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EDITORIAL Revista Antiguos Alumnos Abril 2011 STAFF Directores Guillermo Fraile Ernesto Ruete Güemes

Momentos de cambio

Consejo Editorial Revista IAE Lucas Méndez Trongé, Tristán Rodríguez Loredo

Edición Tristán Rodríguez Loredo Coordinación Melisa Rombaldoni Tomás Timistit Redacción Gustavo Sencio, Tomás Timistit, María Eugenia Pintos y Pedro Ylarri Arte y Diseño Fabián Gustavo Canosa Fotos IAE, Alexandra Monges Ilustración de Tapa Dolores Okecki Departamento Comercial Dolores Z. de Baliero dbaliero@iae.edu.ar Impreso en: FP Compañía Impresora Consejo de Dirección del IAE Marcelo Paladino (Decano), Alejandro Carrera, Rubén Figueiredo, José María Corrales, Fernando Macario, Virginia Sarría Allende y Diego Donnelly Presidente Asociación de Antiguos Alumnos Luis Schvimer Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004. Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000

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flexionar sobre cuáles son Sólo con leer la tapa de los principios básicos que los diarios en los últimos nos motivan, para poder meses, nos damos cuenta aprender a convivir en de que el mundo no deja esta sociedad versátil y de sorprendernos con sus mutante. Debemos havertiginosos cambios que cer esfuerzos claros para nos toca afrontar. Cambios encontrar los pilares que políticos en pueblos que nos alejen del relativisluego de años sometidos a mo, que confunde valodictaduras y cansados de Por Guillermo M. Fraile res inalterables para una no poder vivir en libertad, Director Académico comunidad que pretende pugnan por una sociedad de Antiguos Alumnos alinearse al bien común. más justa. Cambios econóEl hombre, con sus camicos, en los que la estabipacidades intelectuales lidad y el crecimiento sostenido de las bolsas, ya son un recuerdo, y su voluntad en acción, puede y debe reemplazado por la incertidumbre y otros estar en búsqueda de la verdad, que es lo riesgos inimaginables. Cambios geológi- que lo hace sustancialmente feliz. Formar cos como terremotos, tsunamis, sequías y conciencias rectas es un camino directo a grandes tormentas, que producen trage- construir “un proyecto sugestivo de vida dias humanas, insospechadas tiempo atrás. en común”, como definía Ortega y Gasset Cambios geopolíticos, con una concen- a una Nación. Hace falta una profunda retración cada vez mayor en las decisiones flexión, individual y social, y a todo nivel, en manos de países que hasta hace pocas para volver a reconocer nuevamente lo que décadas mirábamos con desdén. Cambios se puede y lo que se debe hacer con el desétnicos, donde la inmigración masiva en tino de esta “aldea global”. Nuestra responsabilidad como clase dipaíses de raíz cultural europea ha generado una convivencia multirracial y religiosa rigente no se puede licuar con la excusa de que demanda un gran esfuerzo, por par- no tener tiempo. A quienes nos rodean y de te del pueblo receptor, para no perder la cierta manera dependen de nuestras deciidentidad construida durante tantos siglos. siones (empleados, familia, etc.), debemos Cambios tecnológicos, en que el aprendi- trasmitirles la tranquilidad de los consejos zaje se está convirtiendo, en la relación a bien fundamentados. Esto requiere fortravés de grandes redes sociales que influ- mación y dedicación al prójimo, la mejor yen en nuestra formación, compitiendo ecuación para sentirse útil y realizado. Con este número, comenzamos las edicon nuestra educación familiar. ¿Cuál sería una propuesta adecuada ciones de la Revista que vendrán en 2011, para poder afrontar, con esperanza y con- a las cuales incorporaremos una cuarta, vicción, el desafío de semejantes cambios gracias a la gran cantidad de material que estructurales? Somos seres libres y sociales, recibimos, del claustro y de los Antiguos que a través de la ideas interactuamos con Alumnos que participan activamente de los demás para nuestra mejora personal. los distintos eventos. ¡No dejes de venir por el IAE, estés donLa conciencia del sentido de trascendencia a esta y en esta vida nos debe llevar a re- de estés! Un afectuoso saludo.

IAE BUSINESS SCHOOL

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SUMARIO

El IAE hoy 10. Nota de tapa: Liderazgo ciudadano El entorno cambiante desafía al directivo y lo invita a participar en la construcción de una sociedad que contemple sus intereses, como también el del resto de la comunidad que la sustenta. 16. Tu apoyo para fortalecer el liderazgo para lo público El IAE puso metas claras de desarrollo y expansión con miras a 2015. En este artículo se presenta en profundidad la iniciativa de la “Formación de Líderes para la Sociedad” y se explica la necesidad del apoyo de la comunidad de Antiguos Alumnos.

62. Ronald Coase, la empresa y la economía Recordamos los 100 años de Ronald Coase, un personaje que puede ayudarnos a comprender aspectos relevantes de la vida económica y empresarial. 64. Reputación corporativa ¿Qué hace que una empresa sea confiable? ¿De dónde surge la reputación de una empresa? ¿Cómo se crea aquella mística?

El valor humano en la empresa 20. Nuevas profesiones en la mira Existe un avance de puestos vinculados a redes sociales y plataformas 2.0 ¿Cómo hacen las empresas para atraer nuevos perfiles? 24. El Coaching gana terreno en las organizaciones La práctica muestra una mayor demanda por parte del mercado corporativo. En qué consiste. Qué debe tener un líder para ser considerado un buen coach. 28. Ideas con espíritu emprendedor se transforman en negocios Como todos los años, en 2010 se realizó una nueva edición del concurso para emprendedores NAVES que organiza el Centro de Entrepreneurship del IAE.

68. Del Vaticano al mundo Cuando tenía menos de 40 años el Papa Juan Pablo II le encomendó, a Pedro Brunori, la tarea de crear la agencia de noticias del Vaticano. ¿Cómo globalizar la Santa Sede en los tiempos “pre Internet”? 70. ¿Qué hábitos me definen como directivo? La cualidad más básica que precisa el directivo es la visión clara y certera de lo que hay que hacer, y del camino para lograrlo. 72. Niñez y familia en la era digital ¿Qué hacemos con el televisor? ¿Cómo reaccionamos ante nuestros hijos, que no dejan el celular de lado ni cuando están sentados en la mesa?

32. La agenda del directivo José Luis Gómez López-Egea dialoga con Luis Schvimer, presidente de Visa Argentina, sobre la organización y el armado de la agenda de un directivo. Antiguos en red 38. La nueva era del agribusiness El rol del país en el nuevo escenario de demanda de alimentos. El nacimiento de compañias internacionales, con actividades en todo el mercosur. La irrupción de una nueva clase empresaria. 42. El mundo del IAE al alcance de tu mano ‘IAE Publishing’ es el sitio digital donde se puede encontrar la producción académica del IAE. 44. Fortalecer los vínculos con la sociedad Pilar Solidario es un proyecto integral de desarrollo social que lleva adelante la Asociación Promotora de la Educación y el Deporte. Desde el campus 48. Safari al desarrollo ¿Qué se entiende por desarrollo? ¿Cómo puede usted promover el desarrollo en su ámbito de acción? 52. La innovación minorista para los consumidores emergentes en América Latina Seis minoristas latinoamericanos despliegan modelos de negocios innovadores para la base de la pirámide gracias a que evalúan sistémicamente todas las dimensiones de sus negocios. 60. Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos. 6

76. Madres del Siglo XXI Con más de 200.000 socias, y en constante evolución, Materna es el primer sitio web dedicado a fomentar los vínculos entre las madres, las embarazadas y los especialistas. 78. Desafío deportivo de Antiguos El martes 7 de diciembre de 2010 se realizó el 5° Torneo Anual de Golf de Antiguos Alumnos. 80. Una noche para reconocer a los graduados Los alumnos del EMBA y el One-Year MBA recibieron, el 15 de diciembre por la noche, sus diplomas de graduación. 82. Nuevos graduados Promociones 2010 92. Un hombre estudioso y visionario Esta es la historia de quién fundó una de las empresas de autopartes más exitosas del país: Norberto Taranto. 96. Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos. 104. Reuniones de los Clubes Regionales Les acercamos los últimos encuentros realizados por los Clubes de Antiguos de Paraguay, Patagonia y Estados Unidos. 106. Del Pasado al Presente


INDICE ABRIL 2011

López Egea, José Luis

PERSONAS

Alonso, Dolores Ambroa, Fernando Arroniz, Iñigo Baliero, Dolores

12, 64 44 53 104

Becker, Gary

63

Betnaza, Luis

11

Bosaz, Mariano

22

Brunori, Pedro

68

Buryaile, Ricardo

13

Caldarat, A

60

Cami, Javier

21

Carnicer, Roberto

44

Carrera, Alejandro

60

Casarin, Ariel

60

Casarín, Ariel

80

Coase, Ronald H.

62

Cornejo, M.

60

Crespo, Ricardo D’Andrea, Guillermo

60, 62 11, 53, 60

Delfino, María Eugenia

60

Dixon Morrison, Gwen

60

Elkington, John

64

Etiennot, Hernán

60

Fernández Lahore, Víctor

22

Fernandez Oromendia, Marcelo

104

Fernaud, Claudio

21

Ferrazl, Lucas

14

Forbrum, Charles

65

Fraga, Rosendo

12

Fraile, Guillermo

3, 104

Freeman, Edward

65

Funes de Rioja, Daniel

12

García Sánchez, Javier

60

García, Fausto

80

Gaviola, Marcos

44

Grandjean, Martín

30

Grupo Roggio

11

Hatúm, Andrés

60

Heinemann, Rubén

20

Hourbeigt, Carlos

81

LG Academy of Management

49, 60

Maquieira, C.

60

Algae Liquor

30

Marcotte, David

60

Amazon

43

Marx, Karl

63

Argentina Television Color (ATC)

68

Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina

22

Asociación Promotora de la Educación y el Deporte

44

Mauborgne, Renee A. Milano, Candelaria Mollo, Alicia

71 81 77

62

Magazine Luiza

56

Materna

76

Mc Donalds

14

Merck

52

Mercosur

38

Michael Page International

21

Montes de Oca, Rodolfo

14 49

21

Babson College

28

Morgante, Mariano

30

Banco de Suecia

62

Banco Mundial

49

British Petroleum

64

New York Declaration by Business

Noussan, Gabriel

68 104

28, 49

London School of Economics and Political Science

Moreno, Francisco

Navarro Valls, Joaquín

52

London Business School

Ortega y Gasset

3

Casa Solidaria de Derqui

45

Nokia

Otaegui, Javier

30

Casas Bahía

56

ONU

48

Case Western University

49 24

Organización de la Sociedad Civil

45

Center for Creative Leadership Centro de Estudios para la Nueva Mayoría

12

Oxford Partners

20

Pfizer

52

CGT

12

Pimento

30

Chevrolet

22

Procter & Gamble

21

Coase China Society

62

Quality Assurance

30

Coca Cola

21

Real Academia Española

64

Colegio Los Molinos

45

Siderar

92

Congelados del Sur - Mondo Frizzatta

13

Sony

52

Coro Santa Coloma

81

Stanton Chase

21

Surtifruti

55

Suzuky

22

Taranto SA

92

Techint

11

Temas Grupo Editorial

54

Toyota

54

UADE

93

Unilever

21

Unión Industrial Argentina

11

Unisys Corporation

22

Pablo VI Paladino, Marcelo

80, 104

Petersen, Patricio

44

Piaggi, Ana Pícolo, Pablo Pino, Victoria Preve, Lorenzo Preve, Lorezo Quinto Rivarola, Rodolfo Ramos Tejera, Pablo Rausei, Gonzalo Ring, Lawrence J. Ríos Benso, Lucía Rocha, Héctor

60 104 64 60 60 80 22 81 54 30 48

Rodríguez Ruiz, Javier

76

Roggio, Adolfo

11

Romero, Juan Rouillon, Adolfo Sabbione, Enrique

22 13 45

Sarria Allende, Virginia

60

Sawhney, Mohanbir

53

Schvimer, Luis

32

Sen, Amartya

50

Silva, Javier

63

Stuart Mill, John

10

Taranto, Norberto

92

Tigert, Douglas J.

54

Disney

21, 57

DivertiQa

30

ESEADE

13

Farmacias Guadalajara

58

Farmacias Similares

58

FMI

49

General Electric

69

General Motors

21

Global Entrepreneurship Monitor

28

Global Entrepreneurship Research Association

28

Global Reporting Initiative

64

Grupo Estado

14

Grupo Roggio

11

Harvard Business School Hewlett Packard

United Nations Global Compact Universidad Austral

43, 60, 106 21

21 49, 64

49 38, 44, 72, 80

Universidad de Buenos Aires

13, 68

Universidad de Buffalo

62

Universidad de Chicago

62

Universidad de Purdue

38

Vatican Information Service

68

VISA Argentina

32

Visa Argentina

32

Volkswagen

14

Wisibee

31

WPP Group

60

Youtube

56

Zapatos de Antología

31

44

Vassolo, Roberto

60 80

Institute of Business Administration of Chulalongkorn University

30

Villar, Marcelo Villar, Marcelo

81

Junta Nacional de Granos

68

Weber, Max

11

Kellogg School of Management (Northwestern University)

53

13

Wolcott, Robert C.

53

Kimberly Clark

45

Zara

54

13

Zerboni, Fernando

63

21

Zott Producciones

14

72 80 15

Kim, Chan W.

71

Krause, Martín

42, 78

57

Keynes, John M.

Klima, Victor

Luchi, Roberto

EMPRESAS E INSTITUCIONES

76, 98

Urrutia de Pantarolo, María Susana

10, 68

Kleinhempel, Matthias

42

103

Laboratorios Andrómaco

Trajano, Luiza Helena

Juan Pablo II

Klein, Samuel

Luchi, Liliana

La Reserva Cardales

28

21

Kaplan, Eduardo

81

Torres Carbonell, Silvia

Iriarte, Daniel

Jurado Traverso, Esteban

32, 70, 106

Lopez Gay, Ignacio

57 104

Hortifruti

55

Hospital Austral

45

Huellas Digitales IDEA

Korn/Ferry

31 11

IAE BUSINESS SCHOOL

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EL IAE hoy 10

Liderazgo Ciudadano El entorno cambiante desafía al directivo y lo invita a participar en la construcción de una sociedad que contemple sus intereses, como también el del resto de la comunidad que la sustenta.

16

Tu apoyo para formar líderes de la sociedad El IAE puso metas claras de desarrollo y expansión con miras a 2015. En este primer artículo del año se presenta en profundidad la iniciativa de la “Formación de Líderes para la Sociedad” y se explica la necesidad del apoyo de la comunidad de Antiguos Alumnos.

20

Nuevas profesiones en la mira Existe un avance de puestos vinculados a redes sociales y plataformas 2.0 ¿Cómo hacen las empresas para atraer nuevos perfiles? ¿Cuáles son los riesgos de incorporar personal joven?

24

El Coaching gana terreno en las organizaciones La práctica muestra una mayor demanda por parte del mercado corporativo. Qué debe tener un líder para ser considerado un buen coach.

28

Ideas con espíritu emprendedor se transforman en negocios Como todos los años, y desde 1999, en 2010 se realizó una nueva edición del concurso para emprendedores NAVES (Nuevas Aventuras Empresariales) que organiza el Centro de Entrepreneurship del IAE.

32

La agenda del directivo ¿A qué dedica su tiempo el directivo de una empresa? En esta edición, José Luis Gómez López-Egea dialoga con Luis Schvimer, presidente de Visa Argentina, sobre la organización y el armado de la agenda de un directivo.

38

La nueva era del agribusiness El rol del país en el nuevo escenario de demanda de alimentos. El nacimiento de compañias internacionales, con actividades en todo el mercosur. La irrupción de una nueva clase empresaria.

42

El mundo del IAE al alcance de tu mano ‘IAE Publishing’ es el sitio digital donde se puede encontrar la producción académica del IAE. La idea es dar a conocer el trabajo de los profesores y los profesionales de la Escuela.

44

Fortalecer los vínculos con la sociedad Pilar Solidario es un proyecto integral de desarrollo social que lleva adelante la Asociación Promotora de la Educación y el Deporte (APRED), con la ayuda de varias instituciones, entre las cuales se encuentra la Universidad Austral, a través del IAE, el Hospital Universitario Austral, y la Facultad de Ciencias Biomédicas. IAE BUSINESS SCHOOL

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EL IAE HOY

Liderazgo ciudadano

“En el concepto de empresario indirecto entran tanto las personas como las instituciones de diverso tipo, así como también los contratos colectivos de trabajo y los principios de comportamiento, establecidos por estas personas e instituciones, que determinan todo el sistema socio-económico o que derivan de él” (Juan Pablo II, encíclica Laborem exercens IV 17, 1981).

E

l economista y filósofo inglés John Stuart Mill (1806-73) acuñó una frase de cabecera para los amantes de la racionalidad social: “No es un buen economista quien es sólo un economista”. En síntesis, lo que expresaba quien en vida fue justamente eso, mucho más que “sólo” un buen economista, es que la complejidad de la sociedad sobre la que se pretende enten10

der y luego actuar es de tal magnitud que es imposible de configurarla aunque no sea sólo en conocimiento con el cristal de una ciencia única. Supuestos simples para entender una realidad tan diversa sólo conduce a una simplificación, a un “modelo” que vale justamente cómo eso. Pero también con dos riesgos inherentes: la caricaturización, en el que de golpe las elaboraciones intelectuales


se divorcian completamente de la realidad y la tentación de resguardarse en la zona de confort que inhibe la participación para cambiar tales paradigmas. En el caso de un empresario estos atajos en su protagonismo tienen dos nombres concretos: el principismo o la exaltación de los fundamentos como único fin de su actividad, generando un entorno aislado de la realidad; pero también puede caer en enfocarse en su labor productiva puertas adentro de su empresa. Pero en ambos casos, el resultado es el mismo: desconecta al directivo de su entorno, por aferrarse a principios que no interactúan con lo que pasa o por enredarse en la dinámica del día a día sin asomarse al entorno que va condicionando su propia realidad. Luego de años de trajinar en la delgada frontera que separa los negocios privados de los intereses públicos, Luis Betnaza, Director Corporativo de la Organización Techint y uno de los vicepresidentes de la Unión Industrial Argentina (UIA), tiene autoridad para fundar su opinión. “Hoy en día que mucho se habla sobre el rol social del empresario y el eje del debate pareciera estar en torno de la distribución del ingreso, es oportuno volver a los orígenes. La primerísima responsabilidad del empresario es crear valor y riqueza. No podemos debatir sobre cómo distribuir la riqueza, si no pensamos en su correlato natural, que es la creación de esa riqueza, constituyendo empresas como ámbitos catalizadores del conocimiento y del espíritu emprendedor”, recuerda el directivo. Otro peso pesado del mundo empresario es Aldo Roggio, Presidente del Grupo Roggio, da su punto de vista sobre el tema. “Los empresarios tenemos una necesaria mirada sobre el contexto en el que desarrollamos nuestros negocios, obligaciones, derechos, y todo lo que hacemos tiene un impacto y una repercusión en la sociedad. Es importante que tengamos una visión del mundo que nos rodea y la hagamos saber en los ámbitos en los que interactuamos. Las Cámaras empresariales, los ámbitos de la regulación, el intercambio con los gobiernos en todos sus estamentos, son los lugares en los que esa visión se pone de manifiesto…”, subraya. El sociólogo alemán Max Weber (18641920) utilizaba el concepto de la ética de

la responsabilidad para referirse a las consecuencias que del accionar de un dirigente, le cabe asumir. En la suposición que no estamos frente al ciudadano de a pie sino a alguien más formado y más informado (algo crucial en estos tiempos), el empresario también puede ser sindicado como responsable, por acción u omisión, del mundo que se construye en sus narices y que, paradójicamente, muchas veces influencia más de lo que imagina y quiere. En su encíclica Laborem Exercens (septiembre 1981), Juan Pablo II advertía sobre la creciente complejidad del mundo económico moderno con la participación de múltiples actores: los empresarios “directos” y los trabajadores, por un lado y el “empresario indirecto” o el entramado de instituciones, leyes y mecanismos que van configurando el escenario sobre el cual se desarrollan las relaciones, de por sí conflictivas entre los dos principales factores de producción. “La responsabilidad del empresario indirecto es distinta de la del empresario directo, como lo indica la misma palabra: la responsabilidad es menos directa; pero sigue siendo verdadera responsabilidad: el empresario indirecto determina sustancialmente uno u otro aspecto de la relación de trabajo y condiciona de este modo el comportamiento del empresario directo cuando este último determina concretamente el contrato y las relaciones laborales…”. Nos, los representantes

Un estudio realizado en el IAE por un equipo liderado por Guillermo D’Andrea (ver recuadro) y que también fuera presentado en el último Coloquio de IDEA, analiza justamente el entramado de relaciones de empresarios, las cámaras que los representan según sus actividades y el poder su negociación general. En una “madeja no hilvanada” de relaciones que configura superposiciones desarticuladas, explica cabalmente la falta de una columna vertebral para articular sus intereses y manifestar posiciones en el diálogo con los demás factores de poder, empezando por el propio Gobierno. “La institucionalidad empresarial fragmentada no hace más que reflejar lo que los mismos empresarios tanto critican, la fragmentación política y la

Aldo Roggio

“Los empresarios tenemos una mirada sobre el contexto en el que desarrollamos nuestros negocios, obligaciones, derechos, y todo lo que hacemos tiene un impacto y una repercusión en la sociedad”. (Aldo Roggio)

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EL IAE HOY

Rosendo Fraga

“La sociedad tiene una visión simple, espera que el empresario genere empleo y pague salarios justos”. (Rosendo Fraga)

falta de representatividad”, dice Guillermo D’Andrea. Las cámaras empresarias en la Argentina son consideradas como asociaciones civiles, por lo tanto no existen impedimentos para formarlas ni tampoco límites en la cantidad por industria. El informe del IAE señala que la falta de una ley nacional genera un vacío legal que es el marco ideal para la proliferación de estas entidades que repiten sus objetivos y también sus integrantes. El 9% de las empresas pertenece a más de una cámara, en su mayoría se trata de compañías multinacionales que “diluyen sus contribuciones” para no fortalecer a ninguna en particular. Esta multiplicidad de cámaras empresarias se da, entre otras cosas, porque el marco jurídico institucional empresario es “suave”. “Hay todo tipo de posibilidades de hacer cámaras. Es muy libre y el resultado es que cada uno puede hacer su propia cámara. Como consecuencia, los empresarios se quejan de que cuando quieren ser representados no saben quién lo terminará haciendo y bajo qué condiciones. “Estamos tironeados y eso diluye la representatividad y la capacidad de negociación”, enfatiza D’Andrea. En el otro tablero, se encuentran los sindicatos, que luego de 40 años de vigencia de la Ley de Obras Sociales (1970), aglutinó su

representación en torno a mandatos únicos, con gran experiencia en la gestión de intereses y de sus recursos, consolidados a través de años de conducción estable. Agrupados por actividad, por empresa o por cargo, en la Argentina conviven más de 3000 sindicatos divididos en partes similares entre aquellos que tienen la personería y los inscriptos. El director del Centro de Estudios para la Nueva Mayoría, Rosendo Fraga, señala que este hecho de que en el sindicalismo como generador de un desequilibrio político a favor de los gremios, que se cristalizó en leyes e instituciones que han amplificado dicha asimetría, lógica para confrontar en el caso de compañías grandes pero de difícil gestión para las medianas y pequeñas. “El empresariado en la Argentina elude el compromiso político y ello tiene también explicación por la inestabilidad política que ha tenido el país y la baja institucionalidad”, agrega. A su juicio, el rol político del empresariado ha sido bajo en general. Pero el conflicto con el campo, ha producido un cambio. A partir de este hecho, el modelo de la Comisión de Enlace, más allá de sus limitaciones y conflictos internos, mostró que puede ser posible la unidad de los diferentes. Además en las elección de 2009, el campo obtuvo más diputados que la CGT y esto mostró que el

La representación empresaria Sobre la base de la investigación que realizara el nacional, regional y provincial, debilitando la repreprofesor Guillermo D’Andrea con la asistencia de sentatividad del empresariado argentino. En cuanto a los objetivos propuestos, muchos se Dolores Alonso para el Foro CEO, la conclusión sorepiten. En sectores donde hay duplicidades de cábresaliente es que “la representación institucional maras, hay más de una cámara persiguiendo los del empresariado argentino está fuertemente fragmismos fines. mentada desde su base”. En síntesis: Se relevaron 207 cámaras, se identificaron 21.359 Duplicidades: las compañías multinacionales dimiembros: un promedio de 103 miembros por cáluyen sus contribuciones entre múltiples represenmara. La cámara que presenta más miembros, tiene taciones. En las empresas pequeñas, deben elegir un total de 4.613 socios y la que menos tiene, es de para su representación entre alguna de las varias Guillermo D’Andrea 2 miembros. opciones disponibles. De los 21.359 miembros, 20.425 son empresas y 934 son cámaAl no existir interlocutores formalmente designados, facilita el acras. En las empresas, 16.425 pertenecen a una sola cámara mien- cionar arbitrario de reguladores y responsables de las políticas de tras que hay 1611 que poseen múltiples membresías. En cámaras: Estado. Se registró una consistente falta de articulación entre sectores 760 pertenecen a una sola mientras que 75 de ellas se repiten en y dentro de los mismos. Salvo situaciones críticas, las entidades 174 duplicaciones. Sólo el 9% de las empresas pertenece a más de una cámara, mantienen lineamientos políticos particulares. Llama la atención la falta de información, en contraste con lo remismo porcentaje en el caso de las cámaras. Un marco regulatorio meramente formal y sin limitaciones permite gistrado en otros países, en donde las cámaras son instituciones la proliferación de cámaras empresariales con duplicaciones a nivel públicas con obligación de rendir cuentas detalladamente.

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empresariado puede tener hoy capacidad de influencia política. El abogado y vicepresidente de la UIA, Daniel Funes de Rioja, puede dar fe de esta interacción permanente: conoce como pocos a sus contrapartes en las negociaciones laborales. “La empresa se desenvuelve en el marco de una sociedad, debiendo cumplir las regulaciones que emanan del Estado y de los entes de contralor y teniendo responsabilidades en el ámbito de la llamada governanza corporativa. El empresario, como actor en dicho proceso, sin duda, lo primero que debe hacer en relación al ámbito público, es cumplir la ley”. Sin perjuicio de ello, también dice que se puede hablar del “ciudadano” empresario que se desenvuelve en el marco de dicha sociedad no sólo ya como creador de bienes y servicios, sino que lo hace también como partícipe de la misma. “Entre ambos roles -matiza- aparecen figuras asociativas, entre el sector público y el privado que se denominan de partenariado público-privado y que tienden a crear sinergias y potenciar iniciativas mancomunadas entre la dimensión pública y la privada y esto tiene un amplio desarrollo en el mundo moderno”. El diputado nacional Ricardo Buryaile (UCR-Formosa) no es un improvisado en la relación políticaempresariado. Su propia trayectoria así lo avala: viene del empresariado rural con la corriente de movilización del interior agropecuario contra la política nacional oficial en el 2008-09. “Todos tenemos una responsabilidad social, y en el caso de los empresarios, una responsabilidad social empresaria (RSE)”, apunta. Buryaile se suma al consenso que existe alrededor de la bisagra que terminó siendo la gran crisis del 2001 y 2002. “Se percibió que nadie podía salvarse solo. Llegamos al 2001 porque antes tuvimos los ’90: esto quiere decir que no fue algo espontáneo; hubo complicidad de empresarios y políticos, comportamientos que llevaron a esa crisis”. El legislador no duda en indicar a la pobreza como el principal problema, también para el empresario promedio. “Por eso noto que hay un empresariado un poco más

comprometido. Y el gerente no es lo mismo que el dueño. Uno obedece órdenes y maximiza ganancias. Pero el dueño el que puede tener otra visión. Las empresas son miradas, como algo positivo, por la sociedad por tres razones: si genera empleos, si paga impuestos y si moderniza. Pero también hay otro sector que las mira como un símbolo de la avaricia; de que no están legitimados para ganar dinero porque es siempre a costa de otros”, explica. Victor Klima

Puertas afuera

Para Martín Krause, columnista y profesor en UBA y ESEADE, el dilema al que se enfrenta el empresario no es tanto como el que se pregona. Sus urgencias claman: “Sin ganancias, no hay responsabilidad social”, sentencia. Para Krause, la pregunta es inevitable: ¿De dónde van a salir, si no, los fondos para ello? “El emprendedor que compite en el mercado (no así el que obtiene privilegios) ya ha hecho su primer gran contribución: generó productos o servicios valiosos, ha creado empleo, innovación, cambio. Si además ahora quiere hacer un segundo aporte bienvenido sea. Y si ello además fortalece la reputación de su compañía y el valor de su marca tanto mejor”, concluye. Adolfo Rouillon, fundador de Congelados del Sur – Mondo Frizzatta, forma parte del núcleo mayoritario de los empresarios: los medianos y pequeños que gestionan sus propias compañías., A su juicio, el empresario tiene que ser “un constructor del bien común”, que se “preocupe” por el desarrollo económico de sus negocios pero, a su vez, que el crecimiento “esté acompañado del desarrollo del ecosistema en el que vive”. “Es por ello que, tomando las palabras de Ghandi, no podemos construir un mundo diferente, si nos mantenemos indiferentes. Es responsabilidad del empresario actual liderar el cambio, preocuparnos y ocuparnos de los problemas sociales como el hambre, la educación, el desarrollo económico de la comunidad, la inclusión social, la inseguridad

“¿Que hicieron ustedes con este fantástico país en los últimos 50 años? En 1950 el PBI per cápita era el 60% al de los países desarrollados; hoy sólo el 30%. ¡Ustedes destruyeron 50% de la riqueza de esta gente!”. (Victor Klima)

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EL IAE HOY

y un largo etcétera.” Pero para no caer en ambigüedades, Rouillon enfatiza que la primer responsabilidad del empresario es crear valor y por ende generar riqueza y ganancias económicas en sus empresas. “Pero no de cualquier manera, sino cuidando el desarrollo social, cuidando a sus empleados (con salario digno), respetando el medio ambiente, planificando a largo plazo con una visión de desarrollo sustentable… Que se comprometa con las problemáticas actuales y pueda volcar su espíritu emprendedor en los problemas de la sociedad” redondea. Otro representante “PyME”, Rodolfo Montes de Oca, uno de los fundadores y actual CEO de Zott Producciones (productos de plástico y todos los materiales que se reparten en los cumpleaños de Mc Donalds para 17 países), “los empresarios deben ser factor de cambio. Las empresas no están solo para hacer ricos a sus dueños, sino para cambiar y desarrollar las comunidades en El desafío de la política En un año electoral como el 2011, un tópico clásico vuelve a resurgir: la relación entre los empresarios y la política, un tema que parece no estar resuelto en la teoría pero sobre el que indefectiblemente se toman decisiones a diario. Victor Klima es, actualmente, el presidente de Volkswagen de Argentina pero durante casi una década actuó en política en su Austria natal, llegando a ser Canciller Federal (1997-2000). En sendas participaciones tanto en la Asamblea de Antiguos Alumnos como en paneles en el IAE, aconsejó desde su experiencia en primera persona a los directivos que lo escuchaban: “La política es demasiado importante para dejarla en manos de los políticos solamente. Ustedes pueden y tienen la obligación de participar activamente en la configuración de las políticas públicas para que no se hagan a espaldas de sus intereses. Y establecer reglas para ser más predecibles”. “¿Que hicieron ustedes con este fantástico país en los últimos 50 años? En 1950 el PBI per cápita era el 60% al de los países desarrollados; hoy sólo el 30%. ¡Ustedes destruyeron 50% de la riqueza de esta gente! “Sólo están mirando las debilidades de su país. Hay que mostrarle al mundo que la Argentina es un lugar bueno y lleno de ventajas para hacer negocios. Pero no pensar sólo en nosotros mismos, la integración regional es la llave para ingresar a un mundo globalizado. Es difícil, pero es posible”. Para Rosendo Fraga, en la mayoría de los países del mundo, el empresariado suele ser la apoyatura más importante de los partidos conservadores, como los sindicatos lo son de los partidos socialistas. “Pero en la Argentina -subraya-, tanto empresarios como sindicalistas, tratan de influir (los últimos con más eficacia) a través del peronismo. El empresariado en la Argentina elude el compromiso político y ello tiene también explicación por la inestabilidad política que ha tenido el país y su baja institucionalidad”.

