparação entre o profissional autônomo e o profissional de carreira, percebe-se que o primeiro estipula suas próprias metas de trabalho, faz seu próprio tempo e não recebe ordens. Já o segundo caso os profissionais tem horários a cumprir, trabalham em cima das metas e objetivos criados pela própria organização além de receber ordens de um chefe imediato.

2.3 Satisfação

Para Luz (2003) a abertura da economia brasileira nos anos 90 possibilitou a entrada de multinacionais oferecendo seus produtos e serviços no país, e as Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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organizações nacionais tiveram de adotar uma série de medidas para conseguir manter-se no mercado. Então buscou-se automatizar os processos industriais para entregar ao cliente produto de qualidade e num curto espaço de tempo, assim dispensa-se em muitos casos a força de trabalho humano investindo em máquinas. Isto é, as organizações estão contratando pessoas para realizar suas atividades principais e as secundárias são concretizadas através da terceirização dos serviços. Desta forma muito tem se falado hoje em satisfação no trabalho, onde as organizações buscam métodos para melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores a fim de torná-los mais empenhados na execução de suas atividades. Segundo Martinez (2004) descrever exatamente o significado de satisfação é muito difícil por se tratar de um estado subjetivo que varia de pessoa para pessoa. A satisfação está sujeita as alterações internas e externas do ambiente de trabalho podendo afetar a saúde física e mental do colaborador que poderá interferir no seu comportamento profissional e social. De acordo com Carvalho; et al (2006), a satisfação no trabalho serve para medir o quanto a pessoa gosta do seu trabalho, ou seja, como essa pessoa se sente em executar determinadas funções. Também pode-se dizer que seu desempenho está ligado as suas realizações pessoais tais como, reconhecimento, questão financeira, social e familiar.

3 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desta pesquisa utilizou-se o método indutivo, tratando-se de um método científico que busca generalizar o resultado através de uma pesquisa individual. A pesquisa é qualitativa, onde os métodos foram baseados em fatos coletados na pesquisa servindo de base para um raciocínio. O método de procedimento adotado é um estudo de caso, pois visou verificar a satisfação das profissionais autônoma e das profissionais de carreira, em seguida buscou-se comparar os níveis de satisfação de ambas. A pesquisa é descritiva, pois descreve os resultados de forma analítica. A classificação da pesquisa com base nos objetivos e procedimentos técnicos é um estudo de caso. Os sujeitos da pesquisa foram as profissionais autônomas de Nova Mutum - MT e profissionais de carreira de organizações privadas do município, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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totalizando um número de dezenove participantes. Com intuito de preservar sua identidade, são identificadas ao longo do estudo por A1, A2 [...] A9 para profissional autônoma, e C1, C2 [...] C10 para designar a profissional de carreira. Com relação à idade pode-se perceber que 42% das entrevistas tem entre 26 e 33 anos, 32% entre 18 e 25 anos, 21% estão na faixa etária dos 34 a 41 anos e apenas 5% tem entre 42 e 49 anos. Também verificou-se que o grau de escolaridade permanece com maior incidência no nível superior completo onde 32% das mulheres já concluíram seus estudos, 21% estão em faze de conclusão, 21% já avançaram ao nível de pós graduação e 26% tem o ensino médio completo. Quanto ao tempo de atuação no mercado de trabalho 42% já estão ativas entre um e cinco anos, 37% tem de seis a dez anos, 16% encontram-se trabalhando a mais de dez anos e apenas 5% das entrevistadas atuam no mercado a menos de um ano. Com relação às funções que desempenham no mercado de trabalho pode-se perceber que se têm nove profissionais de carreira distribuídas nas seguintes funções: consultora de beleza Mary Kay, duas esteticistas, duas vendedoras autônomas, diretora sênior de vendas independente, manicure e pedicure e massoterapeuta. Quanto as profissionais de carreia das dez entrevistadas destacam-se

as

seguintes

funções

analista

comercial,

analista,

analista

administrativo I, analista administrativo II, coordenadora de logística, analista de contabilidade II, analista financeiro, analista de RH e analista de controladoria fiscal. Esse estudo optou pelo questionário fechado. A coleta dos dados foi realizada no munícipio de Nova Mutum – MT entre os dias 01 a 18/10/2013. Ao abordar as entrevistadas foi explicado o objetivo da pesquisa que é de avaliar a satisfação das profissionais do gênero feminino perante a posição ocupada no mercado de trabalho. Com base nas entrevistas transcritas, os resultados dessa pesquisa são apresentados no capítulo quatro. Assim, opta-se pela codificação em número. As categorias de análise foram estabelecidas a priori com base nos objetivos específicos, sendo apresentados: 4.1 Nível de satisfação da profissional autônoma; 4.2 Nível de satisfação da profissional de carreira; Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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4.3 Comparação entre os níveis de satisfação de ambas.

A análise dos dados partiu da identificação das respostas semelhantes e divergentes, partindo depois para o embasamento nos seguintes autores: tratando sobre profissional autônoma (Menezes, 2009), (Site Guia Trabalhista, 2013) e (Pinotti, 2009); sobre profissional de carreira (Tolfo, 2002), (Miranda, 2013) e (Humberto, 2013) e quanto a satisfação (Luz, 2003), (Martinez, 2004), (Carvalho, et al, 2006).

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Nível de Satisfação da Profissional Autônoma

Com o intuito de diagnosticar o nível de satisfação das profissionais autônomas realizou-se uma pesquisa com nove profissionais desse segmento sendo possível avaliar vossos posicionamentos perante o assunto. Foi perguntado as mesmas se já haviam trabalhado em uma organização privada antes de serem autônomas, onde sete entrevistadas responderam que sim e apenas duas disseram que nunca haviam trabalhado em organizações privadas, com isso perguntou-se aquelas que já trabalharam em uma empresa por qual motivo resolveram abrir mão de uma carreira consolidada para seguir um profissão independente obtendo as seguintes respostas que são apresentadas no quadro 1. QUADRO 1 – Por qual motivo resolveu abrir mão de uma carreira consolidada para seguir essa profissão independente Descrição Respostas % Oportunidade de crescimento 5 33,3 Rendimento financeiro 5 33,3 Oportunidade de fazer seu próprio horário 4 26,6 Não receber ordens de um gestor imediato 1 6,8 Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Diante do exposto pode-se perceber que para a maioria das entrevistadas a oportunidade de crescimento e os rendimentos financeiros foram os fatores motivadores para seguir a carreira independente. Esse questionamento solicitou Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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justificativa, onde para A1 “é a melhor forma de conseguir alcançar as metas da empresa”. Na perspectiva de A2 o que mais lhe motiva “é gostar do que faz e ter talento para desempenhar tal função”. Para as entrevistadas A5 e A6 são “os rendimentos financeiros e a oportunidade de fazerem seus próprios horários de trabalho” e A9 justifica sua reposta por “ser mãe de uma menina pequena e ter uma família para cuidar”. Portanto, pode-se perceber que o motivo que leva muitas mulheres largarem carreiras consolidadas com grandes oportunidades de crescimento é o fato de terem maior independência seguindo a carreira autônoma como também à chance de fazerem seu horário criando suas próprias metas conforme nos relata Menezes (2009), assim é possível conciliar os afazeres domésticos, as responsabilidades com a família, e trabalhar no tempo disponível com ganhos financeiros maiores. Foi solicitado as entrevistadas que tecessem comparações sobre vantagens e desvantagens entre a profissional de carreira e a profissional autônoma, onde as respostas estão descritas no quadro 2.

QUADRO 2 - Teça comparações entre a profissão de carreira e a autônoma em relação a vantagens e desvantagens Entrevistada Resposta A1 Faço meu próprio horário, não tenho chefe, salário melhor, reconhecimento da empresa. A2 Trabalho com agendamento de horários, tenho filhos e sou dedicada a eles, profissional de carreira cumpre horários, tem que ser dedicada a empresa. A4 Como vendedora não tinha chance de crescimento e os ganhos eram limitados, como autônoma é melhor, pode viajar. A5 Poder ganhar mais, fazer o próprio horário, não ter patrão. A6 Reconhecimento, atingir os objetivos mais rápido. A8 Profissional de carreira tem vários benefícios como: INSS, licença maternidade, 13º salário, férias remuneradas. Profissional autônoma nos dias de hoje já tem esses benefícios graças a programas oferecidos pelo Governo para microempreendedor autônomo. A9 Sendo autônoma posso escolher meus horários conciliando com meus compromissos e atividades de casa, sendo que se fosse profissional de carreira teria que cumprir horários. Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Conforme narrado pelas participantes, dentro de uma organização privada existem vantagens como: o INSS, 13º salário ao final de cada ano, férias Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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remuneradas e também desvantagens como: cumprir horários, receber ordens de um gestor, e se dedicar ao máximo para os serviços da empresa. Já a profissional autônoma pode criar seu horário de trabalho, suas metas, dedicar-se inteiramente a família com flexibilidade de tempo, ter ganhos financeiros melhores que os salários oferecidos pelas organizações e contam hoje com programas do Governo Federal para microempreendedores que oferece alguns benefícios para o autônomos. Pode-se dizer que a profissional autônoma possui vantagens e desvantagens semelhantes ao profissional de carreia. E para obterem com êxito todas as vantagens que são oferecidas é importante ter dedicação, comprometimento e determinação para serem reconhecidas pela sociedade. Foi

importante

perguntar

as

profissionais

autônomas

como

tiveram

conhecimento sobre sua área de atuação e todas responderam que foi através de uma conversa com amigos, ou seja, o networking é responsável por transformar a vida de muitas pessoas. Em seguida perguntou-se o que entendem por profissional autônoma onde obteve-se o resultado conforme apresentado no quadro 3. QUADRO 3 – O que você entende por profissional autônoma Descrição Resposta A pessoa que presta serviços a terceiros e recebe 7 remunerações combinada entre ambos. Profissional com curso superior que presta serviços a 2 terceiros recebendo remuneração para tal função e assumindo todos os riscos envolvidos na execução das atividades.

% 77,7 22,3

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Analisando a resposta das entrevistadas pode-se averiguar que a maioria tem uma visão de que a profissional autônoma é simplesmente a pessoa que presta serviços a terceiros recebendo uma remuneração para isso. E apenas duas participantes optaram pela opção de que a profissional autônoma é aquela com curso superior que presta serviços a terceiros recebendo uma remuneração, além é claro de assumir todos os riscos de sua profissão. O Site Guia Trabalhista (2012/2013) conceitua o trabalho autônomo como sendo uma atividade profissional que não gera vínculos empregatícios e os serviços acontecem de forma eventual por conta própria, além disso, assumem-se todos os riscos envolvidos na execução de Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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suas atividades. Diante do exposto acima percebe-se que ambas as autônomas tem um conhecimento sobre o que caracteriza sua função. E apesar da teoria não ter mencionado nada com relação aos conhecimentos científicos, vemos que hoje a sociedade em si busca maiores qualificações e com as profissionais autônomas não seria diferente, muitas mulheres buscam aprimoramentos através de cursos técnicos, cursos superiores entre outras formas disponíveis no mercado para melhor desempenharem suas funções e deixar suas (seus) clientes satisfeitas. Quando questionado qual o nível de satisfação com relação à função desempenhada observa-se o seguinte resultado que é apresentado no quadro 4. QUADRO 4 – Quanto ao nível de satisfação com sua função como você caracteriza Descrição Resposta % Muito Satisfeita 5 55,5 Satisfeita 3 33,3 Pouco Satisfeita 1 11,1 Insatisfeita 0 0 Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Verifica-se então que a carreira autônoma proporciona a satisfação de suas profissionais, pois cinco pessoas disseram estar muito satisfeitas com as funções que desempenham, 3 pessoas estão satisfeitas e apenas uma entrevistada disse estar pouco satisfeita quanto a função. Portanto nesse mesmo questionamento foi solicitado que justificassem a resposta e para A1, A2, A4 “é preciso melhorar-se a cada dia para crescer e assim poderem ganhar mais”. Na visão da A5 “para atingir as metas da empresa e conseguir uma remuneração melhor precisa melhorar suas técnicas”. Segundo A8 e A9 é “por gostarem do que fazem proporcionando um ambiente harmonioso para o desempenho da função e consequentemente um bom salário”. Já A3 disse ser “por não precisar cumprir horários”. Assim percebe-se que a justificativa da pergunta “por qual motivo resolveu abrir mão de uma carreira consolidada para seguir essa profissão independente” está diretamente relacionada com as respostas dessa questão pelo fato das entrevistadas estarem satisfeitas com a função que executam em seu dia-a-dia, pois gostam do que fazem e que para alcançar os rendimentos financeiros e o reconhecimento oferecidos pela profissão, entendem que é preciso estar em busca Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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de aprimoramento para poderem desempenhar com êxito suas tarefas. Logo em seguida perguntou-se como descrevem sua satisfação com relação à remuneração recebida, obtendo as respostas que são apresentadas no quadro 5. QUADRO 5 – Qual o nível de satisfação com relação a sua remuneração recebida pelos serviços prestados a terceiros Descrição Resposta % Muito Satisfeita 3 33,33 Satisfeita 5 55,5 Pouco Satisfeita 1 11,2 Insatisfeita 0 0 Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Percebe-se que a maioria das profissionais está satisfeita com a remuneração recebida, o que também justifica a resposta da pergunta “por qual motivo resolveu abrir mão de uma carreira consolidada para seguir essa profissão independente”, onde as mesmas disseram que o fator que as motivou abrir mão de uma carreira sólida foi à possibilidade de obter maiores rendimentos financeiro. Sabe-se que dentro das organizações privadas existem metas a serem seguidas por seus colaboradores, e em uma carreira autônoma não seria diferente, com isso foi questionado as entrevistadas se buscam desenvolver objetivos para o futuro criando metas que almejem o objetivo principal. Todas disseram ter objetivos definidos a serem conquistados, desta forma solicitou-se que justificassem suas respostas e para A1 “é por querer alcançar todas as metas da empresa”. A2 completa dizendo que “não se pode parar em momento algum”. Para A4 o importante é sempre “estar conhecendo pessoas, fazendo sessões e novas clientes”. A5 justifica seus objetivos “por querer ganhar muito dinheiro”. Segundo A6 o importante são “os sonhos que quer realizar”. De acordo com A8 os objetivos traçados podem “possibilitar a abertura de um negócio próprio”. A3 justifica-se dizendo que “tem sim objetivos, mais que não são fáceis de cumprir por que tem filho pequeno” e por último A7 relata que é preciso “manter sempre um nível de rendimento para estar em dia com as contas” e A9 não justificou sua resposta. De acordo com Pinotti (2009) é importante que o empreendedor busque estar atualizado com as novas tendências assumindo os riscos em seu negócio. Analisando a teoria com a resposta das entrevistadas diagnosticou-se que as mesmas estão no rumo certo, pois para seguir as atualizações do mercado é preciso Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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ter objetivos definidos criando metas para alcança-los. Para alcançar os objetivos que são definidos é preciso trabalhar muito. Desta forma buscou-se saber quais períodos do dia é destinado a realização de suas tarefas, conforme demonstrado no quadro 6. QUADRO 6 – Como procura fazer seu horário de trabalho Descrição Resposta Período da manhã 2 Período da tarde 6 Período da noite 1 Mesclando vários períodos do dia 2 Aos finais de semana 4

% 13,3 40,0 6,6 13,3 26,8

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

A pesquisa demonstra que a possibilidade de fazer seu próprio horário foi fundamental para seguir a carreira independente conforme relatado na pergunta “por qual motivo resolveu abrir mão de uma carreira consolidada para seguir essa profissão independente” e isso está visível nessa resposta, pois conforme o Quadro 6 as entrevistadas buscam realizar suas atividades com maior frequência no período da tarde e aos finais de semana, como também mesclando vários períodos do dia para atender sua clientela, ou seja, a facilidade de horário além de atender as necessidades pessoais da autônoma contribuem para que as mesmas atendam suas (seus) clientes dentro de seus horários disponíveis, e sabe-se que hoje um bom atendimento é fundamental para conquistar clientes que estão mais exigentes quanto a esse quesito. Também buscou-se identificar quais as dificuldades encontradas no desenvolvimento das atividades e três entrevistadas disseram não ter dificuldade alguma, já para A1 e A6 o problema maior “é não possuir cartão de crédito”. De acordo com A4 o fato de “ser tímida dificulta a abordagem as possíveis clientes”. A5 disse ser “pelo fato de não possuir meios de transporte próprio” e A3 justifica-se “por ter filhos pequenos, não saber dirigir e não ter produtos a pronta entrega”. Para A7 seu período de maior dificuldade “são as férias onde muitas pessoas viajam”. Conforme o site Guia Trabalhista (2012-2013) dentro do trabalho autônomo as pessoas são responsáveis por todos os riscos envolvidos em suas atividades, e segundo os relatos da pergunta “qual o nível de satisfação com relação à função Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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desempenhada” apesar de encontrarem dificuldades na execução das atividades, as mesmas não deixam de realizá-lo e sentem-se satisfeitas quanto à função que desempenham em seu dia-a-dia, ou seja, os obstáculos existem, mas não são empecilhos. Por último foi perguntado se alguma coisa as faria deixar de lado a carreira de autônoma para trabalhar como profissional de carreira, onde sete pessoas (77,7%) disseram que não por que os rendimentos financeiros são maiores, e duas pessoas (22,3%) disseram que sim largariam a carreira de autônoma se o salário oferecido por uma organização for maior do que ganham por mês e se puder voltar a estudar tem vontade de arrumar um emprego. Diante do exposto percebe-se novamente que o autônomo sente-se realizado diante da profissão escolhida por que não tem vontade de abrir mão dos benefícios que são oferecidos, e com relação àqueles que largariam os serviços autônomos seria se recebessem uma proposta financeira maior que o rendimento de hoje, ou caso tenham a possibilidade de voltar a estudar. Infere-se que praticamente todas as entrevistadas já haviam trabalhado em uma organização privada e os principais fatores que as levaram a mudar de profissão são os rendimentos financeiros, a possibilidade de fazer seu próprio horário como também à oportunidade de crescimento profissional, pois de acordo com as respostas obtidas existem riscos na execução de suas atividades, porém o reconhecimento e a satisfação com relação aos rendimentos financeiros são maiores, além é claro da maior flexibilidade de horário visto que muitas possuem um lar, uma família e filhos pequenos que requerem total atenção. E é possível sim seguir suas metas desenvolvidas para que num futuro próximo consigam alcançar seus objetivos e consequentemente seus sonhos.

4.2 Nível de Satisfação da Profissional de Carreira

Deste ponto em diante far-se-á apresentação dos resultados obtidos com os dez questionários aplicados as profissionais de carreira que tem como objetivo avaliar os níveis de satisfação das mesmas perante sua profissão. O primeiro questionamento realizado foi com o intuito de saber qual o nível de satisfação com relação à função desempenhada, apresentado no quadro 7. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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QUADRO 7 – Quanto ao nível de satisfação com sua função como você caracteriza Descrição Resposta % Muito Satisfeita 1 10,0 Satisfeita 6 60,0 Pouco Satisfeita 3 30,0 Insatisfeita 0 0 Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Conforme apresentado no quadro 7, pode-se perceber que apenas uma entrevistada está muito satisfeita com a função desempenada, seis pessoas estão satisfeitas e três estão pouco satisfeitas. Com o intuito de aprofundar o estudo foi solicitado às mesmas que justificassem sua resposta onde para C1 é o fato de “ser desafiada a cada dia proporcionando assim novos conhecimentos”. De acordo com C3 sua satisfação “está de acordo com suas expectativas”. Na perspectiva de C4 “a empresa é resistente ao crescimento profissional dos funcionários, não há um plano de carreira claro”. C6 justifica-se dizendo que é preciso ter “aperfeiçoamento e aprendizagem como um todo”. Para C8 “gosto do que faço, porém sempre preciso estar buscando conhecimento na área”, e C10 “está satisfeita no momento, mas busca valorização e crescimento”. As entrevistadas C2, C5, C7 e C9 não justificaram suas respostas. Analisando os dados verifica-se que apesar da maioria estar satisfeita com sua função, nas justificativas dizem que as empresas precisam valorizar mais os funcionários, que são resistentes ao crescimento profissional do colaborador, e apesar de sempre buscarem conhecimentos é importante sentirem-se valorizadas e terem oportunidades de crescimento. E conforme Humberto (2013) as empresas tem percebido a dificuldade dos colaboradores em conciliar diversas atividades no dia-adia e buscam desenvolver programas para incentivar os funcionários melhorando assim sua satisfação com a função desempenhada. Seguindo essa mesma linha de raciocínio buscou-se saber o nível de satisfação com relação à remuneração recebida, os dados coletados são apresentados no quadro 8. QUADRO 8 – Qual o nível de satisfação com relação a sua remuneração Descrição Resposta % Muito Satisfeita 1 10,0 Satisfeita 5 50,0 Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Pouco Satisfeita Insatisfeita

3 1

30,0 10,0

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Com relação ao nível de remuneração pode-se verificar que uma pessoa está muito satisfeita, cinco entrevistadas estão satisfeitas, três estão pouco satisfeitas e uma entrevistada está insatisfeita com seus rendimentos financeiros. Comparando esse resultado com a pergunta “qual o nível de satisfação com relação à função desempenhada” pode-se perceber que as mulheres estão satisfeitas com suas funções, porém as mesmas não se sentem satisfeitas com as remunerações que recebem pelos serviços que executam dentro das organizações, ou seja, é visível ainda nos dias de hoje o preconceito existente quanto à inserção e remuneração da mulher no mercado de trabalho. Foi perguntado as entrevistadas o que entendem por profissional de carreia com os resultados no quadro 9. QUADRO 9 – O que você entende por profissional de carreira Descrição Pessoas que executam suas funções e são bem remuneradas para isso. Pessoas que possuem um grau superior de estudo executam diversas funções dentro da organização e são muito bem remuneradas para isso. Pessoas que vão construindo uma carreira ao longo dos anos, sendo reconhecida por suas funções adquirindo dessa forma credibilidade perante o mercado.

Resposta

10

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Conforme analisado acima todas as entrevistadas entendem que uma profissional de carreira é aquela pessoa que vai construindo sua carreira ao longo dos anos sendo reconhecida pelas funções que executa passando então a adquirir credibilidade perante o mercado. De acordo com Tolfo (2002) a carreia pode ser definida

como

a

trajetória

do

profissional

dentro

de

uma

organização,

particularmente está interligada com os objetivos de crescimento pessoal traçados para seu futuro, ou seja, as profissionais tem uma visão clara do que caracteriza sua função sendo importante para seu reconhecimento e logicamente o crescimento que poderá obter dentro da organização. Sabe-se que as organizações têm buscado a cada dia oferecer melhores Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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condições de trabalho aos seus funcionários, diante disso buscou-se saber se as entrevistadas são beneficiadas com vale alimentação, plano de saúde, plano odontológico, auxílio educação entre outros recursos disponíveis no mercado e todas responderam que sim, pediu-se então que as mesmas listassem os benefícios que são oferecidos, conforme segue no quadro 10:

QUADRO 10 - A organização oferece benefícios aos colaboradores como vale alimentação, plano de saúde, plano odontológico, auxilio educação, entre outros Entrevistada Benefícios C1, C2, C3, Vale Alimentação, Plano de Saúde, Auxilio Educação. C5, C6, C10 C4 Vale Alimentação e Plano de Saúde. C7, C8 Vale Alimentação, Seguro de Vida, Plano de Saúde, Auxilio Educação. C9 Vale Alimentação, Plano de Saúde, Auxilio Educação Seguro de Vida, Academia, Plano Odontológico. Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Verifica-se que os benefícios mais oferecidos pelas organizações aos seus colaboradores são o vale alimentação, plano de saúde e auxilio educação conforme a resposta de seis entrevistadas (60%), uma entrevistada (10%) recebe somente o vale alimentação e plano de saúde, duas pessoas (20%) contam com vale alimentação, seguro de vida, plano de saúde, auxilio educação e C9 (10%) acrescentou que além dos anteriormente descritos também tem o plano odontológico. Ou seja, reforça a opinião de Humberto (2013) que as organizações buscam programas para melhorar a qualidade de vida de seus funcionários fazendo com que estes sintam-se satisfeitos com sua função e desempenhem um bom serviço. E esses programas oferecidos contribuem para o aumento da renda familiar por que os valores descontados em folha são mínimos e sendo possível desfrutar de maiores vantagens. Também foi questionado se a organização oferece todos os recursos físicos e tecnológicos para o bom desempenho de suas funções e todas as entrevistadas responderam que sim. Dentro dos quais C1 cita ser “equipamentos de qualidade e um ambiente adequado”. Na visão de C4, C8, C9 e C10 têm-se “uma boa estrutura física e tecnológica”. Para C5 são “recursos ergométricos e computadores eficientes”, demais entrevistadas não justificaram suas respostas. Percebe-se que Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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as empresas buscam oferecer os melhores recursos possíveis para o bom desempenho das atividades de seus colaboradores. Dentro desse mesmo pressuposto foi perguntado se a empresa busca contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos funcionários, onde seis entrevistadas (60%) responderam que sim e quatro (40%) responderam que não. Também solicitou-se saber de que forma são beneficiadas obtendo as seguintes respostas. Na visão de C1 é “pelo vasto conhecimento que proporciona, no entanto poderia contribuir ainda mais através de treinamentos específicos”. Para C3 a empresa “cria oportunidades melhores”. Segundo C5 é “com o auxílio educação”. C6 e C8 relatam que são oferecidos “curso de aperfeiçoamento em várias áreas de segmento de mercado que contribui para o aprendizado profissional”. Já para C9 a empresa “realiza recrutamento interno e está sempre incentivando os estudos e oferecendo treinamentos”. As entrevistadas C4 e C10 justificam suas respostas dizendo que “a empresa não traz oportunidades de aperfeiçoamento e crescimento profissional”. Conforme analisado acima mesmo as organizações oferecendo os melhores recursos tecnológicos, físicos, tendo diversos tipos de planos para beneficiar seus colaboradores, deixam a desejar no quesito oportunidades de crescimento que hoje é o item mais importante para praticamente todos os profissionais, ter um reconhecimento, ser valorizado perante a empresa e mercado de trabalho conta mais do que trabalhar com os melhores recursos oferecidos. Foi importante também saber o que mais motiva as entrevistadas a trabalharem em uma organização privada, o resultado obtido apresenta-se no quadro 11.

QUADRO 11 - Com relação as pergunta 9, 10, 11 o que mais lhe motiva a trabalhar numa organização de carreira Descrição Resposta % Salário fixo 4 21,0 Benefícios oferecidos 4 21,0 Recursos oferecidos 1 5,2 Descanso entre períodos de 3 15,8 trabalho Oportunidade de crescimento 6 31,8 Outros, quais? 1 - Oportunidade de aprendizagem 5,2 Fonte: Dados da pesquisa, 2013. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Analisando o quadro acima percebe-se que o fator que mais motiva as mulheres a trabalhar em organizações privadas é a oportunidade de crescimento escolhida por seis pessoas, logo em seguida tem-se o salário fixo e os benefícios oferecidos como resposta de quatro pessoas, três entrevistadas disseram optaram pelo descanso entre os períodos de trabalho como (DRS, férias, intervalos de almoço). Esse questionamento solicitou justificativa. Para C1 é “o fato de trabalhar em uma empresa grande e reconhecida no mercado do agronegócio, podemos aprender muito nesse ramo que permanece em grande crescimento”. De acordo com C4 foi “o salário fixo que a atraiu para o trabalho em uma organização de carreira, na verdade a estabilidade também é uma segurança”. Para C6 é importante “conhecer a empresa e segmentos como um todo”. Segundo C9 todos os itens do quadro 11 “lhe motivam, porque nem todas as empresas pensam nos colaboradores como a empresa em que trabalha”. A resposta das entrevistadas reforça o que foi dito por Tolfo (2002) que a carreira dos profissionais está diretamente ligada com seus objetivos pessoais e logo o seu crescimento profissional, isto é, não se busca hoje no mercado de trabalho somente realizar suas atividades com eficácia e receber uma remuneração fixa, almeja-se algo, além disso, que é a valorização profissional. Por fim, foi questionado às entrevistadas se trabalham em mais de um emprego e todas disseram que não. Em seguida foi perguntado se já cogitaram seguir uma carreira independente que também oferece oportunidades de crescimento e seis mulheres (60%) disseram que sim e quatro (40%) disseram que não. Diante disso solicitou-se que as mesmas justificassem suas respostas e para C3 é “para ter condições melhores”.

