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Unidad Temática 1 ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACIÓN U N I D A D Objetivos

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• Introducir al alumno en los conceptos de organización y de administración.

• Identificar los distintos tipos de organizaciones. • Comprender la importancia que tiene una adecuada administración para alcanzar el éxito organizacional.

• Conocer los componentes de una organización, así como el funcionamiento de los distintos niveles jerárquicos.

• Identificar los conceptos de efectividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad, competitividad y productividad.

• Comprender la naturaleza del trabajo gerencial y las habilidades requeridas en cada nivel de la estructura.

Programa Analítico 1. Organización. Introducción. Concepto. Componentes. Tipos de Organización. Niveles Organizacionales. 2. Administración. Introducción. Concepto. Etapas del Proceso Administrativo. Productividad, Eficacia y Eficiencia. Efectividad. 3. El Trabajo Gerencial. Roles Interpersonales. Roles Informacionales. Roles Decisionales. 4. Habilidades Requeridas.

Principios de Administración




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Principios de Administraciรณn


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Organización

1 1.1

Introducción

Desde un comienzo los hombres se han dedicado a buscar los medios para satisfacer sus necesidades. Para ello, y viendo que individualmente no podían alcanzar siempre lo que querían, se asociaron en pequeños grupos o tribus. Así comenzaron a percibir las ventajas de la especialización y la asociación. Aprendieron que la especialización evitaba duplicación de esfuerzos y que asociándose tenían más fuerza que si lo hacían individualmente. Con la asociación nacieron los grupos y, con éstos, los líderes.

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Comenzaron a tomar forma las primeras pirámides organizativas. Estos primeros intentos de organizarse constituyeron la base desde la cual se desarrollaron nuevas y más sofisticadas formas de organización, aptas para atender nuevas y más complejas necesidades. Nacieron los estados feudales y, con el comercio, las organizaciones con fines de lucro o empresas. Hoy las organizaciones muestran formas sumamente complejas; esto puede verse, entre otros ejemplos, en aquéllas imprescindibles para manejar estados nacionales y empresas multinacionales, las cuales, en muchos casos, administran un producto superior al de muchos países. Podemos afirmar que tanto ayer como hoy, las organizaciones son el medio más efectivo que existe para agrupar los esfuerzos de quienes las integran y canalizarlos para la satisfacción de sus necesidades. Como tal, forman parte relevante de nuestras vidas ya que en ellas nacemos, estudiamos y trabajamos. Concurrimos a clubes, a instituciones bancarias y a hospitales. Participamos de Organizaciones No Gubernamentales y recurrimos al Estado para que administre justicia, brinde educación y seguridad o provea servicios de salud, entre tantos otros ejemplos.

1.2

Concepto

La organización constituye el objeto de estudio de la administración; así como para el astrónomo el objeto de estudio es el cosmos y para el médico el cuerpo humano. Al referirse a ellas, Talcott Parsons (citado por A. Etzioni) proporciona una definición que ya es clásica y que dice: “Las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos.” Amitai Etzioni agrega que las organizaciones se diferencian de otros grupos por:

• La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades a través de una planificación consciente y deliberada.

• La presencia de uno o más centros de poder, que controlan los esfuerzos de la organización y los dirigen hacia sus fines.

• La sustitución del personal (por promoción, rotación, etc.).  A. Etzioni, “Organizaciones modernas”. Ed. Uthea, Méjico, 1972. Principios de Administración

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No son organizaciones desde esta visión, ni un grupo de amigos ni la familia. Para David Hampton:

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“Una organización es un grupo relativamente estable de personas que interactúan en un sistema estructurado y en evolución, cuyos esfuerzos coordinados se dirigen a alcanzar los objetivos establecidos”. La relativa estabilidad de sus integrantes se muestra ya que es propio de las organizaciones que se produzcan permanentemente ingresos y egresos de personal, cambios de clientes, proveedores, etc; por eso decimos que la organización trasciende a sus integrantes. El hecho de interactuar en un sistema estructurado destaca que los integrantes de la organización, lo hacen bajo ciertas estructuras formales que dan un orden y jerarquía para la realización del trabajo. Al agregar que el sistema está en evolución se refiere al continuo cambio al que está sometida la estructura para responder a las cambiantes necesidades que se le plantean a las organizaciones.