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las que trabajan. Los empresarios debemos utilizar todos nuestros recursos para poder cumplir con estos objetivos. No nos podemos sentir empresarios exitosos en una sociedad tan desigual”. Montes de Oca opina que la sociedad ya no espera nada de los empresarios. “La imagen que tenemos es mala y constantemente se nos asocia con lo peor capitalismo, con la transa, con el abuso, la falta de valores y creo que, lamentablemente, hay muy pocos ejemplos de empresarios que muestren lo contrario. Estoy convencido que los empresarios jóvenes tenemos que revertir esta situación y darle a la sociedad algo más que puestos de trabajo: desarrollo a nuestra gente, a nuestras comunidades, todo esto dentro de un marco de ética”, sentencia Montes de Oca. Lucas Ferrazl, corresponsal en Buenos Aires del Grupo Estado, tiene una visión teñida por el trato diario con empresarios en Brasil. A su juicio, el ejecutivo argentino no alcanza a lo que para él es un conocimiento del consumidor y del público en general que sí tiene su par brasileño. “Creo que aquel tiene más compromiso social, lo veo más volcado a pensar un poco más en la sociedad que lo rodea que lo que percibo acá”. En el caso de Roggio, pone el acento sobre el ambicioso rol a cumplir por el empresario. “Si lo entendemos como ser responsables con las leyes, crear empleo de calidad, cuidar a los recursos humanos ofreciéndoles oportunidades, desarrollar actividades sustentables, respetar el entorno, el medio ambiente, las comunidades en las que desarrollamos las actividades, son cualidades que hablan por sí mismas. Un empresario que llena este formulario, aunque no tenga una vocación por desarrollar un perfil público, es sin dudas un buen empresario” remarca. En cambio, Funes de Rioja insiste en separar el cumplimiento de la ley de las acciones de iniciativa libre en el que se enmarca la RSE. “Es la decisión del propio empresario, que pueden estar dirigidos hacia el propio personal o hacia la comunidad en la que se desenvuelve y que han demostrado ser particularmente relevantes en los países en desarrollo, allá donde la acción gubernamental –por la causa que seaaparece como insuficiente”, agrega. ¿Cómo articular, entonces, los intereses de las propias empresas, muchas veces acosadas


con cargas crecientes y en un entorno inhóspito para su desarrollo; con el de la comunidad de la que vive y para la que trabaja? Luis Betnaza lo resume con precisión ingenieril y que tomaré prestados para cerrar esta nota:

4. El rol clave que hoy del emprendedor: cada nueva empresa que nace y se gesta es definitivamente un hecho social. Es una nueva empresa, que crea empleo, que atrae talento, que invierte, que innova, que paga impuestos.

1. El desarrollo es un desafío nacional y requiere decisiones y acciones, políticas y programas por parte de las dirigencias y actores claves vinculados con el quehacer nacional. No es instantáneo, no viene dado.

Es volver al principio: que “crea valor y riqueza”. En una derrame o una inducción que, finalmente, terminará redundando en el bienestar de toda la comunidad. Y si hoy no se ver con claridad, puede estar en la falla de la comunicación pero tampoco descartaría una falla en el propio producto. Habrá que revisar los circuitos de este poderosísimo motor del desarrollo económico con centro en el empresario schumpeteriano. El que, bajo los “animal spirits” de Keynes, termina por beneficiar al resto. Hasta a los que hoy lo ven como presa o predador.

2. Los empresarios somos transmisores de valores y animadores sociales. Es necesario involucrarse y ser capaces de contribuir desde diferentes ámbitos. 3. Ser un líder empresario no siempre se aprende en el aula, muchas veces se aprende on the job, siendo receptivo hacia los procesos sociales que nos rodean, buscando construir una mirada común del mediano y largo plazo.

Tristán Rodríguez Loredo

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Tu apoyo para formar líderes de la

sociedad

El IAE puso metas claras de desarrollo y expansión con miras a 2015. Para cumplir el objetivo, enunció cinco pilares sobre los que sostendrá su trabajo y reestructuró su visión para los desafíos del futuro. En este primer artículo del año se presenta en profundidad la iniciativa de la “Formación de Líderes para la Sociedad” y se explica la necesidad del apoyo de la comunidad de Antiguos Alumnos.

Desde los inicios de 2010 nos embarcamos en un desafiante proyecto de desarrollo del IAE. Como plan de acción, decidimos trabajar fuertemente sobre cinco iniciativas estratégicas, las cuales consideramos clave para lograrlo: Desarrollo e internacionalización del Claustro de Profesores; Lanzamiento del Programa Doctoral para la Formación de nuevos Profesores e Investigadores; Formación de Líderes para la Sociedad; Desarrollo de la Infraestructura y la Tecnología; Fortalecimiento de la Investigación y el Publishing”, así sintetiza Marcelo Paladino, Decano del IAE Business School, el marco estratégico de la organización que dirige de cara a 2015. De esta forma, el IAE se enfrenta a un nuevo desafío de crecimiento, que responde al compromiso asumido desde su fundación como una escuela de negocios focalizada es16

toicamente en la formación de dirigentes que contribuyan positivamente a la mejora y al cambio en la sociedad. Dado que cada uno de estos lineamientos tienen profundos fundamentos, se estarán desarrollando uno a uno en cada edición de la revista del IAE, con el propósito principal de que toda la comunidad de Antiguos Alumnos los conozca, comprenda, valore y al mismo tiempo quiera apoyar económicamente, tomando así un rol activo como promotores de la institución que los ayudo en su desarrollo como directivos y personas. Formar a los mejores de la región

Desde la primer edición del Executive MBA en los 80’, y a más de una década del


lanzamiento del MBA a tiempo completo, que el IAE tiene una fuerte vocación a contribuir en la creación de bases para una sociedad más equitativa, y en ese sentido, lograr atraer a los mejores talentos de la región para que puedan formarse en nuestras aulas. Ese propósito se renueva cada año y es así que recientemente se ha desarrollado un nuevo sistema de financiación de Master y, al mismo tiempo, un amplio programa de Becas, a través del cual el IAE facilita el acceso a sus programas de formación a perfiles con alto potencial y vocación, pero que se encuentran limitados por la falta de recursos económicos. Estas becas están dirigidas a jóvenes que tienen un alto rendimiento académico; aquellos que cuentan con vocación para la función pública; para quienes promueven proyectos valiosos de impacto social; y también para los que poseen espíritu emprendedor. También se les brinda a los candidatos al MBA full-time, que se hayan destacado en el proceso de admisión en alguno de los siguientes aspectos: práctica laboral, vocación directiva, desempeño académico, experiencia internacional o méritos personales; la opción de solicitar un Préstamo de Honor. En estos casos la Escuela otorga un crédito financiero al participante, el cuál recién reintegra en cuotas al finalizar el programa. “En definitiva, queremos formar líderes comprometidos con la sociedad, porque consideramos que es la mejor manera de generar un cambio. Por eso apoyamos al talento a través de las distintas propuestas de becas”, declara Ernesto Ruete Güemes, Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos del IAE. A lo que agrega: “Creemos que los Clubes de

Antiguos Alumnos de cada país, o región, serán fundamentales para identificar aquellos jóvenes con condiciones y, al mismo tiempo, quienes podrán organizarse para juntar entre todos sus miembros fondos para solventar las becas de aquellos futuros líderes”. Dirigentes de lo público

Tradicionalmente, la Escuela era vista como un espacio de formación de ejecutivos, pero ya desde el año 2002 esto ha ido cambiado con la demanda académica desde otros sectores, como por ejemplo, el ámbito público. Es así que el IAE ya cuenta con 13 ediciones de su Programa de Gobierno para el Desarrollo de Líderes de Comunidades Locales, que los últimos dos años tuvo una expansión formidable a partir del pedido de que el IAE desembarque en diferentes plazas del interior del país. “Un caso para citar es el ocurrido en la provincia de Salta, donde el Gobernador Juan Manuel Urtubey contrato, durante tres años consecutivos, el Programa de Gobierno del IAE para sus funcionarios del poder ejecutivo e intendentes de la provincia”, indica Juan Llach, Director del Programa de Gobierno para Líderes de Comunidades Locales. Por este programa ya pasaron más de 500 funcionarios municipales y provinciales de todo el país, y el IAE tiene como objetivo llegar a los 1000 representantes del sector público en los próximos 3 años.

“Queremos formar líderes comprometidos con la sociedad, porque consideramos que es la mejor manera de generar un cambio. Por eso apoyamos al talento a través de las distintas propuestas de becas”. (Ernesto Ruete Güemes)

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Marcelo Paladino

“Nadie mejor que los Antiguos Alumnos del IAE; que pasaron por las aulas, recibieron una formación integral y sienten el orgullo de pertenecer, podrá entender la importancia de contribuir con este motivante proyecto”. (Marcelo Paladino)

El programa es, actualmente, subsidiado por el IAE con mucho esfuerzo, aunque se ha logrado el apoyo de algunas empresas generosas y comprometidas con el desarrollo del país, para dar la posibilidad de otorgar becas en casos especiales. En 2010 el IAE becó a 13 funcionarios de todo el país. Por otra parte, también se impulsó un proyecto adicional que consiste en invitar a funcionarios públicos con importantes responsabilidades, para que participen de distintos programas ejecutivos del IAE (Alta Dirección y Dirección de Empresas). De esta manera, se consigue el objetivo de juntar en el aula la alta dirección de lo público y lo privado, situación que ha sido muy enriquecedora para todos los participantes de los distintos grupos. Líderes de opinión

Si bien el espacio público y privado refleja una gran parte de la sociedad, se consideró importante también incorporar a la propuesta a aquellos responsables de influir en la opinión pública. A raíz de esto, surgió el Programa PROFFEN en 2007, a través del cual la Escuela, todos los años, se acerca a los periodistas y les permite complementarse en temas de finanzas, negocios y economía. En sus 4 ediciones se han formado más de 100 periodistas de medios nacionales; de radio, gráfica y televisión.

“Este proyecto del IAE, pensado para la Formación de Líderes en la Sociedad, está dirigido a todos estos sectores, ofreciéndoles una educación académica de vanguardia y excelencia, al mismo tiempo que una profunda formación en valores y virtudes humanas, para alcanzar un mejor liderazgo empresario y dirigentes de lo público, que tanto requiere nuestra región”, declara Diego Blasco, Director de Desarrollo Corporativo del IAE. Este relevante proyecto será posible en la medida en que empresas y empresarios, que comprendan la necesidad que tienen la Argentina y la región de desarrollar más y mejores dirigentes, se comprometan a apoyarlo económicamente, pues es una iniciativa que favorece a todos los actores de la sociedad. “Nadie mejor que los Antiguos Alumnos del IAE; que pasaron por las aulas, recibieron una formación integral y sienten el orgullo de pertenecer, podrá entender la importancia de contribuir con este motivante proyecto”, concluye Paladino.

Para más información sobre las becas: www.iae.edu.ar/programas/mba/Paginas/ Becas.aspx Departamento de Admisiones: Tel: 54 (2322) 48 1695/ 1115 mba@iae.edu.ar

RECUADRO 1: FORMACIÓN DE LÍDERES PARA LA SOCIEDAD Mérito Académico

A

Becas Expansión de los MBA full time

Vocación Pública Emprendedores Conciencia Social

B

Préstamos de honor

Telento joven Regional

Jóvenes profesionales con necesidades económicas Diputados Provinciales

C

Becas Programas de Gobierno Líderes para lo Público

Intendentes Concejales ONGs y Empresarios

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D

Becas Programas Ejecutivos (PAD y PDE)

Ministros y otros funcionarios con trayectoria

E

PROFFEN

Periodistas

Dirigentes de lo público

Líderes de opinión


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Nuevas profesiones

en la mira

Existe un avance de puestos vinculados a redes sociales y plataformas 2.0 ¿Cómo hacen las empresas para atraer nuevos perfiles? ¿Cuáles son los riesgos de incorporar personal joven?

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a crisis y las nuevas tecnologías modificaron el paradigma laboral actual. Sucede que para el promedio de los empresarios del área de recursos humanos, es difícil encontrar gente que pueda responder “muy bien” a las circunstancias que atraviesa el mundo. Hay nuevas herramientas que aportan datos claves 20

para investigar y hasta cazar a los nuevos talentos, sin embargo, las empresas no buscan sólo distintos perfiles de empleados. Para Rubén Heinemann, socio de la cazadora de talentos Oxford Partners, los nuevos perfiles surgen de los cambios en la tecnología y los modelos de negocios, que afectan la


manera y las condiciones en que las empresas reclutan talento. “Asistimos a un despertar de las organizaciones con respecto a la manera de manejar las redes sociales y las diferentes plataformas electrónicas, desde las cuales se establecen relaciones permanentes con actuales y futuros empleados, clientes y proveedores”, analiza Heinemann. Francisco Moreno, ex director regional de la consultora internacional Korn/Ferry, coincide y agrega que esto dio lugar a la búsqueda de nuevas aptitudes y características que los headhunters, contratados por las compañías, persiguen. “Hay una serie de cambios cualitativos. Se requieren perfiles que se ajusten más a los desafíos que impone el contexto económico actual”. Daniel Iriarte, manager de Michael Page Internacional, subraya que mucho de estos cambios se deben a la crisis global. “Cobraron aún mayor importancia las capacidades y experiencia de un líder en el manejo de situaciones críticas, la capacidad de motivar al equipo de trabajo y la experiencia pasada en cuanto a la transformación de ciertas realidades”, dice Iriarte. Según él, la visión general del negocio, la creatividad y la motivación, son cualidades claves. “Antes las altas posiciones tenían dinero para gastar, hacer cosas y lograr resultados. Hoy el perfil que estamos buscando es el de gente más creativa que, con recursos escasos y poco consumo de presupuesto, pueda obtener buenos resultados”, agrega Claudio Fernaud, vicepresidente regional para América Latina de Stanton Chase. Los nuevos puestos

Según los expertos, algunos sectores o funciones tradicionales se están transformando por las nuevas tecnologías. “Las organizaciones enfrentan en este momento la necesidad de reclutar personas idóneas para manejar la tecnología. Una aproximación simplista podría indicar que todo consiste en incorporar personas de una determinada edad, lo que resolvería la cuestión. Sin embargo, nunca ha sido, es, ni será así. La edad es apenas uno de los datos, y no necesariamente el más relevante, para determinar quienes son los más apropiados para asumir una responsabilidad especifica”, analiza Heinemann, de Oxford Partners.

Algunos de los nuevos puestos que han ido surgiendo en el mercado laboral pueden parecer raros. Sin embargo, una lista de actividades profesionales relacionadas a la red y cuyos nombres suenan futuristas, incrementarán su demanda en lo inmediato. De esta manera, por ejemplo, el Community Manager o el Responsable de Estrategias Online, son puestos que irán creciendo. Pese a lo que muchos estiman, para cubrir este cargo no alcanza con egresar de una carrera de IT (Informática y Tecnología), porque este nuevo profesional se encarga de cuidar la marca en Internet, revisando la información que aparece en redes sociales, blogs y la página de la organización. Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, Hewlett-Packard, Disney, Nokia y General Motors, son algunas de las empresas que ya tienen un Community Manager dentro de su staff. ¿La razón? Estos nuevos cargos, muy habituales en las agencias de publicidad, se insertan en los departamentos de marketing de empresas de consumo masivo, a medida que las estrategias de mercadeo ganan protagonismo en la web. Aquellas compañías con mayor gimnasia de inversión publicitaria, son las primeras en incorporar roles conocidos como Digital Marketer, Director de Medios Digitales o Director de Social Media. “Más allá de su designación y nombre, lo importante es que cumpla una función con causa, porque muchas veces su ocupación está más ligada a la ejecución que a una decisión estratégica”, dice Javier Cami, Presidente del Capítulo de Agencias Digitales

“Cobraron aún mayor importancia las capacidades y experiencia de un líder en el manejo de situaciones críticas, la capacidad de motivar al equipo de trabajo y la experiencia pasada en cuanto a la transformación de ciertas realidades”. (Daniel Iriarte, manager de Michael Page Internacional)

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De todas las nuevas profesiones relacionadas con el Social Media, la del Community Manager es la que más fuerte está pisando. Se trata de un profesional cuyo objetivo es cuidar la marca en Internet, gestionando la información que fluye en las redes sociales, los blogs y las páginas web. Es el intermediario entre el cliente que habla online y la empresa.

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de la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de Argentina (AMDIA). Según él, esto ocurre sobre todo en las empresas que no dejan de sintonizar con el esquema tradicional de comunicación. Sucede que las estrategias digitales demandan un know-how específico, diferente al convencional. Desconocer esto puede provocar que la inversión de una marca aplicada a la web caiga en saco roto. “Muchas veces se usa el concepto de incorporar una pata digital al marketing, cuando lo digital no debería ser una apoyatura sino una cuestión integral”, reflexiona Cami. General Motors Argentina tiene un área digital que depende de su departamento de marketing. En la automotriz, el avance de la especialidad fue gradual. “Se trata de un cambio cultural importante, que en muchos casos depende de la consideración que le va dando una dirección o una gerencia comercial”, dice Pablo Ramos Tejera, Gerente de Marketing de Chevrolet y Suzuki. Y luego agrega: “Más allá de esto, es clave estar informado de los beneficios de la utilización del marketing digital, tanto para el cumplimiento de los objetivos de marketing, como para la optimización del presupuesto”. En Unilever, en cambio, el rol fue creado hace tres años, junto a un departamento que busca dar soporte de medios a los equipos de marketing encargados del desarrollo de la comunicación de las marcas. “Es una especialidad que está marcando los nuevos paradigmas de la industria. Social Media es un componente fun-

damental; su tarea implica el desarrollo de un conjunto de acciones en dispositivos móviles, plataformas web y espacios de contenido”, señala Víctor Fernández Lahore, Communications Planner Director de Unilever Latinoamérica, encargado de todo el soporte en planificación de Comunicación y Social Media para el portfolio de marcas en la región. El área surgió como una extensión del departamento de Medios, donde Marketing funciona como un cliente interno. “Ellos son quienes definen qué y a quién comunicar; nosotros ayudamos en el dónde y en el cómo. Es difícil pensar hoy la creatividad en forma independiente del medio. El cómo utilizar los medios digitales hoy puede ser parte misma de la idea”, agrega. Distinto es el caso de Nokia, donde el responsable de medios digitales depende directamente del departamento de marketing. El puesto surgió hace dos años y coincide con una transformación de la compañía, que buscaba brindar soluciones digitales a medida del consumidor. “A la hora de comprar una solución tecnológica, el usuario no espera una campaña tradicional para decidir su compra. Se informa por Internet y, para eso, hay que aplicar una estrategia digital”, explica Juan Romero, Activating Marketing Manager de Nokia. En efecto, el área interactiva también ayuda a las marcas a expandir y a dar continuidad a sus mensajes. “Cuando los medios se digitalizan, éstos pasan a ser la única alternativa y se convierten en una decisión estratégica para el crecimiento del negocio en el mercado”, analiza Mariano Bosaz, Manager de Marketing Interactivo de Coca-Cola Argentina. El iWorker en información e imagen es otro de los puestos que empieza a repicar con fuerza. Se trata de empleados con sólidos conocimientos de redes sociales y distintas plataformas mediáticas, que cuentan con un tipo de formación profesional diferente. En este campo, también entra el personal que se encuentra en las áreas de tecnología de la información, los consultores y los diseñadores independientes. Los iWorkers “tienen sed de información y muchas ideas sobre nuevas formas de innovar, de servir a los clientes y de operar con mayor eficiencia. Un 95% de estos profesionales afirma que utiliza al menos un dispositivo adquirido por ellos mismos para trabajar”, señala un estudio realizado por Unisys Corporation.


Los diseñadores interactivos también son blancos de los cazadores de talentos. Se trata de especialistas que generan estrategias de comunicación, pero utilizando otros recursos, como programación, animación, efectos especiales, tecnología y hasta matemáticas. Ejecutivo con experiencia, se busca

Uno de los errores más comunes en la designación de estos nuevos perfiles, es nombrar a jóvenes con amplitud en el manejo de herramientas digitales, pero que recién comienzan su vida laboral. “Es que además del conocimiento digital o específico, quienes se desempeñen en nuevos cargos deben ser capaces de entender las problemáticas de comunicación de marcas y de comprender las dinámicas digitales. Pero sobre todo, deben tener en claro que el paradigma cambió”, subraya Cami, de la AMDIA. El paradigma de hoy plantea el desafío de migrar los puestos más jerárquicos de las compañías, hacia el mundo digital, los cuales cuen-

tan, naturalmente, con menor experiencia en la utilización de este tipo de plataformas. A pesar del gap que existe entre unos y otros por falta de conocimiento profundo, el avance no es menor. Se trata de un gran paso, en donde las empresas empiezan a reconocer la necesidad de incrementar conocimientos digitales. Para contrarrestar ese desfase, que se produce naturalmente por temas generacionales o por la experiencia y hábitos de estas nuevas plataformas, es importante estimular el aprendizaje con entrenamiento e innovación.

Sucede que las estrategias digitales demandan un know-how específico, diferente al convencional. Desconocer esto puede provocar que la inversión de una marca aplicada a la web caiga en saco roto.

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El coaching gana

terreno en las organizaciones

La práctica muestra una mayor demanda por parte del mercado corporativo. El cambio de tendencia se potencia gracias a un mercado abierto y global, en el que compiten las grandes compañías. En qué consiste. Qué debe tener un líder para ser considerado un buen coach.

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u incidencia es cada vez mayor. Dentro de las organizaciones, en el corazón del mundo de los negocios, su protagonismo es creciente. El contexto varía a cada instante, se mueve a una velocidad impensada tiempo atrás, de la mano de las nuevas tecnologías. En este escenario, la realidad muestra que el coaching, muchas veces subestimado, ya no es una práctica utilizada en momentos de emergencia, sino que se incorpora al resto de las actividades de las compañías como una necesidad constante, que forma parte del día a día in house.

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¿Por qué es tan importante? ¿Cuál es la razón por la que su incidencia es cada vez mayor en el mercado corporativo? “Es una forma de ayudar a las personas a su crecimiento de manera individualizada”, explica Alberto Franicevich, profesor del IAE y cabeza visible del programa que allí se lleva adelante en conjunto con el Center for Creative Leadership. “A diferencia de la capacitación, que es proceso de grupo, el coaching es individual, pone foco en cada persona en un momento determinado de su carrera”. Al respecto, el analista considera que “esas necesidades se dan


por el desempeño personal y del negocio, o con aspectos vinculados al desarrollo. El crecimiento de las habilidades y capacidades son claves para prepararse ante los nuevos desafíos”, agrega. Sin dudas, hay un antes y un después para el coaching, de acuerdo con los cambios que se evidencian en el mundo de los negocios. Tiempo atrás, se trataba de una práctica que tenía un enfoque “correctivo”, mientras que, en la actualidad, apunta al “desarrollo” de las capacidades individuales de un profesional. “En el pasado, apuntaba a analizar una cuestión determinada y se buscaba la manera de arreglarla. Así fue como nació el coaching. Era una forma de componer lo que estaba mal. Pero como la psicoterapia, ahora se empezó a utilizarlo para acelerar la formación misma de los líderes, como parte de sus capacidades”, explica Franicevich. Demanda en alza

El mercado parece responder, con una mayor demanda, a este evidente cambio de tendencias. Esto se evidencia en el creciente interés por el coaching. “El uso está aumentando significativamente en los mandos altos y medio-altos de las organizaciones”, amplía el analista. Esto se traduce en que hay cada vez más utilización y predisposición para contar con esta herramienta, aunque “todavía no hay madurez en términos de entender para qué se la usa”, indica Franicevich. ¿Por qué? “Es una práctica relativamente nueva. Era reservada sólo para resolver lo que estaba mal y estaba dirigida a unos pocos. Hoy, el escenario es totalmente diferente. Y la oferta es muy variada desde las distintas escuelas”, señala el profesor. El quiebre está a la vista. Y, en ese sentido, el gran factor que incidió para el mayor uso del coaching fue que, en la actualidad, la ventaja competitiva de las compañías tiene que ver con el talento, con las capacidades humanas. La historia reciente del mundo de los negocios indica que el aspecto diferencial de las empresas pasó primero por la materia prima, más tarde por la buena capacidad de procesamiento, luego por el financiamiento, mientras que, en este escenario, la diferencia la hace el “talento”, las “habilidades”. “Todos resolvieron más o menos el resto, pero la gente es clave. Y no todos tienen resuelto el factor humano. La gente es cada vez más importante dentro de una organización. Se define que estamos en la época de la guerra por el talento. Entonces, desarrollar a su propio talento se tornó

más fundamental que en el pasado para una empresa. Además, debido a que el mundo se volvió más complicado, antes trabajabas en un lugar y sólo te ocupabas de eso. Pero, hoy te enfrentás a un contexto más amplio, con competidores globales y mercados abiertos, lo que generó más complejidad en los directivos. Por eso, el coaching apunta a ayudar para manejar esa dificultad creciente que surge en las organizaciones”, agrega Franicevich. Es que, al cabo, se trata de una práctica que nació como una “servicio externo” en el mundo corporativo. En la práctica, se limitaba a que un especialista le brindara a las organizaciones una prestación determinada, ante una circunstancia o problemática puntual. Claro que, con los años, el escenario cambió. “Ahora, el manejo es más mixto. Hay coaches externos y, también, internos”, indica Franicevich. Esto se produce porque el objetivo que tienen algunas organizaciones pasa por tratar de llegar a que el líder -o los líderes que manejan a equipos de trabajo- tenga desarrollada la habilidad de coachear a sus colaboradores. “Antes, llamabas al de afuera. Después, se recurría a los de Recursos Humanos. Pero, ahora, se supone que el jefe se encarga de formar a su propio equipo”, agrega. La nueva tendencia

Las empresas que demuestran estar a la avanzada en este aspecto plantean, incluso, la necesidad de tener líderes como coaches y formarlos para que desempeñen esa función, dado su mayor protagonismo en el día a día de las organizaciones. Este escenario se produce tanto a escala local como global. En la Argentina, existe una base amplia de profesionales formados en psicología. “Ese es un trampolín natural para acceder a ser coach”, agrega. Sin embargo, en las empresas privilegian, muchas veces, no sólo la formación técnica, sino también la relacionada con las especialidades o experiencia en el propio core-business. “No sólo es necesario ser un buen psicólogo. Se requiere de aquellos que tengan conocimientos en dinámicas de las personas y, también, del negocio en sí. Hay casos de ejecutivos que estuvieron 10 años haciendo y liderando un negocio determinado y, después, se formaron en tareas que se podrían denominar ‘más blandas’ para pasar a ser un buen coach”, señala Franicevich. ¿Hay escasez de este perfil de profesionales? “Hay mucha gente que se autotitula coach. Hoy,

Alberto Franicevich

“La gente es cada vez más importante dentro de una organización. Se define que estamos en la época de la guerra por el talento. Entonces, desarrollar a su propio talento se tornó fundamental”. (Alberto Franicevich)

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“El liderazgo del pasado fue sobre la base de los números y del respeto a la autoridad. Hoy, se basa más por el aprendizaje y apertura a las ideas distintas. Las organizaciones del futuro apuntan a ser más abiertas, con mayor disposición a las conversaciones. El diálogo permitirá lograr las innovaciones que requiera y exija el mercado”. (Alberto Franicevich)

se venden cursos de cuatro días y cualquiera piensa que ya es un buen coach”, dispara Franicevich. Desde su visión, estos programas cortos le permiten a un ejecutivo “salir sólo habiendo desarrollado algunas habilidades”. Pero no duda que “la formación de un coach es más profunda, requiere de estudio, lectura y conocimiento de dinámicas humanas”. Por eso, opina que, en las organizaciones, “no existe mucho coach bueno”, por lo que considera que se genera “una confusión en el mercado”. A su vez, la realidad indica que, en las empresas, tampoco abunda la cultura de que el líder sea también coach. ¿Por qué? “Porque no se puso énfasis en esto”, responde el analista. “El liderazgo del pasado fue sobre la base de los números y del respeto a la autoridad. Hoy, se basa más por el aprendizaje y apertura a las ideas distintas. Las organizaciones del futuro apuntan a ser más abiertas, con mayor disposición a las conversaciones. El diálogo permitirá lograr las innovaciones que requiera y exija el mercado. A partir de puntos de vistas diferentes, se podrán conseguir las modificaciones del rumbo que obliga este nuevo mundo. Hoy, con la velocidad de cambios que se producen, hay que estar aprendiendo constantemente. Entonces, como hay que aprender siempre para resolver esos desafíos que se presentan, el líder debe contar con una actitud de aprendiz y de formador de su gente en la capacidad de absorber a resolver problemas de nueva manera”, sostiene Franicevch. Palabra autorizada

Hay un interrogante que se plantea puertas adentro de cualquier organización: ¿Cualquier ejecutivo puede asumir el rol de coach? ¿Qué capa-

cidades debe demostrar? El rol del coach es claro: no aconseja, sino que ayuda a pensar, a encontrar las propias soluciones a partir de las capacidades de un profesional. “No es algo que te enchufan, sino que te potencian”, explica Franicevich. Por esa razón, la función de un líder coach es colaborar para que las personas alcancen su máximo potencial. “Te ayuda a pensar para que te guíes y conduzcas en la dirección acertada. Si la práctica sólo consiste en guiar a una persona, se crea una dependencia. De esta manera, se busca colaborar para que las personas encuentren nuevas maneras de pensar, que resuelvan por sí mismas. Y, a partir de allí, se enfrenten y solucionen de otra manera las situaciones que se van presentando en un escenario diferente y cambiante”, se explaya. Así, el coach tratará de que ese ejecutivo, en el momento en que esté sólo, sepa de qué manera puede enfrentarse a las problemáticas con la que se enfrenta en el día a día, pero para la que “tendrá una gimnasia aprehendida de cómo pensar y haber entendido cómo está la predisposición para ver las cosas de una u otra manera”, afirma Franicevich. En suma, todos los expertos coinciden en señalar que, en este contexto y en el futuro, un profesional deberá estar preparado a que, frente a un estímulo, tenga la capacidad de saber cómo desempeñarse. Por eso, el coach lo ayudará a entender esos patrones de reacción, en el caso de que no sean efectivos, o a potenciarlos, si son efectivos. “Te ayuda a descubrirte a vos mismo para que potencies tus capacidades y amplíes tu propio potencial –cierra Franicevich-. Te libera tu propia energía, no es una transferencia. El coach riega y tira fertilizantes a la semilla. Y logra lo fundamental: que esa semilla brinde su máximo potencial”.

Una alianza de lujo El IAE y el Center for Creative Leadership llevan adelante el primer programa especializado en Coaching. Se trata, al cabo, de dos nombres propios de referencia en lo relacionado con la capacitación. “Es una organización prestigiosa americana, dedicada exclusivamente a temas de liderazgo que vino a trabajar en combinación con nosotros, en una alianza con el IAE en la Argentina. Y lo hace por primera vez”, explica Alberto Franicevich. Desde su consideración, el objetivo apunta “al trabajo en conjunto, la incorporación de nuevas maneras de formación, y de métodos de aprendizaje para enriquecer la oferta que tiene el IAE y, a su vez, para poder ofrecerles a los alumnos un ámbito de mucho aprendizaje, fruto de la experiencia”.

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Este programa de coaching es el primer paso de un avance del IAE hacia una profundización de las herramientas de liderazgo, que busca el enriquecimiento de todos los programas con este tipo de contenidos. “Ha sido un paso muy exitoso y valioso para los participantes y un enorme aprendizaje para el IAE, desde el punto de vista de una nueva tecnología, y también un enorme aprendizaje de CCL, desde el punto de vista de venir aquí, participar en nuestro campus, y combinar las fortalezas de ellos con las nuestras, para seguir siendo IAE y CCL, escuelas de prestigio internacional”, concluye el profesor.


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Ideas con espíritu emprendedor

se transforman en negocios

Como todos los años, y desde 1999, en 2010 se realizó una nueva edición del concurso para emprendedores NAVES (Nuevas Aventuras Empresariales) que organiza el Centro de Entrepreneurship del IAE. Brindar servicios gastronómicos a empresas y edificios corporativos, proveer servicios de testing de videojuegos y una plataforma online de tercerización masiva de servicios creativos, fueron algunas de las ideas y proyectos ganadores. Relación entre actividad emprendedora y desarrollo económico

Los finalistas del concurso NAVES 2010

La actividad emprendedora contribuye al bienestar económico de un país, tanto en términos de crecimiento económico, como de creación de empleo. Por eso, promover y favorecer esta dinámica en un país es un elemento clave ante cualquier intento responsable de un Gobierno, y sus instituciones, por favorecer el desarrollo. Un país cuya tasa de nacimiento de empresas nuevas es baja, compromete el futuro de su economía. Mientras que los países capaces de regenerar el stock de sus negocios y empleos, y de acomodar la volatilidad y la turbulencia en su actividad emprendedora, estarán mejor posicionados para competir en el mundo global”, afirma Silvia Torres Carbonell, Directora Ejecutiva del Centro Entrepreneurship del IAE.