Segundo C4 será possível ter “mais

flexibilidade no horário e maior remuneração”. Na visão de C6 “ninguém é eterno na empresa, é momento de aprendizagem e conhecimento, é tendo sempre na mente que demissão é uma passagem na vida de cada funcionário”. Segundo Miranda (2013) os avanços tecnológicos dos últimos anos tem feito com que os profissionais acumulem diversas funções podendo dificultar a resolução desses problemas, este e outros motivos podem ser o fator fundamental pelo qual seis entrevistadas disseram ter vontade de deixar de lado a carreira profissional e seguir um carreia independente que também oferece oportunidades de crescimento. Diante do exposto verificou-se que as profissionais estão satisfeitas com suas Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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funções implicando também a satisfação com relação à remuneração financeira. Pode-se perceber também que praticamente todas as organizações oferecem algum tipo de benefício aos colaboradores que visam melhorar a qualidade de vida dos mesmos. Porém a oportunidade de crescimento e maiores ganhos financeiros são fatores de grande insatisfação para a maioria das entrevistadas, que poderá inclusive levar muitas mulheres a largarem uma carreira consolidada com um salário fixo ao final de cada mês para seguir a carreira independente tendo maior flexibilidade de horário e ganhos mais rentáveis.

4.4 Comparação Entre os Níveis de Satisfação de Ambas

Satisfação no trabalho serve para medir o quanto o indivíduo gosta do que faz estando diretamente relacionada com suas conquistas pessoais. Diante disso buscou-se saber de ambas as profissionais qual o nível de satisfação com relação a sua função, seu reconhecimento, sua valorização perante a sociedade e outros fatores necessários para essa análise. Os resultados obtidos serão apresentados no decorrer do texto. QUADRO 12 – comparação da satisfação entre as profissionais Questão Profissional Autônoma Profissional de Carreira 26 – Você gosta do Todas responderam que Todas responderam que trabalho que executa? sim. sim. ( ) Sim ( ) Não 27 – Satisfação 50% das entrevistadas 80% estão satisfeitas estão muito satisfeitas 28 – Reconhecimento 70% dizem ter 50% dizem que são reconhecimentos reconhecidas e 50% disseram que não 29 – Dificuldade no Grande maioria das Apenas uma pessoa disse convívio com familiares entrevistas não encontram ter dificuldades com dificuldades algumas familiares por causa da profissão. 30 – Valorização 50% disseram que a Praticamente todas as sociedade não as valoriza profissionais são valorizadas 31 – Preconceito Todas responderam que Apenas 30% das não entrevistas já sofreram algum tipo de preconceito. 32 – Realização de Praticamente todas O mesmo acontece com Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Sonhos

entrevistadas conseguiram alcançar seus sonhos apenas 30% que não.

as profissionais de carreira onde 70% alcançaram seus sonhos e 30% ainda não.

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Conforme pode-se perceber no quadro acima todas as profissionais gostam do trabalho que executam. De acordo com Carvalho; et al (2006) o trabalho serve para medir o quanto a pessoa gosta do que faz, como ela se sente ao executar suas funções, ou seja, as profissionais entrevistadas gostam das funções que executam em seu dia-a-dia, sendo este um fator fundamental para que passe a dedicar-se inteiramente em sua profissão. Quanto a satisfação com a sua função verifica-se também que o maior índice de entrevistadas muito satisfeita encontram-se nas profissionais autônomas, e que a maioria das profissionais de carreira estão satisfeitas com suas funções. Segundo Martinez (2004) descrever o nível de satisfação de uma pessoa é algo difícil por variar do estado subjetivo de pessoa por pessoa, e diante do exposto acima é possível dizer que a profissão que mais deixa as mulheres satisfeitas é a de profissional autônoma. Sabe-se que o reconhecimento é algo almejado por todos os tipos de profissionais tanto do gênero masculino como feminino, assim foi possível diagnosticar que 70% das profissionais autônomas sentem-se reconhecidas pela sua profissão e quanto as profissionais de carreia das dez entrevistadas 50% disseram ter reconhecimentos e 50% não. Ou seja, o número de profissionais de carreira que não se sentem reconhecidas perante suas funções é consideravelmente alto ao compará-las com as autônomas, verificando novamente que as organizações precisam melhorar os programas de reconhecimento aos seus colaboradores proporcionando-lhes mais oportunidades de crescimento interno. Buscou-se saber das entrevistadas se encontram dificuldades em relacionarse com seus familiares pela profissão escolhida e praticamente a maioria disse que não apenas duas autônomas e uma profissional de carreia disseram existir alguma dificuldade. Sabe-se que ao trabalhar em uma organização privada é necessário cumprir horários, mas nem por isso as mulheres encontrar dificuldades na

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convivência com seus familiares, quanto as profissionais autônomas também não tem esse problema por poderem fazer seu próprio horário de trabalho. Quanto à valorização verifica-se que é maior para as profissionais de carreira, pois grande maioria das entrevistadas disse que sim, se sente valorizada, já nas profissionais autônomas 50% sente-se desvalorizadas perante a sociedade. Com relação ao preconceito pode-se analisar que 30% profissionais de carreira já sofreram algum tipo de preconceito, já as demais entrevistadas tanto autônomas como de carreira não sofreram nenhum tipo de preconceito. Segundo

Martinez

(2004)

a

satisfação

está

diretamente

ligada

às

transformações ocorridas no ambiente interno e externo de trabalho, podendo afetar a saúde física e mental do colaborador que vem a interferir no seu comportamento profissional e social. Sabe-se que o preconceito e a desvalorização são fatores que afetam o emocional de qualquer pessoa, por isso faz-se necessários que as organizações privadas ou não sejam conscientizadas com relação ao preconceito do trabalho feminino e que busquem desenvolver meios para valorizar o potencial da mulher perante o mercado. É possível perceber que todas as entrevistadas têm sonhos, e que são poucas as que ainda não conseguiram alcançá-los. Os sonhos dos indivíduos podem ser perfeitamente relacionados com os objetivos desenvolvidos por uma organização, pois servem de base para desempenhar um bom trabalho conquistando assim o sonho. De acordo com Carvalho; et al (2006) a satisfação no trabalho além de medir o quanto a pessoa gosta do que faz está ligada com suas realizações pessoais tais como, reconhecimento, questão financeira, social e familiar. Vê-se a importância do trabalho na vida do ser humano e das mulheres de uma forma geral, por que para conseguirem conquistar seu seus sonhos existe uma série de fatores importantes que devem estar em perfeita sintonia, como: sua satisfação no trabalho, ter rendimentos financeiros bons, sentir-se valorizada para que então suas metas sejam alcançadas com o passar do tempo. Com relação aos objetivos específicos desenvolvidos para esse trabalho pode-se dizer que os mesmos foram alcançados, pois verificou-se que o nível de satisfação das profissionais autônomas está diretamente relacionado com seus rendimentos financeiros, maior flexibilidade de horário e possibilidade de crescimento profissional mesmo com todos os risco que a profissão oferece. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Quanto ao nível de satisfação das profissionais de carreira é basicamente ligado a sua função e aos ganhos financeiros, porém deixa a desejar quando o assunto é oportunidade de crescimento, o que poucas empresas oferecem. E ao fazer a comparação do nível de satisfação de ambas as profissionais identificou-se que todas gostam do trabalho que executam, que sentem-se satisfeitas com a profissão que escolheram, e que os maiores índices de reconhecimento se fazem presentes nas profissionais autônomas, porém são as profissionais de carreira que se sentem mais valorizadas perante ao mercado e que também apresentam os maiores índices de preconceito, ou seja, o velho preconceito contra o trabalho da mulher. Portanto, o maior nível de satisfação quanto à profissão escolhida, as oportunidades de rendimentos financeiros, de crescimento profissional e pessoal também encontra-se nas profissionais autônomas que disseram ter maior flexibilidade de horário podendo conciliar seus afazeres profissionais com as atividades do lar e cuidar da família, trabalhando para atender bem suas clientes deixando-as satisfeitas e assim conseguir conquistar todos os sonhos que são traçados para suas vidas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O desenvolvimento deste estudou deu-se pela necessidade de analisar o nível de satisfação das profissionais autônomas e de carreira, para entender o motivo que tem levado muitas mulheres abrirem mão de uma carreira consolidada para seguirem uma profissão independente. E foi possível identificar que as profissionais autônomas sentem-se mais satisfeitas com suas funções pelas oportunidades que lhes são oferecidas, e o fator que mais as motivaram a seguir essa profissão foi: os rendimentos financeiros, as oportunidades de crescimento profissional no mercado e a maior facilidade de conciliar suas atividades pessoais com os horários de trabalho. Sabe-se que a atuação da mulher no mercado de trabalho começou entre a primeira e segunda guerra mundial, pois os homens saiam de casa para lutar nas batalhas e as mulheres passaram a assumir então todas as responsabilidades do lar, e quando as guerras terminaram elas continuaram nas mesmas funções por que Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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muitos vieram a perder suas vidas ou ficaram impossibilitados de voltarem a desempenhar suas funções. Com isso a força de trabalho feminina tem crescido muito nos últimos anos e a globalização tem contribuído muito, porém ainda existem organizações e pessoas com preconceito quanto ao trabalho da mulher, ficando visível nos resultados apresentados pelas profissionais de carreira. Porém, mesmo com as dificuldades surgidas a cada dia as mulheres sentem-se satisfeitas com as funções que executam e em momento algum pensam e abrir mão de suas carreiras pelos problemas que podem enfrentar. Esse estudo contribuiu muito para mim como pesquisadora, pois sou uma profissional de carreira e trabalho em uma organização privada de grande porte que oferece aos colaboradores diversos benefícios, mas visualizei na carreira independente uma possibilidade de aumentar os rendimentos financeiros para alcançar meus sonhos. E através dessa pesquisa identifiquei que é possível seguir somente o serviço autônomo tendo bom ganho financeiro, crescimento profissional que é oferecido pela empresa que presto serviços e ainda fazer meu próprio horário de trabalho, sem necessidade de cumprir ordens de gestores e os horários estipulados pela organização. Penso que as organizações privadas devem buscar meios mais eficientes para valorizar as mulheres dando-lhes oportunidades de crescimento e rendimentos financeiros. Quanto as profissionais autônomas é importante que busquem desenvolver seus objetivos criando metas para alcança-los focando em seu trabalho, visto que uma profissional autônoma trabalha para realizar seus próprios sonhos e não o sonho de outras pessoas como ocorre com as profissionais de carreira. REFERÊNCIAS

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APLICAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA EM UMA RECAPADORA DE PNEUS: Um Estudo de Caso DURANTE, Marisa Claudia Jacometo5 MORAES, Carlos Henrique de6 SILVESTRINI, Ana Cristina7

RESUMO Os princípios da Administração Científica estão entre as mais importantes contribuições para a Teoria da Administração. Muitos autores defendem que as ideias de Taylor exercem uma grande influência no mundo das organizações até os dias de hoje. Apesar disso, Taylor é talvez o teórico mais intenso e duramente criticado. Diante deste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi verificar se a administração científica tem sido aplicada na recapadora de pneus Rodofort. Especificamente buscou-se: a) Identificar quais são os processos produtivos da recapadora estudada; e b) A partir da identificação, verificar se os princípios da administração científica proposta por Taylor têm sido aplicados na empresa Rodofort. Para isso, foi utilizado o método de abordagem indutivo, com estudo de caso na empresa Rodofort, tendo como instrumento de coleta de dados o questionário aplicado a 20 (vinte) colaboradores e 2 (dois) gestores da empresa. Foi constatado que a administração científica está parcialmente presente na empresa, pois se apresentam apenas alguns aspectos da proposta de Taylor. Considera-se que a instituição estudada se preocupa em identificar e selecionar as habilidades de seus colaboradores, e assim, poder verificar qual função em que mais se enquadra. A partir disso, treiná-los de acordo com sua respectiva função, e para que a tarefa seja feita corretamente, há supervisores que orientam os colaboradores na realização da mesma. Palavras-chave: Administração Científica. Taylor. Processos Produtivos. 1 INTRODUÇÃO

A administração é exercitada desde os primeiros agrupamentos humanos, vários povos tinham noções administrativas para planejar e guiar construções, como por exemplo, as pirâmides do Egito e Muralha da China, de acordo com Maximiano (2005). A filosofia influenciou na administração com questionamentos de 5

Profª. Doutora em Educação, orientadora do artigo. Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão e também do curso Gestão da Tecnologia da Informação na Faculdade La Salle – MT. marisa@faculdadelasalle.edu.br 6 Graduado em Administração pela Faculdade La Salle – MT. carlos@agroboaesperanca.com.br 7 Graduada em Administração pela Faculdade La Salle – MT. ana_silvestrini@hotmail.com Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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organização apresentados e discutidos por filósofos. Somente a partir do século XX, com a Revolução Industrial, teve radical mudança nas organizações, tendo o surgimento de muitas indústrias. A partir daí houve a necessidade de desenvolver métodos novos para melhorar a produção nas indústrias. Pensando nisso, Taylor iniciou estudos na área de administração, criando o movimento da administração científica. Um significante fato nas organizações é a busca pela eficiência, independentemente sendo elas atuais ou não. Oliveira (2008, p.44) diz que “eficiência é otimização dos recursos para a obtenção dos resultados esperados pelas organizações”, ou seja, trabalho eficiente é um trabalho bem executado. Nesse contexto surge a administração científica, iniciada por Frederick Wislow Taylor, sendo a teoria pioneira no estudo e estruturação da administração nas organizações, com a preocupação de fabricação eficiente dos produtos. Taylor foi o idealizador na teoria da administração científica, e teve seguidores com o passar do tempo, surgindo novos estudos e juntos acreditavam na prosperidade

econômica

através

da

maximização

da

produtividade

dos

trabalhadores, observando os processos produtivos na empresa. O processo produtivo é a combinação de fatores de produção que proporciona o alcance de um dado produto final. Assim, essa pesquisa tem como objeto de estudo a empresa Rodofort, a qual possui processo produtivo de recapagem de pneus. A Administração Científica foi pioneira na questão de ênfase nas tarefas visando melhoria e padronização dos trabalhos dos operários. Para Chiavenato (2001, p.57) “A abordagem típica da escola da administração científica é a ênfase nas tarefas, isto é, nas atividades cotidianas do operário.” Houve muitas críticas sobre o movimento da administração cientifica, porém serviu como base para novas teorias, contribuindo para maior eficiência nos procedimentos produtivos, sendo utilizados alguns métodos da administração científica até os dias atuais. O desenvolvimento deste projeto ocorreu na empresa Rodofort, a qual é a única empresa que atua no ramo de recapagens de pneus de caminhões, no Município de Lucas do Rio Verde no Estado de Mato Grosso. Com o desenvolvimento econômico de Lucas do Rio Verde, a empresa teve a oportunidade de crescer. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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A empresa Rodofort, iniciou suas atividades no ano 2008 no ramo de recapagens de pneus. Atualmente apresenta expansão em sua atividade tendo outros serviços como vulcanização, alinhamento e balanceamento de caminhões, além de venda de pneus e serviços em gerais de borracharia. A empresa conta com 03 (três) pessoas responsáveis pela administração e 23 colaboradores. Usa-se na empresa um processo de recapagens de pneus, que passam por várias etapas. Após essa breve contextualização questiona-se: A administração científica tem sido aplicada na empresa recapadora de pneus Rodofort? Desse modo, o objetivo geral desse estudo foi verificar se a administração científica tem sido aplicada na recapadora de pneus Rodofort. Especificamente buscou-se: a) Identificar quais são os processos produtivos da recapadora estudada; b) A partir da identificação, verificar se os princípios da administração científica proposta por Taylor têm sido aplicados na empresa Rodofort. A importância do estudo reside em verificar se, mesmo passado um século, as ideias de Taylor ainda são empregadas nas empresas tal como fora preconizado na Administração Científica, ou se são aplicadas com modificações.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Taylor e o Movimento da Administração Científica

Frederick Winslow Taylor, fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Filho de uma família abastada e, mesmo sendo aprovado no exame de aceitação da escola de direito de Harvard, Taylor decidiu ser trabalhador manual. Sobre essa decisão de Taylor, Maximiano (2005, p.54) cita: “Dizem seus biógrafos que tomou essa decisão porque os estudos haviam prejudicado sua visão. Há quem conteste essa versão, afirmando que Taylor rejeitava a ideia de ser advogado como seu pai.” Foi a partir dessa decisão que Taylor começou a identificar o que para ele era a má administração. Em 1878 Taylor entrou na empresa Midvale Steel, uma usina siderúrgica a qual ele ficou 12 anos. Foi nesta empresa que identificou os problemas das operações fabris. Problemas que influenciavam na qualidade e no tempo de sua Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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produção. Ainda comenta Maximiano (2005, p.55) que foi na Midvale que observou os problemas das operações fabris. Por exemplo:  A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador.  Não havia incentivos para melhorar o atuação do trabalhador.  Muitos trabalhadores não cumpriam suas responsabilidades.  As decisões dos administradores baseavam-se na intuição e no palpite.  Não havia integração entre os departamentos da empresa.  Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham aptidão.  Os gerentes pareciam ignorar que a excelência no desempenho significaria recompensas tanto para eles próprios quanto para a mão-de-obra.  Havia conflitos capatazes e operários a respeito da quantidade de produção.

Nessa época fortificava o sistema de pagamento por peça ou por tarefa. Os patrões buscavam receber o máximo no momento de definir o preço da tarefa, enquanto isso os trabalhadores diminuíam o ritmo de produção para contrabalancear a remuneração por peça apontada pelo patrão. De acordo com Chiavenato (2003) esse fato fez com que Taylor começasse a estudar o problema de produção para tentar uma solução que atendesse tanto os operários quanto os patrões. No decorrer de sua carreira, Taylor iniciou seus estudos para tentar resolver estes problemas, e através de observações e experiências, começou a desenvolver um sistema de administração, e que mais para frente seria conhecido como sistema Taylor, taylorismo e, por fim, administração científica. Em 1893, Taylor foi contratado para trabalhar na Bethlehem Steel, onde desenvolveu seus conceitos a respeito da administração científica. Nessa organização Taylor arquitetou unido com J. Maunsel White, o tratamento térmico do aço empregado na produção de ferramentas, que se tornou conhecido como o processo Taylor-White. Taylor havia se formado em engenharia em 1883, por isso a façanha de desenvolver equipamentos. Na Bethlehem, o assistente de Taylor era Henry Gantt, o qual fez estudos sobre eficiência na produção.

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2.1.1 Início do movimento da administração científica

De acordo com Maximiano (2005) a administração científica iniciou com a fundação da Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos, onde Taylor era sócio e chegou à presidente. Este movimento desenvolveu-se em três momentos, conforme apresentado no quadro 1. QUADRO 1 – Três momentos da administração científica PRIMEIRA FASE  Ataque “problema salários”.

SEGUNDA FASE TERCEIRA FASE ao  Ampliação de  Consolidação dos escopo, da tarefa princípios. para a administração.

Estudo sistemático do tempo.

Definição de tempos-padrão.

Sistema administração tarefas.

Definição princípios administração trabalho.

de de do

dos

Proposição de divisão de autoridade e responsabilidades dentro da empresa. Distinção entre técnicas e princípios.

de de

Fonte: Maximiano (2005, p.57).

A primeira fase relata os problemas dos salários, sobre a questão de vantagens e o sistema de pagamento. Taylor aborda nessa fase, o modelo ideal de trabalhadores. Na segunda fase, fala sobre os estudos para se chegar aos principais princípios da administração. E na terceira fase, Taylor instrui funcionários aos princípios.

2.1.2 Primeira fase da administração científica

Um dos primeiros problemas que a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos enfrentou foi a questão salarial dos operários. O sistema de pagamento por peças fazia que o trabalhador percebesse vantagem apenas para o patrão, e Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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pelo sistema por dia trabalhado, com salário fixo, os trabalhadores não viam benefícios em produzir mais do que eles achavam adequados. Como cita Maximiano (2005, p.56):

Para resolver o problema do desinteresse que esses dois sistemas de pagamento induziam, já na época falava-se na possibilidade da participação do empregado nos lucros da empresa, sistema que desde 1842 vinha sendo praticado na Europa. No entanto, também já se reconhecia que esse sistema tinha imperfeições, uma vez que as flutuações nos lucros, beneficiando ou prejudicando o empregado, deviam-se a fatores (como preço da matéria-prima ou decisões gerenciais) sobre os quais ele não tinha controle.

Taylor estabeleceu um modelo ideal de trabalhador, aquele que não tem preguiça de realizar as tarefas estabelecidas, conforme Huxley (1987, p.4): Taylor tomava como exemplo do tipo “ideal” de trabalhador um tal de Schmidt, homem por ele chamado de tipo bovino, de muita força muscular e pouco cérebro, trabalhador infatigável, que de boa vontade seguia todas as indicações e no final da jornada de trabalho ainda tinha disposição para construir uma pequena casa para habitar com sua família.

Em 1895, Taylor apresentou à Sociedade o primeiro trabalho da administração científica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento por peça), que era um documento que descrevia os problemas encarados por Taylor, e propondo um método para eliminar a diminuição do valor pago por peça. Maximiano (2005, p.56) considera que é nesse método que residem as raízes da administração científica, pois Taylor argumentou que a administração precisaria saber quanto tempo se leva para fazer uma tarefa. A resposta de Taylor a este problema foi chamado de “estudo sistemático e científico do tempo”, onde cronometrava e registrava as tarefas dos trabalhadores. A principal razão para o invento do estudo dos tempos, do qual surgiu a administração científica, foi a procura de precisão para definir o valor dos salários. Para Ribeiro (2004, p.27) “Taylor estabeleceu a necessidade de estudar a administração e a organização da empresa cientificamente e não empiricamente, e de haver um planejamento no lugar da improvisação.” Nota-se a preocupação em se

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criar métodos específicos para o trabalho, e não somente pela improvisação da tarefa, de modo a adequá-la.

2.1.3 Segunda fase da administração científica

Com o passar do tempo a questão de salários passou para segundo plano, pois havia outros fatores e um contexto muito maior. Na segunda fase do movimento, o destaque deslocou-se da produtividade do trabalhador para o aprimoramento do método de trabalho, pois Taylor fez o estudo Shop management (Administração de operários fabris). Sobre a segunda fase da administração científica Maximiano (2005, p.58) considera que, “é um desenvolvimento teórico, compreendendo o aumento do escopo da administração científica, que se torna um sistema mais abrangente da administração”. De acordo com Chiavenato (2001, p. 58) o estudo de Taylor fala sobre:

Técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor efetuou análises, observando os movimentos dos operários e concluiu que se o operário mais produtivo receber a mesma quantia de seu colega, que é menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não produzindo de acordo com sua capacidade. Daí vem à necessidade de criar condições de pagar mais para quem produz mais.

Taylor percebeu o desinteresse dos funcionários em relação a produção, opinando que tinha de rever posições em relação aos salários, pois os operários começaram a perceber que não adiantava eles se esforçarem para produzir mais, enquanto outros não produziam como eles e o salário era o mesmo. Outros fatores foram tratados nessa segunda fase, como padronização de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programação de operações e estudo de movimentos. Ribeiro (2004, p.31) explica sobre a padronização de ferramentas e equipamentos:

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A administração científica pede, em primeiro lugar, investigação cuidadosa de cada modificação pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicação dos conhecimentos empíricos; depois estuda o tempo para verificar a velocidade que cada um pôde alcançar e, reunindo num instrumento multiaplicável todas as características boas identificadas pelo estudo, permite ao operário trabalhar com maior agilidade e facilidade do que antes.

Com essa investigação, podia-se fazer uma melhor análise dos instrumentos, para assim poderem aplicar os conhecimentos empíricos, aperfeiçoando os instrumentos e métodos de trabalho do operário, e assim conseguir executar suas tarefas com mais facilidade e maior agilidade. Sobre o estudo de movimentos Ribeiro (2004, p.30) cita que “É o estudo que visa racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempo-esforço, procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa”. Esse estudo tinha como objetivo fazer o trabalho mais rápido e com menos esforço, criando condições mais favoráveis sobre os processos produtivos.

2.1.4 Terceira fase da administração científica

Algumas ideias contidas no estudo de Taylor, chamado de Shop management, realizado na segunda fase, foram destacadas as principais e publicadas no livro The Principles of Scientific Management, porém com uma abordagem diferente, com nome de Princípios de administração científica em 1911. De acordo com Chiavenato (2001) com a publicação desse livro Taylor concluiu que a racionalização do trabalho do operário deveria ser acompanhada de uma estruturação geral para que a aplicação dos princípios na empresa seja coerente como um todo. Assim, desenvolveu seus estudos sobre a Administração geral, a qual chamou de Administração Científica, não deixando de lado a sua preocupação quanto à tarefa do operário. Segundo Maximiano (2005, p.59) os objetivos da administração científica que Taylor descreveu foram:  Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método empírico. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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 Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu próprio trabalho e treinava-se melhor que podia.  Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princípios da ciência que foi desenvolvida.  Existe uma divisão quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administração e os trabalhadores. A administração incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade recaíam sobre a mão-de-obra.

Os objetivos propostos por Taylor visavam aperfeiçoar os métodos de trabalho, treinando e instruindo os trabalhadores, para criar uma padronização e assim aumentando a produção, pois faziam suas tarefas de forma mais ágil e rápida. Os princípios marcaram a terceira e última fase da administração científica. Na concepção de Maximiano (2005) a principal mudança recomendada por Taylor era a criação de um departamento de planejamento, que teria o trabalho de estudar e propor os aprimoramentos no chão de fábrica. A segunda mudança era o aumento de números de supervisores funcionais, cuidando de aspectos do trabalho funcional. Estas recomendações não sobreviveram à passagem do tempo e a atualização das organizações. Taylor também fez uma distinção entre filosofia e os mecanismos da administração científica, para auxiliar e colocar em prática os princípios da administração. Maximiano (2005, p.60) descreve estes mecanismos:       

Estudos de tempos e movimentos. Padronização de ferramentas e instrumentos. Padronização de movimentos. Conveniência de uma área de planejamento. Cartões de instruções. Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho. Cálculo de custos.

Estes mecanismos serviram para ajudar nos processos produtivos, pois com eles pôde ser feito um estudo para criar padronizações nas operações realizadas pelos funcionários, criando deste modo um planejamento mais eficiente das tarefas de cada um dos operários criando métodos de como instruir os funcionários para Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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melhor realização dos trabalhos. E também criar formas diferentes de pagamentos para os operários de acordo com o seu desempenho. Esses eram os aparelhos de eficiência como auxiliares da administração científica, para colocar em prática os princípios. Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administração, entendendo-se como tal sistema de ideias ou doutrinas aliadas a técnicas ou ferramentas. Para Ribeiro (2004, p.16) a origem do estudo da administração científica deve-se ao:

Crescimento acelerado e desorganizado das empresas, que gerou um aumento da complexidade da administração e a necessidade de maior planejamento e, consequentemente, uma abordagem científica, substituindo a improvisação por métodos racionais de trabalho; e a necessidade que as empresas passaram a ter de aumentar a eficiência e a competitividade, procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para poder enfrentar a concorrência e a competição, que aumentavam a cada dia.