1.3

Componentes

De ambas definiciones concluimos que una organización tiene, al menos, que contar con:

• gente (no hay organizaciones de robots), • tienen que existir fines, que constituyen la razón de ser de la organización (si el fin de una organización es encontrar la cura del SIDA, en el momento que se logre curar el SIDA la organización pierde su razón de ser) y, • tiene que existir una actividad consciente y deliberada que lleve a alcanzar los fines. Para desarrollar su actividad utiliza:

• • • • •

recursos materiales (inmuebles, máquinas, materias primas, etc.), recursos financieros (dinero en efectivo, saldos en cuenta corriente, cajas de ahorro, etc.), recursos inmateriales (marcas, patentes, conocimientos, etc.), recursos tecnológicos (hardware y software), recursos energéticos y naturales (tierras, energía de cualquier fuente, etc.)

Una visión más elaborada y moderna, la proporciona la consultora internacional Mc Kinsey, para la cual los componentes de toda organización son los siguientes: Estrategia Estructura

Sistemas Valores compartidos

Habilidades

Estilo Personal

 D. R. Hampton, “Administración”; Ed. Mc Graw-Hill, 1993, Méjico. 12

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• Estrategia: consiste en la determinación de la misión u objetivo principal de la organización,

los objetivos básicos de largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación y compromiso de los recursos para alcanzar la misión y los objetivos planteados.

• Estructura: pauta vertical de personas, funciones y recursos que permiten llevar a cabo el • Sistemas: procedimientos y procesos que relacionan transversalmente a la organización, conectando a los distintos puestos o estaciones de trabajo con los que cuenta la organización. Estos procedimientos y procesos son esencialmente comerciales, productivos y administrativos.

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• Habilidades: capacidades que distinguen a una organización y que forman parte relevante

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trabajo en la organización. Se grafica utilizando organigramas.

de su ventaja competitiva. Estas habilidades constituyen aquello que la organización sabe hacer muy bien y que los clientes identifican para recurrir a ella.

• Estilo: modo con el cual, quienes integran la organización, actúan entre sí y la organización se presenta ante los demás. Son cuestiones de estilo: - la forma en la que los ejecutivos utilizan su tiempo, - la mayor o menor predisposición a realizar reuniones de trabajo, - el modo más o menos formal en el que se realizan las comunicaciones dentro de la organización, etc.

En cuanto al estilo con el cual la organización se presenta ante los demás existen: - aspectos relacionados con el modo en el que se interrelaciona con clientes y proveedores, - el modo en el que se agrega valor, etc.

• Personal: quienes integran la organización. Este componente destaca la importancia que tiene el recurso humano para el éxito organizacional. Se ha dicho que ninguna organización puede ser mejor que la gente que trabaja en ella.

• Valores compartidos: conjunto de valores, creencias y aspiraciones que prevalecen en la organización y sobre los cuales se basan las decisiones que se toman, por servir ellos de guía. Estos valores, no siempre escritos, trascienden la formal declaración de misión y objetivos empresarios.

Todos estos componentes están totalmente relacionados entre sí, por lo cual el éxito organizacional derivará no sólo de cada componente en particular, sino también de la adecuada integración entre ellos. Además, el modelo refleja la importancia que se asigna a los valores compartidos al incorporarlos en el centro de todos los componentes. A este modelo se lo conoce tradicionalmente como el modelo de las “7S” de Mc Kinsey, en referencia a la inicial de los componentes en su traducción al idioma inglés.

1.4

Tipos de Organización

Existen distintos tipos de organización, tales como son: las empresas, las municipalidades, el estado nacional, las cooperativas, las mutuales, las fundaciones, los clubes, las instituciones religiosas, entre tantas otras. Las organizaciones pueden clasificarse de distinto modo, por ejemplo:

• Según sus fines: Principios de Administración

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- de lucro ( las empresas ) - sin fin de lucro (ONG -Organizaciones no gubernamentales-, las mutuales, las fundaciones, etc.)

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• Según su forma jurídica: - - - - -

Sociedad Anónima (S.A.). Sociedad Colectiva. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.). Cooperativas. Mutuales.

• Según la forma de integración de su capital:

- Privadas: sus capitales provienen de inversiones particulares. - Estatales: sus capitales provienen del Estado. - Mixtas: constituidas con capital del Estado y de inversores particulares.

• Según su giro:

- Industriales. - Comerciales. - De servicios.

A principios del siglo pasado predominaban las organizaciones industriales o manufactureras, en las que las fábricas eran el eje de la actividad económica. Actualmente, y como resultado de la evolución de los sistemas económicos, comerciales y tecnológicos, es cada vez mayor la cantidad de organizaciones dedicadas a la comercialización tanto de productos como de la provisión de servicios de todo tipo. (Servicios financieros, seguros, de logística, públicos, etc.).