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El Centro de Entrepreneurship del IAE lidera desde hace una década el capítulo Argentino del GEM (Global Entrepreneurship Monitor); integrado por un consorcio de 59 economías a nivel global que estudia la relación entre la actividad emprendedora y el desarrollo económico. En enero de 2011, la Profesora Silvia Torres Carbonell fue elegida por segunda vez, miembro del Board internacional de GERA (Global Entrepreneurship Research Assocation), institución que lleva adelante el GEM (Global Entrepreneurship Monitor) a nivel global. El GEM Comenzó en 1999 como una iniciativa de Babson College (USA) y London Business School (UK) con 10 países, hoy realiza 180.000 entrevistas anualmente alrededor del mundo y sigue proveyendo la única fuente de información confiable a nivel mundial sobre emprendedorismo. El GEM es único, enfocando su mirada en el rol de los individuos dentro del proceso emprendedor y no solo el número de creación de empresas. Los análisis tradicionales sobre el crecimiento económico generalmente ignoran el rol de las nuevas y pequeñas empresas en la economía. El GEM considera la incidencia de la actividad emprendedora dentro de un país, tomándola dentro del contexto de su nivel de desarrollo, según la tipología de Michael Porter (2002), de Economías Basadas en Recursos, Eficiencia e Innovación. “En países con bajos niveles de ingreso, el sector emprendedor brinda oportunidades de empleo y posibilidades de creación de mercados. A medida


que el ingreso per cápita se incrementa, la aparición de nuevas tecnologías, industrialización y economías de escala favorecen la creación de empresas más grandes, establecidas para satisfacer la creciente demanda de mercados en desarrollo. Al mismo tiempo, el número de start-ups decrece a medida que una mayor cantidad de gente encuentra empleos estables. Finalmente, mientras se experimenta un incremento en el ingreso, el rol jugado por el sector emprendedor vuelve a crecer, y más personas cuentan con los recursos para comenzar nuevos emprendimientos en un entorno económico que permite aprovechar las oportunidades”. “En economías con altos niveles de ingresos, con menores costos y un acelerado desarrollo de la tecnología, los emprendimientos disfrutan de una nueva ventaja competitiva. ¿Pero todo tipo de emprendimiento es bueno para el crecimiento económico? Si se incluye en entrepreneurship cualquier tipo de auto empleo informal, altos niveles de actividad económica pueden significar dos cosas: altas barreras burocráticas para formalizar un negocio o que la economía no está creando suficientes empleos formales con capacidad de generar ingresos. Por lo tanto, se deduce que altos niveles de entrepreneurship pueden correlacionarse con lento crecimiento y poco desarrollo económico”, explica Torres Carbonell. Ser emprendedor

Las personas participan en actividades emprendedoras fundamentalmente por dos razones: 1. Emprendedores por Oportunidad: Para aprovechar una oportunidad percibida (porque desean independencia y quieren incrementar sus ingresos), 2. Emprendedores por Necesidad: Porque otras opciones de trabajo les resultan ausentes o insatisfactorias (porque no tienen otra manera de ganarse la vida o porque necesitan mantener sus ingresos). “Es clave analizar el ratio de oportunidad/necesidad en la actividad emprendedora, ya que es indicador del grado de desarrollo económico y puede ser una guía sobre el tipo de políticas públicas a implementar. Además, se ha encontrado una relación positiva entre el índice de emprendimientos por oportunidad y el PBI per cápita”, declara la Directora Ejecutiva del Centro Entrepreneurship. Existen distintos tipos de emprendedores: micro emprendedores, lifestyle y emprendimientos familiares, emprendedores profesionales de alto

impacto, emprendedores seriales, emprendedores corporativos (Intrapreneurs), innovadores disruptivos y emprendedores sociales. Los estudios demuestran que relativamente pocos emprendimientos de fase temprana contribuyen en gran medida a la creación de nuevos empleos. La actividad emprendedora con grandes expectativas de crecimiento representa a aquellos emprendimientos cuyos artífices esperan emplear al menos a 20 personas en los primeros 5 años. Sin embargo, solamente el 8% de todos los intentos de start-ups planifican crear 20 o más oportunidades de empleo, y sólo el 3% espera generar 50 empleos o más.

Silvia Torres Carbonell

Argentina emprendedora

En 2010, según el GEM, en Argentina, el 14,2% de la población adulta estuvo involucrada en actividades emprendedores de fase temprana. Más de la mitad de los emprendimientos estuvieron motivados por la oportunidad y casi la mitad restante por la necesidad. La política de gobierno es el aspecto reconocido por los expertos como la principal debilidad, seguida por los mercados financieros. La apertura del mercado, las normas sociales y culturales, y la educación, son considerados las mayores fortalezas. El acceso al capital es el aspecto mas critico según la perspectiva de los emprendedores. Hoy, el impacto social de NAVES se puede medir en 3.000 ideas de negocio evaluadas, más de 150 proyectos que son empresas en marcha, 5.000 participantes, 300 Antiguos Alumnos involucrados en la Red de Apoyo y 25 empresas colaborando (fondos de riesgo, consultores, soporte técnico y sponsors).

“Promover y favorecer la dinámica emprendedora en un país es un elemento clave ante cualquier intento responsable de un Gobierno, y sus instituciones, por favorecer el desarrollo”.

R1: EvoluciÓn de la TEA de Argentina en la ultima DÉcada 25

2003

20

2008

10

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2002

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2006

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“En países con bajos niveles de ingreso, el sector emprendedor brinda oportunidades de empleo y posibilidades de creación de mercados”.

En NAVES, es clave acompañar el proceso emprendedor: de la idea a la oportunidad, de la oportunidad al modelo de negocio y de éste a la empresa en marcha: 1. Evaluación de la existencia de una oportunidad real de negocio detrás de la idea presentada. 2. Determinación del modelo de negocio adecuado para capturar la oportunidad. 3. Exposición de la idea ante profesionales en proyectos de inversión, para impulsarla. “El mundo está lleno de oportunidades. Dependerá de la visión y la pasión de los emprendedores, inversores y empresarios, percibirlas y aprovecharlas. Los desafíos son grandes y los riesgos son altos, pero las recompensas valen la pena”, remata Silvia Torres Carbonel. Ganadores 2010

En el último certamen de NAVES, Algae Liquor se quedó con el 1er Puesto Idea de Negocio. La compañía nace enfocada en la producción y venta de aceite vegetal como materia prima para la elaboración de biodiesel, conjuntamente con el coproducto de torta proteica como suplemento para alimento balanceado. DivertiQA, por su parte, se llevó el 2do puesto Idea de Negocio. Esta es una nueva empresa de servicios de Quality Assurance (QA) que apunta a la industria de los videojuegos. Proveerá servicios de testing de videojuegos a productoras y publicadoras de en todo el planeta. Javier Otaegui, EMBA XV (2009-2010), R2: Entrepreneurship en Latinoamérica País

TEA

Necesidad

Oportunidad

Otros

Jamaica

10,48%

42%

39%

19%

Guatemala

16,30%

15%

28%

57%

Bolivia

38,60%

17%

57%

26%

México

10,45%

19%

-

-

Uruguay

11,68%

26%

54%

20%

Costa Rica

13,44%

32%

38%

30%

Argentina

14,20%

36%

43%

21%

Chile

16,77%

29%

53%

18%

Brazil

17,50%

31%

46%

23%

Colombia

20,61%

40%

41%

19%

Ecuador

21,25%

28%

45%

27%

Perú

27,24%

21%

47%

32%

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relata: “DivertiQA es un plan de negocios que consiste en dar servicios de aseguramiento de la calidad para productos de video juego. Pudimos aplicar a nuestro proyecto los conocimientos del EMBA regional que hicimos en el IAE y además orquestar todo el plan de negocios con un equipo multidisciplinario de profesores que estuvo disponible para nosotros en el transcurso de NAVES”. Hoy, el equipo de DivertiQA y el IAE, presentan el proyecto en The Mai Bangkok Business Challenge®, organizada por el Institute of Business Administration of Chulalongkorn University. Pimento, que brinda soluciones gastronómicas integrales a empresas y edificios corporativos, a través de sus servicios de Barras Gastronómicas, Kioscos Moviles, Lunch Boxes y Pimento Net, ganó el 1er Puesto Empresa Naciente. Martín Grandjean, uno de los creadores de Pimento, describe: “Lo que hacemos es montar barras gastronómicas modulares dentro de la empresa y, sin elaboración, mandamos todo a una planta centralizada y a una red de proveedores. De esta manera, el empleado puede desayunar, almorzar o comprar cualquier producto de primera necesidad dentro de la empresa y a precios competitivos”. Refiriéndose al concurso, cierra: “Yo había participado de NAVES en 2007 con otro emprendimiento y tuve una experiencia muy enriquecedora, así que le dije a mis socios: ‘Vamos a tener una dosis de entrepreneurship en el IAE’, y propuse inscribirnos en el certamen”. Wisibee.com fue premiado con el 2do Puesto Empresa Naciente, por ser una plataforma online de tercerización masiva de servicios creativos, un mercado global de talento freelance. El sitio reúne una comunidad de usuarios registrados expertos en diseño y publicidad, y da a las empresas la posibilidad de publicar concursos ofreciendo un premio monetario al mejor trabajo. Los usuarios envían sus trabajos -terminados- a través del sitio y la empresa elige un ganador -quien recibe el premio- y recibe el trabajo. Los concursos van desde diseños de logo, hasta videos virales o guiones para comerciales. Otras menciones

Zapatos de Antología obtuvo la Mención al Espíritu Emprendedor por Rios Benso, su antología de zapatos inspirada en objetos únicos y diferentes. Luciana Ríos Benso y Mariano


Morgante, sus idearios, afirman: “Diseñamos calzado femenino de alta gama, apuntando a diferenciarnos en el carácter innovador de nuestros modelos, elevados estándares de calidad y un minucioso trabajo en la selección de materiales de primerísima calidad y alto impacto sensorial”. A lo que Ríos Benso, agrega: “Nosotros originalmente habíamos arrancado con un emprendimiento que era muy sólido y teníamos un muy buen plan de negocios. De hecho, obtuvimos el premio en 2009 del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, pero cuando participamos de la competencia NAVES descubrimos un montón de formas diferentes, y más profesionales, de hacer lo que veníamos haciendo. Nos sirvió para redimensionar el negocio, y pasamos a ser un emprendimiento que pensaba en 250 pares por año, a pensar en 10.000 calzados de acá a 5 años”. Finalmente, la Mensión Emprendimiento Social se la adjudicó Huellas Digitales, un laboratorio móvil de alfabetización y experiencias digitales, cuyo objetivo es brindar un programa de capacitación intensiva a través de talleres

creativos, para capacitar en herramientas digitales a jóvenes de 12 a 25 años en situación de crisis -económica y cultural-, de manera que puedan utilizarlas como instrumentos orientados a la acción que les permitan generar mayor empleabilidad. R3: Evolución TEA por Oportunidad y Necesidad 2000 – 2010: Argentina 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0

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Oportunidad

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entre-vistas

La agenda del directivo ¿A qué dedica su tiempo el directivo de una empresa? Los libros que hablan de este tema, en general, dicen cosas sugestivas al respecto pero, en la vida real, las situaciones a veces difieren un poco. Motivar, organizar, coordinar, compensar y equilibrar son algunas de las funciones del directivo. En esta edición, José Luis Gómez López-Egea dialoga con Luis Schvimer, presidente de Visa Argentina, sobre la organización y el armado de la agenda de un directivo.

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JLGLE: ¿Hago yo mi agenda? ¿Mando yo sobre mi agenda o me la imponen la secretaria, los funcionarios, las circunstancias externas, la rutina diaria? LS: Hay un concepto de agenda que es, la capacidad de una persona de poner determinados temas sobre una mesa y hacer que la vida en un tiempo pautado gire alrededor de ellos. ¿Y porqué algunos temas se transforman en agenda y otros no? Todos los días tenemos cosas para hacer que nos gustan y cosas para hacer que no nos gustan.

hacer, por la otra. Aunque, a veces, lo que te gusta es lo que hay que hacer, y entonces esta todo bien. Ahora, ¿qué pasa cuando miro la agenda a los 40 años, qué pasa cuando la miro a los 50 y qué pasa cuando la miro a los 60? En especial para mí, que soy Gerente General desde los 40, y conozco la compañía desde hace más de 20 años, por el punto de vista de la función debería tener la misma agenda. Sin embargo, no la tengo. ¿Por qué? Por la edad. A medida que avanzan los años y se suma la edad, las cosas van cambiando.

JLGLE: Y uno sin darse cuenta va eliminando las segundas. LS: Ahí está la batalla entre la voluntad y el deseo, por una parte, y la tendencia a moverte hacia lo que te gusta hacer, en vez de hacia lo que debes

JLGLE: ¿Pero quién las cambia? ¿Eres tu quien las cambia? LS: Algunas cosas las cambio yo y otras las cambian las circunstancias. Tu propia experiencia influye bastante. Como queda menos tiempo por


vivir, uno le dedica tiempo a todo aquello que quiere hacer antes de morir. Cambia el criterio de las prioridades. Yo a los 40 le di muy poca importancia al ejercicio físico, hasta que llegue a los 55 y me di cuenta de que no podía ponerme ni las medias. Hoy, entreno tres veces por semana, de 19 a 20 horas, y nadie me mueve de ahí, por más urgencia que haya. Finalmente, ahora puedo ponerme las medias una vez más. JLGLE: ¿Sabes lo que quiere decir la palabra “agenda”, que es una palabra latina perfecta? Significa: “Las cosas que hay que hacer”. LS: El otro día le dije a un amigo mío: “Estoy podrido de no poder gobernar mi tiempo”. A lo que el me contestó: “¿Te pusiste a pensar a cuánta gente vos le determinas la agenda?” Uno esta preocupado por saber quién le marca la agenda, pero... ¿a cuánta gente se la pauta uno? Y, por otro lado, ¿quién determina más, el mundo a vos o vos al mundo? Creo que este es el nudo de la cuestión. No tengo tanto problema con lo que quiero hacer en la semana, porque de alguna u otra forma lo termino haciendo. Soy una persona planificada y cumplo los objetivos. Aunque tengo amigos que la arman por día, por lo cual terminan, y a otra cosa. Y no sólo me refiero a lo laboral, sino a la vida en general. Muchas veces viene mi mujer y me dice: “Tenemos el cumpleaños de X”, a lo que mi mente responde: “¿Pero cómo el cumpleaños de X si yo tenía que dormir la siesta?”. JLGLE: Muchos profesores de management dicen que el directivo es quien decide sus prioridades, y yo no estoy de acuerdo con eso. LS: Es como una interacción en la que se balancean la importancia, las amistades y las necesidades estratégicas. Las agendas se van armando por la influencia de estas y otras tantas cosas. Mi amigo me decía: “¿Cuánto de su tiempo crees que maneja el Presidente de la Nación?” En términos de lo que venimos diciendo, que el que manda gobierna sus tiempos... ¡El que está arriba no gobierna nada! A duras penas tiene algún margen de negociación para decir “esto sí”, “esto no”. JLGLE: Uno no es el que decide todo, sino que esta ahí para interactuar, escuchar y dejarse influir por los demás. LS: El arte es saber decir que si y saber decir que no. La cantidad de personas a la que yo le determino la agenda es increíble. Hoy había 4 personas a

José Luis Gómez López Egea, Profesor Emérito del Área Empresa, Sociedad y Economía del IAE.

las nueve de la mañana esperándome, que quizá hubieran estado haciendo cosas distintas, y porque a mí se me ocurrió que tenían que venir a esa hora, porque a las once tenía que estar acá, ellos estaban ahí. Sin embargo, no es un capricho, es que tengo límites, no puedo estar al mismo tiempo en muchos lugares. JLGLE: ¿Sentís a veces que la entrevista tal, o el llamado telefónico cual, los administra tu secretaria, o en definitiva eres tu? LS: La agenda es el concepto de la elección de temas y cómo elegir que se instalen. Además, que todo el mundo se interese y se ocupe de esas cosas y no de otras, porque siempre hay millones de cosas por hacer. No se puede hacer todo, hay límites, y hay que elegir. En el sentido de la elección de los temas que van a estar arriba de la mesa; hay gente que arma agendas, hay gente a quien le arman la agenda y hay gente que influencia agendas. Tenés que vender la idea y entusiasmar a la gente, pero antes de todo: los tenés que elegir. JLGLE: ¿Y qué es más dificil, elegirlos o venderlos? LS: Elegir los temas que formarán parte de la agenda en los próximos tres meses o un año entero, es una de las claves del éxito para toda gestión. Con respecto a la secretaria y la agenda, la mía está muy pautada. Lo hace ella, pero de forma definida. Trabaja conmigo hace 20 años, con lo cual me conoce y así organiza la

“La agenda es el concepto de la elección de temas y cómo elegir que se instalen. Además, que todo el mundo se interese y se ocupe de esas cosas y no de otras, porque siempre hay millones de cosas por hacer”.

(Luis Schvimer)

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gente con la que quiero hablar en ese período de tiempo. JLGLE: ¿Al final del día, te vas con la impresión de que has hecho todo lo que habías puesto en la agenda, o que quedaron cosas por la mitad y no has terminado? LS: Termino la semana con la sensación de que hice todo lo que debía hacer, pero el día seguro que no. Me pone mal terminar la semana sin haber cumplido con lo que me había propuesto. Concluir, cerrar, cumplir, es muy bueno para poder dormir tranquilo. JLGLE: ¿Y sueles dormir tranquilo? LS: Depende del día, durante la semana a veces me pasa que no, pero el viernes seguro. Si no, me duele el estomago, tiene consecuencias físicas para mí el trabajo pendiente. Luis Schvimer, presidente de Visa Argentina.

“Elegir los temas que formarán parte de la agenda en los próximos tres meses o un año entero, es una de las claves del éxito para toda gestión”.

(Luis Schvimer) 34

agenda. A mí no me gusta el atosigamiento: en tal caso, me pongo nervioso. ¿Y eso qué quiere decir? Que si tiene una reunión prevista para determinada hora, no me ponga la siguiente a los cinco minutos de terminada la primera. Es sano que deje un margen de 40 minutos más, por si se estiró la reunión anterior o para dejarte descansar, y hasta mirar un mail. Es bueno que te deje respirar. Aunque, por supuesto, hay semanas y semanas. Por ejemplo, si tengo una reunión de directorio, necesito que la agenda esté lo más vacía posible, entonces, sólo me pone reuniones que sean casi obligatorias. Y ella sabe bien cuando es alguien que necesita verme y es importante. En conclusión, la agenda la arma mi secretaria, pero muy pautada y con un estilo construido a lo largo de todos estos años juntos. Ya es más una asistente que una secretaria, y como dispone de mis tiempos, conoce de mis gustos, entonces ni me atosiga ni me deja demasiado tiempo libre donde no sepa qué hacer en el medio. ¿Sabes cuándo empezó a entenderme mejor? Cuando comencé a tomarme el tiempo de explicarle de qué se trataba cada tema y por qué lo quería hacer. JLGLE: ¿Cómo pautan la agenda? LS: El lunes ordenamos toda la semana y, salvo urgencias, tiene escrito la cantidad de

JLGLE: ¿En el transcurso de un día, cuánto tiempo dedicas a estar con gente y cuánto estás leyendo o escribiendo mails? Por otro lado, ¿ qué te gusta más de las dos cosas, estar con gente o estar solo? LS: Me gusta mucho la computadora. Me paso no menos de tres horas diarias frente al monitor. En realidad, lo estoy usando como sistema de gestión, gobierno a través suyo. El teléfono casi no lo uso, porque no me gusta y no hablo más de media hora por día. Mis conversaciones son muy cortitas, me gusta mirar a la gente en la cara. Después, en cuanto a entrevistar personas, lo divido en tres partes: clientes, externos y empleados. Los clientes ocupan el 40% de mi tiempo y paso largo rato con gente interna de la compañía, con empleados míos. Sin embargo, dedico pocas horas al que viene de afuera. En general, derivo, trato de que atienda otro. El tiempo lo cuido, y por eso a veces soy hosco. Trato de pasar lo más posible que pueda con mi única hija. JLGLE: ¿Cuáles son las cosas que menos te gustan y tienes qué hacer? LS: Me cuesta mucho hacer tareas de desarrollo intelectual que pueden llevarme a estar concentrado por lo menos 6 o 7 horas. Sentarme en la silla, escribir, borrar y volver a escribir... me cuesta, pero lo hago. Y lo hago bien, pero me es difícil arrancar. También me estresan las reuniones de directorio y las presentaciones.


EL IAE HOY

La nueva era del

agribusiness

El rol del país en el nuevo escenario de demanda de alimentos. El nacimiento de compañias internacionales, con actividades en todo el mercosur. La irrupción de una nueva clase empresaria. Reflexiones del Profesor Alejandro Carrera sobre un estudio realizado por el Centro de Agronegocios y Alimentos de la facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral de Rosario, basado en una investigación sobre el posicionamiento de la Argentina como productor de alimentos a escala global.

L

a clase empresaria argentina reincorporó una nueva categoría: los hombres de negocios que provienen del sector agropecuario. La revolución productiva en el campo transformó a los productores en un actor estratégico para la economía local. Esta irrupción de un nuevo perfil de empresarios llevó al Centro de Agribusiness de la facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Austral de Rosario a realizar la “Encuesta sobre necesidades del productor agropecuario argentino” (ENPA). Que refleja los usos 38

y costumbres, y la radiografía de esta nueva clase de hombres de negocios. El viernes 19 de noviembre, el Dr. Carlos Steiger director del centro de Agronecios y Alimentos y su equipo presentaron las conlusiones de este estudio, junto con colegas de la Universidad de Purdue (del estado de Indiana, en los Estados Unidos) y el Profesor del IAE, Alejandro Carrera. El cual no duda de la importancia de la irrupción de este nuevo perfil: “En lo que es producción agropecuaria, el empresario argentino es lí-


der”. Desde su visión, esto refleja el protagonismo que adquirió el agribusiness a escala local e, incluso, internacional. Estos tiempos modernos se distancian de épocas en las que el campo no era uno de los sectores referentes para la economía argentina. Hoy, el contexto que acompaña a este negocio impulsa una tendencia que se inició en los ’90 y se acentúa en estos momentos. Por eso, las empresas adquieren una dimensión, que les permite ampliar sus operaciones más allá de la geografía local, para ganar protagonismo en el exterior. ¿De qué manera se traduce esta nueva era? ¿Cómo se puede palpar en el día a día de la vida del agribusiness en la Argentina? Quienes analizan y conviven en el sector observan, a primera vista, la diferente forma de planificar y diseñar las estrategias por parte de los empresarios, en su mayor visión global y, por qué no, en sus hábitos de consumo. “La transformación del empresario agropecuario es indudable”, subraya Carrera. Esto se comprueba al observar en el mercado local que hay empresas que hacen agricultura a gran escala, por ejemplo siembran 100.000 hectáreas, cuando en países con un sector más desarrollado, como los Estados Unidos, esto es inusual. En el mercado argentino, el modelo de negocio en lo relacionado con la producción de cereales y granos fue mutando por dos razones: 1) aspectos socioculturales y de fraccionamiento de los campos y 2) el avance de la tecnología y la rápida adaptación por parte de los productores sobre todo los de la nueva generación. “Todo lo que es siembra directa y genética se adoptó en forma inmediata. Esto permitió reconvertir los campos ganaderos en agrícolas, cambiando el perfil

de la explotación agropecuaria y expandiendo la frontera agrícola”, indica el profesor. El nuevo escenario

Estaba claro y nadie lo ponía en discusión. La realidad indicaba que los dueños de los campos que se dedicaban a la ganadería no tenían el know how suficiente para hacer agricultura. “Entonces, aparecieron las empresas gerenciadoras de los procesos de producción agrícola”, detalla Carrera. Esto se tradujo en una sustancial mejora de la rentabilidad por hectárea. “Así nacieron verdaderas compañías dedicadas a este negocio, de origen nacional y que son importantes a escala global”, apunta. Este fenómeno por el que atraviesa una buena parte del sector agropecuario también se explica en el proceso de sucesión de las empresas familiares (las nuevas generaciones se incorporan a la actividad con una visión diferente, más empresaria y profesional que la de sus antepasados) y, al mismo tiempo, del ingreso de ejecutivos con todo el expertise en el negocio. Al mismo tiempo, el contexto favorable del agro en la Argentina marca otra novedad: la internacionalización de las empresas. “Las que operan en el mercado local también lo hacen en Brasil, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Esto implicó el aumento de un tipo de empresas y operadores que compran productos de otra manera y a otra escala, así como también modificó los hábitos de compra, el consumo y el entorno social en el que se desenvuelven. “El mundo reclama a la región que genere alimentos. Y a esta demanda hay que mi-

Alejandro Carrera

“Para lograr el correcto y eficaz funcionamiento de las distintas cadenas agroalimentarias será necesario modificar hábitos y conductas no adecuadas, generar un verdadero cambio cultural, lo que contribuirá a mejorar sustancialmente la calidad de vida en la sociedad argentina e impactará en el funcionamiento de la sociedad como un todo”.

Desde adentro La “Encuesta sobre necesidades del productor agropecuario argentino” (ENPA), es un estudio que constituye la edición argentina del trabajo llevado adelante desde 1993 por la Universidad Purdue en el ámbito de los EEUU. El objetivo general de esta investigación es relevar y analizar los hábitos y comportamientos empresariales de los productores agropecuarios, con el objetivo de entender las preferencias subyacentes en dichas decisiones. Es decir, indaga sobre cómo es, de qué manera compra, produce, vende, se informa, y que desafíos tienen, en

el corto, mediano y largo plazo, los productores agropecuarios locales. Se realizaron 502 encuestas a productores agropecuarios de la zona núcleo de la pampa húmeda que cultivan 705.000 hectáreas entre el 17 de agosto y el 17 de septiembre del año 2009. La zona seleccionada para el estudio (partidos y departamentos de las provincias de Córdoba, Buenos Aires y Santa Fe), representan alrededor del 70% de la producción total de soja en Argentina.

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EL IAE HOY

“En el mercado local, ya hay empresas que hacen agricultura a gran escala, siembran 100.000 hectáreas, cuando en países más desarrollados, como los Estados Unidos, esto no es un hecho habitual”.

rarla parados en la cuenca fotosintética del Mercosur”, explica el analista. Al respecto, la especialidad del productor agropecuario es “manejar la fotosíntesis”. Explica Carrera: “Trabaja en un proceso que produce proteína vegetal a partir de energía radiante. Para que haya fotosíntesis se necesita se necesita tierra, agua, superficie de radiación, aire y clima adecuado. La región más propicia es el Mercosur. Es el nuevo ‘Medio Oriente petrolero’, en términos de zona caliente, porque es la única área con alto potencial de desarrollo (en el mundo.)” ¿Por qué? Porque es la única área de desarrollo, tiene capacidades humanas con alto potencial y de infraestructura para hacerlo. Pero es clave la unidad política del Mercosur”, explica. El efecto “derrame”

El sector disfruta de haber conformado las llamadas “cadenas agroalimentarias”, a partir del tejido de verdaderas redes de valor que se sustentan en la exportación de alimentos seguros y de calidad, toda una oportunidad de desarrollo y crecimiento que tiene la región y particularmente la Argentina. A partir de sus ventajas comparativas naturales y las competencias que desarrolló -y puede desarrollar-, la posicionan como referente en todo el mundo. A partir de esto, el mercado local está en condiciones de contar con múltiples empresas nacionales “internacionalizadas”. “La riqueza generada por estas cadenas se distribuye a lo largo y ancho del país, impactando muy fuete en la calidad de vida de las distintas regiones y permitiendo un desarrollo más armónico del mismo”, indica Carrera. Pero 40

amplía: “Porque para lograr el correcto y eficaz funcionamiento de las distintas cadenas agroalimentarias será necesario modificar hábitos y conductas no adecuadas, generar un verdadero cambio cultural, haciendo esto también contribuirá a mejorar sustancialmente la calidad de vida en la sociedad argentina e impactará en el funcionamiento de la sociedad como un todo”. La importancia de las cadenas agroalimentarias está dada en que operan vinculadas a otras organizaciones e instituciones, conformando en conjunto una red que debe operar en forma sistémica. “El desarrollo de este sector puede verse como un proceso integral de expansión de las libertades reales de que disfrutan las personas en nuestra sociedad, de forma tal que puedan vivir el tipo de vida que juzguen valedera, en el que la libertad es tanto un medio como un fin”, agrega Carrera. En ese sentido, el objetivo del desarrollo apunta a mejorar en forma continua y progresiva la calidad de vida de la sociedad, que no es sólo la disponibilidad de mayores y mejores bienes, sino esencialmente “el respeto a la persona humana, a su dignidad y a la atención a sus operaciones superiores, el desarrollo de su conocimiento y el despliegue efectivo de la libertad”, apunta el analista. Claro que, para que esto ocurra, se deben dar algunas situaciones que tienen que ver con el contexto. Para ello, se tienen que dar las condiciones para que, por ejemplo, cada niño que nace pueda expresar todo el potencial que trae consigo, lo que para Carrera, “exige la eliminación de las principales fuentes de la privación de la libertad o de bloqueo de las potencialidades del hombre”.


EL IAE HOY

El mundo del IAE

al alcance de tu mano ‘IAE Publishing’ es el sitio digital donde se puede encontrar la producción académica del IAE. El material será comercializado, y estará disponible para todo el mundo. La idea es dar a conocer el trabajo de los profesores y los profesionales de la Escuela.

E

l IAE tiene, como iniciativa estratégica, ser reconocido por su conocimiento en la problemática de las economías emergentes. ‘IAE Publishing’ forma parte de esa misión, ya que ahora la Escuela es pionera en cuanto a la producción y comercialización de material de “casos” para las aulas. “Es un tema estratégico”, aclara Roberto Luchi, profesor del área académica de Dirección de Operaciones y Tecnología, y director del proyecto. A

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lo que no duda en agregar: “El IAE cree fervientemente en la capacidad de enseñanza y de sembrar conocimientos”. Pero quizá lo mejor sea empezar por responder a la pregunta, ¿qué es ‘IAE Publishing’? Y la respuesta es simple: Es un sitio web donde se puede encontrar toda la producción académica del IAE. ¿Lo novedoso? Está abierta a todo el mundo. Allí se encuentran casos, notas técnicas, papers, perqueñas reseñas de las clases, capítulos de libros. “Todo aquel material producido por los profesores del IAE, está en ‘IAE Publishing’”, aclara Liliana Luchi, directora de la Biblioteca del IAE. El destino principal, de todo los tipo de texto que hay en el sitio, son el resto de las escuelas de negocios del mundo y sus profesores; el fin es que sean utilizados en otras aulas, más allá de las del IAE. “En ‘IAE Publishing’ no se crean conocimientos, sino que se realizan artículos informativos, educativos y actualizados. Es nuestro sello de diferenciación, que somos creadores de material original”, afirma Roberto Luchi. ‘IAE Publishing’, además de publicar los distintos textos, se encarga de hacer un seguimiento técnico del proceso de producción: “Chequeamos toda la línea, desde la escritura del caso y su corrección, hasta la publicación


del mismo. Tratamos, constantemente, de aceitar y mejorar los engranajes de todo el proceso de producción”, declara Roberto Luchi. Además, ‘IAE Publishing’ trabaja en conjunto con la Dirección de Investigación y Desarrollo del IAE y tiene a su cargo dos sellos editoriales: ‘IAE Press’ y ‘30 años de Management’. El fin de todos estos medios que pone en práctica la Escuela, es generar contenidos en forma sostenida; libros con las últimas novedades sobre Management, casos, notas técnicas, e-learning (Conferencias y clases; educación a distancia. “Llegar más allá de las aulas”, define Roberto Luchi). La temática general de los textos son las economías emergentes, pero siempre con perspectiva global. Por ello, el IAE busca imponer sus productos en mercados como África, Asia y Oceanía. “Además, queremos atraer académicos prestigiosos de la región para que publiquen con nuestro sello. Este año, por ejemplo, editaremos libros de algunos profesores de la Harvard Business School”, cuenta el Director del proyecto ‘IAE Publishing’, y concluye: “Es parte de nuestra estrategia: crear una unidad de negocios aparte, que genere dinero propio para la Escuela, al igual que sucede en Harvard”.

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IAE Publishing 1. Home del sitio IAE Publishing 2. Al realizar una búsqueda, los resultados se verán en orden alfabético y con un resumen del contenido.

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3. Finalmente, al hacer click sobre el resultado de interés, se podrá acceder a una reseña del material, para poder entrar con más profundidad en él, y decidir si adquirirlo o no.