Segundo Stoner e Fremann (2001, p. 123) “a administração científica foi tida como uma revolução mental e uma maneira das pessoas encararem o trabalho de forma mais cordial”. A produtividade é gerada através da eficiência, não da escravização do trabalhador e sim da inteligência de como se trabalha.

2.2 Princípios da Administração Científica de Taylor

Foi proposto princípios por Taylor e os engenheiros da administração científica, para que fossem usadas em todas as aplicações possíveis, com a preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador. Chiavenato (2001, p.71) cita os principais princípios:

Para Taylor, a gerência deve seguir quatro princípios, a saber: 1. Princípio de planejamento: substituir o critério individual do operário e a improvisação do tipo empírico-prático por métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método. 2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Preparar também máquinas e equipamentos através do arranjo físico e da disposição racional das ferramentas e materiais. 3. Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos e segundo o plano previsto. 4. Princípio da execução: distribuir as atribuições e responsabilidades, para que a execução do trabalho seja feita pelos operários.

Ribeiro (2004, p.24) também cita:

1. Substituição do critério individual do operário por uma ciência. 2. Seleção e aperfeiçoamento científicos do trabalhador, que é avaliado, instruído, treinado e, pode-se dizer, experimentado, em vez de escolher os processos e aperfeiçoar-se por sua conta. 3. Cooperação íntima da administração com os trabalhadores, de modo que façam juntos o trabalho, pautados nas leis científicas desenvolvidas, em vez da adoção de medidas isoladas. 4. Para controlar a produção, Taylor estabeleceu um sistema baseado nas exceções: o supervisor não se preocuparia com aquele funcionário que estivesse dentro do desempenho esperado ou dos padrões normais, mas sim com aquele que se afastasse desses padrões; este deveria ser estudado e analisado para encontrarem as causas dessas diferenças. Desse modo, as exceções, tanto negativas quanto negativas, poderiam ser facilmente identificadas e tomadas as devidas providências.

Esses são os principais princípios que propiciam as condições para o início da estruturação

e

da

aplicação

da

administração

científica

adequada

pelas

organizações, isto é, como se deve agir em determinadas situações enfrentadas pela empresa.

2.3 Produção

Produção nada mais é do que os processos que transformam matérias-primas em produtos finais, tudo o que comemos e usamos passaram por algum tipo de processo produtivo. Existem vários conceitos de produção, cada autor descreve de uma forma, mas todos possuem o mesmo significado, assim Nemmers (1972, p.176) descreve a produção, como “O estudo da função de produção destina-se a estabelecer o produto máximo que pode obter com um determinado conjunto de recursos ou insumos e com um determinado estão de tecnologia”. Isso significa que a produção nada mais é do que medir o resultado de certas tarefas ou esforços a fim Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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de medir a eficiência dos mesmos e estabelecer parâmetros de comparação diante de diferentes sistemas de gestão dentro da empresa. Conforme o esforço para alavancar a produção aumenta e surgem alguns problemas já que nem sempre se consegue a administração perfeita para determinar estratégia.

O aumento e a diminuição dos rendimentos de escala provem de duas causas conhecidas: a limitação da administração como fator da produção e a “globalização” (“lumpiness”) dos fatores de produção. Na medida em que não se pode aumentar a administração tão eficientemente quando os outros fatores, haverá um excesso de esforço da administração e, da, começam a manifestarem-se os rendimentos decrescentes (NEMMERS, 1972, p.183).

Nemmers (1972) diz que conforme se aumenta a produção deve-se aumentar também a eficiência da administração na empresa, o que geralmente não ocorre devido ao desgaste na administração que não consegue acompanhar o aumento de trabalho gerado pelo excesso de produção, é nessa fase que se começa a mostrar a baixa na eficiência da produção. A produção é cada vez mais importante para todos, pois são os seus processos que dão origem a tudo o que temos hoje. Ela vem acompanhando o homem desde sua origem. Martins (2005, p. 2) explica:

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de transforma-la em utensilio mais eficaz, o homes préhistórico estava executando uma atividade de produção.

O homem sempre teve o intuito de achar uma maneira mais fácil e melhor de fazer suas tarefas, usando sua criatividade para inovar e conseguir maior produtividade. Conforme Martins (2005, p, 02) “com o passar do tempo muitas pessoas se revelam extremamente habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzir conforme solicitações e especificações apresentadas por terceiros”. As pessoas começaram a perceber que tinham certas habilidades para fazer determinados processos e com isso eles passaram a produzir os seus produtos com as especificações de outras pessoas, ou seja, como eles tinham habilidade, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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começaram a produzir com fins lucrativos, fazendo peças ou lotes de acordo com o que os clientes queriam. Martins (2005) relata que com a descoberta das máquinas a vapor, houve o inicio da substituição da força humana pela força das máquinas, os artesões que trabalhavam separados em suas oficinas começaram a se agrupar e assim formando as primeiras fábricas. Assim começou-se a criar procedimentos para que pudessem aumentar a produção das mesmas.

Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências, como padronização dos produtos e seus processos de fabricação; o treinamento e a habilitação da mão-de-obra direta; a criação e o desenvolvimento dos quadros gerenciam e de supervisão; o desenvolvimento de técnicas de planejamento e controles financeiros e da produção; e desenvolvimento de técnicas de vendas (MARTINS 2005, p, 2).

Com a mudança no modo da produção, teve-se que criar novos métodos de produção, pois cada vez mais as fábricas e indústrias pensavam em ter maior produtividade com mais eficiência, e para isso precisava criar padronização nos seus produtos para assim poder fabricá-los em massa. A produção em massa segundo Martins (2005, p 03) “aumentou de maneira fantástica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bens mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle estatístico da qualidade”. Com essa padronização nos produtos pode-se criar métodos de criá-los em massa, pois seguem o mesmo formato, e com isso aumentar consideravelmente a produtividade das indústrias. Ao longo do tempo, o processo de modernização da produção, cresce a importância do consumidor, pois sempre se procura a satisfação dele e isso tem levado as empresas a se tornarem cada vez mais eficientes e inovadoras para chamarem a atenção e interesse dos consumidores.

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2.3.1 Processos produtivos De acordo com Martins e Laugeni (1998, p.321) “processo é o percurso realizado por um material desde que entra na empresa até que dela sai com um grau determinado de transformação”. Os processos têm como objetivo a transformação de matéria-prima em um produto, certos produtos tem um maior grau de processos para sua transformação, já outros não tem esse grau de transformação, e muitas vezes por serem mais complexos na sua produção, acabam tendo um maior valor agregado a esses produtos. Sobre tecnologia de processos podemos dizer, segundo Slack (2002) que são processos fundamentais para se obtiver rendimentos máximos de qualquer produto ou serviço. Sendo assim podemos afirmar que:

As tecnologias processos são máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção a transformar materiais, informações e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção. Todos os processos produtivos utilizam tecnologia, desde o telefone barato e flexível até máquinas caras e especializadas, como os processadores integrados de correio (IMPs). Essas são máquinas usadas por centrais de correio que podem examinar e selecionar 30.000 cartas por hora. A um custo de aproximadamente dois milhões de euros cada máquinas (SLACK, 2002, p.241).

Portanto, conforme Slack (2002) explica, quanto maior a tecnologia investida na produção ou serviço prestado, maior será seu rendimento. Esses processos podem ser divididos em manufatura e serviços.

2.3.1.1 Processo de manufatura

Os processos de manufatura são os realizados em grande maioria nas indústrias, onde há a transformação de matéria-prima em produto final, e variam de acordo com a reação volume-variedade, ou seja, se há uma padronização dos produtos produzidos ou cada um tem uma forma, modelo diferente de acordo com o que o cliente deseja. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Em relação aos processos de indústria tipo contínuo, segundo Slack (2002) são processos de produção em massa que operam em volumes altos, porém têm uma variedade baixa. Esse processo opera com um fluxo interrupto na linha de produção, geralmente esse processo está sempre ligado, ou seja, não existe parada no processo, e para isso ele precisa muitas vezes estar associado a tecnologias inflexíveis e de capital intensivo com fluxo altamente previsível. Já o processo intermitente segundo Slack (2002, p. 129): São os que lidam com produtos discretos, usualmente bastante customizados. Com muita frequência, o período de tempo para fazer o produto ou serviço é relativamente longo, como é o intervalo entre a conclusão de cada produto ou serviço. Logo, baixo volume e alta variedade são características do processo.

No processo intermitente, diferente do processo contínuo, cada produto é feito de forma individual, não há um padrão, pois geralmente segue a especificação do cliente.

2.3.1.2 Processo de serviços

O processo de serviço está bastante relacionado com os clientes, pois cada serviço é diferente, cada operação tem uma forma diferente de organização, pois precisa atender as características do cliente. E pode ser dividido em 3 (três) partes de acordo com o nível de contato com o cliente. Em relação a serviços profissionais Slack (2002, p 131) cita: Serviços profissionais são definidos como organizações de alto contato, em que os clientes despertem tempo considerável no processo do serviço. Esses serviços proporcionam altos níveis de customização, e o processo de serviço e altamente adaptável ara atender as necessidades dos clientes.

Nesse tipo de serviço cada operação é feita de uma forma, ou seja, cada serviço prestado será em conformidade com a necessidade do cliente. Slack (2002) fala que esse serviço geralmente é baseado em pessoas, em vez de equipamentos, ele trabalha com ênfase no processo, no serviço prestado, em vez do produto.

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Já no serviço de massa, conforme Slack (2002, p.132) “compreendem em muitas transações de clientes que envolvem tempo de contato limitado e pouca customização”. O serviço de massa está relacionado a questões já pré-definidas, onde os clientes não têm muita opção de customização, por exemplo, comprar uma passagem de uma cidade para outra, o cliente não pode exigir um serviço exclusivo para ele, pois há outras pessoas que também comprarão a passagem da mesma linha. As lojas de serviços, de acordo com Slack (2002) são caracterizadas por níveis de contato com o cliente, customização, volumes de clientes e liberdade de decisão pessoal, e se posiciona entre os extremos do serviço profissional e o de massa. Ele pode ter serviços com alto contato com o cliente e ter serviços de massa, onde o mesmo serviço pode ser utilizado por vários clientes ao mesmo tempo.

3 METODOLOGIA

Ao apresentar um estudo é imprescindível identificar o seu método considerando o tipo de abordagem aos dados coletados e os procedimentos de coleta, neste sentido considera-se que este estudo teve um método de abordagem indutivo e de procedimento estudo de caso. Participaram da pesquisa 22 pessoas que fazem parte da empresa Rodofort. O instrumento de coleta de dados foi um questionário fechado, contendo questões objetivas. A coleta de dados foi realizada na empresa, na qual foi abordado todos os colaboradores. Após o recebimento do questionário efetuou-se a conferência. Foi realizado o lançamento dos questionários no programa SPHINX, disponibilizado pela faculdade, em que foram tabulados os resultados, geradas as tabelas e utilizados para as análises. A análise dos dados usada nos questionários foi do tipo qualitativo. A codificação foi realizada pelas categorias definidas nos objetivos. Toda a análise foi embasada na Teoria de Taylor.

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Identificação dos Processos Produtivos Presentes na Empresa

Para a identificação dos processos existentes na empresa, primeiro precisamos saber qual a modalidade que a empresa atua, e com isso buscou-se saber qual o processo produtivo que a empresa trabalha, onde apresenta-se o resultado na tabela 1.

TABELA - 1: Processo Produtivo. Total

22 100,00%

Indústria

6

27,30%

Serviços

16

72,70%

Não sei opinar

0

0,00%

Outro qual?

0

0,00%

Fonte: Dados da pesquisa, 2012.

Pode-se constatar que 16 ou 72,70% do pessoal entrevistado marcaram a opção serviço, que se referem a processos de serviço onde a relação com o cliente e a customização é alta, pois cada serviço é diferente um do outro. E 6 (seis) pessoas ou 27,70% marcou a opção indústria, que são os processos de manufatura que e a produção de bens, a transformação de matéria prima em produtos. Por se tratar de uma recapadora de pneus, pode-se perceber que a empresa utiliza os processos de serviço, pois ela não produz o pneu, ela faz a reutilização dele, onde recolhe os pneus usados e os recapa para assim dar mais vida útil para o mesmo. Como podemos perceber a empresa utiliza processo de serviços, o qual varia de acordo com o grau de contato com o cliente, pois esse processo pode variar de alto, médio ou baixo dependendo das especificações dos clientes. Os resultados são apresentados na tabela 2.

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TABELA – 2: Processo de Serviço Total

16 100,00%

Serviço profissional

13

81,30%

Serviços de massa

2

12,50%

Lojas de serviço

1

6,30%

Não sei opinar

0

0,00%

Outro qual?

0

0,00%

Fonte: Dados da pesquisa, 2012.

Como pode ser percebido 13 ou 81,30% dos entrevistados que marcaram a opção serviço, acham que a empresa é do tipo profissional, onde há um alto contato com o cliente, e a customização de cada serviço varia de acordo com a especificação do cliente. Duas ou 12,50% pessoas marcaram que a empresa trabalha com processo de serviço de massa, onde há um baixo contato com o cliente, pois os serviços podem ser utilizados por vários clientes ao mesmo tempo. E apenas uma pessoa ou 6,30% marcou que a empresa se enquadra em loja de serviços, que fica posicionada em meio ao serviço profissional e o serviço de massa, pois seus serviços podem atender várias pessoas utilizando um padrão ou atender apenas uma de acordo com a sua necessidade. Além dos processos de serviços, existem os processos de indústria, onde é transformada a matéria-prima em produto final, e essa transformação pode ser pelo processo contínuo, onde se faz o mesmo produto com as mesmas especificações e o processo intermitente, que há uma maior diversidade nos produtos produzidos. Para melhor visualização apresenta-se a tabela 3. TABELA – 3: Processos de Indústria. Total

6 100,00%

Indústria tipo contínuo

0

0,00%

Indústria tipo intermitente

1

16,70%

Não sei opinar

5

83,30%

Outro qual?

0

0,00%

Fonte: Dados da pesquisa, 2012. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Dos 6 (seis) ou 27,70% que marcaram a opção indústria apenas um marcou indústria do tipo intermitente, que há diversidade nos produtos fabricados e 5 (cinco) não souberam opinar. Por ser uma empresa que apenas recapa os pneus e não o produz, os colaboradores não souberam responder quais os processos de indústria presentes. Conforme podemos perceber a empresa adota processos produtivos de serviço profissional em que há um alto grau de contato com o cliente, e que cada serviço é tratado de forma individual para atender as exigências de cada cliente.

4.3 Aplicação dos Princípios da Administração Científica na Empresa

Os princípios da administração científica de Taylor apontavam melhores métodos que ajudariam a realizar de forma mais eficientemente as tarefas dos funcionários na empresa. Ele relatava sobre a existência de manuais ou materiais de apoio na empresa, se havia uma seleção e treinamentos dos colaboradores de acordo com suas aptidões e habilidades, se os supervisores orientavam os colaboradores para que eles executassem suas tarefas de uma forma mais ágil e se a separação dos cargos era feita de acordo com a especialização dos colaboradores. Os princípios são apresentados na tabela 4. TABELA – 4: Princípios da Administração Cientifica. Total

34 100,00%

Existe um manual ou material de apoio

1

2,90%

Há uma seleção ou treinamentos

8

23,50%

Existem supervisores

15

44,10%

Há separação dos cargos

10

29,40%

Fonte: Dados da pesquisa, 2012.

A tabela nos mostra que existem supervisores que acompanham e orientam os funcionários para trabalharem de uma maneira mais eficiente, pois 15 funcionários ou 44,10% dos respondentes marcaram que a empresa possui uma supervisão que os orientam. Dos entrevistados 10 ou 29,40% marcaram que a Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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empresa também procura separar os cargos de acordo com a especialização de cada funcionário, para que assim cada funcionário esteja onde ele produzirá melhor. Dos que responderam o questionário 8 ou 23,50% acham que a empresa faz uma seleção e treinamentos de acordo com as suas habilidades e aptidões de acordo com as tarefas executadas. E somente um dos entrevistados marcou que na recapadora existe manual ou material de apoio para auxiliar o funcionário nas tarefas. De acordo com os princípios da administração científica, a empresa procura identificar quais as habilidades de cada funcionário para assim selecioná-lo e colocar ele em uma função que mais se enquadre, fazendo isso terá maior produtividade e estará mais motivado, pois realizará tarefas em que mais se identifique. Os treinamentos que a empresa proporciona para o colaborador em acordo com as funções que já desenvolvem, faz com que os treinamentos sejam melhores aproveitados, pois assim eles estarão aperfeiçoando o que já fazem dentro da empresa. Os supervisores da empresa mostram que orientam os colaboradores a fim de que eles executem as suas tarefas de uma forma mais eficiente. Ela poderia adotar manual ou material de apoio para os funcionários, pois alguns deles podem ter dificuldades ou medo de ir falar com o seu supervisor, e assim, fazer algum processo errado por não saber realmente como funciona, e com esses manuais poderá buscar a melhor forma de estar executando suas tarefas. A empresa Rodofort, por se tratar de uma recapadora de pneus, utiliza processos produtivo do tipo serviço profissional, o qual tem grande contato com o cliente e cada serviço varia de acordo com a especificação do cliente. A empresa procura identificar as habilidades de cada colaborador, para que assim ela possa direcioná-lo para a tarefa que tenha maior habilidade, e com isso poderá treiná-lo mais facilmente. Os supervisores da empresa estão orientando os funcionários para realizarem as suas tarefas de uma forma mais eficiente, porém eles não têm materiais de apoio para auxiliar os funcionários. De acordo com os questionários respondidos, pode-se constar que a administração científica está parcialmente presente na empresa, pois 3 dos 4 princípios de Taylor que citamos foram consideravelmente identificados na pesquisa. Um dos princípios que foi mais identificado é a existência de supervisores que orientam os colaboradores para realização do trabalho de modo mais eficiente. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Outro princípio de Taylor e a separação dos cargos da empresa de acordo com as habilidades e a especialização de cada funcionário, para que assim a empresa possa separar os seus colaboradores de acordo com o que cada um se identifique mais. O último princípio que foi identificado refere-se à seleção e treinamentos dos colaboradores de acordo com as funções que eles desenvolvem dentro da empresa, para que assim eles sejam treinados no que eles realmente irão utilizar nos processos diários. O princípio que não foi identificado na pesquisa foi a existência de manuais ou materiais de apoio que auxiliem os colaboradores nos procedimentos ideais para a realização das tarefas. A partir daí, podemos afirmar que a administração científica proposta por Taylor aparece fortemente nos seus processos da empresa Rodofort, porém não está sendo utilizada exatamente como Taylor propôs, isso significa que as ideias dele ainda estão sendo usadas, porém foram feita modificações para se adequar a empresa. Podemos verificar que a administração científica está parcialmente presente na recapadora de pneus Rodofort. Conforme os questionários aplicados, identificouse 3 (três) dos 4 (quatro) princípios de Taylor, que estão sendo utilizados na empresa.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após a apresentação e análise dos resultados, considerando a literatura estudada, responde-se a pergunta problema da pesquisa, onde foi constatado que a administração científica está parcialmente presente na empresa, pois se apresentam apenas alguns aspectos da proposta de Taylor. A recapadora Rodofort se mostrou preocupada em identificar e selecionar as habilidades de seus colaboradores, e assim poder verificar qual função em que mais se enquadram, e com isso a empresa organiza seus colaboradores nos cargos em que tenham maiores níveis de produtividade e de qualidade nas tarefas executadas. A partir disso, treiná-los de acordo com sua respectiva função, e em vista disso, estará realizando os treinamentos de uma forma mais precisa, onde os colaboradores absorvem melhor o que está sendo ensinado, por trabalharem diariamente no mesmo papel. Existem supervisores que orientam os colaboradores Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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na realização das tarefas, os quais buscam sempre passar os ensinamentos corretos para sua equipe, fazendo com que eles não desperdicem o tempo, refazendo processos que foram feitos de maneira pouco eficiente. Recomendamos à empresa a elaboração de manuais e/ou materiais de apoio para uso exclusivamente dos colaboradores para que haja o pleno conhecimento dos mesmos sobre os processos que a empresa realiza, não tendo possíveis dúvidas em relação sobre o que a empresa trabalha ou que processos são existentes. Pode-se levar em conta, que o funcionário por algum motivo, podendo ser vergonha ou medo de perguntar ao seu supervisor, faz algum processo ou alguma tarefa errada por não ter ciência sobre o modo correto de realiza-la. O presente trabalho serve como fonte de dados para auxílio dos gerentes ou administradores nas decisões administrativas e produtivas.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7 ed. Rio de Janeiro:Elsevier,2003. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus,2001. HUXLEY, A. Admirável mundo novo. 15 ed. Rio de Janeiro: Globo, 1987. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1998. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana á revolução digital. 5 ed. São Paulo :Atlas, 2005. NEMMERS, Erwin Esser. Economia de Empresas. São Paulo: Atlas, 1972. SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria Geral da Administração: uma abordagem pratica. São Paulo: Atlas, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Teoria da Administração. São Paulo: Saraiva, 2004. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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STONER, James A. F., FREEMAN, R. E. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: PHB, 2001.

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ROTATIVIDADE DE MOTORISTAS EM UMA TRANSPORTADORA DE CARGAS: Um Estudo de Caso GRUGEL, André8 KOBS, Lilian Nara9 DURANTE, Marisa Claudia Jacometo Durante10

RESUMO Os elevados índices de rotatividade de funcionários podem implicar expressivamente nos resultados organizacionais. Diante desse fato, o presente estudo teve como objetivo geral analisar quais os motivos que geram alto índice de rotatividade na empresa de transporte de cargas denominada como empresa A, em Lucas do Rio Verde, no estado de Mato Grosso, bem como os objetivos específicos que são Identificar o índice de rotatividade dos motoristas de uma empresa transportadora, localizada em Lucas do Rio Verde no período de 2010, 2011 e 2012 e Pesquisar quais os reais motivos da rotatividade na empresa transportadora, localizada em Lucas do Rio Verde. O estudo foi realizado através do método de abordagem indutivo onde o resultado foi especifico da empresa de transporte de cargas denominada como A, por meio de aplicação de questionário aos 15 excolaboradores. Através do resultado obtido na aplicação dos questionários, propomos à empresa a possibilidade de rever sua carga horária a fim de reduzir esse excesso exposto pelos ex-colaboradores, e caso haja horas fora do padrão, que essas horas sejam remuneradas, da forma a motivar e evitar os altos custos com o constante desligamento de pessoas na organização. Conclui-se a pesquisa respondendo ao problema proposto e sugerindo novas contribuições para identificar os motivos pelo quais os funcionários deixam uma organização, tendo em vista que os fatores podem mudar de pessoa para pessoa, de função para função e de empresa para empresa. Palavras-chave: Gestão de Pessoas. Transporte de Cargas. Rotatividade de Pessoal. 1 INTRODUÇÃO A sociedade em que vivemos se estrutura a partir de organizações que almejam o bom funcionamento das empresas. A busca pelo sucesso, pela concretização das metas traçadas e índices satisfatórios de desenvolvimento, 8

Bacharelando em Administração pela Faculdade La Salle. e-mail andre-grugel.Souza@brfbr.com 9 Bacharelanda em Administração pela Faculdade La Salle. e-mail lili_nara31@hotmail.com 10 Professora Doutora em Educação, orientadora do artigo. e-mail marisa@faculdadelasalle.edu.br Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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oportunizou uma reorganização em vários setores, principalmente o de gestão de pessoas. Uma visão mais globalizada das funções desempenhadas por cada setor da empresa e um olhar mais humanístico aos funcionários, passou a estar presente na organização das instituições. Para isso o departamento de gestão de pessoas começou a analisar fatores que influenciam no desenvolvimento dos demais, como o ambiente, missão, valores e outros, que são capazes de influenciar no desenvolvimento do trabalho diário. Desta forma a gestão de pessoas acontece estrategicamente em todos os departamentos, quando seus gestores passam a analisar o quanto o trabalho desenvolvido pelos funcionários que lhes são responsáveis, interferem na concretização das metas traçadas pela empresa. A estratégia presente então, na gestão de pessoas é de recrutar funcionários que possam colaborar para que cada setor da empresa atinja seus objetivos e, para isso, é necessário um planejamento relacionado intimamente com o planejamento organizacional da empresa. Considerar-se-á a missão, a visão e os valores que a organização num todo, tem definido, procurando um comportamento globalizado e integrado das áreas. Dessa forma o planejamento estratégico repassa suas diretrizes a ser seguida, e o planejamento estratégico de Recursos Humanos monta seu plano de ação. Para Knapik (2008, p.44) “o planejamento estratégico do RH deve estar vinculado às estratégias organizacionais; pode ser elaborado em conjunto, isoladamente ou após a formulação do planejamento estratégico da empresa”. Porém, o que precisa ser evidenciado são os fatores que podem influenciar no desenvolvimento deste planejamento. A responsabilidade da gestão de pessoas é também observar e analisar a forma, como alguns fatores podem interferir diretamente no trabalho desempenhado por cada setor da empresa. “Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento do RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86). Cabe então ao departamento de gestão de pessoas buscarem estratégias para que os índices de absenteísmo, por exemplo, possam diminuir, estudando Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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ações de motivação, punição, recompensa, entre outras, que objetivem o desenvolvimento de valores favoráveis ao trabalho. Quando a análise passa a ser feita sobre empresas de transporte de cargas, não podemos deixar de observar quesitos básicos da logística, na hora de analisar o custo final da distribuição do produto. Fatores como a velocidade, rastreabilidade, condições de chegada do produto, influenciam diretamente no custo total de cada vigem. Para Russo (2009, p.181) “a gestão da distribuição pode contribuir decisivamente para a competitividade de uma organização, concentrando esforços no custo total de distribuição, minimizando-o”. A gestão de pessoas de uma empresa de transporte de cargas também analisa fatores como as condições do carro de transporte, das rodovias, saúde e capacidade de seus funcionários para realizarem viagens de longa ou curta duração. Entre outros quesitos que interferem diretamente no desenvolvimento destas atividades. A empresa A está no ramo de transportes a vinte e dois anos, atendendo a região de Concordia no estado de Santa Catarina. Prestando serviços de transporte a empresas como Sadia e Marfrig, resolveu investir em Lucas do Rio Verde e em março de 2010 a empresa se instalou no município. No início o contrato da empresa era para onze (11) caminhões, fazendo o transporte de rações e leitão e com o tempo foi se desenvolvendo. Hoje já conta com vinte (20) caminhões, e além de rações e leitões, agora também fazem transporte de suínos já na fase de abate. Conta atualmente com quarenta e cinco (45) colaboradores, sendo um (1) mecânico, três (3) auxiliares administrativo, um (1) gerente e quarenta (40) motoristas. Desse modo, questionamos: quais os motivos da rotatividade dos motoristas em uma transportadora de cargas localizada em Lucas do Rio Verde MT? O objetivo geral foi analisar quais os motivos da rotatividade dos motoristas em uma transportadora de cargas localizada em Lucas do Rio Verde MT. Especificamente buscou-se: a) Identificar o índice de rotatividade dos motoristas de uma empresa transportadora, localizada em Lucas do Rio Verde no período de 2010, 2011 e 2012. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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b) Pesquisar quais os reais motivos da rotatividade na empresa transportadora, localizada em Lucas do Rio Verde. A contribuição efetiva deste estudo reside em auxiliar a Transportadora, contribuindo para uma análise mais precisa, diagnosticando os fatores e influências que levam ao crescimento ou não da rotatividade na empresa, e se irá afetar na produtividade. Possibilitará uma análise mais precisa das causas da rotatividade, direcionando para as tomadas de decisões e as opções de minimizar os impactos negativos causados pela rotatividade de pessoal.