• Según su tamaño (cantidad de personal, volumen de ventas, etc.)

- Grandes (Ej.: las multinacionales). - Medianas y pequeñas (las denominadas PYMEs pequeñas y medianas empresas. - Microempresas.

Ante el fenómeno de la globalización, es cada vez mayor la cantidad y envergadura de las empresas multinacionales, caracterizadas por tener su sede central en un país y operaciones, en muchos otros. Dichas empresas pueden adquirir distintas formas: 1. Etnocéntricas: orientación operativa en el extranjero basada en casa matriz. Esto supone una estructura muy centralizada y poca libertad para la toma de decisiones en las subsidiarias. 2. Policéntricas: alto grado de libertad administrativa en cada una de las subsidiarias en las que se desempeña personal local. 3. Regiocéntricas: integración del personal sobre bases regionales. Por ejemplo, algunas empresas consideran a Sudamérica dividida en 3 grandes regiones, en función de criterios de cultura, idioma y cercanía de países, a saber: - Cono sur, Argentina, Uruguay, Chile y Paraguay, - Brasil y - Sudamérica norte, el resto de países. 14

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4. Geocéntricas: la organización funciona como un sistema interdependiente, en el cual se establece una estrecha relación de colaboración y complementación entre la casa matriz y las subsidiarias, las cuales están localizadas en distintos países. Las medianas y pequeñas empresas se caracterizan por su cantidad, la diversidad en cuanto a los negocios a los que se dedican, la cantidad de empleo que generan y, en general, por el impacto que tienen en la economía de un país como consecuencia de la actividad que desarrollan. Si bien no manejan los volúmenes de las empresas mayores, tienen una alta flexibilidad para responder a los cambios y para manejar las crisis. Es frecuente que el origen de estas empresas sea de índole familiar. Algunos países, entre los que se destaca Italia, basan gran parte de su capacidad económica en este tipo de empresas. Las microempresas son muy pequeños emprendimientos, que requieren mínimo capital de trabajo y que habitualmente se dedican a la producción artesanal, como por ejemplo: un emprendimiento para fabricar escobas, un telar para fabricar tapices, etc. Es frecuente que estas microempresas sean apoyadas por programas de gobierno, a través de capacitación específica y microcréditos que facilitan la salida laboral de sectores muy pobres, quienes de otra manera no tendrían trabajo.

1.5

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Niveles Organizacionales

Las estructuras organizacionales tienen distintos niveles jerárquicos que van desde los niveles superiores, los mandos medios o niveles de supervisión hasta los niveles inferiores u operativos. Para profundizar el tema resulta interesante comprender el aporte que realiza Federico Frischknecht en su libro “Organización” , en el que se refiere a los distintos niveles jerárquicos que tienen las organizaciones, su naturaleza, comportamiento, lenguaje y misión. (Ver Anexo de página 27). El sistema político expresa la voluntad de la organización, o sea lo que la organización quiere. Es el que toma las decisiones más trascendentes ya que son las que determinan la razón de ser de la institución. Para tomar decisiones políticas se construyen modelos estratégicos. Los límites de esos modelos son las preferencias o escalas de valores de los individuos que participan de la organización. Las decisiones estratégicas, por ser las más trascendentes, para ser llevadas a cabo comprometen todos los recursos organizativos. Los comprometen irreversiblemente. El sistema político es eficiente cuando logra cohesión; es decir, cuando se logra un valor de preferencia, conjunto mínimo que lleve a quienes participan del sistema político a seguir haciéndolo. Un valor conjunto mínimo significa que existen ideas o valores básicos y fundamentales en los cuales todos están de acuerdo, más allá de las discrepancias que pudieran surgir en otros temas u objetivos. Por ejemplo, en democracia, todos los partidos políticos tienen como valor de preferencia conjunto mínimo el sostenimiento de la democracia. Sin embargo, a la hora de votar, cada partido defiende sus propias ideas. Sin cohesión la organización se fragmenta y puede dejar de existir como tal. En el sociograma se representa el conjunto de relaciones personales de quienes participan de este nivel. Por ejemplo, del nivel político participa en una determinada situación, un grupo de empresarios que quiere invertir en una hostería en la Patagonia, sin tener mayor conocimiento del negocio hotelero. Este grupo tiene la voluntad de materializar el proyecto y los recursos necesarios para ello.  F. Frischknecht, “Organización”. Ed. El Ateneo, 1978, Buenos Aires, Argentina. Principios de Administración