Cómo acceder a IAE Publishing Para conocer y recorrer el sitio, sólo basta con entrar a la página principal del IAE en la web y hacer click en la sección ‘IAE Publishing’. “Como la idea es dar a conocer el trabajo del IAE, tratamos de armar y diseñar un portal dinámico, ágil, cómodo y amigable”, aclara Liliana Luchi. Por otro lado, el sitio es una forma de ordenar la producción académica, publicarla al mundo y comercializarla de manera digital. “Es un sitio e-commerce, uno entra y compra con tarjeta a través del site: como si estuviera en Amazon.com”, describe la Directora de la Biblioteca.

¿Cómo funciona? “Cuando elegís el material que te interesa, lo seleccionas y nosotros te mandamos una introducción, como para que puedas darte una idea de qué se trata y si realmente es lo que estabas buscando. En el caso de que decidas adquirirlo, pagas con alguna tarjeta de tu elección y nosotros te mandamos el trabajo en PDF”, explica Liliana Luchi, y agrega: “Una vez que te llegó el PDF, sólo podes imprimirlo una vez. Es como un libro, si uno quiere más de una copia, tendrá que comprar más de una copia”.

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EL IAE HOY

Fortalecer los vínculos

con la sociedad

Pilar Solidario es un proyecto integral de desarrollo social que lleva adelante la Asociación Promotora de la Educación y el Deporte (APRED), con la ayuda de varias instituciones, entre las cuales se encuentra la Universidad Austral, a través del IAE, el Hospital Universitario Austral, y la Facultad de Ciencias Biomédicas.

L

a historia de Pilar Solidario comenzó con la iniciativa de tres Antiguos Alumnos del IAE -Patricio Petersen (PAD 1998), Roberto Carnicer y Fernando Ambroa (LEAL 1999)- que, junto con otras personas, en su mayoría de Pilar, decidieron no permanecer indiferentes ante la situación que vivía la localidad de Derqui. Allí, en medio de las grandes y modernas edificaciones del kilómetro 50, encontramos el contraste con caminos de tierra, casas precarias, carencia de agua potable y de cloacas, y una población muchas veces acechada por enfermedades como el dengue o las parasitosis. 44

En el edificio Auditorio del IAE, encontrarán un banner que identifica la oficina de Pilar Solidario, frente al bookstore. Allí, descubrirán la gentil sonrisa de María Susana Urrutia de Pontarolo y Marcos Gaviola, directores del Proyecto. “El eje de nuestro trabajo es generar sinergias entre las instituciones, empresas y ONG, y las personas de Pilar; porque si hay alguien que quiere darse y otra persona necesitada de ayuda, nosotros podemos reunirlos”, subraya Gaviola. Mientras que Urrutia, agrega: “Tenemos la mirada puesta en la gente, en el beneficio de la sociedad”.


“Hace un tiempo recibimos una donación de alimentos, y como no podíamos darle uso porque el foco lo teníamos puesto en otras actividades, derivamos el contacto a una Organización de la Sociedad Civil (OSC) que trabaja con un comedor infantil en la zona y al que sabíamos le vendría bien”, cuenta Urrutia. “La riqueza –continúa Gaviola- está en generar un vínculo, porque el vínculo es lo que está enfermo y hay que sanarlo. La fragmentación social crea “alambrados invisibles”. Los barrios humildes son iguales a los barrios cerrados, pero cada uno se defiende del otro a su manera: al cruzar la calle, pasás una de esas “alambradas invisibles” y las reglas cambian. De esta manera surge la mentalidad de gueto. Hay que restituir los vínculos, pues son los que regeneran el tejido social.” Susana lo mira fijo y asiente, aprobando cada palabra. Finalmente, para resumir, agrega: “Queremos derribar los alambrados, acortando las distancias, y así eliminar los prejuicios”. La desvalorización frena el progreso

Entre los cursos de capacitación laboral que imparte la gente que trabaja en Pilar Solidario, se encuentra el de jardinería. Enrique Sabbione (EMBA 1993) es el mentor de esta iniciativa. Los alumnos de los cursos tuvieron la oportunidad de entrar al IAE para recorrer sus jardines y tener una clase en ellos: “¿Nos van a dejar entrar acá?”, preguntaban asombrados. “Nosotros no vamos a darles algo, sino que vamos a darnos. Porque uno de los grandes problemas que sufre la gente es el miedo a “siquiera intentar”, pero cuando alguien se siente valorado y querido, se empodera y se anima a dar un paso adelante”, dice Urrutia. “Una señora de la comunidad, semianalfabeta, se acercó a nosotros con su historia. Su marido, parrillero de un restaurante porteño, era bebedor. Cada vez que cobraba el sueldo, se lo gastaba en

alcohol. Un día, por haber llegado borracho al trabajo, lo despidieron. Ella, sin perder la calma, agarró las pocas moneditas que le quedaban y llamo en seguida al jefe de su marido para pedirle una nueva oportunidad. El dueño de la parrilla se la dio y, Leopoldina -porque ese es el nombre de nuestra heroína-, no perdió tiempo para ayudar a su marido a que la botella fuera parte del pasado.” Leopoldina es mamá de cuatro niños del Apoyo Escolar de la “primera hora” y un día, entre lágrimas, confesó a Susana: “Todo lo que sé, lo aprendí de ustedes.” A lo que Urrutia remata: “Y eso que no le enseñamos nada. Sin duda, el sentirse querida, acompañada y valorada hizo lo suyo.” El impacto que produce el trabajo de Pilar Solidario no se puede encerrar sólo en indicadores cuantitativos. ¿Cómo cuantificar el bien realizado a otro ser humano? “Gracias a la tarea que realizamos, una persona que estaba ciega accedió a una cirugía que le devolvió la visión. Un indicador cuantitativo, resumirá esto como un paciente atendido. Sin embargo, a esa persona le ha cambiado la vida. No podemos cambiar el mundo, pero si cambiarle el mundo a una persona”, se sincera Marcos.

Pilar Solidario APRED - Sede Pilar

Cómo seguir adelante

“El proyecto es posible gracias a las empresas que nos patrocinan, no sólo económicamente, sino también donándonos el tiempo de su gente. También contamos con la valiosa ayuda del IAE. En ocasiones realizamos colectas de útiles en sus aulas y oficinas. Todos colaboran: personal, profesores, alumnos y Antiguos Alumnos de los distintos programas. En 2010, los alumnos del Master y personal de la Universidad, animaron una sesión sobre “Administración de microemprendimientos” para las personas que estaban realizando nuestros cursos. Ese tipo de capacitación cambia vidas, y nosotros les estamos muy agradecidos por ello”, concluye Marcos.

El proyecto consta de distintas actividades, orientadas a diferentes segmentos de la población: Una escuela deportiva para chicos y chicas de 8 a 14 años, cuyo objetivo principal es transmitir valores a través del deporte y estimular el deseo de superación desde la infancia. El apoyo escolar para chicos de 6 a 16 años, que funciona en aulas construidas para tal fin en el campo de deportes del Colegio Los Molinos (al igual que la Escuela Deportiva). Apunta a cubrir las necesidades educativas y a reforzar los contenidos de los más chicos, y a preparar a los más grandes para la inserción laboral.

El curso “Aprendiendo a Trabajar Bien” para mujeres a partir de los 15 años, que funciona en la Casa Solidaria de Derqui. Este curso busca que sus asistentes puedan desarrollar habilidades que sean de utilidad en su casa y/o trabajo doméstico. “Atención Primaria de la Salud”: Trabajo en conjunto con la Facultad de Ciencias Biomédicas de la Universidad Austral, y gracias al acompañamiento de Kimberly Clark, funcionan en el Hospital Austral consultorios médicos para gente de escasos recursos. Además, los alumnos de las carreras de Enfermería y Medicina realizan acciones de “Educación para la Salud”.

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Safari al desarrollo ¿Qué se entiende por desarrollo? ¿Cómo puede usted promover el desarrollo en su ámbito de acción? Revisando las experiencias, conceptos y paradigmas dominantes en torno al fenómeno del desarrollo y proponiendo un modelo que los integra, el profesor del IAE tratará de dar respuestas a estas preguntas.

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La innovación minorista para los consumidores emergentes en américa latina Seis minoristas latinoamericanos despliegan modelos de negocios innovadores para la base de la pirámide gracias a que evalúan sistémicamente todas las dimensiones de sus negocios.

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Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

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Ronald Coase, la empresa y la economía En esta sección recordaremos a personajes o hechos del pasado –lejano o cercano–, que puedan ayudarnos a comprender algún aspecto relevante de la vida económica o empresarial. En nuestro primer caso, recordamos los 100 años de Ronald Coase.

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Reputación corporativa ¿Qué hace que una empresa sea confiable? ¿De dónde surge la reputación de una empresa? ¿Cómo se crea aquella mística? Todas las actividades que realice son importantes para sus stakeholders y sin duda serán observadas.

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SAFARI AL DESARROLLO ¿Qué se entiende por desarrollo? ¿Cómo puede usted promover el desarrollo en su ámbito de acción? Revisando las experiencias, conceptos y paradigmas dominantes en torno al fenómeno del desarrollo y proponiendo un modelo que los integra, el profesor del IAE tratará de dar respuestas a estas preguntas.

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l fenómeno del desarrollo es un deTambién, desde las organizaciones internasafío que surge como respuesta a la cionales surgen conceptos como los de crerealidad de los 4 billones de personas cimiento económico, desarrollo económico, que viven con menos de 2 dólares diarios. Es desarrollo sustentable y desarrollo humano. decir, aproximadamente dos tercios de la poPara alcanzar el desarrollo es necesario blación mundial. Esta realidad significa que contar con una visión integradora del fenóel 60% de las personas sobrevive con el 6% meno que sirva a los directivos de las orgade la renta total. No asombra entonces que nizaciones para orientar sus acciones, tenMuhammad Yunus, el premio Nobel de la dientes a potenciarlo. Este es el propósito de Paz del año 2006, afirme que esta “no es la las siguientes líneas: recorrer junto al lector fórmula para la paz”, recordando la propueslas distintas experiencias y paradigmas, conta de Pablo VI de ver al desarrollo como “el tar con una visión más rica y una voluntad nuevo nombre de la paz”. más decidida a contribuir al desarrollo desde El desafío del desarrollo ocupa el tiempo y nuestro ámbito de acción. Por Héctor Rocha los esfuerzos de directivos del sector público, del sector empresario, del tercer sector (orgaDesarrollo: realidad, Profesor del Área de nizaciones sin fines de lucro), de organismos conceptos y paradigmas Política de Empresa del IAE internacionales e instituciones, quienes tiehrocha@iae.edu.ar nen al desarrollo como un punto prioritario El interés por el fenómeno del desarroen sus agendas. llo, unido a la complejidad del mismo, hace Las premisas y el concepto de desarrollo sobre los que se rea- que los objetivos y esfuerzos de los directivos no estén guiados y lizan los diagnósticos y las propuestas no son las mismas. Com- coordinados hacia un fin común. Diferentes públicos interesapárese, por ejemplo, las propuestas del Consenso de Washington dos, con diversas visiones, intervienen en su conceptualización y focalizadas en el incremento del PBI per cápita en la década del medición, enriqueciendo la visión de la realidad pero, a su vez, ’90, con los objetivos de “Desarrollo del Milenio” propuestos por careciendo de criterios comunes que permitan contar con una los líderes mundiales en 2000, cuya evolución a 2010 se sintetiza perspectiva más integrada. en el recuadro de la página 49. Existen muchas premisas implícitas en las distintas visiones de Y es así que, desde el sector público, se hace referencia a di- “desarrollo” y al menos tres de ellas nos permitirán distinguir este mensiones del desarrollo tales como el crecimiento del producto fenómeno de otros relacionados: “desarrollo” entendido como bruto interno, la inflación, el empleo, la reducción de la pobreza, “crecimiento económico”; “desarrollo” entendido como “desael superávit fiscal y comercial, la seguridad física y jurídica, la rrollo económico”; y la nueva conceptualización de “desarrollo”. educación, la distribución de la riqueza, el respeto de las instituPrimer desafío: ¿crecimiento económico o desarrollo ecociones y la salud. Mientras que, desde el sector empresarial, existe nómico? En primer término, “desarrollo económico” y “creciuna tendencia creciente a relacionar la empresa con el desarro- miento económico” se utilizan generalmente como sinónimos, llo, a través del concepto de Responsabilidad Social Empresaria. pero expresan realidades distintas. El “crecimiento económico” 48


es un cambio cuantitativo en la escala de la economía; mientras que “desarrollo económico” es un cambio cualitativo que exige modificaciones en el contexto, la organización y las capacidades de la economía. Dónde está el origen de esta primera confusión? En la necesidad de crecer luego de la Segunda Guerra Mundial. Por entonces fue que apareció la asimilación del fenómeno del “desarrollo” al de “crecimiento”, definido como “un continuo incremento en el tamaño de una economía; por ejemplo, un incremento sostenido en la producción durante un período”, generalmente medido en términos de variación del PBI. Las razones de esa fusión de conceptos respondió a los fines buscados en ese momento: la reconstrucción de la parte de Occidente devastada por la guerra, que se hundía en una pobreza generalizada, en el marco de la bipolaridad ideológica de la Guerra Fría, y que los dirigentes pensaban que podría convertirse en un caldo de cultivo de la ideología comunista. De este modo, las instituciones internacionales creadas para regular las relaciones económicas de posguerra —Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional y Naciones Unidas— junto con los Estados Unidos consideraron el problema del desarrollo económico entendido como crecimiento como la prioridad. Segundo desafío: ¿desarrollo económico o desarrollo? Sorteado el primer obstáculo, enfrentemos ahora el segundo desafío: la asimilación del fenómeno de desarrollo al de desarrollo económico. La reconstrucción europea fue concebida en términos de transferencia de experiencias. Había que analizar y replicar —en lo posible teniendo en cuenta los contextos culturales y políticos— aquellas características que habían llevado a algunas naciones de Occidente, como los Estados Unidos, al grado de desarrollo económico logrado al finalizar la guerra. En los años venideros, el capital físico y el avance sistemático de la tecnología tomaron la escena como signos de los llamados países desarrollados. Esto llevó, en principio, a vincular la idea de “desarrollo” con la de “industrialización” y acentuó la identificación del fenómeno del desarrollo económico con el de desarrollo. Sin embargo, bajo este paradigma, durante la década de 1970 muchos países en desarrollo habían alcanzado sus metas de desarrollo económico durante la década anterior, pero los niveles de vida de la mayor parte de las personas permanecían sin cambios. Esta situación empeoró en la década de 1980, cuando la distribución de los beneficios del desarrollo se vio concentrada en la parte más rica de la sociedad. Esta realidad nos lleva al tercer y último desafío de nuestro recorrido. Tercer desafío: ¿desarrollo económico o desarrollo? La evidencia empírica demostró que los esfuerzos focalizados exclusivamente en factores como la tecnología y la infraestructura, eran inefectivos e insuficientes. Además, algunos autores entendieron que modelos de “desarrollo” como el propuesto durante los años 90 en el “Consenso de Washington” dieron la pauta, desde sus fracasos, de que la política económica per se no era suficiente

para conseguir desarrollo, sobre todo de manera sostenible. La experiencia exitosa de países como Alemania y Japón, este último modelo replicado luego en distintas naciones del sudeste asiático —como Singapur, Corea, Hong Kong o Taiwán—, exhibió la necesidad de exigir condiciones adicionales. Es así que el desarrollo de capacidades humanas incursionara como una nueva dimensión del desarrollo, que pasó a ser explicado no sólo por la existencia de stocks financieros (ahorro) o de condiciones infraestructurales (tecnología), sino también por el nivel de inversión en educación y salud, y por la calidad de las capacidades técnicas e intelectuales de las personas, nuevo factor clave en la batalla contra la pobreza y sus causantes. A partir de esta cambio de paradigma que ubicó lo económico dentro de un contexto más amplio como la sociedad y el medio ambiente, surgieron conceptos como: “Desarrollo sustentable”, entendido como el aseguramiento de una mejor calidad de vida para todos, ahora y para las generaciones futuras; y “Desarrollo socio-institucional”, descripto como la mejora del ambiente socio-institucional (reglas que gobiernan el proceso de decisiones sociales, distribución de capacidades y de ingresos), organizativo (estructuras o redes de relaciones) y las capacidades socio-institucionales (calidad de las redes y relaciones público-privadas). En particular, el concepto de desarrollo socio-institucional Objetivos de “Desarrollo del Milenio”: Selección de algunos indicadores OBJETIVO 1 | Erradicar la pobreza extrema y el hambre Reducir la pobreza extrema a la mitad Reducir el hambre a la mitad OBJETIVO 2 | Lograr la enseñanza primaria universal Educación primaria universal OBJETIVO 3 | Promover la igualdad de género y el empoderamiento de la mujer Equidad en la matriculación de niñas en la escuela primaria OBJETIVO 4 | Reducir la mortalidad de los niños menores de 5 años Reducir en dos tercios la tasa de mortalidad en menores de 5 años OBJETIVO 5 | Mejorar la salud materna Reducir en 3/4 la tasa de mortalidad materna OBJETIVO 6 | Combatir el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades Detener y revertir la propagación del VIH/SIDA Detener y revertir la propagación de la tuberculosis OBJETIVO 7 | Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente Revertir la pérdida de bosques Mejorar la vida de los habitantes de barrios marginales OBJETIVO 8 | Fomentar una alianza mundial para el desarrollo Usuarios de Internet Fuente: Naciones Unidas (2010)

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surgió a partir de la década de 1990, cuando varios autores comenzaron a mostrar como una condición indispensable para el desarrollo, al grado de confianza generalizado de una sociedad y a la certidumbre que ella genera respecto de la estabilidad de las reglas del juego (los distintos niveles de instituciones). Esto implica un compromiso cívico de las personas, como ciudadanos que cooperan en torno de una noción compartida de bien común. Y supone, a su vez, la garantía institucional de que cada persona puede hacer uso de los bienes sociales, tales como espacios comunes e instituciones públicas, sin el riesgo de verlos afectados por conductas oportunistas. De esta manera, se ejerce un efecto multiplicador sobre los niveles de confianza generalizada. Son precisamente estas últimas dimensiones —medio ambiente, estabilidad de las reglas de juego, imputabilidad de los dirigentes públicos y confianza generalizada en las instituciones— las que abren las puertas del nuevo enfoque de desarrollo centrado en las personas.

Hacia un enfoque integrador: la persona como criterio del desarrollo Las diferentes visiones del desarrollo analizadas hasta aquí se apoyan sobre distintos supuestos de la naturaleza humana y las relaciones inter-personales e inter-organizacionales, llevando por lo tanto a distintos diseños de políticas empresarias y públicas que dan resultados disímiles e, incluso, opuestos entre sí. Por ejemplo, quienes identifican el fenómeno del desarrollo con el crecimiento económico y la maximización de beneficios para el accionista, se basan en una visión material del desarrollo y en un efecto derrame automático desde los sectores más ricos hacia los más desfavorecidos; mientras que quienes identifican el fenómeno del desarrollo con el desarrollo sustentable adicionan el medio ambiente como criterio y, dada la evidencia de fallas del mercado para derramar desarrollo desde los mas favorecidos hacia los menos desfavorecidos, muestran la necesidad de un esfuerzo cooperativo entre las personas y organizaciones involucradas en el proceso de desarrollo. Dada la pobreza y desigualdad creciente, surge el descontento con las concepciones de “desarrollo” y la necesidad de un enfoque integrador. Se pasa así a una perspectiva orientada hacia la educación, la cultura, la autonomía, la distribución de la riqueza y de las oportunidades de acceso a condiciones de vida digna. Surge el concepto de desarrollo humano, el cual nos aproxima a esta necesidad de integración. El premio Nobel Amartya Sen define al “desarrollo humano” como “la expansión de la libertad humana para vivir el tipo de vida que la gente juzga valedera”, libertad que es alcanzada por la expansión de las capacidades de las personas y medida en términos de indicadores económicos, sociales y humanos, como el ingreso real per cápita; las tasas de alfabetización, de expectativa de vida y de salud. El concepto de desarrollo humano es entonces uno de los más comprehensivos, ya que al estar centrado en la persona, integra no solamente las condiciones materiales del desarrollo sino tam50

bién las espirituales, aunque, dada las limitaciones de los indicadores cuantitativos, su forma de medición es y será imperfecta. El concepto de desarrollo humano hunde sus raíces en la propuesta de Pablo VI de considerar el desarrollo de todo el hombre y de todos los hombres, la cual incluye tanto las dimensiones materiales y técnicas, como la adquisición de cultura, el respeto a la dignidad de las otras personas y el reconocimiento de valores supremos como el derecho a la vida.

De vuelta a casa: conclusiones, líneas de reflexión y acciones futuras Llegamos al final del recorrido. Presentamos una perspectiva temporal e integradora del fenómeno del desarrollo a fin de poder diseñar modelos y políticas que abarquen una visión más rica de la realidad. A su vez, el contar con una visión integradora facilita el diálogo entre los directivos de los diferentes sectores que dedican sus esfuerzos a promover el desarrollo. Esta contribución sugiere al menos cuatro líneas de reflexión y acción futuras, tanto para directivos de organizaciones como para académicos: En primer lugar, es necesario hacer explícitas las premisas y paradigmas sobre los cuáles se basan las distintas propuestas de desarrollo. Propuestas basadas en distintos paradigmas tales como el del crecimiento, el del desarrollo económico y el del desarrollo humano, conducen a distintos resultados. Por lo tanto, los trabajos y propuestas futuros deben explicitar las premisas y su impacto en los resultados esperados a fin de que puedan ser objeto de escrutinio público. En segundo lugar, es necesario realizar una revisión histórica realista y lo más objetiva posible antes de realizar propuestas de desarrollo. Las distintas circunstancias históricas llevan a hacer hincapié en algunas dimensiones del desarrollo sobre otras. Por lo tanto, considerando las circunstancias históricas concretas, junto con las premisas sobre las que se basan las propuestas de desarrollo, llegaremos necesariamente a propuestas más realistas y objetivas. En tercer lugar, es necesario distinguir claramente qué es medio y qué es fin a lo largo del proceso de desarrollo. Por ejemplo, la experiencia latinoamericana muestra que tomar como fin el crecimiento económico y al desarrollo de capacidades como medio, lleva a una desigualdad creciente. Por haber perseguido políticas cuyo fin fue el crecimiento económico, Latino América es hoy la región más desigual e inequitativa del mundo. Por el contrario, si se toma el desarrollo como fin y el crecimiento como medio, así como hicieron Taiwan y Corea del Sur, el resultado tiende a ser un desarrollo más armónico. En cuarto y último lugar, si se explicitan los paradigmas de las propuestas y se tiene en cuenta una perspectiva histórica más realista y objetiva, además de una visión clara de lo que es medio y de lo que es fin, se podrán realizar propuestas mejor consensuadas y realistas, lo que permitirá ir más allá de las propuestas unilaterales apoyadas en ideologías que sólo consideran las dimensiones económicas y materiales del desarrollo.


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la innovación minorista para los consumidores emergentes en américa latina

Gentileza de la revista Harvard Business Review América Latina.

Seis minoristas latinoamericanos despliegan modelos de negocios innovadores para la base de la pirámide gracias a que evalúan sistémicamente todas las dimensiones de sus negocios.

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a innovación de producto –el tipo de innovación más difundida y más investigada– es difícil de intentar por parte de los minoristas. Éstos casi nunca tienen incidencia en las especificaciones, funcionalidades o el diseño de la mayoría de los productos que venden. Por definición, los minoristas proveen de espacio en sus estanterías para exhibir y promover las ventas de los productos de otras compañías. Los minoristas de bienes electrónicos de consumo venden los mismos televisores de pantalla plana fabricados por Sony o LG. Las farmacias 52

venden los mismos medicamentos elaborados por Pfizer o Merck. ¿Cómo pueden innovar los minoristas cuando los atributos más visibles de sus negocios están fuera de su control? Peor aun: los consumidores emergentes no tienen tantos ingresos disponibles como para pagar servicios de valor agregado que podrían ser incluidos en la experiencia de la compra minorista, pues cerca de 75% de sus ingresos sirve para cubrir los gastos esenciales. En consecuencia, varios productos y servicios son para ellos un “lujo” y rara


Dimensiones internas

Dimensiones de cara al cliente

2006, Mohanbir Sawhney, Robert C. vez forman parte de sus rutinas de comWolcott e Iñigo Arroniz, de Kellogg pra. Por esa razón es que los consumidoSchool of Management en Northwesres emergentes no han sido un mercado tern University, presentaron una prácobjetivo tradicional para el comercio tica herramienta para analizar el grado minorista moderno. Pero ya habiendo en el cual las empresas innovaban en cubierto los segmentos altos, hoy los misus modelos de negocios: el radar de la noristas enfrentan el desafío de satisfainnovación1. Los autores estudiaron la cer los largamente arraigados hábitos de forma en que empresas de una amplia compra de los consumidores emergentes gama de sectores iniciaban sus esfuerpara incrementar sus ventas. Por lo tanto, zos de innovación, y diseñaron un radar la innovación en las prácticas minoristas con 12 dimensiones interconectadas es necesaria tanto para la rentabilidad de (ofertas, plataformas, soluciones, clienlas empresas como para la satisfacción de tes, experiencia del cliente, captura de los consumidores. Por Guillermo D’Andrea valor, procesos, organización, cadena Nuestro estudio sobre los minoristas de suministro, presencia, networking y más innovadores y exitosos en América Profesor del Área Académica  marca). Al representar gráficamente las Latina sugiere que la innovación en el Dirección Comercial iniciativas de una compañía en cada una sector minorista requiere de una acuciosa gdandrea@iae.edu.ar de estas dimensiones, el radar ayuda a revisión de todo el modelo de negocios, los ejecutivos a evaluar las posibles inmanteniendo la mente abierta y no dando por sentados los paradigmas del sector. Finalmente, un teracciones entre las dimensiones en las que han invertido fuerte foco en el cliente siempre es clave para impulsar la sustancialmente y en las que no. Por ejemplo: ¿podría un innovación, pero lo es más cuando se apunta a la base de simple cambio en los procesos internos tener consecuenla pirámide. Las firmas que logran ese equilibrio pueden cias inesperadas en la experiencia que los clientes tienen desplegar modelos de negocios innovadores que tendrán con nuestros productos? ¿Puede verse afectado nuestro valor de marca por la forma en que capturamos valor? resonancia en los consumidores. Conceptualmente, las herramientas como el radar de la innovación hacen mucho para ayudar a que los ejecutivos Sea holístico, sea específico obtengan una perspectiva sistémica sobre la innovación. La innovación del modelo de negocios tal vez sea la for- Sin embargo, su valor real para generar ideas dirigidas –y ma más sofisticada y exigente de innovación. Para poder aplicables– para innovar en un sector particular es bastancrear –o recrear– su modelo de negocios, las compañías te más incierto. Al usar dimensiones genéricas en vez de necesitan examinarse en 360° y cuestionar los propios fundamentos en que éste está construido. Si se altera una R1: El radar de la innovación dimensión del modelo de negocios se puede afectar a topara el sector minorista das las demás. Por ejemplo, hacer una fuerte promoción de un producto o servicio sin haber alineado las conexio- El radar describe ocho dimensiones clave para el negocio minorista y nes con los proveedores, las capacidades de logística y ofrece una escala de calificación de cinco puntos para cada una. los sistemas de información, probablemente dé como reTienda sultado el descontento de muchos clientes. O piense en los minoristas que, en plena crisis económica, decidieron 4 expandir su surtido de productos para atraer a la base de Logística Producto 3 consumidores más amplia que fuera posible, pero que al 2 mismo tiempo recortaron costos al reducir el número de empleados por tienda, y con ello la calidad de la experien1 cia de compra. La innovación del modelo de negocios es Sistemas Valor particularmente complicada, pues fuerza a las empresas a pensar en ellas mismas como una red de componentes interrelacionados. Por definición, todos los componentes deben necesariamente relacionarse entre sí de una manera Proveedores Personas coherente. Son pocos los marcos que ofrecen un enfoque realmente sistémico a la innovación del modelo de negocios. En Comunicación IAE BUSINESS SCHOOL

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otras específicas de un sector, estas dimensiones pueden ser incapaces de ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades para la innovación dentro del entorno de sus propios sectores. Piense en el sector minorista. En un contexto competitivo, donde atributos como la ubicación de las tiendas, el mix de productos, los precios y la promoción deciden el destino de los participantes, ¿puede surgir un modelo de negocios innovador desde marcos que podrían servir tanto a fabricantes de autos como a firmas aseguradoras? La verdad es que no. La innovación en el modelo de negocios requiere de un pensamiento altamente específico sobre el sector y sus consumidores. Si bien es cierto que algunos tipos de innovación desarrollados en un sector pueden ser exitosamente desarrollados en otros –piense en Zara, el minorista del vestuario de origen español, que tomó prestado de Toyota el sistema de producción just-in-time–, es necesario hacer adaptaciones para asegurarse de que esa innovaciones vayan a tono con otras dimensiones clave del negocio. Para enfatizar esta idea de especificidad en la innovación del modelo de negocios, y tomando elementos del marco genérico del radar de la innovación, nos quedamos sólo con ocho dimensiones que han demostrado ser fundamentales en el negocio minorista. Estas dimensiones presentadas por Guillermo D’Andrea, Lawrence J. Ring y Douglas J. Tigert, en su libro Retail Management: claves de la estrategia y gestión minorista (Temas Grupo Editorial, Buenos Aires, 2004), reflejan las funciones clave

de cara el cliente (tienda, producto, valor, personas y comunicación) y de carácter interno (proveedores, sistemas y logística). El gráfico “El radar de la innovación para el sector minorista” muestra una representación del radar, mientras que el recuadro “Las ocho dimensiones en detalle” examina las dimensiones una por una. Cada una de ellas tendrá grados variables de relevancia para cada compañía minorista, dependiendo del tipo de negocio minorista que se esté analizando, los lugares donde opera y el segmento de consumidores al que atiende.