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

O Planejamento Estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai utilizar os seus recursos humanos para alcançar os objetivos traçados pela organização. O planejamento serve como ferramenta para auxiliar os gestores lidar com as constantes mudanças e inovações. Para Oliveira (2001) o Planejamento Estratégico é o processo administrativo que estabelece a melhor direção a ser seguido pela organização, para aperfeiçoar o grau de interação com o ambiente e nele atuar de forma inovadora e diferenciada. No entendimento de Gracioso (1996) o Planejamento Estratégico é definido pela alocação de recursos calculados para atingir determinados objetivos num ambiente competitivo e dinâmico. Segundo Maximiano (2006, p. 51) “planejamento estratégico é o processo de tomar decisões sobre a estratégia da empresa. Todas as empresas têm estratégia e planejamento estratégico, de forma explicita ou implícita”. Cada área da empresa pode ter o seu planejamento estratégico e ele pode ser elaborado junto ou isolado ao planejamento estratégico central. Assim, esse estudo opta pelo planejamento estratégico de RH, pois o foco centra-se na rotatividade, que é um índice que afeta na sua elaboração. A expressão Administração Estratégica de Recursos Humanos surgiu no início da década de 80, onde recebia críticas com base nas fraquezas percebidas na Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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área e pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e sua gestão. A administração estratégica é definida por Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve administradores de todos os níveis da organização na formulação e implementação de objetivos estratégicos e das estratégias.

A administração estratégica integra o planejamento estratégico e a administração em um único processo, sendo que o primeiro torna-se uma atividade em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, focando na visão estratégica de longo prazo, assim como questões táticas e operacionais a curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998, p 125–126).

O Planejamento Estratégico para Recursos Humanos (PERH) é um conjunto de

informações

que

serve

como

referência

e

planejamento

de

ações

organizacionais. Consiste basicamente em desenvolver estrategicamente quatro funções: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. De acordo com Lucena (1995, p.84),

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essa necessidade, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudanças.

É importante para as organizações possuir uma estrutura de recursos humanos adequado para suportar as evoluções, devido às várias mudanças que ocorrem constantemente. Portanto, o planejamento de recursos humanos deve ser elaborado com base nas diretrizes do planejamento global da organização, e que é preciso estar interligado aos negócios da mesma, visando o futuro da organização (LUCENA, 1999). O planejamento estratégico em recursos humanos é uma ferramenta criada para auxiliar os gestores e se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais valorizado, e é cada vez mais importante a atualização, acompanhamento e desenvolvimento organizacional para se posicionar Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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em diversas situações. O planejamento estratégico pode ser usado como vantagem competitiva no mercado.

2.2 Fatores que Influenciam no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos

Existem alguns fatores que causam grandes alterações no planejamento de RH. São elas entre outras: o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e as mudanças da força de trabalho. “O absenteísmo é a frequência e/ou a duração do tempo perdido quando os empregados não vêm ao trabalho” (CHIAVENATO, 2004, p. 86). A causa do absenteísmo, após muitos estudos, se obteve a conclusão que ele é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela motivação para o emprego, além dos fatores internos e externos ao trabalho. “A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho” (CHIAVENATO, 1999, p. 69). Devese ter uma grande preocupação nas organizações onde possuem um elevado índice e rotatividade, pois pode acabar interferindo no trabalho dos funcionários, no clima organizacional e também na produtividade. Outro fator que interfere no planejamento de recursos humanos é a mudança da força de trabalho. “Com essa forte mudança, muitos segmentos da força do trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências necessárias para desempenhar as atividades requeridas” (CHIAVENATO, 1999, p. 91). Essa mudança tem como principal consequência a falta de pessoas habilitadas para desenvolver novas funções que estão surgindo Neste trabalho optou-se por estudarmos o fator de rotatividade de pessoal o qual está impactando diretamente na empresa estudada.

2.2.1 Rotatividade

A rotatividade de pessoal é quando existe movimentação de entrada e saída de funcionários de uma organização, e o que dirá se a rotatividade foi positiva ou negativa será o tempo de permanência do colaborador na empresa. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Com relação à rotatividade, ao revisar fatos históricos Robbins (2000, p. 21) ressalta que “houve mudanças nas últimas décadas, quando bastava apenas ser leal para permanecer no emprego. Hoje é bem diferente. A permanência do funcionário depende de sua competência, o quanto ele é comercializado”. Esta análise de Robbins torna-se relevante, pois na relação de empregado e empregador ambos

precisam

satisfazer

as

exigências

mínimas

necessárias

para

dar

continuidade ao contrato de trabalho. Este tema de rotatividade trás grandes preocupações para as empresas, pois as demissões e substituições acabam impactando de forma significativa no planejamento estratégico de RH. O termo rotatividade é um termo originado do inglês – turnover -, utilizado para caracterizar o movimento de entradas e saídas, admissões e desligamentos, de profissionais empregados de uma empresa, em um determinado período. Esses desligamentos podem ser espontâneos ou provocados pelas empresas (POMI, 2005). Quando uma organização tem um índice de rotatividade alto isso pode levar á perda de produtividade, perda de lucro e de saúde organizacional. Reflete na motivação das pessoas, no comprometimento, e gera mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo até mesmo exteriormente à empresa, como na credibilidade junto aos clientes (POMI, 2005). Para Pomi (2005) a rotatividade pode estar relacionada diretamente às funções, às atribuições de RH e à falta de critérios de avaliação da qualidade, de processos e serviços deste setor tais como: deficiências na contratação; falta de acompanhamento durante o processo de aculturação; falta de conhecimento e encaminhamento quanto às insatisfações com as lideranças; falta de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (T&D); falta de um plano estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros. Para Lacombe (2005) quando existir um número elevado de trabalhadores pedindo afastamento do seu trabalho, deve-se tentar descobrir as causas que poderão estar contribuindo para que esses colaboradores se desliguem da empresa, e também, se os gestores possuem conhecimento de tais fatos. Na percepção de Chiavenato (1999) as causas da rotatividade nas empresas estão diretamente ligadas à política salarial adotada; política de benefícios; Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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oportunidade de progresso profissional oferecida pela empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições físicas e ambientais de trabalho; motivação do pessoal. Neste contexto, Pontes (2001, p.32) complementa:

É importante o acompanhamento dos índices de rotatividade, visto que os resultados, quando altos, alertam para eventuais problemas organizacionais, que poderão ser diagnosticados por meio de pesquisas de clima organizacional. Todavia, índices mais altos de rotatividade podem estar ligados a situação do mercado de trabalho.

Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início durante o recrutamento e seleção. Pode também ocorrer problemas com o treinamento, o colaborador não receber uma capacitação adequada, ou, ainda, pode se desmotivar ou então perceber que foi atraído para uma atividade divergente da proposta, entre outros fatores que o fazem desistir de trabalhar em determinada empresa (OLIVEIRA, 2006). Chiavenato (2004) enfatiza que os índices podem ser mensais ou anuais, permitindo comparações para desenvolver diagnósticos, promover providências, ou somente como meio preventivo. Com relação ao índice de rotatividade, pode ser calculado através do volume de entradas e saídas de pessoal em relação aos recursos humanos disponíveis na organização dentro de um período (CHIAVENATO, 2004). Praticamente todas as empresas calculam os seus índices de rotatividade, e para calcular os índices da rotatividade mensal segundo Milkovich (2000, p.264) através do Bureau of National Affairs, que é o órgão oficial do governo norteamericano, utiliza-se a seguinte fórmula:

Número total de demissões durante o mês Índice de rotatividade =

x 100

Número total de pessoas empregadas durante o mês

Escolhemos essa fórmula, pois é a que melhor nos apresentarão os índices de rotatividade que necessitamos para o desenvolvimento do estudo. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Chiavenato (2004) comenta que um dos problemas que ultimamente anda preocupado os executivos, é a grande saída de recursos humanos, e provocando desligamentos de pessoal se faz necessário ser compensador com novas admissões, para manter o nível de recursos humanos para a operação do sistema. No processo de saída de funcionários, ressaltam-se dois fatores mais comuns dentro das organizações: o desligamento por iniciativa do próprio funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

Existem dois tipos de desligamentos dentro de uma organização: Desligamento por iniciativa do empregado: quando o funcionário pede demissão da organização por algum motivo pessoal ou para trabalhar em outra organização. Desligamento por iniciativa da organização: quando a organização demite o funcionário por alguma razão especifica – downsizing, reestruturação, redução de pessoal, mudanças em competências, disciplina, falta de adaptação do funcionário, economia etc (CHIAVENATO, 2004, p.374).

Desligamento por iniciativa do funcionário ocorre quando o funcionário por motivos pessoais ou profissionais decide encerrar seu contrato de trabalho com a empresa. Desligamento por iniciativa da empresa ocorre quando a organização decide demitir o funcionário, seja por redução do quadro de pessoal, seja para substituir ou por não atingir os resultados que a empresa espera. Segundo Chiavenato (2004), os desligamentos de pessoas por iniciativa da organização precisam ser implementados com cuidado e carinho, principalmente quando envolvem um volume maior de pessoas, como nos casos de redução de pessoal ou downsizing decorrentes de várias causas. Podemos dizer que a saúde da organização pode estar comprometida quando os desligamentos passam a ser efetuados por iniciativa do próprio empregado. No que se refere às reposições de pessoal, os custos são muitos para o empregador, pois acaba não tendo resultado com a constante troca de trabalhadores. Além dos custos diretos com admissões e desligamentos o turnover gera custos ou impactos financeiros, de tempo e de recursos, como: perda de produtividade; de lucratividade; de capital intelectual; horas extras, que além de perdas financeiras, sobrecarrega os pares; aumento de acidentes e doenças; processos trabalhistas; impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da organização, entre outros.

2.2.1.1 Causas da rotatividade

De acordo com Chiavenato (2004), a rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas e internas, ou seja, percebe-se o caráter multicausal e situacional do fenômeno rotatividade. As principais variáveis externas são: situação de oferta e procura por oportunidade de empregos, dentre outros. E, as variáveis internas são: política salarial e benefícios, o estilo gerencial, a oportunidade de crescimento na empresa, o perfil de cargo, o relacionamento humano e as condições físicas e psicológicas da força de trabalho (CHIAVENATO, 2004). Dentre as variáveis externas estão à situação de oferta e procuram do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc. Para Chiavenato (2004, p. 88) dentre as variáveis internas estão “à política salarial e de benefícios que a organização oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas de trabalho”. A estrutura e cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas. Altos índices de rotatividade de pessoal podem indicar problemas salariais e de benefícios, problemas nas relações e/ou nas condições de trabalho que, por sua vez, poderão gerar acidentes e ou doenças profissionais, reclamações trabalhistas, greves, perda de clientes, perda de mercado, entre outros. Um alto índice de saída de pessoas de uma organização certamente afetará a produtividade, já que estará faltando pessoas para realizar os trabalhos que os empregados que saíram faziam. Faltando pessoas nas funções, certamente a produtividade será menor.

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3 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizado o método indutivo, que procura por meio de observações repetidas, generalizar o resultado. No raciocínio indutivo a generalização deriva de observações de casos da realidade concreta. A pesquisa se classifica como qualitativa, porém utiliza alguns aspectos quantitativos, é usada uma vez que se pretende investigar os fatores que geram rotatividade na empresa de transporte de cargas A. O método de procedimento adotado foi um estudo de caso. Foi descritiva onde descreveu uma realidade tal como a pesquisa se apresenta e descreve os resultados de forma analítica. Participaram da pesquisa quinze (15) motoristas que trabalharam na empresa de transporte de cargas no período de 2010 á 2012. O objeto de estudo foi à empresa de transporte de cargas denominada no trabalho como empresa A, que tem sua sede em Lucas do Rio Verde que desenvolvem o serviço de transporte de rações, leitões e transporte de suínos na fase de abate. Conta atualmente com quarenta e cinco (45) colaboradores, deste foram quinze (15) entrevistados que se desligaram da empresa no período de 2010 á 2012. A pesquisa foi realizada durante o período de 20/09/2013 a 30/09/2013, sendo primeiramente coletadas as informações dos ex-funcionários. Considerando que no período de janeiro de 2010 á dezembro de 2012 ocorreram em média (39) trinta e nove desligamentos, optou-se por aplicar o instrumento de pesquisa a (15) quinze ex-funcionários, correspondendo a 38% da população. Para calcular o índice de rotatividade utilizamos as informações concedidas pela empresa, sendo o número de colaboradores ativos, o número de colaboradores desligados. Na pesquisa foram utilizados dados primários que ainda não haviam sido explorados, necessitando dos pesquisadores um desempenho maior para conseguir obter estes dados através de questionário aplicado à população selecionada. Foi realizado também um levantamento das informações contido nos bancos de dados da organização, pois através delas realizou-se um estudo minucioso, com relação à quantidade de funcionários que foram admitidos e os que foram demitidos no Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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período de 2010 a 2012, com o objetivo de propor uma maior sustentabilidade desta pesquisa. Foi utilizado como instrumento de coleta de dados o questionário semi estruturado para os motoristas. A coleta dos dados para o cálculo da rotatividade foi obtida em contato com a proprietária da empresa, onde nos forneceu os dados referentes à quantidade de desligados por mês, durante o período de 2010, 2011 e 2012, assim como a quantidade de colaboradores ativos que tinha durante o mesmo período. Assim foi possível, chegar ao nosso objetivo de identificar o índice de rotatividade de pessoal na empresa de transportes A. Levando-se em conta que a abordagem utilizada foi à qualitativa e a quantitativa, pois foram úteis para organizar as informações levantadas nos formulários aplicados. A seleção dos questionários foi feita de acordo com a ordem em que entramos em contato com os motoristas, assim identificamos cada participante como P1, P2, P3, P4 e assim sucessivamente. A seleção dos anos, para o calculo da rotatividade foi decidida em consenso com a proprietária da empresa, pois houve um aumento da rotatividade nos últimos anos, fazendo-se necessário uma verificação das causas do desligamento destes motoristas. A codificação foi realizada pelas categorias definidas nos objetivos. A primeira categoria foi identificar o índice de rotatividade dos motoristas de uma empresa transportadora, a segunda categoria foi pesquisar quais os reais motivos da rotatividade na empresa transportadora. Essas codificações possibilitaram obter os resultados para as análises dispostas no capítulo 4. Na tabulação utilizou-se fórmula para melhor visualização dos resultados obtidos. A fórmula utilizada para obtenção do índice de rotatividade foi proposta por Milkovich (2000), por meio do Boreau of Affairs: índice de rotatividade =

número total de desligados número total de ativos

x 100

O processo de análise dos questionários foi unir o maior número de respostas semelhantes para chegar a uma conclusão que pudesse responder ao objetivo geral. Os dados correspondentes ao questionário foram organizados num quadro a fim de dispor de uma melhor visualização dos resultados. No levantamento do índice Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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de turnover, os dados foram obtidos através de cálculos e disponíveis também quadros. Os dados das questões fechadas do questionário foram dispostos utilizando porcentagens. E, por último, foi feita uma breve exposição das causas da rotatividade na organização do estudo de caso, fazendo uma interpretação dos dados pesquisados.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 Índices de Rotatividade dos Motoristas no Período de 2010, 2011 e 2012

Analisamos os dados colhidos na empresa de transportes A e faz-se necessário inicialmente conhecer os dados referentes á rotatividade dos profissionais da empresa para verificarmos o índice de desligamentos no período analisado, para tanto vide o quadro 1. QUADRO 1 – número de desligados por mês mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

2010 2011 0 1 2 0 1 2 0 0 0 2 1 2 1 1 0 1 1 0 2 1 0 1 3 0 11 11 Total nos 3 anos = 39 desligados

2012 2 3 0 2 1 1 1 2 1 1 2 1 17

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

De acordo com o quadro acima, percebemos que no ano de 2010 tivemos uma rotatividade de 11 motoristas, sendo o maior número encontrado no mês de Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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dezembro. No ano de 2011 teve uma concentração maior de desligamentos nos meses de março, maio e junho, sendo a mesma quantidade de desligados nos anos de 2010 e 2011. No ano de 2012 teve um aumento na rotatividade dos colaboradores, que teve no auge no mês de fevereiro. No decorrer do ano de 2012, apenas no mês de março não teve desligamentos, no restante dos meses todos tiveram pelo menos um desligado. O quadro 2 apresenta os índices de desligamento na empresa por mês, durante os três anos analisados. QUADRO 2 – Índice de rotatividade por mês

Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Total

201 0 0 2 1 0 0 1 1 0 1 2 0 3 11

% rotatividade 2010 0 4,44 2,22 0 0 2,22 2,22 0 2,22 4,44 0 6,67 24,44

2011 1 0 2 0 2 2 1 1 0 1 1 0 11

% rotatividade 2011 2,22 0 4,44 0 4,44 4,44 2,22 2,22 0 2,22 2,22 0 24,44

201 2 2 3 0 2 1 1 1 2 1 1 2 1 17

% rotatividade 2012 4,44 6,67 0 4,44 2,22 2,22 2,22 4,44 2,22 2,22 4,44 2,22 37,78

Fonte: Dados da pesquisa, 2013.

Para a verificação do Índice de rotatividade, a porcentagem foi calculada com uma média de funcionários ativos de 45 pessoas, pois em relato com a proprietária da empresa, sempre que um funcionário era desligado na mesma semana havia a reposição, pois o transporte de cargas vivas não pode parar. Ao observarmos o quadro acima, percebemos que no ano de 2010 teve um índice rotatividade de 24,44, no qual está distribuído no mês de fevereiro com 4,44%, no mês de março, junho e julho com 2,22%, em outubro com 4,44 e tendo um aumento no mês de dezembro com 6,67%. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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No ano de 2011 manteve o mesmo índice de rotatividade em 24,44%, no qual foi distribuído no mês de janeiro em 2,22%, em março, maio e junho com 4,44%, bem como em julho, agosto, outubro e novembro com 2,22%. Com relação a 2012 teve um aumento no índice de rotatividade, ficando em 37,78%, distribuídos nos mês de janeiro em 4,44%, em fevereiro com 6,67%, em abril com 4,44%, em maio, junho, julho, setembro, outubro e dezembro com 2,22% e agosto e novembro com 4,44%. Pode-se observar que nos anos de 2010 e 2011, tivemos o mesmo índice de rotatividade, porém teve uma oscilação nos meses, sendo que em cinco (5) meses no ano de 2010 não teve rotatividade e em 2011 foram quatro (4) meses que não tiveram desligamentos. Já no ano de 2012 em apenas um (1) mês não houve desligamentos, e os meses que tiveram teve um aumento no índice de rotatividade mensal, tendo sua concentração maior no inicio do ano, sendo que neste período outras empresas do ramo, abrem novas oportunidades de emprego. Este índice de rotatividade que verificamos no quadro quatro (4), é considerado alto para o porte da empresa analisada e torna-se preocupante o aumento que vem acontecendo nos últimos anos, precisando de atenção especial para as causas que evidenciamos e sendo a carga horária elevada e a insatisfação salarial.

4.2 Motivos da Rotatividade na Empresa Transportadora

Com objetivo de verificar quais os motivos da rotatividade de pessoas na empresa de transporte A, aplicou-se um questionário com 26 questões que nos demonstra os motivos do desligamento dos colaboradores no período analisado e obtivemos os seguintes resultados. Para a primeira questão sobre a avaliação do salário dos motoristas, 67% dos entrevistados responderam que o salário era bom e 13% responderam que era regular, os entrevistados comentaram que o salário não foi o motivo principal pelo qual se desligaram da empresa. Na questão referente se o motorista entende como é calculada a folha de pagamento, tivemos o resultado de que 40% dos entrevistados acham que entendem e 34% não sabem se entendem. É importante que o colaborador entenda Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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o seu holerite, pois nele consta a listagem dos proventos ou descontos referentes ao mês trabalhado. Se tratando da questão que avalia os benefícios que a empresa oferece 46% dos entrevistados responderam que acha ruim e 20% acha regular. Os benefícios estão diretamente ligados ao bem estar do colaborador dentro da organização e que podem ser entendidos como uma espécie de remuneração indireta. A pergunta relacionada à carga horária dos motoristas, 73% dos entrevistados responderam que a carga horária não é adequada e 13% responderam que consideram regulares. Uma das respostas obtidas referente a está questão foi do P3: “a nossa carga horária era de 12 horas diárias e nunca recebemos horas extras”. Em relação à pergunta referida se os motoristas recebiam horas extras, 100% dos entrevistados responderam que não recebiam o que prova que este foi um dos principais motivos para o desligamento do colaborador da organização, pois o fato do funcionário ter que trabalhar além do seu horário normal, sem receber hora extra, nem reconhecimento por ter contribuído com a empresa, faz com que o empregado se sinta explorado, pois quando o ser humano é recompensado pelo seu desempenho, ele se sente importante para a organização no qual trabalha e passa a sentir-se parte dela, trabalhando com mais dedicação e compromisso com o seu trabalho. Foi questionado aos motoristas se eles consideravam as pausas para descanso suficiente e 100% dos entrevistados responderam que as pausas não eram suficiente o que tornava a jornada de trabalho exaustiva, bem como na pergunta relacionada às condições da estrada 100% dos entrevistados também responderam que as estradas estavam sempre em péssimas condições se tornando perigoso. Quando o colaborador decide em se desligar da empresa essas questões como pausas para descanso e condições da estrada, podem tornar-se fatores determinantes para a decisão de sair da empresa em busca de melhores condições de trabalho e bem estar. Na questão onde pergunta sobre o relacionamento com os outros motoristas a resposta foi que 100% dos colaboradores responderam entre bom e muito bom, bem como o relacionamento com os proprietários da empresa. Consideramos o relacionamento interpessoal como um fator importante para um bom ambiente de trabalho, pois gera qualidade e motivação para os funcionários e para a empresa, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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tornando-se uma prática social que traz harmonia e cooperação para todos os envolvidos. Na pergunta que se refere aos veículos de trabalho, 93% dos entrevistados responderam que era bom e 7% responderam que era regular. Foi questionado aos colaboradores o que poderia melhorar na empresa e obtemos o resultado de 53% dos participantes que poderia melhorar a carga horária e 47% que poderia melhorar o salário. Estas sugestões de melhoria são consideradas as principais causas da rotatividade na empresa analisada. Ainda questionando os motoristas a respeito do trabalho exercido, foi perguntado aos mesmos se participavam ou eram sócios do sindicato dos motoristas, e 93% dos entrevistados responderam que não eram associados, o que não impacta na rotatividade de pessoal da organização. Quando questionado os entrevistados se consideravam o gestor preparado para a função, 80% responderam que o gestor estava preparado e 20% responderam que não consideravam o gestor preparado para função. Na pergunta onde foi questionado se o motorista havia participado com sugestão de melhoria no período que trabalhou na empresa, tivemos o resultado de que 73 % dos entrevistados nunca contribuíram com sugestão de melhoria e 27% tiveram oportunidade de dar sua sugestão. Para a questão que questionava se a profissão era considerada de alto risco, 87% dos colaboradores responderam que o risco era alto e 13% não consideraram a profissão sendo de alto risco. E ainda, foi questionado aos motoristas se eles indicariam um colega para trabalhar na empresa, 87% responderam que indicariam e 13% responderam que não indicaria. Nas duas últimas questões abertas no qual perguntava o que foi de grande relevância para o desligamento da empresa, 73% dos motoristas responderam que a carga horária e o salário foram às causas para o desligamento da empresa e na última questão onde perguntava se todos os questionamentos feitos tivessem um nível bom faria com que mudasse de ideia e permanecesse ou retornasse para a empresa, 53% dos entrevistados responderam que não permaneceria ou voltaria e 47% respondem que voltaria. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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67% dos pesquisados consideram o salário que recebiam no antigo emprego como bom, 20% como ruim e 13% como regular. O que se percebe é que o salário juntamente com a carga horário era considerado como um fator determinante da rotatividade de pessoal, embora 67% dos entrevistados tenha considerado bom, na questão de número 25 onde foi questionado o fator determinante para o desligamento da empresa demonstra que 73% dos entrevistados responderam que o fator principal pelo qual saíram na empresa foi à carga horária e o salário, pelo motivo de terem um salário fixado o entrevistado P2 respondeu “Nós trabalhávamos 4 horas a mais do que estava na carteira e não recebíamos de acordo com as horas trabalhadas”. Nesta observação podemos confirmar que o salário foi determinante para a rotatividade de pessoal na empresa de transporte A. Observou-se que 40% pessoas responderam que acham que entende a folha de pagamento, 34% responderam que não entendem o holerite, 13% responderam acho que não entendem e 13% falaram que entendem. Os entrevistados comentaram que no período que trabalharam na empresa nunca tiveram um treinamento para aprender a visualizar o holerite e para tirar dúvidas a respeito, está questão se torna um quesito que contribui para a decisão de sair ou não da empresa, pois o colaborador precisa saber e entender o seu holerite, pois nele consta a listagem dos proventos ou descontos referentes ao mês trabalhado. No quesito referente aos benefícios que a empresa oferece, podemos observar que 46% dos entrevistados acham que os beneficios oferecidos pela empresa são ruins, 27% correspondendo á 4 pessoas responderam que acham bom, 20% correspondente á 3 pessoas acham regular e 1 entrevista não sabe responder equivalente a 7%. Alguns dos entrevistados comentaram que a cesta básica que é disponibilizada em forma de benefício não agrada o gosto de todos. Este ítem reflete na rotatividade de pessoal pois os benefícios podem ser entendidos como uma espécie de remuneração indireta e contribui para um bem-estar dos colaboradores. Segundo as informações da pesquisa, 73% dos entrevistados responderam que a carga horária de trabalho é ruim, 14% acham bom e 13% comentaram que acham regular a carga horária. Isso mostra que são pontos fortes que podem gerar a insatisfação dos funcionários e, consequentemente, levar à rotatividade. A carga horária muito extensa se torna cansativo e quando não se recebe por essas horas Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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trabalhadas pode gerar um grau de insatisfação elevado. Quando uma das partes não está satisfeita com o acordo, este pode se romper, gerando perdas para ambos os lados. Esta variável foi a que mais impactou nesta pesquisa, pois através dos questionários aplicados, podemos perceber a insatisfação dos motoristas em relação à carga horária, pois a carga de trabalho era muito extensa e o salário não era compatível. De acordo com a (ANTT) Agência Nacional de transportes Terrestres (2012), o tempo máximo ao volante é de 10 horas diárias e a cada quatro horas dirigidas, será obrigatória uma parada de 30 minutos. No total, serão 11 horas de repouso por dia, porém alguns entrevistados relataram que cumpriam uma carga diária de 12 horas. 100% dos ex-funcionários afirmam que não recebiam horas extras, quando trabalhavam fora da faixa horária acordada. Conforme os dados expostos, o fato do funcionário ter que trabalhar além do seu horário normal, sem receber hora extra, nem reconhecimento por ter contribuído com a empresa, faz com que o empregado se sinta explorado, pois quando o ser humano é recompensado pelo seu desempenho, ele se sente importante para a organização na qual trabalha e passa a sentir-se parte dela, trabalhando com mais dedicação e compromisso com o seu trabalho. Analisando os dados da pesquisa verifica-se que 100% dos entrevistados responderam que as pausas para descanso não era suficiente tornando a jornada diária exaustiva. Como justificativa, segue os comentários expostos pelos participantes P2, P4, P7, P8 e P12, os quais foram os únicos a comentar sobre esta questão. P2 “Não tinha” P4 “Não tinha pausas” P7 “A pausa só existe no papel” P8 “As pausas nunca eram suficientes para descansar” P12 “Não existiam pausas” Referente à questão das pausas, apresentou-se insatisfação por 100% dos entrevistados.