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El sistema directivo expresa la inteligencia de la organización, es decir, lo que la organización sabe. Este es un nivel de especialistas, en el que se formulan planes para satisfacer la voluntad expresada en el nivel político. El sistema directivo es eficiente cuando es capaz de innovar a partir de saber qué hacer y cómo hacerlo. Innovar para satisfacer en forma proactiva y competitiva las preferencias del nivel político. La información que maneja este nivel se dirige a incrementar la capacidad de saber para tomar las mejores decisiones y asignar de la mejor forma los recursos comprometidos por el nivel superior. En el ejemplo mencionado, quienes participan de este nivel tienen que saber de hotelería para formular planes creativos y rentables y, a la vez, liderar la ejecución de los mismos. El nivel ejecutivo es el nivel operativo, es el nivel del hacer con efectividad lo que los planes elaborados por el nivel superior indican. Este nivel utiliza los recursos asignados para alcanzar las metas definidas. Los modelos de investigación operativa permiten optimizar el uso de los recursos, habitualmente a través del uso de distintos modelos matemáticos. (Con esos modelos es posible optimizar por ejemplo, el recorrido de la flota de camiones de una empresa u obtener la mezcla óptima en términos de costo de insumos que requiere un determinado producto terminado, entre muchas otras aplicaciones). Los datos generados en este nivel se agruparán y se transformarán en información que utilizará el nivel superior para la toma de decisiones. Siguiendo el ejemplo, es este nivel el que se relaciona en forma directa con los clientes, por lo que debe asegurar efectivos niveles de servicio para lograr la satisfacción de los mismos, utilizando de la mejor forma los recursos con los que cada área de la hostería cuenta.

2 2.1

Administración Introducción

La administración es el eje principal en la búsqueda humana, de formas efectivas de utilizar los escasos recursos con los que en general se cuenta. Como tal, la calidad de la administración influye en forma decisiva en nuestras vidas, ya que interactuamos en forma permanente con organizaciones, desde que hacemos la cola en un banco, realizamos un trámite municipal, estudiamos en una escuela o nos atendemos en un hospital. Alguna vez, Peter Drucker (el padre de la administración moderna) dijo que los países subdesarrollados son, en general, la consecuencia de la subadministración. Es decir: de la administración de baja calidad, de aquélla en la que se desperdicia o no se hace un buen uso de los recursos con los que se cuenta. La subadministración trae como consecuencia un deterioro de la calidad de vida de la sociedad deficientemente administrada. Para practicar una administración de calidad debemos utilizar correctamente las distintas “herramientas o instrumentos” con los que contemos, tales como son las herramientas informáticas, los sistemas de planeamiento, costos y control, etc. Sin embargo, esto no alcanza, ya que la práctica administrativa trasciende lo técnico o instrumental pues, ante todo, supone un desafío cultural. Es tener actitud y no sólo aptitud para:

• planear, • reasignar recursos según los objetivos cambiantes, • pensar permanentemente ¿cómo lo podemos hacer mejor?, 16

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• afrontar el cambio y, • aprovechar las oportunidades. En los países desarrollados se administra con calidad, utilizando muy bien los recursos con los que se cuenta, porque se cree en las ventajas de la buena práctica administrativa. Véase por ejemplo el caso de Japón y el estándar de vida de su población, o el de Nueva Zelanda o los países escandinavos, por dar algunos ejemplos.

2.2

Concepto

Para Harold Koontz y Heinz Weihrich , la administración: “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.

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Según Ricardo Solanas , la administración, que es tanto una ciencia, como una técnica, arte y profesión constituye: “Un cuerpo de conocimientos inherentes a las organizaciones que trata de explicar científicamente su comportamiento y proporciona la metodología para su gestión exitosa”. Es ciencia, ya que se busca investigar y explicar la dinámica de su objeto de estudio, o sea de las organizaciones. Es técnica en la medida en que también se intenta modificar la realidad organizacional buscando su mayor eficacia y eficiencia. Es arte en cuanto, más allá de la aplicación de las técnicas seleccionadas en cada caso, requiere del talento, intuición, creatividad y liderazgo del administrador. Por último, y con el desarrollo experimentado por la administración en los últimos años, se ha necesitado avanzar en la conformación de una disciplina profesional, que se dedique al estudio y formación de especialistas en dirigir el trabajo humano y en equipo con el fin de elevar la competitividad de las organizaciones. No se aprende a administrar sólo estudiando administración. Estudiar administración es una condición necesaria pero no suficiente. La práctica activa de la administración en distinto tipo de organizaciones, es necesaria para adquirir las habilidades que hacen a un buen administrador.