El radar de la innovación minorista en acción: tres lecciones Para mostrar los beneficios de usar un enfoque sistémico para la innovación, aplicamos nuestro radar a una muestra de minoristas innovadores latinoamericanos. Sus innovaciones han tenido un impacto directo en la experiencia de compra de sus consumidores emergentes. Aquí presentamos seis casos que operan en tres espacios competitivos distintos: medicamentos, alimentos frescos, y muebles y productos electrónicos de consumo. Evaluamos el grado de innovación de cada minorista según las ocho dimensiones de nuestro radar tomando en consideración la cantidad de conocimiento nuevo necesario para concebir y lanzar las iniciativas innovadoras. Para detectar la existencia de nuevo conocimiento, comparamos las iniciativas de los minoristas con las prácticas aceptadas como la norma a nivel del sector y en los mer-

Nuestra investigación Los fundamentos Definimos innovación como una nueva idea que proviene de la recombinación de ideas antiguas, un plan que desafía el orden actual, una fórmula, o un enfoque único que es percibido como nuevo por las personas involucradas. En este estudio consideramos que cualquier idea que pueda ser percibida como nueva por las personas involucradas es una innovación, aun cuando para los no involucrados parezca la imitación de algo que ya existe. La muestra Para identificar a los minoristas más innovadores en América Latina, seguimos un minucioso procedimiento que incluyó más de 200 entrevistas con consumidores consultados en las mismas tiendas; 14 focus groups con 14 consumidores participando en cada uno, realizados en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y México; 30 entrevistas con gerentes de tienda; y comentarios de un panel de 15 altos ejecutivos del sector minorista, 5 académicos con conocimiento relevante del sector minorista, y más de 20 retail field managers y gerentes de ventas de compañías de bienes de consumo de diversos países de América Latina. Surgió una lista preliminar de 43 minoristas, la que después fue

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filtrada de acuerdo a criterios predefinidos: sus innovaciones tenían que ir dirigidas explícitamente a los consumidores emergentes, haber logrado una escala relevante, poseer registros de su funcionamiento durante varios años y proyectarse como negocios rentables y capaces de crecer. Los minoristas que no cumplieron con estos criterios fueron sacados de la lista. La lista final incluyó 16 casos. En este artículo, ilustramos la aplicación de nuestro marco para hablar de una submuestra de ellos. Los otros casos pueden ser solicitados a los autores. La evaluación Complementamos nuestra propia evaluación con las perspectivas de otros expertos, y tratamos de llegar a un consenso. Tanto autores como expertos calificaron el grado de innovación usando la siguiente escala de Lickert de cinco puntos: Innovación

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Media a alta

Radical


marca y se venden a granel. cados locales. En otras palabras, Los ejecutivos suelen estimar las ner Esas tiendas generalmente son tratamos de establecer el grado en implicancias financieras de un pequeñas, oscuras, desordenael cual difería el modelo de negocios de cada minorista con el de cambio en el modelo de negocios, das y no muy preocupadas por la estética. Los clientes rara vez sus competidores más cercanos al pero acostumbran desestimar los van a vitrinear: más bien van a la momento en que se lanzó la intienda con una noción preconnovación. costos asociados de adaptar las cebida de lo que comprarán. No Dada la complejidad, subjeticonductas de las personas al se quedan mirando en la tienda; vidad y escasez de información nuevo modelo. compran y se van. La mayoría disponible para evaluar el grado de los artículos son comprados de innovación, aplicamos la meporque son necesarios, mientras todología del juicio experto. De nuestra evaluación surgieron tres lecciones que reflejan que las compras ocasionales –por ejemplo, esa fruta relos elementos de la mirada sistémica y la especificidad del luciente y estratégicamente colocada– podrían calificarse sector que recalcamos al comienzo de este artículo. Vea el como impulsivas. En la mayoría de las tiendas, el dueño recuadro “Nuestra investigación” para saber más sobre la trabaja junto a sus empleados, y se forman relaciones cerselección de la muestra y nuestra metodología de evalua- canas con los clientes más habituales. La base de clientes es muy local, es decir, que depende mucho de que las perción. sonas vivan cerca y puedan ir a comprar a pie. Los servicios de valor agregado son limitados, siendo el “fiado” Lección 1 –el crédito de corto plazo que da la tienda– la prestación Piense críticamente: cuestione los más común. Dada la simplicidad de la propuesta de valor, supuestos subyacentes a los modelos de la rotación de los productos, más que los márgenes de negocios más comunes en su sector las ventas, es la clave de las ecuaciones de ingresos de los minoristas. Hortifruti y Surtifruver Hortifruti y Surtifruver se han desviado significativamenHortifruti y Surtifruver son cadenas minoristas especializadas en productos frescos como la fruta, verduras, te de este paradigma. Podemos ver sus radares de la innocarne, productos lácteos, pan y flores. Hortifruti tiene 20 vación en el gráfico “Hortifruti versus Surtifruver”. Ambos tiendas en Brasil, concentradas principalmente en Río minoristas han enfatizado las dimensiones de tienda, prode Janeiro. Surtifruver opera en Colombia, con tiendas ducto, valor y proveedores en su radar de la innovación. Su concentradas dentro y cerca de grandes ciudades como principal propuesta de valor consiste en ofrecer productos frescos de una calidad digna de tienda especializada pero Bogotá y Cali. Estos minoristas se mueven en un rincón aparentemen- a precios de supermercado. Al hacer esto, estos minoristas te poco atractivo del mercado minorista: aquel ocupado buscan democratizar el acceso a una dieta balanceada y a por las tradicionales tiendas de barrio atendidas por sus la buena salud. Respecto de las tiendas, Hortifruti y Surtidueños. En América Latina, la mayoría de los consumido- fruver han diseñado entornos cómodos, bien iluminados y res emergentes prefiere comprar en esas tiendas y no en los ordenados, donde los productos son exhibidos de manera supermercados, aun cuando los precios sean más bajos en limpia y prominente para que los consumidores los vean, estos últimos. En estas tiendas, los productos suelen no te- palpen y seleccionen. Las tiendas van desde los 400 a los

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R2: las ocho dimensiones en detalle Dimensión Tienda

Aspectos tangibles e intangibles del entorno de compra. Incluyen atributos como el tamaño de la tienda, ubicación, ambiente, diseño de la tienda y exhibición de los productos, y características especiales como horarios extendidos de atención, estacionamientos y cajas especiales.

Producto

Atributos de los productos y servicios ofrecidos, como su atractivo, calidad, tamaño, durabilidad, amplitud y profundidad de su surtido, y portafolio de marcas.

Valor

El equilibrio entre precio y calidad que constituye la promesa de valor del minorista. La innovación en valor debe incluir el ofrecer precios asequibles entre sus puntos de precio, y posibilidades de financiamiento, programas de lealtad, promociones regulares, servicios de valor agregado como despacho gratuito a domicilio, instalación gratuita, etc.

Personas

Personal preparado y disponible que trabaja en contacto directo e indirecto con los clientes. Selección, capacitación, supervisión, recompensas y ascensos; las políticas de dotación de personal y evaluación del desempeño contribuyen en esta dimensión.

Comunicación

Promociones para atraer a los clientes, o publicidad para crear conciencia y posicionamiento del minorista en las mentes de los consumidores. Las comunicaciones en la tienda o las iniciativas de marketing directo también aportan a esta dimensión.

Proveedores

La forma en que el minorista organiza sus procesos de suministro. La presencia de programas de abastecimiento estratégico, proveedores favoritos para cada categoría de producto, los acuerdos de largo plazo, y las promociones coordinadas aportan a esta dimensión.

Sistemas

La tecnología utilizada para apoyar los procesos de negocios del minorista, como las soluciones propietarias estándar para recopilar y analizar la información útil sobre el negocio, o las plataformas electrónicas que interactúan con los clientes.

Logística

La forma en que el minorista organiza sus procesos de despacho y distribución de productos. La construcción y la gestión de centros de distribución y flotas de despacho propios contribuyen en esta dimensión.

ocho mil metros cuadrados y cuentan con estacionamientos, con lo que incentivan a los clientes a tomarse su tiempo, caminar por los pasillos y llevarse a casa una gama más amplia de artículos, tal vez elevando el porcentaje de las compras impulsivas. Ambos minoristas ofrecen una amplia selección de productos, con un surtido mayor que el de las tiendas tradicionales de abarrotes. Las estanterías tienen un mínimo de mercadería, la que es repuesta constantemente para evitar que los productos se deterioren. 56

Para asegurar la calidad de los productos, ambos minoristas colaboran muy de cerca con sus proveedores. Por ejemplo, Surtifruver gestiona una red de 1.200 granjeros con los que tiene acuerdos de suministro en el largo plazo. Su personal visita regularmente las plantaciones y las fábricas para proveer asistencia técnica, transmitir mejores prácticas y acordar condiciones para los servicios de logística. Las dimensiones específicas son enfatizadas individualmente. La comunicación es una dimensión especialmente abordada por Hortifruti. Los anuncios callejeros de la compañía son muy originales y exhiben un gran sentido del humor. La última campaña adaptó afiches de exitosas películas de Hollywood para incluir frutas y verduras como sus protagonistas. También lanzó un concurso en YouTube donde se llamó a los cineastas aficionados para que produjeran cortos de cinco minutos estelarizados por los productos de la compañía. Un programa de nutrición online llamando 5 ao dia –5 cada día– ha sido desarrollado para instruir a los clientes acerca de las propiedades de los productos frescos y para que planifiquen sus comidas con un especialista. Finalmente, Hortifruti ha instalado locales con su marca en las playas de Río de Janeiro donde vende bebidas saludables. A su vez, Surtifruver ha enfatizado la dimensión de las personas. Cada tienda funciona con cerca de 120 empleados, 60% de los cuales están dedicados exclusivamente a brindar asistencia de venta y a disponer los bienes en las estanterías. De esta manera, la tienda conserva el componente de proximidad emocional que tanto valoran los consumidores emergentes en las tiendas tradicionales de abarrotes.

Lección 2 Descubra su propia fórmula: el sector no debería determinar su modelo Casas Bahia y Magazine Luiza Casas Bahia y Magazine Luiza son dos de los minoristas brasileños más grandes y rentables en el rubro de muebles y productos electrónicos para el hogar. Casas Bahia tiene 560 tiendas en las grandes ciudades de 10 estados del centro y del sur del país. Magazine Luiza tiene 350 tiendas en ciudades medianas y pequeñas de siete estados del sur, y recientemente empezó a hacer negocios en Sao Paulo. Ambos minoristas apuntan a los consumidores emergentes como su principal segmento de clientes. El tipo de comercio minorista que desarrollan estas firmas tiene varias particularidades. Para empezar, la mayoría de los productos son de gran tamaño y alto valor. Esto significa que los márgenes importan más que la rotación en las ecuaciones de ingresos de estas empresas.


También significa que las tiendas tienden a ser enormes, y que llenarlas con los productos apropiados demanda muchos recursos. La compra de estos artículos es un evento racional y premeditado, especialmente en el caso de los consumidores emergentes, pues son pocos los que comprarían un televisor de alta definición o un refrigerador sin pensarlo seriamente. La asistencia adecuada por parte de los vendedores es de suma importancia para ayudar a los clientes a tomar la mejor decisión. Aunque la compra también involucra un componente aspiracional. La posesión de productos costosos da a los consumidores la sensación de inclusión en una sociedad donde otros lujos –un auto, o incluso una casa propia– pueden ser prácticamente inalcanzables. Los minoristas no sólo deben ofrecer orientación durante el proceso de compra, sino también la posibilidad de financiarlas. El aspecto financiero de este negocio es casi tan relevante como el comercial. Dadas estas características específicas, ¿qué es lo que hace destacar a los modelos escogidos por Casas Bahia y Magazine Luiza? Observe sus radares para la innovación minorista en el gráfico “Casas Bahia versus Magazine Luiza”. Queda claro que ambos minoristas han puesto especial atención en los aspectos de valor, comunicación y personas. Respecto del valor, su propuesta está fuertemente asociada con la idea de asequibilidad. Si bien los productos no siempre son baratos, los consumidores pueden financiar sus compras de acuerdo con planes de pago que son diseñados a la medida de sus circunstancias específicas. El valor también está asociado con la presencia de marcas premium, que ambos minoristas ofrecen como una forma de garantizar calidad. Sabiendo que los consumidores emergentes no pueden pagar una segunda compra si es que no quedan satisfechos con un producto, las marcas top operan como un símbolo de calidad. La comunicación opera de una manera bien particular. Ninguna de estas firmas tiene mucha publicidad en los medios masivos; más bien prefieren la construcción de relaciones de uno a uno. A los clientes se les hace sentir parte de una comunidad donde los fundadores –Samuel Klein en Casas Bahia y Luiza Helena Trajano en Magazine Luiza– actúan como líderes inspiradores que salieron de la pobreza y que hoy ayudan a otros a cumplir sus sueños. Finalmente, ambos minoristas han invertido mucho en las personas. Los asistentes no son simples cajeros. Ellos evalúan cuidadosamente la capacidad de pago de los clientes, los orientan para que equilibren sus sueños con sus presupuestos, y les dan apoyo durante el periodo del pago. Una buena gestión del crédito es clave en el caso de los consumidores emergentes, quienes batallan en la economía informal y por ello pueden no calificar para ningún tipo de crédito formal. Casas Bahia emplea a personas de las mismas comunidades donde están ubi-

cadas sus tiendas. Los asistentes tratan de generar relaciones de largo plazo con los consumidores, y con el tiempo pueden pasar por alto las recomendaciones hechas por el sistema de gestión de riesgo de la empresa para favorecer a una clienta leal que de repente se encuentra en serios problemas. El énfasis en la calidad del crédito es considerable, pues los paquetes de compensaciones de los asistentes están vinculados a la eficacia de sus juicios respecto de la capacidad de pago de sus clientes. Las diferencias entre ambos modelos de negocios también son evidentes. Casas Bahia siguió un enfoque balanceado, introduciendo algunas innovaciones de cierta complejidad en todas las demás dimensiones del radar. Se involucraron en relaciones de largo plazo con los proveedores y se asociaron con compañías como Disney –que licenció sus personajes para que Casas Bahia fabricara muebles con ellos– para organizar eventos de entretención exclusivos para los clientes de Casas Bahia. En lo que se refiere a los sistemas, la compañía desarrolló una solución propietaria para calificar la confiabilidad crediticia de los clientes y para registrar su historial de pago. En la logística, desarrollaron sus propias flotas en vez de tercerizar el servicio. Los conductores están a cargo de realizar las instalaciones en los hogares de los clientes, aprovechando esa oportunidad para reunir información sobre su estilo de vida y sus necesidades. Las tiendas son limpias y ordenadas, pero no intimidantes, lo que ayuda a que los clientes se sientan como en casa pese a estar rodeados de bienes que difícilmente podrían comprar. Finalmente, en lo que se refiere a su línea de muebles, Casas Bahia no trabaja con proveedores externos, sino con un grupo de diseñadores que elaboran los artículos según las características de los hogares de los consumidores emergentes, los que a menudo tienen cielos bajos y poco espacio. Por su parte, Magazine Luiza prefirió diferenciarse introduciendo innovaciones radicales en dos dimensiones específicas: sistemas y tienda. Sabiendo que llenar sus tiendas con productos en tantas ciudades pequeñas demandaría muchísimos recursos, Magazine Luiza encontró una solución creativa. Cincuenta de sus 350 tiendas son virtuales: grandes espacios llenos de computadoras en vez de mercancía. Este formato, probado por primera vez en 1992, después fue llevado a internet. Cuando los clientes visitan la tienda, un asistente les ayuda a entrar en el sitio web de Magazine Luiza, donde pueden navegar por las ofertas y comprar online, como si estuvieran paseándose por los pasillos de una tienda física. La tía Luiza, una vendedora virtual, aparece en los momentos adecuados para guiar a los clientes durante el proceso y para brindar información simplificada sobre la funcionalidad de los productos. Una vez comprados, éstos son entregados prontamente por los camiones de la compañía. IAE BUSINESS SCHOOL

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Lección 3 Enfóquese en el cliente, especialmente en la base de la pirámide

productos farmacéuticos accesibles a la amplia base de consumidores emergentes de México, Similares introdujo innovaciones radicales en dos dimensiones muy concretas del radar: producto y valor. La compañía ofrece fármacos genéricos, vitaminas y productos de cuidado personal de marca Simi a precios asequibles. Similares ha desarrollado una red de proveedores a quienes terceriza la producción. La empresa audita regularmente a los proveedores para evaluar la calidad de sus prácticas y de sus instalaciones. Los productos tercerizados son probados por el departamento de control de calidad Similares y por funcionarios del gobierno en materia de salud. Todas las tiendas exhiben prominentemente una garantía de calidad para que los consumidores la vean, y la compañía regularmente lanza campañas para advertir a los consumidores contra los medicamentos genéricos de mala calidad. Similares logró un crecimiento espectacular gracias a sus acuerdos de franquiciamiento. Las tiendas son ordenadas y limpias, pero con su modesta decoración expresan esa actitud de “ir a lo básico” que caracteriza a la compañía. Los dependientes están entrenados para cumplir eficazmente con los pedidos, pero rara vez tratan de ofrecer algo distinto de lo que buscan los clientes. El énfasis en la frugalidad también se ve, por ejemplo, en que las tiendas tienen sólo una caja para pagar. Con este modelo centrado exclusivamente en la funcionalidad, Similares se enfoca en lo que alguna vez fue el núcleo del negocio farmacéutico. A aquellos consumidores emergentes que, por causa de sus limitaciones presupuestarias, no pueden pagar un tratamiento con medicamentos de marca (los diabéticos son un buen ejemplo), Similares les permite acceder a una mejor calidad de vida. Por otra parte, respecto de los consumidores que migraron de las farmacias minoristas tradicionales a Similares, la compañía ha logrado la confianza que antes les tenían a los productos de marca. En el otro extremo del continuo, Guadalajara agregó una amplia gama de productos y servicios al negocio central de la empresa –el farmacéutico minorista–, dando a los consumidores emergentes una tienda provista para que compren todos los productos de salud y para que satisfagan sus necesidades

Farmacias Similares y Guadalajara Farmacias Similares y Farmacias Guadalajara están entre los minoristas mexicanos más exitosos en el sector de la salud y el cuidado personal. Similares tiene más de 3.800 tiendas, mientras que Guadalajara supera las 600. Las farmacias minoristas venden productos que son de tamaño pequeño y de valor variable. Los medicamentos que se venden sin receta y los productos de cuidado personal suelen ser baratos, pero el costo de algunos fármacos que se venden con prescripción puede llegar a ser muy alto. Dado el mix de productos de la mayoría de las farmacias, tanto los márgenes como la rotación desempeñan su papel en la determinación de los ingresos. Los productos farmacéuticos son adquiridos más por necesidad que por deseo. La compra es exclusivamente racional y tiene pocos componentes aspiracionales. Ni los productos ni sus envases suelen tener un diseño atractivo. Sin embargo, hay dos atributos que se destacan por su conexión con la preferencia por un producto o por su sustituto: la marca y la opinión del farmacéutico. Aquí las marcas también son percibidas por los consumidores como una garantía de calidad. Paralelamente, los consumidores confían en los farmacéuticos y hacen caso a sus consejos, especialmente cuando se refieren a la eficacia y a las formas de usar los medicamentos de venta sin receta. Otros atributos, como la proximidad al hogar de los consumidores y horarios extendidos de atención, pueden influir en la preferencia que un consumidor tenga de una farmacia por sobre otra. En América Latina, la mayoría de las farmacias son tiendas pequeñas y no diferenciadas que brindan un mínimo de servicios con valor agregado, como los despachos a domicilio y las inyecciones. Dadas estas características, examinemos con detención los modelos de negocios escogidos por estos minoristas, como los muestran sus radares de innovación en el gráfico “Farmacias Similares versus Farmacias Guadalajara”. Para poder ofrecer R1: Farmacias Similares versus Farmacias Guadalajara

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Las firmas mexicanas de salud y cuidado personal Farmacias Similares y Farmacias Guadalajara atienden a dos tipos distintos de consumidores emergentes. Para los que buscan productos asequibles y asistencia en la tienda, Similares ofrece medicamentos genéricos en un ambiente de compra bastante básico. Por su parte, Guadalajara ha llevado la complementariedad al extremo, al expandir su línea de producto para incluir los productos lácteos, pan, carne, frutas, verduras y otros artículos de conveniencia en una forma de “compra en una sola parada”.

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básicas en una sola parada. Además de los productos de salud y de cuidado personal, Guadalajara ofrece productos lácteos, pan, carne, fruta, verduras, y otros artículos de conveniencia en un formato bautizado como de SuperFarmacia. Cerca de 50% de los ingresos de la compañía provienen de productos no farmacéuticos. Las tiendas suelen cubrir sus costos de instalación en apenas seis meses después de funcionamiento. El foco de Guadalajara en la complementariedad ha llevado a la empresa a enfatizar las dimensiones de tienda, producto, valor, sistemas y logística en su modelo de negocios. En lo relativo a las tiendas, Guadalajara ha innovado tanto en los atributos físicos como en los intangibles. Los hornos de panificación están estratégicamente ubicados cerca de la entrada, para tentar a los clientes y para tapar el olor típico de las farmacias. El diseño de las tiendas se adaptó para que se pareciera a una tienda de conveniencia más que a una farmacia. En relación al valor, la propuesta de Guadalajara resalta atributos como “todo bajo un mismo techo”, un surtido atractivo, limpieza y seguridad, calidad, proximidad al hogar y fácil acceso. Los clientes que prefieren a este minorista se sienten muy comprometidos con él y suelen sugerir que agreguen más líneas de productos. Puesto que Guadalajara ya maneja más de 11.000 SKU, ha desarrollado su propio sistema de información y su propia red de distribución.

Cuidado con el cambio conductual Para concluir nuestro análisis, nos moveremos un paso hacia delante en el proceso de la innovación hacia la implementación. Hemos visto que la innovación en el modelo de negocios es un proceso integral que tiene beneficios potenciales y costos considerables, y a veces no predecibles. Los ejecutivos suelen estimar las implicancias financieras de un cambio en el modelo de negocios, pero acostumbran desestimar los costos asociados de adaptar las conductas de las personas al nuevo modelo una vez que ha sido implementado. Implementar una innovación significa casi siempre tener que lidiar con el cambio conductual. El grado de cambio conductual requerido cuando se introduce una innovación está directamente

relacionado con lo mucho que el cambio obliga a las personas afectadas –los stakeholders de la innovación– a desarrollar nuevas capacidades, aprender nuevos procedimientos, o cambiar algún otro comportamiento. El ser conscientes de los costos del cambio conductual debería hacer que los ejecutivos reconozcan que una innovación puede ser disruptiva no sólo para los competidores, sino también para los empleados, clientes y proveedores. Por eso, hay que saber lidiar con él. Por ejemplo, comprar en las tiendas virtuales de Magazine Luiza debió parecer intimidante para los clientes emergentes de los pueblos pequeños que no estaban familiarizados con las computadoras. El equipo de asistentes desplegados por el minorista guió a los consumidores paso a paso en el proceso, y facilitó el cambio conductual requerido. Por otra parte, cuando Farmacias Guadalajara empezó a expandir su línea de productos, era esperable un nivel importante de cambio conductual. Lo interesante fue que las sugerencias llegaron desde los propios clientes interesados en que la compañía cambiara hasta convertirse en una tienda de conveniencia con todas sus letras. Algunos de los productos más exitosos de la compañía, como el pan recién horneado, existen porque fueron solicitados. El grado de cambio conductual no fue tan significativo como se esperaba. Por Guillermo D’Andrea, Andrés Terech y Luciana Silvestri.

La innovación del modelo de negocios es tal vez la forma más compleja, y la más fecunda, de obtener una ventaja competitiva perdurable. Los marcos genéricos sólo nos permiten llegar hasta cierto punto del proceso. Esto es así porque las oportunidades más interesantes suelen estar en las dimensiones únicas de nuestro negocio. Nuestro análisis de los minoristas innovadores en América Latina muestra que tener una mirada sistémica, y a la vez poner mucha atención a las particularidades propias de un sector (tipo de empresas, diferencias geográficas y fragmentación de los consumidores), deberían ser la base del diseño exitoso de cualquier modelo de negocios.

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Working Knowledge

Nuestros profesores en el mundo académico internacional En los últimos años, el IAE se ha embarcado en un renovado impulso orientado a desarrollar un conocimiento genuino de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional. El desafío es generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas directivos de empresas que actúan en la región y a la vez, que hayan sido obtenidos de un modo riguroso, para garantizar que se trata de verdadero conocimiento. Les presentamos, a continuación, parte de lo generado en estos últimos meses, en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos. Les recordamos que todo el material aquí anunciado se encuentra disponible para consultar en la Biblioteca del IAE. Artículos en Journals • El trabajo  “Aristotle on the economy”, escrito por Ricardo Crespo, fue publicado en la revista académica Philosophia, del Centro de Estudios de Filosofía Clásica de la Universidad Nacional de Cuyo.  • El artículo “Let emerging customers be your teachers”, escrito por Guillermo D’Andrea, junto con David Marcotte (Senior Vice President Retail Insights at Kantar Retail, del WPP Group)  y Gwen Dixon Morrison (CEO for the Americas and Australia of WPP’s The Store), fue publicado en el número de diciembre de 2010 de Harvard Business Review. Esta revista se encuentra dentro del listado de los 40 mejores journals del Financial Times. • El artículo “¿Qué puede enseñarle un restaurante a una multinacional? El caso de el Bulli y la conformación de una organización creativa”, escrito por Andres Hatúm, fue publicado en la edición de noviembre de 2010 de Harvard Business Review America Latina. • El trabajo “Working Capital Management: An Exploratory Study”, escrito por Hernán Etiennot, Lorenzo Preve y Virginia Sarria Allende, fue aceptado para su publicación en el Journal of Applied Finance.

Distinciones • La Academy of Management (AOM) nombró a Roberto Vassolo como miembro del Research Committee of the Business Policy and Strategy Division por un período de dos años. El profesor Vassolo participará en la revisión de trabajos presentados para la BPS Dissertation Competition (en el primer año) y para los Best Paper Awards (en el segundo).

Premios • El libro “Tratado de Empresa”, dirigido por Ana Piaggi, en el que Ricardo Crespo participó con la escritura del capítulo “Empresa y 60

Filosofía”, fue premiado con la “Faja de Honor Academia Nacional de Ciencias de la Empresa 2009”.

Libros • El libro “Next Generation Talent Management: Talent Management to Survive Turmoil”, escrito por Andres Hatúm, fue publicado por Palgrave Macmillan.

Ponencias en Congresos Académicos Los trabajos realizados por distintos profesores del IAE, algunos en conjunto con profesores extranjeros, fueron seleccionados para participar de diferentes conferencias en distintas partes del mundo. • SMS Special Conference Latin America’s Burgeoning Strategic Role in Global Development: -“The Agenda of the Latin American Chief Executive. A contingency view” (Alejandro Carrera, A. Caldart, M. Cornejo). - “Firm entry and the diffusion of DIY” (Ariel Casarin y María Eugenia Delfino).

• IV International Conference on Strategic Management in Latin America: “The Easy Way. The diffusion of a DIY store in Argentina” (Ariel Casarin). • 2nd World Finance Conference: -“Asymmetry and the cost of capital” (Javier García Sánchez, Lorenzo Preve y Virginia Sarria Allende). -”Theory and practice of corporate finance: Evidence and distinctive features in Latin America” (Virginia Sarria Allende, Lorenzo Preve, C. Maquieira). • Conferencia anual 2011 Business Association of Latin American Studies (BALAS)Value Creation through Innovation: Latin America’s Unavoidable Challenge: “Theory and practice of corporate finance: Evidence and distinctive features in Latin America” (Virginia Sarria Allende, Lorenzo Preve, C. Maquieira).


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Retrospectivas

Ronald Coase, la empresa y la economía En esta sección recordaremos a personajes o hechos del pasado –lejano o cercano–, que puedan ayudarnos a comprender algún aspecto relevante de la vida económica o empresarial. En nuestro primer caso, recordamos los 100 años de Ronald Coase.

R

onald H. Coase nació el 29 de Dide los costos de transacción cero. Las ideas e ciembre de 1910 en un suburbio de imaginaciones son importantísimas en la inLondres, por lo que acaba de cumplir vestigación económica, al igual que en cual100 años. Coase estudió en la London School quier ciencia. Pero el objeto de estudio debe of Economics and Political Science (LSE), ser real”. donde fue también profesor hasta emigrar Precisamente, el argumento para otorgara Estados Unidos. Allí comenzó enseñando le el Premio del Banco de Suecia en Ciencias en la Universidad de Buffalo, pasó luego a Económicas, en Memoria de Alfred Nobel la de Virginia y terminó en la de Chicago, (conocido como Premio Nobel de Econoen la cual se hizo cargo de la dirección del mía), fue el siguiente: “por su descubrimienJournal of Law and Economics, órgano clave to y clarificación de los costos de transacción de la disciplina del Análisis Económico del y los derechos de propiedad, para la estrucDerecho. Se retiró de la Escuela de Derecho tura organizacional y para el funcionamiende la Universidad de Chicago en 1982, pero to de la economía”. Por Ricardo Crespo siguió activo dedicándose con gran libertad Coase no escribió mucho. Sólo dos artía diversas iniciativas académicas. Por ejemculos le bastaron para imprimir un giro imProfesor del Área plo, desde aquel entonces viene siguiendo la portante a la economía: “The Nature of the Académica Economía evolución de la economía china; a punto tal Firm”, de 1937 (publicado cuando tenía sólo rcrespo@iae.edu.ar que, con motivo de su reciente cumpleaños 27 años en Economica, la revista de LSE) y número 100, se organizaron unas jornadas “The Problem of Social Cost”, de 1960 (en en Pekín bajo la designación de “Coase and China”, y se fundó el Journal of Law and Economics). En estos se desarrollan los conla Coase China Society para la promoción de la “Coasen Econo- ceptos que le valieron ese Premio. mics” en China. Respecto a los costos de transacción, consisten en todos los ¿En qué consiste la “economía Coaseana”? En una entrevista costos implicados en la utilización de los productos o servicios que le hicieron con motivo de este aniversario, Coase afirmó que ofrece el mercado. Es decir, se trata de los costos de la bús–lógicamente– que no le gustaba que se hablara de “economía queda de los distintos precios (un problema de información), coaseana”, sino, en todo caso, de “economía correcta”. Cuando de la posterior negociación para concretar la compra o contratar le preguntaron qué diferenciaba la correcta de la mala, contestó: el servicio, de realizar los contratos y regulaciones de la compra “La economía mala o incorrecta es la que he llamado economía o contratación pagando los impuestos asociados, y los costos de pizarrón. No estudia la economía real del mundo. En cam- de la logística para que todo ensamble en tiempo y forma. La bio, focaliza sus esfuerzos en un mundo imaginario que sólo economía no consideraba todos estos costos. Por tanto, su visión existe en la mente de los economistas, por ejemplo, el mundo de la empresa era sumamente elemental: una simple función de 62


producción ante un precio dado. En cambio, al considerar todos estos costos, la empresa surge como la institución que puede evitar los costos de transacción al auto-proveerse los insumos o servicios que los generan. Además, en la medida en que los costos de transacción disminuyen, las empresas achican su actividad y se multiplican. Los costos de transacción son entonces un buen criterio para decidir si algo se hace dentro de la empresa o se contrata: cuestión bien obvia para el empresario actual, pero que no lo era tanto antes de Coase. En cuanto a su aporte respecto a los “derechos de propiedad”, se refiere a las situaciones en que la actividad de una persona o agrupación perjudica a otra. Coase comienza poniendo el ejemplo del humo de una fábrica. Su idea es que hay que considerar si los costos de resolver el problema, son menores que el beneficio. Si los costos de evitar la contaminación de un río, citando otro ejemplo que también recoge Coase, son mayores que el precio de los peces muertos… Ya se imaginan: pobres peces. La postura de Coase parece muy economicista, pero no es así si consideramos otros artículos posteriores menos conocidos. En efecto, parecería que resuelve todo el problema con argumentos económicos, sin pensar en la justicia o en la ecología. Sin embargo, en esos otros artículos, critica una postura que reduce toda la decisión al aspecto económico. Me refiero a “Economics and Contiguous Disciplines (The Journal of Legal Studies, 1978) y “The New Institutional Economics”, nombre de la corriente económica a la que sus ideas dieron origen (American Economic Review, 1998). En estos artículos se queja de dos tendencias recientes de la ciencia económica. Coase dice: “La primera [tendencia] consiste en un ensanchamiento de los límites de los intereses de los economistas en relación al objeto de estudio. La segunda es un estrechamiento del interés profesional hacia un análisis más formal, técnico, comúnmente matemático. Este análisis más formal tiende a poseer una mayor generalidad. Puede decir menos, o dejar mucho por decir, acerca del sistema económico, pero, a causa de su generalidad, resulta aplicable a todos los sistemas sociales (…) la ciencia económica se transforma en el estudio de toda conducta humana intencional y su ámbito es, por tanto, coincidente con el de todas las ciencias sociales” (1978). Es decir, los economistas empiezan a interesarse por cualquier realidad humana. Otro premio Nobel, Gary Becker, ha desarrollado la economía del crimen, de la familia, de la educación. Otros se han ocupado de la economía de lo político y de la religión. Pero este interés por otros campos, más allá de lo que se entiende comúnmente por “económico”, es sólo bajo una perspectiva concreta: la lógica económica entendida en el sentido restringido de maximización de las ventajas. Pero, en realidad, no nos pasamos el día maximizando. Tenemos otros “amores”, y Coase se da cuenta se da cuenta de ello. El economista dirá que esos otros “amores”, aún el amor de no hacer nada, son una forma de maximización. Pero esto es forzar el lenguaje. Dada esta situación, Coase se pregunta si esta doble tendencia mejora realmente a la ciencia económica y a las otras ciencias

Ronald Coase, economista británico, recibió el Premio Nobel de Economía en 1991.

sociales, o si la ciencia económica se está transformando en otro tipo de ciencia y haciendo un daño a esas otras ciencias. Coase piensa que esta doble tendencia es errónea. Sostiene que la ciencia económica debería estudiar las otras ciencias sociales para entender mejor el funcionamiento del sistema económico, en vez de tratar de imponer su lógica a aquellas ciencias. Se queja de la evolución de la economía hacia un método teórico y abstracto para analizar cualquier realidad humana, y dice que por el contrario, “los economistas tienen un tema concreto del que ocuparse: el estudio del funcionamiento del sistema económico, un sistema en el que ganamos y gastamos nuestros ingresos” (1998). Es decir, viene a decir a los economistas: “No pierdan más el tiempo con elucubraciones teóricas acerca de la educación, la familia o los delitos: no son temas nuestros. Además, el bien que les hacemos es sólo parcial, puesto que, sin bien los aspectos económicos son relevantes, no son los únicos y son los menos importantes para esas ciencias. Ocúpense en cambio de la economía real, pero a fondo, no sólo con la mirada estrecha de la lógica económica maximizadora, sino considerando todos los motivos que inciden en las decisiones y hechos económicos”. Para Coase, la economía no es una cuestión sencilla. Por eso necesita acudir a otras lógicas, diversas de la tradicionalmente llamada “económica” (la lógica de la maximización), para entender sus fenómenos. Decía en la entrevista reciente citada con anterioridad: “El modo en que funciona el sistema económico es complicado. Tiene muchos componentes. Cada componente es en sí mismo un mini-sistema. El modo en que estos mini-sistemas interactúan es muy complejo. Una regresión de datos estadísticos agregados, no nos dicen mucho acerca del modo en que funciona la economía”. En conclusión, Coase nos deja un mensaje contrario a la tendencia economicista, y es fascinante encontrarlo en un economista que representa una imagen capitalista. También resulta interesante que esté impactando en China, donde el otro economista que ha influido enormemente, ha sido nada menos que Karl Marx. IAE BUSINESS SCHOOL

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reputación corporativa ¿Qué hace que una empresa sea confiable? ¿De dónde surge la reputación de una empresa? ¿Cómo se crea aquella mística? Todas las actividades que realice son importantes para sus stakeholders y sin duda serán observadas.