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A fadiga é, de acordo com o estudo da Eurofound sobre as condições de trabalho na Europa (2002) e diversos estudos nacionais, o problema de saúde mais comumente referido nos transportes terrestres. O setor dos transportes rodoviários é altamente competitivo. O trabalho é cada vez mais intenso, e os motoristas sofrem pressões cada vez maiores, nomeadamente por parte dos clientes, que querem que as entregas sejam mais rápidas e mais baratas, a que se somam problemas como os da gestão baseada na satisfação imediata das encomendas, do aumento do tráfego e da monitorização remota, bem como os dos horários irregulares e dos longos períodos de trabalho de muitos destes trabalhadores. Dos entrevistados todos responderam que as condições atuais das estradas estão ruins, o qual coloca em risco a vida do profissional e a situação piora no tempo de chuva onde as estradas que não possuem asfalto ficam alagadas muitas vezes atolando o caminhão, pode se considerar que a condição das estradas contribui indiretamente para a rotatividade de pessoal, pois quando o motorista coloca na balança os prós e os contras, este aspecto vai pesar para que aconteça o turnover do colaborador. Os motoristas em geral, sofrem com as péssimas condições das estradas, pois sempre que acontece um imprevisto, além de atrasar o tempo da entrega do produto, gera um custo para o reparo do veículo. No aspecto relacionamento, os pesquisados se dizem satisfeitos de modo geral, atingindo o índice de 100% entre bom e muito bom. O relacionamento interpessoal é um fator importante para um bom ambiente de trabalho, pois gera qualidade e motivação para os funcionários e para a empresa, tornando-se uma prática social que traz harmonia e cooperação para todos. Conforme a pesquisa, 80% dos entrevistados responderam que se relacionavam bem com o superior, sendo que, segundo os pesquisados, não havia problema de mau relacionamento entre empregador e empregado. Para 13% o relacionamento era muito bom e para 7% regular. Sendo assim, percebe-se que este motivo não foi considerado para a decisão de se desligar da empresa, uma vez que a maioria dos entrevistados mantinha um bom relacionamento com os proprietários da empresa. Percebe-se que 93% dos entrevistados avaliam o veículo que utilizavam para o transporte de cargas sendo bom e 7% como sendo regular. Considera-se primordial para a segurança do profissional que o veiculo esteja em boas condições Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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zelando pela segurança do profissional, neste quesito foi comentado que a empresa sempre se preocupava com esta questão, por isso pode-se considerar que não impacta da rotatividade de pessoal. Podemos considerar que uma das principais causas da alta rotatividade dos motoristas da empresa A é a carga horária que é muito elevada e faz com que os motoristas fiquem muito tempo fora de casa, 53% dos entrevistados responderam que a carga horária poderia ser reduzida e 47% comentaram que poderia melhorar o salário, o qual impacta diretamente na rotatividade de pessoal, pois quando o colaborador está insatisfeito com o salário, tende a irem busca de outra empresa que lhe ofereça melhores condições financeiras. A pesquisa demonstra que 93% dos pesquisados responderam não são associados ao sindicato dos motoristas e 7% respondeu que era sócio, dessa forma pode ser verificar um desinteresse em relação a sua representatividade de forma organizada, perante as empresas. Esse fator não interfere na rotatividade de pessoal, serve como um meio de participar exercer a cidadania participando da entidade representativa da classe. Os dados indicam que 80% dos entrevistados consideram o gestor preparado para função, como a maioria dos entrevistados responderam que consideram o gestor preparado para a função, essa questão não impacta da rotatividade dos motoristas, observa-se o comentário do P13 “O gestor sempre era acessível e sempre atento as reivindicações dos colaboradores”. Em contrapartida 20% dos entrevistados responderam que não consideram os gestores preparados para a função e não quiseram justificar a resposta. 73% dos entrevistados respondeu que não contribuíram com sugestão de melhoria durante o período que trabalharam na empresa. Alegaram que o tempo era muito corrido e que quase não sobrava tempo para participar com sugestão para a empresa. Já os 27% dos entrevistados responderam que deram sugestão de melhorias para a empresa neste período, porém algumas das sugestões não foram viáveis para a prática. Essa questão impacta indiretamente na rotatividade, pois se os ex-colaboradores tivessem contribuído com alguma sugestão que fosse viável, talvez teria revertido o turnover na empresa. No quesito referente se o motorista considera a profissão de alto risco, 87% responderam que além da baixa qualidade de vida os riscos que envolvem a Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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profissão são muitos e 13% responderam que não consideram a profissão sendo de alto risco. A profissão de motorista está sujeita aos riscos de muitas das doenças as quais estão expostos no dia-a-dia estão relacionadas aos perigos e o estresse do trânsito, da violência urbana e das estradas. Muitos adoecem e morrem em decorrência a todos os tipos de doenças do trabalho, isto quando não são atingidos por ladrões e assassinos que espreitam nas ruas e nas estradas de todo País, porém pode-se considerar que está questão não impactou na rotatividade de pessoal na empresa. Podemos perceber que 87% dos entrevistados responderam que indicaria a empresa para um colega trabalhar, e 13% comentaram que não indicaria a empresa. Neste quesito, o P1 comenta “A empresa possui um ponto forte que é o pagamento do salário em dia, por isso recomendaria a empresa para um colega”. Mesmo tendo este ponto forte destacado pelo participante P1. Teve 13% que não indicaria a empresa e não quiseram comentar o motivo. Na questão aberta o qual perguntava o que foi de grande relevância para o desligamento da empresa, 73% dos motoristas responderam que a carga horária e o salário foram às causas para o desligamento da empresa e 27% não responderam. O resultado tem reflexo positivo para a rotatividade, recomendando-se a adoção de medidas para reduzir seu impacto. Nesta questão onde perguntava se todos os questionamentos feitos tivessem um nível bom faria com que mudasse de ideia e permanecesse ou retornasse para a empresa, 53% dos entrevistados responderam que não permaneceria ou voltaria e 47% respondem que voltaria. Para tanto, obtivemos a resposta para o nosso primeiro objetivo específico, que consiste em identificar o índice de rotatividade dos motoristas, sendo que no ano de 2010 foi de 24,44%, bem como no ano de 2011 que permaneceu com o mesmo índice, vindo aumentar no ano de 2012 que passou a ter um indicador de rotatividade 37,78%, o que é considerado elevado para o porte da empresa. Desse

modo,

sobre

os motivos

da

rotatividade

na

transportadora,

identificamos os motivos que impactaram o desligamento dos colaboradores sendo eles, a carga horária muito elevada e o salário que não era pago de acordo com as horas trabalhadas. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Assim, após a apresentação e análise dos resultados, respondemos ao objetivo geral deste trabalho, que consiste em analisar quais os motivos da rotatividade dos motoristas em uma transportadora de cargas localizada em Lucas do Rio Verde MT. A pesquisa indicou os motivos que os levaram a se desligar da empresa foram a carga horária de trabalho diário extensa e a remuneração não estar em acordo com as horas trabalhadas. Para Milkovich e Boudreau (2008) a decisão de o funcionário deixar a empresa é influenciada por diversos fatores, alguns dificilmente controláveis pela organização, como taxa de desemprego, responsabilidade familiar e atração por outras empresas. Entretanto, muitos fatores são influenciados pela própria organização, entre eles as ofertas salariais mais atraentes por outras empresas; instabilidade econômica; menor carga horária; ambiente e imagem organizacional; insatisfação quanto à política salarial da organização; política de benefícios insuficiente; o tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; falta de política e estratégias para crescimento, aprendizagem e carreira; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; as condições de trabalho da organização; rotina sem desafios; a cultura organizacional da empresa; a política de recrutamento e seleção de recursos humanos; falta de reconhecimento.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir dos resultados obtidos através dos questionários aplicados na empresa de transporte A, nota-se que os motivos do desligamento desses colaboradores são a carga horária de trabalho diário extenso e a não remuneração de acordo com as horas trabalhadas. Os resultados obtidos com a aplicação da pesquisa, de modo geral, foram satisfatórios, pois foram percebidos os principais fatores que geraram o desligamento de pessoas dentro da organização. Podemos compreender que a empresa possui um quadro de funcionários competentes e capacitados para a função que desempenham e com experiência, mas que se desmotivam por ter uma carga horária de trabalho muito extensa. Quando a empresa começa a ter muita rotatividade, suas atividades perdem objetividade,

seus

clientes

ficam

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confusos.

Ela

fragiliza-se

perante 110

seus


competidores. Portanto, a empresa deve estar atenta aos fatores que levam à rotatividade para que planos de intervenção sejam criados, a fim de diminuir os impactos causados pelos altos índices de rotação de funcionários, por ser oneroso a ela. O turnover, gera custos que vão além dos diretos, como admissões e desligamentos, improdutividade e horas extras. Além desses, geram-se os de difícil mensuração como, por exemplo: a integração e orientação dos novos profissionais; treinamento e desenvolvimento das pessoas

recém contratadas; tempo dos

gestores e de outros profissionais envolvidos no processo; menor produtividade enquanto a pessoa esta no tempo de aprendizado ; sobrecargas das pessoas e do gerente, por ter que acompanhar diariamente o novo colaborador; insegurança dos colaboradores, aumentos dos acidentes e doenças; processos trabalhistas , entre outros. De acordo com o resultado obtido, apontamos algumas sugestões a empresa A, como a de rever sua carga horária a fim de reduzir esse excesso exposto pelos ex-colaboradores, e caso haja horas fora do padrão, que essas horas sejam remuneradas, da forma a motivar e evitar os altos custos com o constante desligamento de pessoas na organização.

REFERÊNCIAS

BATEMAN, Thomas; SNELL, Scott. Construindo Vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Campus, 1999. GRACIOSO, Francisco. Planejamento Estratégico voltado para o mercado. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996. KNAPIK, Janete. Gestão de Pessoas e Talentos. 2 ed. Curitiba: Ibpex, 2008. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.

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LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração para empreendedores. São Paulo; Pearson 2006. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Antonio Pereira. Turismo e desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 2001. OLIVEIRA, Thais Fátima L. Rotatividade de Pessoal – Turnover. 12 nov. 2006. Disponível em:<http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/rotatividadede-pessoal turnover/12932/>. Acesso em: 01 mai 2013. POMI, Rugenia Maria. A importância da Gestão do turnover. 2005, Disponível em: www.rh.com.br/ler.php?cod=3998&org=3. Acesso em 01 mai 2013. PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. 11 ed. São Paulo, 2001. ROBBINS, Stephen P. Administração, mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000. RUSSO, Clovis Pires. Armazenagem, Controle e Distribuição. Curitiba: Ibpex, 2009.

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V CONCURSO DE ARTIGOS DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA: ARTIGOS VENCEDORES

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ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E PROCESSO DE COMPRAS DA EMPRESA BOA ESPERANÇA AGROPECUÁRIA LTDA Kely Danelli dos Passos11 Marcia Maria Schaab12 Sirley Buzinaro Prati13

RESUMO Administrar materiais nada mais é do que um planejamento de recursos já definidos e pré-estabelecidos dentro das organizações. O presente artigo tem como objetivo compreender mais detalhadamente como funciona a Administração de Materiais e em especial o Processo de Compras da empresa do agronegócio Boa Esperança Agropecuária Ltda localizada em Lucas do Rio Verde - MT. Com o intuito de obter um melhor entendimento dos conceitos de administração de materiais, a sua importância e mais detalhadamente o funcionamento do setor de compras, desde o recebimento das solicitações feitas pelas unidades, a forma como ocorre o processo de compras até o recebimento das mercadorias e a distribuição para as unidades solicitantes. Realizou-se primeiramente uma discussão teórica sobre administração de materiais, compras e processo de compras. No desenvolvimento do trabalho utilizou-se o método indutivo e a classificação descritiva com uma entrevista com o gerente de compras de materiais da empresa. Os resultados apresentados são os procedimentos, através dos quais são efetuadas as compras da empresa, a mesma em estudo tem uma gestão de compras preparada para atender a demanda exigida, onde se preocupa com o processo num todo, desde a avaliação das solicitações que passa por uma aprovação do responsável, para assim seguir o processo de compra da mercadoria. Portanto, podemos afirmar que o setor de compras é indispensável para qualquer empresa, desde as que necessitam de matéria-prima para produzir até as que necessitam de materiais para manutenção de máquinas e equipamentos. Palavras-chave: Administração de Materiais. Compras. Processos de Compras.

1 INTRODUÇÃO A administração de materiais a qual é gerenciada pelo setor de compras é de essencial importância para as organizações, sua finalidade é suprir as necessidades 11

Acadêmica do Curso de Administração da Faculdade La Salle/MT. E-mail: kelydanelli@hotmail.com 12 Acadêmica do Curso de Administração da Faculdade La Salle/MT. E-mail: marcia@agroboaesperanca.com.br 13 Acadêmica do Curso de Administração da Faculdade La Salle/MT. . E-mail: sirley.prati@gmail.com Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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de materiais e serviços, em quantidade correta e qualidade adequada, verificar o recebimento e armazenar tudo em tempo hábil. Para que a empresa possa operar, necessita de equipamentos e matérias-primas dependendo do setor de compras para manter o abastecimento em dia, visando não parar o processo produtivo em andamento, buscando sempre a redução de custos, eliminar a obsolescência de materiais e minimizar a quantidade de capital investido. A necessidade de comprar bem é indispensável para os nossos dias, os resultados financeiros da organização dependem muito da eficiência nas compras. Têm-se como objetivo do trabalho compreender mais detalhadamente como funciona a administração de materiais e o processo de compras dentro da empresa Boa Esperança Agropecuária Ltda., localizada em Lucas do Rio Verde- MT. Compreender passo a passo o processo desde a solicitação da compra até a chegada do material à unidade solicitante. A escolha do tema deve-se pelo fato de ser uma área que vem crescendo cada dia mais e exigindo que a organização tenha uma equipe especializada para atender as necessidades de materiais e serviços, mantendo todo o processo da empresa em pleno funcionamento, através de uma boa administração de materiais. É importante estudarmos o assunto, pois existe uma grande concorrência no mercado, onde se busca diminuir os custos e oferecer um produto de qualidade, para isso necessita-se de uma boa gestão de administração dos materiais, em específico no setor de compras, obtendo sempre qualidade e controle, boas negociações e um bom relacionamento com os fornecedores. Como contribuição esse estudo nos traz um maior entendimento no assunto e uma percepção de sua importância dentro de uma organização para uma boa gestão dos administradores.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 Administração de Materiais

Administrar materiais nada mais é do que um planejamento de recursos já definidos e pré-estabelecidos dentro das organizações. Em todo planejamento sabemos que existe um objetivo alvo que são as metas, obrigatoriamente o Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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processo de administração de materiais exige um bom transporte, armazenamento, preservação, visando uma melhor utilização do espaço e tempo, evitando assim o desperdício e garantindo a produção.

Administração dos recursos materiais engloba a sequência de operações que tem seu inicio na identificação do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e finalmente, em sua distribuição ao consumidor final (MARTINS, 2009, p.04).

O processo de administração de materiais é indispensável em toda organização, para melhor conhecer o mesmo necessitamos entender desde a identificação do fornecedor até a utilização do produto pelo consumidor final. Ressalta-se a importância do assunto abordado, por ser um dos pilares essenciais dentro da organização, que contribuem para um maior conhecimento e aproveitamento dos recursos envolvidos.

Administração de materiais significa diferentes coisas para pessoas diferentes. [...] administração de materiais envolve todas as atividades do fluxo de materiais a partir do fornecedor até o consumidor. Tais atividades incluem fornecimento físico, planejamento e controle da produção e distribuição física (ARNOLD, 1999, p.17).

A sequência do processo deve ocorrer conforme o planejamento, pois se uma das etapas apresentar falhas acarretará danos que influenciarão diretamente no resultado final.

2.2 Compras

Compras é suprir com melhor preço, qualidade, quantidade e prazo de entrega, ou seja, atender a produção e os clientes internos de forma que não atrase ou interrompa o processo de produção.

A função compras é um seguimento essencial do departamento de material suprimento que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou serviços, planeja-las quantitativamente e satisfaze-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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efetivamente o que foi comprado e providenciar o andamento. Compra é, portanto, uma operação da área de materiais, muito importante entre as que compõem o processo de suprimento (DIAS, 1993, p.259).

O setor de compras é visto dentro da organização como um setor determinante e essencial para que a produção possa ocorrer de forma contínua, pois sem materiais o desenvolvimento das atividades seria impossível, enfatiza-se assim a necessidade de suprimento de materiais em questão de quantidades e períodos corretos. A gestão da aquisição – a conhecida função compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesas e não um centro de lucros (MARTINS, 2009, p.81).

Assim pode-se deduzir que a função compras é essencial para garantir o suprimento de materiais, estrategicamente planejada e realizada poderá render mais lucros, pois com negociações éticas e adequadas o comprador reduz os gastos na aquisição dos materiais, fazendo com que a empresa ganhe em suas compras.

2.2.1 Processo de compras

O processo de compras é o meio pelo qual o responsável pelo setor adquire os materiais necessários para o desempenho dos trabalhos, sendo que o mesmo acompanha quando os estoques acusam que estão precisando de abastecimento, mantém uma troca de informações com os encarregados de cada serviço tendo assim uma informação concreta para comprar somente a quantidade necessária para suprir as necessidades, para que o processo aconteça as organizações seguem um ciclo de compras. O ciclo de compras consiste nos seguintes passos, conforme Arnold (1999, p.209): 1. Receber e analisar as requisições de compra. 2. Selecionar fornecedores, encontrar fornecedores potenciais, emitir solicitações para cotações, receber e analisar cotações, selecionar o fornecedor certo. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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3. Determinar o preço correto. 4. Emitir pedido de compras. 5. Fazer um acompanhamento para garantir que os prazos de entrega sejam cumpridos. 6. Receber e aceitar as mercadorias. 7. Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor

O ciclo de compras é de alta importância, pois inicia quando o comprador recebe a requisição, analisa-a e efetua a compra de acordo com o que foi solicitado, buscando negociar com o fornecedor para obter um custo mais baixo e fazer com que o lucro se torne maior, sendo que essa negociação deve sempre seguir os parâmetros éticos e de boa conduta estabelecidos pela empresa, as quais muitas vezes possuem seu próprio código de ética para ser seguido.

[...] Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde prevaleçam os interesses da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil. O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois, assim, poderão reclamar quando sentirem-se prejudicados (MARTINS, 2009, p.102).

Trabalhar de forma ética é indispensável em qualquer setor de uma organização, porém no processo de compras, na negociação com os fornecedores é que ela deve prevalecer, pois é o local onde mais se percebe que podem ocorrer desvios de conduta, podendo ocorrer com o aceite de brindes sem que a empresa saiba, gerando um sentimento de obrigação para com o fornecedor, sendo que o funcionário não tem o direito de se beneficiar de uma negociação, afinal é o interesse da empresa que deve predominar. Dessa forma o código de ética é fundamental para manter a boa conduta e o equilíbrio ético dentro das organizações, fazendo com que os aspectos legais e morais prevaleçam no ambiente de trabalho.

3 METODOLOGIA

Este estudo adota o método indutivo, pois a partir do resultado específico busca-se generalizar o resultado, a pesquisa se classifica como descritiva, pois descreve os resultados, o procedimento técnico é um estudo de caso, pois Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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estudamos especificamente o setor de compras da empresa Boa Esperança Agropecuária LTDA. O sujeito desta pesquisa é do sexo masculino, idade 28 anos, Gerente de Compras e acadêmico de Administração, atua há dois anos na empresa. Como instrumento de coleta de dados foi usado a entrevista aplicada ao gerente de compras. A análise dos dados foi feita através dos conhecimentos adquiridos em sala de aula com a professora de Administração de Materiais Sandra Bohm e do autor Arnold (1999).

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com o intuito de conhecer o processo de compras da empresa Boa Esperança Agropecuária LTDA, realizamos uma entrevista com o Gerente de compras da mesma, Anderson Carvalho Ferreira, que declarou:

Através das necessidades internas de cada unidade, no que se refere a suprimentos no geral, gera em cada unidade uma solicitação interna onde é aprovada pelo superior do setor passando a estar disponível na base de compras para a distribuição cotação e compra. Dentro do processo de compras também temos os serviços e manutenções, onde temos que acompanhar e retornar as unidades. Com o objetivo de suprir com eficiência em melhor preço, qualidade e prazo de entrega, ou seja, atender a produção com o melhor possível (FERREIRA).

Ao analisarmos a declaração do gerente de compras, constatamos que a empresa trabalha a partir das necessidades de cada unidade, que realiza as solicitações de compra e estas são repassadas para a base do departamento de compras, que busca uma boa qualidade nas mercadorias com o menor custo possível. Ainda no intuito de obter informações mais detalhadas, nos explicou o ciclo de compras da empresa, iniciando pelo recebimento e análise das requisições, onde proferiu: O ciclo de compras trabalha lado a lado com a produção, considerando as épocas e o clima, conforme cada época as compras vão sendo feitas. No recebimento das solicitações via sistema é Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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analisado qual o produto solicitado e assim é distribuído ao comprador responsável pelas compras daquele segmento. Nesse processo interno de compras, temos os responsáveis por compras de imobilizados, peças de manutenção para implementos, tratores, máquinas, colheitadeiras, veículos, caminhões, aviões, UBA (Unidade de beneficiamento de algodão), material para construções, informática, uso e consumo, expediente, limpeza, descartáveis, ferramentaria e abrasivos, combustíveis, lubrificantes, alimentação, entre outros (FERREIRA).

Verificamos que a empresa possui um responsável pela compra das mercadorias em cada segmento, onde ao receber as solicitações pelo sistema, o gerente se encarrega de distribuí-las para o comprador responsável, realizando o processo o mais rápido possível, porém com qualidade e menor custo. Com objetivo de conhecer todo o processo, também questionamos como são realizadas as cotações e o pedido de compras, e obtivemos a seguinte resposta:

Nas cotações temos que cotar no mínimo três fornecedores, analisar os preços, prazo de entrega, qualidade e decidir qual a melhor opção, após a cotação é gerado um pedido de compra referente ao produto comprado já com os valores, quantidades, prazo de entrega, que é passado para a expedição para aguardar a chegada da mercadoria e a posterior conferência. Conforme cada segmento temos os fornecedores certos para as cotações, tendo em vista que estamos diariamente revendo e conhecendo novos fornecedores. A escolha do fornecedor conta muito, pelo fato de lidarmos com produção e os fatores mais importantes são: confiabilidade, qualidade, preço e credibilidade. O sistema de comunicação com os fornecedores é feita através de telefone, formalmente por e-mail, skype, fax e em alguns negócios pessoalmente (FERREIRA).

Avaliamos que há uma exigência da empresa para que os compradores realizem três cotações antes de finalizar a compra, obtendo assim a escolha do fornecedor que proporcione as melhores condições.

Percebemos também, que

conforme cada segmento já têm-se os fornecedores pré-definidos para a cotação, porém não se elimina a possibilidade de avaliação de novos fornecedores. Para finalizar interrogamos como ocorre o processo quando a mercadoria chega à empresa, e o entrevistado nos respondeu:

Temos o setor de expedição que recebe, confere, separa e redistribui para as filiais, ou seja, a expedição faz um trabalho de rotatividade, a mercadoria fica conferida aguardando a logística para o envio a cada Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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unidade. Todos os pedidos gerados pelos compradores são entregues na expedição para aguardar a mercadoria chegar, ficando na responsabilidade do expedidor acompanhar cada pedido até a sua chegada, e ao receber conferir e carimbar com a data do recebimento e a unidade, onde servirá de informação final para o setor de faturamento prosseguir com o processo. O envio é etiquetado com o número de notas, quantidade de volume, sendo retirada uma cópia da nota e lançada em memorando para comprovação de quem esta levando e quem será o recebedor da mercadoria. A mercadoria fica armazenada provisoriamente na expedição até o envio que é feito pelo caminhão suporte do compras/fazendas ou por qualquer carona que estiver indo para a unidade específica (FERREIRA).

Averiguamos que ao chegar à empresa a mercadoria adquirida é recebida pelo departamento da expedição, que a confere e faz a distribuição para as unidades solicitantes através do transporte disponível para esse fim, também segue o processo burocrático repassando as notas fiscais para o faturamento, que segue o andamento para o departamento financeiro, fiscal e contábil. Por meio da entrevista apresentada constatamos que a empresa em estudo tem uma gestão de compras preparada para atender a demanda exigida, onde se preocupa com o processo num todo, desde a avaliação das solicitações que passa por uma aprovação do responsável, onde ele verifica se realmente há necessidade da aquisição do produto solicitado, para assim seguir o processo de compra da mercadoria. Percebemos que a empresa trabalha de forma organizada e estruturada onde segue um parâmetro para o desenvolvimento das atividades. Busca sempre atender as necessidades das unidades, para que o processo produtivo não necessite ser interrompido por falta de alguma peça ou material, está sempre se atualizando e através dos históricos anteriores fazendo novos planejamentos para eliminar qualquer falha que possa ter ocorrido, para de tal forma promover o mais perfeito andamento do processo buscando sempre melhorias contínuas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A partir do estudo foi possível perceber que é imprescindível que toda a empresa tenha um setor de compras, com uma equipe responsável e capaz de manter os estoques abastecidos conforme necessidade da organização, sendo que Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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com materiais disponíveis o processo produtivo se mantém em funcionamento, porém, não basta somente manter um bom nível de estoque, mas saber como comprar, quando comprar e de quem comprar, pequenos erros na calibragem das compras poderá comprometer todo o esforço de uma equipe e até o resultado da organização. Adquirimos um conhecimento mais aprofundado sobre Administração de Materiais especialmente no setor compras onde podemos dizer que toda empresa que conta com um bom administrador no comando terá uma boa gestão no setor de compras, fazendo com que a empresa consiga trabalhar sem interrupções. Através da entrevista realizada na empresa Boa Esperança Agropecuária LTDA, conhecemos como funciona o processo de compras em uma empresa do ramo de agronegócio, onde tem um fluxo de compras maior em épocas de safra e percebeu-se que o sistema trabalhado na empresa enquadra-se no estudo realizado em sala de aula. Portanto, pode-se afirmar que o setor de compras é indispensável para qualquer empresa, desde as que necessitam de matéria-prima para produzir até as que necessitam de materiais para manutenção de máquinas e equipamentos.

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais: Uma Introdução. São Paulo: Atlas, 1999. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais. São Paulo: Atlas, 1993. MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2009. MORAES, André. Gestão de Compras. Apostila do Curso de Administração Industrial. CEFDET. Rio de Janeiro: 2005.