2.3

Etapas del Proceso Administrativo

Uno de los pilares sobre los que se sustenta una buena práctica administrativa, es el estricto cumplimiento de las distintas etapas del sistema administrativo. Estas etapas son:

 H. Koontz y H. Weihrech, “Administración, una perspectiva global”. Ed. McGraw-Hill, 2004, Méjico.  R. Solanas, “Administración de organizaciones en el umbral del tercer milenio”. Ed. Interoceánica, 1995, Buenos Aires, Argentina

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Planeamiento

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Control

Dirección

Organización

Integración del personal

• Planeamiento: es proyectar un futuro deseado, determinando y comprometiendo los recursos necesarios para alcanzar ese futuro.

• Organización: consiste en la definición e implementación de las estructuras y los procesos que llevarán al cumplimiento de los planes.

• Integración del personal: consiste en dotar a cada puesto de trabajo del personal idóneo según el perfil requerido en cada puesto.

• Dirección: liderazgo, motivación y coordinación del trabajo de individuos y grupos para realizar el trabajo.

• Control: medición de los avances y resultados alcanzados con respecto a los planes existentes y corrección de los desvíos que pudieran existir.

Todas estas etapas están relacionadas de manera tal que el control realimenta al planeamiento, como paso previo a repetir el proceso. Sin plan no hay ni organización ni dirección posible. Además, el control que no es utilizado para realimentar el planeamiento, carece de sentido.

2.4

Productividad, Rentabilidad, Competitividad, Eficacia y Eficiencia

Para David Hampton  “La productividad es una medida de la eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, o sea la relación del valor de los resultados con el costo de los insumos”. Productividad: (producido/consumido) en un período específico y con una calidad determinada. La búsqueda de una mayor productividad es un fenómeno que se está dando en todo el mundo; y parece cierto que aquellos países que se queden atrás en esta carrera tendrán cada vez menos posibilidades de alcanzar los niveles de vida a los que aspiran sus pueblos. Jean Fourastie avanza sobre el tema diciendo: ”El aumento de la productividad del trabajo es un medio para mejorar el nivel de vida de un pueblo, pero es también el único”. La productividad depende de:  D. R. Hampton, “Administración”. Ed. McGraw-Hill, 1993, Méjico. 18

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• • • •

la tecnología utilizada, los métodos de producción, la organización del trabajo y, por sobre todo, de la cultura organizacional.

Productividad es un concepto relacionado con el de rentabilidad y competitividad. Definimos a la rentabilidad como: “La utilidad o beneficio que rinde el capital invertido en una organización, ya sea de gestión pública o privada”. Rentabilidad =

utilidad capital invertido

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En otras palabras, la rentabilidad es consecuencia de la productividad en el uso del capital invertido para lograr utilidades o beneficios. La competitividad, por su parte, es: “La capacidad de una organización para hacer que los consumidores la elijan en vez de elegir a sus competidores”. Para posicionarse competitivamente, las organizaciones deben monitorear en forma permanente la productividad de cada área, cada puesto de trabajo o trabajador; para poder así elaborar planes de trabajo, presupuestos, sistemas de control, etc., que no sólo corrijan los desvíos que pudieran producirse respecto de los planes, sino que sean el medio para avanzar en un proceso creativo y de mejora continua. Eficacia es: El grado de cumplimiento de los objetivos. Para ser eficaz hay que “hacer las cosas que correspondan”, sin importar los medios, los costos o los métodos utilizados para el logro de los objetivos. Un administrador eficaz obtiene resultados, más allá de los mayores o menores costos insumidos para alcanzar dichos resultados. La eficacia resalta la importancia del ¿qué hacer?, del logro de metas. Eficiencia es: El resultado de utilizar la menor cantidad de recursos para el cumplimiento de los objetivos. Ser eficiente es la consecuencia de “hacer bien las cosas”. Es hacer un uso correcto de los recursos con los que se cuenta. El administrador eficiente cuida los recursos que tiene. La eficiencia resalta la importancia del ¿cómo hacerlo?, del uso de recursos. Ser eficiente no asegura que los objetivos para los que se trabaja sean los correctos.

2.5

Efectividad

La efectividad resume los dos conceptos ya comentados: eficacia y eficiencia. La efectividad es:

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La habilidad de “hacer las cosas correctas” eligiendo los objetivos apropiados, así como seleccionando y utilizando los métodos adecuados para alcanzar dichos objetivos.