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urante años hemos aplicado el faDefiniendo Dolores Alonso y moso dicho: “Hazte fama y échate Victoria Pino a dormir”, para referirnos a la re“La reputación corporativa es la represenputación de una persona. Y su aplicación se tación perceptual de los hechos pasados y las limitaba al ámbito de las relaciones personales. Pero en la última perspectivas futuras de una compañía, que describe el atractivo década, este concepto ha comenzado a traspasar los límites indi- general que tiene para sus stakeholders, comparada con sus prinviduales hasta llegar al ámbito de las empresas. Según el diccio- cipales rivales. Es una fuerza de atracción o repulsión hacia la nario de la Real Academia Española, la reputación es el prestigio empresa: así define Charles Forbrum, académico y fundador del o estima en que son tenidos alguien o algo. Ahora bien, si habla- Reputation Institute, organización global especializada en reputamos de Reputación Corporativa, ¿quién es su interlocutor? ¿En ción corporativa. Esta afirmación permite determinar tres puntos la mente de quién se forma esta reputación? Y, principalmente, centrales de la reputación corporativa:2 ¿qué implicancias tiene la reputación corporativa para los negocios, hoy? a. Su naturaleza perceptual: La reputación corporativa representa lo que la sociedad siente y piensa de una empresa, basándose en la información o desinformación que tenga de sus actiHistoria vidades; ambiente de trabajo, rentabilidad pasada y proyecciones El concepto de reputación corporativa hizo su primera apari- futuras. Es por su naturaleza perceptual que las empresas no pueción en 1983, presentado por la revista Fortune en su ranking de den ejercer control directo sobre su reputación. Sin embargo, la las empresas más admiradas1. En paralelo, comenzaron a identi- reputación corporativa es un activo gestionable. La imagen de la ficarse los distintos públicos que evalúan el accionar de una em- organización en el mercado debe cuidarse y construirse en cada presa y que unos años después darían lugar al concepto de stake- interacción con los stakeholders. Durante años, la empresa British Petroleum (BP) desarrolló holders. El estudio del tejido social de la empresa, y su creciente complejidad, se convertía en tema de discusión en el ámbito del acciones para distinguirse como empresa petrolera al cuidado del medio ambiente. Su vinculación con programas ambientales, su management. Hacia los años noventa, y como complemento de la reputa- compromiso en la reducción de emisiones de gases y sus fuertes ción, surge la noción de sustentabilidad corporativa de la mano inversiones en estudios de energía alternativa, le permitieron dede las organizaciones ambientales. Es en 1994 cuando el recono- sarrollar una imagen positiva en la sociedad. Pero, lamentablecido académico británico John Elkington, introduce el concepto mente, el derrame de petróleo ocurrido en 2010 en el Golfo de de Triple Bottom Line, para referirse al desempeño de las empresas México, echó por tierra tantos años de esfuerzo. Sin embargo, no en tres dimensiones: económica, social y ambiental. Finalmente, hay dudas de que la reputación construida por BP previa al accien 1997, el programa ambiental de las Naciones Unidas (ONU), dente amortizó el golpe y actuó como reserva de buena voluntad, junto con distintas organizaciones ambientalistas, crea el Global dándole un margen de confianza mayor frente a sus stakeholders. Reporting Initiative (GRI), con el fin de determinar un estándar mundial en los reportes de sustentabilidad de las empresas y lob. Los stakeholders: En el entorno empresarial escuchamos grar equipararlos a los informes financieros. a diario hablar de los stakeholders. ¿Pero quiénes son realmente? 64


¿Todos ellos tienen el mismo peso e influencia? Edward Freeman, filósofo americano y profesor de management en la escuela de negocios de Darden, define a los stakeholders como “aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la organización”. Además, realiza una distinción entre los diferentes tipos de stakeholders, en función a su influencia sobre la empresa: “Primarios” son aquellos con influencia directa y “Secundarios” aquellos cuya influencia es indirecta. Los “Primarios” son pieza fundamental para la existencia de la empresa, mientras que los “Secuandarios” se encuentran en el entorno de la empresa y pueden influenciar a los “Primarios”. Más allá de esta primera clasificación, es importante entender que estos grupos suelen tener expectativas e intereses distintos en la compañía, y les preocupan asuntos sociales y económicos disímiles. Pero, aun así, interactúan entre ellos y con el resto de la sociedad transmitiendo su percepción, por lo cual tienen influencia directa en la imagen pública de la compañía. El éxito en las relaciones con los stakeholders es clave para la sustentabilidad de la compañía y se traduce en una ventaja competitiva difícil de igualar. Los empleados, como dueños del talento que la empresa necesita, deben ser atraídos y motivados. A su vez, la empresa debe convencer a sus clientes de comprar sus productos entre las múltiples alternativas que el mercado les ofrece. En cuanto a los accionistas, ellos son los que proveen los recursos para financiar las iniciativas de la empresa, si ésta no los convence, la misma supervivencia puede estar en juego. Y, por último, si la comunidad donde opera la empresa no apoya sus proyectos, existe el riesgo de que los obstaculice. Por tanto, las iniciativas de una empresa son exitosas si aportan credibilidad a su estrategia y logran el consenso de sus stakeholders. En el tiempo, las experiencias que ellos tengan con la empresa, determinarán la calidad de su relación y ésta se irá cristalizando en un activo intangible: la reputación corporativa. c. Es comparable con un estándar: En la definición de Dr. Charles Forbrum, el estándar lo constituye la reputación de los RECUADRO: STAKEHOLDERS

principales competidores de una empresa. Para los stakeholders estos constituyen siempre una alternativa. Cada una de las empresas de la industria tiene su reputación y como directivos debiéramos medirla para saber cómo estamos con respecto a los demás jugadores.

Una nueva responsabilidad de la Dirección General En cualquier empresa existen numerosos equipos de trabajo, cada uno de ellos con sus grupos de interacción y responsabilidad: los equipos de marketing y ventas en contacto con los clientes; la gente de finanzas envía información a los analistas sobre el desempeño actual y esperado; en recursos humanos se decide y se interactúa con los empleados; compras gestionando la relación con proveedores; y relaciones institucionales en contacto con la prensa y la comunidad. Si cada área gestiona las relaciones de forma independiente, es probable que emerjan las inconsistencias. Por lo tanto, es necesaria una coordinación desde la alta dirección, puesto que es el lugar que tiene alcance a todas las áreas. La Dirección es ahora responsable de liderar el proceso de construcción de la reputación, de establecer la estrategia de relaciones con los diferentes stakeholders, garantizando la creación de valor, sustentabilidad y la responsabilidad directiva. Además, la Dirección debe impulsar la medición de resultados para una mejora continua. Sólo si la empresa se encuentra alineada

en torno a un mensaje claro, focalizado y consistente, hay oportunidad de desarrollar esta nueva ventaja competitiva.

Una buena reputación corporativa se sustenta en la autenticidad de la empresa. Intentar manipular la imagen externa con publicidad y relaciones públicas es inútil, porque sus stakeholders perciben o se enteran de cómo la empresa actúa. Y aquí la transparencia de la organización cobra relevancia, ya que requiere que la empresa brinde información y esté dispuesta a dialogar con sus stakeholders. Una mayor comunicación aumenta la probabilidad de que la empresa sea considerada confiable, cercana y auténtica. Encuesta conocida como MAC (Most Admired Companies). Wartick, S L (2002) Measuring Corporate Reputation: Definition and Data. Business and Society, Dec 2002; 41, 4 pp. 371-392 1 2

Grupos de Consumidores

Clientes

Comunidad

Competencia

Colaboradores

Empresa

Analistas

Empleados

Sindicatos

Medios

Gobierno

Accionistas

ONGs Comunidades

El presente artículo forma parte de la investigación realizada en el Centro de Reputación y Relaciones del IAE, bajo la supervisión de los profesores Javier Silva y Fernando Zerboni. El objetivo principal de dicho centro es conducir la investigación aplicable en la práctica a temas relacionados con la reputación y la gestión del relacionamiento. Su objetivo último es mejorar las prácticas de management, y la capacidad de desarrollo de las empresas en Latinoamérica.

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El Valor Humano en la Empresa

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Del Vaticano al mundo Cuando tenía menos de 40 años el Papa Juan Pablo II le encomendó, a Pedro Brunori –hoy, el padre Pedro-, la tarea de crear la agencia de noticias del Vaticano, mejor conocida como VIS. ¿Cómo globalizar la Santa Sede en los tiempos “pre Internet”?

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¿Qué hábitos me definen como directivo? La visión es una costumbre preciosa del Directivo. Ver es distinguir, clasificar, ordenar, clarificar, puntualizar. En una palabra, analizar y sintetizar los datos. Y la cualidad más básica que precisa el directivo es la visión clara y certera de lo que hay que hacer, y del camino para lograrlo.

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Niñez y familia en la era digital Esteban Jurado Traverso, Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Austral, nos invita a reflexionar sobre las nuevas tecnologías y los medios en el ámbito familiar. ¿Qué hacemos con el televisor? ¿Cómo reaccionamos ante nuestros hijos, que no dejan el celular de lado ni cuando están sentados en la mesa?

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

Del Vaticano al mundo Cuando tenía menos de 40 años el Papa Juan Pablo II le encomendó, a Pedro Brunori –hoy, el padre Pedro-, la tarea de crear la agencia de noticias del Vaticano, mejor conocida como VIS. ¿Cómo globalizar la Santa Sede en los tiempos “pre Internet”? la Iglesia, se acercó al Papa y le preguntó qué necesitaba. “Quiero una agencia de noticias”, le dijo Juan Pablo II. El empresario dio inicio a la constitución de un fondo solidario -que hubo que completar-, y decidió encargarse de que se organizara lo que pedía el Papa. Obviamente, en ese momento se pensaba al fax como herramienta central para esta agencia. Empezar de cero

El Padre Pedro Brunori con el Papa Juan Pablo II, en el Vaticano.

P

edro Brunori llegó al Vaticano en el año ’85, con el firme objetivo de concluir su carrera de Teología y de ordenarse como sacerdote. Los caminos de la vida no suelen ser tan estrechos y rectos como se puede llegar a pensar. Brunori, quien en ese momento era Ingeniero Industrial, había terminado pocos años antes un programa en el IAE. Trabajó como consultor en el ex Banco Río, en la Junta Nacional de Granos, en Argentina Televisión Color (ATC) y en el rectorado de la Universidad de Buenos Aires, entre otros. En Roma recibió un pedido especial de Su Santidad Juan Pablo II. ¿La propuesta? Armar la agencia de noticias del Vaticano. “Fue en el año ’88, y les dije que “no”. Quería volver a la Argentina después de haberme ordenado”, recuerda el Padre Brunori, que vive en nuestro país desde 2000. 68

-¿Qué lo hizo, entonces, quedarse 12 años más en Roma? - Cuando les respondí que “no”, me dijeron que en realidad el que quería la agencia de noticias era el Papa. Uno de los problemas de la Iglesia Católica, desde el punto de vista informativo, era que no tenía llegada a todas las nunciaturas y a las diferentes diócesis del mundo en tiempo real. ¡Las noticias llegaban a cada lugar con un atraso de entre diez días y dos semanas! A su vez, cuando había algún problema institucional, 2.400 diócesis y 4.000 obispos, más las nunciaturas, llamaban en una mañana para saber qué era lo que había sucedido. - ¿La manera de solucionar el problema era crear una agencia de noticias? - Exactamente. En ese momento recién había aparecido el fax y no existía Internet. Un empresario muy generoso, que había colaborado con varios proyectos de

El VIS (Vatican Information Service), que en ese entonces ni siquiera tenía un nombre definido, poseía un claro objetivo: mejorar la llegada de las comunicaciones de la Iglesia al mundo. -¿Cómo fue la puesta en marcha de la agencia? - Nos reunimos con Joaquín NavarroValls, portavoz del Papa y encargado de la sala de prensa, y realizamos un manual de estilo para el contenido. Hicimos muchísimos estudios. El primero consistió en evaluar en qué lengua íbamos a crear la agencia: más del 50% de los países católicos del mundo tenían como primera o segunda lengua el inglés. Por eso decidimos bautizarla Vatican Information Service. Hicimos un esquema de lenguas y definimos que cada noticia sería traducida al inglés, al francés, al español y al italiano. Los contenidos serían una síntesis de la información oficial de la Santa Sede. -¿De qué manera pensaban transmitir esos comunicados, teniendo en cuenta que no existía Internet? - Esa fue la parte más compleja, y no tenía idea de cómo lo podíamos hacer.


Averigüé quiénes eran las personas que más sabían de telecomunicaciones en ese momento. Llamé a uno de ellos –quien cobraba decenas de miles de dólares la hora de consulta- y elaboraba proyecciones a 5, 10 y 15 años en el tema. Me dijo que me regalaría dos horas de su día para hablar. Nos reunimos y en vez de dedicarme dos horas, me dedicó cuatro. Me habló de lo que sería el mundo de las telecomunicaciones en los años siguientes, de las comunicaciones vía módem, de los últimos sistemas operativos y me contó que ya existía una red básica que el VIS podría emplear para llegar a todo el mundo. Así también, me habló de estándares de comunicación. Manos a la obra

Había información. Había un manual de estilo. Había recursos humanos. Había un nombre. Sólo faltaba poner en marcha el nuevo proyecto y empezar a transmitir la información. “General Electric (GE) fue una de las empresas del mundo que había empezado a usar una red de transmisión de información para sus distintas sedes dispersas en el globo. La idea era firmar un contrato global con la General Electric Information Services: así, con sólo hacer un llamada local, cada obispo, cada diócesis y cada nunciatura podía acceder a esa red y, por lo tanto, a la información”, explica Brunori, y resalta que hasta ese momento el VIS era sólo un proyecto. -¿Cuándo empezó a funcionar realmente la agencia? - Primero me encargué de presentar todas las partes del proyecto en el Vaticano: la parte periodística, la de infraestructura y la de conexión de redes. En ese momento recién empezaba a conocerse y a implementarse el outsourcing. Entonces preferimos tercerizar ese servicio en vez de armar una estructura. Lo sorprendente fue que en 15 días me respondieron que siguiera adelante con el proyecto. Mucho tiempo después coincidí con un Cardenal –que en aquel entonces era el responsable de la apro-

“Uno de los problemas de la Iglesia Católica, desde el punto de vista informativo, era que no tenía llegada en tiempo real a todas las nunciaturas y a las diferentes diócesis del mundo”.

bación- y le pregunté: ‘¿Cómo fue que aceptaron tan rápido el proyecto?’. A lo que me respondió: ‘El proyecto estaba bien hecho, era lo que quería el Papa y además la plata venía de un fondo solidario’. Lo firmamos y empezamos. El sistema era el siguiente: nosotros teníamos una red, que nos la daba GE, adonde mandábamos toda la información. Ellos recibían los mails y los distribuían entre sus estructuras en el mundo. Desde cada una de esas ciudades, con contratos con las redes de datos públicas de por medio, la información llegaba a todos los lugares que nos interesaban vía mail y/o vía fax. Fueron dos tecnologías diferentes: el mail, que recién estaba empezando, y el fax. Tener más visibilidad

“Nos empezó a pasar que la información, debido a los diferentes husos horarios, llegaba uno o dos días antes a un país que a otro, y enseguida ya estaba la noticia en los medios. Por ejemplo, el

Cardenal de Los Ángeles recibía el fax en su casa y ya iba llamando a los periodistas y comentándoles las novedades. Esto también sirvió para que la Iglesia comenzara a tener mayor visibilidad en los medios”, recuerda el Ingeniero Industrial. “En el ‘95, cuando Internet empezaba a ser algo incipiente, pusimos al Santo Padre y su Magisterio en la web, y se nos ocurrió abrir una casilla de mail para el Papa. ¡En las primeras 24 horas nos llegaron 2.400 correos electrónicos! Coincidió con que ese día Juan Pablo II se descompuso mientras rezaba el Angelus. Entonces, le contamos al Papa la cantidad de mails que habíamos recibido y nos dijo: ‘¿Y ya los respondieron?’ Nos quedamos helados. El respondía todo lo que recibía. Por ello, lo primero que hicimos fue cerrar la casilla y, durante diez días, siete personas nos encargamos de responder los mails uno por uno”, cuenta Brunori. - ¿De que manera se transformó la agencia de comunicaciones con la creación de la página web? - Cuando empezó a hablarse un poco de este tema, el Papa preguntó: ‘¿Cómo?¿No hay Internet en el Vaticano? Tenemos que tenerla’. Entonces, decidimos trasladar la página web, que ya habíamos montado en un servidor externo, a un equipo dentro del Vaticano. En aquel momento me volvieron a pedir que me encargara de esa organización, pero les dije que no, pues prefería seguir acompañando el trabajo del VIS y estar más disponible para la ordenación. Sin embargo, elegí a las personas que se hicieron cargo de este tema y empezamos a reservar los dominios para el armado de la página (www.vatican.va). En un principio, Internet estaba fuera del Vaticano, pero después instalamos todo adentro, porque el Papa quería que se hiciera de esa manera. Hay que observar, que son pocos los organismos de la Iglesia que se encuentran en territorio vaticano. Al fin, cuando me di cuenta de que mi trabajo estaba encarrilado, decidí ordenarme (en 1998) y dedicarme exclusivamente a mi sacerdocio. IAE BUSINESS SCHOOL

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

¿Qué hábitos me definen como directivo? La visión es una costumbre preciosa del Directivo. Ver es distinguir, clasificar, ordenar, clarificar, puntualizar. En una palabra, analizar y sintetizar los datos. Y la cualidad más básica que precisa el directivo es la visión clara y certera de lo que hay que hacer, y del camino para lograrlo. Por José Luis Gómez López Egea

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tí, lector, tanto como al común hacedor de cualquier organización, tal vez pueda asaltarte una duda: ¿Soy realmente un buen directivo o solamente intento presumir de ello? ¿Estoy en este puesto por casualidad o, tal vez, porque soy un importante accionista? ¿Me contratarían en cualquier otra empresa? ¿Vale la pena desvivirse por mejorar en el conjunto de los hábitos a que me acostumbraron mis educadores? ¿Me empujaron las necesidades en favor de conseguir un mundo más agradable para la entera sociedad humana? Son preguntas a las que no hay más remedio que contestarse a uno mismo. De veras, no te puedo suplantar, pero puedo intentar ayudarte. Tiene sentido la duda, siempre que sirva para iniciar un avance. Debo saber que por encima de lo que soy, está mi determinación para crecer. Mi aliento para iniciar o consolidar un hábito que me valorice a mí y a mi trabajo. A este tema dedicaré los cuatro artículos que, bajo este título, se publicarán en 2011 en la Revista de Antiguos. Repito: Mi pretensión es ayudarte a reflexionar sobre tí mismo y entusiasmarte con nuevos horizontes, tal vez incluyendo la adquisición de hábitos enriquecedores. Aprovechando algún 70


rato de distensión para pensarlos, me recreo con la ilusión de que pueda sugerirte algún punto en el que aún no hayas madurado demasiado hasta el día de hoy. Visión: es vista y es luz

Al principio era la luz… Sí, amigo. Para hacer algo, hay que alcanzarlo primero con la mente. La vista no sería un sentido si no hubiera luz para percibir las cosas que están ahí disponibles. Se precisa una luz que las ilumine para poder verlas. Y a continuación, también para hacerlas. La luz nos permite descubrir un destino y un rumbo. Sin detectar a dónde vamos, podemos llegar a un solo punto o a ninguna parte. Sin rumbo, por muy inteligentes, capaces, rápidos y simpáticos que nos creamos, pasaremos de largo. Una vez ubicado el punto de destino, tenemos que seguir mirando por dónde ir y eventualmente corregir el rumbo, cambiar de vehículo, de políticas de avance, o el tipo de alimentación. Para así llegar al fin a buen puerto. Hay para ello disponible mucha luz, que con frecuencia eludimos. Ver es distinguir, clasificar, ordenar, clarificar, puntualizar. En una palabra, analizar y sintetizar los datos. Utilizar esas dos contracaras que presenta la inteligencia humana: la capacidad de análisis (crítica) y la potencialidad de síntesis (unión dentro de la diversidad). Pero siempre en el marco de la objetividad, que supera el límite de la subjetividad caprichosa. La cualidad más básica que precisa el directivo es la visión clara y certera de lo que hay que hacer, y del camino para lograrlo. Es claro que este proceso puede complementarse con la certera visión de otras personas. Ver con claridad: 1. Cuál es la clave que define el negocio. 2. Descubrir y saber convencer a otros acerca del camino más directo y más fácil, para concertarlo.

Conseguiremos el realismo necesario para conducir con éxito la organización si pensamos y repensamos en el sentido profundo de lo que hacemos; qué es la empresa, qué es mi empresa.

3. Definir los elementos mínimos, y precisos, para llegar a la meta con el ánimo elevado y ganas de definir el próximo punto de llegada. “Al final fui capaz de escuchar lo aparentemente más inaudible: el sonido de las flores al abrirse, el ruido de los rayos de sol caldeando la tierra, el chasquido del pasto bebiendo el rocío de la mañana. Agudeza en el oído: una disciplina imprescindible para llegar a ser un buen directivo. Propia de quien se ha acostumbrado a escuchar de cerca las aspiraciones humanas, enterarse de los sentimientos que ellos nunca expresaron, recibido las quejas que jamás se animaron a comunicar. Pueden a partir de ese momento ser capaces de inspirar confianza a su gente, de comprender cuando hay algo que está equivocado, y descubrir las verdaderas necesidades de las personas y la sociedad”, W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne,The parables of Leadership, Harvard Business Review, julio-agosto, 1992. En ese paisaje a contemplar se incluye: acertar cuál es el sitio para cada cosa, idea y persona de la organización; capacidad para la revisión y el cambio necesario; el estilo más adecuado. Conseguiremos el realismo necesario para conducir con éxito la organización si pensamos y repensamos en el sentido profundo de lo que hacemos; qué es la empresa, qué es mi empresa. Y si lo hacemos con la admiración, la humildad y el optimismo propio de un joven; en qué y cómo sirve ella a la sociedad; quiénes son los que de veras la sostienen desde adentro, provocando sinergias que aumentan su valor. Debo abrir bien los ojos y bajar el umbral mínimo de mis sensaciones, para poder ser capaz de aportar una visión esclarecedora que enriquezca mi propio trabajo, el de mi gente, y me permita a mí y a ellos, crecer como personas. No quedarme preso de la definición superficial hasta hoy admitida para mi mercado y los productos de mi empresa. IAE BUSINESS SCHOOL

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

Niñez y familia en la era digital

Esteban Jurado Traverso, consultor psicológico y en desarrollo humano, nos invita a reflexionar sobre las nuevas tecnologías y los medios en el ámbito familiar. ¿Qué hacemos con el televisor? ¿Cómo reaccionamos ante nuestros hijos, que no dejan el celular de lado ni cuando están sentados en la mesa?

Imaginémonos el siguiente cuadro en la evolución humana, con respecto a la mesa familiar. Una noche como cualquier otra; los tres, los cinco, los siete miembros de una familia se sientan a la mesa y, mirándose a los ojos, empiezan a compartir la cena, un pollo a la cacerola, contando las anécdotas del día. En este momento particular, los vínculos son cercanos. Al poco tiempo, aparece el televisor en el hogar y, como pasaría con un invitado cualquiera, la atención se dirige hacia aquello que modificó la realidad diaria. Años más tarde se incorporan a la mesa 72

la computadora, el celular y el iPod; aparatos que van captando nuestra atención y afectan los vínculos. Ahora piensen, ¿cuánta tecnología creen que puede consumir una familia en el transcurso de este momento particular?”. De esta manera, Jurado Traverso inició su charla, que se encuentra entre los Ciclos de Reflexión que ofrece el IAE a Antiguos Alumnos y a miembros de la comunidad en general. ¿Qué pasa entonces con los vínculos familiares? ¿Qué pasa cuando les medios y las nuevas tecnologías invaden, por ejemplo, nuestra mesa? Seguramente se pro-

duzca algún tipo de crisis o, en el mejor de los casos, se modifiquen gravemente los vínculos. Es bueno entender que los que invitamos a los medios y a las nuevas tecnologías a nuestras vidas somos nosotros, y que así les damos de comer. Uno puede atender al invitado y dejar que se meta en cada habitación del hogar, pero también es posible tomar el control y decidir qué hacer con él. Una nueva era

La era digital se ha instalado definitivamente entre nosotros, y como cada


revolución tecnológica suscita miedos, alienta esperanzas, crea industrias y genera nuevas palabras. Examinar críticamente las promesas que nos traen las nuevas tecnologías, sin desaprovechar su potencial, parece un modo prudente de adentrarse en la sociedad de la información. Es necesario conocer de manera crítica y aplicar de forma creativa las nuevas tecnologías. Al contrario de lo que sostienen los discursos apocalípticos, los medios pueden contribuir de modo decisivo a la cooperación internacional, a la paz, a la defensa de nuestra lengua y a extender el acceso a los bienes culturales, pero en la medida en que las condiciones de su diseño y utilización no se dejen libradas sólo a la propia inercia del proceso de innovación tecnológica. Hay que apropiarse de la tecnología con prudencia y con sobriedad, y para ello se requiere hacer con urgencia una amplia pedagogía social del uso y de la producción de nuevos medios. Una de las manifestaciones más evidentes de la cultura digital es la transformación del lenguaje cotidiano. Ya se han instalado en nuestras prácticas discursivas decenas de términos que revelan hasta qué punto se ha metido la cultura digital en nuestra vida diaria: Internet, correo electrónico, páginas web, módem, formatos de archivo, velocidad de conexión, servidor, webcam, interfaz, escáner, impresora, foros de discusión, chats, comunidades, redes sociales. El desafío al que nos enfrentamos, no consiste simplemente en adaptarse al cambio, como si de una moda se tratase, y tampoco se limita a prepararnos para utilizar con naturalidad un nuevo lenguaje. Lo que se plantea como exigencia es mucho más radical y pasa por comprender y controlar las nuevas características de los medios. De lo que se trata es de ser protagonistas, no simplemente espectadores, de la revolución tecnológica, para poder convertir en realidades las promesas de la era digital. Algunos números para entender la realidad

La penetración de la televisión en los hogares de nuestro país es del 99% y se

“Es bueno entender que los que invitamos a los medios y a las nuevas tecnologías a nuestras vidas somos nosotros, y que así les damos de comer”.

considera que hay al menos un receptor por hogar. El cable, por su parte, alcanza el 80% de los hogares. Pareciera que la internet es algo que se consume menos, ya que sólo el 38% de los hogares la tiene. Sin embargo, la cantidad de usuarios estimados es de 25 millones, con un promedio de casi 23 horas mensuales. La telefonía móvil está en manos del 78% de la población, y este porcentaje no tiene en cuenta la duplicación de líneas por usuario. Finalmente, las cámaras digitales lograron filtrarse al 23% de los hogares argentinos. Según un estudio que la Fundación Familia Kaiser realizó en 2009, en los Estados Unidos, el tiempo de exposición mediática de un chico, de entre 8 a 18 años, es de 10 horas 45 minutos por día. De esas horas que el chico se encuentra expuesto, 7 horas 38 minutos utiliza aquellos medios

(El 50% lo dedica a contenidos audiovisuales, después a la música, a la computadora, a los videojuegos, y finalmente el 4% a los libros y el 3% a las películas). Por otro lado, también tuvieron en cuenta el tiempo multitasking, es decir, la cantidad de tiempo que ese chico utilizó más de un medio a la vez, cuyo resultado es 3 horas 7 minutos. ¿A quién se considera una persona de “alto consumo”? Al que está más de 16 horas por día utilizando las nuevas tecnologías. “Moderados” son aquellos que le dedican entre 3 y 16 horas diarias. Mientras que, “bajo consumo”, es aquel que está menos de 3 horas en interacción con un medio. El 21% de la población norteamericana es considerada de “alto consumo”, el 67% “moderada” y el 17% de “bajo consumo”. ¿Qué nos dicen estos números? Está comprobado que los que se encuentran en la franja de “alto consumo” obtienen un peor rendimiento en su trabajo y en el estudio. Además, son los que se aburren con mayor facilidad, los más problemáticos y aquellos que se encuentran tristes más a menudo. En general son personas menos creativas y menos sociables, que tienen un vacío interior mayor, y a las que les cuesta más comunicarse consigo mismas. “Mi postura no es ni apocalíptica ni integrada. Apocalíptico es aquel que cree que todo es malo. Mientras que el integrado toma lo nuevo y lo consume sin análisis crítico. Lo más sano es ser entreverado. ¿Qué quiere decir esto? Cuando me tiro al río, nado, braceo, empujo contra corriente y voy de acá para allá. En cualquier caso, si no puedo seguir, salgo por la orilla y vuelvo a lanzarme. Hay que ser proactivo, no es bueno ser neutral frente a la realidad”, explica Jurado Traverso al auditorio que, en silencio, lo mira atentamente. Para concluir, se pregunta a sí mismo: “¿Qué es necesario para hacer un buen proyecto?” A lo que responde: “Planificar, tener en claro el objetivo, organizar, pensar la estrategia, tener un buen equipo, conocer los medios con los que contamos, tener un plan de acción y un control. ¿Y quién toma estás medidas dentro de una familia? Por supuesto, los padres.” IAE BUSINESS SCHOOL

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Antiguos en Red 76

Madres del Siglo XXI Con más de 200.000 socias, y en constante evolución, Materna es el primer sitio web dedicado a fomentar los vínculos entre las madres, las embarazadas y los especialistas. Su objetivo: escucharlas, acompañarlas y contenerlas.

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Desafío deportivo de Antiguos El martes 7 de diciembre de 2010 se realizó, en La Reserva Cardales, el 5° Torneo Anual de Golf de Antiguos Alumnos.

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Una noche para reconocer a los graduados Los alumnos del EMBA y el One-Year MBA recibieron, el 15 de diciembre por la noche, sus diplomas de graduación. De la ceremonia participaron sus familias, amigos y el claustro de profesores del IAE.

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Nuevos graduados Promociones 2010

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Un hombre estudioso y visionario Esta es la historia de quién fundó una de las empresas de autopartes más exitosas del país. Norberto Taranto, y su familia, trabajan día tras día con la meta de crear una empresa mejor, que ofrezca productos de calidad al mundo.

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Noticias de Antiguos En este espacio damos a conoc er las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos.

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Reuniones de los Clubes Regionales Les acercamos los últimos encuentros realizados por los Clubes de Antiguos de Paraguay, Patagonia y Estados Unidos.

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Del pasado al presente IAE BUSINESS SCHOOL

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ANTIGUOS EN RED

Madres

del Siglo

XXI

Con más de 200.000 socias, y en constante evolución, Materna es el primer sitio web dedicado a fomentar los vínculos entre las madres, las embarazadas y los especialistas. Su objetivo: escucharlas, acompañarlas y contenerlas.