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HOLDING FAMILIAR NA SUCESSÃO HEREDITÁRIA PARA PRODUTORES RURAIS Cristiane Maciel de Souza14

RESUMO A atividade agrícola no Brasil ainda é desenvolvida em sua maioria por famílias, no entanto os negócios em família podem ser difíceis de administrar, pois envolvem além do dinheiro os laços afetivos. Para organizar essa sociedade que raramente está documentada é necessário organizar um plano societário. Uma opção seria a constituição de uma holding que vise a incorporação do patrimônio dos produtores rurais pessoa física em uma pessoa jurídica, protegendo os bens que foram construídos e organizando o plano societário. Essa possibilidade seria constituída de uma parceria entre o produtor rural pessoal física e a holding familiar pessoa jurídica. Desta maneira, através de um estudo de caso de um grupo familiar que constituiu uma holding familiar e com apoio de pesquisa bibliográfica, o objetivo é realizar um levantamento sobre os benefícios que a abertura de holding familiar pode trazer para o processo de sucessão hereditária para produtores rurais. Palavras-chave: Holding Familiar. Sucessão hereditária. Economia tributária. 1 INTRODUÇÃO

No campo muito se fala em modernização, em investir em tecnologias, aumentar a produtividade e modernizar os maquinários. E isto de fato vem acontecendo, a cada dia surgem máquinas novas e mais modernas que visam facilitar a vida do produtor rural. Este cenário evidencia a evolução da agricultura. O produtor está buscando meios para melhorar o desempenho da atividade no campo. Mas existe também a necessidade da modernização da parte contábil destes produtores. Muitos produtores trabalham como grupo familiar, abrangendo pais e filhos na exploração da atividade agrícola. Com familiares envolvidos a parceria pode ser difícil de administrar. Para proteger o patrimônio constituído, diminuir custos com transmissão de bens e inventário e treinar os sucessores, surge à possibilidade da constituição de uma holding familiar, que vise a incorporação do patrimônio dos 14

Bacharel em Administração e acadêmica do 8º semestre do Curso de Ciências Contábeis da Faculdade La Salle de Lucas do Rio Verde – MT. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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produtores rurais pessoa física em uma pessoa jurídica, protegendo os bens que foram construídos e organizando o plano societário. Essa possibilidade seria constituída de uma parceria entre o produtor rural pessoal física e a holding familiar pessoa jurídica. Desta maneira esta pesquisa tem como objetivo realizar um levantamento sobre os benefícios que a abertura de holding familiar pode trazer para o processo de sucessão hereditária para produtores rurais. Para melhor entender a holding familiar, foi realizado um estudo de caso com um grupo familiar que explora a atividade agrícola no município de Lucas do Rio Verde, Estado do Mato Grosso. Este grupo explora a atividade de soja e milho safrinha. O grupo é constituído por quatro integrantes (pai, mãe, filho e filha). Para preservarmos a identidade do grupo no decorrer do trabalho trataremos os mesmos como: Proprietário A (pai), Proprietária B (mãe), Proprietário C (filho) e Proprietária D (filha).

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Planejamento Tributário

O planejamento tributário pode ser entendido como uma forma lícita de reduzir a carga fiscal do contribuinte, utilizando-se de conhecimento. Latorraca (2000) (apud OLIVEIRA; et al, 2011,p.19) diz:

Costuma-se, então denominar de Planejamento tributário a atividade empresarial que, desenvolvendo-se de forma estritamente preventiva, projeta os atos e fatos administrativos com o objetivo de informar quais ônus tributários em cada uma das opções legais disponíveis. O objeto do planejamento tributário é, em última analise, a economia tributária. Cotejando as várias opções legais, o administrador obviamente procura orientar os seus passos de forma a evitar, sempre que possível o procedimento mais oneroso do ponto de vista fiscal.

O planejamento tributário existe para produzir economia tributaria. Reduzir impostos é direito do contribuinte, essa redução somente deve ser feita através da elisão fiscal que é a forma legal. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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2.1.1 Elisão fiscal

Uma ferramenta importante para diminuir os impostos é a elisão fiscal. Conforme Fabretti (2009) a elisão fiscal é a economia de tributos lícita, permitida por lei. Os atos administrativos devem ser anteriores ao fato gerador. O uso da elisão fiscal pelos contribuintes é considerado como uma forma de planejamento tributário lícito, sem que com isso, incorressem em qualquer ilegalidade.

2.2 Holding

Holding, um termo da língua inglesa, significa segurar, manter, controlar, guardar. Porém não significa a existência de um tipo de sociedade especifica considerando a legislação, ela apenas identifica a sociedade que tem por objeto participar de outras sociedades.

Holding ou (holding company) é uma sociedade que detém participação societária em outra ou de outras sociedades, tenha sido constituída exclusivamente para isso (sociedade de participação), ou não (holding mista) (MAMEDE, 2012, p.2)

A holding está prevista na legislação brasileira. A lei nº 6.404/1976, art. 2º, § 3º, que prevê a existência das sociedades, permitindo sua criação para beneficiar-se de incentivos fiscais. Existem várias classificações para empresas holding, como: holding de controle, holding de administração, holding patrimonial e holding imobiliária. Entre esses tipos citados acima a mais conhecida é a holding patrimonial que é de grande utilidade para o controle de bens. Atualmente muito se fala da holding familiar, e é importante ressaltar que holding familiar não é um tipo específico, mas uma contextualização específica. Sua marca característica é o fato de se encartar no âmbito de determinada família e, assim, servir ao planejamento desenvolvido por seus membros considerando desafios como organização do patrimônio, administração de bens, otimização fiscal, sucessão hereditária entre outras funções. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Mamede (2012, p. 9), “ressalta que não há qualquer limitação ou determinação sobre a natureza jurídica de uma holding”. Essas sociedades em tese podem revelar natureza simples ou empresária e, dependendo do tipo societário que venham a adotar, poderão ser registradas quer na Junta comercial, quer no cartório de Registro de Pessoas Jurídicas.

2.2.1 Holding familiar na sucessão hereditária para produtor rural

Quando se fala em sucessão familiar independente do porte da propriedade rural sempre surgem conflitos de ordem emocional e prática entre os envolvidos. Se o negócio tem vários herdeiros e a propriedade existe há muitas gerações, o consenso para se chegar a uma solução que agrade a todos pode demorar um longo tempo. Para evitar esses problemas é necessário realizar um planejamento prévio. Segundo Prates (2012), o processo sucessório é constituído por seis pontos centrais: o sucedido, a família, os sucessores em potencial, a empresa, o mercado e comunidade. As maiores dificuldades ao se implementar o processo de sucessão se devem aos conflitos que surgem à medida que as questões fundamentais e inerentes ao processo têm que ser respondidas. Além de também surgirem da própria dinâmica entre as forças, interesses e antagonismos presentes. É difícil para o sucedido aceitar que em algum momento a geração seguinte ocupará o seu lugar, no entanto a partir do momento em que ele aceita esse fato, fica mais fácil preparar o sucessor e guiá-lo para que o patrimônio e os negócios fiquem em boas mãos.

A sucessão familiar acontece quando uma geração abre espaço para que outra assuma o comando. Esse tipo de transição entre gerações é o que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares. Nesse tipo de sucessão, o controle da empresa passa às mãos de um membro da família: a geração seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido. É uma das características mais marcantes das empresas familiares, que no Direito é chamada de jus sanguinis, baseada na comunidade do sangue (LEONE, 2005, p.45).

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O produtor rural que pensa em agilizar a sucessão hereditária deve saber que isso não é uma tarefa fácil, pois envolve laços afetivos e familiares, no entanto uma sucessão planejada pode evitar muitos problemas dessa ordem. De acordo com Prates (2012), outro ponto crítico para se conseguir uma sucessão eficaz é quanto ao tratamento legal dado aos herdeiros e sucessores, presente no Código Civil e também na Constituição Federal. O herdeiro é aquele que tem direito legal por força dos laços familiares e o sucessor deve ser aquele que foi escolhido pelo sucedido por sua competência suficiente para suceder. Isso partindo da suposição de que um dos filhos será escolhido para suceder o fundador, mas é sempre possível profissionalizar a gestão, afastando a família da administração, que passa então a fazer parte do conselho. Ou até mesmo deixar a administração não apenas nas mãos de um filho, mas fazer uma administração compartilhada é claro se os filhos assim aceitarem. Muitos dos conflitos familiares podem ser evitados pelo fundador, o mesmo deve deixar claro os seus interesses para os sucessores e expressar o que ele deseja para o futuro dos negócios para que isso possa ser debatido entre ele e os sucessores. De acordo com Prates (2012), isso permite que os pontos de conflitos sejam conhecidos de antemão, validados e discutidos sem restrições. É uma maneira de o sucedido começar a aceitar o ponto de vista dos sucessores, já que geralmente o fundador que muitas vezes começou o negócio do zero tende a ter uma necessidade de manutenção do poder dificultando a sucessão, pois ele tende a pensar e agir com desconfiança, já que o sucessor receberá, em seu ponto de vista, tudo pronto. Segundo Prates (2012), em mais de 80% dos casos de produtores rurais que planejam a sucessão, os pais têm forte desejo de que os filhos os sucedam nos negócios, e muitas vezes, exercem enorme pressão para que aceitem o desafio. Isso se deve ao desejo profundo do fundador de sentir-se representado na figura do filho, além da própria segurança ao manter o negócio no seio familiar. Entretanto, apenas 20% deles têm a verdadeira e necessária confiança nos sucessores, o que macula o processo logo no seu início. O patamar que a agricultura alcançou em nosso país exige dos produtores rurais uma necessidade de inovação, de aumento da produtividade e de uma gestão mais profissionalizada. Em função disso os produtores veem nos filhos uma Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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possibilidade de uma gestão mais profissional, ou seja, os mesmos querem que os filhos estudem e se formem em cursos superiores para melhor gerir a propriedade. Pois é importante que a família continue administrando os negócios, e que os filhos permaneçam no negócio, sem dividir a propriedade entre herdeiros, assim o negócio tem a possibilidade de ficar cada vez maior, ao invés de ser divido em partes. De acordo com Iribarrem (2012), quase totalidade das propriedades rurais e dos negócios agrícolas brasileiros, tem a sua gestão feita pelos pais e filhos, o que lhes torna como verdadeiras empresas rurais familiares. No entanto para administrar uma empresa familiar é necessária muita compreensão, pois nessa administração se misturam dinheiro e relações afetivas. Vários fatores contribuem para dificultar esta nova relação, que deixa de ser somente de pais e filhos e passa também a ser de uma sociedade empresarial familiar, de acordo com (IRIBARREM, 2012). 

Pais não tem segurança que os filhos tenham condições de conduzirem os

negócios da empresa como eles o fizeram 

Pais não conseguem dialogar com os filhos, já que não aceitam novas ideias.

Filhos acham que os pais são retrógados, pois não aceitam suas ideias.

Pais acham os filhos muito teóricos e tem medo de ir passando parte da

gestão para os mesmos. 

Filhos que querem trabalhar pouco e ganhar muito, pensando muitas vezes,

que foi fácil chegar ao sucesso que a empresa tem hoje. 

Disputa de poder entre os filhos e falta de definições de funções, junto a

empresa, o que torna um grande foco de atrito entre os mesmos. 

Intromissão dos cônjuges nos negócios da empresa, o que muitas vezes faz

aumentar o atrito entre os irmãos e pais. 

Objetivos pessoais diferentes dos objetivos da empresa Esses fatores dificultam a administração dos negócios em família, uma nova

estruturação

dos

negócios,

estabelecendo

regras

de

convivência

e

de

administração, seria fundamental para resolver esses conflitos. Segundo Iribarem (2012), isto é possível através da criação de uma holding familiar. Esta nova sociedade empresarial familiar, separa bem o que é família do que é negócio, através da criação de pessoas jurídicas que trabalham junto com as pessoas físicas, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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onde fica bem caracterizado e diferenciado, o que é propriedade de terra do que é a exploração do negócio. Os empresários rurais brasileiros precisam entender que assim como se modernizou a agricultura brasileira, através do uso de máquinas e equipamentos, sementes, defensivos, fertilizantes, etc. a gestão fora da área de produção também tem que ser modernizada, no que se refere às sociedades de pais e filhos, as áreas, fiscal, tributária e ambiental, pois só assim suas empresas conseguirão ser exitosas, junto a um mercado extremamente dinâmico e competitivo (IRIBAREM, 2012, p.2).

Através da criação de uma holding familiar, é possível planejar a sucessão, e estabelecer parceria entre as pessoas físicas e pessoas jurídicas, definindo as regras através de contrato social e contratos de parceria, onde ficam estabelecidos as regras e a participação da família no negócio. 2.2.2 Vantagens tributárias da holding familiar A carga tributária no Brasil é uma das mais pesadas do mundo. No processo de sucessão os principais impostos envolvidos são: Imposto de transmissão Causa Mortis e Doação de Quaisquer Bens ou Direitos (ITCD), Imposto de Transmissão de Bens Imóveis (ITBI) e Imposto de Renda (IR). Através da holding familiar é possível realizar uma economia tributária como mostra o quadro 1:

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QUADRO 1 – Vantagens da holding familiar no Inventário Vantagens da holding familiar em relação aos inventários Holding Familiar

Inventário

1) Tributação da Herança e Doação

4%

4%

2) Tempo para criação ou tempo do inventário

30 dias em média.

05 anos em média

3) Tributação dos Rendimentos

12.00%

27.50%

4) Tributação da venda de Bens Imóveis

5.80%

27.50%

5) Sucessão conforme novo Código Civil para casamentos com comunhão parcial de bens

Cônjuge NÂO é herdeiro.

Cônjuge É herdeiro.

Eventos

Fonte: Teixeira (2007) (apud ORSI & BARRETO CONSULTORIA EMPRESARIAL).

Teixeira (2007), demonstra no quadro acima as vantagens da holding em relação ao inventário. Ele demonstra que no inventário a tributação da herança e doação é de 4% para a holding e 4% para o inventário não existindo vantagem, no entanto o tempo para resolução do inventário na holding é de apenas 30 dias e sem a holding em média 05 anos. Analisando o quadro é possível verificar que em relação à tributação dos rendimentos na holding é em média 12% e no inventário 27,50%. A tributação total na venda de Bens Imóveis é de 5,8% na holding familiar, e 27,5% no inventário. O quadro ainda mostra que conforme o novo Código Civil para casamentos com comunhão parcial de bens na holding o cônjuge não é herdeiro e no inventário o cônjuge é herdeiro. Ainda de acordo com Teixeira (2007), são as seguintes às incidências tributárias evitadas com o planejamento sucessório: 

ITBI – 2% - não incidência quando efetuada mediante a integralização de

capital com bens e direitos. 

ITCMD – 4% inocorrência do fato gerador quando feito através de doação de

bens como antecipação da legítima. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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IRRF – 15% -incidência sobre o ganho de capital se a transferência dos bens

for processada pelo valor de mercado, ou seja, sobre o eventual ganho de capital, representando pela diferença entre o custo de aquisição e o valor de mercado. 

TAXA JUDICIÁRIA – 1% - não incidência em virtude da antecipação da

sucessão, evitando a propositura da ação judicial de inventário. 

Além dos custos tributários acima indicados devem ser somados os gastos

com honorários advocatícios comumente cobrados sobre o montante do espólio, que podem variar entre 10% a 20 %. Se bem planejada a holding familiar pode ser uma opção de uma estrutura organizacional para fins de elisão fiscal.

3 METODOLOGIA

O presente estudo foi baseado no método de abordagem indutivo, onde demonstram dados ou observações particulares para chegar a hipóteses gerais, com alicerce em fatos notados que se parte para formar um raciocínio ou estudo. O trabalho foi elaborado por meio de pesquisa descritiva, foi realizada uma análise dos documentos e relatórios fornecidos pelo grupo familiar, com auxilio de pesquisas documentais. A codificação foi realizada por meio da comparação da sucessão hereditária para produtor rural pessoa física e holding familiar, através do levantamento dos impostos incidentes sobre o processo. A tabulação foi realizada de maneira descritiva apresentando os dados através de exemplos utilizando como base as informações do grupo familiar. A análise de dados aconteceu através de estudos da parceria do produtor rural com a holding familiar, mostrando como ela pode ser uma opção de estrutura organizacional para o produtor buscando a economia tributária nos processos de sucessão hereditária.

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4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS O objetivo desta pesquisa é efetuar um levantamento sobre os benefícios fiscais que a abertura de uma holding familiar pode trazer para os produtores rurais no processo de sucessão hereditária. Para alcançar este objetivo este capítulo descreve o patrimônio do grupo familiar, a constituição da holding familiar e os benefícios da sucessão hereditária através da holding familiar.

O estudo foi realizado no período de julho/2012 à

setembro/2012.

4.1 Grupo Familiar O grupo familiar é formado por 4 integrantes, Pai, Mãe, Filho e Filha, que serão denominados nesta apresentação de resultado da seguinte maneira: Pai (Proprietário A), Mãe (Proprietária B), Filho (Proprietário C), Filha (Proprietária D). O Pai (Proprietário A), Mãe (Proprietária B) e Filho (Proprietário C) são formados em Agronomia, a Filha (Proprietária D) é formada em Odontologia e é a única que não trabalha na Propriedade rural, ela reside em outro estado e trabalha no ramo de sua formação acadêmica. No entanto ela tem participação nos negócios e é quotista das empresas constituídas. O casal fundador do grupo familiar Proprietário A e B (pai e mãe) vieram do sul do país para Lucas do Rio Verde – MT no ano de 1983 para administrarem a propriedade rural do pai da proprietária B (mãe). No ano de 1986 o casal foi beneficiado pelo Projeto de Assentamento Piúva do Programa Nipo-Brasileiro de Cooperação para o desenvolvimento do Cerrado – Prodecer, eles receberam do projeto uma área de terra de 400 há (quatrocentos hectares), a área era constituída de cerrado derrubado e o prazo para pagamento era de 25 anos. Esse imóvel foi quitado no ano de 2012. Além do benefício do programa Prodecer para aquisição do imóvel, o casal foi beneficiado pela Jica (Agência Japonesa para Cooperação Internacional) programa no qual, 49% dos recursos eram financiados pelo Japão e 51% pelo Brasil. Através do financiamento da Jica, o produtor possuía um prazo de 15 anos para quitar as dívidas de um Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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pacote que constituía de todos os implementos necessários, duas casas, barracão, dois tratores, pulverizador, colhedora (Ideal), calagem e fosfatagem. Assim o grupo iniciou a constituição do seu patrimônio. Hoje o grupo formado pelo casal fundador e seus dois filhos, possuem uma área de plantio de 2.800 há. Esse patrimônio foi constituído por um período de mais de 25 anos, por isso é importante à proteção do mesmo, para que o patrimônio possa ser aumentando e não diminuído no decorrer do tempo.

4.2 Holding Familiar

Para a constituição da holding familiar, foram abertas duas empresas a Agropecuária LRV e Agropecuária MT (nome fictício, usado para se referir as agropecuárias no decorrer deste capítulo) foram constituídas no dia 26 de Março de 2012. E registradas na junta comercial no dia 16/05/2012. A agropecuária LRV tem o capital social de R$ 694.086,00. E a Agropecuária MT tem o capital social de R$ 1.492.099,00. Ambas as sociedades tem como objeto principal as seguintes atividades: cultivo de soja, cultivo de milho e exploração de agropecuária por parceria ou conta própria. As sociedades iniciaram suas atividades após o registro do contrato social perante a junta comercial do Estado do Mato Grosso e tem prazo indeterminado de duração. Cada quota dá direito a um voto nas deliberações sociais e é indivisível em relação à sociedade. As quotas das sociedades são impenhoráveis, não podendo ser liquidadas mediamente requerimento de credores dos sócios, sendo nulas de pleno direito todas as transações que onerem as mesmas. É terminantemente vedada a cessão ou transferência de quotas sociais a terceiros, seja a que titulo for, permitindo apenas cessões ou transferências de quotas entre os sócios. As duas sociedades serão administradas pelos sócios quotistas proprietários A e B (pai e mãe), que terão amplos e gerais poderes de administração. A administração será vitalícia, não podendo, em qualquer hipótese, ser destituída, salvo em caso de superveniente impedimento legal. A sociedade poderá designar administradores em ato separado. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Ocorrendo a morte ou impedimento legal da administradora proprietária B (mãe), a administração da sociedade caberá ao sócio administrador proprietário A (pai), e aos sócios filhos, proprietários C e D, podendo os mesmos praticar todos os atos necessários inerentes às atribuições conferidas à administradora substituída. Ocorrendo a morte ou impedimento legal do administrador proprietário A (pai), a administração da sociedade caberá à sócia administradora Proprietária B (mãe), e aos sócios filhos, proprietários C e D, podendo os mesmos praticar todos os atos necessários inerentes às atribuições conferidas ao administrador substituído. Não foi determinado no contrato social qual dos filhos assumiria a administração caso pai e mãe administradores falecessem, ou se os filhos administrariam em conjunto. No entanto quando essa questão for decidida ela pode ser formalizada através de uma alteração do contrato social. Para a exploração da atividade agrícola em parceria entre as pessoas jurídicas (holding familiar) e as pessoas físicas (grupo familiar), foi criado um contrato de parceria agrícola que tem as seguintes condições: Em retribuição ao fornecimento da terra, a parceira (pessoa jurídica) receberá 20% do faturamento total obtido através da exploração dos imóveis de sua propriedade. Os parceiros (quotistas) serão responsáveis pelos custeios, investimentos necessários ao processo de produção. Na agropecuária LRV e Agropecuária MT, a integralização do capital social foi realizada através da incorporação de imóveis rurais. Foram incorporados os imóveis do grupo familiar (pai, mãe, filho e filha). Na Agropecuária LRV os imóveis incorporados foram avaliados em R$ 694.086,00 (seiscentos e noventa e quatro mil e oitenta e seis reais). Na Agropecuária MT os imóveis incorporados foram avaliados em R$ 1.492.099,00 (um milhão quatrocentos e noventa e dois mil e noventa e nove reais). Dessa maneira a holding passa a controlar o patrimônio do grupo. Á área total de plantio do grupo é 2.800 há (dois mil e oitocentos hectares), sendo que cada Agropecuária ficou com aproximadamente uma área agricultável de aproximadamente 1.400 há cada uma. O quadro societário ficou definido através do valor que cada sócio integralizou na empresa. Esse valor foi integralizado através de imóveis rurais de propriedade dos sócios. Abaixo a tabela de como ficou o quadro societário de cada uma das empresas, conforme contrato social analisado. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Tabela 1 - Quadro societário da Agropecuária LRV Quotistas Proprietário A (pai) Proprietário B (mãe) Proprietário C (filho) Proprietário D (filha) Total

Quotas Valor (R$) Participação % 118.361 118.361,00 17,05 121.136 121.136,00 17,45 407.196 407.196,00 58,67 47.393 47.393,00 6,83 694.086 694.086,00 100,00

Fonte: O autor

Tabela 2 - Quadro societário da Agropecuária MT Quotistas Proprietário A (pai) Proprietário B (mãe) Proprietário C (filho) Proprietário D (filha) Total

Quotas Valor (R$) Participação % 403.438 403.438,00 27,04 662.175 662.175,00 44,38 213.243 213.243,00 14,29 213.243 213.243,00 14,29 1.492.099 1.492.099,00 100,00

Fone: O autor

No momento a exploração de agropecuária por parceria é a atividade que as empresas estão exercendo, pois foi realizado um contrato de parceria entre as pessoas físicas, proprietários A, B, C e D, e as agropecuárias. Como demostra a tabela 1 e 2, já está definida a participação dos filhos na sociedade, ou seja, o processo de sucessão começa a ser definido desde a constituição das empresas. Ficando assim clara a participação de cada sócio.

4.3 Sucessão Hereditária Para Produtor Rural Pessoa Física e Para a Holding Familiar

O principal objetivo da sucessão hereditária é organização do negócio familiar, facilitando os processos em relação à herança, substituindo um inventário mais demorado e oneroso por um inventário mais fácil, rápido e com menos custos. Os impostos como ITCD (imposto de transmissão causa mortis e doação de quaisquer bens e direitos), e ITBI (imposto sobre transmissão de bens imóveis) tanto com a constituição da holding familiar quanto ao processo para as pessoas físicas

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apresentam a mesma taxa , de 2% a 4% de ITCD conforme tabela da Sefaz/MT e de 2% para ITBI conforme Manual Tributário do Munícipio de Lucas do Rio Verde. Após a constituição da holding familiar uma das vantagens iniciais é referente as novas aquisições de imóveis que já podem ser integralizados direto na holding familiar diminuindo assim este custo de transmissão. Para se ter uma noção desse custo de transmissão podemos levar em consideração o ITR (Imposto sobre a propriedade rural) pago pelo grupo familiar no ano de 2012. O valor da Terra Nua por há do grupo familiar considerado para pagamento do ITR foi de R$ 5.350,00 (cinco mil trezentos e cinquenta reais) por há. Caso houvesse uma doação de pai para filho de uma área de 200 há, a mesma seria avaliada para apuração do Imposto em R$ 1.070.000,00 (um milhão e setenta mil reais), gerando um imposto de doação o ITCD de R$ 42.800,00 (quarenta e dois mil reais). Outro exemplo pode ser a aquisição de um imóvel com as mesmas características, sobre a aquisição incidiria o ITBI de 2%, gerando um imposto de R$ 21.400,00 (vinte e um mil e quatrocentos reais), que conforme já citado pode ser evitado se o imóvel for integralizado direto na holding familiar. Quando se refere ao tempo para resolução de um inventario é possível verificar que com a constituição da holding familiar o tempo diminui de 5 anos para 30 dias, juntamente com o custo dos honorários advocatícios pois na holding familiar não há necessidade de contratar um advogado para tratar do inventário. Visando uma maior proteção do patrimônio é possível demonstrar que com a constituição da holding familiar para casamentos com a comunhão parcial de bens o cônjuge não é herdeiro, sendo assim, com uma possível separação esse patrimônio não se dissolverá, ou seja a propriedade rural não corre o risco de ser fracionada por um possível divorcio. Não apenas um divórcio poderia ser ameaça para o patrimônio de um grupo familiar, mas a própria dissolução do grupo, com o falecimento dos pais os herdeiros às vezes por desinteresse pelo negócio podem querer vender os imóveis rurais, por mais que um dos herdeiros tenha interesse no negócio ele pode não ter o capital para adquirir a parte dos outros herdeiros, nesse caso a holding seria uma solução, já que os herdeiros não interessados no negócio não podem vender suas quotas para terceiros, e eles podem continuar suas vidas com outros negócios e receber os lucros de acordo com suas quotas na empresa. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Através da holding é possível definir como será realizada a sucessão, quem deverá assumir os negócios, o que pode ser realizado através do contrato social da empresa. Também dessa maneira já fica definida a participação de cada integrante da família na empresa, isso pode ser feito através da distribuição das quotas.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste novo cenário da agricultura brasileira, onde o produtor rural passa de apenas o homem do campo para empresário rural, nota-se a constante evolução de todas as áreas ligadas à agricultura. O produtor rural está buscando ferramentas para a evolução do seu negócio, profissionalizando a atividade rural. A holding familiar é uma opção de estrutura organizacional para as propriedades rurais, pois através dela é possível proteger o patrimônio constituído no decorrer de décadas. Desta maneira o patrimônio ao invés de ser fragmentado tende a se tornar cada vez maior. Através deste estudo de caso foi verificado que o patrimônio do grupo familiar foi constituído no decorrer de 25 anos, sendo de fundamental importância para os seus fundadores que este patrimônio não se dissolva com a futura geração. A sucessão hereditária realizada através da holding familiar, apresenta uma economia tributária e diminuição do tempo para término de inventários, além de evitar atritos entre os membros da família para divisão do patrimônio, mantendo-o unificado. Diante da economia tributária aclarada, vemos como interessante pode ser a holding familiar na proteção patrimonial e sucessão hereditária. A elisão fiscal aqui explanada tem amparo legal para todos os benefícios trazidos pela holding familiar, comprovando que há sim, meios legais para a diminuição de impostos a serem pagos pelo produtor rural. Como destacado neste trabalho, vimos que o objetivo da holding familiar em suma, é trazer benefícios aos seus sócios, controlando o patrimônio do grupo e evitando conflitos de ordem familiar. Além dos benefícios fiscais que podem ser alcançados através da mesma.