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Una mala administración, lleva a que la organización no sea efectiva y suele ser frecuentemente la consecuencia de la combinación de falta de eficiencia y eficacia, o de la eficacia alcanzada sin eficiencia. Determinar si una organización es efectiva, no es una tarea fácil. Por ejemplo, ¿una empresa es efectiva si maximiza las ganancias a corto plazo o sacrifica esas ganancias para conseguir ganancias de más largo plazo? Si sólo se privilegiara el corto plazo no habría incentivos para la investigación en nuevos productos. Sin embargo, muchas empresas asignan importantes recursos a tareas de investigación. Esto ocurre por ejemplo, en laboratorios que están buscando en forma permanente, la forma de mejorar las fórmulas de sus productos o de encontrar nuevas fórmulas. Las empresas petroleras son otro ejemplo, cuando invierten en exploración para encontrar nuevas reservas petrolíferas. Puede también ocurrir que las ganancias sean menores ya que por el compromiso social de la empresa, se decide participar de un programa de construcción de escuelas primarias o se invierte en otros programas de desarrollo poblacional. Atento a esta problemática, James L. Gibson  y otros autores, plantean el tema de la efectividad y el modo de medir dicha efectividad de distintas formas: Método de los Objetivos: Es el método más antiguo y más utilizado. Consiste en evaluar la efectividad midiendo el grado de cumplimiento de los objetivos. La desventaja de este método deriva de las dificultades propias de la definición de los objetivos, ya que no es fácil determinar qué hacer, cuáles son “las cosas correctas”, tal como ya se ha explicado. Es así que pueden existir objetivos en conflicto, sobre los que a veces no es fácil ponerse de acuerdo (¿calidad o cantidad? – ¿más rápido o muy bien? – ¿barato o de mejor calidad?). También pueden existir objetivos sobre los que no existe consenso por parte de los máximos directivos de la organización (¿a qué nos dedicamos? ¿Cuál es nuestro negocio?). Es frecuente que puedan existir inconvenientes para definir objetivos intangibles, como por ejemplo: “mejorar el nivel de satisfacción del personal” (¿Qué es la satisfacción del personal? ¿Cómo la medimos?) Método de la Teoría de los Sistemas: Este método resalta la importancia de mantener un ciclo de ingreso al sistema (cualquiera sea la organización) que sea positivo, es decir, que sus entradas (pedidos de clientes) se incrementen como consecuencia de la realimentación de las salidas del propio sistema (la calidad de los productos que se vendieron anteriormente). Entradas

Proceso

Salidas

Objetivos

Realimentación

 J. Gibson, J. M. Ivancevich, J. Donnelly, “Las organizaciones”. McGraw-Hill, 1997, Colombia 20

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Ejemplo Por ejemplo, en una Universidad la realimentación se produce cuando sus graduados alcanzan posiciones importantes, están bien empleados, son reconocidos como buenos profesionales. Ello hace de atractivo para los nuevos alumnos que ingresan, realimentándose el sistema. Otro ejemplo: si una empresa produce un bien que nadie compra o es de mala calidad, el público lo deja de comprar y la realimentación no se materializa con lo cual la empresa termina cerrando. Método de los Múltiples Centros de Poder: En este caso, la efectividad organizacional depende del grado en el que se satisfacen los intereses de los distintos grupos de poder que participan de una u otra forma en la organización. (a estos grupos pertenecen los empleados, accionistas, proveedores, etc.)

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De acuerdo con este método no es posible llegar a una única respuesta acerca de la efectividad lograda por una organización, ya que dependerá de la escala de valores de cada uno de los grupos consultados y del grado de satisfacción que cada uno de ellos alcance. Debido a que dichos grupos tienen distintos grados de poder relativo, dependiendo de las circunstancias, es factible que se prioricen la satisfacción de los grupos de mayor poder; por lo cual mientras que para un grupo la organización será efectiva, para otro no lo será. Más allá del método utilizado, los autores señalan los siguientes criterios para medir la efectividad de una organización. A corto plazo, una organización es efectiva si tiene capacidad de producción, calidad en los bienes y servicios que ofrece, eficiencia para consumir la menor cantidad de recursos, flexibilidad para responder a las exigencias cambiantes del medio y consigue la satisfacción de clientes, empleados, accionistas, etc. A mediano plazo, si es competitiva y tiene capacidad de desarrollo, o sea si tiene capacidad parar avanzar desde lo cualitativo, desarrollando nuevos productos, servicios, procesos productivos, etc. A largo plazo, si logra sobrevivir, superando los obstáculos que se le presenten. Por su parte, Edgar Schein  señala: “la efectividad organizacional es la capacidad de una organización de sobrevivir, adaptarse, mantenerse y crecer.” Nuevamente y ante las dificultades existentes, para determinar cuándo una organización es efectiva, este autor menciona los siguientes criterios para determinar la salud organizacional.