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urante lo peor de la crisis de 2001, surgió entre otros interrogantes, uno que parecía de largo aliento: cómo acercarse al público y establecer vínculos. Justo en un contexto donde la sociedad atravesaba momentos difíciles y la desilusión parecía invadir todo, comenzó a gestarse un programa de nexos bajo el nombre de Materna. Dedicado especialmente a madres y embarazadas, surgió como respuesta para intentar una comunicación más directa a través de una comunidad exclusiva, que sirviera para acompañarlas, escucharlas y contenerlas. Un espacio en el que pudieran compartir

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sus opiniones y su “empresa” en común: una nueva vida. Uno de sus mentores fue Javier Rodríguez Ruiz (EMBA 2002), Gerente General de Laboratorios Andrómaco. La promesa de Materna fue siempre ayudarlas a desarrollar plenamente su potencial como madres. Incluso se lanzó un “SMS Materna”, que permite recibir en el teléfono los temas más relevantes respecto de la semana de embarazo que se está cursando. Y se buscó no sólo dar información, sino también recolectarla, para mejorar la propuesta del programa. A través del tiempo, la comunicación y la escucha generaron aquel vínculo de confian-


za buscado en su fundación, que convirtió a Materna en un espacio de pertenencia. La relación afectiva y emocional entre los integrantes de la comunidad, permitió la incorporación y la recomendación de marcas afines a su mundo. El aval de las usuarias permitió que las empresas se entusiasmaran para ayudar, mes a mes, a mantener el programa gratuito. Materna fue referente de todas las páginas orientadas a la maternidad e, inclusive, al mundo femenino. Con la llegada de las redes sociales, abrió canales en los distintos sitios de social media, para relacionarse mejor con las socias y comunicar las novedades, que se amplían y relatan en detalle en el sitio. “Hoy contamos con más de 200.000 socias, número que crece en forma permanente, ya que nuevas embarazadas se suman mensualmente a nuestra web”, explica Rodríguez Ruiz. “El sitio es gratuito, porque la idea esencial de Materna es acercar información a las mujeres y brindar soporte a la maternidad”, aclara. Considerando que la mujer moderna no sólo fue ganando espacios de participación y de decisión en la sociedad sino que lo sigue impulsando, en Materna creen que el desafío fundamental que enfrentan es el de poder armonizar las actividades desarrolladas en esos ámbitos (principalmente el laboral) con la maternidad, el cuidado de los hijos y las tareas del hogar. La mujer actual demanda tiempo, ya que siente que no le alcanza para realizar todas las tareas que debe enfrentar, y menos aún para ocuparse de ella misma. Más de la mitad de las mujeres tiene un nivel de estrés superior al que le gustaría y duerme una menor cantidad de horas de las que siente que necesita. Otro desafío importante es el de reinsertarse en su trabajo después de ser madre. La mitad de las mujeres cambia su situación laboral luego de tener su primer hijo, ya sea porque abandona su actividad, reduce su dedicación o bien porque se toma una licencia de al menos un año. “Aún existe un gran porcentaje de mujeres que considera que en la sociedad argentina persiste la desigualdad de género, que se percibe, en mayor medida, en el ámbito laboral” - continúa el directivo del Laboratorio-. Las socias tienen a su disposición “Las preguntas de Materna”, cuestionarios que permiten entender cada vez más sus necesidades; lo

Stand de Materna en ExpoKids 2010. Sentadas, María Inés Soldano (izq.) y Fabiola Ferro, de Materna (dcha.). De pie, Alicia Mollo, del Consultorio de Lactancia.

que piensan y lo que desean. “Con esos datos -concluye-, se generan periódicamente reportes e informes que nos ayudan a entender cada vez mejor a la mujer argentina. Por ejemplo, más de la mitad de las socias de Materna consultadas considera que en nuestra sociedad existe un trato desigual según el sexo. Las mujeres más jóvenes son las que ven una sociedad más igualitaria en estas cuestiones: mientras la mitad de las menores de 25 años considera que hay desigualdad, entre las mayores de 35 años se incrementan a 2 de cada 3.” Quizás estas diferencias abonen la idea de que el optimismo tiene razón de ser. Que la mujer quiere conciliar su natural inclinación a ser madre con las facilidades que las tecnologías y el replanteo cultural le pueden ofrecer. Y Materna pone su grano de arena en esta tarea.

“Hoy contamos con más de 200.000 socias, número que crece en forma permanente, ya que nuevas embarazadas se suman mensualmente a nuestra web”. (Javier Rodríguez Ruiz)

RECUADRO 1: igualdad entre sexos

61%

39%

| Igualdad entre sexos

| Desigualdad entre sexos

Base: 620 encuestadas (Usuarias de internet, socias de www.materna.com.ar) - marzo 2011

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Desafío deportivo de Antiguos

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l martes 7 de diciembre de 2010 se realizó, en La Reserva Cardales (Ruta Panamericana N° 9, Km 61), el 5° Torneo Anual de Golf de Antiguos Alumnos. La justa comenzó a las 12 del mediodía y se extendió hasta largas horas de la tarde. Participaron alrededor de 40 personas y entre los competidores había algunos profesores del IAE, como Roberto Luchi. El clima fue ameno y de gran compañerismo entre los Antiguos que, aunque fueren de diferentes camadas, ya se conocían de encuentros anteriores.

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Una noche para reconocer a los graduados

Los alumnos del EMBA y el One-Year MBA recibieron, el 15 de diciembre por la noche, sus diplomas de graduación. De la ceremonia participaron sus familias, amigos y el claustro de profesores del IAE.

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El Profesor Ariel Casarín, Director Académico del área Empresa, Sociedad y Economía del IAE, también se dirigió a los egresados y les recordó el impacto social que cada uno tiene el deber de generar a través de su desempeño laboral: “Creen empresas, ofrezcan También participó del encuentro trabajo, salgan al mundo”. Eduardo Kaplan, vicepresidente de “CeLos 46 alumnos de la 12° promoción del pas Argentinas” y Antiguo Alumno del One-Year MBA fueron los primeros en pasar IAE. La noche estaba tranquila, silencio- a recibir sus diplomas. La maestría de tiempo sa, y Kaplan fue el primero en dirigirse al completo cuenta con 397 graduados que hoy público, entre el cual se encontraban los trabajan por un mundo mejor en distintas 200 alumnos que aguardaban su diploma. regiones del planeta. A continuación, le toco A ellos les habló de estar abiertos al mun- el turno a los tres grupos de egresados del do y evocó la figura de Don Quijote de la EMBA (“Lunes”, “Viernes” y “Regional”). Mancha para decirles que, en la vida, “hay Entre los graduados, hubo representantes de que tener vocación social, pasión y estar Alemania, Bolivia, Brasil, Colombia, Chile, un poco locos”. Ecuador, El Salvador, Estados Unidos, Ital acto fue presidido por el Doctor Marcelo Villar, rector de la Universidad Austral, y el decano de la escuela, Marcelo Paladino. Además de los respectivos directores del MBA y EMBA, los profesores Fausto García y Rodolfo Quinto Rivarola. 

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lia, Paraguay, Perú, República Dominicana, Suiza, Uruguay y Venezuela. Luego de la entrega de diplomas, fue el momento de los alumnos: Gonzalo Rausei (MBA), Carlos Hourbeigt (EMBA “Lunes”), Ignacio López Gay (EMBA “Viernes”) y Candelaria Milano (EMBA “Regional”) representaron a sus promociones y agradecieron todo lo aprendido en este tiempo de formación profesional y personal.  “Aprendimos a ser mejores personas y a hacer mejor las cosas, no para llevarnos el mundo por delante, sino para cargarlo en nuestros hombros”, reflexionó Candelaria Milano. La ceremonia concluyó con los discursos del rector de la Universidad Austral, Marcelo Villar, y del decano del IAE, Marcelo Paladino. Éste último exhortó a los alumnos a soñar en grande, pero sin dejar de lado la humildad, y a comprometerse de manera real con el país, a servir a la comunidad desde sus trabajos. Para concluir la ceremonia, el coro Santa Coloma cantó el “Aleluya”, mientras el cortejo académico y los graduados se retiraban a sus tareas habituales.

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Nuevos graduados Promociones 2010

DPME I Aguilar, Juan; Amadeo Videla, Gervasio; Armando, Ignacio; Badillo, Facundo; Beronio, Hugo; Biaggio, Alejandro; Britos, Pablo; Brugues, Javier; Castro, Alvaro; Ceinos, Eduardo; Chiara, Matías; Completa, Leandro; Córdova, Moyano, Sebastián; Djain, Sebastián; Durán, Diego; Fidanza, Ignacio; Filiberti, Martín; Fiore, Santiago; Gallo, Pablo; Gleizor, Hernán; Goicoechea, Juan Fernando; Grosso, Mariano; Guevara, Sebastián; Iraola, Leandro; Iribarren, José; Korn, Jesica; Kuschnir, Diego; Laddaga, Leonardo; Laffaire, Enrique; Lanusse, Patricio; Latini, Carlos Javier; Lewinzon, Gastón; Llosa, Tomás; Lombardi; Marisa; Nuñez, Ariel; O’Farrell, Nicolás; Ortega Marengo, Sabrina; Pigoni, Fernando; Piscicelli, Claudio; Quaglia, Edgardo; Rabinovich, Sergio; Ricciardulli, Marcelo; Riva, Gastón; Rodríguez Lourido, Ernesto; Rodríguez de Gómez, Susana; Romero, Gonzalo; Rosati, Matías; Rossi, Mauricio; Rossi, Sebastián; Sabatelli, Gabriel; Sabatelli, Martín; Saggiorato, Gabriel; Schmidt, Marcelo; Strunje, Snjezana; Tasselli, Lucas; Tissone, Julio; Tomaszewski, María; Vignolo, Viviana; Zaidman, Javier; Von Alvensleben, Christian.

DPME Regional Aguer, Martín; Bancalari, Esteban; Baracat, Edgardo; Basso, Adolfo; Berisso, Tomás; Bianchi, Hugo; Bianchi, Luis; Biggeri, Jorge; Boudou, Jorge; Burcheri, Sebastián; Cerviño, Federico; Chiara, Claudio; Ciccioli, Virginia; Franco, Sergio; García Seliman, Mariano; García de Álamo, Mariela; Gaudio, Mariano; Grigera, Gonzalo; Kilgelmann, Guillermo; Lacoste, Claudia; Marques, Maximiliano; Merlo Castro, Daniel; Piras, Alejandro; Salgueiro, Silvana; Seva Casas, Sebastián; Silvi Sarich, Marcela; Strajelevich, Igal; Thielemann, Martin; Tucci, Matías; Ugarte, Marcos; Yódice, Julio. 82


DPME III Aisenberg, Daniel; Battistoni, Carlos Alberto; Camoia, Romina; Campetella, Bruno; Canievsky, Pablo; Carman, Diego A.; Centeno, Martín Osvaldo; Chacur, Carolina; Corach, Natalio Andrés; Correa, Martín Alberto; Costa, Alfredo Alberto; Cozzitorto, Gabriel; D Amorim, Pablo; Dimare, Fabián; Dumerauf, Gustavo Marcelo; Fernández, Roque Carlos; Ferreirós, Adrián P.; Fiorito, Fabián Oscar; Frassia, Ezequiel; Frino, Andrés; Gleizor, Gustavo; Greppi, Edgardo F.; Gueler, Florencia; Harutiunian, Miguel; Hermida, Carlos Fernando; Keenan, Christian Eduardo, Lercari, Sabrina; Lorschy, Luis Jorge; Lubowicz, Alejandro; Lurá, Geraldine; Maccagnan, Gabriel Leonardo; Mazer, Gustavo Mario; Morales, Victoria; Moroni, Lorena; Orazi, Pamela Debora; Oreiro Iglesias, Adriana Patricia; Ossipoff, Fabio; Parga, Luis; Perelmuter, Sandra Dalila; Pérez, Susana; Perret, Gabriela; Piazza, Pablo; Romero Barenghi, Laura Vanina; Sala, Raúl Alejandro; Schmidt, Marcela; Tagliero, Daniel Marcelo; Vélez, Julio César (H); Vincenti, Nicolás Alfredo; Wassington, Sandra Graciela.

DPME IV Aguilera, Germán Diego; Balzano, Adrián Carlos; Buitrón, Walter; Cavalieri, Gastón; Chaparro, Abraham; Córdoba, Gonzalo; Creevy, Lisandro; Degano, Nicolás; Ferreyra de la Cruz, Carina; Fischer, Enrique; Gelay, Federico Alberto; Gorostiaga, Andrés Guillermo; Iglesias Andrada, Claudia Verónica; Kaplun, Nicolás Pablo; Kjuder, Eduardo José; Maglio, Juan Carlos; Maglio, Jorge Alberto; Manzuoli, Federico; Mirón, Lorena; Moss, Sebastián; Moss, Martín Carlos; Nieto, Hernán Ramiro; Prieto, Percy Alejandro; Pszenny, Marina; Rodríguez, Facundo Javier; Walker, Iván Francisco. IAE BUSINESS SCHOOL

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EMBA Lunes Amoroso, Luciano Ariel; Anavi, María Cecilia; Aprile, Juan Pablo; Arias, María Josefina; Blacher, Matías; Bonaparte, Mariela; Bourse, Juan Pablo; Casanova, Gustavo Adolfo; Castronuovo, Adriano ; Cepeda, María del Milagro; D´Agostino, Mariano Miguel; De Tommaso, Fabio Hernán; Dearmas García, Lourdes; Devoto, Tomás; Diddi, Juan Ignacio; Fanelli Evans, Ezequiel; Faraco, Mariano; Fernández, Juan Adolfo; Flaherty, Tomás; Forno, Clara; Gabin, Gastón; Hermida, Mariana; Herrera, Julián MIguel; Hourbeigt, Carlos; Ipiña, Matías; Koryto, Leonardo Javier; Lavaque, Julio Ricardo; Lescano Cameriere, Julián Esteban; López, Elizabeth; Mangiarotti, Francisco; Medone, Alberto Eduardo; Molina, Ramiro; Nahón, Mariano Oscar; Oteiza, Jorge Ariel; Paillot, Raúl Luis; Paz, Claudio Enrique; Pereyra, Hernán Pablo; Pinkus, Gabriel; Pinto, Ana Laura; Regueira, Gustavo; Renard, Sergio Enrique; Rey López, Angel; Rico Fontán, Federico J.; Rigamonti Radioni, Néstor José; Rodríguez Junyent, Javier; Sellan, Eugenio; Tarelli, Juan; Uranga, Martín; Vidal, Agustín René; Zubieta, Nicolás Adolfo.

EMBA Regional Actis, Carlos Martín; Alvarez, Matías Andrés; Aramayo, Germán; Barraza, Gustavo Horacio; Battaglia, Lorenzo; Bedmar Espinosa, Nicolás; Carnero, Marcelo Daniel; Closs, Marilina Esther; Corcilli, Marcelo María; Córdoba, Martín Eduardo; Corna, María Cecilia; Cortes Martínez, Beatriz Adriana; Cortiñas, Carlos Matías; De Toni, Darío; Dietl, Rodolfo Claudio; Erias, Pablo Gustavo; Fagetti, Fernando; Farez, Beder Luciano; Fernández Hofer, Gustavo Andrés; Gottberg Suárez, Iván Darío; Hang Kuchen, Otto; Hollidge, Carolina María; Javurek, Gabriel Roberto; Jurado Traverso, Pastor Ignacio; López Cepero, Hernán Javier; Luna, Juan Carlos; Maldonado, Eugenia Mercedes; Maluf, Alejandro Jorge; Mansilla Lockwood, Alejandro Javier; Martínez Palomino, Nancy; Mena Cajo, Eduardo Xavier; Milano Molina, María Candelaria; Monteverde, Ignacio; Nasello, Pablo Oscar; Otaegui, Javier Francisco; Pacheco Huber, Hernán Raúl; Palavecino, Federico Martín; Piccioni, Gustavo Germán; Pinto, Ignacio; Ramírez Luna, Christian; Ricci, Carina Fabiana; Rivero, María Lucrecia; Rodríguez Avendaño, Alexis; Rodríguez Pizarro, Diego Ignacio; Rueda, Pablo Alejandro; Salas Delgado, Jorge Freddy; Sambartolomeo, Juan Pablo; Schwarz, Gabriel; Taranto, Norberto Cayetano; Torilo, Martín Alejandro; Uslenghi, Bárbara; Vainstein, Gabriel; Viegener, Jorge; Yazlle, Sergio Sebastián. 84


EMBA Viernes Astelarra, José Ignacio; Balsells, Sebastián; Bidegain, Diego Martín; Boero Grassi, Christian Alejandro; Bonnet, Fernando Roberto; Bozhori, Federico; Correa Garlot, Hernán Andrés; De Gregorio, Matías Oscar; Deane, Antonio; Dedeu, Christian Martín; Defina, Isidoro Federico; Di Molfetta, Vanesa Silvia Romina; Donati, Pablo; Dos Reis Rodriguez, Marcelo Daniel; Eiras Rébora, Luis Adolfo; Fernández Górgolas, Ezequiel; Fernández Ranvier, Juan Pablo; Garimaldi, Maximiliano; Gozzi, Gerardo Luis; Ibañez, Hernán Ignacio; Kalos, Sergio Alejandro; Lacasia, Santiago; Lagreca, Pablo Roberto; Latugaye, Matías; López Gay, Ignacio; Lorenzo, Andrés Santiago; MacGibbon, Kevin Alan; Mainero, Eduardo Roberto; Marzio, Maximiliano Andrés; Moreno, Andrade Johanna; Padín, Lucas Maximiliano; Perdomo, Laura Amelia; Pérez Brena, Francisco; Rubio Deane, Fernando; Sciarra, Marcos; Serantes, Diego; Spinazzola, Gabriel Alejandro; Suárez Garzón, Ivonne Fernanda; Sueta, Hernán Javier; Terraneo, Enrique; Unamuno, Federico Martín; Vanagas, Lucas; Vázquez Compañy, Santiago Omar; Viniegra, Juan Lucas; Vinitski, Valeria Beatriz; Woycik, Alejandro; Zumárraga, Leandro Efraín.

MBA Afione, Cecilia Inés; Aguirre, Gonzalo; Alarcón Andrade, Alberto; Alcain Benítez, Sebastián Gregorio; Ávalos Herrera, Mauricio David; Bacigalupo, Gonzalo Eduardo; Bastos Montañez, Rocío María del Carmen; Bláha, Vanessa Renee; Bombal, Paz; Bustingorri, Teófilo; Cafiero, Rafael; Carballo; Macarena; Carrera, Alejandro José; Damiani Salcedo, María Luisa; de Narváez Clavier, Federico; Domínguez Medrano, Marielos Lisseth; Escobar Fuentes, Carmen Julia; Fernández Castiñeiras, Rodrigo; Franco Blanco, Jonathan; Galán Correa, Mónica Patricia; Gandur, Javier Gustavo; Guerra Luna, María Alejandra; Kupervaser, Federico; Lizarraga Hernandez, Jesús Alberto; Lobbosco, Francisco Agustín; Martínez, Carolina Mabel; Molina, José Agustín; Montaña, Oscar Alejandro Agustín; Moran Silva, Edgar Mauricio; Otero, Fernando Fabián; Pérez Collado, Carlos Gustavo; Pfister, Marcos; Rausei, Gonzalo; Rossi, Leandro Alberto; Rougés, Juan Ramón; Sackman, Joshua; Schweizer, Felix Kurt; Serrano, Ignacio; Taravella, Luis Ambrosio; Tellería Nóblega, Rodrigo; Vassallo, Carlos María; Vernaza Ocampo, Rommel Iván; Villamil, Mateo; Werlich, Jeferson Luis; Wheeler Hernández, Wayne Richard. IAE BUSINESS SCHOOL

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PAD Paraguay Alegre Sasian, Pedro Efraín; Benítez, Julio Gabriel Anselmo; Brunotte Lange, Jorge Miguel; Campuzano Bogado, Hebert Julián; Cazenave Cardus, Juan Bautista; Cordero Codas, Mauricio Javier; Dávalos Fujii, Estela Magdalena; Farías Toñanez, Luis Alberto; Fleitas Portaluppi, Marcelo Ariel; González Ramos, Braulio Antonio; López Salinas, Raúl Higinio; Moscatelli, Pablo Adrián; Ocampo Rivarola, Rubén; Peña Palacios, Manuel; Regier Janzen, Hans Theodor; Ríos Tomboly, Rolando Gabriel; Rojas Irigoyen, Germán Hugo; Rubiani Yanho, Oscar Antonio; Vuyk Samaniego, Edgar.

PAD Regional Aroca Álvarez, Fernando Gabriel; Barreto, Juan Francisco; Bertolaccini, Mario Luis; Bertolaccini, Adriana; Cavanagh, Ricardo Ignacio; Cianciarullo, Pablo Miguel; Consoli, Jorge Andrés; Depalo, Carlos Fabián; Di Girolamo, José Luis; Felici, Daniel; Forero Aranguren, Ricardo; Fraccione, Patricia; Fraga, Pablo Héctor; Gutiérrez Herrera, Alejandro Félix; Nuñez, Esteban Paulo; Roig Moreno, José María; Schmale, Claudio Alejandro; Schneider, Mario Martín; Testa, Miguel Ángel. 86


PAD Amicone, Alejandro Fabián; Barreyro, Marcelo Pedro; Bossotto, Alejandro Pedro; Brest, Juan Tomás; Campana, Adalberto Omar; Caratti, Fernando; Catignol, Pierre Jean Louis; Costa, Luis Darío; Gimeno, Leonardo Ricardo; Groppi, Fernando; Imbrosciano, Orlando R.; Lorenzo, Andrés Claudio; Mansilla, Guillermo Ezequiel; Martínez Peñoñori, Ricardo Martín; Nicola, Henry Ramón; Pernuzzi, Gustavo Fabián; Piantino, Mario Pablo; Prendoné Pita, Sergio; Prieto, Miriam Elisabet; Rabsiun, Esteban S.; Real; Eugenio Julio; Reveco Sotomayor, David; Sabater, Eduardo Augusto; Salvai, Carlos Federico; Silva, Juan Pablo; Testa, Carlos César; Tiano, Fernando Pablo; Tillard, Daniel; Uranga, Carlos; Vázquez, Ubaldo Gabriel; Vigilante, Néstor Gabriel.

PDD Neuquén Andres, Esteban Javier; Argibay Molina, Juan Agustín; Barroso, Marcelo Javier; Bonacchi, Adolfo Luis; Bonatto, Alfredo C.; Cabral, Gustavo; Chaina, Selem Elías; Cortez, Fernando Rubén; Crovetto, Marcelo Alberto; Ficca, Edgardo Alfredo; Gulino, Fabricio Audelino; Kahale, Jorge Eduardo; Kocina, Sergio; Lazcano, Luis Marcelo; Lohrmann, Mariela Rosana; López, Sebastián; Metlicich, Pablo Alejandro; Pascal, Juan Alberto; Pozzi, Pablo Andrés; Quirno Costa, Gregorio Guillermo; Riego, Sebastián Edgardo; Riquelme, Marcelo Heriberto; Rosato, Sandra Daniela; Sánchez, Gustavo Alberto; Schlapffer, Gabriel Ricardo; Schroeder, Alejandro; Thalasselis, Demetrio Caldis; Thefs, Jorge; Urriza, María Mercedes. IAE BUSINESS SCHOOL

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PDD Regional Arenas Aguado, Mario; Bertolin, Juan Esteban; Brizuela, Lucas; Bugiolacchi, Adrian; Carreras Dann, Mariana; Casal, Constanza Mariana; Castaño Salazar, Juan Esteban; Del Matte, Luis Horacio; Drazul, César Anibal; Exner, Sergio; Flores, María Belén; García, Gastón Alejandro; García Polignano, Gabriel; González Pedroso, Juan Ignacio; Greco, Miguel Ángel; Guijarro, Silvana; Iusef, Diego Sebastián; López, Pedro Eduardo; López, Luis Alfredo; López Moras, Fabián; Mon, Juan Pablo; Nadra, Horacio; Novillo Corvalán, Eduardo; Olmedo, Bernardo Martín; Oreggioni, Marcelo Alfredo; Ortiz Bento, Humberto; Otero, Viviana Analía; Pelegrina, Andrés Hugo; Pérez, Héctor Daniel; Pietropaolo, Mauro Luis; Pinto, Rubén; Pizarro, Walter Alejandro; Rodriguez Ferreira, Vinicius; Roitman, Simón; San Juan, David; Sclippa, Marcelo Luis; Solis, Rolando José; Souto, Daniel Alberto; Viollaz, Aldo Gustavo; Viscarra, Eduardo Saul.

PDD I Alderete, Daniel; Alvarez, Juan Cruz; Alvarez de la Fuente, María Gabriela; Angelillo, Juan; Autilio, Juan Martín; Balla, Lorena; Benedit, Agustín; Blanco, Roberto; Blasetti, Horacio; Bogo, Mateo; Bonoli Escobar, Pablo; Cassagne, Martín; Curretti, Silvana; Dagna, Pablo; De la Fuente, Mercedes; Duarte, Rosana; Edbrooke, Roberto; Fantini, Gustavo; Fernández, Miguel; Fernández Speroni, Julio; Fernández de Cieza, Carlos; Ferrari, Eleonora; Fiszman, Verónica; Flores Mayorca, Guillermo; Gagliano, Diego; Gerlero, María Daniela; Ghianni, Alejandro; Ghiglione, Marcelo; Giambruni, Eduardo; Gómez Alzaga, Tomás; Herz, Ricardo; Kraft, Diego; Lange, Erik; Legares Gili, Cristina; Lerena, Pablo; Leyba, Gabriel; Lynch, Martín; Magi, Augusto; Margaría, Silvio; Marino, Luciano; Martínez, Fernando; Mazzochi, Daniel; Merlo, Gustavo; Meyer, Daniel; Pascale, Mariano; Pasqualini, Claudio; Passamonti, María Silvia; Perazzo, Ronaldo; Pereira, Lucas; Piraino, Adrian; Pérez, Gonzalo; Racca, Graciela; Ramos, Federico; Raña Gómez, Cecilia; Riva, Raúl; Rodeiro, Diego; Rosberg, Martín; Rusconi, Marcelo; Sinni, Daniel; Sánchez, Viviana; Tallone, Federico; Tobar, Juan; Trasancos, Agustin; Vivanco, Valeria; Wentzel, Marcos; Zangarini, Daniel. 88


PDD II Adler, Tomás Esteban; Aftalión, Iván; Anastasio, María José; Armagni, Pablo Ariel; Aromando, Sonia; Arriola, Fernando Luis; Buceta, Ezequiel Matías; Chindemi, Pablo Ernesto; De Lorenzo, Matías Jorge; Donato, Eduardo; Dupont, Máximo; Fernández, Horacio Héctor; Francescangeli, Carlos Alberto; García, Graciela Mónica; Huberman, Mauricio; Ibarrondo, María Cecilia; Inserra, Fabian Alberto; Lavia, Silvia Celina; Licastro, Alejandro Ricardo; Maddonni, Pablo Alejandro; Magnin, Javier; Marciano, Daniel Alberto; Palabesino, Cecilia Laura; Parodi, Andrés Mauricio; Pereyra, Gabriel Eduardo; Ranua, Guillermo Dante; Regalini, Cristian Pablo; Rodríguez, Diego Alonso; Rubinstein, Enrique Guillermo; Sagasti, Gustavo; Sánchez, Miguel Angel; Santini, Santiago; Scala, Pascual Ricardo; Simón, Gonzalo; Soland, Alfredo; Suárez, Federico; Tajes, María Eugenia; Tavernelli, Ezequiel; Tempesta, Claudia Patricia; Varela, Jorge Horacio; Vinci, Daniel Roberto; Zubieta, Gonzalo.

PDD III Aguirre, Diego Sebastián; Baigorrotegui, Patricio; Barreras, Jorge Alfredo; Bisutti, Diego Ariel; Bó, Martín Leonardo; Brazionis, Diego Nelson; Calderón, Gabriel; Campi, Emiliano Eduardo C.; Colla, Carlos Alejandro; Colonnese, Andrea Silvia María; Crespí Argemí, Cristina; Cudicio, María Elena de los Angeles; Cutrera, Guillermo Enrique; de Matos, María Carolina; De Seta, Daniel; Devesa, Daniel Héctor; Dub, Alejandro Mariano; Echenique, Fernando; Etcheverry, Esteban; Farías, Marcelo Alejandro; Fendrik, María Victoria; Figoli, Daniel Alberto; Flachsland, Martin A.; Garaffa, Marcelo; García, Diego; Grimoldi, Fabio E.; Hernández, Diego; Janeiro, Gustavo Ariel; Kenny Gabrielli, Guillermo; Klein, Hernán Ezequiel; Lete, Patricio; Lizer, Carlos Alberto; López, Hernán Diego; Lozano, Marcelo Adrián; Ludman, Débora María de la Merced; Marcantoni, Carina Marian; Marinelli, Pablo Andrés; Martínez Alvarez, Sebastián; Megna, Carlos Javier; Mendiberri, Nicolás Edmundo; Oliver Fritz, Juan Nicolás; Olivero, María Dolores; Otaegui, Eugenio Damian; Pallanza, Julián; Peri, Carolina; Pignato, Fabio J.; Pra, Federico; Puentes, Gustavo Adolfo; Robiano, Marcelo; Rodríguez, Fernando Daniel; Rodríguez, Pablo Sebastián; Rodríguez Cuesta, Pablo Guillermo; Sarabia, Sergio Omar; Solís, Diego Rodrigo; Somoza, Agustín Horacio; Speranza, César Enrique; Tatasciore, Claudio Juan; Vigo, Silvia Rosalía; Welyczko, Boris; Yofre, Julián Vicente; Zaffaroni, Juan Antonio. IAE BUSINESS SCHOOL

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PDE Salta Alé, Pablo; Araujo, Eduardo; Arias, Pedro; Azcárate Peril, María Lourdes; Baldi, Martín; Batalla, Roberto; Bonzi, María Lucila; Cantarero, Adriana; Caro, Alberto; Chiban, Diego; Cornejo Cabanillas, Ramiro; Cornejo D’Andrea, Héctor; Crivelli, Silvana; Cuggia, Rodrigo; D´urso, Diego; Fortuny, Daniel; Fortuny, Fernando; Gir, Alberto; Goico, Diego; Gómez Naar, Alvaro; Isasmendi, Armando; Issa, Carlos Alberto; Juncosa Ducos, Santiago; Lamas, Diego; Lavallén, Juan Manuel; Lorenzo, Daniel; Marinelli, Diego; Martínez, César; Martínez, Gonzalo; Molina, Sergio; Olmedo, Gustavo; Ortiz, Pablo; Romero, Juan Esteban; Royon, Flavia; Saenz, Ariel; Salinas, Luis; Salvatierra, Juan Cruz; Tapie, Gonzalo; Torregrosa Muñoz, Jaime; Uriburu Cornejo, Pedro; Villanueva, Carlos.

PDEC 2010 Alvo, Sebastián; Anaya, Eduardo; Baldomá, Pablo; Baldovino, Ricardo; Berman, Guillermo; Casas, Cecilia; Castro Sirerol, Héctor; Chiavetto, Alejandro; Cordone, Alfredo; Dapoto, Néstor; Escobar, Claudia; Etchanchú, Gustavo; García Frugoni, Martín; Gegenschatz, Juan Matías; Godo, Walter; González, Juan Carlos; Hammerschmidt, Octavio; Hayafuji, Martín; Macchiarola, Luis; Mitton, Fabio; Naumovitch, Leonardo; Pecora, Elisa; Raspagliesi, José Francisco; Romano, Germán; Romano, Gustavo; Rosati, Hugo; Russo, Luciano; Saglia, Flavio; Sanchis Graffigna, Juan Martín; Schopflocher, Martín; Serra, Juan Pablo; Soprano, Paulo; Sánchez Granel, Fernando María; Tondello, Valeria; Ybañez, Raúl; Del Villar, Graciela. 90


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Un hombre

estudioso y visionario

Esta es la historia de quién fundó una de las empresas de autopartes más exitosas del país. Norberto Taranto, y su familia, trabajan día tras día con la meta de crear una empresa mejor, que ofrezca productos de calidad al mundo.

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iete de cada diez empresas argentinas deberían considerar a Norberto Taranto como un gurú, y eso que con 62 años hace sólo seis que terminó su carrera de grado. Fundó Taranto SA, especializada en juntas de motor, en 1980, y logró afrontar con la frente en alto las sucesivas crisis argentinas. Hasta que un día de 1999 llegó al IAE, invitado por una compañía de renombre a la que abastecía: “Tenía vergüenza de caminar entre licenciados y doctores, pero lo que aprendí me dio vuelta la cabeza”. Una década después volvería para realizar su EMBA y ahora revela qué fue lo que lo inspiró. 92

La compañía de Taranto es, en sí misma, un doble caso de éxito, tanto para la industria local como para el segmento de empresas familiares. El ejecutivo cuenta que un “protocolo familiar” y “la elección de una clara dirección”, fueron claves para restarle a la empresa incertidumbre y sumarle profesionalismo en el management. Las decisiones no tardaron en darle satisfacciones: en 2000, Taranto ganó el Premio Nacional a la Calidad. En 2005, se convirtió en la primera empresa argentina en sumar dos premios nacionales. En 2008, obtuvo el Premio Konex de Platino en la categoría “Empresarios PYME”, y todo comenzó en los pasillos del IAE.