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REFERÊNCIAS FABRETTI, Láudio Camargo. Contabilidade Tributária. 11 ed. São Paulo: Altas, 2009. IRRIBARREM, Cilóter Borges. Holding familiar sucessão em empresas rurais familiares. Disponível em <http://www.safrasecifras.com.br/content/?secao=artigos&id=180>, acesso em agosto de 2012. Lei Nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L6404consol.htm>, acesso em abril de 2012. LEONE, N.M.C.P.G. Sucessão na Empresa Familiar. São Paulo: Atlas, 2005. MAMEDE, Gladiston, Eduarda. Holding familiar e suas vantagens: planejamento jurídico e econômico do patrimônio e da sucessão familiar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Luis Martins de Oliveira; et al; Manual de contabilidade tributária: textos e testes com as respostas. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2011. PRATES, Marcelo. Um processo complexo. Disponível na reportagem: O desafio da Sucessão Familiar no Campo. Revista KLFF, Edição 01-Janeiro/Março 2012, Kleffmann Group, 2012. TEIXEIRA, J.A.B. Holding Familiar: Tipo Societário e seu Regime de Tributação. 2007.Disponível em:<http://www.jurisway.org.br/v2/dhall.asp?id_dh=661> , acesso em maio de 2012.

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A GINÁSTICA GERAL COMO AGENTE TRANSFORMADOR NA QUALIDADE DAS AULAS DE EDUCAÇÃO FÍSICA Anderson Gustavo Braun15 Cristiane Mori Tanaka ²

RESUMO O presente estudo tem como objetivo apontar aspectos sobre a necessidade de melhorias nas aulas de Educação Física, tendo como possível solução a prática das atividades inerentes a Ginástica Geral. Estas atividades permitem que o educador trabalhe de maneira lúdica e recreativa o desenvolvimento biopsicossocial do educando, tendo assim a oportunidade de conhecer melhor os seus alunos e desenvolver então o seu papel como professor não somente na escola, mas também na sociedade. O educador deve tornar-se o principal agente responsável pelas mudanças necessárias nas aulas de Educação Física, pois cabe a ele esta função, trazendo assim melhorias para a qualidade de ensino e consequentemente para a qualidade de vida dos alunos e do próprio profissional. Palavras-chave: Ginástica Geral. Educação Física. Educador.

1 INTRODUÇÃO

Podemos compreender a Ginástica Geral (GG) como todos os movimentos que podem ser executados pelo corpo humano, esses movimentos compreendem gestos simples como correr, saltar e andar, até as práticas mais complexas como a prática de esportes, exercícios de condicionamento físico e coreografias. Partindo deste pressuposto e analisando a Ginástica Geral (GG) como um todo, onde todos os movimentos podem ser classificados como fundamentos dela, poderíamos sim afirmar que é constante sua prática no dia a dia do contexto escolar. Porém ao analisar mais profundamente, encontram-se em outras vertentes da GG conteúdos que poderiam ser trabalhados nas aulas de Educação Física, mas são deixados de lado pelo docente, muitas vezes por falta de interesse, estrutura, ou informação. Além dos aspectos motores, lembramos que a GG também traz consigo as práticas recreativas, de lazer e caráter lúdico, e que quando trabalhada de forma 15

Acadêmico do 1º semestre de Licenciatura em Educação Física. E-mail: andersonbraunlrv@gmail.com ² Professora Orientadora da disciplina de Ginástica Geral Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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correta, paralela aos conteúdos comuns à grade curricular vigente, proporciona momentos de prazer e socialização, tanto para os alunos quanto para o professor. Muitos professores ainda estão alienados a visão esportivisada de ensino, ou seja, a má formação ou a falta de interesse na busca de novos conhecimentos leva os mesmos a fundamentar-se apenas na prática dos desportos, que são os esportes regidos por um conjunto de regras, e em alguns casos nem estes são trabalhados de maneira eficiente, e os alunos passam a visar a aula de Educação Física apenas como uma diversão, e não como uma disciplina que possa proporcionar-lhes algum conteúdo. Sendo assim, a partir das análises feitas, quais as possibilidades de que a GG pode se tornar um agente transformador das aulas de Ed física?

2 METODOLOGIA

Estudo baseado em vivências e conteúdo bibliográfico, referente à prática da GG e do educador e seu papel nas escolas, visando uma melhor qualidade no ensino e uma melhor formação do aluno como pessoa. Este estudo tem como base obras de autores como Gadotti, Luckesi, Greco & Benda, Almeida e Paoliello , os quais fundamentam-se nos princípios de que a educação deve ser um alicerce na formação do aluno como cidadão e que o professor tem um papel fundamental para uma nova perspectiva de educação.

3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA

Ao traçarmos um paralelo entre o professor e o seu perfil político-pedagógico encontramos alguns aspectos que podem ser vistos como responsáveis pela má qualidade das aulas de Educação Física, sendo isto um empasse para a formação de novos professores. A má formação profissional pode ocorrer não somente por conta da desqualificação do ensino universitário, mas também pelas experiências que o aluno vivenciou durante o seu período de formação escolar, em que traz consigo um modelo de professor, o qual ele seguirá, visto que em grande parte os docentes em Educação Física trabalham essa disciplina utilizando-se apenas dos sistemas tradicionais de ensino, tendo como base apenas as quatro modalidades comumente Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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trabalhadas no âmbito escolar (futebol, vôlei, basquete, handebol), e em muitos dos casos o aluno não chega a ter a verdadeira concepção destes desportos, pois são trabalhados de maneiras incorretas, as quais os alunos passam a maior parte do ano letivo usufruindo das aulas de Educação Física como as chamadas “aulas-livre, o que é um erro, pois desqualifica tanto o profissional quando a disciplina e consequentemente o aluno, que quando opta pela formação Educação Física acaba não aceitando novos conteúdos, devido aos chamados filtros (TARDIF, 2000) cognitivos, responsáveis pela seleção dos conteúdos que o acadêmico irá se dedicar a aprender, esses filtros tem relação com as experiências que o aluno teve dentro e fora da escola com relação a Educação Física, pois o “modelo padrão” que lhe foi apresentado nesse período pode não ter sido um profissional ideal, vindo a se tornar um professor de acordo com este modelo que ele teve durante o período de sua formação escolar. Buscando alternativas para a melhoria da qualidade das aulas de Educação Física, nos deparamos com os conteúdos oferecidos pela GG, e que os mesmos são pouco trabalhados nas escolas. Estas atividades contribuem significativamente para o desenvolvimento da criança. “Levando em consideração essas características da Ginástica Geral, podemos afirmar que ela traz consigo a possibilidade de abordarmos a Ginástica numa perspectiva lúdica, criativa e participativa” (PAOLIELLO, 2008, p.47). Por estes aspectos de caráter lúdico vemos que a prática da GG possibilita novos conteúdos a serem trabalhados em aula, sendo estes benéficos para o desenvolvimento de ambas as partes, tanto para o educador quanto para o educando. A introdução da prática desportiva em condições precoces leva grande parte dos alunos a não se interessarem mais por estas atividades no período ideal para o desenvolvimento do individuo como futuro atleta ou praticante de determinada modalidade, visto assim a GG como uma excelente alternativa para a iniciação das atividades física nas aulas, principalmente no período que se inicia o ensino fundamental. Neste período de desenvolvimento da criança, a ludicidade que normalmente é correlacionada as atividades gímnicas é importante para o desenvolvimento da motricidade, capacidades coordenativas e cognitivas do praticante. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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O professor é o indivíduo responsável por estas mudanças no contexto escolar, pois cabe a ele exercer sua autonomia como educador e contribuir para que haja melhorias nas condições das aulas de Educação Física e consequentemente um maior reconhecimento das mesmas como capazes de produzir conhecimentos e atrelar a ação motora com o cognitivo. “O Educador como sujeito da práxis pedagógica escolar, deverá, no seu trabalho docente estar atento a todos os elementos necessários para que o educando efetivamente aprenda e se desenvolva” (LUCKESI, 1994, p.119). Para que isto aconteça deverá primeiramente mudar-se a concepção de professores para educadores. Para Gadotti (2006) o educador tem amor pelo que faz, e possui a capacidade de analisar as características de cada individuo, já o professor é controlado pelos interesses do sistema, em casos motivado apenas pelo salário. Havendo esta mudança teríamos como objetivo atingir os melhores resultados de trabalho utilizando-se de criatividade e trabalho em equipe. Podemos interpretar a GG de várias maneiras, jogos, danças, brincadeiras, com a utilização de aparelhos ou não. A criatividade do docente é fundamental para que haja êxito na aplicação desta modalidade, visto que quanto trabalhado com crianças seu objetivo além de trabalhar suas capacidades físicas e cognitivas devese sustentar também a socialização, cooperação, criatividade, formação de caráter e criação de valores. Segundo Luckesi (1994) o ser humano torna-se sociável a partir das suas relações com os outros, o que a princípio nos parece redundante, porém devemos analisar as questões culturais, familiares e sociais, e que não é apenas o “estar junto” que tornará o indivíduo sociável, mas sim a integração do indivíduo com o ambiente que o cerca. Tendo em vista que a maior parte das atividades da GG que se pode aplicar de maneira adequada dentro das escolas não é de caráter competitivo, induz o indivíduo a pensar não somente em si, mas também avaliar o próximo como um aliado, com um objetivo em comum, criando assim um conceito de cooperação, o que influirá em diversos aspectos da vida desta criança ou adolescente, uma vez que traz benefícios para a relação com o outro. Se analisarmos o professor não apenas como um transmissor de conteúdo, mas sim como um educador capaz de interagir com seus alunos e incentivá-los a busca por algo novo, veremos que estas características são de suma importância, pois o professor passa a conhecer melhor Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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os alunos individualmente, analisando as suas características tanto físicas quanto emocionais. “O educador fala com o corpo. É no corpo de cada educador e de cada educando que estão escritas suas histórias” (GADOTTI, 2006, p.55). É muito importante que o docente tenha a capacidade de filtrar as características de cada aluno, podendo assim identificar possíveis problemas, sejam estes referentes ao âmbito escolar ou não, criando assim um vínculo afetivo com o aluno, o que facilitará no auxílio de possíveis problemas.

A afetividade é estimulada por meio da vivência, a qual o educador estabelece um vínculo de afeto com o educando. A criança necessita de estabilidade emocional para se envolver com a aprendizagem. O afeto pode ser uma maneira eficaz de se chegar perto do sujeito e a ludicidade, em parceria, um caminho estimulador e enriquecedor para se atingir uma totalidade no processo do aprender (ALMEIDA, 2009, p.03).

É através desta afetividade que será criado o vínculo aluno/professor, será este vínculo o estímulo para que haja a troca de experiências entre ambos o que contribui também para o estímulo do aprendizado. Paollielo (2008) cita três formas diferentes para que o educador aplique seus conhecimentos: vivências, prática e treino. Nas vivências prevalecem as questões culturais de cada indivíduo, visto que cada um tem sua história, sua cultura, sendo seu principal objetivo o respeito, a confiança e a construção de um cidadão. A prática tem como objetivo trabalhar a modalidade escolhida pelo aluno já apresentada a ele anteriormente nas aulas relacionadas às vivências, e o treino que é a execução do movimento de determinada modalidade de maneira aprimorada, capacitando assim o aluno para possíveis participações em eventos competitivos. Separando estas três formas por faixas etárias diferentes, onde, incentivando a execução da estrutura temporal, a qual para cada idade se desenvolvem atividades direcionadas para as condições psicomotoras da criança e do adolescente, as aulas de Educação Física atingiriam um nível maior de qualidade. Para Greco e Benda (2007) aprender é algo essencial na vida do ser humano, e o aprendizado e aperfeiçoamento das capacidades motoras devem estar em união com o desenvolvimento afetivo e cognitivo da criança. Dentro destas fases podemos trabalhar a GG de maneira característica, sendo as atividades mais simples para os menores (pequenos jogos, brincadeiras, Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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atividades gímnicas de baixa complexidade) e as mais elaboradas para os maiores (danças, ginástica artística, ginástica rítmica). O desenvolvimento das capacidades motoras é fundamental para a iniciação do aluno nas modalidades esportivas, visto que a GG trabalha as capacidades físicas da criança de uma maneira global, contribuindo assim para o desenvolvimento das suas capacidades de coordenação, força, flexibilidade e resistência. Como já mencionado, a prática das atividades gímnicas tem por sua essência o caráter lúdico, levando por sua vez o indivíduo que a pratica a momentos de prazer, lazer e a conhecer melhor a si e ao próximo. “Na atividade lúdica, o que importa não é apenas o produto da atividade, o que dela resulta, mas a própria ação, o momento vivido” (ALMEIDA, 2009, p.02). Estas práticas levam a pensarmos em uma mudança de identidade do professor, pois depende apenas dele o início das mudanças com relação ao atual cenário da Educação Física, para Gadotti (2002) para a educação ter a capacidade de transformar, ela precisa estar centrada na vida, e não deve existir a falta de solidariedade e o excesso de competitividade. A elaboração destes métodos que visam à inserção da GG como conteúdo a ser ministrado durante as aulas de Educação Física deve ser essencialmente voltados a captação das necessidades de aprendizado motoras do aluno, seguido pelas percepções emocionais e sociais, sendo as mesmas responsáveis pelas concepções que o educador terá de cada educando, podendo assim analisa-los individualmente. O início destas atividades dentro da escola pode levar a possíveis projetos fora do ambiente escolar, fazendo assim com que o professor exerça seu papel como um ser político, capaz de trazer mudanças para a vida das pessoas, da comunidade. Estamos também diante de uma profissão “genérica” (política). Não é um ofício específico pois o professor precisa lutar contra a exclusão social, ser animador de grupos, organizar o trabalho e a aprendizagem dele e dos alunos; sua profissão tem relação com as estruturas sociais, com a comunidade...enfim, ele é um profissional que precisa ter muita autonomia e exercer muita liderança (GADOTTI, 2002, p.13).

Exercendo esta liderança, sua autonomia dentro e fora da escola o professor conseguirá exercer com propriedade o seu papel, levar esses benefícios concedidos pela prática da GG, e da Educação Física como um todo, para além da escola. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com relação aos aspectos apresentados anteriormente analisamos que a GG pode ser uma alternativa eficiente para a melhoria da qualidade das aulas de Educação Física escolar, visto que além dos benefícios gerados pela prática da mesma ela contribui para a melhor formação do aluno como cidadão. Sendo assim concluímos que a GG trabalhada de maneira eficiente nas escolas pode proporcionar uma melhor formação dos alunos, visto que sua prática contribui para criação de valores, socialização e formação de caráter, e que a inserção destas práticas nas escolas dependem da mudança do professor, e que o mesmo deve rever os valores e responsabilidades a ele atribuídos, a fim de conquistar um espaço e qualidade que vão além dos simples saberes relacionados ao docente de Educação Física, mas que promovam uma condição emancipadora, tanto para o profissional, quanto para o aluno.

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Anne. Recreação ludicidade como instrumento pedagógico. Belo Horizonte. Cooperativa do Fitness, 2009. GADOTTI, Moacir. Boniteza de um sonho: ensinar-e-aprender com o sentido. São Paulo. Editora Cortez, 2002. GADOTTI, Moacir. O (des) prazer de ensinar e aprender. In: Pensamento Pedagógico Brasileiro. São Paulo: Editora Ática, 2006. p. 54-58 GRECO, Pablo Juan; BENDA, Rodolfo Novellino. Iniciação esportiva universal: da aprendizagem motora ao treinamento técnico. Belo Horizonte: UFMG, 2007. LUCKESI, Cipriano Carlos. Sujeitos da práxis pedagógica: o educador e o educando. In: Filosofia da Educação. São Paulo: Cortez, 1994. PAOLIELLO, Elizabeth. Ginástica Geral: Experiências e reflexões. São Paulo. Editora Phorte, 2008. TARDIF, Maurice. Saberes profissionais dos professores e conhecimento universitários: elementos para uma epistemologia da prática profissional dos professores e suas consequências em relação à formação para o magistério. Revista Brasileira de Educação, n. 13, 2000. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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SOFTWARE ISHIKAWA SYSTEM

LIMA, Nicácio Sales de16

RESUMO Apresentamos no artigo uma descrição de um software sem rival no mercado, cujo objetivo é informatizar e automatizar a solução de problemas utilizando as ferramentas de Controle de Qualidade dentre elas especificamente o Diagrama Ishikawa, também conhecido como diagrama espinha de peixe ou ainda diagrama de causa e efeito, em nossas pesquisas não encontramos nenhum software semelhante ao que desenvolvemos, logo trata-se o mesmo de uma inovação tecnológica, ele é simples, versátil foi desenvolvido para o trabalho colaborativo de grupos de qualidade, auxiliando a modelar não apenas tabelas, gráficos, histogramas e o próprio Diagrama de Ishikawa como sugere a solução baseado nos dados inseridos pelo utilizador. Pode integrar as informações da ERP da companhia, em nosso testes na empresa X estamos utilizando dados exportados do SAP via planilhas em formato MSExcel. Palavras-chave: Software Ishikawa System. Controle de Qualidade. Tecnologia.

1 INTRODUÇÃO

O artigo tem o objetivo de demonstrar uma aplicação como inovação tecnológica baseada em software, o qual poderá ser executado em desktop, dispositivos móveis e rede. Como a aplicação se baseia na metodologia de Kaoru Ishikawa ele conterá as principais ferramentas de controle de qualidade, quais sejam: Diagrama de Causa e Efeito; Gráficos bidimensionais e tridimensionais; Estratificação de dados; Folha ou Lista de Verificação; Histograma; Cronograma e CEP (Controle Estatístico de Processo). Ishikawa System recebera requisições do usuário concernente a um problema conhecido pelo mesmo ou grupo de qualidade, segundo a metodologia de Ishikawa inicialmente é formado o grupo de trabalho o qual realiza um Brainstorming (tempestade de ideias), ou seja, o grupo empiricamente sugere ideias e ou causas para o problema que se deseja resolver, 16

Acadêmico do Curso de Gestão Tecnologia Informação. Faculdade La Salle/MT. E-mail: nicacio.sales@gmail.com Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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estes dados são digitados e em seguida o software sugere a causa mais provável baseado obviamente, na quantidade de sub-causas associadas a causa principal, ou causa mais relevante. O Ishikawa System, portanto, automatiza e informatiza todo o processo de solução de problemas da metodologia de Kaoru Ishikawa que até hoje é realizada de forma quase empírica, ou seja, manual. É melhor ter Gerentes de Qualidade do que gerentes da qualidade (KAORU ISHIKAWA). “Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” (DEMING).

2 METODOLOGIA

A pesquisa é descritiva, pois, descreve os fatos e fenômenos ocorridos, quanto ao procedimento técnico à pesquisa é bibliográfica, visto que baseou-se em livros e pesquisas já existentes sobre o assunto.

3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA

O Ishikawa System é um software especializado no segmento de soluções de TI para indústrias, trata-se de uma inovação tecnológica, em nossas pesquisas não encontramos rival. Temos mais de dez anos de experiência em indústrias onde adquirimos o conhecimento e vivência com os sistemas de Gestão de Controle de Qualidade Total, parte de nossa formação teórica adquirida na Fundação Christiano Ottoni na UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais), época em que cursamos Química Industrial na UFPB (Universidade Federal da Paraíba). Nos muitos anos trabalhando na Bunge Alimentos S.A como Encarregado do CPD (Central de Processamento de Dados) paralelamente atuávamos na Engenharia de Produção desenvolvendo soluções para os diversos gargalos (problemas) que acompanham os processos industriais. Criamos, portanto, um software que contém às rotinas e métodos desenvolvidos para análise e solução de problemas, dentre eles o Diagrama de Ishikawa ou Fishbone (espinha de peixe), tornando o trabalho de pesquisa e solução de problemas em uma atividade intuitiva, organizada e colaborativa. Cada rotina do software é paralela não dependente uma da outra isto Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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permite maior flexibilidade aos grupos da qualidade, o Ishikawa system é a ferramenta a ser utilizada pelos clientes e colaboradores dentro das indústrias além dos demais serviços oferecidos pelo Ishikawa System tais como relatórios de acompanhamento e gráficos em Dashboard (displays dinâmicos). Para realizar o desenvolvimento deste produto as rotinas possuem uma estrutura de desenvolvimento própria, com tecnologias distintas, abrangentes e colaborativas criando uma divisão interna sólida, ou seja, os recursos são tratados de forma completamente independentes. Além disso, cada rotina possui um processo de desenvolvimento próprio. Este artigo tem por objetivo demonstrar que é possível a implementação das ferramentas e métodos de análise de solução de problemas via software planejar a unificação dos processos e métodos de análise e solução de problemas para a área de desenvolvimento de produtos, serviços e produção. Visa o compartilhamento de recursos humanos e tecnológicos entre as unidades de negócio, otimizando e padronizando o processo de trabalho através de uma metodologia colaborativa. Consequentemente a capacidade e qualidade de entrega dos resultados serão superiores ocorrendo em um menor lapso temporal, além de proporcionar uma evolução tecnológica em processos industriais. “Os CCQs foram criados pelos japoneses no início da década de 60, quando, portanto, muitas empresas do país já haviam conseguido uma alta qualidade e um bom volume de produção fabril” (TSIKARA, p.154).

3.1 Tecnologia Aplicada

Como aplicação para o desenvolvimento utilizamos o Delphi versão 7 e o Banco de Dados MySql, além destes utilizamos o StarUML, WebAcappella e Dreamweaver. Jus-in-time, Kamban, CCQ, TQC, tecnologia de grupo, baka-yoke, células de produção são as palavras mais citadas quando se fala em técnicas de gerenciamento japonesas. Tsikara Yoshimoto. Devido a enorme difusão de aplicações de Desenvolvimento Rápido optamos pelo Delhpi7, não apenas devido ao seu leque de recursos matemáticos necessários Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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as rotinas de Estatística, sobretudo a facilidade de uso e sua capacidade de integração a outras ferramentas. Escolhemos o MySql devido a facilidade de integração com o StarUML, através dele é possível modelar o banco sem a necessidade de escrever nenhum código, feito o desenho é possível exportá-lo para o MySql gerando o código. Web Acappella foi o aplicativo escolhido sua versão livre permite com extrema facilidade construir páginas web básicas, sua utilização em muito se assemelha ao PowerPoint, basta selecionar os componentes arrastá-los e soltar na tela principal, é possível mudar cor, tamanho, texturas, botões e textos. Para o servidor Web resolvemos utilizar o XAMP, através dele executamos o servidor Apache Tomcat, recursos necessário para linkar o banco de dados da aplicação a página web modelada pelo aplicativo Web Acappella.

3.2 Telas do Aplicativo

FIGURA 1 - Tela de Login Fonte: Sistema, 2013.

FIGURA 2 - Tela do Diagrama Fonte: Sistema, 2013. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Para efeito de divulgação do Software Ishikawa system, foi contratado um domínio

e

uma

hospedagem,

o

domínio

está

registrado

como:

http://www.cobol65.com no provedor de acesso http://www.redehost.com.br, abaixo apresentamos a página desenvolvida no Web Acappela.

3.3 Teste do Sistema

Estamos realizando os testes do Ishikawa System na Empresa X, a qual apresenta diversos problemas de processo, a maioria deles críticos, pois os mesmos envolvem as demandas de produção. Criamos um grupo de trabalho formado por cinco colaboradores, (não oficial) os colaboradores na primeira reunião propuseram espontaneamente suas impressões relativas ao problema de desperdício de insumos (embalagens primárias e secundárias). Os pontos citados fizeram parte do processo de Brainstorming, todas as sugestões de causas foram registradas, em seguida fizemos a estratificação por tipo de causa conforme o padrão do Diagrama de Ishikawa, quais sejam: MÁQUINA, MATÉRIA-PRIMA, MÃO-DE-OBRA, MÉTODO, MEDIDA e MEIO AMBIENTE, dos pontos sugeridos elencamos o Método em seguida Mão-de-Obra; Matéria-Prima e por fim Medida. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Estratificamos as questões relativas a Metodologia de trabalho e as rotinas utilizadas no SAP/R3, depois de analisados os dados chegamos a n divergências quanto a forma de utilização do SAP, não que este seja o causa mais provável, certamente que não, todavia, a forma como os filtros do sistema estão sendo parametrizados além de uma falta evidente de padronização de Unidades de Medida, tais como: Kg (quilograma), M(metro) entre outras; encontramos medidas arbitrariamente definidas em total desacordo com o S.I (Sistema Internacional de Medidas), isto leva o operador a operar o sistema de forma inadequada produzindo erros grosseiros de medida, diversas inconsistências foram encontradas no banco de dados do SAP, a rotina de Controle de Insumos é caótica não existe padronização de rotinas, nem quanto a requisição de insumos nem qualquer controle sobre o consumo dos mesmos. O desperdício faz parte da cultura da empresa X, devido ao seu elevado aporte de capital, os erros mesmos os mais grosseiros passam despercebidos, não existe ação preventiva com relação as causas fundamentais, apenas paliativos inconsistentes sobre este ou aquele setor, não se busca a causa fundamental do problema. Desenvolvemos paralelamente uma rotina em MsExcel para importar dados do SAP e a partir destes dados produzir informações que garantam a confiabilidade das rotinas, junto com a planilha eletrônica fizemos também alguns gráficos dinâmicos que informam os níveis de estoque para os insumos mais críticos, o modelo do Dashboard (gráfico dinâmico) apresentamos abaixo:

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Os dispositivos mostradores (relógios) foram desenvolvidos no MsExcel e estão ligados as planilhas exportadas pelo sistema SAP, desta forma o operador do estoque pode acompanhar visualmente e por meio de dígitos o nível de um determinado insumo. A faixa indicativa de cada mostrador informa qual o item que está mais próximo de zerar no estoque exigindo que seja feita uma requisição do mesmo para o almoxarifado, as demandas de produção também estão sendo monitoradas dia a dia por mostradores, logo dispensam-se os cálculos nas telas do SAP bem como planilhas diversas em Excel sem relação ou link direto com o sistema, reduzindo tempo de análise e facilitando o acesso as informações para posterior tomada de decisão. Os mostradores não são objeto de estudo, entretanto, foram desenvolvidos para auxiliar o desenvolvimento da solução. O fundo de escala dos mostradores indica com precisão, a posição atual do estoque bem como o consumo de insumos em relação a demanda de produção, as faixas coloridas indicam o nível crítico do item servindo de alerta para a requisição de materiais via SAP. O sistema emite folhas de verificação para o(s) item(ns) elencados no Diagrama de Ishikawa também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Causa e Efeito, as listas são distribuídas para os colaboradores envolvidos (Grupo de Trabalho), os dados são lançados na folha em seguida inseridos no Ishikawa System que sugere baseado no levantamento quantitativo a causa mais provável. PDCA: Um fluxograma dos processos é desenhado para cada item ou rotina critica através do sistema, onde condições de decisão são frequentemente apontadas como questões imperativas, ou seja, que não devem ficar sem uma resposta. Plan: O Plano de ação tem início com base na coleção de dados fornecida pelo Ishikawa system o qual sugere um relatório com o perfil do 5W2H, onde devem ser elencados os responsáveis pela implantação da solução com prazo de início e fim, definidos no cronograma de implantação, bem como as atividades, rotinas e responsabilidades de cada colaborador ou setor da unidade. A Execução nem sempre ficara a cargo dos colaboradores, isto deve ser definido de forma negociada com o gestor da área, caso não aja consenso deve-se retornar ao Planejamento inicial. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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A Checagem e teste das rotinas e planilhas ficam a cargo dos colaboradores que agem diretamente sobre o processo, como operadores do sistema SAP ou controladores das rotinas inerentes a sua rotina de trabalho. A Ação corretiva deve demandar via Ishikawa System um relatório que estabelece a criação de um Paradigma (Padrão) operacional padrão para a rotina ratificada com a anuência do Gestor e Supervisores de produção. Dentro do PDCA (ciclo), obviamente encontramos o 5W2H, ou seja os cinco “Por que” e dois H‟s, quais sejam:

What

O que será feito ( especificar em etapas)

Why

Por que será feito (justificativa da ação)

Where

Onde será feito (local, setor, seção, região)

When

Quando será feito (editar um cronograma)

Who

Por quem será feito (colaboradores, líderes, responsável)

How

Como será realizado (metodologia aplicada/tecnologia)

How much

Quanto será o custo do processo (viabilidade, retorno)

Fonte: Próprio autor, 2013.