• Sentido de identidad: visión y conocimiento de sí misma, respondiendo a las preguntas ¿quién soy? ¿A qué me dedico? ¿Qué quiero ser?

• Capacidad de ver la realidad: percibir e interpretar correctamente las propiedades del medio ambiente cambiante.

• Adaptabilidad: flexible para responder a las exigencias cambiantes del medio. • Integración: entre las distintas partes de la organización, trabajando todas con un mismo propósito.

 E. Schein, “Psicología de la organización”. Ed. Prentice Hall, 1982, Méjico. Principios de Administración

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Como se ve, ambos enfoques, tanto el de J. Gibson como el de E. Schein arriban a conclusiones similares.

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El Trabajo Gerencial

Al referirse a las características generales del trabajo gerencial, Rosemary Steward señala que:

• Existen exigencias propias del cargo

desempeñado, que obligan al cumplimiento de un mínimo de criterios de desempeño, relacionados con la realización de la tarea específica, cumplir determinadas políticas, formar parte de comisiones ad-hoc, etc.

• También existen restricciones para cumplir

con las exigencias, que pueden ser de distinta naturaleza, por ejemplo: limitaciones de recursos humanos, financieros, tecnológicos, falta de tiempo suficiente, intereses encontrados con otros integrantes de la organización que dificultan la tarea, restricciones legales, etc.

Restricciones Decisiones

Exigencias

• Para cumplir con las exigencias, a pesar de las restricciones, será necesario tomar

decisiones, respecto del trabajo a realizar, con qué recursos, la metodología a emplear, etc.

Henry Mintzberg, por su parte, realizó una investigación que permitió identificar los distintos roles o papeles que deben asumir los gerentes en su trabajo diario.

• Roles Interpersonales - Representante: representa a la organización cuando participa en cámaras empresarias, cuando inaugura un nuevo edificio de la empresa o cuando asiste y habla en las reuniones de fin de año, o en las fiestas para jubilados de la empresa. En todos estos casos, el gerente es una figura emblemática que simboliza a la organización en su conjunto. - Líder: motiva e interactúa con sus colaboradores, para lograr su adhesión y el compromiso por la tarea, en pos de los objetivos de la organización. - Enlace: construye redes de relaciones sociales, invita a eventos a clientes y a proveedores, comparte con ellos hobbies, deportes, etc.

• Roles Informacionales - Receptor o supervisor: el gerente busca la información que le permita conocer la realidad que lo circunda y poder así, optimizar el proceso de las decisiones que debe tomar. Esta información fluye tanto por los canales formales como por los informales y es de lo más diversa, ya que incluye desde información acerca de los precios de la competencia hasta de los niveles de productividad de sus colaboradores. - Difusor o diseminador: transmite a sus pares, colaboradores y superiores la información que entiende que necesitan para la mejor realización de su tarea o para la mejor toma de decisiones. Cubre este rol cuando realiza la evaluación de desempeño de sus colaboradores. 22

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- Vocero o portavoz: cuando informa a la opinión pública acerca de los planes de inversión de la empresa o lanza una campaña publicitaria.

• Roles Decisionales - Asigna recursos: según las estrategias definidas asigna los recursos que requieren los distintos proyectos. Estos recursos son humanos, materiales, de capital, etc. Al asignar recursos define quien y con qué se va a llevar a cabo cada tarea. - Negocia: actúa en situaciones de conflicto, con otras personas de la organización o aún fuera de ella, de modo de encontrar caminos que satisfagan a las partes en juego. Por ejemplo cuando interviene en un juicio laboral o un empleado solicita un aumento de sueldo. También negocia cuando acuerda con proveedores y clientes condiciones de precio y calidad de los productos. - Emprende: genera nuevas ideas que traduce en proyectos, que luego desarrolla. - Soluciona problemas: ante imprevistos, decide la forma de superar los inconvenientes que pudieran existir. Estos inconvenientes pueden ser de distinto tipo, tal como: reemplazar a un empleado faltante, superar una parada de fábrica por falta de energía o actuar ante un daño ecológico por mal funcionamiento de la planta de efluentes.