— ¿Cómo fue su primera experiencia en el IAE? — Mi primer contacto con el IAE fue a través del llamado Programa de Desarrollo Directivo Siderar, del que participábamos empresarios y referentes de toda la cadena de producción de la empresa. Realmente fue una muy buena experiencia, porque mientras analizábamos estrategias nos dimos cuenta de que por propia experiencia sabíamos un montón de cosas y de que podíamos aprender, pero también aportar. Fueron 4 meses de un día intensivo por semana, que cambiaron muchas cosas en mí y en la forma de tomar decisiones. — ¿Qué aprendió, concretamente, que lo motivó a mejorar? El método del caso me impactó mucho. Es otra forma de ver y de pensar. De repente, comencé a preocuparme por dos cosas en particular: la problemática de la empresa familiar y el tema de la calidad. En 1997, Siderar había ganado el Premio Nacional a la Calidad y, en una materia que se llamaba justamente “Calidad”, ellos expusieron su caso. Nosotros habíamos quedado ese año muy cerca de ganarlo, pero a partir de su experiencia empezamos a pensar más en el tema, en cómo podíamos preocuparnos por la calidad dentro de la empresa. Con esa decisión, la de mejorar el producto, comenzamos a tomar decisiones en Taranto, que luego se tradujeron en premios y en un mejor posicionamiento de la empresa, no sólo en Argentina sino en el resto de América Latina. Estamos lejos de los alemanes, pero mucho más cerca que antes. Repetirá Taranto, en ésta como en otras entrevistas, que el “convencimiento” de que uno quiere hacer algo de calidad es el primer paso para lograrlo, algo que no todas las firmas argentinas buscan con igual ímpetu. “La calidad es como la lluvia, porque tiene una sola dirección: de arriba hacia abajo, la calidad nunca sube”. El “orden” y la organización son los primeros pasos del proceso. Luego, información e investigación, que siempre surgen en un contexto que lo permite. — ¿Cómo cambió Taranto, como empresa familiar, tras el programa? Decidimos hacer un curso de empresa familiar con mis hijos en 1999, y entre el año 2000 y 2001, escribimos entre todos un protocolo. ¿El resultado? Comenzamos a estudiar. También yo, no podía excluirme.

El protocolo familiar decía expresamente que para ser director de la empresa debía contarse con título universitario para 2005 y con un posgrado desde 2010. Taranto tenía más de 5 décadas de vida, cuando comenzó a estudiar en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) la licenciatura en Comercialización. “Era un buen momento para estudiar, corría el año 2002 y por la crisis económica tenía mucho más tiempo libre”. Se recibió a fines de 2005 y para cumplir con el segundo mandato del protocolo volvió al IAE en 2009, para hacer el Executive MBA, que terminó en diciembre pasado. Sus dos hijos también cumplieron con el protocolo. Diego, de 39 años, “aprobó 14 materias en un año y logró recibirse”, cuenta con orgullo. Hoy está al frente de la división de Investigación y Desarrollo de Taranto, un departamento no común entre las firmas argentinas. Cinthia, de 33 años, también es graduada universitaria y coordina el departamento de Recursos Humanos. No es una tarea fácil: el Grupo Taranto cuenta a la fecha con 1.450 empleados, en su mayoría ubicado en la sede central de la firma, en el partido de Avellaneda, y en San Juan, donde está radicada su principal unidad productiva, con más de 450 colaboradores. Cumplidos los dos objetivos del protocolo familiar, el ejecutivo no se cansa de estudiar: “Todavía me falta el dominio del inglés, tema para este año y el que viene”.

“Tenía vergüenza de caminar entre licenciados y doctores, pero lo que aprendí me dio vuelta la cabeza”.

Capitán de tormentas

Tema obligado cuando se trata de analizar el comportamiento de una PYME argentina de más de 30 años, Norberto Taranto responde sobre cómo logró superar las sucesivas crisis locales, desde la hiperinflación de fines de los ochenta y el desgaste industrial de los noventa, hasta las más recientes de 2001/2002, y el colapso financiero de 2008. “Durante una crisis, el tema de la actitud que uno tome ante cualquier tipo de cambios de escenarios es clave, uno no se puede quedar esperando qué va a pasar”, afirma, y explica: “Cuando hay crisis tenemos, primero que nada, que adecuarnos a lo que hay, y luego tenemos que ir mudándonos, cambiando a medida que cambian los escenarios. Eso es adaptarse y sobrevivir”. — Todos tienen un lema ¿Cuál es el suyo? Dirección, velocidad, precisión. Más que un lema son nuestras prioridades y un orden para IAE BUSINESS SCHOOL

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y de evitar decisiones mal tomadas, por las malas decisiones políticas. Ver afuera

Norberto Taranto, acompañado por profesores del IAE.

“Dirección, velocidad, precisión. Más que un lema son nuestras prioridades y un orden para hacer las cosas”.

hacer las cosas. Primero es la dirección, porque si yo no apunto bien, por más fuerte y rápido que vaya, no voy a terminar en donde yo quería estar. Sin dirección no hay rumbo ni previsión. Una vez que tengo la dirección, tengo que tratar de actuar con rapidez, velocidad y convicción. Y por último, tenemos que tratar de ser lo más precisos posibles. — Su industria, la de autopartes, volvió a crecer tras la crisis de 2008 ¿Cuáles son las perspectivas y cómo las encara Taranto, ahora, con un management más profesional? — Cómo en cualquier crisis, hay cambios de escenarios, y no sólo de la Argentina sino del mundo. En Argentina salimos beneficiados esta vez, aunque hay que ir acomodando las distintas variables de la economía. Pero para nosotros, la mejor perspectiva es sumar tecnología, porque no se puede bailar con la más fea. Del EMBA surge algo necesario en el mundo de hoy, como es el non-market, la necesidad de tener buenas prácticas de lobby

Por las calles de Avellaneda se ve todavía a los hinchas de Independiente con las camisetas que llevan la publicidad de Taranto en el pecho. La del campeón del Apertura 2002 y de la Copa Libertadores 2004, con el nombre del debutante Sergio “Kun” Agüero, son las más cotizadas. Norberto Taranto, quien fundó en Avellaneda la firma homónima en 1980, recuerda con simpatía su rol de auspiciante: “Como era de esperar, soy hincha de Independiente, no fanático a muerte, pero en casa todos hinchamos por el rojo”.

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El ejecutivo da otro consejo para quienes busquen mejorar sus productos: ver lo que sucede afuera y tratar de vincularse con empresas que tengan un nivel más alto de exigencia. “Mi primer viaje a Europa fue en el año 1990, fui a ver cómo trabajaban las juntas de motor los alemanes y me dio vergüenza cuando los comparé con lo que hacíamos nosotros”. Fue el inicio de varios acuerdos de cooperación con institutos y empresas de Alemania, Francia y Portugal, algunos de los cuales siguen vigentes. Con Francia trabajaron el tratamiento del caucho, la materia prima que se utiliza para la fabricación de las juntas, un componente esencial en los autos y motos para sellar el motor, evitar fugas y aumentar el rendimiento. Según Taranto, ver afuera le permitió “primero elevar la calidad” para “luego poder exportar más y mejor trabajo”. A la división de sellado que fabrica las reconocidas juntas de motor, se le sumó la fabricación de retenes para motor en la provincia de San Juan. “La calidad es muy buena en relación a la región y hoy exportamos 50% de nuestra producción a la industria automotriz de Brasil”, asegura el ejecutivo. La clave fue ser “más eficientes” para “facturar más con la misma fuerza de trabajo”. Al boom de producción y ventas de autos en Brasil, se le sumó el propio de Argentina, y ahora la empresa busca aumentar sus ventas a México. Pero para Taranto es importante también “dar el ejemplo” y enseñar que “la calidad y no la queja”, puede ser un camino para posicionar a las empresas en el extranjero. “Tenemos mucho cuidado con las cosas que hacemos, porque consideramos que hoy somos un referente en el mercado de los autopartistas, entonces dar señales claras y predicar con el ejemplo es fundamental, cada uno de nosotros debe hacerlo”, revela Norberto Taranto. Es por eso que la gestión de calidad es una cuestión pública para Taranto, que se encarga de difundir entre sus pares todos los programas de mejora que encaran, como la filosofía de Total Quality Management (TQM), el Sistema Integral de Mejora (SIM), el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el sistema japonés de las 5S para promover la “seguridad, el orden y la limpieza”. “Hay que erradicar el viejo concepto tanguero del ‘no se puede’ e instaurar la cultura del querer hacer las cosas bien”, concluye.


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Los Antiguos son noticia Este espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

PAD PAD 2008 Fabrizio Tapia regresó a las oficinas centrales de Turner Broadcasting Systems International, en Atlanta, Georgia, para desempeñarse como Senior Vice President de Network Operations de Estados Unidos. Miguel Caló cambió de trabajo, paso a la empresa Checkpoint Systems como Director General para Latinoamérica.

MBA MBA 2003 Pablo Sonzini Astudillo alcanzó la Gerencia Comercial en Brenntag Argentina. Además, el 26 de marzo, en Salta, se casó con Macarena Alurralde. Maria Paz Neira, luego de una exitosa carrera corporativa, “Pachu” decidió hacer un cambio y desde hace más de un año se fue con su esposo e hijos a vivir a Bariloche.

PDD PDD I 1997 A comienzos de 2010, Pablo M. Barassi, egresado de la camada, y ex Director de Recursos Humanos de Latinoamérica de Philips, Zurich, Bodegas Chandon y Banco Santander Rio, entre otras, juntó un virtuoso equipo de colegas y lanzó su propia consultora; experta en recursos humanos, cambio organizacional y desarrollo directivo. Su nombre es Integrar Recursos Humanos. PDD I 2010 El 26 de octubre de 2010 nació Lautaro, el primer hijo de Mariela y Horacio Blasetti.

Promovieron a Daniel Alderete al cargo de Director de Operaciones Industriales. Mercedes de la Fuente, luego de dejar Cadbury, comenzó a trabajar en Tetra Pak como Directora de Recursos Humanos para el Cono Sur. Agustín Benedit cambió de trabajo. Antes se desempeñaba como Gerente de Marketing de Nordelta SA y ahora es Director Comercial de Consultatio SA. Tomás Gómez Alzaga, quien se desempeñaba en San Antonio Internacional SRL como Gerente de Relaciones Laborales Región Sur, pasó a YPF SA como Coordinador General Relaciones Laborales. También fue nominado para el premio Latin American Counsel Awards 2011. La promoción despidió el año 2010 con un suculento asado en las instalaciones del Club Banco Provincia, ubicado en el barrio de Vicente Lopez. La asistencia fue casi perfecta y se vivió un grato momento de camaradería. PDD II 1999 Sandra Luna es la nueva Financial & HR Director de Solfocus Europe. Actualmente reside en Madrid, España. Christian Fiorito comenzó su propio emprendimiento, Fiorito Factoring SA. Ennio Fattiboni sigue viviendo en Madrid, trabaja como empleado local, y por ahora no vislumbra la posibilidad de regreso.Tiene funciones ejecutivas en el área de IT. PDD II 2001 Ricardo Digregorio, poco tiempo después de su graduación, fue transferido a Houston por algo más de cinco años, con la empresa Chevron. Luego,  se trasladó a Angola y el Congo, para trabajar en distintos proyectos. Finalmente, se desempeñó en distintos trabajos en el Reino de Bahréin, Kuwait, Arabia Saudita, Qatar, Dubai, Abu Dhabi, Omán e Irak. Hace cinco meses que reside en Venezuela. PDD II 2002 Fabián Telesca regresó de México, luego de 7 años, y se hizo cargo de la Dirección Comercial de PPG Indutries para Argentina y Chile.

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Fernando Bertran asumió la gerencia del Mercado Horizontal de (Business Process Outsourcing) en INDRA. Leonardo Gutierrez fue nombrado Director Corporativo Global de los negocios de Tecnología y Residencial de Prosegur. Beatriz Arias escribe desde Nueva York, donde trabaja en el planeamiento y manejo de talentos para empresas emergentes. Alejandro Mirsky se hizo cargo de la Gerencia de Operaciones Internacionales en Dridco. El 24 de noviembre, anticipando el fin de año, se convocó a la promoción a la cena aniversario. Compartimos una foto de ese encuentro, en Dolce y Café.

PDD II 2004 Mario Taboada se incorporó a Criteria Investors en noviembre de 2010, como Financial Advisory. PDD II 2005 Victor Abadie asumió la Dirección Comercial de la empresa Audivic, que desarrolla las marcas Daewo y Audinac. Además, y de forma simultánea, ocupa la misma posición en Goldmund para la marca Peabody. Juan Carlos Oxoby es, desde el 1 de marzo de 2010, el Country Manager de Exterran. Victor Galleguillo, a través de su emprendimiento Maternelle, cerró un acuerdo de representación exclusiva para Argentina con la marca Bloom; empresa que fabrica sillas, cochecitos y cunas. Gabriel Calgaro se trasladó, como Director de Ventas de Cisco, a Santiago de Chile. Roberto Gómez Coll volvió a su Corrientes natal e instaló la empresa SES 24, que se dedica a la seguridad electrónica. Marcelo Mariscotti se incorporó como Socio, y Chief Financial Officer (CFO), a Santa María Investments.

tinúa con la práctica independiente de la abogacía como asesor legal de empresas, brindando asesoramiento general, contractual y corporativo. PDD III 2006 Carlos Baieli fue promovido, en la la firma Ternium México, a Jefe de Área de Fríos y Acabados Planta Guerrero y Universidad. Por ello, tuvo que radicarse en México. PDD III 2009 Rodolfo Ación, desde el 1 de enero de 2011, es Gerente de Ventas para la Ciudad de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires y la Ciudad de La Plata de FV SA. Mike Montigel dejó, a fines de septiembre de 2010, de trabajar para Kuehne + Nagel Argentina y se fue a Suiza. Allí, en las afueras de Basilea, se había casado en mayo por civil. El matrimonio por iglesia será en algún momento de 2011 en Cartagena, Colombia, de donde es oriunda su mujer. Además, el 10 de enero de 2011 empezará a desempeñarse como Gerente General de una comercializadora de cuero en Suiza (algo completamente nuevo para él, después de 19 años trabajando en logística. Sin embargo, era el tipo de desafío que estaba buscando). Juliana de León se desempeña como Directora de Marketing y Comunicaciones de Softland Argentina, desde el 1 de enero 2011. En 2010, Sun Microsystem se incorporó a la estructura organizacional de Oracle. Desde entonces, Sebastián Riganti, que se desempeñaba como Controller de la Región Andes, Caribe y América Central de Sun Microsystem, es Finance Director Hardware Business for Latinamerica de Oracle. Leonardo Dopacio, por su parte, pasó de ser FP&A de la Región Andes, Caribe y América Central de Sun Microsystem a Finance Senior Manager Hardware Business for Latinamerica. Promovieron a Jorge Sucar en Basf, empresa radicada en Brasil, y ahora es Director para Sudamérica del Negocio de Home & Personal Care. Una vez más, Ignacio Chillado abrió las puertas de su casa para celebrar el fin de 2010 con un reencuentro del grupo.

PDD II 2006 Pablo Dhers Martin dejó su trabajo en TGS como Gerente de Legales, para dedicarse al negocio inmobiliario, incorporándose como Director de Nuevos Negocios a Rene Martin Propiedades, en San Isidro y Nordelta. Al mismo tiempo, abrió su propio estudio jurídico, Dhers Martin Abogados, donde conIAE BUSINESS SCHOOL

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PDD III 2010 Cesa Speranza, debido a su promoción, fue trasladado a Buenos Aires, donde se encuentra desde el 10 de enero. Actualmente es Country Manager o VP, para Argentina y Bolivia, y se reporta al Presidente de Drilling and Completion, del grupo americano Allis Chalmers.

EMBA

de una fiesta por los 10 años de egresados en 2012. ¡Y ya la están organizando! EMBA XV 2005 El 8 de enero de 2011, Claudia Sosa se casó con Diego, y se fueron a vivir a Chipre, donde trabaja el flamante esposo. ¡Les deseamos a ambos muchas felicidades y un promisorio futuro juntos!

EMBA Lunes 2001

EMBA XV 2006

Álvaro De Bonis fue asignado como Director de Sales Development and Operations para América Latina, que incluye el Caribe, para la multinacional Diversey inc. Vale aclarar que Diversey está formada por S.C. Johnson & Son, Unilever y Clayton Dubilier & Rice. En noviembre de 2010 nació la tercera hija mujer, Josefina, de Sebastián Vicchi. Además, asumió funciones como Gerente de Gestión en la Gerencia de Promoción & Ventas de Laboratorios Andrómaco, donde se desempeña desde 2003.

Bettina Masulli se desempeña como Responsable de Recursos Humanos, para Paraguay y Bolivia, en la firma Ericsson. Nicolás Muszkat, Gerente Comercial para Latinoamérica de Shimano, asumió también como responsable de un nuevo centro de servicios para la empresa en Buenos Aires, destinado a atender a todos los países de habla hispana en Latinoamérica. El 17 de noviembre de 2010, Diego Martinez y su mujer María Silvia, recibieron a su primer hijo, Agustín Martinez García, que pesó 3,340 Kg.

EMBA Viernes 2001 Luego de muchos años de duro entrenamiento, Carlos S. Rando recibió el cinturón negro en Karate. Según Carlos: “No es un mero deporte ni una actividad violenta, sino un camino de vida que te lleva a superarte día a día.” EMBA Viernes 2002 Guillermo Leyes se incorporó como Gerente Comercial para Gran Buenos Aires en Logística La Serenisima (DanoneMastellone). En 2010 llegó Nicolás al hogar de Sebastián Inchauspe, y ahora son seis. ¡Felicitaciones!

Juan Pablo Brina es el nuevo Director Comercial (Ventas y Marketing) para el Cono Sur de la compañía de telecomunicaciones más antigua del mundo: BT, antes British Telecom. BT tiene en Buenos Aires la cabecera del Cono Sur (incluye Argentina, Chile, Perú, Uruguay, Paraguay y Bolivia), y una infraestructura propia (que adquirió de Comsat) de red de fibra, satélite y de Data Center, desde donde ofrece conectividad, servicios de IP y soluciones de outsourcing e integración. EMBA XV 2009

El 27 de diciembre se realizó una cena del EMBA 2002 V, con una muy buena concurrencia. Inclusive participaron algunos expatriados y otros que se habían “extraviado” con el correr de los años. Todos pasaron una noche agradable y lograron ponerse al día con la vida personal y profesional de los compañeros. El entusiasmo fue tal, que surgió la idea 98

¡Felicitaciones a los tres! Mariano Baca Storni fue papá de una hermosa niña llamada Bianca. Agustin Bordieu dio la bienvenida a su familia a su nuevo hijo, Máximo. Por su parte, Mauricio Lopez Aranzasti, presentó al mundo a Felipe.


Mariel Waisbord se desempeña, actualmente, como Jefa de Comunicaciones de Telefónica Empresas, Dirección de Marketing de la empresa Telefónica. Recientemente fue trasladado a Buenos Aires, Patricio Clark, como Gerente de Ventas Primary Care de la empresa Astra Zeneca. Alfredo Freyre es ahora Gerente General de Central de Restaurantes, no sólo de Argentina, sino también de Colombia. Nicolás Pearson fue trasladado a Santiago de Chile, como Jefe de Proyectos Regionales del Area de Sistemas de Cencosud Chile. El 15 de octubre, se realizó la cena de festejo del primer aniversario de egresados de la promoción, en el Resto del Highland Park, en del Viso. Allí se degustó un espectacular pernil, y se entregaron varios DVD con una base de datos de los miembros del EMBA XV y la recopilación de fotos de todo el programa. Además, la asistencia fue muy buena y se sortearon al final los clásicos regalos de fin de año. EMBA Lunes 2009 El 24 de agosto, Alejandro Cianferoni fue papá. El nombre de su hija es Luciana Ailén. El 30 de junio de 2010, nació el hijo de Juan Quihillaborda, Facundo. Pesó 3,900kg y, tanto la mamá como el bebé, están muy bien. En julio de 2010 nació Juan, hijo de Manuela y Marcos Manzini. El sábado 5 de febrero, Pía Maggi fue mamá. ¿El nombre del pequeño? Francisco Román.

Gonzalo Gouk se incorporó como General Manager en una compañía de insumos médicos. La empresa de origen japonés se llama Nitro. Hernán Paretto invita a los Twitteros del EMBA Lunes a que se contacten con él. Enrique Ohaco cambio de compañía, antes trabajaba en AGD, ahora está en PepsiCo. Alejandro García fue papá de un varón. ¡Felicitaciones! Augusto Posleman salió en los medios, El Cronista e iProfesional. Hernan Sole participa de la cátedra de Marketing Estra-

tégico del Máster de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) y es profesor en un curso para gerentes de IDEA. Además, en la revista PyMES de Clarín de septiembre le hicieron un extenso reportaje. Gonzalo Rodríguez está viviendo en Uruguay. Surgió una buena oportunidad laboral y aplicó para la posición de Chief Financial Officer (CFO) en DHL. Romina Chiaravalle salió en el suplemento económico del diario Clarín (iEco) de la primera semana de octubre. Juan Granillo lanzó su nave al agua: Guía El Camalote es un sitio web con todo lo que hay que saber para disfrutar del Delta de Tigre (hoteles, cabañas, restaurantes, recreos y campings). Allí, los visitantes pueden consultar, dejar comentarios y contactarse con otras personas que hayan visitado la zona. Santiago Passeron sigue trabajando para cambiar la forma de hacer política: El partido en el cual esta trabajando, ConVocación por San Isidro sigue creciendo y profesionalizando su estructura. Hay todo tipo de propuestas para quien se quiera sumar. Tomas Fourcade se radicó en México, donde es responsable de la formación y dirección de dos empresas: Avalora México, empresa de capitales españoles y argentinos, que brinda servicios de liquidación de siniestros al mercado de seguro y reaseguro (www.avalorasp.com); y LEA México, consultora de capitales argentinos, especialista en Análisis de Riesgos y Evaluación de Activos (www.lea.com.mx). José Maria Bagnardi fue nombrado Country Manager de Bolivia en PepsiCo. EMBA XV 2010

Darío de Toni se casó con Julia Castro el 17 de diciembre de 2010. Carina Ricci se casó con Mario Pannone el 22 de enero de 2011. Gustavo Barraza fue ascendido a Secretario de Economía y Finanzas del Municipio de San Martín de los Andes. Barbara Uslenghi obtuvo una promoción en el Banco Hipotecario. Ahora es líder de producto, tarjetas de credito y cobranding. IAE BUSINESS SCHOOL

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Pablo Nasello fue ascendido a Head of Cluster Austral Andina (Spanish South America) Financial Statements & Competence en Siemens. Alejandro Mansilla y Carolina Monteiro recibieron a su primer hijo. Franco nació el 11 de febrero.

El viernes 4 de marzo, un grupo del EMBA XV visitó las fábricas y la finca de San Juan del Grupo Taranto. Fueron invitados por su compañero, y fundador de la empresa, Norberto Taranto. Quien, además de recibirlos, los llevó a recorrer las instalaciones. EMBA Viernes 2010

IT Manager Regional en Vesuvio (Lacoste, Cacharel, Armani, Paula Cahen D`Anvers y Penguin). La responsabilidad que asumió el 20 de diciembre, incluye los siguientes países: Argentina, Chile, Uruguay y Brasil. Federico Bozhori dejó Unilever. Actualmente se desempeña como Gerente de Planeamiento y Control Financiero para Argentina en El Tejar. Por ello, se radicó en la ciudad de Saladillo. Sergio Kalos cambió Zara -luego de 13 años- por Cheeky, tomando responsabilidades como Gerente de Logística y Protección de Activos. Hernán Sueta dejó sus funciones en Carrier, y se sumó a Bally Technologies como Latin America Supply Chain Manager. Pablo Donati se radicará en Río de Janeiro para desempeñarse como Human Resources Leader de GE Oil & Gas para América Latina. Eduardo Mainero dejó su posición en Nextel Argentina para fundar el Estudio Mainero & Wicht, dedicado a la consultoría contable, impositiva y de gestión de negocios. El foco estará puesto en empresas agropecuarias. Además, se siguen realizando los clásicos almuerzos de los miércoles en Puerto Madero. Por otro lado, cada vez que alguien viaja a Chile, es recibido excelentemente bien por Ignacio Monteverde. ¡Una foto vale más que mil palabras!

Varios casamientos: ¡Muchas felicidades para todos! Gerard Gozzi se casó el 11 de diciembre de 2010 con Laura Tilve. Diego Bidegain se casó el 12 de febrero de 2011 con Vanesa Arreseigor. Marcelo Dos Reis se casó el 26 de febrero de 2011 con Marina Gilabert. Johanna Moreno Andrade se casó el 11 de marzo de 2011 con Javier Dean. Algunos nacimientos: ¡Felicitaciones! El 9 de diciembre de 2010 nació Fausto Fernández Ranvier, hijo de Natalia y Juan Pablo Fernández Ranvier. El 8 de enero de 2011 nació Clara Deane, hija de Isabel y Junior Deane. Cambios laborales: ¡Éxitos para todos en este nuevo desafío profesional! Isidoro Defina Sorkin y Santiago Vázquez Compañy, pusieron en marcha su propia empresa: The Whitebox S.R.L., especializada en desarrollo de software para nuevas tecnologías, como smartphones y tabletas. Luego de profundas y largas charlas, y tras haber encontrado muchas coincidencias y complementariedad entre sus perfiles profesionales, decidieron apostar a su instinto emprendedor y ponerse al frente de su propia compañía. Gerardo Gozzi fue nombrado Regional Services Manager para Latinoamérica en Hewlett-Packard (HP). Marcos Sciarra dejó Abeledo Perrot, para desempeñarse como 100

DPME DPME 1986 En el mes de septiembre de 2010, se lanzó al mercado el primer número de Reconciliando Mundos, una revista de salida bimestral. El Proyecto contó con el asesoramiento de Cecilia Benac y la Dirección General de María Cecilia Velez Benac.


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DPME 1998

DPME II 2005

Mauricio Safdie, Roberto Pumar, Sebastián Novacovsky, Jorge Pechersky, Martin Levi, Diego Levi, Pedro Guiraldes, Edgardo Gaviño, Ana Estenssoro, Ruth Giordani.

En diciembre de 2010 la promoción se reunió, asado de por medio, para recordar los momentos vividos y festejar los logros profesionales de cada uno.

DPME III 2009 DPME I 2009 Pedro y Marcela Ospital, directores de Ricardo Ospital S.A. (empresa dedicada a la comercialización de pisos, revestimientos, sanitarios y griferías, entre otros), darán su primer paso fuera de zona Sur y abrirán, en mayo, un local en Av. del Libertador al 7700. Consideran éste el primer gran desafío dentro de sus planes de expansión. ¡Felicitamos a Carolina Pernarcic por su casamiento! Natalia Imbrosciano se casó con Matías Pollio. ¡Les deseamos una buena vida juntos!

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Martín Porras, fundador y Chief Executive Officer (CEO) de Crosshipping Argentina, comunica orgulloso el crecimiento del operador logístico. En 2011 no sólo inauguran nuevas oficinas en Buenos Aires, sino que planean abrir una oficina comercial en Miami. Fe de erratas - PDD I 2002 Sebastián Ceraín se desempeña como Director de Recursos Humanos de NCR Argentina. Sus funciones alcanzan la región de el Caribe, Latinoamérica y Canadá.


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Reuniones de los Clubes Regionales Les acercamos los últimos encuentros realizados por los Clubes de Antiguos de Paraguay, Patagonia y Estados Unidos.

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l 25 de noviembre se reunió el grupo de Antiguos Alumnos de Paraguay en las oficinas del IAE en Asunción, cedidas generosamente por la Cámara Vial Paraguaya (CAVIALPA). Participaron del encuentro treinta Antiguos Alumnos, quienes trabajaron sobre el caso llevado por el Profesor Gabriel Noussan sobre Finanzas Personales, con la colaboración del Antiguo Alumno Pablo Picolo, quien sumó su experiencia como Consultor Financiero Senior 104

La tarde comenzó con la exposición del Director Académico de Antiguos Alumnos Profesor Guillermo Fraile, que habló de la necesidad de continuar tanto con la formación humana y personal como la profesional. Por su parte, Dolores Baliero, responsable de los Clubes y quien organizó la jornada, destacó el nivel de camaradería que se fue gestando entre el grupo, donde la mayoría de los presentes pertenecían a los Programas de Alta Dirección (PAD 2009 y 2010). Ese mismo día, paralelamente a lo que sucedía en Paraguay, se reunían los Antiguos Alumnos del Club Patagonia en una simpática cena de quincho en la ciudad de Neuquén, donde discutieron los lineamientos del Club para 2011. Por otra parte el 2 de diciembre se reunieron los Antiguos del Club Regional de Estados Unidos en Nueva York. La jornada la inauguró el Presidente del Club Marcelo Fernández Oromendia (EMBA 1994). Luego de presentarse, intercambiaron ideas e impresiones con el Decano del IAE, Profesor Marcelo Paladino. A continuación, el Profesor Matthias Kleinhempel dio una conferencia sobre “Buenas Prácticas en los Negocios y Compliance en América Latina”. Además, presentó los resultados de la encuesta que realizó el IAE sobre las prácticas de transparencia en las 300 empresas más grandes de la Argentina. Para concluir, trabajaron, analizaron y discutieron algunos casos breves. “Mucho compromiso y ganas de interactuar entre los Antiguos Alumnos, y con el IAE, para apoyar al Club de Antiguos y a la Institución. Y, como si fuera poco, ¡con una vista espectacular del Central Park!”, dijo Kleinhempel.


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27 de noviembre de 1982

La primera graduación del EMBA (ex Programa Master Profesional)

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El discurso que dio el día de la cerel Programa Master Profesional monia lo tengo bien atesorado, porque fue todo un acontecimiento es una maravilla de ideas y de afectos, para el IAE. Una historia que de acertada posición moral. Fue para nos da cuenta de la superación de una nosotros el espaldarazo que necesitaba primera etapa, la de la dependencia acala Institución para seguir ganando terredémica total del IESE. Hoy es algo que no frente a la opinión pública. A nuesestá vivo, y que sigue siendo la médula tra primera camada de Masters, sus pade nuestro esquema pedagógico. Luelabras le sonaron a música celestial. ¡No go de los 2 primeros años de vida insPor José Luis podían creer lo que estaban oyendo! titucional (el Programa lo lanzamos en Gómez López-Egea Comenzaba de la siguiente manera: marzo de 1981), nos obligó a reflexio“Permítanme dar la bienvenida a estos nar con visión de largo plazo. alumnos al universo de los Directivos A fines de 1982 se acercaba la ce(líderes) responsables. Os unimos hoy a todos aquelebración de la primera graduación del Programa que, llos que salieron antes que vosotros de escuelas como el para entonces, estaba dado en su mayoría por profesores IESE, el IPADE y Harvard”. locales. Y continuaba así: “Me decidí a hablar brevemente -y Una tarde de julio, ya terminada la guerra de las Maldespacio- acerca de los directivos responsables y sus atrivinas, estábamos en mi despacho conversando con Pedro butos personales, sobre aquellos que -en mi experienciaNueno (profesor visitante del IESE) acerca de a qué person elementos permanentes y comunes, invariantes, ensonaje invitar para la ceremonia de graduación progratre cultura y cultura, entre país y país. Recordad cuáles mada para fines de noviembre. Repasando nombres, a son las prioridades: Familia, y luego el trabajo. Religión Pedro se le ocurrió pensar nada menos que en Lawrence (Dios), y luego el trabajo. No se os enseñó aquí a hacer (Larry) Fouraker, a quien conoció en Harvard cuando bien las cosas malas. Sí se os enseñó a realizar bien las hacía su doctorado, y que fue Dean de esa Escuela en la cosas buenas. No permitan que el éxito (o su afán) les década del ‘70. Ni corto ni perezoso, tomó el teléfono, lleve a la arrogancia: la arrogancia clava sus raíces en y de inmediato dio milagrosamente y en directo con él, la ignorancia, y la ignorancia eventualmente induce al en Boston. Le disparó la invitación y ante nuestra gran fracaso.” sorpresa, antes de consultar su agenda, aseguró que ven“La gente más sabia que he conocido -dentro y fuera dría y que además no nos costaría nada. Rápidamente, del ambiente académico- posee la cualidad, la virtud de esgrimió los dos argumentos que le motivaban a acudir la humildad, surgida de la convicción de que sus realizaa la cita: ciones y su entendimiento es necesariamente tangencial, y no fácilmente transferible, a las ilimitadas situaciones 1. Siempre he pensado que en Buenos Aires podría en que se desenvuelve la condición humana”. nacer una buena escuela de negocios que ofreciera un Para concluir de forma magnífica: “Argentina necesiexcelente Master. ta Directivos. Por favor, recordad que tenéis camaradas en España, México y los Estados Unidos, que os miran 2. Tenemos, los norteamericanos, una deuda moral con admiración, respeto y afecto. Perdón por no hablar con Argentina, porque nuestro comportamiento no escon inteligencia latina, ni con lengua latina. Espero, sin tuvo a la altura de los acontecimientos durante la guerra embargo, haber hablado con un corazón latino”. de Malvinas. 106



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