3.4 Documentação

A conclusão das atividades no Ishikawa System demandam a geração de um dado histórico da Solução do Problema, suas Causas e Sub causas, os registros são armazenados em um Banco de Dados para posterior consulta.

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Diagrama espinha de peixe com as causas mais comuns encontradas em uma instalação industrial, baseado no diagrama original de Kaoru Ishikawa. Desenho feito pelo autor do artigo.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O Processo de análise e solução de problemas utilizando o método de Ishikawa, através do Ishikawa System deixa de ser manual e passa a ser automatizado e informatizado com integração ao ERP da companhia, produzindo planilhas, gráficos, fluxogramas, histogramas e relatórios diversos. Ele sugere a solução baseado na contribuição individual e coletiva dos colaboradores, ou seja, ele não resolve o problema nem tampouco elimina postos de trabalho, é uma ferramenta para o trabalho colaborativo que agrega valor aos grupos de trabalho (Círculos de Qualidade). É, sobretudo, uma ferramenta colaborativa que congrega pessoas e soma conhecimentos, torna mais fácil a documentação ao mesmo tempo em que produz um histórico consistente da ação agregando valor às atividades coletivas. A metodologia do Eng. Kaoru Ishikawa é até hoje utilizada no Japão e em várias companhias em todo o mundo, contribui positivamente para a qualidade de produtos, processos e serviços, é seguramente uma ferramenta para o desenvolvimento e aperfeiçoamento de técnicas de produção industrial, empresas Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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com ISO9001 14.000 já utilizam está ferramenta a décadas, e seguramente não encontram problemas para otimizar processos, reduzir custos e abrir novos mercados fora do País, quem tem qualidade vende qualidade. Logo, o Ishikawa System é de fato uma inovação tecnológica aja visto que não existe no mercado de software um similar, um aplicativo que contemple as principais ferramentas para análise e solução de problemas proposto por Kaoru Ishikawa. Os aplicativos que encontramos limitam-se a desenhar o diagrama propriamente dito, o sistema não interage com o usuário nem sugere um caminho à ser seguido.

REFERÊNCIAS Análise de Projetos – Solomon, Morris J. Gerenciamento de Projetos, Carlos Magno Delphi, uma aplicação comercial - Antunes, Rubens Qualidade, Produtividade e Cultura - Yoshimoto, Tsikara Controle de Qualidade Total – Fundação Christiano Ottoni Organização, Sistemas e Métodos – Lerner Walter Web Designer HTML, DHTML – Bell, Erby. Gestão de Projetos - Ralph Keeling

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REFLEXÃO SOBRE AS AÇÕES PEDAGÓGICAS PARA COM O ERRO NA EDUCAÇÃO INFANTIL Daniela Miketen17

RESUMO Trabalhar na educação é ocupação complexa e decisiva, pois todas as metodologias aplicadas são de importância indescritível para a formação e desenvolvimento pleno do aprendiz, nos aspectos de motricidade, habilidades, desenvolvimento social, psíquico e cultural, que solidificarão suas estruturas integrais para a vida adulta. Espera-se que os educadores tenham o conhecimento necessário para promover um bom desenvolvimento integral do aluno e que saibam exatamente como intervir diante de suas ações espontâneas e seus “erros” no processo de aprendizagem para que estas ações contribuam para a sua formação integral ao invés de desenvolver bloqueios no processo de conhecimento. Proponho nesta pesquisa bibliográfica, que contempla a 5º linha de pesquisa da Faculdade La Salle, uma reflexão sobre o erro e como as intervenções pedagógicas podem afetar positiva ou negativamente o processo de aprendizagem e a formação plena da criança. Palavras-chave: Intervenção pedagógica. Erro. Processo de aprendizagem. 1 INTRODUÇÃO

Este artigo traz uma proposta reflexiva sobre a influência pedagógica diante do erro do aluno e as consequências que essas ações trazem para o desenvolvimento pleno de aprendizagem. Nas conversas proporcionadas pelo ambiente acadêmico, entre pessoas que nasceram em diferentes épocas e vivenciaram experiências escolares em distintos lugares, discorríamos sobre nossos deslizes nos tempos de aprendizagem escolar nto deveria nos proporcionar um momento de reflexão sobre como aprendemos depois de nossos erros na matemática, português, geografia e outras disciplinas, mas, o que logo veio à tona e ganhou ênfase na conversa foi a recordação traumática do modo como nossos professores reagiram frente aos nossos erros. Momento nostálgico que trouxe memórias de palmatórias, gritos, constrangimentos, vozes estarrecidas como se um erro didático fosse simplesmente inadmissível.

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5º Semestre de Pedagogia. danimiketen@gmail.com. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Neste mesmo momento, percebemos que o jeito como nossos erros foram tratados, lá na educação infantil, ainda produzem efeitos em nossa maneira de pensar e agir. A maioria destas consequências que perduram na fase adulta, começou lá na infância. O conceito implícito é o de que quanto menos errar, melhor será a pessoa, mais forte, mais evidente na competição que se estabelece socialmente. Mas, há espaço para o erro nesta competição? E a Escola, que papel exerce? Os conceitos acerca do erro, estabelecidos socialmente, refletem-se nos costumes escolares. Atualmente, os estudantes ficam num dilema de escolha entre o que deles se pede, que é o preparo para competir no mercado profissional, e o ímpeto de sua empatia. A diferença entre preparar-se para servir com sua vocação empática e competir no mercado de trabalho é enorme. Quando o estudante entra para competir profissionalmente, sua vida estudantil passa a ser um processo de preparação para negar o outro e errar o menos possível (MATURANA,1998). Com vistas à competição, tradição que está inculcada socialmente em todos os aspectos, mesmo que de modo sutil ou não intencional, os educadores tornam-se reprodutores desta concorrência onde as emoções do outro são anuladas em detrimento da força para ser o primeiro em qualquer circunstância. Quando abordo o erro na infância, penso que com ele há uma complexidade de emoções que se tratadas de modo imprudente podem trazer danos sérios para o desenvolvimento da aprendizagem. A complexidade e grandeza da infância exigem de nós, educadores, uma resposta também grandiosa, pois muitos colegas contribuem negativamente para o seu desenvolvimento pleno. O educador se envolve diretamente com a construção do saber da criança e auxilia na sua formação social quando, de diferentes maneiras, cuida e educa com objetivos estabelecidos para o grupo, mas que, ao mesmo tempo leva em consideração a individualidade de cada aluno. Um dilema surge quando as características pessoais de cada educador, já carregado de seus traços históricos, interferem em suas ações. Qual o momento certo de intervir nas ações da criança e como fazê-lo sem causar-lhe bloqueios futuros? Como lidar com seus erros quando ela está aprendendo o B-A-BA? Falar sobre o erro é necessário e extremamente importante, pois o método de ação em relação ao erro influencia diretamente na vida da criança, podendo interferir de modo negativo em sua formação social. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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2 METODOLOGIA

Para o desenvolvimento deste assunto de suma importância, utilizei-me da metodologia de pesquisa bibliográfica em livros e outros artigos sobre o tema do erro e da infância a fim de buscar referenciais que permitissem uma leitura interpretativa para enriquecer a discussão e fundamentar as considerações.

3 REVISÃO E DISCUSSÃO DA LITERATURA

A fundamentação teórica presente neste artigo aponta para a necessidade de o educador compreender o que as crianças estão propícias a realizar em cada fase, conhecer o que significa para a criança cada ação especulativa, para saber como e quando deve interferir em suas atuações e descobertas, para não sinalizar todos os gestos como sendo um erro. Ferreiro (1994) comenta que o interesse construtivista diante do erro é estudá-lo e descobrir suas razões e não apontá-lo. Essa percepção parece simplista, mas é essencial para a formação plena da criança. As interferências pedagógicas diante dos erros poderão causar sérios danos se concretizados de maneira inconsequente.

3.1 O Erro e a Intervenção Pedagógica

Há dois extremos que o educador deve evitar. O primeiro refere-se a deixar a criança fazer tudo o que quer e o segundo a limitar todas as suas ações. Há uma linha de equilíbrio e bom senso entre os extremos que define o momento certo de intervir e as razões pelas quais isso deve ser feito. Errar é um direito de todos, pois não se aprende sem errar, e é errando que se pode refletir mais sobre determinado problema para tentar resolvê-lo (PERRENOUD, 2000). Acontece que, dependendo do modo como o erro da criança é visto e julgado pelo educador, esta criança desenvolverá um medo intenso de errar novamente. Poderá não querer mais expor sua opinião com medo do que os outros irão pensar se esta não estiver de acordo com o que é correto. Ela irá refletir menos sobre como tentar resolver determinado problema. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Pimenta (2005, p.62) considera que “a criança traz para a educação escolar uma visão de mundo adquirida em suas relações sociais desde a primeira infância”, independente da idade que a criança tem, desde o maternal até a pré-escola, idades referentes à educação infantil, não se pode esquecer que cada uma possui sua leitura de mundo. Elas têm uma relação pessoal, particular e excêntrica com o „não‟ e o „sim‟. Pode ser que em seu convívio, ela já esteja sendo naturalmente encaminhada para a privação de sua curiosidade, para a internalização de sua expressão corporal e com isso, sem desejar ou ter ciência, as pessoas ao seu redor estão lhe auxiliando a ser futuramente uma pessoa mais retraída, ou seja, mais fechada à oportunidade de adquirir conhecimento. Antes de uma intervenção didática, todo sujeito já possui um sistema de explicação, uma ideia das coisas que é justamente o vínculo que faz com que o conhecimento seja real (MEIRIEU, 1998). É um grande deslize quando o educador convida o sujeito a libertar-se completamente da ideia que já possui a respeito de qualquer coisa, a fim de “ingerir-lhe” outra ideia, aquela que é “correta”. A criança de três anos, por exemplo, tem uma fantasia do mundo, sua árvore é cor de rosa e seu céu é verde, porque é assim que ela imagina que é, é sua fase, suas garatujas desordenadas não são rabiscos errados, mas é a expressão de suas emoções. Precisamos deixar que a criança veja o mundo com seus olhos e não através da visão de um adulto. As indicações concretas, condicionadas em sala não favorecem o aprendizado. Para aprender coletivamente é preciso que o aluno esteja envolvido de todas as maneiras possíveis com as operações que compreendem a atividade (CAMARGO, 2004). Diante disso, é possível traçar uma diretriz de como o educador pode conduzir suas ações. Não se trata de adotar uma posição extremista de deixar a criança fazer todas as atividades do modo como pensa que sabe, mas de conduzir para que ela tenha a liberdade de expor o que já sabe e orientar esse saber para uma evolução cognitiva. Não se trata ainda de ignorar todo tipo de erro, mas de verificar as intenções por trás do que a criança tentou fazer. O modo como o professor atuará nestas circunstâncias depende do modo como ele mesmo vê o seu papel. Se o professor pensa que seu papel é o de corrigir o aluno, então, para ele, aprender será substituir Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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as respostas ou ações erradas por respostas certas. A correção está relacionada a qualquer situação da aprendizagem, mas o que varia é o modo como ela é compreendida pelo professor (WEISZ, 2009) O Referencial Curricular Nacional para a Educação Infantil deixa claro a importância da intervenção pedagógica e o propósito desta.

A intervenção do professor é necessária para que, na instituição de educação infantil, as crianças possam, em situações de interação social ou sozinhas, ampliar suas capacidades de apropriação dos conceitos, dos códigos sociais e das diferentes linguagens, por meio da expressão e comunicação de sentimentos e ideias, da experimentação, da reflexão, da elaboração de perguntas e respostas, da construção de objetos e brinquedos etc. Para isso, o professor deve conhecer e considerar as singularidades das crianças de diferentes idades, assim como a diversidade de hábitos, costumes, valores, crenças, etnias etc. das crianças com as quais trabalha respeitando suas diferenças e ampliando suas pautas de socialização. Nessa perspectiva, o professor é mediador entre as crianças e os objetos de conhecimento, organizando e propiciando espaços e situações de aprendizagens que articulem os recursos e capacidades afetivas, emocionais, sociais e cognitivas de cada criança aos seus conhecimentos prévios e aos conteúdos referentes aos diferentes campos de conhecimento humano. Na instituição de educação infantil o professor constitui-se, portanto, no parceiro mais experiente, por excelência, cuja função é propiciar e garantir um ambiente rico, prazeroso, saudável e não discriminatório de experiências educativas e sociais variadas (BRASIL, 1998, p.30).

É possível perceber que a ação pedagógica, principalmente na educação infantil deve ser dotada de cuidado e atenção, com interesse maior no aprendizado do aluno, para que a interferência possa ser eficaz no seu desenvolvimento. “Ver o erro como um indicador de raciocínio do estudante possibilita criar situações que o levem a pôr as ideias inadequadas em xeque” (MOÇO, 2013, p.1). Para entender os erros, é necessário um olhar atento aos seus diferentes tipos. O erro construtivo é o que demonstra o que o aluno sabe sobre qualquer conhecimento naquele momento, e ajuda o professor a colher informações para desenvolver novas estratégias de ensino. O erro conceitual reflete a não compreensão do conceito ensinado. O erro de distração ocorre quando o aluno possui a estrutura cognitiva para a compreensão de um fenômeno, já se mostrou capaz disso, mas deixa de dar a resposta correta porque lhe falta atenção. O erro pelo uso de uma lógica diferente da lógica proposta pelo professor que acontece Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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quando a criança resolve uma questão por meios cognitivos alternativos (MOÇO, 2013). Fica evidente que a ação pedagógica para com o erro, não deve ser regida pelo impulso estabelecido a partir do conceito de que o papel do professor é fundamentalmente corrigir, antes, atuar de modo reflexivo, buscando através do erro as chaves para o desenvolvimento de uma ação que ajudará o aluno a ampliar seu conhecimento de modo favorável tanto para o professor quanto para o aluno. Como esta reflexão é trabalhosa, muitos professores ainda utilizam a correção por meio de castigos em suas práticas pedagógicas. A seguir, veremos um pouco mais sobre essa forma de corrigir.

3.2 Castigos Pedagógicos

Inflexíveis diante do erro, os educadores tradicionais apontam no caminho do castigo uma maneira “segura” de fazer com que os velhos erros não sejam novamente cometidos. Há pouco tempo, eram castigos físicos. Hoje são mais torturas psicológicas e momentos de tensão extrema, em que os alunos são levados ao completo constrangimento. Dentre outras formas de castigo psicológico, há uma bastante comum, que é a que o professor pode criar na classe aquele clima de medo, tensão e ansiedade, quando faz uma pergunta e passa de aluno em aluno que não sabe respondê-la e a classe vai se encolhendo temendo ser a próxima pessoa (LUCKESI, 1999). Essa forma de agir mostra que o professor está interessado em saber quem não aprendeu para expor aos colegas a sua fragilidade, o fraco é aquele que não sabe, e o forte é elogiado. Há outros castigos, como deixar o aluno na classe durante o intervalo, suspender o lanche, realizar tarefas extras, além de ameaçar castigar, neste último, o aluno sofre por antecipação, como comenta Luckesi (1999), porque fica na expectativa do castigo e se posiciona em permanente atitude de defesa. Acontece que o castigo que emerge do erro marca o aluno tanto pelo seu conteúdo quanto pela sua forma. O erro só existe a partir da existência de um padrão de comportamento. Diante de algumas circunstâncias como a aprendizagem, é difícil dizer que houve Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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erro ou acerto, o mais correto seria afirmar que houve resultado satisfatório ou insatisfatório diante daquela necessidade. Maturana (1998) faz uma importante indagação: o que nos leva a refletir sobre as consequências dos castigos marcados pelo erro “como posso aceitar-me e respeitar-me se não aprendi a respeitar meus erros e a trata-los como oportunidades legítimas de mudança porque fui castigado por equivocar-me?”. A relação que a pessoa cria com o erro é pode tornar-se uma relação de rejeição da sua própria personalidade, e se ela é constantemente castigada por seus atos, irá compreender que não é aceita, consequentemente, irá estabelecer uma antipatia pelo outro, gerando desrespeito para consigo e para com o outro. Percebido o erro, pensa-se primeiramente na ação para corrigi-lo, o que não traz resultados positivos, pois é necessário antes de agir impulsivamente, entender e reconhecer qual a origem do erro para utilizá-lo em benefício do aprendizado do aluno, como afirma Luckesi (1999 p.138).

Reconhecendo a origem e a constituição de um erro, podemos superá-lo, com benefícios significativos para o crescimento. Por exemplo, quando atribuímos uma atividade a um aluno e observamos que este não conseguiu chegar ao resultado esperado, conversamos com ele, verificamos o erro e como ele o cometeu, reorientamos seu entendimento e sua prática. E, então, muitas vezes ouvimos o aluno dizer: "Poxa, foi agora que compreendi o que era para fazer!". Ou seja, foi o erro, conscientemente elaborado, que possibilitou a oportunidade de revisão e avanço. Todavia, se nossa conduta fosse a de castigar, não teríamos a oportunidade de reorientar, e o aluno não teria a chance de crescer. Ao contrário, ele teria um prejuízo no seu crescimento, e nós perderíamos a oportunidade de sermos educadores.

O erro didático é identificado como uma contradição ao padrão considerado ideal ou correto, esse padrão é estabelecido socialmente e não pode ser mudado, como na matemática e gramática. Contudo, quando a criança em seu processo de aprendizagem, comete erros, a ação mais eficaz para auxiliar em seu desenvolvimento pleno não é o castigo, mas a compreensão do raciocínio que a criança desenvolveu para chegar àquele resultado. A partir do conhecimento de como a criança pensou e resolveu as questões, a busca pelo acerto em conformidade com o padrão estabelecido, acontecerá de modo significativo e a criança sentir-se-á valorizada por seu conhecimento prévio. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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A própria existência do erro já traz consigo uma bagagem bem pesada, o educador não precisa sobrecarregar ainda mais o aluno com as interferências mal sucedidas baseadas em condenação, repressão, constrangimento e castigo. Ao contrário, pode fazer do erro uma oportunidade para conduzir ao acerto, e do insucesso ao sucesso. Para isso é indispensável o desejo do educador de andar junto com a criança e de acompanhar seu desenvolvimento.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A temática apresentada não propõe uma apologia ao erro, mas um olhar que lhe perceba as causas e possiblidades de acerto e crescimento. Tratar o erro com negações, privações e castigo é sem dúvida a maneira mais fácil de intervir e também a mais utilizada. Mas essa intervenção é desprovida de significados, tanto para quem intervém quanto para o sujeito da intervenção. Ideal é interferir com um objetivo em mente, de auxiliar a criança em seu desenvolvimento e acerto, pois isso faz parte do ato de educar, e educar implica em ter paixão. É com esse estímulo que o professor poderá de fato enxergar o erro como oportunidade de ser educador e ajudar a criança a desenvolver plenamente seus aspectos cognitivos. Saber como interferir e o momento para tal é um ponto de partida para amenizar o sentimento de fracasso que pode acompanhar a criança durante sua trajetória por conta de seus erros. Esse saber, que é responsabilidade do professor, não garante a imunidade aos erros no desenvolvimento de sua didática e atuação pedagógica, mas um olhar que se volta mais para o aprendiz do que para o professor, já poderá ajudar a pensar suas ações de modo acertado. Não um acerto que estabelece a competitividade, mas que evoca do adulto a vontade de que a criança tenha garantida, pelo menos nos âmbitos escolares, o seu direito de aprender plenamente.

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REFERÊNCIAS BRASIL. Ministério da Educação e do Desporto. Secretaria de Educação CAMARGO, D. As emoções e a escola. Paraná: Ed. Travessa dos Editores, 2004. FERREIRO, E. Com todas as letras. 3. ed. São Paulo: Cortez, v. 2, série 8, 1994. BRASIL. Educação Fundamental. Referencial curricular nacional para a educação infantil Brasília: MEC/SEF, 1998. LUCKESI, C. C. Avaliação escolar. São Paulo: Cortez, 1999. MACHADO, Nicolau, Marieta Lúcia. A Educação Pré-Escolar: Fundamentos e didáticas. 10 ed. São Paulo: Ática, 2000. MATURANA, H. Emoções e linguagem na educação e na política. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 1998. MEIRIEU, P. Aprender...sim, mas como. 7ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 1998. MOÇO, A. Vencendo os erros. Revista Nova Escola net. Disponível em <http://revistaescola.abril.com.br/gestao-escolar/vencendo-erros-678561.shtml> acesso em 23 de mai. De 2013. PERRENOUD, P. Dez novas competências para ensinar. Porto Alegre: Artmed, 2000. PIMENTA, S. G.; et al. Saberes pedagógicos e atividade docente/textos de Edson Nascimento Campo .4 ed. São Paulo: Ed. Cortez: 2005. WEISZ, T. O diálogo entre ensino e a aprendizagem. São Paulo: Ed. Ática, 2009.

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RELATÓRIO DE ATIVIDADE DE EXTENSÃO: Ciência Verde: Unindo Tecnologia, Ambiente e Sociedade

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RELATO: Projeto Ciência Verde: Unindo Tecnologia, Ambiente e Sociedade DURANTE, Marisa Claudia Jacometo18

O lixo eletrônico hoje é um dos grandes problemas da sociedade moderna. Com o avanço da tecnologia e o aumento do consumo, as pessoas estão comprando e trocando cada vez mais rápido seus equipamentos eletrônicos. Conforme reportagem de Luís Osvaldo Grosmann, publicada em 14/06/2013 no site convergência digital. Uol, um estudo encomendado pela ABDI, há indicações de que a quantidade de lixo eletrônico produzida a cada ano no Brasil é consideravelmente maior do que as projeções que vinham sendo utilizadas tanto no país como em publicações internacionais. Segundo o estudo, ao considerar-se os eletrônicos de grande e pequeno porte, o Brasil já estaria gerando cerca de 1 milhão de toneladas anuais de lixo. A projeção parte de 2013 (918 mil toneladas) e vai até 2020 (1,09 milhão de toneladas), considerando ainda que haveria um pico na geração desses resíduos entre 2016 e 2017 (1,2 milhão de toneladas). Até aqui, os números mencionados eram bem mais modestos. Um relatório da ONU, de 2009, sugeria que o Brasil descartava 96,8 mil toneladas de eletroeletrônicos. Um ano mais tarde, a UFRJ estimava esse número em 150 mil toneladas. Resta claro, porém, que se tratava de projeção onde só era levado em conta o lixo gerado pelo descarte de computadores. O descarte é a fase crítica de qualquer projeto de coleta de lixo, pois deve ser feito de forma ambientalmente correta obedecendo às legislações vigentes, mesmo porque esses resíduos eletrônicos possuem componentes que se constituem num sério risco para o meio ambiente e para a saúde humana, pois existem em sua composição metais pesados altamente tóxicos, tais como mercúrio, cádmio, berílio e chumbo.

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Professora Drª. em Educação. Coordenadora do Núcleo de Pesquisa, Pós-Graduação e Extensão da Faculdade La Salle e Coordenadora do Curso Gestão da Tecnologia da Informação. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Nesse contexto, o Projeto “Ciência Verde: Unindo Tecnologia, Ambiente e Sociedade” é uma iniciativa do curso de Gestão da Tecnologia da Informação (GTI) da Faculdade La Salle, o qual, visando regimentar a política de doações do projeto, vem publicar este documento com a finalidade de direcionar e regulamentar a doação de equipamentos de informática, feitos espontaneamente pelo usuário para esse projeto e desse projeto para famílias e ONGs do município de Lucas do Rio Verde – MT. Com o material obtido, as peças são encaminhadas para a manutenção dos equipamentos pelos acadêmicos do curso GTI da Faculdade e depois doadas para projetos sociais e famílias, auxiliando na sensibilização do destino correto para este tipo de resíduo. O objetivo do Projeto “Ciência Verde: Unindo Tecnologia, Ambiente e Sociedade” foi promover o ensino e aprendizagem no primeiro momento, ou seja, os equipamentos doados são utilizados em sala de aula durante o 2º semestre do ano 2013 para aprendizagem dos alunos do curso GTI. Ao final do ano 2013 os equipamentos que passaram pela manutenção e estão em condições de uso, foram destinados a doação. Os equipamentos obsoletos foram enviados à reciclagem. Desse modo, o objetivo geral foi sensibilizar a população sobre a destinação correta do lixo eletrônico. Especificamente, o projeto de extensão pretendeu: 

Transformar o lixo eletrônico em peças reutilizáveis.

Destinar corretamente o lixo eletrônico que não pode ser reaproveitado,

contribuindo com o meio ambiente. 

Integrar cidadãos ao mundo digital, contribuindo com a inclusão social

e digital. Assim, as doações de materiais e equipamentos de informática foram condizentes com as premissas desse projeto e obedeceram aos seguintes requisitos: 1.

Este projeto deve atender três tipos de inclusão: social, digital e

ambiental. 

Na inclusão social oportunizará as pessoas a se aproximarem umas

das outras, além do processo de aprendizagem. 

Na inclusão digital o projeto promoverá oficinas ou cursos de

capacitação a fim de desenvolver as pessoas para o mundo digital. Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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A inclusão ambiental visa o descarte correto do lixo eletrônico.

2.

O doador receberá um comprovante de doação.

O projeto teve início com os ingressantes no curso GTI no primeiro semestre do ano 2013. Durante o semestre eles realizaram diversas pesquisas junto à comunidade sobre o conhecimento do que é lixo eletrônico, como ocorre o descarte desse lixo entre outros. Durante o segundo semestre ocorreu à manutenção e recuperação dos equipamentos nas disciplinas do curso. Todas as ações são supervisionadas por professores do curso. O acompanhamento do desenvolvimento do projeto de extensão é feito pela coordenação do curso GTI em parceria com o corpo docente. O desenvolvimento do projeto também foi refletido no desempenho acadêmico dos alunos durante os semestres. Para o desenvolvimento do projeto se fez necessário a participação efetiva de alunos e professores. As pesquisas devem ser contínuas no projeto, sobretudo na questão do impacto do lixo no meio ambiente. No ano 2013, as ações dentro do projeto foram modestas, tendo participado 30 acadêmicos e 02 professores, bem como feito a doação de 01 computador para uma família carente. Porém, as perspectivas para o ano 2014, conforme a coleta de equipamentos obsoletos que já estão disponíveis na sala de aula, será a entrega de 20 computadores.

Cadernos de Pesquisa e Extensão Ano 05, N. 05, out/2013

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Profile for Faculdade La Salle

Caderno de Pesquisa e Extensao - 5ª Edição  

Cadernos de Pesquisa e Extensão | Ano V | Edição nº 05 | out/2013 | Lucas do Rio Verde-MT

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