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Habilidades Requeridas

Dependiendo de los niveles organizacionales en los que se encuentre cada individuo, será necesario contar con distinto tipo de habilidades. 1. Habilidades humanas: habilidad para liderar y trabajar en equipo. Esta habilidad es vital ya que en la actualidad, independientemente del nivel organizacional en el que se encuentre el individuo, será necesario relacionarse con los demás y conformar equipos de trabajo. 2. Habilidades técnicas: conocimiento y pericia para realizar el trabajo. Esto implica el conocimiento y dominio de una especialidad. Estas habilidades se requieren más en los niveles inferiores de la pirámide organizacional. 3. Habilidades conceptuales: habilidad para ver imágenes de conjunto. Esto significa ver a la organización como un todo, entendiendo las relaciones entre las distintas áreas de la organización, así como el modo en el que la organización se relaciona con su ambiente externo. 4. Habilidades de diseño: habilidad para solucionar problemas. En el mundo de decisiones no programadas en el que actúan los gerentes, es frecuente que las cosas no sucedan como estaba previsto. Estas habilidades son requeridas para trabajar en ambientes con incertidumbre o con poca planificación.

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Habilidades Nivel Organizacional

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Técnicas

Humanas

Conceptuales y de Diseño

Alta Gerencia

Gerencia Media Operarios Supervisores Empleados

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Preguntas de Revisión Pregunta 1

¿Qué es una organización y cuáles son sus principales componentes?

Pregunta 2

¿Qué tipos de organizaciones existen?

Pregunta 3

¿En qué se diferencian los niveles organizacionales político, directivo y ejecutivo?

Pregunta 4

¿Qué es el sociograma y el organigrama?

Pregunta 5

¿Cuáles son las etapas del proceso administrativo?

Pregunta 6

¿Cuándo se puede decir que una organización es efectiva?

Pregunta 7

¿Cómo relaciona rentabilidad?

Pregunta 8

¿Qué habilidades se requieren en los distintos niveles jerárquicos?

Pregunta 9

¿Cuáles son los roles gerenciales?

los

conceptos

de

productividad,

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competitividad

y

Pregunta 10 ¿Por qué las organizaciones necesitan de una buena administración?

Ejercicios de Entrega Obligatoria Realizar los ejercicios solicitados por el tutor en la plataforma.

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Glosario Unidad 1 U N I D A D 1

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Grupos o tribus. Líderes. Pirámides organizativas. Organizaciones con fines de lucro o empresas. Organización: concepto. Componentes: gente, fines, actividad consciente y deliberada. Recursos materiales, financieros, tecnológicos, energéticos y naturales. Componentes según Mc Kinsey: estrategia, estructura, sistemas, habilidades, estilo, personal, valores compartidos. Tipos de organización. Según sus fines: de lucro, sin fin de lucro. Según su forma jurídica: Sociedad Anónima. (SA), Sociedad Colectiva, Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL), Cooperativas, Mutuales. Según la forma de integración de su capital: Privadas, Estatales, Mixtas. Según su giro: Industriales, Comerciales, de Servicios. Según su tamaño: Grandes. Medianas y Pequeñas. Microempresas Formas: etnocéntricas, policéntricas, regiocéntricas, geocéntricas. Niveles organizacionales: sistema político, directivo y ejecutivo. Sociograma. Administración: concepto. Ciencia, técnica, arte y profesión. Etapas proceso administrativo: planeamiento, organización, integración del personal, dirección, control. Productividad. Rentabilidad. Competitividad. Eficacia. Eficiencia. Efectividad. Método de los objetivos. Método de la Teoría de los Sistemas. Método de los Múltiples Centros de Poder. Criterios para medir la efectividad: a corto, mediano y largo plazo. Sentido de identidad. Capacidad para ver la realidad. Adaptabilidad. Integración. El trabajo gerencial: exigencias, restricciones, decisiones. Roles Interpersonales: representante, líder, enlace. Roles informacionales: receptor o supervisor, difusor o diseminador, vocero o portavoz. Roles decisionales: Asigna recursos, negocia, emprende, soluciona problemas. Habilidades: humanas, técnicas, conceptuales y de diseño.

Principios de Administración


Principios de Administración

Metas

Objetivos

De Planeamiento

Directivo

De Ejecutivo investigación operativa

Preferencias

Estratégicos

Político

VARIABLES

MODELOS

Niveles

Efectividad

Innovación

Cohesión

EFICIENCIA

Datos

Información

Valores

LENGUAJE

Cursograma

Organigrama

Sociograma

ESTRUCTURA

Desempeño

Inteligencia

Voluntad

SINTAXIS

Hacer

Saber

Querer

EXPRESIÓN

Utilizar recursos. Controlar las operaciones

Asignar recursos Controlar la organización

Comprometer recursos Controlar la institución

MISIÓN

UM - Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Anexo

27


UM - Facultad de Ciencias Econรณmicas y Empresariales

28

Principios de Administraciรณn

Administración General  
Administración General  
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